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Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät

der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Seminararbeit in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre


Gründungs- und Innovationsmanagement

Ausgründungen aus Forschungseinrichtungen

Seminar „Spin-off Gründungen aus öffentlicher Forschung“


Prof. Dr. Achim Walter

Mehmet Reis Studiengang: Volkswirtschaftslehre


Olshausenstraße 73 10. Semester
24118 Kiel Matrikelnummer:957551
Abgabetermin: 27. November 2009
I
INHALTSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS...................................................................................................III

1. EINLEITUNG.........................................................................................................................1

1.1. PROBLEMSTELLUNG...............................................................................................................1
1.2. ZIELSETZUNG DER ARBEIT.....................................................................................................1
1.3. AUFBAU DER ARBEIT............................................................................................................2

2. THEORETISCHER TEIL.......................................................................................................2

2.1. FAKTOREN MIT EINFLUSS AUF DEN ERFOLG VON SPIN-OFFS.......................................................2


2.1.1. Technologische Ressourcen......................................................................................2
2.1.1.1. Wert technologischer Ressourcen.....................................................................3
2.1.1.2. Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit technologischer Ressourcen.....................3
2.1.1.3. Substituierbarkeit technologischer Ressourcen................................................4
2.2. EMBEDDEDNESS...................................................................................................................4
2.3 NETZWERKKOMPETENZ..........................................................................................................4
2.3. UNTERNEHMERISCHE ORIENTIERUNG.......................................................................................5

3. EMPIRISCHER TEIL............................................................................................................6

3.1. E.CONSULT AG...................................................................................................................6


3.1.1. Allgemeine Angaben zur Firma e.Consult................................................................6
3.1.2. Beschreibung der Firma e.Consult...........................................................................7
3.1.3. Auswertung des Fragebogens der Firma e.Consult ................................................8
3.1.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung...........................9
3.2. SARASTRO GMBH..............................................................................................................10
3.2.1. Allgemeine Angaben zur Firma Sarastro...............................................................10
3.2.2. Beschreibung der Firma Sarastro...........................................................................10
3.2.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Sarastro...................................................11
3.2.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung..........................13
3.3. BIONIC SOLUTION GBR.....................................................................................................13
3.3.1. Allgemeine Angaben zur Firma Bionic Solution GbR...........................................13
3.3.2. Beschreibung der Firma Bionic Solution GbR......................................................14
3.3.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Bionic Solution.....................................15
3.3.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung.........................16
3.4. GRIPS GILLEN & PARTNER GBR......................................................................................17
3.4.1. Allgemeine Angaben zur Firma GRIPS Gillen & Partner.....................................17
II
3.4.2. Beschreibung der Firma GRIPS Gillen & Partner.................................................17
3.4.3. Auswertung des Fragebogens der Firma GRIPS Gillen & Partner.........................18
3.4.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung.........................20
3.5. ÜBERBLICK ÜBER DIE ERGEBNISSE.........................................................................................20

4. DISKUSSION UND KONZEQUENZ DER ARBEIT.........................................................21

4.1. ZUSAMMENFASSUNG............................................................................................................21
4.2. IMPLIKATION FÜR DIE PRAXIS...............................................................................................22
4.3. IMPLIKATION FÜR DIE FORSCHUNG.........................................................................................23

5. ANHANG.............................................................................................................................24

6. LITERATURVERZEICHNIS..............................................................................................25
III

TABELLENVERZEICHNIS

TABELLE 1: DURCHSCHNITTSWERTE FÜR DIE ERFOLGSFAKTOREN....................21

TABELLE 2: FRAGEN FÜR DIE ERFOLGSFAKTOREN IM FRAGEBOGEN.................24


1

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung
„Die globale Finanzkrise könnte die weltweite Arbeitslosigkeit um weitere geschätzte
20 Millionen Männer und Frauen erhöhen.“
International Labour Organization-Generaldirektor Juan
Somavia
23.
Oktober 2008

Die Aussage des ILO-Generaldirektors Juan Somavia zeigt, welche starken Auswirkungen die
Finanzkrise auf den Arbeitsmarkt haben wird. Diese Arbeit stellt eine Möglichkeit der
Arbeitsplatzbeschaffung vor. Es handelt sich um Spin-Offs, sogenannte Ausgründungen aus
öffentlichen Forschungseinrichtungen. Diese Unternehmen werden von einem oder mehreren
Angestellten einer Muttorganisation gegründet. Sie nutzen eine Kerntechnologie, die sie in
das neue Unternehmen transferieren (Vgl. Steffensen et al., 1999, S. 96).
Neben den gängigen Wegen des Technologietransfers wie Ausbildung, Forschungskoopera-
tionen oder Personalaustausch gelten Spin-Off-Gründungen als besonders wirksam. Spin-
Offs, die aus Forschungseinrichtungen entstehen, werden akademische Spin-Offs genannt.
Diese eigenständigen Unternehmen werden von Angestellten einer Forschungseinrichtung
gegründet und beziehen ihre Kerntechnologie aus dieser Forschungseinrichtung.
Da privatwirtschaftliche Spin-Offs von industrieerfahrenen Angestellten mit speziellen
Branchenkennnissen gegründet werden, verfügen sie meist bereist über ein marktreifes
Produkt oder eine entwickelte Technologie. Jedoch entbehren akademische Spin-Offs diese
Vorteile, da die Technologie und die Gründer lediglich einen Forschungshintergrund haben.
Dieser akademische Hintergrund beinhaltet keine betriebswirtschaftlichen Kompetenzen.
Folglich bestehen bei akademischen Spin-Offs Unsicherheiten bezüglich der Entwicklung von
neuen Technologien und deren Vermarktung oder den Annahmen über den Markt und
potenzielle Kunden (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S.142-143).

1.2. Zielsetzung der Arbeit


In der Literatur wurde ein Modell entwickelt, welches die Auswirkungen von bestimmten
Erfolgsfaktoren auf die Spin-Off-Performance zeigt. Mit dieser Arbeit wird das Modell auf
vier Fallstudien überprüft, so dass Aussagen über die unterschiedlichen Wirkungen der
Erfolgsfaktoren gemacht werden können. Aus den Erkenntnissen dieser Analyse werden
Empfehlungen für das Management von Spin-Offs abgeleitet.
2
1.3. Aufbau der Arbeit
Der Aufbau dieser Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil ist der so genannte
Hauptteil. Hier erfolgt eine theoretische Erklärung des Modells und der Erfolgsfaktoren.
Daran anschließend folgt der empirische Teil. In diesem Teil werden erst die vier Spin-Off
Unternehmen kurz vorgestellt. Danach findet eine Analyse der Spin-Offs auf die in der
Theorie vorgestellten Erfolgsfaktoren statt. Zum Schluss werden die Unternehmen
vergleichend analysiert, so dass Implikationen für die Forschung und die Praxis entstehen.

2. THEORETISCHER TEIL
In diesem Abschnitt wird untersucht, welche Erfolgsfaktoren einen Einfluss auf die
Performance von Spin-Offs haben. Später wird dieses Modell bei der Auswertung der
Umfragen eingesetzt. Die Theorie wurde von Barney (1991) aufgestellt und besagt, dass
technologische Ressourcen eine positive Auswirkung auf die Performance haben. Zudem
wurde diese Theorie von Walter et al. (2004) empirisch bestätigt. Die These von Granovetter
(1985) besagt, dass die Embeddedness, zu Deutsch „Eingebettetheit“, auch einen positiven
Einfluss auf die Performance besitzt. Diese These von Granovetter (1985) soll empirisch
belegt werden. Zusätzlich wird empirisch untersucht, ob Netzwerke und unternehmerische
Orientierung auch positive Auswirkungen auf die Performance besitzen. Nach den
Untersuchungen von Walter et al. (2006) haben Netzwerke und unternehmerische
Orientierung ebenfalls einen positiven Einfluss auf die Performance.
In den folgenden Abschnitten werden die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren nacheinander
vorgestellt.

2.1. Faktoren mit Einfluss auf den Erfolg von Spin-Offs

2.1.1. Technologische Ressourcen


Spin-Offs benötigen für die Entwicklung eines Produkts das entsprechende technologische
Wissen, das durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zur Lösung praktischer Probleme
dient. Dieses produktspezifische Wissen, das zum Teil noch im Rahmen der
Produktentwicklung erworben werden muss, wird als Kerntechnologie bezeichnet.
Die Eigenschaften der Kerntechnologie und die Innovation beeinflussen den Profit eines
Spin-Offs von seiner technologischen Basis. Die Bewertung der Eigenschaften einer
Technologie bei noch unbekannten Anwendungen ist für akademische Spin-Offs besonders
wichtig, da es durch sie wahrscheinlicher ist, zu einer Identifizierung, Entwicklung und zum
3
Schutz einer geeigneten Anwendung bzw. Innovation zu gelangen. Eine Ressource ist laut
dem Ressourcenbasierten Ansatz dann qualitativ hochwertig, wenn sie wertvoll, selten,
schwer imitierbar und nicht durch strategische gleichwertige Ressourcen substituierbar ist
(Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S.144-145).

2.1.1.1. Wert technologischer Ressourcen


Die technologische Basis muss in ein Produkt transferierbar sein, das spezifische Kunden-
bedürfnisse bedient. Folglich muss

- die technische Funktion des Produkts gewährleistet sein,

- die Funktion von Kunden geschätzt werden,

- sich die Kerntechnologie von anderen technologischen Alternativen positiv


differenzieren und

- die Technologie für zukünftige Produktgenerationen einer weiteren Entwicklung


offen stehen

um Wert zu schaffen (Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S. 146). Die Werthaftigkeit der
Kerntechnologie steigt mit zunehmender Größe des Marktpotenzials für mögliche
Anwendungen und abnehmenden Unsicherheiten der Technologie und des Markts.

2.1.1.2. Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit technologischer Ressourcen


Seltenheit von technologischen Ressourcen gewährleistet eine Grundlage eines nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils, da sie von Mitstreitern auf dem Markt nicht beliebig benutzt werden
kann. Die Komponenten von Seltenheit sind
- Verfügbarkeit technologischen Wissens,

- Fähigkeit von anderen Unternehmen, externes technologisches Wissen zu


beschaffen und anzuwenden und

- rechtlicher Schutz der Kerntechnologie des Spin-Offs.

Rechtliche Schutzmechanismen wie Patente oder Copyrights bieten eine längerfristige


Seltenheit und Nicht-Imitierbarkeit der Kerntechnologie für die Spin-Offs (Vgl. Riesenhuber
et al., 2007, S. 147).
4
2.1.1.3. Substituierbarkeit technologischer Ressourcen
Bei einer bedeutenden Technologie für den Wettbewerb steigt die Wahrscheinlichkeit von
Konkurrenzverhalten von Unternehmen um die Führungsposition in diesem Bereich. Aber
nicht nur neue Firmen in einer Branche, sondern auch die technologische Entwicklung, die
Verbreitung des technologischen Wissens und die Beschaffenheit des Wettbewerbs sind
einander bedingende Komponenten in einem Gebiet. Je mehr Forschung und Entwicklung auf
einem technologischen Gebiet betrieben wird, desto höher liegt die Wahrscheinlichkeit, dass
die Kerntechnologie substituierbar wird.
Die Qualität der technischen Ressourcen beeinträchtigt den Erfolg eines Spin-Offs. Dabei
tragen Seltenheit und Werthaftigkeit zur Erhöhung der Qualität – und damit auch zur
Erhöhung des Wachstumspotenzials – bei, wohingegen Substituierbarkeit und Imitierbarkeit
diese vermindern(Vgl. Riesenhuber et al., 2007, S. 148).

2.2. Embeddedness
Die Ausgangssituation eines akademischen Spin-Offs ist wichtig für ihre weitere
Entwicklung. Das Netzwerk, in welches das Spin-Off hinein gegründet wird, wird als
Embeddedness (zu Deutsch: „Eingebettetheit“) bezeichnet. Die Theorie der Embeddedness
wurde von Granovetter im Jahre 1985 geprägt, und besagt, dass die Form und die Dynamik
der Netzwerkbeziehungen sich auf die Interessen, Ziele und Identität der Spin-Offs und somit
auf ihren Erfolg auswirken. Dieses Netzwerk ist sozialer Natur und nicht vertraglich
gebunden. Die Gesamtstruktur eines Netzwerks wird als strukturelle Embeddedness, die
Beziehung zwischen zwei Akteuren (wie z.B. Unternehmen) als relationale Embeddedness
bezeichnet (Vgl. Lo, 2003, S. 67-68). Mit der Unterstützung des sozialen Netzwerks können
sich die Spin-Offs auf dem für sie neuen Markt nicht nur besser orientieren, sondern auch
neue Kunden oder Informationen gewinnen.

2.3 Netzwerkkompetenz
Wie der Begriff „Netzwerk“ schon andeutet, werden bei der Netzwerkkompetenz nicht nur
Beziehungen zu einzelnen Unternehmen, sondern zu verschiedenen externen Partnern
(Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Investoren, Forschungseinrichtungen) angesprochen.
Hierbei geht es laut Walter et al. (2006) darum, Beziehungen aufzubauen, sie aufrecht zu
halten und sie zu gebrauchen. Dieser dynamische Prozess wird von vier Komponenten
beeinflusst (Vgl. Walter et al., 2006, S.546-547):
5

1. Koordination (Netzwerkaktivitäten): Als Koordination werden Aktivitäten bezeichnet, die


dazu dienen, neue Beziehungen zu knüpfen und die einzeln geknüpften Beziehungen
wiederum in ein Netzwerk von gegenseitiger Unterstützung zu verweben.

2. Beziehungsfähigkeit (Sozialkompetenz): Aspekte der Sozialkompetenz sind unter


anderem Kommunikationsfähigkeit, Extraversion, Fähigkeit zum Konfliktmanagement,
Empathie, emotionale Stabilität, Selbstreflexion, Gerechtigkeitssinn, Kooperativität. Diese
Aspekte sind wichtige Eigenschaften für Beziehungen zwischen den Partnern, weil in
Geschäftsbeziehungen häufig zwischenmenschlicher Austausch stattfindet. Die
Informationen, die aus diesem Austausch gewonnen werden, können dann entsprechend
vom Management des Spin-Offs umgesetzt werden.

3. Netzwerkwissen: Dieser Aspekt wird als organisierte und strukturierte Information über
den Markt definiert. Das heißt, dass ein Spin-Off strukturiertes und organisiertes Wissen
über seine Zulieferer und Abnehmer und auch seine Mitstreiter braucht. Mit diesem
Wissen können sie voraussehend und situationsspezifisch planen und Kontrollkosten
senken.

4. Interne Kommunikation: Interner Informationsaustausch ist notwendig um Informationen


über die Partner schnell aufnehmen, weitergeben und entsprechend reagieren zu können.
Eine intakte interne Kommunikation hilft dem Spin-Off, überflüssige Arbeitsschritte
sowie Missverständnisse zu vermeiden und ebenso Synergien zwischen den Partnern
besser zu erkennen.

Durch Netzwerkkompetenz verknüpft ein Spin-Off seine eigenen Ressourcen mit denen von
anderen Unternehmen. Dadurch können sie die Bedürfnisse von Kunden besser ermitteln und
entsprechende Angebote machen. Ebenso sind sie in der Lage, ihre Ressourcen gezielt und
marktorientiert zu entfalten. Walter et al. (2006) haben den positiven Einfluss von
Netzwerkkompetenz auf den Erfolg eines Unternehmens festgestellt.

2.3. Unternehmerische Orientierung


Das Wesen des Unternehmertums besteht laut Stevenson und Jarillo(1990) daraus,
unabhängig von den derzeitig kontrollierten Ressourcen hartnäckig danach zu streben, die
Marktchancen der Kerntechnologie eines Spin-Offs zu entdecken und zu verfolgen, um
Krisen und Wachstumsbarrieren bewältigen zu können. Dabei können verschiedene
6
Handlungsweisen an den Tag gelegt werden, welche insgesamt als die unternehmerische
Orientierung einer Person oder einer Organisation gelten. Fünf Merkmale werden von
Lumpkin und Dess(1996) im Rahmen von grundlegenden Modellen unternehmerischen
Verhaltens definiert. Somit beschreiben
(1) die Autonomie, die das Ausmaß an freien Entscheidungen und am Verfolgen von
Chancen eines Teams oder einer Person beschreibt,
(2) die Risikobereitschaft, die die Tendenz zur Unterstützung von kapitalintensiven
Projekten mit unsicherem Ergebnis darstellt,
(3) die Innovationsneigung, mit der die Förderung kreativer Prozesse und Ideen
beschrieben wird, die das Ziel verfolgt, neue Produkte und Dienstleistungen zu
entwickeln,
(4) die Wettbewerbsaggressivität, mit der die Mitstreiter auf dem Markt direkt
herausgefordert werden, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern und
(5) die Initiative (Proaktivität), die zeigt, wie sehr ein Unternehmen dazu bereit ist,
Neuerungen vor anderen Unternehmen aufzunehmen oder auf dem Markt einzuführen
die unternehmerische Orientierung einer Organisation (Vgl. Riesenhuber et al., 2007,S.151).

3. EMPIRISCHER TEIL
In diesem Abschnitt soll die Relevanz des Modells überprüft werden. Die nötigen Daten
wurden bei der Befragung von vier Unternehmen gesammelt. In den nächsten Abschnitten
werden die einzelnen Unternehmen kurz vorgestellt, danach folgt die Auswertung der
Antworten. Die befragten Unternehmen sollten Aussagen vom Fragebogen bewerten. Dabei
steht der Wert 1 für „trifft überhaupt nicht zu“ und der Wert 7 bedeutet „trifft voll und ganz
zu“. Zusätzlich werden Informationen vorgestellt die aus dem persönlichen Gespräch
entstanden sind.
Des Weiteren wird im Anhang definiert welche Frageblöcke zu welchen Erfolgsfaktoren
gehören. Zudem wurden bei der Auswertung des Fragebogens die Fragen mit negativen
Auswirkungen transformiert.

3.1. e.Consult AG

3.1.1. Allgemeine Angaben zur Firma e.Consult


Adresse: Robert-Koch-Straße 18
66119 Saarbrücken
7
Interviewdatum: 16.09.09
Name des Gesprächspartners: Dipl. Jurist Dominik Bach (Gründer)

Mein Gesprächspartner machte einen sehr kooperativen Eindruck. Nachdem Herr Bach mir
die Tür selbst öffnete, führte er mich in sein großes Büro, in dem außer seinem großen
Schreibtisch ein runder Versammlungstisch stand. Obwohl er jung war und einen Eindruck
von Enthusiasmus vermittelte, zeigte er weniger Interesse am Interview bzw. der Studie
selbst, indem er die Fragen recht zügig beantwortete.

3.1.2. Beschreibung der Firma e.Consult


Das Unternehmen e.Consult wurde 2000 als Spin-Off der Universität des Saarlandes
gegründet. Gegründet wurde die e.Consult AG von Dipl.-Jurist Dominik Bach und Dipl.-
Biologe Bernd Pohl.

Die Gründungsidee der Beiden war die Entwicklung von Internetportalen für Rechtsanwälte
zur besseren Kommunikation mit Mandanten und Versicherungen. Mit dieser Errungenschaft
war die e.Consult AG das erste Unternehmen, welches eine spezielle Softwarelösung für
Rechtsanwälte anbietet. Ihre erste Softwarelösung, die speziell auf das anwaltliche Geschäft
angepasst war, ist die sogenannte WebAkten, die seit 2001 auf dem Markt ist. Diese
speziellen Internetakten ermöglichen Rechtsanwälten eine effiziente Kommunikation und die
Möglichkeit, neue Mandanten zu gewinnen. Zudem bietet die e.Consult AG seit 2004 auch
die Softwarelösung Schadenmanager an und ist inzwischen damit deutschlandweit die
Nummer 1. Schadenmanager ist ein leistungsfähiges Tool zur Kommunikation mit
Versicherungen. Das Angebot der Aktiengesellschaft wird mit den Akquisitionsplattformen
AdvoTV.com, schadenfix.de , führerscheinfix.de und inkassofix.de abgerundet. Diese sollen
die Kunden bei der Generierung von neuer Kundschaft unterstützen.

Das Unternehmen wurde im November 2007 als "innovativstes Mittelstandsunternehmen"


von der "Empower Deutschland" ausgezeichnet. Als wichtiger Höhepunkt wird die
Auszeichnung durch den "Deutschen Internetpreis" angesehen, welcher mit 20.000 Euro
dotiert ist.

Heutzutage hat die Firma weit über 4.000 Kunden, inzwischen auch viele internationale
Großunternehmen wie HUK-COBURG, ADAC, ARAG Rechtsschutzversicherung, R+V
Versicherung oder die Karlsberg Brauerei KG in Homburg.
8
Die e.Consult AG ist seit der Gründung nur in Deutschland tätig. Im Jahre 2000 waren fünf
Mitarbeiter im Geschäft tätig und es wurde ein Umsatz von 60.000 Euro erwirtschaftet. Diese
Größen sind mit den Jahren stetig gewachsen, so dass 2008 genau 13 Mitarbeiter eingestellt
waren und ein Umsatz von 800.000 Euro generiert wurde.

3.1.3. Auswertung des Fragebogens der Firma e.Consult


Die Angaben von Dipl. Jurist Dominik Bach zeigen deutlich, dass die Werthaftigkeit der
Kerntechnologie (5,86) stark ausgeprägt ist. Entscheidend dabei ist, dass keine
technologischen Unsicherheiten vorhanden waren, da die e.Consult AG die
Entwicklungsdauer und die Entwicklungskosten in der Gründungsphase eindeutig abschätzen
konnte. Zusätzlich hat das Unternehmen die Funktionsweise und die Anwendungsbereiche
der Kerntechnologie theoretisch gut verstanden, so dass sie diese Erkenntnisse direkt in
Produkte einsetzen konnte. Zudem hat die Kerntechnologie nur ein mittelmäßiges
Marktpotential, da sich die e.Consult AG nur auf Rechtsanwälte und Kanzleien spezialisiert
hat. Dafür kennt aber der Gründer Herr Bach als Jurist den Markt, sodass nur geringe
Marktunsicherheiten bei der Gründungsphase vorlagen. Weiterhin ist die Kerntechnologie der
e.Consult AG imitierbar (2,0), nicht selten (1,75) und schwer substituierbar (5,8).
Dementsprechend beträgt die durchschnittliche Bewertung der technologischen Ressourcen
3,85.

Die beiden Gründer Dipl.-Jurist Dominik Bach und Dipl.-Biologe Bernd Pohl hatten vorab
keine Industrieerfahrung. Aus diesem Grund war eine Mitgliedschaft bei dem Business-
Angel-Netzwerk-Saarland und eine Verbindung zu Personen (Mitarbeiter der
Technologietransfer) aus dem institutionellen Umfeld für den Aufbau eines Netzwerkes in der
Gründungsphase von Vorteil. Im Gespräch wurde zusätzlich erwähnt, dass die ersten
Kundenkontakte durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern entstanden sind. Zusätzlich
konnte sich die Firma e.Consult AG ein eigenes Netzwerk mit 20 externen Partnern aufbauen.
Mit den Erkenntnissen oben beträgt der Durchschnittswert der Embeddedness 3,86.

In den letzten Jahren seit der Gründung konnte die Firma e.Consult AG ihre Netzwerkgröße
extrem ausbauen. Heute besteht das Netzwerk aus ca. 4.000 Kunden (Anwalts- und Notar-
kanzleien), sieben Lieferanten, drei Zulieferern, einem Wettbewerber, zwei Investoren und
einer Forschungseinrichtung. Als Baustein dieser erfolgreichen Entwicklung sieht Herr Bach
überwiegend das Netzwerkwissen (6,17), da er als Jurist die Märkte, die seine Kunden
bedienen, relativ gut kennt und die Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen seiner Kunden
9
für die Firma ebenfalls bekannt sind. Vor allem konnte sich die e.Consult AG an den Markt
und die Kundenbedürfnisse anpassen. Dieses wurde durch regelmäßige Gespräche mit den
Partnern und durch Koordinatoren erreicht (Netzwerkaktivitäten, (4,63)). Die e.Consult AG
bemüht sich darum, einen flexiblen Umgang mit ihren Partnern zu pflegen, sich in diese
hineinzuversetzen und Konflikte fast immer konstruktiv zu lösen. Somit legt die e.Consult
AG großen Wert auf gute Partnerbeziehungen (5,86). Damit diese reibungslos funktionieren,
ist eine funktionierende interne Kommunikation (5,83) von großer Bedeutung. Dazu gehören
beispielsweise das Pflegen informeller Kontakte unter den Mitarbeitern, sowie häufig auch
der spontane Austausch von Informationen. Außerdem legt die e.Consult AG den größten
Wert auf regelmäßige Besprechungen zu jedem Projekt. Die durchschnittliche Bewertung der
Netzwerkkompetenz beträgt 5,62.
Das Unternehmen e.Consult befindet sich auf einem Markt mit hartem Preiswettbewerb und
intensivem Qualitäts- und Innovationswettbewerb, weshalb sie durchaus
wettbewerbsorientiert ist, jedoch nicht aggressiv. Zum Beispiel versucht das Unternehmen
eher, Konfrontationen mit Wettbewerbern aus dem Weg zu gehen. Somit ist die
Wettbewerbsaggressivität (4,67) mittelhoch. Zusätzlich ist die Firma e.Consult risikoavers
(2,5), weil sie unnötige Risiken nicht eingehen will. Umso wichtiger ist das Ergreifen der
Initiative (Proaktivität, (5,0)) vor den Wettbewerbern in Bezug auf die Innovation (5,75). Eine
entscheidende Rolle bei der Innovationsfindung ist, dass die Mitarbeiter, die an Innovationen
arbeiten, eigene Entscheidungen einbringen können, um die Innovation voranzutreiben. Dabei
besteht für sie teilweise auch die Möglichkeit, an gängigen Vorschriften vorbei zu handeln; so
können die Mitarbeiter beispielsweise offizielle Richtlinien umgehen, oder Entscheidungen
außerhalb der normalen Weisungsbefugnisse treffen (Autonomie, (6,0)). Die
durchschnittliche Bewertung der unternehmerischen Orientierung beträgt 4,78.

3.1.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung


Mein Eindruck von der e.Consult AG war, dass sie ein erfolgreiches Unternehmen ist, was
durch den steigenden Umsatz seit dem Jahre 2005 bestätigt wird. Somit wurde das Ziel des
Umsatzwachstums, das eine sehr hohe Priorität im Unternehmen besitzt, erreicht. Weiterhin
besaßen die Erhöhung von Marktanteilen und die Sicherung der Stabilität und Langlebigkeit
der Firma eine sehr hohe Priorität. Auch diese Ziele sind erfolgreich erreicht worden. Im
Gespräch mit Herrn Bach kristallisierte sich heraus, dass die gesellschaftliche Entwicklung in
Richtung von e-Business sowie ihre starken Vertriebspartner (wie z.B. Versicherungen) ihre
10
beiden wichtigsten Wachstumstreiber sind, wohingegen ein konservativer Markt und
anfänglich „falsche“ Preisstrukturen und Vertriebspartner Wachstumshemmnisse darstellen.

3.2. Sarastro GmbH

3.2.1. Allgemeine Angaben zur Firma Sarastro


Adresse: Zum Schacht 7
66287 Göttelborn
Interviewdatum: 16.09.09
Name des Gesprächspartners: Dr. med. Rainer G. Hanselmann (Gründer)

Herr Hanselmann fiel mit seinem starken Händedruck auf. Er wirkte vielbeschäftigt, was sich
auch darin bemerkbar machte, dass er mitten in einem Gespräch war, als ich ankam und daher
ein paar Minuten auf ihn warten sollte. Dennoch nahm er sich die Zeit, meine Fragen
gründlich und bedacht zu beantworten.

3.2.2. Beschreibung der Firma Sarastro


Die Sarastro GmbH wurde 2001 von Gründer Dr. med. Rainer G. Hanselmann und Dipl.-
Chemiker Hermann Schirra aufgebaut. Zugleich ist die Firma ein Spin-Off Unternehmen der
Universität des Saarlandes und der Leibniz-Gemeinschaft. In der Gründungsphase
entschieden sich die Gründer für eine vollständig eigene Finanzierung. „Dies war auch der
richtige Schritt, da eine gewisse Unsicherheit bei der Umsetzung existierte“, so Hanselmann.
Der Anlass der Gründung und auch gleichzeitig die Geschäftsidee der Sarastro GmbH war die
Anwendung chemischer Nanotechnologie im Bereich Medizin, Medizintechnik, Life Science,
Hygiene, Kosmetik, Pharmazie und Lebensmittel. Somit war die Firma das erste
Unternehmen, welches die Nanotechnologie in Bereich der Biologie, Medizin und Chemie
vereinte.

Aktuell hat die Firma 46 Produkte an ungefähr 100 Kunden vermarktet. Als Referenzprodukte
können vor allem Speziallacke, kratzfeste Handydisplays und Desinfektionsmittel erwähnt
werden. Vor dem Interview stellte mir Herr Hanselmann kurz das Unternehmen und einige
Produkte, die zurzeit in Entwicklung sind, vor: Speziallacke für Lichtschalter, die
Verunreinigungen vermeiden, Putzmittel für Krankenhäuser, die längere
11
Desinfektionswirkung aufweisen und Hörgerät-Materialien, die keine Feuchtigkeit in die
Elektronik einlassen. Unterdessen können Siemens, Phonak und Samsung als wichtige
Kunden des Unternehmens gesehen werden. Um den Anforderungen der Kunden gerecht zu
werden, hat das Unternehmen biologische und chemische Labors, in denen kompetente
Mitarbeiter tätig sind. Zurzeit beschäftigt das Unternehmen 13 vorwiegend wissenschaftliche
Mitarbeiter. In der Gründungsphase hatte die Firma jedoch nur einen Mitarbeiter neben den
Gründern.
Seit der Gründung der Firma wachsen der Umsatz und der Exportanteil stetig an. Im
Geschäftsjahr 2008 betrug der Umsatz 600.000 Euro, wobei 40% durch Exporte generiert
wurden.

3.2.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Sarastro


Im Interview erklärte mir Herr Hanselmann, dass die Funktionsweise der Kerntechnologie im
Unternehmen theoretisch sowie praktisch gut verstanden war. So konnte das Unternehmen die
Kerntechnologie direkt für die Entwicklung ihrer Produkte einsetzen. Um die technologischen
Unsicherheiten noch weiter einzugrenzen, hat die Sarastro GmbH in der Gründungsphase
kleine Studien, die weniger als drei Monate dauerten, durchgeführt. Solche Studien
ermöglichen eine eindeutige Abschätzung der Entwicklungskosten und der
Entwicklungsdauer. Zudem hatte das Unternehmen geringe Marktunsicherheiten.
Folgendermaßen konnte auch ohne Marktforschung klar festgestellt werden, wer die Kunden
und Konkurrenten des Unternehmens sind. Zugleich erkannten die Gründer, dass die
Kerntechnologie eine enorme Anwendungsbreite und ein enormes Marktpotential besitzt. Mit
diesen Erkenntnissen lässt sich sagen, dass die Werthaftigkeit der Kerntechnologie der
Sarastro GmbH sehr hoch (5,56) ist. Auf dem Technologiegebiet der Sarastro GmbH forschen
nur wenige Unternehmen und zudem wird sie auch nur selten von Forschungsgruppen in
öffentlichen Einrichtungen thematisiert. Zwar beschäftigen sich Chemiker, Biologen und
Mediziner mit der Nanotechnologie im Einzelnen, forschen aber nicht gemeinsam. Ferner ist
die Kerntechnologie der Sarastro GmbH nur schwer substituierbar (5,2). Des Weiteren ist die
Technologie selten (4,75) und schwer imitierbar (5,0), da sie nicht leicht erlernbar und durch
Patente geschützt ist. Die technologischen Ressourcen werden durchschnittlich mit 5,13
bewertet.

In der Theorie hat die Zusammenarbeit mit externen Partnern in der Gründungsphase eine
wichtige positive Bedeutung. Diese wurden im Gespräch mit dem Gründer Dr. med. Rainer
12
G. Hanselmann bestätigt. Im weiteren Dialog stellte sich heraus, dass die Zusammenarbeit mit
Personen des institutionellen Umfeldes für die Sarastro GmbH negative Effekte mit sich
brachte. „Wir haben sogar Schwierigkeiten gehabt, wir haben uns aktiv bekämpft“, so
Hanselmann. Trotz dieser Konflikte konnte sich das Unterhemen Sarastro ein eigenes
Netzwerk aufbauen. Dabei spielte die fünfjährige Erfahrung des Gründers Dipl. Chem.
Hermann Schirra eine ernst zunehmende Rolle. In der Frühphase betrug die Anzahl der
externen Partner zehn, davon waren sieben Lieferanten und drei Kunden. Die
durchschnittliche Bewertung der Embeddedness beträgt 2,79.
Innerhalb der acht Jahre seit der Gründung konnte die Sarastro GmbH die Anzahl ihrer
externen Partner auf 124 aufstocken. Hierbei sind 100 Kunden, drei Wettbewerber, 18
gelistete Zulieferer, zwei Investoren und eine Forschungseinrichtung zu nennen. Diese
Erfolge hat die Unternehmung zum Teil durch stark ausgeprägte Netzwerkaktivitäten (6,38)
erreicht. Zu diesen zählen unter anderem, dass die Sarastro GmbH regelmäßig mit ihren
Partnern bespricht, wie sie sich gegenseitig unterstützen können, um erfolgreich zu sein.
Ferner definiert die Firma spezifische Ziele für den langfristigen Auf- und Ausbau von
Geschäftsbeziehungen. Die Sarastro GmbH legt auch großen Wert auf eine starke
Partnerbeziehung (6,0). Darum kann das Unternehmen Sarastro die Bedürfnisse und
Sichtweise ihrer Kunden sehr leicht verstehen, da im Betrieb viele Experten aus
verschiedenen Bereichen (Chemie, Biologie, Medizin) tätig sind. Überdies beträgt der
Mittelwert des Netzwerkwissens 5,17. Dabei misst die Sarastro GmbH der Kenntnis der
Potenziale und Strategien ihrer Wettbewerber eine hohe Bedeutung zu, genauso, wie es für
die Firma wichtig ist, über die Stärken und Schwächen ihrer Zulieferer informiert zu sein. Für
den Erfolg spielt die interne Kommunikation eine überaus hohe Rolle. Dazu gehören sowohl
ein reges Feedback zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern, regelmäßige
Besprechungen zu jedem Projekt, als auch ein häufiger projekt- und fachübergreifender
Austausch. Folglich ist die interne Kommunikation für Sarastro extrem bedeutsam (7,0).
Dementsprechend wurde die Netzwerkkompetenz mit einem Durchschnittswert von 6,14
bewertet.

Während der Befragung wurde mehrmals angesprochen, dass die Sarastro GmbH in ihrem
Gebiet konkurrenzlos ist. Auf Grund dessen ist die Wettbewerbsaggressivität der Sarastro
GmbH gering (3,67). Durch diese Konstellation musste das Unternehmen Sarasto keine
riskanten Projekte tätigen, genauso wenig wie in den letzten drei Jahren weit reichende,
kapitalintensive Maßnahmen ergriffen wurden, um das Unternehmen und seine Produkte und
Dienstleistungen zu positionieren. Somit kann man die Firma als risikoavers (2,5) bezeichnen.
13
Die Sarastro GmbH befindet sich in einem Qualität- und Innovationswettbewerb. „Auch wenn
wir keinen Konkurrenzdruck spüren, dürfen wir die Innovationen nicht vernachlässigen“ so
Hanselmann, weshalb die Mitarbeiter zum Experimentieren ermutigt werden, neue,
innovative Lösungen oder Produkte zu finden. So konnte die Firma Sarastro in den letzten
drei Jahren viele neue Produkte entwickeln und neue Dienstleistungen anbieten. Die
durchschnittliche Bewertung der Innovationneigung bei Sarastro beträgt 6,5. Dabei werden
große Anstrengungen unternommen, um neue Anwendungen der Kerntechnologie zu
entdecken und neue Märkte für bestehende Produkte zu erschließen (Proaktivität, (6,34)). Bei
diesem Prozess können und sollten die Mitarbeiter, die an Innovationen arbeiten, aktiv
teilnehmen, dennoch ist der Entscheidungsfreiraum in diesem Zusammenhang nicht so groß
(Autonomie (4,25)). Die durchschnittliche Bewertung der unternehmerischen Orientierung
beträgt 4,65.

3.2.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung


Die Sarastro GmbH ist laut meinem Eindruck eine erfolgreiche Firma. Dies lässt sich gewiss
unter anderem mit dem Erreichen ihrer gesetzten Ziele verbinden. Besonders hohe Priorität
wurde vor allem der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Liquidität und der Sicherung
der Stabilität und Langlebigkeit der Firma beigemessen. Im Vergleich zu anderen
Wettbewerbern war die Sarastro GmbH in den letzten drei Jahren in den Bereichen
Umsatzwachstum, Umsatzrendite und Unternehmenserfolg insgesamt recht erfolgreich. Zwar
wurden zu den Wachstumstreibern und –hemmnissen keine Angaben seitens der Firma
gemacht, aber nach der heutigen Tendenz der Technologie zu urteilen, besitzt die Nano-
Technologie eine große Zukunft, da der Markt für nanotechnologische Produkte stetiges
Wachstum aufweist. Daher würde ich der Sarastro GmbH ein großes Wachstumspotenzial für
die nächste Zukunft zusprechen.

3.3. Bionic Solution GbR

3.3.1. Allgemeine Angaben zur Firma Bionic Solution GbR


Adresse: Science Park 2
66123 Saarbrücken
Interviewdatum: 16.09.09
Name des Gesprächspartners: Dipl. Biologe Georg Rummel (Gründer)
14
Herr Rummel ist ein älterer Herr, der sehr gesprächsbereit war. Daher hat er meine Fragen
sehr detailliert und gründlich beantwortet. In dem Interview, das rund 1,5 Stunden dauerte,
zeugte er immer wieder von Humor, indem er einige Fragen selbstironisch beantwortete.

3.3.2. Beschreibung der Firma Bionic Solution GbR


Dipl. Biologe Georg Rummel und Dipl.-Ing. Peter Birke haben 2003 das Unternehmen Bionic
Solution GbR in Saarbrücken gegründet. Die Firma Bionic Solution GbR existiert seit dem
31. Juni 08 in dieser Form nicht mehr, da sich der Geschäftspartner Peter Birke vermehrt
seine Haupttätigkeit, der Architektur, gewidmet hat. Seitdem führt Georg Rummel die Firma
weiter. Es hat sich nur die Rechtsform der Firma geändert; die Firma agiert jetzt als
Einzelunternehmen. Inhaltlich hat sich wenig verändert, da der Geschäftspartner Peter Birke
auch vorher nur bei der Kundengenerierung im Stuttgarter Raum tätig war. Bionic Solution ist
ein Spin-Off Unternehmen aus dem Institut für technische Biologie und Bionik der
Universität des Saarlandes und stellt eine wichtige Schnittstelle zwischen Forschung und
Entwicklung im Bereich der angewandten Bionik dar. Die Bionik ist eine Wissenschaft, die
Biologie und Technik vereint. Auf dem Markt gibt es bereits viele bionische Produkte, die
Naturprinzipien als Grundlage haben. So wurde z.B. das Ineinanderverhak-Prinzip der
Klettpflanzen auf den Klettverschluss übertragen. Nach Beobachtungen und Untersuchungen
der Lotusblume wurde der Lotus-Effekt entdeckt. Die Lotusblume wächst in recht
schlammigen Gewässern, doch ihre Blätter sind immer makellos sauber. Wissenschaftler
erforschten diesen Lotus-Effekt und konnten aus den Erkenntnissen Dachziegel und
Fassadenfarben entwickeln, die sich bei Regen selbst reinigen können.

Herr Rummel erklärte mir, dass die Vision des Unternehmens „Innovation durch Bionic
engineering“ gleichzeitig ihre Haupttätigkeit ist. Durch den Einsatz der Methode des „Bionic
engineering“ werden Naturprinzipien gemäß den Vorstellungen der Kunden systematisch und
„ingenieurgerecht“ in technische Lösungen umgesetzt. So hat die Bionic Solution viele
Firmen bei der Produktentwicklung, Produktoptimierung und bei der Prozess- und
Verfahrenstechnik erfolgreich unterstützt.
Die Bionic Solution hat verschiedene Projekte als Referenz. Das Unternehmen entwickelt
Lüftungssystem, die nach dem Termitenbauprinzip funktionieren. Termiten nutzen ein
ausgeklügeltes System zur Belüftung ihrer Baue. Dabei steigt die Luft, die durch die Gärungs-
wärme der Pilzgärten entsteht, aus dem Nest nach oben. Als nächstes kühlt die Luft etwas ab
und sinkt in vielen kleinen Röhren (unter der Oberfläche des Baues) nach unten, wo der
15
Austausch der Luft stattfindet. Ferner wurde vom Unternehmen ein Wettbewerbsbeitrag für
die neue Oper in Oslo eingereicht. Dabei wurde ein neues audiovisuelles Konzept nach
bionischen Prinzipien entwickelt. Hauptziele waren vor allem eine bessere räumliche
Anordnung und eine Lösung der akustischen Anforderungen. Insofern wurden zwei
biologische Phänomene für die Lösung angewandt. Einmal das menschliche Auge und seine
Prinzipien der Aufnahme von optischen Informationen, sowie die Form und akustische
Prinzipien eines Fledermausohres.
Das Unternehmen ist nur in Deutschland tätig und hat jährlich einen Umsatz von ca. 40.000
Euro.

3.3.3. Auswertung des Fragebogens der Firma Bionic Solution


Bei der Befragung der Firma Bionic Solution hat sich folgendes Problem ergeben. Die Firma
stellt selber keine Produkte her. Sie unterstützt ihre Kunden bei der Innovation und
Ideenfindung. Somit ist die Bionic Solution im Dienstleistungssektor tätig. In diesem
Zusammenhang konnte mein Interviewpartner nicht alle Fragen beantworten, da einige dieser
Fragen nicht den Dienstleistungssektor tangieren.
Im Gespräch erklärte mir Geschäftsführer Dipl. Biologe Georg Rummel, dass er seine
Kenntnisse in der Biologie und das Know-How bei der Anwendung der „Bionic-engineering“
als seine Kerntechnologie ansieht. Diese waren bei der Gründung der Firma einsatzbereit,
jedoch noch nicht perfekt ausgereift. Ferner ist die Marktunsicherheit der Firma hoch. Dies
kommt zustande, weil die zukünftigen Kunden und Konkurrenten des Unternehmens nur
schwer identifizierbar sind. Trotz dieser Marktunsicherheiten erkannten die Gründer Dipl.-
Biologe Georg Rummel und Dipl.-Ing. Peter Birke die enorme Anwendungsbereite und ein
enormes Marktpotential der Kerntechnologie, die sie aber nie befriedigend abschöpfen
konnten. Folglich kann gesagt werden, dass die Kerntechnologie eine mittelmäßige
Werthaftigkeit (4,13) besitzt. Zudem ist die Kerntechnologie der Firma nicht selten (2,75),
imitierbar (2,5) und substituierbar (2,2), da die Bionic Solution keine Patente angemeldet hat;
ebenfalls sagte Herr Rummel, dass die Methode des „Bionic-engineering“ aus öffentlichen
Quellen relativ schnell erlernbar ist. Die durchschnittliche Bewertung der technologischen
Ressourcen beträgt 2,89.

Das Spin-Off Unternehmen Bionic Solution wurde bei der Gründung von dem Business-
Angels Netzwerk Saarland unterstützt. Diese Unterstützung bestand in erster Linie durch
Erfahrungaustausch. Finanzielle Hilfe wurde nicht gewährt. Mit dieser Hilfe und der
16
Erfahrung von Dipl.-Ing. Peter Birke im Bereich der Architektur konnte sich die Bionic
Solution ein kleines Netzwerk aufbauen. Zum Zeitpunkt der Gründung hatte die Firma zwei
externe Partner. Dies führt zu einer niedrigen Embeddedness mit einem durchschnittlichen
Wert von 2,86.

In der aktuellen Situation konnte die Bionic Solution ihre externen Partner bisher nur auf fünf
aufstocken. Der Hauptgrund für die schwache Entwicklung ist, dass der Gründer Dipl.-Ing.
Peter Birke, der hauptsächlich für die Kundengenerierung tätig war, seit 2008 ausgestiegen
ist. Dies hat vor allem zur Schwächung des Netzwerkwissens (3,83) geführt, was daran
ersichtlich wird, dass sowohl die Kenntnis der relevanten Märkte als auch die Potentiale und
Strategien der Wettbewerber als niedrig eingestuft werden. Auch das Wissen über Produkte
der Kunden ist schwach. Des Weiteren hat die interne Kommunikation (1,0) aufgrund der
Tatsache, dass das Unternehmen nur noch aus einer Person besteht, naturgemäß an Bedeutung
verloren. Um diese Defizite abzubauen legt Herr Rummel großen Wert auf die
Netzwerkaktivität (5,0) und die Beziehungsfähigkeiten (5,29). Die durchschnittliche
Bewertung der Netzwerkkompetenz beträgt 3,78 und somit ist die Netzwerkkompetenz
schwach ausgeprägt.

Die Bionic Solution befindet sich zurzeit in einer neuen Aufbauphase, die gewisse
Schwierigkeiten mit sich bringt. Ferner will der Geschäftsführer keine unnötigen Risiken auf
sich nehmen (Risikobereitschaft, (1,0)). Dies spiegelt sich auch in der schwachen
unternehmerischen Orientierung (2,03) wieder. Hierbei beträgt die durchschnittliche
Autonomie 1,0 (da es keine Mitarbeiter gibt), die Proaktivität 4,0, die
Wettbewerbsaggressivität 2,67 und die Innovationneigung 1,5.

3.3.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung


Bevor die Rechtsform des Unternehmens geändert wurde, war die Firma nicht erfolgreich, da
keine der gesetzten Ziele erreicht und der Umsatz nicht gesteigert werden konnte. Das größte
Wachstumshemmnis dieser Firma ist in der beschränkten Innovationsfreudigkeit der
potenziellen Kunden begründet. Deshalb war das Gesamtergebnis unbefriedigend und hatte
den Wechsel von Bionic Solution GbR zum Einzelunternehmen Bionic Solution zur Folge.
Die heutige Situation der Firma ist noch nicht stabil, sodass auch ihre Zukunft vorerst offen
ist.
17
3.4. GRIPS Gillen & Partner GbR

3.4.1. Allgemeine Angaben zur Firma GRIPS Gillen & Partner


Adresse: Luisenstraße 2-14
66606 St. Wendel
Interviewdatum: 18.09.09
Name des Gesprächspartners: Dipl.-Kfm. Michael Gillen (Gründer)

Herr Gillen ist ein lockerer und hilfsbereiter Mann, der den Eindruck eines strebsamen
Menschen machte. Er nahm sich trotz seines Zeitmangels die Zeit, meine Fragen gründlich zu
beantworten und mich bei meinen Aufzeichnungen zu unterstützen.

3.4.2. Beschreibung der Firma GRIPS Gillen & Partner


Die beiden Geschäftsführer Dipl.-Kfm. Michael Gillen und Dipl.-Kfm. Christoph Hammer
studierten Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt im Bereich der Wirtschaftsinformatik in
Saarland. Nach vierjähriger Industrieerfahrung gründeten sie ausschließlich aus eigenen
Mitteln 1998 in St. Wendel die GRIPS Gillen & Partner GbR. Das Unternehmen ist ein Spin-
Off des deutschen Forschungszentrums für künstliche Intelligenz (DFKI). Die ehemalige
Studenten-Firma erhielt nach Änderungen in der Gesellschafterstruktur im Jahr 2000 ihre
heutige Form. Das Unternehmen GRIPS ist in den Branchen Maschinenbau,
Straßenfahrzeugbau, Medizintechnik, Textil und Bekleidung, Nachrichten und Verkehr und
Dienstleistungen tätig. Die Firma erstellt individuelle IT-basierte Problemlösungen,
programmiert anspruchsvolle Websites und entwickelt Windows-Anwendungen.

Für die Multi-Media-Telecom entwickelte die GRIPS GbR ein Customer-Relationship-


Management-System (CRM), das eine Steuerung des Call-Centers und eine individuelle
Kundenbetreuung ermöglicht. Zudem informiert das System eigenständig Mitarbeiter über
auslaufende Vorträge und Verlängerungsoption. Zusätzlich verschickt es selbstständig
Geschenk- und Geburtstagsgutscheine per E-Mail an Kunden. Eine Verwaltungssoftware
wurde für den Bund Saarländischer Musikvereine e.V. (BSM) entwickelt, die alle Belange
des Verbandes abdeckt. Zu den größten Erfolgen zählt die Zusammenarbeit mit dem
Schweizer Transport- und Logistikdienstleister PANALPINA. Das Unternehmen entwirft ein
Sales-Reporting-Tool, welche die Daten aus dem SAP ERP-System und aus dem Customer
Relationship Management verknüpft. Als weitere Referenzkunden der GRIPS GbR können
der Deutsche Bundestag, Bosch, Ergo-Fit und Tchibo aufgezählt werden.
18

In dem Gründungsjahr hatte die GRIPS GbR zwei Mitarbeiter und ein Umsatz von circa
80.000 Euro. Die ersten kleinen Exporterfolge wurden im Jahre 2006 verzeichnet. Der
Umsatz betrug 210.000 Euro, wobei der Exportanteil 1% war. Internationale Kunden kamen
vor allem aus Belgien. Das Unternehmen weist einen kontinuierlichen und gesunden
Wachstumsprozess auf und die Firma hatte im Geschäftsjahr 2008 acht Mitarbeiter, 300.000
Euro Umsatz und einen Exportanteil von 3%.

3.4.3. Auswertung des Fragebogens der Firma GRIPS Gillen & Partner
Die Kerntechnologie der Firma besitzt eine mittlere Werthaltigkeit (4,5). Beispielsweise
konnte die Kerntechnologie direkt in Produkte umgesetzt werden. Auch die Weiter-
entwickelbarkeit ist gut, besonders im Bereich des Mitteleinsatzes. Dagegen konnte die Firma
während der Gründungsphase schlecht überblicken, welche anderen Technologien zur
Umsetzung der Kerntechnologie in marktfähige Produkte benötigt wurden. Die Firma hatte
mit einer eher geringen Marktunsicherheit zu kämpfen. Es war nicht klar abzusehen, wer die
Kunden des Unternehmens waren, aber die Bedürfnisse und Anforderungen der potentiellen
Kunden waren klar erkennbar. Die Firma betrieb trotzdem wenig Marktforschung. Das
Marktpotential ist eher mittelmäßig einzuschätzen. Die Firma besitzt keine Patente zum
Schutz ihrer Kerntechnologie. Herr Gillen erklärte, der Aufwand und die Kosten für eine
Patentanmeldung wären im Softwarebereich zu hoch. Die Kerntechnologie sei zu leicht zu
erlernen, beispielsweise aus öffentlichen Quellen. Daher erfüllt sie das Attribut der Seltenheit
nicht (1,75) und kann auch schnell imitiert (1,5) werden. Auf dem Gebiet der
Kerntechnologie der GRIPS Gillen & Partner sind nicht besonders viele Forscher tätig.
Außerdem sind die Zeitabstände zwischen technologischen Durchbrüchen ziemlich hoch.
Daher ist die Kerntechnologie schwer substituierbar. Die Substituierbarkeit ist beträgt
durchschnittlich 5,0. Somit beträgt die durchschnittliche Bewertung der technischen
Ressourcen 3,19.

Die Firma hat in der Phase der Gründung bereits über ein Netzwerk von 15 Partnern verfügt.
Diese Partner stammten überwiegend aus Kontakten des Gründerteams. Die Personen aus
dem institutionellen Umfeld (Mitarbeiter des Lehrstuhls und auch vom DFKI) waren weniger
hilfsreich. Über sie konnten hauptsächlich Kontakte zu Fachleuten aus unterschiedlichen
Technologiegebieten und Branchenexperten hergestellt werden. Über die Kontakte der
Gründer wurden Partnerschaften zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten geknüpft. Über die
19
insgesamt eher mittelmäßige Embeddedness (3,5) konnte bereits vor der Gründung ein
stabiles Netzwerk aus Kontakten aufgebaut werden.

Das durch die Embeddedness bereits bestehende Kontaktnetzwerk konnte durch die gute
Netzwerkkompetenz weiter ausgebaut werden, so dass die Firma GRIPS Gillen & Partner
heute über ein Netzwerk aus 64 Partnern verfügen kann. Die GRIPS Gillen & Partner arbeitet
heute mit zwei Forschungseinrichungen, fünf Wettbewerbern und fünf Zulieferern zusammen
und hat 50 Kunden. Dieser Erfolg ist hauptsächlich auf die gute interne Kommunikation
(6,67) zurückzuführen. Die Firma legt besonderen Wert auf regelmäßige Besprechungen und
Feedback zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die gute interne Kommunikation ist
auch auf die Koordination innerhalb des Unternehmens zurückzuführen. Die
Netzwerkaktivitäten werden mit dem Durchschnittswert 5,87 bewertet. Beim Aufbau des
Netzwerks waren besonders die guten persönlichen Beziehungen (5,43) wichtig. Die
Flexibilität und das Konflikt-lösungsvermögen sind ebenfalls gut. Das Wissen über den Markt
beträgt durchschnittlich 4,17. Potentielle Geldgeber sind dem Unternehmen weniger gut
bekannt. Dass außer den Gründern niemand Anteile des Unternehmens hält, ist daher die
logische Konsequenz. Folglich beträgt die durchschnittliche Netzwerkkompetenz 5,54.

Das Unternehmen ist zurzeit einem harten Preiswettbewerb und einem intensiven Qualitäts-
und Innovationswettbewerb ausgesetzt. Um an diesem Markt bestehen zu können, ist eine
hohe unternehmerische Orientierung besonders wichtig. Daher legt die Firma besonderen
Wert auf eine hohe Innovationsneigung (6,5), um der Konkurrenz stand halten zu können.
Das Unternehmen GRIPS Gillen & Partner lässt seine Mitarbeiter dementsprechend viel
experimentieren, um neue innovative Produkte oder Lösungen zu finden. Außerdem wurden
in den letzten drei Jahren viele neue Produkte auf den Markt gebracht. Auch die
organisatorische Autonomie ist in dem Unternehmen hoch ausgeprägt (6,5). Insbesondere
können die Mitarbeiter Entscheidungen nach eigenem Ermessen und außerhalb der
Weisungsbefugnisse treffen, um Innovationen voranzutreiben. Trotz oder gerade wegen des
harten Konkurrenzkampfes ist die Firma nicht zu großen Risiken bereit. Vor allem finanzielle
Risiken sollen vermieden werden. Die Geschäftsführer der GRIPS Gillen & Partner sind eher
risikoavers (2,5) eingestellt. Konfrontationen soll möglichst aus dem Weg gegangen werden,
sie sind aber nicht immer vermeidbar. Das Unternehmen steht in ständigem Kampf um die
Marktanteile. In diesem Kampf ist die Firma meist erfolgreich. Die durchschnittliche
Wettbewerbsaggressivität beträgt 5,0. Die Proaktivität hingegen ist eher niedrig
einzuschätzen. Die Firma gibt zwar an, große Anstrengungen zu unternehmen, um neue
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Anwendungen der Kerntechnologie zu entdecken und neue Märkte zu erschließen, aber wartet
andererseits eher ab, bis andere Unternehmen neue Produkte auf den Markt bringen
(Proaktivität, 4,0). Der Durchschnittswert der unternehmerischen Orientierung beträgt 4,9.

3.4.4. Abschließender Gesamteindruck der Unternehmensentwicklung


Die GRIPS Gillen & Partner GbR kann als eine erfolgreiche Firma eingeschätzt werden, da
laut eigenen Angaben diese Firma in den letzten drei Jahren im Vergleich mit ihren
Mitstreitern ein recht erfolgreiches Umsatzwachstum erzielen, eine hohe Umsatzrendite
erwirken und damit insgesamt einen hohen Unternehmenserfolg erzielen konnte. Hier spielen
sicher auch die kaufmännischen Kenntnisse eine Rolle. Meiner Meinung nach hat die Firma
noch hohes Wachstumspotenzial.

3.5. Überblick über die Ergebnisse


Im diesem Abschnitt werden die vier Unternehmen zusammenfassend verglichen. Folgende
Tabelle liefert Informationen über die Erfolgsfaktoren der vier Spin-Offs.
In der Tabelle 1 werden die unterschiedlichen Mittelwerte der vier Fallstudien gezeigt.
Unschwer zu erkennen ist, dass drei von den vier Unternehmen erfolgreich sind. Daher
werden zuerst die drei erfolgreichen Unternehmen verglichen und anschließend die Daten des
letzten Unternehmens analysiert. Der Mittelwert der technologischen Ressourcen der Sarastro
ist im Vergleich zu den anderen Unternehmen der höchste (5,13). Dieser Unterschied kann an
den unterschiedlichen Branchen liegen. Die GRIPS Gillen & Partner und die e.Consult sind in
der Softwarebranche tätig, in der das Wissen über die Kerntechnologie schnell erlernbar ist.
Dementsprechend werden für die Seltenheit und Imitierbarkeit der Kerntechnologie geringere
Werte erreicht. Die Sarastro ist dagegen in der Nanotechnologiebranche tätig und erreicht
damit eine höhere Seltenheit und Imitierbarkeit der Kerntechnologie. Die Embeddedness der
e.Consult erzielt den größten Mittelwert (3,86). Bei einer Betrachtung der Werte fällt jedoch
auf, dass die Mittelwerte aller Unternehmen für die Embeddedness gering sind. Für die
unternehmerische Orientierung erreicht GRIPS Gillen & Partner den höchsten Mittelwert
(4,9). Für die Gründer sind Innovationen entscheidend um den Erfolg des Unternehmens
beizubehalten. Dies kann durch die Mittelwerte der Innovationsneigung bestätigt werden
GRIPS Gillen & Partner: 6,5 Sarastro: 6,5 e.Consult: 5,75. Auffallend bei der Betrachtung ist
die geringe Risikobereitschaft der Unternehmen, so dass die drei erfolgreichen Spin-Offs
jeweils den gleichen Mittelwert von 2,5 erreichen. In der Tabelle wird deutlich, dass die drei
Unternehmen hohe Werte in der Netzwerkkompetenz erzielt haben. Die Sarastro erreicht den
21
höchsten Wert (6,14). E.Consult und GRIPS Gillen & Partner schneiden hier ähnlich ab (5,62
und 5,54). Auffällig ist der große Stellenwert der internen Kommunikation. Sarastro und
GRIPS Gillen & Partner erzielen hier Spitzenwerte (7,0 und 6,67).
Die Umsatzbetrachtung von 2008 zeigt, dass die e.Consult mit 800.000 Euro den stärksten
Umsatz erzielt hat. Sarastro und GRIPS Gillen & Partner erreichten dagegen die folgenden
Werte 600.000 Euro und 300.000 Euro.
Wenn man den Erfolg der Unternehmen am Umsatz misst, kommt man zu dem Schluss, dass
die e.Consult im Vergleich zu den anderen Firmen am erfolgreichsten ist. Die Fallstudie hat
jedoch gezeigt, dass die e.Consult im Vergleich zur Sarastro und GRIPS Gillen & Partner
nicht die höchsten Werte für die Erfolgsfaktoren besitzt.
Die Tabelle zeigt, dass die Bionic Solution in allen Erfolgsfaktoren am schlechtesten
abschneidet. Besonders bei der Innovationsneigung, der Autonomie, der internen
Kommunikation und der Risikobereitschaft wurden extrem niedrige Werte erreicht. Die
bisher schlechte Situation im Unternehmen und die niedrigen Werte der Erfolgsfaktoren
können die Treiber des niedrigen Umsatzes sein (circa 40.000 Euro).

Tabelle 1: Durchschnittswerte für die Erfolgsfaktoren


Erfolgsfaktoren GRIPS Gillen & P. Sarastro e.Consult Bionic Solution
Werthaftigkeit 4,5 5,56 5,86 4,13
Substituierbarkeit 5,0 5,2 5,8 2,2
Seltenheit 1,75 4,75 1,75 2,75
Imitierbarkeit 1,5 5,0 2,0 2,5
Technologische 3,19 5,13 3,85 2,89
Ressourcen
Embeddedness 3,5
3
2,79 3,86 2,86
Autonomie 6,5 4,25 6,0 1,0
Proaktivität 4,0 6,34 5,0 4,0
Wettbewerbsaggressivität 5,0 3,67 4,67 2,67
Innovationsneigung 6,5 6,5 5,75 1,5
Risikobereitschaft 2,5 2,5 2,5 1,0
Unternehmerische 4,9 4,65 4,78 2,034
Orientierung
Netzwerkaktivitäten 5,87 6,38 4,63 5,0
(Koordination)
Beziehungsfähigkeit 5,43 6,0 5,86 5,29
Netzwerkwissen 4,17 5,17 6,17 3,83
Interne Kommunikation 6,67 7 5,83 1
Netzwerkkompetenz 5,54 6,14 5,62 3,78

Umsatz in 2008 300000 € 600000 € 800000 € Circa 40000 €


Quelle: eigene Darstellung

4. DISKUSSION UND KONZEQUENZ DER ARBEIT

4.1. Zusammenfassung
Die Fallstudie der drei erfolgreichen Unternehmen hat gezeigt, dass wie im Modell
22
vorgegeben, die Netzwerkkompetenz einen positiven Einfluss besitzt. Dabei spielt die interne
Kommunikation eine große Rolle.
In der Theorie werden die technologischen Ressourcen als Haupterfolgsfaktor definiert. Die
Fallstudie hat jedoch gezeigt, dass bei den erfolgreichen Unternehmen kein deutlicher
Einfluss auf die Performance erkennbar ist. Obwohl die GRIPS Gillen & Partner und die
e.Consult erfolgreich sind, haben sie nur geringe Mittelwerte für die technologischen
Ressourcen. Dagegen hat die Sarastro, die auch erfolgreich ist, einen hohen Mittelwert erzielt.
Dies gilt auch für den Erfolgsfaktor Embeddedness, da er bei erfolgreichen Unternehmen
geringe bis mittelmäßige Werte erreicht.
Die Fallstudie der drei erfolgreichen Spin-Offs zeigt, dass die unternehmerische Orientierung
auch eine positive Wirkung auf die Performance besitzt. Dies kann man an den, von den
Gründern als hoch eingestuften Mittelwerten erkennen.
Die Werte der Bionic Solution sind nicht für eine Analyse geeignet, da das Unternehmen in
der Dienstleistungsbranche tätig ist und nicht alle Fragen im Fragebogen beantworten konnte.
Diese Tatsache und die schlechte Situation im Spin-Off würden dazu führen, dass die
Ergebnisse verzerrt würden.
Die Ergebnisse dieser Fallstudie können nicht repräsentativ sein, da es sich hier nur um vier
Unternehmen handelt. Um genaue Aussagen über den Einfluss der Erfolgsfaktoren auf die
Unternehmensperformance zu treffen, benötigt man eine größere Datenmenge.

4.2. Implikation für die Praxis


Aus der Anwendung des Modells von Walter, Auer und Riesenhuber ergeben sich für
Gründer und auch für bereits bestehende Spin-Offs verschiedene Ansatzmöglichkeiten. Da
das Modell durch die empirische Untersuchung weitestgehend bestätigt wurde, sollte die
Praxis mehr Aufmerksamkeit der Analyse von Erfolgsfaktoren widmen. Wichtig ist dabei,
dass alle Erfolgsfaktoren gemeinsam berücksichtigt werden. Beispielsweise führt eine stabile
Basis aus technischen Ressourcen nicht zwingend zu einer erfolgreichen Gründung.
Insbesondere im Bereich der Embeddedness sind Verbesserungen nötig, da sie den Aufbau
eines Netzwerkes begünstigt. Keines der untersuchten Unternehmen wies hier einen hohen
Wert auf. Auch eine unternehmerische Orientierung ist für eine erfolgreiche Gründung
wichtig. Grundkenntnisse aus der Betriebswirtschaft könnten helfen, eine unternehmerische
Orientierung aufzubauen. Insgesamt kann man sagen, dass eine Gründung gut vorbereitet und
geplant werden sollte statt spontan aufzutreten. Beispielsweise gibt es
23
Existenzgründungsprogramme, durch deren Teilnahme die möglichen Schwierigkeiten bereits
vor einer Gründung aufgedeckt und minimiert werden können.

4.3. Implikation für die Forschung


Das theoretische Modell zeigt uns nur die Erfolgsfaktoren, die einen Einfluss auf die
Unternehmensperformance besitzen, an. Interessant wäre die Erforschung von
Verbesserungsmöglichkeiten dieser Erfolgsfaktoren. Beispielsweise könnten durch die
Verbesserungsmöglichkeiten der Netzwerkkompetenz direkte Empfehlungen für das
Management der Ausgründungen aus öffentlichen Forschungseinrichtungen entstehen.
Auch im Bereich der Embeddedness könnte man weitere Forschungen anstreben, da diese
sich bisher nur auf die Kontakte der Gründer und Personen des institutionellen Umfeldes zu
Externen beschränkt. Man könnte die Auswirkungen von Industrieerfahrungen der Gründer
auf die Erfolgskomponente Embeddedness thematisieren.
Desweiteren könnte untersucht werden, ob noch weitere Erfolgsfaktoren außer den vier
genannten auf die Unternehmensperformance eines Spin-Offs einwirken.
24

5. ANHANG

Tabelle 2: Fragen für die Erfolgsfaktoren im Fragebogen

Werthaftigkeit B1 1-14, B2 6-7


Technologische Ressourcen Substituierbarkeit B2 1-5
Seltenheit B3 1,3,5,6
Imitierbarkeit B3 2,7
Embeddedness B4 1-14
Netzwerkaktivitäten D2 1-8
Netzwerkkompetenz Beziehungsfähigkeit D2.2 1-7
Netzwerkwissen D2.3 1-6
Interne Kommunikation D2.4 1-6
Autonomie D1 1-4
Proaktivität D1 5-7
Unternehmerische Wettbewerbsaggressivität D1 8-10
Orientierung
Innovationsneigung D1 11-14
Risikobereitschaft D1 15-16
Quelle: eigene Darstellung
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6. LITERATURVERZEICHNIS
Steffensen, M. / Rogers, E. M. / Speakman, K. (1999): Spin-offs from Research Centers
at a Research University. Journal of Business Venturing, 15, S. 93-111.

Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of


Management, 17 (1), S. 99-120.

Granovetter, Mark (1985): „Economic action and social structure: the problem of
embeddedness”. In: The American Journal of Sociology, Bd. 91 (1985), 3, S. 481-510.

Riesenhuber, Felix; Auer, Michael; Walter, Achim und Wolf, Friedemann (2007): „Techno
logische Ressourcen und das Wachstum akademischer Spin-offs“. In:
Unternehmertum und Ausgründung, S. 141-161. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-
Verlag.

Lo, Vivien; (2003): Wissensbasierte Netzwerke im Finanzsektor: Das Bespiel des Mergers &
Acquisitions-Geschäfts, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Lumpkin, G.T. / Dess, G.G., (1996): „Clarifying the entrepreneurial Orientation construct
and linking it to Performance” S.135-172.

Stevenson, H.H. / Jarillo, JC. (1990): A Paradigm of Entrepreneuership: Entrepreneurial


Management. In: Strategic Management Journal, 11: S.17-27.

Walter, Achim; Auer, Michael und Ritter, Thomas (2006): “The impact of network
capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off performance“. In:
Journal of Business Venturing 21 (2006), S. 541-567.