UNIVERZITET U BEOGRADU

EKONOMSKI FAKULTET




Igor Lazarevi



UDRUIVANJE PREDUZEA
KAO FORMA UNAPREENJA
MEUNARODNE KONKURENTNOSTI



MAGISTARSKA TEZA















Beograd, 2014. godine




UNIVERZITET U BEOGRADU
EKONOMSKI FAKULTET




Igor Lazarevi



UDRUIVANJE PREDUZEA
KAO FORMA UNAPREENJA
MEUNARODNE KONKURENTNOSTI


MAGISTARSKA TEZA



Kandidat: Mentor:

Igor Lazarevi Prof. dr Branko Rakita

lanovi komisije:
Prof. dr Dragan uriin
Prof. dr Stevo Janoevi






Beograd, 2014. godine

























Mom ocu i mom sinu










KLJUNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA


Tip dokumentacije TD Monografska
Tip zapisa TZ Tekstualni tampani materijal
Vrsta rada VR Magistarska teza
Autor AU Igor Lazarevi
Mentor MN Prof. dr Branko Rakita
lanovi komisije KO Prof. dr Dragan uriin
Prof. dr Stevo Janoevi
Datum odbrane DO
Naslov rada NR UDRUIVANJE PREDUZEA KAO FORMA UNAPREENJA
MEUNARODNE KONKURENTNOSTI
Jezik publikacije JP Srpski
Zemlja publikovanja ZP Republika Srbija
Mesto publikovanja MP Beograd
Godina publikovanja GP 2014.
Izdava IZ Autorski reprint
Mesto i adresa izdavaa MA evelijska 55, Beograd
Nauna oblast NO Ekonomija
Nauna disciplina ND Poslovno upravljanje
Predmetna odrednica
(kljune rei)
PO
Udruivanje, saradnja, kooperacija, kolaboracija, koopeticija,
konkurencija, konkurentnost, meunarodno poslovanje,
meunarodna konkurentnost, konkurentska prednost
Izvod iz rezimea IZ
Klasino shvatanje konkurentnosti, po kojem se konkurentnost gradi
prevashodno na bazi sopstvenih sopstvenih resursnih kapaciteta, sve
vie ustupa mesto shvatanju po kojem se konkurentnost gradi i na bazi
udruivanja resursnih kapaciteta sa drugim poslovnim subjektima. Cilj
ovog rada je da prikae na koji nain poslovni subjekti ostvaruju
saradnju u izmenjenim uslovima poslovanja, kao i da ukae na osnovne
strategijske implikacije koje saradnja i udruivanje imaju na izgradnju
meunarodne konkurentske prednosti.









Podaci o autoru

Igor Lazarevi je roen 1977. godine u Beogradu, gde je zavrio osnovnu i srednju
Pravno-birotehniku kolu. Diplomirao je 2002. godine na Ekonomskom fakultetu u
Beogradu na smeru Marketing, a 2006. godine na Vojnoj akademiji u Beogradu na
smeru Logistika podrka. Po zanimanju je menadment konsultant sa viegodinjim
iskustvom u oblastima poslovnog i finansijskog savetovanja, organizacionog razvoja,
upravljanja projektima, upravljanja procesima i rizicima, marketinga i prodaje,
zdravstvenog menadmenta, lokalnog i regionalnog razvoja i razvoja civilnog
drutva. Vlasnik je agencije za menadment konsalting Aventin Partners,
specijalizovane za pruanje savetodavnih usluga u oblasti poslovnog upravljanja i
finansija. U dosadanjem radu, obavljao je poslove savetnika direktora u Agenciji za
lekove i medicinska sredstva Srbije, menadera poslovnih procesa i rizika u
kompaniji Mobilkom Austria, suvlasnika i direktora preduzea za poslovna
istraivanja Globmark Business Research, poslovnog savetnika u konsultantskoj kui
Altis Consulting, regionalnog menadera prodaje zaduenog za trita Evrope i Azije u farmaceutskoj
kompaniji Hemofarm Stada, brend menadera u maloprodajnom lancu Delhaize Serbia i Account menadera
u novinskoj kompaniji Novosti. Uestvovao je u realizaciji veeg broja projekata u oblastima poslovnog i
finansijskog savetovanja, kupovina i prodaja preduzea, upravljanja pretpristupnim fondovima Evropske
Unije, regionalnog razvoja, razvoja civilnog drutva, edukacije i poslovnih istraivanja. Pored toga, Igor
Lazarevi je obavio i niz strunih usavravanja u oblastima menadmenta, finansija, marketinga, prodaje,
farmacije, zdravstva, razvoja civilnog drutva i drugim strunim oblastima. lan je Udruenja za
unapreivanje klinikih ispitivanja i nekoliko nevladinih organizacija iz civilnog sektora. Autor je veeg broja
strunih tekstova i lanaka, ukljuujui i tekstove u okviru kolumne menadment u farmaciji u asopisu
Informator, specijalizovanog za farmaceutski i zdravstveni menadment. Oenjen je i otac jednog deteta.





Znaci zahvalnosti

Beskrajno hvala mojoj porodici, ocu, majci i bratu, kao i mojoj supruzi, na pruenoj ljubavi, podrci, pomoi
i podstreku da uvek idem dalje. Bez vas nikada ne bih postao to to jesam. Vaa podrka je bila i bie osnovni
preduslov mog linog i profesionalnog razvoja. Veliko hvala mom ujaku Miladinu i porodici moje supruge na
razumevanju i konkretnoj podrci u realizaciji ovog rada. Veliko hvala profesoru dr Branku Rakiti na
prenetom znanju i nesebinoj podrci u mom profesionalnom i akademskom razvoju, kao i profesorima dr
Draganu uriinu i dr Stevi Janoeviu na prenetom znanju i dobroj volji da uestvuju u razmatranju ovog
rada. Od srca hvala mojim prijateljima Sanji i Nikoli na snanoj motivaciji i podrci tokom svih ovih godina,
kao i veri koju imaju u mene. Posebno hvala Sneani i Centru za postdiplomske studije na dobronamernom
i profesionalnom odnosu. Hvala svima drugima na pomoi u mom linom i profesionalnom razvoju.

Na kraju, najvie hvala mom ocu i mom sinu na presudnoj motivaciji da ovaj rad privedem kraju.
Zbog toga, ovaj rad njima posebno posveujem.





Rezime

U uslovima globalizacije i veoma dinaminih promena u okruenju, saradnja izmeu poslovnih subjekata
sve manje je stvar izbora, a sve vie imperativ savremenog poslovanja. Saradnja postaje imperativ zbog
sve veih pritisaka trinih snaga od kojih su najizraeniji pritisci konkurencije i potroaa. Naime, procesi
globalizacije s jedne strane utiu na to da konkurencija u meunarodnim okvirima postaje sve izraenija
i agresivnija, dok s druge strane utiu na to da potroai postaju sve vie probirljivi i zahtevniji. Kao
rezultat toga, konkurentnost dobija novu dimenziju i doivljava svoju transformaciju. Klasino shvatanje
konkurentnosti, po kojem se konkurentnost gradi prevashodno na bazi sopstvenih sopstvenih resursnih
kapaciteta, sve vie ustupa mesto shvatanju po kojem se konkurentnost gradi i na bazi udruivanja
resursnih kapaciteta sa drugim poslovnim subjektima. Drugim reima, stvaranje superiorne ekonomske
vrednosti u sve veoj meri prevazilazi resursne kapacitete pojedinanih poslovnih subjekata, to poslovne
subjekte prirodno navodi na procese saradnje kako bi opstali i evoluirali na tritu. Cilj ovog rada je da
prikae na koji nain poslovni subjekti ostvaruju saradnju u izmenjenim uslovima poslovanja, kao i da
ukae na osnovne strategijske implikacije koje saradnja i udruivanje imaju na izgradnju meunarodne
konkurentske prednosti.

Kljune rei: udruivanje, saradnja, kooperacija, kolaboracija, koopeticija, konkurencija, konkurentnost,
internacionalizacija, globalizacija, meunarodno poslovanje, meunarodna konkurentnost, konkurentska
prednost, odriva konkurentska prednost


Abstract

In rapidly growing globalization and very dynamic changes in the environment, cooperation between
businesses increasingly a matter of choice, and all the more imperative of modern business. Cooperation
becomes imperative because of the increasing pressure of market forces, of which the most prominent are
the pressures of competition and consumers. The processes of globalization on the one hand affect that
competition in the international context is becoming more pronounced and aggressive, while the other
side affects that consumers are becoming more picky and demanding. As a result, competition takes on a
new dimension and experience its transformation. Classical conception of competition, in which
competitiveness is built primarily on the basis of their own own resource capacity, increasingly gives way
to understanding that the competitiveness is built on the basis of association of resource capacity with
other businesses. In other words, the creation of superior economic value increasingly exceeds the resource
capacity of individual businesses, as businesses naturally leads to the process of cooperation in order to
survive and evolve in the market. The aim of this paper is to show the nature of business cooperation in the
changed business conditions, as well as to point out the basic strategic implications of the cooperation and
association with the construction of international competitive advantage.

Key words: joining, cooperation, collaboration, coopetition, competition, competitiveness, internationalization,
globalization, international business, international competitiveness, competitive advantage, sustainable
competitive advantage




SADRAJ



UVOD ...... ..................................................................................................................................................................... 1
GLAVA I: UDRUIVANJE I KONKURENTNOST U ERI GLOBALIZACIJE ....................................................... 2
1. GLOBALIZACIJA KAO POKRETAKI FAKTOR INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA .....................................................2
1.1. Pojam globalizacije .........................................................................................................................................................................2
1.2. Ekonomski aspekti globalizacije ...............................................................................................................................................4
1.3. Uticaj globalizacije na internacionalizaciju poslovanja ..................................................................................................5
1.4. Obrasci internacionalizacije poslovanja ................................................................................................................................6
2. ANALIZA SAVREMENOG KONCEPTA KONKURENTNOSTI .............................................................................................................7
2.1. Pojam i ekonomsko znaenje konkurentnosti ....................................................................................................................7
2.2. Distinktivne kompetencije i konkurentska prednost ......................................................................................................9
3. UDRUIVANJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA GLOBALIZACIJU TRITA ........................................................................ 15
3.1. Definisanje pojmova saradnje, povezivanja i udruivanja ......................................................................................... 15
3.2. Vrste poslovnih povezivanja ................................................................................................................................................... 18
3.3. Podsticaji za uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata ....................................................................... 21
GLAVA II: STRATEGIJSKI ASPEKTI UDRUIVANJA PREDUZEA ............................................................. 23
1. SARADNJA IZ PERSPEKTIVE STRATEGIJSKOG MENADMENTA .............................................................................................. 23
1.1. Formulisanje saradnje iz perspektive strategijskog menadmenta ....................................................................... 23
1.2. Jednostrano naputanje saradnje .......................................................................................................................................... 25
1.3. PAR model meunarodne saradnje ...................................................................................................................................... 26
1.4. Saradnja i konkurentska prednost ....................................................................................................................................... 27
1.5. Koopeticija konkurisanje kroz saradnju ......................................................................................................................... 28
1.6. Koopeticija u meunarodnom poslovanju ........................................................................................................................ 30
2. DINAMIKA OKRUENJA I PROCESI UDRUIVANJA ......................................................................................................................... 33
1.1. Dinamika makro okruenja i meunarodna konkurentnost ..................................................................................... 33
1.2. Dinamika konkurentskog okruenja i meunarodna konkurentnost ................................................................... 34
1.3. Interna dinamika i meunarodna konkurentnost ......................................................................................................... 39
1.4. Upravljanje kompleksnou i dinamike sposobnosti ................................................................................................. 43
3. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE U UDRUENIM POSLOVNIM SISTEMIMA ............................................................................. 47
1.1. Upravljanje globalnim lancem vrednosti ........................................................................................................................... 47
1.2. Strategija u udruenim poslovnim sistemima ................................................................................................................. 52
1.3. Upravljanje u udruenim poslovnim sistemima ............................................................................................................. 56
GLAVA III: POJAVNI OBLICI UDRUIVANJA PREDUZEA .......................................................................... 60
1. POVEZIVANJA BAZIRANA NA RAZMENI ZNANJA I INOVACIJA .................................................................................................. 61
1.1. Povezivanja bazirana na razmeni nematerijalne imovine .......................................................................................... 62
1.2. Povezivanja bazirana na izmetanju poslovnih funkcija ............................................................................................. 63
1.3. Povezivanja bazirana na projektnoj saradnji ................................................................................................................... 64
2. POVEZIVANJA BAZIRANA NA KOMERCIJALNOJ IZVOZNOJ SARADNJI ................................................................................... 65
2.1. Klasina izvozna povezivanja .................................................................................................................................................. 65
2.2. Povezivanja u oblasti kontratrgovine .................................................................................................................................. 66
2.3. Finansijska izvozna povezivanja ........................................................................................................................................... 67

3. POVEZIVANJA BAZIRANA NA RAZVOJU LOKALNIH POSLOVNIH ZAJEDNICA .................................................................... 68
3.1. Klasteri i inkubatori .................................................................................................................................................................... 70
3.2. Kooperative i udruenja ............................................................................................................................................................ 72
3.3. Razvojni parkovi ........................................................................................................................................................................... 74
3.4. Posebne ekonomske zone ........................................................................................................................................................ 75
4. POVEZIVANJA BAZIRANA NA IZGRADNJI VELIKIH POSLOVNIH SISTEMA .......................................................................... 76
4.1. Konglomerati, koncerni, trustovi i karteli ......................................................................................................................... 76
4.2. Keiretsu, Zaibatsu i Chaebol sistemi .................................................................................................................................... 78
5. POVEZIVANJA BAZIRANA NA IZGRADNJI ZAJEDNIKE STRATEGIJE ..................................................................................... 81
5.1. Strategijske alijanse i zajednika ulaganja ........................................................................................................................ 81
5.2. Konzorcijumi, sindikati i javno-privatna partnerstva .................................................................................................. 83
6. POVEZIVANJA BAZIRANA NA PREUZIMANJU VLASNITVA ....................................................................................................... 86
6.1. Spajanja i preuzimanja ............................................................................................................................................................... 86
6.2. Holdinzi i portfolio investicije ................................................................................................................................................ 88
7. INOVATIVNE FORME POVEZIVANJA ..................................................................................................................................................... 88
7.1. Alternativni principi organizovanja ..................................................................................................................................... 89
7.2. Alternativne forme organizovanja ........................................................................................................................................ 90
7.3. Inovativne forme povezivanja ................................................................................................................................................ 91
GLAVA IV: UTICAJ UDRUIVANJA NA UNAPREENJE MEUNARODNE KONKURENTNOSTI ......... 93
1. LOGIKA UTICAJA UDRUIVANJA NA MEUNARODNU KONKURENTNOST ......................................................................... 93
1.1. Ekonomska vrednost udruivanja poslovnih subjekata .............................................................................................. 93
1.2. Preduslovi koje udruivanje mora da ispuni da bi pozitivno delovalo na konkurentnost ........................... 96
1.3. Mehanizam dejstva udruivanja na meunarodnu konkurentnost ....................................................................... 99
2. UTICAJA UDRUIVANJA NA MEUNARODNU KONKURENTNOST IZ POZICIONE I RESURSNE PERSPEKTIVE 102
2.1. Uticaj udruivanja na konkurentnost iz ugla pozicione perspektive .................................................................. 102
2.2. Uticaj udruivanja na konkurentnost iz ugla resursne perspektive .................................................................... 103
3. UTICAJ UDRUIVANJA NA KOMPONENTE POSLOVANJA .......................................................................................................... 104
3.1. Uticaj udruivanja na imovinsku (resursnu) komponentu konkurentnosti .................................................... 106
3.2. Uticaj udruivanja na performansnu komponentu konkurentnosti ................................................................... 108
3.3. Uticaj udruivanja na procesnu komponentu konkurentnosti .............................................................................. 109
3.4. Efekat veliine i njegov uticaj na poslovne performanse ......................................................................................... 110
4. UTICAJ UDRUIVANJA NA OBLASTI POSLOVANJA ...................................................................................................................... 111
5. UTICAJ UDRUIVANJA NA NACIONALNU KONKURENTNOST ................................................................................................ 115
GLAVA V: ISKUSTVA U UDRUIVANJU PREDUZEA I RAZVOJU KONKURENTNOSTI .................... 117
1. UDRUIVANJEM DO KONKURENTNOSTI ISKUSTVA I PREPORUKE ................................................................................. 117
1.1. Mehanizmi koji utiu na razvoj meunarodne konkurentnosti ............................................................................ 117
1.2. Faktori koji deluju podsticajno na udruivanje poslovnih subjekata u praksi ............................................... 118
1.3. Faktori koji deluju ograniavajue na udruivanje poslovnih subjekata u praksi ........................................ 121
2. ISKUSTVA U POVEZIVANJU POSLOVNIH SUBJEKATA ................................................................................................................ 123
2.1. Iskustva u povezivanju poslovnih subjekata na globalnom nivou ....................................................................... 123
2.2. Iskustva u povezivanju poslovnih subjekata na lokalnom nivou ......................................................................... 128
3. UDRUIVANJE PREDUZEA U SLUBI IZGRADNJE MEUNARODNE KONKURENTNOSTI SRBIJE ......................... 134
3.1. Iskustva u institucionalnom povezivanju poslovnih subjekata u Srbiji ............................................................. 134
3.2. Iskustva u komercijalnom povezivanju poslovnih subjekata u Srbiji ................................................................. 137

3.3. Meunarodna konkurentnost Srbije injenice i perspektive .............................................................................. 139
ZAKLJUAK ........................................................................................................................................................... 141
ANEKS 1: POKAZATELJI (MERE) GLOBALIZACIJE .................................................................................... 142
Indeks globalizacije (KOF) 2013-2014 ...................................................................................................................................................... 143
ANEKS 2: POKAZATELJI (MERE) KONKURENTNOSTI ............................................................................. 145
Indeks globalne konkurentnosti (GCI) 2013-2014 .............................................................................................................................. 147
ANEKS 3: STUDIJE SLUAJEVA U OBLASTI POVEZIVANJA POSLOVNIH SUBJEKATA .................... 149
Nauni projekat CERN ...................................................................................................................................................................................... 149
Strategijske alijanse u komercijalnoj avio industriji ........................................................................................................................... 149
Strategijska alijansa Renault-Nissan .......................................................................................................................................................... 150
Globalni medijski konglomerati ................................................................................................................................................................... 151
Mitsubishi Keiretsu sistem ............................................................................................................................................................................. 152
Meunarodni dijamantski kartel ................................................................................................................................................................. 154
Meunarodni CRT kartel ................................................................................................................................................................................. 155
Licenciranje u farmaceutskoj industriji .................................................................................................................................................... 156
Franizing u industriji brze hrane ............................................................................................................................................................... 158
Javno-privatna partnerstva u izgradnji auto-puteva u Grkoj ........................................................................................................ 159
Genivi

alijansa ................................................................................................................................................................................................... 160

Tehnoloke kolaboracije ................................................................................................................................................................................. 161
Piggy-Back izmeu firme BossIT i kompanije Ericsson ..................................................................................................................... 163
Mondragn kooperativa .................................................................................................................................................................................. 164
Evropski pomorski klasteri ............................................................................................................................................................................ 165
Trentino Sviluppo biznis inkubator ............................................................................................................................................................ 168
Eko-industrijski park Kalundborg ............................................................................................................................................................... 169
LITERATURA ........................................................................................................................................................ 171













INDEKS ILUSTRACIJA I TABELA

Ilustracije

Ilustracija 1 Obrasci internacionalizacije poslovanja 7
Ilustracija 2 Vrste konkurentske prednosti 11
Ilustracija 3 Strategije za izgradnju konkurentske prednosti 12
Ilustracija 4 Vrste horizontalnih odnosa izmeu poslovnih subjekata 17
Ilustracija 5 Kooperativna dilema 17
Ilustracija 6 Podsticaji za uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata 22
Ilustracija 7 Mrea vrednosti prema Branderburgeru i Nalebafu 29
Ilustracija 8 Vrste koopeticije 30
Ilustracija 9 Vrste meunarodnih subjekata u odnosu na tip interakcija 31
Ilustracija 10 Evolucija koopeticije izmeu kompanija Sony i Samsung 32
Ilustracija 11 Vertikalna segmentacija trita 37
Ilustracija 12 Strategijske grupe u auto-industriji 38
Ilustracija 13 Veza izmeu resursa, sposobnosti i konkurentske prednosti 40
Ilustracija 14 Elementi, relacije i strukture sistema kao nain merenja njegove kompleksnosti 45
Ilustracija 15 Odnos kompleksnosti i rezultata poslovanja 46
Ilustracija 16 Globalni lanac vrednosti tokovi aktivnosti izmeu zemalja i partnera 47
Ilustracija 17 Globalni lanac vrednosti tokovi stvaranja dodate vrednosti 48
Ilustracija 18 Vrste upravljanja globalnim lancem vrednosti 49
Ilustracija 19 Vrste poslovnih udruivanja u odnosu na uee u vlasnitvu i broj partnera 61
Ilustracija 20 Porterov dijamant nacionalne konkurentnosti 69
Ilustracija 21 Model umreene konkurentnosti (Flagship model) 98
Ilustracija 22 Sinergetski efekti udruivanja poslovnih subjekata 101
Ilustracija 23 Konceptualni okvir delovanja udruivanja na meunarodnu konkurentnost 101
Ilustracija 24 Konotacije meunarodne konkurentnosti na nivou firme 105
Ilustracija 25 Vrste udruivanja poslovnih subjekata na lokalnom nivou 129
Ilustracija A-1 Mitsubishi Keiretsu sistem (Kinyo-Kai jezgro) 154
Ilustracija A-2 Finski pomorski klaster 167
Ilustracija A-3 Eko-industrijski park Kalundborg 170


Tabele

Tabela 1 Ponaanje poslovnih subjekata na kratak rok (igra u jednoj iteraciji) 24
Tabela 2 Ponaanje poslovnih subjekata na dugi rok (igra u vie iteracija) 24
Tabela 3 Matrica meuuticaja faktora okruenja 34
Tabela 4 Konkurentske implikacije kombinacije resursa koje poseduje poslovni subjekt 41
Tabela 5 Razlike izmeu zajednikih ulaganja i strategijskih alijansi 83
Tabela 6 Kratkorona i dugorona ekonomska vrednost saradnje i konkurisanja 95
Tabela A-1 Indeks globalizacije (KOF) 2013-2014 143
Tabela A-2 Indeks globalne konkurentnosti (GCI) 2013-2014 147
Tabela A-3 Poslovni pokazatelji strategijskih alijansi u avio industriji u 2013. godini 150

1


Ako bi se savremeni uslovi poslovanja morali okarakterisati kroz jednu odrednicu, onda bi se ta
odrednica svakako odnosila na promenjene paradigme razmiljanja. Promenjene paradigme razmiljanja
rezultat su fundamentalnih promena u drutvu, koje iz temelja transformiu nain poslovanja poslovnih
subjekata. Jedna od najizraenijih promena u meunarodnom poslovanju jeste i sve prisutnija tendencija
saradnje izmeu poslovnih subjekata, u cilju unapreenja njihove konkurentnosti. U ovom radu elaborirani
su temelji, motivi i forme saradnje izmeu poslovnih subjekata, kao i reperkusije koje ta saradnja ima na
izgradnju njihove konkurentnosti u meunarodnim okvirima.
Rad se sastoji iz pet glava. Prva glava nosi naziv Udruivanje i konkurentnost u eri globalizacije i
ima za cilj da potvrdi hipotezu prema kojoj je proces globalizacije radikalno izmenio postulate poslovanja,
to je pojmovima konkurentnosti i udruivanja dalo potpuno novo znaenje. U okviru prve glave prikazane
su osnovne karakteristike procesa globalizacije i definisani su pojmovi saradnje i konkurentnosti. Druga
glava nosi naziv Strategijski aspekti udruivanja preduzea i ima za cilj da potvrdi hipotezu prema kojoj
strategijski razlozi predstavljaju osnovne pokretae u procesu udruivanja poslovnih subjekata. U okviru
druge glave pojmovi saradnje i udruivanja su detaljno elaborirani iz ugla strategijskog menadmenta, kako
u pogledu analize okruenja, tako i u pogledu strategijskog upravljanja. Trea glava nosi naziv Forme
meunarodnih udruivanja preduzea i ima za cilj da potvrdi hipotezu prema kojoj je udruivanje poslovnih
subjekata u raznim formama jedan od moguih pravaca meunarodnog poslovanja. U okviru tree glave
detaljno su prikazani formati saradnje i udruivanja poslovnih subjekata u meunarodnom poslovanju i time
je ukazano na mogue pravce razvoja njihovog meunarodnog poslovanja. etvrta glava nosi naziv Uticaj
udruivanja na unapreenje meunarodne konkurentnosti i ima za cilj da potvrdi hipotezu prema kojoj
udruivanje poslovnih subjekata direktno i/ili indirektno utie na unapreenje njihove meunarodne
konkurentnosti. U okviru etvrte glave elaborirani su mehanizmi i logika uticaja saradnje i udruivanja
poslovnih subjekata na izgradnju njihove meunarodne konkurentnosti. Peta glava nosi naziv Iskustva u
udruivanju preduzea i razvoju konkurentnosti i ima za cilj da potvrdi hipotezu prema kojoj je
udruivanjem mogue postii znaajne poslovne rezultate u meunarodnom poslovanju. U okviru pete glave
prikazana su iskustva iz prakse koja potvruju saradnja izmeu poslovnih subjekata na meunarodnom
nivou moe znaajno da unapredi njihovu konkurentnost. U okviru pete glave, poseban osvrt je dat na
mogunosti izgradnje meunarodne konkurentnosti Srbije.
Imajui u vidu mogunosti alternativne upotrebe pojedinih pojmovnih odrednica, vano je imati u
vidu nain na koji su upotrebljeni pojmovi preduzea i udruivanja. to se tie pojma preduzea, u tekstu se
najee koristi pojam poslovni subjekt. Ovaj pojam se koristi kako bi na adekvatan nain jednim izrazom
bili obuhvaeni svi subjekti koji obavljaju poslovnu delatnost, a koji mogu biti preduzea, firme, organizacije,
ustanove itd. to se tie pojma udruivanja, u tekstu se u zavisnosti od svrhe alternativno koriste izrazi
saradnja, povezivanje i udruivanje, koji predstavljaju izraze koji opisuju jednu istu pojavu, a to je
kolaboracija izmeu poslovnih subjekata.
Izrada rada je bazirana na jasno utvrenom metodolokom okviru, koji obuhvata korienje razliitih
metoda istraivanja, kao to su analiza, sinteza i poreenje, razliitih izvora podataka, najee sekundarnih,
kao to su struna literatura, javno dostupni podaci i primeri iz prakse, razliitih tehnika istraivanja,
najee kvalitativnih, koje su bazirane na poreenju, istorijskoj analizi, modeliranju i analizi studija
sluajeva, razliitih pristupa istraivanju, meu kojima su najee korieni sistemski i deskriptivni pristup,
i razliitih metoda izvoenja zakljuaka, koji su bazirani na kombinovanoj upotrebi induktivne i deduktivne
metode zakljuivanja.
2



1. GLOBALIZACIJA KAO POKRETAKI FAKTOR INTERNACIONALIZACIJE
POSLOVANJA

1.1. Pojam globalizacije

Globalizacija je relativno nov termin koji se koristi da opie vrlo star proces razvoja drutva. Rei
globalno i globalizacija prvi put se pominju krajem XIX i poetkom XX veka, a prva obuhvatnija
razmatranja pojma globalizacije vezana su za teoriju globalnog sela kanadskog teoretiara i komunikologa
Marala MekLuana
1
. Ameriki sociolog Roland Robertson je 1981. godine prvi put definisao proces
globalizacije kao saimanje sveta i intenziviranje spoznaje sveta kao jedne celine
2
, a ameriki ekonomista
Teodor Levit je 1983. godine prvi formalno ukazao na ekonomske aspekte procesa globalizacije, tvrdei da
kompanije moraju nauiti da posluju tako kao da je svet jedno veliko trite ignoriui manje bitne
regionalne i nacionalne razlike
3
. Definicija globalizacije postoji barem onoliko koliko postoji autora koji su
se ovom temom ozbiljno bavili. Tako Albrouv i King globalizaciju definiu kao skup procesa koji utiu na
povezivanje ljudi irom sveta u jedinstveno globalno drutvo
4
, Entoni Gidens je definie kao proces saimanja
vremena i prostora u kojem se, kroz trenutnu komunikaciju, znanje, kultura i informacije mogu distribuirati
irom sveta simultano
5
, dok Al Rodhan globalizaciju definie kao proces koji obuhvata uzroke, tokove i
rezultate transnacionalne i transkulturne integracije ljudskih i drugih aktivnosti
6
.
Globalizacija ima niz svojih karakteristika. Pre svega, globalizacija je istorijski proces. Iako je mnogi
posmatraju kao fenomen savremenog drutva, globalizacija je pojava koja se razvijala paralelno sa razvojem
ljudskog drutva. Pored toga, globalizacija predstavlja drutveni fenomen. Ona je rezultat razvoja ljudskog
drutva i znaajno utie na obrasce ponaanja ljudi. Globalizacija je sveobuhvatni i viedimenzionalni proces.
Promene koje globalizacija izaziva su vrlo dinamine i menjaju fundamentalne osnove funkcionisanja
drutva. Globalizacija je rezultat razvoja nauke i tehnologije. Progresivan razvoj civilizacijske svesti je
omoguio brz razvoj tehniko-tehnolokih dostignua, to je rezultiralo u ubrzanju saimanja vremena i
prostora i razvoju globalnog drutva. Globalizacija nije uniformni proces. S jedne strane, nije svako drutvo
u istoj meri globalizovano, dok, s druge strane, globalizacija nije jednosmerni proces i po pravilu je praena
brojnim antiglobalistikim tendencijama. U tom smislu, globalizacija je ciklini proces iji su se pozitivni i
negativni ciklusi smenjivali tokom razvoja drutva. Pored toga, globalizacija predstavlja viedimenzionalni
fenomen. Ona obuhvata ekonomsku dimenziju, koja se ogleda u globalizaciji trita, konkurencije i svetske
ekonomske infrastrukture, politiku dimenziju, koja se odnosi na pomeranje centra odluivanja sa
nacionalnih na nadnacionalne politike organizacije, tehnoloku dimenziju, koja se odnosi na ubrzani
tehnoloki razvoj i ubrzanu difuziju inovacija na svetskom nivou, kulturoloku dimenziju, koja se ogleda u
homogenizaciji kulture i razvoju ideje mundijalizma, institucionalnu dimenziju, koja se odnosi na formiranje

1
McLuhan, Marshall (1962), The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man, University of Toronto Press, Toronto, Canada). Inae, termin globalno
selo prvi je upotrebio kanadski autor Wyndham Lewis u knjizi America and Cosmic Way iz 1948. godine.
2
Robertson, Roland (1992), Globalization: Social Theory and Global Culture, SAGE Publications, London, UK, p. 8. Pored pojma globalizacije, Robertson je, na
osnovu japanskih iskustava iz prakse, definisao i pojam glokalizacije (Glocalization), kao procesa prilagoavanja lokalnim potrebama u globalizaciji poslovanja
preduzea.
3
Levitt, Theodore (1983), The Globalization of Markets, Harvard Business Review, Vol. 61, Issue 3, p. 1-2
4
Albrow, Martin; King, Elizabeth (1990), Globalization, Knowledge and Society, SAGE Publications, London, UK, p. 8
5
Giddens, Anthony (1990), The Consenquences of Modernity, Cambridge Polity Press, Cambridge, UK, p. 64
6
Al-Rodhan, R.F. Nayef (2006), Definitions of Globalization: A Comprehensive Overview and a Proposed Definition, Geneva Centre for Security Policy, Geneva,
Switzerland, p. 5
3

institucija globalnog upravljanja, kao infrastrukturnog okvira procesa globalizacije, i ekoloku dimenziju,
koja se odnosi na sve veu meunarodnu saradnju na polju zatite ivotne sredine i odrivog ekonomskog
razvoja.
Osnovni pokretaki faktori globalizacije su tehnoloki, ekonomski, institucionalni i kulturoloki.
Tehnoloki faktori predstavljaju osnovni pokretaki faktor globalizacije. Intenzitet i viedimenzionalnost
tehnolokog razvoja, koji su naroito dobili na znaaju u drugoj polovini XX veka, rezultirali su u ubrzanom
progresu i razvoju globalizacije u svim bitnijim aspektima ljudskog ivota. Uticaj ekonomskih faktora se
odraava kroz globalizaciju trita, globalizaciju trokova, globalizaciju konkurencije i druge faktore koji
utiu na izlaenje iz lokalnih okvira, kao to su liberalizacija trita, ekonomske integracije itd. Institucionalni
faktori su u najveoj meri doprineli da globalizacija poprimi svoje formalno obeleje. Institucionalizacijom
svetske politike kroz nadnacionalne institucije stvorili su se uslovi za institucionalizaciju finansija, trgovine,
bezbednosti, zdravstva, nauke, kulture, zatita ivotne sredine i drugih oblasti ivota i rada ljudi. Poseban
pokretaki faktor globalizacije predstavljaju kulturoloki faktori. Iako naizgled deluje kao ograniavajui
faktor, kultura znaajno podstie proces globalizacije kroz multikulturnu konvergenciju i stvaranje
multikulturnog okruenja, to u krajnjoj instanci dovodi do razvoja globalne kulture i globalnih kulturolokih
obrazaca. S druge strane, najvaniji faktori koji deluju ograniavajue na razvoj globalizacije su kultura,
regulativa, ideologija i ekonomija. Kultura deluje ograniavajue na proces globalizacije kroz sve izraeniji
uticaj nacionalizma i ksenofobije, s jedne strane, i stalno prisutne razlike u verovanjima, obiajima i jeziku, s
druge strane. Regulativa predstavlja drugu znaajnu barijeru razvoju globalizacije. I dalje postoje brojne
lokalne regulative u oblasti ekonomije, trgovine, politike, kulture, nauke, bezbednosti itd, koje manje ili vie
usporavaju procese regionalnih i globalnih integracija. Ideologija predstavlja jedan od najvanijih faktora
globalizacije, kako u pogledu njene promocije, tako i u pogledu njene kritike. Uticaj ideologije je naroito
izraen kroz delovanje antiglobalistikog pokreta, koji se bori protiv globalizacije u sadanjem obliku. Na
kraju, ograniavajue dejstvo na razvoj globalizacije ima i sama ekonomija. Prema Volfu
7
, meu
najznaajnijim ekonomskim faktorima koji ograniavaju razvoj globalizacije su produbljivanje konkurencije
izmeu zemalja, koje rezultira u rastuoj protekciji domaeg trita, ekonomska nestabilnost, koja rezultira
u finansijskoj nestabilnosti i poveanju rizika, i oskudnost u resursima, koja utie na rast njihovih cena.
Prema reima Dozefa tiglica: Globalizacija sama po sebi nije ni dobra, ni loa. Ona ima mo da uini
mnoge dobre stvari. Ali naalost, u velikom broju zemalja, ona nije donela oekivane koristi
8
. Pored velikog
broja prednosti, globalizacija i dalje ima svoje protivurenosti, koje se svode na dve grupe. Prva grupa
protivurenosti se odnosi na protivurenosti koje proizilaze iz odsustva adekvatnih mehanizama globalnog
upravljanja, to doprinosi produbljivanju jaza izmeu bogatih i siromanih, zloupotrebi institucija globalnog
upravljanja, nelegalnoj imigraciji, globalizaciji terorizma, rastu rizika od pojave globalnih pandemija, kao i
sve veem zagaenju ivotne sredine. Druga grupa protivurenosti se odnosi na protivurenosti koje
proizilaze iz otpora koji ljudi imaju prilikom prihvatanja tueg identiteta, koji se ogledaju kroz tenju ka
ouvanju kulturnog identiteta, nacionalne pripadnosti i ustaljenih obrazaca ponaanja, to rezultira u
brojnim divergentnim procesima, kao to su npr. tenje za osamostaljivanjem nasuprot tenjama ka ouvanju
suvereniteta. Zbog svega toga, danas se sve vie govori o asimetrinoj globalizaciji
9
, koja podrazumeva da
e budui razvoj globalizacije sve vie biti pod uticajem faktora koji promoviu lokalne osobenosti.






7
Wolf, Martin (2005), Will Globalization Survive?, World Economics, Vol. 6, No. 4, p. 1-10
8
Stiglitz, Joseph (2002), Globalization And Its Discontents, W.W. Norton & Company, New York, US
9
Griffin, Keith (2003), Economic Globalization and Institutions of Global Governance, Development and Change, Vol. 34, Issue 5, p. 789-807
4

1.2. Ekonomski aspekti globalizacije

Ekonomski aspekti globalizacije predstavljaju najvidljivije aspekte koji imaju dalekoseni uticaj na
sve aspekte ivota. Ekonomska globalizacija predstavlja proces konvergencije nacionalnih ekonomskih
sistema u jedinstven globalni sistem
10
. To podrazumeva razvoj naprednih tehnologija koje utiu na procese
integracije proizvodnih i faktorskih trita irom sveta, to omoguava efikasniju interakciju izmeu
ekonomskih subjekata na globalnom nivou. Trino gledano, procesi ekonomskih konvergencija dovode do
homogenizacije cena, kvaliteta i upotrebnih vrednosti proizvoda i usluga, to rezultira u stvaranju globalnih
potreba i globalnih potroaa. Kada se globalnim potroaima pristupi kroz uvaavanje lokalnih osobenosti,
tada govorimo o ekonomskoj globalizaciji.
Ekonomska globalizacija se pojavljuje u dva osnovna oblika globalizacija trita i globalizacija
institucija. Globalizacija trita predstavlja osnovni oblik ne samo ekonomske, ve i globalizacije uopte.
Ubrzani razvoj globalizacije trita je otpoeo sa industrijskom revolucijom u XVI veku, da bi danas danas, u
vremenu informatikog drutva, globalizacija trita doivela svoj vrhunac. Najei pojavni oblici
globalizacije trita su globalizacija proizvodnje, globalizacija potronje, globalizacija konkurencije i
globalizacija finansija. Globalizacija proizvodnje se odnosi na upravljanje lancem vrednosti na globalnom
nivou. Razvoj komunikacije i transporta, kao i otvaranje nacionalnih ekonomija, omoguili su proizvoaima
globalni pristup resursima, to je stimulativno delovalo na razvoj meunarodnog poslovanja. Globalizacija
proizvodnje je danas praena sa globalizacijom trita nabavke, globalizacijom faktorskih trita, a naroito
globalizacijom trita rada, koja je uinila dostupnim mnoga znanja i vetine na globalnom nivou.
Globalizacija potronje se odnosi na razvoj homogenizovanih potreba i potroakih navika na globalnom
nivou, pod snanim uticajem kulturoloko-socioloke integracije drutva. Ove tendencije su stvorile fenomen
globalnog potroaa i kulture globalnog konzumerizma, koji se baziraju na skupu univerzalnih potreba koje
imaju potroai, bez obzira na njihovu geografsku, kulturoloku ili bilo koju drugu pripadnost. Globalizacija
konkurencije se odnosi na izgradnju konkurentske prednosti koja je bazirana na distinktivnim
kompetencijama u zadovoljavanju globalnih potreba. Globalizacija konkurencije doprinosi sve veem broju
povezivanja izmeu poslovnih subjekata, to u formi klasine saradnje, to u formi udruivanja, to u pogledu
izgradnje inovativnih poslovnih formata. Globalizacija konkurencije s jedne strane doprinosi podizanju
kvaliteta proizvoda i usluga i razvoju inovacija, dok s druge strane doprinosi poveanju rizika, to unosi novu
dimenziju strategijskog razmiljanja u procese udruivanja na tritu. Globalizacija finansija se odnosi na
integraciju nacionalnih finansijskih sistema u jedinstveni svetski finansijski sistem baziran na liberalizaciji
svetskog finansijskih trita. Prema Kenenu, etiri osnovna oblika finansijskih integracija su integracija
javnog sektora, integracija privatnog sektora u oblasti stranih direktnih investicija, integracija privatnog
sektora u oblasti portfolio investicija i integracija bankarskog sektora
11
. Osnovna prednost finansijske
globalizacije je dostupnost finansija na globalnom nivou, to rezultira u transferu kapitala u manje razvijena
podruja, povoljnijim uslovima zaduivanja i harmonizaciji kamatnih stopa. Ipak, finansijska globalizacija
doprinosi i prelivanju negativnih finansijskih efekata na globalnom nivou i veoj zavisnosti korisnika
finansijskih sredstava, to dovodi do poveanog rizika od irenja finansijske zaraze
12
(eng. Financial
Contagion), loih finansijskih plasmana, krize javnog duga i depresijacije nacionalnih valuta.
Globalizacija institucija predstavlja infrastrukturni okvir ekonomske globalizacije i kao takav,
predstavlja moda i njen najjai pokretaki faktor. Institucionalna globalizacija neraskidivo je povezana sa
globalizacijom svetskog politikog sistema, a definisana je postojanjem kljunih nadnacionalnih organizacija,
kao to su UN, OECD, OSCE, NATO, WTO, WB, MMF, grupe G8 i G20 i kljunih regionalnih integracija, kao to

10
Prilagoeno prema: Raki, Biljana (2006), Economic Aspects of Globalization, Economics and Organization, Vol. 3, No. 1, p. 13-20
11
Kenen, Peter (2007), The Benefits and Risks of Financial Globalization, The CATO Journal, Vol. 27, No. 2, p. 179-183
12
Allen, Franklin; Gale, Douglas (2000), Financial Contagion, Journal of Political Economy, Vol. 108, No. 1, p. 1-33
5

su EU, NAFTA, ASEAN itd. Pored toga, institucionalnu globalizaciju podstiu i brojne multinacionalne i
transnacionalne kompanije, kao i nacionalne ekonomije koje kreiraju podsticajne uslove za kretanje kapitala
i znanja kroz osnivanje posebnih ekonomskih zona, kao to su slobodne carinske zone, slobodne izvozne zone
itd, kao i razvojnih parkova, kao to su nauni, tehnoloki, industrijski, poslovni i drugi parkovi. Jedinstveni
pojam kojim se opisuju sve institucije koje ine infrastrukturu globalizacije je pojam globalnog upravljanja
(eng. Global Governance). Globalno upravljanje se esto posmatra kao upravljanje globalnim procesima u
odsustvu svetske vlade. Globalno upravljanje funkcionie u raznim aspektima drutva, kao to su politika,
ekonomija, bezbednost, obrazovanje, nauka, zatita ivotne sredine, komunikacije itd. Na kraju, potrebno je
istai poseban znaaj i ulogu procesa izgradnje globalnog informacionog sistema (eng. Global Information
System), koji predstavlja komunikacionu mreu koja prevazilazi nacionalne i regionalne granice i koja
omoguava pristup i prenos podataka u bilo koji deo sveta. Globalni informacioni sistem je jo uvek u razvoju,
a njegovu okosnicu ine svetska informaciona mrea i svetska telekomunikaciona mrea.

1.3. Uticaj globalizacije na internacionalizaciju poslovanja

Zbog kompleksnosti i intenziteta delovanja, globalizacija danas presudno utie na poslovanje svakog
poslovnog subjekta. Taj uticaj se viestruko ogleda, od mogunosti za povoljniju nabavku resursa, preko veih
mogunosti za uenje i umreavanje, sve do mogunosti razvoja poslovanja na novim tritima. ak i ona
preduzea koja posluju iskljuivo na domaem tritu oseaju uticaj globalizacije kroz promene u ponaanju
potroaa i nametanje novih standarda od strane konkurencije.
Globalizacija utie na internacionalizaciju poslovanja kroz tri osnovna pravca delovanja. Prvi pravac
delovanja je razvoj transporta. Razvoj transporta utie na ruenje geografskih barijera za razvoj poslovanja.
Dostupnost savremenih sredstava transporta omoguava preduzeima da bez velikih kanjenja i po
povoljnim cenama vre nabavku sirovina, vre transport gotovih proizvoda na inostrana trita. U buduem
periodu, moe se oekivati razvoj novih sredstava brzog transporta, kao to su npr. Maglev vozovi, koja e
putovanja uiniti jo povoljnijim, a to e biti dodatni podsticaj za internacionalizaciju poslovanja. Drugi
pravac delovanja je razvoj sredstava komunikacije. Savremena sredstva komunikacije su do te mere razvijena
da se ne koriste vie samo u svrhu puke komunikacije, ve i za povezivanje i umreavanje u skoro svim
aspektima ivota i poslovanja. Ovome je najvie doprineo brzi razvoj informacionih i telekomunikacionih
tehnologija, naroito Interneta i mobilnih telekomunikacija. Prema mnogim istraivanjima, u narednih
nekoliko godina globalni komunikacioni kapaciteti e uveliko prevazii broj subjekata koji komuniciraju
13
.
Trei pravac delovanja je razvoj sloboda i meunarodne saradnje. Globalizacija je presudno uticala na
promenu paradigmi razmiljanja i poslovanja. Razmena informacija i povezivanje izmeu razliitih kultura
doprineli su emancipaciji i promeni svesti ljudi, to je rezultiralo sveoptim razvojem sloboda. S druge strane,
globalno povezivanje je dovelo do globalne saradnje. Globalna saradnja se ogleda kako u razvoju
meunarodnih ekonomskih odnosa, koji obuhvataju razvoj meunarodne trgovine
14
i razvoj meunarodnih
kretanja kapitala, tako i u razvoju meunarodnih politikih odnosa, koji obuvhataju razvoj meunarodnih
institucija, produbljivanje meunarodne saradnje i intenziviranje meunarodnih integracionih procesa.
Liberalizacija drutva, liberalizacija trita i intenzivnija meunarodna saradnja doprinose ne samo promeni
poslovnih stavova, ve i promeni konkretnih poslovnih orijentacija.



13
Prema istraivanju kompanije Booz&Co, do 2020. godine celokupna jedna generacija, zvana Generacija C (Connected), koja obuhvata sve one koji su
roeni posle 1990. godine, e odrastati u digitalnom svetu. Svet ulnih percepcija i analognih sredstava komunikacije sve vie ustupa mesto digitalnim
sadrajima (Internet, drutvene mree, viralni marketing, Cloud Computing, virtuelni svetovi itd), digitalnim terminalima (raunari, mobilni telefoni, tableti,
gedeti, Google naoale, razni ipovi itd) i digitalnom nainu ponaanja. O tome svedoe i istraivanje kompanije Cisco, po kojem e broj ureaja koji e
biti povezani na Internet do 2020. godine prei cifru od 50 milijardi, kao i istraivanje kompanije ABI Research, po kojem e se broj beinih (Wireless)
terminala do 2020. godine utrostruiti i dostii cifru od 30 milijardi ureaja. Izvor: www.boozallen.com
14
Prema podacima Svetske trgovinske organizacije, od zavretka II svetskog rata, rast svetske trgovine je bio oko dva puta vei od rasta svetskog GDP-a
6

1.4. Obrasci internacionalizacije poslovanja

Globalizacija trita pomera teite menadment orijentacije od etnocentrine ka geocentrinoj
15
.
Preduzetniki duh, koji je pokreta razvoja preduzea, sve vie biva voen ansama i mogunostima koje se
nalaze izvan granica zemlje. Potrebe i elje potroaa susednih, regionalnih i globalnih trita sve vie postaju
vidljive i dostupne. Kao odgovor na ovaj izazov, preduzea razvijaju razliite forme poslovanja na inostranom
tritu
16
, poev od licenciranja i zastupnitva, preko samostalne prodaje, sve do investiranja u sopstvene
kapacitete za proizvodnju i pruanje usluga u inostranstvu.
Sama internacionalizacija poslovanja predstavlja multidimenzionalni proces, koji obuhvata
ekspanziju poslovanja na vie nivoa od stava menadmenta i menadment kontrole, preko dubine
meunarodnih operacija i dubine penetracije na meunarodno trite, pa sve do nivoa ovladavanja
razliitostima inostranih trita. Svaki od ovih nivoa odraava posebne elemente logike internacionalizacije
poslovanja, i svaki od ovih nivoa potvruje u kom stepenu je preduzee zagazilo u vode internacionalizacije
svog poslovanja. Prema Danielsu, Rajdebahu i Salivenu, postoji pet obrazaca ekspanzije meunarodnog
poslovanja (ilustracija 1)
17
. Prvi obrazac predstavlja obrazac stavova menadmenta. Internacionalizacija
poslovanja dovodi do evolucije stava menadmenta, od pasivnog odgovora na izazove meunarodnog trita,
preko traenja mogunosti na inostranim tritima, sve do dominacije internacionalnog trita u poslovanju.
Drugi obrazac predstavlja obrazac menadment kontrole. Menadment kontrola meunarodnih operacija se
u sutini odnosi na formu internacionalizacije poslovanja. U tom pogledu, razvoj poslovanja na inostranom
tritu moe biti kontrolisan eksterno kroz formate kao to su klasian izvoz, distributerstvo, zastupnitvo,
ugovorna proizvodnja itd, ili kontrolisan interno kroz formate kao to su franizing, licenciranje, otvaranje
filijala i predstavnitava ili kroz direktno ili portfolio investiranje. Trei obrazac se odnosi na dubinu
meunarodnih operacija. Slino kao i kod menadment kontrole, i dubina meunarodnih operacija se u
sutini odnosi na formu internacionalizacije poslovanja. U ovom pogledu, dubina meunarodnih operacija
moe varirati od ogranienih meunarodnih operacija u formi sporadinog i povremenog izvora, preko
ograniene meunarodne multiplikacije funkcija u formi distributerstva, zastupnitva, franizinga,
licenciranja itd, ograniene inostrane proizvodnje u formi ugovorne proizvodnje, ugovornog menadmenta i
sl, pa sve do ekstenzivne inostrane proizvodnje u formi stranih direktnih ili portfolio investicija. etvrti
obrazac se odnosi na obrazac geografske diversifikacije. Ovo je tipian i najjednostavniji nain za ilustraciju
internacionalizacije poslovanja. Obino se internacionalizacija poslovanja pojednostavljeno posmatra kroz
broj inostranih trita na kojima preduzee posluje. Tako postoji poslovanje na jednom tritu, na nekoliko
trita, na vie trita i na velikom broju inostranih trita. Peti obrazac se odnosi na obrazac slinosti izmeu
trita, koji predstavlja jedan od najilustrativnijih naina u analizi internacionalizacije poslovanja. Prema
ovom obrascu, preduzee moe internacionalizovati svoje poslovanje penetracijom na tri grupe trita. Prva
grupa predstavljaju trita koja su u velikoj meri slina domaem tritu, a to su najee regionalna trita.
Druga grupa predstavlja trita delimino slina domaem tritu, a to su najee trita sa odreenim
kulturolokim slinostima. Trea grupa trita predstavljaju trita trita koja su u velikoj meri razliita u

15
Prema Vorenu Kiganu, postoje etiri menadment orijentacije u meunarodnom poslovanju: (1) etnocentrina orijentacija, koja polazi od pretpostavke da
su potrebe na inostranom tritu iste kao i potrebe na domaem tritu, i kod koje je domae trite primarno, (2) policentrina orijentacija, koja polazi od
pretpostavke da se potrebe razlikuju od trita do trita, i kod koje svaka filijala u inostranstvu razvija svoju zasebnu strategiju, (3) regiocentrina orijentacija,
koja polazi od pretpostavke da su potrebe na regionalnom tritu homogene, i kod koje se razvijaju programi za regionalna trita, i (4) geocentrina
orijentacija, koja polazi od pretpostavke da su potrebe u svojoj sutini univerzalne, ali da se razlikuju od trita do trita, i kod koje se razvijaju globalne
strategije koje se prilagoavaju lokalnim tritima. (izvor: Keegan, J. Warren (2001), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson, London, UK, p. 12-14)
16
Prema Alenu Rumanu i Riardu Hodetsu, ovladavanje procesom internacionalizacije poslovanja prolazi kroz sledee etape: (1) licenciranje, (2) izvoz preko
agenta, distributera ili zastupnika, (3) izvoz kroz sopstvenu prodaju u formi predstavnitva ili filijale, (4) lokalna proizvodnja i pakovanje i (5) strano direktno
investiranje (izvor: Rugman, M. Alan; Hodgetts, M. Richard (2003), International Business, 3rd Edition, Pearson, London, UK, p. 40-42). S druge strane, prema
Suzan Daglas i Semjuelu Kregu, internacionalizacija poslovanja se odvija u sledeim fazama: (1) preinternacionalizacija, (2) inicijalni ulazak na inostrano trite,
(3) ekspanzija na lokalnom tritu i (4) globalna racionalizacija (izvor: Douglas, P. Susan; Craig, C. Samuel (1995), Globalna marketing strategija, Grme, Beograd,
1997, str. 36-55)
17
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 16-18
7

odnosu na domae trite, a to su najee trita koja su geografski i kulturoloki udaljena od domaeg
trita.

Ilustracija 1: Obrasci internacionalizacije poslovanja
POSLOVANJE U
ZEMLJI
Stav
menadmenta
Pasivni
odgovori na
izazove
Aktivno
traenje
mogunosti
Proaktivno
internacionalno
poslovanje
Menadment
kontrola
Sporadine
meunarodne
aktivnosti
Ekstenzivna proizvodnja na
inostranom tritu
Delimina multiplikacija funkcija ili
delimina proizvodnja na
inostranom tritu
Dubina meunarodnih
operacija
Nastup preko
partnera, koji
uglavnom
kontroliu
izvrenje
ugovora
Nastup kroz
samostalne
operacije, koje
uglavnom kontrolie
poslovni subjekt
Jedno inostrano trite
Nekoliko inostranih trita
Puno inostranih trita
Geografska
diversifikacija
Veoma
slina trita
Delimino slina
trita
Potpuno razliita
trita
Slinost izmeu
trita

Izvor: Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment
and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, str. 17



2. ANALIZA SAVREMENOG KONCEPTA KONKURENTNOSTI

2.1. Pojam i ekonomsko znaenje konkurentnosti

Ukratko reeno, konkurentnost predstavlja sposobnost nadmetanja, tj. sposobnost jednog entiteta,
kao to je npr. pojedinac, organizacija, biljka ili ivotinja, da se izbori za povoljniji pristup resursima u odnosu
na drugi entitet, kako zbog opstanka, tako i zbog zauzimanja povoljnije pozicije u procesu razvoja i evolucije.
Konkurentnost je univerzalna pojava koja postoji kako u prirodnim sistemima, kao to su biologija i ekologija,
tako i u drutvenim sistemima, kao to su drutvo i ekonomija.
Postoje etiri sistemske determinante konkurentnosti. Prva stvar koja determinite konkurentnost je
postojanje najmanje dva entiteta. Ovi entiteti samostalno funkcioniu i imaju manju ili veu potrebu za
korienjem ogranienih resursa za svoj opstanak i razvoj. Druga stvar koja determinite konkurentnost je
postojanje najmanje jednog ogranienog resursa. Ovaj ogranieni resurs predstavlja osnov opstanka i razvoja
za entitete koji ga koriste. Trea stvar koja determinie konkurentnost je postojanje evolucije i razvoja kod
entiteta. Evolucija i razvoj su direktna posledica korienja resursa od strane entiteta i predstavljaju uslov
njihovog opstanka. etvrta stvar koja determinie konkurentnost je postojanje mehanizama za pristup
ogranienim resursima. Ovi mehanizmi predstavljaju tehnoloku komponentu konkurentnosti bez koje
resurse ne bi bilo mogue koristiti, to samim tim povlai i injenicu da bez tehnoloke komponente entiteti
ne bi mogli da opstanu.
Konkurentnost kao pojava ima dve osnovne komponente. Prva komponenta konkurentnosti je
opipljiva i predstavlja dostupnost resursa, pod kojom se podrazumevaju razne situacije u kojoj entitet ima
mogunost manje ili vie neometanog korienja resursa, od posedovanja resursa, preko povoljnih naina za
pristup resursima, do blizine izvorima resursa. Ova komponenta se moe posmatrati i prirodna komponenta
8

konkurentnosti, a entiteti kojima su resursi prirodno dostupni esto imaju monopolistiku poziciju. Druga
komponenta konkurentnosti je neopipljiva i odnosi se na vetine korienja resursa. Vetine korienja
resursa mogu entitetu da omogue povoljniju poziciju u odnosu na druge entitete, iako mu je pristup
resursima ogranien. Dve osnovne vetine korienja resursa su efikasnost i inovativnost. Ove dve vetine ne
samo da mogu da unaprede korienje ogranienih resursa, nego mogu da doprinesu pomeranju teita
konkurisanja u one oblasti u kojima entiteti imaju superiornu poziciju u odnosu na nove kombinacije resursa.
Osnovna dva naina opstanka i razvoja entiteta su konkurencija i saradnja. Pod konkurencijom se
podrazumeva rivalitet izmeu dva ili vie entiteta u cilju njihovog opstanka i razvoja. Konkurencija postoji
uvek kada dva entiteta tee ostvarenju cilja koji je nedeljiv
18
. Rivalitet se moe pojaviti u formi nadmetanja,
takmienja ili borbe. Entiteti mogu biti kako razliiti organizmi i ivotinje, tako i ljudi i drutvene grupe.
Opstanak i razvoj entiteta podrazumeva kako puko preivljavanje i prostu reprodukciju, tako i razvoj entiteta
i izgradnju njegovog drutvenog statusa i liderske pozicije. S druge strane, saradnja predstavlja aktivnost u
kojoj dva ili vie entiteta rade zajedno u cilju ostvarivanja zajednikih koristi. Saradnja postoji ili kada su
resursi dovoljni da zadovolje potrebe svih entiteta ili kada entiteti svojom interakcijom proizvode nove
resurse
19
. Drugim reima, entiteti ulaze u proces saradnje kada mogu da ostvare odreene koristi koje ne
mogu da ostvare meusobnim konkurisanjem. Saradnja podrazumeva vii stepen interakcija, to je
karakteristino za ekonomiju i drutvo.
Pojam ekonomske konkurentnosti je najbolje ilustrovao Adam Smit. Prema njemu, konkurencija
predstavlja nadmetanje dva ili vie samostalnih ekonomskih subjekata u cilju obezbeivanja koristi treoj
strani, koju predstavljaju potroai
20
. Drugim reima, ekonomska konkurentnost predstavlja sposobnost
ekonomskih subjekata da konkuriu jedni drugima, kako za poverenje potroaa i javnosti, tako i za pristup
resursima i mogunostima. Resursi za koje ekonomski subjekti konkuriu se nalaze na tri nivoa. Prvi nivo su
inputi, koji predstavljaju osnovni ulazni element u procesu stvaranja vrednosti, kao to su na primer sirovine,
materijali, energija, ljudski resursi, znanja i informacije. Drugi nivo su kupci, kojima ekonomski subjekti
isporuuju vrednost i koji predstavljaju izvor profita. Trei nivo su odnosi, koji predstavljaju svojevrsni
drutveni kapital
21
koji ekonomski subjekti stvaraju u interakciji sa drugim subjektima i drutvenom
zajednicom u celini. Dobro izgraeni odnosi predstavljaju resurse koji se mogu iskoristiti na dva naina ili
za realizaciju mogunosti u odnosima sa drugim subjektima ili za stvaranje reputacije u odnosima sa
drutvenom zajednicom.
Na pitanje ta opredeljuje nivo konkurentnosti ne postoji univerzalan odgovor. Dok pojedini autori
naglaavaju veliki broj atributa, kao to su sposobnost privlaenja, zadravanja, stvaranja vrednosti, prodaje,
prilagoavanja, menjanja, inoviranja itd, drugi autori ove atribute sistematizuju i generalizuju. Tako, prema
Traboldu
22
, postoje etiri osnovna aspekta konkurentnosti. To su sposobnost prodaje na globalnom tritu,
sposobnost privlaenja investicija, sposobnost prilagoavanja, tj. poslovne fleksibilnosti, i sposobnost
stvaranja i uveanja raspoloivog dohotka, sposobnost ostvarivanja profitabilnosti. Svi ovi atributi se mogu
svrstati u interne i eksterne pokretae konkurentnosti. U tom smislu, interni pokretai konkurentnosti se
odnose na znanja i vetine, inovativni kapacitet, preduzetniki kapacitet, sklonost ka prihvatanju rizika,
karakteristike liderstva itd, a eksterni pokretai na povoljan pristup resursima, komparativne prednosti,
trine mogunosti, pozitivni ekonomski trendovi, ujednaavanje potroakih potreba itd.

18
Keddy, A. Paul (2001): Competition, 2nd Edition, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Netherlands, p. 552
19
www.businessdictionary.com
20
Smith, Adam (1774), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book II, W. Strahan and T. Cadell, London, UK, p. 329
21
Coleman, S. James (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, Vol. 94, p. 95-120
22
Trabold, Harald (1995), Die internationale Wettbewerbsfhigkeit einer Volkswirtschaft, Vierteljahrshefte zur Wirtschaftsforschung, Deutsches Institut fr
Wirtschaftsforschung, Duncker&Humblot, Berlin, Germany, p. 169-183
9

Postoji vie vrsta ekonomske konkurentnosti. Najee se konkurentnost posmatra u odnosu na
vrstu subjekta, karakteristike subjekta i polje delovanja. U odnosu na vrstu subjekta, postoje poslovna,
granska i nacionalna konkurentnost. Poslovna konkurentnost predstavlja sposobnost poslovnog subjekta da
zadovolji potrebe potroaa isporukom vrednosti koja ima najbolji odnos cene i kvaliteta, a koja omoguava
poslovnom subjektu ostvarivanje adekvatne stope prinosa na angaovana sredstva. Granska konkurentnost
predstavlja sposobnost industrije ili sektora da ostvari to vee trino uee i postigne to vii nivo
produktivnosti, u odnosu na druge industrije ili sektore u zemlji i inostranstvu. Nacionalna konkurentnost
predstavlja sposobnost zemlje da ostvari privredni rast koji je vei od ostalih zemalja i koji e joj omoguiti
uveanje blagostanja tako da se njena privredna struktura menja i na najefikasniji nain prilagoava kretanju
meunarodne razmene
23
. U odnosu na karakteristike subjekta, postoje trokovna, cenovna, resursna,
inovativna, uvozna, izvozna i drugi oblici konkurentnosti. Trokovna konkurentnost predstavlja sposobnost
ekonomskog subjekta da proizvodi proizvode i usluge jeftinije i efikasnije u odnosu na druge ekonomske
subjekte u zemlji i inostranstvu. Cenovna konkurentnost predstavlja sposobnost ekonomskog subjekta da
prodaje proizvode i usluge koji imaju bolji odnos cene i kvaliteta u odnosu na proizvode i usluge drugih
ekonomskih subjekata u zemlji i inostranstvu. Poseban oblik predstavlja inovativna konkurentnost, koja se
odnosi na sposobnost ekonomskih subjekata da budu efikasniji u razvoju i primeni inovacija u odnosu na
druge ekonomske subjekte u zemlji i inostranstvu. U odnosu na polje delovanja, postoje interna, tj. endogena,
i eksterna, tj. egzogena konkurentnost. U tom smislu, interna konkurentnost bi bila konkurentnost koja postoji
unutar sistema, a eksterna konkurentnost bi bila konkurentnost samog sistema u odnosu na druge sisteme.
Na kraju, ali ne i manje vano, od znaaja je istai da se konkurentnost, tj. konkurencija mogu
posmatrati na tri nivoa. Prvi nivo predstavlja direktna konkurencija. Direktna konkurencija ili konkurencija
u uem smislu
24
podrazumeva situaciju u kojoj proizvodima i uslugama u okviru jedne kategorije direktno
konkuriu proizvodi i usluge iz iste te kategorije. Indirektna ili supstitutivna konkurencija podrazumeva
situaciju u kojoj proizvodima i uslugama u okviru jedne kategorije indirektno konkuriu i supstituti, tj.
proizvodi i usluge iz supstitutivnih kategorija. Budetska konkurencija ili konkurencija u irem smislu
podrazumeva situaciju u kojoj proizvodima i uslugama u okviru jedne kategorije, pored proizvoda i usluga iz
iste te kategorije i proizvoda i usluga iz supstitutivnih kategorija, konkuriu i svi drugi proizvodi i usluge za
koje su potroai spremni da potroe svoj novac.

2.2. Distinktivne kompetencije i konkurentska prednost

Pojam konkurentnosti je usko povezan sa pojmovima kljunih kompetencija, distinktivnih
kompetencija i konkurentskih, tj. komparativnih prednosti. Kompetencije (eng. Competencies) predstavljaju
sposobnosti da se stvari rade uspeno i efikasno i obuhvataju kako opte kompetencije, kao to su kognitivne
i bihejvioralne kompetencije, tako i strune kompetencije, kao to su profesionalne i meuljudske
kompetencije. Individualne kompetencije se esto posmatraju kroz model arhitekture kompetencija
25
, u
okviru kojeg se sve individualne kompetencije dele na (1) bazine kompetencije, koje svaka osoba mora da
poseduje da bi mogla da vri odreeni posao, kao to su komunikacione vetine, sposobnosti timskog rada
itd, (2) kompetencije vezane za profesiju, koje se odnose na grupu srodnih poslova i koje mogu biti opte
kompetencije vezane za profesiju, kao to su sposobnosti pregovaranja, sposobnosti ugovaranja itd, i
posebne kompetencije vezane za profesiju, kao to su vetine upravljanja projektima, poznavanje
raunovodstva itd, (3) kompetencije vezane za konkretni posao, koje se odnose na konkretne kompetencije

23
Bienkowski, Wojciech (2008), How Much are Studies of Competitiveness Worth?, Competitiveness of New Europe Papers from the Second Lancut Economic Forum, Taylor
& Francis, London. UK, p. 174-188
24
Direktna konkurentnost se esto naziva i konkurencija kategorije ili konkurencija brenda
25
Pogledati: Eliasson, G. (1997), Competence Blocks and Industrial Policy in the Knowledge-Based Economy, Science Technology Industry Review, No. 22, p.
209-241
10

koje su potrebne za vrenje specifinog posla, kao to su poznavanje finansijske analize, poznavanje
odreenog softvera itd, i (4) kompetencije liderstva, koje se odnose na sposobnosti pojedinaca da upravljaju
svojim rezultatima i rezultatima drugih ljudi, a obuhvataju vetine rukovoenja, organizacione sposobnosti
itd. Skup individualnih kompetencija ini grupne kompetencije. U sluaju poslovnih subjekata, te grupne
kompetencije se nazivaju organizacionim kompetencijama i one ne predstavljaju prost zbir individualnih
kompetencija, nego neto vie od toga, to je rezultat delovanja menahizama sinergije i implicitnog
organizacionog znanja. Organizacione kompetencije se najee posmatraju na nivou kljunih i distinktivnih
kompetencija, tj. na nivou jezgra kompetentnosti organizacije
26
. Kljune kompetencije (eng. Core
Competencies) predstavljaju one sposobnosti koje su kljune za poslovanje organizacije (neto u emu je
organizacija posebno dobra). Kljune kompetencije su najee povezane sa bazinom delatnou
organizacije i vanije su od kompetencija, jer utiu na rezultate poslovanja i opredeljuju uspeh na tritu.
Prema Prahaladu i Hamelu
27
, kljune kompetencije reflektuju kolektivno uenje organizacije i obuhvataju
koordinaciju razliitih sposobnosti u cilju proizvodnje kljunih proizvoda i usluga organizacije. Prema njima,
da bi odreene kompetencije bile kljune, one moraju da ispune tri uslova: (1) ne smeju biti lake za imitiranje
od strane konkurencije, (2) mogu se koristiti za proizvodnju vie proizvoda i nastupa na vie trita i (3)
moraju da doprinose vrednosti proizvoda ili usluge i krajnjem zadovoljstvu potroaa. Primera radi,
kompanija za proizvodnju onlajn igrica za drutvene mree moe imati veoma efikasan sistem upravljanja
zalihama, ali ta njena sposobnost ne predstavlja njenu kljunu kompetenciju, ve bi kljunu kompetenciju
mogla da predstavljaju znanja i sposobnosti njenih programera u oblasti razvoja inovativnih softverskih
reenja koja rade na Android aplikacijama. Distinktivne kompetencije (eng. Distinctive Competencies)
predstavljaju kompetencije koje organizaciju ine drugaijom u odnosu na konkurenciju. To su kompetencije
koje su jedinstvene za organizaciju i koje su u odreenom aspektu superiorne u odnosu na kompetencije
drugih organizacija. Posedovanje distinktivnih kompetencija omoguava organizaciji ostvarivanje prednosti
u odnosu na konkurenciju kroz isporuku jedinstvene vrednosti na tritu. Izvori distinktivnih kompetencija
mogu biti interni, kao to su npr. kvalitet menadmenta, vetine prodavaca, nivo trokova, karakteristike
poslovnih procesa, organizacija procesa proizvodnje, kvalitet postprodajnih usluga itd. i eksterni, kao to su
npr. tehnoloka opremljenost, trina pozicija, brzina pristupa tritu, kvalitet socijalnog kapitala
28
, pristup
izvorima finansiranja itd. Distinktivne kompetencije nisu same po sebi date, ve ih organizacija vremenom
razvija. Zbog promenljivosti internog i eksternog okruenja, distinktivne kompetencije organizacije i njene
konkurencije se tokom vremena menjaju, pa se sve vie govori o dinaminim sposobnostima
29
organizacije.
Kako zbog njihovog znaaja, tako i zbog njihove promenljivosti tokom vremena, identifikacija distinktivnih
kompetencija organizacije je od sutinske vanosti. Identifikacija distinktivnih kompetencija se sprovodi
paljivom analizom u nekoliko koraka od sagledavanja sopstvenih sposobnosti i sposobnosti konkurencije,
preko sagledavanja potreba potroaa, do sagledavanja mogunosti da se potrebe potroaa zadovolje bolje
od konkurencije. Vano je imati na umu da ne moraju sve kljune kompetencije ujedno biti i distinktivne (npr.
sposobnost brzine isporuke, koja je kljuna za prodaju brze hrane, ne mora biti i distinktivna), kao to ne
moraju ni sve distinktivne kompetencije ujedno biti i kljune (npr. efikasnost isplate zarada, koja je
distinktivna sposobnost fabrike lekova, ne mora biti i kljuna). Za izgradnju odrive konkurentske prednosti
od kljunog znaaja su distinktivne kompetencije koje su u isto vreme i kljune. Prema Tompsonu, Striklendu
i Gemblu, kljune kompetencije predstavljaju veoma vane aktivnosti koje poslovni subjekti obavljaju bolje

26
O jezgru kompetentnosti pogledati: uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u
Beogradu, Beograd, str. 272-274
27
Prahalad, C. Krishnarao; Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, p. 79-91
28
James, Coleman (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, Vol. 94, p. 95-120; Hazleton, Vincent; Kennan, William
(2000), Social Capital: Reconceptualizing the Bottom Line, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 5, No. 2, p. 81-87
29
Prema Tiku, Pizanu i uenu, dinamina sposobnost predstavlja sposobnost firme da integrie, izgradi i rekonfigurie interne i eksterne kompetencije kao
odgovor na brze promene u okruenju (izvor: Teece, David; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic
Management Journal, Vol. 18, No. 7 p. 509-533)
11

od drugih internih aktivnosti, a distinktivne kompetencije predstavljaju veoma vane aktivnosti koje
poslovni subjekti obavljaju bolje od konkurencije
30
. Na osnovu prethodno reenog, moe se rei da su
distinktivne kompetencije rezultat dejstva veeg broja faktora, da se identifikuju paljivom analizom, da su
promenjive tokom vremena, da se ne poklapaju nuno sa kljunim kompetencijama, da predstavljaju osnov
za izgradnju konkurentske prednosti i da predstavljaju izvor odrivog rasta organizacije
31
.
Kljune (distinktivne) kompetencije stvaraju uslove za ostvarivanje prednosti organizacije na tritu,
u odnosu na njenu konkurenciju. U strategijskom menadmentu, ta prednost se naziva konkurentska prednost
(eng. Competitive Advantage). Konkurentska prednost nastaje povezivanjem kljunih i distinktivnih
kompetencijama sa ansama i mogunostima iz okruenja. U tom smislu, konkurentska prednost predstavlja
trinu verifikaciju kljunih i distinktivnih kompetencija koje poseduje poslovni subjekt, tj. organizacija. ta
je ustvari konkurentska prednost? Konkurentska prednost predstavlja sve ono to organizaciji omoguava
da napreduje tako to e nadmaiti svoju konkurenciju. To je skup atributa koji omoguuje organizaciji da
stvori i isporui superiornu vrednost za potroae u odnosu na konkurenciju i time uvea vrednost
sopstvenog biznisa. Ti atributi mogu biti interni, kao to su superiorni poslovni procesi, kvalifikovana radna
snaga ili tehnoloka opremljenost, ili eksterni, kao to su pristup retkim resursima, trina pozicija ili bolje
razumevanje potreba potroaa. Prema Klaulovu, Gerstmanu i Beriju
32
, organizacija ima konkurentsku
prednost kada primenjuje strategiju stvaranja vrednosti koja u isto vreme nije primenjena od strane
postojeih ili potencijalnih konkurenata. Kada ovakvu strategiju stvaranja vrednosti konkurencija ne moe
da kopira ili imitira, tada se kae da organizacija ima odrivu konkurentsku prednost. S druge strane, prema
Barniju
33
, konkurentska prednost je povezana sa stvaranjem ekonomske vrednosti. Prema njemu, postoje tri
situacije: (1) konkurentska prednost, kada poslovni subjekt stvara veu ekonomsku vrednost od
konkurencije, (2) konkurentski paritet, kada poslovni subjekt stvara jednaku ekonomsku vrednost kao i
njegova konkurencija i (3) konkurentski hendikep, kada poslovni subjekt stvara manju ekonomsku vrednost
od konkurencije. Iz te perspektive, konkurentska prednost koja traje kratkorono naziva se privremena
konkurentska prednost, a konkurentska prednost koja traje dugorono naziva se odriva konkurentska
prednost. Osnovni elementi konkurentske prednosti su jedinstvenost, koja se ogleda u iznalaenju unikatnih
naina za zadovoljavanje potreba potroaa, strategijski fokus, koji se ogleda u usredsreenosti na izgradnji
kljunih kompetencija koje vode ka stvaranju superiorne vrednosti, inovativnost, koja se ogleda u razvoju
kreativnih reenja koja omoguavaju ouvanje konkurentske prednosti, i odrivost, koja se ogleda u
pronalaenju izvora konkurentskih prednosti koje omoguavaju materijalizaciju dominantne trine pozicije
na dugi rok.

Ilustracija 2: Vrste konkurentske prednosti
KONKURENTSKA PREDNOST KONKURENTSKI PARITET KONKURENTSKI HENDIKEP
Kada poslovni subjekt stvara
veu ekonomsku vrednost od
svojih konkurenata
Kada poslovni subjekt stvara
istu ekonomsku vrednost kao i
njegovi konkurenti
Kada poslovni subjekt stvara
manju ekonomsku vrednost
od svojih konkurenata
PRIVREMENA
KONKURENTSKA PREDNOST
ODRIVA (TRAJNA)
KONKURENTSKA PREDNOST
PRIVREMENI
KONKURENTSKI HENDIKEP
ODRIVI (TRAJNI)
KONKURENTSKI HENDIKEP
Konkuentska prednost koja
traje kratkorono
Konkuentska prednost koja
traje dugorono
Konkurentski hendikep koji
traje kratkorono
Konkurentski hendikep koji
traje dugorono

Izvor: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Pearson Education Inc, New Jersey, US, str. 19


30
Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, New York, US, p. 107-
108
31
Hauston, Elisabeth (2000), Understanding Distinctive Competence, Design Intelligence, Design Future Council Online, www.di.net
32
Clulow, Val; Gerstman, Julie; Barry, Carol (2003), The Resource-Based View and Sustainable Competitive Advantage: The Case of a Financial Service Firm,
Journal of European Industrial Trading, Vol. 27, No. 5, p. 220-232
33
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 19
12

Pojam konkurentske prednosti se moe sagledati iz etiri osnovne perspektive posmatranja. To su
poziciona, resursna, perspektiva tranje i dinamika perspektiva. Prema pozicionoj perspektivi, iji je
utemeljiva Majkl Porter, izvori konkurentske prednosti lee u trinoj poziciji poslovnog subjekta. Bazirana
je na analizi okruenja i predstavlja najee korien pristup u analizi konkurentske prednosti. Prema
Porteru, dva osnovna izvora konkurentske prednosti su nii trokovi, koji dovode do trokovne prednosti
(eng. Cost Advantage) i diferencijacija proizvoda, koja dovodi do diferencijacijske prednosti (eng.
Differentiation Advantage). Trokovna prednost postoji kada poslovni subjekt proizvodi nediferencirane
(sline u odnosu na konkurenciju prim. autora) proizvode po strukturalno niim trokovima, to mu stvara
mogunost da ostvari natprosenu profitabilnost u odnosu na konkurenciju. Diferencijacijska prednost
postoji kada poslovni subjekt proizvodi diferencirane (drugaije u odnosu na konkurenciju prim. autora),
koje prodaje po viim cenama, to mu omoguava da ostvari natprosenu profitabilnost u odnosu na
konkurenciju. U prvom sluaju, izvor profitabilnosti lei u niim trokovima proizvodnje nediferenciranih
proizvoda, tj. u ponudi proizvoda i usluga koji su jeftiniji od konkurencije, a u drugom sluaju, izvor
profitabilnosti lei u viim prodajnim cenama diferenciranih proizvoda, tj. u ponudi proizvoda i usluga koji
su drugaiji od konkurencije. Kada se ova dva izvora konkurentske prednosti iskombinuju i primene na
tritu, mogue je primeniti etiri strategije za izgradnju konkurentske prednosti. Prva strategija je strategija
vostva u trokovima, koja se zasniva na trokovnoj prednosti i koja se primenjuje na celom tritu. Druga
strategija je strategija diferenciranja, koja se zasniva na diferencijacijskoj prednosti i koja se takoe
primenjuje na celom tritu. Trea strategija je strategija fokusiranja, koja se zasniva na fokusiranju na
odreeni deo trita, kao to su trini segmenti ili trine nie, i izgradnju trokovne ili diferencijacijske
prednosti na tom delu trita. etvrta strategija je hibridna strategija, koja se zasniva na kombinovanju
osnovne tri strategije (vostvo u trokovima, diferenciranje i fokusiranje) i koja moe da ima razne oblike,
kao to su strategija masovnog prilagoavanja, strategija brzine pristupa tritu, strategija operativne
efikasnosti, strategija inovacija itd.

Ilustracija 3: Strategije za izgradnju konkurentske prednosti
Via percipirana vrednost
Trite
Trini
segment
Nii trokovi
Strategijski
cilj
Strategijska prednost
DIFERENCIJACIJA
FOKUSIRANJE
VOSTVO U
TROKOVIMA

Izvor: Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York Free Press, New York, US, str. 39

Prema resursnoj perspektivi, konkurentska prednost lei u resursima poslovnog subjekta. Zbog
injenice da resursi predstavljaju daleko vaniji izvor profitabilnosti od atraktivnosti grane
34
, resursni
pristup je u poslednjih 20-tak godina sve ee u upotrebi. Prema resursnoj perspektivi, konkurentska
prednost je bazirana na konstalaciji resursa poslovnog subjekta koju nije mogue lako kopirati ili imitirati od
strane konkurencije. U tom pogledu, sve sposobnosti poslovnog subjekta su bazirane na resursima i te
sposobnosti mogu biti reproducibilne (eng. Reproducible Capabilities), kada konkurencija ne moe da ih
kopira ili imitira, i distinktivne (eng. Distinctive Capabilities), kada konkurencija moe da ih kopira ili imitira.
Da bi resurs organizacije mogao biti izvor konkurentske prednosti, on mora da ispuni etiri uslova. Prvo, on

34
Naime, profitabilnost organizacije zavisi od: (1) atraktivnosti grane i (2) njene konkurentske prednosti. Veliki broj studija je pokazao da su razlike u
profitabilnosti daleko znaajnije unutar grane, nego izmeu grana. To znai da je konkurentska prednost primarni izvor razlika u profitabilnosti organizacija,
to dalje upuuje na analizu izvora konkurentske prednosti koji se nalaze pod kontrolom organizacije. Drugim reima, studije upuuju na zakljuak da su
resursi daleko vaniji od trinih okolnosti. (prema: Grant, M. Robert (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation, California Management Review, Vol. 33, Issue 3, p. 114)
13

mora biti vredan (eng. Valuable), to znai da mora biti podoban za stvaranje vrednosti, tj. da ima svoju
unutranju vrednost. Drugo, on mora biti redak (eng. Rare), to znai da ne sme biti lako dostupan svim
konkurentima. Tree, on mora biti jedinstven (eng. Inimitable), to znai da mora biti takav da ga
konkurencija ne moe kopirati ili imitirati. Vrlo esto, takav resurs je i dvosmislen, u smislu da konkurencija
ne moe lako da ustanovi koji je njegov pravi izvor, kao to je to sluaj sa znanjem organizacije
35
. etvrto, on
mora biti nezamenjiv (eng. Non-Substitutable), to znai da resurs koji stoji u osnovi konkurentske prednosti
ne moe biti supstituisan drugim resursom
36
. Ukoliko su joj resursi vredni, retki i jedinstveni, ali ukoliko se
lako mogu supstituisati drugim resursima od strane konkurencije, poslovni subjekt e izgubiti svoju
konkurentsku prednost. to se tie izvora konkurentske prednosti, resursna perspektiva je slina pozicionoj.
Prema Donu Keju, osnovni izvori konkurentske prednosti su specijalizacija i sposobnosti. Po njemu,
specijalizacija dovodi do sniavanja trokova proizvodnje i ostvarivanja ekonomije obima. Meutim,
specijalizacija ima svoje ekonomsko opravdanje samo do take do koje su potroai spremni da prihvate
nediferencirane proizvode. Nakon te take, organizacija mora da razvije i sposobnosti koje e joj omoguiti
da se diferencira na tritu i ponudi vii nivo vrednosti za isti novac. Ove sposobnosti se nazivaju intrinzikim,
tj. unutranjim sposobnostima i ogledaju se u sposobnostima proizvodnje diferenciranih proizvoda po viim
prodajnim cenama. Ovaj koncept korespondira konceptu izvora konkurentske prednosti Majkla Portera.
Prema perspektivi tranje, izvori konkurentske prednosti lee u percepciji potroaa, tj. na strani
tranje. Utemeljivai perspektive tranje su Adner i Zemski
37
. Prema ovoj perspektivi, konkurentska
prednost predstavlja sposobnost organizacije da kreira odrivu dodatu vrednost za potroae. Drugim
reima, konkurentska prednost organizacije postoji sve dok je marginalna korisnost od upotrebe proizvoda
poslovnog subjekta vea od marginalne korisnosti od upotrebe proizvoda njegovih konkurenata. Kada
marginalna korisnost proizvoda poslovnog subjekta pone da opada bre od marginalne korisnosti
proizvoda njegove konkurencije, tada se gubi konkurentska prednost. Osnovni izvori konkurentske
prednosti, prema ovom gleditu, su: (1) marginalna korisnost koja se dobija unapreenjem performansi, (2)
preferencije potroaa prema kvalitetu proizvoda i (3) heterogenost potroaa na tritu. Prema dinamikoj
perspektivi, izvori konkurentske prednosti lee u sposobnosti organizacije da se prilagodi brzim promenama
u okruenju. Utemeljivai dinamike perspektive su Tiz, Pizano i uen
38
. Prema ovom pristupu, konkurentska
prednost se zasniva na distinktivnim procesima i specifinim resursima. Distinktivni procesi predstavljaju
jedinstvene naine kombinovanja i upravljanja poslovnim aktivnostima, dok specifini resursi predstavljaju
jedinstveni skup resursa koji poslovnom subjektu obezbeuje osnove za distinkciju u odnosu na
konkurenciju. Dinamika perspektiva ukazuje na injenicu da to je organizacija bolje opremljena sa
distinktivnim procesima i specifinim resursima, u uslovima brzih promena u okruenju, ona e imati veu
konkurentsku prednost.
Kada organizacija primenjuje jedinstvenu strategiju stvaranja vrednosti koju njena konkurencija ne
moe da kopira ili imitira, onda se kae da organizacija ima odrivu konkurentsku prednost (eng. Sustainable
Competitive Advantage). Prema Nikol Hofman
39
, odriva konkurentska prednost predstavlja produenu
korist od primene odreene srategije stvaranja vrednosti koju nijedan konkurent ne primenjuje u sadanjosti
i koju nijedan konkurent ne moe da primenjuje u doglednoj budunosti. Odriva konkurentska prednost
predstavlja konkurentsku prednost koju nije lako prevazii od strane konkurencije na dugi rok. to je

35
Lippman, S.A; Rumelt, R.P. (1982), Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency Under Competition, The Bell Journal of Economics,
Vol. 13, No. 2, p. 418-438; Peteraf, Margaret (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, Vol.
14, No. 3, p. 179-191
36
Dierickx, I; Cool, K. (1978), Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, Management Science, Vol. 35, No. 12, p. 1504-1513
37
Adner, Ron; Zemsky, Peter (2006), A Demand-Based Perspective on Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 3, p.
215-239
38
Teece, J. David; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, p. 509-533
39
Hoffman, Nicole (2000), An Examination of the Sustainable Competitive Advantage Concept: Past, Present and Future, Academy of Marketing Science Review,
Vol. 4, p. 1-16
14

konkurentska prednost vie odriva, to je za konkurenciju tee da tu prednost neutraliu. Prema Deju i
Vinsliju
40
, izvori odrive konkurentske prednosti su: (a) superiorne vetine, koje predstavljaju distinktivne
kompetencije zaposlenih koje ih razlikuju u odnosu na konkurenciju, i (b) superiorni resursi, koji
predstavljaju opipljive izvore prednosti koji omoguavaju organizaciji da prevazie svoje sposobnosti.
Teorija konkurentnosti je iva teorija koja se stalno dopunjuje novim konceptima i pristupima. U tom
smislu, moe se govoriti o ekstenzijama teorije konkurentnosti na tri nivoa: ekstenzija pojma konkurentnosti,
ekstenzija pristupa u analizi konkurentnosti i ekstenzija izvora konkurentske prednosti. Ekstenzija pojma
konkurentnosti obuhvata proirivanje primene teorije konkurentnosti na oblasti koje nemaju status klasinih
konkurentskih trita, kao to su javni sektor, neprofitni sektor, imperfektna trita i slino. U tom pogledu,
govori se o sledeim konceptima: (1) institucionalna konkurentnost, koja se bavi primenom koncepta
konkurentnosti u javnom sektoru, pre svega kod dravnih institucija i ustanova
41
, (2) neprofitna
konkurentnost, koja analizira konkurentnost u neprofitnom sektoru, pre svega kod raznih nevladinih i
filantropskih udruenja
42
, (3) imperfektna konkurentnost, koja se bavi analizom konkurentnosti na
imperfektnim tritima, kao to su monopolistika, oligopolistika i monopsonska trita, (4)
mikrokonkurentnost, koja sagledava mikroekonomske aspekte konkurentnosti, kao to su konkurentnost
malih i srednjih preduzea, konkurentnost na trinim niama itd, (5) hiperkonkurentnost, u ijem fokusu su
konkurentnost na fragmentisanim i visokokonkurentnim tritima, kao to su trita informacionih
tehnologija, industrije zabave itd, (6) dinamizirana konkurentnost, koja se bavi analizom konkurentnosti na
brzorastuim i visokodinamikim tritima, kao to su trita visoke tehnologije i trite Interneta
43
, (7)
nacionalna konkurentnost, koja se odnosi na primenu koncepta konkurentske prednosti na nivo celokupne
zemlje, tj. nacije, (8) meunarodna konkurentnost, koja se bavi analizom konkurentnosti na meunarodnom
nivou, to meunarodne korporativne konkurentnosti, to meunarodne nacionalne konkurentnosti, i drugi
pristupi. Ekstenzije pristupa u analizi konkurentnosti obuhvataju teorijske pomake koji ukljuuju nove
perspektive i aspekte u objanjenju pojma konkurentnosti, kao to su su pristupi analogije, pristupi post-
konkurentnosti i slino. U tom pogledu, govori se o sledeim perspektivama: (1) pristupi bazirani na tranji
i dinamici, koji se odnose na perspektivu tranje i dinamiku perspektivu u objanjenju fenomena
konkurentnosti, o emu je bilo rei ranije, (2) pristupi bazirani na kolaboraciji, kod kojih se pojam
konkurencije objanjava kroz altruistiku potrebu za saradnjom u cilju ostvarivanja zajednikih koristi, (3)
pristupi bazirani na analogiji, kod kojih se pojam konkurentnosti objanjava korienjem analogije sa
biolokim, mehanikim, psiholokim i drugim sistemima., (4) pristupi bazirani na post-konkurentnosti, koji
pojam konkurentnosti sagledavaju iz perspektive postindustrijskog i postinformatikog drutva, polazei od
pretpostavke da su principi klasine konkurentnosti u poslovanju manje ili vie prevazieni, i drugi pristupi.
Ekstenzije izvora konkurentske prednosti obuhvataju vrlo dinaminu oblast istraivanja koja je posledica
ubrzane dinamike razvoja savremenih trita. U okviru ove perspektive, vri se pomeranje fokusa analize na
nove izvore konkurentske prednosti, kao to su sposobnost prilagoavanja
44
, brzina delovanja, znanje,
primena savremenih tehnologija
45
, sposobnost umreavanja itd, a koji dobijaju na znaaju na turbulentnim
tritima, tritima visokih tehnologija i u okviru informatikog drutva i drutva znanja inae.


40
Day, George; Robin Wensley (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2, p.
1-20
41
Bresser, K. Rudi; Millonig, Klemens (2003), Instituional Capital: Competitive Advantage in Light of the New Institutionalism in Organization Theory,
Schmalenbach Business Review, Vol. 55, p. 220-241
42
Porter, Michael; Kramer, Mark (2002), The Competitive Advantage of Corporate Philantrophy, Harvard Business Review, Vol. 80, No. 12, p. 56-68; Porter,
Michael; Kramer, Michael (2007), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Responsibility, Harvard Business Review, Vol.
84, No. 12, p. 78-92
43
Eisenhardt, K.M; Martin, J.A. (2000), Dynamic Capabilites: What are They?, Strategic Management Journal, Vol. 21, p. 1105-1122
44
Reeves, Martin; Deimler, Mike (2001), Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, Vol. 89, No. 7/8, p. 134-141
45
Shahmansouri, Samira; Mohammadreza, D. Esfahan; Niki, Navid (2013), Explain the Theory of Competitive Advantage and Comparison with Industries
Based on Advanced Technology, International Journal of Economy, Management and Social Sciences, Vol. 2, No 10, p. 841-848
15

3. UDRUIVANJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA GLOBALIZACIJU TRITA

3.1. Definisanje pojmova saradnje, povezivanja i udruivanja

Prilikom analize pojma udruivanja preduzea, esto se govori o pojmovima kao to su saradnja,
koordinacija, povezivanje, integracija, sinergija, dogovaranje i altruizam. Iako u osnovi svih ovih pojmova lei
tenja subjekata da ostvare odreeni nivo saradnje zarad postizanja zajednikih interesa, ovi pojmovi se u
odreenoj meri razlikuju. U tom pogledu, vano je ukazati na osnovne pojmovne odrednice.
Saradnja (eng. Cooperation) predstavlja proces interakcije u kojem subjekti rade zajedno kako bi
ostvarili zajednike ili uzajamne koristi
46
. Pod zajednikim koristima podrazumevaju se koristi koji su isti za
sve subjekte, a koji se mogu ostvariti samo zajednikim delovanjem, kao npr. ostvarivanje niih cena po
osnovu ekonomije obima, u sluaju saradnje u nabavci, ili pozicioniranje izvoznog klastera na inostranom
tritu, u sluaju udruivanja u formatu klastera. Pod uzajamnim koristima se podrazumevaju koristi koji su
razliiti u odnosu na subjekte, a koji se mogu ostvariti samo zajednikim delovanjem, kao npr. upoljavanje
kapaciteta jednog subjekta i penetracija na inostrano trite drugog subjekta, u sluaju ugovorne
proizvodnje, ili transfer tehnologije koji ostvaruje jedan partner i rast prodaje koji ostvaruje drugi partner, u
sluaju licencnih ugovora. Simbioza (eng. Symbiosis) predstavlja pojam koji je preuzet iz prirodnih nauka i
predstavlja meusobno dejstvo dva subjekta koji ive u bliskoj zajednici dug vremenski period, koje je
uspostavljeno zbog koristi barem jednog od ta dva subjekta
47
. Vrste odnosa u simbiozi mogu biti: (a)
parazitizam, kod kojeg jedan subjekt ima korist, a drugi tetu, kao npr. u sluaju zapoljavanja
neproduktivnih radnika preko rodbinskih ili politikih veza, (b) komensalizam, kod kojeg jedan subjekt ima
korist, a drugi nema ni tete, ni koristi, tj. za kojeg je odnos neutralan, kao npr. u sluaju sprovoenja
funkcionalnog benmarkinga kod kojeg partneri pripadaju industrijama koje ne konkuriu jedna drugoj, i (c)
mutualizam, kod kojeg oba subjekta imaju koristi, kao npr. u sluaju zemljoradnikih zadruga). Koordinacija
(eng. Coordination) predstavlja sposobnost organizacije razliitih elemenata jednog sistema u cilju
obezbeenja njihovog efektivnog i efikasnog delovanja
48
. U oblasti menadmenta, koordinacija se odnosi na
sposobnosti integracije i sinhronizacije aktivnosti poslovnog sistema koje obezbeuju efikasnost u
korienju resursa i efektivnost u ostvarivanju ciljeva. Povezivanje (eng. Linkage) predstavlja proces
izgradnje konekcija i relacija izmeu dva sistema. Najee se odnosi na prirodne nauke, ali se esto koristi i
u menadmentu, kada se koristi pojam poslovno povezivanje, kojim se eli ukazati na proces izgradnje veza
i konekcija izmeu dva poslovna subjekta. Naelno gledano, poslovna povezivanja se mogu realizovati u
razliitim oblicima, poev od povezivanja u formi saradnje, kod kojih postoji koordinacija izmeu poslovnih
sistema, do povezivanja u formi spajanja, kod kojih postoji puna integracija poslovnih sistema. Udruivanje
(eng. Joining) je pojam slian povezivanju i predstavlja proces izgradnje veza i konekcija izmeu dva sistema.
Razlika u odnosu na pojam povezivanja je u tome to se povezivanje moe vriti i nevoljno, kao npr. u sluaju
povezivanja sa dobavljaem koji je prirodni monopol, dok se udruivanje odnosi na dobrovoljno povezivanje
dva sistema u cilju ostvarivanja uzajamnih ili zajednikih koristi. Integracija (eng. Integration) predstavlja
najvii nivo povezivanja izmeu dva sistema i odnosi se na spajanje dva sistema kojim se formira trei sistem
koji funkcionie kao samostalna celina. Kod integracije postie se najvii nivo sinergije, a oba sistema u
potpunosti prenose svoje resurse u novi, integrisani sistem. Postoje delimina integracija, kod koje se
integracija vri samo u okviru odreenih poslovnih funkcija, kao npr. u sluaju integracije istraivanja i
razvoja, i potpuna integracija, kod koje se integracija vri na nivou celokupnih sistema, kao npr. u sluaju
spajanja i preuzimanja.

46
Prilagoeno prema: Kohn, Alfie (1992), No Contest: The Case Against Competition, Mariner Books, New York, US, p. 19
47
Pogledati: Douglas, Angela (1994), Symbiotic Interactions, Oxford University Press, Oxford, UK
48
Prilagoeno prema definiciji Oksforskog renika: www.oxforddictionaries.com
16

Pored pojmova koji se koriste manje-vie kao sinonim za razne oblike saradnje, kao to su saradnja,
simbioza, koordinacija, povezivanje, udruivanje, integracija, vano je razumeti i pojmove kao to su
sinergija, stigmergija i altruizam. Sinergija (eng. Synergy) predstavlja sposobnost elemenata sistema da
udruenim delovanjem proizvedu efekat koji je vei od zbira njihovih individualnih efekata koji bi proizveli
ukoliko se ne bi udruili. Drugim reima, sinergija predstavlja pojavu kod koje je grupni efekat vei od zbira
individualnih efekata, i moe se predstaviti sledeom relacijom: EFEKAT (A+B+C) > EFEKAT (A) + EFEKAT (B) +
EFEKAT (C). Gledano sa aspekta stvaranja vrednosti, sinergija predstavlja mehanizam kojim se vri
optimizacija mree vrednosti na tritu, to preko lanca vrednosti, to preko lanca snabdevanja. Prema
Damodaranu
49
, sinergija predstavlja uveanje vrednosti koje nastaje kao rezultat udruivanja dva poslovna
subjekta u situaciji u kojoj se udruivanjem stvaraju mogunosti koje ne bi bile dostupne ukoliko bi poslovni
subjekti poslovali nezavisno. Ovo uveanje vrednosti predstavlja sinergetsku dodatu vrednost. Ova dodata
vrednost nastaje na razne naine ili kao mogunost dostizanja zajednikih ciljeva udruivanjem, kao npr. u
sluaju ostvarivanja povoljnijih nabavnih cena, ili kao rezultat grupne kohezije, kao npr. u sluaju boljeg
odluivanja, ili kao rezultat stvaranja novih atributa nakon udruivanja, kao npr. u sluaju izgradnje novih
distinktivnih kompetencija. Prema pomenutom autoru, postoje operativna i finansijska sinergija. Operativna
sinergija predstavlja sposobnost poslovnih sistema da nakon povezivanja uveaju prihode, stopu rasta,
trino uee i unaprede druge poslovne pokazatelje, i rezultat je ostvarivanja ekonomije obima, poboljanja
pregovarake pozicije, integracije funkcionalnih sposobnosti i uveanja stope rasta. Finansijska sinergija
predstavlja sposobnost poslovnih sistema da nakon povezivanja uveaju svoju trinu vrednost, poboljaju
tokove gotovine, ostvare veu dobit i unaprede druge finansijske pokazatelje, i rezultat je unapreenja tokova
gotovine, rasta kapaciteta zaduivanja, ostvarivanja poreskih uteda i diversifikacije delatnosti. Stigmergija
(eng. Stigmergy) predstavlja mehanizam indirektne saradnje izmeu poslovnih subjekata koja je bazirana na
principu vrenja aktivnosti na osnovu tragova. Naime, stigmergija postoji kada svaka akcija koju preduzima
jedan poslovni subjekt ostavlja trag u okruenju koji determinie preduzimanje sledee akcije koju
preduzima drugi subjekt, a koje spontano vode ka izgradnji koherentnog sistema. Drugim reima, stigmergija
postoji kada ponaanje jednog poslovnog subjekta spontano determinie ponaanje drugog poslovnog
subjekta. Primera radi, stigmergija se pojavljuje kod inovativnih procesa, kada se nakon pojave
diskontinuelne inovacije na tritu, kao to je mobilni telefon, kompanije spontano okupljaju oko daljeg
razvoja kontinuelnih i delimino kontinuelnih inovacija, kao to su Smart telefoni i tablet ureaji, ili kod
kolaborativnih onlajn projekata, kao to su softveri sa besplatnim kodom ili kolaborativne baze znanja u vidu
Wiki sajtova. Stigmergija kao takva predstavlja formu samoorganizovanja, u kojoj ne postoji potreba za bilo
kakvim aktivnostima planiranja i kontrole i direktne komunikacije izmeu poslovnih subjekata, to je od
velike vanosti za analizu uzroka spontanih udruivanja poslovnih subjekata. Altruizam (eng. Altruism)
predstavlja princip brige o dobrobiti drugih subjekata. Altruizam se sastoji u linom rtvovanju jednog
subjekta zarad sticanja koristi drugog subjekta. Altruizam je najee baziran na reciprocitetu, mada postoje
situacije u kojima se subjekti ponaaju altruistiki i bez reciprociteta. Prema mnogim autorima, savreni
altruizam ne postoji, ve svako rtvovanje zarad drugoga ima u pozadini odreeni interes, kao to su
drutveno priznanje, ostvarivanje sekundarnih ciljeva, ostvarivanje zajednikih ciljeva itd. Upravo postojanje
tzv. interesnog altruizma i kompetitivnog altruizma
50
predstavlja vanu determinantu u objanjenju
uspostavljanja saradnje izmeu poslovnih subjekata.

49
Damodaran, Aswath (2005), The Value of Sinergy, New York University, Stern School of Business, New York, US, p. 3
50
Roberts, Gilbert (1998), Competitive Altruism: From Reciprocity to the Handicap Principle, Proceedings of the Royal Society - Biological Sciences, No. 265, p. 427-
431
17

Saradnja predstavlja samo jedan od oblika interakcije izmeu poslovnih subjekata. Prema Bengstonu
i Kokovoj
51
, postoje etiri forme interakcije poslovnih subjekata na tritu. To su konkurencija, kod koje
poslovni subjekti u potpunosti konkuriu jedni drugima, saradnja, kod koje poslovni subjekti u potpunosti
sarauju jedni sa drugima, koegzistencija, kod koje poslovni subjekti ne sarauju, ali i ne konkuriu jedni
drugima, i koopeticija, kod koje poslovni subjekti konkuriu jedni drugima kroz ostvarivanje manjeg ili veeg
obima saradnje. Prema njima, verovatnoa za povezivanjem poslovnih subjekata se poveava to se lanac
vrednosti vie pribliava potroaima.

Ilustracija 4: Vrste horizontalnih odnosa izmeu poslovnih subjekata
Jaka
Velika
Mala
Slaba
Potreba za
eksternim
resursima
Relativna pozicija u okviru grane
KOOPETICIJA
KONKURENCIJA
SARADNJA
KOEGZISTENCIJA

Prilagoeno prema: Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Cooperation and Competition in Relationships
Between Competitors in Business Networks, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 14, No. 3, str. 180-181

Saradnja izmeu poslovnih subjekata je bazirana na etiri osnovna principa. Prvi princip je princip
reciprociteta, prema kojem poslovni subjekti uzajamno pomau jedni drugima u ostvarivanju partikularnih
i zajednikih koristi. Drugi princip je princip dopunjavanja, prema kojem se poslovni subjekti meusobno
dopunjavaju u onim segmentima u kojima nemaju dovoljno razvijene sposobnosti. Trei princip je princip
sinergije, prema kojem poslovni subjekti sarauju u cilju ostvarivanja sinergetskih efekata koji su vei od
zbira pojedinanih efekata, ukoliko ne bi saraivali. etvrti princip je princip zajednikih i uzajamnih
interesa, prema kojima se poslovni subjekti udruuju kako bi ostvarili zajednike i uzajamne ciljeve.
Jedan od najilustrativnijih naina za opisivanje pojma saradnje predstavlja primena teorije igara u
formi zatvorenikove dileme
52
, tj. kroz Akselrodov modalitet pod nazivom kooperativna dilema
53
. Iz te
perspektive, prema Randu i Novaku
54
, saradnja izmeu subjekata postoji uvek kada jedan subjekt podnosi
rtvu kako bi drugi subjekt mogao da ostvari korist, i moe se ilustrovati u vidu sledee matrice.

Ilustracija 5: Kooperativna dilema
NAGRADA ZA SARADNJU
A (300) + B (300) = N (600)
JEDNOSTRANA NAGRADA ZA ISKUENJE
A (500) + B (0) = J (500)
JEDNOSTRANA NAGRADA ZA ISKUENJE
A (0) + B (550) = J (500)
KAZNA ZA KONKURISANJE
A (100) + B (100) = K (200)
Saradnja Konkurisanje
Saradnja
Konkurisanje
Ponaanje subjekta A
Ponaanje
subjekta B

Prilagoeno prema: Rand, David; Nowak, Martin (2013), Human Cooperation, Trends in Cognitive Sciences, Vol. 17, No. 8, str. 414;
i: Axelrod, Robert; Hamilton; William (1981), The Evolution of Cooperation, Science, New Series, Vol. 211, No. 4489, str. 1391


51
Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management,
Vol. 29, No. 5, p. 411-426, i Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business
Networks, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 14, No. 3, p. 178-194
52
Koncept zatvorenikove dileme su formulisali matematiari Merrill Flood i Melvin Dresher, radei u okviru neprofitne Think-Tank organizacije RAND
Corporatioin. Formalizacija koncepta se moe nai u knjizi: Poundstone, William (1992), Prisoners Dilemma, Doubleday Publishing, New York, US
53
Prilagoeno prema: Axelrod, Robert; Hamilton; William (1981), The Evolution of Cooperation, Science, New Series, Vol. 211, No. 4489, p. 1390-1396;
Axelrod, Robert (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books Print, New York, US, i: Axelrod, Robert (1997), The Complexity of Cooperation: Agent-Based
Models of Competition and Collaboration, Princeton University Press, Princeton, US
54
Rand, David; Nowak, Martin (2013), Human Cooperation, Trends in Cognitive Sciences, Vol. 17, No. 8, p. 413-425
18

U okviru kooperativne dileme mogue su etiri situacije: (1) ukoliko se oba subjekta odlue za
saradnju, oba subjekta e osvojiti nagradu za saradnju u iznosu od po 300 jedinica koristi, to znai da e
zajedno osvojiti ukupno 600 jedinica koristi, (2) ukoliko se oba subjekta odlue za konkurisanje, oba subjekta
e osvojiti kaznu za konkurisanje u iznosu od po 100 jedinice koristi, to znai da e zajedno osvojiti ukupno
200 jedinice koristi, (3) ukoliko se subjekt A odlui za saradnju, a subjekt B za konkurisanje, subjekt A e
osvojiti isplatu za gubitnika u iznosu od 0 jedinica koristi, a subjekt B e osvojiti nagradu za iskuenje u
iznosu od 500 jedinica koristi, to znai da e zajedno osvojiti ukupno 500 jedinica koristi, i (4) ukoliko se
subjekt A odlui za konkurisanje, a subjekt B za saradnju, subjekt A e osvojiti nagradu za iskuenje u iznosu
od 500 jedinica koristi, a subjekt B e osvojiti isplatu za gubitnika u iznosu od 0 jedinica koristi, to znai
da e zajedno osvojiti ukupno 500 jedinica koristi. Drugim reima, nagrada za saradnju je uvek vea od
nagrade za iskuenje, koja je uvek vea od kazne za konkurisanje, koja je uvek vea od isplate za
gubitnika (N>I>K>G). Imajui u vidu da je prirodno ponaanje subjekata averzija prema riziku, moe se
zakljuiti da e subjekti prirodno teiti da ostvare efekte koji su najsigurniji, a oni se postiu saradnjom.
Prema Randu i Novaku, postoje dva osnovna oblika saradnje saradnja sa reciprocitetom i saradnja
bez reciprociteta. Kod saradnje sa reciprocitetom postiu se obostrani zajedniki interesi, dok se kod
saradnje bez reciprociteta subjektu koji ne sarauje omoguava sticanje posebnih premija. Prema njima,
postoji pet osnovnih mehanizama evolucije saradnje. Prvi mehanizam je direktni reciprocitet (eng. Direct
Reciprocity), kod kojeg se saradnja izmeu dva subjekta razvija na bazi direktnih koristi koje oni ostvaruju.
Drugi mehanizam je indirektni reciprocitet (eng. Indirect Reciprocity), kod kojeg se saradnja izmeu dva
subjekta razvija na bazi indirektnih koristi koje oni ostvaruju tokom saradnje sa treim subjektom koji te
koristi generie. Trei mehanizam je prostorna selekcija (eng. Spatial Selection), kod koje se saradnja izmeu
dva subjekta razvija na bazi njihove prostorne povezanosti. etvrti mehanizam je vieslojna selekcija (eng.
Multi-Level Selection), kod koje se saradnja izmeu dva subjekta razvija na bazi saradnje izmeu grupa
kojima oni pripadaju. Peti mehanizam je povezana selekcija (eng. Kin Selection), kod koje se saradnja izmeu
dva subjekta razvija na bazi njihove psiholoke ili socioloke povezanosti.
Ukoliko se primeni sistemska logika razmiljanja
55
, mogue je identifikovati pet nivoa povezivanja
izmeu poslovnih subjekata: (1) nivo aktivnosti, kada se preduzimaju akcije u vrenju mikro aktivnosti, kao
to su realizacije zajednike specifine nabavke ili zajedniki nastup u medijima, (2) nivo procesa, kada se
preduzimaju zajednike akcije na nivou zaokruenih poslovnih procesa, kao to su objedinjena selekcija
kandidata ili zajednika kontrola kvaliteta odreenih hemikalija, (3) nivo grupe procesa, kada se
preduzimaju zajednike akcije na nivou grupe srodnih procesa, kao to su tehnika saradnja kod validacije
proizvodnih procesa ili zajedniko upravljanje finansijskim rizicima, (4) nivo poslovnih jedinica
56
, kada se
preduzimaju zajendike akcije koje se tiu zaokruenih poslovnih celina, kao to su stvaranje strategijske
alijanse u oblasti istraivanja i razvoja ili ulazak u saradnju u oblasti ugovorne proizvodnje, i (5) nivo
celokupnog poslovnog sistema, kada se preduzimaju zajednike akcije na nivou celog sistema, kao to su npr.
spajanja i preuzimanja.

3.2. Vrste poslovnih povezivanja

Postoji veliki broj naina putem kojih se poslovni subjekti mogu povezivati. Ta povezivanja mogu
imati razliite motive i ciljeve, kao to su dogovaranje cena, kao npr. u sluaju kartela, razmena resursa, kao
npr. u sluaju stratekih alijansi, zajedniki nastup na inostranim tritima, kao npr. u sluaju izvoznih
klastera, transfer tehnologija, kao npr. u sluaju licenciranja, ukrupnjavanje biznisa, kao npr. u sluaju

55
Pogledati: Vernadat, Franois (1996), Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications, Chapman & Hall, London, UK
56
Poslovne jedinice mogu biti organizacione celine, strategijske poslovne jedinice (eng. Strategic Business Units SBU) i druge poslovne jedinice
19

spajanja i preuzimanja, razvoj inovacija, kao npr. u sluaju zajednikog istraivanja i razvoja, itd. Zbog toga je
vano sistematizovati vrste povezivanja poslovnih subjekata.
U odnosu na stepen povezivanja, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na povezivanja u formi
saradnje i povezivanja u formi udruivanja. Povezivanja u formi saradnje predstavljaju povezivanja koja su
zasnovana na koordinaciji u pogledu preduzimanja zajednikih akcija poslovnih subjekata, kao to je to sluaj
kod kartela, objedinjenih nabavki, kolaborativnih razvojnih projekata i slino, kod kojih poslovni subjekti
zadravaju svoju samostalnost. Povezivanja u formi udruivanja predstavljaju povezivanja koja su zasnovana
na deliminom ili potpunom spajanju i simbiozi poslovnih subjekata, kao to je to sluaj kod zajednikih
ulaganja, kooperativa, franizinga, spajanja i preuzimanja i slino. Ovakva povezivanja su po pravilu
regulisana odgovarajuim ugovornim odnosima, to znai da kod ovih povezivanja poslovni subjekti
delimino ili potpuno gube svoju samostalnot.
U odnosu na pravac povezivanja, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na povezivanja
motivisana tranjom i povezivanja motivisana ponudom
57
. Povezivanja motivisana tranjom (eng. Business
Linkages for Distributive Needs) predstavljaju povezivanja kod kojih poslovni subjekti integriu i
koordiniraju aktivnosti koje su usmerene ka potroaima. Najei oblik ovakvih povezivanja je vertikalna
integracija unapred, kao npr. u sluaju preuzimanja maloprodaje automobila od strane proizvoaa
automobila. Povezivanja motivisana ponudom (eng. Business Linkages on the Supply-Side) predstavljaju
povezivanja kod kojih poslovni subjekti integriu i koordiniraju aktivnosti koje su usmerene ka izvorima
resursa. Najei oblik ovakvih povezivanja je vertikalna integracija unazad, kao npr. u sluaju dobijanja
koncesije za izgradnju hidroelektrane od strane distributera elektrine energije ili preuzimanja hladnjae za
otkup malina od strane proizvoaa vonih sokova.
U odnosu na irinu povezivanja, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na povezivanja u
osnovnoj delatnosti i povezivanja izvan osnovne delatnosti. Obe ove vrste povezivanja usmerena su na
jaanje kljunih i distinktivnih kompetencija i ostvarivanje konkurentske prednosti, s tim to se kod
povezivanja u osnovnoj delatnosti to vri putem ekspanzije, a kod povezivanja izvan osnovne delatnosti
putem diversifikacije. Primera radi, preuzimanje male biotehnoloke kompanije od strane multinacionalne
farmaceutske kompanije bi bilo povezivanje u osnovnoj delatnosti, dok bi davanje licence za korienje
poslovnog brenda od strane sportskog kluba bilo povezivanje izvan osnovne delatnosti.
U odnosu na pravac integracije, poslovna povezivanja se posmatraju u svetlu diversifikacije kao
jednog od dva osnovna pravca rasta poslovnog sistema. U tom pogledu, postoje (1) vertikalna diversifikacija,
koja se odnosi na integraciju aktivnosti u okviru lanca snabdevanja, a koja moe vertikalna diversifikacija
unapred i vertikalna diversifikacija unazad, (2) horizontalna diversifikacija, koja se odnosi na integraciju
aktivnosti u okviru istog nivoa lanca vrednosti, i (3) konglomeratska diversifikacija, koja se odnosi na
integraciju aktivnosti na svim nivoima lanca snabdevanja. Pored toga, postoji i tzv. kombinovana
diversifikacija (eng. Tapered Integration), kod koje poslovni subjekt kombinuje vertikalnu diversifikaciju sa
autsoursingom, tako to istu aktivnost delimino vertikalno integrie, a delimino izmeta eksternim
partnerima. Primer kombinovane diversifikacije je poslovni subjekt koji 70% proizvodnje realizuje na bazi
sopstvenih kapaciteta koji su vertikalno integrisani, a 30% na bazi ugovorne proizvodnje koju ustupa
spoljnim partnerima.
58
.
U odnosu na industrijski okvir, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na industrijska i
neindustrijska povezivanja. Industrijska povezivanja postoje kada poslovni subjekti ostvaruju odreeni nivo
saradnje ili udruivanja u okviru iste industrije. Ovo su najei oblici poslovnih povezivanja i najee su

57
Schulenburg, Fr. (2006), Promoting Business Linkages Overview and Tool, Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Eschborn,
Germany, p. 9-11
58
Kessler, Friedrich, Stern, Richard (1959), Competition, Contract, and Vertical Integration, The Yale Law Journal, Vol. 69, No. 1, p. 12
20

motivisani poslovnom ekspanzijom u okviru jednog trita, sa ciljem rasta trinog uea na tom tritu.
Neindustrijska povezivanja postoje kada poslovni subjekti ostvaruju odreeni nivo saradnje ili udruivanja
u okviru razliitih industrija. Neindustrijska povezivanja najee su motivisana poslovnom diversifikacijom
na vie trita, sa ciljem jaanja celokupnog poslovnog sistema. Tipian primer neindustrijskih povezivanja
su javno-privatna partnerstva i neke konglomeratske diversifikacije.
U odnosu na geografski okvir, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na nacionalna i
meunarodna povezivanja. Nacionalna povezivanja su bazirana na unitrinoj strategiji, kod koje je fokus na
nastupu na pojedinanim tritima, i etnocentrinom principu poslovanja, kod kojeg dominira domae
trite. Meunarodna povezivanja su bazirana na vietrinoj strategiji, kod koje je fokus na nastupu na grupi
povezanih trita, i policentrinom principu poslovanja, kod kojeg dominira meunarodno trite.
U odnosu na vremenski okvir i strategijski znaaj, sva poslovna povezivanja se mogu grupisati na
kratkorona, tj. projektna, i dugorona, tj. strateka. Kratkorona povezivanja su najee motivisana
ostvarivanjem kratkoronih rezultata, kao to su ouvanje trinog uea, zatita poloaja kod dobavljaa i
slino, dok su dugorona povezivanja najee motivisana ostvarivanjem dugoronih rezultata, kao to su
razvoj novih proizvoda, osvajanje novih trita i slino. Zbog toga, esto se kae da su kratkorona
povezivanja projektnog tipa, a da su dugorona povezivanja stratekog tipa. Kao primer kratkoronog
povezivanja moe se navesti ugovorni menadment na treem tritu u cilju prodaje odreenog modela
televizora, a kao primer dugoronog povezivanja moe se navesti formiranje strategijske alijanse u oblasti
istraivanja i razvoja ljudskog genoma.
U odnosu na obuhvat, sva poslovna povezivanja se mogu posmatrati u pogledu broja poslovnih
subjekata koji se povezuju i broja aktivnosti u okviru lanca vrednosti u okviru kojih se vri povezivanje. to
se tie broja poslovnih subjekata, postoje povezivanja izmeu dva poslovna subjekta, kao npr. u sluaju
spajanja dve farmaceutske kompanije, i izmeu vie od dva poslovna subjekta, kao npr. u sluaju formiranja
konzorcijuma za privatizaciju velikog infrastrukturnog sistema. to se tie broja aktivnosti iz lanca vrednosti,
postoje povezivanja na nivou jedne aktivnosti lanca vrednosti, kao npr. u sluaju strategijske alijanse za
proizvodnju odreene komponente proizvoda, i na nivou vie od jedne aktivnosti lanca vrednosti, kao npr. u
sluaju preuzimanja biotehnoloke od strane farmaceutske kompanije.
Zanimljivo je istai i podelu poslovnih povezivanja u odnosu na funkcionalnost, na koju su ukazali
Sjuvers i Vanderberg, analizirajui finansiranje razvoja malih i srednjih preduzea u zemljama u razvoju
59
.
Prema njima, poslovna povezivanja se posmatraju sa dva aspekta sa aspekta dubine i sa aspekta
dobrovoljnosti. Sa aspekta dubine, postoje: (1) ujedinjena povezivanja, kod kojih u okviru jednog poslovnog
subjekta iste organizacione celine isporuuju razliite vrste usluga, (2) paralelna povezivanja, kod kojih u
okviru jednog poslovnog subjekta razliite organizacione celine isporuuju razliite vrste usluga i (3)
partnerska povezivanja, kod kojih se poslovni subjekti ujedinjuju zadravajui pritom samostalnost u
isporuci razliitih vrsta usluga. Sa aspekta dobrovoljnosti, postoje: (1) dobrovoljna povezivanja, kod kojih
subjekti biraju u kom obimu i na koji nain e se povezati i (2) prinudna povezivanja, kod kojih su subjekti
prinueni da se povezuju, bilo zbog nastupa na tritu, bilo zbog zakonske regulative. Ukrtanjem ovih
aspekata, dobijaju se npr. partnerska dobrovoljna povezivanja, paralelna prinudna povezivanja, ujedinjena
dobrovoljna povezivanja itd.
Na kraju, vano je ukazati i na specifine forme povezivanja, kao i na specifine poslovne aspekte
povezivanja. to se tie specifinih formi povezivanja, esto se govori o povezivanjima usmerenim na razvoj
klastera, koja imaju za cilj jaanje trine pozicije, povezivanjima usmerenim na internacionalizaciju
poslovanja, koja imaju za cilj osvajanje inostranih trita, povezivanjima usmerenim na razvoj inovacija, koja

59
Sievers, Martin; Vandenberg, Paul (2004), Synergies through Linkages: Who Benefits from Linking Finance and Business Development Services?, International Labour
Organization, Working Paper No. 64, Geneva, Switzerland
21

imaju za cilj razvoj novih proizvoda i usluga, povezivanjima usmerenim na rast, koja imaju za cilj
diversifikaciju poslovanja, povezivanjima u formi javno-privatnih partnerstava, koja imaju za cilj realizaciju
velikih infrastrukturnih projekata, , povezivanjima u okviru specifinih trinih segmenata, kao to su npr.
povezivanja u stoarskoj proizvodnji, kao i povezivanjima usmerenim na osvajanje specifinih trinih
segmenata, kao to je npr. trite onlajn video igrica. to se tie upravljanja zajednikim funkcijama, vano je
imati u vidu na koji nain e poslovni subjekti koji se povezuju organizovati zajednike poslovne funkcije, kao
to su finansije, nabavka, marketing, istraivanje i razvoj, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
informacionim tehnologijama itd. O nainu organizacije upravljanja zajednikim funkcijama bie vie rei u
II delu ovog rada.

3.3. Podsticaji za uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata

Na pitanje zato se poslovni subjekti povezuju nije lako dati jedinstven odgovor. S jedne strane,
postoji niz razloga interne prirode koji poslovne subjekte motiviu za saradnju, dok s druge strane, postoji
itav niz eksternih okolnosti koje ih na to navode. Ipak, moe se rei da sva povezivanja poslovnih subjekata
imaju za osnovni cilj uveanje vrednosti, kako za njihove vlasnike, tako i za potroae i drutvo u celini. Sve
razloge zbog kojih se poslovni subjekti povezuju mogue je grupisati u sedam osnovnih kategorija.
Prvu grupu podsticaja predstavljaju podsticaji vezani za trite, kod kojih su osnovni motivi
povezivanja osvajanje novih trita i korienje ansi koje na njima postoje. Ovi podsticaji se odnose kako na
trite prodaje, tako i na trite nabavke. U tom smislu, moe se govoriti o sledeim podsticajima: ulazak na
nova trita (pozicioniranje prim. autora), rast prodaje na novim tritima (penetracija prim. autora),
diferenciranje cena, povoljniji pristup resursima, jaanje pregovarake snage itd. Drugu grupu predstavljaju
podsticaji vezani za rast i razvoj poslovnog sistema, kod kojih su osnovni motivi povezivanja rast poslovnih
sistema i razvoj poslovnih odnosa. Najee je re o sledeim podsticajima motivisanih rastom i razvojem:
ukrupnjavanje biznisa, diversifikacija poslovanja, kontrola prodajnog lanca vrednosti, kontrola nabavnog
lanca vrednosti, jaanje trine pozicije itd. Treu grupu predstavljaju podsticaji vezani za profitabilnost, kod
kojih se poslovni subjekti povezuju rukovodei se motivima ostvarivanja operativne i poslovne efikasnosti.
U tom pogledu, poslovni subjekti se mogu povezivati zbog unapreenja poslovnih procesa, smanjenja rizika,
finansijske i poslovne konsolidacije, restrukturiranja sistema, efikasnijim upravljanjem otpadom itd. etvrtu
grupu predstavljaju podsticaji vezani za efikasnost, kod kojih se poslovni subjekti povezuju rukovodei se
motivima ostvarivanja operativne i poslovne efikasnosti. U tom pogledu, poslovni subjekti se mogu
povezivati zbog unapreenja poslovnih procesa, smanjenja rizika, finansijske i poslovne konsolidacije,
restrukturiranja sistema, efikasnijim upravljanjem otpadom itd. Petu grupu predstavljaju podsticaji vezani
za razvoj znanja, kod kojih se poslovni subjekti povezuju rukovodei se sticanjem znanja ija pravilna
upotreba stvara uslove za ostvarivanje konkurentske prednosti i rasta obima poslovanja. Rukovoeni
motivima sticanja i upotrebe znanja, poslovni subjekti se povezuju zbog razvoja inovacija, transfera znanja,
transfera tehnologija, jaanja kompetencija itd. estu grupu predstavljaju podsticaji vezani za razvoj
reputacije, kod kojih se poslovni subjekti povezuju u cilju unapreenja reputacije i izgradnje jakog imida.
Ovakva povezivanja se esto deavaju u sluaju preuzimanja malih i srednjih preduzea od strane kompanija
sa jakom reputacijom. Najee se govori o podsticajima kao to su jaanje poslovnog brenda, preuzimanje
poslovnog formata, jaanje korporativnog imida itd. I konano, sedmu grupu podsticaja predstavljaju
podsticaji vezani za regulativu, kod kojih se poslovni subjekti povezuju ili na osnovu zakonskih obaveza ili na
osnovu potrebe za primenom poslovnih standarda. Praktino, ovo su iznuena povezivanja, koja neretko
vode ka trinom uspehu. Najee je re o sledeim podsticajima: saradnja sa monopolima, saradnja sa
monopsonima, saradnja u cilju primene ISO standarda itd.
22

Jedan od naina sagledavanja podsticaja za povezivanjem poslovnih subjekata je i matrica podsticaja,
koja je bazirana na ukrtanju dimenzija orijentacije i fokusa povezivanja. Orijentacija povezivanja moe biti
interna, kada se poslovni subjekti povezuju u cilju jaanja internih, tj. poslovnih performansi, i eksterna, kada
se poslovni subjekti povezuju u cilju jaanja eksternih, tj. trinih performansi. Fokus povezivanja moe biti
na profitabilnosti, kada poslovni subjekti tee da unaprede finansijske performanse, i na produktivnosti, kada
poslovni subjekti tee da unaprede poslovne performanse. Ukrtanjem ovih kriterijuma dobijamo etiri
situacije, a to su povezivanje motivisano ostvarivanjem interne profitabilnosti, povezivanje motivisano
ostvarivanjem eksterne profitabilnosti, povezivanje motivisano ostvarivanjem interne produktivnosti i
povezivanje motivisano ostvarivanjem eksterne produktivnosti.

Ilustracija 6: Podsticaji za uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata
Jaanje pregovarake pozicije
Razvoj inovativnih kapaciteta
Unapreenje poslovnih procesa
Finansijska konsolidacija
Poslovna konsolidacija
Transfer znanja
Transfer tehnologija
Jaanje kompetencija
Interna Eksterna
Profitabilnost
Produktivnost
Orijentacija
Fokus
Ekonomija obima
Ekonomija irine
Inicijalni ulazak na nova trita
Penetracija na novim tritima
Organizacioni rast i razvoj



23



1. SARADNJA IZ PERSPEKTIVE STRATEGIJSKOG MENADMENTA

1.1. Formulisanje saradnje iz perspektive strategijskog menadmenta

Iz perspektive strategijskog menadmenta, saradnja izmeu poslovnih subjekata postoji kada
poslovni subjekti dogovaraju svoje strategijske opcije u cilju smanjenja obima konkurencije na tritu.
Smanjenje obima konkurencije rezultira u nivou proizvodnje i nivou cena koji su ispod trinog optimuma,
pri emu optimalan nivo proizvodnje predstavlja onaj nivo proizvodnje koji postoji na savreno
konkurentnom tritu, dok optimalan nivo cena predstavlja onaj nivo cena koji postoji na savreno
konkurentnom tritu. Dijapazon opcija saradnje kojima se vri smanjenje obima konkurencije na tritu se
kree od koordinacije strategijskih odluka, koje samo usmeravaju odluke ostalih subjekata na tritu, pa sve
do direktnog dogovaranja strategijskih odluka, koje direktno utiu na obim proizvodnje i cene na tritu. U
tom smislu, prema Barniju
60
, postoje tri strategije saradnje izmeu poslovnih subjekata. Prva strategija
predstavlja strategiju eksplicitnog dogovaranja (eng. Explicit Collusion), kod koje poslovni subjekti
dogovaraju nivo proizvodnje i nivo cena direktno, u cilju smanjenja konkurencije na tritu. Najbolji primer
ove strategije predstavljaju oligopoli. Druga strategija predstavlja strategiju preutnog dogovaranja (eng.
Tacit Collusion), kod koje poslovni subjekti koordiniraju svoje strategijske odluke indirektno, anticipirajui
odluke o nivou proizvodnje i nivou cena ostalih privrednih subjekata na tritu. Kao primer preutnog
dogovaranja, najee se navode karteli. Trea strategija predstavlja strategiju formiranja strategijskih
alijansi (eng. Strategic Alliances), kada poslovni subjekti formalno sarauju putem koordinacije svojih
strategijskih odluka, ali kada konkurentnost trita nije ugroena. Primer strategijskih alijansi, iz ovog ugla
gledano, su zajednika ulaganja, ugovori o distribuciji, licencni ugovori itd.
Na osnovu Flud-Dreerovog koncepta zatvorenikove dileme, tj. Akselrodovog modaliteta
kooperativne dileme
61
, iskristalisao se pojam problema saradnje, koji na bazi teorije igara definie sutinu
saradnje izmeu poslovnih subjekata. Prema ovom modelu, koji je prikazan na ilustraciji 5, postoje dva
poslovna subjekta (subjekt A i subjekt B), dve poslovne strategije (saradnja S i konkurisanje K) i dve vrste
razvoja dogaaja (igra u jednoj iteraciji i igra u vie iteracija)
62
. Ukoliko se posmatra ponaanje poslovnih
subjekata na kratak rok, tj. ukoliko se vri igra u jednoj iteraciji, najverovatnije je da e poslovni subjekti,
voeni sopstvenim interesima, teiti da ostvare to veu korist za sebe, preuzimajui odreeni nivo rizika, i
izabrae opciju konkurisanja. Opcija konkurisanja moe da ima jedan od dva ishoda: (1) ili e jedan od
poslovnih subjekata osvojiti premiju za konkurisanje u iznosu od 500 jedinica koristi, (2) ili e oba poslovna
subjekta osvojiti kaznu za obostrano konkurisanje u iznosu od po 100 jedinice koristi. Drugim reima,
maksimalni dobitak u ovom pogledu moe da bude ukupno 500 jedinica koristi. Meutim, ukoliko se
posmatra ponaanje poslovnih subjekata na dugi rok, tj. ukoliko se vri igra u vie iteracija, najverovatnije je
da e poslovni subjekti, voeni loim iskustvom u donoenju kratkoronih odluka, teiti da ostvare
maksimalnu dugoronu korist, redukujui nivo rizika, i izabrae opciju saradnje. Uz pretpostavku da postoje
tri iteracije, mogue su tri opcije. U prvoj opciji, poslovni subjekti sarauju u sve tri iteracije i svaki od njih
ostvaruje ukupnu korist od 900 jedinica koristi, to ini ukupnu korist od 1.800 jedinica koristi za oba

60
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 276-277
61
Axelrod, Robert (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books Print, New York, US, i: Axelrod, Robert (1997), The Complexity of Cooperation: Agent-Based
Models of Competition and Collaboration, Princeton University Press, Princeton, US
62
Igra u vie iteracija se odnosi na tzv. iterativnu zatvorenikovu dilemu (eng. Iterative Prisoners Dilemma)
24

subjekta. U drugoj opciji, poslovni subjekti sarauju u dve iteracije, a u treoj iteraciji jedan od njih vara tako
to kri dogovor i primenjuje strategiju konkurisanja, i u tom sluaju, poslovni subjekt koji sarauje u sve tri
iteracije ostvaruje ukupnu korist od 600 jedinica koristi, dok poslovni subjekt koji vara u treoj iteraciji
ostvaruje ukupnu korist od 1.100 jedinica koristi, to ini ukupnu korist od 1.700 jedinica koristi za oba
subjekta. U treoj opciji, oba poslovna subjekta tee da napuste strategiju saradnje u poslednjoj iteraciji, to
dovodi do toga da u poslednjoj iteraciji oba poslovna subjekta ostvaruju minimalnu korist od po 100 jedinica
koristi, to znai da e svaki od njih ostvariti korist od po 700 jedinica koristi, to ini ukupnu korist od 1.400
jedinica koristi. Strategija u kojoj poslovni subjekti u zavrnim iteracijama igre naputaju dogovor, teei da
ostvare veu korist za sebe, naziva se strategija zavrne igre (eng. End-Game Strategy), a pojava u kojoj
postoje konstantni podsticaji poslovnih subjekata da sarauju, ali da u poslednjim fazama saradnje naputaju
saradnju i varaju naziva se problem saradnje.

Tabela 1: Ponaanje poslovnih subjekata na kratak rok (igra u jednoj iteraciji)

Opcije
Poslovni subjekt A Poslovni subjekt B
Ukupno
Saradnja Konkurisanje Saradnja Konkurisanje
Opcija 1 300 - 300 - 600
Opcija 2 0 - - 500 500
Opcija 3 - 500 0 - 500
Opcija 4 - 100 - 100 200

Tabela 2: Ponaanje poslovnih subjekata na dugi rok (igra u vie iteracija)

Opcije i
iteracije
Poslovni subjekt A Poslovni subjekt B
Ukupno
Saradnja Konkurisanje Saradnja Konkurisanje
Opcija 1 saradnja u sve tri iteracije
Iteracija 1 300 - 300 - 600
Iteracija 2 300 - 300 - 600
Iteracija 3 300 - 300 - 600
Ukupno 900 - 900 - 1.800
Opcija 2 varanje od strane jednog subjekta u treoj iteraciji
Iteracija 1 300 - 300 - 600
Iteracija 2 300 - 300 - 600
Iteracija 3 - 500 0 - 500
Ukupno 600 500 600 - 1.700
Opcija 3 varanje od strane oba subjekta u treoj iteraciji
Iteracija 1 300 - 300 - 600
Iteracija 2 300 - 300 - 600
Iteracija 3 0 100 0 100 200
Ukupno 600 100 600 100 1.400

Mnogi autori su pokuali da ponude reenje za problem saradnje. Prema Grantu
63
, problem saradnje
se moe reiti na dva naina promenom vrste igre ili promenom rezultata igre. Prvi nain je pretvaranje
igre iz jedne iteracije u igru sa vie iteracija, tokom koje se moe oekivati da e subjekti dugorono teiti
donoenju optimalnih odluka. Drugi nain je promena odnosa koristi koji postoje u matrici kooperativne
dileme, i to tako to e odreene opcije vie vredeti. S druge strane, Hobs
64
je problem saradnje posmatrao u
kontekstu drutvenih odnosa i tvrdio je se problem saradnje ne moe reiti bez intervencije centralnog
autoriteta, kao to su vlade i ministarstva itd. Prema njemu, dugorona saradnja moe da postoji samo onda

63
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 109-110
64
Hobbes, Thomas (1952), Leviathan, Oxford University Press, Oxford, UK
N
a
j
v
e
r
o
v
a
t
n
i
j
e

o
p
c
i
j
e

N
a
j
v
e
r
o
v
a
t
n
i
j
e

o
p
c
i
j
e

25

kada centralni autoritet primora privredne subjekte da sarauju tako to e propisati visoke sankcije za
naputanje saradnje mimo dogovora. Logika Hobsovog koncepta je u tome da se privrednim subjektima vie
isplati da sarauju nego da trpe visoke sankcije zbog varanja. Nadalje, Mark Granvoter
65
je tvrdio da se svaka
saradnja odvija u kontekstu drutvenih normi i da krenje drutvenih normi, kao to je naputanje saradnje
mimo dogovora, dovodi do velikog broja drutvenih sankcija, kao to su ignorisanje, bojkot, izoptavanje,
prekid saradnje itd. Ovaj pristup je slian prethodnom, s tim to u ovom sluaju ulogu centralnog autoriteta
igra drutvo u celini, a sankcije nastupaju kao rezultat drutvenih interakcija i opteprihvaenih normi
ponaanja. Korak dalje u reavanju problema saradnje napravio je Akselrod
66
, koji je u svojoj knjizi Evolucija
saradnje razvio kompleksnu analizu u kojoj su razmatrane sve mogue strategije ponaanja poslovnih
subjekata tokom procesa saradnje u velikom broju iteracija. Rezultat simulacija je bio taj da e poslovni
subjekti pre ili kasnije imati podsticaje da jednostrano naputaju saradnju, ali da e se na nivou sistema na
dugi rok uspostaviti ekvilibrijum. Prema Akselrodu, poslovni subjekti e saraivati sve do trenutka dok jedan
od njih ne pone da primenjuje strategiju varanja. Nakon to jedan subjekt primeni strategiju varanja, drugi
subjekt e takoe primeniti strategiju varanja, kako bi minimizirao svoje gubitke. Akselrod je ovu strategiju
nazvao Tit for Tat strategija, prema kojoj poslovni subjekti spontano na dugi rok biraju optimalne strategije
ponaanja, bez meanja bilo kakvog centralnog autoriteta.

1.2. Jednostrano naputanje saradnje

Ono to se u teoriji igara, tj. u okviru kooperativne dileme, naziva varanje, u kontekstu strategijskog
menadmenta se naziva jednostrano naputanje saradnje. Naelno gledano, prema Barniju, postoje dva
oblika jednostranog naputanja saradnje
67
. Prvi oblik predstavlja tzv. Bertrandovo varanje, kod kojeg
poslovni subjekt jednostrano kri dogovor o saradnji tako to jednostrano sniava cenu. Na osnovu toga, on
u kratkom roku ostvaruje vei profit na primene agresivne cenovne strategije. Meutim, na dugi rok to moe
da dovede do cenovnog rata koji moe da poniti prednosti niih cena i u krajnjoj instanci da dovede do
oportunitetnih trokova naputanja saradnje. Drugi oblik predstavlja tzv. Kurnotovo varanje, kod kojeg
poslovni subjekt jednostrano kri dogovor o saradnji tako to jednostrano poveava koliinu. Na osnovu toga,
on kratkorono ostvaruje vei poslovni prihod, ali dugorono rizikuje smanjenje profita zbog uspostavljanja
nove trine cene, koja moe biti nia zbog vee ponuene koliine na tritu, kao i oportunitetne trokove
naputanja saradnje. Pored ova dva modela, postoji niz njihovih varijacija, koje su bazirane na prilagoavanju
ovih modela realnim procesima na tritu. Tako je npr. Edvort postavio tezu o ogranienosti kapaciteta na
bazi pretpostavke da poslovni subjekt koji sniava cenu ne moe istim tempom i da uveava koliinu, zbog
ogranienog kapaciteta proizvodnje. S druge strane, Staklberg je formulisao pretpostavku o prilagoavanju
koliina prodaje, kod koje jednostrano naputanje saradnje automatski dovodi do lanane reakcije
konkurencije, koja svoje koliine prilagoava novim trinim uslovima. Na kraju, postoji grupa autora koja je
razmatrala strategijske aspekte Bertrandovog i Kurnotovog varanja na tritima diferenciranih proizvoda,
kod kojih je ustanovljeno da postoji vremensko kanjenje u shvatanju da jedan poslovni subjekt jednostrano
menja cenu ili koliinu, to zbog prirode proizvoda, to zbog kompleksnosti trita. Ukazano je da na tritima
diferenciranih proizvoda potroai ne donose odluke samo na osnovu cena, ve i na osnovu reputacije i
lojalnosti odreenim brendovima. U tom smislu, jednostrano naputanje saradnje ne vodi uvek do
negativnog rezultata za subjekte koji tu saradnju nisu jednostrano napustili. Ovome bi se mogla dodati i
meunarodna dimenzija postavljanjem teze da, zbog kompleksnosti meunarodnog okruenja, poslovni
subjekti esto primenjuju razliite strategije za razliita trita, to dovodi do primene kompleksnih

65
Granovetter, Mark (1985), Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, Vol. 91, No. 3, p. 481-510
66
Axelrod, Robert (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books Print, New York, US
67
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 283-284
26

poslovnih strategija iji efekti se moraju posmatrati ne samo na nivou pojedinanog trita, nego na nivou
celokupnog meunarodnog poslovnog portfolija.
Zbog pretnje jednostranog naputanja saradnje, poslovni subjekti primenjuju niz strategija kojima
tee da umanje oekivane negativne efekte. Strategijski odgovor na potencijalno jednostrano naputanje
saradnje najee se alje preventivno u vidu konkurentskih signala
68
. Ovi signali mogu biti vrsti signali, kod
kojih poslovni subjekt alje poruku da e, u sluaju jednostranog naputanja saradnje, smanjiti cene ili uveati
koliine vie nego to bi to inae uinio, i meki signali, kod kojih poslovni subjekt alje poruku da e, u sluaju
jednostranog naputanja saradnje, smanjiti cene ili uveati koliine manje nego to bi to inae uinio. Prema
Barniju
69
, poslovni subjekti mogu primenjivati etiri strategije odbrane od jednostranog naputanja saradnje.
Prva strategija se naziva strategija teneta (eng. Puppy-Dog Ploy) i bazirana je na izbegavanju investiranja
u agresivne strategije, kao to je npr. znaajno proirenje kapaciteta, kako bi se izbegla cenovna konkurencija.
Druga strategija se naziva strategija debele make (eng. Fat-Cac Effect) i bazirana je izbegavanju
investiranja u neagresivne strategije, kao to je npr. zadravanje fokusa na modernizaciji kapaciteta, kako bi
se izbeglo investiranje konkurenata u agresivne strategije. Trea strategija se naziva strategija ugriza (eng.
To-Dog Strategy) i bazirana je na investiranju u agresivne strategije, kao to je npr. ulazak na nova trita da
bi se zatitilo uee na postojeim, kako bi se konkurencija destimulisala da se agresivno ponaa. etvrta
strategija se naziva strategija blefiranja (eng. Lean-and-Hungry Look) i bazirana je na izbegavanju
investiranja u neagresivne strategije, kao to je npr. Spin-Off poslovanja u cilju zatite osnovne delatnosti, jer
to moe da ukae konkurenciji na ranjivost i da isprovocira njihovo investiranje u agresivne strategije. Prve
dve strategije se primenjuju u situacijama kada je konkurencija bazirana prevashodno na cenama, tj. kada
postoji opasnost otvaranja cenovnog kiobrana i cenovnog rata. Druge dve strategije se primenjuju u
situacijama kada je konkurencija bazirana prevashodno na koliinama, tj. kada postoji opasnost otvaranja
koliinskog rata na tritu.

1.3. PAR model meunarodne saradnje

Jedan od modela koji na veoma ilustrativan nain opisuje prirodu interakcija partnerskih aranmana
u meunarodnom poslovanju predstavlja tzv. PAR model, kojeg je 1991. godine formulisao Donatan
Taker
70
. U fokusu PAR modela nalazi se analiza saradnje, tj. partnerstva, i konkurencije, tj. rivalstva, koji
istovremeno postoje u kolaborativnim poslovnim aranmanima. PAR model se bazira na sagledavanju ishoda
takvih aranmana na relativne sposobnosti i konkurentske pozicije partnera koji sarauju.
Prema PAR modelu, saradnja ne mora nuno da doprinosi ostvarivanju sinergije, a i kada doprinosi
ostvarivanju zajednikih koristi, te koristi ne moraju nuno biti pravilno rasporeene izmeu partnera.
tavie, PAR model ukazuje na to da evolucija saradnje moe da vodi ka produbljivanju disproporcija izmeu
partnera i promeni njihovih relativnih konkurentskih pozicija. PAR model posebno analizira situacije u
kojima je jedan od partnera jai u pogledu tehnoloke opremljenosti, veliine imovine i trine snage.
Polazei od te pretpostavke, prema ovom modelu, partneri koji ulaze u saradnju ostvaruju kratkorone
materijalne i dugorone pozicione koristi. Kratkorone materijalne koristi (eng. Short-Term Welfare Payoff)
predstavljaju opipljive koristi koje se odnose na smanjenje trokova, poveanje prihoda, smanjenje rizika,
ostvarivanje ekonomije obima, rast tranje za proizvodima i uslugama itd. Na kratak rok, slabiji partner
ostvaruje vee relativne materijalne koristi, zato to u veoj meri koristi prednosti saradnje sa jaim
partnerom, koje se odnose na transfer tehnologije, korienje njegovih distributivnih kapaciteta i njegove

68
Koncept poslovnog signaliziranja je prilagoen na osnovu teorije signaliziranja, koja se koristi u biologiji, prema kojoj jedinke komuniciraju putem
svesnog i nesvesnog slanja signala kako bi predupredile odreeno ponaanje drugih jedinki.
69
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 288-291
70
Tucker, B. Jonathan (1991), Partners and Rivals: A Model of International Collaboration in Advanced Technology, International Organization, Vol. 45, No.
1, p. 83-120
27

poslovne reputacije. Meutim, na dugi rok, jaanje slabijeg partnera doprinosi jaanju i jaeg partnera, na
osnovu poslovne sinergije. Dugorone pozicione koristi (eng. Long-Term Positional Payoff) predstavljaju
koristi koje se odnose na rast relativnih sposobnosti i poboljanje relativne konkurentske pozicije u okviru
kolaborativnog sistema. Dugorona poziciona korist postoji onda kada jedan od partnera jaa svoju relativnu
poziciju na osnovu delovanja efekta veliine jaeg partnera. Upravo je to sluaj u kolaboracijama izmeu
partnera kod kojih je jedan tehnoloki i trino jai i napredniji. Meutim, i slabiji partner moe da ostvari
dugorone pozicione koristi, najee u sluaju kada ostvaruje znaajne materijalne koristi od kolaboracije,
imajui u vidu prirodnu tendenciju tehnolokog Know-How-a da ide od jaeg ka slabijem partneru.
Kratkorone materijalne i dugorone pozicione koristi se u okviru ovog modela predstavljaju preko
krive kratkoronih koristi (eng. Welfare Payoff Curve), koja objanjava odnos izmeu partnera u pogledu
ostvarivanja kratkoronih materijalnih koristi, krive dugoronih pozicionih koristi (eng. Positional Payoff
Curve), koja objanjava razvoj marginalne koristi koju ostvaruju jai i slabiji partner tokom saradnje, i krive
neto koristi (eng. Net Payoff Curve), koja predstavlja rezultantu dejstva tokova prethodne dve krive, tj. koja
ukazuje na to ko dugorono dobija a ko gubi u partnerskim aranmanima izmeu partnera nejednake
veliine. U analizi relativnih pozicija izmeu partnera, PAR model definie jo i koeficijent senzitivnosti i
kompenzacioni princip. Koeficijent senzitivnosti (eng. Sensitivity Coefficient) predstavlja stepen u kojem jai
partner ostvaruje vei gubitak u dugoronoj pozicionoj koristi. Kada ovaj koeficijent ima malu vrednost,
gubiti u pozicionim koristima za jaeg partnera su mali, to znai da on ima motiv da nastavi sa saradnjom.
Prema ovom modelu, na donoenje odluke jaeg partnera da ue u saradnju sa slabijim utie est
kontekstualnih faktora. To su dostupnost tehnologije (to je tehnologija jaeg partnera vie dostupna,
njegova snaga moe da opada), mogunost prisvajanja (to slabiji partner bolje ume da iskoristi tehnologiju
jaeg partnera, njegova snaga moe da jaa), komplementarnost (to su partneri komplementarniji, to su
vee obostrane koristi), stepen koncentracije (to su kljuni strateki resursi vie koncentrisani kod jednog
partnera, taj partner moe da ojaa svoju relativnu poziciju), stepen ranjivosti (to je partner vie ranjiv, to
je njegova relativna pozicija loija) i diskontna stopa preko koje se sagledavaju neto sadanji efekti saradnje.
Kompenzacioni princip predstavlja princip po kojem e partner da ue u saradnju samo ukoliko jedna vrsta
koristi prevazilazi drugu vrstu gubitka. Drugim reima, ako jai partner procenjuje da e neto sadanja
vrednost pozicionih koristi biti vea od neto sadanje vrednosti materijalnih gubitaka, on e ui u saradnju.
To je npr. razlog zbog kojeg u strategijskim alijansama veu korist ostvaruju jae firme.
Prema PAR modelu, postoji etiri osnovna modela saradnje. To su: (1) model liderstva, kod kojeg
postoji visok stepen dispariteta izmeu partnera i u okviru kojeg jai partner namee uslove i ostvaruje
dugorone pozicione koristi, dok slabiji partner najee ostvaruje kratkorone materijalne koristi, (2) model
simbioze, kod kojeg postoji srednji nivo dispariteta izmeu partnera i u okviru kojeg jedan od partnera na
dugi rok ostvaruje ili vee materijalne ili vee pozicione koristi, na osnovu svoje bolje pozicije, (3) tranzicioni
model, kod kojeg postoji nizak nivo dispariteta izmeu partnera i u okviru kojeg slabiji partner kontinuirano
tei da pronae izvore jaanja svoje pozicione koristi, ali kod kojeg partneri relativno podjednako uivaju
koristi od saradnje, i (4) model pariteta, kod kojeg postoji zanemarljiv nivo dispariteta izmeu partnera i u
okviru kojeg partneri imaju skoro istu poziciju u okviru partnerstva i gde postoji mogunost kako
ostvarivanja obostranih kratkoronih i dugoronih koristi, tako i veeg stepena rivaliteta izmeu partnera.

1.4. Saradnja i konkurentska prednost

Postavlja se pitanje na koji nain udruivanje poslovnih subjekata, a naroito udruivanje na
meunarodnom tritu, utie na konkurentsku prednost. Brojne studije, kao i primeri iz prakse, su dokazali
da logika udruivanja, to jest saradnje izmeu poslovnih subjekata stvara nove distinktivne kompetencije i
moe da stvori odrivu konkurentsku prednost. Da bi udruivanje i saradnja izmeu poslovnih subjekata
28

funkcionisala i stvarala vrednost, ona mora biti jasno formulisana kroz biznis model saradnje. Biznis model
predstavlja mehanizam koji omoguava poslovnom subjektu da stvori i isporui vrednost
71
. To je skup
resursa i aktivnosti koje poslovni subjekt kombinuje na jedinstven nain koji mu obezbeuje odvijanje
poslovanja i stvaranje vrednosti na tritu. Kao takav, on predstavlja svojevrsni recept za uspeno
poslovanje i kvalitet menadmenta
72
. Prema Ostelvalderu i Pinjuru, biznis model ini devet osnovnih
elemenata: (1) odluka o tome na kojim segmentima e se poslovati, (2) utvrivanje naina na koji e se izlaziti
u susret potrebama i eljama potroaa, to se naziva predlog vrednosti, (3) odluka o nainu isporuke
vrednosti potroaima, koja se odnosi na kanale komunikacije i kanale distribucije, (4) utvrivanje naina na
koji e poslovni subjekt upravljati odnosima sa potroaima, (5) utvrivanje naina na koji e biti ostvarivani
prihodi, (6) izbor najvanijih resursa koji e biti transformisani u procesu stvaranja vrednosti, (7) izbor
najvanijih aktivnosti koje e biti vrene u procesu stvaranja, (8) donoenja odluke o tome koje aktivnosti e
se obavljati interno, a koje e biti autsorsovane i (9) utvrivanje strukture trokova koja e pratiti procese
stvaranja vrednosti. Da bi saradnja i udruivanje poslovnih subjekata uspelo, neophodno je da njihovi biznis
modeli budu komplementarni
73
. Saradnja i udruivanje poslovnih subjekata iji biznis modeli nisu
komplementarni ima vrlo male anse da rezultira u odrivoj konkurentskoj prednosti na tritu. To znai da
je za uspostavljanje saradnje i udruivanja poslovnih subjekata, naroito na meunarodnom nivou, vano da
se paljivo identifikuju pokretai vrednosti kroz analizu njihovih biznis modela
74
.
Poslovno povezivanje utie na kljune i distinktivne kompetencije poslovnih subjekata na dva naina.
S jedne strane, ono jaa postojee kompetencije tako to utie na njihovo produbljivanje i dopunjavanje od
strane drugog poslovnog subjekta. S druge strane, ono stvara nove kompetencije ili tako to ih u poslovni
sistem unosi drugi poslovni subjekt ili tako to nastaju prekombinovanjem postojeih elemenata nakon
uspostavljanja saradnje sa drugim poslovnim subjektom. Prema Barniju
75
, mogue je da sama saradnja
izmeu poslovnih subjekata predstavlja odrivi izvor konkurentske prednosti. Primenjujui logiku resursnog
pristupa u analizi konkurentske prednosti, on je ukazao da saradnja moe da bude izvor odrive
konkurentske prednosti samo ako je retka i teka za kopiranje. Prema njemu, poslovno udruivanje moe da
predstavlja redak resurs samo ukoliko ono obuhvata sve ili vei deo uesnika na odreenom tritu.
Potencijal za ostvarivanje ovog cilja lei u injenici da bi takvo udruivanje stvorilo visoku barijeru ulaska na
trite od strane drugih konkurenata, te je zbog toga to obuhvata vei deo poslovnih subjekata na tritu
samo po sebi redak resurs. S druge strane, mogunosti kopiranja strategije udruivanja poslovnih subjekata
zavise od sposobnosti konkurenata da dupliciraju ovu strategiju ili da je zamene supstitutivnom strategijom.
Imajui u vidu da je konkurentska prednost najjaa kada se strategija udruivanja primenjuje sa kljunim
poslovnim subjektima na tritu, to jest kada postoje visoke barijere ulaska u kooperativni sistem od strane
drugih poslovnih subjekata, jasno se moe izvui zakljuak da su trokovi dupliciranja ove strategije visoki.

1.5. Koopeticija konkurisanje kroz saradnju

Koopeticija (eng. Co-opetition) predstavlja pojam koji se koristi za objanjenje fenomena
kolaborativnog konkurisanja, tj. konkurisanja kroz saradnju
76
. U svojoj najjednostavnijoj definiciji,

71
Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Alan (2010), Business Model Generation, selfpublished, Amsterdam, Netherlands, p. 14-15
72
Baden-Fuller, Charles; Morgan, Mary (2010), Business Models as Models, Long Range Planning, Vol. 43, p. 156-171
73
Popp, Karl; Meyer, Ralf (2010), Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnerships in the Software Industry, Norderstedt, Germany
74
Hummel, Ed; Slowinski, Gene; Scott, Mathews; Gilmont, Ernest (2010), Business Models for Collaborative Research, Research Technology Management, Vol.
53, No. 6, p. 51-54
75
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 297-299. Iako su u fokusu Barnijevih
istraivanja bile preutne forme saradnje (eng. Tacit Collusion), teze koje je postavio mogu se primeniti na sve oblike saradnje izmeu poslovnih subjekata.
76
Neki autori su koristili i druge izraze, kao npr. kooperativno partnerstvo (Zineldin, Mosad (2004), Co-Opetition: The Organization of the Future,
Marketing Intelligence and Planning, Vol. 22, No. 7, p. 780-790)
29

koopeticija se moe predstaviti kao nepotpuno podudaranje izmeu ciljeva i interesa
77
. Pojam koopeticije
je zabeleen jo u prvoj polovini XX veka
78
, ali su njegovoj primeni u oblasti strategijskog menadmenta
najvei doprinos dali Brenderburger i Nalebaf 1996. godine u knjizi Koopeticija
79
. Prema njima, koopeticija
predstavlja poslovnu strategiju u kojoj poslovni subjekti ostvaruju deliminu ili potpunu saradnju u cilju
jaanja sopstvenih konkurentskih prednosti. Primera radi, koopeticija postoji kada poslovni subjekti zajedno
rade na razvoju proizvoda kojeg nakon plasiranja na trite prodaju konkuriuu jedni drugima. Upravo to
je bio sluaj kada su kompanije PSA Citroen-Peugeot i Toyota potpisale ugovor o korienju istih delova za
proizvodnju automobila marki Citroen C1, Peugeot 107 i Toyota Aygo, sniavajui tako trokove razvoja, a
zadravajui pritom svoju konkurentsku individualnost.
Vano je razumeti da koopeticija nije isto to i saradnja, niti kompeticija. Koopeticija se od iste
saradnje sutinski razlikuje po tome to u sebi sadri odreeni nivo kompeticije, a od iste kompeticije po
tome to u sebi sadri odreeni nivo saradnje. To znai da koopetitivni odnosi u sebi moraju sadrati i
saradnju i konkurenciju. Primera radi, udruivanje proizvoaa plastinog posua sa proizvoaem
polimerskih igraaka u cilju objedinjene nabavke sirovina se ne moe nazvati koopeticijom, jer ta dva
proizvoaa nemaju znaajnijih dodirnih konkurentskih taaka. S druge strane, udruivanje proizvoaa
plastinog posua sa proizvoaem plastinih aksesoara za kuu i dvorite u cilju zajednikog marketinga
moe se nazvati koopeticijom, jer ta dva proizvoaa indirektno konkuriu jedni drugima.

Ilustracija 7: Mrea vrednosti prema Branderburgeru i Nalebafu
POSLOVNI SUBJEKT
POTROAI
DOBAVLJAI
KONKURENTI KOMPLEMENTORI

Izvor: Lendel, Viliam (2007), The Value Net, Journal of Information, Control and Management Systems, Vol. 5, No. 2, str. 242

Prema Brenderburgeru i Nalebafu, koopeticija se vezuje za pojam mrea vrednosti (eng. Value
Nets), koje predstavljaju segmente lanca snabdevanja
80
u kojima poslovni subjekti mogu da ostvare saradnju.
U tom pogledu, oni su primenom teorije igara razvili igru koja sadri pet elemenata
81
: igrae, dodatu
vrednost, pravila, taktike i obuhvat, i na osnovu toga niz strategija i ishoda konkurentske dinamike. Prema
njima, proizvodi mogu biti konkurentni i komplementarni, a poslovni subjekti koji ih proizvode mogu biti
komplementori i konkurenti.
Poslovni subjekt je komplementar (eng. Complementor) ako potroai njegov proizvod vrednuju vie
kada je u kombinaciji sa proizvodom drugog poslovnog subjekta, nego kada je sam. Drugim reima,
komplementari su poslovni subjekti koji prodaju proizvod ili uslugu koji kompletiraju proizvod ili uslugu
drugog poslovnog subjekta stvarajui zajediku vrednost za potroae. Primera radi, kompanije Intel i

77
Dagnino, Giovanni Battista; Padula, Giovanna (2002), Competition Strategy: A New Kind of Interfirm Dynamics for Value Creation, The European Academy of
Management Second Annual Conference, Stockholm, Sweden, p. 30
78
Cherington, T. Paul (1913), Advertising as a Business Force: A Compilation of Experience Records, Doubleday Publishing, New York, US, p. 144; i Hunt, R. (1937),
Co-Opetition, Los Angeles Times, Nov 20th, p. 4-9
79
Brandenburger, Adam; Nalebuff, Barry (1996), Co-Opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, Doubleday Publishing, New York,
US. Pogledati jo: Yami, Said; Castaldo, Sandro; Dagnino, Battista; La Roy, Frdric (2010), Coopetition: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar
Publishing, Cheltenham, UK; Battista, Giovanni; Rocco, Elena (2009), Coopetition Strategy: Theory, Experiments and Cases, Taylor and Francis Publishing,
Abingdon, US; Prema: Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial
Marketing Management, Vol. 29, No. 5, p. 411-426
80
U ovom kontekstu, termini lanac snabdevanja i lanac vrednosti se ne koriste iskljuivo na nain kako je definisao Majkl Porter, jer pored proizvoda
koji su konkurenti, obuhvataju i razmatranje proizvoda koji su komplementari.
81
Igrai (eng. Players), dodata vrednost (eng. Added Value), pravila (eng. Rules), taktike (eng. Tactics) i obuhvat (eng. Scope), to ini akronim PARTS
30

Microsoft posluju kao komplementari u sluaju prodaje laptop raunara koji imaju Intel procesor i Windows
operativni sistem. Zahtevi potroaa da im se proizvodi ponude zajedno, to jest kao komplementarni,
predstavlja jedan od osnovnih motiva za ostvarivanje saradnje izmeu komplementarnih poslovnih
subjekata. Pritisak komplementara se esto tretira kao esta konkurentska snaga u modelu 5 snaga Majkl
Portera. Poslovni subjekt je konkurent (eng. Competitor) ako potroai njegov proizvod vrednuju manje kada
je u kombinaciji sa proizvodom drugog poslovnog subjekta, nego kada je sam. Drugim reima, konkurenti su
poslovni subjekti koji prodaju proizvod ili uslugu koji su su sami nosioci vrednosti za potroae, odnosno
kada samostalno zadovoljavaju potrebe potroaa. Primera radi, kompanije Porsche i Lamborghini posluju
kao konkurenti u sluaju prodaje luksuznih sportskih automobila.
Prema Danjinu i Rokovoj
82
, u zavisnosti od broja poslovnih subjekata koji ulaze u proces saradnje i
broja aktivnosti u okviru lanca vrednosti koje su obuhvaene procesom saradnje, postoje etiri oblika
koopeticije. Prvi oblik je jednostavna diadina koopeticija, kod koje dva poslovna subjekta uspostavljaju
saradnju u okviru jedne aktivnosti lanca vrednosti. Drugi oblik je jednostavna mrena koopeticija, kod koje
vie poslovnih subjekata uspostavlja saradnju u okviru jedne aktivnosti lanca vrednosti. Trei oblik je
kompleksna diadina koopeticija, kod koje dva poslovna subjekta uspostavljaju saradnju u okviru vie
aktivnosti lanca vrednosti. etvrti oblik je kompleksna mrena koopeticija, kod koje vie poslovnih subjekata
uspostavlja saradnju u okviru vie aktivnosti lanca vrednosti.

Ilustracija 8: Vrste koopeticije
Dva
Jedna
Vie od
jedne
Vie od dva
Broj aktivnosti u
okviru lanca
vrednosti
Broj poslovnih subjekata
JEDNOSTAVNI DIADINI
KOOPETITOR
KOMPLEKSNI DIADINI
KOMPETITOR
JEDNOSTAVNI MRENI
KOOPETITOR
KOMPLEKSNI MRENI
KOOPETITOR

Izvor: Dagnino, Giovanni Battista; Padula, Giovanna (2002), Competition Strategy: A New Kind of Interfirm
Dynamics for Value Creation, The European Academy of Management Second Annual Conference, Stockholm, Sweden, str. 30

Brojne empirijske studije pokazuju da se preko 50% koopetitivnih odnosa razvija izmeu subjekata
koji posluju u okviru istog trita. Znaajan deo tih odnosa se razvija u oblastima u kojima se vri deoba
znanja, kao to su inovacije, transfer tehnologija, razvoj novih proizvoda i slino
83
. Prema jednim autorima,
odnosi koopeticije razvijaju prevashodno zbog jaanja apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja
84
, dok prema
drugim autorima, ovi odnosi se razvijaju prevashodno zbog tehnoloke konvergencije izmeu poslovnih
subjekata
85
. I u jednom i u drugom sluaju, ustanovljeno je da koopeticija izmeu poslovnih subjekata esto
utie na jaanje inovativnih i tehnolokih kapaciteta i unapreenje upravljanja znanjem izmeu partnera, ali
nije potvreno da se odnosi koopeticije uvek i samo iz tih razloga uspostavljaju.

1.6. Koopeticija u meunarodnom poslovanju

Kada poslovni subjekt donese odluku da primenjuje strategiju koopeticije u meunarodnom
poslovanju, tada se dogaa internacionalizacija koopeticije. Jedan od prvih autora koji je na sveobuhvatan

82
Dagnino, Giovanni Battista; Rocco, Elena (2009), Competition Strategy: Theory, Experiments and Cases, Routledge, London, UK, p. 44-63
83
Ghobadi, Shahla; DAmbra, John (2011), Coopetitive Knowledge Sharing: An Analytical Review of Literature, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.
9, Issue 4, p. 307-317
84
Schmiele, Anja; Softka, Wolfgang (2007), Internationalizing R&D Co-Opetition: Dress for the Dance with the Devil, Discussion Paper, Zentrum fr Europische
Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), Mannheim, Germany, p. 4-5
85
Gnyawali, Devi; Par, Byung-Jin (2011), Co-opetition between Giants: Collaboration with Competitors for Technological Innovation, Elsevier Research Policy,
No. 40, No. 5, p. 650-663
31

nain pristupio analizi fenomena koopeticije u meunarodnom poslovanju je Luo Jadong. U svojoj knjizi
Coopetition in International Business
86
, Luo je definisao meunarodnu koopeticiju kao fleksibilan sistem
saradnje u kojem meunarodni poslovni subjekti odravaju odreeni nivo meuzavisnosti bez gubitka svoje
organizacione samostalnosti. Iz perspektive Lua, koopeticija postoji kada postoji visok nivo konkurencije i
visok nivo saradnje izmeu poslovnih subjekata. Naime, u zavisnosti od ostvarenog nivoa saradnje i
ostvarenog nivoa kompeticije izmeu poslovnih subjekata, mogue je definisati etiri tipa meunarodnih
poslovnih subjekata. To su: (1) kandidat, koji posluje u okruenju niskog intenziteta kompeticije i niskog
intenziteta saradnje, i koji je sklon pregovorima, dogovorima i izazovima, (2) koopetitor, koji posluje u
okruenju niskog intenziteta kompeticije i visokog intenziteta saradnje, i koji je sklon kompromisima i
jaanju meusobnih uticaja, (3) otuen, koji posluje u okruenju visokog intenziteta kompeticije i niskog
intenziteta saradnje, i koji je sklon albama i nadmudrivanju i (4) partner, koji posluje u okruenju visokog
intenziteta kompeticije i visokog intenziteta saradnje, i koji je sklon injenju usluga i visokom stepenu
prilagoavanja.

Ilustracija 9: Vrste meunarodnih subjekata u odnosu na tip interakcija
Nizak
Nizak
Visok
Visok
Obim
konkurisanja
Obim saradnje
OTUEN
(nezainteresovanost, ignorisanje)
KANDIDAT
(nadmudrivanje, rivalitet)
PARTNER
(kolaboracija, prilagoavanje)
KOOPETITOR
(rivalitet, saradnja, kompromis)

Izvor: Stein, D, Harald (2010), Literature Overview on the Field of Co-Opetition, Business: Theory and Practice, Vol. 11, No. 3, str. 260

Luo je ukazao na tri posebne vrste koopeticije. Prva posebna vrsta koopeticije je koopeticija izmeu
multinacionalnih kompanija. Multinacionalne kompanije su zbog prirode svog poslovanja izloene jakim
konkurentskim pritiscima na meunarodnom nivou. U nekim sluajevima, multinacionalne kompanije
uspostavljaju odnose koopeticije zato to na inostranim tritima postoji zakonska regulativa koja im oteava
samostalan nastup, kao to je npr. regulativa u oblasti zatite intelektualne svojine. U drugim sluajevima,
multinacionalne kompanije uspostavljaju odnose koopeticije kako ne bi potpale pod udar antimonopolskog
i antitrustovskog zakonodavstva pojedinih zemalja, ukoliko bi se udruivale na klasian nain. U tom smislu,
Luo je ukazao na znaaj formiranja koopetitivnih grupa, koje ine multinacionalne kompanije koje
uspostavljaju odnose koopeticije na istom nivou lanca vrednosti, ali koje predstavljaju integrisane poslovne
sisteme. Druga posebna vrsta koopeticije je koopeticija izmeu multinacionalnih kompanija i inostranih
vlada. Obzirom da se inostrane vlade esto pojavljuju kao investitori, uoeno je da izmeu multinacionalnih
kompanija i inostranih vlada postoje brojni odnosi meuzavisnosti u pogledu razvoja trita, ekonomskog
rasta, infrastrukturnih investicija i slino. Trea posebna vrsta koopeticije je koopeticija unutar
multinacionalnih kompanija. Naime, sve multinacionalne kompanije u okviru svog poslovnog sistema imaju
poslovne jedinice koje su manje ili vie nezavisne u svom poslovanju. Meutim, pored toga to su
organizaciono nezavisne, poslovne jedinice unutar multinacionalnih kompanija su vrednosno zavisne u
smislu deobe resursa, deobe znanja i racionalizacije korporativnog lanca vrednosti. U tom smislu, one
konkuriu za resurse i podrku od strane centrale multinacionale kompanije, a ta konkurencija se esto
odvija upravo u formi koopeticije.



86
Luo, Yadong (2004), Coopetition in International Business, 1st Edition, Copenhagen Business School Press, Copenhagen, Denmark
32

Ilustracija 10: Evolucija koopeticije izmeu kompanija Sony i Samsung
Septembar 2003
Zajedniko ulaganje u
vezi proizvodnje S-LCD
ekrana 7. generacije,
koliina 60.000 ekrana
meseno
April 2004
Osnivanje firme
S-LCD u Junoj
Koreji
Novembar 2004
Unakrsno
licenciranje
patenata
April 2005
Poetak proizvodnje
u okviru zajednikog
ulaganja
Novembar 2005
Poveanje kapaciteta na
100.000 ekrana meseno
Jul 2006
Potpisivanje
ugovora za
otvaranje fabrike za
proizvodnju 8.
generacije ekrana,
kapacitet 50.000
ekrana meseno
Avgust 2007
Poetak proizvodnje
8. generacije ekrana
April 2008
Potpisivanje ugovora za
izgradnju nove proizvodne
linije za proizvodnju ekrana
8. generacije, kapacitet
70.000 ekrana meseno
Jun 2009
Poetak proizvodnje
ekrana 8. generacije
u okviru nove
proizvodne linije
Leto 2005
Lansiranje serije
BRAVIA i zauzimanje
liderske pozicije u
segmentu LCD-TV sa
ravnim ekranima
(izbacivanje kompanije
Sharp iz igre)
4. kvartal 2005
Stanje na tritu LCD-
TV Sony 1. mesto
Samsung 3. mesto
Februar 2006
Samsung gradi
sopstvenu fabriku
za proizvodnju
ekrana 7.
generacije
April 2006
Samsung lansira
konkurentsku
LCD-TV seriju
Bordeaux
3. kvartal 2006
Stanje na tritu
LCD-TV
Samsung 1. mesto
Sony 2. mesto
Decembar 2007
Sony lansira prvi
11' OLED
televizor u Japanu
Januar 2008
Samsung predstavlja
svoj prvi 31' OLED
televizor na sajmu CES
u Las Vegasu
Februar 2008
Sony ulazi u saradnju
sa kompanijom Sharp
u cilju izgradnje fabrike
za proizvodnju LCD
ekrana 10. generacije
Jul 2008
Sony se udruuje sa
ostalim japanskim
proizvoaima u cilju
razvoja OLED tehnologije
Januar 2009
Samsung potpisuje ugovor o
zajednikom ulaganju sa
kompanijom Samsung SDI u cilju
proizvodnje OLED televizora
Mart 2009
Samsung lansira prvi
LCD-TV sa LED
pozadinskim osvetljenjem
(LED Backlight LCD-TV)
OBLASTI
KONKURENCIJE
OBLASTI
KOOPETICIJE

Izvor: Gnyawali, Devi; Par, Byung-Jin (2011), Co-opetition between Giants: Collaboration with Competitors for Technological Innovation, Elsevier
Research Policy, No. 40, str. 655

Nadalje, postoji niz posebnih aspekata koopeticije u meunarodnom poslovanju kojima su se bavili
pojedini autori. Tako su na primer miele i Sofka istraivali pojavu meunarodne koopeticije u oblasti
istraivanja i razvoja
87
, ukazujui na probleme kompleksnosti i nesigurnosti koji postoje u aktivnostima
istraivanja i razvoja na nivou meunarodnog poslovanja. Prema njima, meunarodna koopeticija nastaje
najee u oblastima u kojima poslovni subjekti tee da unaprede svoje apsorpcione kapacitete kroz razvoj
znanja i inovacija
88
. Na osnovu istraivanja koopeticije oko 5.200 firmi, miele i Sofka su doli do dva
zakljuka. Prvo, postoji visoka verovatnoa da e poslovni subjekti koji ostvaruju saradnju u oblasti inovacija
uspostaviti i odnose koopeticije. Drugo, to je vei obim meunarodne koopeticije, to e biti jai podsticaji za
uspostavljanjem formalne, tj. ugovorne saradnje izmeu partnera. S druge strane, Barbara Janovska je
ukazala na uticaj koopeticije na konkurentnost i internacionalizaciju poslovanja MSP i velikih kompanija. U
svom radu, ona je posmatrala tri grupe varijabli, koje se odnose na intenzitet koopeticije, meunarodnu
konkurentnost i nivo internacionalizacije poslovanja. Na osnovu intervjua sa 57 poslovnih subjekata koji su
uspostavili odnose koopeticije, autorka je dola do zakljuaka da poslovni subjekti koji uspostavljaju odnose
koopeticije na meunarodnom nivou: (i) primarno ostvaruju rast trinog uea i veu profitabilnost na
domaem tritu, (ii) sekundarno ostvaruju rast trinog uea i veu profitabilnost na nekom od inostranih
trita, (iii) uveavaju procenat izvoza u ukupnoj prodaji, (iv) ee donose odluku o izlaska na meunarodno
trite i (v) ostvaruju bolje rezultate ako primenjuju forme koopeticije koje su u veoj meri kapitalno
intenzivne i rizinije.




87
Schmiele, Anja; Softka, Wolfgang (2007), Internationalizing R&D Co-Opetition: Dress for the Dance with the Devil, Discussion Paper, Zentrum fr Europische
Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), Mannheim, Germany
88
Koncept apsorpcionih kapaciteta (eng. Absorptive Capacities) utemeljen je poetkom 90-tih godina XX veka od strane Koena i Levintala, koji su ukazali
na znaaj sposobnosti poslovnih subjekata da prepoznaju i prikupe vrednost novih informacija i primene ih u cilju unapreenja poslovanja. Koncept
apsorpcionih kapaciteta najee se pominje u formi apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja i apsorpcionih kapaciteta za razvoj inovacija. (pogledati: Cohen,
Wesley; Levinthal, Daniel (1990), Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No 1, p. 128-
152). Inae, ovaj koncept je povezan sa konceptom poslovanja baziranom na znanju (eng. Knowledge-Based View), kojeg je promovisao Robert Grant,
prema kojem je znanje najvanjiji strategijski resurs poslovnog subjekta. Koncept poslovanja baziran na znanju je modalitet resurse perspektive poslovanja
(Resource-Based View), a Robert Grant je autor koji je, nasuprot Majklu Porteru, tvrdio da konkurentske prednosti najee nastaju na osnovu posedovanja
jedinstvenih i distinktivnih internih resursa, tj. znanja. (pogledati: Grant, M. Robert (1996), Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic
Management Journal, Vol. 17, Special Issue, p. 109-122).
33

2. DINAMIKA OKRUENJA I PROCESI UDRUIVANJA

Dinamika okruenja obuhvata niz faktora koji na direktan ili indirektan nain utiu na donoenje
strategijskih odluka poslovnih subjekata, ukljuujui i odluke o internacionalizaciji poslovanja i poslovnom
povezivanju. U tom smislu, dinamika okruenja se posmatra na nivou eksternog okruenja, koje obuhvata
analizu makro okruenja i analizu granskog okruenja, i na nivou internog okruenja, koje obuhvata internu
analizu.

1.1. Dinamika makro okruenja i meunarodna konkurentnost

Meunarodno makro okruenje indirektno utie na konkurentnost i donoenje odluka o udruivanju
poslovnih subjekata. S jedne strane, poslovni subjekti koji su internacionalizovali svoje poslovanje u formi
udruivanja i saradnje smanjuju svoju osetljivost na promene u nacionalnim makro okruenjima, dok s druge
strane postaju u veoj meri zavisni od globalnim makro tokova. Dinamika meunarodnog makro okruenja
se najbolje moe sagledati uz pomo PESTEL koncepta
89
, to jest njegove modifikacije koja je prilagoena
meunarodnom poslovanju u formi LONGPEST koncepta
90
, koji PESTEL elemente posmatra sa aspekta
lokalnog, sa aspekta nacionalnog i sa aspekta globalnog trita.
PESTEL model analizira uticaje sledeih makro faktora okruenja: politikih faktora, ekonomskih
faktora, socio-kulturnih faktora, faktora zatite ivotne sredine i pravnih faktora. Politiki faktori obuhvataju
politiku stabilnost, poresku politiku, politiku razvoja privatnog sektora, nivo liberalizacije trita, uticaj
politikih partija, uticaj nevladinih organizacija, nivo korupcije, nivo birokratije, potovanje ljudskih prava,
potovanje slobode govora i slino. Ekonomski faktori obuhvataju stopu rasta, stopu inflacije, stopu
nezaposlenosti, bilans spoljnotrgovinskog bilansa, budetski bilans, monetarnu i fiskalnu politiku, nivo
kamatnih stopa, nivo deviznog kursa, nivo razvijenosti finansijskog trita, nivo razvijenosti trita rada,
fleksibilnost trita rada, trgovinsku politiku, poresku politiku, kupovnu mo stanovnitva, potroake
navike, uee u regionalnim integracijama i slino. Socio-kulturni faktori obuhvataju razne demografske
faktore, kao to su starost stanovnitva, starosna, polna, obrazovna i druge strukture stanovnitva, veliina i
struktura porodice itd, zatim razne socioloke faktore, kao to su ivotni stil, nivo nacionalne svesti, osnovne
vrednosti drutva, stavovi potroaa prema uvozu, sportu, tednji, potronji i slino, potroake navike itd,
kao i razne psiholoke faktore, kao to su stavovi o tednji, potronji, investicijama, uvozu, kulturi, sportu,
bazina uverenja potroaa, nain motivacije potroaa i slino. Tehnoloki faktori obuhvataju tehnoloku
opremljenost, nivo ulaganja u istraivanje i razvoj, regulativu u pogledu razvoja inovacija, podsticaje za
razvoj inovacija, razvoj infrastrukture, zastupljenost Interneta, patentna zatita, raspoloivost licenci i slino.
Ekoloki faktori obuhvataju prirodne faktore, klimu, raspoloivost prirodnih resursa, dostpunost sirovina,
trokove energije, nivo energetske efikasnosti, nivo zagaenja, nain upravljanja otpadom, regulativu u
oblasti zatite ivotne sredine, primenu ekolokih standarda, nain ouvanja ugroenih vrsta, nain
proizvodnje i prerade hrane i slino. Pravni faktori obuhvataju regulatorne aspekte koji se odnose na zakone
u oblasti rada i zapoljavanja, spoljnotrgovinskog poslovanja, deviznog poslovanja, zatite intelektualne
svojine, zatite prirodne sredine, zatite zdravlja, zatite podataka, zatite potroaa, investiranja i
preuzimanja kompanija, rada sa hartijama od vrednosti, finansijskog poslovanja i slino.
Vano je imati u vidu da udruivanje poslovnih subjekata u meunarodnom okruenju zavisi kako
od specifinosti meunarodnih trita, tako i od dinamike dejstva faktora iz meunarodnog okruenja. to se
tie specifinosti, one se ogledaju u brojnim politikim razlikama, regulatornim razlikama, socio-kulturnim

89
Capon, Claire (2003), Understanding Organizational Context, 2nd Edition, Pearson Prentice-Hall, New York, US
90
PESTEL predstavlja akronim koji je nastao od rei Policital, Economic, Socio-Cultural, Technological, Environmental i Legal. LONGPEST predstavlja
akronim koji je nastao od rei Local, National, Global, Political, Economic, Socio-Cultural i Technological.
34

razlikama, geografskoj udaljenosti, heterogenosti uslova poslovanja, heterogenosti trita, razlikama u
pravnim sistemima, valutnim razlikama, razliitim preferencijama potroaa i slino. to se tie njihove
dinamike, moe se konstatovati da faktori makro okruenja prevashodno utiu na indirektan nain i
kvalitativno, da uglavnom proizvode dugorone efekte, da najee nisu kontrolabilni i da u najveem broju
sluajeva znaajno utiu na opredeljivanje konkurentske pozicije.
Polazei od injenice da makro faktori utiu kako na poslovanje poslovnih subjekata, tako i jedni na
druge, imalo bi smisla formulisati model koji bi pratio ove uticaje. U tom smislu, moe se predloiti koncept
matrice meuuticaja, koja bi kvantifikovala uticaje makro faktora, kako jedne na druge, tako i na gransko i
interno okruenje poslovnog subjekta.

Tabela 3: Matrica meuuticaja faktora okruenja
Uticajni faktori P E S T E L TR KO PO DO ZA UP VL Pasivan ukupno
P 2 1 1 0 2 1 0 0 0 0 2 2 11
E 2 1 2 1 2 1 1 3 1 0 1 2 16
S 2 2 1 0 1 1 0 2 0 1 0 0 10
T 1 1 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 10
E 0 1 0 1 0 0 1 2 1 1 1 1 9
L 3 2 0 0 1 1 0 1 0 0 1 2 11
TR 2 3 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 27
KO 1 3 1 2 1 1 3 3 2 1 3 3 24
PO 1 2 2 2 1 1 2 3 2 2 2 1 21
DO 0 3 1 2 2 1 3 2 3 2 1 0 20
ZA 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 2 22
UP 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 3 3 22
VL 1 2 0 0 0 1 2 1 2 1 3 2 15
Aktivan ukupno 15 25 10 14 11 15 18 16 24 15 15 20 20 218 / 13 = 16,8
LEGENDA: P (politiko okruenje), E (ekonomsko okruenje), S (socio-kulturno okruenje), T (tehnoloko okruenje), E (ekoloko okruenje), L (pravno okruenje)
TR (trite), KO (konkurencija), PO (potroai), DO (dobavljai), ZA (zaposleni), UP (uprava), VL (vlasnici)
UTICAJI: 0 (zanemarljiv uticaj), 1 (srednji nivo uticaja), 2 (visok nivo uticaja)
13-16 (slabi meuuticaji), 17-24 (srednji nivo meuuticaja), 25-32 (jaki meuuticaji), 33-39 (veoma jaki meuuticaji)

U okviru modela, posmatraju se jaina dejstva uticaja, koja moe biti: zanemarljiva (1), niskog
intenziteta (2), srednjeg intenziteta (3), visokog intenziteta (4) i veoma visokog intenziteta (5), i rezultati
meuuticaja, koji mogu biti: veoma slabi meuuticaji (rezultat 0-11), slabi meuuticaji (rezultat 12-23),
srednji nivo meuuticaja (rezultat 24-35), jaki meuuticaji (rezultat 36-47) i veoma jaki meuuticaji
(rezultat 48-60). Zanimljivo je sagledati kakve implikacije na meunarodnu konkurentnost imaju rezultati
meuuticaja. U sluaju veoma slabih meuuticaja, moe se izvui zakljuak da konkurentnost ne zavisi u
velikoj meri od okruenja, te da se udruivanjem poslovnih subjekata ne mogu postii znaajni efekti. U
sluaju slabih ili srednjih meuuticaja, moe se izvui zakljuak da postoje oblasti, tj. aktivnosti lanca
vrednosti u kojima se udruivanjem izmeu poslovnih subjekata moe znaajno unaprediti meunarodna
konkurentnost, te je od stratekog znaaja ustanoviti koje su to oblasti. U sluaju visokih ili veoma visokih
meuuticaja, moe se izvui zakljuak da meunarodna konkurentska dinamika namee potrebu saradnje u
cilju preivljavanja, te da bi trebalo razmotriti opcije koopeticije. Naravno, vano je imati u vidu da ovaj model
predstavlja samo polaznu osnovu koju je mogue dalje razraditi kako bi bila u potpunosti primenjiva u
poslovanju. U tom smislu, model je mogue unaprediti (i) proirivanjem broja posmatranih parametara, (ii)
dodeljivanjem pondera parametrima, i (iii) dinamiziranjem analize ukljuivanjem vremenske varijable.

1.2. Dinamika konkurentskog okruenja i meunarodna konkurentnost

Analiza konkurentske dinamike predstavlja analizu trinog okruenja, koje opredeljujue utie na
meunarodnu konkurentnost, naroito ukoliko se ona posmatra sa aspekta udruivanja poslovnih subjekata.
35

Ova analiza je bazirana na primeni raznih koncepata i tehnika i moe se vriti na razliite naine. Osnovni
koncepti i tehnike koji se primenjuju u analizi konkurentskog okruenja su S-C-P model, koncept 5 snaga,
analiza strategijskih grupa, analiza kritinih faktora uspeha, analiza pokretakih snaga trita itd.
S-C-P model (eng. Structure-Conduct-Performance) predstavlja jedan od najstarijih modela koji se
koristi u analizi meunarodne konkurentske dinamike. Ovaj model je razvijen 30-tih godina XX veka od
strane nekoliko ekonomista koji su eleli da ukau na odnose izmeu okruenja, ponaanja i performansi
poslovnih subjekata. U okviru ovog modela, (1) industrijska struktura se posmatra na nivou broja
konkurenata, homogenosti njihovih proizvoda i trokova ulaska/izlaska sa trita, (2) ponaanje poslovnih
subjekata se posmatra na nivou odluka o cenama, naina diferenciranja proizvoda, osvarivanja meusobne
saradnje i eksploatisanja trine snage, a (3) performanse poslovnih subjekata se posmatraju na nivou
profitabilnosti, produktivnosti, efikasnosti, efektivnosti i doprinosa drutvu blagostanja. Znaaj S-C-P modela
taj to je meu prvima ukazao na mo diferencijacije proizvoda i udruivanja poslovnih subjekata u cilju
unapreenja njihove konkurentnosti. ak i danas, ovaj model ima svoju primenu, naroito u meunarodnom
poslovanju, jer na jednostavan nain ukazuje na to kako saradnja izmeu konkurenata moe da unapredi
meunarodnu konkurentnost.
Koncept 5 snaga predstavlja jedan od najboljih instrumenata analize nacionalne i meunarodne
konkurentnosti, kojeg je 1980. godine utemeljio Majkl Porter
91
. Ovaj koncept sagledava sve faktore koji utiu
na osnovne parametre trita intenzitet konkurencije i profitabilnost grane. Prema Porteru, konkurentski
pritisak u okviru grane je rezultat dejstva pet osnovnih konkurentskih snaga. To su: (1) pritisak od strane
postojeih konkurenata na tritu, koji se sagledava kroz rivalitet u okviru grane, (2) pritisak od strane
potencijalno novih konkurenata, koji se sagledava kroz pretnju novih ulazaka, (3) pritisak od strane
konkurenata koji mogu da ponude supstitute, koji se sagledava kroz pretnju supstituta, (4) pregovaraka
snaga dobavljaa i (5) pregovaraka snaga kupaca. Prve tri trine snage se odnose na horizontalne izvore
konkurencije, tj. na izvore konkurentnosti koji se nalaze na istom nivou lanca vrednosti, dok se poslednje dve
trine snage odnose na vertikalne izvore konkurencije, tj. izvore konkurentnosti koji se nalaze razliitim
nivoima lanca vrednosti. Vano je imati na umu injenicu da se koncept 5 snaga u praksi najee sagledava
na nivou strategijskih poslovnih jedinica (SBU), a ne na nivou celog poslovnog sistema iz prostog razloga to
se strategija najbolje moe vezati za strategijsku poslovnu jedinicu, a ne za celokupan poslovni sistem,
pogotovo ako je on organizaciono i trino diversifikovan. Prema Grantu, svaka od pet konkurentskih snaga
se sagledava kroz specifine vrste pokazatelja
92
. Rivalitet u okviru grane se sagledava kroz trinu
koncentraciju, broj konkurenata, diferencijaciju proizvoda, viak kapaciteta, barijere izlaska i strukturu
trokova. Ulazak novih konkurenata na trite se sagledava kroz ekonomiju obima, postojanje apsolutnih
trokovnih prednosti, obim kapitalnih investicija, diferencijaciju proizvoda, mogunost pristupa kanalima
distribucije, pravne i regulatorne barijere ulaska i mogunosti odmazde od strane postojeih konkurenata na
tritu. Pritisak supstituta se sagledava kroz sklonosti potroaa za kupovinom supstituta i odnos relativnih
cena i performansi supstitutivnih proizvoda. Mo dobavljaa se sagledava kroz nivo osetljivosti njihovih cena,
koja se posmatra u kontekstu uea trokova proizvodnje u ukupnim trokovima, diferencijace proizvoda i
nivoa konkurentnosti izmeu dobavljaa, i kroz njihovu pregovaraku snagu, koja se posmatra u kontekstu
veliine i koncentracije dobavljaa u odnosu na veliinu i koncentraciju proizvoaa, trokova zamene
dobavljaa, informacija od strane dobavljaa i sposobnosti dobavljaa da izvri vertikalnu integraciju
unapred. Mo kupaca se sagledava na isti nain kao i mo dobavljaa, to jest kroz nivo osetljivosti njihovih
cena i kroz njihovu pregovaraku snagu.

91
Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York Free Press, New York, US, Chapter 1. Pogledati i:
Porter, Michael (1979), How Competitive Forces Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, Vol. 57, p. 86-93
92
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 72-83
36

Iako predstavlja jedan od najboljih modela analize industrijske dinamike, model 5 snaga je esto
kritikovan kao nedovoljno utemeljen. Pre svega, ukazano je na to da je model statikog karaktera i da ne
uzima dovoljno u obzir dinamike efekte koji utiu na profitabilnost. Takoe, ukazano je na to da ne postoje
empirijski dokazi da trine snage koje su determinisane modelom direktno utiu na profitabilnost poslovnih
subjekata, to jest ukazano je na to da je profitabilnost poslovnog subjekta najee opredeljena dejstvom
internih, a ne eksternih faktora
93
. Vremenom, model 5 snaga je evoluirao kroz unapreenja u raznim
aspektima dinamiziranje modela, kvantifikacija modela itd. Jedno od unapreenja predstavlja i
nadogradnja modela ukljuivanjem este komponente snage komplementarnih proizvoda. Ovo unapreenje
predstavlja svojevrsni spoj teorije konkurencije Majkla Portera i teorije koopeticije Branderbugera i
Nalebufa
94
. Logika ukljuivanja komplementarnih proizvoda u model 5 snaga bazirana je na injenici da
komplementari predstavljaju trinu snagu koja ne deluje konkurentski, tj. ne konkurie, ali koja moe
znaajno da ojaa konkurentsku snagu postojeeg proizvoda na osnovu komplementarne upotrebe. Drugim
reima, to je vie komplementarnih proizvoda koji su u bliskoj relaciji sa konkurentskim proizvodom,
postojae vea mogunost za ostvarivanje profita. Ovo saznanje je od kljune vanosti za razumevanje uticaja
udruivanja na meunarodnu konkurentnost, naroito imajui u vidu sve veu zastupljenost koopetitivnih
odnosa koja se pojavljuje u poslednjih 20-tak godina. Na kraju, vano je imati u vidu znaaj ukljuivanja
meunarodne dimenzije u model 5 snaga, na koju je ukazao Barni isticanjem injenice da bilo koji subjekt
koji tei da umanji konkurentnost firme moe da se smatra pretnjom
95
. Otvaranjem poslovnog subjekta ka
meunarodnom tritu dolazi do multiplikovanja konkurentskih pretnji, to predstavlja jo jedan racionalan
razlog zbog kojeg poslovni subjekti koji internacionalizuju svoje poslovanje primenjuju strategije saradnje i
udruivanja.
Koncept pokretakih snaga trita (eng. Industrys Driving Forces) se koristi za analizu dinamike
trita i baziran je na analizi promena koje nastaju kao rezultat aktivnosti kljunih trinih uesnika
konkurenata, kupaca i dobavljaa. Prema Tompsonu, Striklendu i Gemblu, pokretake snage trita
predstavljaju aktivnosti trinih uesnika koje na fundamentalan nain utiu na promene na tritu,
menjajui uslove konkurisanja i puteve njegovog preoblikovanja
96
. Prema njima, analiza pokretakih snaga
trita se sprovodi u tri koraka. U prvom koraku, vri se identifikovanje kljunih pokretakih snaga trita.
Na ovom mestu, od kljune je vanosti razdvojiti one aktivnosti koje predstavljaju pokretake snage trita
od onih koje to nisu. Najee je re o sledeim pokretakim snagama trita: promene koje utiu na
dugoronu stopu rasta trita, uticaji globalizacije, razvoj novih mogunosti Interneta, promene u
preferencijama potroaa, promene u nainu kupovine proizvoda i usluga, inovacije proizvoda, tehnoloke
promene i inovacije proizvodnog procesa, marketing inovacije, ulazak ili izlazak sa trita kljunih poslovnih
subjekata, transfer tehnologije i znanja izmeu poslovnih subjekata u okviru jednog trita i izmeu trita u
okviru razliitih zemalja, promene u visini trokova i efikasnosti, rastui zahtevi potroaa za kupovinom
diferenciranih proizvoda, aktivnosti koje smanjuju neizvesnost i rizik, promene u regulativi, promene
drutvenog ponaanja, stavova i ivotnog stila i slino. U drugom koraku, vri se procena uticaja pokretakih
snaga trita na atraktivnost trita, tj. na poveanje ili smanjenje tranje, poveanje ili smanjenje intenziteta
konkurencije i poveanje ili smanjenje profitabilnosti. Ova procena se vri kroz procenu pravca i intenziteta
delovanja pokretakih snaga trita, i to na tri nivoa: (a) na nivou svih pokretakih faktora zajedno, (b) na
nivou odreenih grupa pokretakih faktora i (c) na nivou pojedinanih pokretakih faktora. Ovo je vano

93
Schmalensee, R (1985), Do Markets Differ Much?, American Economic Review, Vol. 75, p. 341-51; Rumelt, Richard (1991), How Much Does Industry Matter?,
Strategic Management Journal, Vol. 12, p. 167-185; i Hawawini, Gabriel; Subramanian, Venkat; Verdin, Paul (2000), When Does Industry Matter? An Emirical Study
using EVA and MVA, Discussion Paper, Catholic University of Leuven.
94
Brandenburger, Adam; Nalebuff, Barry (1996), Co-Opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation, Doubleday Publishing, New York,
US
95
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 81
96
Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 17th Edition, McGraw-Hill/Irwin, New
York, US, p. 79
37

zbog injenice da pokretaki faktori trita mogu prouzrokovati sasvim jedne efekte, ukoliko deluju
samostalno, a sasvim druge efekte, ukoliko deluju zajedno sa drugim pokretakim faktorima. U treem
koraku vri, se izrada strategije koja predstavlja odgovor poslovnog subjekta na promenjene uslove na
tritu. Praktino, izrada te strategije je usmerena ili na maksimiziranje pozitivnih ili minimiziranje
negativnih efekata koje prouzrokuju pokretake snage trita. Kao takva, ona predstavlja izgradnju
dinaminog koncepta koji tei da maksimizira vrednost poslovnog subjekta, u skladu sa postojeim
okolnostima.
Strategijska segmentacija predstavlja tehniku uz pomo koje se identifikuje konkurentska pozicija
poslovnog subjekta na tritu. Odnosi se na proces grupisanja pojedinih delova trita u segmente koji na
slian nain reaguju na pritiske konkurentskih snaga i koji se nazivaju strategijskim segmentima. Prema
konsultantskoj kui Bain&Company, ukoliko se strategija posmatra kao umetnost alokacije resursa,
strategijska segmentacija se moe posmatrati kao umetnost informisanja u vezi te alokacije
97
. Strategijska
segmentacija obuhvata horizontalnu i vertikalnu segmentaciju. Horizontalna segmentacija predstavlja
segmentaciju trita u odnosu na karakteristike potroaa. Odnosi se na proces podele trita na razliite
grupe kupaca koji imaju razliite potrebe, karakteristike ili naine ponaanja, a koji zahtevaju upotrebu
razliitih elemenata marketing miksa
98
. Vertikalna segmentacija predstavlja segmentaciju trita u odnosu
na lanac vrednosti. Odnosi se proces podele poslovnih subjekata na razliite grupe u odnosu na to u kom
procentu uestvuju u generisanju ukupnog profita u vertikalnom lancu vrednosti. Pojam vertikalne
segmentacije je definisala konsultantska kua Bain&Company, koja je meu prvima primetila znaaj
varijacija profitabilnosti u odnosu na poziciju biznisa u vertikalnom lancu stvaranja vrednosti. Vertikalna
segmentacija se vri putem procesa mapiranja profitnih pulova
99
, koja se vri tako to se svi poslovni
subjekti koji su ukljueni u vertikalni lanac vrednosti grupiu prema kriterijumima trinog uea i profitne
stope u dvodimenzionalnom koordinatnom sistemu. Na osnovu dobijenih rezultata, jasno se mogu uoiti
segmenti vertikalnog lanca vrednosti koji se na slian nain ponaaju na tritu. Koncept vertikalne
segmentacije je veoma znaajan za sagledavanje vertikalne integracije poslovnih subjekata i njenih
implikacija na njihovu meunarodnu konkurentnost.

Ilustracija 11: Vertikalna segmentacija trita
Proizvoai
automobila
Prodavci
novih vozila
Prodavci
polovnih vozila
Krediti za
automobile
Lizing
Garancija
Gorivo
Auto osiguranje
Servis
Auto
delovi
Rent-a-Car
5%
10%
15%
20%
25%
P
R
O
F
I
T
N
A

S
T
O
P
A

Izvor: Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers,
Oxford, UK, str. 126


97
Vishwanath, Vijay; Krawiec, Anne, Customer Segmentation: More than Just a Marketing Tool, Online Article, www.bain.com
98
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (1999), Principles of Marketing, 2nd European Edition, Prentice Hall, New Yersey, US, p. 379
99
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 125-126
38

Analiza strategijskih grupa je koncept koji kombinuje elemente modela 5 snaga i strategijske
segmentacije. Pojam strategijskih grupa prvi je definisao Hunt
100
, a njegovu primenu u oblasti strategijske
analize su utemeljili Kejvs i Porter. Prema Porteru, strategijske grupe predstavljaju grupe firmi na tritu
koje primenjuju istu ili slinu strategiju
101
. Drugim reima, strategijske grupe predstavljaju grupe poslovnih
subjekata koje su suoene sa istim ili slinim ansama i pretnjama iz okruenja, a koje se razlikuju od ansi i
pretnji koje postoje na nivou grane
102
. To su poslovni subjekti koji imaju isti ili slian biznis model ili istu ili
slinu konkurentsku strategiju. Poslovni subjekti u okviru jedne strategijske grupe imaju komparabilne
proizvodne linije, prodaju proizvode u slinom opsegu cena i kvaliteta, koriste iste distributivne kanale,
koriste iste ili sline naine diferenciranja proizvoda, koriste iste ili sline tehnologije, imaju iste ili sline
marketing strategije i tako dalje. Strategijske grupe se mogu, u svetlu pojmova saradnje izmeu poslovnih
subjekata, posmatrati kao svojevrsni klasteri koji ostvaruju sline modele preutne saradnje bazirane na
izboru iste ili sline strategije. Kao takve, one meusobno konkuriu jedna drugoj. Analogno sa ulaznim i
izlaznim barijerama na tritu, strategijske grupe imaju tzv. barijere mobilnosti, koje predstavljaju faktore
koji ograniavaju kretanje poslovnih subjekata izmeu strategijskih grupa, kao to su npr. ekonomija obima,
diferencijacija proizvoda, regulativa itd. Tehnika kojom se utvruje pozicija konkurenata na tritu zove se
mapiranje strategijskih grupa
103
. Mapiranje strategijskih grupa se vri u etiri koraka
104
. U prvom koraku,
vri se identifikacija konkurentskih karakteristika koje razlikuju poslovne subjekte na tritu. Tipine
varijable koje se koriste su odnos cene i kvaliteta, geografska pokrivenost, slinost izmeu proizvodnih linija,
upotreba distributivnih kanala, slinost izmeu marketing strategija, ekspertiza u istraivanju i razvoju,
kvalitet postprodajnih usluga itd. U drugom koraku, vri se izbor dve ili tri varijable koje su najbitnije, a koje
slue za konstrukciju mape. U treem koraku, vri se grupisanje poslovnih subjekata prema izabranim
varijablama i, na osnovu toga, konstruisanje mape strategijskih grupa, tj. korelacione matrice, kod koje je
veliina prostora svake strategijske grupe ekvivalentna njenom prihodu.

Ilustracija 12: Strategijske grupe u auto-industriji
General Motors
Ford
Nissan
Chrysler
Mazda
Toyota
Volkswagen
Honda
Hyndai
Suzuki
Porsche
Ferrari
BMW
Mercedes
Veliki broj Srednji broj Mali broj
N
i
z
a
k

n
i
v
o
N
i
z
a
k

n
i
v
o
N
i
z
a
k

n
i
v
o
O
D
N
O
S

C
E
N
A
/
P
E
R
F
O
R
M
A
N
S
E
/
R
E
P
U
T
A
C
I
J
A
BROJ MODELA

Izvor: Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing
Strategy: Text and Readings, 17th Edition, McGraw-Hill/Irwin, New York, US, str. 88


100
Hunt, S. Michael (1972), Competition in the Major Home Appliance Industry, Doctoral Dissertation, Harvard University, 1972
101
Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York Free Press, New York, US, p. 129-130
102
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 239
103
Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York Free Press, New York, US, Chapter 7
104
Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 17th Edition, McGraw-Hill/Irwin, New
York, US, p. 87
39

Koncept kritinih faktora uspeha (eng. Key Success Factors) baziran je na analizi konkurentskog
uspeha u budunosti. Razvijen je 1961. godine od strane konsultantske kue McKinsey&Co, a kasnijim
radovima Rokarta je uoblien u koncept kritinih faktora uspeha. Kritini faktori uspeha predstavljaju sve
one elemente poslovanja koji imaju opredeljujui uticaj na konkurentski uspeh poslovnog subjekta u
budunosti. Upravljanje kritinim faktorima uspeha predstavlja najvaniji element biznis modela. Prema
Tompsonu, Striklendu i Gemblu, postoje sledei kritini faktori uspeha: (1) kritini faktori uspeha povezani
sa tehnologijom, kao to su iskustvo u korienju odreenih tehnologija, mogunost primene tehnologija za
unapreenje procesa proizvodnje i slino, (2) kritini faktori uspeha povezani sa proizvodnjom, kao to su
sposobnost ostvarivanja ekonomije obima, Know-How u oblasti kontrole kvaliteta, visok nivo korienja
fiksnih trokova, povoljan pristup resursima, napredni inenjering i slino, (3) kritini faktori uspeha
povezani sa distribucijom, kao to su postojanje jake mree posrednika, jaka direktna prodaja, uspean
merendajzing, jaka pregovaraka snaga, fleksibilnost u distribuciji i slino, (4) kritini faktori uspeha
povezani sa marketingom, kao to su visok nivo reputacije, brza i efikasna postprodajna usluga, visok
procenat reenih reklamacija, visok doseg u oblasti reklamiranja, efikasna psiholoka diferencijacija
proizvoda i slino, (5) kritini faktori uspeha povezani sa vetinama i sposobnostima, kao to su talentovana
radna snaga, veta radna snaga, posedovanje ekspertize u odreenim poslovnim aktivnostima, sposobnosti
fleksibilnog reagovanja, inovativni kapacitet zaposlenih i slino i (6) ostali kritini faktori uspeha, kao to su
povoljna lokacija, visok nivo gudvila u bilansima, zatita intelektualne svojine, nizak nivo trokova i slino.
Udruivanje poslovnih subjekata u meunarodnom poslovanju znaajno utie na konstalaciju njihovih
pojedinanih i zajednikih kritinih faktora uspeha. tavie, kompatibilnost kritinih faktora uspeha
predstavlja jedan od osnovnih uslova za ostvarivanje uspene poslovne saradnje i udruivanja.

1.3. Interna dinamika i meunarodna konkurentnost

Analiza interne dinamike, pored analize eksterne dinamike, predstavlja drugu vanu komponentu u
sagledavanju konkurentske pozicije i dinamike poslovnog subjekta. Analiza interne dinamike je bazirana na
analizi resursa i sposobnosti, kao vanom elementu za izgradnju strategije. Zapravo, izgradnja uspene
strategije zavisi od naina na koji e poslovni subjekt spojiti resurse i sposobnosti sa ansama i pretnjama iz
okruenja. U tom smislu, ini se adekvatnim da analiza interne dinamike bude bazirana na resursnom
pristupu i analizi lanca vrednosti iz perspektive upravljanja resursima.
Resursni pristup (eng. Resource-Based View) predstavlja granu strategijskog menadmenta prema
kojoj osnovni izvori konkurentske prednosti poslovnog subjekta lee u njegovim resursima i sposobnostima.
Utemeljiva resursnog pristupa je Birger Vernerfelt
105
, a rani doprinos razvoju pristupa dali su Rumelt, Berni,
Derik, Kul, Koner, Peteraf i Mahoni
106
. Prema resursnom pristupu, poslovni subjekt predstavlja entitet koji je
sainjen od resursa i sposobnosti njihovog korienja. Odbacivi hipotezu po kojoj eksterna dinamika
primarno utie na konkurentsku prednost i profitabilnost, autori u okviru resursnog pristupa su postavili
novu hipotezu po kojoj su konkurentska prednost i profitabilnost pre svega rezultat posedovanja superiornih
resursa i superiornog naina njihovog korienja. Pritom, vano je imati u vidu da je resursni pristup baziran
na dve osnovne pretpostavke: (1) pretpostavka heterogenosti resursa, po kojoj postoji veliki broj razliitih
resursa i kombinacija njihove upotrebe, i (2) pretpostavka imobilnosti resursa, po kojoj resursi nisu savreno
mobilni, te ih je teko kopirati od strane konkurencije. Pritom postoji jasna razlika izmeu resursa,

105
Wernerfelt, Birger (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, p. 171-180
106
Rumelt, R.P. (1984), Toward a Strategic Theory of the Firm, Competitive Strategic Management, p. 556-570; Barney, J.B. (1986), Strategic Factor Markets:
Expectations, Luck and Business Strategy, Management Science, Vol., 32, No. 10, p. 1231-1241; Barney, J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, p. 99-120; Mahoney, J; Pandian, J.R. (1992), The Resource-Based View within the Conversation of Strategic
Management, Strategic Management Journal, Vol. 13, No 5, p. 363-380; Dierickx, I; Cool, K. (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive
Advantage, Management Science, Vol. 35, No. 12, p. 1504-1511; Conner, K.R. (1991), A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of
though within Insutrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, p. 121-154; Peterlaf, M.A.
(1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, p. 179-191
40

sposobnosti i kompetencija. U tom smislu, resursi (eng. Resources) predstavljaju sve one materijalne i
nematerijalne stvari ijom transformacijom se stvara vrednost, sposobnosti (eng. Capabilities) predstavljaju
vetine ostvarivanja ciljeva na osnovu raspoloivih resursa, a kompetencije (eng. Competencies)
predstavljaju sposobnosti stvaranja vrednosti uz pomo transformacije resursa.

Ilustracija 13: Veza izmeu resursa, sposobnosti i konkurentske prednosti
Opipljivi resursi
Neopipljivi resursi
Ljudski resursi
Kompetencija 1
Kompetencija 2
Kompetencija 3
Kompetencija 4
Kompetencija 5
Kljuna
kompetencija 1
Kljuna
kompetencija 2
Kljuna
kompetencija 3
Strategija
Konkurentska
prednost
Distinktivna
kompetencija 1
Distinktivna
kompetencija 2
Distinktivna
kompetencija 3
Konkurentsko
okruenje
Opte okruenje
Organizacione kompetencije
(jezgro kompetentnosti)
Line kompetencije Resursi Strategija
Konkurentska
prednost

Prilagoeno prema: Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers,
Oxford, UK, str. 139

Postoji nekoliko naina za kategorizaciju resursa poslovnih subjekata. Prema Barniju
107
, svi resursi
se dele na (a) finansijski kapital, koji obuhvata novana sredstva iji su izvori ulaganja vlasnika, ulaganja
investitora, zadranu dobit itd, (b) fiziki kapital, koji obuhvata nepokretnosti, fiksnu imovinu, sredstva za
rad, zalihe itd, (c) ljudski kapital, koji obuhvata zaposlene, njihova znanja i vetine, karakteristike linosti,
performanse, talente itd, i (d) organizacioni kapital, koji obuhvata reputaciju, imid, organizacionu kulturu,
organizacionu strukturu, znanja, tehnologije itd. Prema Grantu
108
, svi resursi se dele na (i) opipljive resurse,
koji obuhvataju finansijske resurse i fizike resurse, (ii) neopipljive resurse, koji obuhvataju tehnoloke
resurse i poslovnu reputaciju, i (iii) ljudske resurse, koji obuhvataju karakteristike, znanja, vetine i talente
zaposlenih.
Jedna od najeih primena resursnog pristupa predstavlja tzv. VRIO analiza. VRIO analiza je
zasnovana na metodologiji ukrtanja resursa i sposobnosti, s jedne strane, sa jakim i slabim stranama
poslovnog subjekta, s druge strane, u cilju analize uslova za izgradnju konkurentske prednosti. VRIO analiza
obuhvata etiri komponente pitanje vrednosti (eng. Value), pitanje rariteta (eng. Rarity), pitanje
imitabilnosti (eng. Imitability) i pitanje organizacije (eng. Organization). Prema VRIO analizi, resurs
predstavlja osnov za sticanje konkurentske prednosti ako ima vrednost, ako je redak i/ili ako ga nije lako
imitirati, tj. supstituisati. Pitanje vrednosti je usmereno na ustanovljavanje toga da li resursi imaju svoju
ekonomsku i psiholoku vrednost i da li mogu na adekvatan nain da doprinesu korienju ansi i
neutralizovanju pretnja iz okruenja. Vrednost resursa moe biti spoljanja i unutranja. Spoljanja vrednost
resursa se odnosi na njegovu ekonomsku vrednost, koja moe biti upotrebna i prometna. Unutranja
vrednost resursa se odnosi na njegovu psiholoku vrednost, koja je bazirana na linoj percepciji. Resurs koji
nema ekonomsku ili psiholoku vrednost ne moe predstavljati izvor odrive konkurentske prednosti.
Pitanje rariteta je usmereno na ustanovljavanje toga da li su resursi kontrolisani od strane malog ili velikog
broja konkurenata na tritu. Ukoliko su resursi kontrolisani od malog broja konkurenata na tritu, oni se
mogu smatrati raritetnim, tj. retkim i predstavljaju osnov za sticanje konkurentske prednosti. Primera radi,
ukoliko je jedan resurs vredan, a nije raritetan, kao to je to npr. iskusan programer, on ne moe predstavljati
osnov za sticanje konkurentske prednosti. Pitanje imitabilnosti fokusirano je na ustanovljavanje toga da li se
resursi poslovnog subjekta mogu kopirati ili supstituisati. Naime, imitacija resursa se pojavljuje u dva oblika.

107
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 133-134
108
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 139-144
41

Prvi oblik je kopiranje, kada konkurent koristi istu ili slinu vrstu resursa koja proizvodi isti ili slian efekat.
Drugi oblik je supstitucija, kada konkurent koristi drugu vrstu resursa koja proizvodi isti ili slian efekat.
Ukoliko je imitiranje resursa skupo za konkurenciju, smatra se da takav resurs predstavlja osnov za sticanje
konkurentske prednosti. Poslovni subjekt moe zatiti svoj resurs od imitiranja na etiri osnovna naina:
ukoliko ga patentira, ukoliko ga koristi u jedinstvenoj prilici, ukoilko ga uini sluajno dvosmislenim i ukoliko
ga uini drutveno kompleksnim. Pitanje organizacije je usmereno na utvrivanje naina organizovanja
poslovnog subjekta u cilju korienja resursa za sticanje konkurentske prednosti. Ukoliko poslovni subjekt
ima dobru organizaciju, on e moi da ostvari konkurentsku prednost na osnovu resursa koje poseduje. Tome
doprinose elementi dobre organizacije, kao to su sistem kontrole, informacioni sistem, sistem izvetavnaja,
implementacija poslovnih standarda i slino. Primena VRIO koncepta odnosi se na analizu resursa poslovnog
subjekta u smislu izgradnje konkurentske prednosti. U tom pogledu, Hesterli i Barni
109
su konstruisali tabelu
koja pokazuje konkurentske implikacije kombinacije resursa koje poseduje poslovni subjekt.

Tabela 4: Konkurentske implikacije kombinacije resursa koje poseduje poslovni subjekt
Da li ima
vrednost
Da li je
redak
Da li je skup
za imitiranje
Da li je pravilno
iskorien
Konkurentska implikacija Snaga ili slabost
Ne - - - Konkurentski hendikep Slabost
Da Ne - - Konkurentski paritet Slabost
Da Da Ne - Privremena konkurentska prednost Snaga i distinktivna kompetencija
Da Da Da - Neiskoriena konkurentska prednost Snaga i distinktivna kompetencija
Da Da Da Da Odriva konkurentska prednost Snaga i odriva distinktivna kompetencija
Izvor: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Pearson Education Inc, New Jersey, US, str. 150-151

Stvaranje vrednosti i sticanje konkurentske prednosti bazirano je na povezivanju resursa sa
sposobnostima, tj. kompetencijama. Ovo povezivanje kao krajnji rezultat ima sticanje konkurentske
prednosti, koja je bazirana na kljunim i distinktivnim kompetencijama, koje su, prema resursnom pristupu,
bazirane na superiornoj poziciji u korienju resursa. Jednu od boljih analiza fenomena sposobnosti u
kontekstu strategijskog menadmenta dao je Grant
110
. Prema njemu, sposobnosti se mogu klasifikovati ili
primenom funkcionalne analize ili primenom analize lanca vrednosti. Primenom funkcionalne analize, sve
sposobnosti se grupiu prema organizacionim funkcijama, tako da postoje sposobnosti menadmenta,
sposobnosti istraivanja i razvoja i tako dalje. Primenom analize lanca vrednosti, sve sposobnosti se grupiu
u lanac vrednosti, koji, kao to to prikazuje klasina literatura, obuhvata primarne aktivnosti i aktivnosti
podrke. Grant je definisao etiri naina putem kojih se resursi mogu spojiti sa sposobnostima, tj.
kompetencijama. To su: (1) koncentracija resursa, u okviru koje se sprovodi konvergencija resursa u pravcu
isporuke superiorne vrednosti za potroae, (2) akumulacija resursa, u okviru koje se kombinuju razliita
interna i eksterna iskustva u oblasti korienja resursa, (3) komplementiranje resursa, u okviru kojeg se
resursi povezuju u komplementarne nizove koji mogu da imaju sinergetski efekat u procesu stvaranja
vrednosti, (4) konzervacija resursa, u okviru koje se kapaciteti za korienje resursa maksimiziraju ili se
dupliciraju kroz kolaboraciju sa poslovnim partnerima, i (5) oporavljanje resursa, u okviru kojeg se pronalaze
novi naini upotrebe i nove namene za upotrebu resursa.
Iz perspektive upravljanja resursima poslovnog subjekta, moe se rei da lanac vrednosti predstavlja
model putem kojeg se mogu identifikovati resursi i sposobnosti, tj. kompetencije poslovnog subjekta. Lanac
vrednosti prikazuje aktivnosti koje poslovni subjekt vri u procesu stvaranja vrednosti, na bazi
transformacije resursa i korienja sposobnosti koje poseduje. Za svaku aktivnost u okviru lanca vrednosti
mogu se precizno vezati finansijski, fiziki, ljudski i organizacioni resursi. Osnovna logika lanca vrednosti je

109
Pogledati: Hesterly, William; Barney, B. Jay (2010), VRIO Framework: In Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson, New Jersey
110
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 144-152
42

specijalizacija u vrenju aktivnosti u cilju stvaranja to vee vrednosti uz angaovanje to manje koliine
resursa. Lanac vrednosti se moe posmatrati na nivou poslovnog subjekta, na nivou grane i na nivou
globalnog poslovanja. Lanac vrednosti na nivou poslovnog subjekta predstavlja tok stvaranja vrednosti u
okviru jednog poslovnog sistema, bilo da je individualan ili udruen. Drugim reima, lanac vrednosti na nivou
poslovnog subjekta usredsreen je na analizu stvaranja vrednosti u cilju zadovoljenja potreba kupaca i
potroaa jednog poslovnog subjekta. Ovaj koncept je utemeljio Majkl Porter 1985. godine
111
, koji je sve
aktivnosti koje su usmerene na stvaranje vrednosti grupisao na primarne aktivnosti i aktivnosti podrke.
Pritom, primarne aktivnosti obuhvataju nabavku, operacije, distribuciju, marketing, prodaju i usluge, a
aktivnosti podrke obuhvataju infrastrukturne aktivnosti, upravljanje tehnologijom i upravljanje ljudskim
resursima
112
. Prema Porteru, svaka od pomenutih optih aktivnosti u okviru lanca vrednosti, bilo da je
primarna ili da je u okviru podrke, moe se dalje podeliti na manje aktivnosti, koje predstavljaju konkretne
poslovne operacije koje zaposleni obavljaju. Povezivanjem pojedinanih operacija, kao i celokupnih
aktivnosti izmeu razliitih nivoa lanca vrednosti, mogue je eliminisati rizike i neproduktivne tokove i na
taj nain optimizirati proces stvaranja vrednosti. Majkl Porter je otiao i korak dalje i postavio je temelje
analizi lanca izvan okvira poslovnog subjekta. U tom smislu, Porter je lanac vrednosti posmatrao i na nivou
trinih segmenata (eng. Segment Scope), vertikalnih integracija (eng. Vertical Scope), razliitih geografskih
podruja (eng. Geographic Scope), celokupne grane (eng. Industry Scope), kao i na na nivou udruivanja
poslovnih subjekata (eng. Coalitions Scope).
Uvidevi znaaj lanca vrednosti u procesima stvaranja vrednosti, kao i temelje ekstenzije ovog
pristupa, koje je postavio Porter, mnogi autori su uticali na proirenje ovog koncepta na nivoe koji
prevazilaze nivo analize jednog poslovnog subjekta. Tako je klasian koncept lanca vrednosti prvo proiren
na vertikalni lanac snabdevanja, potom na celokupnu granu, zatim na nivo nacionalne ekonomije, i na kraju
na nivo globalnog trita
113
. Kao rezultat, pojavili su se koncept lanca vrednosti na nivou grane i koncept
globalnog lanca vrednosti. Lanac vrednosti na nivou grane predstavlja tok stvaranja vrednosti u okviru
celokupne grane. Usredsreen je na stvaranje vrednosti u cilju zadovoljenja potreba svih potroaa koji imaju
homogenizovane potrebe iskazane u vidu tranje na pojedinom tritu. Stvaranje vrednosti na nivou grane
bazirano je na injenici da se mikro tokovi stvaranja vrednosti nadovezuju jedni na druge i meusobno
prepliu. Integracijom tih povezanih lanaca vrednosti, dobija se lanac vrednosti na nivou grane. Lanac
vrednosti na nivou grane se pojavljuje u dva oblika. Ukoliko se posmatra vertikalni tok stvaranja vrednosti,
od nabavke resursa, do prodaje gotovih proizvoda potroaima, re je o tzv. lancu snabdevanja (eng. Supply
Chain). Optimizacija lanca snabdevanja je veoma bitna aktivnost u upravljanju vrednou svakog poslovnog
subjekta. Ukoliko se posmatraju i vertikalni i horizontalni tokovi stvaranja vrednosti, koji esto obuhvataju i
aktivnosti koje ne pripadaju specifinoj grani, kao to su npr. laboratorijske usluge u procesu proizvodnje i
prerade mleka, tada se govori o tzv. mrei vrednosti (eng. Value Network)
114
. Mrea vrednosti esto
sagledava tokove vrednosti primarno na granskom i sekundarno na nacionalnom nivou. Analizom mree
vrednosti mogu se uoiti znaajni potencijali za udruivanje ili saradnju izmeu poslovnih subjekata, to u
svetlu resursne perspektive implicira i objedinjavanje resursa i stvaranje tzv. super-sposobnosti. Ukoliko se
logika mree vrednosti proiri na meunarodno i globalno trite, tada se govori o lancu vrednosti na
globalnom nivou. Lanac vrednosti na globalnom nivou predstavlja tok stvaranja vrednosti na nivou globalnog

111
Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Simon & Schuster Inc, New York, US, p. 36-59
112
Porterova teorija je predstavljala osnovu za dalju razradu fundamentalnog koncepta lanca vrednosti. Jedna od zapaenijih alternativa predstavlja i koncept
generikog lanca vrednosti, koji je razvila konsultantska kua McKinsey&Co, prema kojem se stvaranje vrednosti vri u linearnom toku koji ine sledee
aktivnosti: razvoj tehnologije, dizajn proizvoda, proizvodnja, marketing, distribucija i pruanje usluga. (Prema: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining
Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 136-137)
113
Prema Dordu Braunu, postoje: (1) lanac vrednosti, koji se odnosi na privrednog subjekta, (2) tok vrednosti, koji se odnosi na vertikalni lanac snabdevanja
i (3) mrea vrednosti, koja se odnosi na granu. Prema: Brown, George (2009), Value Chains, Value Streams, Value Nets and Value Delivery Chains, objavljeno na
www.bptrends.com
114
Pojam mrea vrednosti je identian pojmu sistem vrednosti (eng. Value System), koji je definisao Majkl Porter
43

trita. Usredsreen je na stvaranje vrednosti u cilju zadovoljavanja potreba globalnih potroaa.
Sagledavanje i analiza globalnog lanca vrednosti je od velikog znaaja za sve one poslovne subjekte koji
internacionalizuju svoje poslovanje, a naroito za one subjekte koji to rade putem saradnje i udruivanja.
Lanac vrednosti na globalnom nivou se pojavljuje u formi globalnog lanca vrednosti (eng. Global Value
Chain), a zbog njegovog znaaja za procese izgradnje meunarodne konkurentnosti na bazi udruivanja, o
ovoj problematici bie vie rei u nastavku teksta.

1.4. Upravljanje kompleksnou i dinamike sposobnosti

Dve stvari koje zasigurno u najveoj meri karakteriu poslovanje u meunarodnom okruenju su
izraena dinamika i izraena kompleksnost. Dinamika meunarodnog okruenja se ogleda u procesu stalnih
promena okruenja, koje su sutinske, tj. duboke, sveobuhvatne, tj. iroke, i intenzivne, tj. jake. Kompleksnost
meunarodnog okruenja se ogleda u visokoj meuzavisnosti, tj. visokom nivou povezanosti, i visokoj
interaktivnosti, tj. visokom nivou uticaja izmeu elemenata okruenja. Kada se ukljue i procesi udruivanja
poslovnih subjekata, bilo na nacionalnom ili meunarodnom nivou, jasno je da se dinamika i kompleksnost
meunarodnog okruenja dodatno uslonjavaju, to utie kako na strategiju i upravljanje, tako i na njihovo
operativno poslovanje. Zbog toga, za procese udruivanja u meunarodnim okvirima veoma je vano
pravilno upravljanje dinamikom i kompleksnou poslovanja.
Postoji vie naina za strategijsko sagledavanje i upravljanje dinamikom meunarodnog poslovanja
u formi udruivanja. Svakako da je jedan od najpouzdanijih naina uvoenje dinamike komponente u
modele i tehnike strategijske analize, kao to su dinamiziranje analize konkurentskih snaga, dinamiziranje
analize lanca vrednosti, dinamiziranje SWOT analize i slino. U okviru toga, posebnu panju je privukao
koncept dinamikih sposobnosti (eng. Dynamic Capabilities), koji su definisali Hamel i Prahalad 1989.
godine
115
, a koji su detaljno razradili u praktinom pogledu Nonaka i Takeui 1995. godine
116
, a u teoretskom
pogledu Tis 1997. godine
117
. Prema Tisu, dinamike sposobnosti predstavljaju sposobnosti poslovnog
subjekta da integrie, izgradi i rekonfigurie interne i eksterne kompetencije kako bi se prilagodio veoma
promenjivom okruenju
118
. Obzirom da su sposobnosti povezane sa korienjem resursa
119
, moe se rei da
se dinamike sposobnosti odnose na kapacitet poslovnog subjekta da na svrsishodan nain stvore, proire i
modifikuju svoju resursnu bazu
120
. Koncept dinamikih sposobnosti je nastao na osnovama: (a) resursnog
pristupa, prema kojem resursi i nain njihovog korienja predstavljaju glavni izvor konkurentske prednosti,
i (b) koncepta rutina, prema kojem rutine u transformaciji resursa opredeljujue utiu na evoluciju
poslovnog subjekta. Kao takav, koncept dinamikih sposobnosti predstavlja vezu izmeu klasine i
evolucione teorije firme i njene strategije. U poreenju sa operativnim sposobnostima, koje su usmerene na
postojee poslovanje poslovnog subjekta, dinamike sposobnosti su usmerene na budue poslovanje
poslovnog subjekta. Tis je konstatovao da mnogi poslovni subjekti esto dolaze u posed savremenih
tehnologija bre nego to razvijaju kapacitete za njihovo korienje. Prema njemu, to je rezultat nedovoljno
razvijenih dinamikih sposobnosti. Osnovna pretpostavka ovog koncepta je da poslovni subjekt mora da
razvija svoje dinamike sposobnosti kako bi bio u mogunosti da stekne odrivu konkurentsku prednost. Ovo
je posebno vano kada se imaju u vidu brze i sveobuhvatne promene u okruenju, koje vie nego ikad mogu

115
Prahalad, Coimbatore Krishnarao; Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, p. 79-91
116
Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press,
Oxford, UK
117
Teece, David; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, p. 509-533
118
Teece, David; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, p. 515
119
Koncept dinamikih sposobnosti je baziran na resursnom pristupu, ali se zbog znaaja dinamike savremenog okruenja, esto posmatra i kao poseban
pristup u definisanju prirode firme
120
Helfat, C.E; Finkelstein, S; Mitchell, W; Peteraf, M; Slingh, H; Teece, D; Winter, S (2006), Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations,
Blackwell Publishing, New Jersey, US, Chapter 1. Pogledati i: Ambrosini, Vronique; Bowman, Cliff (2009), Dynamic Capabilities: An Exploration of How
Firms Renew their Resource Base, British Journal of Management, Vol. 20, No 1, p. 9-24
44

u kratkom roku da prouzrokuju gubitak odrive konkurentske prednosti. U tom pogledu, kljune
kompetencije treba da budu usmerene na unapreenje postojee konkurentske prednosti, dok njihova
modifikacija treba da bude usmerena na izgradnju dugorono odrivih konkurentskih prednosti. Da bi
poslovni subjekt to postigao, on mora da razvija tri kljune dinamike sposobnosti. To su
121
: (1) sposobnosti
brzog uenja, koje su usmerene na promene rutina u ponaanju i postavljanja novih paradigmi organizacije,
(2) sposobnosti brzog stvaranja novih resursa, koje su usmerene na stalnu potragu za novim izvorima
resursa ili novim kombinacijama postojeih resursa, i (3) sposobnosti brze transformacije postojeih resursa,
koje su usmerene na rekonfigurisanje postojeih resursa u pravcu njihovog najefikasnijeg korienja. Ove
sposobnosti se razvijaju konstantnim vrenjem aktivnosti koje su usmerene na unapreenje poslovnih
procesa, tj. na unapreenje rutina, i harmonizaciju korienja resursa, tj. na ostvarivanje sinergije. Primera
radi, sposobnost razvoja novih proizvoda predstavlja kljunu kompetenciju poslovnog subjekta, dok
sposobnost menjanja naina razvoja novih proizvoda predstavlja njegovu dinamiku sposobnost. Prema
konceptu dinamikih sposobnosti, za stvaranje i ouvanje odrive konkurentske prednosti od sutinskog
znaaja su replikabilnost i imitabilost dinamikih sposobnosti. Drugim reima, dinamike sposobnosti koje
je teko pratiti repliciranjem ili imitiranjem dovode do odrive konkurentske prednosti, a dinamike
sposobnosti koje se lako prate repliciranjem ili imitiranjem u najboljem sluaju dovode do dugoronog
konkurentskog pariteta. Na kraju, veoma je vano istai da upravo udruivanje poslovnih subjekata moe
znaajno da utie na dinamike sposobnosti, tj. na njihovu meunarodnu konkurentnost. Udruivanje
poslovnih subjekata doprinosi brzoj proliferaciji i diseminaciji znanja, kao i brzoj transformaciji postojeih
resursa. Gledano iz ugla transformacije resursa, udruivanje poslovnih subjekata se esto tretira kao ko-
specijalizacija, u kojoj resursi jednog poslovnog partnera dobijaju pravu vrednost kada se udrue sa
resursima drugog poslovnog partnera. Primera radi, kada se udrue poslovni subjekt koji ima vredne fizike
resurse, kao to su npr. proizvodni pogoni, poslovni subjekt koji ima vredne intelektualne resurse, kao to su
npr. vredni patenti, i poslovni subjekt koji ima vredne ljudske resurse, kao to su npr. iskusni istraivai,
njihovi resursi e zajednikom upotrebom dobiti svoju pravu vrednost obogaenu sinergijom, koja e
svakako da unapredi njihove dinamike sposobnosti i stvori uslove za izgradnju odrive konkurentske
prednosti.
Drugi znaajan aspekt s avremenog meunarodnog okruenja je njegova kompleksnost, naroito u
uslovima stvaranja sloenih poslovnih sistema baziranih na udruivanju ili saradnji. Kompleksnost u oblasti
udruivanja poslovnih subjekata, kao i kompleksnost u meunarodnom poslovanju, deo su discipline
menadmenta koja se naziva upravljanje kompleksnou (eng. Complexity Management)
122
. Upravljanje
kompleksnou predstavlja relativno mladu disciplinu menadmenta koja se bavi analizom i optimizacijom
poslovnih procesa i drugih elemenata poslovnih sistema. Predstavlja deo nauke o kompleksnosti, koja je
nastala 70-tih godina XX veka kao rezultat simbioze sistemske teorije, kibernetike i savremene teorije
upravljanja. U poslednjih 20-tak godina, zbog multiplikovanja veza i relacija u okviru globalnog poslovnog
okruenja, upravljanje kompleksnou predstavlja jedan od najveih izazova u oblasti poslovnog upravljanja.
Naroito zbog toga to poslovno upravljanje nikada nije linearnog tipa. Upravljanje kompleksnou u
sloenim poslovnim sistemima je vano zbog toga to utie na sve kljune aktivnosti i varijable poslovnog
upravljanja, kao to su poslovni procesi, lanac vrednosti, profitabilnost, efikasnost i slino. Zbog toga,
upravljanje kompleksnou je bazirano kako na redukcionistikom principu, koji razmatra odnose izmeu
delova sistema, tako i na holistikom principu, koji razmatra upravljanje sistemom kao celinom
123
. Prema

121
Pogledati: Kathleen, Eisenhardt; Jeffrey, Martin (2000), Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management Journal, Vol. 21, No 10, p. 1105-1122
122
Pogledati: North, J. Michael; Macal, M. Charles (2007), Managing Business Complexity: Discovering Strategic Solutions with Agent-Based Modeling and Simulation,
Oxford University Press, Oxford, UK
123
Redukcionizam (eng. Reductionism) predstavlja teoriju po kojoj kompleksni sistemi predstavljaju jednostavne zbirove njihovih delova, te da se upravljanje
kompleksnim sistemima svodi na upravljanje njihovim delovima. Nasuprot redukcionizmu, holizam (Holism) predstavlja teoriju po kojoj kompleksni sistemi
ne predstavljaju samo jednostavne zbirove njihovih delova, ve predstavljaju zaokruene celine, te da se upravljanje sistemima treba vriti na nivou celokupnog
sistema, a ne samo na nivou njegovih pojedinanih delova
45

Maznjevskoj, tegeru i Amanu
124
, kompleksnost je rezultanta dejstva velikog broja faktora koji meusobno
stvaraju veliki broj relacija. Prema njima, postoji etiri generatora kompleksnosti. To su raznovrsnost
komponenti sistema i njihovih meuodnosa (eng. Diversity), meuzavisnost izmeu komponenti sistema i
njihovih meuodnosa (eng. Interdependence), dualnost delovanja komponenti sistema (eng. Ambiguity) i
izraeni tok promena koji utie na proliferaciju odnosa izmeu komponenti sistema (eng. Flux).
Kompleksnost u poslovanju se moe posmatrati na svim nivoima poslovanja, od kompleksnosti celokupnog
poslovnog sistema, koja se odnosi na organizacionu kompleksnost, preko kompleksnosti poslovnih procesa,
koja se odnosi na procesnu kompleksnost, i kompleksnosti proizvoda, koja se odnosi proizvodnu
kompleksnost, pa sve do kompleksnosti meuljudskih odnosa, koja se odnosi na meuljudsku kompleksnost.
Prema Martiju
125
, postoje eksterna i interna kompleksnost poslovanja. Eksterna kompleksnost predstavlja
rezultat uticaja svih faktora izvan poslovnog sistema. Sastoji se od (1) kompleksnosti trita, koja se odnosi
na konkurentsko okruenje, koja obuhvata kompleksnost tranje, kompetitivnu kompleksnost i tehnoloku
kompleksnost, i (2) drutvene kompleksnosti, koja se odnosi na makro okruenje, koja obuhvata uticaje
politike, ekonomije, kulture i drugih makro faktora. Poslovni subjekti koji su udrueni u poslovne sisteme
imaju ograniene mogunosti delovanja na faktore eksterne kompleksnosti, te se zbog toga moraju njima
manje ili vie prilagoditi. Eksterna kompleksnost, zbog toga, utie na internu kompleksnost. Interna
kompleksnost predstavlja rezultat delovanja svih faktora unutar poslovnog sistema. Sastoji se od (1)
kompleksnosti koja je povezana sa poslovnim sistemom kao celinom, koja obuhvata kompleksnost potroaa,
kompleksnost proizvodnog portfolija i kompleksnost proizvoda, i (2) kompleksnosti koja nije povezana sa
poslovnim sistemom kao celinom, koja obuhvata kompleksnost procesa proizvodnje, kompleksnost
organizacije, kompleksnost obavljanja pojedinanih aktivnosti i kompleksnost proizvodnje pojedinanih
komponenti. Vezano za internu kompleksnost, Toneman i Brendu su definisali pojam trokova
kompleksnosti kao trokova indirektnih funkcija poslovnog subjekta i njegovih dobavljaa koji su
prouzrokovani velikim brojem komponenti proizvoda
126
. Analiza trokova kompleksnosti predstavlja jedan
od osnovnih elemenata unapreenja efikasnosti poslovanja baziranog na upravljanju kompleksnou
127
.
Postoje dva osnovna pristupa u analizi pojma kompleksnosti. To su sistemski pristup i organizacioni
pristup. Prema sistemskom pristupu, kompleksnost sistema se sagledava iz perspektive broja elemenata
sistema (eng. Elements) i njihovih meusobnih relacija (eng. Relations). Prema Fludu i Karsonu
128
, to je vei
broj elemenata sistema, to je vei broj moguih relacija i moguih struktura sistema. Tako, primera radi,
ukoliko postoje dva elementa sistema, mogue je izgraditi jednu relaciju i dve strukture sistema, dok ukoliko
postoji pet elemenata sistema, mogue je izgraditi 10 relacija i 1.024 struktura sistema.
Ilustracija 14: Elementi, relacije i strukture sistema kao nain merenja njegove kompleksnosti
Broj elemenata 1 2 3 4 5 6 n





Broj moguih relacija 0 1 3 6 10 15 n/2 (n-1)
Broj moguih struktura sistema 1 2 8 64 1.024 32.768 2
n/2 (n-1)

Izvor: Flood, R.L; Carson, E. R. (1988), Dealing with Complexity: An Introduction to the Theory and Application of System Science, Plenum Press,
New York, US, str. 36


124
Maznevski, Martha; Steger, Ulrich; Amann, Wolfgang (2007), Managing Complexity in Global Organizations, IMD, No. 141, p. 1-2
125
Marti, Michael (2007), Complexity Management: Optimizing Product Architecture of Industrial Products, Doctoral dissertation, University of St. Gallen, St. Gallen,
Switzerland
126
Thonemann, U.W; Brandeau, M.L. (2000), Optimal Commonality in Component Design, Operations Research, Vol. 48, No. 1, p. 1-19
127
Tehniku analize trokova kompleksnosti najee koriste menadment konsultanti prilikom unapreenja efikasnosti poslovanja svojih klijenata
128
Flood, R.L; Carson, E. R. (1988), Dealing with Complexity: An Introduction to the Theory and Application of System Science, Plenum Press, New York, US
46

Prema organizacionom pristupu, kompleksnost sistema se sagledava na osnovu sloenosti poslovnih
struktura i njihovih meusobnih odnosa, kao i uticajem te sloenosti na poslovne rezultate. U okviru
organizacionog pristupa, posebnu ulogu imaju arhitektura poslovnog sistema (eng. Enterprise Architecture)
i arhitektura proizvoda (eng. Product Architecture). Arhitektura poslovnog sistema predstavlja nain
kombinovanja njegovih fizikih, finansijskih, organizacionih i ljudskih komponenti koje je usmereno na
ostvarivanje najboljih moguih poslovnih rezultata. Arhitektura proizvoda predstavlja nain na koji se
kombinovanjem komponenti stvara proizvod koji moe da zadovoljava potrebe potroaa. Organizacioni
pristup je usredsreen na ostvarivanje poslovnih rezultata. Brojna istraivanja su pokazala da se
produbljivanjem kompleksnosti mogu unaprediti poslovni rezultati, kao rezultat boljeg pristupa tritu i
potrebama potroaa. Produbljivanje kompleksnosti se vri na razne naine, kao to su irenje proizvodnih
linija, udruivanje poslovnih subjekata,
internacionalizacija poslovanja i slino.
Meutim, ukoliko se nivo kompleksnosti uvea
iznad poslovnog optimuma, to moe direktno
da ugrozi poslovne rezultate, a kao posledica
rastuih zahteva u pogledu upravljanja
sloenim sistemima. Za poslovne subjekte koji
se udruuju veoma je vano da prepoznaju
taku optimuma, nakon koje dalje
uslonjavanje sistema moe da rezultira u
opadanju rezultata i performansi.
Na kraju, vano je ukazati i na koncept masovnog prilagoavanja (eng. Mass Customization), koji je
1987. godine definisao Dejvis
129
, a koji predstavlja esto korienu strategiju nastupa na meunarodnom
tritu, kod koje je upravljanje kompleksnou jedan od kljunih faktora uspeha. Prema Dejvisu, masovna
proizvodnja, koja je bazirana na stregiji niskih trokova, i prilagoavanje proizvoda i usluga, koje je bazirano
na strategiji diferencijacije, ne moraju nuno da budu strategije koje su iskljuive. tavie, u uslovima
savremenog globalnog poslovanja, one mogu biti uspeno kombinovane. Prema Cengu i Jiaou
130
, masovno
prilagoavanje predstavlja strategiju kojom poslovni subjekt proizvodi proizvode i usluge koji su prilagoeni
individualnim kupcima, uz ostvarivanje efikasnosti masovne proizvodnje. To se vri tako to se odreene
komponente proizvoda, koje su identine za sve kupce, proizvode masovno, ostvarujui pritom ekonomiju
obima, dok se druge komponente proizvoda, koje se moraju prilagoditi zahtevima kupaca, proizvode u malim
serijama, ostvarujui pritom efekte diferencijacije. Jasan je zakljuak da strategija masovnog prilagoavanja
predstavlja hibridnu strategiju koja kombinuje efekte vostva u trokovima, diferencijacije i trinog
fokusiranja. Prema Pajnu
131
, postoji pet naina na koji se moe primeniti strategija masovnog prilagoavanja:
(1) prilagoavanje usluga koje se pruaju sa standardizovanim proizvodima npr. dodavanje usluga brzog
servisa za sve automobile jednog proizvoaa automobila, (2) proizvodnja proizvoda i usluga koji su
prilagodljivi kupcima, najee u uradi sam formatu npr. proizvodnja uradi sam nametaja, (3)
proizvodnja na licu mesta, kada se vri zavrno prilagoavanje u samom prodajnom objektu npr. prodaja
galenskih lekova ili kvalitetnih mukih odela, (4) obezbeivanje brzog odgovora korekcijom u lancu
vrednosti
132
- npr. skraivanje vremena razvoja novog proizvoda, i (5) proizvodnja proizvoda koji su
sastavljeni od modularnih komponenti npr. proizvodnja modularnih elektriih sklopki. Takoe, Pajn je
ustanovio etiri vrste masovnog prilagoavanja: (a) kolaborativno prilagoavanje, kod kojeg proizvoa

129
Davis, Stanley (1987), Future Perfect, Addison-Wesley, Boston, US, p. 169
130
Tseng, M.M; Jiao, J. (2001), Mass Customization, Handbook of Industrial Engineering, Technology and Operation Management, New York, US
131
Pine II, Joseph (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, US, p. 171-212; Pine II, Joseph
(1993), Mass Customizing Product and Services, Planning Review, Vol. 22, No. 4, p. 6-13
132
Ova strategija se esto naziva i konkurisanjem na bazi vremena (eng. Time-Based Competition)
Ilustracija
15:
Odnos kompleksnosti i rezultata
poslovanja
Poslovni
rezultati
Stepen
kompleksnosti
poslovanja

47

dogovara sa potroaem obim prilagoavanja, (b) adaptivno prilagoavanje, kod kojeg proizvoa proizvodi
proizvod koji potroa moe da prilagodi prilikom korienja, (c) transparentno prilagoavanje, kod kojeg
proizvoa nudi potroaima prilagoen proizvod, ali bez informisanja o tome da je proizvod prilagoen i
(d) kozmetiko prilagoavanje, kod kojeg proizvoa proizvodi standardizovani proizvod kojeg prodaje
kupcima na specifian nain. Primena strategije masovnog prilagoavanja moe znaajno da utie na rast
profitabilnosti poslovnog subjekta, naroito ukoliko se ova strategija primeni u formatu poslovnog
udruivanja na meunarodnom tritu. Rast profitabilnosti u tom sluaju je rezultat istovremenog snienja
trokova, po osnovu efekata ekonomije obima koja se postie masovnom proizvodnjom, i poveanja cena, po
osnovu efekata diferenciranja koji se postiu prilagoavanjem. Primena upravo ove strategije predstavlja
osnovni uzrok uspeha mnogih multinacionalnih kompanija na savremenom globalnom tritu.

3. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE U UDRUENIM POSLOVNIM SISTEMIMA

1.1. Upravljanje globalnim lancem vrednosti

Kao to je navedeno u prethodnom tekstu, osnovna logika lanca vrednosti je stvaranje to vee
vrednosti
133
uz angaovanje to manje koliine resursa. Stvaranje vrednosti uz angaovanje to manje
koliine resursa predstavlja svojevrsnu optimizaciju poslovanja i bazirano je na specijalizaciji u obavljanju
aktivnosti i grupa aktivnosti tokom stvaranja vrednosti. Ukoliko se tokovi stvaranja vrednosti posmatraju na
meunarodnom i globalnom nivou, govori se o globalnom lancu vrednosti (eng. Global Value Chain).
Sagledavanje horizontalnih i vertikalnih tokova stvaranja vrednosti na globalnom i granskom nivou je od
sutinskog znaaja za izgradnju meunarodne konkurentske prednosti koja je bazirana na udruivanju
poslovnih subjekata.
Globalni lanac vrednosti predstavlja
tok stvaranja vrednosti na niovu globalnog
trita, u cilju zadovoljavanja potreba
globalnih potroaa. Osnove za razvoj
koncepta globalnog lanca vrednosti postavio
je Majkl Porter
134
, dok je koncept utemeljio
Derefi 1994. godine
135
. Danas se koncept
globalnog lanca vrednosti koristi kako u
oblasti meunarodnog strategijskog
menadmenta (globalni tokovi stvaranja
vrednosti izmeu poslovnih subjekata prim.
autora), tako i u oblasti meunarodne
trgovine (globalni tokovi stvaranja vrednosti
izmeu zemalja prim. autora). Rezultati
brojnih studija ukazuju na to da su u
poslednjih 10-15 godina globalni tokovi stvaranja vrednosti postali preovlaujui model meunarodnog
poslovanja
136
. Ovome su najvie doprineli procesi globalizacije i razvoja Interneta. tavie, usled razvoja
Interneta, standardni koncept lanca vrednosti, koji je baziran na fizikim aktivnostima, biva proiren u

133
Prema osnovnoj paradigmi preduzea, paradigmi svrsishodnosti, stvaranje vrednosti nije samo sebi cilj, ve je usmereno kako na zadovoljavanje potreba
krajnjih potroaa (klasino gledite), tako i na pruanje doprinosa zajednici u kojoj preduzee posluje (savremeno gledite).
134
U svojoj knjizi Konkurentska prednost, Majkl Porter je postavio osnove za definisanje globalnog lanca vrednosti, sugeriui proirivanje analize lanca
vrednosti na geografskoj osnovi (Prema: Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Simon &
Schuster Inc, New York, US, p. 56)
135
Gereffi, Gary; Korzeniewicz, Miguel (1994), Commodity Chains and Global Capitalism, ABC Clio, Santa Barbara, US
136
Pogledati: www.globalvaluechains.org
Ilustracija
16:
Globalni lanac vrednosti tokovi aktivnosti
izmeu zemalja i partnera
100
170
290
440
550
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Zemlja 1
Zemlja 2
Zemlja 3
Zemlja 4
Nabavka Obrada Proizvodnja Distribucija
Zemlja 5
Prodaja

48

kombinovani koncept lanca vrednosti, koji pored fizikih, ukljuuje i virtuelne aktivnosti, koje se deavaju u
svetu Interneta i koje ine virtuelni lanac vrednosti (eng. Virtual Value Chain)
137
. U osnovi svakog, pa i
globalnog lanca vrednosti stoji princip specijalizacije u stvaranju vrednosti. Prema ovom principu, najvea
vrednost moe biti stvorena samo ukoliko se pojedinani tokovi stvaranja vrednosti dodele poslovnim
subjektima koji to rade na najbolji nain
138
. Specijalizacija u stvaranju vrednosti se vri na tri osnovna naina:
(1) razvojem internih kompetencija, (2) udruivanjem poslovnih subjekata ili (3) izmetanjem aktivnosti ka
subjektima koji ih obavljaju na najefikasniji nain. Savremeno poslovanje je karakteristino upravo po tome
to poslovni subjekti sve vie pribegavaju udruivanju i izmetanju aktivnosti na globalnom nivou, a to
predstavlja fundament za stvaranje vrednosti u meunarodnim okvirima.

Ilustracija 17: Globalni lanac vrednosti tokovi stvaranja dodate vrednosti
Zemlja 1
Zemlja 2
Zemlja 3
Zemlja 4
Distribucija Proizvodnja
Obrada
sirovina
Nabavka
sirovina
100
70 100
120 70 100
150 120 70 100
Uvoz
Dodata
vrednost
Ukupna
vrednost
100
170
290
100 100
70 170
120 290
150 440

Izvor: UNCTAD (2013), Global Value Chains and Development: Invested and Value Added Trade in Global Economy, UN Publication,
New York, US, str. 1

Prema Derefiju i ostalima
139
, upravljanje globalnim lancem vrednosti predstavlja jednu od
najvanijih aktivnosti u stvaranju globalne vrednosti. Prema njima, tri osnovna faktora koja utiu na
upravljanje globalnim lancem vrednosti su: (a) kompleksnost transakcija, koja se odnosi na sloenost
transfera znanja i informacija izmeu poslovnih subjekata koji stvaraju vrednost, (b) kodifikativnost
transakcija, koja se odnosi na nain kodifikacije, tj. standardizacije znanja i informacija u cilju efikasnije
razmene i (c) sposobnost proizvoaa da odgovore specifikacijama kupaca i na taj nain da se uklope u lanac
stvaranja vrednosti. Na osnovu ovoga, Derefi i ostali su definisali pet osnovnih naina upravljanja globalnim
lancem vrednosti.
Trino upravljanje (eng. Market Governance) predstavlja upravljanje globalnim lancem vrednosti
kod kojeg su transakcije relativno jednostavne, razmena znanja i informacija se odvija brzo i jednostavno, a
proizvoai u minimalnoj meri koriste inpute od potroaa. Zbog toga ne postoje znaajni inputi za
udruivanjem poslovnih subjekata, a trokovi promene potroaa i trokovi promene proizvoaa su niski.
U takvim uslovima, kupci nemaju mogunosti kontrole nad proizvoaima, a umesto moi jednog od
partnera, kontrolni mehanizam na tritu je uglavnom cena. Modularno upravljanje (eng. Modular
Governance) predstavlja najei model upravljanja globalnim lancem vrednosti. U okviru modularnih lanaca
vrednosti, proizvoai proizvode proizvode koji su prilagoeni potrebama potroaa, teei da preuzmu

137
Koncept virtuelnog lanca vrednosti se odnosi na tokove stvaranja vrednosti na Internetu kao virtuelnom prostoru, korienjem informatikih resursa.
Ovaj koncept je baziran na konceptu produenog preduzea, prema kojem preduzee ne ine samo one aktivnosti koje ono obavlja, ve i sve druge
aktivnosti koje su integrisane u njegov lanac vrednosti (npr. McDonalds poslovni sistem i firma McDonalds Corporation). Razvojem informatike
infrastrukture, virtuelni lanac vrednosti podrava fiziki lanac vrednosti i tako ini kombinovani lanac vrednosti. U virtuelnom lancu vrednosti, informacija
predstavlja dinamiki element i jedan od najvanijih izvora konkurentske prednosti. Koncept virtuelnog lanca vrednosti prvi su definisali Sviokla i Rejport.
(pogledati: Sviokla, John; Rayport, Jeffrey (1995), Exploiting the Virtual Value Chain, McKinsey Quarterly, No. 1, p. 20-36 (In Print from Harvard Business Review)
138
Prema Antrasu i oru, specijalizacija u stvaranju vrednosti je bazirana na sekvencijalnom principu, po kojem svaki deo sistema utie na stvaranja konanog
rezultata. Prema njima, za optimizaciju globalnog lanca vrednosti vano je imati to vii nivo elastinosti supstitucije subjekata koji stvaraju vrednost. Pogledati:
Antrs, Pol; Chor, Davin (2013), Organizing the Global Value Chain, Econometrica, Vol. 81, No. 6, p. 2127-2204
139
Gereffi, Gary; Humphrey, John; Sturgeon, Timothy (2005), The Governance of Global Value Chains, Review of International Political Economy, Vol. 12, No.
1, p. 78-104
49

kontrolu nad tehnologijom proizvodnje. Iako odnosi izmeu proizvoaa i potroaa mogu biti vrlo
kompleksni, transakcije izmeu njih su po pravilu relativno jednostavne. Zbog velikog broja informacija, u
sistemu modularnog upravljanja mogu se pojaviti problemi u kodifikaciji informacija, to ovaj sistem ini
ranjivim u smislu izbora partnera. Relaciono upravljanje (eng. Relational Governance), koje karakterie visok
nivo zavisnosti izmeu proizvoaa i potroaa, koji zavisi od njihove reputacije, prostorne udaljenosti,
etnikih i porodinih veza i ostalih mekih faktora. Pored visokog nivoa meuzavisnosti, vodei kupci
definiu ta im je potrebno i na taj nain kontroliu najvei deo procesa stvaranja vrednosti u lancu, to za
rezultat ima relativno visok stepen kontrole nad proizvoaima. U ovakvim sistemima, proizvoai najee
proizvode diferencirane proizvode za kupce. Zbog kompleksnosti, proces transmisije informacija i znanja
nije jednostavan i ne moe se jednostavno kodifikovati, a trokovi promene partnera su visoki. Zatvoreno
upravljanje (eng. Captive Governance) predstavlja upravljanje globalnim lancem vrednosti kod kojeg su mali
proizvoai zavisni od nekoliko velikih kupaca, koji imaju visok stepen kontrole lanca. Asimetrinost moi u
ovom lancu rezultira u tome da se proizvoai povezuju sa kupcima na osnovu njihovih visoko specificiranih
individualnih zahteva. To dovodi do veoma kompleksnih relacionih odnosa i visokih trokova promene
partnera. U ovakvim odnosima, kljuni kupci esto investiraju u proirenje i osavremenjavanje kapaciteta
proizvoaa, ali na nain koji ne razvija proizvoaeve kljune kompetencije. Hijerarhijsko upravljanje (eng.
Hierarchial Governance) je karakteristino za potpuno integrisane vertikalne lance snabdevanja, kod kojih
nekoliko vodeih poslovnih subjekata kontrolie proces proizvodnje u okviru svog poslovnog sistema. U
okviru ove vrste upravljanja, specifikacije proizvoda ne mogu biti kodifikovane, proizvodi su po prirodi
veoma kompleksni, a kompetentne dobavljae je veoma teko nai. Upravo zbog toga, poslovni subjekti se u
ovom sluaju odluuju za vertikalnu integraciju unazad. Vertikalno integrisani sistemi bazirani na
hijerarhijskom upravljanju predstavljaju znaajan izvor zapoljavanja, ali i investiranja u dobrobit zajednice
u okviru koje posluju.

Ilustracija 18: Vrste upravljanja globalnim lancem vrednosti
CENA
GLAVNI
DOBAVLJA
VODEI
KUPAC
VODEI
KUPAC
RELACIONI
DOBAVLJA
VODEI
KUPAC
INTEGRISANA
FIRMA
PRODAVCI
DOBAVLJAI-
KOOPERANTI
DOBAVLJAI-
KOOPERANTI
PODREENI
DOBAVLJAI
KUPCI
TRINO
UPRAVLJANJE
MODULARNO
UPRAVLJANJE
RELACIONO
UPRAVLJANJE
ZATVORENO
UPRAVLJANJE
HIJERARHIJSKO
UPRAVLJANJE
Krajnja
potronja
Resursi
L
a
n
a
c

v
r
e
d
n
o
s
t
i
Nizak Visok
Stepen eksplicitne saradnje
Stepen asimetrije moi

Izvor: Gereffi, Gary; Humphrey, John; Sturgeon, Timothy (2005), The Governance of Global Value Chains, Review
of International Political Economy, Vol. 12, No. 1, str. 87

Vano je ukazati na injenicu da bez obzira na veliinu poslovnog subjekta, uklapanje u globalni lanac
vrednosti moe biti izvodljivo. tavie, sa razvojem Interneta i onlajn poslovanja, sve vei broj mikro, malih i
50

srednjih preduzea uspeno razvija globalne sposobnosti i formira globalne lance vrednosti
140
. Principi
uklapanja u globalni lanac vrednosti esta su tema u formiranju trgovinske politike mnogih zemalja. Na
osnovu iskustva kanadskih malih i srednjih preduzea, Katarina Dijong je definisala model procene
spremnosti za uklapanje u globalni lanac vrednosti (eng. Global Value Chain Readiness Assessment), koji se
jo naziva i 3C model
141
. Prema ovom modelu, za uklapanje u globalni lanac vrednosti najvanija su tri
faktora: (1) jasnoa, koja se odnosi na posedovanje jasne vizije i precizno formulisane poslovne strategije
subjekta koji eli da se uklopi u globalni lanac vrednosti, (2) kompetencije, koje se odnose na posedovanje
dovoljno razvijenih kompetencija koje su potrebne za uklapanje u globalni lanac vrednosti, i (3)
kompatibilnost, koja se odnosi na sposobnost poslovnog subjekta da privue i zadri partnere u procesu
stvaranja vrednosti na globalnom nivou.
Pored koncepta lanca vrednosti, koji predstavlja jedno od najmonijih strategijskih alata za
upravljanje vrednou, u nastojanjima da se potroaima obezbedi isporuka superiorne vrednosti, u
poslednje vreme se sve vie koristi tzv. Lean koncept poslovanja. Snaga ovog koncepta je toliko jaka da se
danas vie ne govori o Lean konceptu kao poslovnom alatu, nego o Lean nainu razmiljanja kao monoj
poslovnoj filozofiji. Ukratko reeno, Lean koncept poslovanja predstavlja poslovnu filozofiju koja je usmerena
na maksimiziranje vrednosti za potroae uz minimiziranje trokova i konstantno unapreenje poslovnih
procesa. Drugim reima, Lean koncept poslovanja je usmeren na stvaranje to vee ekonomske vrednosti
142

primenom superiornih poslovnih procesa. Poslovni subjekti koji razmiljaju na Lean nain trude se da
razumeju ta za potroaa predstavlja vrednost i sve svoje napore ulau u proces stvaranja superiorne
vrednosti koji e imati nulti iznos otpada i nedostataka. Da bi to postigli, poslovni subjekti koji primenjuju
Lean koncept poslovanja pomeraju fokus sa optimizacije parcijalnih segmenata poslovanja, kao to su
organizacione celine, poslovna imovina, tehnologija itd, na optimizaciju tokova vrednosti koji horizontalno i
vertikalno prolaze kroz sve njihove segmente. U fokusu Lean koncepta je minimiziranje otpada i defekata,
koji se ne sagledavaju samo kao klasian otpad, nego i kao sve ono to utie na smanjenje ekonomske
vrednosti koja se isporuuje krajnjem potroau, te stoga, pored otpada, obuhvata i izgubljeno vreme,
obavljanje nepotrebnih aktivnosti, uticaj rizika na smanjenje profitabilnosti, emitovanje eksternih efekata,
kalo i rastur proizvoda itd.
Lean koncept je nastao na osnovama poslovne filozofije kompanije Tojota, tanije na osnovama tzv.
Tojota proizvodnog sistema. Ovaj koncept prvi put je definisan od strane Dona Kravika 1988. godine
143
,
a nauno su ga utemeljili Vomak, Dons i Rus 1992. godine
144
, nakon petogodinjeg istraivanja nastalom na
osnovu njihovog boravka u Tojotinim fabrikama u Japanu. Tojota proizvodni sistem je nastao 50-tih godina
XX veka i predstavlja filozofiju poslovanja koja je bazirana na socio-tehnolokom menadment sistemu
usmerenom ka ostvarivanju izvrsnosti, kako u oblasti proizvodnje, tako i u oblasti celokupnog poslovanja.
Nastao je na osnovama nauke o industrijskom inenjeringu i sistemu Just-in-Time proizvodnje. Osnovni
princip Tojota proizvodnog sistema, kao i Lean koncepta poslovanja je smanjenje otpada, koji se pojavljuje u
tri oblika: (1) Muri, tj. nerazumnost, koji se odnosi na sve nerazumene i nepotrebne aktivnosti koje zaposleni
radnici i maine moraju da rade, zbog loe organizacije od strane menadmenta, (2) Mura, tj.
nekonzistentnost, koji se odnosi na sve neregularnosti i nekonzistentnosti u procesu stvaranja vrednosti,

140
Na primer, veliki broj proizvoaa specijalizovanih onlajn proizvoda, kao to su igrice za drutvene mree ili softveri za optimizaciju blogova, svoje
poslovanje su zapoeli kao mikro ili mala preduzea, da bi koristei prednosti Interneta i nastupajui na globalnom tritu, vrlo brzo internacionalizovali svoje
poslovanje i razvili globalne lance vrednosti.
141
DeJong, Catherine (2010), Linking in to Global Value Chains: A Guide for Small and Medium-Sized Enterprises, Online Article, The Canadian Trade
Commissioner Service, Foreign Affairs and International Trade Canada, www.tradecommissioner.gc.ca
142
Prema Berniju, ekonomska vrednost predstavlja razliku izmeu percipiranih koristi koje potroai imaju prilikom korienja proizvoda ili usluge i ukupnih
ekonomskih trokova koje proizvoai imaju u proizvodnji proizvoda i usluga, tj. EV=PB-EC. Prema: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive
Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 17
143
John, F. Krafcik (1988), Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 1, p. 41-52
144
Womack, P. James; Jones, T. Daniel; Roos, Daniel (1990), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperCollins Publishers, New
York, US
51

zbog kojih nastaju razne vrste otpada, i (3) Muda, tj. nekorisnost, koji se odnosi na razne vrste otpada i
beskorisnih rezultata koji nastaju zbog nerazumnosti (Muri prim. autora) i nekonzistentnosti (Mura prim.
autora). Prema Lean konceptu i Tojota proizvodnom sistemu, postoji sedam osnovnih vrsta otpada, tj.
gubitaka (7 Muda). To su: gubici koji nastaju zbog prekomerne proizvodnje (eng. Over Production), gubici
koji nastaju zbog praznih hodova (eng. Waiting), gubici koji nastaju zbog nepotrebnog manipulisanja i
transporta robom (eng. Transport), gubici koji nastaju zbog loe organizacije u manipulisanju (eng. Over
Processing), gubici koji nastaju zbog manipulisanja postojeim zalihama (eng. Inventory), gubici u procesima
koji nastaju zbog obavljanja nepotrebnih aktivnosti (eng. Motion) i gubici koji nastaju zbog toga to se
proizvode defektni proizvodi (eng. Defects).
Osnovna dva principa na kojima je baziran Lean koncept poslovanja su princip kontinuiranog
unapreenja i princip potovanja. Princip kontinuiranog unapreenja se odnosi na zahtev da poslovni
subjekt konstantno vri aktivnosti u pravcu unapreenja svog poslovanja. Ovaj princip se realizuje na tri
nivoa: (1) izazov, koji je usmeren na stvaranje dugorone vizije i preispitivanje svrhe postojanja, (2) Kaizen,
tj. promena na bolje, koji predstavlja stalnu potragu za inovacijama koje unapreuju poslovne potrebe, tj.
dostignue u stalnoj evoluciji stvaranja vrednosti, i (3) Genchi Genbutsu, tj. idi i vidi, koji je baziran na
stalnom nastojanju da se sagleda sutina problema, kako bi se njegovi uzroci reili. Princip potovanja i
razumevanja se odnosi na razvoj atmosfere meusobnog razumevanja, kako prema ljudima, tako i prema
organizaciji i njenoj misiji u drutvu. Princip potovanja se primenjuje na dva nivoa: (1) nivo potovanja i
uvaavanja i (2) nivo zajednikog i timskog rada. Praktino gledano, primena ovih principa se svodi na etiri
imperativa: (1) prvi imperativ unaprediti kvalitet, (2) drugi imperativ eliminisati otpad, (3) trei
imperativ skratiti vreme i (4) etvrti imperativ smanjiti trokove. Ukoliko se pomenuti principi i
imperativi pravilno primene, poslovni subjekt koji razmilja na Lean nain e moi da ostvari sledea tri
rezultata: (a) stvaranje superiorne vrednosti, koje se ogleda u proizvodnji proizvoda superiornog kvaliteta,
(b) unapreenje efikasnosti, koje se ogleda u skraenju vremena koje je potrebno da se vrednost isporui
potroau, i (c) rastu profitabilnosti, koji je rezultat smanjenja trokova koji nastaju usled defekta, otpada i
loe organizacije. Kako bi se postigli maksimalni rezultati, Vomak i Dons su predloili tzv. model 3P u
primeni Lean koncepta
145
, koji je baziran na sledeim komponentama: (1) cilj (Purpose) koje probleme
potroaa poslovni subjekt mora da rei da bi ostvario svoju svrhu postoanja, (2) proces (Process) na koji
nain e poslovni subjekt organizovati svoje aktivnosti kako bi obezbedio isporuku superiorne vrednosti
potroaima, i (3) ljudi (People) na koji nain e poslovni subjekt iskoristiti sve kapacitete koje ljudski
kapital ima.
Lean koncept je baziran na korienju brojnih alata i tehnika. tavie, sam Lean koncept se esto
kombinuje sa drugim konceptima, kao to su to koncepti 7 Sigma, unapreenje poslovnih procesa (Business
Process Improvement) i drugi. Neki od alata i tehnika koje se koriste u okviru Lean koncepta su
146
: (1) Value
Stream Mapping, (2) 5S Visual Management, (3) Kanban Demand Pull, (4) SMED Quick Changeover, (5)
FMEA, (6) Level Mix Production Model, (7) TPM Equipment Reliability i drugi. Lean koncept je naao iroku
upotrebu u poslovanju. Od prvobitnog koncepta usmerenog ka optimizaciji proizvodnih procesa, Lean
koncept danas predstavlja itavu filozofiju koja nalazi primenu na razliitim nivoima. Prema Petersenu
147
,
Lean koncept se moe shvatiti na etiri naina: (1) Lean kao fiksni cilj Being Lean, (2) Lean kao kontinuirani
proces promena Becoming Lean, (3) Lean kao set alata i tehnika Doing Lean, i (4) Lean kao poslovna
filozofija Lean Thinking. Obzirom na njegovu iroku prihvaenost, danas govorimo o sledeim oblastima
primene Lean koncepta: Lean proizvodnja (eng. Lean Manufacturing), Lean menadment (eng. Lean
Management), Lean transformacija (eng. Lean Transformation), Lean u pruanju usluga (eng. Lean Services),

145
Womack, P. James; Jones, T. Daniel (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, Simon & Schuster, New York, US
146
Nazivi alata i tehnika su dati na originalnom engleskom jeziku zbog toga to veina njih ne moe adekvatno da se prevede na srpski jezik.
147
Pettersen, Jostein (2009), Defining Lean Production: Some Conceptual and Practical Issues, The TQM Journal, Vol. 21, No. 2, p. 127-142
52

Lean u preduzetnitvu (eng. Lean Start-Up). Naravno, zbog kompleksnosti meunarodnog poslovanja i
udruivanja poslovnih subjekata, moe se govoriti i o primeni Lean koncepta u globalnom menadmentu
(eng. Global Lean Management).

1.2. Strategija u udruenim poslovnim sistemima

Prvo od dva najvanija pitanja prilikom udruivanja poslovnih subjekata je kako formulisati i
primeniti zajedniku poslovnu strategiju. Pitanje strategije je vano zbog toga to udruivanjem poslovnih
subjekata dolazi do interakcija izmeu razliitih koncepata poslovanja, vizija, strategija, biznis modela,
resursa, sposobnosti i tako dalje. Ono to je vano imati u vidu je injenica da udruivanje poslovnih subjekata
ima smisla samo kada postoji tzv. strategijska kompatibilnost. Strategijska kompatibilnost predstavlja
sposobnost dva ili vie poslovnih subjekata koji se udruuju da posluju zajedno u okviru udruenog
poslovnog sistema tako to e sa to manje intervencija njihovih upravljakih struktura da ostvare to bolje
zajednike rezultate. Drugim reima, strategijski kompatibilni partneri su oni koji imaju kompatibilne
resurse i sposobnosti, ijim udruivanjem mogu da postignu dugorone sinergetske efekte. U literaturi se
esto koristi pojam strategijskog fita (eng. Strategic Fit). Prema izvornom znaenju, koji je utemeljio Robert
Grant, strategijski fit predstavlja stepen u kojem se resursi i sposobnosti poslovnog subjekta uklapaju sa
ansama iz eksternog okruenja
148
. Ukoliko se ovaj koncept primeni na udruivanje poslovnih subjekata,
moe se rei da strategijski fit predstavlja stepen u kojem se resursi i sposobnosti poslovnih subjekata koji
se udruuju meusobno uklapaju i dopunjuju. Oni poslovni subjekti koji imaju vei kapacitet za ostvarivanje
strategijske kompatibilnosti, tj. strategijskog fita, imaju vee izglede za ostvarivanje dugoronih sinergetskih
efekata. Za uspostavljanje strategijske kompatibilnosti prilikom udruivanja poslovnih subjekata na
meunarodnom nivou od velike vanosti je postojanje mobilnosti i adaptibilnosti resursa. Pod mobilnou
resursa se podrazumeva sposobnost kretanja resursa, kako izmeu pojedinih geografskih celina, koje se
odnosi na kretanje resursa izmeu regiona, tako i izmeu korisnika resursa, koje se odnosi na kretanje
resursa izmeu poslovnih subjekata
149
. Pod adaptibilnou resursa se podrazumeva sposobnost resursa da
se prilagoavaju novim namenama, kako u okviru strategijske namene, koje se odnosi na strategijsko
prilagoavanje, tako i u okviru operativne upotrebe, koje se odnosi na operativno prilagoavanje. Poslovni
subjekti koji se udruuju i koji imaju resurse koji su mobilni i adaptibilni imaju vei kapacitet za
uspostavljanje strategijske kompatibilnosti, a samim tim i za formulisanje i primenu uspenih zajednikih
strategija.
ak i ukoliko postoji strategijska kompatibilnost izmeu partnera, formulisanje i primena zajednike
poslovne strategije esto predstavlja veliki izazov. Veliina ovog izazova je jo vea ukoliko se govori o
udruivanju poslovnih subjekata na meunarodnom tritu. Zbog toga, dva aspekta su veoma vana. Prvi
aspekt predstavlja adekvatno upravljanje procesom formulisanja i primene strategije, a drugi aspekt
predstavlja upotreba adekvatnih metodologija u formulisanju strategije. to se tie procesa formulisanja i
primene strategije, najvanije je nastojati da se u to veem stepenu ostvari strategijska kompatibilnost
izmeu partnera koji se udruuju. Proces formulisanja i primene strategije se sastoji iz etiri faze. Prva faza
se odnosi na strategijsku harmonizaciju. Pored harmonizacije opipljivih elemenata poslovanja, kao to su
resursi, strukture, procesi, procedure, identitet i slino, strategijska harmonizacija obuhvata i harmonizaciju
neopipljivih elemenata, kao to su vrednosti, navike, stavovi, tehnike i slino. Osnovu strategijske
harmonizacije ini upravljanje promenama, a kod integracije poslovnih subjekata upravljanje
postintegracionim promenama. Druga faza se odnosi na formulisanje poslovne strategije. Formulisanje
strategije u udruenim poslovnim sistemima se vri u dva koraka. U prvom koraku se vri formulisanje

148
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 16
149
Mobilnost resursa u strategijskom menadmentu je pojam koji korespondira pojmu mobilnosti faktora u meunarodnom menadmentu. Izvor: Daniels,
D. John; Radebaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environments and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p. 238-241
53

zajednike strategije. U zavisnosti od obima i dubine proimanja i interakcija izmeu poslovnih partnera,
zajednika strategija moe biti ili usko fokusirana samo na specifine oblasti u kojima se obavlja saradnja,
kao npr. strategija razvoja novog proizvoda ili strategija ulaska na trite Rusije, ili iroko definisana za vei
broj oblasti koje su obuhvaene saradnjom, kao npr. strategija zajednikog ulaganja na tritu Nemake ili
strategija holdinga koji ulae u obnovljive izvore energije. U drugom koraku, partneri koji se udruuju
razvijaju svoje individualne poslovne i funkcionalne strategije. Trea faza se odnosi na primenu poslovne
strategije. Iako je primena strategije kompleksan i sveobuhvatan proces, korisno je istai da primena
poslovne strategije ima svoja dva toka. Prvi tok je primena zajednike strategije, koja se odnosi na zajedniki
poslovni poduhvat, a drugi tok je primena individualne strategije, koja se odnosi na poslovanje svakog
subjekta ponaosob. Prema statistikama magazina Fortune, samo 10% poslovnih strategija biva uspeno
primenjeno. Preostalih 90% strategija pada ili zbog neprimenjivanja ili zbog loe primene
150
. Zbog toga je
veoma vano imati na umu da je primena strategije kritini element u realizaciji zajednikih poslovnih
poduhvata. etvrta faza se odnosi na strategijsku kontrolu i reviziju. Strategijska kontrola i revizija se odnosi
na kontinuirane aktivnosti koje se vre u cilju praenja realizacije postavljenih ciljeva i revizije postojeih
strategija. Kontrola i revizija predstavljaju jedan od najvanijih elemenata u primeni poslovne strategije.
to se tie metodologije formulisanja strategije, od sutinske je vanosti izabrati onu metodologiju
koja najvie odgovara prirodi udruivanja poslovnih subjekata. U literaturi postoji veliki broj koncepata,
metoda, alata i tehnika koje se koriste u formulisanju poslovne strategije
151
. S jedne strane, to su alati i
tehnike koji se koriste u strategijskom menadmentu, kao to su LONGPEST analiza, SWOT analiza, analiza
lanca vrednosti, koncept 5 snaga, portfolio menadment, analiza kritinih faktora uspeha i ostalo. S druge
strane, to su pristupi koji se koriste u formulisanju strategije, kao to su upravljanje prema ciljevima,
kontigentno upravljanje, scenario analiza, upravljanje vrednou i ostalo. Prema Niku Obolenskom
152
, u
formulisanju strategije se koriste tri vrste modela i pet razliitih pristupa. Modeli koji se koriste su: (a) modeli
baziranina matricama, kao to su npr. SWOT analiza, BCG matrica itd, (b) modeli bazirani na skraenicama,
kao to su npr. model 7S, model 3C, model 5C i 5S itd, i (c) modeli bazirani na konceptima, kao to su npr.
koncept 5 snaga, analiza lanca vrednosti, upravljanje vrednou vlasnika i slino. Pristupi koji se koriste su
sledei: (1) tradicionalni pristupi, kao to su Ansofov i Endrjuvsov pristup u kreiranju korporativne
strategije
153
, (2) eksterno orijentisani pristupi, kao to su Porterova analiza 5 snaga, lanca vrednosti i
generikih strategija, portfolio menadment, koncept pokretakih snaga trita, analiza strategijskih
segmenata i strategijskih grupa i slino, (3) finansijski orijentisani pristupi, kao to su pristup uveanja
vrednosti za vlasnike (eng. Shareholder Value Approach)
154
, strategijski menadment baziran na upravljanju
vrednou (eng. Value-Based Strategic Management)
155
i slino, (4) interno orijentisani pristupi, kao to su
Mekinzijev model 7-S, Mincbergov koncept izrade strategije
156
, analiza kljunih i distinktivnih kompetencija
i slino, i (5) hibridni pristupi, kao to su balansirana merila uspenosti (eng. Balanced Scorecard), SWOT
analiza, model 3C Kenii Omaea i slino.
Treba imati u vidu injenicu da ne postoji sveobuhvatni model koji bi integrisao sve pristupe, alate i
tehnike i obezbedio jedinstveni pristup za razvoj strategije. Razvoj strategije uvek predstavlja kombinaciju
menaderskih stavova i alata i tehnika koje se koriste da bi se ti stavovi materijalizovali. Ipak, u poslednjih

150
Pogledati: www.fortunemagazine.com i www.fortune.magazine.co.uk
151
Pogledati: Mintzberg, Henry; Lampel, B. Joseph; Quinn, James; Ghoshal, Sumantra (2013), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 5th Edition, Pearson
Prentice-Hall, New Jersey, US
152
Sadler, Philip (2001), Management Consultancy A Handbook for Best Practice, 2nd Edition, Kogan Page Publishers, London, UK, p. 293-321
153
Pogledati: Ansoff, Igor (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York, US; i: Andrews,
R. Keneth (1971), The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, New York, US
154
Pogledati: Rappaport, Alfred (1998), Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance, The Free Press, Simon & Schluster Inc, New York,
US
155
Pogledati: Reimann, C. Bernard (1987), Managing for Value: A Guide to Value-Based Strategic Management, Wiley-Blackwell, New Jersey, US
156
Pogledati: Mintzberg, Henry; Lampel, B. Joseph; Quinn, James; Ghoshal, Sumantra (2013), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 5th Edition, Pearson
Prentice-Hall, New Jersey, US
54

15-tak godina veliku panju akademske i poslovne javnosti privukao je koncept balansiranih merila
uspenosti, tj. liste usaglaenih ciljeva, ili skraeno BSC metodologija (eng. Balanced Scorecard). Tvorci BSC
metodologije su profesori Robert Kaplan i Dejvid Norton, koji su ovu metodologiju objavili 1992. i 1993.
godine u vidu lanaka
157
, a 1996, 2000. i 2004. godine i u vidu knjiga
158
. BSC metodologija je nastala kao
rezultat potrebe da se proces razvoja strategije prilagodi potrebama izgradnje dugorone konkurentske
prednosti. Osnovna ideja BSC metodologije je izgradnja takvog sistema strategijskog upravljanja koji e
povezati formulisanje strategije sa njenom operativnom primenom, na bazi sistema jasnog merenja
performansi
159
. Dva osnovna motiva nastanka ove metodologije su bili neusaglaenost poslovnih pokazatelja
i nepostojanje integralnog sistema planiranja i kontrole. Neusaglaenost poslovnih pokazatelja bazira na
injenici da odreeni poslovni pokazatelji, kao npr. finansijski pokazatelji, ne reflektuju pravovremeno efekte
preduzetih aktivnosti, tj. da pokazuju efekte sa vremenskim kanjenjem. Nepostojanje integralnog sistema
planiranja i kontrole bazira na odsustvu modela koji bi mogao biti primenjen kako za formulisanje i primenu
strategije, tako i za praenje performansi na raznim organizacionim nivoima. Od svog nastanka do danas, BSC
metodologija je prola kroz tri faze svog razvoja. Prema Loriju i Koboldu
160
, postoje tri generacije BSC
metodologije: (1) prva generacija, koja je bazirana na sistemu postavljanja ciljeva i praenja ostvarenih
rezultata u okviru etiri osnovne perspektive poslovanja, (2) druga generacija, koja je bazirana na izgradnji
uzrono-posledinih veza izmeu strategijskih ciljeva i etiri osnovne perspektive poslovanja u vidu modela
strategijskih veza (eng. Strategic Linkage Model), tj. u formi strategijskih mapa, i (3) trea generacija, koja je
bazirana na upravljanju baziranom na vrednosti (eng. Value-Based Management), kod koje je sistem
definisanja ciljeva unapreen, npr. kroz uvoenje kaskadnog principa i izjave o opredeljenju, a u model su
unesene razne funkcionalnosti, kao to su npr. segregacija modela strategijskih veza na perspektive
aktivnosti i rezultata. Takoe, treu generaciju BSC metodologije karakteriu i njena ekstenzivna primena u
raznim delatnostima, kao to su npr. neprofitne organizacije
161
, rekonfiguracija modela ukljuivanjem
pojedinih komponenti, kao to je npr. ukljuivanje komponente odrivog razvoja, kao i razvoj BSC softvera.
Osnovne etiri perspektive u okviru BSC metodologije su perspektive finansija, kupaca, internih
procesa i uenja i razvoja
162
. Sutina BSC metodologije je prevoenje strategijskih varijabli, kao to su misija,
vizija i strategija, u operativne varijable, kao to su ciljevi, zadaci i merila uspenosti, na nivou pomenutih
perspektiva poslovanja. Finansijska perspektiva je usmerena na uveanje vrednosti za vlasnike i odnosi se na
sposobnost poslovnog subjekta da ostvari pozitivne poslovne rezultate koji e omoguiti zadovoljavaju
iznos profita za vlasnike. U okviru ove perspektive akcenat je na razvoju sistema merenja koji e pomoi da
se ostvare to bolji rezultati u pogledu profita, investicija, stope prinosa, rasta prihoda i slino. Finansijska
perspektiva daje odgovor na pitanje: kako elimo da nas vide vlasnici. Perspektiva kupaca je usmerena na
zadovoljenje potreba kupaca isporukom to vee ekonomske vrednosti i odnosi se na sposobnost poslovnog
subjekta da proizvede kvalitetne proizvode i usluge ijom upotrebom e se unaprediti zadovoljstvo kupaca,
tj. potroaa. U okviru ove perspektive akcenat je na razvoju sistema merenja koji e pomoi da se ostvare
to bolji rezultati u pogledu zadovoljstva kupaca, trinog uea, zadravanja kupaca i slino. Perspektiva
kupaca daje odgovor na pitanje: kako elimo da nas vide kupci. Interna perspektiva je usmerena na

157
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Jan-Feb 1992, p. 70-79;
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Sep-Oct, p. 2-16
158
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, US; Kaplan, S.
Robert; Norton, P. David (2000), The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, US; Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (2004),
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, US
159
O znaaju merenja performansi govori i uvena reenica koju su na razliitim mestima ponavljali razni autori, izmeu ostalog i Edvard Deming i Piter
Draker, a koja glasi: Ne moe se upravljati onim to se ne moe meriti.
160
Lawrie, Gavin; Cobbold, Ian (2002), Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard Evolution of the Balanced Scorecard into an Effective Strategic Performance
Management Tool, Working Paper, Performance Measurement Association
161
Kaplan, S. Robert (2002), The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Harvard Business School Publishing, Boston, US
162
O BSC perspektivama i ulozi BSC metodologije u poslovnom planiranju pogledati: uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija,
prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 65-75
55

unapreenje poslovnih procesa i odnosi se na kljune poslovne procese i njihovu ulogu u formulisanju i
primeni strategije. Neki od kljunih poslovnih procesa, prema Nortonu i Kaplanu, su operativni procesi,
procesi upravljanja kupcima, inovacioni procesi i regulatorni i drutveni procesi
163
. U okviru ove perspektive
akcenat je na razvoju sistema merenja koji e pomoi da se postignu stalna unapreenja u pogledu
efikasnosti, visine trokova, profitabilnosti i slino. Interna perspektiva daje odgovor na pitanje: ta moramo
da unapredimo. Perspektiva uenja i razvoja je usmerena na sposobnosti stvaranja vrednosti i odnosi se na
neopipljivu imovinu poslovnog subjekta i njenu ulogu u formulisanju i primeni strategije. Tu neopipljivu
imovinu ine ljudski kapital, informacioni kapital i organizacioni kapital. U okviru ove perspektive akcenat je
na razvoju sistema merenja koji e pomoi da se stvori dodata vrednost putem razvoja inovacija i znanja.
Perspektiva uenja i razvoja daje odgovor na pitanje: kako moemo da napredujemo u znanju i inovacijama.
Prevoenje strategijskih u operativne varijable u BSC metodologiji se vri primenom modela
strategijskih veza, koji je baziran na dokumentovanju tokova i meuodnosa izmeu ciljeva, zadataka i merila
uspenosti. To dokumentovanje tokova se sprovodi u formi strategijskih mapa. Praktino gledano,
strategijske mape su sastavljene od veeg broja poslovnih ciljeva koji su rasporeeni u okviru etiri poslovne
perspektive i za koje su definisane mere i zadaci, tj. merila uspenosti koje je potrebno ispuniti i konkretni
zadaci koje je potrebno obaviti. Grupisanjem ciljeva i aktivnosti koji tee ostvarenju jednog strategijskog cilja
stvaraju se tzv. strategijske inicijative. Prema Kaplanu, strategijske inicijative predstavljaju diskrecione
projekte i programe sa konanim rokom trajanja, koji se vre izvan svakodnevnih operativnih aktivnosti, a
koji slue poslovnom subjektu da ostvari svoje ciljne performanse
164
.
BSC metodologija predstavlja veoma moan alat koji se moe primeniti u kompleksnim poslovnim
sistemima kao to su na primer udrueni poslovni sistemi koji posluju na globalnom nivou. Njena primena u
ovakvim sistemima bazirana je na kaskadnom pristupu, to u pogledu organizacionih nivoa, to u pogledu
organizacionih delova kompleksnog poslovnog sistema. Kao takva, BSC metodologija koja je pravilno
primenjena u udruenim poslovnim sistemima moe da predstavlja jak osnov za izgradnju odrive
konkurentske prednosti.
Moda jedan od najboljih pristupa u formulisanju i primeni strategije u udruenim poslovnim
sistemima predstavlja resursni pristup. Prema resursnom pristupu, konkurentska prednost i profitabilnost
su pre svega rezultat posedovanja superiornih resursa i naina njihovog korienja. Iz ugla resursnog
pristupa, osnov strategijskog upravljanja predstavlja strategija bazirana na resursima (eng. Resource-Based
Strategy). Prema Tompsonu i Martinu
165
, strategija bazirana na resursima je usmerena na dodatno
iskorienje kljunih kompetencija i strategijskih sposobnosti poslovnih subjekata, u cilju izgradnje odrive
konkurentske prednosti. Drugim reima, strategija bazirana na resursima tei da iskoristi resurse poslovnog
subjekta tako to e stvoriti vrednost za krajnje potroae kojoj konkurencija ne moe da parira
166
. tavie,
sutina strategije bazirane na resursima je agresivno ulaganje u sposobnosti i kompetencije u cilju izgradnje
takve trine moi koju konkurentske strategije ne mogu da ugroze. Strategija bazirana na resursima moe
biti bazirana na bilo kojoj generikoj strategiji za izgradnju konkurentske prednosti - vostvu u trokovima,
diferencijaciji, fokusiranju ili kombinovanim strategijama. Primera radi, ukoliko poslovni subjekt koji
proizvodi jeftinu obuu investira u izgradnju sofisticiranih distributivnih centara, moe se rei da on svoje
resurse usmerava u jaanje svoje pozicije vostva u trokovima. S druge strane, ukoliko poslovni subjekt koji
posluje na globalnom nivou tako to se modularno prilagoava potrebama i eljama potroaa uloi svoje

163
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, US, p.
43
164
Kaplan, S. Robert (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, US
165
Thompson, John; Martin, Frank (2010), Strategic Management: Awareness and Change, 6th Edition, South Western Cengage Learning, Boston, US, p. 126-127
166
Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 17th Edition, McGraw-Hill/Irwin, New
York, US, p. 110-111
56

resurse u jaanje oekivanih karakteristika proizvoda (eng. Augmented Product)
167
, kao to su garancija i
postprodajne usluge, moe se rei da taj subjekt usmerava resurse u izgradnju strategije masovne
specijalizacije. Takoe, strategija bazirana na resursima moe biti usmerena na neutralizaciju resursne moi
konkurencije, i to tako to poslovni subjekt ulae u resurse koji predstavljaju supstituciju konkurentskih
resursa. Primer ove strategije je agresivno ulaganje u onlajn kanale prodaje, ime se supstituie trina mo
konkurenta koji ima razvijenu mreu prodajnih objekata na jednom tritu.
Poslovni subjekti koji se udruuju na meunarodnom nivou mogu razvijati razliite vrste strategija:
(1) u odnosu na organizacioni nivo, mogu razvijati korporativne strategije, strategije strategijskih poslovnih
jedinica, funkcionalne strategije i operativne strategije, (2) u odnosu na poslovnu funkciju, mogu razvijati
strategije proizvodnje, marketinga i prodaje, istraivanja i razvoja i slino, (3) odnosu na vrstu poslovne
aktivnosti, mogu razvijati cenovne strategije, strategije investiranja, strategije transformacije, strategije
inoviranja, strategije odrivog razvoja i slino, (4) u odnosu na vrstu konkurentskog ponaanja, mogu
razvijati strategije napada, strategije odbrane, strategije koopeticije, strategije integracije i slino, (5) u
odnosu na stadijum u razvoju trita, mogu razvijati strategije za fragmentisana trita, strategije za rastua
trita, strategije za opadajua trita, kao i strategije za razliite vrste trita, kao to su energetika,
zdravstvo, bankarstvo i slino, (6) i konano, u odnosu na lokaciju, mogu razvijati nacionalne strategije,
meunarodne strategije, globalne strategije, strategije za istonoevropska trita, strategije za Latinsku
Ameriku i slino.

1.3. Upravljanje u udruenim poslovnim sistemima

Drugo od dva najvanija pitanja prilikom udruivanja poslovnih subjekata je kako upravljati
udruenim poslovnim sistemom. Upravljanje u udruenim poslovnim sistemima se najbolje moe sagledati
kroz analizu upravljanja na tri nivoa nivo udruenog poslovnog sistema, nivo bazinih poslovnih funkcija i
nivo zajednikih poslovnih funkcija.
Upravljanje na nivou udruenog poslovnog sistema predstavlja upravljanje na korporativnom nivou
i najbolje se moe sagledati kroz nain na koji se vri korporativno upravljanje
168
. U optem smislu,
korporativno upravljanje predstavlja sistem interakcija izmeu uesnika koji su na posredan ili neposredan
nain ukljueni u upravljanje poslovnim subjektom. Taj sistem interakcija obuhvata procedure, odnose,
strukture, prava i obaveze, a odnosi se na investitore, vlasnike, direktore, menadere, revizore i ostale
uesnike koji utiu na poslovno upravljanje. Ue gledano, korporativno upravljanje predstavlja skup
kontrolnih mehanizama koje poslovni subjekti primenjuju kako bi odvratili menadere od vrenja onih
aktivnosti koje tete interesima vlasnika i stejkholdera poslovnog sistema
169
. Naelno gledano, sistem
korporativnog upravljanja obuhvata etiri grupe subjekata: (1) subjekti vlasnitva vlasnici i investitori, (2)
subjekti upravljanja direktori i menaderi, (3) subjekti kontrole revizori i nadzorni odbori i (4) ostali
stejkholderi zaposleni, kupci, dobavljai, sindikati, kreditori, mediji, dravni organi itd. Korporativno
upravljanje je veoma vana funkcija koja direktno utie na trinu vrednost poslovnog subjekta. Prema
istraivanju konsultantske kue McKinsey&Co. iz 2002. godine
170
, blizu 80% institucionalnih investitora je

167
Prema Kotleru, postoje tri nivoa proizvoda. Prvi nivo je osnovni proizvod (Core Product), koji sadri osnovnu korist koju proizvod prua. Drugi nivo je
aktuelni proizvod (Actual Product), koji sadri sva unapreenja proizvoda (pakovanje, oznaavanje, dizajn i slino) koja su potrebna da bi se proizvod mogao
ponuditi kupcima. Trei nivo je oekivani proizvod (Augmented Product), koji obuhvata sve one varijable koje potroai oekuju da dobiju kupovinom
proizvoda, kao to su garancija, postprodajne usluge i slino. Prema: Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (1999), Principles of
Marketing, 2nd European Edition, Prentice Hall, New Jersey, US, p. 562
168
O ulozi korporativnog upravljanja u procesu strategijskog menadmenta i etici u menadmentu pogledati: uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005),
Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 194-197
169
Larcker, David; Tayan, Brian (2011), Corporate Governance Matters A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences, Pearson Education Inc, New
Jersey, US, p. 8
170
Pogledati: Coombes, Paul; Watson, Mark (2002), Global Investor Opinion Survey 2002: McKinsey Findings, McKinsey&Co, www.mckinsey.com; i: Gompers,
Paul; Ishii, Joy; Metrick, Andrew (2003), Corporate Governance and Equity Prices, Quarterly Journal of Economics, Vol. 118, p. 107-155
57

izjavilo da bi bilo spremno da plati premiju za kompaniju koja ima dobar sistem korporativnog upravljanja.
U fokusu korporativnog upravljanja nalaze pitanja kao to su modeli vlasnitva nad poslovnim subjektima,
vlasnika dinamika, postavljanje i razreenje upravljakih struktura, definisanje njihovih prava i obaveza,
njihovo organizaciono strukturiranje, kontrola i evaluacija njihovog rada, utvrivanje kompenzacionih
paketa, uticaj upravljakih struktura na strategiju poslovanja, kao i njihov odnos sa zaposlenima, sindikatima
i niim nivoima rukovoenja. Prema OECD smernicama
171
, osnovni principi korporativnog upravljanja su (a)
potovanje prava i jednaki tretman akcionara, (b) potovanje interesa ostalih stejkholdera, (c) jasno
definisanje uloga i odgovornosti Upravnog odbora, (d) integritet i etika u ponaanju, i (e) transparentnost
poslovanja.
Jedna od posebno vanih oblasti predstavlja oblast meunarodnog korporativnog upravljanja.
Meunarodno korporativno upravljanje se odnosi na korporativno upravljanje kompleksnim poslovnim
sistemima koji posluju na meunarodnom i globalnom tritu. Sistem korporativnog upravljanja u
meunarodnim okvirima dodatno uslonjavaju faktori kao to su socioloke i kulturne razlike, geograska
udaljenost, razlike u regulativi izmeu zemalja, razlike u raunovodstvenim standardima, trgovinske barijere
i drugi faktori. Za meunarodno korporativno upravljanje dva aspekta su od kljunog znaaja. To su
mehanizmi kontrole i naini organizovanja. to se tie mehanizama kontrole, postoje: (1) interni mehanizmi
kontrole, koji obuhvataju kontrolu od strane vlasnika, kontrolu od strane borda direktora, kontrolu od strane
internih kontrolnih tela, kao to su nadzorni odbori, interni revizori, slube za kontroling itd, kontrolu putem
kompenzacionih paketa za menadere, kontrolu od strane uticajnih stejkholdera, kao to su banke, poverioci
itd, i druge mehanizme interne kontrole, i (2) eksterni mehanizmi kontrole, koji obuhvataju kontrolu od
strane zakonodavanih organa, kontrolu eksternih revizora, kontrolu od strane medija, kontrolu od strane
sindikata, kontrolu od strane trita kapitala i radne snage i druge mehanizme eksterne kontrole. to se tie
mehanizama organizovanja, korporativno upravljanje je mogue organizovati sledei tri osnovne logike
razmiljanja centralizacija, decentralizacija i kombinovano upravljanje. Kajel, Hendri i Nikolson su, polazei
od ove tri logike, definisali etiri modela meunarodnog korporativnog upravljanja
172
. To su: (1) model
direktne kontrole, kod kojeg su sve funkcije korporativnog upravljanja centralizovane u seditu poslovnog
subjekta, i kod kojeg se izvetavanje vri direktno prema top menadmentu u seditu poslovnog subjekta, (2)
model dvostrukog izvetavanja, kod kojeg su funkcije korporativnog upravljanja podeljene izmeu lokalnog
menadmenta i sedita poslovnog subjekta, i kod kojeg se izvetavanje vri i prema lokalnom menadmentu
i prema top menadmentu u seditu poslovnog subjekta, (3) model savetodavnog tela, kod kojeg se funkcije
korporativnog upravljanja koncentriu na savetodavnom telu, koje obuhvata lokalne strunjake koji nisu
ukljueni u organizacionu strukturu, i (4) model lokalnog borda, kod kojeg je veina funkcija korporativnog
upravljanja decentralizovana na lokalne bordove direktora i kod kojih lokalne podrunice imaju visok stepen
autonomije u poslovanju. Kada se govori o korporativnom upravljanju u udruenim poslovnim sistemima na
meunarodnom tritu, vano je imati u vidu sledee principe: (1) uvaiti relativnu snagu poslovnih
partnera, (2) obezbediti jasnu raspodelu prava i obaveza izmeu poslovnih partnera, (3) obezbediti jasne
mehanizme kontrole zajednikih poduhvata, (4) obezbediti potrebnu fleksibilnost poslovanja kroz
propulzivne sisteme planiranja, izvetavanja i komunikacije, i (5) ustanoviti sistem korporativnog
upravljanja tako da ne ugroava konkurentsku poziciju poslovnih partnera.
Upravljanje bazinim poslovnim funkcijama (eng. Core Business Functions) se odnosi na upravljanje
funkcijama koje u najveem broju sluajeva ine osnovnu delatnost, tj. koje imaju status klasinih poslovnih
jedinica za koje se mogu vezati strategija, investicije, prihodi i rashodi. To su najee funkcije proizvodnje,
nabavke, kontrole, istraivanja i razvoja, marketinga i prodaje itd. Postoji vie naina na koji se ove funkcije

171
OECD Principles of Corporate Governance, OECD, Paris, France, 2004
172
Kiel, Goeffrey; Hendry, Kevin; Nicholson, Gavin (2006), Corporate Governance Options for the Local Subsidiaries of Multinational Enterprises, Corporate
Governance: An International Review, Vol. 16, No. 6, p. 568-576
58

mogu organizovati u okviru udruenog poslovnog sistema. S jedne strane, ove funkcije je mogue
organizovati po divizionom principu, koji moe biti baziran na organizovanju prema teritorijama, prema
kupcima ili prema proizvodima, dok je, s druge strane, ove funkcije mogue organizovati po funkcionalnom,
matrinom, hibridnom ili nekom drugom principu
173
. Pored toga, za donoenje odluka o nainu upravljanja i
organizaciji bazinih poslovnih funkcija, vano je razmotriti i pitanja izmetanja poslovnih funkcija, kako u
druge zemlje (eng. Offshoring), tako i prema eksternim poslovnim partnerima (eng. Outsourcing)
174
. Naime,
ukoliko se poslovne funkcije obavljaju u zemlji u kojoj se nalazi sedite poslovnog subjekta, to se naziva
onoring (eng. Onshoring), a ukoliko se izmetaju u druge zemlje, to se naziva oforing (eng. Offshoring).
S druge strane, ukoliko se poslovne funkcije obavljaju u okviru poslovnog sistema, to se naziva insorsing
(eng. Insourcing), a ukoliko se njihovo vrenje dodeljuje eksternim poslovnim subjektima, to se zove
izmetanje ili autsorsing (eng. Outsourcing). Kako zbog razvoja teorije konkurentske prednosti, koja sve
vie ukazuje na potrebu fokusiranja na kompetencije u kojima su poslovni subjekti najjai, tako i zbog
stvaranja preduslova razvojem globalizacije i otvaranjem istonih zemalja za direktno investiranje, procesi
izmetanja poslovnih funkcija (oforing i autsorsing) su postali veoma zastupljeni u meunarodnom
poslovanju.
Upravljanje zajednikim poslovnim funkcijama (eng. Shared Services) se odnosi na upravljanje
poslovnim funkcijama koje su zajednike za sve delove poslovnog sistema. esto se nazivaju
administrativnim i funkcijama podrke. To su najee sledee funkcije: upravljanje ljudskim resursima,
upravljanje informacionim tehnologijama, logistika, administracija, opti poslovi, komunikacije itd. Pitanje
organizacije i upravljanja zajednikim funkcijama predstavlja jedno od veoma aktuelnih pitanja, kojem se
velika panja posveuje kako u teoriji menadmenta, tako i u konsultantskoj praksi. Razlog za to lei u
injenici da nain na koji su organizovane zajednike funkcije moe znaajno da utie na poslovne rezultate,
te da u svetlu rastuih zahteva za izmetanjem poslovnih funkcija, poslovni subjekti sagledavaju mogunosti
za dobijanje najbolje usluge kao podrke u poslovanju. Prema konsultantskoj kui Booz, Allen & Hamilton,
zajednike funkcije predstavljaju novi model isporuke korporativne podrke koji kombinuje i konsoliduje
zajednike usluge koje se vre na korporativnom nivou i nivou poslovnih jedinica u jednu distinktivnu,
trino prepoznatljivu celinu
175
. Prema njima, zajednike funkcije obuhvataju funkcije koje su usmerene na
pruanje trokovno najisplativije podrke internim klijentima, kao to su informacione tehnologije, ljudski
resursi itd, i funkcije koje su usmerene na upravljanje relacijama sa spoljnim partnerima, kao to su odnosi
sa javnou, nabavka itd. Prema konsultantskoj kui Accenture, osnovna karakteristika zajednikih funkcija
je postojanje potencijala za ostvarivanje standardizacije u pogledu procesa, politika i sistema podrke
176
.
Prema njima, sve zajednike funkcije se dele na: (1) tipine zajednike funkcije, kao to su nabavka, finansije,
ljudski resursi, informacione tehnologije, logistika i opti poslovi, i (2) atipine zajednike funkcije, kao to
su interna revizija, transport, komunikacije, upravljanje projektima, upravljanje nekretninama, poslovna
inteligencija, plan i analiza, pravni sektor, usluge trezora, zatita ivotne sredine, odnosi sa investitorima,
budetiranje i kontroling itd. Zajednike usluge se esto organizuju u formi centra zajednikih usluga (eng.
Shared Services Center), koji predstavlja entitet koji je specijalizovan za pruanje zajednikih usluga
177
.
Pruanje zajednikih usluga je u tom smislu regulisano tzv. ugovorima o obavljanju usluga (eng. Service-

173
O modelima organizovanja pogledati: Petkovi, dr Mirjana; Janiijevi, dr Neboja; Miliki-Bogievi, dr Biljana (2005), Organizacija dizajn, ponaanje,
ljudski resursi, promene, tree izmenjeno i dopunjeno izdanje, Centar za izdavaku delatnost, Ekonomski fakultet u Beogradu, Srbija, str. 153-231
174
Pored ova dva pojma, esto se pominje i pojam kosorsinga (Co-Sourcing), koji se odnosi na delimino izmetanje poslovnih funkcija kod drugih poslovnih
subjekata, tj. pojavu da se odreene poslovne funkcije obavljaju zajedno od strane poslovnog subjekta i njegovog eksternog partnera.
175
Aguirre, DeAnne; Disher, Chris; Couto, Vinay; Neilson, Gary (1998), Shared Services: Management Fad or Real Value?, Booz, Allen & Hamilton,
www.boozallen.com, p. 2
176
Accenture (2011), Trends in Shared Services: Unlocking the Full Potential, Accenture, www.accenture.com, US, p. 6. Pogledati i: Accenture (2009), Achieving High
Performance through Shared Services: Lessons from the Masters, Accenture, www.accenture.com, US, i: Accenture (2013), Evolution of Shared Services, Accenture,
www.accenture.com, US
177
Janseen, Marijin; Joha, Anton (2006), Motives for Establishing Shared Service Centers in Public Administrations, International Journal of Information
Management, Vol. 26, No. 2, p. 102-116
59

Level Agreements), koji na transparentan i trini nain ureuju sve aspekte pruanja zajednikih usluga.
Kada se posmatraju poslovni subjekti koji posluju na globalnom nivou, centri zajednikih usluga se mogu
tretirati i kao centri globalnih usluga (eng. Global Services Center), koji predstavljaju kompetentna tela koja
su specijalizovana za razvoj zajednikih usluga namenjenih svim segmentima globalnog poslovnog sistema.
Imajui u vidu pretpostavku trinog poslovanja, poslovni subjekti mogu slobodno donositi odluke o
pribavljanju i organizaciji zajednikih usluga. S jedne strane, oni mogu doneti odluku da pojedine zajednike
usluge izmeste iz svog poslovanja na eksternog partnera (eng. Outsourcing), to je najee motivisano
utedama i fokusom na razvoju sopstvenih kompetencija. S druge strane, korisnici unutar poslovnog sistema
mogu doneti odluku da pojedine zajednike usluge ne pribavljaju od internih provajdera, ve od eksternih
provajdera koji mogu da im prue usluge bre i povoljnije. Organizacija zajednikih funkcija je bazirana na
principu izvrsnosti u obavljanju usluga (eng. Service Excellence) i u upravljanju poslovnim procesima (eng.
Process Excellence). Izvrsnost u obavljanju usluga i vrenju procesa podrazumeva takvu organizaciju
zajednikih funkcija koja e korisnicima unutar poslovnog sistema omoguiti dobijanje superiornih usluga
koje imaju najpovoljniji odnos cene, kvaliteta i fleksibilnosti. Visok nivo izvrsnosti se postie specijalizacijom
i standardizacijom u pruanju zajednikih usluga. Prema Donu Bornu
178
, zajednike funkcije definie pet
atributa. To su nezavisno upravljanje, standardizovani procesi, mogunosti ostvarivanja ekonomije obima,
orijentisanost ka korisnicima, i kontinuirano unapreenje poslovnih procesa. Ukoliko se organizuju na
pravilan nain, zajednike poslovne funkcije pruaju niz koristi, kao to su utede u trokovima, manji
trokovi investiranja, visoka specijalizacija u pruanju usluga, stvaranje vee ekonomske vrednosti,
posveenost ka potrebama korisnika, pruanje boljih i tanijih informacija, lake merenje performansi i bre
organizaciono prilagoavanje.
Postavlja se pitanje kako organizovati zajednike funkcije u sloenim poslovnim sistemima. Pre
svega, treba imati u vidu organizacija zajednikih funkcija mora da bude bazirana na sledeim principima
179
:
(1) princip transparentnosti cena i trokova, (2) princip trine odgovornosti prema korisnicima, (3) princip
trinog upravljanja zajednikom funkcijom, (4) princip specijalizacije, (5) princip standardizacije, i (6)
princip razvoja uslune kulture. Rukovoeni pomenutim principima, poslovni subjekti mogu organizovati
zajednike funkcije na razliite naine. Od toga, u teoriji i praksi se izdiferenciralo pet modela organizovanja:
(1) centralizovano nestandardizovano organizovanje, kod kojeg zajednike poslovne funkcije funkcioniu u
vidu posebnih funkcionalnih jedinica koje se nalaze na nivou centrale, koje ne pruaju standardizovane
usluge i koje meu sobom nemaju znaajnih dodirnih taaka, (2) decentralizovano nestandardizovano
organizovanje, kod kojeg svaka poslovna jedinica ima svoju zasebnu celinu za pruanje zajednikih usluga,
koje pritom nisu meusobno standardizovane, (3) decentralizovano standardizovano organizovanje, kod
kojeg svaka poslovna jedinica ima svoju zasebnu celinu za pruanje zajednikih usluga, izmeu kojih postoji
visok nivo standardizacije u pruanju usluga, (4) centralizovano koordinirano organizovanje, kod kojeg su
zajednike funkcije organizovane kao posebne poslovne jedinice na nivou centrale, kod kojih su usluge
standardizovane, i koje imaju svoje decentralizovane ogranke u okviru poslovnih jedinica, i (5) organizovanje
u formi centra zajednikih usluga, koji je lociran u organizacionom vrhu poslovnog subjekta, koji prua
visokospecijalizovane i visokostandardizovane usluge kako internim, tako i eksternim korisnicima, i koji ima
ogranke u okviru poslovnih jedinica. Upravo postojanje jednog ovakvog centra za pruanje
visokospecijalizovanih i visokostandardizovanih usluga predstavlja osnov za budui razvoj zajendikih
poslovnih funkcija, koje se esto nazivaju i sistemom integrisanih poslovnih usluga
180
.

178
Bourn, John (2007), Improving Corporate Functions Using Shared Services, National Audit Office, London, UK, p. 8
179
Aguirre, DeAnne; Disher, Chris; Couto, Vinay; Neilson, Gary (1998), Shared Services: Management Fad or Real Value?, Booz, Allen & Hamilton,
www.boozallen.com, p. 3
180
Accenture (2013), Evolution of Shared Services, Accenture, www.accenture.com, US, p. 15-16
60



U prvoj glavi je ukazano da se povezivanja poslovnih subjekata mogu sistematizovati primenom
razliitih kriterijuma, kao to su: stepen povezivanja, pravac povezivanja, irina povezivanja, pravac
integracije, industrijski okvir, geografski okvir, vremenski okvir, strategijski znaaj, obuhvat, funkcionalnost,
dobrovoljnost i slino. Obzirom da se povezivanje poslovnih subjekata pojavljuje u velikom broju formi,
postavlja se pitanje naina njihove sistematizacije. Sistematizacija koja bi bila bazirna na pomenutim
kriterijumima mogla bi da se koristi samo kao metodoloka osnova za analizu pojma, ali ne i kao osnov za
analizu konkretnih pojavnih oblika povezivanja. U svakom sluaju, princip je da nain sistematizovanja
poslovnih povezivanja zavisi od svrhe istraivanja. Tako se npr. u meunarodnom menadmentu poslovna
povezivanja najee razmatraju sa aspekta forme internacionalizacije poslovanja
181
, a u strategijskom
menadmentu sa aspekta strategije i koopeticije
182
. Imajui u vidu heterogenost pojavnih oblika povezivanja,
za potrebe ovog rada koriena je klasifikacija koja je bazirana na kombinovanju kriterijuma, prema kojoj se
sva povezivanja poslovnih subjekata mogu grupisati u sedam kategorija:
Povezivanja bazirana na razmeni znanja i inovacija;
Povezivanja bazirana na razvoju lokalnih poslovnih zajednica;
Povezivanja bazirana na saradnji velikih poslovnih sistema;
Povezivanja bazirana na izgradnji zajednike strategije;
Povezivanja bazirana na preuzimanju vlasnitva;
Povezivanja bazirana na komercijalnoj saradnji; i
Inovativne forme povezivanja.
Na osnovu klasifikacije formi saradnje u meunarodnom poslovanju na koju su ukazali Daniels,
Rajdebah i Saliven
183
, povezivanje poslovnih subjekata je mogue posmatrati sa aspekta nivoa integracije
vlasnitva, broja partnera i strategijske usmerenosti. to se tie nivoa integracije vlasnitva, povezivanja
mogu biti bazirana na potpunoj integraciji vlasnitva, kao to su npr. spajanja i pripajanja, deliminoj
integraciji vlasnitva, kao to su npr. zajednika ulaganja, i nepostojanju integracije vlasnitva, kao to je npr.
licenciranje. to se tie broja partnera, povezivanja se mogu vriti izmeu malog broja partnera, kao npr. u
sluaju ugovorne proizvodnje, srednjeg broja partnera, kao npr. u sluaju konzorcijuma, i velikog broja
partnera, kao npr. u sluaju klastera. to se tie strategijske usmerenosti, povezivanja mogu biti strategijski
orijentisana, kao npr. u sluaju strategijskih alijansi, kombinovano orijentisana, kao npr. u sluaju prodajnih

181
Tako na primer, prof. Branko Rakita prepoznaje kooperativne formate meunarodnog biznisa koji obuhvataju razne oblike transfera tehnologije, znanja i
iskustva, kao to su franizing, licenciranje, komplementarna ugovorna saradnja i ugovorna saradnja na projektnom principu (Rakita, dr Branko (2013),
Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 197-237), dok Daniels i ostali poseban akcenat stavljaju na
kolaborativne strategije nastupa na inostranom tritu, koje su bazirane na saradnji i udruivanju, kao to su franizing, licenciranje, menadment ugovori,
projekti klju u ruke i zajednika ulaganja (Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations,
10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p. 410-437).
182
Tako na primer, prof. Dragan uriin i Stevo Janoevi povezivanje poslovnih subjekata posmatraju kako sa aspekta strategije diversifikacije, gde ukazuju
na postojanje povezane diversifikacije i nepovezane diversifikacije, tako i sa aspekta metoda rasta, gde ukazuju na spajanja i pripajanja i strategijske alijanse
kao dva oblika eksternog rasta (uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu,
Beograd, str. 299-310 i 319-326), dok ostali autori, kao to su Barni, Grant, Tompson, Striklend, Gembl i ostali udruivanje posmatraju uglavnom sa aspekta
izgradnje korporativne strategije (pogledati: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey,
US, p. 305-506; Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 17th Edition, McGraw-
Hill/Irwin, New York, US, p. 164-178). Pored strategijskog aspekta, udruivanje je esto razmatrano i sa aspekta koopeticije, a doprinos tome su najvie dali
autori kao to su Nalebaf, Danjino, Padula, Roko i ostali (pogledati: Brandenburger, Adam; Nalebuff, Barry (1996), Co-Opetition: A Revolution Mindset that
Combines Competition and Cooperation, Doubleday Publishing, New York, US; i Battista, Giovanni; Rocco, Elena (2009), Coopetition Strategy: Theory, Experiments
and Cases, Taylor and Francis Publishing, Abingdon, US)
183
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p.
426
61

ugovora, i projektno orijentisana, kao npr. u sluaju projekata klju u ruke. Kombinacijom ovih kriterijuma
sva poslovna povezivanja je mogue grupisati kao to je prikazano na ilustraciji.

Ilustracija 19: Vrste poslovnih povezivanja u odnosu na uee u vlasnitvu i broj partnera
Ugovorna proizvodnja
Ugovorni menadment
Projekti klju u ruke
Projekti tehnike
asistencije
Distributerstvo
Zastupnitvo
Kompanije za izvozni
menadment
Meunarodne trgovinske
kompanije
Offset aranmani
Swith (Swap) aranmani
Kreditiranje i lizing
Konglomerati
Koncerni
Trustovi
Keiretsu, Zaibatsu
Strategijske alijanse
Zajednika ulaganja
Konzorcijumi
Sindikati
Javno-privatna
partnerstva
Spajanja i preuzimanja
Chaebol
Piggy-Back
Barter i kompenzacija
Unakrsna prodaja
Klasteri
Inkubatori
Kooperative
Udruenja
Razvojni parkovi
Posebne ekonomske
zone
Inovativne forme
organizovanja
Licenciranje
Franizing
Karteli
B
R
O
J

P
A
R
T
N
E
R
A
UEE U VLASNITVU
V
E

I
M
A
N
J
I
MANJE VEE
Holdinzi
Prilagoeno prema: Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition,
Pearson Prentice-Hall, US, str. 426

to se tie samih povezivanja poslovnih subjekata, vano je imati na umu da su povezivanja po pravilu
viedimenzionalna i multifunkcionalna
184
. To znai da poslovni subjekti najee primenjuju simultane
strategije saradnje, saraujui istovremeno na razliitim projektima, sa razliitim partnerima, u razliitim
oblastima i na razliitim nivoima. Primera radi, proizvoa organske hrane moe istovremeno biti i deo
zadruge i deo poljoprivrednog klastera, a istovremeno moe imati i zajedniko ulaganje na susednom tritu,
biti deo projekta navodnjavanja u okviru javno-privatnog partnerstva i preuzeti lokalnu hladnjau za
skladitenje organske hrane. Na kraju, u svetlu analize konkretnih formi, vano je istai da pojam
udruivanja treba shvatiti relativno, kao pojam koji sublimira irok dijapazon povezivanja poslovnih
subjekata, od klasine saradnje do pune integracije. Takoe, predloene kriterijume sistematizacije treba
posmatrati vie kao smernicu i orijentir, nego kao vrsti zajedniki imenitelj za postojee forme udruivanja.

1. POVEZIVANJA BAZIRANA NA RAZMENI ZNANJA I INOVACIJA

Udruivanja bazirana na razmeni znanja i inovacija predstavljaju vrstu udruivanja poslovnih
subjekata koja su bazirana na prodaji znanja. Prema Majklu Bruku, u meunarodnom poslovanju pod
odreenim uslovima, profitabilnije je prodavati znanje nego proizvode
185
. Udruivanja bazirana na razmeni

184
Pogledati: Eggington, Elaine; Osborn, Rupert; Kaplan, Claude (2013), Collaborative Research between Business and Universities: The Lambert Toolkit 8 Years On,
Working Paper, Intellectual Property Office, AURIL, CBI, PraxisUnico & TSB, Newport, UK, p. 24
185
Brooke, Z. Michael (1996), International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson Education, Cheltenham, UK, p. 75
62

znanja i inovacija obuhvataju udruivanja bazirana na razmeni nematerijalne imovine, udruivanja na bazi
izmetanja poslovnih funkcija i udruivanja na bazi projektne saradnje.

1.1. Povezivanja bazirana na razmeni nematerijalne imovine

Licenciranje predstavlja formu saradnje kod koje partner koji poseduje neopipljivu imovinu, koji se
naziva davalac licence, daje pravo drugom partneru, koji se zove korisnik licence, da tu imovinu koristi u
zamenu za odgovarajuu nadoknadu
186
. Ta nadoknada se moe plaati ili u apsolutnom, tj. paualnom iznosu
u formi fiksne naknade, uea u kapitalu itd. (eng. Lump-Sum) ili u relativnom, tj. procentualnom iznosu u
formi procenta od prodaje, procenta od ostvarene dobiti itd. (eng. Royalty). Pravo korienja neopipljive
imovine podrazumeva tri vrste ogranienja: (1) ogranienje u pogledu geografskog podruja, (2) ogranienje
u pogledu vremenskog trajanja i (3) ogranienje u pogledu obima upotrebe
187
. Predmet licenciranja moe
biti bilo koja neopipljiva imovina, bez obzira da li je ona zatiena kao intelektualno vlasnitvo ili ne
188
. Ipak,
u praksi se najee licencira ona nematerijalna imovina koja je zatiena kao intelektualno vlasnitvo. Prava
koja se ustupaju na korienje putem licence variraju od zemlje do zemlje
189
, i najee obuhvataju patente,
kao to su pronalasci, formule, metode, procesi itd, dizajne i igove, kao to su logo, zatitni znak, dizajnersko
reenje itd, autorska i srodna prava, kao to su knjievna, nauna i umetnika dela, oznake geografskog
porekla, kao to su ime porekla i geografska oznaka, razne metode i tehnike rada i organizacije, kao to su
metode, sistemi, procedure, programi itd, i ostalu nematerijalnu imovinu. Postoje razliite vrste licenciranja.
Ukoliko se govori o broju korisnika licence, postoje ekskluzivno licenciranje, kod kojeg postoji samo jedan
korisnik licence, i neekskluzivno licenciranje, kod kojeg postoji vie korisnika licence. Ukoliko se govori o
nainu uspostavljanja licencnih odnosa, postoje jednosmerno licenciranje, kod kojeg jedan partner daje, a
drugi dobija licencu, i unakrsno licenciranje, kod kojeg oba partnera istovremeno daju i dobijaju licence.
Takoe, postoji i kategorija obaveznog licenciranja, kada patentna zatita imovine od strane odreenog
poslovnog subjekta moe da narui opti drutveni interes, te se uvodi njegova obaveza da takav patent, koji
ima iri drutveni znaaj, ustupi na korienje putem licence
190
. Licenciranje kao formu udruivanja u
meunarodnom poslovanju posebno su obraivali nai autori. Prema prof. Rakiti
191
, postoje dve vrste
licencnih aranmana tehnoloko licenciranje i brendovsko licenciranje. Tehnoloko licenciranje predstavlja
ustupanje prava na korienje tehnoloke nematerijalne imovine i pojavljuje se u formama inventorskog
licenciranja, kada postoji licencni odnos izmeu pronalazaa i poslovnog subjekta), industrijskog
licenciranja, koje se odnosi na klasino licenciranje, alijansnog, kada postoji licenciranje izmeu partnera u
strategijskim alijansama, i transfernog licenciranja, kada se vri licenciranje izmeu filijala multinacionalnih
kompanija. Brendovsko licenciranje predstavlja ustupanje prava na korienje dizajna i igova, tj. poslovnog
imena, logoa ili poznate trgovake marke
192
. Vano je imati u vidu da licenciranje predstavlja veoma mono
sredstvo razvoja poslovanja i zajedno sa franizingom esto se koristi kao alternativa direktnom investiranju.
Franizing predstavlja formu saradnje kod koje partner koji poseduje specifian poslovni format, koji
se naziva davalac franize ili franize, daje pravo drugom partneru, koji se naziva korisnik franize ili

186
Prema: Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-
Hall, US, p. 420
187
U oblasti zatite intelektualne svojine postoji pojam izuzea za istraivanja, koji se odnosi na izuzimanje odreene nematerijalne imovine iz zatite
intelektualne svojine (tj. slobodu njenog korienja i pre isteka patentne zatite) ukoliko se ona koristi za nauna istraivanja, tj. za eksperimentalnu upotrebu
i klinika ispitivanja lekova. Ovo izuzee se u SAD naziva Hatch-Waxman-ovim izuzeem, a u ostalim zemljama tzv. Bolar odredba. (pogledati: Zaby,
Alexandra; Heger, Diana (2011), The Research Use Exemption from Patent Infringement and Propensity of Patent, Working Paper, DRUID forum, Copenhagen Business
School, Copenhagen, Denmark; i: Chakravarthy, Kalyan (2004), Research Exemptions in Patent Law, Journal of Intellectual Property Rights, Vol. 9, p. 332-341)
188
Primera radi, partneri mogu potpisati ugovor o licenci za korienje specifinog procesa laboratorijske analize, iako taj proces nije patentno zatien
189
Zavisno od klasifikacije nematerijalne imovine (u propisima o raunovodstvu) i klasifikacije intelektualne svojine (u propisima o intelektualnoj svojini)
190
Na primer, u sluaju nastanka monopola u osetljivim oblastima ili onemoguavanja nauno-istraivake delatnosti usled patentne zatite. Pogledati: Landolt,
L. Phillip (2006), Collective Management of Copyright and Related Rights, Kluwer Law International, Alphen aan den Rijn, Netherlands, p. 43; i: Various Authors
(2004), WIPO Guide on the Licensing of Copyright and Related Rights; WIPO Publication, Geneva, Switzerland, p. 101
191
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 216-218
192
Pogledati: Keegan, J. Warren (2002), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 246
63

franizant, da taj poslovni format koristi u zamenu za odgovarajui stepen kontrole upravljanja i
odgovarajuu nadoknadu. Iako mnogi autori franizing posmatraju kao posebnu, vru formu
licenciranja
193
, izmeu ova dva modela udruivanja postoji jedna kljuna razlika, a to je injenica da se
franizing bazira ne samo na ustupanju nematerijalne imovine, ve i na transferu distinktivnih kompetencija
davaoca franize koje ine osnov njegove konkurentske prednosti. Zbog toga, davalac franize esto ima visok
stepen kontrole nad korisnikom franize, a esto i znaajno uee u upravljanju, te predstavlja vie od
licence, a manje od zajednikog ulaganja
194
. Slino kao kod licence, naknada se moe plaati ili u paualnom
iznosu, ili u procentualnom iznosu, a najee kombinovano, i naziva se franizna naknada. Takoe, franizni
ugovori su ogranieni u pogledu geografskog podruja, u pogledu vremenskog trajanja i u pogledu obima
upotrebe. Da bi franizing u meunarodnom poslovanju bio uspean, potrebno je da budu ispunjena etiri
osnovna uslova
195
. Prvo, davalac franize mora imati konkurentsku prednost na domaem tritu. Drugo,
resursi i sposobnosti davaoca franize moraju biti mobilni izmeu zemalja. Tree, mora postojati tranja za
resursima i sposobnostima davaoca franize na inostranom tritu. etvrto, mora postojati mehanizam
transfera i kontrole poslovnog formata davaoca franize. Ukoliko su ovi uslovi ispunjeni, franizing se
uspostavlja u formi ugovora koji posebno regulie pitanja kao to su obim prenosa formata, visina i nain
plaanja nadoknade, nain kontrolisanja i stepen uea u upravljanju, kao i nain na koji e davalac franize
pomoi korisniku franize u izgradnji poslovnog sistema
196
. Zbog kompleksnosti prenosa celokupnog
poslovnog formata, kao deo franiznog ugovaranja pojavljuje se i franizni prirunik, koji obuhvata sve
relevantne elemente transfera poslovnog formata, kao to su opis poslovnog formata, naina njegove
implementacije, naina komuniciranja izmeu partnera, kao i opis mehanizama kontrole. Franizing kao
strategija saradnje izmeu dva partnera na meunarodnom nivou je bazirana na visokom stepenu
standardizacije koja se tei iskoristiti na to veem broju trita. Upravo zbog toga, prema miljenju Danielsa
i ostalih, franizing se suoava sa dvostrukim izazovom to je vei nivo globalne standardizacije, to e biti
manja verovatnoa prihvatanja na lokalnom tritu, a to je vei nivo prilagoavanja lokalnom tritu, to e
biti manji obim onoga to davalac franize moe da ponudi
197
. Prema prof. Branku Rakiti
198
, postoje tri vrste
meunarodnog franizinga distributivni franizing, usluni franizing i proizvodni franizing, i tri osnovna
naina irenja franizne mree direktnim putem, putem master modela franizinga
199
i putem otvaranja
sopstvene filijale u inostranstvu.

1.2. Povezivanja bazirana na izmetanju poslovnih funkcija

Ugovorna proizvodnja predstavlja formu saradnje kod koje jedan poslovni subjekt izmeta funkciju
proizvodnje (eng. Outsourcing of Manufacturing) kod drugog poslovnog subjekta u cilju optimizacije i razvoja
svog poslovanja. Ugovorna proizvodnja se praktino realizuje tako to jedan poslovni subjekt angauje
drugog poslovnog subjekta da za njega vri proizvodnju proizvoda i usluga. Najee se vri u situacijama ili
kada poslovni subjekt ne poseduje adekvatne proizvodne kapacitete, tj. kada ima manjak kapaciteta ili kada
ima neodgovarajue kapacitete, ili kada eli da izmesti sve one poslovne funkcije u kojima ne poseduje jake
kompetencije. Poslovni subjekt koji vri uslunu proizvodnju za svoju uslugu dobija naknadu, koja moe biti
ili u apsolutnom, tj. paualnom iznosu u formi fiksne naknade, uea u kapitalu itd, ili u relativnom, tj.

193
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 431; Daniels, D.
John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p.
422; i ostali
194
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 219-220
195
Osnov za formulisanje uslova je dat u: Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-
Wisley, Boston, US, p. 431-432
196
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 432
197
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p.
423
198
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 225-226
199
Ryans, John; Lotz, Sherry; Krampf, Rober (1999), Do Master Franchisors Drive Global Franchising, Marketing Management, Vol. 8, No. 2, p. 33-38
64

procentualnom iznosu u formi procenta od prodaje, procenta od ostvarene dobiti itd. Naelno gledano,
poslovi ugovorne proizvodnje se mogu vriti potpuno ili delimino, i to u zavisnosti od obuhvata asortimana
i od obuhvata faza procesa proizvodnje. U pogledu asortimana, potpuna ugovorna proizvodnja se odnosi na
izmetanje proizvodnje celokupnog asortimana, dok se delimina ugovorna proizvodja odnosi na izmetanje
dela asortimana. U pogledu faza proizvodnje, potpuna ugovorna proizvodnja se odnosi na izmetanje
proizvodnje u svim njenim fazama, od pripreme, preko izrade, do montae i pakovanja, dok se delimina
ugovorna proizvodnja odnosi na izmetanje proizvodnje samo u odreenim fazama, kao to su izrada,
montaa, obrada i dorada
200
i slino. Ugovorna proizvodnja ima niz prednosti, kao to su smanjivanje
trokova proizvodnje, ostvarivanje ekonomije obima, ulazak na inostrano trite bez direktnih investicija u
proizvodne pogone, zadravanje fokusa na kljunim i distinktivnim kompetencijama itd.
Ugovorni menadment, slino ugovornoj proizvodnji, predstavlja formu saradnje kod koje poslovni
subjekt koji ima razvijene upravljake sposobnosti pomae drugom poslovnom subjektu tako to mu svoje
upravljake sposobnosti stavlja na raspolaganje u zamenu za nadoknadu. Naravno, kao i kod prethodnih
formi, to podrazumeva ogranienja po pitanju vremenskog trajanja i obima ustupanja upravljakih
sposobnosti, a ukoliko se primenjuje u meunarodnom poslovanju, i u pogledu geografskog podruja. Isto
kao i u ostalim formatima razmene znanja, naknada za ustupanje upravljakih sposobnosti moe biti ili u
apsolutnom iznosu ili u relativnom iznosu. U praksi, ugovorni menadment se najee vri na period od 3
do 5 godina, a plaanje se najee vri u vidu procenta od ostvarene prodaje
201
.
Pored ugovorne proizvodnje i ugovornog menadmenta, saradnja poslovnih subjekata se ostvaruje i
u formama izmetanja ostalih poslovnih funkcija, kao to su marketing, istraivanje i razvoj, upravljanje
ljudskim resusrima itd. I kod ovih formi poslovni subjekt delimino ili u celosti ustupa vrenje pomenutih
poslovnih funkcija drugom poslovnom subjektu koji poseduje jake resurse i visok nivo kompetencija u
vrenju tih poslova, koji za svoje usluge naplauje nadoknadu, koja moe biti u apsolutnom ili relativnom
iznosu. Primera radi, u farmaceutskoj industriji esta je pojava da globalne inovativne farmaceutske
kompanije ustupaju poslove istraivanja i razvoja novih lekova biotehnolokim kompanijama i ugovornim
istraivakim organizacijama, uz zadravanje vlasnitva nad patentiranim aktivnim supstancama.

1.3. Povezivanja bazirana na projektnoj saradnji

Projekti klju u ruke predstavljaju formu poslovne saradnje kod koje jedan poslovni subjekt
angauje drugog poslovnog subjekta da za njega izgradi i preda mu na korienje u potpunosti zavren
graevinski ili tehniki projekat. Poslovni subjekti koji najee ustupaju izvoenje projekata su vlade i
njihove agencije, a subjekti koji najee realizuju projekte su graevinske kompanije ili proizvoai
industrijske opreme
202
. Ono to karakterie projekte klju u ruke je njihova velika finansijska vrednost,
dugo vremensko trajanje i veliki strategijski znaaj za naruioca posla. Zbog toga, vano je da izvrilac posla
ima visoko razvijene kompetencije u svojoj oblasti, koje predstavljaju osnov za transfer znanja. Takoe, zbog
kompleksnosti i velikog znaaja ovih projekata, plaanje se po pravilu vri sukcesivno, po fazama zavretka
posla, a ugovaranje plaanja se najee vri u fiksnom iznosu. Vrlo esto, ovakvi projekti se realizuju od
strane konzorcijuma izvoaa. Prema Grifinu i Pasteju
203
, posebna vrsta projekata klju u ruke
predstavljaju tzv. BOT projekti, kod kojih jedan poslovni subjekt u potpunosti razvija i osposobljava jedan

200
Poslovi obrade i dorade se, prema Zakonu o carinskoj tarifi ("Sl. glasnik RS", br. 62/2005, 61/2007 i 5/2009) tretiraju kao aktivno i pasivno oplemenjivanje.
Izvor: www.upravacarina.rs
201
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p.
424
202
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 424
203
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 435-436
65

projekat za funkcionisanje i komercijalnu upotrebu, a onda, nakon odreenog vremena korienja, prenosi
vlasnitvo nad projektom na drugog poslovnog subjekta.
Projekti tehnike asistencije predstavljaju formu saradnje izmeu poslovnih subjekata kod kojih
poslovni subjekti koji poseduju posebna znanja i sposobnosti pomau poslovnim subjektima koji ta znanja
ne poseduju da unaprede svoje poslovanje, u zamenu za odgovarajuu nadoknadu. Projekti tehnike
asistencije se najee vre u oblasti pruanja tehnikih usluga, kao to su inenjerske, tehnoloke i druge
usluge, i intelektualnih usluga, kao to su poslovne, pravne, forenzike i druge usluge. Najee su vremenski
i sadrajno ogranieni, a plaanje nadoknade se vri ili u apsolutnom ili u relativnom iznosu. Projekti tehnike
asistencije esto pomau poslovnim subjektima da unaprede svoje kompetencije i na osnovu toga da izgrade
konkurentsku prednost.

2. POVEZIVANJA BAZIRANA NA KOMERCIJALNOJ IZVOZNOJ SARADNJI

Udruivanja bazirana na komercijalnoj saradnji u veoj meri predstavljaju povezivanja, nego klasina
udruivanja. Na ovom mestu, bie prikazana komercijalna povezivanja koja se najee koriste u
internacionalizaciji poslovanja, koja se mogu grupisati na klasina izvozna povezivanja, povezivanja u oblasti
kontratrgovine i povezivanja u oblasti finansijskog poslovanja.

2.1. Klasina izvozna povezivanja

Klasina izvozna povezivanja obuhvataju sve one forme saradnje koje poslovni subjekti ostvaruju
prilikom izvoza svojih proizvoda i usluga na inostrano trite. Prema Daglasovoj i Kregu
204
, postoje tri vrste
klasinih izvoznih aranmana. To su: (1) indirektan izvoz, koji se obavlja preko izvoznih posrednika, kao to
su kompanije za trgovinski menament i meunarodne trgovinske kompanije, ili preko partnera na
inostranom tritu, kao to su distributeri i zastupnici, (2) kooperativan izvoz, koji se obavlja kroz
udruivanje sa drugim subjektima koji su specijalizovani za promociju, prodaju i distribuciju, ili sa
subjektima koji imaju razvijenu distributivnu mreu na inostranom tritu, u formi Piggy-Back aranmana, i
(3) direktan izvoz, koji se obavlja tako to poslovni subjekt samostalno nastupa na inostranom tritu, bilo
kroz direktnu prodaju inostranim kupcima, bilo kroz prodaju preko Interneta, bilo kroz otvaranje
samostalnih izvoznih ogranaka. Na ovom mestu, vano je ukazati na razlike izmeu distributera, zastupnika,
kompanija za izvozni menadment, meunarodnih trgovinskih kompanija i Piggy-Back aranmana.
Distributeri predstavljaju subjekte koji posluju na inostranom tritu sa kojima se najee uspostavlja
saradnja na neekskluzivnoj osnovi, to znai da se izvoz uglavnom vri preko nekoliko lokalnih distributera.
Zastupnici predstavljaju subjekte koji posluju na inostranom tritu sa kojima se najee uspostavlja
saradnja na ekskluzivnoj osnovi (tzv. ekskluzivno distributerstvo prim. autora), uz vru kontrolu prenosa
poslovnog formata, to znai da se izvoz uglavnom realizuje preko jednog lokalnog zastupnika. Kompanije za
izvozni menadment
205
(eng. Export Management Companies EMC) predstavljaju poslovne subjekte koji
posluju kao produena ruka proizvoaa, tj. kao njegovo izvozno odeljenje. Kompanije za izvozni
menadment najee posluju u okviru poslovnog formata izvoznika i osnovna delatnost im je pronalaenje
kupaca na inostranom tritu. Pored toga, one mogu da brinu i o celokupnoj izvoznoj logistici i pediciji.
Kompanije za izvozni menadment posluju na dva naina. Prvi nain je komisiona prodaja, gde kompanija za
izvozni menadment prodaje izvoznikove proizvode i usluge, u zamenu za odgovarajuu proviziju. Drugi
nain je otkup proizvoda i usluga, gde kompanija za izvozni menadment otkupljuje proizvode i usluge od

204
Douglas, P. Susan; Craig, C. Samuel (1997), Globalna marketing strategija, Poslovni sistem Grme, Beograd, Srbija, str. 161-165
205
Izvori: Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall,
New Jersey, US, p. 518; Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US,
p. 424; i: www.exportea.com
66

izvoznika, a potom ih dalje prodaje na meunarodnom tritu. Meunarodne trgovinske kompanije
206
(eng.
International Trading Companies ITC) predstavljaju poslovne subjekte koji su specijalizovani za uvoz i
izvoz proizvoda i usluga na irokom meunarodnom nivou. U odnosu na kompanije za trgovinski
menadment, meunarodne trgovinske kompanije se razlikuju po tome to trguju sa irokim asortimanom
proizvoda i usluga, to su ti proizvodi i usluge u njihovom vlasnitvu, to obavljaju i uvozne i izvozne
aktivnosti i to su najee orijentisane na globalno trite. Pored toga to se bave trgovinom, meunarodne
trgovinske kompanije se mogu baviti i promocijom, distribucijom i logistikom. Poseban oblik meunarodnih
trgovinskih kompanija predstavljaju izvozne trgovinske kompanije (eng. Export Trading Companies ETC),
koje su specijalizovane samo za izvozne aktivnosti, ali sa irokim asortimanom proizvoda i usluga koji su u
njenom vlasnitvu. Za razliku od kompanija za izvozni menadment, koje su orijentisane na ponudu,
meunarodne trgovinske kompanije su orijentisane na tranju. Piggy-Back
207
se u slobodnom prevodu moe
nazvati pridrueni poslovni aranman i predstavlja formu saradnje kod koje poslovni subjekt koji poseduje
jaku trinu poziciju i razvijenu distributivnu mreu na odreenom tritu ustupa mogunost korienja te
svoje pozicije drugom poslovnom subjektu, koji ima slabu trinu poziciju i nerazvijenu distributivnu mreu,
u zamenu za odgovarajuu nadoknadu. Pridrueni poslovni aranmani predstavljaju jedan od najboljih
instrumenata saradnje kod kojeg postoji obostrana korist, kako za nosioca aranmana, u vidu proirivanja i
produbljivanja asortimana, ostvarivanja ekonomije obima, penetracije na nove trine segmente,
upoljavanja kapaciteta itd, tako i za pridruenog lana, u vidu lakeg ulaska na trite, niih trokova
distribucije i marketinga, niih nivoa rizika, korienja afirmisanog imena i poslovnog iskustva nosioca
aranmana itd. Zbog toga, pridrueni poslovni aranmani predstavljaju formu udruivanja koja se esto
koristi u meunarodnom poslovanju.

2.2. Povezivanja u oblasti kontratrgovine

Povezivanja u oblasti kontratrgovine (eng. Countertrade) predstavljaju sve one forme saradnje
izmeu poslovnih subjekata kod kojih se plaanje ne vri novanim putem
208
. Postoje tri osnovne grupe
kontratrgovinskih aranmana: (1) klasini kontratrgovinski aranmani u formi bartera i kompenzacije, (2)
unakrsna prodaja u formi kontrakupovine i Buy-Back aranmana i (3) sloene forme kontratrgovine u formi
Switch i Offset aranmana. Barter predstavlja formu saradnje izmeu poslovnih subjekata u okviru koje oni
meusobno razmenjuju proizvode i usluge, po principu naturalne razmene, tj. trampe
209
. Naelno gledano,
postoje dve osnovne vrste barter aranmana. Prva vrsta su klasini barter aranmani, u kojima uestvuju dva
uesnika i u kojima nema posrednika. Druga vrste su sloeni barter aranmani, u kojima najee uestvuju
tri uesnika (zatvoreni barter prim. autora) i u kojima se pojavljuju posrednici ija je uloga povezivanje i
saldiranje transakcija (klirinki barter prim. autora). Kompenzacija predstavlja formu saradnje izmeu
poslovnih subjekata u okviru koje oni meusobno razmenjuju proizvode i usluge, koristei pritom novac kao
sredstvo obrauna, ali ne i kao sredstvo plaanja, to predstavlja kljunu razliku u odnosu na barter. U
odreenim sluajevima, u kompenzacione poslove se mogu ukljuiti i finansijski elementi, bilo u formi

206
Izvori: Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 424-425; i:
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 519
207
U izvornom znaenju, Piggy-Back se odnosi na sve oblike transporta i prodaje robe koji se obavljaju na leima drugog. Detaljnije o Piggy-Back
aranmanima pogledati: Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 161-164; Keegan,
J. Warren (2002), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 244; i: Brooke, Z. Michael (1996), International Management:
A Review of Strategies and Operations, Hutchinson Education, Cheltenham, UK, p. 61-62
208
O kontratrgovini pogledati: Brooke, Z. Michael (1996), International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson Education, Cheltenham,
UK, p. 130; i: Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 166-176; i: Verzariu,
Pompiliu (1992), Trends and Developments in International Countertrade, Business America, Vol. 113, No. 22, p. 2-6
209
Prema podacima Meunarodnog udruenja za recipronu trgovinu, u 2008. godini vrednost bartera u meunarodnoj trgovini je iznosila preko 10 milijardi
dolara i ukljuivala je preko 450 hiljada poslovnih subjekata. Stopa rasta barter trgovine u 2009. godini je iznosila 15%. Izvor: Times, novembar 2009,
www.times.com. O drutvenim i makroekonomskim aspektima bartera pogledati: Humphrey, Caroline; Hugh-Jones, Stephen (1992), Barter, Exchange and
Value: An Anthropological Approach, Cambridge University Presss, Cambridge, UK; i: Humphrey, Caroline (1985), Barter and Economic Disintegration, Man,
Vol. 20, No. 1, p. 48-72
67

deliminog plaanja u novcu, bilo u formi izdavanja bankarske garancije, bilo u formi deviznih Swap poslova.
Unakrsna prodaja (eng. Cross-Selling) predstavlja formu saradnje izmeu poslovnih subjekata kod koje se
poslovni subjekti obavezuju da e vriti recipronu trgovinu, bilo u formi kupovine, bilo u formi prodaje. Cilj
unakrsne prodaje je jaanje trine pozicije poslovnih subjekata na bazi komplementarnih proizvodnih
programa
210
. Unakrsna prodaja se najee koristi kod velikih i skupih projekata, a neretko se primenjuje i u
trgovini profesionalnim uslugama
211
. Dva najea oblika unakrsne prodaje su kontrakupovina i Buy-Back
aranmani. Kontrakupovina (eng. Counterpurchase) predstavlja vremenski odloenu trgovinu kod koje jedan
poslovni subjekt prodaje svoje proizvode i usluge drugom poslovnom subjektu u sadanjosti, uz obavezu da
drugi poslovni subjekt proda njemu svoje proizvode i usluge u budunosti. Kontrakupovina se esto naziva
paralelnim, tj. vremenski odloenim barterom. Buy-Back se u slobodnom prevodu moe nazvati robna
otplata i predstavlja formu saradnje kod koje jedan poslovni subjekt isporuuje drugom poslovnom subjektu
odreeno kapitalno dobro, kao npr. postrojenje za proizvodnju tekstila u vrednosti od 100 hiljada dolara, a
drugi poslovni subjekt to kapitalno dobro plaa proizvodima koji se proizvode uz pomo tog kapitalnog dobra
tokom odreenog vremenskog perioda, kao npr. plaanje tekstilnim proizvodima u vrednosti od 100 hiljada
dolara u narednih pet godina. Na kraju, korisno je spomenuti i sloene oblike kontratrgovine, kao to su ofset
i svi aranmani. Offset aranmani
212
predstavljaju formu saradnje u kojoj jedan poslovni subjekt izvozi
skupu kapitalnu opremu drugom poslovnom subjektu tako to se deo opreme proizvodi u zemlji izvoznika,
najee od strane izvoznika, a deo u zemlji uvoznika, najee od strane uvoznikovih kooperanata, pri emu
poslovni subjekt koji kupuje opremu plaanje vri kroz vei broj povratnih ugovora u duem vremenskom
periodu. Offset aranmani se najee sklapaju u oblasti proizvodnje vojne opreme ili opreme za svemirsku
industriju, a kao kupci se najee pojavljuju ministarstva odbrane i druge specijalizovane agencije razvijenih
zemalja. Postoje direktni i indirektni ofset aranmani. Direktni ofset aranmani su bazirani na prodaji
kapitalne opreme koja se plaa direktno putem novca, i esto se nazivaju vojnim ofset aranmanima.
Indirektni ofset aranmani su bazirani na prodaji kapitalne opreme koja se plaa indirektno putem pruanja
usluga, stranih direktnih investicija, transferom tehnologija, kontratrgovinom ili koprodukcijom, i esto se
nazivaju civilnim ofset aranmanima.

2.3. Finansijska izvozna povezivanja

Finansijska povezivanja obuhvataju sve one forme saradnje iju osnovu ini odgovarajua finansijska
konstrukcija koja podupire odgovarajui komercijalni odnos. Finansijska povezivanja se najee vre u
formi kreditiranja, lizinga i Swap, tj. Switch poslova. Kreditiranje predstavlja formu saradnje izmeu dva
poslovna subjekta kod koje subjekt koji poseduje finansijske resurse pomae subjektu koji te resurse ne
poseduje tako to mu ih ustupa, odnosno pozajmljuje na odreeni vremenski period, u zamenu za nadoknadu
koja se naziva kamatom. Kreditiranje ne mora nuno da vri finansijska institucija, tj. banka, ve to moe da
vri i poslovni partner sa kojim se ulazi u saradnju. Lizing predstavlja formu saradnje izmeu dva poslovna
subjekta kod koje subjekt koji poseduje odreene materijalne resurse, koji se naziva davalac lizinga pomae
subjektu koji tu imovinu ne poseduje, koji se naziva korisnik lizinga, tako to mu tu imovinu izdaje u zakup u
zamenu za odgovarajuu nadoknadu, koja se naziva lizing nadoknada. Postoje finansijski i operativni lizing.
Kod finansijskog lizinga, davalac lizinga je najee finansijska institucija iji je cilj da predmet lizinga nakon
isteka perioda lizinga proda korisniku lizinga. Kod operativnog lizinga, davalac lizinga je najee vlasnik
pokretne i nepokretne imovine iji cilj nije prodaja predmeta lizinga nakon isteka trajanja lizinga. Lizing

210
Unakrsna prodaja je esto bazirana na Up-Selling strategiji, prema kojoj poslovni subjekt stavlja akcenat na prodaju skupljih i kvalitetnijih proizvoda i
usluga, a koji zauzvrat kupcima obezbeuje plasman za njihove proizvode i usluge, bilo kroz sopstvenu otkup, bilo kroz plasman treim poslovnim subjektima.
211
O unakrsnoj prodaji, pogledati: Harding, Ford (2002), Cross-Selling Success: A Rainmakers Guide to Professional Account Development, Adams Media Corporation,
Avon, US
212
O Offset aranmanima pogledati: Martin, Stephen (1996), The Economics of Offsets: Defence Procurement and Countertrade, Psychology Press, East Sussex, UK
68

predstavlja jedan od najboljih modela saradnje bazirane na finansiranju, kod koje poslovni subjekti mogu
relativno brzo i pod relativno povoljnim uslovima da steknu pravo korienja odreene imovine. Switch
(Swap) aranmani predstavljaju formu saradnje kod koje dva poslovna subjekta ostvaruju odreenu
komercijalnu saradnju, kao to je npr. kupoprodaja robe, ali ne poseduju meusobno razmenjive ekvivalente
plaanja, tj. nemaju iste valute ili robe koje mogu razmenjivati, te zbog toga ukljuuju treeg subjekta koji ima
kapacitet da svakom subjektu isporui protivvrednost koja mu je potrebna i da na taj nain saldira
celokupnu transakciju. Za vrenje te usluge, trei subjekt naplauje odgovarajuu naknadu. Svi aranmani
se najee vre u situacijama kada kupac nema konvertibilnu valutu kojom bi mogao da plati, te angauje
svi partnera kojem plaa u nekonvertibilnoj valuti, a koji potom vri isplatu prodavcu u konvertibilnoj valuti.

3. POVEZIVANJA BAZIRANA NA RAZVOJU LOKALNIH POSLOVNIH
ZAJEDNICA

Povezivanja bazirana na razvoju lokalnih poslovnih zajednica predstavljaju jedan od
najzastupljenijih oblika povezivanja poslovnih subjekata, koji je posebno znaajan za mala i srednja
preduzea koja tee da internacionalizuju svoje poslovanje. Osnovna logika povezivanja lokalnih poslovnih
zajednica je logika sinergije, prema kojoj poslovni subjekti ostvaruju bolje rezultate kada se povezuju, nego
kada nastupaju samostalno. Udruivanje veeg broja poslovnih subjekata bazirano je na efektu
umreavanja (eng. Network Effect)
213
, prema kojem korienje proizvoda i usluga od strane jednog
korisnika utie na vrednost tih proizvoda i usluga za drugog korisnika, to praktino znai da vrednost
odreenog proizvoda ili usluge zavisi od broja njegovih korisnika. Efekat umreavanja poiva na prirodnoj
tendenciji subjekata da se tokom vremena u manjoj ili veoj meri povezuju kako bi ostvarili zajednike
koristi, a ovaj efekat je popularizovao Robert Metkalf u formi metkalfovog zakona
214
, po kojem je vrednost
mree proporcionalna kvadratu broja njenih korisnika (Vn
2
), dok su trokovi mree proporcionalni broju
njenih korisnika (Cn), to drugim reima znai da se sa poveanjem broja korisnika vrednost mree
uveava eksponencijalno, a njeni trokovi linearno. Najbolji primer delovanja ovog efekta su Internet i onlajn
drutvene mree. Upravo o ovom efektu je govorio i Alfred Maral u knjizi Principi ekonomije
215
, kada je
ukazao na princip eksterne ekonomije, koja nastaje na osnovu koncentracije veeg broja malih poslovnih
subjekata sa slinim karakteristikama u okviru pojedinanih geografskih podruja, koje je nazvao
industrijskim distriktima. Na osnovu ovoga, Majkl Porter je meu prvima ukazao na principe povezivanja
poslovnih subjekata u okviru lokalnih poslovnih zajednica i ukazao na njihov znaaj za privredni razvoj
zemlje. Svoju teoriju je izneo 1990. godine u knjizi Konkurentska prednost nacija, u okviru koje je detaljno
prikazao determinante nacionalne konkurentske prednosti u formi Porterovog dijamanta
216
nacionalne
konkurentnosti. Prema Porteru, nacionalno blagostanje se u principu ne nasleuje, ve stvara stratekim
izborima. Nacionalno bogatstvo, koje su nekada dominantno opredeljivale komparativne prednosti, kao to
su jeftina radna snaga ili bogatstvo u resursima, danas opredeljuju faktorski uslovi koji su zasnovani na
znanju, infrastrukturi, tehnologiji i inovacijama. Zbog toga je, prema Porteru, nacionalna konkurentnost
zemlje pre svega bazirana na poslovnoj konkurentnosti njenih poslovnih subjekata.





213
Shapiro, Carl; Varian, Hal (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston, US, p. 173-226
214
Hendler, James; Golbeck, Jannifer (2008), Metcalfe's law, Web 2.0, and the Semantic Web, Web Semantics, Vol. 6, Issue 1, p. 14-20
215
Marshall, Alfred (1920), Principles of Economics, 8th Edition, Macmillan and Co, London, UK, p. 154
216
Porter, Michael (1990), Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, US, p. 69-71
69


Ilustracija 20: Porterov dijamant nacionalne konkurentnosti
GRANSKO OKRUENJE
Strategija, struktura i nivo
konkurencije u okviru grane
MEUGRANSKO OKRUENJE
Karakteristike povezanih i
podravajuih grana poslovanja
USLOVI TRANJE
Obim i karakteristike tranje za
proizvodima i uslugama
FAKTORSKI USLOVI
Struktura i dostupnost faktora
proizvodnje
TRINE ANSE
REGULATORNO
OKRUENJE

Izvor: Porter, Michael (1990), Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, US, str. 69-71

Prema Porteru, nacionalnu konkurentnost determinie est grupa faktora: (1) gransko okruenje,
koje se odnosi na strategiju, strukturu i nivo konkurencije izmeu poslovnih subjekata na tritu, koje De
Facto predstavlja konkurentsku dinamiku grane i koje opredeljujue utie na izgradnju konkurentske
prednosti poslovnih subjekata, (2) meugransko okruenje, koje se odnosi na grane koje su povezane sa
granom u okviru koje poslovni subjekt posluje, bilo u formi klasine komercijalne povezanosti, bilo u formi
resursne podrke, i koje zajedno sa predmetnom granom ine lanac snabdevanja i mreu vrednosti, (3)
faktorski uslovi, koji se odnose na strukturu i dostupnost proizvodnih faktora, tj. resursa kao to su fiziki
resursi, ljudski resursi, znanja, kapital i infrastruktura, (4) uslovi tranje, koji se odnose kako na obim i
karakteristike tranje za proizvodima i uslugama poslovnog subjekta, tako i na pritisak koji tranja vri na
poslovne subjekte u pogledu razvoja znanja i inovacija, (5) regulatorno okruenje, koje se odnosi na mere
vlade kojima ona direktno utie na obim i karakteristike konkurentnosti na tritu putem razvoja
infrastrukture, razvoja regulative, ponude faktora itd, i (6) trine anse, koje se nalaze na svim nivoima
okruenja, kako granskog, tako i meugranskog, i koje utiu kako na ponudu faktora, tako i na karakteristike
tranje na tritu, a koje poslovni subjekti mogu svojim strategijskim odlukama da pretvore u mogunosti.
Logika razmiljanja koja je navedena u teorijama eksterne ekonomije (Maral), umreavanja (apiro-
Hal) i nacionalne konkurentnosti (Porter) predstavlja osnov za izgradnju nacionalnih strategija za
povezivanje poslovnih subjekata. Ova povezivanja su najee podrana od strane Vlade, meunarodnih
organizacija i treeg sektora
217
, i u naelu se mogu nazvati programima razvoja biznisa. I pored velikog broja
kriterijuma za grupisanje, kao to su geografska koncentracija, stepen tehnolokog razvoja, nivo pruene
podrke, faza u ivotnom ciklusu poslovnih subjekata itd, grupisanje programa razvoja biznisa je nezahvalno,
imajui u vidu njihovu kompleksnost. Programi razvoja biznisa imaju nekoliko zajednikih karakteristika.
Prva karakteristika je da oni imaju vei broj uesnika koje spaja interes razvoja odreene delatnosti ili grane,
a koji obuhvataju poslovne subjekte, njihove dobavljae, kupce, kooperante itd, naune i obrazovne
institucije, nevladine organizacije, meunarodne organizacije, investitore, kreditore, organe lokalne
samouprave, dravne organe, javne agencije itd. Druga karakteristika je pruanje pomoi poslovnim
subjektima na raznim nivoima administrativnom, upravljakom, tehnikom, tehnolkom, savetodavnom,
komunikacionom, posrednikom, podsticajnom itd. Trea karakteristika je usmerenost ka razvoju

217
Trei sektor obuhvata sve poslovne subjekte imaju status nevladinih i neprofitnih organizacija (npr. udruenja, fondacije i slino).
70

blagostanja poslovnih subjekata, sektora i nacionalne ekonomije, to predstavlja vaan deo ekonomske
politike zemlje. etvrta karakteristika je postojanje odgovarajue pravne i organizacione forme, koja moe
biti vrsta pravna forma, kao npr. u sluaju naunih parkova, ili vrsta organizacija, kao npr. u sluaju
kooperativa. Peta karakteristika je postojanje zajednikog upravljanja i sistema finansiranja. Upravljanje
programima obavlja tzv. vodea organizacija, koja moe biti javna agencija, poslovni subjekat,
profesionalna agencija za upravljanje, poslovno udruenje, nauno-obrazovna institucija ili neki drugi
subjekt. Finansiranje najee obezbeuju kombinovani izvori, od investitora i kreditora, preko drave i
meunarodnih organizacija, pa sve do samih poslovnih subjekata i njihovih udruenja. esta karakteristika
je ostvarivanje pozitivnih efekata, kao to su unapreenje konkurentnosti i vitalnosti poslovnih subjekata,
ubrzanje njihovog rasta, rast profitabilnosti, razvoj nauke i tehnologije, razvoj privatnog sektora, otvaranje
novih radnih mesta, unapreenje opteg okruenja, privredni razvoj i rast blagostanja. Od velikog broja
programa razvoja biznisa, najee se susreu klasteri, inkubatori, nauni, industrijski i poslovni parkovi,
zadruge, programi regionalnog razvoja itd. Na ovom mestu, bie obraeni samo osnovni oblici.

3.1. Klasteri i inkubatori

Poslovni klasteri predstavljaju najei oblik udruivanja lokalnih poslovnih zajednica. Teorija
klastera, koju je formulisao i nauno utemeljio Majkl Porter, nastala je poetkom 90-tih godina XX veka na
osnovama teorije eksterne ekonomije i umreavanja, a njenom irenju doprineo je vei broj studija koje su
tokom 80-tih godina XX veka ukazivale na rezultate umreavanja malih i srednjih preduzea. Prema Porteru,
klaster predstavlja kritinu masu neuobiajenog konkurentskog uspeha u jednoj poslovnoj oblasti na
jednom geografskom podruju
218
, tj. geografsku koncentraciju poslovnih subjekata, njihovih partnera i
povezanih institucija koji su povezani u odreenoj oblasti poslovanja i koji meusobno konkuriu, ali i
sarauju
219
. Prema UNIDO-u, klasteri predstavljaju sektorske ili geografske koncentracije poslovnih
subjekata koji proizvode ili prodaju povezane ili komplementarne proizvode i koji zbog toga imaju sline
anse i mogunosti na tritu
220
. Praktino gledano, klasteri obuhvataju sve poslovne subjekte, kao to su
proizvoai, dobavljai, kooperanti, kreditori itd, i druge povezane organizacije, kao to su udruenja, naune
i obrazovne ustanove, agencije itd. koji su povezani jednom delatnou na jednom geografskom podruju.
Klasteri se pojavljuju u svim industrijama i u svim regionima, a najee su vezani za mala i srednja
preduzea. Uspeh klastera je baziran na tzv. efektu klastera, koji praktino predstavlja efekat umreavanja
u sluaju formiranja mree poslovnih subjekata, a koji je baziran na principima ekonomske aglomeracije
221
.
Za razliku od klasinih sektora koji su definisani klasifikacijom delatnosti, granice klastera su fleksibilne i
definisane su iskljuivo komplementarnim vezama izmeu njegovih lanova. Prema Porteru, klasteri utiu
na konkurentnost na tri naina: (1) prvo, tako to utiu na rast produktivnosti, (2) drugo, tako to usmeravaju
razvoj inovacija i (3) tree, tako to podstiu razvoj novih poslovnih poduhvata. Postoji vie vrsta klastera.
Pored grupisanja u odnosu na teritoriju i sektore, klastere je mogue grupisati i u odnosu na pravac
povezivanja i specifinu svrhu nastanka. U odnosu na pravac povezivanja, postoje horizontalni klasteri, koji
predstavljaju povezivanje poslovnih subjekata na istom nivou lanca vrednosti (npr. klasteri proizvoaa vina
prim autora), i vertikalni klasteri, koji predstavljaju povezivanje poslovnih subjekata na razliitim nivoima
lanca vrednosti, (npr. klasteri lanca snabdevanja u proizvodnji vina prim. autora). U odnosu na specifinu
svrhu nastanka, postoje tehnoloki klasteri, izvozni klasteri, industrijski klasteri, usluni klasteri,

218
Porter, Michael (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 6, p. 78
219
Porter, Michael (2000), Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, Vol. 14,
p. 16
220
The UNIDO Programme (2001), Development of Clusters and Networks of SMEs, Working Paper, UNIDO, Vienna, Austria, p. 9
221
Princip ekonomske aglomeracije ukazuje na koristi koje poslovni subjekti imaju kada su locirani blizu jedni drugih. Pogledati: Ellison, Glenn; Gleaser,
Edward (1999), The Geographic Concentration of Industry: Does Natural Advantage Explain Agglomeration?, The American Economic Review, Vol. 89, No. 2,
p. 311-316; Gleaser, Edward (2007), Agglomeration Economics, The University of Chicago Press, Chicago, US, p. 1-14
71

istraivako-razvojni klasteri, nabavni klasteri itd. Da bi se ustanovili struktura i nivo aglomerizacije klastera,
potrebno je izvriti tzv. mapiranje klastera. Mapiranje klastera predstavlja proces identifikacije i detaljnog
opisa funkcionisanja jednog klastera. Iako ne postoji jedinstvena metodologija za mapiranje klastera, neke
zemlje imaju razvijene sopstvene metodologije, kao to su Projekat mapiranja klastera u SAD i Evropska
opservatorija klastera u EU. esto se sugerie da se za mapiranje klastera moe koristiti prilagoena verzija
metode vorova i vorita (eng. Hubs and Nodes), koja se inae koristi u programiranju. Poslovni klasteri
se u svakom sluaju ne posmatraju samo na mikroekonomskom, tj. poslovnom, ve i na makroekonomskom
nivou, tj. nacionalnom nivou kao jedan od motora privrednog razvoja. U tom pogledu, klasteri predstavljaju
instrument za istovremeni razvoj komparativnih prednosti zemlje i konkurentske prednosti poslovnih
subjekata. Prema Porteru, politika bazirana na klasterima ima mnogo vie potencijala za razvoj od klasinih
industrijskih politika
222
. Osnovni element ekonomske politike bazirane na klasterima predstavljaju klaster
inicijative (eng. Cluster Initiatives), koje pomau dravama da prepoznaju i unaprede vodee klastere kao
motore privrednog razvoja. Pored klaster inicijativa, mnoge drave imaju klaster politike, uz pomo kojih
pruaju institucionalnu podrku razvoju klastera u formi raznih podsticaja, infrastrukturne pomoi,
poslovnog povezivanja itd. Inae, prema jednoj grupi autora
223
, ivotni ciklus klastera obuhvata sledee faze:
(1) aglomeracija, u okviru koje individualni subjekti ostvaruju prve kontakte, (2) nastajanje, u okviru koje se
uspostavljaju kljune veze i zvanino osniva klaster, (3) razvoj, u okviru koje se veze produbljuju, a klaster
se decentralizuje na vie centara odluivanja, (4) zrelost, u okviru koje dolazi do pada produktivnosti i
prekidanja odreenih veza, kao i naputanja odreenih lanica i (5) transformacija ili prestanak, u okviru
koje se klaster reorganizuje i transformie, a ako to ne uradi, prestaje da postoji. Pozitivni efekti do formiranja
klastera su brojni i obuhvataju bolji pristup resursima, bolji pristup izvorima finansiranja, bolji pristup
informacijama, bolji pristup javnim dobrima, jaanje pregovarake snage, razmenu znanja, razmenu
tehnologija, razvoj inovacija, ostvarivanje poslovne sinergije, poboljanje produktivnosti, smanjenje
poslovnog rizika, ostvarivanje ekonomije obima itd.
Poslovni inkubatori predstavljaju sistemske mehanizme podrke malom biznisu
224
koji se nalazi u
poetnim fazama razvoja u cilju smanjenja njegove ranjivosti i obezbeenja uslova za njegov dalji razvoj
225
.
Ova institucionalna podrka se prua poslovnim subjektima koji pripadaju granama i delatnostima iji razvoj
je od posebnog znaaja za razvoj zemlje, a obuhvata razne oblike infrastrukturne, organizacione, savetodavne
i tehnike pomoi, kao i pomoi prilikom umreavanja. Poslovni inkubatori su organizovani kao pravna lica
koja okupljaju predstavnike malog biznisa koji ispunjavaju uslove za lanstvo, a funkcioniu kao mrea u
ijem sreditu je poslovni inkubator sa svojim lanovima, i koja pored njih obuhvata i poslovne partnere,
obrazovne i naune institucije, poslovna udruenja, nevladine organizacije, investitore, kreditore,
konsultante, predstavnike drave, lokalne samouprave itd. Koncept poslovnih inkubatora je evoluirao u tri
faze
226
. Prva faza razvoja inkubatora poela je 1959. godine sa osnivanjem Batavia industrijskog centra,
prvog poslovnog inkubatora u SAD, i trajala je do sredine 80-tih godina XX veka, a njena osnovna
karakteristika bilo je pruanje logistike podrke u cilju ostvarivanja ekonomije obima. Druga faza razvoja
inkubatora je trajala od sredine 80-tih do sredine 90-tih godina XX veka i njena osnovna karakteristika je bilo

222
Porter, Michael (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 6, p. 89-90; Porter, Michael (2000), Location,
Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, Vol. 14, p. 27-32
223
Anderssson, Thomas; Serger Schwaag, Sylvia; Sorvik, Jens; Hansson, Wise Emily (2004), The Cluster Policies Whitebook, Publication, International
Organization for Knowledge Economy and Enterprise Development, Malmo, Sweden, p. 29-30
224
Mali biznis predstavlja generiki naziv za sva mikro, mala i srednja preduzea (MSME), kod kojih se kriterijumi klasifikovanja razlikuju od zemlje do zemlje.
225
Polazei od definicija datih u: Khalil, Mohsen; Olafsen, Ellen (2009), Enabling Innovative Entrepreneurship through Business Incubation, The Innovation for
Development Report 2009-2010, Madrid, Spain; European Commisssion (2002), Benchmarking of Business Incubators, Research Paper, Centre for Strategy &
Evaluation Services, European Commission, Kent, UK, p. 4-5; Lewis, David; Harper-Anderson, Elsie; Molnar, Lawrence (2011), Incubating Success: Incubating
New Practices that Lead to Successful New Ventures, Working Paper, US Department of Commerce, Economic Development Administration, p. 15; kao i na sajtu
Nacionalne organizacije za poslovnu inkubaciju: www.nbia.org
226
Prema: Bruneel, Johan; Ratihno, Tiago; Clarysse, Bart; Groen, Aard (2012), The Evolution of Business Incubators: Comparing Demand and Supply of
Business Incubation Services Across Different Incubator Generations, Technovation, Vol. 32, Issue 2, p. 110-121; i prema podacima sa sajta:
www.worldbusinessincubation.wordpress.com
72

pruanje strune pomoi u pravcu razvoja znanja. Trea faza razvoja inkubatora traje od sredine 90-tih do
danas i njena osnovna karakteristika je pruanje sveobuhvatne pomoi u pravcu poslovnih umreavanja,
osvajanja novih tehnologija i razvoja novih poslovnih koncepata. Prema podacima Nacionalne organizacije
za poslovnu inkubaciju iz SAD, broj poslovnih inkubatora u svetu znaajno je porastao u poslednjih 15-tak
godina. Procenjuje se da je na globalnom nivou 1996. godine bilo oko 1.500 inkubatora, 2000. godine oko
3.000 inkubatora, 2007. godine oko 5.000 inkubatora, a 2013. godine oko 9.000 inkubatora. Od toga,
inkubatori u oblasti tehnologije ine oko 39%, inkubatori u oblasti usluga oko 4%, inkubatori u oblasti
proizvodnje oko 3%, a hibridni inkubatori ak 54%
227
. Postoji vie vrsta poslovnih inkubatora. Pored
grupisanja u odnosu na teritoriju i sektore, poslovne inkubatore je mogue grupisati i na druge naine. Prema
Luisu, Andersonovoj i Molnaru
228
, svi poslovni inkubatori se dele na: (1) inkubatore sa zidovima, koji
predstavljaju klasine poslovne inkubatore usmerene na razvoj konkurentnosti zatvorene grupe poslovnih
subjekata, (2) inkubatore bez zidova, koji predstavljaju tzv. virtuelne inkubatore, koji su bazirani na onlajn
poslovanju i koji su sve ee zastupljeni, (3) izvozne inkubatore, iji je osnovni cilj internacionalizacija
poslovanja njegovih lanova i ostvarivanje izvoznog suficita i (4) akceleratore, koji predstavljaju inkubatore
koji imaju za osnovni cilj ubrzanje poslovanja poslovnih subjekata u kasnoj fazi inkubacionog programa.
Pored ovih, postoje i posebne vrste inkubatora, kao to su: (1) neprofitni inkubatori, iji su lanovi nevladine
organizacije, lokalne samouprave itd, (2) inkubatori socijalnog preduzetnitva, iji je cilj podrka razvoju
inovativnih socijalnih programa koji imaju kapacitet da reavaju sloene drutvene probleme i (3) i tzv.
inkubatori manjina, iji je cilj podrka u razvoju poslovanja malog biznisa koji je u vlasnitvu manjinskih
kategorija stanovnitva, kao to su etnike, verske, politike, seksualne i druge manjine. Najvei broj autora
je sklon da sve poslovne inkubatore grupie u tradicionalne i savremene, u zavisnosti od toga koliko
sofisticiranu podrku nude malom biznisu u razvoju.

3.2. Kooperative i udruenja

Kooperative ili zadruge
229
predstavljaju udruenja fizikih lica koja sarauju u cilju ostvarivanja
ekonomskih, socijalnih i kulturnih koristi. Njihova saradnja se ostvaruje na principima dobrovoljnosti,
samostalnosti, solidarnosti, ravnopravnosti, demokratinosti i ekonominosti. Kooperative su veoma rairen
modalitet saradnje izmeu mikro poslovnih subjekata i predstavljaju veoma vanu komponentu razvoja
privatnog sektora, koji je u nekim zemljama, kao to je npr. panija, dugo godina bio pokreta itavog
privrednog razvoja regiona. Kooperative svoje poreklo vuku jo iz vremena plemenskih zajednica, a prve
organizovane kooperative su se pojavile u XVII i XVIII veku u Velikoj Britaniji i SAD. Vano je istai da je
zadrugarstvo bilo veoma zastupljeno u bivim socijalistikim zemljama, naroito u oblasti poljoprivrede
(zemljoradnike zadruge prim. autora). Kooperative posluju kao pravna lica koja ija forma zavisi od
njihove svrhe i mogunosti koje prua nacionalna regulativa
230
. Bez obzira na pravnu formu i tip vlasnitva,
osnivai kooperative su fizika lica koja u nju unose imovinu i upravljaka prava. Unoenje imovine u
kooperativu se vri na bazi samodoprinosa lanova, koji ine njihove udele u vlasnitvu, pri emu je mogue
da pojedini lanovi imaju vee udele i vee uee u upravljanju. Upravljanje kooperativom se moe vriti ili
putem samoupravljanja, koje je bazirano na delegatskom principu, ili putem profesionalnog upravljanja, koje
je bazirano na principima korporativnog upravljanja. Prema Meunarodnoj kooperativnoj alijansi,
kooperative funkcioniu na sedam osnovnih principa. To su princip dobrovoljnosti i otvorenog lanstva,

227
Knopp, Linda (2006), State of the Business Incubation Industry 2006, Research Paper, National Business Incubation Association, Athens, US
228
Lewis, David; Harper-Anderson, Elsie; Molnar, Lawrence (2011), Incubating Success: Incubating New Practices that Lead to Successful New Ventures, Working
Paper, US Department of Commerce, Economic Development Administration, p. 15-17
229
O kooperativama pogledati: Armitage, S. (1991), Consequences of Mutual Ownership for Building Societies, The Service Industries Journal, Vol. 11, No. 4, p.
458-480; i: Llewellyn, D; Holmes, M. (1991), In Defence of Mutuality: A Redress to an Emerging Conventional Wisdom, Annals of Public and Co-operative
Economics, Vol. 62, No. 3, p. 319-354
230
U Srbiji postoji Zakon o zadrugama koji je predvideo postojanje zadruga i naine njihovog funkcionisanja ("Sl. list SRJ", br. 41/96 i 12/98 i "Sl. glasnik
RS", br. 101/2005 - dr. zakon i 34/2006)
73

princip demokratske kontrole, princip ekonomskog uea lanova, princip autonomije i nezavisnosti,
princip edukacije, obuke i informisanja, princip saradnje izmeu kooperativa i princip brige za drutvenu
zajednicu. Kooperative se osnivaju u skoro svim oblastima poslovanja, a najee se pojavljuju
poljoprivredne, maloprodajne, zanatske, graevinske, komunalne, finansijske, radnike, potroake,
studentske, omladinske, uenike, zdravstvene, sportske, volonterske, socijalne, kooperative za
zapoljavanje i druge forme kooperativa. Pored toga, udruivanje u formi kooperativa ide i dalje u pravcu
formiranja udruenja kooperativa, kooperativnih unija, pa ak i kooperativa koje politiki deluju. Ono to je
zajedniko svim vrstama kooperativa je: (1) udruivanje resursa koji obuhvataju znanja, imovinu, kapital i
finansije, (2) kolaboracija izmeu lanova u cilju jaanja njihovih kompetencija, (3) jaanje pregovarake
pozicije prema dobavljaima, kupcima, finansijskim institucijama i dravnim organima, (4) bolji pristup
izvorima finansiranja, (5) bolji pristup tritu nabavke i (6) bolji pristup tritu prodaje. Iako se re zadruga
esto koristi kao sinonim za zemljoradniku zadrugu, zadruge ili kooperative se pojavljuju i u drugim
oblastima, kao to su graevinska industrija, maloprodaja, finansijsko poslovanje, socijalno preduzetnitvo,
potroako udruivanje itd. Graevinske kooperative se bave izgradnjom i izdavanjem stanova i poslovnog
prostora, a kao primer mogu se uzeti 4 velike kooperative u Njujorku, koje obuhvataju kompanije The
Majestic, The Dakota, The Langham i The San Remo. Maloprodajne kooperative
231
se bave maloprodajom
kroz otvaranje velikih maloprodajnih ili distributivnih lanaca, a kao primer se moe uzeti lanac supermarketa
Migros u vajcarskoj. Finansijske kooperative
232
posluju u formama kreditnih unija, kooperativnog
bankarstva, institucija za mikrokreditiranje i kooperativnog osiguranja, a kao primer se mogu uzeti Crdit
Agricole banka u Francuskoj, The Co-Operative Insurance u Engleskoj ili Grameen Bank koja se bavi
mikrokreditiranjem u Bangladeu. Poljoprivredne kooperative se bave poljoprivrednom proizvodnjom i
obuhvataju razne voarske, stoarske, vinogradarske, pelarske i druge oblike kooperativnog udruivanja, a
kao primer se mogu uzeti razne zemljoradnike zadruge ili kompanije United Farmers of Alberta u SAD ili
Agrico u Holandiji. Socijalne kooperative se bave brigom o deci, starim i bolesnim ljudima i integraciji
socijalno osetljivih grupa u drutvo, a kao primer se mogu uzeti socijalne kooperative u Italiji. Potroake
kooperative se bave zatitom interesa potroaa i kontrolom i preuzimanjem maloprodajnih trita, a kao
primer se mogu uzeti Wine Society u Australiji ili Coop Italia koja kontrolie oko 18% trita bakalnica u
Italiji).
Udruenja predstavljaju organizacije fizikih lica i poslovnih subjekata koje se osnivaju radi
ostvarivanja zajednikih ciljeva
233
. Kao i kod kooperativa, saradnja u okviru udruenja se ostvaruje na
principima dobrovoljnosti, samostalnosti, solidarnosti, ravnopravnosti, demokratinosti i ekonominosti, ali
za razliku od kooperativa, udruenja su po pravilu neprofitnog karaktera. Udruenja se najee osnivaju
tako to se subjekti povezuju u okviru profesije u cilju razvoja struke, razvoja standarda poslovanja, razvoja
nauke, razvoja primarne tranje, lobiranja itd. Finansiranje i upravljanje udruenjima se vri slino kao i kod
kooperativa, s tim da udruenja po pravilu ne obavljaju profitabilnu delatnost. Postoji veliki broj strunih
udruenja, kao to su udruenja u oblasti trgovine, finansija, edukacije, sporta, psihologije, sociologije,
zdravstva, zatite potroaa, zatite interesa graana itd. Posebno je vano istai znaaj povezivanja
poslovnih subjekata u okviru udruenja u pogledu lobiranja i razvoja primarne tranje, to moe znaajno da
utie na njihovu konkurentnost.





231
Pogledati: Baron, Marie-Laure (2007), Defining the Frontiers of the Firm through Property Rights Allocation: The Case of the French Retailer Cooperative
Leclerc, Review of Social Economy, Vol. 65, No. 3, p. 293-317
232
Pogledati: Rasmusen, E. (1988), Mutual banks and stock banks, Journal of Law and Economics, Vol. 31, p. 395-421; i: Masulis, R. (1987), Changes in Ownership
Structure: Conversions of Mutual Savings and Loans to Stock Charter, Journal of Financial Economics, Vol. 18, p. 29-59
233
U Srbiji postoji Zakon o udruenjima koji je definisao pojam udruenja i uslove njihovog funkcionisanja (Sl. glasnik RS, br. 51/2009)
74

3.3. Razvojni parkovi

Razvojni parkovi predstavljaju zaokruene infrastrukturne celine koje imaju za cilj promociju i razvoj
nauke, znanja, inovacija, tehnologije i drugih oblasti na bazi koncentracije i povezivanja svih subjekata koji
tome mogu da doprinesu na jednom mestu. Podrka razvoju ovih oblasti obuhvata sve mere koje su
usmerene na privlaenje i motivisanje poslovnih subjekata da ostvare uspeh u pomenutim oblastima, a
realizuje se kroz deobu resursa, razvoj inkubatora, razvoj kolaborativnih aktivnosti, obezbeenje poslovnog
prostora, obezbeenje brze i lake komunikacije, privlaenje poslovnih partnera, obezbeenje povoljnog
ambijenta za obavljanje poslovnih i ostalih aktivnosti itd. Razvojni parkovi se razlikuju od inkubatora po tri
osnova: (1) po osnovu toga to su bazirani na velikim infrastrukturnim ulaganjima koja su koncentrisana na
jednom mestu, (2) po osnovu toga to su usmereni na razvoj onih oblasti koje su vane za drutvo u celini, a
ne na konkurentnost samih poslovnih subjekata, i (3) po osnovu toga to su razvojni parkovi namenjeni pre
svega zrelim poslovnim subjektima, a ne poslovnim subjektima koji se nalaze u poetnim fazama razvoja.
Slino kao i kod inkubatora, razvojni parkovi povezuju brojne subjekte, kao to su istraivake organizacije,
nauno-obrazovne ustanove, dravni organi, investitori i kreditori, poslovni subjekti i drugi. Pojavljuju se u
formi naunih, industrijskih, poslovnih, istraivakih i ekolokih parkova. Nauni parkovi
234
, koji se jo
nazivaju i nauno-tehnolokim parkovima ili tehnopolisima, predstavljaju centre koji imaju za cilj razvoj
inovacija i znanja kroz saradnju izmeu univerziteta, industrije i drave
235
. Oni obezbeuju zajedniku
infrastrukturu u obliku poslovnih objekata, istraivakih laboratorija, obrazovnih kapaciteta, transportne
infrastrukture, objekata za zabavu i rekreaciju itd, a njihova svrha je razmena znanja, razvoj inovacija i razvoj
novih poslovnih poduhvata. Usmereni su na komercijalni uspeh inovacija i izgradnju konkurentnosti
poslovnih subjekata koji imaju izraenu inovacionu delatnost. Prema podacima iz Svetske alijanse za razvoj
inovacija (Wainova)
236
, u 2009. godini je bilo ukupno izmeu 1.200 i 1.500 naunih parkova u svetu.
Industrijski parkovi
237
, koji se jo nazivaju i industrijskim zonama, predstavljaju zone zemljita koje su
privedene nameni
238
za upotrebu od strane poslovnih subjekata koji kroz deobu zajednikih infrastrukturnih
i drugih resursa ostvaruju saradnju i na taj nain razvijaju industrijsku proizvodnju. Industrijski parkovi su
najee locirani blizu vanijih transportnih kapaciteta, kao to su autoputevi, aerodromi, eleznice, luke itd.
Osnovna logika industrijskih parkova je koncentracija infrastrukture u jednoj oblasti, to utie na smanjenje
trokova, razvoj inovacija, transfer tehnologija i kontrolu zagaenja ivotne sredine. Industrijski parkovi se
pojavljuju u raznim oblicima. U odnosu na nivo industrijske opremljenosti, mogu biti parkovi teke,
standardne i lake industrije. U odnosu na delatnost, mogu biti agro-industrijski, eko-industrijski parkovi itd.
U odnosu na nain organizovanja, mogu biti klasini, klasterski i inkubatorski parkovi. Posebnu vrstu
parkova predstavljaju ekonomski koridori, koji su locirani blizu velikih transportnih vorita. U poslednje
vreme, primetan je razvoj eko-industrijskih parkova, koji predstavljaju industrijske parkove koji su usmereni
na ouvanje prirodne sredine kroz unapreenje efikasnosti upotrebe prirodnih resursa. Eko-industrijski
parkovi mogu biti bazirani na upravljanju otpadom, prekograninoj saradnji u zatiti ivotne sredine, razvoju
istih tehnologija itd. Povezivanjem veeg broja klasinih industrijskih i eko-industrijskih parkova nastaju
eko-industrijske mree, koje predstavljaju sloene sisteme saradnje izmeu poslovnih subjekata iji je cilj

234
Phan, Phillip; Siegel, Donald; Wright, Mike (2005), Science Parks and Incubators: Observations, Synthesis and Future Research, Journal of Business Venturing,
Vol. 20, No. 2, p. 165-182; Bozzo, U. (1998), Technology Park: An Enterprise Model, Progress in Planning, Vol. 49, p. 215-225; Felsenstein, Daniel (1994),
University-Related Science Parks: Seedbeds or Enclaves of Innovation, Technovation, Vol. 14, No. 2, p. 93-110; Radoevi, Slavo; Myrzakhmet, Marat (2009),
Between Vision and Reality: Promoting Innovation through Technoparks in an Emerging Economy, Technovation, Vol. 29, No. 10, p. 645-656
235
Naune parkove treba razlikovati od naunih centara, koje uglavnom osniva drava, ija je osnovna svrha edukacija i koji su neprofitnog karaktera.
236
www.wainova.org
237
Saikku, Laura (2006), Eco-Industrial Parks: A Background Report for the Eco-Industrial Park Project at Rantasalmi, Regional Council of Etel-Savo, Vol. 71; Ct,
Raymond; Cohen-Rosenthal, E. (1998), Designing Eco-Industrial Parks: A Synthesis of Some Experiences, Journal of Cleaner Production, Vol. 6, No. 34, p.
181188; Zaw, Myinmo; Kudo, Toshihiro (2011), A Study on Economic Corridors and Industrial Zones, Ports and Metropolian and Alternative Roads in Myanmar, BRC
Research Report No. 6, Bangkok Research Center, Bangkok, Thailand; Monga, Clestin (2011), Cluster-Based Industrial Parks: A Practical Framework for Action,
The World Bank, Policy Research Working Paper No. 5900, World Bank, Washington, US
238
Privoenje nameni industrijskih zona podrazumeva njihovo infrastrukturno ureenje, parcelisanje zemljita i obezbeenje zajednikih resursa za korienje
75

unapreenje zatite ivotne sredine i sveukupnih drutveno-ekonomskih performansi odreenih regiona.
Poslovni parkovi, koji se jo nazivaju i kancelarijskim parkovima, predstavljaju zone u kojima u kojima su
grupisani poslovni kapaciteti koje zainteresovani subjekti mogu koristiti za svoje poslovanje, kao to je npr.
Airport City Belgrade. Predstavljaju deljive administrativne kapacitete i najee su locirani u prigradskim
zonama ili u zonama blizu glavnih transportnih puteva. Pored toga to poslovnim subjektima pruaju
mogunosti povoljnog zakupa poslovnog prostora, poslovni parkovi im pruaju i mogunosti saradnje kroz
razvoj raznih kolaborativnih programa. Istraivaki parkovi, koji se esto nazivaju i univerzitetskim
istraivakim parkovima, predstavljaju posebne istraivake centre koji obezbeuju uslove za povezivanje
poslovnih subjekata koji se bave tehnologijom, visokokvalitetnih eksperata i sponzora razvoja istraivakih
projekata. Istraivakim parkovima najee upravljaju nauno-istraivake institucije, kao to su
univerzitetski centri, to je njihova osnovna razlika u odnosu na naune parkove. Pored kreiranja
visokoplaenih radnih mesta, osnovni cilj istraivakih parkova su istraivanje i razvoj. Istraivaki parkovi
funkcioniu samostalno, ali najee su povezani sa naunim parkovima, inovacionim klasterima i
inovacionim poslovnim inkubatorima, a esto se osnivaju u okviru univerzitetskih kampusa. Energetski
parkovi, predstavljaju posebna podruja u okviru kojih se razvijaju projekti proizvodnje iste energije, koja
je bazirana na obnovljivim izvorima energije. Kao i svi drugi razvojni parkovi, i energetski parkovi pruaju
infrastrukturne uslove za kolaboraciju izmeu razliitih poslovnih subjekata u oblasti razvoja iste
energije. Najee obuhvataju parkove koji koriste energiju vetra, solarnu energiju, energiju plime i oseke i
ostale izvore obnovljive energije, pa se esto nazivaju solarnim parkovima, parkovima vetra itd. Pored
energetskih, postoje i razni ekoloki parkovi, koji imaju forme klastera, inkubatora, industrijskih zona i
naunih parkova, koji funkcioniu u oblastima reciklae, zatite ivotne sredine, upravljanja otpadom i slino.
Na kraju, vano je ukazati i na znaaj pojma industrijske simbioze
239
, koja predstavlja formu industrijske
saradnje u kojoj se vri deoba resursa, kapaciteta, nus-proizvoda i informacija izmeu partnera u cilju
smanjenja trokova, poveanja dodate vrednosti i zatite ivotne sredine. Industrijska simbioza je bazirana
na principu cirkularne ekonomije, u okviru koje autputi (najee nus-proizvodi prim. autora) jednog
subjekta postaju inputi (najee sirovine prim. autora) drugog subjekta, a autputi drugog subjekta postaju
inputi treeg subjekta itd. Pored toga to utie na smanjenje trokova i uveanje profitabilnosti, ovakav
cirkularni sistem utie i na zatitu ivotne sredine. Najbolji primer cirkularne industrijske simbioze
predstavlja eko-industrijski park Kalundborg u Danskoj.

3.4. Posebne ekonomske zone

Posebne ekonomske zone predstavljaju delove teritorije jedne zemlje koji su fiziki i administrativno
odvojeni od ostatka zemlje, u kojima se primenjuju stimulativne mere za razvoj poslovanja poslovnih
subjekata koji u okviru njih posluju
240
. Te stimulativne mere obuhvataju razne podsticaje u vidu poreskih
olakica, carinskih olakica, trgovinskih olakica, olakica za investiranje, olakica za zapoljavanje, logistike
podrke, administrativne podrke itd. Procenjuje se da na svetu trenutno postoji preko 10.000 aktivnih
posebnih ekonomskih zona, koje su locirane u preko 120 zemalja i koje imaju preko 60 miliona zaposlenih.
Kroz posebne ekonomske zone se ostvaruje oko 25% ukupne svetske trgovine
241
. Posebne ekonomske zone
imaju niz pozitivnih ekonomskih, poslovnih i drutvenih efekata. Pozitivni ekonomski efekti se odnose na
razvoj trgovine, rast izvoza, otvaranje novih radnih mesta, razvoj industrije, tehnoloki razvoj, privlaenje
SDI, rast budetskih priliva itd. Pozitivni poslovni efekti se odnose na sniavanje trokova poslovanja,

239
Pogledati: Chertow, Marian (2000), Industrial Symbiosis: Literature and Taxonomy, Annual Review of Energy and Environment, Vol. 25, p. 313337; Chertow,
Marian (2007), Uncovering Industrial Symbiosis, Journal of Industrial Ecology, Vol. 11, No. 1, p. 11-30
240
Pogledati: Knoth, Von Claus (2000), Special Economic Zones and Economic Transformation: The Case of China, Doctoral Dissertation, University of Konstanz,
Konstanz, Germany
241
Privredna komora Srbije (2012), Slobodne zone, Privredna komora Srbije, Odbor za trgovinu, Beograd, Srbija, www.pks.rs
76

pojednostavljivanje administrativnih procedura, rast produktivnosti, otvaranje novih trinih mogunosti
itd. Pozitivni drutveni efekti se odnose na zatitu ivotne sredine, kulturoloki razvoj itd
242
. Posebne
ekonomske zone se pojavljuju u raznim oblicima, koji se mogu grupisati na: (1) klasine zone, kao to su zone
slobodne trgovine, meu kojima su najpoznatije slobodne carinske zone, zone slobodnog izvoza
243
, slobodne
ekonomske zone, slobodne luke, logistike parkove, meunarodne zone, slobodna trgovinska podruja,
slobodne urbane zone itd, i (2) posebne zone, kao to su preduzetnike zone, turistike zone, petrohemijske
zone, zone finansijskog poslovanja, informatike zone, naune parkove, industrijske parkove, aerodromske
zone, kargo sela, ekonomski koridori itd. Posebne ekonomske zone se osnivaju kao pravna lica kojima
najee upravljaju nadlene institucije zemlje ili organi lokalne samouprave, mada se mogu osnovati i u
privatnom vlasnitvu, a ostvaruju prihode po osnovu izdavanja prostora i pruanja specijalizovanih usluga.
Od svih posebnih ekonomskih zona, najee se koriste zone slobodne trgovine, tj. slobodne carinske zone.
Prema podacima Agencije za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA)
244
, u Srbiji je u 2013. godini postojalo
13 slobodnih zona, koje su zapoljavale vie od 16.500 ljudi, koje su ostvarile promet od oko 3,5 milijardi
evra i koje su privukle strane direktne investicije u vrednosti od preko milijardu evra.

4. POVEZIVANJA BAZIRANA NA IZGRADNJI VELIKIH POSLOVNIH SISTEMA

Povezivanja bazirana na igradnji velikih poslovnih sistema bazirana su na strategiji aglomeracije
biznisa i stvaranja dominantne trine pozicije na domaem i meunarodnom tritu. esto su bazirana na
metodi eksternog rasta kroz primenu strategija povezane i nepovezane diversifikacije
245
. Povezivanja velikih
poslovnih sistema su karakteristina za velike regionalne i multinacionalne kompanije. Osnovni motivi ovih
povezivanja su rast trine moi, razvoj novih tehnologija i rast profitabilnosti. Najei oblici ovih
povezivanja su povezivanja zapadnih kompanija u formi konglomerata, koncerna i kartela, i povezivanja
istonih kompanija u formi Keiretsu, Zaibatsy i Chaebol sistema.

4.1. Konglomerati, koncerni, trustovi i karteli

Konglomerati predstavljaju velike poslovne sisteme koji nastaju udruivanjem poslovnih subjekata
koji obavljaju potpuno razliite delatnosti
246
. Konglomerati nastaju eksternim rastom poslovnih subjekata
koji primenjuju strategiju nepovezane, tj. konglomeratske diversifikacije. Arhitektura konglomerata
obuhvata matinu kompaniju i vei broj zavisnih preduzea koji posluju kao nezavisni subjekti, ali u okviru
jednog upravljakog sistema. Konglomerati predstavljaju velike i jake poslovne sisteme koji posluju na veem
broju trita, najee na multinacionalnom ili globalnom nivou
247
. Prvi konglomerati su nastali u XVIII veku,
ali je njihov ubrzani razvoj otpoeo nakon II svetskog rata, sa ubrzanim razvojem globalizacije. Danas
konglomerati predstavljaju u dobroj meri zastupljen, ali ne vie tako dominantan oblik povezivanja poslovnih
sistema
248
. Konglomerati imaju niz prednosti koje proistiu iz njihove veliine. Prvo, to se tie finansiranja,
konglomerati imaju povoljnije uslove za pribavljanje kapitala, kako u pogledu dostupnosti, tako i u pogledu
cene. Drugo, to se tie rizika, konglomerati imaju nii nivo rizika zbog mogunosti da pretnje amortizuju u

242
World Bank (2008), Special Economic Zones: Performance, Lessons Learned, and Implications for Zone Development, Research Paper, The World Bank Group,
Washington, US, p. 34-41
243
Pogledati: Graham, E.M. (2004), Do Export Processing Zones Attract FDI and Its Benefits? The Experience from China, International Economics and
Economic Policy, Vol. 1, p. 87-103; Jayanthakumaran, K. (2003), Benefit-Cost Appraisals of Export Processing Zones: A Survey of the Literature, Development
Policy Review, Vol. 21, No. 1, p. 51-65; Warr, P. (1989), Export Processing Zones: The Economics of Enclave Manufacturing, World Bank Research Observer 4,
No. 1, p. 65-87
244
Slobodne zone Republike Srbije, www.siepa.gov.rs
245
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 302-310
246
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 393
247
Brooke, Z. Michael (1996), International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson Education, Cheltenham, UK, p. 41
248
O padu znaaja konglomerata pogledati: Davis, F. Gerald; Diekmann, A. Kristina; Tinsley, H. Catherine (1994), The Decline and Fall of the Conglomerate
Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of an Organizational Form, American Sociological Review, Vol. 59, No. 4, p. 547-570
77

okviru svojih velikih sistema. Tree, to se tie osetljivosti, konglomerati su manje osetljivi na uticaje
okruenja zbog visoke diversifikacije svog poslovanja. etvrto, to se tie slobode investiranja, konglomerati
imaju veu slobodu investiranja u rizinije projekte i projete sa niom stopom prinosa. Pored toga,
konglomerati imaju etiri nedostatka. Prvi nedostatak je vezan za odsustvo sinergije izmeu nepovezanih
delatnosti, to mnoge delatnosti ostavlja ranjivim pred naletom konkurencije. Drugi nedostatak je vezan za
udaljavanje od osnovne delatnosti, to utie na to da u odreenim delatnostima konglomerati mogu lako da
izgube konkurentsku prednost. Trei nedostatak je vezan za nemogunost dovoljno dobrog upravljanja, to
stvara posebnu vrstu strategijskog hendikepa. etvrti nedostatak je konstantna opasnost od potpadanja pod
udar antimonopolskog i antitrustovskog zakonodavstva. Konglomerati se pojavljuju u raznim oblastima, kao
to su mediji (Walt Disney), proizvodnja hrane (Kraft Foods), energetika (General Electric), automobilske
industrije (Mahindra Group), tehnika (Samsung), hemijska industrija (Buyer), roba iroke potronje
(Unilever) i u drugim oblastima.
Koncerni
249
, kao i konglomerati, predstavljaju velike poslovne sisteme koje nastaju udruivanjem
poslovnih subjekata iji lanci vrednosti ne moraju nuno da budu povezani. Koncerni nastaju metodom
eksternog rasta koja je bazirana na preuzimanju vlasnitva u manjim sistemima od strane matine
kompanije. Pored zavisnih poslovnih sistema, lanice koncerna mogu postati i banke, kao i druge nezavisne
firme koje su ukljuene u poslove transakcija. Neki autori koncerne posmatraju kao posebnu vrstu
konglomerata, koja se najee susree u Nemakoj i Evropi, te se koncerni, prema nemakom
zakonodavstvu
250
, nazivaju Grupama. Osnovna karakteristika koncerna je ta da imaju zajedniku upravu i
veliki broj zavisnih i povezanih preduzea koja su na direktan ili indirektan nain podreeni upravi. Razlika
izmeu koncerna i konglomerata je u tome to koncerni ne moraju nuno da budu bazirani na nepovezanoj
diversifikaciji, kao i u tome to mogu da obuhvate i druge uesnike, kao to su banke i osiguravajua drutva.
Postoji vie vrsta koncerna. U odnosu na strategijsko vostvo, postoje tzv. ravni koncerni, koji imaju plitku
upravljaku strukturu i kod kojih ne postoji jedan dominantan vodei partner, i tzv. hijerarhijski koncerni,
koji imaju duboku upravljaku strukturu i kod kojih postoji jedinstveni sistem upravljanja. Takoe, koncerni
mogu nastati kao vertikalno integrisane grupe i kao klasini konglomerati. U odnosu na vrstu ugovornih
odnosa, postoje isti koncerni, koji nastaju klasinom integracijom dva poslovna partnera, i ugovorni
koncerni, koji predstavljaju udruivanje koje nije bazirano na preuzimanju, nego na uovornom potinjavanju.
Najee se pojavljuju ugovori o dominaciji, kada se jedan subjekt ugovorom potinjava drugom, ugovori o
prenosu dobiti, kada se jedan subjekt obavezuje da e preneti dobit drugom subjektu, i ugovor o zakupu, kada
jedan subjekt daje u zakup deo svoje imovine drugom subjektu.
Trust u svom izvornom poslovnom znaenju oznaava veliki biznis
251
i predstavlja veliki poslovni
sistem koji je nastao na bazi povezivanja sa drugim poslovnim sistemima i koji ima znaajan uticaj na
konkurentnost u okviru nacionalne ekonomije. Veliki poslovni sistemi u formi trustova su nastali krajem XIX
veka, na osnovu ega je poetkom XX veka nastalo antitrustovsko zakonodavstvo
252
. Trustovi imaju iste
karakteristike kao i konglomerati i koncerni, s tim to trust moe nastati i iz jednog velikog sistema i, za
razliku od konglomerata i koncerna, uvek ima jak uticaj na nacionalnu ekonomiju. Neki od poznatijih trustova
su Standard Oil, US Steel, American Tobacco Company i drugi poslovni sistemi
253
. U naelu, postoje vertikalni
trustovi, horizontalni trustovi, nacionalni trustovi i meunarodni trustovi.

249
O pravnim aspektima koncerna pogledati: Barbi, Jaka (2007), Koncern i drutva koncerna, Pravo u gospodarstvu, Vol. 46, No. 4, str. 57-94
250
Prema nemakom Zakonu o akcionarskim drutvima (German Stock Corporation Act Aktiengesetz). Preuzeto sa: www.nortonrosefulbright.com
251
Pojam trusta kao velikog poslovnog sistema treba razlikovati od pojma trust kompanije, koja je najee poslovna banka koja vri fiducijarne usluge za
svoje klijente, kao to su upravljanje imovinom, upravljanje finansijskim sredstvima i slino
252
Pogledati: Freyer, A. Tony (2006), Antitrust and Global Capitalism: 1930-2004, Cambridge University Press, New York, US
253
Pogledati primere u: Moody, John (1904), The Truth About The Trusts: A Description and Analysis of the American Trust Movement, Moody Publishing Company,
Chicago, US, p. 97-204
78

Kartel
254
predstavlja formu udruivanja poslovnih subjekata kod koje poslovni subjekti primenjuju
strategiju eksplicitnog dogovaranja kako bi zaobili konkurisanje i obezbedili sebi monopolsku poziciju.
Dogovaranje se najee vri u pogledu prodajnih cena, uslova plaanja, naina isporuke, obima ponude i
slino. Na osnovu ovakvih dogovora, karteli stvaraju uslove za ostvarivanje profita koji nije rezultat
racionalizacije poslovanja. Osnovni uslov da bi postojao kartel je da poslovni subjekti koji se dogovaraju
imaju znaajnu trinu mo. Zbog toga, karteli najee funkcioniu na oligopolskim tritima. Na savreno
konkurentskim tritima, pojava kartela nije ekonomski opravdana. Karteli predstavljaju eksplicitne
dogovore koji su bazirani na potpisivanju kartelskih ugovora
255
. Kartelski ugovori predstavljaju svojevrsan
oblik dentlmenskih dogovora koji je poslovna tajna, te stoga nije dostupan javnosti. Kod kartela, poslovni
subjekti zadravaju svoju samostalnost, s tim to su u obavezi da potuju odredbe kartelskog ugovora. Karteli
su nastali krajem XIX veka u Evropi, otprilike u isto vreme kada i trustovi, tako da je njihovo delovanje
regulisano antitrustovskim zakonodavstvom poetkom XX veka. Postoje dve osnovne vrste kartela. Prva
vrsta su javni karteli, koji predstavljaju kartele iza kojih stoji drava sa ciljem razvoja odreenog sektora ili
celokupne nacionalne ekonomije. Najbolji primeri javnih kartela su izvozni i krizni karteli. Javne kartele su
esto koristile zemlje kao to su SAD i Japan kada su htele da razviju svoju metalsku, transportnu, hemijsku i
prehrambenu industriju. Druga vrsta su privatni karteli, koji se odnose na kartele koje osnivaju privatne
kompanije, bez odobrenja drave. Osnivanje privatnih kartela je kanjivo i potpada pod jurisdikciu
antimonopolskog i antitrustovskog zakonodavstva. Mnogi autori su ukazivali na to da karteli nisu dugorono
odrivi. Ovu tezu su bazirali na primeru uvene zatvorenikove dileme, prema kojoj e subjekti koji
ostvaruju saradnju pre ili kasnije odluiti da jednostrano napuste saradnju, to e na dugi rok prouzrokovati
obostrano naputanje saradnje i ostvarivanje minimalnog uinka. Zbog toga, karteli su uglavnom vremenski
oroeni, a kartelski ugovori predviaju posebne vrste penala za uesnike koji jednostrano naputaju
kartelske sporazume. Brojne empirijske studije su ukazale na to da su karteli najdue u proseku trajali od 5
do 8 godina, ali i da je njihovim delovanjem ostvaren trajni efekat poveanja cena za oko 25%
256
. Karteli
danas predstavljaju nepopularnu formu udruivanja, jer, pored toga to su na udaru antimonopolskog i
antitrustovskog zakonodavstva, kartelsko ponaanje ne doprinosi reputaciji poslovnih subjekata i njihovom
drutveno odgovornom ponaanju.

4.2. Keiretsu, Zaibatsu i Chaebol sistemi

Keiretsu
257
predstavlja jedan od najmonijih oblika saradnje izmeu velikih poslovnih sistema na
svetu. Keiretsu predstavlja kompleksan sistem kojeg ine lanice koje meusobno sarauju u cilju
ostvarivanja zajednikih koristi. Keiretsu sistem ine tri fundamentalne karakteristike. Prva karakteristika je
postojanje jake povezanosti na bazi unakrsnog vlasnitva i unakrsnog upravljanja izmeu lanica sistema.
Druga karakteristika je postojanje vodeeg lana koji predstavlja okosnicu i koji pokree celokupan sistem.
Trea karakteristika je velika trina mo ovakvih sistema, koja proizilazi iz njegove veliine i sinergije.
Keiretsu sistem ine proizvodne kompanije, trgovinske kompanije, njihovi dobavljai, kupci i kooperanti, kao
i finansijske institucije, najee banke. Sistem unakrsnog vlasnitva u okviru Keiretsu sistema podrazumeva
da lanice sistema meusobno poseduju udele u vlasnitvu, koje je najee manjinsko, a unakrsno

254
Izvori: Levenstein, C. Margaret; Suslow, Y. Valerie (2006), What Determines Cartel Success?, Journal of Economic Literature, Vol. 64, No. 1, p. 43-95; Pindyck,
S. Robert (1979), The Cartelization of World Commodity Markets, American Economic Review, Vol. 69, No. 2, p. 154-158; Eswaran, Mukesh (1997), Cartel
Unity over the Business Cycle, Canadian Journal of Economics, Vol. 30, No. 3, p. 644-672; i: Asch, Peter; Seneca, Joseph (1975), Characteristics of Collusive
Firms, Journal of Industrial Economics, Vol. 23, No. 3, p. 223-237
255
Pored eksplicitnih ugovora, postoje i tzv. preutni dogovori (Tacit Collusion), koji predstavljaju spontane dogovore u pogledu zajednikog nastupa na
tritu. (Izvor: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 276
256
Levenstein, C. Margaret; Suslow, Y. Valerie (2002), What Determines Cartel Success?, Journal of Economic Literature, Vol. 44, No. 1, p. 43-95
257
Izvori: Keegan, J. Warren (2002), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 271-274; Rugman, M. Alan; Hodgetts,
M. Richard (2003), International Business, 3rd Edition, Pearson, London, UK, p. 484-485; Dedoussis, Vangelis (2001), Keiretsu and Management Practices in
Japan Resilience and Change, Journal of Management Psychology, Vol. 16, Issue 2, p. 1-16; i: Cutts, L. Robert (1992), Capitalism in Japan: Cartels and Keiretsu,
Harvard Business Review, July, p. 48-55; i: Miwa, Yoshiro; Ramseyer, Mark (2001), The Fable of the Keiretsu, Harvard Law School, Discussion Paper No. 316
79

upravljanje podrazumeva da direktori kompanija koje su ukljuene u sistem esto uestvuju u radu upravnih
odbora ostalih lanica sistema. Ovakav sistem povezanosti omoguava lanicama Keiretsu sistema da se
meusobno dogovaraju o zajednikim strategijama, ukljuujui i dogovore o cenama i koliinama. Zbog toga,
Keiretsu sistem se moe smatrati svojevrsnim oblikom holdinga, zbog toga to postoji sistem unakrsnog
vlasnitva, svojevrsnim oblikom javnog kartela
258
, zbog toga to postoji dogovaranje cena i koliina, i
svojevrsnim oblikom konglomerata, zbog toga to integriu razliite poslovne sisteme. Sistem unakrsnog
vlasnitva i upravljanja ini Keiretsu sisteme veoma stabilnim mreama iz tri razloga. Prvo, kompanije u
okviru sistema je tee preuzeti, jer su unakrsni paketi vlasnitva velika prepreka za subjekte koji planiraju
neprijateljsko preuzimanje, inei tzv. sistem zakljuavanja akcija. Drugo, ak i u sluaju neprijateljskog
preuzimanja, subjekt koji ulazi u sistem moe biti izbaen iz sistema zajednikim delovanjem ostalih lanova.
Tree, vodei lan poseduje udeo u kapitalu svih lanica sistema, to mu daje mogunost kontrole sistema, ali
mu ujedno i namee obavezu da brine o uspehu celokupnog sistema. Prema Rou i Gilsonu, iako su kompanije
koje su bile povezane u okviru Keiretsu sistema poetkom 90-tih predstavljale svega 0,01% od ukupnog broja
japanskih kompanija, one su inile 78% ukupne kapitalizacije na Tokijskoj berzi, jednu treinu ukupnog
japanskog kapitala i jednu etvrtinu ukupne proizvodnje
259
. Slina situacija je i danas. Povezivanja poslovnih
sistema u formama koje lie na Keiretsu sisteme datiraju jo iz XVI veka, a razvoj savremenih Keiretsu sistema
je otpoeo nakon II svetskog rata, na osnovama Zaibatsu sistema, koji su prestali da postoje. Ubrzani razvoj
Keiretsu sistema je potpomognut reindustrijalizacijom Japana, razvojem meunarodne trgovine i razvojem
trita hartija od vrednosti.
Postoje horizontalni i vertikalni Keiretsu sistemi. Horizontalni Keiretsu sistemi, koji se jo nazivaju i
finansijskim Keiretsu sistemima, predstavljaju sisteme u ijem sreditu se nalaze banke, koje zbog zakonskih
ogranienja, poseduju najvie 5% udela u vlasnitvu svih lanica sistema
260
, to ih ini direktnim
naslednikom Zaibatsu finansijskih sistema. Horizontalni Keiretsu sistemi su bazirani na horizontalnoj
diversifikaciji poslovanja i njihova osnovna svrha je razvoj poslovanja na meunarodnom nivou. Mnogi
horizontalni Keiretsu sistemi imaju i vertikalne grane sistema, koje se nazivaju ograncima. Najpoznatiji
horizontalni Keiretsu sistemi su 6 velikih japanskih bankarskih grupa: Fuyo, Sanwa, Sumitomo, Mitsubishi,
Mitsui i Dai-Ichi Kangyo. Primera radi, jedan od najveih japanskih horizontalnih Keiretsu sistema je
Mitsubishi sistem, iju okosnicu ini kompanija Bank of Tokyo Mitsubishi, a ije lanice su Mitsubishi Motors
(auto industrija), Mitsubishi Trust and Banking (bankarstvo), Meiji Mutial Life Insurance (osiguranje) i
Mitsubishi Shoji (trgovina). Vertikalni Keiretsu sistemi, koji se jo nazivaju i industrijskim i trgovakim
Keiretsu sistemima, predstavljaju Keiretsu sisteme u ijem sreditu se nalaze industrijske ili trgovake
kompanije. Vertikalni Keiretsu sistemi su bazirani na vertikalnoj diversifikaciji poslovanja i najee se
sastoje iz nekoliko vertikalnih slojeva u lancu snabdevanja. U prvom sloju nalazi se vodea kompanija koja
se bavi proizvodnjom ili trgovinom. U drugom sloju nalaze se njeni glavni snabdevai i kooperanti. U treem
sloju nalaze se njihovi snabdevai i kooperanti itd. to su kompanije locirane na niem sloju u lancu
snabdevanja, to je vei rizik od njihovog naputanja Keiretsu sistema. U okviru vertikalnog Keiretsu sistema,
vodea kompanija poseduje udele u vlasnitvu kompanija u okviru svih nivoa snabdevanja, a esto se deava
i da kompanije sa vieg nivoa poseduju udele u vlasnitvu kompanija na niem nivou u lancu snabdevanja.
Najpoznatiji vertikalni Keiretsu sistem je Toyota. U sreditu vertikalnog Keiretsu sistema moe da se nae

258
Ipak, Keiretsu sistemi se ne mogu nazvati klasinim kartelima, imajui u vidu da oni ne posluju uvek na oligopolskim tritima
259
Gilson, J. Ronald; Roe, J. Mark (1993), Understanding the Japanese Keiretsu: Overlaps Between Corporate Governance and Industrial Organization, The
Yale Law Journal, Vol. 102, No. 4, p. 883
260
U Japanu i EU postoje propisi koji postavljaju brojne restrikcije (zabrane i ogranienja) bankama u pogledu ulaganja u hartije od vrednosti. Npr. u Japanu
je bankama dozvoljeno da ulau najvie 5% u hartije od vrednosti jednog akcionarskog drutva. Ove restrikcije su uvedene nakon Velike ekonomske krize,
kada su mnoge banke ostvarile gubitke ulaui u hartije od vrednosti sa visokim rizikom. S druge strane, u SAD su takva ulaganja dozvoljena. Zbog toga,
danas postoje dve grupe finansijskih sistema finansijski sistemi ija su okosnica banke (Japan i EU) i finansijski sistemi ija su okosnica berze (SAD)
80

veoma mona trgovaka kompanija koja se zove Sogo Shosha. Sogo Shosha
261
predstavljaju velike trgovake
kompanije koje, pored toga to trguju sa velikim brojem proizvoda, tj. imaju veoma diversifikovan proizvodni
program, obavljaju i logistike, transportne, marketinke i druge aktivnosti kojima podravaju rad
vertikalnih Keiretsu sistema. Sogo Sosha kompanije predstavljaju jedne od najveih uesnika u
meunarodnoj trgovini, a kao primer se navode kompanije Mitsui, Sumitomo, Toyota Tsutso itd. U praksi,
najee se pojavljuju sledee tri vrste Keiretsu sistema: (1) horizontalno diversifikovane poslovne grupe -
Kigy Shdan, (2) vertikalne proizvoake mree - Seisan Keiretsu i (3) vertikalne distributivne mree -
Ryts Keiretsu. Iako su karakteristini za Japan, sistemi koji lie na Keiretsu postoje i u drugim zemljama, a
neki od primera su Virgin Group (Velika Britanija), Tata Group (Indija) i Deutsche Bank (Nemaka).
Zaibatsu predstavljaju velike poslovne sisteme koji su postojali do II svetskog rata i koji su poslovali
u formi velikih industrijskih i bankarskih konglomerata koji su bili u vlasnitvu bogatih japanskih porodica.
Zaibatsu sistemi svoje poreklo vuku s kraja XIX veka, kada je zapoeta tzv. Meiji obnova i kada su bogate
japanske porodice izgradile etiri velika Zaibatsu sistema: Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi i Yasuda. Nakon
poraza u II svetskom ratu i pada japanskog carstva, uveden je novi drutveno-ekonomski sistem baziran na
trinoj privredi i republici kao drutvenom ureenju. To je kao implikaciju imalo prestanak postojanja
Zaibatsu sistema, a kompanije koje su inile Zaibatsu sisteme su ili nacionalizovane ili pretvorene u moderna
akcionarska drutva, koja su se kasnije razvila u moderne Keiretsu sisteme.
Chaebol
262
predstavlja veliki poslovni sistem koji funkcionie u formi meunarodnog konglomerata
kod kojeg jedna kompanija i njena menaderska struktura imaju najvaniju ulogu u odluivanju. Chaebol
sistemi su najee u vlasnitvu bogatih porodica ili pojedinaca, te je zbog toga upravljanje u okviru Chaebol
sistema uglavnom centralizovano. Vrlo esto, Chaebol sistemi obuhvataju veliki broj kompanija koje posluju
u raznim oblastima i na raznim tritima, a upravljanje tim kompanijama se najee dodeljuje lanovima
bogatih porodica. Neki od najveih Chaebol sistema su Samsung, Hyndai, LG i Daewoo. Chaebol sistemi su
odigrali kljunu ulogu u industrijalizaciji Koreje nakon II svetskog rata. Naime, nakon II svetskog rata Koreja
je usvojila strategiju snane industrijalizacije koja je bila bazirana na razvoju velikih poslovnih sistema, a sve
u cilju ukrupnjavanja nacionalne imovine i izgradnje jake industrije. Ti veliki poslovni sistemi su predstavljali
prve Chaebol sisteme, a u njihovoj izgradnji veliku ulogu su imale bogate porodice i vojno-industrijski
kompleks, koji je bio jedan od kljunih pokretaa tranje. Vremenom su Chaebol sistemi postali jake
multinacionalne kompanije, koje pored toga to imaju veliku ekonomsku snagu, imaju i veliki politiki uticaj,
koji se mogao videti kako tokom Korejskog rata, tako i tokom istono-azijske finansijske krize 1997. godine.
Iako imaju slinosti sa Keiretsu sistemima, Chaebol sistemi se od njih razlikuju u pogledu mehanizama
kontrole, centralizacije vlasnitva, nivoa diversifikacije i povezanosti sa finansijskim institucijama. Naime.
(1) kod Chaebol sistema, kontrola je u rukama familija osnivaa, dok je kod Keiretsu sistema u rukama
profesionalnih menadera, (2) kod Chaebol sistema vlasnitvo je centralizovano, dok je kod Keiretsu sistema
vlasnitvo decentralizovano, (3) Chaebol sistemi su skloni direktnom investiranju u proizvodnju
komponenata, dok su Keiretsu sistemi vie skloni autsorsingu, i (4) Chaebol sistemi uglavnom nemaju banku
kao okosnicu svog sistema, dok Keiretsu sistemi esto poivaju na banci kao okosnici sistema.
Pored pomenutih Keiretsu, Zaibatsu i Chaebol poslovnih sistema, za analizu u oblasti meunarodnog
menadmenta je vano spomenuti i kineske Hong i Guanxi sisteme i meksike Maquiladora sisteme. Hong
sistemi predstavljaju velike poslovne sisteme koji su dominirali tritem Hong Konga u drugoj polovini XX
veka. Upravljanje ovim sistemima su vrile bogate kineske i velika kineska trgovinska udruenja. Nakon

261
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 520-521; i: Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US,
p. 424-425
262
Deresky, Helen (2003), International Management Managing Across Borders and Cultures, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 6-7; Beck, M. Peter (1998),
Revitalizing Koreas Chaebol, Asian Survey, Vol. 38, No. 11, p. 1018-1035; i: Moskalev, Sviatoslav; Park, Seung Chan (2010), South Korean Chaebols and
Value-Based Management, Journal of Business Ethics, Vol. 92, Issue 1, p. 49-62
81

integracije Hong Konga sa Kinom 1997. godine, snaga Hong sistema je opala. Guanxi sistemi predstavljaju
oblike poslovne saradnje u Kini koji su u najveoj meri bazirani na tzv. Gnqng, principu, koji se odnosi na
duboko meusobno razumevanje i na osnovu njega izgradnju stabilnih i dugorono orijentisanih poslovnih
odnosa. Maquiladora sistemi predstavljaju kompanije koje posluju u okviru Meksikih zona slobodne
trgovine i koje se najee bave uslunom proizvodnjom za velike svetske proizvoae tekstila, tehnike,
opreme itd. Vrlo esto se meusobno udruuju u cilju ostvarivanja ekonomije obima i pariranja kineskim
kompanijama koje se bave istim poslom.

5. POVEZIVANJA BAZIRANA NA IZGRADNJI ZAJEDNIKE STRATEGIJE

Povezivanja bazirana na izgradnji zajednike strategije predstavljaju formu povezivanja kod koje
poslovni subjekti ustupaju deo svoje samostalnosti u zajedniki poduhvat u cilju izgradnje konkurentnosti
na bazi udruenih resursa. Ova forma udruivanja je u velikoj meri zastupljena u meunarodnom poslovanju,
a bazirana je na pretpostavci komplementarnosti resursa, ciljeva i vrednosnih sistema izmeu partnera koji
se udruuju. Pojam izgradnje zajednike strategije na ovom mestu treba uslovno shvatiti, kao svojevrstan
oblik projektne strategije, koja se vezuje za zajedniki poslovni poduhvat.

5.1. Strategijske alijanse i zajednika ulaganja

Strategijske alijanse
263
predstavljaju oblik povezivanja izmeu poslovnih subjekata koji je baziran na
izgradnji partnerstva u ostvarivanju strategijskih ciljeva
264
. Ti strategijski ciljevi mogu biti osvajanje
odreenog trita, razvoj savremenih tehnologija, ostvarivanje sinergije u finansijama i nabavci, razvoj novih
proizvoda i usluga, ostvarivanje ekonomije obima i slino. Strategijske alijanse po pravilu predstavljaju
dugorone forme saradnje ija je osnovna logika udruivanje resursa u cilju ostvarivanja dugoronog
poslovnog uspeha. Strategijske alijanse predstavljaju adekvatan odgovor na sve izraenije promene u
meunarodnom okruenju i smatraju se jednim od najboljih naina za globalizaciju poslovanja. Prema
Kiganu, strategijske alijanse najee imaju oblik globalnih strategijskih partnerstava, koje karakteriu
zadravanje poslovne samostalnosti partnera, deoba resursa i sposobnosti i davanje zajednikih doprinosa
u unapreenju globalnog poslovanja
265
. Strategijske alijanse predstavljaju jedan od najboljih primera
kolaborativnog konkurisanja i zbog svoje atraktivnosti predstavljaju jedan od najzastupljenijih oblika
saradnje izmeu velikih poslovnih sistema. Postoji vie vrsta strategijskih alijansi. U odnosu na
kompatibilnost ciljeva, alijanse mogu biti simetrine, kada postoje kompatibilni ciljevi, asimetrine, kada
postoje nekompatibilni ciljevi, i kombinovane. U odnosu na broj uesnika, alijanse mogu biti bilateralne, kada
se sastoje iz dva partnera, ili multipartnerske, kada se sastoje iz vie od dva partnera. U odnosu na vlasniku
formu, alijanse mogu biti bazirane na zajednikom ulaganju i zajednikoj strategiji. U odnosu na vrstu
ugovora, alijanse mogu biti bazirane ne zajednikom menadment ugovoru, kod kojeg oba partnera
podjednako uestvuju, ugovoru o dodeli odgovornosti, kod kojeg jedan od partnera preuzima primarnu
odgovornost, i ugovoru o delegiranju odgovornosti, kod kojeg oba partnera delegiraju odgovornost i ulaze u
klasino zajedniko ulaganje
266
. Meutim, jedna od najvanijih podela je podela u odnosu na oblast saradnje,
prema kojoj postoje sveobuhvatne alijanse, koje su bazirane na saradnji u veem broju funkcionalnih oblasti,
esto i na nivou celokupnog poslovnog sistema, i funkcionalne alijanse, koje su bazirane na saradnji u okviru

263
Izvori: Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 271-284; Deresky, Helen
(2003), International Management Managing Across Borders and Cultures, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 261-267; i: Griffin, W. Ricky; Pustay, W.
Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 448-475;
264
O strategijskim alijansama i strategijama kooperacije pogledati: Tallman, Stephen; Faulkner, David; Child, John (2005), Cooperative Strategy: Managing Alliances,
Networks, and Joint Ventures, 2nd Edition, Oxford University Press, Oxford, UK
265
Keegan, J. Warren (2002), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 264
266
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 467-468
82

samo jedne poslovne funkcije. Funkcionalne alijanse najee obuhvataju saradnju u oblasti proizvodnje
(proizvodne alijanse), marketinga (marketinke alijanse), finansija (finansijske alijanse), istraivanja i
razvoja (R&D alijanse) itd. Upravljanje strategijskim alijansama predstavlja veoma vaan aspekt, koji
obuhvata pitanja planiranja i kontrole, pitanja izbora pravog partnera, pitanja organizationog formata
nastupa i mnoga druga pitanja. Svakako je jedno od najvanijih izbor adekvatnog partnera. Za razliku od
nekih drugih oblika povezivanja, kod kojih je dovoljno da postoji minimum kompatibilnosti, kod strategijskih
alijansi je potrebno mnogo vie od toga. Pored kompatibilnih resursa, potrebno je imati i kompatibilnu
strategiju i kompatibilan sistem vrednosti. Prema prof. Rakiti
267
, prilikom izbora partnera treba voditi rauna
o relaciono orijentisanim kriterijumima, kao to su pouzdanost, fleksibilnost, posveenost, motivisanost,
usaglaenost i kooperativnost, i o funkcionalno orijentisanim kriterijumima, kao to su tehniki, proizvodni,
finansijski, marketinki, organizacioni i usluni kriterijumi, a nakon izbora partnera potrebno je obaviti
strategijsko, operativno i kulturoloko usklaivanje. Prema Grifinu i Pasteju
268
, osnovne prednosti
strategijskih alijansi su: (1) laki ulazak na inostrano trite, (2) deoba rizika i trokova, (3) deoba znanja i
iskustva i (4) ostvarivanje sinergije i konkurentske prednosti. S druge strane, prema ovim autorima, osnovni
nedostaci i zamke strategijskih alijansi obuhvataju: (1) rizike koji mogu da nastanu zbog nekompatibilnosti
partnera, (2) ogranienja u pogledu pristupa informacijama od strane nekod od partnera, (3) probleme u
raspodeli ostvarenih rezultata, (4) gubitak poslovne autonomije partnera i (5) znaajne promene okolnosti,
koje mogu da utiu na svrsishodnost daljeg funkcionisanja alijanse. Ukratko reeno, osnovne prednosti
strategijskih alijansi su povezane sa ostvarivanjem sinergetskih efekata i jaanja trine moi, dok su osnovni
nedostaci strategijskih alijansi povezani sa problemom zloupotrebe poloaja jaeg partnera i jednostranog
naputanja saradnje.
Zajednika ulaganja predstavljaju oblik povezivanja poslovnih subjekata kod kojeg poslovni subjekti
ulaze u zajedniki poslovni poduhvat radi ostvarivanja zajednikih ciljeva. Ti ciljevi mogu biti ulazak na
odreeno trite, izgradnja zajednike fabrike, razvoj zajednikih tehnologija, razvoj novih proizvoda i slino.
Osnovna logika zajednikih ulaganja je udruivanje resursa u cilju jaanja kompetencija i izgradnje
konkurentske prednosti na odreenom tritu. Zajednika ulaganja su bazirana na formiranju zajednikog
poslovnog poduhvata kod kojeg partneri delimino gube svoj poslovni suverenitet. Taj zajedniki poduhvat
se po pravilu realizuje u formi pravnog lica, koje moe imati razliite forme, kao to je drutvo sa ogranienom
odgovornou, akcionarsko drutvo ili neki drugi oblik, u zavisnosti od zemlje u koju se ulae
269
. Zajednika
ulaganja se najee realizuju udruivanjem dva partnera, mada nisu retki sluajevi kada u ovakve
aranmane ulazi i vei broj partnera. U tom kontekstu, vano je imati u vidu injenicu da to je vei broj
partnera, to su komleksniji njihovi odnosi i vei je rizik od neuspeha zajednikog poduhvata
270
. to se tie
vlasnikih udela partnera, oni zavise od njihove snage i veliine njihovog doprinosa zajednikom poduhvatu.
Naelno, moe se govoriti o tri tipa vlasnikih odnosa u zajednikim ulaganjima, koja obuhvataju jednake
udele (50-50%), deliminu dominaciju jednog od partnera (do 67% vlasnitva) i apsolutnu dominaciju
jednog od partnera (preko 67% vlasnitva). Zajednika ulaganja predstavljaju veoma popularan nain
razvoja meunarodnog poslovanja, naroito u pogledu ulaska na velika trita, kao to su trita Trijade ili
trita u okviru BRICS bloka. Zajednika ulaganja se vre u raznim oblastima, a najee u oblasti
graevinarstva, poljoprivrede, energetike, infrastrukture i farmacije, s tim to treba imati u vidu da su
zajednika ulaganja manje prisutna u onim oblastima u kojima postoji rizik da bi partnerstvo moglo ozbiljno
da narui konkurentsku prednost partnera
271
. Prema Danielsu i ostalima, postoji pet osnovnih oblika

267
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 277-278
268
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition, Addison-Wisley, Boston, US, p. 453-468
269
Zbog toga se esto nazivaju i zajednikim ulaganjima vlasnitva (eng. Equity Joint Ventures EJV).
270
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 425
271
Prema Bazelu, to su sledee oblasti: (1) oblasti naprednih tehnologija u kojima su visoki trokovi istraivanja i razvoja, (2) oblasti robe iroke potronje u
kojima su trokovi agresivnog reklamiranja najvea komponenta ukupnih trokova, (3) oblasti u kojima je vano zatititi pristup resursima i (4) oblasti u
83

zajednikih ulaganja na inostranom tritu
272
: (1) kada se kompanije sa jednog trita udruuju u cilju
nastupa na inostranom tritu, (2) kada se domaa kompanija udruuje sa inostranom kompanijom u cilju
nastupa na domaem tritu, (3) kada se kompanije iz razliitih zemalja udruuju u cilju nastupa na treem
tritu, (4) kada se privatna kompanija udruuje sa dravnom kompanijom u cilju nastupa na domaem
tritu i (5) kada se privatna kompanija udruuje sa dravnom kompanijom u cilju nastupa na treem tritu.
Prilikom zajednikih ulaganja, posebnu panju treba obratiti na izbor adekvatnog partnera. Pored toga to
moraju biti kompatibilni u pogledu strategije i ciljeva, partneri moraju biti kompatibilni i u pogledu resursa
i naina razmiljanja
273
. Prema Rumanu i Hodetsu, najuspenija zajednika ulaganja su ona kod kojih svaka
strana partnerstvo vidi kao nain da se kroz dugoronu posveenost ostvare zajedniki ciljevi
274
. Prednosti
zajednikih ulaganja odnose se na mogunosti podele trokova i rizika, mogunosti udruivanja resursa i
sposobnosti, mogunosti uenja i razvoja, kao i na mogunosti boljeg i breg pristupa meunarodnom tritu.
Meutim, zajednika ulaganja imaju i svoje nedostatke, koji se uglavnom odnose na probleme prilikom
upravljanja, kao i na tendenciju istiskivanja manjeg partnera iz posla
275
. Kako bi se ti problemi predupredili,
veoma je vano unapred definisati sve vanije elemente zajednikog ulaganja, kao to su ciljevi i oekivanja,
uee u vlasnitvu, raspodela trokova, nain upravljanja, mehanizmi kontrole, politike i procedure itd
276
.

Tabela 5: Razlike izmeu zajednikih ulaganja i strategijskih alijansi
Kriterijum Zajednika ulaganja Strategijske alijanse
Fokus Jedno trite i specifini poslovni poduhvat Vei broj trita i vei broj aktivnosti
Pravna forma Po pravilu, osnivanje novog pravnog lica Po pravilu, bez osnivanja novog pravnog lica
Obim posveenosti Deoba vlasnitva Deoba ciljeva
Trajanje Kratkoronog i srednjeronog karaktera Dugoronog karaktera
Delatnost partnera Najee razliite delatnosti partnera Najee ista delatnost partnera
Jaina partnera Partneri najee nisu priblino iste jaine Partneri najee jesu priblino iste jaine


5.2. Konzorcijumi, sindikati i javno-privatna partnerstva

Prema mnogim autorima, konzorcijumi, sindikati i javno-privatna partnerstva predstavljaju posebne
oblike strategijskih alijansi i zajednikih ulaganja. Svakako da se ove forme mogu i trebaju posmatrati tako,
ali zbog svojih specifinosti na ovom mestu su izdvojeni u posebnu grupu. Konzorcijumi
277
predstavljaju
formu udruivanja koja je bazirana na preduzimanju odreenih zajednikih aktivnosti ili na udruivanju
resursa kako bi se postigli zajedniki ciljevi. Konzorcijume mogu da ine razna fizika lica, pravna lica, drave
i meunarodne organizacije. Kao to je navedeno, konzorcijumi se osnivaju ili kada je potrebno da se
preduzme odreena zajednika aktivnost, kao to je npr. zajedniko uee u procesu javne nabavk, ili kada
je potrebno da se udrue resursi kako bi se postigli zajedniki ciljevi, kao to je npr. konzorcijum proizvoaa
vojne opreme. Konzorcijumi su uvek bazirani na ugovorima i ne moraju nuno da budu registrovani kao
zasebno pravno lice. Organizaciju konzorcijuma ine nosilac konzorcijuma, koji predstavlja vodeeg
partnera, lanovi konzorcijuma, koji predstavljaju ostale partnere, i kooperante konzorcijuma, koji
predstavljaju podizvoae. U okviru konzorcijuma, postoje dva modela upravljanja. Prvi je model upravnog

kojima su politike od velike vanosti. Izvor: Buzzell, D. Robert (1968), Can You Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business Review, November
1968, p. 102-113
272
Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New
Jersey, US, p. 425
273
O kriterijumima prilikom izbora partnera u zajednikim ulaganjima pogledati: Eisenstadt, Gale (1993), Information Power, Forbes, June 1993, p. 44-45
274
Rugman, M. Alan; Hodgetts, M. Richard (2003), International Business, 3rd Edition, Pearson, London, UK, p. 497
275
Prema studiji od 170 multinacionalnih kompanija, koju je objavio Franko Lorens, od ukupno 1.100 zajednikih ulaganja preko 33% njih je bilo nestabilno
i rezultiralo je u razmimoilaenju i prekidu saradnje (eng. Divorce). Izvor: Franko, G. Lawrence (1971), Joint Venture Divorce in the Multinational Company,
Columbia Journal of World Business, Vol. 6, No. 3, p. 13-22
276
Brooke, Z. Michael (1996), International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson Education, Cheltenham, UK, p. 108
277
O konzorcijumima pogledati: Office of the Third Sector (2008), Working in a Consortium: A Guide for Third Sector Organizations Involved in Public Service Delivery,
Official Publication, Cabinet Office, Office of the Third Sector, UK Government
84

odbora, kojeg ine predstavnici svih lanica konzorcijuma i koji kolektivno upravlja radom konzorcijuma.
Drugi je model nosioca konzorcijuma, koji kao vodei lan konzorcijuma upravlja njegovim radom. to se tie
ugovora, konzorcijumi su bazirani na ugovorima o konzorcijumu koje potpisuju sve lanice konzorcijuma, s
tim da postoji mogunost da lanice konzorcijuma potpiu i pojedinane ugovore sa nosiocem konzorcijuma,
kako bi blie uredile meusobne odnose. Konzorcijumi se od zajednikih ulaganja razlikuju u sledeim
aspektima: (1) kod zajednikih ulaganja uvek je u pitanju odreeno ulaganje resursa, dok konzorcijumi mogu
biti oformljeni i bez posebnog ulaganja resursa, kao npr. prilikom konkurisanja za dobijanje odreenog
projekta, (2) kod zajednikih ulaganja partneri su uglavnom ravnopravni i ne mora nuno postojati vodei
partner, dok kod konzorcijuma uvek postoji vodei partner, tj. nosilac konzorcijuma i (3) zajednika ulaganja
se po pravilu realizuju u formi osnivanja posebnog pravnog lica, koje ima vrstu hijerarhiju, dok se
konzorcijumi ne moraju osnivati nuno u formi pravnog lica sa vrstom hijerarhijom. Sindikati predstavljaju
specifinu formu udruivanja poslovnih subjekata koje je bazirano na samoorganizovanju lanova u cilju
izvrenja odreenog specifinog posla ili promocije zajednikih interesa
278
. Sindikalno organizovanje se
najee poistoveuje sa radnikim sindikatima koji su organizovani na principima anarho-sindikalizma.
Meutim, sindikalno organizovanje postoji i izmeu poslovnih subjekata i u poslednje vreme sve vie privlai
panju strune javnosti. Poslovni sindikati predstavljaju grupe poslovnih subjekata koje najee nisu u
konkurentskim odnosima i koji se organizuju kako bi ostvarili odreene zajednike ciljeve. Ti ciljevi mogu
biti aglomeracija ponude (npr. sindikalni zajmovi), aglomeracija tranje (npr. sindikati u oblasti
mikrokreditiranja), razvoj primarne tranje i lobiranje (npr. sindikalozovane lobi grupe) ili onlajn
kolaboracija (npr. sindikati Internet preduzetnika). Najzastupljeniji oblik poslovnih sindikata su finansijski
sindikati, koji obuhvataju grupe finansijskih institucija, najee banaka, koje udruuju svoja sredstva u formi
sindikalizovanog zajma
279
, kako bi mogle da odgovore potrebama pojedinanih klijenata. Sindikalizacija
zajmova predstavlja kompleksnu oblast finansijskog poslovanja koja je visoko regulisana, koja obuhvata
sloene finansijske procese i koja okuplja vei broj uesnika, to je predmet razmatranja u okviru finansijskog
manadmenta.
Javno-privatna partnerstva
280
(eng. Public-Private Partnerships PPP) obuhvataju sve one poslovne
poduhvate u okviru kojih javni i privatni sektor kombinuju svoje resurse i znanja u cilju zadovoljavanja javnih
potreba na najbolji mogui nain, uz jasnu podelu odgovornosti, rizika i profita. U osnovi javno-privatnih
partnerstava lei ideja stvaranja vrednosti na bazi ukljuivanja privatnog sektora u procese zadovoljavanja
javnih potreba. Osnovni razlozi zbog kojih se privatni sektor ukljuuje u zadovoljavanje javnih potreba
odnose se kako na budetska, tako i na organizaciono-tehnoloka ogranienja javnog sektora. Javno-privatna
partnerstva predstavljaju mehanizam kojim se ta ogranienja prevazilaze u pravcu podizanja kvaliteta
pruanja javnih usluga. Pojam javno-privatnih partnerstava treba razlikovati od pojma javno-privatnih
ugovora. Naime, dok javno-privatna partnerstva predstavljaju saradnju koja je bazirana na dugoronim
partnerskim odnosima izmeu javnog i privatnog sektora, koja obuhvata podelu rizika i zajedniko
finansiranje, javno-privatni ugovori obuhvataju klasian ugovorni transfer obaveza javnog sektora ka
privatnom sektoru u okviru realizacije odreenih projekata, kao to su javne nabavke ili projekti klju u
ruke. Javno-privatna partnerstva se realizuju u velikom broju oblasti, koje obuhvataju ulaganja u razvoj
energetskih postrojenja, putne i komunalne infrastrukture, nauno-obrazovnih institucija, zdravstvenih
ustanova, javnih informacionih sistema itd. U javno-privatnim partnerstvima uestvuje vei broj uesnika.

278
Prema definiciji: www.merriam-webster.com
279
Sindikalizovani zajam predstavlja aglomeraciju finansijskih sredstava koje udruuju komercijalne i investicione banke u cilju kreditiranja pojedinanih
kupaca, najee velikih korporacija. U razvijenim zemljama, sindikalizovani zajmovi predstavljaju jedne od najvanijih tokova na finansijskom tritu.
Pogledati: Taylor, Allison; Sansone, Alicia (2006), The Handbook of Loan Syndications and Trading, McGraw Hill Publishing, New York, US
280
Izvori: Raki, Biljana; Raenovi, Tamara (2011), Public-Private Partnerships as an Instrument of New Public Management, Economics and Organization,
Vol. 8, No. 2, p. 207-220 (209). Prema: Pavlovi, Miljan (2007), Partnerstvo javnog i privatnog sektora metodologija testiranja vrednosti za novac, Industrija,
br. 2, str. 15-27; i: Ahadzi, Marcus; Graeme, Bowles (2004), Public-Private Partnerships and Contract Negotiations: An Empirical Study, Construction
Management and Economics, Vol. 22, p. 967-978
85

Pored institucija javnog sektora i privatnih kompanija, koji predstavljaju nosioce javno-privatnih
partnerstava, u ovim aranmanima uestvuju i drugi uesnici, kao to su investitori, kreditori, kooperanti,
konsultanti, podizvoai itd. Prema Akintoju i ostalima
281
, svi projekti javno-privatnog partnerstva imaju pet
zajednikih karakteristika: (1) ukljuuju partnere iz javnog i privatnog sektora, (2) partneri koji su ukljueni
imaju ravnopravnu ulogu u upravljanju, (3) saradnja se uspostavlja na dugoronoj i stabilnoj osnovi, (4) svaki
partner daje podjednako svoj doprinos aranmanu i (5) partneri zajedno snose rizike i preuzimaju
odgovornosti za kvalitet izlaznih rezultata projekta. Saradnja u okviru javno-privatnih partnerstava se po
pravilu ostvaruje na dugoronoj osnovi, najee u trajanju od 25 do 30 godina, u okviru koje partner iz
javnog sektora odreuje obim i strukturu projekta i utvruje modalitete plaanja, dok partner iz privatnog
sektora realizuje projekat i ostvaruje odgovarajui prihod, u skladu sa utvrenim modalitetom plaanja.
Prema Evropskoj komisiji
282
, javno-privatna partnerstva, slino kao i strategijske alijanse, mogu postojati u
ugovornoj formi, kada se partnerstvo gradi na osnovu ugovora, bez osnivanja novog pravnog lica, i
institucionalnoj formi, kada se partnestvo gradi tako to se osniva novo pravno lice. to se tie finansiranja,
javno-privatna partnerstva se najee finansiraju na bazi sloenih finansijskih konstrukcija u kojima
uestvuju partner iz javnog sektora, kroz finansiranje iz budeta i omoguavanje raznih sistemskih olakica,
partner iz privatnog sektora, koji ulae sopstveni kapital, i razne finansijske institucije, koje omoguavaju
kreditiranje velikih infrastrukturnih projekata. to se tie partnera iz privatnog sektora, njegov interes u
ovakvim projektima lei u ueu u ostvarivanju prihoda od pruanja javne usluge, upoljavanju kapaciteta i
transferu tehnologija, kao i u izgradnji pozitivne poslovne reputacije. Postoji vei broj modaliteta javno-
privatnog partnerstva
283
. Ti modaliteti se uglavnom definiu u odnosu na stepen ukljuenosti privatnog
partnera, tj. na stepen ustupanja vrenja javne funkcije od strane javnog partnera. U tom pogledu, postoje
dve krajnosti: (1) na jednoj strani je situacija u kojoj javni sektor u potpunosti upravlja pruanjem javnih
usluga, a (2) na drugoj strani je situacija u kojoj privatni sektor u potpunosti upravlja pruanjem javnih
usluga. Celokupan kontinuum izmeu ove dve krajnosti predstavlja prostor za izgradnju javno-privatnih
partnerstava. U zavisnosti od stepena ukljuenosti i nivoa rizika koje snose privatni partneri, postoje razne
forme javno-privatnog partnerstva. Prema Guliji
284
, te forme obuhvataju: (i) projekte javnog finansiranja, (ii)
Design & Built projekte, (iii) Operation & Maintance projekte, (iv) projekte lizinga, (v) projekte istog
finansiranja, (vi) Design, Built & Operate projekte, (vii) Built, Own, Operate & Transfer projekte, (viii)
Lease, Develop & Operate projekte, (ix) Built, Lease, Operate & Transfer projekte, (x) Buy, Own, Operate
& Transfer projekte, (xi) Built, Own & Operate projekte, (xii) Buy, Built & Operate projekte, i (xiii)
projekte iste privatizacije. Projekti javno-privatnog partnerstva pruaju brojne koristi za sve uesnike. to
se tie javnog sektora, koristi obuhvataju unapreenje kvaliteta javnih usluga, bolja upotreba javne imovine,
investiranje u javnu infrastrukturu, ostvarivanje uteda u budetu, bolje upravljanje rizikom, bolji pristup
znanju i savremenim tehnologijama, bra realizacija projekata, rast zaposlenosti, pokretanje privrednog
rasta, smanjivanje javnog duga itd. to se tie privatnog sektora, koristi obuhvataju mogunosti dugoronog
plasmana, ostvarivanje poslovne stabilnosti, ostvarivanje ekonomije obima, upoljavanje kapaciteta,
unapreenje efikasnosti, izgradnju jakih referenci, izgradnju poslovne reputacije itd.




281
Preuzeto iz: Biljana; Raenovi, Tamara (2011), Public-Private Partnerships as an Instrument of New Public Management, Economics and Organization, Vol.
8, No. 2, p. 209-210, a prema: Akintoye, Akintola; Beck, Matthias; Hardcastle, Cliff (2006), Public-Private Partnerhips Managing Risk and Opportunities, Blackwell
Scientific Publications, Oxford, UK
282
Commission of European Communities (2004), Green Paper-on Public Private Partnerships and Community Law on Public Contracts and Concessions, Research Paper,
Commission of European Communities, Brussels, Belgium
283
Kao poseban oblik navode se tzv. globalna javno-privatna partnerstva (Global Public-Private Partnerships GPPP), koja se odnose na saradnju izmeu
privatnog sektora i meunarodnih nadnacionalnih institucija, kao to su Ujedinjene nacije, Svetska banka, Svetska trgovinska organizacija itd.
284
Gulija, Boena (2004), Javno-privatno partnerstvo, Euroscope, br. 73, I-IV, str. 2. Preuzeto iz: Biljana; Raenovi, Tamara (2011), Public-Private Partnerships
as an Instrument of New Public Management, Economics and Organization, Vol. 8, No. 2, p. 212-213
86

6. POVEZIVANJA BAZIRANA NA PREUZIMANJU VLASNITVA

Povezivanja bazirana na preuzimanju vlasnitva predstavljaju formu povezivanja koja se pojavljuje
u skoro svim projektima saradnje izmeu poslovnih subjekata. U nekim sluajevima, to povezivanje se
ostvaruje putem manjinskog, u nekim sluajevima putem veinskog, a u nekim sluajevima putem
zajednikog ulaganja. Ova vrsta povezivanja je pre svega tema finansijskog menadmenta, te se na ovom
mestu navode samo osnovne forme i pojavni oblici tzv. vlasnikih povezivanja, kao to su spajanja i
preuzimanja, s jedne strane, i holding sistemi, s druge strane.

6.1. Spajanja i preuzimanja

Spajanja i preuzimanja
285
(eng. Mergers and Acquisitions M&A) predstavljaju formu udruivanja
poslovnih subjekata koja je bazirana na preuzimanju dela ili celine vlasnitva. Spajanja i preuzimanja
podrazumevaju spajanje vlasnitva dva ili vie nezavisnih poslovnih subjekata kod kojeg se pod istim
krovom formira jedinstvena poslovna celina, sa jedinstvenom strategijom i jedinstvenim finansijama
286
.
Spajanja i preuzimanja se mogu posmatrati kao forma restrukturiranja kod koje partneri udruuju svoje
resurse u cilju rasta vrednosti i jaanja trine pozicije. Pritom treba imati u vidu da se spajanja odnose na
udruivanje dva ili vie poslovnih subjekata, dok se preuzimanja odnose na preuzimanje kontrole jednog
poslovnog subjekta nad drugim na osnovu njegove dominantnije trine pozicije. Pravno gledano, spajanje
predstavlja konsolidaciju dva poslovna subjekta u jedno pravno lice, dok preuzimanje predstavlja kupovinu
vlasnitva ili imovine jednog poslovnog subjekta od strane drugog, koji se naziva novim vlasnikom. Kod
spajanja i preuzimanja postoje dva oblika preuzimanja kontrole. Prvi oblik predstavlja preuzimanje
vlasnitva (eng. Stock Purchase), koje se odnosi na pravnu promenu titulara vlasnika koja se obavlja ili kroz
kupovinu udela (kod drutava sa ogranienom odgovornou) ili kroz kupovinu akcija (kod akcionarskih
drutava). Drugi oblik predstavlja preuzimanje imovine (eng. Asset Purchase), koje se odnosi na kupovinu
pojedinih delova materijalne i nematerijalne imovine bez promene vlasnitva nad udelima ili akcijama.
Preuzimanje imovine se najee vri u sluajevima kada poslovni subjekt ima vrednu nematerijalnu aktivu
ili kada se vri preuzimanje kontrole nad jednim njegovim organizacionim delom koji ne predstavlja posebno
pravno lice, kao to je npr. preuzimanje odreenog profitnog centra. Preuzimanja imovine se esto nazivaju
i tihim preuzimanjima. Preuzimanja, koja se jo nazivaju i akvizicijama ili pripajanjima, mogu biti privatna
i javna. Privatna preuzimanja predstavljaju preuzimanja koja se obavljaju izvan trita hartija od vrednosti,
tj. odnose se na preuzimanja poslovnih subjekata koji nisu listirana na berzama. Poslovni subjekti koji nisu
listirani na berzama su ili subjekti koji nemaju akcijski kapital, kao to su drutva sa ogranienom
odgovornou, ili subjekti koji imaju akcijski kapital koji nije kotiran na berzama, koji predstavljaju tzv.
zatvorena akcionarska drutva. Javna preuzimanja predstavljaju preuzimanja koja se obavljaju na tritima
hartija od vrednosti i odnose se iskljuivo na subjekte iji se akcijski kapital kotira na berzi, tj. na subjekte
koji predstavljaju otvorena akcionarska drutva. Ukoliko se preuzimanje vlasnitva vri na osnovu odobrenja
menadera i vlasnika, tada je re o prijateljskim preuzimanjima (eng. Friendly Takeovers). Ovaj modalitet se
esto koristi u situacijama kada vlasnici ele da prodaju svoj biznis veem i jaem poslovnom sistemu.
Ukoliko se preuzimanje vlasnitva vri bez odobrenja menadera i vlasnika, to je est sluaj na tritu hartija
od vrednosti, tada je re o neprijateljskim preuzimanjima (eng. Hostile Takeovers). Posebne vrste
preuzimanja predstavljaju obrnuto preuzimanje i bekflip preuzimanje. Obrnuta preuzimanja (eng. Reverse
Takeovers) predstavljaju preuzimanja kod kojih poslovni subjekt koji nije kotiran na berzi (privatni subjekt

285
Izvori: Reed, Foster Stanley; Lajoux, Alexandra; Nesvold, H. Peter (2007), The Art of M&A: A Merger Acquisition Buyout Guide, 4th Edition, McGraw Hill
Professional, Boston, US; Harding, David; Rovit, Sam (2004), Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal, Harvard Business School
Press, Boston, US; i: Sherman, J. Andrew (1998), Mergers and Acquisitions from A to Z, AMACOM, American Management Association, New York, US
286
Sherman, J. Andrew (1998), Mergers and Acquisitions from A to Z, AMACOM, American Management Association, New York, US, p. 9
87

prim. autora) preuzima vlasnitvo nad poslovnim subjektom koji se kotira na berzi (javni subjekt prim.
autora) i na taj nain sprovodi tihu inicijalnu javnu ponudu akcija. Bekflip preuzimanja (eng. Backflip
Takeovers) predstavljaju preuzimanja kod kojih poslovni subjekt preuzima vlasnitvo nad drugim poslovnim
subjektom i istovremeno postaje njegova podrunica. Bekflip preuzimanja se esto deavaju kada jai
poslovni subjekt koji nije poznat na tritu preuzima slabijeg poslovnog subjekta koji je poznat na tritu, te
stoga kupac postaje podrunica poslovnog subjekta koji je kupljen. Tipian primer bekflip preuzimanja je
kupovina kompanije Continental Airlines od strane kompanije Texas Air Corporation. U meunarodnom
menadmentu su veoma vani i pojmovi mega-merdera i prekograninih preuzimanja. Mega-merderi
predstavljaju udruivanja kod kojih se vlasniki povezuju poslovni partneri koji su lideri na velikim tritima,
kao to su to npr. velike svetske blokbaster kompanije. Prekogranina preuzimanja predstavljaju
preuzimanja vlasnitva izmeu poslovnih subjekata koji se nalaze u razliitim zemljama. Ukoliko se posmatra
pravac integracije, spajanja i preuzimanja mogu biti horizontalna, vertikalna i konglomeratska
287
.
Horizontalna spajanja i preuzimanja predstavljaju spajanja i preuzimanja koja se obavljaju na istom nivou
lanca vrednosti, tj. kada se povezuju poslovni subjekti koji prodaju iste ili supstitutivne proizvode. Vertikalna
spajanja i preuzimanja predstsavljaju spajanja i preuzimanja koja se obavljaju u okviru vertikalnog lanca
snabdevanja, tj. kada se povezuju poslovni subjekti koji prodaju proizvode iz razliitih faza proizvodnje u
okviru jednog lanca snabdevanja. Konglomeratska spajanja i preuzimanja predstavljaju spajanja i
preuzimanja koja se obavljaju na svim nivoima lanca vrednosti, tj. kada se povezuju poslovni subjekti koji
prodaju nepovezane proizvode. Pored spajanja i preuzimanja, esto se deavaju i obrnute pojave koje se zovu
razdvajanja i spinof-ovi. Razdvajanje (eng. Demerger) predstavlja proces tokom kojeg se jedan poslovni
subjekt deli na dva ili vie manjih poslovnih subjekata. Razdvajanja su najee bazirana na strategiji
povlaenja investicija (eng. Divestment) i decentralizaciji poslovanja, a mogu biti i obavezna, u sluaju
primene antitrustovskog zakonodavstva. Spinof (eng. Spin-off ili Spin-Out) predstavlja proces tokom kojeg
poslovni subjekt pojedine segmente svog poslovanja izdvaja u posebne celine i odvaja ih od vlasnikog jezgra.
Spinof se esto primenjuje kada poslovni subjekt eli da ojaa odreenji segment svog poslovanja ili kada eli
da sprovede strategiju autsorsinga. Kada se govori o preuzimanjima, osnovni motivi prodavca su potreba da
se povue iz posla, nesposobnost samostalnog konkurisanja, potreba za ostvarivanjem uteda, kao i elja za
pristupom resursima kupca, a osnovni motivi kupca su uveanje prihoda, ostvarivanje ekonomije obima,
ostvarivanje poslovne i finansijske sinergije, potreba za upoljavanjem kapaciteta, veliki apetiti vlasnika,
tenja ka trinoj dominaciji, kao i tenja da se poslovanje geografski i proizvodno diversifikuje
288
. Kada se
govori o spajanjima, koja se jo nazivaju i merderima ili fuzijama, osnovni motivi merdera
289
su rast
poslovanja, ostvarivanje ekonomije obima, jaanje trine snage, deoba resursa, ostvarivanje poreskih
koristi, diversifikacija poslovanja, akvizicija novih trita itd. Prema Natai Rupi
290
, spajanja ili fuzije su
usko povezane sa strategijskim alijansama. Prema istraivanju konsultantske kue McKinsey&Co, koje je
navela u svom radu, trita kapitala su skeptinija prema fuzijama nego prema strategijskim alijansama.
Osnovni razlog za to je burnija reakcija trita kapitala na objavu informacije o fuzionisanju, nego o stvaranju
strategijske alijanse. Kao zakljuak, navedeno je da su spajanja, tj. fuzije delotvornije kada postoji visok nivo
proimanja poslovnih funkcija izmeu partnera.






287
O diversifikaciji poslovanja i moguim pravcima integracije, pogledati: uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje,
Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, glava 16, str. 299-310
288
Sherman, J. Andrew (1998), Mergers and Acquisitions from A to Z, AMACOM, American Management Association, New York, US, p. 12-13
289
Pogledati: Myers, C. Stewart; Brealey, A. Richard (2000), Principles of Corporate Finance, 6th Edition, Irwin/McGraw-Hill, New York, US, p. 940-950
290
Rupi, Nataa (2003), Trendovi spajanja i preuzimanja u svjetskom poslovnom sustavu, Ekonomska istraivanja, br. 16, str. 94-104
88

6.2. Holdinzi i portfolio investicije

Holding predstavlja formu povezivanja poslovnih subjekata kod kojeg jedan poslovni subjekt
kontrolie drugog na bazi uea u vlasnitvu. Iako i holdinzi i spajanja i preuzimanja predstavljaju
povezivanja kod kojih se vri ulaganje u vlasnitvo, izmeu njih postoje tri osnovne razlike. Prvo, u osnovi
spajanja i preuzimanja stoje strateki razlozi, koji se svode na razvoj poslovanja kao osnovni motiv, dok u
osnovi holdinga stoje finansijski razlozi, koji se svode na uveanje vrednosti kapitala kao osnovni motiv.
Drugo, spajanja i preuzimanja su karakteristina po povezivanju poslovnih subjekata koji obavljaju istu ili
slinu delatnost, dok je holding karakteristian po tome to ulae u razliite delatnosti. Tree, kod spajanja i
preuzimanja poslovni subjekti ne zadravaju nuno svoju samostalnost, dok kod holdinga skoro po pravilu
zadravaju svoju punu samostalnost. Arhitektura holding sistema je takva da se na vrhu nalazi poslovni
subjekt (majka-firma) koji poseduje kontrolne pakete vlasnitva kod zavisnih poslovnih subjekata (erke-
firme), koji se esto meu sobom nazivaju sestrama-firmama. Posedovanje kontrolnog paketa vlasnitva
ne znai nuno da matina firma mora da poseduje 100% vlasnitva u zavisnim firmama. Vrlo esto, kontrolni
paket moe da se ostvari i sa manje od 50%, a ponekad ak i sa 10-20% vlasnitva, npr. kada zavisna firma
poseduje veliki procenat akcija koje nemaju pravo glasa, a mali procenat akcija sa pravom glasa, a koje su
uglavnom u posedu matine firme. U zavisnosti od vrste delatnosti, postoje ist i meoviti holding. ist
holding predstavlja subjekta ija je jedina delatnost kontrola poslovanja zavisnih firmi. Meoviti holding
predstavlja subjekta koji, pored kontrole poslovanja zavisnih firmi, delimino uestvuje i u vrenju osnovne
delatnosti zavisnih firmi. U zavisnosti od stepena povezanosti zavisnih firmi, postoje sistem radijalnog
uea, kod kojeg zavisne firme nisu meusobno povezane, sistem piramidalnog uea, koji je baziran na
principu kaskadnog investiranja, a kod kojeg matina firma kontrolie zavisne firme, koje kontroliu svoje
zavisne firme, tako da matina firma na indirektan nain kontrolie sve zavisne firme u piramidalnoj
strukturi, i sistem unakrsnog uea, kod kojeg matina i zavisna firma meusobno kontroliu jedna drugu.
Kao posebna vrsta holdinga pojavljuju se tzv. patent holdinzi ili patentni trolovi (eng. Patent Trolls), koji
predstavljaju holding kompanije koje ne preuzimaju vlasnitvo nad drugim subjektima, ve preuzimaju
vlasnitvo nad njihovim intelektualnim kapitalom, najae nad patentima. Kontrolisanjem intelektualnog
kapitala, patent holdinzi ostvaruju uslove za izgradnju veoma jake trine moi, zbog ega nisu mnogo
popularni u javnosti.
Vano je ukazati da povezivanja u okviru holdinga i spajanja i preuzimanja mogu biti bazirana na
manjinskom i veinskom preuzimanju vlasnitva. Ukoliko se vri ulaganje u manjinski paket vlasnitva, re
je o portfolio investiranju, a ukoliko se vri ulaganje u veinski paket vlasnitva, re je o direktnom
investiranju. Portfolio investiranje predstavlja jedan od najee primenjivanih naina povezivanja izmeu
poslovnih subjekata, naroito onih subjekata koji meusobno konkuriu. Primera radi, arhitektura
celokupnog Keiretsu sistema u Japanu je bazirana na portfolio investiranju, tj. na ulaganja u manjiske pakete,
koji stvaraju kompleksnu mreu meuvlasnikih odnosa izmeu lanica sistema, to ih ini prilino
rezistentnim na pretnje neprijateljskih preuzimanja.

7. INOVATIVNE FORME POVEZIVANJA

Inovativne forme povezivanja predstavljaju jedan od najboljih odgovora na sve izraenije zahteve
koje pred poslovne subjekte postavlja savremeno meunarodno okruenje. Ti zahtevi obuhvataju potrebu
brzog prilagoavanja, potrebu brzog delovanja i potrebu alternativnog razmiljanja. Brzina i nain na koji
poslovni subjekti odgovaraju ovim zahtevima naziva se adaptilnost i predstavlja jedan od najvanijih izvora
konkurentske prednosti u savremenom poslovanju. Inovativne forme povezivanja su bazirane na
adaptilnosti poslovnih subjekata i odnose se na alternativne principe organizovanja, alternativne forme
organizovanja i alternativne forme povezivanja.
89


7.1. Alternativni principi organizovanja

Promenjene paradigme poslovanja utiu na promenu naina razmiljanja i ponaanja poslovnih
subjekata. Jedna od tih promena obuhvata obuhvata i uvoenje alternativnih principa organizovanja, koji
obuhvataju sve one principe organizovanja koji predstavljaju alternativu hijerarhijskom nainu razmiljanja,
koje je karakteristino za klasine industrijske organizacije. Ovo je naroito vano za procese udruivanja
poslovnih subjekata u meunarodnom poslovanju, koji esto zahtevaju neto vie od obine hijerarhije.
Jedan od osnovnih alternativnih principa predstavlja princip samoorganizovanja
291
. Iako je ovaj koncept star
vie od 70 godina
292
, njegova poslovna primena je novijeg datuma. Princip samoorganizovanja predstavlja
formu spontanog uspostavljanja reda izmeu poslovnih subjekata iskljuivo na bazi njihovih interakcija, tj.
bez spoljnih intervencija. Jedan od pojavnih oblika samoorganizovanja predstavlja i samoupravljanje (eng.
Self-Management). Samoorganizovanje predstavlja pokretaku snagu raznih formi udruivanja poslovnih
subjekata, kao to su industrijski klasteri, biznis inkubatori, poslovni sindikati, projektne organizacije,
multipartnerske strategijske alijanse, onlajn kolaboracije itd. Naroito je vana primena ovog principa u
upravljanju projektima, kod kojih se esto koriste agilne metode upravljanja, od kojih je najpoznazija SCRUM
metodologija
293
, zatim u samoorganizovanju malih proizvoaa u formi industrijskih klastera, kao i u
izgradnji meunarodne konkurentnosti na bazi spontane grupne kohezije u traenju najboljih naina za
plasman roba i usluga
294
. Pored samoorganizovanja, kao alternativa klasinom principu organizovanja
pojavljuje se i princip automatizacije u organizovanju. Iako automatizacija ve odavno postoji u
organizovanju proizvodnih procesa, njegova primena u menadmentu tek treba da bude izuavana. Osnovna
premisa principa automatizacije u organizovanju je ta da se odnosi izmeu poslovnih subjekata koji se
povezuju mogu urediti primenom raznih tehnolokih reenja baziranih na prediktivnim tehnologijama i
obradi velikog broja informacija. Automatizacija u donoenju odluka direktno utie na smanjenje potrebe za
vrstom hijerarhijom, to moe da bude podsticajno za udruivanja poslovnih subjekata na meunarodnom
nivou. Takoe, mogue je razmatrati i pretpostavku da se upravljanje u sloenim poslovnim sistemima moe
vriti i primenom fraktalnih principa, koji su bazirani na principima slinosti relacija na svim nivoima
sistema. Fraktalna logika organizovanja znai da koji god nivo sistema posmatramo, uoiemo obrasce i
relacije koji se ponavaljaju na svim njegovim nivoima. Drugim reima, ukoliko je odnos izmeu dve varijable
na jednom nivou sistema 3:1, u sistemima koji su fraktalno organizovani, taj odnos e se pojavljivati izmeu
dve sline varijable na bilo kom nivou sistema. Fraktali se primenjuju u raznim oblastima ekonomije, kao to
su upravljanje rizikom, upravljanje vremenom, difuzija inovacija itd, a njihova primena je naroito vana u
oblastima finansijskog i strategijskog menadmenta, kao to su npr. predvianje kretanja cena akcija na berzi
na bazi hipoteze fraktalnog trita
295
, predvianje promena u okruenju na bazi njihovih istorijskih
algoritama (npr. Murov zakon
296
), kao i izgradnje mrenih fraktalnih organizacija, koje su Vornek i Huzer

291
Izvori: Krugman, R. Paul (1996), The Self Organizing Economy, Blackwell Publishers, New Jersey, US; Gershenson, Carlos (2007), Design and Control of Self-
organizing Systems, Doctoral Dissertation, Vrije Universiteit Brussel, Belgium; i: Heylighen, Francis (2001), The Science of Self-Organization and Adaptivity,
The Encyclopedia of Life Support Systems, Vol. 5, No. 3, p. 253-280; Buck, A. John; Endenburg, Gerard (2012), The Creative Forces of Self-Organization, Sociocratic
Center, Rotterdam, Netherlands
292
Jedan od prvih radova predstavlja: Ashby, W. Ross (1947), Principles of the Self-Organizing Dynamic System, Journal of General Psychology, Vol. 37, No. 2,
p. 125128
293
SCRUM metodologija predstavlja jedan od oblika agilnih metoda upravljanja projektima (eng. Agile Project Management). Agilne metode upravljanja
projektima su bazirane na iterativnom sistemu rada i inkrementalnim poboljanjima, kod kojih se aktivnosti organizuju na bazi decentralizacije i
samoorganizovanja lanova tima.
294
Platnova, Larisa (2012), Development of the Economic Systems Theory and the Competitiveness Concept Based on Self-Organization, Presentation, Advanced Research in
Scientific Area, International Virtuel Conference, p. 346-349; Krll, Martin (2010), Self-organization of Competence Development and the Role of Managers:
Results of an Empirical Comparative Study, International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 10, Issue 1, p.455-480
295
Pogledati: Anderson, Nicola; Noss, Joseph (2013), The Fractal Market Hypothesis and its Implications for the Stability of Financial Markets, Bank of England,
London, UK
296
Prema Murovom zakonu, broj tranzistora u integrisanom strujnom kolu se udvostruuje priblino na svake dve godine, to praktino znai da se na svake
dve godine snaga raunara udvostruuje. Izvor: Moore, E. Gordon (1998), Cramming More Components onto Integrated Circuits, Electronics Magazine, Vol.
86, No. 1, p. 82-84
90

nazvali organizacijama baziranim na fraktalima
297
(eng. Fractale-Based Organization), koje predstavljaju
fleksibilne forme organizovanja ija arhitektura se sastoji od dinaminih slojeva u stvaranju vrednosti koji su
organizovani na fraktalnim principima.

7.2. Alternativne forme organizovanja

Forme organizovanja obuhvataju naine kombinovanja elemenata organizacije i naina ureenja
njihovih meusobnih relacija. Forme organizovanja se u naelu mogu grupisati na sisteme bazirane na
vrstom strukturiranju elemenata, koji obuhvataju hijerarhiju, birokratiju, homoarhiju i holokratiju, i sisteme
bazirane na mekom strukturiranju elemenata, koji obuhvataju heterarhiju, sociokratiju, adhokratiju,
tehnokratiju i sajentokratiju. Detaljnije, alternativne forme organizovanja obuhvataju sisteme organizovanja
kao to su hijerarhija (eng. Hierarchy), koja predstavlja sistem organizovanja kod kojeg su elementi
strukturirani kaskadno i kod kojeg su relacije izmeu elemenata bazirane na vrstoj subordinaciji, birokratija
(eng. Birocracy), koja predstavlja sistem organizovanja kod kojeg su elementi strukturirani hijerarhijski i kod
kojeg su relacije izmeu elemenata bazirane na vrstim normativnim naelima, homoarhija (eng.
Homoarchy), koja predstavlja sistem organizovanja kod kojeg su elementi strukturirani hijerarhijski i kod
kojeg su relacije izmeu elemenata bazirane na vrstim relacijama, ali samo tokom odreenog vremenskog
perioda, dok traju principi odreenog organizacionog poretka, holakratija (eng. Holacracy), koja predstavlja
sistem organizovanja kod kojeg su elementi strukturirani fraktalno i kod kojeg su relacije izmeu elemenata
bazirane na vrstim fraktalnim principima, heterarhija (eng. Heterarchy), koja predstavlja sistem
organizovanja kod kojeg elementi nisu hijerarhijski strukturirani i kod kojeg su relacije izmeu elemenata
bazirane na fleksibilnim kriterijumima, sociokratija (eng. Sociocracy), koja predstavlja sistem organizovanja
kod kojeg su elementi strukturirani cirkularno i kod kojeg su relacije izmeu elemenata bazirane na
dobrovoljnosti, adhokratija (eng. Adhocracy), koja predstavlja sistem organizovanja kod kojeg su elementi
promenjivo strukturirani i kod kojeg su relacije izmeu elemenata promenjive, u zavisnosti od konkretnih
uslova, anarhija (eng. Anarchy), koja predstavlja sistem u kojem ne postoji formalna organizacija i u kojem
su elementi sistema slobodno strukturirani, a njihove relacije bazirane na mikro interakcijama, tehnokratija
(eng. Technocracy), koja predstavlja sistem organizovanja kod kojeg su elementi tehnoloki strukturirani i
kod kojeg su relacije izmeu elemenata bazirane na tehnolokim procesima, i sajentokratija (eng.
Scientocracy) sistem organizovanja kod kojeg su elementi nauno strukturirani i kod kojeg su relacije
izmeu elemenata bazirane na naunim principima.
Ono to je karakteristino za poslovne subjekte koji se povezuju u savremenim uslovima jeste
naputanje vrstih formi organizovanja i sve vea usmerenost ka mekim formama organizovanja. Pre svega,
misli se na naputanje klasine hijerarhije kao dominantne forme organizovanja u korist alternativnih formi
organizovanja, koje najee obuhvataju heterarhiju, adhokratiju i sociokratiju. tavie, gledano iz ugla
meunarodnog i strategijskog menadmenta, najee se govori o heterarhiji, kao o alternativi u odnosu na
klasinu hijerarhiju. Prema Dimau, heterarhija
298
predstavlja novi oblik organizovanja koji ne predstavlja
ni hijerarhiju, ni anarhiju
299
, ve njihovu kombinaciju
300
. Naime, dok se hijerarhija bazira na odnosima
zavisnosti, a anarhija na odnosima nezavisnosti, heterarhija se bazira na odnosima meuzavisnosti. Sutina

297
Pogledati: Warnecke, Hans-Jrgen; Hser, Manfred (1993), The Fractal Company: A Revolution in Corporate Culture, Springer-Verlag, London, UK
298
Izvori: Hedlung, Gunnar (1986), The Hypermodern MNC A Heterarchy, Human Resource Management, Vol. 25, Issue 1, p. 9-35; Stephenson, Karen (2009),
Neither Hierarchy nor Network: An Argument for Heterarchy?, People and Strategy, Vol. 32, No. 1, p. 4-7; Cox, Tracy (2009), Neither Hierarchy nor Heterarchy:
An Argument for Network?, People and Strategy, Vol. 32, Issue 1, p. 10-11; Reihlen, Markus (1996), The Logic of Heterarchies: Making Organizations Competitive for
Knowledge-Based Competition, Working Paper No. 91, University of Cologne, Cologne, Germany;; Stark, David (2001), Heterarchy: Exploiting Ambiguity and
Organizing Diversity, Brazilian Journal of Political Economy, Vol. 21, No. 1, p. 21-39
299
U izvornom znaenju, koje je prezentovao Viliamson, postoje dve ekstremne forme izgradnje izmeu poslovnih subjekata. Prva forma je hijerarhija, kod
koje se odnosi ureuju putem koordinacije i kontrole. Druga forma je trite, kod kojeg se odnosi ureuju putem delovanja prirodnih trinih zakona.
(Pogledati: Williamson, O. (1981), The Economics of Organization: the Transaction Cost Approach, American Journal of Sociology, Vol. 87, No. 3, p. 548577)
300
DiMaggio, Paul (2001), The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic Organization in International Perspective, Princeton University Press, US, p. 75
91

heterarhije je u fleksibilnom organizovanju aktivnosti u skladu sa zahtevima promenjivih poslovnih procesa,
kod koje se podstiu decentralizacija, saradnja i razmena znanja. Stoga se moe rei da heterarhija poiva na
principima meuzavisnosti i kolaboracije. Sutina heterarhije je u izmetanju klasine funkcije upravljanja
sa hijerarhijskih nivoa na nivoe poslovnih i inovacionih procesa, to rezultira u fleksibilnoj organizaciji koja
nije sputavana vrstim strukturnim odnosima. Jedna od glavnih karakteristika heterarhije je posveenost
zajednikom cilju, a osobine koje se esto vezuju za ovu formu organizovanja su brzina, fleksibilnost i
propulzivnost. Pored heterarhije, esto se ukazuje na prednosti adhokratije kao visoko decentralizovane
forme organizovanja koja je bazirana na razvoju malih timova kao odgovoru na promenjive uslove
dinaminog i kompleksnog okruenja
301
. Adhokratija je forma organizovanja koja je bazirana na
zaobilaenju klasinih hijerarhijskih i birokratskih struktura, esto na principima samoorganizovanja, u cilju
obavljanja aktivnosti koje moraju da se obave. Pojam adhokratije je prvi definisao Alvin Tofler, ali ga je
nauno utemeljio Henri Mincberg u okviru svoje teorije organizacije. Trea alternativna forma organizovanja
koja se najvie spominje u menadmentu je sociokratija, koja predstavlja sistem organizovanja koji je baziran
na dobrovoljnom pristanku subjekta da uestvuje u obavljanju aktivnosti. Najpoznatija forma primene
sociokratije predstavlja tzv. cirkularno organizovanje, iji je utemeljiva Derard Endenburg
302
.
Sociokratija bazira na etiri osnovna principa: (1) princip pristanka, po kojem se donoenje odluka vri samo
na osnovu pristanka, (2) princip izbora, po kojem se subjekti koji e izvravati odreene poslove biraju, (3)
princip krugova, po kojem je organizacija sastavljena iz nekoliko ciklinih krugova koji predstavljaju
zaokruene celine u okviru kojih se obavljaju aktivnosti i (4) princip dvostrukog povezivanja, po kojem
najmanje dva subjekta moraju biti pripadnici dva koncentrina kruga.
Alternativne forme organizovanja, kao to su heterarhija, adhokratija i sociokratija, imaju veliku
primenu u savremenom poslovanju. Tako su na primer: mnoge strategijske alijanse, nauni parkovi i poslovni
inkubatori organizovani po principu heterarhije, mnogi meunarodni projekti i onlajn kolaboracije
organizovani po principu adhokratije, a mnoge kooperative i poslovna udruenja organizovani po principu
sociokratije.

7.3. Inovativne forme povezivanja

Sve inovativne forme povezivanja poslovnih subjekata bazirane su na kombinovanju alternativnih
principa, kao to su princip samoorganizovanja, fraktalno organizovanje itd, i alternativnih formi
organizovanja, kao to su heterarhija, adhokratija, sociokratija itd. Jasno je da kombinovanje alternativnih
principa i formi organizovanja rezultira u irokom dijapazonu formi inovativnih povezivanja poslovnih
subjekata. Uzimajui u obzir svu njihovu kompleksnost, mogue je sve inovativne forme povezivanja
grupisati u etiri celine: (1) povezivanja bazirana na plitkim formama organizovanja, (2) povezivanja
bazirana na dinaminim formama organizovanja, (3) povezivanja bazirana na vieslojnim formama
organizovanja i (4) povezivanja bazirana na virtuelnim formama organizovanja. Drugim reima, neke od
najzastupljenijih inovativnih formi povezivanja su:
Povezivanja u formi mrenog organizovanja (eng. Network Organization);
Povezivanja u formi fleksibilnog organizovanja (eng. Flexible Organization);
Povezivanja u formi ravnog organizovanja (eng. Flat Organization);
Povezivanja u formi otvorene organizacije (eng. Opet Organization);
Povezivanja u formi pulsirajue organizacije (eng. Pulsing Organization);

301
Lurel, Brenda (1990), The Art of Human-Computer Interface Design, Addison-Wesley, Boston, US, p. 183 (citat: Grudin, Jonathan)
302
Endenburg, Gerard (1998), Sociocracy: The Organization of Decision-Making no Objection as the Principle of Sociocracy, Eburon, Chicago, US; Georges, A; Romme,
L; Arjen van Witteloostuijn (1999), Circular Organizing and Triple Loop Learning, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 5, p. 439-453
92

Povezivanja u formi virtuelne organizacije (eng. Virtual Organization);
Povezivanja u formi cirkularne organizacije (eng. Circular Organization);
Povezivanja u formi celularne organizacije (eng. Cellular Organization); i
Povezivanja u formi hiperdimenzionalne organizacije (eng. Hyperdimensional Organization).
Ono to je zajedniko za sve inovativne forme povezivanja su: umreavanje izmeu partnera koje je
esto bazirano na samoorganizovanju, ostvarivanje bliske saradnje koja esto ima karakteristike koopeticije,
razvoj odnosa koji nisu bazirani na strogoj hijerarhiji, visok nivo agilnosti i fleksibilnosti u delovanju,
sposobnost brzog menjanja i brzog prilagoavanja promenama i razvoj virtuelnih oblika poslovanja. Mreno
organizovanje
303
predstavlja formu organizovanja kod koje postoji veliki broj partnera koji imaju veliki broj
meusobnih interakcija. Predstavlja jedan od najee zastupljenih i najefikasnijih oblika udruivanja
poslovnih subjekata. Prisutan je kako kod poslovnih klastera i biznis inkubatora, tako i kod strategijskih
alijansi i zajednikih ulaganja. Jedna od brojnih prednosti mrenog organizovanja je i mogunost prelivanja
znanja, ansi, rizika i fondova izmeu partnera. Fleksibilno organizovanje predstavlja formu organizovanja
koju karakterie visok stepen prilagoavanja na promene u okruenju. Ovakav nain organizovanja posebno
je pogodan za poslovanje na globalnom nivou, jer prua mogunost partnerima da brzo i agilno reaguju na
nove anse iz okruenja. Jedan od tipinih oblika fleksibilnog organizovanja su meunarodni projektno
orijentisani konzorcijumi. Ravno organizovanje predstavlja formu organizovanja kod koje hijerarhija ili ne
postoji ili je prisutna u minimalnom obimu. Ravne organizacije su esto bazirane na principima
samoorganizovanja partnera, kao npr. u sluaju kooperativa, kod kojih partneri primenjuju alternativne
forme organizovanja, kao to su heterarhija, adhokratija ili sociokratija. Ravne organizacije su naroito
pogodne za razmenu znanja i razvoj novih ideja. Virtuelno organizovanje bazirano je na onlajn kolaboraciji
velikog broja subjekata koji uglavnom rade na projektnom principu. Kod ovog organizovanja, uglavnom ne
postoji hijerarhijska struktura, a aktivnosti se obavljaju na bazi samoorganizovanja. Virtuelna povezivanja su
esto podrana tzv. softverima za onlajn kolaboraciju (eng. Online Collaboration Software) koji izmeu
ostalog omoguavaju i tzv. Peer-to-Peer povezivanje
304
. Naravno, ne treba ispustiti iz vida i veliki potencijal
povezivanja preko onlajn drutvenih mrea, koji predstavlja poslednji trend u procesima virtuelnog
organizovanja.

303
Izvori: Vega-Redondo, Fernando (2008), Network Organizations, Working Paper, European University Institute, Florence, Italy; Podolny, M. Joel; Page, L.
Karen (1998), Network Forms of Organization, Annual Review of Sociology, Vol. 24, p. 57-76; Chisholm, F. Rupert (1998), Developing Network Organizations:
Learning from Practice and Theory, Addison-Wesley, Boston, US; i: Sproull, Lee; Kiesler, Sara (2001), Connections: New Ways of Working in the Networked Organization,
MIT, Cambridge, US
304
Peer-to-Peer povezivanje predstavlja model decentralizovanog povezivanja koje se obavlja tako to se subjekti u okviru odreenog sistema direktno
povezuju jedni sa drugima uz pomo odgovarajue platforme. U sluaju onlajn Peer-to-Peer povezivanja, platforma preko koje se povezivanje vri je Internet
93



1. LOGIKA UTICAJA UDRUIVANJA NA MEUNARODNU KONKURENTNOST

1.1. Ekonomska vrednost udruivanja poslovnih subjekata

Najvanije pitanje prilikom donoenja odluke o udruivanju poslovnih subjekata je da li udruivanje
ima svoju svrhu. U pogledu svrhe udruivanja, kao i svrhe poslovanja inae, postoje brojna nerazumevanja i
razliita shvatanja. Dok jedni autori govore o profitu kao osnovnom cilju poslovanja, drugi govore o
zadovoljstvu potroaa kao osnovnom cilju poslovanja, a trei o doprinosu razvoju drutva u celini. Ono to
je zajedniko za sva tri gledita je stvaranje ekonomske vrednosti. Prema Barniju, ekonomska vrednost
predstavlja razliku izmeu percipiranih koristi koje potroai imaju prilikom korienja proizvoda i usluga i
ukupnih trokova koje proizvoai imaju u proizvodnji tih proizvoda i usluga
305
. Drugim reima, ekonomska
vrednost, prema shvatanju Barnija, se moe predstaviti sledeom jednainom: EV = Kp Tp. Vano je imati u
vidu da stvaranje vrednosti utie ne samo na poslovne subjekte i zadovoljstvo potroaa, ve i na drutvo u
celini, i to kroz razne pozitivne i negativne eksterne efekte, kroz drutvenu podelu rada, kroz doprinos
razvoju ekonomije i sveukupnom razvoju drutva. Ukoliko se Barnijevo shvatanje ekonomske vrednosti
posmatra iz ireg drutvenog aspekta, tada se moe govoriti o drutvenoj ekonomskoj vrednosti, koja
predstavlja razliku izmeu percipiranih koristi koje drutvo ima prilikom korienja proizvoda i usluga i
ukupnih trokova koje drutvo ima u proizvodnji tih proizvoda i usluga. U tom sluaju, drutvena ekonomska
vrednost se moe predstaviti jednainom: DEV = Kd Td. Koncept ekonomske i drutvene ekonomske
vrednosti predstavlja sutinu razmatranja uticaja udruivanja na konkurentnost, tj. ekonomske vrednosti
udruivanja, odnosno saradnje, iz kojeg proizilaze sve druge vrste ekonomskih analiza. Ukoliko se posmatra
samo ekonomska logika udruivanja poslovnih subjekata vano je imati na umu dve stvari. Prvo, efekte
udruivanja je potrebno posmatrati na kratkoronom i dugoronom niovu. Drugo, efekte udruivanja je
potrebno posmatrati kako na nivou pojedinanih poslovnih subjekata, tako i na zajednikom nivou
udruenog poslovnog sistema. U tom smislu, osnovno pravilo ekonomske opravdanosti udruivanja glasi -
da bi udruivanje imalo ekonomsku opravdanost, dugoroni zajedniki efekti od udruivanja moraju biti vei
od zbira dugoronih pojedinanih efekata od neudruivanja. Ili drugim reima, dugorona sinergija od
udruivanja mora biti vea od dugorone inverzne sinergije
306
od neudruivanja. Ili, kako je to navedeno u
prvoj glavi: EFEKAT (A+B) > EFEKAT (A) + EFEKAT (B).
Polazei od bazine logike koja je gore navedena, mogue je razviti nekoliko naina za izraunavanje
ekonomske vrednosti udruivanja poslovnih subjekata. Naravno, ovo predstavlja jo uvek nedovoljno
elaboriranu oblast menadmenta, te e na ovom mestu biti navedene samo osnovne ideje. Uopteno gledano,
ekonomsku vrednost udruivanja je mogue sagledavati iz nekoliko aspekata, koji se mogu grupisati u tri
grupe: (1) apekti uporeenja trokova i koristi, koje obuhvataju klasinu analizu koristi i trokova i analizu

305
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 17
306
Postoje brojni pokuaji da se definie pojam suprotnosti od sinergije, kao to su antinergija (eng. Antinergy), obsergija (eng. Obsergy), negativna sinergija
(eng. Negative Synergy), inverzna sinergija (eng. Inverse Synergy) itd. U svakom sluaju, suprotnost sinergije predstavlja pojavu kod koje je grupni efekat
manji od zbira individualnih efekata (2+2=3). esto se kao primer suprotnosti od sinergije navode talentovani pojedinci koji postiu bolje rezultate kada
rade sami nego kada rade u okviru tima. Pojam suprotnosti od sinergije treba razlikovati od pojma negativnih efekata sinergije, koji u poslovnom smislu
obuhvataju efekte kao to su rast birokratije, gibitak odreenih kupaca, nezadovoljstvo zaposlenih, negativni eksterni efekti i slino. Zbog toga, da ne bi dolo
do zabune, na ovom mestu je upotrebljen izraz inverzna sinergija.
94

neto sadanje vrednosti udruivanja, (2) aspekti upravljanja vrednou, koje obuhvataju analizu trine
vrednosti, ekonomske dodate vrednosti i analizu zadovoljstva potroaa, i (3) aspekti ekonomskog
modeliranja, koje obuhvataju marginalnu analizu i sektorsku makroekonomsku analizu. Detaljnije, re je o
sledeim aspektima:
Aspekt klasine analize korista i trokova (eng. Cost-Benefit Analysis), kod kojeg se vri poreenje
ukupnih koristi sa ukupnim trokovima od udruivanja, gde se posmatraju direktne koristi i trokovi
bez primene metodologije diskontovanja. Sa ovog aspekta, ekonomska vrednost udruivanja se
posmatra kao razlika izmeu ukupnih koristi i ukupnih trokova udruivanja, tj. EVU=Ku-Tu;
Aspekt neto sadanje vrednosti udruivanja (eng. Net Present Value NPV)
307
, kod kojeg se vri
poreenje ukupnih koristi sa ukupnim trokovima od udruivanja, gde se posmatraju i direktne i
indirektne koristi i trokovi koji se diskontuju na neto sadanju vrednost. Sa ovog aspekta, neto
ekonomska vrednost udruivanja se posmatra kao razlika izmeu sadanje vrednosti koristi i
sadanje vrednosti trokova udruivanja, tj. EVU=EVUnsv=KsvTsv;
Aspekt trine vrednosti poslovnih subjekata (eng. Market Value of Business), kod kojeg se vri
poreenje trine vrednosti poslovnih subjekata, tj. njihovih kapitala, pre udruivanja i posle
udruivanja. Sa ovog aspekta, ekonomska vrednost udruivanja se posmatra kao razlika izmeu
procenjene vrednosti firme pre i posle udruivanja, tj. EVU=TVpoTVpr;
Aspekt proizvodnje dodate ekonomske vrednosti (eng. Economic Value Added EVA
308
)
309
, kod
kojeg se vri poreenje ekonomske i trine dodate vrednosti koje stvaraju poslovni subjekte pre
udruivanja i posle udruivanja. Sa ovog aspekta, ekonomska vrednost udruivanja se posmatra kao
razlika izmeu ekonomske dodate vrednosti firme pre i posle udruivanja, tj. EVU=EVApoEVApr;
Aspekt zadovoljstva potroaa (eng. Customer Satisfaction)
310
, kod kojeg se vri poreenje
zadovoljstva potroaa pre i posle udruivanja poslovnih subjekata, pri emu se zadovoljstvo
potroaa posmatra kroz parametre lojalnosti, broja podnetih reklamacija, obima linog
reklamiranja itd. Sa ovog aspekta, ekonomska vrednost udruivanja postoji ukoliko nakon
udruivanja poslovnih subjekata dolazi do rasta zadovoljstva njihovih potroaa, tj. EVU=ZPpoZPpr;
Aspekt mikroekonomske analize, koja se moe vriti primenom marginalne analize, kod koje se prati
kretanje marginalnih prihoda i marginalnih trokova pre udruivanja i posle udruivanja. Sa ovog
aspekta, ekonomska vrednost udruivanja postoji sve dok su marginalni prihodi vei od marginalnih
trokova, tj. sve dok marginalni profit raste, tj. EVUMP>MT; i
Aspekt makroekonomske analize, koja se moe vriti primenom Input-Output analize, kod koje se
prate tokovi vrednosti u okviru celokupnog sektora, tj. kod koje se ustanovljava u kojoj meri
udruivanje poslovnih subjekata utie na koncentraciju trine moi i razvoj dinamike unutar celog
sektora.
Razmotrimo na ovom mestu potencijalnu upotrebu metoda baziranog na konceptu ekonomske
vrednosti. Prema metodu baziranom na konceptu ekonomske vrednosti, ekonomska vrednost saradnje
predstavlja vrednost koju poslovni subjekti ostvaruju ukoliko primenjuju strategiju saradnje, a neto
ekonomska vrednost saradnje je razlika izmeu ekonomske vrednosti saradnje i ekonomske vrednosti
konkurisanja. Ekonomska vrednost saradnje se moe posmatrati kroz parametre dodate ekonomske
vrednosti (eng. Economic Value Added - EVA

) i dodate trine vrednosti (eng. Market Value Added MVA),

307
O neto sadanjoj vrednosti i vremenskoj vrednosti novca pogledati: uriin, dr Dragan (1996), Upravljanje pomou projekata, Deloitte&Touche i Ekonomski
institut, Beograd, Srbija, str. 293-311
308
Termin EVA

je intelektualna svojina kompanije Stern, Stewart & Co, koja je zatiena kod Amerikog zavoda za intelektualnu svojinu
309
Pogledati: Myers, C. Stewart; Brealey, A. Richard (2000), Principles of Corporate Finance, 6th Edition, Irwin/McGraw-Hill, New York, US, p. 326-330
310
Pogledati: Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (1999), Principles of Marketing, 2nd European Edition, Prentice Hall, New Yersey,
US, p. 471-482
95

koncepata koje je utemeljio Stjuart 1991. godine
311
. Dodata ekonomska vrednost predstavlja neto uveanje
vrednosti, koja se izraunava tako to se od profita oduzmu trokovi kapitala
312
, prema formuli:
EVA=NOPAT(WACCCAPITAL), dok dodata trina vrednost predstavlja razliku izmeu trine vrednosti
firme i kapitala koji je u nju investiran
313
, a izraunava se prema formuli: MVA=MVCI
314
. U okviru modela,
mogue je vriti poreenje efekata konkurisanja i saradnje kroz uticaj koji imaju na osnovne pokazatelje
profit, cenu kapitala, vrednost firme i investirani kapital. Moe se oekivati da bi strategija saradnje
rezultirala u pozitivnim tendencijama u kretanju ovih pokazatelja tako to bi: (1) profit rastao po osnovu
ulaska na nova trita, kao i zbog ostvarivanja ekonomije obima, (2) trokovi kapitala bili smanjeni po osnovu
povoljnijeg pristupa izvorima finansiranja, (3) trina vrednost poslovnih subjekata bila uveana zbog efekta
sinergije i rasta profita i (4) investirani kapital mogao da bude stabilizovan na dugi rok, tj. tako to njegov
obim ne bi rastao po progresivnoj stopi, a usled dejstva efekta imovinske sinergije.

Tabela 6: Kratkorona i dugorona ekonomska vrednost saradnje i konkurisanja
NOPAT WACC MV CI EVA

MVA
Opcija konkurisanja
Kratak rok
Konkurent A 1.000 12% 8.000 5.000 400 3.000
Konkurent B 700 15% 5.000 3.000 250 2.000
Ukupno 1.700 13,5% 13.000 8.000 650 5.000
Dugi rok
Konkurent A 900 12% 8.000 4.500 360 3.500
Konkurent B 800 15% 5.000 2.800 380 2.200
Ukupno 1.700 13,5% 13.000 7.300 740 5.700
Opcija saradnje
Kratak rok
Konkurent A 900 10% 7.000 4.500 450 2.500
Konkurent B 800 13% 6.000 3.000 410 3.000
Ukupno 1.700 11,5% 13.000 7.500 860 5.500
Dugi rok
Konkurent A 1.100 10% 9.000 5.000 600 4.000
Konkurent B 1.000 13% 6.000 2.800 636 3.200
Ukupno 2.100 11,5% 15.000 7.800 1.236 7.200
NEVS kratak rok 0 -2% 0 -500 210 500
NEVS dugi rok 400 -2% 2.000 500 496 1.500

Iz tabele koja predstavlja hipotetiki primer udruivanja dva poslovna subjekta moe se videti da bi
primena strategije saradnje na kratak rok proizvela neto ekonomsku vrednost saradnje (NEVS) od 210
jedinica koristi, ako bi se posmatrala kroz pokazatelj EVA

, odnosno 500 jedinica koristi, ako bi se posmatrala

kroz pokazatelj MVA, dok bi na dugi rok neto ekonomska vrednost saradnje (NEVS) iznosila 496 jedinica
koristi, ako bi se posmatrala kroz pokazatelj EVA

, odnosno 1.500 jedinica koristi, ako bi se posmatrala kroz

pokazatelj MVA.


311
Stewart, Bennett (1991), The Quest for Value, HarperCollins Publishers, New York, US, p. 137 (EVA), p. 153 (MVA)
312
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 377
313
Young, S. David; OByrne, F. Stephen (2001), EVA and Value-Based Management: A Practical Guide to Implementation, McGraw-Hill, New York, US, p. 29-
30
314
EVA

(dodata ekonomska vrednost), MVA (dodata trina vrednost), NOPAT (neto dobit posle oporezivanja uvean za kamate), WACC (ponderisana
prosena cena kapitala), MV (trina vrednost firme), CI (angaovani ekonomski kapital)


96

1.2. Preduslovi koje udruivanje mora da ispuni da bi pozitivno delovalo na
konkurentnost

Kao to je ve konstatovano, udruivanje izmeu poslovnih subjekata nije samo sebi cilj. Cilj
udruivanja poslovnih subjekata je ostvarivanje takvih pozitivnih efekata koji e prevazii pozitivne efekte
njihovog neudruenog delovanja. Ti efekti se nazivaju efektima sinergije, a jedan od najvanijih rezultata te
sinergije je unapreenje meunarodne konkurentnosti. Meutim, ne doprinosi svako udruivanje poslovnih
subjekata unapreenju njihove meunarodne konkurentnosti. Primera radi, ukoliko se udrue mala i srednja
preduzea koja se bave proizvodnjom tekstila koja su rasporeena na irokom geografskom podruju, te
ukoliko izmeu njih ne postoji dovoljan nivo koordinacije, postoji ozbiljna verovatnoa da takvo udruivanje
nee uroditi plodom. Ili, ukoliko se udrue dva velika poslovna sistema u oblasti preraivake industrije koja
imaju tehnoloki potpuno razliite proizvodne procese koji ne predstavljaju znaajnu barijeru ulaska na dato
trite, postoji velika verovatnoa da e konkurencija ui na ovo trite i izbrisati njihovu konkurentsku
prednost. Ustvari, moe se rei da postoji pet osnovnih uzroka neuspenog delovanja udruivanja na
meunarodnu konkurentnost. Pre svega, to je (1) nepostojanje dovoljne kompatibilnosti izmeu partnera,
koje se manifestuje na razliitim nivoima poslovanja, od strategijskog upravljanja, preko tehniko-
tehnolokih karakteristika meunarodnih operacija, pa sve do potpuno razliitih organizacionih i linih
kompetencija izmeu partnera koji se udruuju. Nedovoljna kompatibilnost oteava proces upravljanja i
znaajno utie na organizacionu efikasnost. Pored toga, tu je i (2) nepostojanje dovoljnog poverenja izmeu
partnera, koje predstavlja vrlo est uzrok neuspeha poslovnih udruivanja. Nepoverenje izmeu partnera je
latentna pretnja koja se moe pojaviti u bilo kom trenutku razvoja zajednikog poslovnog poduhvata, a
naroito imajui u vidu injenicu da se najee udruuju poslovni subjekti koji su jedni drugima
konkurencija. Nepoverenje izmeu partnera esto rezultira u eskalaciji agencijskog problema, kao i u
jednostranom naputanju saradnje
315
. Zatim, tu su i (3) nedovoljno dobri mehanizmi koordinacije izmeu
partnera, koji esto predstavljaju osnovnu prepreku ostvarivanju efekata sinergije, jer je jednostavno
organizaciono koe. Neodovoljno dobri mehanizmi koordinacije mogu postojati zbog geografske i kulturne
distance partnera, zbog postojanja organizacionih uskih grla za realizaciju procesa, kao i zbog drugih
problema koji oteavaju koordinaciju unutar udruenog poslovnog sistema. Veoma vaan uzrok predstavlja
i (4) nedovoljno dobro strategijsko upravljanje, koje moe da odvede potpuno kompatibilne i povezane
partnere u pogrenom pravcu. Nedovoljno dobro strategijsko upravljanje se manifestuje kako u pogledu loe
formulacije i loe primene strategije, tako i u pogledu odsustva jasne strategijske namere i dovoljno jakog
strategijskog fita. I na kraju, tu su i (5) neoekivane promene u okruenju, koje predstavljaju egzogenu
varijablu koja ponekad moe presudno da utie na uspeh udruivanja. Naime, ovde je re o takvim
promenama u okruenju koje se jednostavno ne mogu anticipirati i preduprediti, kao to su znaajne
promene preferencija potroaa, neoekivani uticaji meunarodnih politikih faktora, iznenadni strategijski
iskorak nekog od konkurenata, nastanak znaajnih diskontinuelnih inovacija na tritu itd.
Imajui u vidu navedene faktore koji mogu da utiu na naruavanje odnosa izmeu udruivanja i
meunarodne konkurentnosti, vano je uloiti sve napore da se njihovo dejstvo po mogustvu u to veem
stepenu predupredi. To se postie obezbeenjem neophodnih uslova koje udruivanje mora da ispuni da bi
proizvodilo pozitivne efekte u domenu meunarodne konkurentnosti. Ti uslovi obuhvataju: (1) nunost
postojanja ekonomske opravdanosti, koji se svodi na postojanje osnovne logike po kojoj udruivanje mora
da proizvede vee efekte nego to bi oni bili proizvedeni bez udruivanja, (2) nunost postojanja strategijske
opravdanosti, koja se svodi na postojanje strategijskih preduslova za izgradnju meunarodne
konkurentnosti, koji se odnose na postojanje jasne strategijske namere i vrstog strategijskog fita izmeu
partnera, i organizacionih preduslova, koji obuhvataju poverenje, koordinaciju i komunikaciju izmeu

315
Pogledati: Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 288-291
97

partnera, i (3) nunost postojanja opravdanosti u pogledu konkurentnosti, koja se svodi na ispunjenje
minimalnih uslova koji su potrebni za izgradnju odrive meunarodne konkurentske prednosti, a to su
postojanje konkurentnosti mree i postojanje kritine konkurentnosti. U nastavku e biti ukazano na vanost
koncepata strategijske namere, strategijskog fita, umreene konkurentnosti i kritine konkurentnosti.
Jedan od osnovnih preduslova za izgradnju meunarodne konkurentnosti na bazi udruivanja je
postojanje jasne strategijske namere (eng. Strategic Intent). Koncept strategijske namere formulisali su
Hamel i Prahalad 1989. godine
316
, sa idejom zaokreta u strategijskom razmiljanju koje je bilo bazirano na
statikom, rutiniziranom i responzivnom sistemu menadmenta. Prema ovom konceptu, postojanje
strategije samo po sebi nije dovoljno. Potrebno je i postojanje jasne i nedvosmislene strategijske namere, kao
trajne opsesije preduzea pobedom u konkurentskoj igri na svim organizacionim nivoima, koja vodi
obezbeivanju globalnog liderstva
317
. Strategijska namera znai da poslovni subjekti koji se udruuju
moraju pokazati jasnu odlunost da strategiju uine vidljivom, a kao i svoj nivo posveenosti izgradnji takve
strategije. Strategijska namera, stoga, mora biti: (1) bazirana na postojanju trajne opsesije za pobedom, (2)
stabilna i odriva tokom vremena i (3) bazirana na visokom stepenu line posveenosti menadera.
Strategijska namera ujedno znai i stalno nastojanje menadmenta poslovnih subjekata koji se udruuju da
promene pravila igre i da od imitatora postanu inovatori
318
. To znai da poslovni subjekti koji se udruuju
moraju imati znatno ire vidike od standardnih i konstantno teiti pokretanju ne samo internih, nego i
znaajnih eksternih promena kako bi izbegli zamke kratkoronog i suenog naina razmiljanja. arls Smit
proces izgradnje liderstva uz pomo strategijske namere naziva Merlin faktorom
319
, koji predstavlja trajnu
usmerenost ka sagledavanju budunosti iz perspektive odnosa poslovne ambicije i resursnih kapaciteta.
Prema njemu, proces izgradnje strategijske namere ima tri faze: (1) fazu ko-invencije, tokom koje svi nivoi
menadmenta uestvuju u izgradnji kolektivne posveenosti cilju, (2) fazu angamana, tokom koje celokupna
organizacija tei ostvarivanju definisane strategijske namere i (3) fazu prakse, tokom koje se konstantno vre
anticipacija uticaja buduih kretanja na postojeu strategijsku nameru i njene korekcije po tom osnovu.
Pored jasne strategijske namere, poslovni subjekti koji se udruuju moraju posedovati i strategijsku
kompatibilnost, koja se esto naziva strategijskim fitom
320
(eng. Strategic Fit). Strategijski fit predstavlja
pojam kojim se objanjava strategijska kompatibilnost izmeu partnera koji se udruuju. Naime, ukoliko ele
da izgrade meunarodnu konkurentsku prednost, poslovni subjekti koji se udruuju moraju biti
kompatibilni, kako u pogledu resursa, tako i u pogledu sposobnosti. Strategijski fit predstavlja stepen u kojem
su resursi i sposobnosti partnera meusobno usaglaeni, kao i stepen u kojem su usaglaeni sa impulsima
koji dolaze iz okruenja u vidu ansi i pretnji. Da bi poslovno udruivanje proizvelo efekte u vidu unapreenja
meunarodne konkurentnosti, logika strategijskog fita mora biti primenjena na svim nivoima organizacije.
Usaglaavanje na svim nivoima utie na jaanje kohezije sistema, unapreenje poslovne efikasnosti, kao i na
razvoj zajednike organizacione kulture.
Veoma vaan element koji utie na izgradnje konkurentske prednosti na bazi udruivanja je i
konkurentnost poslovne mree, koja je bazirana na modelu u ijem sreditu se nalazi koncept vodee firme
(eng. Flagship Firm). Ovaj koncept kojeg su 1997. godine utemeljili Ruman i DKruz
321
predstavlja znaajan

316
Prahalad, C. Krishnarao; Hamel, Gary (1989), Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63-76. O odnosu izmeu strategijske namere i
upravljanja kvalitetom pogledati: Sheehan, M. Robert (1999), Achieving Growth and High Quality by Strategic Intent, Nonprofit Management & Leadership, Vol.
9, No. 4, p. 413-428.
317
Rakita, dr Branko (2009), Meunarodni marketing od lokalne do globalne perspektive, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 445
318
Prema reima Hamela i Prahalada, igranje po pravilima trinih lidera predstavlja konkurentsko samoubistvo. (Prahalad, C. Krishnarao; Hamel, Gary
(1989), Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June 1989, p. 73)
319
Smith, E. Charles (1994), The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent, Business Strategy Review, Vol. 5, No. 1, p. 67-84
320
Izvori: Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 16;
Lillis, Bob; Macaulay (2012), Achieving Strategic Fit, Management Services, Vol. 56, No. 2, p. 40-42; i: Venkatraman, N; Camillus, John (1984), Exploring the
Concept of Fit in Strategic Management, Academy of Management Review, Vol. 9, No. 3, p. 513-525
321
Autori su ovaj koncept prvo formulisali u okviru lanka iz 1997. godine (Rugman, M. Alan; DCruz, R. Joseph (1997), The Theory of the Flagship Firm,
European Management Journal, Vol. 15, No. 4, p. 403-412), a potom i u okviru knjige iz 2003. godine (Rugman, M. Alan; DCruz, R. Joseph (2003), Multinationals
as Flagship Firms: Regional Business Networks, Oxford University Press, Oxford, UK)
98

iskorak u sagledavanju konkurentnosti savremenih poslovnih sistema, naroito iz perspektive udruivanja i
meunarodnog poslovanja. Prema ovim autorima, u uslovima globalnog poslovanja i sve dinaminijih
poslovnih promena, konkurentnost ne treba vie posmatrati na nivou poslovnih subjekata i njihovog
meusobnog rivalstva, ve na nivou poslovnih sistema koje vee isti strategijski okvir. Naime, savremeni
uslovi poslovanja podstiu poslovne subjekte da vie nego ikad ostvaruju saradnju na razliitim nivoima i da
tu saradnju ne tretiraju kao obinu transakciju, kao to se to nekada radilo, ve kao strategijski odnos.
Saradnja koju poslovni subjekti uspostavljaju na taj nain predstavlja svojevrsnu strategijsku mreu u ijem
centru se nalazi vodea firma, koja je najee multinacionalna kompanija. Prema Rumanu i DKruzu,
ovakve poslovne mree predstavljaju osnovnu jedinicu za koju se vezuje meunarodna konkurentnost.
Model vodee firme baziran je na poslovnoj mrei kao osnovoj jedinici za koju se vezuje meunarodna
konkurentnost, a koju ini pet grupa partnera: (1) vodea firma, koja se naziva Flagship Firm, koja se nalazi
u sreditu mree i koja predstavlja nosioca i pokretaa celokupnog poslovnog sistema, (2) njeni kljuni i ostali
dobavljai, koji uestvuju u prethodnim fazama stvaranja vrednosti u okviru lanca snabdevanja, (3) njeni
kljuni i ostali kupci, koji predstavljaju korisnike proizvoda i usluga i koji predstavljaju zavrne karike u
okviru lanca snabdevanja, (4) njeni kljuni konkurenti, sa kojima vodea firma ulazi u razne oblike saradnje
i udruivanja, u cilju izgradnje zajednike konkurentske prednosti, i (5) kljuna institucionalna infrastuktura,
koja obuhvata ostale subjekte koji uestvuju u funkcionisanju poslovne mree, kao to su naune institucije,
obrazovne institucije, organi lokalne samouprave, dravni organi, razna poslovna udruenja itd. U okviru
mree, postoje dve grupe odnosa. Prva grupa predstavlja odnose u okviru lanca snabdevanja, koji mogu biti
vertikalni i horizontalni. Druga grupa predstavlja tipove odnosa, koji mogu biti odnosi umreavanja, koji su
usmereni na stvaranje poslovne mree, i odnosi kupoprodaje, koji su usmereni na obavljanje komercijalnih
aktivnosti.

Ilustracija 21: Model umreene konkurentnosti (Flagship model)
VODEA FIRMA
Kljuni kupci
Ostali kupci
Kljuni dobavljai
Ostali dobavljai
Izabrani konkurenti
Naune ustanove
INFRASTRUKTURA
Istraivaki centri Poslovna udruenja Nevladine organizacije
Lokalna samouprava Poslovni partneri
Obrazovne ustanove Vlada i ministarstva
Partnerski odnos (umreenost) Komercijalni odnos (kupoprodaja)

Izvor: Rugman, M. Alan; DCruz, R. Joseph (1997), The Theory of the Flagship Firm, European
Management Journal, Vol. 15, No. 4, p. 403-412

Model vodee firme je slian modelu strategijskog centra
322
, koji su 1995. godine formulisali
Lorenconi i Fuler, koji je baziran na koordinaciji partnerske mree u cilju razmene znanja i inovacija i podele
trokova i rizika, ali koji ne uvaava multidimenzionalnost internacionalizacije poslovanja i globalnog
konkurisanja. S druge strane, model vodee firme predstavlja svojevrsnu alternativu modelu industrijske
mree
323
, koji su 1988. godine formulisali Hakanson i Johanson, i koji, za razliku od modela vodee firme

322
Lorenzoni, G; Baden-Fuller, C. (1995), Creating a Strategic Centre to Manage a Web of Partners, California Management Review, Vol. 37, No. 3, p. 146-163
323
Hakanson, H; Johansson, J. (1988), Formal and Informal Cooperative Strategies in International Industrial Networks, Chapter 21 in: Contractor, F; Lorange P.
(1988), Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lanham, US
99

ukazuje na postojanje poslovne mree u kojoj postoji nekoliko strategijskih centara, tj. firmi koje dele
odgovornost za konkurentnost celokupne mree
324
. Osnovna poruka modela vodee firme u svetlu ovog
istraivakog rada je da poslovni subjekti koji se udruuju moraju da rade na izgradnji konkurentnosti
celokupne mree kako bi uspeli da izgrade odrivu konkurentsku prednost na meunarodnom nivou.
Na kraju, poslednji vaan uslov koji poslovni subjekti moraju da ispune da bi njihovim udruivanjem
mogli da izgrade meunarodnu konkurentsku prednost je postojanje kritine zone konkurentnosti
325
. Kritina
zona konkurentnosti predstavlja minimalnu koncentraciju kritinih faktora uspeha koju poslovni subjekti
moraju da zadovolje kako bi mogli da izgrade odrivu konkurentsku prednost. Drugim reima, to je minimum
uslova koji stvaraju mogunost za izgradnju konkurentske prednosti. Ispod tog minimuma, udrueni
poslovni sistemi mogu samo da razmiljaju o konkurentskom paritetu ili konkurentskom hendikepu.
Najee se smatra da kritinu zonu konkurentnosti ine sposobnosti bazinog uspeha u pogledu izgradnje
trokovne ili diferencijacijske konkurentske prednosti. Osnovna poruka ovog koncepta je da poslovni
subjekti koji se udruuju moraju da rade na zadovoljavanju ovih minimalnih potreba kako bi uopte mogli da
grade meunarodnu konkurentsku prednost.

1.3. Mehanizam dejstva udruivanja na meunarodnu konkurentnost

Kada se govori o uticaju udruivanja poslovnih subjekata na meunarodnu konkurentnost treba
imati na umu dve stvari. Prvo, na koji nain udruivanje utie na konkurentnost, tj. kakva je mehanika ovog
delovanja. Drugo, u kom obimu i kojim intenzitetom udruivanje utie na konkurentnost, tj. kakav je uinak
ovog delovanja. to se tie mehanike, tj. mehanizma delovanja, vano je imati u vidu da ovi mehanizmi nisu
uvek isti i da se razlikuju u odnosu na pravac, nain ispoljavanja i duinu trajanja dejstva. Kao prvo, moe se
govoriti o direktnom i indirektnom dejstvu. Direktno dejstvo postoji onda kada su mehanizmi delovanja jasno
uoljivi, kada su manje ili vie merljivi i kada su stoga u veoj meri upravljaki kontrolabilni. Drugim reima,
kod direktnog dejstva udruivanja na konkurentnost ne postoje prelazne i posredne forme delovanja.
Indirektno dejstvo postoji onda kada mehanizmi delovanja nisu jasno uoljivi, kada nisu merljivi i kada stoga
nisu u velikoj meri upravljaki kontrolabilni. Primera radi, kod udruivanja u formi kartela, efekti na
konkurentnost se mogu vrlo jasno i precizno ustanoviti, dok se kod udruivanja u formi ugovornog
menadmenta oni mogu sagledati posredno, preko uticaja na interne resursne kapacitete i kvalitet poslovnog
upravljanja. Kao drugo, moe se govoriti o kratkoronom i dugoronom dejstvu. Kratkorono dejstvo postoji
onda kada ne postoji znaajno vremensko kanjenje (eng. Time-Lag) u efektima na meunarodnu
konkurentnost, tj. kada udruivanje poslovnih subjekata nema odloeno dejstvo. Dugorono dejstvo postoji
onda kada postoji znaajno vremensko kanjenje, koje se najee rauna na period dui od godinu dana, tj.
kada udruivanje poslovnih subjekata ima odloeno dejstvo na meunarodnu konkurentnost. Primera radi,
prirodno je oekivati da e udruivanje u formi strategijske alijanse ili industrijskog klastera uticati na
unapreenje meunarodne konkurentnosti na dugi rok, tj. sa odloenim dejstvom, a da e udruivanje u
formi projektne saradnje ili klasinog izvoznog aranmana uticati na kratak ili srednji rok, tj. bez znaajnog
odloenog dejstva. Kao tree, moe se govoriti o latentnom i otvorenom dejstvu. Latentno dejstvo postoji
onda kada se ne mogu uoiti putevi delovanja udruivanja na konkurentnost i kada njihov ishod nije mogue
precizno sagledati, proceniti i izmeriti. Kod udruivanja poslovnih subjekata esto postoji negativno latentno
dejstvo, na koje posebno treba obratiti panju. Otvoreno dejstvo postoji onda kada se putevi delovanja
udruivanja na konkurentnost mogu lako uoiti i identifikovati i kada je njihov iskoh mogue precizno
sagledati, proceniti i izmeriti. Prilikom udruivanja poslovnih subjekata na meunarodnom nivou vano je
nastojati izgraditi mehanizme koji e u to veoj meri delovati otvoreno i neposredno. Na kraju, moe se

324
Prema: Girod, J.G. Stphane; Rugman, Alan (2005), Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector, Long Range Planning, Vol. 38, No. 4,
p. 335-357
325
Rakita, dr Branko (2009), Meunarodni marketing od lokalne do globalne perspektive, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 447-451
100

govoriti i o delovanju preko endogenih faktora i delovanju preko egzogenih faktora. Delovanje preko
endogenih faktora postoji kada udruivanje poslovnih subjekata utie na njihovu meunarodnu
konkurentnost prevashodno preko njihovih resursnih sposobnosti, tj. kroz dopunjavanje resursa, razvoj
organizacionih sposobnosti itd. Delovanje preko egzogenih faktora postoji kada udruivanje poslovnih
subjekata utie na njihovu meunarodnu konkurentnost prevashodno preko promene konstalacija u
eksternom, najee konkurentskom, okruenju, tj. kada udruivanje poslovnih subjekata znaajno menja
pravila igre na tritu. Ono to je vano imati na umu je injenica da se svi ovi mehanizmi dejstva ne
ispoljavaju jednoobrazno, tj. da se najee radi o promenljivim putevima kojima udruivanje moe da utie
na meunarodnu konkurentnost. Zato je vano pratiti ove mehanizme, a od izuzetnog je znaaja utvrditi i
pratiti kljune relacije, tj. mehanizme koji presudno utiu na meunarodnu konkurentnost. Kada se jednom
identifikuju ove kljune relacije, potrebno je u to kraem roku i na to odluniji nain usmeriti strategijske i
upravljake napore u pravcu to kvalitetnijeg upravljanja njima. Vrlo esto, upravo te relacije predstavljaju i
kritine faktore uspeha
326
jednog udruenog poslovnog poduhvata.
U osnovi dejstva udruivanja na konkurentnost nalazi se koncept sinergije. Kao to je ve navedeno,
pozitivna sinergija predstavlja pojavu kod koje je grupni efekat vei od zbira individualnih efekata. Pozitivna
sinergija koja nastaje udruivanjem poslovnih subjekata stvara preduslove za racionalizaciju poslovanja po
raznim osnovama, to u pogledu sniavanja trokova, to u pogledu rasta prihoda. I u jednom i u drugom
sluaju, pozitivna sinergija deluje podsticajno u pravcu izgradnje meunarodne konkurentske prednosti.
Naravno, pored pozitivne sinergije, postoji i negativna sinergija
327
, koja obuhvata sve eventualne negativne
efekte udruivanja, kao to su gubitak odreenih kupaca, poveanje optih trokova, sukob vlasnika,
degradacija organizacione kulture, naruavanje poslovne reputacije itd. Prema Hardingu i Rovitu
328
, efekte
pozitivne sinergije je mogue predstaviti u vidu koncentrinih krugova sinergije, kod kojih irenje
koncentrinih krugova oznaava manje mogunosti za ostvarivanje pozitivne sinergije. Od pet koncentrinih
krugova koliko je obuhvaeno modelom, sinergija u prva tri kruga se postie smanjenjem trokova, a u
poslednja dva kruga rastom prihoda. Prvi koncentrini krug oznaava sinergiju optih funkcija, kao to su
administracija, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje informacionim tehnologijama, pravni sektor itd.
Nakon udruivanja poslovnih subjekata, mogunosti za optimizacijom i utedama se nalaze upravo u okviru
ovog koncentrinog kruga, a naroito imajui u vidu nizak nivo rizika i mogunost sprovoenja brze
optimizacije. Drugi koncentrini krug oznaava sinergiju ostalih zajednikih funkcija, kao to su prodaja,
marketing, distribucija, skladitenje, transport, istraivanje i razvoj itd. I u okviru ovog koncentrinog kruga
postoji prostor za optimizaciju funkcija, s tim to treba imati da je optimizacija na ovom nivou povezana sa
odreenim nivoom rizika u pogledu uticaja na odnose sa potroaima. Trei koncentrini krug oznaava
sinergiju vezanu za fiksnu imovinu, koja obuhvata nekretnine, opremu i ostala fiksna sredstva poslovnih
subjekata. Optimizacija trokova na ovom nivou je mogua, s tim to treba imati u vidu da je optereena veim
rizicima i da se sporije odvija zbog fiksnog, tj. manje likvidnog, karaktera ove imovine. etvrti koncentrini
krug oznaava sinergiju prihoda po osnovu prodaje postojeih proizvoda kroz nove kanale prodaje, koje u
poslovni sistem uvodi novi partner sa svojom distributivnom mreom. U odreenim sluajevima,
distributivna mrea koju unosi novi partner moe biti jaka i razvijena, to rezultira u znaajnom rastru
prihoda. Peti koncentrini krug oznaava sinergiju prihoda po osnovu prodaje novih proizvoda kroz nove
kanale prodaje, koja ujedno predstavlja i nivo u okviru kojeg postoji najvii nivo rizika i koji se, po pravilu,
dostie na dugoronoj osnovi. to su vee mogunosti da se brzo i efikasno ostvare pomenuti efekti pozitivne

326
Boynton, C. Andrew, Zmud, W. Robert (1984), An Assessment of Critical Success Factors, Sloan Management Review, Vol. 25, No. 4, p. 17-27
327
O pozitivnoj i negativnoj sinergiji pogledati: Harding, David; Rovit, Sam (2004), Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal,
Harvard Business School Press, Boston, US, p. 80-88
328
Harding, David; Rovit, Sam (2004), Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal, Harvard Business School Press, Boston, US, p.
80-88
101

sinergije, to e udruivanje poslovnih subjekata bre i bolje uticati na izgradnju meunarodne konkurentske
prednosti.

Ilustracija 22: Sinergetski efekti udruivanja poslovnih subjekata
Sinergija optih
funkcija
Sinergija ostalih
zajednikih funkcija
Sinergija vezana za
fiksnu imovinu
Sinergija prihoda po osnovu
prodaje postojeih proizvoda
kroz nove distributivne kanale
Sinergija prihoda po osnovu
prodaje novih proizvoda kroz
nove distributivne kanale
Verovatnoa uspeha
M
a
l
a
V
e
l
i
k
a
Vremenski rok
D
u
g
i

r
o
k
K
r
a
t
a
k

r
o
k

Izvor: David; Rovit, Sam (2004), Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal,
Harvard Business School Press, Boston, US, str. 82

Imajui u vidu ove polazne pretpostavke, kao i saznanja iz oblasti strategijskog i meunarodnog
menadmenta, mogue je formirati konceptualni okvir koji bi na prikladan nain ukazao na mehanime dejstva
udruivanja poslovnih subjekata na meunarodnu konkurentnost. Konceptualni okvir koji se na ovom mestu
predlae baziran je na teoretskim osnovama saradnje, sinergije, pozicione i resursne perspektive
konkurentnosti, kao i teorije meunarodnog menadmenta
329
. Prema predloenom okviru, udruivanje
poslovnih subjekata utie na izgradnju meunarodne konkurentnosti slojevito, etapno i viedimenzionalno
slojevito, u smislu delovanja na vie nivoa, etapno, u smislu delovanja u vie iteracija i viedimenzionalno,
u smislu delovanja na razliite oblasti poslovanja.

Ilustracija 23: Konceptualni okvir delovanja udruivanja na meunarodnu konkurentnost
Poslovni subjekt A
Poslovni subjekt B
Poslovni subjekt C
SINERGIJA
SNAGE
SLABOSTI
ANSE
PRETNJE
Vrednost resursa
Raritet resursa
Imitabilnost resursa
Trokovna prednost
Diferencijacijska prednost
RESURSNA PERSPEKTIVA
POZICIONA PERSPEKTIVA
Performansna
komponenta
konkurentnosti
Procesna
komponenta
konkurentnosti
Imovinska
komponenta
konkurentnosti
Stvaranje vrednosti
Razvoj trita
Razvoj proizvoda
Zadovoljstvo potroaa
Rast i razvoj
Profitabilnost
Efikasnost
Razvoj znanja
Reputacija


329
Axelrod, Robert (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books Print, New York, US, i: Axelrod, Robert (1997), The Complexity of Cooperation: Agent-Based
Models of Competition and Collaboration, Princeton University Press, Princeton, US; Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition,
Pearson Education Inc, New Jersey, US; Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell
Publishers, Oxford, UK; Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Simon & Schuster Inc, New
York, US; Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York Free Press, New York, US; Rugman, M. Alan;
Hodgetts, M. Richard (2003), International Business, 3rd Edition, Pearson, London, UK; i Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004),
International Business Environment and Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, US, p. 16-18
102

Kao to je prikazano na slici, uticaj udruivanja na konkurentnost se prati u sekvencijalnom nizu
kojeg ine udruivanje, sinergija, SWOT matrica, perspektive konkurentnosti, komponente konkurentnosti i
poslovne oblasti. Kako, prema ovom konceptualnom okviru, udruivanje deluje na konkurentnost? Prvo to
se moe uoiti su efekti pozitivne sinergije. Kao to je ve reeno, ti efekti mogu obuhvatiti ili smanjenje
trokova ili poveanje prihoda. Ti efekti predstavljaju prvi korak u izgradnji meunarodne konkurentnosti
na bazi udruivanja. Nakon to se ustanove efekti pozitivne sinergije, oni se filtriraju kroz SWOT matricu tako
to se ukrtaju anse i pretnje iz eksternog okruenja sa mogunostima i ogranienjima u okviru internog
okruenja. Na osnovu dobijenih saznanja, stvaraju se osnove za razmatranje izgradnje konkurentske
prednosti iz pozicione i resursne perspektive. Sagledavanje uslova za izgradnju meunarodne konkurentske
prednosti iz pozicione perspektive se odnosi na analizu mogunosti za ostvarivanje trokovne ili
diferencijacijske prednosti, a iz resursne perspektive na analizu mogunosti za pribavljanje resursa koji su
vredni, koji su retki i koji se ne mogu lako imitirati i kopirati. Tek nakog ovoga mogue je pratiti u kojoj meri
je udruivanje uticalo na konkurentnost i poslovanje. To se vri na dva nivoa. Na prvom nivou, prati se uticaj
udruivanja na osnovne komponente konkurentnosti, koje obuhvataju imovinsku, performansnu i procesnu
komponentu konkurentnosti. Na drugom nivou, prati se uticaj udruivanja na osnovne poslovne oblasti, koje
obuhvataju stvaranje vrednosti, zadovoljstvo potroaa, rast trita, profitabilnost, razvoj znanja itd.

2. UTICAJA UDRUIVANJA NA MEUNARODNU KONKURENTNOST IZ
POZICIONE I RESURSNE PERSPEKTIVE

2.1. Uticaj udruivanja na konkurentnost iz ugla pozicione perspektive

Prema pozicionoj perspektivi
330
, osnovni izvori konkurentske prednosti lee u trinoj poziciji
poslovnih subjekata. Trina pozicija se, u okviru ove perspektive, posmatra u kontekstu konkurentske borbe
izmeu poslovnih subjekata, koji konkuriu za naklonost potroaa na tritu. To znai da konkurentsku
prednost, pored endogenih varijabli, kao to su ljudski kapital, tehnologija, kvalitet upravljanja itd,
opredeljuju i egzogeni faktori, kao to su konkurentska dinamika, preferencije potroaa, eksterni efekti itd.
Konkurentska prednost se, u okviru ove perspektive, posmatra kroz prizmu korienja potencijala za
izgradnju kljunih i distinktivnih kompetencija u pravcu izgradnje prednosti u pogledu niih trokova, koja
se naziva trokovnom prednou, i vie percepirane vrednosti koja se nudi potroaima, koja se naziva
diferencijacijskom prednou. Iz ugla pozicione perspektive, da bi rezultiralo u odrivoj konkurentskoj
prednosti, udruivanje poslovnih subjekata mora proizvoditi ili efekte niih trokova, primenom strategije
vostva u trokovima, ili efekte vie percepirane vrednosti, primenom strategije strategija diferenciranja, ili
oba efekta zajedno, primenom neke od hibridnih strategija, kao to su strategija fokusiranja, strategija
masovnog prilagoavanja itd.
Udruivanje moe na razliite naine da doprinese smanjenju relativnih trokova. Tri najvanija
mehanizma su ekonomija obima, ekonomija irine i pozitivna sinergija. Ekonomija obima postoji kada zbog
rasta obima proizvodnje jednog proizvoda dolazi do smanjenja trokova po jedinici proizvoda usled veeg
stepena korienja kapaciteta. Efekat ekonomije obima se esto pojavljuje prilikom udruivanja poslovnih
subjekata. Primera radi, ukoliko dve kompanije koje se bave proizvodnjom silikonskih ipova naprave
zajedniko ulaganje u cilju ulaska na trite Brazila, one mogu raunati na smanjenje prosenih trokova po
jedinici ipa, to utie na smanjenje relativnih trokova i stvaranje uslova za izgradnju konkurentske
prednosti. Ekonomija irine postoji kada zbog irenja proizvodnog asortimana dolazi do prosenih trokova
po jedinici proizvoda usled deobe zajednikih trokova na vei broj jedinica. Udruivanje poslovnih subjekata

330
Utemeljiva ovog pristupa je Majkl Porter sa svojim radovima s poetka 80-tih godina XX veka: Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, New York Free Press, New York, US; i Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, Simon & Schuster Inc, New York, US
103

esto je praeno ostvarivanjem ovog efekta. Primera radi, ukoliko dve farmaceutske kompanije uu u
saradnju na bazi ugovorne proizvodnje, moe se oekivati da e ostvarivati nie prosene trokove i imati
jake preduslove za izgradnju konkurentske prednosti na osnovu vostva u trokovima. I u sluaju ekonomije
obima i u sluaju ekonomije irine, poslovni subjekti udruivanjem stvaraju preduslove za rast
produktivnosti, to u oblasti specijalizacije radne snage, to u oblasti automatizacije poslovanja, to u oblasti
veeg stepena korienja kapaciteta itd. Produktivnost, prema Majklu Porteru, predstavlja jedan od
najvanijih faktora konkurentnosti i zbog toga je veoma vano da udruivanje poslovnih subjekata bude
bazirano na ideji rasta produktivnosti
331
. Na kraju, vano je napomenuti da, pored ekonomije obima i irine,
na smanjenje relativnih trokova utie i sinergija, i to na naine koji su opisani u prethodnom delu teksta.
Pored smanjenja relativnih trokova, udruivanje poslovnih subjekata moe da doprinese poveanju
relativnih cena koje su bazirane na isporuci vee percepirane vrednosti potroaima, tj. na izgradnji
diferencijacijske konkurentske prednosti. Poveanje percipirane vrednosti za potroaa se moe postii
diferenciranjem na bazi opipljivih i neopipljivih atributa, tj. horizontalnom i vertikalnom diferencijacijom.
Diferenciranje na bazi opipljivih atributa podrazumeva prilagoavanje proizvoda potrebama potroaa u
domenu ulno vidljivih karakteristika, kao to su oblik, dizajn, izgled, ukus, pakovanje itd. Diferenciranje na
bazi neopipljivih atributa podrazumeva prilagoavanje proizvoda potrebama potroaa u domenu
unutranjih, psiholokih karakteristika, kao to su stil, stav, motivacija, percepcija kvaliteta itd. Horizontalna
diferencijacija predstavlja prilagoavanje karakteristika proizvoda koje potroai ne mogu lako evaluirati u
pogledu kvaliteta. Horizontalno diferencirani proizvodi su konkurentski proizvodi koji vrlo malo variraju u
karakteristikama i koji se prodaju po razliitim cenama zbog razliite percepcije kvaliteta od strane
potroaa, kao to je to sluaj sa brendovima Koka-Kole i Pepsi-Kole. Vertikalna diferencijacija predstavlja
prilagoavanje karakteristika proizvoda koje potroai mogu lako evaluirati u pogledu kvaliteta. Vertikalno
diferencirani proizvodi su konkurentski proizvodi koji znaajno variraju u karakteristikama te se zbog toga
i prodaju po razliitim cenama, kao to je to sluaj sa modelima automobila Golf 5, Golf 6, Golf 7 i Golf 8.
Udruivanje poslovnih subjekata moe da stvori uslove za diferenciranje proizvoda i sticanje
diferencijacijske konkurentske prednosti. Primera radi, ukoliko se udrue dva inovativna proizvoaa tablet
raunara, oni na osnovu sinergije i pozitivne slike u javnosti mogu da stvore uslove za neopipljivo i
horizontalno diferenciranje svojih proizvoda u odnosu na konkurenciju, to najee vodi ka sticanju
diferencijacijske konkurentske prednosti.

2.2. Uticaj udruivanja na konkurentnost iz ugla resursne perspektive

Prema resursnoj perspektivi, osnovni izvori konkurentske prednosti lee u kvalitetu i kvantitetu
resursa i sposobnostima njihovog korienja od strane poslovnih subjekata. Naime, prema ovoj perspektivi,
konkurentska prednost nastaje kao rezultat posedovanja distinktivnih sposobnosti, tj. resursa i sposobnosti
njihovog korienja koje se ne mogu lako kopirati ili imitirati od strane konkurencije. Te distinktivne
sposobnosti ine resursi koji su vredni, retki, jedinstveni i nezamenjivi. Iz ugla resursne perspektive, uticaj
udruivanja poslovnih subjekata na konkurentnost je jasnije vidljiv.
Prvo, udruivanje poslovnih subjekata moe da utie na rast vrednosti njihovih resursa. Rast
vrednosti resursa putem udruivanja poslovnih subjekata se moe postii na vie naina. Jedan od naina je
udruivanje resursa koji su komplementarni i ija vrednost raste kada se zajedno koriste. Takoe, mogue je
i udruiti resurse tako da oni budu visoko koncentrisani u okviru grane, to poveava njihovu vrenost po
osnovu rariteta i po osnovu postavljanja barijera ulaska na trite. Naravno, vrednost resursa je mogue
uveati i kroz razmenu znanja i tehnologija, koji prevashodno utiu na poveanje stepena distinktivnosti

331
O znaaju klastera za razvoj produktivnosti pogledati: Porter, Michael (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review,
Vol. 76, No. 6, p. 77-90
104

kompetencija. Nadalje, vrednost resursa je mogue uveati i njihovim patentiranjem, to se vrlo esto
primenjuje prilikom udruivanja poslovnih subjekata, naroito onih koji se bave visokim tehnologijama, to
je npr. strategija koja se esto koristi u farmaceutskoj industriji. Na kraju, vrednost resursa je mogue uveati
i pravljenjem psiholoke distance u odnosu na konkurentske resurse koja se najee vri primenom
strategije diferenciranja proizvoda i usluga. Udruivanje resursa sa ciljem rasta njihove vrednosti je esta
pojava u meunarodnom kooperativnim odnosima. Primera radi, strategijska alijansa izmeu kompanija
Toyota i General Motors je klasian primer kako se udruivanjem moe poveati vrednost resursa.
Drugo, udruivanje poslovnih subjekata moe da utie na poveanje rariteta njihovih resursa. Postoji
vie naina pomou kojih poslovni subjekti koji sarauju to mogu da urade. Kao prvo, oni mogu svoju
saradnju da baziraju na pribavljanju novih retkih resursa, kao to su npr. inovativne tehnologije ili inovativni
organizacioni oblici, kao to je npr. napredna organizacija prodajne snage. Kao drugo, poslovni subjekti koji
se udruuju mogu u toj meri da izvre koncentraciju resursa u okviru grane da oni po svojoj definiciji samim
tim postaju retki, kao npr. u sluaju stvaranja monopola u oblasti telekomunikacija. Kao tree, udruivanje
poslovnih subjekata moe biti praeno i svojevrsnim zatvaranjem njihovih objedinjenih retkih resursa, to
dodatno poveava njihov raritet. Resursno zatvaranje se moe sprovesti na vie naina zatvaranjem za
transfer novih tehnologija, zatvaranjem za deobu znanja ili jednostavno zatvaranjem u pogledu daljih
udruivanja. Konano, poslovni subjekti mogu udruiti svoje resurse na nain koji e direktno obezvrediti
resurse konkurencije i time svoje resurse uiniti retkim i tee dostupnim. To se najee postie
diskontinuelnim inovacijama ili radikalnim promenama u preferencijama potroaa.
Tree, udruivanje poslovnih subjekata moe da smanji mogunost imitabilnosti njihovih resursa ili
putem otklanjanja mogunosti kopiranja, koje se odnosi na istu vrstu resursa, ili putem otklanjanja
mogunosti supstitucije, koja se odnosi na razliite vrste resursa. I u jednom i u drugom sluaju, strategija
saradnje izmeu poslovnih subjekata je bazirana na odvraanju konkurencije od imitacije njihovih resursa.
Jedan od naina odvraanja je podizanje nivoa komplementarnosti resursa koji su inae vredni i retki, kroz
stvaranje potrebe njihove zajednike, tj. komplementarne upotrebe. Ovo je est sluaj u situacijama kada
poslovni subjekti udruuju specifine tehnologije (npr. liofilizatne forme za proizvodnju lekova prim.
autora) ili specifine organizacione vetine koje se mogu koristiti samo komplementarno. Pored ovog naina,
konkurenciju je mogue odvratiti od imitacije resursa i dodavanjem neopipljivih karakteristika resursima
koji se udruuju, a takoe je mogue i patentno zatititi resurse i time zakonski onemoguiti konkurenciju da
vri njihovo imitiranje. Strategija patentne zatite se u velikoj meri koristi u skoro svim oblastima poslovanja.
Na kraju, imitabilnost resursa je mogue smanjiti jednostanvim obezvreivanjem imitacije kao faktora
konkurisanja, ime se postie svojevrsna tiha zatita resursa udruenih poslovnih sistema od imitiranja.

3. UTICAJ UDRUIVANJA NA KOMPONENTE POSLOVANJA

Kao to je navedeno u prvoj glavi, konkurentnost predstavlja sposobnost nadmetanja izmeu entiteta
da se izbore za povoljniji pristup resursima, tj. sposobnost nadmetanja izmeu poslovnih subjekata da se
izbore kako za poverenje potroaa i javnosti, tako i za povoljniji pristup resursima i mogunostima. Kada se
govori o subjektima koji posluju na meunarodnom tritu, njihova konkurentnost, tj. njihova sposobnost
nadmetanja za potroae i resurse, se posmatra na nivou razliitih komponenti poslovanja, kako na nivou
tokova, koji obuhvataju razvoj inovacija, razvoj odnosa, stvaranje vrednosti, proces proizvodnje itd, tako i na
nivou stanja, koja obuhvataju profitabilnost, kvalitet, zadovoljstvo potroaa, poslovnu reputaciju itd. Jedan
od najboljih naina sagledavanja konkurentnosti poslovnih subjekata na nivou komponenti njihovog
poslovanja predstavlja koncept konotacija konkurentnost na nivou firme, koji su 2003. godine predloili
105

Ambaa i Momaja
332
. Razmatranje ovog koncepta je od vanosti za sagledavanje uticaja koji udruivanje
poslovnih subjekata ima na konkurentnost, tj. na komponente poslovanja preko kojih se konkurentnost
iskazuje.
Prema ovim autorima, konkurentnost se moe posmatrati dvojako, kao dostignuti nivo sposobnosti
u nadmetanju, to predstavlja stanje, i kao proces izgradnje tog nivoa, to predstavlja tok. Prema njima,
proces izgradnje konkurentnosti predstavlja integrativni mehanizam koji integrie celokupni poslovni
sistem u pravcu unapreenja konkurentskih performansi. Taj proces ima etiri faze: (1) pokretanje inicijativa
za razvoj konkurentnosti, (2) razvoj svesti o znaaju unapreenja konkurentnosti, (3) evaluacija stanja
konkurentnosti i (4) razvoj performansi konkurentnosti. Performanse konkurentnosti, tj. izvori
konkurentnosti, prema ovim autorima, se mogu sagledati na tri nivoa: (1) na nivou imovine, koja obuhvata
razliite aspekte materijalne i nematerijalne imovine, kao to su postrojenja, tehnologija, socijalni kapital,
kultura, sistemi, ljudski kapital, poslovna reputacija itd, (2) na nivou performansi, gde se posmatraju
indikatori poslovne uspenosti, kao to su profitabilnost, cene, trokovi, asortiman, produktivnost, trino
uee, stvorena vrednost, zadovoljstvo potroaa itd, i (3) na nivou procesa, u okviru kojih se posmatraju
kvalitet i efikasnost poslovnih procesa, kao to su izgradnja strategije, razvoj inovacija, obezbeenje kvaliteta,
prilagoavanje i fleksibilnost, izgradnja pregovarake snage, proizvodnja, marketing, upravljanje ljudskim
resursima itd. Pritom, sve ove performanse konkurentnosti, tj. izvori konkurentnosti, se mogu grupisati na
jo dva naina: (1) u odnosu na strategijski znaaj, sve ove performanse se mogu grupisati na strategijske,
kao to su vrednost brenda, zadovoljstvo potroaa, stvaranje vrednosti, strategija, upravljanje odnosima itd,
i na operativne, kao to su cene, trokovi, profitabilnost, proces proizvodnje, softverska podrka itd, i (2) u
odnosu na dinamiku, sve ove performanse se mogu grupisati na tokove, kao to su razvoj inovacija, razvoj
odnosa, stvaranje vrednosti, proces proizvodnje itd, i na fondove, kao to su profitabilnost, kvalitet,
zadovoljstvo potroaa, poslovna reputacija itd. U nastavku teksta bie razmotren uticaj udruivanja
poslovnih subjekata na osnovne performanse konkurentnosti, tj. na osnovne komponente poslovanja, a to su
imovina, performanse i procesi.

Ilustracija 24: Konotacije meunarodne konkurentnosti na nivou firme
Meunarodna konkurentnost
Imovinska komponenta Performansna komponenta Procesna komponenta
Ljudski kapital
Socijalni kapital
Organizaciona kultura
Reputacija
Tehnologija
Sistemi
Fiksna sredstva
Obrtna sredstva
Zadovoljstvo potroaa
Ekonomska vrednost
Trino uee
Produktivnost
Profitabilnost
Trokovi
Cene
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj inovacija
Razvoj strategije
Fleksibilnost
Obezbeenje kvaliteta
Proizvodnja
Marketing
Strategijski
znaaj
Operativni
znaaj

Prilagoeno prema: Ambastha, Ajitabh; Momaya, Kirankumar (2003), Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks,
and Models, Singapore Management Review, Vol. 26, No. 1, str. 49










332
Ambastha, Ajitabh; Momaya, Kirankumar (2003), Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks, and Models, Singapore Management Review,
Vol. 26, No. 1, p. 45-61
106

3.1. Uticaj udruivanja na imovinsku (resursnu) komponentu konkurentnosti

Imovinska komponenta, koja se jo moe nazvati i resursnom komponentom konkurentnosti,
obuhvata sve opipljive (eng. Tangible) i neopipljive (eng. Intangible) elemente imovine. Udruivanje
poslovnih subjekata najee direktno utie na ovu komponentu dovodei do imovinske, tj. resursne
sinergije. Imovinska sinergija bazirana je na ukrupnjavanju imovine i ostvarivanja niza pozitivnih efekata po
tom osnovu, to u obliku smanjenja trokova, to u obliku poveanja prihoda. Polazei od kategorizacije
imovine, tj. resursa, koju je dao Grant
333
, moemo rei da se sagledavanje uticaja udruivanja poslovnih
subjekata na imovinsku komponentu konkurentnosti moe pratiti kroz uticaj na opipljivu imovinu,
neopipljivu imovinu i ljudski kapital.
Opipljiva ili materijalna imovina se najee grupie prema principu rastue likvidnosti na fiksnu i
obrtnu imovinu, mada se moe grupisati i prema pojavnom obliku na finansijsku i nefinansijsku imovinu
334
.
Udruivanje poslovnih subjekata utie kako na ukrupnjavanje, tako i na optimizaciju upotrebe njihove
opipljive imovine. to se tie proizvodnih kapaciteta, udruivanjem poslovnih subjekata dolazi do njihovog
uveanja, to stvara preduslove za ostvarivanje ekonomije obima i irine i smanjenja relativnih trokova po
tom osnovu. Uveanje kapaciteta je posebno znaajno ukoliko na tritu, to je est sluaj sa meunarodnim
tritem, postoji veliki obim tranje. Znaaj udruivanja proizvodnih kapaciteta je i u tome to obim
kapaciteta i ekonomija obima predstavljaju znaajnu barijeru ulaska u granu, to vodi ka ostvarivanju
konkurentske prednosti. Pored toga, znaaj udruivanja se moe videti i kroz transfer tehnologije. Naime,
poslovni subjekti koji se udruuju mogu stei znaajnu konkurentsku prednost na tritu ukoliko imaju
tehnologije koje nije lako nabaviti ili imitirati. esto se deava i udruivanje poslovnih subjekata koji imaju
komplementarne tehnologije, to takoe moe da rezultira u znaajnom tehnolokom iskoraku u odnosu na
konkurenciju. Tehnoloka opremljenost do koje se dolazi udruivanjem stvara preduslove za rast
produktivnosti i inovativnosti, to utie dvojako, i na snienje trokova i na podizanje percepcija o kvalitetu
proizvoda i usluga. to se tie zemljita i opreme, udruivanje poslovnih subjekata esto vodi do
racionalizacije njihove upotrebe. Ova racionalizacija se najee postie prodajom ili iznajmljivanjem
suvinog zemljita i prodajom ili iznajmljivanjem suvine opreme. Pored toga, i zemljite i oprema mogu dati
svoj doprinos u ostvarivanju ekonomije obima i irine, kroz vei stepen njihove upotrebe, to sniava
trokove po jedinici proizvoda. Pored uticaja na fiksnu imovinu, udruivanje poslovnih subjekata utie i na
produktivnost upotrebe obrtne imovine. Primera radi, ukoliko se udruivanjem kapaciteti uveaju za 1,8
puta, postoji mogunost da e se zalihe smanjiti za 40% i time dostii svoj optimalan nivo. Upravljanje
kapacitetima je direktno povezano sa upravljanjem zalihama u pogledu optimizacije njihovog nivoa i obrta.
S druge strane, udruivanje moe da znai i ukrupnjavanje potraivanja. Ukrupnjavanje potraivanja moe
da utie na poveanje pregovarake snage, naroito ukoliko kupci imaju visoke trokove promene dobavljaa.
U tom sluaju, mogue je smanjiti potraivanja ili ih prodati agenciji za faktoring po povoljnijim uslovima.
Konano, veoma je vaan uticaj udruivanja na ukrupnjavanje finansija. To otvara niz novih mogunosti za
sticanje meunarodne konkurentske prednosti. Najvidljivija mogunost je mogunost agresivnijeg i ireg
investiranja. Pored toga, znaajna je i mogunost rentabilnijih finansijskih ulaganja, kao to je npr. ulaganje
u dugorone ili kratkorone hartije od vrednosti. Takoe, dodatnu mogunost predstavlja i jaanje
pregovarake pozicije u odnosu na finansijske institucije, kao i ostvarivanja uteda po osnovu redovnog
plaanja obaveza itd. Bilo da se radi o fiksnoj ili obrtnoj imovini, osnovno je pravilo da udruivanje poslovnih
subjekata prevashodno, ali ne i uvek, utie na stvaranje mogunosti za sniavanjem trokova, to vodi ka
izgradnji meunarodne konkurentske prednosti baziranoj na vostvu u trokovima.

333
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 139-144
334
Stevanovi, dr Nikola; Malini, dr Dejan (2003), Upravljako raunovodstvo, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 104-106;
Brigham, F. Eugene; Houston, F. Joel (2012), Fundamentals of Financial Management, 7th Edition, South-Western CENGAGE Learning, Mason, US, p. 60-61;
Helfert, A. Erich (2001), Financial Analysis Tools and Techniques: A Guide for Managers, McGraw-Hill, New York, US, p. 38
107

Neopipljiva ili nematerijalna imovina ima sve vei znaaj u izgradnji meunarodne konkurentske
prednosti. Njena vrednost iz godine u godinu raste kod poslovnih sistema koji su prepoznali inovaciju i
kvalitet kao imperative svog razvoja. Obuhvata iroku kategoriju nematerijalnih nosilaca vrednosti, kao to
su patenti, dizajne, autorska prava, franize, gudvil, Web kapital
335
, organizacionu kulturu, snagu
meuljuskih odnosa, vrednost brenda, poslovnu reputaciju itd.. Neopipljiva imovina u sebi nosi veliki
potencijal za izgradnju tzv. intrinzike, tj. unutranje vrednosti. O tome koliku vrednost moe da ima
neopipljiva imovina govori i injenica da vrednost globalnih brendova esto moe viestruko da premauje
vrednost opipljive imovine. Primera radi, prema Forbsovoj listi najvrednijih brendova u 2013. godini, prvo
mesto je zauzimao brend Apple, ija je ukupna vrednost iznosila 104,3 milijarde dolara, a za njim su sledili
Microsoft, ija je ukupna vrednost iznosila 56,7 milijardi dolara, Coca-Cola, ija je ukupna vrednost iznosila
54,9 milijardi dolara, IBM, ija je ukupna vrednost iznosila 50,7 milijardi dolar, i Google, ija je ukupna
vrednost iznosila 47,3 milijarde dolara
336
. Udruivanje nematerijalne imovine poslovnih subjekata esto
rezultira u poveanju rariteta i smanjenju mogunosti imitacije ovih resursa, jer, pored patentne zatite, ovi
resursi esto i ne mogu biti lako pribavljeni i imitirani. Udruivanje poslovnih subjekata razliito utie na
pojedine komponente nematerijalne imovine. Prvo, ono utie na ukrupnjavanje i komplementarnost
nematerijalne imovine, to poveava njihovu vrednost i mo. Drugo, ono moe da utie na razvoj pozitivne
organizacione kulture i dobrih meuljudskih odnosa, to po pravilu rezultira u unapreenju produktivnosti
i efikasnosti rada i boljem organizacionom uenju. Tree, ono vrlo esto utie na rast vrednosti brenda i rast
reputacije, a to predstavlja jo jedan osnov i podstrek za stvaranje percepcije vee vrednosti, tj. diferencijaciju
proizvoda i usluga. Na kraju, za razliku od opipljive imovine, vano je imati na umu da udruivanje poslovnih
subjekata prevashodno, ali ne i uvek, utie na stvaranje mogunosti za isporuku vee percepirane vrednosti
potroaima na bazi opipljivog i neopipljivog, tj. horizontalnog i vertikalnog diferenciranja, to vodi ka
izgradnji konkurentske prednosti baziranoj na diferencijaciji proizvoda i usluga.
Ljudski kapital po mnogim autorima predstavlja kljunu komponentu kapitala poslovnih subjekata.
Ljudski kapital se sastoji iz radne i psiholoke komponente. Radna komponenta ljudskog kapitala obuhvata
sposobnosti i kompetencije zaposlenih koji proizilaze iz njihovih znanja, vetina, umea i talenata. Psiholoka
komponenta ljudskog kapitala obuhvata inteligenciju, stavove, motivaciju, odnos prema riziku, odlunost i
druge psiholoke komponente koje su povezane sa linou zaposlenog. Udruivanje poslovnih subjekata
doprinosi razvoju ljudskog kapitala i oslobaanju njegovog potencijala u raznim aspektima. Najvaniji aspekt
svakako predstavlja razmena znanja izmeu zaposlenih. Transfer znanja iri bazu linih kompetencija
zaposlenih i utie na izgradnju kljunih i distinktivnih kompetencija udruenog poslovnog sistema. Pored
transfera znanja, udruivanje esto dovodi i do razvoja kreativnosti i boljeg iskorienja talenata zaposlenih.
To takoe unapreuje kako njihove line, tako i organizacione kompetencije poslovnih subjekata. Naravno,
ukoliko je udruivanje poslovnih subjekata praeno izgradnjom pozitivne organizacione kulture i dobrih
meuljudskih odnosa, dolazi i do rasta motivacije zaposlenih, to svakako utie na unapreenje efikasnosti i
produktivnosti, ali i na unapreenje kvaliteta donoenja odluka i razvoj inovacija baziranih na kreativnosti
zaposlenih. Zbog znaaja ljudskog kapitala, veoma je vana uloga menadmenta u upravljanju tzv. post-
integracionim promenama, koje se posmatraju kao promene do kojih dolazi nakon uspostavljanja saradnje,
tj. udruivanja poslovnih subjekata.






335
Web kapital je relativno nov pojam i odnosi se kako na trokove, tako i na vrednost Web sajtova, ali i na vrednost mree koju Web sajt generie (broj
poseta, stepen viralnosti itd). Prema Interpretaciji 32 Meunarodnih raunovodstvenih standarda, trokovi izrade Web sajtova se tretiraju kao nematerijalna
imovina. (pogledati: IFRS: SIC Interpretation 32, Intengible Assets Web Site Costs, IFRS Foundation, London, UK, www.ifrs.org
336
Prema zvanino objavljenim podacima na sajtu www.forbes.com
108

3.2. Uticaj udruivanja na performansnu komponentu konkurentnosti

Pored toga to utie na rast vrednosti imovine, udruivanje poslovnih subjekata utie i na poboljanje
poslovnih performansi. Poboljanje poslovnih performansi se ispoljava kroz pozitivna kretanja u pogledu
osnovnih ekonomskih principa poslovanja, koji se odnose na (i) ekonominost, koja se odnosi na
maksimizaciju autputa uz minimizaciju inputa, (ii) rentabilnost, koja se odnosi na maksimizaciju rezultata uz
minimizaciju angaovanja resursa, i (iii) produktivnost, koja se odnosi na maksimizaciju rezultata uz
minimizaciju angaovanog rada
337
. Performansna komponenta konkurentnosti se moe posmatrati kroz: (1)
finansijske performanse, koje obuhvataju profitabilnost, trokove, prihode, dodatu ekonomsku vrednost itd,
(2) trine performanse, koje obuhvataju trino uee, stopu rasta prodaje, proizvodni asortiman,
zadovoljstvo potroaa itd, i (3) interne performanse, koje obuhvataju produktivnost rada, efikasnost
poslovanja, brzinu prilagoavanja, broj inovacija itd.
to se tie finansijskih performansi, osnovni efekat koji udruivanje poslovnih subjekata proizvodi je
ukrupnjavanje finansija. To otvara brojne mogunosti za ostvarivanje finansijske optimizacije u formi
optimizacije bilansa, optimizacije izvora finansiranja, optimizacije novanih tokova itd. Takoe, otvara
mogunosti investiranja u razvoj novih proizvoda, razvoj novih trita ili razvoj internih kapaciteta. Primera
radi, udruivanje poslovnih subjekata moe da rezultira u rastu profita po osnovu veeg obima prodaje i
ostvarivanja niih trokova po osnovu ekonomije obima. Ili, ukoliko posmatramo samo npr. trokove,
udruivanje poslovnih subjekata moe da proizvede njihovo smanjivanje najmanje po dva osnova. Prvo, po
osnovu pozitivnih sinergetskih efekata, kao to su ukidanje duplih poslovnih funkcija, prodaja ili zakup
imovine itd. Drugo, po osnovu ekonomije obima i ekonomije irine, na osnovu smanjenja trokova po jedinici
proizvoda usled veeg stepena korienja kapaciteta.
to se tie trinih performansi, tu se efekat udruivanja poslovnih subjekata najjasnije moe uoiti.
Trine performanse obuhvataju pokazatelje kao to su trino uee, stopa rasta prodaje, razvoj novih
proizvoda i usluga, zadovoljstvo potroaa, korporativna drutvena odgovornost (eng. Corporate Social
Responsibility CSR) itd. Najvidljiviji uticaj je uticaj na trino uee. Naime, udruivanjem poslovnih
subjekata stvaraju se uslovi za rast njihovog trinog uea, kako apsolutnog, tako i relativnog. Rast trinog
uea omoguava poslovnim subjektima da poveaju profitabilnost, to zbog poveanog obima prodaje, to
zbog sniavanja trokova, to zbog mogunosti korigovanja cena. Takoe, udruivanje utie i na procese
istraivanja i razvoja, tj. na razvoj novih proizvoda i usluga. Ovo je veoma vana komponenta udruivanja.
Mnoge strategijske alijanse svoje postojanje zasnivaju upravo na kolaboraciji u razvoju novih proizvoda i
usluga. Tipian primer takve strategijske alijanse predstavlja strategijska alijansa izmeu kompanija General
Motors i PSA Citron Peugeot u pogledu razvoja platformi vozila, ija je godinja vrednost prodaje bila
predviena u iznosu od 125 milijardi dolara. Kolaboraciju u razvoju novih proizvoda i usluga je mogue
ostvariti kako udruivanjem razvojnih i proizvodnih kapaciteta, tako i razmenom znanja i tehnologija.
Razmena znanja i tehnologija, razvoj inovativnosti i mogunosti agresivnog investiranja u razvoj
predstavljaju jedan od najvanijih izvora konkurentske prednosti udruenih poslovnih sistema u odnosu na
one koji se ne udruuju. Na kraju, vano je ukazati i na efekte koje udruivanje ima na zadovoljstvo potroaa,
koji se postiu upravo razvojem novih proizvoda i usluga, prilagoavanju njihovim potrebama, proirivanjem
asortimana i razvojem kapaciteta za bolje upravljanje odnosima sa potroaima.
to se tie internih performansi, osnovno pravilo je da udruivanje poslovnih subjekata ne sme da
bude praeno dugoronim suboptimalnim ponaanjem na internom nivou. Drugim reima, iako nakon
udruivanja dolazi do rasta kompleksnosti poslovanja, tu kompleksnost je potrebno optimizirati uz pomo
raznih metoda i tehnika upravljanjem poslovnim procesima, primenom Lean koncepta poslovanja,

337
O ekonomskim principima poslovanja pogledati: Nikoli, dr Milenko; Malenovi, dr Nikola; Pokraji, dr Dragana; Paunovi, dr Blagoje (1996), Ekonomika
preduzea, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, Srbija
109

uvoenjem sistema kvaliteta zasnovanom na ISO standardima itd. Ukoliko se ovo sve uradi kako treba u
kratkom roku, moe se oekivati da e udruivanje poslovnih subjekata na dugi rok unaprediti produktivnost
i efikasnost, dovesti do optimizacije poslovnih procesa i podstai bre prilagoavanje i razvoj inovacija.

3.3. Uticaj udruivanja na procesnu komponentu konkurentnosti

Procesna komponenta konkurentnosti je slina pojmu internih performansi, s tim to obuhvata
poslovne procese, a ne samo pokazatelje uspenosti, tj. performanse internog poslovanja. Procesna
komponenta konkurentnosti se odnosi na operativne i strategijske procese, koji se odnose na sve segmente
poslovanja poslovnih subjekata koji se udruuju. Udruivanje poslovnih subjekata deluje na procesnu
komponentu konkurentnosti na nekoliko naina kroz unapreenje kvaliteta obavljanja poslovnih procesa,
kroz poveanje brzine obavljanja poslovnih procesa, kao i kroz bolje upravljanje rizicima itd. Procesna
komponenta konkurentnosti se moe posmatrati kako na nivou operativnih poslovnih funkcija, koji
obuhvataju procese odluivanja, procese proizvodnje, procese marketinga, procese finansija, procese
istraivanja i razvoja itd, tako i na nivou strategijske analize, kada se posmatraju kljuni operativni i strateki
procesi.
Strateki poslovni procesi se odnose na sve one procese koji presudno utiu na ostvarivanje
strategijskih ciljeva. Obuhvataju procese u svim organizacionim jedinicama i na svim organizacionim
nivoima. Najee je re o sledeim procesima: procesi strakog planiranja, procesi korporativnog
upravljanja, procesi razvoja novih proizvoda, procesi strategijskog upravljanja finansijama, procesi
strategijskog upravljanja ljudskim resursima, procesi razvoja poslovanja (eng. Business Development) itd.
Udruivanje poslovnih subjekata presudno utie na odvijanje stratekih poslovnih procesa. To se najbolje
moe videti u sluaju povezivanja koja su bazirana na izgradnji zajednike strategije, kao to su strategijske
alijanse, zajednika ulaganja, javno-privatna partnerstva itd. Iako korporativno upravljanje u okviru
udruenog poslovnog sistema predstavlja i ansu i izazov, udruivanje poslovnih subjekata moe da unapredi
njegov kvalitet kroz sinergiju znanja i iskustva top rukovodstava. Ovo se esto zove upravljaka sinergija.
Ona s jedne strane dovodi do uteda, zbog eliminisanja duplih funkcija, a s druge strane dovodi do
unapreenja efikasnosti, zbog boljeg kvaliteta upravljanja. Takoe, veoma je vaan uticaj udruivanja na
razvoj novih proizvoda i usluga, o emu je ve ranije bilo rei. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima
takoe moe biti unapreeno nakon udruivanja. Naime, zaposlenima se u okviru novog poslovnog sistema
otvaraju nove mogunosti za realizaciju svojih znanja, vetina, talenata i ideja. Pravilnim upravljanjem
njihovim kompetencijama od strane rukovodstva mogu se ne samo unaprediti line i organizacione
kompetencije, nego se one uiniti distinktivnim u odnosu na konkurenciju, i to iskrostiti za izgradnju
konkurentske prednosti.
Operativni poslovni procesi se odnose na sve one poslovne procese koji presudno utiu na tekuu
efikasnost poslovanja. Kao i strategijski procesi, i operativni poslovni procesi obuhvataju aktivnosti u svim
organizacionim jedinicama i na svim organizacionim nivoima. Najee je re o sledeim procesima: procesi
tekueg rukovoenja, komercijalni procesi, procesi isplate zarada, procesi proizvodnje, procesi tekue
kontrole kvaliteta, procesi izvetavanja, procesi zatite na radu itd. Udruivanje poslovnih subjekata deluje
kroz dve faze na operativne poslovne procese. U prvoj fazi, dolazi do rasta kompleksnosti poslovanja, zbog
ega dolazi do neoptimalnog ponaanja odreenih operativnih poslovnih procesa. Meutim, u drugoj fazi,
primenom raznih tehnika unapreenja efikasnosti, dolazi do optimizacije operativnih poslovnih procesa i
ostvarivanja dodatnih efekata po tom osnovu. Tehnike koje se za to koriste su upravljanje poslovnim
procesima, upravljanje rizicima, primena Lean koncepta poslovanja, primena koncepta 6 sigma, a dodatni
efekti koji se po tom osnovu postiu su skraenje vremena obavljanja procesa, smanjenje procenta neeljenih
dogaaja u proizvodnji, kao to su povrede, zastoj, uska grla, lomovi itd, manja optereenost rizicima,
110

unapreenje produktivnosti, unapreenje kvaliteta rukovoenja itd. Unapreenje operativnih poslovnih
procesa je veoma vana komponenta za izgradnju konkurentnosti, jer znaajno utie na visinu trokova i
kvalitet proizvoda i usluga. Ukoliko se pravilno upravlja operativnim poslovnim procesima, mogu se
oekivati pozitivni rezultati u pogledu izgradnje odrive konkurentske prednosti.

3.4. Efekat veliine i njegov uticaj na poslovne performanse

Jedan od osnovnih motiva udruivanja poslovnih subjekata je uveanje njihove veliine, tj. poslovno
ukrupnjavanje koje im omoguava da ostvare ciljeve koje samostalno ne bi bili u stanju da realizuju. Poslovno
ukrupnjavanje obuhvata ukrupnjavanje na svim nivoima koji su obuhvaeni saradnjom, kao to su
ukrupnjavanje imovine, ukrupnjavanje znanja, konvergencija tehnologija, rast trinog uea, rast
pregovarake moi, poveanje apsorpcionih kapaciteta, itd. Pored toga to udruivanje poslovnih subjekata
utie na resurse, performanse i procese, ono proizvodi i dodatne efekte koji proistiu iskljuivo iz
ukrupnjavanja poslovnog sistema. Ta pojava po kojoj veliina poslovnog sistema utie na ostvarivanje
dodatnih pozitivnih rezultata naziva se efekat veliine i De Facto predstavlja jo jednu od manifestacija
efekta sinergije. Efekat veliine predstavlja pojavu kod koje veliina odreenog sistema kao takva utie na
ponaanje ljudi koji su u interakciji sa tim sistemom dovodei do pozitivnih ili negativnih rezultata na bazi
njihovog ponaanja koje je motivisano veliinom sistema. Drugim reima, sama veliina poslovnog subjekta
utie na stejkholdere sa kojima je on u interakciji da se ponaaju na odreeni nain. Efekat veliine se
ispoljava kroz negativne i pozitivne poslovne rezultate. Tipian primer negativnog poslovnog rezultata koji
proistie iz efekta veliine je gubitak kapitalne dobiti prilikom preuzimanja brzorastuih kompanija od strane
velikih multinacionalnih kompanija. Kao primer pozitivnog poslovnog rezultata koji proistie iz efekta
veliine moe se uzeti sposobnost privlaenja dodatnog kapitala na osnovu formiranja konzorcijuma za
izgradnju najvanijeg infrastrukturnog projekta u zemlji. Najpouzdanije objanjenje efekta veliine je
socioloko. Prema ovom objanjenju, ljudi su skloniji da se pridruuju veim, nego manjim grupama. Postoje
brojni razlozi za to, a svakako je jedan od najvanijih evolutivna potreba ljudi da se oseaju sigurnije i manje
ugroeno u veoj grupi, to im obezbeuje uslove za sigurniji opstanak. Jedna od primena ove teorije je i tzv.
teorema srednjeg glasaa, koju je 1957. godine utemeljio Entoni Dauns
338
, prema kojoj najvei procenat
rezultata izbora opredeljuje srednji glasa, tj. glasa koji se nalazi u grupi glasaa koja je najbrojnija i koja
je rasporeena oko centra. Analogno ovome, moe se rei da e proseni stejkholder radije da uspostavlja
saradnju sa velikim poslovnim sistemom nego sa malim, zato to to radi i veina drugih prosenih
stejkholdera i zbog toga to e se u takvoj saradnji osetiti sigurnije, stabilnije i prospektnije za ostvarivanje
pozitivnih rezultata.
Efekat veliine se esto ispoljava u poslovanju, i to na dva naina: (1) eksterno, kada prouzrokuje
promene na tritu i u odnosima sa kljunim zainteresovanim stranama u poslovanju i (2) interno, kada
prouzrokuje promene internih parametara poslovanja na osnovu veliine poslovnog subjekta. Prema jednom
istraivanju
339
, veliina poslovnog subjekta znaajno utie na obim njegovog prihoda. Za to postoji vie
razloga: (1) pruanje boljih informacija za javnost, do kojeg dolazi to zbog boljeg sistema kontrole i
izvetavanja, to zbog boljeg korporativnog upravljanja, (2) izgradnja prestia na osnovu saradnje sa velikim
i renomiranim kompanijama u svojoj oblasti, kao to su velike revizorske kue, velike advokatske kue, velike
kompanije za marketing, velike kompanije za implementaciju ISO standarda itd, (3) rast kredibilnosti u oima
potroaa, to zbog kvalitetnijeg nastupa na tritu, to zbog reputacije na osnovu saradnje sa prestinim
poslovnim partnerima, (4) jaanje pregovarake snage, kako u domenu nabavke i prodaje, tako i u domenu
finansiranja i odnosa sa dravnim organima, (5) vee sposobnosti odupiranja pritiscima i mogunost

338
Downs, Anthony (1957), An Economic Theory of Democracy, Harper Publishing, New York, US, p. 116
339
Kim, Yangseon; Lio, Caixing; Rhee, Ghon (2003), The Effect of Firm Size on Earnings Management, Working paper, University of Hawai, Hawai, US, p. 1-6
111

pokretanja znaajnijih drutvenih projekata, to predstavlja poseban faktor koji utie na opredeljenje
stejkholdera da sarauju sa velikim poslovnim sistemima, (6) ostvarivanje ekonomije obima i irine, to
omoguava velikim poslovnim sistemima da ostvare vostvo u trokovima i na tome izgrade konkurentsku
prednost, itd. S druge strane, druge studije su ukazivale na uticaj efekta veliine poslovnog subjekta na
njegove inovativne performanse, apsorpcione kapacitete za razvoj znanja i inovacija, kao i na produktivnost
u korienju informacionih tehnologija
340
. Zbog znaaja ovog efekta, veoma je vano prilikom udruivanja
poslovnih subjekata upravljati efektom veliine, kako bi on prouzrokovao to vie pozitivnih rezultata, koji
e voditi ka izgradnji odrive konkurentske prednosti na meunarodnom nivou.

4. UTICAJ UDRUIVANJA NA OBLASTI POSLOVANJA

Kao to je ranije navedeno, udruivanje poslovnih subjekata utie na konkurentnost na razliite
naine. Nekada je taj uticaj direktan, kada se efekti udruivanja mogu neposredno povezati sa izgradnjom
konkurentske prednosti, a nekada je indirektan, kada se efekti udruivanja pre svega povezuju sa
unapreenjem poslovnih performansi, a tek potom i sa izgradnjom konkuretnske prednosti. tavie, u praksi
meunarodnog poslovanja poslovni subjekti su najee neposredno voeni motivom unapreenja svog
poslovanja, kao to su ulazak na nova trita, razvoj novih proizvoda, poveanje poslovnog prihoda,
poveanje profitne stope itd. Zbog toga, vano je sagledati na koji nain udruivanje deluje na oblasti
poslovanja, koje predstavljaju u isto vreme i posredni faktor i manifestaciju izgradnje konkurentske
prednosti. Najee se uticaj poslovnog udruivanja moe pratiti na oblasti poslovanja, kao to su stvaranje
vrednosti, razvoj trita, razvoj proizvoda, zadovoljstvo potroaa, rast i razvoj, profitabilnost, efikasnost,
razvoj znanja i unapreenje poslovne reputacije.
Uticaj udruivanja na stvaranje vrednosti. Osnovni princip udruivanja poslovnih subjekata je
stvaranje dodate ekonomske vrednosti na bazi saradnje. Ukoliko saradnja u bilo kojoj formi ne doprinosi
uveanju vrednosti, kako za poslovne subjekte koji sarauju, tako i za potroae i ostale partnere, ona nee
biti ekonomski opravdana. Drugim reima, udruivanje poslovnih subjekata utie na stvaranje vrednosti za
sve zainteresovane strane, i to: (1) za potroae, putem isporuke proizvoda i usluga koji na najbolji nain
zadovoljavaju njihove potrebe, (2) za vlasnike, putem povraaja na uloena sredstva po osnovu rasta prodaje
i profita, (3) za partnere, po osnovu ukljuivanja u lanac vrednosti u kojem se stvara vrednost na nivou celog
lanca snabdevanja, kao i (4) za drutvo u celini, putem razvoja najboljih naina da se potrebe poveu sa
mogunostima za njihovo zadovoljenje. Uopteno gledano, udruivanje poslovnih subjekata utie na
stvaranje vrednosti na dva naina. Prvi nain predstavlja smanjenje trokova, koje je bazirano na primeni
strategije vostva u trokovima, a koje se postie unapreenjem produktivnosti, a koje se najee verifikuje
kroz ekonomiju obima ili ekonomiju irine. Drugi nain predstavlja poveanje percipirane vrednosti, koje je
bazirano na primeni strategije proizvodne ili uslune diferencijacije, a koje se postie variranjem opipljivih i
neopipljivih atributa proizvoda i usluga na bazi njihovog diferenciranja u odnosu na proizvode i usluge
konkurencije. Udruivanje poslovnih subjekata, stoga, predstavlja ideju ovladavanja aktivnostima u okviru
lanca vrednosti koja za rezultat ima optimizaciju lanca snabdevanja i stvaranja dodate vrednosti za sve
uesnike u procesu stvaranja vrednosti.
Uticaj udruivanja na razvoj trita. Udruivanje poslovnih subjekata je motivisano razvojem trita
i nesumnjivo utie na njegov razvoj. Iz aspekta meunarodnog menadmenta, udruivanje poslovnih
subjekata predstavlja jednu od najvanijih formi nastupa na inostranom tritu, koja je bazirana na stvaranju
kritine mase konkurentnosti koja je potrebna ili za inicijalni ulazak na odreeno trite ili za razvoj

340
Gomes, Maffini Clandia; Kruglianskas, Isak; Scherer, Luciane Flvia (2009), Company Size Effect in Innovative Performance, Journal of Technology
Management, Vol. 4, Issue 4, p. 13-31; Dozier, Ken; Chang, David (2006), The Effect of Company Size on the Productivity Impact of Information Technology
Investments, Journal of Information Technology Theory and Application, Vol. 8, No. 1, p. 33-47
112

poslovanja na tom tritu. U uslovima globalnog konkurisanja, udruivanje poslovnih subjekata esto
predstavlja i jedinu moguu opciju izlaska na meunarodno trite. Udruivanje poslovnih subjekata utie na
razvoj trina na razliite naine: (1) stvaranjem preduslova za inicijalni ulazak na odreeno trite, naroito
na trite na kojem postoje znaajne barijere ulaska, kao to su ekonomija obima, tehnoloka opremljenost
ili regulatorni okvir, (2) razvojem poslovanja na trinu na kojem su poslovni subjekti ve prisutni, kroz
ekspanziju i diversifikaciju na inostranim tritima, kao i kroz razvojem novih trinih mogunosti, (3)
razvojem internacionalizacije poslovanja kroz poveanje broja trita na kojem su poslovni subjekti prisutni,
kao i (4) uticajem na evoluaciju samog trita na kojem nastupaju, kroz procese ukrupnjavanja, podizanje
tehnolokog nivoa ili jednostavno kroz konsolidaciju trita. Kao to je ve navedeno, poslovni subjekti koji
kooperativno nastupaju na inostranom tritu, razvoj trita mogu vriti ili putem ekspanzije, tako to svoje
poslovanje nee bazirati na ekstenziji lanca vrednosti, ili putem diversifikacije, tako to e svoje poslovanje
bazirati na integraciji lanca vrednosti, tj. preuzimanjem manje ili vee kontrole u okviru lanca snabdevanja.
Vano je imati u vidu i injenicu da preterana koncentracija moi na jednom tritu, do koje moe doi
udruivanjem poslovnih subjekata, tj. izgradnjom monopolistikih trinih struktura, moe biti predmet
antimonopolskog i antitrustovskog zakonodavstva, o emu posebno treba voditi rauna.
Uticaj udruivanja na razvoj proizvoda i usluga. Pored razvoja trita, razvoj proizvoda takoe
predstavlja jedan od najeih motiva udruivanja poslovnih subjekata. Razvoj proizvoda obuhvata sve
oblike prilagoavanja poslovnih subjekata stalno promenjivim potrebama i eljama potroaa. Najee se
radi ili o unapreenju postojeih proizvoda i usluga, koje predstavlja kontinuirano inoviranj, ili o razvoju
potpuno novih proizvoda i usluga, koje predstavlja diskontinuelno inoviranje. Za razvoj proizvoda potrebni
su znanje i kapacitet. Vrlo esto, poslovni subjekti se udruuju kako bi stvorili dovoljan nivo potrebnih znanja
i kapaciteta za razvoj proizvoda i usluga, koje se najee vri na nivou poslovne funkcije koja se bavi
istraivanjem i razvojem. Drugim reima, udruivanje poslovnih subjekata utie na stvaranje kritine mase
kompetencija koje su potrebne za razvoj proizvoda i usluga. Zbog toga ne udi to je veliki broj poslovnih
udruivanja, kako na globalnom, tako i na lokalnom nivou, usmeren ka stvaranju te kritine mase
kompetencija za razvoj proizvoda i usluga, naroito u domenu istraivanja i razvoja. Razvoj proizvoda i
usluga koji je rezultat kolaboracije izmeu poslovnih partnera u dananje vreme predstavlja jedan od
najboljih naina zadovoljavanja potreba potroaa, ali i uveanja ekonomske vrednosti, kako za vlasnike
poslovnih subjekata, tako i za drutvo u celini.
Uticaj udruivanja na zadovoljstvo potroaa. Zadovoljstvo potroaa svakako predstavlja jedan od
najvanijih ciljeva poslovanja. Ono predstavlja meru u kojoj proizvodi i usluge poslovnog subjekta
ispunjavaju oekivanja potroaa. Zbog nemogunosti egzaktnog merenja, zadovoljstvo potroaa se evaluira
na osnovu ocene samih potroaa o tome u kojoj meri i na koji nain su im zadovoljene potrebe. Gledano iz
aspekta upravljanja marketingom, zadovoljstvo potroaa se posmatra kroz broj lojalnih potroaa, tj. kroz
procenat onih potroaa koji ponovo kupuju proizvode
341
. Udruivanje poslovnih subjekata utie na
zadovoljstvo potroaa na razne naine: (1) ponudom proizvoda i usluga koji su u najveoj meri prilagoeni
potrebama i eljama potroaa, (2) razvojem proizvoda i usluga koji su u najveoj meri prilagoeni
oekivanjima i novim potrebama potroaa, (3) isporukom vrednosti koja se od strane potroaa percepira
kao superiorna u odnosu na konkurenciju, (4) ukljuivanjem potroaa u procese razvoja novih proizvoda i
usluga, (5) razvojem dugoronih odnosa sa potroaima koji su bazirani na meusobnom razumevanju, (6)
adekvatnim upravljanjem servisom potroaa (eng. Customer Service) tokom svih faza u procesu prodaje, i
na brojne druge naine. Vano je napomenuti da je udruivanje poslovnih subjekata na globalnom nivou esto
bazirano na zadovoljavanju potreba i elja globalnih potroaa uz uvaavanje njihovih lokalnih preferencija,
to ukazuje na znaaj primene strategije globalnog prilagoavanja, ukoliko se posmatra iz aspekta

341
Pogledati: Giese, L. Joan; Cote, A. Joseph (2000), Defining Customer Satisfaction, Academy of Marketing Science Review, No. 1, p. 1-24; i: Kotler, Philip;
Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (1999), Principles of Marketing, 2nd European Edition, Prentice Hall, New Yersey, US, p. 475-479
113

meunarodnog menadmenta, tj. masovnog prilagoavanja
342
, ukoliko se posmatra iz aspekta strategijskog
menadmenta.

Uticaj udruivanja na rast i razvoj. U uslovima sve veih i dinaminijih promena, kao i novih
paradigmi poslovanja koje proizilaze iz ovih promena, saradnja izmeu poslovnih subjekata neretko
predstavlja imperativ opstanka na tritu. Skoro da se ne moe ni zamisliti rast i razvoj poslovnih subjekata
koji nisu praeni manjim ili veim stepenom saradnje koju ostvaruju izmeu sebe, a sve u cilju stvaranja
dodate ekonomske vrednosti. Pod rastom poslovnih subjekata podrazumeva se promena u njihovoj veliini,
koja se moe pratiti na razne naine, kroz primenu veliine prodaje, kroz promenu veliine kapitala, kroz
promenu veliine proizvodnog asortimana itd. Pod razvojem poslovnih subjekata podrazumeva se promena
u nainu na koji poslovni subjekti posluju, tj. unapreenje naina obavljanja njihove poslovne delatnosti
343
.
Udruivanje poslovnih subjekata obezbeuje uslove kako za interni, tako i za eksterni rast. to se tie
internog rasta, udruivanje poslovnih subjekata utie na sva tri naina na koji se interni rast moe ostvariti
i izgradnjom novih kapaciteta, i proirivanjem postojeih kapaciteta, i prilagoavanjem kapaciteta za ulazak
u nove delatnosti
344
. to se tie eksternog rasta, udruivanje poslovnih subjekata obezbeuje osnove za
eksterni rast, bilo da je on u obliku povezane, tj. koncentrine, bilo da je on u obliku nepovezane, tj.
konglomeratske diversifikacije. U uslovima u kojima veliina kapaciteta predstavlja znaajnu barijeru ulaska,
a to je vrlo esto sluaj na tritima na kojima postoji manji broj konkurenata, udruivanje poslovnih
subjekata moe predstavljati najbolji nain za ulazak i zauzimanje stabilne pozicije.
Uticaj udruivanja na profitabilnost. Pored profitabilnosti, koja predstavlja performansu uspeha koja
se sagledava kroz odnos izmeu ostvarene dobiti i ostvarenih prihoda, udruivanje poslovnih subjekata utie
i na druge pokazatelje rentabilnosti, kao to su stope prinosa
345
, dodata ekonomska vrednost, dodata trina
vrednost, obim investiranja, kao i slobodan gotovinski tok. U principu, udruivanje koje dugorono ne iskae
rentabilnost poslovanja nema svoje ekonomsko opravdanje iz jednostavnog razloga to ne stvara dodatu
vrednost, ve je unitava. U principu, ekonomska vrednost udruivanja i jeste u tome da se stvori dodata
vrednost, koja se najbolje moe pratiti kroz pokazatelje dodate ekonomske i dodate trine vrednosti. Moda
i najjasniji uticaj udruivanje ima na stopu prinosa, jer, pored toga to utie na povoljniji pristup izvorima
finansiranja, to rezultira u niim trokovima finansiranja, udruivanje utie i na mogunosti ostvarivanja
breg i veeg prinosa na angaovana sredstva. Pored toga, udruivanje poslovnih subjekata direktno utie na
profitabilnost i zbog sniavanja trokova po jedinici, to je rezultat ostvarene ekonomije obima i ekonomije
irine. Posebno su interesantne situacije u kojima poslovni subjekti sarauju u cilju razvoja novih tehnologija
ili proizvoda baziranih na novim tehnologijama, kada se otvaraju brojne mogunosti ostvarivanja znaajnih
stopa prinosa, kao i ostvarivanja profitne stope koja esto premauje i iznos od 30-40%. Konano, ali ne
manje znaajno, posebno je vaan uticaj udruivanja na ukrupnjavanje finansija i poveanje slobodnog
gotovinskog toka. U meunarodnim okvirima, to predstavlja veoma znaajan izvor konkurentske prednosti,
jer omoguava poslovnim subjektima da bolje upravljaju svojim finansijama, kao i da agresivno investiraju u
projekte koji imaju visok zaraivaki potencijal.
Uticaj udruivanja na efikasnost. Pod efikasnou se podrazumeva obavljanje poslovnih aktivnosti na
nain koji iziskuje to manju upotrebu sredstava i napora, tj. koji rezultira u to manjem procentu negativnih

342
Pogledati: Tseng, M.M; Jiao, J. (2001), Mass Customization, Handbook of Industrial Engineering, Technology and Operation Management, New York, US;
Pine II, Joseph (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, US, p. 171-212; Pine II, Joseph
(1993), Mass Customizing Product and Services, Planning Review, Vol. 22, No. 4, p. 7-13
343
U tom smislu, moe se rei da rast predstavlja evoluciju poslovnog sistema u kvantitativnom smislu, a razvoj njegovu evoluciju u kvalitativnom smislu.
344
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 321-322
345
Stopa prinosa se najee pojavljuje u obliku stope prinosa na imovinu (eng. Reutrn on Assets ROA), stopa prinosa na kapital (eng. Return on Equity
ROE) i stopa prinosa na investicije (eng. Return on Investments ROI). Pogledati: Krasulja, dr Dragan; Ivanievi dr Milorad (1999), Poslovne finansije, prvo
izdanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 45-49; i: Helfert, A. Erich (2001), Financial Analysis Tools and Techniques: A Guide for Managers,
McGraw-Hill, New York, US, p. 132-138
114

prateih efekata. U tom smislu, efikasnost poslovanja obuhvata produktivnost, ekonominost, kvalitet,
fleksibilnost, brzinu prilagoavanja itd. Drugim reima, efikasnost u svom najirem znaenju oznaava
uspeno upravljanje poslovnim procesima. Iako je najee praeno poetnim periodom rasta kompleksnosti
i deliminom neefikasnou, udruivanje poslovnih subjekata stvara preduslove za dugoroni rast
efikasnosti poslovanja. Pre svega, ta efikasnost se ogleda u rastu produktivnosti, koji je baziran na razmeni
resursa, znanja i sposobnosti izmeu poslovnih partnera. S druge strane, udruivanje esto predstavlja
efikasan odgovor na potrebu za veom fleksibilnou poslovanja i brim prilagoavanjem sve izraenijim
promenama na tritu, koje su posebno izraene u meunarodnom poslovanju. Zbog toga, poslovni subjekti
razvijaju niz novih formi udruivanja, kojima stvaraju brojne mogunosti da brzo i kvalitetno odgovore
izazovima na turbulentnom meunarodnom tritu. Naravno, ukoliko se razmatranje spusti na nivo
poslovnih funkcija, moe se primetiti da udruivanje poslovnih subjekata utie na efikasnost raznih
funkcionalnih podruja, kao to su upravljanje, kroz podizanje kvaliteta upravljanja i bre donoenje odluka,
proizvodnja, kroz optimizaciju proizvodnje i ostvarivanje ekonomije obima, prodaja, kroz bolje upravljanje
prodajnom snagom, nabavka, kroz unapreenje nabavke na bazi centralizacije nabavne funkcije, itd.
Uticaj udruivanja na razvoj znanja. Prema Oksfordskom reniku, znanje predstavlja skup injenica,
informacija i sposobnosti do kojih se dolazi obrazovanjem ili iskustvom, tj. ono predstavlja teoretsko ili
praktino razumevanje odreene pojave
346
. Znanje se najee deli na eksplicitno i implicitno znanje.
Eksplicitno znanje (eng. Explicit Knowledge) predstavlja znanje koje se lako moe formalizovati,
standardizovati, kumulirati i verbalizovati. To je znanje koje se prenosi klasinim putem uz pomo
sistemskog naina izraavanja, kao to su pisanje ili verbalna reprodukcija. Implicitno znanje (eng. Tacit
Knowledge)
347
predstavlja znanje koje je personalizovano i koje je teko formalizovati, standardizovati i na
podoban nain verbalizovati. To je znanje koje je na specifian nain kodifikovano u psihi pojedinca i rezultat
je iskustva i specifinog naina obrade informacija od strane pojedinca. Implicitno znanje se moe u manjoj
ili veoj meri kodifikovati, od ega zavisi i nain njegovog prenoenja i diseminacije. esto, implicitno znanje
predstavlja veoma znaajnu komponentu nematerijalne imovine poslovnog subjekta. Eksplicitno i implicitno
znanje se mogu dalje nadograivati, i to putem sledeih relacija: eksplicitno u eksplicitno, eksplicitno u
implicitno, implicitno u implicitno i implicitno u eksplicitno
348
. I eksplicitno i implicitno znanje mogu da
predstavljaju izvor konkurentske prednosti, s tim to implicitno znanje predstavlja posebno znaajan resurs
organizacije koji je po pravilu redak i kojeg je vrlo teko imitirati od strane konkurencije. Ono to je vano
znati je injenica da udruivanje poslovnih subjekata podstie interakciju, razmenu i razvoj znanja, a na toj
osnovi i izgradnju konkurentske prednosti. Posedovanje retkih eksplicitnih, a pogotovo implicitnih znanja,
predstavlja kritian faktor uspeha u mnogim poslovnim poduhvatima koji su bazirani na saradnji, naroito
onih u domenu razmene znanja i inovacija. Pored uticaja na razvoj ekplicitnih i implicitnih znanja,
udruivanje poslovnih subjekata utie i na razvoj apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja i inovacija
349
.
Razvoj apsorpcionih kapaciteta vri se na osnovu sinergije znanja, kao i na osnovu otvaranja veeg broja
podruja u kojima pojedinci i grupe mogu iskazati svoj kreativni potencijal i pokrenuti inovacione procese.
Ukratko reeno, poslovni sistem koji nastaje udruivanjem poslovnih subjekata, ukoliko je baziran na
ekstenzivnoj i intenzivnoj razmeni znanja, predstavlja svojevrsnu organizaciju koja ui (eng. Learning

346
Prema: www.oxforddictionaries.com
347
Izvori: Smith, A. Elizabeth (2001), The Role of Tacit and Explicit Knowledge in the Workplace, Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No. 4, p. 311-321;
Lam, Alice (2000), Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated Framework, Organizational Studies, Vol. 21, p. 487-513;
i: Collins, H.M. (2001), Tacit Knowledge, Trust and the Q of Sapphire, Social Studies of Science, Vol. 31, No. 1, p. 71-85
348
Proces pretvaranja jednog znanja u drugo naziva se transferisanje znanja. Proces transferisanja implicitnog u eksplicitno znanje naziva se eksternalizacija
znanja (eng. Knowledge Externalization), a proces transferisanja eksplicitnog u implicitno znanje naziva se internalizacija znanja (eng. Knowledge
Internalization). Izvor: Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 204
349
Daspit, J. Joshua; DSouza, E. Derrick (2013), Understanding the Multi-Dimensional Nature of Absorptive Capacity, Journal of Managerial Issues, Vol. 25,
No. 3, p. 299-316; i: Manfreda, Anton; Kovai, Andrej; Indihar temberger, Mojca; Trkman, Peter (2014), Absorptive Capacity as a Precondition for Business
Process Improvement, Journal of Computer Information Systems, Winter 2014, p. 35-43
115

Organization), kod koje znanje predstavlja jezgro kompetentnosti koje je osnov za izgradnju odrive
konkurentske prednosti.
Uticaj udruivanja na poslovnu reputaciju. Prema profesoru vajgeru, poslovna reputacija predstavlja
opte vrednovanje poslovnog subjekta od strane razliitih zainteresovanih strana
350
. Odnosi se na percepciju
zainteresovanih strana o poslovnom subjektu, koja se gradi na osnovu rezultata poslovanja, ponaanja
poslovnog subjekta i naina njegove komunikacije sa okruenjem. Poslovna reputacija predstavlja pojam koji
na univerzalan nain sagledava procese stvaranja percepcije o poslovnom subjektu, ne samo u mislima
potroaa, nego i u mislima ostalih poslovnih partnera. U poslednje vreme, sve ee se govori o reputaciji
kao o posebnoj vrsti kapitala (eng. Reputational Capital), koji ima svoju vrednost. Ono to je vano kod
udruivanja poslovnih subjekata je mogunost unapreenja njihove poslovne reputacije po osnovu
sinergetskih efekata na percepciju zainteresovanih strana. Ova unapreenja su mogua kako zbog jaanja
snage brendova poslovnih subjekata, tako i zbog jaanja njihovog poslovnog imida. Uticaj udruivanja na
reputaciju je naroito vidljiv kada se stvara velika dodata vrednost koja je praena visokim stepenom
zadovoljstva potroaa. tavie, udruivanje dva poslovna subjekta koji imaju razvijenu poslovnu reputaciju
moe da predstavlja veoma jak izvor konkurentske prednosti, koja je bazirana na percepciji vrednosti
njihovog reputacionog kapitala.

5. UTICAJ UDRUIVANJA NA NACIONALNU KONKURENTNOST

Na kraju, veoma je vano ukazati na uticaj koji saradnja i udruivanje poslovnih subjekata imaju na
izgradnju nacionalne konkurentnosti. Oblast upravljanja nacionalnom konkurentnou na bazi udruivanja
poslovnih subjekata predstavlja noviju oblast menadmenta koja je bazirana na Porterovoj teoriji nacionalne
konkurentnosti, koju je objavio 1990. godine u knjizi Konkurentska prednost nacija. Centralna ideja Majkla
Portera jeste injenica da se u svetu koji karakteriu nove paradigme poslovanja nacionalna konkurentnost
ne moe graditi iskljuivo na osnovu komparativnih prednosti zemlje, ve prevashodno na osnovu stratekih
izbora poslovnih subjekata koji predstavljaju ekonomiju odreene zemlje. Klasine komparativne prednosti
zemlje, kao to su jeftina radna snaga ili bogatstvo kapitala, u vreme ubrzane globalizacije i tehniko-
tehnoloke revolucije, ne mogu vie predstavljati klasian izvor nacionalne konkurentnosti, jer je njihov
znaaj jednostavno relativiziran. Umesto njih, nacionalnu konkurentnost sve vie opredeljuje ponaanje
njenih poslovnih subjekata, koji teei da osvoje nova trita unapreuju kako svoju, tako i konkurentnost
itave zemlje, tj. nacionalnu konkurentnost. U tom procesu, moda i najvei znaaj ima znanje. Znanje
omoguava poslovnim subjektima da konstantno uvode inovacije, da razvijaju savremene tehnologije i da
donose takve strateke odluke koje e im obezbediti odrivu konkurentsku prednost na globalnom nivou.
Zemlja koja eli da razvije svoju nacionalnu konkurentnost ima imperativ podsticanja razvoja
konkurentnosti njenih poslovnih subjekata, jer je to najbolji nain za razvoj celokupne privrede. Nain na koji
je Majkl Porter to sagledao najbolje se vidi u formi Porterovog dijamanta nacionalne konkurentnosti, o
kojem je ranije bilo rei. Na osnovu ovih saznanja, Majkl Porter je predloio razvoj klastera kao jedan od
najpouzdanijih mehanizama za razvoj nacionalne konkurentnosti i to potkrepio nizom primera u razvoju
regiona i itavih nacionalnih ekonomija
351
. Danas, teorija nacionalne konkurentnosti Majkl Portera
predstavlja jednu od vodeih teorija u oblasti meunarodnog menadmenta koja na svojevrstan nain spaja
poslovnu konkurentnost, koja se odnosi na mikroekonomski nivo, sa nacionalnom konkurentnou , koja se
odnosi na makroekonomski nivo.

350
Schwaiger, dr Manfred (2011), Reputation Management, Research Presentation, Institute for Market-Based Management, Munich, Germany, p. 4. O poslovnoj
reputaciji pogledati: Fombrun, J. Charles (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, US
351
Porter, Michael (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 6, p. 77-90; Porter, Michael (2000), Location,
Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, Vol. 14, p. 14-34
116

Danas, skoro sve drave u manjoj ili veoj meri svoju nacionalnu konkurentnost grade izmeu ostalog
i kroz podrku razvoju saradnje izmeu poslovnih subjekata, tj. lokalnih poslovnih zajednica. Ta podrka se
realizuje u raznim formama programa razvoja biznisa, koji, pored poslovnih klastera, obuhvataju i poslovne
inkubatore, razvojne parkove, kooperative i druge formate udruivanja. Osnovni princip koji stoji iza
programa razvoja biznisa, tj. iza Porterovog pristupa razvoju nacionalne konkurentnosti, je ukrupnjavanje
poslovne ponude kroz udruivanje poslovnih subjekata, koje vodi podizanju nivoa njihove konkurentnosti
na bazi razmene znanja i ostvarivanja sinergetskih efekata na tritu. O tome u kojoj meri udruivanje
lokalnih poslovnih zajednica moe da utie na nacionalnu konkurentnost najbolje govore primeri razvoja
klastera u Severnoj Italiji, Portugaliji i Republici Irskoj.
Na kraju, vredi napomenuti i injenicu da i udruivanje velikih poslovnih sistema moe znaajno da
utie na nacionalnu konkurentnost. Ovo je posebno znaajno za zemlje koje imaju velike poslovne sisteme
koji predstavljaju pokreta razvoja znaajnog dela ekonomije, kao to su to npr. velike multinacionalne
kompanije Holandije ili June Koreje ili sloeni Keiretsu sistemi u Japanu. Kada se malo bolje ue u sutinu
nacionalne konkurentske prednosti, moe se naime videti da je njen razvoj rezultat balansiranog ulaganja
napora na tri nivoa: (1) nivo udruivanja malih i srednjih preduzea u formi klastera, inkubatora i ostalih
lokalnih poslovnih zajednica, (2) nivo udruivanja velikih poslovnih sistema u formi konglomerata, koncerna,
strategijskih alijansi i ostalih velikih sistema, i (3) nivo razvoja klasinih komparativnih prednosti, to u
pogledu jeftine radne snage, to u pogledu dostupnosti prirodnih resursa, to u pogledu tokova kapitala.


117



1. UDRUIVANJEM DO KONKURENTNOSTI ISKUSTVA I PREPORUKE

1.1. Mehanizmi koji utiu na razvoj meunarodne konkurentnosti

Osnovno pitanje koje se postavlja je kako udruivanjem unaprediti meunarodnu konkurentnost. Na
ovo pitanje se ne moe dati jednostavan odgovor, ali mogue je ukazati na neke od principa koji mogu u tome
da pomognu. Sutinski, moe se govoriti o tri grupe principa. Prvo, to je znaaj tehnologije i znanja. Kao to
je jo pre vie od 30 godina ukazao Majkl Porter, tehnologija je ono to ini osnov konkurentske prednosti.
Isto to je na prilino elegantan nain istakao i Stiv Dobs kada je rekao da je inovacija ono to razlikuje lidera
od sledbenika. Smisao udruivanja poslovnih subjekata jeste razmena znanja i tehnologija, u cilju jaanja
distinktivnih i kljunih kompetencija na tritu. Naroito je vano udruivanje koje je bazirano na transferu
savremenih tehnologija i razmeni implicitnih znanja. Ukoliko se interakcija na ovom nivou realizuje kako
treba, otvaraju se velike mogunosti za izgradnju jake i odrive konkurentske prednosti svih subjekata koji
sarauju. Drugo, to je znaaj strategijske komplementarnosti. Pre svega, da bi udruivanje uticalo na
konkurentnost potrebno je da postoji jaka i nedvosmislena strategijska namera. Jaka strategijska namera
predstavlja gorivo koje pokree kolaboraciju u pravcu oslobaanja svih potencijala. Pored toga, od veoma
velike vanosti je ostvarivanje strategijskog fita i komplementarnosti izmeu partnera. Kada se govori o
komplementarnosti, vano je da partneri ostvare minimalni nivo komplementarnosti i kompatibilnosti koji
e im omoguiti ostvarivanje efekata sinergije. To se moe ostvariti tako to e se razvijati komplementarnost
na nivou ciljeva (kompatibilne namere), resursa (kompatibilne tehnologije), trita (kompatibilni proizvodi
i usluge) i sposobnosti (kompatibilna znanja) i rizika (kompatibilna iskuenja)
352
. Tree, to je znaaj
strategijske snage. Poslovni subjekti koji se udruuju moraju biti dovoljno jaki da mogu da pokreu
strategijske inicijative i utiu na izgradnju sopstvene konkurentske prednosti. U tome je vano u to veoj
meri iskoristiti efekte veliine i uticati na propulziju sinergije na nivou sistema. Dva osnovna preduslova koje
je potrebno ispuniti da bi kolaboracija mogla da utie na meunarodnu konkurentnost su kritina
konkurentnost i mrena konkurentnost. Zbog toga, vano je ulaziti u one kolaborativne odnose koji imaju
potencijala da izgrade kritinu i mrenu konkurentnost koje mogu da stvore povoljne uslove za jaanje
trinog prisustva i bolje pribliavanje eljama i potrebama potroaa na meunarodnom tritu.
Iskustva poslovnih subjekata koji sarauju govore da postoji veliki broj faktora koji podstiu i faktora
koji ograniavaju saradnju i udruivanje. Meu najvanije faktore koji podstiu kolaboraciju izmeu ostalog
spadaju i mogunosti transfera znanja i tehnologija, mogunosti razvoja inovacione delatnosti i poveanja
apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja, mogunosti ostvarivanja ekonomije obima i ekonomije irine,
mogunosti ostvarivanja poslovne specijalizacije i proizvodne i trine diversifikacije, koja znai i bolje
pozicioniranje na tritu, smanjenje trokova i ostvarivanje uteda na osnovu efekata sinergije, mogunosti
boljeg reagovanja na promene iz okruenja i rasta poslovne fleksibilnosti itd. S druge strane, meu najvanije
faktore koji ograniavaju kolaboraciju izmeu ostalog spadaju i problemi kulturne i geografske distance,
problemi u razliitim sistemima vrednosti i razliitim organizacionim kulturama, nedovoljna

352
O komplementarnosti izmeu partnera pogledati: Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu,
Beograd, str. 267-269
118

komplementarnost ciljeva, resursa i znanja, pojava tzv. jednostranog naputanja saradnje, pojava sukoba
interesa i neproporcionalnog jaanja jednog od partnera, to utie na tenju ka dominacijom, odsustvo
strategijskog fita i jasne strategijske namere, kao i niz problema tehnike prirode u harmonizaciji poslovanja
partnera koji ostvaruju saradnju. Ipak, vano je istai da se kao jedan od najveih problema pojavljuje pojava
tzv. razvoda partnera, do koje dolazi zbog razmimoilaenja u stavovima, a esto i zbog naruavanja
ravnotee snaga unutar udruenog poslovnog sistema.
Na kraju, vano je jo jendom podvui znaaj udruivanja poslovnih subjekata na razvoj nacionalne
konkurentnosti. U tom pogledu, vano je ukazati da ne postoji jedinstveno i opteprihvaeno reenje. Iako se
o nekim formatima udruivanja vie govori u odnosu na druge, to ne znai da e dati formati za odreenu
zemlju ili za odreene poslovne subjekte biti optimalni. U prilog tome govore i injenice da su razliite zemlje
svoju nacionalnu konkurentnost gradile na razliite naine. Tako su npr. klasteri najee korieni u razvoju
mediteranskih i skadinavskih zemalja, Keiretsu i Chaebol sistemi u razvoju istono-azijskih zemalja,
koopeative su znaajno uticale na razvoj privreda panije, Francuske i pojedinih delova SAD, a saradnja
izmeu velikih poslovnih sistema, kao i saradnja na bazi razmene znanja i inovacija uglavnom u SAD.

1.2. Faktori koji deluju podsticajno na udruivanje poslovnih subjekata u praksi

Iskustva poslovnih subjekata u udruivanju su pokazala da postoji veliki broj faktora koji deluju
podsticajno na uspostavljanje kolaborativnih odnosa. Pokazuje se da u skoro svakoj oblasti poslovanja
postoje anse koje se mogu iskoristiti kroz saradnju izmeu poslovnih subjekata. tavie, na turbulentnim
tritima saradnja koja je uspostavljena na zdravim osnovama uvek je proizvodila anse koje su poslovni
subjekti u manjoj ili veoj meri umeli da iskoriste. injenica je da poslovni subjekti na saradnju vie ne gledaju
kao svojevrsnu vrstu predaje i otkrivanja slabih strana, ve naprotiv kao na ansu da svoje jake strane na
najbolji mogui nain iskoriste. Od velikog broja faktora koji u meunarodnoj poslovnoj praksi utiu na
uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata, na ovom mestu e biti ukazano samo na osnovne.
Svaka poslovna aktivnost u okviru koje se moe ostvariti poslovna sinergija predstavlja faktor koji
podstie na saradnju izmeu poslovnih subjekata. Jedan od faktora koji najee deluje su i mogunosti
poveanja apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja poslovnih subjekata
353
. Ovo je veoma vaan faktor koji
manje-vie opredeljuje veinu udruivanja poslovnih subjekata na tritu. Znaaj ovog faktora lei u dve
injenice. Prvo, udruivanje poslovnih subjekata utie na razmenu ekspliticnih, i, to je jo vanije, implicitnih
znanja
354
. Ta komplementarnost u razmeni znanja predstavlja dragoceni izvor konkurentske prednosti koji
subjekte koji se udruuju kvalitativno odvaja od njihove konkurencije koja nije obuhvaena udruivanjem.
Postoje znanja, to eksplicitna, to implicitna, koja poslovni subjekti samostalno mogu da razvijaju i
godinama, a koja kroz udruivanje mogu da steknu u roku od nekoliko meseci, ak i u roku od nekoliko
nedelja. Ovakva vrsta razmena znanja posebno je znaajna za udruivanje malih i velikih partnera, kod kojih
mali partneri doprinose svojom inovativnou i fleksibilnou, a veliki partneri svojim znanjem, iskustvom i
trinom snagom. Drugo, udruivanje poslovnih subjekata utie na unapreenje organizacionih
kompetencija i na izgradnju jezgra kompetentnosti koje ih na fundamentalan nain odvaja od ostatka
konkurencije. Izgradnja jakog jezgra kompetentnosti putem udruivanja i saradnje utie dalje na
unapreenje poslovnih procesa, optimizaciju poslovanja i bolje i kvalitetnije upravljanje procesima stvaranja
vrednosti na tritu
355
. Nema sumnje da poveanje apsorpcionih kapaciteta za razvoj znanja do kojeg dolazi
udruivanjem poslovnih subjekata direktno ili indirektno utie na njihovu meunarodnu konkurentnost.

353
Cohen, Wesley; Levinthal, Daniel (1990), Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35,
Issue 1, p. 128-152; Daspit, J. Joshua; DSouza, E. Derrick (2013), Understanding the Multi-Dimensional Nature of Absorptive Capacity, Journal of Managerial
Issues, Vol. 25, No. 3, p. 299-316
354
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 203-204
355
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, str. 272-273
119

Pored toga, i mogunosti transfera tehnologije predstavljaju faktor koji deluje podsticajno u pravcu
udruivanja poslovnih subjekata. ak i kada se formalno ne udruuju, ve kada samo ostvaruju komercijalnu
saradnju, kao to je to sluaj sa licenciranjem i franizingom, poslovni partneri mogu da ostvare znaajne
poslovne koristi. Sama injenica da saradnja moe da rezultira u transferu tehnologije predstavlja jak i snaan
podsticaj za poslovne subjekte da izaberu neku od kolaborativnih strategija. Ovo je veoma vaan aspekt za
zemlje i poslovne subjekte koji tehnoloki zaostaju, kao to je to sluaj, izmeu ostalog, i sa naom zemljom.
Zbog toga, opcija udruivanja sa tehnoloki naprednijim partnerima predstavlja veoma vaan faktor razvoja
nacionalne konkurentnosti zemalja kao to je naa. Jedan od faktora koji podsticajno deluju na udruivanje i
saradnju su i mogunosti razvoja inovacione delatnosti. Za razliku od transfera tehnologija, razvoju inovacione
delatnosti mogu u znaajnoj meri da doprinesu mali i nedovoljno jaki poslovni partneri. Takvi partneri, po
pravilu, imaju vei stepen slobode trinog manevrisanja i prirodno su aktivniji u pogledu inoviranja
proizvoda, usluga i procesa. Po pravilu, njihova inovaciona delatnost je njihova konkurentska prednost.
Ukoliko takvi poslovni subjekti uu u procese saradnje sa poslovnim subjektima koji imaju velike
istraivako-razvojne kapacitete, tada njihova inovaciona prednost moe da doe do punog izraaja, to
donosi korist i njima i njihovima jaim trinim partnerima. Faktor koji takoe predstavlja jedan od najjaih
podsticaja za udruivanjem poslovnih subjekata jesu i mogunosti ostvarivanja ekonomije obima i ekonomije
irine. Ostvarivanje ekonomije obima i ekonomije irine vri se na osnovu udruivanja proizvodnih
kapaciteta poslovnih subjekata. esto, veliina kapaciteta, tj. mogunosti ostvarivanja ekonomije obima,
predstavljaju jednu od najtee savladivih barijera ulaska na pojedina trita
356
. Jaanje proizvodnih
kapaciteta predstavlja moda i najvidljiviji oblik resursne sinergije prilikom udruivanja poslovnih
subjekata. Ovu strategiju biraju podjednako i mali i veliki poslovni partneri, a dijapazon formata saradnje
koji mogu da doprinesu ostvarivanju ekonomije obima i irine je prilino velik i obuhvata spajanja i
preuzimanja, zajednika ulaganja, strategijske alijanse, konzorcijume, javno-privatna partnerstva, ugovornu
proizvodnju i druge formate u kojima dolazi do aglomeracije kapaciteta. Uspostavljanje saradnje izmeu
poslovnih subjekata je esto motivisano i mogunostima za ostvarivanje poslovne specijalizacije. Ovakvu
mogunost sa sobom novi veliki broj konkurenata na tritu. Ponekad, strategija fokusiranja na odreene
trine segmente u meunarodnim okvirima moe da bude viestruko profitabilnija od strategije vostva u
trokovima na irokom globalnom tritu. Upravo zbog toga, udruivanje moe da bude voeno motivima
specijalizacije. Specijalizacija moe biti vrena bilo u obliku proizvoda i usluga, bilo u obliku tehnologija
njihove proizvodnje. I u jednom i u drugom sluaju, specijalizacija stvara osnove za prodaju diferenciranih
proizvoda na globalnom nivou, to vodi ka diferencijacijskoj konkurentskoj prednosti. Mnogi partneri su
ovoga svesni i svoju kompatibilnost koriste upravo na ovaj nain. I mogunosti unapreenja poslovne
fleksibilnosti predstavljaju faktor koji podstie poslovne subjekte da ulaze u kolaborativne odnose. Iako
ponekad deluju kao trini lideri, mnogi veliki poslovni sistemi imaju jedan veliki nedostatak, a to je
nedovoljno razvijenu poslovnu fleksibilnost. Takvi poslovni sistemi su esto u fazi zrelosti i do te mere su
birokratizovani da po pravilu uvek reaktivno i sa zakanjenjem reaguju na iznenadne promene u
okruenju
357
. Udruivanje takvih poslovnih sistema sa partnerima koji su fleksibilni i trino agilni ne samo
da moe da njih same da podmladi, ve moe da otvori brojne mogunosti za oba partnera koji uspostavljaju
saradnju. Meunarodno poslovanje je esto opretereeno velikim brojem rizika koji mogu presudno da utiu
na poslovni uspeh. Mogunosti boljeg upravljanja poslovnim rizikom, naroito u meunarodnim okvirima,
esto navode poslovne subjekte da uspostavljaju saradnju sa osnovnim ciljem da se poslovanje uini
izvesnijim, a time i mogunosti za izgradnju odrive konkurentske prednosti. Naime, mnogi poslovni rizici su
internog karaktera i vezani su za poslovne procese. Primera radi, poslovni subjekt koji ima usko grlo u

356
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK, p. 75; Barney,
B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New Jersey, US, p. 59-61
357
Adizes, Ichak (2004), Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded at the Classic Work, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara, US, p. 174-
176
120

proizvodnji optereen je poslovnim rizikom ogranienja proizvodnih kapaciteta, to moe da ima za
konsenkvencu nemogunost zadovoljenja tranje na tritu. U takvim, kao i u mnogim drugim situacijama,
poslovni subjekti mogu uspostaviti odnose saradnje sa partnerima koji im mogu pomoi da bolje upravljaju
svojim poslovnim rizicima. Znaaj uspostavljanja saradnje u cilju boljeg upravljanja poslovnim rizicima
naroito je izraen u meunarodnom poslovanju, gde poslovna kolaboracija dovodi, ne samo do smanjenja i
izbegavanja rizika, ve i do njihovog prihvatanja i otklanjanja
358
. Mogunosti diversifikacije poslovanja takoe
predstavljaju jedan od faktora koji deluju podsticajno na udruivanje poslovnih subjekata. Ovo je takoe
jedan od faktora ije dejstvo je relativno lako sagledati. Naime, poslovni subjekti koji internacionalizuju svoje
poslovanje esto imaju ogranien poslovni portfolio za potrebe meunarodnog trita, a nemaju mogunost
da u kratkom roku uveaju svoj poslovni i proizvodni portfolio. U odreenim sluajevima to ogranienje
proizilazi iz ogranienih resursnih sposobnosti, dok u odreenim sluajevima to ogranienje jednostavno
proizilazi iz strategijskih odluka poslovnog subjekta, kao to je npr. odluka da se konkurie putem trinog
fokusiranja. Udruivanje sa partnerom koji ima kompatibilne i komplementarne proizvodne i uslune
kapacitete moe da predstavlja veoma efikasnu strategiju brze i kvalitetne diversifikacije poslovanja, zbog
ega je ovaj motiv jedan od najprisutnijih u donoenju odluka o kolaboraciji. Faktor koji deluje podsticajno
na udruivanje poslovnih subjekata jesu i mogunosti boljeg pristupa resursima i sirovinama. Ovo je vaan
faktor za izgradnju meunarodne konkurentske prednosti. Meunarodna praksa obiluje primerima u kojima
poslovni subjekti tee da iskoriste mogunosti lokalnih partnera u pristupu vrednim i retkim resursima.
tavie, ovaj faktor snano deluje i u pravcu meunarodnog kretanja kapitala, naroito u pogledu stranog
direktnog investiranja. Jedan od formata kroz koji poslovni subjekti ostvaruju ove mogunosti jesu i javno-
privatna partnerstva u koncesijama za odreeno prirodno dobro. Ovo je esta praksa u meunarodnom
poslovanju. Pored toga, odnosi saradnje se uspostavljaju i sa partnerima iz zemalja koje imaju jeftinu radnu
snagu, kao to su zemlje BRIC bloka. Povoljniji pristup resursima do kojeg poslovni subjekti kroz ovakve
formate saradnje dolaze direktno se odraavaju na njihovu snagu u meunarodnom poslovanju. Pored toga,
i mogunosti boljeg pristupima tritima i potroaima predstavljaju jak podsticajni faktor za udruivanjem
poslovnih subjekata. I ovo je faktor kojim se mnogi poslovni subjekti rukovode. Znaaj dejstva ovog faktora
je naroito izraen na tritima koja imaju visoke barijere ulaska ili koja su u manjoj ili veoj meri zatvorena
za direktno ili indirektno investiranje odreenih poslovnih subjekata. U tim situacijama, opcija saradnje sa
lokalnim partnerom moe da predstavlja veoma vanu komponentu njihovog trinog uspeha. Naravno,
iskustva su uvek takva da postoji i reciproni tok interesa u ovakvim poslovnim aranmanima. Poslovni
subjekt koji omoguava drugom poslovnom subjektu pristup odreenom tritu najee jaa svoju
konkurentnost ili kroz transfer znanja i tehnologije ili kroz povoljniji pristup resursima ili kroz pristup novim
tritima. Najbolji primer toga su Piggy-Back aranmani. I na kraju, ali ne manje vano, meunarodna
iskustva u udruivanju su pokazala da i mogunosti stvaranja novih trinih ansi predstavljaju snaan
pokreta za uspostavljanje saradnje izmeu poslovnih subjekata. Ovo je vrlo est sluaj u situacijama kada
dva poslovna subjekta udruuju svoje resursne kapacitete kako bi nastupila na treem tritu. Formati kroz
koje se ovakva saradnja realizuje su brojni, a vrlo esto se koriste povezivanja u formi strategijskih alijansi,
zajednikih ulaganja, izvoznih klastera, kontratrgovinskih aranmana i kolaborativne projektne saradnje.
Nove trine anse stvaraju kako interni faktori, kao to su sinergija i unapreenje jezgra kompetentnosti,
tako i eksterni faktori, kao to su efekat poslovne aglomeracije, mogunost savlaivanja barijera ulaska na
trite ili sposobnost boljeg upravljanja rizicima od konkurencije.





358
Club de la Scurit de lInformation Franais (2009), Risk Management Concepts and Methods, White Paper, Club de la Scurit de lInformation Franais,
Paris, France, p. 33-39
121


1.3. Faktori koji deluju ograniavajue na udruivanje poslovnih subjekata u
praksi

Iako postoji veliki broj faktora koji deluju podsticajno, iskustva pokazuju da takoe postoje i brojni
faktori koji oteavaju uspostavljanje i razvoj kolaborativnih odnosa izmeu poslovnih subjekata. Ti faktori
su najee internog karaktera i vezuju se za nain ponaanja i sistem vrednosti poslovnih subjekata.
Meutim, ponekad i eksterni faktori mogu da opterete procese udruivanja do te mere da oni postaju
ekonomski neracionalni ili fiziki neizvodljivi. Jedan od najeih ograniavajuih faktora u praksi
predstavlja kulturna distanca izmeu poslovnih partnera. Pod kulturnom distancom se podrazumeva
odsustvo komplementarnosti u bazinim vrednostima, stavovima, nainima razmiljanja, navikama i
mehanizmima razmiljanja izmeu poslovnih partnera, tj. izmeu njihovih ovlaenih predstavnika. Praksa
je pokazala da kulturna distanca najee direktno umanjuje sinergetske efekte i oteava sprovoenje
postavljenih ciljeva. Primera radi, ukoliko poslovni subjekti imaju potpuno razliite pristupe donoenju
poslovnih odluka, u smislu da jedan ima centralizovano, a drugi decentralizovano donoenje odluka, malo je
verovatno da e njihovim udruivanjem moi da se iskoriste u potpunosti kapaciteti sinergije. Pored
kulturne, kao ograniavajui faktor deluje i geografska distanca izmeu partnera. Postoje situacije kada
izmeu partnera postoji savreni strategijski fit i kada na tritu postoje veoma velike anse koje se mogu
iskoristiti udruivanjem, ali kada partneri ne ulaze u poslove saradnje samo zbog toga to su geografski
udaljeni. Geografska distanca predstavlja ogranienje samo u onim situacijama kada su trokovi
komunikacije i transporta toliko visoki da znaajno umanjuju kapacitet ostvarivanja koristi prilikom
udruivanja. Jedan od naina da se zaobie problem geografske distance je i lokalizacija kolaborativnog
poslovanja, koja podrazumeva osnivanje lokalnih ogranaka i zapoljavanje lokalnih radnika upravo na tritu
na kojem se eli izgraditi konkurentska prednost. Nedovoljna komplementarnost ciljeva predstavlja jo jedan
od ograniavajuih faktora za uspostavljanje kolaborativnih odnosa na tritu. Naime, prvi i osnovni uslov za
uspostavljanje poslovne saradnje je postojanje zajednikih ciljeva, tj. postojanje zajednikih ili uzajamnih
koristi koje se mogu saradnjom ostvariti
359
. Tek nakon toga razmatra se da li postoje komplementarni, tj.
kompatibilni resursi i preduzimaju se dalji koraci u pravcu udruivanja. Mnoge multinacionalne, ali i lokalne
kompanije su zbog odsustva komplementarnosti ciljeva odustajale od udruivanja koja su po svim ostalim
kriterijumima imala potencijal da ostvare velike rezultate. Nedovoljna komplementarnost ciljeva se moe
relativizirati time to e partneri pre uspostavljanja saradnje izvriti reviziju svojih ciljeva i strategija.
Ukoliko se nakon te revizije pokae da postoji minimalna komplementarnost ciljeva, tada saradnja ima
potencijala da urodi plodom. Pored nedovoljne komplementarnosti ciljeva, i nedovoljna komplementarnost
resursa predstavlja faktor koji oteava kolaboraciju izmeu poslovnih subjekata u praksi. Naime, ukoliko
poslovni subjekti imaju resurse koji nisu komplementarni, tj. koji udruivanjem ne mogu da iskau velike
sinergetske efekte, onda se postavlja pitanje da li udruivanje kao takvo ima smisla. Pokazalo se da mnogi
poslovni subjekti ovde donose kljune greke. Naime, zbog nedovoljno dobre procene komplementarnosti
svojih resursa, a na osnovu pozitivnih indikatora u drugim oblastima, poslovni subjekti su ulazili u saradnju
koja nije rezultirala velikim sinergetskim efektima. Zbog toga je vano imati u vidu da samo saradnja koja je
bazirana na uveanju resursnih kapaciteta koje uveava vrednost i raritet resursa i koje umanjuje mogunosti
njihovog imitiranja, moe da rezultira u odrivoj konkurentskoj prednosti. Konano, kao rezultat delovanja
kulturne distance izmeu partnera, i nedovoljna komplementarnost organizacionih kultura izmeu partnera
predstavlja faktor koji oteava procese udruivanja. Nedovoljna komplementarnost organizacionih kultura
po pravilu umanjuje poslovnu fleksibilnost, usporava i komplikuje procese donoenja odluka i oteava
sprovoenje donetih odluka. Kako bi prevazili ovaj problem, mnogi poslovni subjekti koji su se udruivali

359
Reeves, Martin; Deimler, Mike (2001), Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, Vol. 89, No. 7/8, p. 134-141
122

su primenjivali ili strategiju pronalaenja kompromisa, koja je po pravilu rezultirala u suboptimalnim
rezultatima, ili strategiju iniciranja i sprovoenja promena, bilo da su one bile pre udruivanja
(predintegracione promene), bilo da su one bile posle udruivanja (postintegracione promene). Ono to se u
praksi vrlo esto deava jeste i jednostrano naputanje saradnje, koje je najee motivisano sukobom
interesa ili eljom da se na kratak rok ostvare vee koristi. Ovo je jedan od kljunih problema u upravljanju
saradnjom izmeu poslovnih subjekata i odnosi se na anticipiranje ponaanja partnera, kao i na
preduzimanju preventivnih mera da ne doe do jednostranog naputanja saradnje. Dejstvo ovog faktora je
toliko jako da mnogi poslovni subjekti ak ni ne ele da uu u saradnju ukoliko procene da bi njihovi
potencijalni partneri mogli u odreenom trenutku jednostrano da napuste ekvilibrijum saradnje. Ovo se
najee deava sa potencijalnom saradnjom sa partnerom koji ima mogunost otvaranja cenovnog
kiobrana i osvajanja veeg trinog uea na bazi rasta prodaje. Takoe, ovo se deava i sa potencijalnim
partnerima koji imaju velike proizvodne kapacitete i kod kojih uvek postoji rizik istiskivanja partnera sa
manjim obimom kapaciteta. Problem jednostranog naputanja saradnje se esto pojavljuje u vrim
oblicima saradnje, kao to su strategijske alijanse, zajednika ulaganja, Piggy-Back aranmani ili projekti
klju u ruke. Jo jedan od najeih problema u upravljanju saradnjom izmeu partnera predstavlja i
naruavanje ravnotee snage i tenja ka ostvarivanju dominacije jednog od partnera. Naime, kao to je ukazao
Donatan Taker 1991. godine, partneri e istovremeno teiti da sarauju, ali i da konkuriu jedni drugima,
to e na dugi rok rezultirati u dominaciji jednog od njih, tj. u ostvarivanju veih dugoronih pozicionih
koristi
360
. Upravo to i predstavlja prirodni put razvoja saradnje izmeu poslovnih partnera, koji se jo moe
nazvati i ivotnim ciklusom kolaboracije. Tenja ka ostvarivanju dominacije jednog od partnera usko je
povezana sa jednostranim naputanjem saradnje. Naime, partneri koji ele da uspostave dominaciju to vre
ili tako to koriste prednosti slabijih partnera, npr. u vidu veih kratkoronih koristi, ili jednostrano
naputaju saradnju u trenutku kada mogu da ostvare najveu moguu korist za sebe. Zbog toga je vano da
se pre udruivanja sagledaju mogunosti naruavanja ravnotee snaga izmeu partnera u budunosti, kao i
da se tokom udruivanja preduzimaju strateke i operativne mere u pogledu suzbijanja i anuliranja
dominacije jednog od partnera. Svi ovi podsticaji koji se tiu jednostranog naputanja saradnje i tenje ka
ostvarivanju dominacije pre ili kasnije rezultiraju u razmimoilaenju partnera i prekidu saradnje. O tome
govori i jedna studija na uzorku od 170 multinacionalnih kompanija, od 1.100 zajednikih ulaganja preko
33% bilo nestabilno i rezultiralo je u prekidu saradnje
361
. Saradnja izmeu poslovnih subjekata moe biti
oteana i zbog izmenjenih okolnosti, koje utiu na preispitivanje motiva i efekata njihove meusobne
saradnje. Te promene okolnosti mogu biti internog karaktera, kao to su promene resursnih kapaciteta,
promene kulturolokih obrazaca ili jednostavno loe finansijsko poslovanje, i eksternog karaktera, kao to
su promene strukture konkurencije na tritu, promene preferencija potroaa, promene makroekonomskih
uslova poslovanja itd. Izmenjene okolnosti neretko u praksi utiu na ve uspostavljene forme saradnje na dva
naina. Prvi nain se odnosi na potrebu modifikovanja formata saradnje i njegovog usklaivanja sa
novonastalim ekvilibrijumom. Drugi nain se odnosi na naputanje poslovne saradnje zbog znaajnih izmena
ekvilibrijuma na kojem je saradnja bila zasnovana. I u jednom i u drugom sluaju vano je unapred sagledati
da li postoji mogunost da doe do izmenjenih okolnosti koje bi mogle da utiu na procese saradnje i
udruivanja izmeu poslovnih subjekata. Na kraju, vano je istai da se kao faktor koji deluje oteavajue na
procese udruivanja i saradnje pojavljuje i regulativa. Najee je re o antimonopolskom i antitrustovskom
zakonodavstvu, koje je usmereno protiv izgradnje monopola i naruavanja trine konkurencije. Ovo je
najee sluaj sa saradnjom u formi kartela, koja je esto bila predmet sudskih sporova u veem broju
zemalja. Kako bi zaobili delovanje antimonopolskog i antitrustovskog zakonodavstva, mnogi poslovni

360
Tucker, B. Jonathan (1991), Partners and Rivals: A Model of International Collaboration in Advanced Technology, International Organization, Vol. 45, No.
1, p. 83-120
361
Franko, G. Lawrence (1971), Joint Venture Divorce in the Multinational Company, Columbia Journal of World Business, Vol. 6, No. 3, p. 13-22
123

subjekti uspostavljaju odnose koopeticije, koji po pravilu nisu formalnog oblika, te stoga ne potpadaju pod
udar pomenute regulative, Formati uspostavljanja koopeticije mogu biti razliiti, ali se najee sprovode
kroz zajednika ulaganja i projektnu saradnju, kao i kroz ugovorni menadment i izmetanje odgovarajuih
poslovnih funkcija.

2. ISKUSTVA U POVEZIVANJU POSLOVNIH SUBJEKATA

2.1. Iskustva u povezivanju poslovnih subjekata na globalnom nivou

Saradnja i udruivanje poslovnih subjekata na globalnom nivou je veoma zastupljena praksa. Imajui
u vidu sloenost i intenzitet delovanja faktora meunarodnog okruenja, moe se rei da su motivi za
udruivanjem poslovnih subjekata izraeniji u meunarodnom nego u nacionalnom poslovanju. Glavni
razlog za to lei u injenici da su poslovni subjekti koji posluju globalno suoeni sa multipliciranim dejstvom
faktora okruenja, u poreenju sa delovanjem tih faktora na lokalnom nivou. Poslovanje na globalnom nivou
podrazumeva vei broj konkurenata, vei broj trita, vei broj potroakih navika i potreba, vei broj linija
snabdevanja, vei broj poslovnih operacija, vei broj nacionalnih regulativa, vei broj ansi i pretnji iz
okruenja i vei broj trinih snaga koje deluju na konkurentsku poziciju. Da bi mogli da odgovore brojnim
izazovima koje sa sobom nosi globalno okruenje, poslovni subjekti esto moraju da udruuju svoje resurse
kako bi dostigli kritian nivo konkurentnosti koji im je potreban za nastup na globalnom tritu. Globalno
trite danas predstavlja nepregledno plavo more novih mogunosti na kojem poslovni subjekti izborom
pravih strategija i odgovarajuih formata saradnje mogu konkurenciju praktino da uine irelevantnom
362
.
Iskustva u povezivanju poslovnih subjekata na globalnom nivou govore tri stvari: (i) povezivanja se
vre u razliitim oblicima, (ii) povezivanja se vre izmeu razliitih subjekata i (iii) povezivanja se vre u
razliitim formatima. Razmotrimo svaki od ovih faktora ponaosob. Kao prvo, poslovni subjekti na globalnom
nivou uspostavljaju razliite oblike povezivanja. Ti oblici obuhvataju klasina komercijalna povezivanja,
povezivanja u formi saradnje, povezivanja u formi koopeticije, povezivanja u formi udruivanja i povezivanja
u formi integracije. Klasina komercijalna povezivanja imaju za cilj unapreenje prodajnih rezultata i
obuhvataju trgovinska povezivanja, kao to je npr. komercijalna saradnja izmeu prodavaca u jednoj i
distributera u drugoj zemlji, finansijska povezivanja, kao to je npr. partnerstvo izmeu kompanija IKEA i
katarske Komercijalne banke, izvozna povezivanja, kao to je npr. povezivanje farmera iz Meksika sa
meunarodnom trgovinskom kompanijom PS International, logistika povezivanja, kao to je npr. saradnja
istonoevropskih izvoznih kompanija sa meunarodnim pediterskim kompanijama prilikom prodaje robe
u Evropskoj Uniji, itd. Povezivanja u formi saradnje na globalnom nivou najee imaju za cilj razmenu znanja
i iskustava i neretko se vre izmeu poslovnih subjekata koji su u isto vreme konkurenti. Najpoznatiji oblik
ovih povezivanja je transfer znanja i tehnologije u formi licenciranja i franizinga. Tipini primeri ovakvih
povezivanja predstavljaju licenciranje u oblasti farmaceutske industrije i franizing u oblasti brze hrane
(aneks 3). Povezivanja u formi koopeticije predstavljaju oblike povezivanja u kojima se uspostavlja klasina
saradnja izmeu konkurenata u cilju realizacije odreenih projekata ili stratekih ciljeva. Ovo je jedan od
najeih oblika povezivanja u meunarodnom poslovanju. Gotovo da ne postoji trite u okviru kojeg veliki
globalni igrai ne grade koopetitivne odnose. Od proizvodnje bele tehnike i raunara, preko proizvodnje
hrane i lekova, pa sve do proizvodnje vojne opreme i energetike, mogu se uoiti brojni oblici koopeticije.
Tipian primeri takvih odnosa predstavljaju koopeticija izmeu kompanija Samsung i Sony u oblasti razvoja
panela za ekrane, koopeticija izmeu kompanija Microsoft i Apple u razvoju operativnih sistema za mobilne
telefone ili koopeticija izmeu kompanija Ford i Toyota u oblasti razvoja nove generacije automobila na

362
Kim, W. Chan; Mauborgne, Rene (2005), Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business
School Press, Boston, US, p. 8-9
124

hibridni pogon
363
. Povezivanja u formi udruivanja takoe predstavljaju jedan od najeih oblika
povezivanja na globalnom nivou. Za razliku od koopeticije, povezivanje putem udruivanja se ne mora nuno
deavati izmeu konkurentskih firmi. Osnovni cilj ovakvih povezivanja je klasino udruivanje resursa i
sposobnosti kako bi se izgradila odriva meunarodna konkurentska prednost. Praksa globalnog poslovanja
obiluje primerima udruivanja raznih poslovnih subjekata koji se bave raznim poslovnim delatnostima na
raznim trinim segmentima. Udruivanja izmeu subjekata koji ne predstavljaju direktnu konkurenciju su
veoma atraktivan nain za izgradnju meunarodne konkurentnosti. Jedan od najboljih primera ovakvih
udruivanja je nauno-istraivaki projekat CERN u vajcarskoj, koji, pored toga to predstavlja zajedniko
ulaganje 21 zemlje lanice, ujedno predstavlja i poligon za udruivanje veeg broja naunih i obrazovnih
institucija, kao i kompanija koje servisiraju poslovanje jednog od najveih naunih projekata na svetu (aneks
3)
364
. Na kraju, ne tako redak sluaj predstavljaju i povezivanja u formi potpune integracije poslovnih sistema
na globalnom ili regionalnom nivou. U ovom sluaju, cilj povezivanja je potpuna simbioza poslovnih subjekta,
kako na nivou resursnih kapaciteta, tako i na nivou znanja, sposobnosti i kompetencija. Integracije na
globalnom nivou se deavaju u formi prijateljskih integracija, koje se nazivaju spajanjima ili fuzijama, i u
formi neprijateljskih integracija, koje se nazivaju preuzimanjima ili akvizicijama
365
. Ovo je esta pojava u
onim industrijama u kojima je globalno poslovanje postalo imperativ, a za koje je potrebno izvriti snanu
poslovnu aglomeraciju putem eksternog rasta. Tipini primeri takvih industrija su medijska, farmaceutska i
automobilska industrija. Primera radi, strategiju eksternog rasta putem aglomeracije resursa esto
primenjuju velike svetske medijske kue, koje danas predstavljaju najvee svetske medijske konglomerate,
kao to su konglomerati The Walt Disney Company, News Corporation, Time Warner, Viacom, Comcast, Sony
Entertainment itd (aneks 3). Kao drugo, na globalnom nivou se povezuju razliiti poslovni subjekti. Nasuprot
uobiajenom shvatanju da se najee povezuju samo multinacionalne kompanije, praksa pokazuje da se na
globalnom nivou povezuju i drugi poslovni subjekti, kao to su pojedinci, brzorastue kompanije, lokalne
poslovne zajednice, naune i obrazovne institucije, meunarodne organizacije, nevladine organizacije, pa ak
i drave i njihove vlade i agencije. Ne tako retko, povezivanje se vri izmeu potpuno razliitih partnera, kao
to je npr. saradnja izmeu multinacionalnih kompanija i lokalnih vlada u cilju razvoja infrastrukturnih
projekata ili udruivanje naunih i obrazovnih institucija sa lokalnim poslovnim zajednicama u cilju
internacionalizacije lokalnog biznisa. Primera radi, mnoge vlade predstavljaju partnere u realizaciji velikih
infrastrukturnih projekata u formi javno-privatnih partnerstava, kao to su npr. projekti izgradnje
vienamenskog tunela u Dakarti, izgradnja solarne elektrane u Maroku ili izgradnja kanala Martin Garcia u
vodama izmeu Argentine i Urugvaja
366
. Kao primer klasinog povezivanja razliitih poslovnih subjekata u
realizaciji velikih infrastrukturnih projekata u prilogu se moe videti sluaj izgradnje auto puteva u Grkoj
(aneks 3).
Kao tree, povezivanja na globalnom nivou se vre u razliitim poslovnim formatima. Ti formati
najee obuhvataju licenciranje, franizing, ugovornu proizvodnju, komercijalna izvozna povezivanja,
Piggy-Back aranmane, Offset aranmane, kontratrgovinu, strategijske alijanse, zajednika ulaganja, javno-
privatna partnerstva, konzorcijume i meunarodne poslovne integracije. Razmotrimo praktina iskustva sa
pomenutim poslovnim formatima, poev od licenciranja i franizinga. Meunarodno licenciranje je iroko
zastupljena praksa i est oblik saradnje na meunarodnom i globalnom nivou. Najee se posmatra dvojako.
Iz ugla davaoca licence, licenciranje se pokazalo kao veoma dobar nain za internacionalizaciju poslovanja, a
iz ugla korisnika licence, kao veoma dobar nain za rast prodaje i tehnoloko osavremenjivanje. Licenciranje

363
Izvor: www.blog.econocom.com, www.foxnews.com, www.venturebeat.com
364
www.cern.ch
365
Sherman, J. Andrew (1998), Mergers and Acquisitions from A to Z Strategical and Practical Guidance for Small- and Middle-Market Buyers and Sellers, American
Management Association Press, New York, US, p. 8
366
Prema podacima Kancelarije Ujedinjenih nacija za saradnju izmeu junih zemalja: www.ssc.undp.org
125

je najzastupljenije u dve oblasti. Prva oblast se odnosi na ustupanje prava korienja nematerijalne imovine
koja je zatiena u formi patenata, i najee se odnosi na industrije kao to su farmaceutska, automobilska,
prehrambena, informatika i telekomunikaciona. Druga oblast se odnosi na ustupanje prava korienja
nematerijalne imovine koja je zatiena u formi autorskih prava, igova i dizajna, i najee se odnosi na
medijsku, sportsku i zabavnu industriju. Prema podacima najpoznatijeg svetskog asopisa u oblasti
licenciranja License Mag, ukupna vrednost licencnog trita u svetu je u 2013. godini premaila iznos od 280
milijardi dolara. Od toga, 150 najveih licencnih kompanija je kroz poslove licenciranja ostvarilo prihod od
252 milijardi dolara. Meu 150 najveih davalaca licence najvei broj su kompanije iz oblasti medijsko-
zabavne industrije, kao i kompanije iz oblasti automobilske, modne i prehrambene industrije
367
. to se tie
licenciranja u meunarodnoj praksi, vano je istai da je jedan od posebnih izazova kod globalnih licencnih
aranmana procena vrednosti licence, tj. utvrivanje vrednosti licencnog ugovora. U tom pogledu, treba imati
u vidu da davaocima licence na raspolaganju stoji vei broj metoda za vrednovanje intelektualne svojine, koji
obuhvataju (a) trokovne metode, koje su najee bazirane na podacima o trokovima istraivanja i razvoja
i tzv. trokovima zamene, (b) trine metode, koje su najee bazirane na uporednim podacima sa trita,
i (c) prihodne metode, koje su najee bazirane na diskontovanim novanim tokovima
368
.
Slino licenciranju, i franizing je iroko zastupljena praksa saradnje u meunarodnom poslovanju.
tavie, franizing predstavlja format irenja poslovanja koji stoji u osnovi uspeha nekih od najveih svetskih
brendova, kao to su McDonalds, Subway, KFC, Pizza Hut, Burger King, Carrefour, InterContinental Hotel
Group, Europcar, Tim Hotorns, Yves Rocher itd. Pored toga to franizing predstavlja jedan od najboljih
formata saradnje, kako za davaoca franize, tako i za korisnika franize, ovaj nain poslovanja predstavlja i
jednog od pokretaa razvoja itavih nacionalnih ekonomija. Razlozi za to su viestruki. S jedne strane,
franizing predstavlja jedan od najboljih i najpovoljnijih modela pokretanja malog i srednjeg biznisa, za koji
se zna da predstavlja motor razvoja svake trine ekonomije, dok s druge strane, predstavlja znaajan faktor
rasta zaposlenosti zbog toga to ima kapacitet zapoljavanja velikog broja ljudi u objektima koji se otvaraju
kroz franizno irenje biznisa. I naravno, franizing doprinosi razvoju ivotnog standarda, jer pomae da na
trite uu savremene tehnologije, kvalitetni proizvodi i usluge i savremeni formati zadovoljavanja potreba
potroaa. Primera radi, u Velikoj Britaniji je u 2013. godini vrednost franiznog trita iznosila 13,7 milijardi
funti, to je bilo blizu 1% GDP-a, sa ukupnim brojem od oko 39 hiljada franiznih objekata. U periodu od 2009.
do 2013. godine vrednost franiznog biznisa je u Velikoj Britaniji uveana za 20%, dok je u istom periodu
britanska ekonomija opala za 2,5%
369
. S druge strane, u SAD, koje predstavlja i najvee franizno trite na
svetu, ija ukupna vrednost premauje iznos od 472 milijardi dolara, trenutno funkcionie preko 757 hiljada
franiznih objekata, a u do kraja 2014. godine se oekuje da e taj broj dostii iznos od 770 hiljada. Franizni
sektor u SAD zapoljava preko 8,3 miliona zaposlenih, a samo u 2014. godini se oekuje rast zaposlenosti u
ovom sektoru od preko 220 hiljada novih radnih mesta
370
. Ono to je injenica je to da u zemljama u kojima
postoji potencijal potronje, franizni biznis raste po pravilu bre od rasta nacionalne ekonomije. Prema
podacima firme Franchise Direct, od 100 najveih davalaca franize u svetu u 2014. godini, ak 35 njih
predstavljaju franize koje su povezane sa distribucijom hrane (aneks 3)
371
.
Ugovorna proizvodnja takoe predstavlja jedan od esto korienih formata saradnje na globalnom
nivou. U okviru ugovorne proizvodnje saradnju ostvaruju s jedne strane, subjekti koji ele da izmeste svoju

367
License Global (2014), Top 150 Global Licensors, License Global, Vol. 17, No. 2, p. 3, www.licensemag.com
368
Lianyuan, Ma (2000), Valuation of Intellectual Property Assets Valuation Techniques: Parameters, Methodologies and Limitation, Working Paper, WIPO Asian
Regional Forum on the Intellectual Property Strategy for Promotion of Innovative and Inventive Activities, Taejon, Republic of Korea; Liberman, Adam;
Chrocziel, Peter, Levine, Russell (2011), International Licensing and Technology Transfer: Practice and the Law, Wolters Kluwer Publishing, Alphen aan den Rijn,
Netherlands, Chapter 4, by Tim Heberden
369
British Franchise Association (2014), Franchise Business Research, British Franchise Association, Oxford, UK, www.thebfa.org
370
IHS Global Insight (2013), Franchise Business Economic Outlook for 2014, Research Paper, IHS Global Insight, Douglas, US, p. 1-2
371
Franchise Direct (2014), Top 100 Global Franchises, Franchise Direct, Atlanta, US, www.franchisedirect.com
126

funkciju proizvodnje i s druge strane, subjekti koji imaju dovoljno velike proizvodne kapacitete da mogu da
ponude uslunu proizvodnju partnerima. Izmetanje funkcije proizvodnje se najee vri ili zbog manjka
kapaciteta, ili zbog nedostatka relavantnih znanja i tehnologija, ili zbog mogunosti ostvarivanja niih
trokova po jedinici proizvoda. Saradnja u formi ugovorne proizvodnje predstavlja sve zastupljeniji vid
saradnje na globalnom tritu i zbog toga to je to u skladu sa sve prisutnijom tendencijom izmetanja
poslovnih funkcija partnerima koji mogu bre i jeftinije da sprovedu proces proizvodnje. Zbog toga je praksa
da veliki svetski proizvoai proizvodnju ustupaju partnerima u zemljama u razvoju kao to su Kina, Malezija,
Brazil ili Turska, koje poseduju znaajne proizvodne kapacitete i kod kojih je radna snaga esto i viestruko
jeftinija. Kompanije koje primenjuju ovu strategiju su proizvoai sportske opreme Nike, Adidas i Puma,
proizvoai tehnike Philips, Whirlpool i Bosch i proizvoai laptop raunara Toshiba, Sony i Dell. Vrlo esto
korien format saradnje na globalnom tritu predstavlja i Piggy-Back saradnja, koja kombinuje prednosti
trine snage velikih i poslovne inovativnosti malih partnera. Mnogi Piggy-Back aranmani su u globalnom
biznisu iznedrili stabilne poslovne alijanse koje su vremenom jaale svoju meunarodnu konkurentnost.
Primera radi, kompanija IKEA je esto bila partner u ovakvim aranmanima, kada je manjim proizvoaima
nametaja ili ak regionalnim bankama omoguavala da preko njenih distributivnih kanala uu na inostrana
trita. tavie, IKEA distributivni sistem je omoguio i internacionalizaciju odreenih franiznih biznisa, kao
to su npr. restorani brze hrane. Praksa je pokazala da vodei partner u Piggy-Back aranmanu svoju korist
vidi ili u naplati odreenog iznosa nadoknade ili u unapreenju sopstvenog poslovanja kroz kompletiranje
proizvodnog ili trinog portfolija ili u rastu inovativnih potencijala. Pored Piggy-Back aranmana, saradnja
na globalnom nivou se esto uspostavlja i u raznim formatima kontratrgovine, u kojima esto uestvuje i vei
broj partnera u razliitim formama meunarodnog robnog kliringa. Najei oblik saradnje u formi
kontratrgovine predstavlja razni formati kompenzacije i unakrsne prodaje, kao to su barter aranmani i
Buy-Back ugovori. Saradnja u oblasti kontratrgovine je veoma atraktivan model saradnje za one partnere
koji imaju kompatibilne potrebe i nedostatak finansijskih sredstava. Na taj nain se olakava meunarodna
trgovina, a njihovo poslovanje se fokusira na izgradnju partnerstava na globalnom nivou. Kontratrgovina se
esto vri izmeu zemalja kao partnera, to posledino rezultira i u saradnji njihovih poslovnih subjekata.
Jedan od najilustrativnijih primera kontratrgovine je bio Program nafta za hranu, koji su 1995. godine
uspostavile Ujedinjene Nacije Rezolucijom 986
372
. Ovim programom je omogueno Iraku i irakim
kompanijama da prodaju naftu na svetskom tritu u zamenu za hranu, lekove i ostale proizvode koji su toj
zemlji u tom trenutku bili najpotrebniji. Prema podacima Ujedinjenih Nacija, u periodu od 1995. do 2003.
godine Irak je na taj nain izvezao naftu ukupne vrednosti od preko 53 milijarde dolara, a banka koja je pratila
celokupan aranman bila je BNP Paribas. Meu najveim kupcima irake nafte bile su i ruske kompanije, kao
to su Lukoil, Rusneft, Gazprom i Zarubezhneft. Pored bartera, na globalnom nivou su esto prisutni i Buy-
Back aranmani. Ovi aranmani su posebno atraktivni u situacijama kada partneri imaju obostrani interes da
investiraju i kupuju jedni od drugih. Iako predstavljaju posebne poslovne formate, moe se rei da svojevrsne
Buy-Back forme saradnje ostvaruju japanske kompanije koje su lanice horizontalnih Keiretsu sistema, kao i
kompanije koje ulaze u realizaciju velikih Offset vojnih ugovora. Offset ugovori se posebno istiu kao forma
saradnje izmeu vlada pojedinih zemalja, koje kupuju skupu vojnu opremu, najee od amerikih, ruskih i
evropskih proizvoaa vojne opreme, i koje plaanje vre kroz nekoliko povratnih ugovora, a koje u manjoj
ili veoj meri angauju nacionalne kompanije u svojstvu kooperanata. Slino kao i veliki infrastrukturni
projekti koji se realizuju u formi javno-privatnih partnerstava, i Offset aranmani predstavljaju
multipartnerske poslovne aranmane kroz koje se jaa ne samo konkurentnost velikih multinacionalnih
kompanija, nego i samih nacionalnih ekonomija. To su tipini primeri kako se nacionalna konkurentnost
moe graditi i kroz udruivanje velikih poslovnih sistema.

372
United Nations Security Council, Resolution 986, April 1995
127

Moda i najzastupljeniji format saradnje poslovnih subjekata na globalnom tritu predstavljaju i
strategijske alijanse i zajednika ulaganja. Iskustva iz prakse su pokazala da strategijske alijanse i zajednika
ulaganja viestruko doprinose unapreenju meunarodne konkurentnosti partnera koji uspostavljaju
odnose saradnje. Prvo, one doprinose unapreenju konkurentnosti tako to dovode do resursne sinergije,
koja se po pravilu iskazuje u trokovnoj, profitnoj i trinoj sinergiji. Ovo je klasian pokreta strategijskih
alijansi i zajednikih ulaganja u praksi. Primer jedne takve strategije je i alijansa izmeu kompanija Nestle i
General Mills u okviru koje se proizvod Honeynet Cheerios proizvodio u fabrikama kompanije General Mills
u SAD, a pakovao u fabrikama kompanije Nestle i prodavao na tritima Francuske, panije i Portugalije.
Drugo, strategijske alijanse i zajednika ulaganja doprinose unapreenju konkurentnosti i tako to pomau
partnerima da premoste svoje slabe take i prebrode periode krize. Najbolji primer uspeha jedne takve
strategije je strategijska alijansa izmeu kompanije Renault, koja je polovinom 90-tih godina XX veka imala
relativno suen proizvodni i trini portfolio, to je predstavljalo ogranienje njenog daljeg rasta, i kompanije
Nissan, koja je u tom periodu imala ozbiljnih finansijskih i organizacionih problema i koja je praktino bila
pred bankrotom. Shvativi da postoji visok nivo poslovne kompatibilnosti, ove dve kompanije su ule u
strategijsku alijansu koja ih je za nekoliko godina pretvorila u grupaciju koja ima globalno trino uee od
10% i koja danas predstavlja lidera u segmentu automobila na hibridni pogon (aneks 3). Tree, strategijske
alijanse i zajednika ulaganja doprinose unapreenju meunarodne konkurentnosti i tako to pomau
partnerima da opstanu na tritu. Ovo je veoma znaajno na tritima na kojima je konkurencija toliko
izraena da ukoliko poslovni subjekti ne uu u strategijsku alijansu ili zajedniko ulaganje, oni praktino
mogu da postanu irelevantni. Najbolji primer ovakve geneze konkurencije jeste i komercijalna avio-
industrija. U okviru ove industrije deluju tri strategijske alijanse, Star Alliance, SkyTeam alijansa i Oneworld
alijansa, koje godinje prevezu oko 60% ukupnog broja putnika na svetskom nivou (aneks 3)
373
. to se tie
iskustava iz prakse u oblasti strategijskih alijansi i zajednikih ulaganja, veoma je vano obratiti panju na
pitanja kao to su nain upravljanja, konkurencija izmeu partnera i razmimoilaenje partnera. to se tie
naina upravljanja, strategijske alijanse najee ne predstavljaju novu pravnu formu, ali svakako
predstavljaju sistem kolaborativnog upravljanja. Upravljanje strategijskim alijansama u praksi se uglavnom
vri na tri naina. Prvi nain predstavlja dodeljivanje funkcije upravljanja jednom, najee jaem partneru.
Drugi nain predstavlja formiranje odgovorajueg meupartnerskog tela, koje moe biti u formi borda
direktora, upravnog odbora ili projektnog tima, koje ne predstavlja posebno pravno lice, ali u kojem svoj
doprinos daju svi partneri u skladu sa svojom veliinom. Trei nain predstavlja osnivanje posebne
kompanije preko koje e se vriti funkcija upravljanja. Ta posebna kompanija faktiki predstavlja zajedniko
ulaganje partnera iz strategijske alijanse i najee se osniva kao kompanija koja se bavi ugovornim
menadmentom, mada se moe osnovati i u drugom obliku. to se tie konkurencije izmeu partnera, uvek
treba imati u vidu da su strategijske alijanse i zajednika ulaganja u najveem broju sluajeva istovremeno i
posebni oblici koopeticije, to znai da izmeu partnera uvek postoji otvoreno i/ili latentno konkurisanje.
Kako bi se obezbedilo da konkurisanje izmeu partnera ne ugrozi ciljeve alijanse, upravljake strukture
alijanse moraju konstantno raditi na tome da razvijaju mehanizme zatite alijanse od interne konkurentske
erozije. Jedan od naina zatite predstavlja deoba globalnog trita, u okviru koje se partneri na svojevrsni
kartelski nain dogovaraju o tome kako e podeliti trite. Drugi nain zatite predstavlja i deoba poslovnih
aktivnosti, u okviru koje se partneri dogovaraju ko e obavljati koju grupu poslova. Najbolji primeri takve
vrste dogovora unutar strategijskih alijansi su farmaceutske kompanije, koje se praktino dogovaraju koja e
proizvoditi koju ATC grupu lekova, kao i proizvoai automobila, koji se dogovaraju ko e nastupati sa kojim
asortimanom na kojem tritu. I konano, to se tie razmimoilaenja izmeu partnera, u praksi se esto
deava da svaka vrsta kolaboracije, pa i strategijska alijansa, vodi do koncentracije moi kod jednog partnera

373
www.staralliance.com, www.skyteam.com, www.oneworld.com
128

i samim tim naruavanja ravnotee snaga na kojoj je partnerstvo izgraeno. U nekim sluajevima, razilaenje
partnera biva praeno negativnim efektima, dok se u drugim sluajevima razilaenje odvija praktino uz
dogovaranje i saradnju, kako bi se u to veoj meri amortizovali negativni efekti. Najbolji primer jednog
takvog razmimoilaenja jeste i prestanak postojanja alijanse izmeu italijanskog proizvoaa automobila
Fiat i indijskog proizvoaa automobila Tata, koja nije ostvarila osnovne ciljeve zbog kojih je nastala.
Kao poseban format saradnje izmeu velikih poslovnih sistema koji posluju na globalnom nivou
istiu se udruivanja japanskih i korejskih poslovnih subjekata u formi Keiretsu i Chaebol sistema. Ovi
formati saradnje predstavljaju formate koji se izuavaju kao jedni od najuspenijih na svetu. Ono to je
injenica za ove formate udruivanja, naroito za Keiretsu sisteme u Japanu, je to da su ovakvi sistemi
kolaboracije duboko ukorenjeni u nacionalnoj kulturi i da predstavljaju rezultat vievekovne tenje ka to
optimalnijim nainima korienja resursa. Zbog toga treba imati u vidu da ovi sistemi udruivanja ne mogu
jednostavno da se preslikaju na druge zemlje, bez radikalnih prilagoavanja. Ono to nas Keiretsu sistemi
ue naravno jesu efekti sinergije u svim oblastima poslovanja, ali pre svega to je snaga povezivanja na nivou
kolektivne svesti, koja se ogleda u tenji ka ostvarenju optih, a ne samo partikularnih interesa, meusobno
razumevanje, jaka disciplina i strpljenje u realizaciji dugoronih poslovnih ciljeva
374
. Principi na kojima
poivaju Keiretsu sistemi mogu biti veoma uspeno primenjeni i na udruivanja lokalnih poslovnih zajednica
u Evropi, kao to su udruivanja u formi industrijskih klastera. Poseban znaaj u usvajanju iskustava velikih
japanskih sistema udruivanja imaju (i) sistem unakrsnog vlasnitva u horizontalnim Keiretsu sistemima,
(ii) aglomeracija grupe oko vodeeg partnera, kao to su to banke u horizontalnim Keiretsku sistemima ili
vodei proizvoai u vertikalnim Keiretsu sistemima, i (iii) sofisticirane forme saradnje u okviru lanca
snabdevanja koje su karakteristine za vertikalne Keiretsu sisteme, kao to je npr. Toyota Keiretsu sistem.
Konano, vano je ponovo ukazati na znaaj udruivanja u formi javno-privatnih partnerstava i
konzorcijuma u realizaciji velikih infrastrukturnih projekata putem dodeljivanja ugovora o koncesiji, kao
jednih od najvanijih modela za izgradnju nacionalne konkurentnosti. Ovakvi tipovi saradnje doprinose ne
samo pokretanju lokalne industrije i zapoljavanju lokalne radne snage, ve doprinose i razvoju
infrastrukture, koja predstavlja jedan od osnovnih preduslova za izgradnju nacionalne konkurentnosti. Zbog
toga, u sluaju zemlje kao to je naa, pored razvoja malih i srednjih preduzea vano je panju usmeriti i na
formate saradnje koji pokreu velike delove privrede i industrije, kao to su javno-privatna partnerstva,
koncesije, ali i meudravni barter aranmani i veliki vojni Offset aranmani.

2.2. Iskustva u povezivanju poslovnih subjekata na lokalnom nivou

Pored globalnog trita, i na lokalnom nivou postoji veliki broj podsticaja za povezivanjem poslovnih
subjekata pre svega motivisanih internacionalizacijom poslovanja i razvojem bazine konkurentnosti. Ono
to je karakteristino za povezivanje poslovnih subjekata na lokalnom nivou je jae delovanje Metkalfovog
zakona i uspostavljanje saradnje izmeu veeg broja subjekata kroz razne forme umreavanja. Zbog toga,
udruivanje poslovnih subjekata na lokalnom nivou esto rezultira u razvoju celokupnih regiona ili pojedinih
trinih segmenata. Pored toga, udruivanje na lokalnom nivou ne znai da u takvim aktivnostima nije
prisutna meunarodna komponenta poslovanja. Naprotiv, najei motiv lokalne poslovne saradnje i jeste
razvoj meunarodne konkurentnosti, naroito u segmentu malih i srednjih preduzea. Jedno od iskustava
pokazuje da povezivanje poslovnih subjekata na lokalnom nivou ima mnogo vee izglede za uspeh ukoliko je
podrano sistemskim merama. Te mere obuhvataju kako materijalne podsticaje u vidu subvencija i drugih
olakica, tako i nematerijalne podsticaje u vidu podrke i pomoi u razmeni znanja i informacija. Imajui u

374
Grabowiecki, Jerzy (2006), Keiretsu Groups: Their Role in the Japanese Economy and a Reference Point (or a Paradigm) for Other Countries, Working Paper, Institute
for Developing Economies, Japan External Trade Organization, Chiba, Japan; Peng, W. Mike; Lee, Seung-Hyun; Tan, J. Justin (2001), The Keiretsu in Asia:
Implications for Multilevel Theories of Competitive Advantage, Journal of Informational Management, Vol. 7, p. 253-276
129

vidu znaaj koji mala i srednja preduzea imaju u razvoju nacionalne ekonomije, sistemske mere podrke
njihovom udruivanju i razvoju predstavljaju jedan od najvanijih elemenata ekonomskih politika svih
zemalja. Zemlje koje su prepoznale znaaj lokalnih poslovnih inicijativa svojom sistemskom podrkom su
doprinele ne samo izgradnji meunarodne konkurentnosti malih i srednjih preduzea, ve i izgradnji
konkurentnosti itavih industrijskih grana i nacionalne ekonomije u celini.
Dijapazon formata povezivanja poslovnih subjekata na lokalnom nivou je raznolik i u znatno veoj
meri baziran na inovativnim formama saradnje, u odnosu na povezivanja poslovnih subjekata na globalnom
nivou. Lokalne mree saradnje su po pravilu manje birokratizovane, manje formalne, vie fleksibilne i vie
inovativne od ostalih oblika saradnje. Uglavnom su bazirane na alternativnim principima organizovanja, kao
to je princip samoorganizovanja, i mekim formatima upravljanja, kao to su heterarhija, sociokratija i
adhokratija. To drugim reima znai da su obrasci kolaboracije na lokalnom nivou najee bazirani na
principima inovativnosti, fleksibilnosti, kreativnosti i propulzivnosti ideja, znanja i informacija. Sublimirajui
iskustva iz prakse i saimajui ih u pojednostavljeni model,
Boja je 2011. godine na veoma ilustrativan nain prikazao
sutinu i formate lokalnih poslovnih povezivanja i lokalnih
poslovnih inicijativa
375
. U zavisnosti od stepena slinosti u
pogledu osnovne delatnosti i osnovnih ciljeva povezivanja,
Boja je sva lokalna povezivanja grupisao u etiri kategorije.
Prva kategorija se odnosi na urbane poslovne aglomeracije,
koje obuhvataju poslovne subjekte koji se bave razliitim
delatnostima, a iji je osnovni cilj unapreenje poslovne
efikasnosti. Druga kategorija se odnosi na industrijske
zone, koje obuhvataju poslovne subjekte koji se bave istom
delatnou, a iji je osnovni cilj unapreenje poslovne
efikasnosti. Trea kategorija se odnosi na inovativne
aglomeracije, koje obuhvataju poslovne subjekte koji se
bave razliitim delatnostima, a iji je osnovni cilj razvoj
inovativnih kapaciteta. etvrta kategorija se odnosi na klastere, koji obuhvataju poslovne subjekte koji se
bave razliitim delatnostima, a iji je osnovni cilj razvoj inovativnih kapaciteta. Ova klasifikacija je znaajna
zbog toga to reflektuje situaciju koja postoji u praksi mnogih zemalja i ukazuje na osnovne pravce sistemske
podrke u razvoju malog i srednjeg biznisa.
Najee zastupljeni oblici povezivanja poslovnih subjekata na lokalnom nivou obuhvataju
povezivanja u formama klastera, inkubatora, razvojnih parkova, posebnih ekonomskih zona, kooperativa,
licenciranja, franizinga, klasine komercijalne saradnje i inovativnih poslovnih poduhvata. Najatraktivniji i
najee korien format lokalnih povezivanja predstavljaju poslovni klasteri. Poslovni klasteri danas
predstavljaju pokreta razvoja mnogih regiona i itavih nacionalnih ekonomija. Prisutni su u skoro svim
zemljama, a najzastupljeniji su u razvijenim zemljama i zemljama u razvoju. Neke od zemalja koje su poznate
po razvoju uspenih klastera jesu Italija, panija, Portugalija, Republika Irska, Norveka, vedska, Finska,
Danska, Maarska, Francuska, Nemaka, Turska, SAD, Brazil, Tajland, Indija, Australija, Novi Zeland i mnoge
druge zemlje. Vano je imati u vidu da se pojam udruivanja u formi klastera u praksi ne treba vezivati za
odreenu zemlju, ve pre svega za odreeni geografski region i odreenu industrijsku granu. U tom smislu,
pored toga to doprinose unapreenju konkurentnosti malog biznisa, industrijskih grana i regiona, klasteri
do te mere utiu na trine snage da utiu na stvaranje potpuno novih industrijskih grana u regionima
376
.

375
Boja, Catalin (2011), Cluster Models, Factors and Characteristics, International Journal of Economic Practices and Theories, Vol. 1, No. 1, p. 36
376
Porter, Michael; Delgado, Mercedes; Stern, Scott (2012), Clusters, Convergence, and Economic Performance, NBER Working Paper, No. 18250, Cambridge, US,
p. 34
Ilustracija
25:
Vrste udruivanja poslovnih
subjekata na lokalnom nivou
Urbane
aglomeracije
Inovativne
aglomeracije
Industrijske
zone
Klasteri
Slina
delatnost
Razliita
delatnost
I
n
o
v
a
t
i
v
n
o
s
t
E
f
i
k
a
s
n
o
s
t

i

f
l
e
k
s
i
b
i
l
n
o
s
t

Izvor: Boja, Catalin (2011), Cluster Models, Factors and
Characteristics, International Journal of Economic Practices and Theories,
Vol. 1, No. 1, str. 36

130

Meunarodna praksa obiluje klasterima koji imaju razliite pojavne oblike. S jedne strane, klasteri se kao
forma aglomeracije biznisa pojavljuju u razliitim funkcionalnim i strukturnim formama, kao to su
geografski klasteri, industrijski klasteri, izvozni klasteri, horizontalni klasteri, vertikalni klasteri, tehnoloki
klasteri, inovativni klasteri, nabavni klasteri, proizvoaki klasteri, preraivaki klasteri itd. S druge strane,
klasteri kao forma povezivanja i saradnje se na razliite naine prepliu i umreavaju sa drugim formatima
saradnje, kao to su biznis inkubatori, nauni parkovi, istraivaki parkovi, industrijski parkovi, poslovni
parkovi, urbane aglomeracije, ekoloki parkovi, industrijske zone, posebne ekonomske zone itd. Ono to je
karakteristino za umreavanje klastera u praksi jeste injenica da sama svrha aglomeracije u okviru klastera
definie njegovu prirodu i njegove funkcionalne karakteristike. Drugim reima, svaki klaster je poseban i
jedinstven. Udruivanja u formi klastera su pokazala da klasteri utiu na konkurentnost tako to unapreuju
resursne kapacitete poslovnih subjekata i utiu na jaanje njihove trine pozicije u okviru regiona i u
meunarodnim okvirima
377
. To je rezultat dejstva tri grupe faktora. Prva grupa faktora se odnosi na efekte
aglomeracije. Ovi efekti doprinose jaanju pregovarake pozicije lanica klastera, povoljnijem pristupu
resursima i tritima, ukrupnjavanju kapaciteta i ostvarivanju ekonomije obima, sniavanju trokova po
jedinici proizvoda, smanjenu poslovnih rizika i sveukupnom jaanju trine moi lanica klastera. Druga
grupa faktora se odnosi na efekte interaktivnosti. Ovi efekti doprinose razmeni znanja i informacija, to kao
rezultat ima razvoj eksplicitnih i implicitnih znanja, jaanje kljunih i distinktivnih kompetencija, tehnoloki
razvoj, organizaciono uenje, unapreenje poslovne fleksibilnosti i efikasnosti i boljoj razmeni informacija.
Trea grupa faktora se odnosi na efekte podrke. Ovi efekti doprinose smanjenju poslovnih rizika, boljem
prilagoavanju na promene u okruenju, unapreenju finansijskog i poslovnog leverida, rastu poslovne
motivacije i razvoju kreativnosti i inovacionih sposobnosti lanica klastera. Neki od najboljih primera
uspenih poslovnih klastera su Rhein-Main-Neckar informatiki klaster u Nemakoj, Silikonska dolina u SAD,
pomorski klasteri u severnoj Evropi (aneks 3), automobilski klasteri u Kini, klaster avio-industrije u
Francuskoj, Kalifornijski vinski klaster u SAD, poljski agro-industrijski klasteri, italijanski tekstilni klasteri
itd. Praktino, u svim regionima sveta uvek postoje jake klaster inicijative, kojih u svakom trenutku ima
nekoliko stotina na globalnom nivou. Neke od zemalja koje pruaju snanu podrku razvoju klastera jesu i
panija, Italija i Slovenija. to se tie panije, snaan podsticaj razvoju klastera pruaju regionalni i lokalni
organi vlasti, uglavnom kroz pruanje infrastrukturne i institucionalne podrke, a kao jedan od najuspenijih
navodi se Galicijski tekstilni klaster, u okviru kojeg izmeu ostalog posluju i kompanije Massimo Dutti i
Zara
378
. U periodu od 1997. do 2007. godine izboz Galicijskog tekstilnog klastera je rastao po prosenoj
godinjoj stopi od 24%, to je bilo praeno dolaskom Galicije na prvo mesto po izvozu odevnih predmeta iz
panije. to se pak tie Slovenije, moe se primetiti da Slovenija ima veoma uspean model razvoja klastera
koji je baziran na principu dinaminih koncentrinih krugova u ijem sreditu se nalaze firme koje su
nosioci klastera i koje okupljaju druge firme u vidu hijerarhijskih koncentrinih krugova, potujui pritom
princip geografske i procesne specijalizacije
379
. Procenjuje se da je u Sloveniji aktivno izmeu nekoliko
desetina klastera i formi organizovanja slinih klasterima, to u formalnom, to u neformalnom obliku. Prema
Sanji Miti, klasteri u manje razvijenim zemljama i zemljama u tranziciji se razlikuju od klastera u razvijenim
zemljama po tome to klasteri u manje razvijenim zemljama i zemljama u tranziciji nemaju dovoljnu podrku
drave, nemaju jasno definisane strateke ciljeve, uglavnom bivaju osnivani od strane preduzetnika ili
preduzea, postoje uglavnom u bazinim i manje tehnoloki intenzivnim granama, fokusirani su na

377
Pogledati: Rakita, Branko; Miti, Sanja (2012), Networking and Clustering as Contemporary Strategies of Business Internationalization, From Global Crisis
to Economic Growth: Which Way to Take, Volume II: Business and Management, University of Belgrade, Faculty of Economics, Belgrade, p. 47-78
378
Prema: Bokovi, Gorica; Kostadinovi, Ivana (2011), Klasteri malih i srednjih preduzea klju ekonomskog razvoja, kola biznisa, br. 4, str. 54-68
379
Prema: Bokovi, Gorica; Kostadinovi, Ivana (2011), Klasteri malih i srednjih preduzea klju ekonomskog razvoja, kola biznisa, br. 4, str. 54-68
131

ostvarivanje klasinih komercijalnih rezultata, koordinirani su u formi uprave i zajednike kancelarije u 60-
70% sluajeva i imaju relativno mali broj lanica, koji retko kada prelazi iznos od 25
380
.
Pored klastera, povezivanja na lokalnom nivou esto imaju oblik biznis inkubatora. Polazei od
injenice da ak 80% novih poslovnih poduhvata umire, tj. ne uspeva da zaivi u prvih 18 meseci
postojanja
381
, mnoge drave i regioni su prepoznali potrebu razvoja sistemske podrke razvoju Start-Up
biznisa. Taj mehanizam predstavljaju biznis inkubatori. Procenjuje se da trenutno u svetu ima preko 15.000
biznis inkubatora. Biznis inkubatori se osnivaju svuda gde je potrebna podrka razvoju mikro i malog biznisa
i preduzetnitva, a to je najee lokalni nivo ili nivo odreene industrijske grane. Najvei broj biznis
inkubatora funkcionie u oblasti visokih tehnologija, a preko 50% inkubatora su hibridnog karaktera, to
znai da imaju karakteristike razvojnih parkova i klasinih poslovnih klastera. Za razliku od klastera, biznis
inkubatori pruaju vii stepen logistike podrke preduzetnikim poduhvatima i u najveem broju sluajeva
posluju na komercijalnim osnovama. Osnovni izvor zarade komercijalnih biznis inkubatora predstavljaju
fiksne naknade za usluge biznis inkubacije, procentualne naknade u odnosu na uspeh inkubiranog biznisa,
kao i uee u vlasnitvu brzorastuih inkubiranih kompanija. Pored komercijalnih, postoje i dravni i
sistemski biznis inkubatori, koji predstavljaju deo programa podsticaja razvoja mikro i malog biznisa, i koji
uglavnom posluju na neprofitnoj osnovi. Prednost biznis inkubatora u odnosu na klastere je u tome to na
viem nivou integracije na jednom mestu okupljaju veliki broj institucija i organizacija, kao to su nauno-
istraivake ustanove, razvojni centri, pojedinci i institucije koji se bave smelim investiranjem, kao to su
Venture Capital i Business Angel investitori, organi lokalne samouprave, poslovni konsultanti, fizika i pravna
lica za pruanje logistikih usluga i mnoge druge institucije. Pored toga to neguju nove poslovne
poduhvate, biznis inkubatori i pokreu razne inicijative i kampanje u cilju propulzije preduzetnikih
inicijativa. Takve inicijative obuhvataju razne dogaaje, kao to su sajmovi, prezentacije, takmienja,
konferencije itd, a koji imaju za cilj da privuku investitore, omogue pristup savremenim tehnologijama i
ojaaju preduzetnike poslovne mree. Biznis inkubatori svoje najjae uporite imaju u razvijenim zemljama,
naroito u zemljama koje su poznate po razvoju visokih tehnologija, kao to su informacione tehnologije,
telekomunikacije, bioinenjering ili zdravstvene tehnologije. To su zemlje kao to su SAD, Francuska, Italija,
vajcarska, Nemaka, Kanada, Japan, ali i zemlje kao to su Singapur, Juna Koreja, Brazil, eka i Slovenija.
Primeri uspenih biznis inkubatora u Evropi obuhvataju inkubator avio-industrije Anwendungszentrum u
Nemakoj, tehnoloki inkubator Innovatum Teknikpark u vedskoj, tehnoloki inkubator Krakow
Technology Park u Poljskoj, reciklani inkubator Riverking Recycling u Velikoj Britaniji, farmaceutsko-
hemijski inkubator VTU u Austriji, tehnoloki park TechnionSeed u Izraelu i tehnoloki park Trentino
Sviluppo u Italiji (aneks 3)
382
.
Razvojni parkovi, slino biznis inkubatorima, predstavljaju centre koji na jednom mestu okupljaju
poslovne subjekte koji dele zajednike interese i imaju zajednike poslovne potrebe. Za razliku od biznis
inkubatora, razvojni parkovi podravaju razvoj poslovnih poduhvata u svim fazama razvoja i prevashodno
su usmereni na aglomeraciju sposobnosti u pravcu realizacije razliitih razvojnih projekata i inicijativa
poslovnih subjekata na bazi kolaboracije. Razvojni parkovi, zajedno sa biznis inkubatorima, predstavljaju
veoma atraktivan i uspean model povezivanja biznisa, nauke, obrazovanja, investitora, lokalnih vlasti i
ostalih stejkholdera koji uestvuju u kolaborativnim projektima razvoja na lokalnom i regionalnom nivou.
Zajedno sa klasterima i biznis inkubatorima, predstavljaju okosnicu sistemske podrke u razvoju biznisa i
preduzetnitva. Zbog toga, njihov broj iz godine u godinu raste u meunarodnim okvirima. Razvojni parkovi

380
Miti, Sanja (2010), Upravljanje marketinkim i nematerijalnim faktorima izvozne konkurentnosti preduzea, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Beogradu,
Beograd, str. 213-220
381
Prema podacima medijske kue Blumberg, www.bloomberg.com
382
EBN (2010), The Smart Guide to Innovation Based Incubators (IBI): 20 Case Studies, Working Paper, European Business and Innovation Centre Network,
Brussels, Belgium
132

se pojavljuju u skoro svim zemljama koje promoviu razvoj lokalnih poslovnih inicijativa, a naroito u
razvijenim zemljama, kao to su Francuska, Nemaka, SAD, Belgija, Danska, Holandija, Italija, Irska, Japan i
Singapur, i zemljama u razvoju, kao to su Poljska, Maarska, Slovenija, Bugarska, Meksiko, panija, Izrael,
Meksiko i druge zemlje. U poslovnoj praksi se moe naii na veliki diversitet formata razvojnih parkova, koji,
kao i klasteri i biznis inkubatori, predstavljaju jedinstvene i unikatne oblike aglomeracije poslovnih
aktivnosti. Najee se sreu u oblicima naunih, tehnolokih, istraivakih, industrijskih, eko-industrijskih,
poslovnih, energetskih i ekolokih parkova. Razvojni parkovi esto predstavljaju inkubatore razvoja novih
poslovnih, istraivakih i industrijskih konepata. Jedan takav koncept predstavlja, primera radi, i koncept
industrijske simbioze, koji predstavlja jednu od najsofisticiranijih formi industrijske saradnje u okviru koje
se vri deoba resursa, kapaciteta i nus-proizvoda izmeu partnera sa maksimalnim Lean efektima i efektima
zatite ivotne sredine
383
. Prema istraivanju kompanije Sofies, u 2012. godini je u zemljama Evropske Unije
identifikovano ukupno 202 eko-industrijska inovativna parka, a u ostalim razvijenim zemljama sveta jo 99
eko-industrijskih parkova. Najvei broj eko-industrijske simbioze identifikovan je u Nemakoj (40), Japanu
(28), vajcarskoj (22), Kini (20), Francuskoj (18), SAD (17) itd. Prema podacima iz istraivanja, eko-
industrijske inicijative se dele na nacionalne inicijative, kao to su NISP u Velikoj Britaniji, eko-industrijski
park sa nultom emisijom tetnih gasova u Nemakoj i nacionalni program upravljanja otpadom u Portugaliji,
regionalne inicijative, kao to su Cleantech Ostergotland u vedskoj, Eco-Zoning u Belgiji ili Randstad u
Holandiji, kao i lokalne inicijative, kao to su Kalundborg u Danskoj, Dunkerque u Francuskoj, Prato u Italiji
ili Knapsack u Nemakoj
384
. Jedan od najboljih primera je eko-industrijski park Kalundborg u Danskoj, koji je
za vie od 50 godina svog postojanja napravio takav ekosistem koji u formi cirkularnog ekosistema na
jednom mestu danas okuplja najveu termoelektranu u Danskoj, najveu rafineriju nafte u regionu Baltika,
najveeg svetskog proizvoaa insulina i enzima, najvee kompanije za tretman kanalizacionog otpada u
severnoj Evropi i jo preko 20 uesnika koji su povezani u formi vrste industrijske simbioze (aneks 3). S
druge strane, posebnom vrstom nauno-tehnike simbioze smatraju se veliki nauno istraivaki projekti,
kao to je projekat CERN, koji ima osobine i zajednikog ulaganja, i nauno-tehnolokog parka, i klastera koji
okuplja veliki broj partnera koji uestvuju u jednom od najveih naunih projekata na svetu (aneks 3). Jedan
od ambicioznijih planova u Srbiji je izgradnja naunog parka Zvezdara, ukupne povrine 14.315 m
2
, koji je
zamiljen kao kombinacija nauno-tehnolokog parka i biznis inkubatora i od koga se oekuju znaajni efekti
u razvoju nauno-istraivakih projeakta i poslovnih inicijativa u narednom periodu.
Povezivanje poslovnih subjekata na lokalnom nivou sve ee se vri i u formama posebnih
ekonomskih zona i urbanih aglomeracija. Posebne ekonomske zone praktino predstavljaju sistemske
poduhvate nacionalnih drava u cilju privlaenja velikih stranih investicija na bazi niza pogodnosti koje nude
u odnosu na teritorijalne celine u okruenju. Te pogodnosti obuhvataju poreske olakice, carinska izuzea,
trgovinske olakice, olakice za investiranje, administrativnu i infrastrukturnu podrku obavljanju
meunarodnih operacija itd. Prema podacima Privredne komore Srbije, procenjuje se da trenutno na svetu
postoji preko 10.000 posebnih ekonomskih zona, lociranih u preko 120 zemalja, sa preko 60 miliona
zaposlenih u njima. Zapanjujue deluje injenica da se preko posebnih ekonomskih zona odvija oko 25%
ukupne svetske trgovine
385
. U meunarodnim okvirima je prisutan veliki broj raznih pojavnih oblika
posebnih ekonomskih zona, kao to su slobodne carinske zone, slobodne izvozne zone, slobodna trgovinska
podruja, preduzetnike zone, turistike zone, zone finansijskog poslovanja, Offshore centri, kargo sela,
ekonomski koridori itd. Ono to je karakteristino za posebne ekonomske zone je to da se one u poslednjih
10-tak godina u najveoj meri osnivaju u zemljama u razvoju i nerazvijenim zemljama, kao jedan od naina

383
Chertow, M.R, Lombardi, D.R. (2005), Quantifying Economic and Environmental Benefits of Co-Located Firms, Environment Science & Technology, Vol.
39, No. 17, p. 6535-6541
384
Massard, Guillaume (2013), Industrial Symbiosis and Eco-Industrial Parks: Best Practices in European Union, Working Paper, Sustainable Industry Forum, Brussels,
Belgium, Izvor istraivanja: www.sofiesonline.com
385
Privredna komora Srbije (2012), Slobodne zone, Privredna komora Srbije, Odbor za trgovinu, Beograd, Srbija, www.pks.rs
133

da se privuku strani direktni investitori. Tako danas prema broju i nivou razvoja posebnih ekonomskih zona
od zemalja u razvoju prednjae Kina, Indija, Iran, Pakistan, Filipini, Poljska, Juna Koreja, Rusija, Uzbekistan,
Belorusije, Zambia itd. Pored posebnih ekonomskih zona, u poslednjih nekoliko godina sve atraktivnija forma
aglomeracije i kolaboracije lokalnog biznisa predstavljaju i urbane aglomeracije. Pojam urbanih aglomeracija
je irok i obuhvata razliite projekte izgradnje metropola i megapolisa, kao to je to npr. rejon grada Dubai u
UA Emiratima ili rejon grada Tokojo u Japanu. Ove vrste aglomeracija esto bivaju praene osnivanjem niza
razvojnih parkova, inkubatora i pokretanjem raznih klaster inicijativa. Posebnu vrstu urbanih aglomeracija
danas predstavljaju eko-gradovi, koji se esto razvijaju u simbiozi sa ekolokim cirkularnim sistemima.
Pomalo zapostavljen, a veoma moan instrument povezivanja poslovnih subjekata na lokalnom nivou
predstavljaju i kooperative, tj. zadruge. Kooperative su igrale i igraju veoma znaajnu ulogu u razvoju mikro
biznisa u mnogim zemljama, kao to su panija, vajcarska, Rusija, SAD, Francuska, Engleska, Banglade ili
Italija. esto, kooperative predstavljaju alternativnu formu udruivanja u odnosu na klastere. Prednost
kooperativa u odnosu na klastere je u tome to predstavljaju vre i jae oblike saradnje koje su bazirane na
samoorganizaciji poslovnih subjekata, najee malih i individualnih preduzetnika. Prema miljenju mnogih
ekonomista koji su se bavili pitanjima ekonomske aglomeracije, kooperative predstavljaju poslovni format
koji e u buduem periodu igrati sve znaajniju ulogu u povezivanju preduzetnika i mikro poslovnih
subjekata. Znaajan doprinos tome, pored velikih kooperativa koje postoje u paniji i SAD, u poslednje vreme
dao je i Muhamed Junus, koji je zasluan za razvoj koncepata mikrokreditiranja i mikrofinansiranja i
otvaranja kompanije Grameen Bank u Bangladeu. Za svoj doprinos u razvoju institucije mikrokreditiranja,
Muhamed Junus je 2006. godine dobio Nobelovu nagradu za ekonomiju. Sutinski gledano, institucije
mikrokreditiranja su bazirane na kooperativnom udruivanju malih poslovnih subjekata koji kroz Grameen
Bank ili druge poslovne formate realizuju svoje ciljeve u pogledu finansiranja. Jedan od primera najuspenije
svetske kooperative predstavlja i Mondragn kooperativa iz panije (aneks 3). Ova kooperativa je od svog
osnivanja 1956. godine do danas uspela da izraste u pravu multinacionalnu kompaniju koja je u 2012. godini
ostvarivala promet od oko 14 milijardi evra i zapoljavala 80.321 zaposlenog, te je kao takva rangirana kao
sedma po veliini kompanija u paniji i jedna od 500 najveih kompanija na svetu. A njene osnove i dalje lee
u sistemu kooperative i samoupravljanja, baziranom na demokratinosti i transparentnosti, solidarnosti i
saradnji. Mondragn kooperativa predstavlja najbolji primer kako princip samoorganizovanja, tj.
samoupravljanja moe da rezultira u razvoju meunarodne konkurentnosti. Razvoj kooperativa je velika
ansa za zemlje u tranziciji, naroito za zemlje tzv. istono-evropskog bloka, meu koje spada i Srbija. Ove
zemlje imaju dugu tradiciju zadrugarstva u formi poljoprivrednih kooperativa i velike potencijale da se
ovakva forma saradnje ponovo revitalizuje. Pored toga, u ovim zemljama postoje potencijali da se pokrenu i
druge forme kooperativa, kao to su potroake, finansijske i maloprodajne kooperative. Ono to je kljuno
za razvoj kooperativa su sistemska podrka i dobar sistem organizovanja. Iako nisu bazirane na strogo
hijerarhijskim principima organizovanja, praksa je pokazala da kooperative najbolje posluju ukoliko se
njihov razvoj podstie proaktivnim liderstvom i prepoznavanjem zajednikih interesa lanica u okviru grupe.
I konano, ali ne manje bitno, posebno se istie znaaj inovativnih formata organizovanja, koji su u
poslednjih 20-tak godina doiveli svoju snanu ekspanziju na nivou celokupnog globalnog trita. To je
direktna posledica promenjenih paradigmi poslovanja i usvajanja novih poslovnih koncepata koji su sve
manje bazirani na vrstim organizacionim formama i principima organizovanja, a sve vie na mekim i
inovativnim sistemima poslovne saradnje. Inovativne forme saradnje prevazilaze lokalne i regionalne okvire.
Usled neverovatnog razvoja informacionih tehnologija, ukljuujui i sisteme komunikacija, inovativne forme
organizovanja sve vie su bazirane na konceptu kolaborativnih inovativnih mrea i sistemima masovne
kolaboracije. Jedna od tipinih oblasti u kojima se ostvaruje masovna kolaboracija i izgradnja globalne
kolaborativne informativne mree jesu i tzv. informatike tehnoloke alijanse, koje na globalnom nivou
razvijaju kolaborativne softvere. Primeri takvih kolaboracija obuhvataju kolaboraciju u razvoju znanja Wiki,
134

tehnoloku alijansu u cilju razvoja Open-Source softvera pod nazivom Linux fondacija, ameriki konzorcijum
iji je cilj razvoj najsavremenijih mikroipova Sematech, tehnoloki konzorcijum u oblasti robotike Robotics
Technology Consortium, alijansa za agilno upravljanje projektima pod nazivom SCRUM alijansa, platforma za
razvoj tzv. Vanilla softvera za podrku API i CAD interfejsima pod nazivom IntelliCAD Technology
Consortium, kao i uvena Genivi alijansa koja se bavi razvojem softvera za pokretanje Infotainment sistema
u automobilima (aneks 3). Ono to je zajedniko za sve ove alijanse i konzorcijume je volontersko uee
veeg broja fizikih i pravnih lica u razvoju softvera, kao i pokretanje softverskih reenja poslednje
generacije, to je praeno i razvojem primarne tranje za takvim softverima, to De Facto predstavlja tenju
ovih subjekata da razviju svoje poslovanje. Meutim, pored kolaborativnih tehnolokih alijansi,
meunarodna praksa obiluje i drugim inovativnim formatima organizovanja. Najbolji primer za to je
kompanija Nike, koja praktino predstavlja umreenu organizaciju koja je u okviru svog poslovnog formata
zadrala samo funkcije strategijskog upravljanja, dizajna, marketinga i razvoja proizvoda, dok je sve ostale
aktivnosti lanca vrednosti, kao to su proizvodnja, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
informacionim tehnologijama itd, izmestila poslovnim partnerima na globalnom nivou. Organizacija ovakve
mree je fleksibilna, ravna i pulsirajua, to zavisi od konkretnih projekata razvoja. I ono to je jo vanije,
upravljanje ovakvom mreom, kao i upravljanje tehnolokim kolaborativnim alijansama, bazirano je na
alternativnim formama organizovanja, najee mekog karaktera, kao to su heterarhija, adhokratija i
sociokratija.
Na kraju, vano je napomenuti jednu vanu injenicu. Sve forme povezivanja poslovnih subjekata, to
na globalnom, to na lokalnom nivou, to na nivou velikih, to na nivou malih poslovnih sistema, u dananjem
savremenom okruenju su bazirane na hibridnim modelima kolaboracije. To znai da se retko kada mogu
sresti isti poslovni formati kao to su isti konzorcijumi ili isti klasteri i razvojni parkovi. Naprotiv, najvei
deo udruivanja predstavlja manju ili veu simbiozu razliitih formata, principa i oblika organizovanja. Tako
npr. nauno-tehnoloki parkovi danas ne predstavljaju samo nauno-tehnoloke parkove, ve ujedno i biznis
inkubatore, a esto i svojevrsne poslovne klastere. Ili, inovativne forme organizovanja danas ne predstavljaju
samo puku masovnu kolaboraciju zasnovanu na principima samoorganizovanja, ve predstavljaju i
svojevrsne tehnoloke alijanse i konzorcijume koji su esto povezani sa razvojnim parkovima. Konano, ni
klasine globalne strategijske alijanse ili ugovori o franizingu ne predstavljaju samo te unikatne forme
organizovanja, ve po pravilu obuhvataju i razne pratee kolaborativne inicijative, kao to su zajednika
ulaganja, javno-privatna partnerstva, nastup u okviru posebnih ekonomskih zona, pa ak i pokretanje raznih
masovnih kolaborativnih projekata. Ta raznovrsnost i inovativnost u formama i sistemima organizovanja
svakako utie na izgradnju meunarodne konkurentske prednosti. Upravo takve tendencije i pojave u
meunarodnom poslovanju govore u prilog tezi da je globalizacija fundamentalno uticala na promenu naina
razmiljanja i usvajanje novih poslovnih paradigmi koje, izmeu ostalog, i pojave konkurentnosti i
udruivanja posmatraju na potpuno novi nain.

3. UDRUIVANJE PREDUZEA U SLUBI IZGRADNJE MEUNARODNE
KONKURENTNOSTI SRBIJE

3.1. Iskustva u institucionalnom povezivanju poslovnih subjekata u Srbiji

Srbija je zemlja koja ima bogatu tradiciju saradnje izmeu poslovnih subjekata. Ozbiljniji oblici
formalne saradnje vuku korene jo s kraja XIX veka, kada bile osnivane prve zemljoradnike zadruge.
Vremenom, oblasti saradnje su se proirivale tako je poetkom XX veka postojala saradnja i izmeu
industrijalaca u pogledu razvoja metalurgije, vojne industrije, rudarstva i poljoprivrede. Znaajniji zamah u
razvoju saradnje usledio je nakon II svetskog rata, kada je uveden sistem socijalistikog samoupravljanja u
ijoj osnovi je bio koncept udruenog rada. To je znailo sistemsko podsticanje udruivanja u formi zadruga
135

i velikih integrisanih poslovnih sistema, kao to su bile npr. radne organizacije. Najbolji primer toga su bile
firme iz oblasti graevinarstva i vojne industrije, koje su u formi konzorcijuma i stratekih partnerstava
osvajale mnoga svetska trita. Nakon raspada bive Jugoslavije prelazi se na trini sistem privreivanja i
dolazi do ubrzanog razvoja privatnog sektora. To je znailo i novu etapu u razvoju ekonomske saradnje.
Pojavljuju se razne forme saradnje u formi udruenja, konzorcijuma, alijansi, franizinga, holdinga, kartela i
poslovnih mrea, a sistem zadrugarstva polako gubi na znaaju i biva potisnut u drugi plan. Tek nakon 2000.
godine dolazi do sutinskog razvoja svesti o potrebi izgradnje nacionalne konkurentnosti na bazi pruanja
institucionalne podrke u mobilizaciji privatnog sektora, naroito malih i srednjih preduzea, to je u fokus
stavilo potrebu za razvojem klastera, inkubatora, razvojnih parkova, posebnih ekonomskih zona i inovativnih
formi organizovanja.
Srbija danas prepoznaje znaaj malih i srednjih preduzea kao jednog od motora privrednog razvoja.
Prema podacima Nacionalne agencije za regionalni razvoj Srbije, mala i srednja preduzea su u 2012. godini
uestvovala u privredi Srbije sa 99,8%, u odnosu na broj privrednih subjekata, 65,1%, u odnosu na
zaposlenost, i 65,4%, u odnosu na uee u BDP-u
386
. To namee potrebu jake institucionalne podrke u
pravcu podsticanja njihovog udruivanja u cilju razvoja nacionalne konkurentnosti zemlje. Ova podrka se
najee realizuje u formi podsticaja razvoja klastera i biznis inkubatora. to se tie klastera, u Srbiji trenutno
postoji vie od 40 klastera koji okupljaju preko 400 poslovnih subjekata i partnera i koji imaju vie od 22.000
zaposlenih. Procenjuje se da firme u okviru srpskih klastera ostvaruju godinji promet od preko milijardu
evra, od ega se blizu 50% odnosi na izvoz
387
. Podrku razvoju klastera pruaju nadlena dravna
ministarstva i agencije, organi lokalnih i okrunih samouprava, strukovna udruenja i predstavnici
nevladinog sektora, privredne komore i unije poslodavaca, kao i sama Evropska unija i ostale meunarodne
organizacije
388
. to se tie samih klastera, njihova struktura je heterogena, to u geografskom, to u
tehnolokom, to u pogledu strukture samih subjekata. Najvea koncentracija klastera je u regionima
Beograda, Vojvodine, umadije i June Srbije, a najvei broj klastera ima sedite u Beogradu, Niu, Novom
Sadu, Subotici i Kragujevcu. Meu najuspenijim klasterima nalaze se Automobilski klaster Srbije
389
, Srpski
softverski klaster IKT mrea, Klaster poljoprivredne mehanizacije Bipom, klaster proizvoaa cvea
umadijski cvet, klaster drvopreraivaa Agencija za drvo i Vojvoanski IKT klaster, a zapaena je uloga
i klastera za reciklau baterija i akumulatora Galenit, modnog klastera Facts, klastera proizvoaa
nametaja Netwood, graevinskog klastera Duner, Srpske filmske asocijacija SFA, fonda Kraljevski
odmor, klastera srpske vazduhoplovne industrije Feniks, metalskog klastera Vojvodine VMC, i drugih ne
manje bitnih klastera. Iako ima preko 40 klastera, Srbija po broju i performansama svojih klastera zaostaje
za zamljama regiona
390
. Osnovni problemi u razvoju srpskih klastera su nedovoljna institucionalna podrka,
nedostatak finansijskih sredstava, nedovoljan nivo interne kohezije, odsustvo jasnog strategijskog fokusa i
nedovoljno jaka inovativna delatnost. to se tie biznis inkubatora, u Srbiji trenutno postoji oko 25 takvih
inicijativa, od kojih su neke ve realizovane, a neke su jo uvek u fazi planiranja. Biznis inkubatori u Srbiji
obezbeuju mladim firmama razne oblike podrke u cilju akceleracije njihovih poslovnih poduhvata. Ta
podrka obuhvata logistiku podrku, koja se odnosi na korienje poslovnog prostora, korienje zajednike
infrastrukture itd, profesionalnu podrku, koja se odnosi na pravno, poslovno i tehnoloko savetovanje,

386
Nacionalna agencija za regionalni razvoj (2013), Izvetaj o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za 2012. godinu, Nacionalna agencija za regionalni razvoj,
Beograd, Srbija, str. 7
387
Privredna komora Srbije, www.pks.rs; LEDIB Kua klastera: www.clusterhouse.rs; Vojvoanski IKT klaster: www.vojvodinaictcluster.com
388
Tako je, primera radi, Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja izradilo Projekat podsticaja razvoja klastera u periodu od 2006. do 2011. godine, koji
je deo ireg Programa razvoja poslovnih inkubatora i klastera u periodu od 2007. do 2010. godine , a Privredna komora Srbije je 2010. godine obrazovala
Savet za klastere, kao struno-konsultativni organ koji pomae u razvoju klastera Srbije
389
Istraivanje faktora uspenosti i problema u razvoju Automobilskog klastera Srbije predstavljeno je u lanku: Miti, dr Sanja; Rakita, dr Branko (2007),
Export Clusters as a Response to the Challenge of Global Competition, Management and Marketing under Globalization, International Conference Contemporary
of Theory and Practice in Economics, Belgrade, p. 209-220
390
O komparativnoj analizi klastera u regionu jugoistone i centralne Evrope pogledati: Miti, J. Sanja (2010), Upravljanje marketinkim i nematerijalnim faktorima
izvozne konkurentnosti preduzea, doktorska disertacija, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 213-220
136

edukacija, voenje knjiga itd, i pomo prilikom umreavanja sa univerzitetima, istraivakim centrima,
kompanijama, smelim investitorima, poslovnim konsultantima itd. Od 25 biznis inkubator inicijativa u Srbiji,
trenutno je operativno njih 15-tak, dok su ostale inicijative ili u fazi osnivanja ili u fazi pasivnog delovanja.
Neki od poznatijih biznis inkubatora u Srbiji su Poslovno-tehniki inkubator tehnikih fakulteta u Beogradu,
kao i biznis inkubatori i start-ap centri u Boru, Kragujevcu, Kruevcu, Niu, Zajearu, Panevu i drugim
gradovima u zemlji. U junu 2014. godine je najavljeno da e svaka optina na teritoriji grada Beograda dobiti
po jedan biznis inkubator, kao podrku razvoju malog biznisa. I pored zapaene aktivnosti u pogledu
formiranja biznis inkubatora, Srbija u ovom pogledu zaostaje za razvijenim zemljama. Inkubatorima
nedostaju materijalni i ljudski kapaciteti, a vrlo esto se njihov rad svodi na svojevrstan informaciono-
edukativni servis, bez znaajnijih inicijativa u pogledu umreavanja sa potencijalnim investitorima i naunim
organizacijama, to u velikoj meri umanjuje njihov akceleratorski potencijal.
Srbija je zemlja sa razvijenom tradicijom zadrugarstva. Zadrugarstvo u Srbiji datira jo s kraja XIX
veka, a njihov razvoj je bio praen ciklinim usponima i padovima. Smatra se da je zlatno doba srpskog
zadrugarstva bilo tokom 20-tih i 30-tih, kao i tokom 50-tih i 60-tih godina XX veka
391
. U tom periodu posebno
su bile razvijene zemljoradnike, stambene i potroake zadruge. Naalost, nakon 1965. godine, zadruge
postaju instrumentalizovane u politike svrhe i ta praksa traje sve do prelaska na trini sistem privreivanja
1990. godine. Prelaskom na trini sistem privreivanja, stvaraju se uslovi za trino poslovanje zadruga, ali
samo manji deo njih uspeva da zadri svoju konkurentnost, to zbog naleta krupnog kapitala, to zbog
nedostatka indstitucionalne podrke. Donoenjem novog Zakona o zadrugama 1996. godine predvieno je
postojanje zemljoradnikih, stambenih, potroakih, zanatskih, zdravstvenih, omladinskih, studentskih i
tedno-kreditnih zadruga, to je predstavljalo osnov za revitalizaciju ovog modela udruivanja. Prema
podacima Republikog zavoda za statistiku, broj zadruga u Srbiji je do 2010. godine opadao, da bi nakon toga
poeo delimino da raste. Krajem 2011. godine, u Srbiji je bilo ukupno 2.540 zadruga, od ega 1.474
poljoprivrednih
392
. Vano je imati u vidu da su zadruge, ukljuujui i zadrune saveze, jedan od modela
udruivanja koji u velikoj meri moe ne samo da utie na revitalizaciju poljoprivrede, ve moe i podstakne
privredni razvoj i unapredi nacionalnu konkurentnost zemlje.
U pogledu kolaboracije poslovnih subjekata u okviru nauno-tehnolokih parkova, Srbija je pokrenula
nekoliko znaajnih inicijativa u periodu izmeu 2000. i 2010. godine. Najvanija inicijativa u tom pravcu je
Nauno-tehnoloki park Zvezdara, koji se sastoji iz pet modularnih celina i koji ima ukupnu povrinu od
14.315 m
2
. Ovaj nauno-tehnoloki park predstavlja kombinaciju biznis inkubatora i naprednog tehnolokog
parka. S jedne strane, namenjen je podsticanju razvoja inovativnih tehnolokih poslovnih poduhvata, a s
druge strane, namenjen je konvergenciji tehnolokih kapaciteta regiona u pravcu pokretanja potencijalnih
tehnolokih projekata. Pored toga, u Srbiji je planiran razvoj i tehnolokih parkova u Niu, Novom Sadu,
Kragujevcu i aku. Iako ovi tehnoloki parkovi imaju manji kapacitet od Nauno-tehnolokog parka
Zvezdara, oekuje se da bi kolaboracija poslovnih subjekata u okviru njih mogla znaajno da doprinese
razvoju regionalne tehnoloke konkurentnosti zemlje. Pored nauno-tehnolokih parkova, podsticaj
kolaboraciji u oblasti tehnologije pruaju i centri za promociju nauke i tehnologije. Prvi centar je Istraivaka
stanica Petnica, koja omoguava mladim naunicima da kroz kolaborativne programe razviju interesovanja
i inicijative u domenu nauke i tehnologije. Drugi centar je Centar za promociju nauke, koji promovie
kolaboraciju u pravcu razvoja inovacija na bazi primenjene nauke, kroz razne programe u vidu seminara,
tribina, radionica i naunih projekata. Pored nauno-tehnolokih parkova, kolaboracija poslovnih subjekata
u Srbiji se vri i u okviru industrijskih i slobodnih zona. Prema podacima Nacionalne agencije za regionalni
razvoj, u 2011. godini u Srbiji su postojale 92 industrijske zone od kojih se mnoge nisu ni predstavljale kao

391
O istorijatu razvoja zadrugarstva u Srbiji, kao i o podacima o zadrugama u Srbiji pogledati: RZS (2011), Satelitski rauni zadrunog sektora u Republici Srbiji,
Republikih zavod za statistiku, Beograd
392
Republiki zavod za statistiku, (2012), Statistiki godinjak Republike Srbije 2012, Republiki zavod za statistiku, Beograd, str. 179
137

takve. Ove industrijske zone su koncipirane tako da na jednom mestu pruaju atraktivne infrastrukturne
uslove za privlaenje industrijskih proizvoaa, po osnovu ureenosti i potpune komunalne opremljenosti
zemljita, obezbeenja prateih transportnih, pediterskih, skladinih i drugih usluga itd. Meutim, meu
njima ipak nisu postojali savremeni industrijski parkovi, koji bi, pored obezbeenja logistikih uslova,
kompanijama nudili i razne programe kolaboracije u cilju optimizacije upotrebe resursa i zajednikog
nastupa na tritu. Pored industrijskih zona, u Srbiji je u 2013. godini bilo aktivno 13 slobodnih zona, u okviru
kojih je poslovalo 211 inostranih kompanija i koje su ostvarile promet od 3,5 milijardi evra. Re je o
slobodnim zonama u Pirotu, Subotici, Zrenjaninu, Novom Sadu, Kragujevcu, apcu, Uicu, Niu, Smederevu,
Kruevcu, Svilajncu, Apatinu i Vranju
393
, koje su poslovnim subjektima koje u njima posluju nudile niz
pogodnosti, od povoljnih logistikih usluga do niza poreskih i carinskih olakica. Naalost, potencijali
naunih, tehnolokih i industrijskih parkova, kao i slobodnih zona u Srbiji i dalje ostaju nedovoljno
iskorieni, to zbog nedostatka finansija, to zbog nedovoljno jake institucionalne podrke.
Na kraju, vano je napomenuti da se procesi saradnje odvijaju i u okviru nevladinog sektora, kao i na
nivou samih dravnih organa. to se tie saradnje u okviru nevladinog sektora, pre svega se istiu savezi
udruenja i asocijacija. Tako postoje savezi medicinskih udruenja, savezi nevladinih organizacija
graanskog drutva, savezi LGBT udruenja, savezi zadruga, savezi fondacija itd. Pored saveza udruenja,
istiu se i kolaboracije izmeu lokalnih samoprava, kao to su npr. Nacionalna agencija za lokalni ekonomski
razvoj (skr. NALED) i Stalna konferencija gradova i optina Srbije (skr. SKGO), kao i kolaboracije izmeu
preduzetnika i malog biznisa, kao to je npr. Evropska mrea preduzetnitva u Srbiji. to se tie saradnje
izmeu dravnih organa, najsveiji primer predstavlja saradnja izmeu dravnih organa u pogledu suzbijanja
korupcije, koja je ozvaniena potpisivanjem Memoranduma o saradnji izmeu dravnih organa, koji je u
aprilu 2014. godine potpisan od strane Uprave za javne nabavke, Komisije za zatitu prava u postupcima
javnih nabavki, Ministarstvo finansija, Ministarstvo privrede, Dravne revizorske institucije, Agencije za
borbu protiv korupcije, Saveta za borbu protiv korupcije i Komisije za zatitu konkurencije.

3.2. Iskustva u komercijalnom povezivanju poslovnih subjekata u Srbiji

Pored saradnje koja se ostvaruje na bazi institucionalne podrke, poslovni subjekti u Srbiji esto u
saradnju ulaze i samostalno, na klasinoj komercijalnoj osnovi. Dijapazon formata saradnje je velik i
obuhvata skoro sve oblike koji se pojavljuju u razvijenim privredama. Jedan od najeih oblika saradnje su
konzorcijumi. Konzorcijumi u Srbiji se formiraju u raznim oblicima, u raznim delatnostima, sa razliitim
uesnicima i u razliite komercijalne svrhe. Najee se formiraju u cilju realizacije velikih infrastrukturnih
projekata, kada se nazivaju projektnim konzorcijumimaprivatizacije i dokapitalizacije poslovnih subjekata,
kada se nazivaju privatizacionim konzorcijumima, uea u procesima javnih nabavki, kada se nazivaju
tenderskim konzorcijumima, nastupa na inostranom tritu, kada se nazivaju izvoznim konzorcijumima, ili
jaanja pregovarake snage u nabavci ili prodaji, kada se nazivaju klasinim trinim konzorcijumima.
Tipian primer srpskih konzorcijuma sa ueem stranih partnera predstavljaju konzorcijum za izgradnju
gasovoda Juni tok, konzorcijum za izgradnju autoputa Horgo-Poega i konzorcijum za remont eleznikih
vagona. Mnoge firme esto ulaze i u strategijske alijanse, sa ciljem da znaajno unaprede svoju konkurentnost
i internacionalizuju svoje poslovanje. Dva tipina primera ovakvih alijansi su: (1) Srpski energetski
konzorcijum Serbia Energy Group, kojeg ini 7 lanica (Agencija za energetsku efikasnost Srbije, Institut
Mihajlo Pupin i kompanije Elektrovojvodina, Saga, Elnos BL, ION Solutions i Energotehnika juna Baka) i
koji ima za cilj izvoz robe i znanja putem nastupa na tenderima na tritima Severne Afrike, Srednje Azije i
zemalja biveg SSSR, i (2) Srpsko-slovenaki graevinski konzorcijum Fenix, koji je nastao sa idejom
objedinjavanja graevinskih firmi sa prostora bive Jugoslavije i trenutno ga ini vie od 40 graevinskih

393
Izvor: www.siepa.gov.rs
138

kompanija iz Srbije, Slovenije i Bosne i Hercegovine, koje imaju obrt od preko 4 milijarde evra, a meu kojima
su graevinske kompanije iz Slovenije (Fragmat, Helios, Hidria, Gorenje itd), Srbije (Energoprojekt, Gemaks,
PSP-Farman, Napred, Simpo, Deneza Inenjering, Putevi Uice itd) i Bosne i Hercegovine (Energoinvest,
Euro-asfalt, Ans Drive i irbegovi). Cilj ove alijanse je nastup i na istonim i na zapadnim tritima. Iako
zaostaje za evropskim trendovima, Srbija je 2011. godine donela Zakon o javno-privatnom partnerstvu i
koncesijama
394
, kojim je stvorila uslove za realizaciju projekata javno-privatnih partnerstava. Iako su iskustva
Srbije u pogledu JPP skromna, a esto i negativna, ovaj vid kooperacije e u budunosti sve vie dobijati na
znaaju. Osnovni problemi u sprovoenju JPP projekata u Srbiji su bile komplikovane administrativne
procedure za dodeljivanje koncesija, nedovoljno dobar pravni okvir za realizaciju ugovora, kao i nedostatak
ekspertize u okviru javnog sektora. Iako je Srbija imala svega nekoliko JPP u oblasti velikih infrastrukturnih
projekata, ipak su zabeleeni odreeni pozitivni rezultati, naroito u pogledu JPP u oblasti komunalnih
delatnosti. Neki od primera JPP u Srbiji obuhvataju: (1) regulisanje javnog prevoza u Beogradu putem
ukljuivanja privatnih prevoznika u sistem javnog prevoza, (2) tretman i odlaganje vrstog otpada u
Beogradu na deponiji u Vini na osnovu saradnje sa jednim koncesionarom, (3) razvoj parking usluga u
Kikindi putem ukljuivanja privatne kompanije za pruanje parking usluga, (4) odravanje deponija u
Smederevskoj Palanci putem ukljuivanja privatne firme specijalizovane za upravljanje otpadom, (5)
unapreenje vodovodne i kanalizacione mree u Beogradu, na osnovu saradnje sa privatnim partnerom,
itd
395
. U Srbiji su zabeleeni i sluajevi udruivanja u formi kartela. Najpoznatiji sluaj predstavlja
farmaceutski kartel, koji je nastao krajem januara 2008. godine kada su dva proizvoaa i sedam
veledrogerija sklopili nedozvoljeni kartelski ugovor. Ovim ugovorom, lanice farmaceutskog kartela su
utvrdile jedinstvene uslove nastupa na farmaceutskom tritu, ukljuujui i nastup na tenderima, i to kako u
pogledu regulisanja cena (poveanje cena lekova, smanjenje rabata, pootravanje uslova plaanja i zabrana
promene cena), tako i u pogledu regulisanja ponude (utvrivanje kvota i zabrana prodaje lekova
veledrogerijama koje nisu lanice kartela). lanice farmaceutskog kartela su tokom 3 godine koliko je kartel
funkcionisao drale preko 50% farmaceutskog trita. Komisija za zatitu konkurencije je tokom 2008.
godine pokrenula postupak, ali je zbog isteka od tri godine predmet zastareo. Procenjuje se da je priinjena
ukupna teta od oko 180 miliona evra za dravu i graane i dodatnih 20 miliona evra zbog nenaplaenih
kazni. Pored farmaceutskog kartela, na tritu Srbije je u periodu izmeu 2000. i 2002. godine sumnjano da
funkcionie i uljarski kartel, ali istraga o tome nikad nije sprovedena. U poslednje vreme se sve vie govori o
tzv. taksi kartelu u Beogradu, koji je pod sve veim pritiskom javnosti zbog sumnje da udruenja taksi
prevoznika, koja predstavljaju organizacije preko kojih se vri poslovna delatnost taksi prevoza u Beogradu,
imaju implicitne i eksplicitne dogovore u pogledu regulisanja cena taksi prevoza, kao i u pogledu zajednikog
nastupa pred dravnim i drugim institucijama. Na kraju, treba spomenuti da u Srbiji funkcioniu i mnogi
drugi vidovi saradnje izmeu poslovnih subjekata, kao to su ugovori o licenciranju, ugovori o franizingu,
ugovori o zajednikom nastupu na inostranom tritu, Piggy-Back aranmani izmeu malih i velikih
proizvoaa industrijske opreme, povezivanje kompanija u formi holdinga i konglomerata itd. Primera radi,
u Srbiji funkcioniu neki od najpoznatijih svetskih franiznih formata, kao to su McDonalds, KFC, Costa
Caffe, Office1Superstore, Zara itd, a takoe i mnoge srpske kompanije sarauju sa manjim firmama u
franiznom poslovnom formatu, kao to su firme Roma Company, Dve mizle, Rakija Bar itd. Trenutno u Srbiji
funkcionie preko 20 veih franiznih mrea i tri udruenja za franizing.





394
"Sl. glasnik RS", br. 88/2011
395
Damjanovi, Duan; Pavlovi-Kriani, Tatjana; Peteri, Gabor (2010), Partnerstvo javnog i privatnog sektora dobra i loa iskustva u odabranim zemljama u tranziciji,
PALGO centar, Beograd, str. 113-140
139

3.3. Meunarodna konkurentnost Srbije injenice i perspektive

Prema svim vanijim pokazateljima, Srbija spada u zemlje sa nedovoljno razvijenom nacionalnom
konkurentnou. Ukoliko se posmatra Global Competitiveness Index (skr. GCI), moe se primetiti da je Srbija
rangirana loije od zemalja u okruenju i da je njena pozicija po pravilu u donjoj polovini rang liste. Tako je
2012. godine zauzimala 95. od 142 mesta, 2013. godine 95. od 144 mesta, a 2014. godine 101. od 148
mesta
396
. Ukoliko se posmatra Easy of Doing Business (skr. EDB), moe se primetiti da je Srbija takoe
rangirana loije od zemalja u okruenju, ali da je ovaj put njena pozicija negde na sredini rang liste. Tako je
2012. godine zauzimala 88. od 183 mesta, 2013. godine 87. od 185 mesta, a 2014. godine 93. od 189 mesta
397
.
Iz ovih podataka se jasno moe videti da je konkurentnost Srbije u 2014. godini opala za nekoliko pozicija.
Kao faktori koji su uticali na lou konkurentnost Srbije izmeu ostalog se navode i pravna nesigurnost,
nedovoljna zatita investitora, loa poreska politika, visok nivo poslovnih rizika, visok nivo korupcije, sporo
izdavanje graevinskih dozvola i nedovoljna transparentnost u postupcima javnih nabavki.
Srbija je zemlja koja tehnoloki zaostaje za razvijenim zemljama. Tehnoloko zaostajanje predstavlja
jedan od najvanijih uzroka konkurentskog hendikepa Srbije i srpskih kompanija na meunarodnom tritu.
Tehnoloko zaostajanje za sobom povlai niz negativnih efekata, kao to su visoki trokovi nabavke
savremene opreme, visoki trokovi po jedinici proizvoda, niske barijere ulaska na trite, kao i nedovoljan
obim inovativne delatnosti
398
. Zbog toga, tehnoloko zaostajanje Srbije najee rezultira u konkurentskom
hendikepu srpskih poslovnih subjekata na meunarodnom tritu. Pored toga, srpska privreda ima hronian
nedostatak resursa zbog ega ne moe da gradi odrivu konkurentsku prednost. Tu se pre svega misli na
retke i neimitabilne resurse, kao to su specifina znanja, socijalni kapital ili savremene tehnologije. Kada se
ovome dodaju nepovoljni ambijentalni uslovi, kao to su visoki rizici, visoke kamatne stope, precenjeni kurs
dinara itd, jasno je sa kakvim se problemima susreu poslovni subjekti u Srbiji koji ele da internacionalizuju
svoje poslovanje.
Prevazilaenje ovih nedostataka se vri na razliite naine. Naelno, mogue je govoriti o dva
koncepta poslovanja. Prvi koncept predstavlja koncept organskog rasta, kod kojeg se poslovni subjekti
oslanjaju na sopstvene kapacitete. Drugi koncept predstavlja koncept kolaboracije, kod kojeg poslovni
subjekti sarauju u pravcu razmene znanja i resursa u cilju izgradnje zajednike konkurentske prednosti.
Svest o potencijalima saradnje, tj. o razvoju poslovanja baziranom na kolaboraciji, postaje sve jasnija.
Prepoznavanju saradnje kao modela koji znaajno utie na pokretanje nacionalne ekonomije doprinose i
institucionalni faktori, koji se sve aktivnije ukljuuju u pruanje institucionalne podrke udruenim
poslovnim poduhvatima. Danas je vie nego jasna injenica da ukoliko eli da razvije svoju konkurentnost,
Srbija mora da radi na tome da razvije konkurentnost svojih poslovnih subjekata u formi udruivanja.
Ono to je vano je da ne treba gajiti iluzije kako samo jedna vrsta kolaboracije moe da pokrene
privredu Srbije. U strunoj i akademskoj javnosti esto se mogu uti miljenja po kojima je razvoj klastera
najvaniji i maltene jedini nain da se pokrene privreda Srbije. To je jednostavno zabluda. Poslovni subjekti
imaju niz mogunosti prilikom udruivanja i sami treba da odlue koji format je za njih najpovoljniji, bilo da
je re o klasterima, kooperativama, franizing sistemima, strategijskim alijansama, Piggy-Back aranmanima,
razvojnim parkovima itd. Na primerima mnogih zemalja moe se videti da se nacionalne ekonomije grade
udruivanjem poslovnih subjekata na raznim nivoima i u raznim poslovnim formatima. Primera radi, panija
jeste poznata kao zemlja koja ima razvijene klastere, ali je takoe injenica da je panija poznata i po

396
Schwab, Klaus (2012), The Global Competitiveness Report 2011-2012; Schwab, Klaus (2013), The Global Competitiveness Report 2012-2013; Schwab, Klaus (2014),
The Global Competitiveness Report 2013-2014; Research Papers, World Economic Forum, Geneva, Switzerland
397
IFC (2012), Doing Business 2012; IFC (2013), Doing Business 2013, IFC (2014), Doing Business 2014, Research Papers, The World Bank, Washington, US
398
O razvoju konkurentnosti Srbije baziranom na razvoju inovacija, pogledati: Janoevi, Stevo; Denopoljac, Vladimir (2013), Innovation-Based
Competitiveness: The Case of Serbia, Ekonomika preduzea, novembar-decembar, str. 439-456
140

nemerljivom uticaju kooperativa na privredni razvoj. S druge strane, industrijalizovane zemlje kao to su
Japan i Juna Koreja svoj razvoj zasnivaju prevashodno na saradnji izmeu velikih poslovnih sistema. Ovo je
vano imati u vidu prilikom reindustrijalizacije zemlje, koju je potrebno sprovesti
399
.
Ukoliko se ue u analizu uzroka relativno loeg uspeha srpskih kolaboracija, najee u formi klastera
i biznis inkubatora, vano je istai veoma vanu stvar, a to je injenica da klasteri i inkubatori u Srbiji najee
ne ispunjavaju dva osnovna uslova koja su potrebna da bi kolaboracija unapredila konkurentnost. Prvo, to je
odsustvo kritine konkurentnosti. Ovo se moe obrazlagati na razne naine, ali je injenica srpski poslovni
subjekti ulaze u kolaboracije pre svega sa eljom da ostvare kratkorone komercijalne rezultate, tj. da malu
panju posveuju sutinskoj razmeni resursa i sposobnosti koji utiu na rast njihove konkurentnosti. Drugo,
to je odsustvo mrene konkurentnosti. Mnoge kolaboracije su izgraene bez jasne slike o tome kako e uticati
na stvaranje mrene konkurentnosti i sinergije. Ne tako mali broj klatera, na primer, obuvhata prilino
heterogene lanove, to geografski, to tehnoloki, to kulturoloki. Da bi se izgradila mrena konkurentnost,
kolaboracije moraju biti bazirane na komplementarnim resursima i strategijama. Ovome se moe dodati jo
jedna veoma vana komponenta, a to je znaaj socijalnog kapitala i implicitnih znanja. Naime, najvei deo
resursa u savremenom okruenju moe biti supstituisan, ali implicitna znanja i relacije u vidu vrednog
socijalnog kapitala ne mogu. Nain koji znaajno podstie jaanje implicitnih znanja i irenje mree socijalnog
kapitala je kolaboracija izmeu poslovnih subjekata.
Nain na koji poslovni subjekti u Srbiji mogu da unaprede svoju, ali i nacionalnu konkurentnost se
moe rezimirati u dve jednostavne preporuke:
Prvo, potrebno je prepoznati realne komparativne prednosti i stvoriti takav ambijent da se one mogu
na to bolji nain iskoristiti. Pri tome, ne treba imati zablude koje se raaju na osnovu esto
ponavljanih mantri da su samo odreeni sektori naa jedina razvojna ansa, kao to je to esto
sluaj sa poljoprivredom ili turizmom;
Drugo, potrebno je podsticati udruivanja poslovnih subjekata koja e biti usmerena na istinsku
izgradnju meunarodne konkurentske prednosti, a ne na ispunjavanje odreene pravne ili
komercijalne forme. A istinska meunarodna konkurentska prednost se postie na bazi resursa koji
se ne mogu lako supstituisati, kao to su implicitna znanja, i na osnovu toga izgradnje dovoljno jake
kritine i dovoljno jake mrene konkurentnosti za nastup na surovom meunarodnom tritu.

399
Reindustrijalizacija zemlje je bila kljuna tema Kopaonik biznis foruma, koji je bio odran na Kopaoniku u martu 2013. godine, i tokom kojeg je prof. dr
Dragan uriin, kao predstavnik organizatora, ukazao na potrebu reindustrijalizacije zemlje, koja e, po njegovom miljenju trajati najmanje 20 godina i u
okviru koje akcenat mora biti stavljen na energetiku, proizvodnju hrane i prehrambenu industriju, potujui pritom etiri evropska pravila, koja se odnose na
razvoj odrive energetike, razvoj integrisanog transporta, proizvodnju sigurne hrane i upravljanje socijalnim trokovima starenja stanovnitva. (izvor: Danas,
specijalni dodatak, 13.03.2013)
141


Fundamentalne promene sa kojima se suoava savremeno drutvo nesumnjivo utiu na nastanak
novih paradigmi poslovanja, koje iz korena menjaju tradicionalne naine razmiljanja i ponaanja
ekonomskih subjekata. S jedne strane, trine snage se intenzivno menjaju, kako u pogledu njihove
sofisticiranosti, tako i u pogledu njihove dinamike i intenziteta delovanja. S druge strane, poslovni subjekti
usvajaju nove obrasce ponaanja, kako bi se prilagodili sve izraenijoj evoluciji trinih snaga. Izmeu
ostalog, poslovni subjekti u sve veoj meri internacionalizuju svoje poslovanje i u sve veoj meri tee da
uspostave saradnju kako bi unapredili svoju konkurentnost.
Cilj ovog rada je bio da ukae na mehanizme delovanja ovih zakonitosti i da pokae da saradnja
izmeu poslovnih subjekata moe da utie na njihovu meunarodnu konkurentnost. Iterativnim pristupom,
uz pomo analize savremenih tendencija u poslovanju, ukazano je da poslovni subjekti imaju veliki dijapazon
mogunosti za uspostavljanje saradnje u meunarodnom poslovanju, to direktno ili indirektno utie na
izgradnju njihove meunarodne konkurentnosti. U okviru rada su posebno istaknuta tri mehanizma
delovanja koja karakteriu savremeno poslovanje. Prvi mehanizam na ije delovanje je ukazano je
mehanizam uticaja globalizacije na promenu paradigmi poslovanja. U okviru ovog mehanizma ukazano je da
globalazacija predstavlja osnovni pokretaki faktor fundamentalnih promena u drutvu. Te promene u
poslovanju su do te mere fundamentalne da stvaraju potpuno nove paradigme poslovanja, to u pogledu
shvatanja ekonomije, to u pogledu shvatanja preduzea, to u pogledu shvatanja trita i potroaa. Drugi
mehanizam na ije delovanje je ukazano je mehanizam uticaja promenjenih paradigmi poslovanja na
promenu naina poslovanja. Promena naina poslovanja je praena usvajanjem novih poslovnih koncepcija,
koje u najveoj meri opredeljuju trine snage u savremenom okruenju. S jedne strane, to znai usvajanje
novih naina posmatranja pojma konkurentnosti i konkurisanja, dok s druge strane, to znai sve izraeniju
tendenciju ka internacionalizaciji poslovanja i meusobnom udruivanju, tj. ostvarivanju saradnje. Trei
mehanizam na ije delovanje je ukazano, a to predstavlja fundament ovog rada, je mehanizam uticaja
saradnje i udruivanja izmeu poslovnih subjekata na unapreenje njihove meunarodne konkurentnosti.
Uz pomo resursnog pristupa, prikazano je da saradnja sutinski ne predstavlja povlaanje, ve naprotiv
nain i sredstvo da se unaprede, ojaaju, uveaju i modernizuju resursni kapaciteti poslovnih subjekata, to
utie na to da ekonomska vrednost koju isporuuju potroaima bude na dugi rok vea od ekonomske
vrednosti koju potroaima isporuuje konkurencija koja nije obuhvaena saradnjom. U krajnjoj instanci, to
ne samo da stvara uslove za izgradnju odrive konkurentsku prednost na meunarodnom nivou, ve stvara
i uslove za dugoronu satisfakciju potroaa i razvoj ekonomije u celini.
Iako je cilj ovog rada bio da ukae na fundamentalne promene u nainu poslovanja, kao i da potvrdi
tezu po kojoj saradnja i udruivanje izmeu poslovnih subjekata utiu na izgradnju njihove meunarodne
konkurentnosti, njegova svrha moe biti znatno ira od dokazivanja pomenutih mehanizama delovanja. S
jedne strane, materijal koji je prikazan u ovom radu moe se koristiti za sagledavanje raznih aspekata
strategijskog i meunarodnog menadmenta, kao i kolaboracije izmeu poslovnih subjekata. S druge strane,
imajui u vidu da su ovim radom otvorena brojna pitanja na koja se mogu pruiti dodatni odgovori, materijal
koji je prikazan u ovom radu moe predstavljati osnovu za dalja istraivanja u oblastima kolaboracije izmeu
poslovnih subjekata u kontekstu meunarodnog i strategijskog menadmenta. Kao takav, ovaj rad se moe
posmatrati trojako, kao logiki materijal koji dokazuje da udruivanje moe da utie na konkurentnost, kao
pomoni materijal koji moe da slui za bolje razumevanje tema u okviru meunarodnog i strategijskog
menadmenta i konano, kao osnova za dalja istraivanja u oblasti kolaboracije i konkurentnosti poslovnih
subjekata.
142

ANEKS 1: POKAZATELJI (MERE) GLOBALIZACIJE


Pokazatelji globalizacije predstavljaju merne jedinice koje ukazuju na to u kojoj meri je jedna zemlja
globalizovana. Merenje efekata globalizacije je vano zbog naina na koji e se jedna zemlja i njeni privredni
subjekti uklopiti u svetske ekonomske i drutvene tokove, a naroito zbog uticaja globalizacije na osnovne
pokazatelje ivota i razvoja, kao to su ekonomski rast, tehnoloki razvoj, razvoj kulture itd. Zbog njene
kompleksnosti, merenje efekata globalizacije nije lak zadatak.
Postoje dve grupe pokazatelja globalizacije pojedinani i sintetiki pokazatelji. Pojedinani
pokazatelji su bazirani na uniformnim indikatorima i po pravilu mere parcijalne efekte globalizacije. U okviru
pojedinanih pokazatelja postoje deklarativni, tj. De Jure pokazatelji, kao to su prosena carinska stopa,
MMF indeks restriktivnosti i Chinn-Ito indeks, i realni, tj. De Facto pokazatelji, kao to su indeks otvorenosti,
tokovi kapitala, tokovi imovine i tokovi stranih direktnih investicija. Nedostatak pojedinanih pokazatelja je
taj to su parcijalnog karaktera, te ne odraavaju na pravi nain stepen globalizacije. S druge strane, sintetiki
pokazatelji su bazirani na veem broju indikatora koji mere efekte globalizacije na integralan nain.
Integralnost sintetikih pokazatelja se postie ukljuivanjem veeg broja dimenzija, kao to su ekonomska,
drutvena, politika itd, posmatranjem veeg broja indikatora, ponderisanjem vrednosti indikatora, kao i
strukturnim prilagoavanjima kao to su npr. geografska podeavanja. Neki od najznaajnijih sintetikih
pokazatelja globalizacije su: indeks nemakog ekonomskog instituta (KOF), A.T. Kearney indeks spoljne
politike (skrj. KFP), novi indeks globalizacije (skr. NGI), Mastrihtski indeks globalizacije (skr. MGI), indeks
globalizacije (G-index) itd. Osnovni nedostaci sintetikih pokazatelja su tekoe oko prikupljanja podataka,
subjektivnost kod izbora pondera, kao i izuzimanje raznih ekonomskih ogranienja iz kalkulacije indeksa,
kao to je npr. izuzimanje trgovinskih barijera.






143

Indeks globalizacije (KOF) 2013-2014

Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Belgija 1 92,30 2
Republika Irska 2 91,79 1
Holandija 3 91,33 3
Austrija 4 89,48 4
Singapur 5 88,89 5
Danska 6 88,12 6
vedska 7 87,63 7
Portugal 8 87,07 8
Maarska 9 86,85 9
vajcarska 10 86,28 11
Kipar 11 86,08 13
Velika Britanija 12 85,39 17
Kanada 13 85,38 12
Luksemburg 14 85,15 15
eka Republika 15 84,86 16
Finska 16 84,15 10
panija 17 84,21 14
Francuska 18 83,86 21
Slovaka 19 83,49 18
Norveka 20 81,99 20
Australija 21 81,59 19
Nemaka 22 81,08 26
Italija 23 81,01 22
Grka 24 80,31 23
Estonija 25 79,72 27
Poljska 26 79,10 25
Malezija 27 78,23 24
Novi Zeland 28 78,22 28
Izrael 29 77,27 35
Slovenija 30 76,85 29
Malta 31 76,09 31
Ujedinjeni Arapski Emirati 32 75,66 30
Hrvatska 33 75,36 33
SAD 34 74,76 32
ile 35 72,91 37
Litvanija 36 72,79 34
Island 37 72,73 45
Rumunija 38 72,53 38
Katar 39 72,03 36
Bugarska 40 71,73 39
Kuvajt 41 70,97 41
Jordan 42 70,10 43
Turska 43 69,02 46
Letonija 44 69,00 42
Crna Gora 45 68,86 49
Bahrein 46 68,34 40
Ukrajina 47 67,78 44
Rusija 48 67,78 56
Liban 49 67,51 52
Saudijska Arabija 50 67,49 48
Panama 51 67,43 47
Urugvaj 52 65,28 51
Srbija 53 64,90 63
Juna Afrika 54 64,39 58
Peru 55 64,30 53
Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Japan 56 63,73 59
Tajland 57 63,64 57
Moldavija 58 63,49 62
El Salvador 59 62,59 67
Juna Koreja 60 62,31 60
Bosna i Hercegovina 61 62,31 50
Mauricijus 62 61,78 54
Kostarika 63 61,64 66
Gruzija 64 61,56 64
Maroko 65 61,38 61
Oman 66 61,38 73
Nigerija 67 61,20 90
Honduras 68 60,93 79
Dominikanska Republika 69 60,22 69
Makedonija 70 60,10 74
Gvatemala 71 59,67 71
Tunis 72 59,58 78
Kina 73 59,43 72
Meksiko 74 59,25 70
Jamajka 75 59,21 68
Brazil 76 59,21 76
Bruneji 77 58,54 55
Albanija 78 58,32 86
Argentina 79 58,30 80
Fidi 80 58,28 88
Egipat 81 58,10 85
Kazahstan 82 58,04 82
Trinidad i Tobago 83 57,97 65
Paragvaj 84 57,57 81
Mongolija 85 57,29 92
Azerbejdan 86 56,71 89
Kirgistan 87 56,12 87
Filipini 88 56,12 83
Zambija 89 55,62 103
Indonezija 90 55,20 91
Namibija 91 54,99 96
Belorusija 92 54,98 75
Barbados 93 54,95 84
Jermenija 94 54,72 98
Gana 95 54,55 99
Grenada 96 54,51 94
Nikaragva 97 54,52 93
Ekvador 98 54,01 95
Gabon 99 53,45 125
Senegal 100 53,08 107
Bolivija 101 53,08 100
Kolumbija 102 52,40 77
Alir 103 52,37 117
Obala Slonovae 104 52,05 115
Bahami 105 51,84 97
Pakistan 106 51,68 114
Indija 107 51,57 112
Gambija 108 51,51 102
Svazilend 109 51,14 121
Gvajana 110 50,88 113
144

Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Zimbabve 111 50,70 111
Togo 112 50,67 120
Kongo 113 50,56 129
ri Lanka 114 49,85 105
Dibuti 115 49,82 116
Venecuela 116 49,44 104
Libija 117 48,94 144
Kuba 118 48,88 109
Kenija 119 48,79 127
Belize 120 48,23 119
Antigva i Barbuda 121 48,16 108
Sejeli 122 47,99 122
Vanuatu 123 47,98 182
Surinam 124 47,68 110
Kamboda 125 47,68 118
Vijetnam 126 47,02 124
Lesoto 127 47,00 132
Mali 128 46,87 128
Bocvana 129 46,24 138
Uganda 130 46,18 134
St. Lucija 131 46,06 126
Mozambik 132 46,05 130
Kejp Verde 133 45,76 136
Papua Nova Gvineja 134 45,71 106
Samoa 135 45,54 101
Kamerun 136 45,22 141
Jemen 137 45,18 123
Palau 138 45,07 131
Angola 139 44,73 142
Mauritanija 140 44,43 133
Burkina Faso 141 44,35 147
Nova Kaledonija 142 44,05 146
Benin 143 43,97 151
Aruba 144 43,68 143
Sirija 145 43,67 137
Malavi 146 42,60 154
Gvineja Bisao 147 42,58 168
Madagaskar 148 42,53 162
Gvineja 149 42,31 145
Francuska Polinezija 150 42,26 140
Ruanda 151 42,24 152
Maldivi 152 42,20 169
St. Kits i Nevis 153 41,65 161
Tadikistan 154 40,79 135
Makao 155 40,75 149
Banglade 156 40,65 153
St. Vinsent i Grenada 157 40,56 148
Iran 158 40,24 156
Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
ad 159 40,15 166
Irak 160 40,10 155
Dominikana 161 39,94 160
Tanzanija 162 39,12 164
Sijera Leone 163 38,97 139
Nepal 164 38,05 163
Nigerija 165 37,81 157
Etiopija 166 37,46 171
Kongo 167 36,87 150
Centralno Afrika Republika 168 36,33 173
Sudan 169 36,19 180
Turkmenistan 170 36,06 165
Bermudi 171 35,75 170
Haiti 172 35,20 158
Sao Tome i Principe 173 35,00 175
Uzbekistan 174 34,41 159
Burundi 175 33,50 177
Zapadna Obala i Gaza 176 32,79 174
Mijanmar 177 31,98 178
Afganistan 178 31,46 184
Komorska Ostrva 179 31,05 183
Liberija 180 30,81 181
Butan 181 27,91 185
Eritreja 182 27,34 188
Solomonska Ostrva 183 26,72 190
Lao 184 26,52 187
Ekvatorijalna Gvineja 185 26,26 186
Kiribati 186 25,46 189
Istoni Timor 187 24,35 167
Andora 188 n/d 193
Holandski Antili 189 n/d 203
Amerika Samoa 190 n/d 192
Kanalska Ostrva 191 n/d 194
Kajmanska Ostrva 192 n/d 176
Farska Ostrva 193 n/d 172
Mikronezija 194 n/d 201
Grenland 195 n/d 195
Guam 196 n/d 196
Ostrvo oveka 197 n/d 197
Lihtentajn 198 n/d 199
Monako 199 n/d 202
Maralska Ostrva 200 n/d 200
Ostrva Severne Marijane 201 n/d 204
Portoriko 202 n/d 205
Severna Koreja 203 n/d 198
San Marino 204 n/d 206
Somalija 205 n/d 191
Tongo 206 n/d 179
Devianska ostrva 207 n/d 207
Napomena: n/d (podaci nisu dostupni)
Izvor: www.globalization.kof.ethz.ch


145

ANEKS 2: POKAZATELJI (MERE)
KONKURENTNOSTI


Merenje konkurentnosti predstavlja postupak utvrivanja i uporeivanja konkurentnosti jednih
ekonomskih subjekata naspram drugih. Pokazatelji, tj. mere konkurentnosti u tom smislu predstavljaju
merne jedinice koje pokazuju u kojoj meri je jedan ekonomski subjekt konkurentan, u poreenju sa drugim
subjektima. Prilikom merenja konkurentnosti vano je obratiti panju na indikatore koji e biti korieni i na
nain interpretacije dobijenih rezultata. to se tie indikatora, oni moraju biti relevantni, merljivi, uporedivi
i vremenski definisani. Za merenje konkurentnosti se koriste dve grupe indikatora. Prva grupa se odnosi na
Ex Ante indiktaore, koji obuhvataju trokove, investicije, inovacije itd. Druga grupa se odnosi na Ex Post
indikatore, koji obuhvataju profitabilnost, trino uee, stopu rasta, poslovni prihodi, produktivnost itd.
to se tie naina interpretacije dobijenih rezultata, oni mogu biti prikazani u apsolutnom iznosu, kao to su
zbirovi, rangovi i slino, ili u relativnom iznosu, kao to su indeksi, procentualni odnosi i slino.
Konkurentnost se najee meri na makroekonomskom nivou, kada se posmatra nacionalna
konkurentnost, tj. konkurentnost jedne zemlje i njenih sektora, i na mikroekonomskom nivou, kada se
posmatra poslovna konkurentnost, tj. konkurentost privrednih subjekata i pojedinih aspekata njihovog
poslovanja. Merenje nacionalne konkurentnosti je najrasprostranjeniji nain merenja konkurentnosti.
Bazirano je na makroekonomskim pokazateljima kao to su cene, devizni kursevi, inflacija, nezaposlenost,
kupovna mo, trokovi radne snage, spoljnotrgovinski bilans itd. Prema Centru za evropska ekonomska
istraivanja iz Nemake
400
, pokazatelji nacionalne konkurentnosti se mogu dekomponovati na etiri
segmenta: (1) sposobnosti prodaje, koje se sagledavaju kroz tekui bilans, realan devizni kurs, uee na
svetskom tritu itd, (2) sposobnosti zaraivanja, koje se sagledavaju kroz nacionalni dohodak po glavi
stanovnika, produktivnost radne snage itd, (3) sposobnosti privlaenja, koje se sagledavaju kroz strane
direktne investicije, stopu nezaposlenosti, nivo zarada itd, i (4) sposobnosti prilagoavanja, koje se
sagledavaju kroz fleksibilnost nadnica, fleksibilnost deviznih kurseva itd. Prema Djurandu i Klojdu
401
,
pokazatelji nacionalne konkurentnosti moraju da zadovolje tri kriterijuma: (i) oni moraju da obuhvate sve
sektore koji su izloeni konkurenciji, (ii) oni moraju da obuhvate sva trita koja su otvorena za konkurenciju,
i (iii) oni moraju da budu konstruisani na bazi podataka koji su u potpunosti meunarodno uporedivi.
Najee korieni pokazatelji nacionalne konkurentnosti su indeks globalne konkurentnosti (eng. Global
Competitiveness Index GCI), razvijen od strane Svetskog ekonomskog foruma u Davosu (tzv. Davos
indeksi)
402
; indeks konkurentnosti sadran u Svetskom godinjaku o konkurentnosti (eng. The World
Competitiveness Yearbook IMD Index), publikovanom od strane Instituta za razvoj menadmenta
403
;
indeks lakoe poslovanja (eng. Ease of Doing Business Report IDB Index), razvijen od strane Meunarodne

400
Zentrum fr Europische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), Mannheim, Germany
401
Durand, Martine; Giorno, Claude (1987), Indicators of International Competitiveness: Conceptual Aspects and Evaluation, OECD Economic Studies, Paris, France,
p. 149-150
402
Indeks globalne konkurentnosti je razvijen 2004. godine od strane profesora Egzavijera Sala-i-Martina i Else Artadija, kao geneza indeksa poslovne
konkurentnosti (Business Competitiveness Index), razvijenog od strane Majkl Portera, i indeksa konkurentnosti rasta (Growth Competitiveness Index), razvijenog od
strane Defri Saksa. Ovaj indeks je prihvaen od strane Svetskog ekonomskog foruma u Davosu, a pre nekoliko godina je modifikovan u novi indeks globalne
konkurentnosti (New Global Competitiveness Index NGCI), koji je u analizu ukljuio i mikroekonomske varijable. Indeks globalne konkurentnosti sve zemlje (i
indikatore) grupie u 3 grupe: ekonomije bazirane na inovacijama (institucije, infrastruktura, makroekonomsko okruenje, zdravstvo i primarno obrazovanje),
ekonomije bazirane na faktorima (vie obrazovanje, efikasnost trita roba, efikasnost trita rada, efikasnost finansijskog trita, tehnoloka opremljenost,
veliina trita) i ekonomije bazirane na efikasnosti (poslovna sofisticiranost i inovativnost).
403
Institut za razvoj menadmenta nacionalnu konkurentnost posmatra na bazi 4 grupa faktora: ekonomske performanse (domaa privreda, meunarodna
trgovina, meunarodne investicije, zaposlenost i cene), efikasnost Vlade (javne finansije, fiskalna politika, institucionalni okvir, regulativa i drutveni okvir),
poslovna efikasnost (produktivnost, efikasnost, trite rada, finansije, menadment praksa, stavovi i vrednosti) i infrastruktura (bazina infrastruktura,
tehnoloka infrastruktura, nauna infrastruktura, zdravlje i zatita ivotne sredine i edukacija).
146

finansijske korporacije
404
; indeks ekonomskih sloboda (eng. Index of Economic Freedom IEF), razvijen od
strane Heritejd fondacije i asopisa Vol Strit urnal
405
; INTERLINK model merenja konkurentnosti, razvijen
od strane OECD-a
406
; indeks tranzicije (eng. Transition Index), razvijen od strane EBRD-a
407
; harnomizovani
indikatori konkurentnosti (eng. Harmonized Competitiveness Indicators HCIs), razvijeni od strane
Evropske centralne banke
408
; indeks humanog razvoja (eng. Human Development Index HDI), razvijen od
strane ekonomista Mahdub El Haka i Amartaja Sena za potrebe UNDP programa
409
; globalni indeks
preduzetnitva i razvoja (eng. Global Entrepreneurship and Development Index GEDI), razvijen od strane
profesora Zoltana Aksa i Lasla Serba za potrebe Imperijal Koled poslovne kole; Evropski indeks regionalne
konkurentnosti (eng. EU Regional Competitiveness Index RCI), razvijen od strane Evropske komisije; i razni
drugi pokazatelji nacionalne i regionalne konkurentnosti. S druge strane, merenje poslovne konkurentnosti
bazirano je na mikroekonomskim i trinim pokazateljima kao to su prihodi, trokovi, profitabilnost,
produktivnost, inovativnost, trino uee, stopa rasta, strategija, radna snaga, kvalitet itd. Postoje merenje
trine konkurentnosti, kod kojeg se vri merenje konkurentnosti trita i trinih segmenata, kao i raznih
trinih subjekata koji nastaju udruivanjem (npr. klasteri), i merenje biznis konkurentnosti, kod kojeg se
vri merenje konkurentnosti pojedinanih trinih subjekata (firme, kompanije itd). Najpoznatiji indeksi
poslovne konkurentnosti su indeks konkurentnosti kvaliteta (eng. Quality Competitiveness Index QCI),
razvijen od strane profesora Aoka Kumara, Dajdipa Mocvanija i Ketrin tek
410
; indeks poslovne
konkurentnosti (eng. Competitiveness Index of a Business CIB), razvijen od strane profesora Rolanda
maka
411
; modeli za merenje konkurentnosti malih i srednjih preduzea (eng. SME Competitiveness Models),
koje su nezavisno razvijali profesori Laslo Serb i Siri Teresen
412
, Andera Nemetn Gal
413
i drugi, kao i drugi
pokazatelji poslovne konkurentnosti. Na kraju, konkurentnost je mogue meriti i na nivou specifinih
pokazatelja, kao to su cene, kvalitet, znanje, produktivnost, nadnice itd. Specifini pokazatelji
konkurentnosti mogu se iskazivati kako na makro nivou, npr. za merenje nacionalne konkurentnosti, tako i
na mikro nivou, npr. za merenje poslovne konkurentnosti. Postoji veliki broj specifinih pokazatelja
konkurentnosti, a neki koji se esto koriste su svetski indeks konkurentnosti znanja (eng. World Knowledge
Competitiveness Index WKCI), razvijen od strane Centra za meunarodnu konkurentnost; indeks
konkurentnosti turistikih cena (eng. Tourism Price Competitiveness TPI), razvijen od strane Svetskog
ekonomskog foruma u Davosu; globalni indeks konkurentnosti proizvodnje (eng. Global Manufacturing
Competitiveness Index GMCI), razvijen od strane konsultantske kue Dilojt; indeks konkurentnosti nadnica
(eng. Rate Competitiveness Index RCI), razvijen od strane konsultantske kue Monjument Konsalting; razni
pokazatelji resursne konkurentnosti i drugi specifini pokazatelji konkurentnosti.



404
Indeks lakoe poslovanja se izraunava na bazi 9 grupa indikatora: pokretanje biznisa, graevinske dozvole i izgradnja, registracija privrednih subjekata,
mogunost dobijanja kredita, stepen zatite investitora, poreska politika, mogunosti trgovine izvan granica, pravna sigurnost i zatvaranje biznisa.
405
Indeks ekonomskih sloboda se izraunava na bazi 10 grupa indikatora: poslovna sloboda, trgovinska sloboda, monetarna sloboda, obim dravne potronje,
fiskalna sloboda, zatita svojine, investiciona sloboda, finansijska sloboda, zatita od korupcije i sloboda rada.
406
INTERLINK model merenja konkurentnosti baziran je na kombinovanom merenju uvozne i izvozne konkurentnosti, kojim se dobija tzv. indeks ukupne
konkurentnosti (Overall Competitiveness Index)
407
Indeks tranzicije se izraunava na bazi 9 grupa indikatora: privatizacija velikih preduzea, privatizacija malih i srednjih preduzea, restrukturiranje preduzea,
liberalizacija cena, trgovina i sistem deviznih kurseva, politika konkurentnosti, reforma bankarskog sistema i liberalizacija kamatnih stopa, trita hartija od
vrednosti i nebankarske finansijske institucije i infrastrukturna reforma.
408
Harmonizovani indikatori konkurentnosti (HCIs) predstavljaju grupu indikatora koji se koriste za praenje konkurentnosti na nivou evro zone (zona u
kojoj je evro zvanina valuta). Postoje 3 grupe harmonizovanih indikatora konkurentnosti: HCIs bazirani na indeksima potroakih cena, HCIs bazirani na
BDP deflatorima i HCIs bazirani na indeksima trokova radne snage.
409
Indeks humanog razvoja kombinuje 3 dimenzije kvaliteta ivota i za svaku od njih razvija poseban parcijalni ineks. Re je o sledeim dimenzijama i
njihovim indeksima: duina i kvalitet ivota (indeks oekivanog trajanja ivota), nivo obrazovanja (indeks obrazovanja) i ivotni standard (indeks prihoda).
410
Kumar, Asoka; Motwani, Jaideep; Stecke, Kathryn (1999), A Quantitative Approach to Measure Quality-Based Competitiveness of an Organization, Working Papers,
No. 99-001, University of Michigan, Business School, Michigan, US
411
Schmuck, Roland (2008), Measuring Company Competitiveness, Faculty of Business and Economics, University of Pcs, Pcs, Hungary
412
Szerb, Lszl; Terjesen, Siri (2009), Measuring the Competitiveness of Small Businesses, Faculty of Business and Economics, University of Pcs, Pcs, Hungary
413
Nmethn, Andrea (2010), Competitiveness of SMEs a Possible Analytical Framework, Faculty of Business and Economics, University of Pcs, Pcs, Hungary
147

Indeks globalne konkurentnosti (GCI) 2013-2014

Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
vajcarska 1 5,67 1
Singapur 2 5,61 2
Finska 3 5,54 3
Nemaka 4 5,51 6
SAD 5 5,48 7
vedska 6 5,48 4
Hong Kong 7 5,47 9
Holandija 8 5,42 5
Japan 9 5,40 10
Velika Britanija 10 5,37 8
Norveka 11 5,33 15
Tajvan 12 5,29 13
Katar 13 5,24 11
Kanada 14 5,20 14
Danska 15 5,18 12
Austrija 16 5,15 16
Belgija 17 5,13 17
Novi Zeland 18 5,11 23
Ujedinjeni Arapski Emirati 19 5,11 24
Saudijska Arabija 20 5,10 18
Australija 21 5,09 20
Luksemburg 22 5,09 22
Francuska 23 5,05 21
Malezija 24 5,03 25
Juna Koreja 25 5,01 19
Bruneji 26 4,95 28
Izrael 27 4,94 26
Republika Irska 28 4,92 27
Kina 29 4,84 29
Portoriko 30 4,67 31
Island 31 4,66 30
Estonija 32 4,65 34
Oman 33 4,64 32
ile 34 4,61 33
panija 35 4,57 36
Kuvajt 36 4,56 37
Tajland 37 4,54 38
Indonezija 38 4,53 50
Azerbejdan 39 4,51 46
Panama 40 4,50 40
Malta 41 4,50 47
Poljska 42 4,46 41
Bahrein 43 4,45 35
Turska 44 4,45 43
Mauricijus 45 4,45 54
eska Republika 46 4,43 39
Barbados 47 4,42 44
Litvanija 48 4,41 45
Italija 49 4,41 42
Kazahstan 50 4,41 51
Portugal 51 4,40 49
Letonija 52 4,40 55
Juna Afrika 53 4,37 52
Kostarika 54 4,35 57
Meksiko 55 4,34 53
Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Brazil 56 4,33 48
Bugarska 57 4,31 62
Kipar 58 4,30 58
Filipini 59 4,29 65
Indija 60 4,28 59
Peru 61 4,25 61
Slovenija 62 4,25 56
Maarska 63 4,25 60
Rusija 64 4,25 67
ri Lanka 65 4,22 68
Ruanda 66 4,21 63
Crna Gora 67 4,20 72
Jordan 68 4,20 64
Kolumbija 69 4,19 69
Vijetnam 70 4,18 75
Ekvador 71 4,18 86
Gruzija 72 4,15 77
Makedonija 73 4,14 80
Bocvana 74 4,13 79
Hrvatska 75 4,13 81
Rumunija 76 4,13 78
Maroko 77 4,11 70
Slovaka 78 4,10 71
Jermenija 79 4,10 82
Sejeli 80 4,10 76
Demokratska Republika Lao 81 4,08 n/d
Iran 82 4,07 66
Tunis 83 4,06 n/d
Ukrajina 84 4,05 73
Urugvaj 85 4,05 74
Gvatemala 86 4,04 83
Bosna i Hercegovina 87 4,02 88
Kamboda 88 4,01 85
Moldavija 89 3,94 87
Namibija 90 3,93 92
Grka 91 3,93 96
Trinidad i Tobago 92 3,91 84
Zambia 93 3,86 102
Jamajka 94 3,86 97
Albanija 95 3,85 89
Kenija 96 3,85 106
El Salvador 97 3,84 101
Bolivija 98 3,84 104
Nikaragva 99 3,84 108
Alir 100 3,79 110
Srbija 101 3,77 95
Gvajana 102 3,77 109
Liban 103 3,77 91
Argentina 104 3,76 94
Dominikanska Republika 105 3,76 105
Surinam 106 3,75 114
Mongolija 107 3,75 93
Libija 108 3,73 113
Butan 109 3,73 n/d
Banglade 110 3,71 118
148

Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Honduras 111 3,70 90
Gabon 112 3,70 99
Senegal 113 3,70 117
Gana 114 3,69 103
Kamerun 115 3,68 112
Gambia 116 3,67 98
Nepal 117 3,66 125
Egipat 118 3,63 107
Paragvaj 119 3,61 116
Nigerija 120 3,57 115
Kirgistan 121 3,57 127
Kejp Verde 122 3,53 122
Lesoto 123 3,52 137
Svazilend 124 3,52 135
Tanzanija 125 3,50 120
Obala Slonovae 126 3,50 131
Etiopija 127 3,50 121
Liberija 128 3,45 111
Uganda 129 3,45 123
Zemlja
Rang
2014
Vrednost
2014
Rang
2013
Benin 130 3,45 119
Zimbabve 131 3,44 132
Madagaskar 132 3,42 130
Pakistan 133 3,41 124
Venecuela 134 3,35 126
Mali 135 3,33 128
Malavi 136 3,32 129
Mozambik 137 3,30 138
Zapadni Timor 138 3,25 136
Mijanmar 139 3,23 n/d
Burkina Faso 140 3,21 133
Mauritanija 141 3,19 134
Angola 142 3,15 n/d
Haiti 143 3,11 142
Sijera Leone 144 3,01 143
Jemen 145 2,98 140
Burundi 146 2,92 144
Gvineja 147 2,91 141
ad 148 2,85 139
Napomena: n/d (podaci nisu dostupni)
Izvor: Schwab, Klaus (2014), The Global Competitiveness Report 2013-2014, Research Paper, World Economic Forum, Geneva, Switzerland, p. 15
149

ANEKS 3: STUDIJE SLUAJEVA U OBLASTI
POVEZIVANJA POSLOVNIH SUBJEKATA


Nauni projekat CERN
414


Evropska organizacija za nuklearna istraivanja (fra. Organisation Europenne Pour la Recherche
Nuclaire) je evropska istraivaka organizacija koja predstavlja najveu laboratoriju za istraivanje
elementarnih estica na svetu, a ija svrha je istraivanje fundamentalnih struktura univerzuma. Sedite
CERN-a je mesto Meyrin, blizu eneve u vajcarskoj. Sa najsavremenijim istraivakim postrojenjima u ovoj
oblasti, CERN predstavlja jedan od najprestinijih istraivakih centara na svetu. CERN je nastao 1953. godine
potpisivanjem konvencije o zajednikom ulaganju od strane 12 evropskih drava
415
, kojom je osnovan
Evropski savet za nuklearna istraivanja (fra. Conseil Europen pour la Recherche Nuclaire CERN). Ova
konvencija je stupila na snagu 29. septembra 1954. godine, nakon ratifikacije od strane zemalja osnivaa, to
se smatra poetkom rada CERN-a. Iste te godine, Evropski savet za nuklearna istraivanja je promenio naziv
u Evropsku organizaciju za nuklearna istraivanja. Danas CERN ima 21 zemlju lanicu, jednu zemlju
kandidata, etiri zemlje pridruene lanice, pet zemalja i dve meunarodne organizacije koje imaju status
posmatraa
416
i ugovore o saradnji sa ukupno 55 zemalja sveta, to CERN ini jednom od najveih naunih
organizacija na svetu. Pored toga, CERN predstavlja i mreu od 608 univerziteta i istraivakih centara, koji
ima oko 4.000 zaposlenih i koji godinje poseuje preko 10.000 naunika i inenjera iz celog sveta. Ukupan
godinji budet CERN-a u 2012. godini iznosio je blizu 1,2 milijarde vajcarskih franaka, a doprinos budetu
daju zemlje lanice, zemlje kandidati i pridruene lanice u skladu sa svojom veliinom i ueem u
upravljanju
417
. Ono to je zanimljiva injenica je i to da je World Wide Web sistem nastao upravo u okviru
CERN-a 1989. godine, u cilju unapreenja komunikacije, to predstavlja prvu irokopojasnu mreu sa jednim
voritem na svetu
418
. CERN ini kompleksna mrea akceleratora, deakceleratora, sudaraa estica,
pojaivaa, sinhronizatora, prstena, kontrolnih centara i pratee infrastrukture i opreme, u kojima se vre
razni eksperimenti sa elementarnim esticama u cilju istraivanja fundamentalnih zakone prirode. Kao takav,
CERN ne predstavlja samo centar u okviru kojeg sarauju brojne zemlje, nauno-obrazovne institucije i
vodei svetski naunici, ve i veoma znaajno zajedniko ulaganje koje podstie razvoj nauno-istraivakih
potencijala irom sveta.

Strategijske alijanse u komercijalnoj avio industriji
419


Ako se poetak XXI veka moe ocenjivati sa aspekta poslovne saradnje izmeu globalnih
konkurenata, onda su svakako strategijske alijanse u komercijalnoj avio industriji (eng. Airline Alliances)
jedan od najreprezentativnijih primera. Rast konkurencije usled pojave velikog broja globalnih konkurenata
iz zemalja u razvoju, kao i sve vee pretnje iz okruenja usled globalnih ekonomskih oscilacija, uticali su na
kompanije iz komercijalne avio industrije da krajem 90-tih godina XX veka ponu da sarauju u formi

414
Izvori: www.cern.ch; Quevedo, Fernando (2013), The Importance of International Research Institutions for Science Diplomacy, Science and Diplomacy
Online, Vol. 2, No. 3, www.sciencediplomacy.org (pristup sajtovima izvren dana 11.06.2014)
415
Zemlje osnivai: Belgija, Danska, Francuska, Grka, Holandija, Italija, Jugoslavija, Norveka, vedska, vajcarska, Velika Britanija i Zapadna Nemaka.
416
Zemlje lanice: Belgija, Danska, Francuska, Nemaka, Grka, Italija, Holandija, Norveka, vedska, vajcarska, Velika Britanija, Austrija, panija,
Portugalija, Finska, Poljska, Maarska, eka, Slovaka, Bugarska i Izrael. Zemlja kandidat: Rumunija. Pridruene lanice: Srbija, Pakistan, Kipar i Brazil.
Posmatrai: Indija, Japan, Rusija, Turska, SAD, European Communities i UNESCO.
417
Uee u finansiranju u 2012. godini: Nemaka (18,65%), Francuska (14,46%), Velika Britanija (12,51%), Italija (10,27%), panija (7,47%) itd.
418
Raunar pod nazivom NeXT Computer, koji je koristio britanski naunik Sir Tim Berners-Lee u okviru CERN-a, predstavlja prvi Web server na svetu.
419
Izvori: www.staralliance.com, www.skyteam.com, www.oneworld.com, www.strategic-alliances.org, http://en.wikipedia.org/wiki/Airline_alliance, i: De
Man, Ard-Pieter; Roijakkers, Nadine; De Graauw, Hank (2008), Managing Alliance Dynamics: The Case of KLM and Northwest Airlines, Working Paper, The
Association of Strategic Alliance Professionals, www.strategic-alliances.org (pristup sajtovima izvren dana 11.06.2014).
150

strategijskih alijansi kako bi osigurale svoje poslovanje. Tako su nastale tri najvee alijanse za prevoz
putnika: (1) Star Alliance, koja je nastala 1997. godine, (2) Oneworld alijansa, koja je nastala 1999. godine i
(3) SkyTeam alijansa, koja je nastala 2000. godine, kao i tri najvee kargo alijanse, tj. alijanse za prevoz tereta:
(1) WOW Alliance, koja je nastala 2000. godine, (2) SkyTeam Cargo, koja je nastala 2000. godine i (3)
ANA/UPS alijansa, koja je takoe osnovana u tom periodu. Inae, prva velika strategijska alijansa u
komercijalnoj avio industriji predstavlja alijansu izmeu kompanija KLM iz Holandije i Northwest Airlines iz
SAD, koja je nastala 1989. godine je bila bazirana na principu deobe letova (eng. Codesharing) na globalnom
nivou. U meuvremenu, ove dve kompanije su se 2004. godine pridruile SkyTeam alijansi, a do 2007. godine
njihova alijansa je praktino prestala da postoji i postala je deo ire SkyTeam alijanse
420
.

Tabela A-3: Poslovni pokazatelji strategijskih alijansi u avio industriji u 2013. godini
Pokazatelj Star Alliance SkyTeam alijansa Oneworld alijansa Ostatak industrije
Broj stalnih lanica 26 20 15 -
Godinji broj putnika (u milionima) 638 588 507 1.223
Broj zemalja 193 178 152 204
Broj destinacija 1.269 1.064 992 4.000
Veliina flote 4.338 4.467 3.324 11.082
Broj zaposlenih 439.232 459.781 391.968 -
Prihodi (u milijardama dolara) 173,1 186,3 142,6 1.651,3
Dnevni broj letova 18.000 15.723 14.011 -
Izvori: www.staralliance.com, www.skyteam.com, www.oneworld.com, www.strategic-alliances.org

Strategijske alijanse u komercijalnoj avio industriji predstavljaju velike poslovne sisteme koji
uspostavljanjem saradnje ostvaruju niz pozitivnih rezultata, kako za kompanije koje su lanice sistema, tako
i za putnike na globalnom nivou. Ti rezultati obuhvataju: (1) proirenje mree u pogledu veliine flote, broja
destinacija, broja letova i broja prevezenih putnika, (2) smanjenje trokova po osnovu deobe zajednikog
prostora, objekata, infrastrukture i zaposlenih, kao i po osnovu smanjenja trokova nabavke i veih
mogunosti za investiranje, i (3) ostvarivanje brojnih koristi za putnike, kao to su nie cene, vea mogunost
u izboru letova, vea mogunost u izboru destinacija, krae vreme letova, vea mogunost izbora kod
kupovine First Minute (mogunosti rane kupovine) i Last Minute karata (mogunosti kupovine karata
neposredno pre samog leta), Codeshare ugovori (ugovori po kojima dva ili vie avio prevoznika dele let,
tj. mogu zajedno da prodaju karte za odreeni let), Frequent-Flyer programi (programi lojalnosti koji
pruaju odreene pogodnosti putnicima na osnovu kumuliranih preenih milja ili kilometara u okviru
celokupne mree), Round-the-World karte (karte koje se mogu koristiti za putovanja po celom svetu po
veoma povoljnoj ceni) itd.

Strategijska alijansa Renault-Nissan
421


Strategijska alijansa izmeu kompanija Renault i Nissan predstavlja najbolji primer kako kompanije
udruivanjem mogu da pojaaju svoje meunarodno pristustvo i racionalizuju svoje poslovanje. Ova
strategijska alijansa nastala je 1999. godine, kao odgovor na ubrzanu konsolidaciju automobilskog trita,
koja je u drugoj polovini 90-tih godina XX veka uzela maha. Pored konsolidacije trita, motivi za ulazak u
alijansu su bili i problemi sa kojima su se ove dve kompanije suoavale. Kompanija Renault je preko 85%

420
Pored ove tri strategijske alijanse u oblasti prevoza putnika, spekulisalo se o osnivanju jo dve alijanse: (1) Wings alijansa, koju je trebalo da ine kompanije
Northwest Airlines (SAD), Continental Airlines (SAD), KLM (Holandija), Alitalia (Italija) i China Airlines (Kina), i (2) Virgin alijansa, koju je 2010. godine
najavljivao Riard Brenson, vlasnik Virgin grupe, ali koja nije formirana.
421
Izvori: www.renault.com, www.nisan-global.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Renault%E2%80%93Nissan_Alliance#Projects, http://blog.alliance-
renault-nissan.com/, Orsini, Thomas (2011), The Renault-Nissan Alliance Strategy, Presentation, Electric Vehicle Business Development Department,
www.renault.com, Renault Annual Report 2013, www.renault.com, Nissan Annual Report 2013, www.nissan-global.com, i: Susini, Jean-Paul (2004), The
Determinants of Alliance Performance: Case Study of Renault and Nissan Alliance, Economic Journal of Hokkaido University, Vol. 33, p. 232-262
151

svoje prodaje ostvarivala na tritima Zapadne Evrope u segmentu malih i srednjih automobila i elela je da
kroz strategijsku alijansu proiri svoj asortiman i globalizuje svoje poslovanje. Kompanija Nissan je bila u
ozbiljnim problemima koji su se odnosili na dug od 20 milijardi dolara, visok nivo birokratije, odsustvo meu-
funkcionalne komunikacije i lo proizvodni asortiman, koji su nastali kao posledica istono-azijske krize iz
1997. godine i loeg upravljanja, te je elela da kroz strategijsku alijansu restrukturira svoje poslovanje.
Prednost kompanije Renault bila je dobra finansijska pozicija, a kompanije Nissan rairena distributivna
mrea, naroito na tritu SAD, s tim to su obe kompanije imale zadovoljavajuu tehnoloku poziciju na
tritu. Strategijska alijansa koju su ove dve kompanije napravile je bila bazirana na sledeim principima: (1)
ostvarivanje sinergije na bazi jakih strana obe kompanije i (2) zadravanje autonomije i potovanje identiteta
obe kompanije, i pored pojedinanih ciljeva koji su navedeni, imala je i sledee zajednike ciljeve: (1) snienje
trokova kroz ekonomiju obima, (2) ostvarivanje liderske pozicije na bazi tehnolokih kapaciteta, i (3)
izgradnja stabilne pozicije na globalnom tritu. Strategijska alijansa izmeu kompanija Renault i Nissan je
bazirana na ugovoru o unakrsnom vlasnitvu (eng. Cross-Shareholding Agreement), na osnovu kog
kompanija Renault poseduje oko 44% akcija sa pravom glasa u kompaniji Nissan, a kompanija Nissan
poseduje oko 15% akcija bez prava glasa u kompaniji Renault. Na osnovu toga, ove dve kompanije su
osnovale zajedniku kompaniju za strategijsko upravljanje pod nazivaom Renault-Nissan BV sa udelima od
po 50%, koja ima sedite u Amsterdamu i koja imenuje bord direktora alijanse (eng. The Alliance Bord).
Pored upravljanja alijansom, bord direktora alijanse rukovodi i dvema organizacionim jedinicama koje su
specijalizovane za poslove nabavke (eng. Renault-Nissan Purchasing Organization) i upravljanja
informacionim tehnologijama (eng. Renault-Nissan Information Services). Kvalitetnim i paljivim
upravljanjem, kao i razvojem naprednih tehnolokih projekata (npr. razvoj elektrinog automobila),
strategijska alijansa Renault-Nissan je za 15 godina svog postojanja postala trei po veliini prodavac
automobila na svetu, sa globalnim trinim ueem od oko 10%, globalnom prodajom od preko 8,2 miliona
vozila u 2013. godini, od ega je 135.000 vozila na ist elektrini pogon, koji predstavlja segment u kojem je
alijansa apsolutni svetski lider, i brojem zaposlenih od preko 350.000. Danas strategijska alijansa Renault-
Nissan obuhvata 5 proizvoaa automobila (Renault, Nissan, Avtovaz, Dacia i Samsung), gradi nova
strategijska partnerstva, kao to su npr. strategijska saradnja sa kompanijom Daimler ili zajedniko ulaganje
izmeu kompanija Nissan i NEC pod nazivom Automotive Energy Supply Corporation AESC za
proizvodnju litijum-jonskih baterija, i predstavlja jedan od najboljih primera razvoja transnacionalnog
poslovanja na bazi udruivanja u formi strategijske alijanse.

Globalni medijski konglomerati
422


Milioni ljudi na svetu danas veruju da ivimo u vremenu medijskog imperijalizma, koji se zasniva na
dominaciji zapadnih medijskih konglomerata koji promoviui zapadne vrednosti vode svet u pravcu
homogenizacije kulture i degradacije kulturnog diversiteta. U prilog tome govori i injenica da je, prema
podacima Instituta za medije i komunikaciju, 10 najveih svetskih medijskih konglomerata u 2013. godini
ostvarilo prihod od 269,5 milijardi evra, od ega je samo u SAD 6 najveih medijskih konglomerata
kontrolisalo preko 90% medijske industrije. Ono to karakterie savremenu medijsku industriju jesu dva
trenda koja su naizgled paradoksalna: (1) konsolidacija trita, koja se jo naziva i konglomeracija, a koja se
ogleda u nastanku medijskih konglomerata koje karakterie visok stepen koncentracije vlasnitva i (2)
fragmentacija trita, koja se ogleda u diversifikaciji proizvoda i usluga medijskih konglomerata na hiljade
televizijskih i radio stanica, dnevnih i periodinih izdanja, Web sajtova, filmskih studija itd. Medijski
konglomerati predstavljaju medijske grupe koje poseduju veliki broj medija, kao to su TV stanice, radio

422
Izvori: www.mediadb.eu, www.thewaltdisneycompany.com, www.newscorp.com, www.viacom.com, Ferris, A. Jose (2004), Organizational Changes at a
Media Conglomerate With the Adoption to the Internet, Working Paper, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, US; i: Mainsah, Henry (2009), Theories
of Media and Globalization, Presentation, University of Oslo, Faculty of Humanities, Oslo, Sweden
152

stanice, novinske kue i agencije, izdavake kue, filmski studiji, Web sajtovi, Internet, kablovski i satelitski
operateri itd, te se zbog toga esto nazivaju medijskim dinovima. U 2013. godini, 10 najveih medijskih
grupa, ne raunajui kompaniju Google, su bili medijski konglomerati Comcast (SAD), The Walt Disney
Company (SAD), News Corporation (SAD), DirectTV (SAD), Time Warner (SAD), Viacom (SAD), Sony
Entertainment (Japan), Bartelsmann (Nemaka), Cox (SAD) i Liberty Media (SAD).
Tako npr. kompanija The Walt Disney Company, koju je osnovao Walt Disney i koja je fokusirana na
zabavni biznis, je u 2013. godini ostvarila promet od preko 45 milijardi dolara, i sastoji se iz pet osnovnih
segmenata poslovanja: (1) The Walt Disney Studios, (2) Disney Parks and Resorts, (3) Disney Media
Networks, (4) Disney Consumer Products, i (5) Disney Interactive. Ovaj konglomerat obuhvata divizije i
kompanije kao to su: Walt Disney Pictures, Walt Disney Studios Motion Pictures, Walt Disney Animation
Studios, Touchstone Pictures, Lucasfilm, Pixar Animation Studios, Disney Music Group, Marvel
Entertainment, Disneyland, Disneyland Paris, Euro Disney, Disney Vacation Club, Disney Cruise Line, Disney
Store, Disney Licensing, Disney Shopping, Disney-ABC Television Group, ESPN Inc, Disney Online, Disney
Interactive Studios, Disney Mobile, Disney Online Studios i mnoge druge.
S druge strane, kompanija News Corporation, koju je osnovao Rupert Murdok i koja je fokusirana na
medijski biznis, je u 2013. godini ostvarila promet od 36 milijardi dolara, i sastoji se iz sledeih segmenata
poslovanja: (1) izdavatvo knjiga, (2) izdavatvo dnevnih novina, (3) izdavatvo magazina, (4) muzike kue
i radio mree, (5) filmski i muziki studiji, (6) televizijske mree, i (7) Internet poslovanje. Ovaj konglomerat
obuhvata divizije i kompanije kao to su: HarperCollins, The Times, New York Post, Dow Jones & Company,
The Wall Street Journal, Vogue, Fox Film Music Group, 20th Century Fox, 20th Century Fox Television, Fox
Broadcasting Company, Fox Classics, Fox Movie, Fox News, Fox Sports, Fox Crime, Fox Movies, National
Geographic Channel, National Geographic Wild, National Geographic Adventure, BabyTV i mnoge druge.
Takoe, vredi pomenuti i kompaniju Viacom, koja je fokusirana na medijski biznis, je u 2013. godini
ostvarila promet od preko 29 milijardi dolara, i koja se sastoji iz sledeih segmenata poslovanja: (1) filmska
produkcija, (2) televizijske mree, (3) Internet poslovanje, (4) muziki studiji i (5) ostali segmenti poslovanja.
Ovaj konglomerat obuhvata divizije i kompanije kao to su: Paramount Motion Pictures, MTV Motion
Pictures, Viacom Media Networks, muzike kanale MTV, muzike kanale VH1, MTV Films, BET Networks,
Nick Records, Comedy Central Records i mnoge druge.

Mitsubishi Keiretsu sistem
423


Mitsubishi grupa predstavlja konglomerat japanskih multinacionalnih kompanija ije poslovanje je
u velikoj meri diversifikovano i koja posluje pod jedinstvenim brendom Mitsubishi. Mitsubishi grupa
predstavlja vie od klasinog konglomerata i bazirana je na filozofiji poslovanja koju su utemeljili njeni
osnivai, a koja je bazirana na saradnji, razumevanju i odgovornosti. Izmeu ostalog, ta filozofija poslovanja
podrazumeva da izmeu kompanija unutar Mitsubishi grupe postoje povezanost i saradnja ija je svrha
ostvarivanje zajednikih ciljeva. Forma organizovanja koja omoguava realizaciju te filozofije naziva se
Keiretsu sistem, a Mitsubishi grupa danas predstavlja najvei horizontalni Keiretsu sistem u Japanu i svetu.
Ime Mitsubishi se esto prevodi kao tri dijamanta, koji predstavljaju simbiozu porodinih grbova porodica
Jamaui i Ivasaki. Osnovna tri principa funkcionisanja Mitsubishi grupe nazivaju se jo i duhom Mitsubishija
i obuhvataju princip korporativne odgovornosti (jap. Shoki Hoko), princip integriteta i potenja (jap. Shoji
Komei) i princip globalnog razumevanja poslovanja (jap. Ritsugyo Boeki).

423
Izvori: Kuznetsova, Victorovna Natalia (2013), Keiretsu: Past, Present and Future, World Applied Sciences Journal, Vol. 26, No. 12, p. 1569-1573;
www.mitsubishi.com, www.mitsubishicorp.com
153

Mitsubishi kompanija je osnovana 1870. godine od strane Jataro Ivasakija (jap. Yatar Iwasaki), lana
porodice Ivasaki, iji lanovi su bili prva etiri predsednika Mitsubishi kompanije. Kompanija je osnovana
kao pomorska transportna kompanija, a ubrzo nakon osnivanja, je ula u povezanu diversifikaciju poslovanja,
sukcesivno ulazei u poslove sa iskopavanjem uglja, proizvodnjom brodova, iskopavanjem gvoa i
pomosrskim osiguranjem. Jaajui svoju snagu, Mitsubishi kompanija u kratkom periodu ulazi i u poslove
nepovezane diversifikacije, kao to su proizvodnja aviona, proizvodnja industrijske opreme, bankarstvo,
osiguranje, skladitenje i trgovina. Kako je u to vreme Mitsubishi kompanija bila vodei konglomerat, ona je
imala najvaniju ulogu u modernizaciji Japana, koja je otpoela 1878. godine sa tzv. Meiji obnovom zemlje.
Do II svetskog rata, Mitsubishi kompanija je postala jedna od najjaih japanskih kompanija, a nakon II
svetskog rata Mitsubishi znaajno doprinosi ubrzanom ekonomskom razvoju Japana i ulazi u nove poslove u
oblasti energetike, avio industrije, auto industrije, poluprovodnika, raunara, petrohemije, farmacije i
potroake robe. Danas Mitsubishi grupa poseduje preko 500 kompanija, ima preko 350.000 zaposlenih i
ostvaruje prihode od prodaje u iznosu od preko 250 milijardi dolara, od ega neto profit od 7,2 milijarde
dolara
424
. U okviru grupe, Mitsubishi Corporation predstavlja najveu trgovaku kompaniju u Japanu (Sogo
Shosha), sa preko 200 organizacionih jedinica i prodajom u preko 80 zemalja sveta.
Kao to je reeno, Mitsubishi grupa predstavlja najvei horizontalni Keiretsu sistem u Japanu.
Mitsubishi Keiretsu sistem je sastavljen od oko 40 najveih kompanija, kao i veeg broja zavisnih preduzea
i kooperanata, koji nisu sastavni deo Keiretsu grupe, ali koje sa njom sarauju. U sreditu Mitsubishi Keiretsu
sistema nalaze se tri najvanije sestrinske: (1) Mitsubishi Bank, koja predstavlja centralnu finansijsku
instituciju sistema, (2) Mitsubishi Corporation, koja predstavlja centralnu trgovaku (Sogo Shosha)
kompaniju sistema, i (3) Mitsubishi Heavy Industries, koja predstavlja centralnu industrijsku kompaniju
sistema. Oko ove tri centralne kompanije okupljeno je jo 28 kompanija Keiretsku sistema, koje zajedno ine
tzv. Kinyo-Kai, koji se jo naziva i Friday Conference, koji predstavlja sutinu voenja Mitsubishi Keiretsu
sistema. Naime, Kinyo-Kai funkcionie tako to ima koordinacioni bord i grupu za sprovoenje redovnih
sastanaka. Koordicaioni bord ine direktori iz tri najvanjie sestrinske kompanije (Mitsubishi Bank,
Mitsubishi Corporation i Mitsubishi Heavy Industries) i oni imaju ulogu ko-predsedavajuih u bordu, iji je
zadatak definisanje pravca razvoja Mitsubishi Keiretsu sistema. Grupu za redovne sastanke ine predstavnici
28 kompanija koje su lanice Kinyo-Kai sistema i u okviru tih sastanaka oni razmatraju naine na koji e
osnovni pravci razvoja Mitsubishi Keiretsu sistema biti realizovani. Inae, sve kompanije koje su deo
Mitsubishi Keiretsu sistema poseduju znaajan procenat akcija drugih lanica sistema. To unakrsno
vlasnitvu doprinosi koheziji Mitsubishi Keiretsu grupe, a obzirom na to, kompanije delegiraju svoje
predstavnike u bordove drugih kompanija, to dodatno doprinosi sinhronizaciji aktivnosti i dogovaranju
zajednikih aktivnosti.










424
Podaci za 2010. godinu. Izvor: koncolidovani finansijski izvetaji, www.mitsubishi.com
154

Ilustracija A-1: Mitsubishi Keiretsu sistem (Kinyo-Kai jezgro)
Mitsubishi
Gas Chemical
Mitsubishi
Petro-Chemical
Mitsubishi
Monsanto Chemical
Mitsubishi
Plastics
Mitsubishi
Kasei
Mitsubishi Paper
Mills
METAL
HEMIJA
Mitsubishi
Aluminium
Mitsubishi
Materials
Mitsubishi Cable
Industries
Mitsubishi
Steel Mfg
Mitsubishi
Shindoh
Mitsubishi
Mining & Cement
Mitsubishi
Real Estate
Mitsubishi Research
Institute
Kirin Brewery
Mitsubishi Oil
MITSUBISHI
CORPORATION
MITSUBISHI
BANK
MITSUBISHI HEAVY
INDUSTRIES
Mitsubishi Trust &
Banking
Meiji Life
Insurance
Tokio Marine & Fire
Insurance
Asahi Glass
Mitsubishi
Construction
Mitsubishi
Rayon
Mitsubishi
Electric
Mitsubishi
Kakoki
Nikon
Corporation
Mitsubishi Motors
Nipon Yusen
Mitsubishi
Warehouse & Trans.
NEKRETNINE HRANA, TEKSTIL
PAPIR, STAKLO
MAINSTVO
TRANSPORT,
SKLADITENJE
BANKARSTVO I
OSIGURANJE
USLUGE
LIDERI

Prilagoeno prema: Keegan, J. Warren (2002), Global Marketing Management, 7th Edition,
Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US, p. 273


Meunarodni dijamantski kartel
425


Pored meunarodnog naftnog kartela, koji posluje pod kapom organizacije OPEC, a koji ve due od
50 godina kontrolie ponudu i cenu sirove nafte na svetskom tritu, esto se kao primer dogovaranja ponude
i cena na globalnom nivou navodi i meunarodni dijamantski kartel, koji posluje pod kapom kompanije De
Beers. De Beers je kompanija koja ima sedite u Junoafrikoj Republici, i preko 100 godina je De Facto
kontrolisala preko 90% svetske proizvodnje i trgovine dijamantima. Kompanija je osnovana 1888. godine od
strane Cesila Roudsa, britanskog biznismena kojeg su finansirali junoafriki dijamantski magnat Alfred Beit
i londonska banka Rothschild & Sons, da bi on 1927. godine kompaniju prodao Ernestu Openhajmeru,
nemakom imigrantu u Veliku Britaniju, koji je, zajendo sa Dej Pi Morganom osnovao rudarsku kompaniju
Anglo American. Tokom 80 godina, kompanija De Beers je bila u vlasnitvu porodice Openhajmer da bi 2011.
godine kompanija Anglo American otkupila najvei deo vlasnitva od porodice Openhajmer i time postala
vlasnik 85% akcija kompanije De Beers. De Beers grupa danas je zatvoreno akcionarsko drutvo sa seditem
u Luksemburgu, koje se sastoji od kompanije De Beers, koja je u vlasnitvu kompanije Anglo American (85%)
i Vlade Bocvane (15%), i kompanije De Beers Societe Anonyme, menadment kompanije koja upravlja
poslovima celokupne grupe. Kompanija De Beers poseduje vei broj kompanija za proizvodnju i trgovinu
dijamantima i ostvaruje dominaciju u svim fazama proizvodnje dijamanata od rudnika dijamanata, preko
proizvodnje dijamanata, pa sve do trgovine dijamantima, kako dijamanata za linu upotrebu, tako i

425
Izvori: www.debeers.com, Kretschmer, Tobias (1998), De Beers and Beyond: The History of the International Diamond Cartel, Working Paper, London School of
Economics and Political Science, London, UK; Reichel, C. Max (2004), De Beers and Beyond An Update 1997-2003, Working Paper, London School of
Economics and Political Science, London, UK; Vogelsang, Ivona (2005), The International Diamond Cartel, Presentation, University of Berkeley, US
155

industrijskih dijamanata. Danas, kompanija De Beers poseduje vie od polovine rudnika dijamanata na svetu
i kontrolie preko dve treine ukupnog svetskog prometa dijamanata, iji se iznos procenjuje na preko 8
milijardi dolara godinje.
Trina mo kompanije De Beers se zasniva na korienju povoljnih uslova koji postoje u proizvodnji
i trgovini dijamantima, kao to su visoka neelastinost tranje za dijamantima, postojanje veoma malog broja
supstituta, niski trokovi iskopavanja i proizvodnje dijamanata, kao i postojanje visokih barijera ulaska. To
je omoguilo kompaniji De Beers da kontrolie ponudu i manipulie cenama dijamanata na globalnom nivou.
Meunarodni dijamantski kartel funkcionie tako to kompanija De Beers praktino namee potrebu svim
proizvoaima dijamanata da trgovinu dijamantima obavljaju preko tzv. centralne prodajne organizacije
(CPO), koja se nalazi u Londonu i preko koje se obavlja preko 80% svetske trgovine dijamantima.
Dogovaranje koliina i cena se vri upravo preko ove organizacije. Naime, svake godine kompanija De Beers
preko CPO odreuje ukupnu koliinu dijamanata koja e biti prodata na svetskom nivou i na osnovu toga
utvruje kvote za svakog proizvoaa dijamanata, koji zauzvrat dobijaju proviziju u iznosu od 10% do 20%
od ukupne prodaje dijamanata. U sluaju da neki proizvoa ne pristane na te uslove, kompanija De Beers,
preko CPO moe da utie na promenu cena dijamanata koja direktno pogaa proizvoaa koji nije pristao na
uslove iz kartela. Tako je npr. 1981. godine Zair, najvei svetski proizvoa industrijskih dijamanata, odbio
da prihvati uslove kartela, posle ega je kompanija De Beers oborila trinu cenu dijamanata sa 3 dolara za
karat na 1,8 dolara za karat, to je primoralo proizvoae iz Zaira da na kraju ipak pristanu na uslove kartela.
Zbog ograniavanja konkurencije putem kartela, kompanija De Beers je nekoliko puta bila na udaru
antitrustovskog zakonodavstva u SAD, Evropi i Junoafrikoj Republici
426
, a zbog mogunosti hapenja, visoki
zvaninici kompanije De Beers izbegavaju putovanja u SAD i zemlje Zapadne Evrope. Meunarodni
dijamantski kartel je svoj vrhunac imao tokom 80-tih godina XX veka, kada je kontrolisao preko 90% svetske
trgovine dijamantima. Meutim, nakon 1990. godine, sa promenama paradigmi poslovanja koje su
prouzrokovane ekonomskim, politikim i tehnolokim promenama, meunarodni dijamantski kartel polako
poinje da gubi svoju globalnu mo. Tome su doprineli sledei faktori: (1) gubitak kontrole nad nekoliko
znaajnih rudnika dijamanata u Severnoj Africi, (2) naputanje kartela od strane nekoliko znaajnih
proizvoaa, kao to je npr. australijska kompanija Argyl Mine, (3) gubitak monopolske pozicije na tritu
Rusije, koja poseduje 26% poznatih rezervi dijamanata na svetu, (4) razvoj tehnologije proizvodnje vetakih
dijamanata, to znaajno utie na segment industrijskih dijamanata, i (5) ulazak izraelskog biznismena Lev
Levijeva u meunarodni posao sa dijamantima tako to dijamantima trguje direktno, a ne preko kartela koji
kontrolie kompanija De Beers, to je znaajno promenilo strukturu globalnog dijamantskog trita. Zbog
svega toga, mo meunarodnog dijamantskog kartela, koji kontrolie kompanija De Beers, posle vie od 100
godina dominacije, polako gubi na znaaju.

Meunarodni CRT kartel
427


Koliko tajno dogovaranje u skoro svim oblastima poslovanja moe da utie na meunarodnu trinu
poziciju kompanija govori i primer meunarodnog CRT katela, tj. kartela u oblasti proizvodnje i prodaje
CRT televizora i monitora
428
. Naime, Evropska komisija je 2007. godine pokrenula istragu protiv sedam
svetskih proizvoaa televizora i monitora sa optubom da su u periodu od 1996. do 2006. godine uestvovali

426
2004. godine, kompanija De Beers je bila optuena da je sa kompanijim General Electric dogovarala cene industrijskih dijamanata i na osnovu toga platila
kaznu od 10 miliona dolara. 2006. godine Evropska komisija je pokrenula postupak protiv kompanije De Beers u vezi dogovaranja koliina sa kompanijom
Alrosa, ali je zbog nedostatka dokaza i jake politike volje ovaj postupak obustavljen. Od 2001. do 2008. godine u SAD je pokrenuto nekoliko privatnih tubi
protiv kompanije De Beers, to je rezultiralo u poravnanju u jednoj od parnica u vrednosti od 295 miliona dolara 2008. godine. 2014. godine kompanija De
Beers je bila optuena od strane Univerziteta u Manesteru da je izmeu 2005. i 2012. godine dogovarala cenu dijamanata u vrednosti od preko 3 milijarde
dolara. Ovu optubu je junoafriko Ministarstvo rudarstva odbilo kao nedovoljno osnovanu.
427
Izvor: saoptenje za tampu Evropske komisije od 05.12.2012. godine: http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1317_en.htm
428
CRT tehnologija se odnosi na tehnologiju cevi sa katodnim zracima (Cathode Ray Tube), koja je preko 15 godina bila jedna od dominantnih tehnologija
u proizvodnji televizijskih ekrana i monitora za raunare.
156

u tajnom dogovaranju uslova proizvodnje i prodaje, tj. u kartelskom sporazumu, koji im je doneo prihode u
vrednosti od nekoliko milijardi evra na prostoru Evropskog ekonomskog podruja (eng. European Economic
Area). Meunarodni CRT kartel su inile kompanije Samsung, LG, Philips, Panasonic, Toshiba, Technicolor i
Chunghwa, a njihov kartelski sporazum je obuhvatio iroku saradnju u pogledu dogovaranja cena,
dogovaranja koliina, deobe kapaciteta, deobe trita, alokacije kupaca i razmene poverljiviih poslovnih
podataka. Obzirom da se CRT tehnologija koristi u proizvodnji televizijskih ekrana i kompjuterskih monitora,
Evropska komisija je pokrenula istragu u sklopu evropske antitrustovske regulative
429
u formi dva postupka
jednog u oblasti CRT televizora i drugog u oblasti CRT monitora.
Nakon petogodinje istrage, Evropska komisija je 2012. godine donela odluku da sedam kompanija
koje su bile lanice CRT kartela moraju da plate kaznu u ukupnom iznosu od 1,47 milijardi evra, od ega 1,14
milijardi evra za dogovaranje u prodaji CRT televizora i 0,33 milijardi evra za dogovaranje u prodaji CRT
monitora. Istraga je potvrdila da su kompanije lanice kartela bile svesne da su krile zakon. Primera radi, u
jednom od dokumenata jedne od lanice kartela je pisalo: Od svih lanica se zahteva da dogovor uvaju u
strogoj tajnosti, jer bi spoznaja da smo se dogovarali od strane potroaa ili od strane Evropske komisije
mogla da nam nanese veliku poslovnu tetu, a iza toga je sledilo: Molimo Vas da ovaj dokument nakon
itanja unitite
430
. Dogovaranje u okviru CRT kartela se odvijalo daleko od oiju javnosti, a sastanci koji su
vreni bili su strogo uvana tajna, ak i u okviru samih kompanija koje su inile ovaj kartel. Sastanci su
odravani na velikom broju lokacija u Aziji, u Tajvanu, Junoj Koreji, Japanu, Maleziji, Indoneziji, Tajlandu,
Hong Kongu itd, i Evropi, u Amsterdamu, Budimpeti, Glazgovu, Parizu, Rimu itd. Naime, sastanci na kojima
su se dogovarali uslovi zajednikog nastupa na tritu su bili odravani iskljuivo na nivou top menadmenta
i njihov radni naziv je bio zeleni sastanci, zato to su se odravali tokom igranja golfa. Pripremu ovih
sastanaka vrili su nii menaderi koji su uivali poverenje top menadmenta, i to na sastancima iji je radni
naziv bio sastanci iza stakla, koji je ukazivao na njihovu transparentnost, a koji su bili odravani na
kvartalnoj i mesenoj, a u ponekad i na nedeljnoj osnovi. Dokumentacija koja je obelodanjena tokom istrage
Evropske komisije, koja je obuhvatila i dokumentaciju vezanu za dogovaranje sastanaka, predstavljala je
jedan od najvanijih dokaza prilikom izricanja kazne meunarodnom CRT kartelu.

Licenciranje u farmaceutskoj industriji
431


Strategija licenciranja ini jedan od najvanijih elemenata biznis modela svih inovativnih
proizvoaa lekova i praksu koja je iroko zastupljena na globalnom nivou. Farmaceutska industrija inae
predstavlja visokoprofitabilnu industriju koju karakteriu etiri osobine koje je ine specifinom, a to su: (1)
veoma veliki trokovi razvoja novog leka, koji esto iznose izmeu 1 i 2 milijarde dolara
432
, (2) veoma dug
period razvoja novog leka, koji traje od 9 do 12 godina
433
, (3) veoma kompleksan proces razvoja novog leka,
koji obuhvata visokoregulisanu oblast klinikih ispitivanja
434
, i (4) relativno kratak period efektivne patentne

429
Evropske direktive: EC 1/2003 (opta regulativa), EC 411/2004 (vazduni saobraaj), EC 1419/2006 (pomorski saobraaj) i EC 773/2004
(implementacija). Izvor: Official Journal of the European Union, www.eur-lex.europa.eu
430
Preuzeto sa http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1317_en.htm
431
Izvori: Seget, Steven (2006), Pharmaceutical Licensing Strategies: Best Practices in Deal-Making, Valuations, and Strategic Management, Management Report, Business
Insight Ltd, London, UK, MedTRACK Deals & Alliances Database: www.medtrakservices.com, Wall, J.K. (2013), Lilly Pledges up to $1.8B to Pfizer for
Access to Potential Blockbuster, Online Article, Indianapolis Business Journal Online, www.ibj.com, Lazarevi, Igor (2012), Zatita intelektualne svojine u
farmaceutskoj industriji, Informator, br. 202, Beograd, str. 46-50
432
Prosena vrednost ovih trokova se u poslednjih 30 godina uveala oko 12 puta: 138 miliona dolara (1975), 318 miliona dolara (1987), 802 miliona dolara
(2000), 1,8 milijardi dolara (2011).
433
Razvoj novog leka obuhvata faze: (1) predklinikih ispitivanja, koja traju od 3 do 6 godina i koja su usmerena na otkrie novih molekula (eng. New
Chemical/Molecular Entity NCE/NME) i koja se vre na ivotinjama, i (2) klinikih ispitivanja, koja traju 6-8 godina i koja su usmerena na testiranje novih
molekula na ljudima, i koja na kraju procesa rezultiraju u jednom novom leku koji sadri novi molekul kao aktivnu supstancu, koja se esto naziva INN (eng.
International Nonproprietary Name). Praktino, razvoj novog leka traje 10-12 godina i zavrava se registracijom novog leka, tj. njegovim stavljanjem u promet
od strane nacionalne agencije za lekove (npr. FDA u SAD). Izvor: Lazarevi, Igor (2012), Zatita intelektualne svojine u farmaceutskoj industriji, Informator,
br. 202, Beograd, str. 46-50
434
Klinika ispitivanja predstavljaju jednu od najregulisanijih oblasti poslovanja i sprovode se u tri faze: (1) faza 1, koja se vri na populaciji od 20-100
dobrovoljaca, (2) faza 2, koja se vri na populaciji od 100-500 dobrovoljaca, i (3) faza 3, koja se vri na populaciji od 1.000 do 5.000 dobrovoljaca.
157

zatite novog leka, koja praktino traje 10-15 godina
435
. Zbog ovih specifinosti, omoguavanje vee
dostupnosti inovativnih lekova putem licenciranja predstavlja istovremeno i sredstvo putem kojeg
farmaceutske kompanije ostvaruju povraaj na investirani kapital i nain putem kojeg se pacijentima
obezbeuje pristup savremenim metodama leenja.
Licenciranje u farmaciji se moe vriti na dva naina: (1) tokom razvoja leka, kada se licenciraju
molekuli koji se nalaze u fazi klinikih ispitivanja, to se naziva biotehnolokim licenciranjem i (2) tokom
komercijalizacije leka, kada se licencira lek koji je proao klinika ispitivanja i koji je registrovan, to se naziva
farmaceutskim licenciranjem. Primera radi, u periodu od 2001. do 2005. godine, koji se smatra zlatnim
periodom licenciranja lekova, ukupno je potpisano 944 ugovora o licenciranju lekova i to: u 2001. godini
172 ugovora, gde je prosena vrednost ugovora bila 300 miliona dolara, u 2002. godini 149 ugovora, gde je
prosena vrednost ugovora bila 285 miliona dolara, u 2003. godini 170 ugovora, gde je prosena vrednost
ugovora bila 297 miliona dolara, u 2004. godini 187 ugovora, gde je prosena vrednost ugovora bila 273
miliona dolara i u 2005. goidni 266 ugovora, gde je prosena vrednost ugovora bila 304 miliona dolara. U
okviru toga, struktura je bila sledea: onkoloki lekovi (20,5%), lekovi protiv infekcija (13,9%), lekovi za
centralni nervni sistem (13,8%), kardiovaskularni lekovi (8,4%), autoimuni i inflamatorski lekovi (7,6%),
endokrinoloki lekovi (6,7%) itd.
Jedan od najboljih primera licence u farmaciji je licencni ugovor izmeu kompanija Roche i
Genentech, koji je potpisan 1990, a obnovljen 1995. godine, kojim je omogueno kompaniji Roche da
preuzme vlasnitvo nad onkolokim lekovima kompanije Genentech koji zavre II fazu klinikih ispitivanja.
Kao rezultat ovog ugovora, kompanija Roche je razvila lekove Rituxan (1995), Herceptin (1998) i Avastin
(2003), koji predstavljaju tzv. Blockbuster lekove, koji ostvaruju prihode na nivou od 4-6 milijardi dolara
godinje. Pored ovog, ilustrativan je i licencni ugovor izmeu kompanija Astra Zeneca i AtheroGenics, koji
potpisan 2005. godine i koji se odnosio na antiinflamantorni kardiovaskularni lek koji se nalazio u III fazi
klinikih ispitivanja. Ugovor je omoguio kompaniji AtheroGenics da nakon registracije leka dobije pravo
prodaje ovog leka, pod uslovima da plati fiksni iznos od 1 milijarde dolara i dodatni rojalitet koji se usklaivao
na godinjoj osnovi. Takoe, jo jedan primer predstavlja i licencni ugovor izmeu kompanija Pfizer i Eli-
Lilly, koji je potpisan 2010. godine, u okviru kojeg je kompanija Eli-Lilly platila kompaniji Pfizer 1,78 milijardi
dolara pravo da proizvodi i prodaje lek za leenje osteoartritisa, ija je aktivna supstanca Tanezumab. Ovaj
ugovor je potpisan u trenutku kada su se obe kompanije suoile sa usporenim rastom i padom investicija u
oblasti istraivanja i razvoja, te je potpisivanje ugovora o licenci znailo uspostavljanje saradnje u pravcu
oivljavanja.
Imajui u vidu kompleksnost istraivanja i razvoja u farmaciji, kao i velike trokove razvoja lekova,
za licenciranje u farmaciji je od velike vanosti procena vrednosti licence, koja obuhvata utvrivanje
vrednosti licencnog ugovora. Procena vrednosti licence se vri na osnovu farmakoekonomskih i finansijskih
pokazatelja, a najee se koriste metode kao to su Cost/Benefit analiza, procena budue prodaje leka,
period povraaja investicije, neto sadanja vrednost investicije, interna stopa prinosa investicije, Monte Karlo
simulacija itd. Zbog veoma dinaminog rasta ovog oblika poslovanja, vano je ukazati na najnovije trendove
u licenciranju lekova, koji najavljuju budui pravac licenciranja u farmaceutskoj industriji, a koji obuhvataju:
(1) formiranje strategijskih alijansi u oblasti razvoja lekova, (2) preuzimanje biotehnolokih kompanija i
njihovih patentnih porftolija, (3) licenciranje u fazi klinikih ispitivanja, (4) unakrsno licenciranje izmeu
velikih inovativnih proizvoaa lekova, (5) izbor manjeg broja pouzdanih licencnih partnera, kao to su veliki
generiki proizvoai lekova itd.


435
Patentna zatita novog leka mora da se izvri jo u ranoj fazi, tj. odmah po otpoinjanju predklinikih ispitivanja. Imajui u vidu da razvoj leka traje 9-12
godina, a da patentna zatita obino traje 20-25 godina, to farmaceutskim kompanijama ostavlja vreme od 10-15 godina za komercijalizaciju novog leka pod
patentnom zatitom, to je znatno krai period u odnosu na druge proizvode koji su patentno zatieni.
158

Franizing u industriji brze hrane
436


Franizing u industriji brze hrane predstavlja jedan od najdinaminijih segmenata razvoja itave
franizne industrije u svetu. Prema podacima bilo kog servisa koji vri rangiranje franiznih biznisa u svetu,
franizing u oblasti brze hrane po pravilu zauzima 4-6 od prvih 10 pozicija. Franizing u oblasti brze hrane
predstavlja jedan od najatraktivnijih formi franizinga na svetu. Korisnicima franize omoguava brzo irenje
posla i ostvarivanje zarade koja je u proseku vea za 10-15% od zarade u drugim oblastima franizinga.
Davaocima franize omoguava brzo irenje posla na transnacionalnoj osnovi i izgradnju poslovnih imperija
ija vrednost esto premauje milijardu dolara. Upravo tako su nastali najvei svetski lanci kao to su
McDonalds, SUBWAY, KFC, Burger King, Pizza Hut, Dominos Pizza, Taco Bell, Dunkin Donuts i mnogi drugi.
Franizing u oblasti brze hrane obuhvata franize koje pokrivaju razne segmente posla sa brzom
hranom, kao to su azijska hrana, meksika hrana, italijanska hrana, zdrava hrana, rotilj, piletina, pica,
sendvii, pekarski proizvodi, morski plodovi, slatkii, sladoledi, voni jogurti itd. U okviru franizinga u
industriji brze hrane, davalac franize obezbeuje korisniku franize razne usluge koje su usmerene na
implementaciju i irenje njihovog poslovnog formata. Te usluge obuhvataju: (1) davanje teritorijalnih
franiznih prava, koja se najee odnose na odreenu zemlju ili region, (2) davanje vremenskih franiznih
prava, koja najee obuhvataju period od 15-20 godina, (3) obezbeenje finansijske podrke kroz
sufinansiranje i kreditiranje irenja franizne mree, (4) obezbeenje marketinke podrke kroz deobu
marketinkih materijala i pomo prilikom reklamiranja, (5) obezbeenje podrke u formi obuke kroz obuku
i edukaciju po svetskim franiznim standardima, i mnoge druge usluge. Zauzvrat, korisnik franize mora da
ispuni niz obaveza prema davaocu franize, kao to su: (1) posedovanje minimalnih prodajnih kapaciteta, (2)
posedovanje minimalnog iznosa kapitala, (3) plaanje inicijalne franizne naknade, (4) plaanje franiznog
rojaliteta, (5) plaanje reklamnog rojaliteta, (6) plaanje naknade za lokaciju prodajnog objekta, (7) plaanje
ostalih trokova, kao to su trokovi osiguranja, trokovi licenca za korienje softvera, trokovi transfera
tehnologije, trokovi dodatne obuke itd.
Tako npr. kompanija McDonalds trenutno poseduje oko 35.000 objekata, od ega je oko 23%
objekata u vlasnitvu kompanije, a preostalih 77% u vlasnitvu franiznih partnera. Kompanija McDonalds
potencijalnim partnerima nudi franizne pakete koji obuhvataju: (1) tradicionalne restorane, koji se otvaraju
u okviru zgrada, trnih centara itd, (2) satelitske objekte, koji se otvaraju u okviru aerodroma, autobuskih i
eleznikih stanica, fakulteta, bolnica itd, (3) STO objekte (eng. Small Town Oil), koji se otvaraju u sklopu
benzinskih stanica itd, (4) STR objekte (eng. Small Town Retail), koji se otvaraju u okviru malih trgovakih
centara u seoskim podrujima i (5) lizing poslovne opreme, koji omoguuje korisniku franize lizing i
kupovinu opreme i objekata. Kompanija McDonalds obino ne obezbeuje partnerima finansijsku podrku,
ali zato obezbeuje kvalitetnu obuku (Hamburger univerzitet, obuka na licu mesta, seminari, kongresi, radne
grupe itd) i znaajnu marketinku podrku (reklamni materijali, pomo prilikom kupovine medija, obuka u
oblasti reklamiranja itd). to se tie inicijalne franizne naknade, ona zavisi od vrste objekta kod
tradicionalnih restorana ona iznosi 45.000 dolara, kod je STO i STR objekata 22.500 dolara, a kod satelitskih
objekata se uglavnom ne naplauje. to se tie standardnog rojaliteta, on iznosi oko 4% od bruto prodaje, dok
reklamni rojalitet iznosi najmanje 4% od bruto prodaje.
S druge strane, kompanija SUBWAY

, koja se bavi prodajom sendvia i salata od morskih plodova,

predstavlja najveeg davaoca franize u industriji brze hrane, gledano po broju objekata, iji se trenutni broj
procenjuje na blizu 41.000, i koji su 100% u vlasnitvu franiznih partnera. Kompanija SUBWAY

nudi razne
franizne pakete, koji obuhvataju tradicionalne objekte, netradicionalne objekte, satelitske lokacije, kolske

436
Izvori: www.franchisedirect.com, www.franchisebusinessreview.com, www.mcdonalds.com, www.subway.com, Franchise Business Review (2012), 2011
Special Report: Food Franchises, Research Paper, www.franchisebusinessreview.com
159

Lunch programe, objekte na aerodromima, u tematskim parkovima itd. Za razliku od kompanije
McDonalds, kompanija SUBWAY

nudi finansijsku podrku u vidu operativnog lizinga opreme, kao i

kreditiranje u iznosu od 10.000 dolara i razne druge oblike finansijske pomoi (specifino kreditiranje,
izdavanje garancija za dobijanje kredita itd). Svi korisnici SUBWAY

franize moraju da prou inicijalnu

obuku u okviru svetskog programa obuke u centrali kompanije u Majamiju. to se tie inicijalne franizne
naknade, ona iznosi oko 15.000 dolara, dok vrednost ukupne investicije varira od 100.000 do 270.000 dolara.
Kompanija SUBWAY

od korisnika franize naplauje standardni rojalitet u iznosu od 8% od bruto prodaje i

reklamni rojalitet u iznosu od 4,5% od bruto prodaje.

Javno-privatna partnerstva u izgradnji auto-puteva u Grkoj
437


Javno-privatna partnerstva (JPP) predstavljaju kompleksne projekte koji na jednom mestu okupljaju
veliki broj partnera (drave, izvoai, investitori, konsultanti itd) i integriu razliite koncepte ulaganja i
razvoja (konzorcijumi, koncesije, zajednika ulaganja, projektna saradnja itd). Zbog velikog infrastrukturnog
znaaja, JPP predstavljaju pokreta razvoja mnogih zemalja, a jedan od najboljih primera toga su i JPP u
izgradnji autoputeva u Grkoj. Imajui u vidu injenicu da je ekonomija Grke u velikoj meri bazirana na
turizmu i trgovini, transportna, tj. putna infrastruktura u Grkoj predstavlja jedan od osnovnih faktora njenog
privrednog razvoja. Do 90-tih godina prolog veka, Grka je svoju putnu infrastrukturu uglavnom razvijala
putem koncesija ili putem direktnih ulaganja iz javnog sektora. Meutim, nakon ekspanzije JPP tokom 90-tih
godina u svetu, Grka je prepoznala znaaj ovog modela za njen privredni razvoj, a naroito za razvoj putne
infrastrukture, i u relativno kratkom roku implementirala vei broj JPP projekata, to je danas ini veoma
dinaminim JPP tritem u Evropi.
Trenutno u Grkoj postoji potreba za preko 50 JPP projekata ukupne vrednosti od blizu 6 milijardi
evra. Preko 25% ovih projekata se odnosi na ulaganje u transportnu infrastrukturu. Institucionalni okvir za
realizaciju projekata JPP u Grkoj je dobro razvijen. Oblast JPP je detaljno regulisana Zakonom o JPP, koji je
donet 2005. godine, a ovim poslovima se bave Ministarstvo zatite prirodne sredine, prostornog planiranja i
javnih radova, Komitet za JPP u okviru Ministarstva ekonomije i finansije, kao i Meuministarski komitet za
JPP Grke Vlade. Takoe, Grka ima dobro razvijenu regulativu u oblasti javnih nabavki, to dodatno
osigurava uspenost primene JPP projekata. to se tie putne infrastrukture, Grka je krajem 2010. godine
imala oko 1.600 kilometara autoputeva, a do kraja 2015. godine planira se ukupna duina autoputeva od
2.800 kilometara. Najvaniji autoputevi u Grkoj su autoput A1 (PATHE
438
), koji je dugaak 553 kilometara i
koji povezuje sever i jug zemlje, i autoput A2 (gr. Egnatia Odos), koji je dugaak 670 kilometara i koji
povezuje istok i zapad zemlje. Pored ova dva glavna autoputa, veoma vani autoputevi se nalaze na zapadu i
jugu zemlje
439
i upravo njihova izgradnja nakon 2000. godine je bazirana na modelu JPP, u sklopu razvoja
transevropske transportne mree
440
, uz znaajno finansijsko uee EU. Dva najilustrativnija primera u
okviru toga predstavljaju Jonski autoput i Olimpijski autoput.
Jonski autoput (gr. Ionia Odos) predstavlja autoput koji se sastoji iz tri celine: (1) novi autoput u
zapadnoj Grkoj, u ukupnoj duini od 160 kilometara, (2) juni deo autoputa PATHE, u ukupnoj duini od
175 kilometara i (3) bajpas prema gradu Agrinio, u ukupnoj duini od 30 kilometara. Vlada Grke je 2001.

437
Izvori: Robles, Alvarez Oscar (2009), Public Private Partnerships PPP, Presentation, Conference of European Directors of Roads, p. 34-36; Mantzoufas,
Nikos (2012), Public-Private Partnerships in Greece, Presentation, 14th Annual Investor Forum: Building a New Greece, New York, US;
www.ppptransport.eu
438
PATHE je akronim od: Piraeus Athens THessaloniki Evzoni
439
To su: autoput A3 (Centralni grki autoput), autoput A5 (Jonski autoput ili Ionia Odos) i autoputevi na Peloponezu: autoput A6 (Atiki autoput ili
Attiki Odos), autoput A7 (autoput Moreas), autoput A8 (Olimpijski autoput ili Olympia Odos) i autoput A9 (Zapadni peloponeski autoput).
440
Grka mrea autoputeva inae predstavlja deo transevropske putne mree (eng. Trans-European Road Network TERN), koja predstavlja deo
transevropske transportne mree (eng. Trans-European Transport Network TEN-T), a koja predstavlja deo transevropske mree (eng. Trans-European
Networks TEN). Takoe, grki autoputevi predstavljaju deo panevropske mree koridora (eng. Pan-European Corridors), koja je definisana kao deo
transevropske transportne mree 1994. godine na Kritu i koja obuhvata 10 najvanijih koridora, pri emu kroz Grku prolaze koridori 4, 9 i 10.
160

godine raspisala meunarodni tender za izgradnju ovog autoputa na bazi JPP, a 2006. godine je potpisan
ugovor sa najpovoljnijim ponuaem. Najpovoljniji ponua je bio konzorcijum koji su inile kompanije
Ferrovial (33,33%), ACS (33,33%) i GEK Terna (33,33%). Projekat je bio definisan kao DBFO koncesija (eng.
Design-Build-Finance-Operate) koja je data na period od 30 godina (plus 2 godine garancije) i ija je ukupna
vrednost iznosila 1,2 milijarde evra. Finansiranje projekta je obuhvatilo finansijsku konstrukciju koju su inili
kapital konzorcijuma (190 miliona evra), dugoroni dug (110 miliona evra), ulaganje Grke i EU
441
(360
miliona evra) i prihodi od naplate putarina (560 miliona evra), koji su bili planirani na nivou od 0,04 evra po
kilometru. Nakon trogodinjeg uspenog funkcionisanja, projekat zapao u tekoe zbog loe naplate putarina,
usled dejstva dunike krize u zemlji, to je stvorilo finansijski gep zbog kojeg su kreditori zaustavili
projekat 2010. godine. Nakon trogodinjih pregovora, koji su rezultirali poveanjem uea drave u
finansiranju, projekat je nastavljen 2013. godine.
Olimpijski autoput (gr. Olympia Odos) ima duinu od 365 kilometara i sastoji se iz etiri deonice:
(1) deonica Elefsina-Korinthos u ukupnoj duini od 63,6 kilometara, (2) deonica Korinthos-Patra u ukupnoj
duini od 120 kilometara, (3) bajpas prema gradu Patra u ukupnoj duini od 18,3 kilometara i (4) deonica
Patra-Pyrgos-Tsakona u ukupnoj duini od 163,3 kilometara. Isto kao i u sluaju Jonskog autoputa, Vlada
Grke je 2001. godine raspisala meunarodni tender za izgradnju ovog autoputa, a 2006. godine je potpisan
ugovor sa konzorcijumom koji su inile kompanije Vinci (30%), Hochtief (17%), Ellaktor (17%), J&P Avax
(17%), GEK Terna (17%) i Athena (2%). Projekat je bio definisan kao DBFO koncesija koja je data na period
od 30 godina (plus 2 godine garancije)i ija je ukupna vrednost iznosila 2,2 milijarde evra. Finansiranje
projekta je obuhvatilo finansijsku konstrukciju koju su inili kapital konzorcijuma (160 miliona evra),
dugoroni dug (1,14 milijardi evra), ulaganje Grke i EU (500 miliona evra) i prihodi od naplate putarina (400
miliona evra). Isto kao i kod Jonskog autoputa, kreditori su zaustavili projekat 2010. godine, zbog
problemima u naplati putarina, a nakon trogodinjih pregovora sa Vladom Grke, 2013. godine je potpisan
novi ugovor u okviru kojeg je Grka poveala svoje uee u finansiranju projekta, te je realizacija ovog JPP
projekta nastavljena.

Genivi

alijansa
442


IT industrija predstavlja jednu najbre rastuih industrija na svetu. To je industrija puna dinamike i
kreativnosti koja voena imperativom promene hrabro udara na tehnoloka i organizaciona ogranienja. IT
industrija danas predstavlja sinonim novih paradigmi poslovanja i pokreta razvoja inovativnih i fleksibilnih
modela organizovanja. Jedan od najboljih primera toga je i Genivi

alijansa, kolaboraciona platforma koja na

jednom mestu integrie principe strategijske alijanse, zajednikog ulaganja, konzorcijuma, projektne
organizacije i inovativnih metoda organizovanja. Genivi

alijansa predstavlja neprofitnu inovativnu formu

kolaboracije, tj. neprofitnu industrijsku alijansu koja je osnovana u cilju razvoja softverske platforme koja
pokree infotejnment sistem u automobilima (eng. In-Vehicle Infotainment IVI). Ta platforma predstavlja
aplikaciju koja je bazirana na Linux Kernel operativnom sistemu, koji je besplatan, tj. koji predstavlja Open-
Source platformu
443
. Inae, IVI sistem predstavlja skup hardverskih ureaja koji se instaliraju u prevoznim
sredstvima, najee automobilima, u cilju obezbeenja audio i/ili vizuelne zabave i bolje upotrebe

441
Kroz strukturne i kohezione fondove EU za period 2007-2013. Prvobitno uee je bilo 50-50%, ali je nakon izbijanja dunike krize u Grkoj EU
poveala svoje uee u finansiranju na 95%, u sklopu paketa za izlazak Grke iz krize (eng. Bailout Greece Package).
442
Izvori: Genivi

Alliance (2014), Genivi

Highlights and Current Status, Presentation, The Road Ahead Open Source IVI Conference; Kocher, Alexander
(2010), Genivi

Alliance with MeeGo, Presentation, Linux Foundation in Tokyo, Japan; Smethurst, Graham (2010), Changing the In-Vehicle Infotainment Landscape,
Presentation, Genivi

Alliance, Geneva, Switzerland; www.genivi.com

443
Linux Kernel predstavlja jedan od modaliteta Linux operativnog sistema. Linux predstavlja operativni sistem koji je inicijalno razvijen 1991. godine i koji
predstavlja softver sa besplatnim kodom (eng. Open-Source), koji se kontinuirano razvija kroz kolaboraciju vleikog broja korisnika irom sveta na
dobrovoljnoj i besplatnoj osnovi. Izvorni kod predstavlja skup tekstualnih kompjuterskih instrukcija koji ine jedan kompjuterski softver, a koje se piu uz
upotrebu nekog od kompjuterskih jezika, kao to su C++, Cobol, Fortran, Basic, Java itd.
161

prevoznog sredstva
444
. Ti ureaji obuhvataju medije kao to su CD, DVD, TV, USB, Surround sistemi zvunika,
GPS navigacije, DCS sistemi itd. Genivi

platforma je softver koji pokree ove hardverske sisteme unutar

automobila i koja omoguava vrhunske performanse IVI sistema u njima. Zbog toga, Genivi

alijansa tei da
razvije itav sistem koji obuhvata usaglaavanje zahteva, razvoj i testiranje softvera i izdavanje sertifikata sa
njihovim zatienim znakom, a sve u cilju isporuke proizvoda visoke dodate vrednosti na tritu. Praktino
gledano, Genivi

alijansa ima za cilj razvoj primarne tranje za softverom koji razvijaju njene lanice, to
predstavlja segment razvoja poslovanja, kao i poveanje kvaliteta doivljaja unutar automobila, to
predstavlja segment razvoja zadovoljstva.
Genivi

alijansa je osnovana 2009. godine od strane osam kompanija, koje obuhvataju tri
proizvoaa automobila (BMW, General Motors i PSA Peugeot Citroen), tri kooperanata u proizvodnji
automobila (Delphi Automotive, Magneti Marelli i Visteon Corporation) i dve softverske kompanije (Intel i
Wind River Systems). Njeno sedite je u enevi i otvorena je za sve lanice koje mogu da doprinesu razvoju
Genivi

softverske platforme. Genivi

alijansa trenutno ima vie od 170 lanica, koje obuhvataju: (1)

proizvoae prevoznih sredstava, kao to su Volvo, Honda, Renault, Nissan, BMW, PSA Peugeot Citroen, John
Deere itd, (2) kooperante u proizvodnji automobila, kao to su Clarion, Alpine, Pioneer, Continental, LG,
Bosch, Valeo, Visteon, Magneti Marelli itd, (3) softverske kompanije, kao to su Intel, Wind River Systems,
Ericsson, Garmin, Mobica, Fujitsu, IBM, Magellan, Neusoft, Suresoft, Parasoft, ICT Software Engineering itd,
(4) proizvoae poluprovodnika, kao to su Altera, Micrel, Nvidia, Texas Instruments, STMicroelectronics,
Freescale Semiconductor itd, (5) kompanije za pruanje profesionalnih usluga, kao to su Accenture, Bearing
Point, Nielsen, Tata Consultancy Services itd, i (6) ostale kompanije, kao to su telekomunikacione kompanije,
medijske kompanije itd. Genivi

alijansa je organizovana po principu projektne organizacije, a njenu

organizaciju ine: (1) upravljaki bord, kojeg ine predstavnici lanica Genivi

alijanse, (2) potkomitet za

upravljanje operacijama, (3) kancelarija za upravljanje programima PMO, (4) struni softverski timovi
tim za arhitekturu sistema i tim za integraciju sistema, (5) radne ekspertske grupe za automobile,
elektroniku, dizajn, medije, interfejse, infrastrukturu, terenske podrke itd, i (6) timovi za podrku u oblasti
marketinga, IT administracije, administracije, upravljanja licencama itd. Genivi

alijansa danas prua razne

usluge u oblasti razoja softverske arhitekture, razvoja softverskih komponenti, izdavanja sertifikata o
usaglaenosti za nove softvere za IVI automobilske sisteme, kao i utvrivanje pravaca za dalji razvoj softvera
u okviru ove industrije, a svoj programerski rad zasniva na primeni V-modela razvoja softvera. Od 2012.
godine, Genivi

alijansa upravlja integralnim Genivi

Open-Source projektom, koji predstavlja deo mree

projekata kojima upravlja Linux fondacija, koja predstavlja jednu od vodeih neprofitnih tehnolokih
konzorcijuma u svetu.

Tehnoloke kolaboracije
445


Razvoj informacionih tehnologija iz korena je promenio ljudsko drutvo. Moda i najznaajnija
promena jeste promena svesti, koja je praena promenom naina komuniciranja i sticanja znanja. Kao
rezultat razvoja savremenih informacionih tehnologija pojavile su se brojne forme tehnoloke kolaboracije.
Tehnoloke kolaboracije su bazirane na razvoju kolaborativnih inovativnih mrea (eng. Collaborative
Innovation Network CoIN), kao posebnih oblika organizovanja koji imaju za cilj razvoj tehnolokih
inovacija. U savremenom svetu postoji veliki broj tehnolokih kolaboracija, kako izmeu fizikih lica, tako i
izmeu poslovnih subjekata. Moda i najzastupljenije jesu tehnoloke kolaboracije izmeu fizikih lica, koje

444
Inae, termin Infotainment predstavlja medijski ili programerski sadraj baziran na informacijama koji sadri komponentu zabave koji ima za cilj da
unapredi popularnost unutar javnosti ili potroaa (Demers, P. David (2005), Dictionary of Mass Communication & Media Research: A Guide for Students, Scholars
and Professionals, Marquette Books, Milwaukee, US, p. 143). Infotainment predstavlja sintezu rei Information i Entertainment i ondosi se na sve sadraje
koji u sebi nose informaciju i zabavu. Ima veliku primenu u medijima, a jedna od primena je i u okviru interaktivnih sadraja unutar automobila.
445
Izvori: www.linux.com, www.wiki.com, www.sematech, www.genivi.com, www.intellicad.com, www.scrumalliance.com, www.wikipedia.com
162

su bazirane na pojavi masovne kolaboracije (eng. Mass Collaboration), koja predstavlja kolektivnu
aktivnost velikog broja ljudi u cilju razvoja odreenog projekta. S druge strane, ukoliko se tehnoloka
kolaboracija odvija izmeu poslovnih subjekata, kao to su tehnoloke kompanije, nauno-obrazovne
institucije, dravne agencije itd, onda se takva kolaboracija najee naziva tehnolokim alijansama (eng.
Technological Alliance).
Ono to je zajedniko svim tehnolokim kolaboracijama jesu: (1) kolaborativno upravljanje znanjem,
(2) postojanje kolaborativnog radnog okruenja, i (3) postojanje kolaborativnih alata. Ukoliko se prilikom
kolaboracije koriste IT alati, onda se takva vrsta masovne kolaboracije naziva kompjuterski podrana
kooperacija (eng. Computer-Supported Cooperative Work)
446
, a proizvodi takve kolaboracije su najee
kolaborativni softveri (eng. Collaborative Software). Sve tehnoloke kolaboracije imaju sledee zajednike
osobine: (1) uglavnom imaju veliki broj lanica, koje pokrivaju vei broj oblasti na koje se odreeni projekat
odnosi, (2) primarno su fokusirane na razvoj novih, mada im je u fokusu i unapreenje postojeih tehnologija,
(3) uglavnom su neprofitabilnog karaktera i bazirane su na dobrovoljnom okupljanju subjekata sa ciljem
tehnolokog unapreenja, (4) najee se finansiraju na bazi doprinosa lanica ili imaju manji broj finansijski
jakih sponzora koji finansiraju razvoj projekta, (5) orijentisane su na razvoj tehnologija okrenutih ka
budunosti, te su stoga fokusirane na razvoj primarne tranje za takvim tehnologijama, (6) esto se osnivaju
u okviru nauno-tehnolokih parkova ili pod pokroviteljstvom velikih sponzora, (7) javljaju se u raznim
oblastima poslovanja, kao to su informacione tehnologije, robotika, medicina, farmacija, metalurgija itd, i
(8) mogu imati razliite organizacione oblike, kao to su virtuelna organizacija, projektna organizacija,
strategijska alijansa, zajendiko ulaganje, konzorcijum, kooperativa, tehnoloki klaster itd.
Tipian primer masovne individualne tehnoloke kolaboracije predstavlja aplikacija Wiki, koja
predstavlja Web aplikaciju koja omoguava ljudima da dodaju, modifikuju ili uklanjaju sadraje kroz
meusobnu saradnju
447
. Wiki nain kolaboracije pokriva veliki broj Wiki-sajtova, kao to su Wikipedia,
Wikianswers, Wikibooks, Wikinews, Wikiquote, Wikitravel, Wikileaks, ali druge kolaborativne Web servise,
kao to su Metapedia, Planetmath, Scholarpedia, Javapedia, Ekopedia itd. Pored Wiki aplikacije, jedan od
najboljih primera tehnoloke kolaboracije predstavlja i Linux fondacija. Linux fondacija predstavlja
neprofitni tehnoloki konzorcijum koji je osnovan 2007. godine u cilju razvoja Linux operativnog sistema
448
.
lanice Linux fondacije su najprestinije svetske kompanije u oblasti informacionih tehnologija, kao to su
IBM, Intel, Oracle, Fujitsu, Hewlett-Packard, NEC, Samsung i druge. Linux fondacija je pokreta mnogih IT
kolaborativnih projekata, najee u formi konzorcijuma, kao to su Code Aurora Forum, iji je cilj razvoj
softverske podrke u Wireless industriji, Core Infrastructure Initiative, iji je cilj razvoj Open-Source softvera
koji su kljuni za rad Interneta, FOSSBazaar, iji je cilj razvoj Open-Source reenja koja imaju primenu u
kompanijama, Open Virtualization Alliance, iji je cilj razvoj softvera za virtuelizaciju koji su bazirani na
Open-Source reenjima, OpenDaylight, koja predstavlja otvorenu mreu za razvoj inovacija u Open-Source
industriji, Tizen, iji je cilj razvoj Open-Source reenja za Smart telefone, Smart televizore tablet raunare itd.
Jedna od najpoznatijih tehnolokih kolaboracija predstalja i Sematech, neprofitni konzorcijum koji se bavi
istraivanjem i razvojem u cilju razvoja mikroipova. Sematech je osnovan 1987. godine kao zajedniko
ulaganje Vlade SAD i 14 amerikih tehnolokih kompanija u cilju unapreenja konkurentnosti amerike
industrije poluprovodnika, koja je u to vreme bila pod jakim pritiskom od strane japanske konkurencije. U
prvih pet godina, Sematech je bio finansiran od strane Amerikog Ministarstva odbrane u iznosu od 500
miliona dolara. Vremenom, Sematech je proirio svoje delovanje i lanstvo, tako da danas okuplja veliki broj

446
Prema: Grudin, Jonathan (1994), Computer-Supported Cooperative Work: History and Focus, Computer, Vol. 27, No. 5, p. 19-26
447
Utemeljiva Wiki aplikacije je Ward Kaningem, koji je uspostavio sistem upravljanja onlajn sadrajima na bazi kolaboracije velikog broja subjekata.
Pogledati: Cunningham, Ward; Leuf, Bo (2001), The Wiki Way: Quick Collaboration on the Web, Addison-Wesley, Boston, US
448
Linux predstavlja operativni sistem koji je inicijalno razvijen 1991. godine i koji predstavlja softver sa besplatnim kodom (eng. Open-Source), koji se
kontinuirano razvija kroz kolaboraciju vleikog broja korisnika irom sveta na dobrovoljnoj i besplatnoj osnovi.
163

subjekata kao to su proizvoai mikroipova, kooperanti u proizvodnji mikroipova, obrazovne institucije,
nauno-istraivaki centri itd. 2003. godine, Sematech je uao u partnerstvo sa Koledom za nano nauku i
inenjering (skr. CNSE), a 2010. godine je saradnja podignuta na vii nivo, ime je Sematech dobio pristup
fondovima ovog koleda u iznosu od 6,5 milijardi dolara.
Pored ovih, postoje i mnoge druge tehnoloke kolaboracije, kao to su Robotics Technology
Consortium, koji obuhvata veliki broj tehnolokih kompanija koje se bave robotikom i iji je cilj razvoj
naprednih robotikih reenja za individualnu i industrijsku upotrebu, Genivi

alijansa, koja obuhvata preko

170 lanica koje su povezane sa informatikom i automobilskom industrijom, a iji je cilj razvoj softvera za
pokretenje Infotainment sistema u automobilima (skr. IVI sistemi), IntelliCAD Technology Consortium (skr.
ITC), koji predstavlja neprofitnu organizaciju koju ini vei broj softverskih kompanija koje imaju za cilj
razvoj tzv. Vanilla softverskih alata za podrku API i CAD interfejsima, Scrum alijansa, koja predstavlja
globalnu zajednicu profesionalaca u oblasti upravljanja projektima koji primenjuju tzv. Scrum metodologiju
upravljanja projektima, razni oblici Cloud kolaboracije, koja predstavlja saradnju u razvoju softverskih
reenja za deobu materijala preko centralizovanih servera za skladitenje informacija, koji se zovu Cloud
sistemi, kao to su DropBox, ZipCloud, Mozy, JustCloud itd, dokumentacione kolaboracije, koje predstavljaju
saradnju izmeu velikog broja subjekata u cilju razvoja sistema za upravljanje dokumentacijom (eng.
Document Management Systems), kao to su servisi GoogleDocs, Filecamp, Workshare, Sharepoint itd.

Piggy-Back izmeu firme BossIT i kompanije Ericsson
449


BossIT je mala privatna firma iz vedske koja se bavi pruanjem specijalizovanih ICT usluga velikim
telekomunikacionim kompanijama iz vedske i Evrope. Te usluge obuhvataju: (1) usluge softverske podrke
u oblasti telefonskih centrala, mrene opreme i komunikacionih ureaja, (2) usluge instalacije raznih
telekomunikacionih ureaja, kao to su LAN mree, WAN mree i GSM i 3G mobilni sistemi, i (3) usluge izrade
studija izvodljivosti za telekomunikacione objekte i instalacije. Firmu je 2002. godine osnovao vedski
preduzetnik koji je po zanimanju elektriar i koji je radio u okviru graevinske i telekomunikacione
industrije. Osnovni elementi biznis modela firme BossIT su: (1) razvoj B-to-B poslovanja sa velikim
telekomunikacionim kompanijama na bazi isporuke kvalitetnih ICT usluga, (2) razvoj line i profesionalne
mree kontakata i oslanjanje na preporuke kao osnovni izvor promocije i (3) izgradnja jake pozicije na tritu
vedske kao preduslov daljeg razvoja poslovanja i (4) internacionalizacija poslovanja na bazi saradnje sa
velikim multinacionalnim kompanijama u oblasti telekomunikacija.
Pun zamah za razvoj meunarodnog poslovanja firme BossIT doao je nakon pada IT industrije
poetkom 2000-tih, kada je kompanija Ericsson, sa kojom je firma BossIT imala intenzivnu saradnju, morala
da otpusti odreeni broj zaposlenih. Meu njima je bio i rukovodilac tima za sitemsku integraciju u okviru
kompanije Ericsson, koji je bio sa naih prostora i koji je imao dobre poslovne kontakte sa dve
telekomunikacione kompanije u Srbiji Telegroup i Telefonija. Firma BossIT je ovo prepoznala kao ansu i
rukovodioca iz kompanije Ericsson zaposlila u svojim redovima. Time je firma BossIT preuzela i
profesionalnu mreu kontakata tog rukovodioca, koja je obuhvatala i direktore kompanija Telegroup i
Telefonija. Osnovna ideja firme BossIT je bila sledea ostvariti saradnju sa firmama Telegroup i Telefonija
uz pomo kompanije Ericsson, koja je ve saraivala sa ove dve firme. Reenje je bilo uspostavljanje Piggy-
Back aranmana, a kljuni ovek u tom procesu je bio bivi rukovodilac iz kompanije Ericsson. Uspostavljanju
Piggy-Back aranmana posebno je ilo na ruku to to je kompanija Ericsson, u sklopu racionalizacije svog
poslovanja, raskinula ugovore sa dotadanjim kooperantima, to je firmi BossIT praktino otvorilo vrata za
uspostavljanje saradnje. Pregovori izmeu firme BossIT i kompanije Ericsson su otpoeli i odnosili su se na

449
Izvori: Simolin, Tobias; Renberg, Olov (2005), Piggyback as International Entry Mode for Small Service Firms: The Case of BossIT, Bachelor Thesis, Lule University
of Technology, Lule, Sweden, www.bossit.se
164

mogunosti servisiranja njihove telekomunikacione opreme u 28 zemalja, meu kojima je bila i Srbija. Nakon
uspeno obavljenih pregovora, kompanija Ericsson i firma BossIT su potpisale ugovor o zajednikm nastupu
na tritu Srbije u formi Piggy-Back aranmana u kojem kompanija Ericsson prodaje svoju opremu firmama
Telegroup i Telefonija, a firma BossIT tu opremu servisira u Srbiji. Vrednost ugovora je bila 13 miliona
vedskih kruna, to je iznosilo blizu 2 miliona evra na godinjem nivou. Odnosi izmeu partnera u ovom
Piggy-Back aranmanu su bili definisani na dva nivoa: (1) nivo top menadmenta, gde su se sastajali direktori,
i (2) nivo operativnih aktivnosti, gde su se sastajali inenjeri. Jedan od naina na koji je firma BossIT koristila
potencijale kompanije Ericsson bilo je i korienje brenda ove velike kompanije, i to tako to je firma BossIT
koristila rei uraeno od strane pruaoca usluge koji je sertifikovan od strane kompanije Ericsson. Prema
reima vlasnika firme BossIT ako imate mogunost da stvorite vrednost za kompaniju Ericsson koja ih nee
puno kotati, oni e biti zainteresovani za saradnju
450
. Upravo na ovom principu je i funkcionisala Piggy-
Back saradnja izmeu ova dva poslovna partnera.

Mondragn kooperativa
451


Kooperative predstavljaju jedan od najefikasnijih modela samoorganizovanja fizikih lica i mikro
privrednih subjekata. Zahvaljujui kooperativama, mnogi regioni, pa i itave nacionalne ekonomije su
doivele ubrzan razvoj koji je bio baziran na udruivanju ljudskih resursa i njihovih kapaciteta. Jedan takav
sluaj je i region Baskije u paniji, iji motor razvoja predstavlja Mondragn kooperativa. Mondragn
kooperativa predstavlja federaciju radnikih kooperativa koja posluje u formi korporacije, ije je sedite u
gradu Mondragn u regionu Baskije u paniji. Iako je poela kao skromna organizacija za proizvodnju
parafinskih pei, Mondragn kooperativa danas predstavlja multinacionalnu korporaciju koja okuplja 289
predstavnika mikrobiznisa i lokalnih kooperativa, zapoljava 80.321 zaposlenog i ostvaruje godinji prihod
od 14 milijardi evra
452
. Mondragn kooperativa je prisutna na svim kontinentima. Poseduje 9 korporativnih
kancelarija, 15 tehnolokih centara i 105 proizvodnih pogona irom sveta, a ostvaruje prodaju u preko 150
zemalja sveta. Po obimu prometa, Mondragn kooperativa predstavlja sedmu po veliini kompaniju u paniji
i jednu od od 500 najveih kompanija u svetu.
Istorijat nastanka Mondragn kooperative ima svoju romantinu pozadinu. Presudni faktor u
nastanku ove kooperative predstavlja dolazak katolikog svetenika Jos Mara Arizmendiarrieta u grad
Mondragn 1941. godine, grad koji koji je bio opustoen tokom panskog graanskog rata koji je trajao od
1936. do 1939. godine
453
. Arizmendiarrieta je svu svoju ivotnu filozofiju bazirao na propagiranju
solidarnosti i participacije izmeu ljudi i obuavanju mladih ljudi za obavljanje tehnikih poslova. 1943.
godine, Arizmendiarrieta je otvorio kolu koja je imala za cilj kolovanje strunih kadrova za potrebe lokalnih
kompanija, ali pre svega za potrebe razvoja zadrugarstva u Baskijskoj oblasti. 1955. godine, Arizmendiarrieta
je izabrao petoro mladih ljudi koji su zavrili njegovu kolu i osnovao kooperativu koja se dobila naziv
Talleres Ulgor
454
i koja se 1956. godine prikljuila jednoj od etiri najvee kooperative u regionu
Mondragn kooperativi. Vremenom, Talleres Ulgor su promenili ime u Fagor Electrodomsticos. Razvoj
Mondragn kooperative se moe podeliti u tri faze. Prva faza, koja je trajala od 1955. do 1970. godine
predstavlja fazu rasta Mondragn kooperative u uslovima poveane tranje za njihovim proizvodima u

450
Simolin, Tobias; Renberg, Olov (2005), Piggyback as International Entry Mode for Small Service Firms: The Case of BossIT, Bachelor Thesis, Lule University of
Technology, Lule, Sweden, p. 24
451
Izvori: Azevedo, Alessandra; Gitahy, Leda (2010), The Cooperative Movement, Self-Management, and Competitiveness: The Case of Mondragn
Corporacin Cooperativa, Journal of Labor and Society, Vol. 13, p. 5-29, www.mondragon-corporation.com
452
Izvor: The Mondragon Corporation, Annual Report 2012, www.mondragon-corporation.com
453
Ekonomija Baskijskog regiona u tom periodu bila je bazirana na metalurgiji i poljoprivrednoj proizvodnji baziranoj na porodinim zadrugama (pa.
Caserios), kao i poljoprivrednim kooperativama iji razvoj je podsticala katolika crkva, a koje su svoje korene vukle jo iz druge polovine XVIII veka.
454
Talleres Ulgor u prevodu znai zadruga Ulgor, pri emu re ULGOR predstavlja akronim koji je nastao od prvih slova prezimena petorice osnivaa
Mondragn kooperative, koji su se prezivali: Usatorre, Larraaga, Gorroogoitia, Ormaechea i Ortubay.
165

uslovima autarkije panske privrede u tom periodu. U okviru ove faze, kljuni momenti su bili osnivanje
finansijske kooperative Caja Laboral (1959) i spajanje sa potroakom kooperativom Eroski (1969). Druga
faza, koja je trajala od 1970. do 1990. godine predstavlja fazu konsolidacije i prosperiteta Mondragn
kooperative. Prosperitet je bio baziran na rastu prodaje, ali i na daljem razvoju finansijskih poslova kroz Caja
Laboral ogranak. 1984. godine Mondragn kooperativa se reorganizuje i dobija formu velike poslovne
grupacije, a ulaskom panije u Evropsku ekonomsku zajednicu 1986. godine, dobija novi veliki zamah u
poslovanju. Trea faza, koja traje od 1990. godine do danas predstavlja fazu internacionalizacije poslovanja
Mondragn kooperative. 1990. godine kooperativa otvara prvu fabriku u Meksiku i zapoinje trend koji e
kulminirati sa 105 fabrika u 2012. godini. 2009. godine, Mondragn kooperativa uspostavlja partnerstvo sa
sa Sindikatom zaposlenih u elianama u SAD, a 2012. godine uspostavlja kooperaciju sa organizacijom Ohio
Employee Ownership Center. 2013. godine, zbog produbljivanja ekonomske krize u Evropi, kompanija Fagor
Electrodomsticos odlazi u bankrot, ali Mondragn kooperativa nastavlja sa svojim razvojem.
Mondragn kooperativa danas ima etiri osnovne linije poslovanja, koje obuhvataju: (1) finansijsko
poslovanje, u okviru kojeg funkcioniu banka Caja Laboral, osiguravajua kua Seguros Lagun Aro i
dobrovoljni penzioni fond Lagun Aro, (2) industrijska proizvodnja, gde ostvaruje promet od blizu 5,5
milijardi evra i u okviru koje ima pet linija poslovanja potroaka dobra, industrijska dobra, industrijske
komponente, graevinsku opremu i poslovne usluge, (3) maloprodaja, gde ostvaruje promet od 8,3 milijardi
evra, koji se najveim delom realizuje preko lanca supermarketa Eroski, koji je u 2009. godini imao skoro
2.400 prodajnih objekata, i (4) razvoj znanja, gde ostvaruje ostatak prometa i u okviru kojeg razvija znanje i
inovacije kroz University of Mondragn i kroz druge kooperativne forme razvoja znanja i inovacija. 2009.
godine Mondragn kooperativa je imala 12 tehnolokih centara u kojima je zapoljavala 742 ljudi, sa
ukupnim budetom od blizu 54 miliona evra. Poslovna kultura u okviru Mondragn kooperative je bazirana
na Aricmendiaretinom metodu menadmenta, koji je barzian na potovanju, domokratiji, transparentnosti
i participaciji, sa naglaskom na ovladavanje tehnologijom u cilju inoviranja i stvaranja dodate vrednosti, uz
razvoj zajednikih vrednosti. etiri osnovne korporativne vrednosti Mondragn kooperative su: (1)
kooperacija, (2) participacija, (3) drutvena odgovornost i (4) inovacije, a deset osnovnih principa poslovanja
su: (1) otvorenost, (2) demokratinost, (3) nezavisnost rada, (4) instrumentalna uloga kapitala, (5)
participativni menadment, (6) solidarnost u plaanju, (7) meusobna saradnja, (8) drutvena
transformacija, (9) univerzalnost i (10) edukacija. to se tie upravljanja, Mondragn kooperativom
upravljaju zaposleni, a proseni raspon zarada iznosi 5:1, pri emu se zarade svih zaposlenih utvruju putem
demokratskog glasanja. Poslovni uspeh Mondragn kooperative, koji je baziran na samoorganizovanju ljudi
i Aricmendiaretinom metodu menadmenta, i dan-danas predstavlja odlian primer koji pokazuje da
samoupravljanje i samoorganizovanje mogu itekako da budu dobar poslovni model i pokreta razvoja itavih
regiona i nacionalnih ekonomija.

Evropski pomorski klasteri
455


Podrka razvoju klastera u Evropskoj Uniji. Razvoj klastera u Evropskoj Uniji predstavlja osnovni
element razvoja inovativnih potencijala, koje je Evropska komisija prepoznala kao jedan od osnovnih
pokretaa ekonomskog razvoja. U dokumentu Primena znanja opta strategija inovativnosti u Evropskoj

455
Izvori: Viitaen, Mikko; Karvonen, Tapio; Vaiste, Johanna, Hernesniemi, Hannu (2003), The Finnish Maritime Cluster, Working Paper, Technology Review,
National Technology Agency, Helsinki, Finland; Makinen, Eero (2012), Finnish Maritime Cluster: Experience and Innovation, Working Paper, The Federation of
Finnish Maritime Industries, Helsinki, Finland; European Commission (2008), The Role of Maritime Clusters to Enhance the Strength and Development of European
Maritime Sectors, Working Paper, European Commission, Brussels, Belgium; Hansen, Fritz Jan; Clasen, K. Jacob (2010), The Economic Significance of Maritime
Clusters: Lessons Learned from European Empirical Research, Working Paper, The Danish Shipowners Association, Copenhagen, Denmark; Wijnolst, Niko (2006),
Dynamic European Maritime Clusters, Working Paper, IOS Press BV, Amsterdam, Netherlands
166

Uniji
456
iz 2006. godine, jasno je ukazano da su osnovni preduslovi razvoja globalne konkurentnosti
Evropske Unije edukacija, finansijska podrka istraivanju i razvoju, bolje iskorienje internih potencijala,
unapreenje regulatornog okruenja, aktivno uee nacionalnih vlada u podsticanju razvoja inovativnosti i
konano, promocija saradnje izmeu poslovnih subjekata u formi klastera. Na osnovu toga, INNOVA, jedna
od vodeih evropskih organizacija u oblasti razvoja inovacija, koja radi pod pokroviteljstvom Evropske
komisije, 2007. godine je izradila dokument pod nazivom Evropski memorandum o klasterima
457
, u okviru
kojeg konstatuje da Evropa ima problem sa razvojem inovacija i da su klasteri kritini faktor za
prevazilaenje tog problema i izgradnju njene globalne konkurentske prednosti, te da je institucionalna
podrka jedan od kljunih faktora u tom procesu. Nakon toga, Evropska komisija 2008. godine usvaja
dokument pod nazivom Pravci razvoja svetski konkurentnih klastera u Evropskoj Uniji
458
, u okviru kojeg
postavlja osnovne principe razvoja klastera, koji se odnose na razvoj regulatornog okruenja, aktivno
podsticanje saradnje, promociju vrhunskih rezultata i uspostavljanje mehanizama za integraciju firmi u
klastere. Neki od pravaca u realizaciji politike razvoja klastera predstavljaju i projekti mapiranja evropskih
klastera koje su sprovele INNOVA i Evropska opservatorija klastera, koji su detaljno identifikovali kljune
evropske klastere i njihove meusobne relacije. Prema podacima Evropske opservatorije klastera, u Evropi
je u 2007. godini identifikovano 2.017 aktivnih i ak 9.804 potencijalnih klastera. Prema njihovim podacima,
ak 38% zaposlenih u Evropskoj Uniji je radilo u kompanijama koje su bile lanice klastera.
Znaaj pomorskih klastera za razvoj evropske pomorske industrije. Pomorska industrija predstavlja
jednu od najvanijih industrija u Evropskoj Uniji. Prema podacima Evropske komisije iz 2008. godine, sektori
koji se bave pomorskom delatnou su ostvarivali promet od oko 450 milijardi evra i zapoljavali oko 4,8
miliona ljudi, to je ukupno oko 2,25% od ukupnog broja zaposlenih u EU. U okviru toga, tradicionalna
pomorska industrija je ostvarivala promet od oko 300 milijardi evra i zapoljavala oko 1,9 miliona ljudi.
Evropska Unija, zajedno sa Norvekom danas predstavlja pomorsku supersilu. O tome govore i podaci da se
preko evropskih luka obavlja 25% svetske trgovine, da evropski vlasnici poseduju 40% ukupne svetske flote
brodova, da evropski proizvoai pomorske opreme proizvode 35% ukupne svetske proizvodnje itd. Kako
bi unapredila razvoj pomorske industrije u Evropi, Evropska komisija je 2007. godine izradila dokument pod
nazivom Integrisana pomorska politika, koja je definisala osnovne pravce razvoja pomorske industrije
Evrope na bazi inovacija i prepoznala razvoj klastera kao njegovu kljunu komponentu. Inae, razvoj
evropskih pomorskih klastera podrava i Evropska mrea pomorskih klastera, koja predstavlja
konfederaciju, tj. udruenje svih pomorskih klastera Evrope i koja je osnovana 2005. godine.
Evropski pomorski klasteri. Pomorski klasteri predstavljaju poslovne subjekte koji se bave velikim
brojem aktivnosti u okviru pomorske industrije, koji su geografski koncentrisani i koji imaju konvergentne
tehnoloke procese. Praktino, celokupna pomorska industrija u Evropi je karakteristina po tome to je
organizovana u vidu klastera, to ovu industriju ini jednim od najboljih primera poslovnih klastera na svetu.
Delatnosti kojima se bave evropski pomorski klasteri su veoma diversifikovane i obuhvataju: (a)
delatnosti u oblasti brodogranje, koje obuhvataju proizvodnju putnikih brodova, tankera, vojnih brodova,
ledolomaca, tegljaa, podmornica, vienamenskih plovila, motornih amaca, luksuznih jahti itd, (b) delatnosti
u oblasti transporta, koje obuhvataju prevoz robe, prevoz putnika, razne turistike aktivnosti itd, (c)
delatnosti u oblasti proizvodnje opreme, koje obuhvataju proizvodnju opreme za brodove, opreme za luke,
opreme za manipulisanje robom itd, (d) delatnosti lukog poslovanja, koje obuhvataju upravljanje lukama,
luko poslovanje, upravljanje lukim operatorima, kargo logistika itd, (e) delatnosti izgradnje Offshore

456
European Commission (2006), Putting Knowledge into Practice: A Broad-Based Innovation Strategy for the EU, Research Paper, European Commission, Brussels,
Belgium
457
The High Level Advisory Group on Clusters (2007), The European Cluster Memorandum An Agenda for Policy Action, Research Paper, Center for Strategy
and Competitiveness, Europe INNOVA Cluster Mapping Project, and European Cluster Alliance, EU
458
European Commission (2008), Towards World-Class Clusters in the European Union, Research Paper, European Commission, Brussels, Belgium
167

platformi, koje obuhvataju proizvodnju opreme za buenje, opreme za platforme, izradu projekata za
platforme itd, (f) delatnosti pruanja profesionalnih usluga, koje obuhvataju razne inenjerske, mainske,
okeanografske, klimatske, pravne, poslovne i istraivake usluge, i (g) ostale delatnosti, koje obuhvataju
ribolov, ekologiju, turizam itd. Evropski pomorski klasteri su manje-vie pravilno rasporeeni po celoj
teritoriji Evrope, a neke od zemalja koje imaju najrazvijenije pomorske klastere su Belgija, Holandija, Danska,
Norveka, vedska, Finska, Francuska, Nemaka, panija, Italija, Velika Britanija, Poljska, Grka i Rusija.
Ukoliko se posmatra trite brodogradnje, moe se primetiti da je baltiki region jedan od najnaprednijih
regiona u ovoj oblasti.
Primer finskog pomorskog klastera. Finski pomorski klater predstavlja industrijski klaster koji se
sastoji od velikog broja kompanija koje se bave pomorskim biznisom, koji obuhvata pomorsku industriju,
brodogradnju i luko poslovanje. Finski pomorski klaster okuplja kompanije kako iz privatnog, tako i iz
javnog sektora. Jezgro finskog pomorskog klastera predstavljaju kompanije koje se bave brodogradnjom i
kompanije koje pruaju usluge odravanja u brodogradnji. Kompanije lanice finskog pomorskog klastera,
zajedno sa kooperantima, ugovaraima i podugovaraima formiraju kompleksnu mreu koja ima znaajan
uticaj na ekonomiju Finske, ali i na pomorsku industriju u itavoj Evropi. lanice finskog pomorskog klastera
su meusobno povezane i esto pripadaju drugim industrijskim klasterima, ukljuujui i mreu evropskih
pomorskih klastera, to finski pomorski klaster ini jednim od najbolje umreenih klastera u Evropi. Kao to
se moe videti na slici, finski pomorski klaster obuhvata kompanije za brodski prevoz, luke, luku industriju,
brodogradilita, podizvoae u brodogradilitima, razne interesne grupe i naravno, podrku institucija
javnog sektora, koja je veoma znaajna u promociji ovog klastera.

Ilustracija A-2: Finski pomorski klaster
Povezane
kompanije
Kompanije lukog
poslovanja
Interesne grupe i
stejkholderi
Javni sektor
Investitori i
kreditori
Brodogradilini
podizvoai
Usluge Oprema
Luke
Pomorske
kompanije
FINSKI POMORSKI
KLASTER
Brodogradilita

Izvor: Viitaen, Mikko; Karvonen, Tapio; Vaiste, Johanna, Hernesniemi, Hannu (2003), The Finnish
Maritime Cluster, Technology Review, National Technology Agency, Helsinki, Finland, str. 75

Finski pomorski klaster trenutno broji preko 2.500 kompanija i ima preko 47.000 zaposlenih. Najvei
broj kompanija ovog klastera locirano je na jugu Finske, u gradovima Helsinki, Turku, Vantaa i Espoo. 2001.
godine, ukupan prihod kompanija u okviru finskog pomorskog klastera iznosio je 11,4 milijardi evra. Od toga,
brodogradnja je uestvovala sa 1,5 milijardi evra, pomorski transport sa 2,1 milijardi evra, luke usluge 0,2
milijardi evra i ostale pomorske aktivnosti 7,6 milijardi evra. Zbog svog geografskog poloaja i obima
poslovanja, finski pomorski klaster je veoma vaan za ekonomiju Finske. Kompanije u okviru ovog klastera
igraju veoma vanu ulogu u izgradnji finske meunarodne konkurentnosti, a luke koje su u sastavu ovog
168

klastera imaju znaajnu ulogu u meunarodnoj trgovini i transportu. Zbog toga, finski pomorski klaster
dobija institucionalnu podrku u vidu raznih podsticaja, olakica, infrastrukturne podrke, kao i pomoi
prilikom izvoznog nastupa. Finski pomorski klaster je dobro povezan sa ostalim regionalnim pomorskim
klasterima (norveki, vedski, danski i estenski) i zajedno sa njima predstavlja vanu strategijsku grupu u
okviru pomorske industrije Evrope.

Trentino Sviluppo biznis inkubator
459


Biznis inkubatori, zajedno sa razvojnim parkovima i klasterima, predstavljaju najvaniji pokreta
razvoja malih i srednjih preduzea, kako u Evropskoj Uniji, tako i u celom svetu. Osnovni cilj biznis inkubatora
je inkubacija poslovnih ideja koje imaju potencijal razvoja, tj. podrka razvoju malog biznisa u njegovim
ranim fazama, kada je on najosetljiviji. Pored toga to pruaju podrku u inkubaciji poslovnih ideja u ranim
fazama razvoja, biznis inkubatori obezbeuju i uslove za njihov ubrzani razvoj, zbog ega se esto nazivaju i
biznis akceleratorima. Jedan od najboljih primera biznis inkubatora je Trentino Sviluppo u Italiji. Trentino
Sviluppo je osnovan 1987. godine kao regionalna razvojna agencija koja ima za cilj promociju malog biznisa
u provinciji Trentino, sa naglaskom na odrivi razvoj i drutvenu koheziju novih poslovnih poduhvata.
Sedite inkubatora je u mestu Rovereto u italijanskoj provinciji Trantino, a Trentino Siluppo inkubator se
sastoji iz est biznis inovacionih centara, koji obezbeuju uslove za inkubaciju i razvoj poslovnih poduhvata
u ranim fazama razvoja (eng. Start-Up). Trentino Sviluppo predstavlja mreu koju ine partnerstva sa
brojnim strukovnim i privrednim udruenjima, univerzitetima, istraivakim centrima, naunim
institucijama, investitorima i kreditorima, kao i drugim organizacijama koje mogu da pomognu opstanak i
razvoj novih poslovnih poduhvata. Trentino Sviluppo podrava razvoj malog biznisa na sledee naine: (1)
podrka u realizaciji istraivako-razvojnih aktivnosti, koja se vri kroz tehniku pomo u izradi projekata,
informisanje o mogunostima finansiranja i povezivanje sa zainteresovanim istraivakim organizacijama,
(2) podrka u transferu tehnologija, koja se vri kroz umreavanje sa firmama i institucijama koje razvijaju
nove tehnologije i kroz podsticanje meusobne saradnje u razmeni tehnologija i znanja, (3) podrka u zatiti
intelektualne svojine, koja se vri kroz pomo u izradi patentnih strategija, tehniku pomo u prijavi patenata,
kao i kroz saradnju sa ekspertima u oblasti zatite intelektualne svojine, (4) podrka u vidu visoko kvalitetne
savetodavne podrke, koja se vri kroz Aquile Blu
460
program, u okviru kojeg Trentino Sviluppo angauje
10 veoma iskusnih strunjaka (bivi direktori, menaderi, naunici i profesori), koji su se povukli sa svog
posla i koji su svoj rad usmerili ka pruanju besplatne savetodavne pomoi razvoju malog biznisa, (5)
podrka u optimizaciji poslovnih procesa, koja se vri kroz program Kaizen radionica, u okviru kojih
preduzetnici stiu znanja i iskustva u pogledu primene najsavremenijih tehnika upravljanja operacijama i
upoznaju se sa osnovnim principima japanske filozofije poslovanja, (6) podrka u razvoju inovacija, koja se
vri kroz program inovacionih laboratorija, u okviru kojih se vri razmena znanja izmeu preduzetnika,
privrednika predstavnika nauno-obrazovnih institucija i drugih uesnika u pravcu razvoja novih inovativnih
ideja i projekata. Pored standardnih oblika podrke koji su navedeni, Trentino Sviluppo podrava mali biznis
i kroz realizaciju specifinih programa. Neki od tih programa obuhvataju: (1) Sportello SRI projekat koji je
pokrenut u saradnji sa Univerzitetom Trento sa ciljem da podstakne dijalog izmeu akademskog sveta i sveta
biznisa, kako bi se iskoristili potencijali koji postoje u naunoj zajednici, (2) D2T Start Cup Award projekat
takmienja mladih ljudi starosti od 16 do 36 godina u razvoju novih poslovnih ideja, koje se formuliu u
obliku projekata koje ocenjuje struna komisija, a kojima se potom obezbeuje podrka za praktinu
realizaciju od strane partnera Trentino Sviluppo biznis inkubatora, (3) program High Potential Start-Ups,

459
Izvori: EBN (2010), The Smart Guide to Innovation Based Incubators (IBI): 20 Case Studies, Working Paper, European Business and Innovation Centre Network,
Brussels, Belgium; Dichter, Giordano (2010), The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI), Working Paper, European Business and Innovation Centre
Network, Brussels, Belgium, www.europeanace.eu, www.trentinosviluppo.com
460
Aquile Blu u prevodu znai plavi orlovi.
169

tj. HPSU program, u okviru kojeg se identifikuju poslovni poduhvati koji imaju veliki trini i finansijski
potencijal, na osnovu ega Trentino Sviluppo formira portfolio najpotentnijih projekata i sa njim upoznaje
investitore, najee smele investitore koji se pojavljuju u formi Venture Capital ili Angel Investments
fondova, a esto organizuje i Trentino tehnoloke turneje, tokom kojih upoznaje inostrane investitore i
meunarodne kompanije sa potencijalima visokopotentnih inkubacionih projekata, (4) programi
finansiranja zaetka poslovanja (eng. Seed Money Funds) i programi nabavke opreme (eng. Equipment
and Plant Funds), u okviru kojih se obezbeuje odreeni iznos finansijskih sredstava za ulaganje u poslovne
poduhvate koji imaju najvei potencijal razvoja, i to u pogledu inicijalnih ulaganja i ulaganja u fiksnu imovinu.
Trentino Sviluppo danas okuplja preko 600 organizacija i 4.000 profesionalaca iz 40 zemalja sveta koji
podstiu razvoj malog biznisa u njegovim ranim fazama. Od svog osnivanja do 2009. godine Trentino
Sviluppo je pomogao razvoj 258 malih start-ap biznisa obezbeujui otvaranje nekoliko stotina novih radnih
mesta. Jedan od najvanijih pokazatelja poslovanja biznis inkubatora je tzv. stopa opstanka start-ap biznisa.
U sluaju inkubatora Trentino Sviluppo, ta stopa iznosi 92%.

Eko-industrijski park Kalundborg
461


Eko-industrijski parkovi predstavljaju razvojne parkove poslednje generacije koji na jednom mestu
spajaju industriju, tehnologiju, inovacije, preduzetnitvo i ekologiju. Pored toga to doprinose zatiti ivotne
sredine, eko-industrijski parkovi predstavljaju i tehnoloko-inovacione centre koji pokreu razvoj lokalne
industrije i privrede celih regiona. Sinonim jednog modernog evropskog eko-industrijskog parka predstavlja
eko-industrijski park Kalundborg, koji se nalazi 120 kilometara zapadno od Kopenhagena u gradu
Kalundborg. Eko-industrijski park Kalundborg predstavlja klaster industrijskih kompanija koje sarauju u
pogledu deobe resursa i razmene nus-produkata koji funkcionie na principima industrijske simbioze.
Industrijska simbioza predstavlja formu saradnje u kojoj partneri vre deobu resursa, kapaciteta i nus-
proizvoda kako bi poveali profitabilnost i smanjili emisiju otpada
462
. Eko-industrijski park Kalundborg
predstavlja industrijsku simbiozu u formi tzv. cirkularnog ekosistema kod kojeg rezidualni proizvodi (nus-
proizvodi) jednog subjekta postaju inputi (sirovine) drugog subjekta, a rezidualni proizvodi drugog subjekta
postaju inputi treeg subjekta itd, to predstavlja zatvoreni ekoloki krug koji minimizira negativne eksterne
efekte i doprinosi optimalnoj upotrebi resursa. Eko-industrijski park Kalundborg danas ini devet velikih i
nekoliko malih partnera izmeu kojih postoji optimalan tok resursa i energije. U sreditu eko-industrijskog
parka Kalundborg nalazi se termoelektrana Asnaes koja greje oko 3.500 domainstava i nekoliko lokalnih
firmi u Kalundborgu, kao i lokalni ribnjak, iji mulj se koristi kao ubrivo u poljoprivrednoj proizvodnji.
Osnovna tri rezidualna proizvoda termoelektrane Asnaes su: (1) vodena para, (2) sumpor-dioksid, (3) pepeo
i (4) ljaka. to se tie vodene pare, ona se prodaje farmaceutskoj kompaniji Novo Nordisk i rafineriji nafte
Statoil. to se tie sumpor-dioksida, obzirom da on u sebi sadri gips, on se prodaje kompaniji Gyproc, koja
proizvodi gipsane table. to se tie pepela i ljake, oni se prodaju putarskim preduzeima i proizvoaima
cementa. Pored tokova termoelektrane Asnaes, vani tokovi predstavljaju i tokovi vode. Naime, u blizini eko-
industrijskog parka se nalazi jezero Tisse iz kojeg lokalna samoprava Kalundborg crpi vodu i vodom
snabdeva termoelektranu i rafineriju nafte, koje zatim sa tehnikom vodom snabdevaju ostale industrijske
firme. Izmeu termoelektrane Asnaes i rafinerije nafte Statoil takoe postoji razmena rezidualnih proizvoda,
i to: (1) gasa, (2) vodene pare, (3) tehnike vode, (4) otpadne vode i (5) dejonizovane vode. Na slici se moe
videti detaljan prikaz tokova rezidualnih resursa u okviru ovog eko-industrijskog parka.


461
Izvori: Ehrenfeld, J; Gertler N. (1997), Industrial Ecology in Practice. The Evolution of Interdependence at Kalundborg, Journal of Industrial Ecology, Vol.
1, p. 67-79; Jacobsen, N. B. (2006), Industrial Symbiosis in Kalundborg, Denmark - A Quantitative Assessment of Economic and Environmental Aspects,
Journal of Industrial Ecology, Vol. 10, No. 1-2, p. 239-255, www.symbiosis.dk
462
Chertow, Marian (2000), Industrial Symbiosis: Literature and Taxonomy, Annual Review of Energy and Environment, Vol. 25, p. 313337; Chertow, Marian
(2007), Uncovering Industrial Symbiosis, Journal of Industrial Ecology, Vol. 11, No. 1, p. 11-30
170

Ilustracija A-3: Eko-industrijski park Kalundborg
Termoelektrana
Asnaes
Rafinerija nafte
Statoil
Tretman otpadnih
voda
RGS 90
Preiavanje
vode
Kompanija
Pyroneer
Lokalni ribnjak
Farma svinja Ostale farme
Industrija
cementa
Prerada nikla i
vanadijuma
Kompanija
Gyproc
Kompanija
Kara/Noveren
Kompanija
Inbicon
Farme
Industrija
ubriva
Jezero
Tisso
Bazen za
reciklau
Kompanije
Novo Nordisk i
Novozymes
Lokalna
samouprava
Kalundborg
Crpna
voda
Vodena para
Vodena para
P
e
p
e
o
P
e
p
e
o
Para
Slana voda
Voda
Gas
G
a
s
Otpadni gips
Crpna voda
L
i
g
n
i
n

e
r
i
B
io
m
a
s
a
K
v
a
s
a
c

i
t
d
Voda
Sumporno ubrivo
Slama
Tehnika
voda
Bioetanol
Otpadni gips
Biomasa Biomasa
Izvor: www.symbiosis.dk

Eko-industrijski park Kalundborg je poeo sa radom 1959. godine sa otvaranjem termoelektrane
Asnaes i tokom narednih 55 godina postepeno se razvijao u kompleksan cirkularni ekosistem. Neke od
prekretnica u njegovom razvoju su bile: (1) izgradnja sistema za napajanje vodom iz jezera Tisso 1961.
godine, (2) potpisivanje ugovora 1972. godine o prodaji gasa rafinerije nafte Statoil kompaniji Gyproc, gde se
gas koristio za suenje gipsanih tabli, (3) povezivanje termoelektrane Asnaes sa vodenim cevovodom
rafinerije nafte Statoil 1973. godine, (4) otpoinjanje snabdevanja pepelom i ljakom cementara u severnoj
Danskoj od strane termoelektrane Asnaes, 1979. godine i (5) izgradnja cevovoda za snabdevanje vodenom
parom iz termoelektrane Asnaes od strane kompanije Novo Nordisk i rafinerije nafte Statoil, 1982. godine.
Danas eko-industrijski park Kalundborg predstavlja visoko efikasan ekoloki odriv energetski
sistem koji obuhvata 9 kljunih partnera. To su: (1) kompanija Dong Energy, koja je vlasnik termoelektrane
Asnaes, najvee termoelektrane u Danskoj, (2) rafinerija nafte Statoil, najvea rafinerija nafte u celom regionu
Baltika, (3) farmaceutska kompanija Novo Nordisk, najvei svetski proizvoa insulina, (4) kompanija
Novozymes, najvei svetski proizvoa enzima, (5) kompanija Gyproc, francuski proizvoa gipsanih ploa,
(6) kompanija Kara/Novoren, najvea kompanija za tretman kanalizacionog otpada u Severnoj Evropi, (7)
kompanija RGS 90, specijalizovana za reciklau mulja, (8) lokalno komunalno preduzee Kalundborg
Forsyning, koje se bavi sistemom daljinskog grejanja i (9) lokalna samopurava Kalundborg. Ovakav sistem
upravljanja operacijama i resursima koji postoji u eko-industrijskom parku Kalundborg prema procenama
donosi godinje utede od oko 310 miliona dolara godinje
463
. Eko-industrijski park Kalundborg se i dan-
danas izuava kao najbolji primer industrijske simbioze i primer kako se saradnjom mogu postii znaajni
rezultati, kako iz ugla (a) industrijskih proizvoaa, u pogledu smanjenja trokova, poveanja prihoda,
optimizacije procesa i unapreenja konkurentnosti, tako i iz ugla (b) lokalne zajednice, u pogledu energetske
efikasnosti, ekoloke efikasnosti, vieg nivoa naplate poreza itd, i (c) zatite ivotne sredine, u pogledu
smanjenja otpada, smanjenja zagaenja, boljeg upravljanje otpadom i stvaranja ekoloke ravnotee.

463
Domenech, Teresa; Michael, Davies (2011), Structure and Morphology of Industrial Symbiosis Networks: The Case of Kalundborg, Procedia Social and
Behavioral Sciences, Vol. 10, p. 7989
171


Knjige i udbenici

Adizes, Ichak (2004), Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded at the Classic Work, The
Adizes Institute Publishing, Santa Barbara, US
Akintoye, Akintola; Beck, Matthias; Hardcastle, Cliff (2006), Public-Private Partnerhips Managing Risk and
Opportunities, Blackwell Scientific Publications, Oxford, UK
Albrow, Martin; King, Elizabeth (1990), Globalization, Knowledge and Society, SAGE Publications, London, UK
Al-Rodhan, R.F. Nayef (2006), Definitions of Globalization: A Comprehensive Overview and a Proposed
Definition, Geneva Centre for Security Policy, Geneva, Switzerland
Andrews, R. Keneth (1971), The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, New York, US
Ansoff, Igor (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion,
McGraw-Hill, New York, US
Axelrod, Robert (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books Print, New York, US
Axelrod, Robert (1997), The Complexity of Cooperation: Agent-Based Models of Competition and Collaboration,
Princeton University Press, Princeton, US
Barney, B. Jay (2007), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 3rd Edition, Pearson Education Inc, New
Jersey, US
Battista, Giovanni; Rocco, Elena (2009), Coopetition Strategy: Theory, Experiments and Cases, Taylor and
Francis Publishing, Abingdon, US
Brandenburger, Adam; Nalebuff, Barry (1996), Co-Opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition
and Cooperation, Doubleday Publishing, New York, US
Brigham, F. Eugene; Houston, F. Joel (2012), Fundamentals of Financial Management, 7th Edition, South-
Western CENGAGE Learning, Mason, US
Brooke, Z. Michael (1996), International Management: A Review of Strategies and Operations, Hutchinson
Education, Cheltenham, UK
Buck, A. John; Endenburg, Gerard (2012), The Creative Forces of Self-Organization, Sociocratic Center,
Rotterdam, Netherlands
Capon, Claire (2003), Understanding Organizational Context, 2nd Edition, Pearson Prentice-Hall, New York,
US
Carl; Varian, Hal (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business
School Press, Boston, US
Cherington, T. Paul (1913), Advertising as a Business Force: A Compilation of Experience Records, Doubleday
Publishing, New York, US
Chisholm, F. Rupert (1998), Developing Network Organizations: Learning from Practice and Theory, Addison-
Wesley, Boston, US
Cunningham, Ward; Leuf, Bo (2001), The Wiki Way: Quick Collaboration on the Web, Addison-Wesley, Boston,
US
Dagnino, Giovanni Battista; Rocco, Elena (2009), Competition Strategy: Theory, Experiments and Cases,
Routledge, London, UK
Damodaran, Aswath (2005), The Value of Sinergy, New York University, Stern School of Business, New York,
US
172

Daniels, D. John; Radeaugh, H. Lee; Sullivan, P. Daniel (2004), International Business Environment and
Operations, 10th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US
Davis, Stanley (1987), Future Perfect, Addison-Wesley, Boston, US
Demers, P. David (2005), Dictionary of Mass Communication & Media Research: A Guide for Students, Scholars
and Professionals, Marquette Books, Milwaukee, US
Deresky, Helen (2003), International Management Managing Across Borders and Cultures, Pearson Prentice-
Hall, New Jersey, US
DiMaggio, Paul (2001), The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic Organization in International
Perspective, Princeton University Press, US
Douglas, Angela (1994), Symbiotic Interactions, Oxford University Press, Oxford, UK
Douglas, P. Susan; Craig, C. Samuel (1997), Globalna marketing strategija, Poslovni sistem Grme, Beograd,
Srbija
Downs, Anthony (1957), An Economic Theory of Democracy, Harper Publishing, New York, US
uriin, dr Dragan (1996), Upravljanje pomou projekata, Deloitte&Touche i Ekonomski institut, Beograd,
Srbija
uriin, dr Dragan, Janoevi, dr Stevo (2005), Menadment i strategija, prvo izdanje, Ekonomski fakultet,
Univerzitet u Beogradu, Beograd
Endenburg, Gerard (1998), Sociocracy: The Organization of Decision-Making no Objection as the Principle of
Sociocracy, Eburon, Chicago, US
Ferris, A. Jose (2004), Organizational Changes at a Media Conglomerate With the Adoption to the Internet,
Working Paper, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, US
Flood, R.L; Carson, E. R. (1988), Dealing with Complexity: An Introduction to the Theory and Application of
System Science, Plenum Press, New York, US
Fombrun, J. Charles (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School
Press, Boston, US
Freyer, A. Tony (2006), Antitrust and Global Capitalism: 1930-2004, Cambridge University Press, New York,
US
Gereffi, Gary; Korzeniewicz, Miguel (1994), Commodity Chains and Global Capitalism, ABC Clio, Santa Barbara,
US
Giddens, Anthony (1990), The Consenquences of Modernity, Cambridge Polity Press, Cambridge, UK
Gleaser, Edward (2007), Agglomeration Economics, The University of Chicago Press, Chicago, US
Grant, M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis Concepts, Techniques and Applications, 4th Edition,
Blackwell Publishers, Oxford, UK
Griffin, W. Ricky; Pustay, W. Michael (1999), International Business: A Managerial Perspective, 2nd Edition,
Addison-Wisley, Boston, US
Hakanson, H; Johansson, J. (1988), Formal and Informal Cooperative Strategies in International Industrial
Networks, Chapter 21 in: Contractor, F; Lorange P. (1988), Cooperative Strategies in International Business,
Lexington Books, Lanham, US
Harding, David; Rovit, Sam (2004), Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal,
Harvard Business School Press, Boston, US
Helfat, C.E; Finkelstein, S; Mitchell, W; Peteraf, M; Slingh, H; Teece, D; Winter, S (2006), Dynamic Capabilities:
Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell Publishing, New Jersey, US
Helfert, A. Erich (2001), Financial Analysis Tools and Techniques: A Guide for Managers, McGraw-Hill, New
York, US
173

Hesterly, William; Barney, B. Jay (2010), VRIO Framework: In Strategic Management and Competitive
Advantage, Pearson, New Jersey
Hobbes, Thomas (1952), Leviathan, Oxford University Press, Oxford, UK
Humphrey, Caroline; Hugh-Jones, Stephen (1992), Barter, Exchange and Value: An Anthropological Approach,
Cambridge University Presss, Cambridge, UK
Kaplan, S. Robert (2002), The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Harvard Business School
Publishing, Boston, US
Kaplan, S. Robert (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,
Harvard Business School Press, Boston, US
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, US
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (2000), The Strategy Focused Organization, Harvard Business School
Press, Boston, US
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, US
Keddy, A. Paul (2001): Competition, 2nd Edition, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Netherlands
Keegan, J. Warren (2001), Global Marketing Management, 7th Edition, Pearson, London, UK
Kim, W. Chan; Mauborgne, Rene (2005), Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and
Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston, US
Kohn, Alfie (1992), No Contest: The Case Against Competition, Mariner Books, New York, US
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (1999), Principles of Marketing, 2nd
European Edition, Prentice Hall, New Yersey, US
Kotter, P. John (2012), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, US
Krasulja, dr Dragan; Ivanievi dr Milorad (1999), Poslovne finansije, prvo izdanje, Univerzitet u Beogradu,
Ekonomski fakultet, Beograd
Krugman, R. Paul (1996), The Self Organizing Economy, Blackwell Publishers, New Jersey, US
Larcker, David; Tayan, Brian (2011), Corporate Governance Matters A Closer Look at Organizational Choices
and Their Consequences, Pearson Education Inc, New Jersey, US
Luo, Yadong (2004), Coopetition in International Business, 1st Edition, Copenhagen Business School Press,
Copenhagen, Denmark
Lurel, Brenda (1990), The Art of Human-Computer Interface Design, Addison-Wesley, Boston, US
Marshall, Alfred (1920), Principles of Economics, 8th Edition, Macmillan and Co, London, UK
Martin, Stephen (1996), The Economics of Offsets: Defence Procurement and Countertrade, Psychology Press,
East Sussex, UK
McLuhan, Marshall (1962), The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man, University of Toronto
Press, Toronto, Canada
Mintzberg, Henry; Lampel, B. Joseph; Quinn, James; Ghoshal, Sumantra (2013), The Strategy Process:
Concepts, Contexts, Cases, 5th Edition, Pearson Prentice-Hall, New Jersey, US
Moody, John (1904), The Truth About The Trusts: A Description and Analysis of the American Trust Movement,
Moody Publishing Company, Chicago, US
Myers, C. Stewart; Brealey, A. Richard (2000), Principles of Corporate Finance, 6th Edition, Irwin/McGraw-
Hill, New York, US
Nikoli, dr Milenko; Malenovi, dr Nikola; Pokraji, dr Dragana; Paunovi, dr Blagoje (1996), Ekonomika
preduzea, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, Srbija
174

Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford, UK
North, J. Michael; Macal, M. Charles (2007), Managing Business Complexity: Discovering Strategic Solutions
with Agent-Based Modeling and Simulation, Oxford University Press, Oxford, UK
Ohmae, Kenichi (1991), The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, New York, US
Petkovi, dr Mirjana; Janiijevi, dr Neboja; Miliki-Bogievi, dr Biljana (2005), Organizacija dizajn,
ponaanje, ljudski resursi, promene, tree izmenjeno i dopunjeno izdanje, Centar za izdavaku delatnost,
Ekonomski fakultet u Beogradu, Srbija
Pine II, Joseph (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business
School Press, Boston, US
Porter, Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York
Free Press, New York, US
Porter, Michael (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, Simon & Schuster Inc, New York, US
Porter, Michael (1990), Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, US
Poundstone, William (1992), Prisoners Dilemma, Doubleday Publishing, New York, US
Rakita, dr Branko (2009), Meunarodni marketing od lokalne do globalne perspektive, Ekonomski fakultet,
Univerzitet u Beogradu, Beograd
Rakita, dr Branko (2013), Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu,
Beograd
Rappaport, Alfred (1998), Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance, The Free
Press, Simon & Schluster Inc, New York, US
Reed, Foster Stanley; Lajoux, Alexandra; Nesvold, H. Peter (2007), The Art of M&A: A Merger Acquisition
Buyout Guide, 4th Edition, McGraw Hill Professional, Boston, US
Reimann, C. Bernard (1987), Managing for Value: A Guide to Value-Based Strategic Management, Wiley-
Blackwell, New Jersey, US
Robertson, Roland (1992), Globalization: Social Theory and Global Culture, SAGE Publications, London, UK
Rugman, M. Alan; DCruz, R. Joseph (2003), Multinationals as Flagship Firms: Regional Business Networks,
Oxford University Press, Oxford, UK
Rugman, M. Alan; Hodgetts, M. Richard (2003), International Business, 3rd Edition, Pearson, London, UK
Sadler, Philip (2001), Management Consultancy A Handbook for Best Practice, 2nd Edition, Kogan Page
Publishers, London, UK
Schwaiger, dr Manfred (2011), Reputation Management, Research Presentation, Institute for Market-Based
Management, Munich, Germany
Sherman, J. Andrew (1998), Mergers and Acquisitions from A to Z Strategical and Practical Guidance for
Small- and Middle-Market Buyers and Sellers, American Management Association Press, New York, US
Smith, Adam (1774), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book II, W. Strahan and
T. Cadell, London, UK
Sproull, Lee; Kiesler, Sara (2001), Connections: New Ways of Working in the Networked Organization, MIT,
Cambridge, US
Stevanovi, dr Nikola; Malini, dr Dejan (2003), Upravljako raunovodstvo, drugo izdanje, Ekonomski
fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd
Stewart, Bennett (1991), The Quest for Value, HarperCollins Publishers, New York, US
Stiglitz, Joseph (2002), Globalization And Its Discontents, W.W. Norton & Company, New York, US
175

Tallman, Stephen; Faulkner, David; Child, John (2005), Cooperative Strategy: Managing Alliances, Networks,
and Joint Ventures, 2nd Edition, Oxford University Press, Oxford, UK
Taylor, Allison; Sansone, Alicia (2006), The Handbook of Loan Syndications and Trading, McGraw Hill
Publishing, New York, US
Thompson, A. Arthur; Strickland, A.J; Gamble, E. John (2010), Crafting and Executing Strategy: Text and
Readings, 17th Edition, McGraw-Hill/Irwin, New York, US
Thompson, John; Martin, Frank (2010), Strategic Management: Awareness and Change, 6th Edition, South
Western Cengage Learning, Boston, US
Tseng, M.M; Jiao, J. (2001), Mass Customization, Handbook of Industrial Engineering, Technology and
Operation Management, New York, US
Vernadat, Franois (1996), Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications, Chapman & Hall,
London, UK
Warnecke, Hans-Jrgen; Hser, Manfred (1993), The Fractal Company: A Revolution in Corporate Culture,
Springer-Verlag, London, UK
Womack, P. James; Jones, T. Daniel (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your
Corporation, Simon & Schuster, New York, US
Womack, P. James; Jones, T. Daniel; Roos, Daniel (1990), The Machine That Changed the World: The Story of
Lean Production, HarperCollins Publishers, New York, US
Yami, Said; Castaldo, Sandro; Dagnino, Battista; La Roy, Frdric (2010), Coopetition: Winning Strategies for
the 21st Century, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK
Young, S. David; OByrne, F. Stephen (2001), EVA

and Value-Based Management: A Practical Guide to

Implementation, McGraw-Hill, New York, US

lanci i zbornici

Adner, Ron; Zemsky, Peter (2006), A Demand-Based Perspective on Sustainable Competitive Advantage,
Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 3, p. 215-239
Ahadzi, Marcus; Graeme, Bowles (2004), Public-Private Partnerships and Contract Negotiations: An
Empirical Study, Construction Management and Economics, Vol. 22, p. 967-978
Allen, Franklin; Gale, Douglas (2000), Financial Contagion, Journal of Political Economy, Vol. 108, No. 1, p. 1-
33
Ambastha, Ajitabh; Momaya, Kirankumar (2003), Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks,
and Models, Singapore Management Review, Vol. 26, No. 1, p. 45-61
Ambrosini, Vronique; Bowman, Cliff (2009), Dynamic Capabilities: An Exploration of How Firms Renew
their Resource Base, British Journal of Management, Vol. 20, No 1, p. 9-24
Antrs, Pol; Chor, Davin (2013), Organizing the Global Value Chain, Econometrica, Vol. 81, No. 6, p. 2127-2204
Armitage, S. (1991), Consequences of Mutual Ownership for Building Societies, The Service Industries Journal,
Vol. 11, No. 4, p. 458-480
Asch, Peter; Seneca, Joseph (1975), Characteristics of Collusive Firms, Journal of Industrial Economics, Vol.
23, No. 3, p. 223-237
Ashby, W. Ross (1947), Principles of the Self-Organizing Dynamic System, Journal of General Psychology, Vol.
37, No. 2, p. 125128
Axelrod, Robert; Hamilton; William (1981), The Evolution of Cooperation, Science, New Series, Vol. 211, No.
4489, p. 1390-1396
176

Azevedo, Alessandra; Gitahy, Leda (2010), The Cooperative Movement, Self-Management, and
Competitiveness: The Case of Mondragn Corporacin Cooperativa, Journal of Labor and Society, Vol. 13, p.
5-29
Baden-Fuller, Charles; Morgan, Mary (2010), Business Models as Models, Long Range Planning, Vol. 43, p.
156-171
Barbi, Jaka (2007), Koncern i drutva koncerna, Pravo u gospodarstvu, Vol. 46, No. 4, str. 57-94
Barney, J.B. (1986), Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, Management Science,
Vol., 32, No. 10, p. 1231-1241
Barney, J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17,
No. 1, p. 99-120
Baron, Marie-Laure (2007), Defining the Frontiers of the Firm through Property Rights Allocation: The Case
of the French Retailer Cooperative Leclerc, Review of Social Economy, Vol. 65, No. 3, p. 293-317
Beck, M. Peter (1998), Revitalizing Koreas Chaebol, Asian Survey, Vol. 38, No. 11, p. 1018-1035
Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors
in Business Networks, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 14, No. 3, p. 178-194
Bengtsson, Maria; Sren, Kock (2000), Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete
Simultaneously, Industrial Marketing Management, Vol. 29, No. 5, p. 411-426
Biljana; Raenovi, Tamara (2011), Public-Private Partnerships as an Instrument of New Public
Management, Economics and Organization, Vol. 8, No. 2, p. 212-213
Boja, Catalin (2011), Cluster Models, Factors and Characteristics, International Journal of Economic Practices
and Theories, Vol. 1, No. 1, p. 34-43
Bokovi, Gorica; Kostadinovi, Ivana (2011), Klasteri malih i srednjih preduzea klju ekonomskog
razvoja, kola biznisa, br. 4, str. 54-68
Boynton, C. Andrew, Zmud, W. Robert (1984), An Assessment of Critical Success Factors, Sloan Management
Review, Vol. 25, No. 4, p. 17-27
Bozzo, U. (1998), Technology Park: An Enterprise Model, Progress in Planning, Vol. 49, p. 215-225
Bresser, K. Rudi; Millonig, Klemens (2003), Instituional Capital: Competitive Advantage in Light of the New
Institutionalism in Organization Theory, Schmalenbach Business Review, Vol. 55, p. 220-241
Bruneel, Johan; Ratihno, Tiago; Clarysse, Bart; Groen, Aard (2012), The Evolution of Business Incubators:
Comparing Demand and Supply of Business Incubation Services Across Different Incubator Generations,
Technovation, Vol. 32, Issue 2, p. 110-121
Buzzell, D. Robert (1968), Can You Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business Review,
November 1968, p. 102-113
Chakravarthy, Kalyan (2004), Research Exemptions in Patent Law, Journal of Intellectual Property Rights, Vol.
9, p. 332-341
Chertow, M.R, Lombardi, D.R. (2005), Quantifying Economic and Environmental Benefits of Co-Located
Firms, Environment Science & Technology, Vol. 39, No. 17, p. 6535-6541
Chertow, Marian (2000), Industrial Symbiosis: Literature and Taxonomy, Annual Review of Energy and
Environment, Vol. 25, p. 313337
Chertow, Marian (2007), Uncovering Industrial Symbiosis, Journal of Industrial Ecology, Vol. 11, No. 1, p. 11-
30
Clulow, Val; Gerstman, Julie; Barry, Carol (2003), The Resource-Based View and Sustainable Competitive
Advantage: The Case of a Financial Service Firm, Journal of European Industrial Trading, Vol. 27, No. 5, p. 220-
232
Cohen, Wesley; Levinthal, Daniel (1990), Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No 1, p. 128-152
177

Coleman, S. James (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, Vol.
94, p. 95-120
Collins, H.M. (2001), Tacit Knowledge, Trust and the Q of Sapphire, Social Studies of Science, Vol. 31, No. 1, p.
71-85
Conner, K.R. (1991), A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of though within
Insutrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?, Journal of Management, Vol. 17,
No. 1, p. 121-154
Ct, Raymond; Cohen-Rosenthal, E. (1998), Designing Eco-Industrial Parks: A Synthesis of Some
Experiences, Journal of Cleaner Production, Vol. 6, No. 34, p. 181188
Cox, Tracy (2009), Neither Hierarchy nor Heterarchy: An Argument for Network?, People and Strategy, Vol.
32, Issue 1, p. 10-11
Cutts, L. Robert (1992), Capitalism in Japan: Cartels and Keiretsu, Harvard Business Review, July, p. 48-55
Daspit, J. Joshua; DSouza, E. Derrick (2013), Understanding the Multi-Dimensional Nature of Absorptive
Capacity, Journal of Managerial Issues, Vol. 25, No. 3, p. 299-316
Davis, F. Gerald; Diekmann, A. Kristina; Tinsley, H. Catherine (1994), The Decline and Fall of the
Conglomerate Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of an Organizational Form, American Sociological
Review, Vol. 59, No. 4, p. 547-570
Day, George; Robin Wensley (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive
Superiority, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2, p. 1-20
Dedoussis, Vangelis (2001), Keiretsu and Management Practices in Japan Resilience and Change, Journal of
Management Psychology, Vol. 16, Issue 2, p. 1-16
Dierickx, I; Cool, K. (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage,
Management Science, Vol. 35, No. 12, p. 1504-1511
Domenech, Teresa; Michael, Davies (2011), Structure and Morphology of Industrial Symbiosis Networks: The
Case of Kalundborg, Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 10, p. 7989
Dozier, Ken; Chang, David (2006), The Effect of Company Size on the Productivity Impact of Information
Technology Investments, Journal of Information Technology Theory and Application, Vol. 8, No. 1, p. 33-47
Ehrenfeld, J; Gertler N. (1997), Industrial Ecology in Practice. The Evolution of Interdependence at
Kalundborg, Journal of Industrial Ecology, Vol. 1, p. 67-79
Eisenhardt, K.M; Martin, J.A. (2000), Dynamic Capabilites: What are They?, Strategic Management Journal,
Vol. 21, p. 1105-1122
Eliasson, G. (1997), Competence Blocks and Industrial Policy in the Knowledge-Based Economy, Science
Technology Industry Review, No. 22, p. 209-241
Ellison, Glenn; Gleaser, Edward (1999), The Geographic Concentration of Industry: Does Natural Advantage
Explain Agglomeration?, The American Economic Review, Vol. 89, No. 2, p. 311-31
Eswaran, Mukesh (1997), Cartel Unity over the Business Cycle, Canadian Journal of Economics, Vol. 30, No. 3,
p. 644-672
Felsenstein, Daniel (1994), University-Related Science Parks: Seedbeds or Enclaves of Innovation,
Technovation, Vol. 14, No. 2, p. 93-110
Franko, G. Lawrence (1971), Joint Venture Divorce in the Multinational Company, Columbia Journal of World
Business, Vol. 6, No. 3, p. 13-22
Georges, A; Romme, L; Arjen van Witteloostuijn (1999), Circular Organizing and Triple Loop Learning,
Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 5, p. 439-453
Gereffi, Gary; Humphrey, John; Sturgeon, Timothy (2005), The Governance of Global Value Chains, Review of
International Political Economy, Vol. 12, No. 1, p. 78-104
178

Ghobadi, Shahla; DAmbra, John (2011), Coopetitive Knowledge Sharing: An Analytical Review of Literature,
Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 9, Issue 4, p. 307-317
Giese, L. Joan; Cote, A. Joseph (2000), Defining Customer Satisfaction, Academy of Marketing Science Review,
No. 1, p. 1-24
Gilson, J. Ronald; Roe, J. Mark (1993), Understanding the Japanese Keiretsu: Overlaps Between Corporate
Governance and Industrial Organization, The Yale Law Journal, Vol. 102, No. 4, p. 883
Girod, J.G. Stphane; Rugman, Alan (2005), Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector,
Long Range Planning, Vol. 38, No. 4, p. 335-357
Gladwin, T; Walter, I (1980): How Multinationals Can Manage Social and Political Forces, Journal of Business
Strategy, Vol. 1, No. 1, p. 54-68
Gnyawali, Devi; Par, Byung-Jin (2011), Co-opetition between Giants: Collaboration with Competitors for
Technological Innovation, Elsevier Research Policy, No. 40, No. 5, p. 650-663
Gomes, Maffini Clandia; Kruglianskas, Isak; Scherer, Luciane Flvia (2009), Company Size Effect in Innovative
Performance, Journal of Technology Management, Vol. 4, Issue 4, p. 13-31
Gompers, Paul; Ishii, Joy; Metrick, Andrew (2003), Corporate Governance and Equity Prices, Quarterly Journal
of Economics, Vol. 118, p. 107-155
Graham, E.M. (2004), Do Export Processing Zones Attract FDI and Its Benefits? The Experience from China,
International Economics and Economic Policy, Vol. 1, p. 87-103
Granovetter, Mark (1985), Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, American
Journal of Sociology, Vol. 91, No. 3, p. 481-510
Grant, M. Robert (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, Vol. 33, Issue 3, p. 114
Grant, M. Robert (1996), Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic Management Journal, Vol.
17, Special Issue, p. 109-122
Griffin, Keith (2003), Economic Globalization and Institutions of Global Governance, Development and
Change, Vol. 34, Issue 5, p. 789-807
Grudin, Jonathan (1994), Computer-Supported Cooperative Work: History and Focus, Computer, Vol. 27, No.
5, p. 19-26
Gulija, Boena (2004), Javno-privatno partnerstvo, Euroscope, br. 73, I-IV, str. 2
Hazleton, Vincent; Kennan, William (2000), Social Capital: Reconceptualizing the Bottom Line, Corporate
Communications: An International Journal, Vol. 5, No. 2, p. 81-87
Hedlung, Gunnar (1986), The Hypermodern MNC A Heterarchy, Human Resource Management, Vol. 25,
Issue 1, p. 9-35
Hendler, James; Golbeck, Jannifer (2008), Metcalfe's law, Web 2.0, and the Semantic Web, Web Semantics, Vol.
6, Issue 1, p. 14-20
Heylighen, Francis (1992): "Selfish Memes and the Evolution of Cooperation", Journal of Ideas , Vol. 2, No. 4,
p. 77-84
Heylighen, Francis (2001), The Science of Self-Organization and Adaptivity, The Encyclopedia of Life Support
Systems, Vol. 5, No. 3, p. 253-280
Hoffman, Nicole (2000), An Examination of the Sustainable Competitive Advantage Concept: Past, Present
and Future, Academy of Marketing Science Review, Vol. 4, p. 1-16
Hummel, Ed; Slowinski, Gene; Scott, Mathews; Gilmont, Ernest (2010), Business Models for Collaborative
Research, Research Technology Management, Vol. 53, No. 6, p. 51-54
Humphrey, Caroline (1985), Barter and Economic Disintegration, Man, Vol. 20, No. 1, p. 48-72
179

Jacobsen, N. B. (2006), Industrial Symbiosis in Kalundborg, Denmark - A Quantitative Assessment of
Economic and Environmental Aspects, Journal of Industrial Ecology, Vol. 10, No. 1-2, p. 239-255
James, Coleman (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, Vol.
94, p. 95-120
Janoevi, Stevo; Denopoljac, Vladimir (2013), Innovation-Based Competitiveness: The Case of Serbia,
Ekonomika preduzea, novembar-decembar, str. 439-456
Janseen, Marijin; Joha, Anton (2006), Motives for Establishing Shared Service Centers in Public
Administrations, International Journal of Information Management, Vol. 26, No. 2, p. 102-116
Jayanthakumaran, K. (2003), Benefit-Cost Appraisals of Export Processing Zones: A Survey of the Literature,
Development Policy Review, Vol. 21, No. 1, p. 51-65
John, F. Krafcik (1988), Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 1, p.
41-52
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, Jan-Feb 1992, p. 70-79
Kaplan, S. Robert; Norton, P. David (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review,
Sep-Oct, p. 2-16
Kathleen, Eisenhardt; Jeffrey, Martin (2000), Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management
Journal, Vol. 21, No 10, p. 1105-1122
Kenen, Peter (2007), The Benefits and Risks of Financial Globalization, The CATO Journal, Vol. 27, No. 2, p.
179-183
Kessler, Friedrich, Stern, Richard (1959), Competition, Contract, and Vertical Integration, The Yale Law
Journal, Vol. 69, No. 1, p. 12
Kiel, Goeffrey; Hendry, Kevin; Nicholson, Gavin (2006), Corporate Governance Options for the Local
Subsidiaries of Multinational Enterprises, Corporate Governance: An International Review, Vol. 16, No. 6, p.
568-576
Krll, Martin (2010), Self-organization of Competence Development and the Role of Managers: Results of an
Empirical Comparative Study, International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 10,
Issue 1, p.455-480
Kuznetsova, Victorovna Natalia (2013), Keiretsu: Past, Present and Future, World Applied Sciences Journal,
Vol. 26, No. 12, p. 1569-1573
Lam, Alice (2000), Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated
Framework, Organizational Studies, Vol. 21, p. 487-513
Lazarevi, Igor (2012), Zatita intelektualne svojine u farmaceutskoj industriji, Informator, br. 202, Beograd,
str. 46-50
Lendel, Viliam (2007), The Value Net, Journal of Information, Control and Management Systems, Vol. 5, No. 2,
p. 241-250
Levenstein, C. Margaret; Suslow, Y. Valerie (2006), What Determines Cartel Success?, Journal of Economic
Literature, Vol. 64, No. 1, p. 43-95
Levitt, Theodore (1983), The Globalization of Markets, Harvard Business Review, Vol. 61, Issue 3, p. 1-2
License Global (2014), Top 150 Global Licensors, License Global, Vol. 17, No. 2, p. 3
Lillis, Bob; Macaulay (2012), Achieving Strategic Fit, Management Services, Vol. 56, No. 2, p. 40-42
Lippman, S.A; Rumelt, R.P. (1982), Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency
Under Competition, The Bell Journal of Economics, Vol. 13, No. 2, p. 418-438
Llewellyn, D; Holmes, M. (1991), In Defence of Mutuality: A Redress to an Emerging Conventional Wisdom,
Annals of Public and Co-operative Economics, Vol. 62, No. 3, p. 319-354
180

Lorenzoni, G; Baden-Fuller, C. (1995), Creating a Strategic Centre to Manage a Web of Partners, California
Management Review, Vol. 37, No. 3, p. 146-163
Mahoney, J; Pandian, J.R. (1992), The Resource-Based View within the Conversation of Strategic
Management, Strategic Management Journal, Vol. 13, No 5, p. 363-380
Manfreda, Anton; Kovai, Andrej; Indihar temberger, Mojca; Trkman, Peter (2014), Absorptive Capacity as
a Precondition for Business Process Improvement, Journal of Computer Information Systems, Winter 2014, p.
35-43
Masulis, R. (1987), Changes in Ownership Structure: Conversions of Mutual Savings and Loans to Stock
Charter, Journal of Financial Economics, Vol. 18, p. 29-59
Maznevski, Martha; Steger, Ulrich; Amann, Wolfgang (2007), Managing Complexity in Global Organizations,
IMD, No. 141, p. 1-2
Moore, E. Gordon (1998), Cramming More Components onto Integrated Circuits, Electronics Magazine, Vol.
86, No. 1, p. 82-84
Moskalev, Sviatoslav; Park, Seung Chan (2010), South Korean Chaebols and Value-Based Management,
Journal of Business Ethics, Vol. 92, Issue 1, p. 49-62
Pavlovi, Miljan (2007), Partnerstvo javnog i privatnog sektora metodologija testiranja vrednosti za novac,
Industrija, br. 2
Peng, W. Mike; Lee, Seung-Hyun; Tan, J. Justin (2001), The Keiretsu in Asia: Implications for Multilevel
Theories of Competitive Advantage, Journal of Informational Management, Vol. 7, p. 253-276
Peteraf, Margaret (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic
Management Journal, Vol. 14, No. 3, p. 179-191
Pettersen, Jostein (2009), Defining Lean Production: Some Conceptual and Practical Issues, The TQM Journal,
Vol. 21, No. 2, p. 127-142
Phan, Phillip; Siegel, Donald; Wright, Mike (2005), Science Parks and Incubators: Observations, Synthesis and
Future Research, Journal of Business Venturing, Vol. 20, No. 2, p. 165-182
Pindyck, S. Robert (1979), The Cartelization of World Commodity Markets, American Economic Review, Vol.
69, No. 2, p. 154-158
Pine II, Joseph (1993), Mass Customizing Product and Services, Planning Review, Vol. 22, No. 4, p. 6-13
Podolny, M. Joel; Page, L. Karen (1998), Network Forms of Organization, Annual Review of Sociology, Vol. 24,
p. 57-76
Porter, Michael (1979), How Competitive Forces Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, Vol. 57, p.
86-93
Porter, Michael (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, Vol. 76,
No. 6, p. 77-90
Porter, Michael (2000), Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global
Economy, Economic Development Quarterly, Vol. 14, p. 14-34
Porter, Michael; Delgado, Mercedes; Stern, Scott (2012), Clusters, Convergence, and Economic Performance,
NBER Working Paper, No. 18250, Cambridge, US
Porter, Michael; Kramer, Mark (2002), The Competitive Advantage of Corporate Philantrophy, Harvard
Business Review, Vol. 80, No. 12, p. 56-68
Porter, Michael; Kramer, Michael (2007), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Responsibility, Harvard Business Review, Vol. 84, No. 12, p. 78-92
Prahalad, C. Krishnarao; Hamel, Gary (1989), Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June 1989, p.
63-76
Prahalad, C. Krishnarao; Hamel, Gary (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, Vol. 68, No. 3, p. 79-91
181

Radoevi, Slavo; Myrzakhmet, Marat (2009), Between Vision and Reality: Promoting Innovation through
Technoparks in an Emerging Economy, Technovation, Vol. 29, No. 10, p. 645-656
Raki, Biljana (2006), Economic Aspects of Globalization, Economics and Organization, Vol. 3, No. 1, p. 13-20
Raki, Biljana; Raenovi, Tamara (2011), Public-Private Partnerships as an Instrument of New Public
Management, Economics and Organization, Vol. 8, No. 2, p. 207-220
Rakita, Branko; Miti, Sanja (2012), Networking and Clustering as Contemporary Strategies of Business
Internationalization, From Global Crisis to Economic Growth: Which Way to Take, Volume II: Business and
Management, University of Belgrade, Faculty of Economics, Belgrade, p. 47-78
Rakita, dr Branko, Miti, dr Sanja; (2007), Export Clusters as a Response to the Challenge of Global
Competition, Management and Marketing under Globalization, International Conference Contemporary of
Theory and Practice in Economics, Belgrade, p. 209-220
Rand, David; Nowak, Martin (2013), Human Cooperation, Trends in Cognitive Sciences, Vol. 17, No. 8, p. 413-
425
Rasmusen, E. (1988), Mutual banks and stock banks, Journal of Law and Economics, Vol. 31, p. 395-421
Reeves, Martin; Deimler, Mike (2001), Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business
Review, Vol. 89, No. 7/8, p. 134-141
Roberts, Gilbert (1998), Competitive Altruism: From Reciprocity to the Handicap Principle, Proceedings of
the Royal Society - Biological Sciences, No. 265, p. 427-431
Rugman, M. Alan; DCruz, R. Joseph (1997), The Theory of the Flagship Firm, European Management Journal,
Vol. 15, No. 4, p. 403-412
Rumelt, R.P. (1984), Toward a Strategic Theory of the Firm, Competitive Strategic Management, p. 556-570
Rumelt, Richard (1991), How Much Does Industry Matter?, Strategic Management Journal, Vol. 12, p. 167-
185
Rupi, Nataa (2003), Trendovi spajanja i preuzimanja u svjetskom poslovnom sustavu, Ekonomska
istraivanja, br. 16, str. 94-104
Ryans, John; Lotz, Sherry; Krampf, Rober (1999), Do Master Franchisors Drive Global Franchising, Marketing
Management, Vol. 8, No. 2, p. 33-38
Schmalensee, R. (1985), Do Markets Differ Much?, American Economic Review, Vol. 75, p. 341-51
Shahmansouri, Samira; Mohammadreza, D. Esfahan; Niki, Navid (2013), Explain the Theory of Competitive
Advantage and Comparison with Industries Based on Advanced Technology, International Journal of
Economy, Management and Social Sciences, Vol. 2, No 10, p. 841-848
Sheehan, M. Robert (1999), Achieving Growth and High Quality by Strategic Intent, Nonprofit Management &
Leadership, Vol. 9, No. 4, p. 413-428
Smith, A. Elizabeth (2001), The Role of Tacit and Explicit Knowledge in the Workplace, Journal of Knowledge
Management, Vol. 5, No. 4, p. 311-321
Smith, E. Charles (1994), The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent, Business Strategy Review, Vol. 5,
No. 1, p. 67-84
Stark, David (2001), Heterarchy: Exploiting Ambiguity and Organizing Diversity, Brazilian Journal of Political
Economy, Vol. 21, No. 1, p. 21-39
Stein, D, Harald (2010), Literature Overview on the Field of Co-Opetition, Business: Theory and Practice, Vol.
11, No. 3, p. 256-265
Stephenson, Karen (2009), Neither Hierarchy nor Network: An Argument for Heterarchy?, People and
Strategy, Vol. 32, No. 1, p. 4-7
Susini, Jean-Paul (2004), The Determinants of Alliance Performance: Case Study of Renault and Nissan
Alliance, Economic Journal of Hokkaido University, Vol. 33, p. 232-262
182

Sviokla, John; Rayport, Jeffrey (1995): Exploiting the Virtual Value Chain, Harvard Business Review,
November-December 1995, p. 35-51
Teece, David; Pisano, Gary; Shuen, Amy (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic
Management Journal, Vol. 18, No. 7 p. 509-533
Thonemann, U.W; Brandeau, M.L. (2000), Optimal Commonality in Component Design, Operations Research,
Vol. 48, No. 1, p. 1-19
Tucker, B. Jonathan (1991), Partners and Rivals: A Model of International Collaboration in Advanced
Technology, International Organization, Vol. 45, No. 1, p. 83-120
Venkatraman, N; Camillus, John (1984), Exploring the Concept of Fit in Strategic Management, Academy of
Management Review, Vol. 9, No. 3, p. 513-525
Verzariu, Pompiliu (1992), Trends and Developments in International Countertrade, Business America, Vol.
113, No. 22, p. 2-6
Warr, P. (1989), Export Processing Zones: The Economics of Enclave Manufacturing, World Bank Research
Observer 4, No. 1, p. 65-87
Wernerfelt, Birger (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2,
p. 171-180
Williamson, O. (1981), The Economics of Organization: the Transaction Cost Approach, American Journal of
Sociology, Vol. 87, No. 3, p. 548577
Wolf, Martin (2005), Will Globalization Survive?, World Economics, Vol. 6, No. 4, p. 1-10
Zineldin, Mosad (2004), Co-Opetition: The Organization of the Future, Marketing Intelligence and Planning,
Vol. 22, No. 7, p. 780-790

Publikacije

Radni papiri, prezentacije i onlajn lanci
Accenture (2009), Achieving High Performance through Shared Services: Lessons from the Masters, Working
Paper, Accenture, www.accenture.com
Accenture (2011), Trends in Shared Services: Unlocking the Full Potential, Working Paper, Accenture,
www.accenture.com
Accenture (2013), Evolution of Shared Services, Working Paper, Accenture, www.accenture.com
Aguirre, DeAnne; Disher, Chris; Couto, Vinay; Neilson, Gary (1998), Shared Services: Management Fad or Real
Value?, Working Paper, Booz, Allen & Hamilton, www.boozallen.com
Anderson, Nicola; Noss, Joseph (2013), The Fractal Market Hypothesis and its Implications for the Stability of
Financial Markets, Bank of England, London, UK
Anderssson, Thomas; Serger Schwaag, Sylvia; Sorvik, Jens; Hansson, Wise Emily (2004), The Cluster Policies
Whitebook, Publication, International Organization for Knowledge Economy and Enterprise Development,
Malmo, Sweden
Bienkowski, Wojciech (2008), How Much are Studies of Competitiveness Worth?, Competitiveness of New
Europe Papers from the Second Lancut Economic Forum, Taylor & Francis, London. UK
Bourn, John (2007), Improving Corporate Functions Using Shared Services, Working Paper, National Audit
Office, London, UK
British Franchise Association (2014), Franchise Business Research, British Franchise Association, Oxford, UK,
www.thebfa.org
183

Brown, George (2009), Value Chains, Value Streams, Value Nets and Value Delivery Chains, Online Article,
www.bptrends.com
Club de la Scurit de lInformation Franais (2009), Risk Management Concepts and Methods, White Paper,
Club de la Scurit de lInformation Franais, Paris, France
Commission of European Communities (2004), Green Paper-on Public Private Partnerships and Community
Law on Public Contracts and Concessions, Research Paper, Commission of European Communities, Brussels,
Belgium
Coombes, Paul; Watson, Mark (2002), Global Investor Opinion Survey 2002: McKinsey Findings, McKinsey&Co,
www.mckinsey.com
Dagnino, Giovanni Battista; Padula, Giovanna (2002), Competition Strategy: A New Kind of Interfirm Dynamics
for Value Creation, Presentation, The European Academy of Management Second Annual Conference,
Stockholm, Sweden
Damjanovi, Duan; Pavlovi-Kriani, Tatjana; Peteri, Gabor (2010), Partnerstvo javnog i privatnog sektora
dobra i loa iskustva u odabranim zemljama u tranziciji, PALGO centar, Beograd
Danas, specijalni dodatak, 13.03.2013
De Man, Ard-Pieter; Roijakkers, Nadine; De Graauw, Hank (2008), Managing Alliance Dynamics: The Case of
KLM and Northwest Airlines, Working Paper, The Association of Strategic Alliance Professionals,
www.strategic-alliances.org
DeJong, Catherine (2010), Linking in to Global Value Chains: A Guide for Small and Medium-Sized Enterprises,
Online Article, The Canadian Trade Commissioner Service, Foreign Affairs and International Trade Canada,
www.tradecommissioner.gc.ca
Dichter, Giordano (2010), The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI), Working Paper, European
Business and Innovation Centre Network, Brussels, Belgium
Durand, Martine; Giorno, Claude (1987), Indicators of International Competitiveness: Conceptual Aspects and
Evaluation, OECD Economic Studies, Paris, France
EBN (2010), The Smart Guide to Innovation Based Incubators (IBI): 20 Case Studies, Working Paper, European
Business and Innovation Centre Network, Brussels, Belgium
Eggington, Elaine; Osborn, Rupert; Kaplan, Claude (2013), Collaborative Research between Business and
Universities: The Lambert Toolkit 8 Years On, Working Paper, Intellectual Property Office, AURIL, CBI,
PraxisUnico & TSB, Newport, UK
European Commission (2006), Putting Knowledge into Practice: A Broad-Based Innovation Strategy for the
EU, Research Paper, European Commission, Brussels, Belgium
European Commission (2008), The Role of Maritime Clusters to Enhance the Strength and Development of
European Maritime Sectors, Working Paper, European Commission, Brussels, Belgium
European Commission (2008), Towards World-Class Clusters in the European Union, Research Paper,
European Commission, Brussels, Belgium
European Commisssion (2002), Benchmarking of Business Incubators, Research Paper, Centre for Strategy &
Evaluation Services, European Commission, Kent, UK
Franchise Business Review (2012), 2011 Special Report: Food Franchises, Research Paper,
www.franchisebusinessreview.com
Franchise Direct (2014), Top 100 Global Franchises, Franchise Direct, Atlanta, US, www.franchisedirect.com
Genivi

Alliance (2014), Genivi

Highlights and Current Status, Presentation, The Road Ahead Open Source
IVI Conference
Grabowiecki, Jerzy (2006), Keiretsu Groups: Their Role in the Japanese Economy and a Reference Point (or a
184

Grabowiecki, Jerzy (2006), Keiretsu Groups: Their Role in the Japanese Economy and a Reference Point (or a
Paradigm) for Other Countries, Working Paper, Institute for Developing Economies, Japan External Trade
Organization, Chiba, Japan
Hansen, Fritz Jan; Clasen, K. Jacob (2010), The Economic Significance of Maritime Clusters: Lessons Learned
from European Empirical Research, Working Paper, The Danish Shipowners Association, Copenhagen,
Denmark
Harding, Ford (2002), Cross-Selling Success: A Rainmakers Guide to Professional Account Development,
Publication, Adams Media Corporation, Avon, US
Hauston, Elisabeth (2000), Understanding Distinctive Competence, Working Paper, Design Intelligence,
Design Future Council Online, www.di.net
Hawawini, Gabriel; Subramanian, Venkat; Verdin, Paul (2000), When Does Industry Matter? An Emirical Study
using EVA and MVA, Discussion Paper, Catholic University of Leuven
Hunt, R. (1937), Co-Opetition, Los Angeles Times, Nov 20th, 1937
IFRS: SIC Interpretation 32, Intengible Assets Web Site Costs, IFRS Foundation, London, UK, www.ifrs.org
IHS Global Insight (2013), Franchise Business Economic Outlook for 2014, Research Paper, IHS Global Insight,
Douglas, US
Khalil, Mohsen; Olafsen, Ellen (2009), Enabling Innovative Entrepreneurship through Business Incubation, The
Innovation for Development Report 2009-2010, Madrid, Spain
Kim, Yangseon; Lio, Caixing; Rhee, Ghon (2003), The Effect of Firm Size on Earnings Management, Working
paper, University of Hawai, Hawai, US
Knopp, Linda (2006), State of the Business Incubation Industry 2006, Research Paper, National Business
Incubation Association, Athens, US
Kocher, Alexander (2010), Genivi

Alliance with MeeGo, Presentation, Linux Foundation in Tokyo, Japan

Kretschmer, Tobias (1998), De Beers and Beyond: The History of the International Diamond Cartel, Working
Paper, London School of Economics and Political Science, London, UK
Kuma r, As oka; Motwani, Jaideep; Stecke, Kathryn (1999), A Quantitative Approach to Measure Quality-Based
Competitiveness of an Organization, Working Papers, No. 99-001, University of Michigan, Business School,
Michigan, US
Landolt, L. Phillip (2006), Collective Management of Copyright and Related Rights, Publication, Kluwer Law
International, Alphen aan den Rijn, Netherlands
Lawrie, Gavin; Cobbold, Ian (2002), Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard Evolution of the
Balanced Scorecard into an Effective Strategic Performance Management Tool, Working Paper, Performance
Measurement Association
Lewis, David; Harper-Anderson, Elsie; Molnar, Lawrence (2011), Incubating Success: Incubating New
Practices that Lead to Successful New Ventures, Working Paper, US Department of Commerce, Economic
Development Administration
Lewis, David; Harper-Anderson, Elsie; Molnar, Lawrence (2011), Incubating Success: Incubating New
Practices that Lead to Successful New Ventures, Working Paper, US Department of Commerce, Economic
Development Administration, p. 15-17
Lianyuan, Ma (2000), Valuation of Intellectual Property Assets Valuation Techniques: Parameters,
Methodologies and Limitation, Working Paper, WIPO Asian Regional Forum on the Intellectual Property
Strategy for Promotion of Innovative and Inventive Activities, Taejon, Republic of Korea
Liberman, Adam; Chrocziel, Peter, Levine, Russell (2011),
International Licensing and Technology Transfer: Practice and the Law, Wolters Kluwer Publishing, Alphen
aan den Rijn, Netherlands, Chapter 4, by Tim Heberden
Mainsah, Henry (2009), Theories of Media and Globalization, Presentation, University of Oslo, Faculty of
Humanities, Oslo, Sweden
185

Makinen, Eero (2012), Finnish Maritime Cluster: Experience and Innovation, Working Paper, The Federation
of Finnish Maritime Industries, Helsinki, Finland
Mantzoufas, Nikos (2012), Public-Private Partnerships in Greece, Presentation, 14th Annual Investor Forum:
Building a New Greece, New York, US
Massard, Guillaume (2013), Industrial Symbiosis and Eco-Industrial Parks: Best Practices in European Union,
Working Paper, Sustainable Industry Forum, Brussels, Belgium
Miwa, Yoshiro; Ramseyer, Mark (2001), The Fable of the Keiretsu, Harvard Law School, Discussion Paper No.
316
Monga, Clestin (2011), Cluster-Based Industrial Parks: A Practical Framework for Action, The World Bank,
Policy Research Working Paper No. 5900, World Bank, Washington, US
Nacionalna agencija za regionalni razvoj (2013), Izvetaj o malim i srednjim preduzeima i preduzetnitvu za
2012. godinu, Nacionalna agencija za regionalni razvoj, Beograd, Srbija
Nmethn, Andrea (2010), Competitiveness of SMEs a Possible Analytical Framework, Faculty of Business
and Economics, University of Pcs, Pcs, Hungary
OECD Principles of Corporate Governance, OECD, Paris, France, 2004
Office of the Third Sector (2008), Working in a Consortium: A Guide for Third Sector Organizations Involved in
Public Service Delivery, Official Publication, Cabinet Office, Office of the Third Sector, UK Government
Orsini, Thomas (2011), The Renault-Nissan Alliance Strategy, Presentation, Electric Vehicle Business
Development Department, www.renault.com
Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Alan (2010), Business Model Generation, Selfpublished,
Amsterdam, Netherlands
Platnova, Larisa (2012), Development of the Economic Systems Theory and the Competitiveness Concept Based
on Self-Organization, Presentation, Advanced Research in Scientific Area, International Virtuel Conference
Popp, Karl; Meyer, Ralf (2010), Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnerships
in the Software Industry, Norderstedt, Germany
Privredna komora Srbije (2012), Slobodne zone, Privredna komora Srbije, Odbor za trgovinu, Beograd, Srbija,
www.pks.rs
Quevedo, Fernando (2013), The Importance of International Research Institutions for Science Diplomacy,
Online Article, Science and Diplomacy Online, Vol. 2, No. 3, www.sciencediplomacy.org
Reichel, C. Max (2004), De Beers and Beyond An Update 1997-2003, Working Paper, London School of
Economics and Political Science, London, UK
Reihlen, Markus (1996), The Logic of Heterarchies: Making Organizations Competitive for Knowledge-Based
Competition, Working Paper No. 91, University of Cologne, Cologne, Germany
Republiki zavod za statistiku, (2012), Statistiki godinjak Republike Srbije 2012, Republiki zavod za
statistiku, Beograd
Robles, Alvarez Oscar (2009), Public Private Partnerships PPP, Presentation, Conference of European
Directors of Roads, p. 34-36
RZS (2011), Satelitski rauni zadrunog sektora u Republici Srbiji, Republikih zavod za statistiku, Beograd
Saikku, Laura (2006), Eco-Industrial Parks: A Background Report for the Eco-Industrial Park Project at
Rantasalmi, Regional Council of Etel-Savo, Vol. 71
Schmiele, Anja; Softka, Wolfgang (2007), Internationalizing R&D Co-Opetition: Dress for the Dance with the
Devil, Discussion Paper, Zentrum fr Europische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), Mannheim, Germany
Schmiele, Anja; Softka, Wolfgang (2007), Internationalizing R&D Co-Opetition: Dress for the Dance with the
Devil, Discussion Paper, Zentrum fr Europische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW), Mannheim, Germany
186

Schmuck, Roland (2008), Measuring Company Competitiveness, Faculty of Business and Economics,
University of Pcs, Pcs, Hungary
Schulenburg, Fr. (2006), Promoting Business Linkages Overview and Tool, Working Paper, Deutsche
Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Eschborn, Germany
Seget, Steven (2006), Pharmaceutical Licensing Strategies: Best Practices in Deal-Making, Valuations, and
Strategic Management, Management Report, Business Insight Ltd, London, UK
Sievers, Martin; Vandenberg, Paul (2004), Synergies through Linkages: Who Benefits from Linking Finance and
Business Development Services?, International Labour Organization, Working Paper No. 64, Geneva,
Switzerland
Smethurst, Graham (2010), Changing the In-Vehicle Infotainment Landscape, Presentation, Genivi

Alliance,
Geneva, Switzerland
Sviokla, John; Rayport, Jeffrey (1995), Exploiting the Virtual Value Chain, McKinsey Quarterly, Online Article,
No. 1, p. 20-36 (In Print from Harvard Business Review)
Szerb, Lszl; Terjesen, Siri (2009), Measuring the Competitiveness of Small Businesses, Faculty of Business
and Economics, University of Pcs, Pcs, Hungary
The High Level Advisory Group on Clusters (2007), The European Cluster Memorandum An Agenda for Policy
Action, Research Paper, Center for Strategy and Competitiveness, Europe INNOVA Cluster Mapping Project,
and European Cluster Alliance, EU
The UNIDO Programme (2001), Development of Clusters and Networks of SMEs, Working Paper, UNIDO,
Vienna, Austria
Trabold, Harald (1995), Die internationale Wettbewerbsfhigkeit einer Volkswirtschaft, Vierteljahrshefte zur
Wirtschaftsforschung, Deutsches Institut fr Wirtschaftsforschung, Duncker&Humblot, Berlin, Germany
UNCTAD (2013), Global Value Chains and Development: Invested and Value Added Trade in Global Economy,
United Nation Publication, New York, US
Various Authors (2004), WIPO Guide on the Licensing of Copyright and Related Rights; WIPO Publication,
Geneva, Switzerland
Vega-Redondo, Fernando (2008), Network Organizations, Working Paper, European University Institute,
Florence, Italy
Viitaen, Mikko; Karvonen, Tapio; Vaiste, Johanna, Hernesniemi, Hannu (2003), The Finnish Maritime Cluster,
Working Paper, Technology Review, National Technology Agency, Helsinki, Finland
Vishwanath, Vijay; Krawiec, Anne, Customer Segmentation: More than Just a Marketing Tool, Online Article,
www.bain.com
Vogelsang, Ivona (2005), The International Diamond Cartel, Presentation, University of Berkeley, US
Wall, J.K. (2013), Lilly Pledges up to $1.8B to Pfizer for Access to Potential Blockbuster, Online Article,
Indianapolis Business Journal Online, www.ibj.com
Wijnolst, Niko (2006), Dynamic European Maritime Clusters, Working Paper, IOS Press BV, Amsterdam,
Netherlands
World Bank (2008), Special Economic Zones: Performance, Lessons Learned, and Implications for Zone
Development, Research Paper, The World Bank Group, Washington, US
Zaby, Alexandra; Heger, Diana (2011), The Research Use Exemption from Patent Infringement and Propensity
of Patent, Working Paper, DRUID forum, Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark
Zaw, Myinmo; Kudo, Toshihiro (2011), A Study on Economic Corridors and Industrial Zones, Ports and
Metropolian and Alternative Roads in Myanmar, BRC Research Report No. 6, Bangkok Research Center,
Bangkok, Thailand


187


Izdvojene publikacije meunarodnih organizacija
Commission of European Communities (2004), Green Paper-on Public Private Partnerships and Community
Law on Public Contracts and Concessions, CEC Publication, Commission of European Communities, Brussels,
Belgium
Durand, Martine; Giorno, Claude (1987), Indicators of International Competitiveness: Conceptual Aspects and
Evaluation, OECD Economic Studies, Paris, France
European Commission (2006), Putting Knowledge into Practice: A Broad-Based Innovation Strategy for the
EU, European Commission, Brussels, Belgium
European Commission (2008), The Role of Maritime Clusters to Enhance the Strength and Development of
European Maritime Sectors, European Commission, Brussels, Belgium
European Commission (2008), Towards World-Class Clusters in the European Union, European Commission,
Brussels, Belgium
European Commisssion (2002), Benchmarking of Business Incubators, Working Paper, Centre for Strategy &
Evaluation Services, European Commission, Kent, UK
Evropske direktive: EC 1/2003 (opta regulativa), EC 411/2004 (vazduni saobraaj), EC 1419/2006
(pomorski saobraaj) i EC 773/2004 (implementacija). Izvor: Official Journal of the European Union,
www.eur-lex.europa.eu
IFC (2012), Doing Business 2012, The World Bank, Washington, US
IFC (2013), Doing Business 2013, The World Bank, Washington, US
IFC (2014), Doing Business 2014, The World Bank, Washington, US
International Monetary Fund (1997), Meeting the Challenges of Globalization in the Advanced Economies,
World Economic Outlook Paper
Monga, Clestin (2011), Cluster-Based Industrial Parks: A Practical Framework for Action, The World Bank,
Policy Research Working Paper No. 5900, World Bank, Washington, US
OECD (2004), OECD Principles of Corporate Governance, OECD, Paris, France
Schwab, Klaus (2012), The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic Forum, Geneva,
Switzerland
Schwab, Klaus (2013), The Global Competitiveness Report 2012-2013, World Economic Forum, Geneva,
Switzerland
Schwab, Klaus (2014), The Global Competitiveness Report 2013-2014; World Economic Forum, Geneva,
Switzerland
Sievers, Martin; Vandenberg, Paul (2004), Synergies through Linkages: Who Benefits from Linking Finance and
Business Development Services?, International Labour Organization, Working Paper No. 64, Geneva,
Switzerland
The UNIDO Programme (2001), Development of Clusters and Networks of SMEs, UNIDO, Vienna, Austria
WIPO (2004), WIPO Guide on the Licensing of Copyright and Related Rights; WIPO, Geneva, Switzerland
World Bank (2008), Special Economic Zones: Performance, Lessons Learned, and Implications for Zone
Development, World Bank Publication, The World Bank Group, Washington, US





188

Disertacije i teze
Gershenson, Carlos (2007), Design and Control of Self-organizing Systems, Doctoral Dissertation, Vrije
Universiteit Brussel, Belgium
Hunt, S. Michael (1972), Competition in the Major Home Appliance Industry, Doctoral Dissertation, Harvard
University, 1972
Knoth, Von Claus (2000), Special Economic Zones and Economic Transformation: The Case of China, Doctoral
Dissertation, University of Konstanz, Konstanz, Germany
Marti, Michael (2007), Complexity Management: Optimizing Product Architecture of Industrial Products,
Doctoral dissertation, University of St. Gallen, St. Gallen, Switzerland
Miti, Sanja (2010), Upravljanje marketinkim i nematerijalnim faktorima izvozne konkurentnosti preduzea,
doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd
Simolin, Tobias; Renberg, Olov (2005), Piggyback as International Entry Mode for Small Service Firms: The
Case of BossIT, Bachelor Thesis, Lule University of Technology, Lule, Sweden

Zakoni i godinji izvetaji
Zakon o carinskoj tarifi ("Sl. glasnik RS", br. 62/2005, 61/2007 i 5/2009)
Zakon o udruenjima (Sl. glasnik RS, br. 51/2009)
Zakon o zadrugama ("Sl. list SRJ", br. 41/96 i 12/98 i "Sl. glasnik RS", br. 101/2005 - dr. zakon i 34/2006)
Mondragon Annual Report 2012, www.mondragon-corporation.com
Nissan Annual Report 2013, www.nissan-global.com
Renault Annual Report 2013, www.renault.com

Internet sajtovi

www.accenture.com
www.bain.com
www.blog.econocom.com
www.bloomberg.com
www.boozallen.com
www.boozallen.com
www.bossit.se
www.bptrends.com
www.businessdictionary.com
www.cern.ch
www.cern.ch
www.clusterhouse.rs
www.debeers.com
www.di.net
www.eur-lex.europa.eu
www.europeanace.eu
www.exportea.com
www.forbes.com
www.fortune.magazine.co.uk
www.fortunemagazine.com
www.foxnews.com
www.franchisebusinessreview.com
www.franchisebusinessreview.com
www.franchisedirect.com
www.franchisedirect.com
www.genivi.com
www.genivi.com
www.globalvaluechains.org
www.ibj.com
www.ifrs.org
www.intellicad.com
www.licensemag.com
189

www.linux.com
www.mcdonalds.com
www.mckinsey.com
www.mediadb.eu
www.medtrakservices.com
www.merriam-webster.com
www.mitsubishi.com
www.mitsubishi.com
www.mitsubishicorp.com
www.mondragon-corporation.com
www.nbia.org
www.newscorp.com
www.nisan-global.com
www.nortonrosefulbright.com
www.oneworld.com
www.oneworld.com
www.oxforddictionaries.com
www.oxforddictionaries.com
www.pks.rs
www.pks.rs
www.ppptransport.eu
www.renault.com
www.sciencediplomacy.org
www.scrumalliance.com
www.sematech
www.siepa.gov.rs
www.siepa.gov.rs
www.skyteam.com
www.skyteam.com
www.sofiesonline.com
www.ssc.undp.org
www.staralliance.com
www.staralliance.com
www.strategic-alliances.org
www.strategic-alliances.org
www.subway.com
www.symbiosis.dk
www.thebfa.org
www.thewaltdisneycompany.com
www.times.com
www.tradecommissioner.gc.ca
www.trentinosviluppo.com
www.upravacarina.rs
www.venturebeat.com
www.viacom.com
www.vojvodinaictcluster.com
www.wainova.org
www.wiki.com
www.wikipedia.com