Teora de la equidad y justicia Organizacional

Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y
reconocimientos) en relacin con lo que aportan (esfuerzo, experiencia, educacin y competencia)
y, luego comparan sus ndices resultados-inversin con los de otras personas que los rodean.
Si percibimos que nuestro ndice es igual al de los individuos con quienes nos comparamos
entonces sentimos que existe un estado de equidad: percibimos nuestra situacin como justa y
prevalece la justicia. Cuando observamos un ndice desigual y nos consideramos mal
recompensados, experimentamos tensin por la equidad, y eso causa enojo.
Cuando nos consideramos recompensados en exceso, se genera culpa. J.Stacy Adams propuso que
dicho estado negativo de tensin proporciona la motivacin para hacer algo que lo corrija.
El referente que selecciona el empleado agrega complejidad a la TEORIA DE LA EQUIDAD. Existen
cuatro comparaciones de referencia:

1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de la organizacin
donde labora actualmente.
2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situacin o puesto fuera de la organizacin
donde trabaja actualmente.
3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin donde labora el
empleado
4. Otro fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin donde trabaja el
empleado.
Los individuos se comparan con amigos, vecinos, compaeros de trabajo o colegas de otras
organizaciones, o comparan su puesto de trabajo actual con otros que hayan tenido en el pasado.
La eleccin del referente se ver influida por la informacin que posea el trabajador acerca del
mismo, as como por su atractivo.
Existe cuatro variables moderadoras.: gnero, antigedad, nivel que se ocupe en la organizacin y
escolaridad o profesionalismo.
Es comn que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos de trabajo similares y
que ellas tengan menos expectativas salariales por la misma actividad. Desde luego, los
estereotipos que tienen las compaas acerca de las mujeres tambin contribuyen a fomentar la
brecha salarial. Mientras que tanto los hombres como las mujeres prefieren que los comparen con
individuos de su mismo gnero, los individuos que ocupan puestos de trabajo sin segregacin por
gnero tienden ms a hacer comparaciones entre gneros que quienes ocupan puestos con un
predominio masculino o femenino.
Los individuos que tienen poco tiempo trabajando en su compaa actual suelen tener poca
informacin sobre sus compaeros, por lo que se basan en sus experiencias personales. Sin
embargo los empleados con mucha antigedad se basan ms en sus colegas para fines de
comparacin. Los empleados de alto nivel, los que ocupan los rangos profesionales y los que tiene
mayor nivel acadmico suelen tener mejor informacin sobre el personal de otras organizaciones
por lo que se comparan ms con individuos externos.
Con base en la teora de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomaran alguna de
las siguientes seis decisiones.
1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan ms si
ganan ms que otros)
2. cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar su salario al
producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad)
3. Distorsionan las percepciones de s mismos (pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero
ahora me doy cuenta de que trabajo ms duro que cualquiera)
4. Distorsionan las perspectivas de los dems (el trabajo de xxx no es tan bueno como yo crea)
5. Elijen un referente distinto (No gano tanto como mi cuado, pero me va mucho mejor que a mi
papa cuando l tena mi edad)
6. Abandonan (renuncian al trabajo)
Histricamente, la teora de la equidad se ha centrado en la justicia distributiva, que es la justicia
que percibe el trabajador con respecto a la cantidad de recompensas entre los individuos y
quienes los reciben. Sin embargo la justicia organizacional ofrece un panorama ms amplio. Los
individuos perciben que sus organizaciones son justas cuando creen que las recompensas y las
maneras en que se distribuyen son justas. En otras palabras la justicia o la equidad pueden ser
subjetivas, lo que una persona considera injusto, quizs adems lo perciba como perfectamente
adecuada.
En general las personas consideran justo las asignaciones o los procedimientos que los favorece.
La mayora de las investigaciones sobre la teora de la equidad que se han descrito proponen una
forma bastante racional y calculadora acerca de la estimacin de lo que es justo e injusto. Sin
embargo pocas personas efectan realmente clculos matemticos de sus inversiones con
respecto a los resultados de los dems y sus reacciones suelen ser tambin emocionales.
Adems de las percepciones de justicia, el otro elemento fundamental de la justicia organizacional
es la idea de que la justicia tiene dimensiones mltiples. Es evidente la importancia de cuanto nos
pagan en relacin de lo que deberan pagarnos (justicia distributiva).

FORMAS DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Debido a que la teora de la equidad se centra en la distribucin equitativa de los resultados a
travs de los empleados para alentar altos niveles de motivacin, es frecuentemente denominada
como teora de la justicia distributiva. La justicia distributiva, la percepcin de justicia de la
distribucin de los resultados en las organizaciones, tales como los sueldos, promociones y
condiciones de trabajo y tareas deseables y atractivas, es un importante contribuyente a una
percepcin ms general de justicia en la organizacin.
La justicia procedimental se refiere a la percepcin de justicia de los procedimientos utilizados
para tomar decisiones sobre la distribucin de los resultados y beneficios. No haciendo tanto
hincapi en la distribucin real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a
cmo se evalan los niveles de rendimiento, cmo se gestionan las quejas o disputas (si, por
ejemplo, un empleado no est de acuerdo con la evaluacin de un gerente sobre su rendimiento),
y cmo los resultados (como los aumentos de sueldo) se distribuyen. Las percepciones de los
empleados son de importancia fundamental para la justicia procesal. Las reacciones de los
empleados ante los procedimientos depende del grado de justicia que ellos perciben en ellos ms
que en la justicia, equidad y transparencia real de dichos procedimientos aunque, huelga decir
que, evidentemente, cuanto ms justos, equitativos y transparentes sean unos procesos en la
realidad, con tanta mayor facilidad sern percibidos como tales por empleados y miembros de una
organizacin o empresa.
La teora de la justicia procedimental sostiene que los empleados estn ms motivados para
desarrollar un alto nivel de rendimiento cuando perciben que los procedimientos utilizados para
tomar decisiones sobre la distribucin de los resultados son justos. En otras palabras, estarn ms
motivados si piensan que su desempeo ser evaluado con exactitud. Por el contrario, si los
empleados piensan que su rendimiento no ser evaluado con exactitud debido a que el supervisor
no es consciente de sus contribuciones a la organizacin o deja que sus sentimientos personales
afecten las evaluaciones, los empleados no estarn tan fuertemente motivados para asumir altos
niveles de rendimiento.
Los empleados pueden percibir que la justicia procedimental es alta cuando pueden participar en
los procedimientos utilizados para determinar la distribucin de los resultados en una
organizacin y cuando tienen la oportunidad de expresar sus propios puntos de vista y opiniones.
Tambin probable que el grado de justicia procedimental sea alto, cuando los trabajadores
perciben que los procedimientos se emplean de manera consistente con los empleados (por
ejemplo, todos los empleados con el mismo trabajo son evaluados en su desempeo por el mismo
procedimiento); la informacin es cuidadosa, solvente y exacta (por ejemplo, los datos numricos,
tales como las cifras ventas estn libres de errores), y los procedimientos son imparciales (por
ejemplo, los supervisores no permiten que sus preferencias personales influyan en sus juicios).
Adems, tener la oportunidad de apelar los juicios y decisiones tomadas, as como saber que los
procedimientos utilizados en una organizacin se adhieren al cdigo tico organizacional
promueve la justicia procesal.
La justicia interpersonal hace referencia a la percepcin de justicia de los empleados en el trato
interpersonal que reciben de aquellos que tienen el poder y la facultad para distribuir los
resultados (por lo general directivos y gerentes). Es importante para los gerentes ser corts y
educado y tratar a los empleados con dignidad y respeto para promover la justicia interpersonal.
Adems, los directivos y gerentes deben abstenerse de hacer comentarios despectivos o
menospreciar a sus subordinados.
La justicia informativa o informacional, se refiere a las percepciones de los empleados de la
medida en que los directivos explican y comparten sus decisiones, los procedimientos utilizados
para llegar a ellas as como el esfuerzo realizado en materia de comunicacin y explicacin de las
mismas. Por ejemplo, los gerentes pueden explicar a los empleados (1) cmo evalan los inputs,
incluyendo el tiempo, esfuerzo, educacin y experiencia laboral previa, (2) cmo evalan el
desempeo y (3) cmo se decide la distribucin de los resultados. Cuando los gerentes describen
los procedimientos que utilizan para distribuir los resultados de una manera honesta, directa y
oportuna, cuando sus explicaciones son a fondo y cuando los subordinados perciben estas
explicaciones que se facilitan son fundadas y solventes, la percepcin de la justicia informacional
tiende a ser alta.

CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Las percepciones de justicia organizacional (es decir, la justicia distributiva, la justicia
procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informacional) pueden tener amplias
ramificaciones para la motivacin de los empleados, sus actitudes y comportamientos. Puede
conseguirse un buen control sobre algunas de las posibles consecuencias de la justicia
organizacional, teniendo en cuenta las implicaciones de la justicia procedimental respecto a las
expectativas y la equidad.
La teora de expectativas afirma que los individuos se sienten motivados para esforzarse cuando
creen que (1) sus iniciativas se traducirn en la consecucin de un nivel satisfactorio de
rendimiento y que (2) sus actuaciones se traducirn en los resultados deseados, tales como
incremento salarial o promocin en la empresa. Supongamos, sin embargo, que una organizacin
tiene un problema con la justicia procedimental, y sus empleados no perciben que los
procedimientos utilizados para distribuir los resultados son justos. Ms concretamente,
supongamos que los empleados creen que el sistema de evaluacin del desempeo es inexacto y
sesgado, por lo que el rendimiento de alto nivel no garantiza una evaluacin de la actuacin como
buena y un bajo rendimiento ha sido evaluado segn el procedimiento como dentro del
rendimiento medio. En esta organizacin, los empleados pueden creer que son capaces de rendir
a un nivel alto, pero no pueden estar seguros de que sus resultados recibirn una calificacin de
alto rendimiento, con la recompensa acorde, debido a que el sistema de evaluacin es injusto. Los
empleados no estarn motivados para invertir un gran esfuerzo en el trabajo si piensan que su
rendimiento no ser evaluado con precisin y de manera justa y que no recibir los resultados que
ellos piensan que se merecen.
Desde la perspectiva de la teora de la equidad, la motivacin tambin se resentir cuando las
percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados pueden creer que sus
aportaciones a la organizacin no van a ser justamente evaluadas o que los resultados no sern
distribuidos en base a las aportaciones relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los
empleados no estarn motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garanta de que
estas vayan a traducirse en las recompensas que ellos consideran merecer.
La percepcin de justicia procedimental es especialmente importante cuando los resultados, como
salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando hay pocas recompensas para
distribuir entre los empleados. Cuando las personas obtienen altos niveles de recompensas,
posiblemente las considerarn justas independientemente de si los procedimientos establecidos
para la distribucin de las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de
recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se perciben como
equitativas slo si los procedimientos utilizados para su distribucin son realmente justos.
Generalmente, la justicia organizacional se encuentra positivamente asociada con la satisfaccin
laboral, el compromiso organizacional, el desempeo del trabajo y el comportamiento como
ciudadano de la organizacin; y negativamente con el absentismo y las intenciones de cambio de
empleo. La investigacin tambin sugiere que cuando las percepciones de justicia organizacional
son bajas, hay un mayor potencial para que se produzcan y desencadenen conductas laborales
contraproducentes. Comportamientos contraproducentes en el trabajo son aquellas conductas
que violan los valores de la organizacin y las normas y tienen el potencial de daar a individuos y
organizacin en su conjunto. Estos comportamientos pueden variar desde infracciones
relativamente menores, como prdida de tiempo y gasto innecesario de recursos hasta
infracciones mucho ms graves como el robo, el sabotaje o abusos verbales o/y fsicos, no siempre
fcilmente detectables.

De esta manera el modelo de justicia organizacional incluye la justicia procedimental, que es la
justicia que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribucin de la recompensas.
Dos elementos clave de la justicia procedimental son el control del proceso y las explicaciones.
El control del proceso es la oportunidad de presentar el propio punto de vista sobre los resultados
que se desean a quienes toman las decisiones. Las explicaciones son razones claras que la gerencia
da con respecto al resultado .A si para que los empleados consideren justo el proceso, necesitan
sentir que tienen cierto control sobre su resultado y que se les dio una explicacin adecuada
acerca de porque ocurri este.
Los efectos de la justicia procedimental se vuelven ms importantes cuando no hay justicia
distributiva. Si no obtenemos lo que queremos tendremos a centrarnos en el porqu.
Teora de las Expectativas
Una de las explicaciones ms aceptadas sobre la motivacin es la teora de las expectativas de
Vctor Vroom.Aunque tiene sus crticos la mayora de las evidencias la respaldan.
La teora de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta
manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y
de su atractivo.
En trminos ms prcticos los individuos se sentirn ms motivados a esforzarse cuando crean que
eso los llevara a obtener una buena evaluacin de su desempeo que una buena evaluacin les
proporcionara recompensa organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos y que
las recompensas cumplirn sus metas personales. Por tanto la teora se centra en tres relaciones
1. Relacin Esfuerzo-desempeo: La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad
de esfuerzo conducir al desempeo.
2. Relacin desempeo recompensa grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel
particular llevara a la obtencin del resultado deseado.
3. Relacin recompensa-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para l.
La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada de los 60 establece que la
motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el valor que otorguen al resultado
de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al
cumplimiento de una meta; Puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan
como recompensa por el esfuerzo realizado.

Quiere decir que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si "est " convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones
contribuirn efectivamente a alcanzarlas.

Un ejemplo de esta teora puede ser la toma estudiantil protagonizada por los estudiantes de
educacin medio el ao recin pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos
porque crean que estos se podan lograr si todos colaboraban y luchaban juntos como pas.
Pero, luego de un tiempo hubo desmanes, estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus
intereses no eran los mismos de la organizacin o porque estaban agotados y no vean
resultados... El problema es que no se visualiz que las expectativas duran slo un tiempo.

Su creador es Victor Vroom (Naci el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canad). En la prctica es
una de las teoras ms aplicables en el mundo empresarial, poltico y religioso; y es porque, el
humano siempre vive con esperanzas o expectativas de algo mejor para el futuro. Por eso dijo
Aristteles:

La esperanza es el sueo del hombre despierto (Filsofo griego, 384-322 a. de C). Esta teora
nicamente falla, si al trabajador se le generan expectativas y pudiendo cumplirle, no se le cumple
lo prometido. La teora de Vroom, postula que la motivacin de las personas para hacer algo,
estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al
cumplimiento de una meta. Su teora podra formularse de la siguiente manera:
Fuerza = Valencia X expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona. Valencia es la intensidad, grado o
valor que un individuo otorga a un resultado.
Expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado.
Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una
valencia de cero.

El resultado sera, ausencia de motivacin. As, la fuerza necesaria para hacer algo, depender
tanto de la valencia como de la expectativa. Por ejemplo, un trabajador podra estar dispuesto a
trabajar intensamente por cumplir la meta de venta o produccin de la empresa; a fin de obtener
un ascenso, un pago elevado, un bono, un viaje, reconocimiento honorfico, etc.

En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo
atribuye anticipadamente a una meta; y de la posibilidad de verla, efectivamente cumplida.

Las recompensas para motivar a los empleados
El principal factor de la satisfaccin laboral aunque si motiva a las apersonas y es frecuente que las
compaas subestimen su importancia para conservar a los individuos ms talentosos.
Puesto que el salario es tan importante, lo salarios que pague la empresa superaran igualaran o
quedaran por debajo de aquellos del mercado? de qu manera se reconocern las
contribuciones individuales?
Consideraremos:
1. Qu se les paga a los trabajadores ( se decide con el establecimiento de una estructura
salarial)
2. cmo se le paga a cada individuo (se decide entre planes de pago variables y basados en las
habilidades)
3. Qu prestaciones y opciones ofrecen (como las prestaciones flexibles)
4. cmo elaborar programas de reconocimiento de los empleados.

1. Qu pagar: ESTABLECER UNA ESTRUCTURA SALARIAL

Algunas organizaciones prefieren pagar por arriba del mercado, en tanto que otras estn por
debajo pues no pueden igualar las tarifas del mercado o estn que otras enfrentan los cotos por
pagar menos (a saber una rotacin elevada ya que la gente busca los puestos de trabajo mejor
remunerados)

Si se paga ms se obtiene individuos mejor calificados y ms motivados, quienes permanecern
ms tiempo con la organizacin.

2. Como pagar: RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS INDIVIDUALOES MEDIANTE PROGRAMAS
DE SALARIO VARIABLE.

Varias organizaciones estn abandonando el pago basado solamente en la escolaridad en los aos
de servicio. Los planes de pago a destajo con base en el mrito bonos reparto de utilidades y
entrega de acciones a los empleados son formas de programas de pago variable los cuales basan
una parte del salario del trabajo en cierta medida individual u organizacional del desempeo. De
esta manera los ingresos fluctan.

Los planes de pago variable se han utilizado desde hace mucho para remunerar a los vendedores y
a los ejecutivos. E s precisamente la fluctuacin en el pago variable lo que ha hecho que estos
programas sean atractivos para los gerentes ya que convierte parte de los costos fijos de la mano
de obra de la empresa en un costo variable. Lo cual reduce los gastos si el desempeo disminuye.
A continuacin veremos con ms detalle los diferentes tipos de programas de pago variable.

Pago a destajo
El trabajador no recibe un salario base y tan solo se le paga lo que produce. Los planes de pago a
destajo han gozado de gran popularidad como medio de remuneracin de los trabajadores de
produccin donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada, en un plan de destajo
puro, el trabajador no recibe un salario base y le pagan lo que produce.

Pago con base en el merito
Los planes de pago con base en el mrito remuneran al individuo considerando las puntuaciones
obtenidas en la evaluacin del desempeo.
La ventaja principal es que los trabajadores con un alto desempeo reciben mayores aumentos. Si
los planes con base en el mrito se disean en forma correcta, los individuos perciben una relacin
fuerte entre su desempeo y las recompensas que reciben.

Bonos
Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneracin total en muchos puestos
de trabajo. Los planes de bonos se amplan cada vez ms para incluir a los empleados de niveles
inferiores en la actualidad muchas empresas recompensen de manera rutinaria a los trabajadores
de produccin con bonos de miles de dlares cuando mejoran las utilidades.

Pago con base en las aptitudes
El pago con base en las aptitudes es una alternativa al pago con base el puesto de trabajo y
establece los niveles salariales a partir de las destrezas que tienen los empleados o del nmero de
tareas que pueden realizar. Para los empleados el atractivo de los planes de remuneracin
basados en las habilidades es que incrementen la flexibilidad de la manos de obra: la dotacin de
personal se facilita cuando es posible intercambiar las capacidades de los trabajadores , tambin
facilitara la comunicacin de la organizacin porque la gente logra una mejor comprensin de
otros puestos de trabajo.

Planes de reparto de utilidades
Distribuye la remuneracin segn cierta frmula establecida, diseada de acuerdo con la
rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo o bien en el caso de la alta
gerencia la adjudicacin de opciones de compra de acciones.

Participacin en las ganancias
Es un plan de incentivos grupal basado en una frmula que utiliza las mejoras en la productividad
del grupo de un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria total que habr de
entregarse. Su popularidad parece estar muy limitada a grandes compaas manufacturas aunque
algunas organizaciones para el cuidado de la salud han experimentado con ella como un
mecanismo para ahorrar costos.

Planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT)
Los establece la compaa como pre4staciones para que los empleados adquieran acciones con
frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de su remuneracin.
Las investigaciones sobre los PPPAT indican que aumentan tanto la satisfaccin como innovacin
de los empleados, pero esta menos claro su efecto real sobre el desempeo. Los PPAT tienen el
potencial de incrementar la satisfaccin y motivacin laboral de los individuos pero para que dicho
potencial se realice los trabajadores necesitan experimentar la propiedad psicolgica. Es decir que
adems de poseer una parte financiera de la empresa, el personal necesita mantenerse informado
con regularidad del estado del negocio aso como tener la oportunidad de influir en l con la
finalidad de mejorar de manera significativa el desempeo de la organizacin.
Evaluacin del pago variable
Los programas de pago variable incrementan la motivacin y la productividad? En general las
investigaciones respaldan la idea de que las organizaciones con planes de reparto de utilidades
tienen mayores niveles de rentabilidad que aquellas que no los utilizan. Este tipo de planes se han
vinculado con mayores niveles de compromiso afectivo en los trabajadores sobre todo en las
compaas pequeas. As mismo se encontr que la participacin en las ganancias mejora la
productividad en la mayora de los casos y a menudo tienen una influencia positiva sobre las
actitudes de los empleados.

Recompensa intrnsecas: programas de reconocimiento de los trabajadores
Los programas de reconocimiento van desde un agradecimiento espontaneo y en privado hasta las
actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de conductas y se
identifican con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento.
Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos econmicos motivan en el corto plazo.
Los no econmicos motivan ms a largo plazo.
Una ventaja evidente de los programas de reconocimiento es que no son costosos, ya que los
elogios son gratuitos conforme las compaas y las organizaciones gubernamentales se enfrentan
a presupuestos ms ajustados, los incentivos no econmicos se vuelven ms atractivos.