Gerente, mando intermedio, jefe...pero, lder?

Carisma, capacidad comunicativa o aceptacin por parte de la sociedad pueden ser

carencias de un gerente que lo alejan de la figura que define al lder (en adelante
hablaremos de gerentes, pudiendo extenderse lo aludido en este sentido a otro tipo de
mandos y jefes de equipo). Es comn confundir ambos trminos por la fusin que en
numerosas ocasiones se da en una misma persona. Un gerente puede engendrar
liderazgo sin necesidad de acudir a imposibles malabares para ello, pues lder se
puede nacer, pero tambin se puede hacer.

Ya se encarn esta mezcla fantstica en muchos individuos que triunfaron en sus
respectivos campos y se sigue encarnando en otros tantos que lo siguen haciendo.
xitos empresariales por todos conocidos como los de Microsoft, Apple o ms
cercanamente- Inditex, no habran tenido lugar de no existir lderes tales como Bill
Gates, Steve Jobs o Amancio Ortega, encargados de convertir una idea maravillosa
en un excelente negocio, emulando a la perfeccin el mix del que hablamos. Eso s,
cada cual con su estilo y un equilibrio diferente para los distintos aspectos del lder y
del gerente.

No debe centrarse el gerente en planificar, organizar, dirigir y controlar sin prestar
atencin a ciertas cualidades de un buen lder que apoyen dichos cometidos. No
basta con la simple transmisin a los empleados de lo que de ellos se espera para
emular al lder, hay que comunicarlo de forma correcta, hay que conseguir convencer
a la vez que conmover. No es suficiente dirigir; a un lder se le exige orientar y
colaborar para la consecucin de lo que se plantea. El lder tiene que actuar, es
necesario saltar al ruedo evitando acomodarse tras la barrera viendo como otros lidian
la faena. Los problemas catados propiamente son ms fciles de resolver.
Obviamente, un gerente no puede ejercer de matador y picador a la vez. La
delegacin se presenta como la herramienta que utilizada de manera ptima, puede
resolver este asunto.

Un lder debe poseer la capacidad de conseguir los objetivos de un modo adecuado.
Una correcta perspectiva de futuro que ayude a actuar en cada momento segn la
alternativa ms oportuna proporcionar la seguridad y confianza con a raz del
liderazgo se ponen de manifiesto. Adems de la capacidad de generar dicha
confianza y seguridad, la de fomentar la responsabilidad, creatividad e iniciativa
requerida en cada momento, proporcionan al gerente una mayor cercana al lder
empresarial. ste debe saber potenciar las actitudes que cada momento requiere de
cada empleado o equipo. Escuchar activamente a todos y cada uno de los ellos
constituye otro de los pilares bsicos que estrechan los lmites entre gerencia y
liderazgo.

Como vemos, un lder requiere de muchas capacidades para optimizar su
desempeo. Llevando stas a cabo de forma correcta y siempre, en funcin del
entorno interno y externo, rentabilidad, productividad, calidad y clima del equipo deben
acusar un incremento notable. El lder debe impulsar la empresa hacia una direccin,
para lo cual debe contar con la inestimable ayuda de su equipo, que a su vez debe
sentirse motivado. La proactividad de cada uno de los miembros de un equipo dirigido
por un lder nace de la capacidad de motivacin, la empata, seguridad y confianza
que transmita ste, pues extraa es la situacin en que en un clima aptico uno se
anima a emprender actividades y luchar por objetivos motu proprio. Emana del lder
el incisivo impulso de cada uno de los componentes de un equipo, departamento o
empresa. Esa proactividad es la que proporciona la rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo a cuyo incremento aludamos en las primeras lneas de este
prrafo.

Vamos a ahondar en la diferencia que aunque puede resultar confusa, separan al
simple gerente o mando del lder de un equipo o grupo. Distinguimos dos barreras que
distancian a estas figuras: una cultural y otra actitudinal, ambas salvables, aunque de
mayor asequibilidad la superacin de la cultural a travs de un adecuado
entrenamiento, aplicando una serie de mtodos y contando con el tiempo que se
estime necesario. La traba actitudinal requiere de la voluntad del aspirante para su
vencimiento, de la capacidad de ste para el autoanlisis, la autocrtica y el cambio de
actitudes hacia el compromiso y la armona en la convivencia que conduzcan a una
mayor satisfaccin en el plano personal y en el referido a las relaciones.

Del anterior prrafo podemos concluir que un lder puede hacerse, como ya
anunciamos anteriormente. Pero tambin existen los denominados lderes naturales,
es decir, aquellos que no necesitan cambios en su comportamiento o actitud para
ejercer el papel de lder con que se le asocia. En todo grupo social existe una persona
a quien hacemos ms caso, cuyos consejos nos resultan ms fiables o en posesin
de una verdad superior a la del resto. Normalmente, ese lder es de origen natural, no
ha provocado cambios en su comportamiento para ejercer ese liderazgo que de forma
cuasi involuntaria ha asumido.

Por ltimo, vamos a relacionar gerencia y liderazgo, pues a ambos trminos hemos
aludido por separado habiendo clarificado sus diferencias, pero es muy aconsejable
que vayan de la mano en todo momento. La gerencia se alcanza por motivos varios:
experiencia, conocimientos, ascensos, inteligencia, visin general del negocio, etc.
Pero el liderazgo puede conseguirse nicamente encarnando los patrones por los que
se rige este cometido. Un gerente, mando intermedio o jefe de equipo puede, y debe,
ejercer de lder en su mbito de direccin. En este sentido, el resto de contendientes
bajo su cargo se sentirn ms seguros y confiados para ejercer proactivamente
labores que conduzcan a mejores y mayores resultados empresariales.

Y para terminar, un consejo para quienes desempeen cargos de mando: tomen las
riendas del lder e, involucrndose como uno ms en el quehacer diario de su
equipo, conseguir la optimizacin en el funcionamiento de ste y la maximizacin de
resultados.

Por: Eduardo Mart. FORJA CONSULTORES.