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n
Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente a la
demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico considerables.
El error porcentua medio a"souto 5MAPE7 relaciona el error de pronstico con el nivel
de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta
perspectiva:
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
5/0 = [ 0
t
(1,,) ] 7 D
t
n
(e.presado como porcenta8e)
Seales de rastreo es #na medici!n (#e indica si #n m9todo de pron!stico est+ pre)iendo con precisi!n "os
cambios rea"es de "a demanda.. &a se:a" de rastreo mide e" n$mero de "as 5/D representadas por "a s#ma
ac#m#"ati)a de errores de pron!stico- es decir- "a 4F0. &a 4F0 tiende a , c#ando se #ti"iza #n sistema de pron!stico
correcto.
6e:a" de rastreo = 4F0
5/D
0s posib"e ca"c#"ar "a 5/D en #na de "as dos ;ormas si'#ientes* (1) como e" promedio simp"e de todos "os errores
abso"#tos- o bien- (2) (#e se determina mediante e" m9todo de s#a)izaci!n e.ponencia"*
5/D
t
= 0
t
+ (1- ) 5/D
t-1
MCriterios para a seeccin de m$todos con series de tiempo
Entre los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de pronstico y en la
seleccin de parmetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE,
(3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la
demanda, y (4) minimizar el error de pronstico del ltimo perodo. Los dos primeros
criterios se relacionan con mediaciones estadsticas basadas en el rendimiento histrico, el
tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el
cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que parezca dar
mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronstico.
Pronstico en!ocado: se selecciona el mejor pronstico a partir de un grupo de
pronsticos generados por medio de tcnicas sencillas.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E INVENTARIOS)
Conceptos de in(entarios
In(entario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se
recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota
cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales.
Presiones a !a(or de os in(entarios "a*os la labor de la persona que administra un
inventario consiste en determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razn
para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria
temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de
recibirlos): El costo de mane*o (o mantenimiento) de in(entario es un costo variable que
se paga para tener artculos a la mano. (intereses, almacenamiento y manejo, impuestos,
seguros y mermas).
Las compaas expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto perodo
de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
&nter's o costo de oportunidad para financiar un inventario, las compaas tienen
que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa
un rdito atractivo.
(osto de almacenamiento ) mane*o el inventario requiere espacio y tiene que ser
acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo
pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. Tambin se produce un costo de
oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compaa podra haber usado
productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos.
&mpuestos+ seguros ) mermas se pagan ms impuestos cuando los inventarios
son altos al final del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos
por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o
sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se
presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de
cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la
demanda.
Presiones a !a(or de os in(entarios atos
6ervicio al cliente La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la
puntualidad en el reparto de mercaderas. El inventario reduce las posibilidades de que haya
faltantes y rdenes atrasadas. Un !atante se presenta cuando un artculo que normalmente
se tiene en inventario no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que
sta se presente, lo cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden atrasada es el
pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn
tiempo despus.
Costo de 2acer pedidos es el gasto #ue implica la elaboracin de una orden de compra
en el caso de un proveedor5 o de una orden de produccin en el caso de una
planta de produccin
*osto de reparacin es el costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un
componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente.
;tilizacin de mano de obra y e#uipo Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia
puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las
instalaciones en tres formas:
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
1. las rdenes de produccin ms grandes y menos frecuentes reducen el nmero de
preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o
servicio.
2. Al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas
reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los componentes necesarios
para elaborar el producto no estn disponibles en inventario.
3. La existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo
de produccin en las cuando la demanda es cclica o estacional.
*osto de transporte el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse
aumentando los niveles de inventario. El costo de transporte de llegada a la planta tambin
logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de
artculos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es
posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de materias primas y
transporte.
Pago a proveedores una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Un descuento por
cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande,
es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancas.
Tipos de in(entario se clasifican segn la forma en la que fue creado.
1. Inventario del ciclo la porcin del inventario total que varia en forma directamente
proporcional al tamao del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la
cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican
dos principios.
a) el tamao del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo
transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto ms tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo
determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo
Formula inventario promedio del ciclo = Q / 2
esta formula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme
2. Inventario de seguridad para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los
costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen
un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la
incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes
cuando los proveedores los entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con
una calidad aceptable. Las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una
fecha anterior a aquella en la cual se necesita dicho articulo. El pedido de
reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchn contra la
incertidumbre.
3. Inventario de previsin el inventario que usan las empresas para absorber las
irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.
4. Inventario en trnsito en el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve
de un punto a otro. El inventario de trnsito esta constituido por los pedidos que los
clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos. El inventario de trnsito
entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda
promedio durante el tiempo de entrega, Dl, que es la demanda promedio del articulo por
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periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea:
Inventario de trnsito = Dl = dL
T&cticas para a reduccin de in(entarios
- Palanca primaria . Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.
- Palanca secundaria . Aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la
aplicacin de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario.
- Inventario de ciclo . La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra
vez en la misma forma.
- Inventario de seguridad . La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad
consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber
recibir la mercanca correspondiente.
Coocacin de in(entarios de manu!acturas
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que
se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estndar. Se conoce como especia
aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las
especificaciones del pedido. Se conoce como articuo est&ndar aquel que se fabrica para
tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la
mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre todo en el nivel de bienes
terminados, la compaa esta colocando el inventario mas cerca del cliente.
Identi!icacin de os eementos cr0ticos de in(entario con e an&isis A<C
An&isis A<C proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con
su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que
tengan el valor monetario mas alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una
grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artculos clase A suelen
representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos
pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
:<.: -rafica tpica de un anlisis +=*
Cantidad econmica de pedido 5EO?7 el tamao del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento
para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamao de cada lote,
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3. los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el
costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de preparacin
4. las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse independientemente de las
decisiones correspondientes a los dems
5. no hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de
entrega es constante y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente
la que se pidi y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria
Cacuo de a EO?
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao del lote Q.
A continuacin obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo
total.
Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de
comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos periodos
:<.> 8iveles de inventario del ciclo
Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
ser igual a mitad del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se
incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo
unitario)
:<.< -rafica del costo anual de manejo de inventario5 el costo anual de 'acer pedidos y el
costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) (costo de hacer pedidos o
preparacin)
El numero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual dividida entre Q.
El costo total anual, es la suma de dos componentes del costo:
Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin
C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S
donde
C= costo total por ao
Q = tamao del lote en unidades
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H = costo de mantener una unidad en inventario durante ao, calculado a menudo como
proporcin del valor del articulo
D = demanda anual, en unidades por ao
S = costo de pedir o preparar un lote, en dlares por lote
La formula EOQ es:
EOQ = 2DS / H
Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos
de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamao del lote. El
tiempo entre pedidos 5T<O7 para un tamao de lote en particular es al tiempo promedio
que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao, el TBO es sencillamente
Q dividido entre la demanda anual.
TBO EOQ = (EOQ / D) * 12 meses/ao
Comprensin de e!ecto de os cam"ios
1. *ambio en la tasa de demanda. A medida que aumenta la demanda, el tamao del
lote tambin debe aumentar, pero ms lentamente que la demanda real
2. ;n cambio en los costos de preparacin. Al aumentar S aumenta la EOQ y, en
consecuencia, tambin aumenta el inventario del ciclo promedio
3. ;n cambio en los costos de manejo de inventario. La EOQ disminuye a medida que H
aumenta.
Sistema de contro de in(entario
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestin esta
sometido a una demanda dependiente o independiente.
Art0cuos de demanda independiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las
condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a
cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente
incluye:
1. mercanca al mayoreo o al menudeo
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin
3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin
4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir aquellos
elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes
para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparacin de
maquinas
Art0cuos de demanda dependiente son los que se requieren como componentes o
insumos para un producto o servicio.
, sistemas para contro de in(entarios:
1. Sistema de revisin continua (Q) conocido a veces como sistema de punto de
reorden 5ROP7 o sistema de cantidad de pedido !i*a, se rastrea el inventario
restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha
llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) mide la
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capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones
programadas (SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han
recibido, mas el inventario disponible (OH), menos las ordenes atrasadas (BO). A veces
las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma mas
especifica:
Posicin de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas Ordenes
atrasadas
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado punto
de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del articulo en cuestin.
Seeccin de punto de reorden cuando a demanda se conoce con certe+a
:<.? 6istema @ cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce la
certeza
Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son
constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el
cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la lnea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua
descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en
Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El
tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
Seeccin de punto de reorden cuando a demanda es incierta
Punto de reorden = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad
:<.A /l sistema @ cuando la demanda es incierta
Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta.
La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un da a otro.
La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo
que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la
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demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se aade un
inventario de seguridad como medida de proteccin ante posibles perdidas de ventas.
Seeccin de una po0tica de ni(e se ser(icio apropiado
Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el
costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un ni(e de ser(icio o cico
de ni(e de ser(icioH la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo
de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan
cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario.
Cacuo de in(entario de se%uridad
Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el numero de desviaciones estndar,
con respecto a la medida que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la
desviacin estndar de la demanda en la distribucin de probabilidad, L, durante el tiempo
de entrega:
Inventario de seguridad = z L
:<.B *omo encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal
para un ciclo del nivel de servicio del C?D
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto mas altos debern ser el inventario de seguridad y
el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es
necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega.
Sistema de dos depsitos
Sistema (isua, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario
alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la
posicin de inventario actual. Estn diseados para usarse con artculos de bajo valor y
demanda constante.
Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventario
de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero
de uno de los depsitos. Cuando el primer deposito esta vaci, el segundo deposito sirve de
respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de
reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
deposito representa el punto de reorden R.
2. Sistema de revisin peridica (P) es un sistema alternativo para control de inventario,
conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden
peridico, en el cual la posicin de inventario de un articulo se revisa peridicamente y
no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y
el TBO tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, lo cual la demanda
total entre revisiones es variable.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
:<.E ;n sistema P cuando la demanda es incierta
La lnea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el
tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ultima revisin, se hace un nuevo
pedido para que la posicin de inventario, representada por la lnea de trazos interrumpidos,
vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamao del lote para la primer revisin es Q1 , o
sea la diferencia entre la posicin de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisin
continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido,
al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idnticos.
Puesto que la posicin de inventario es mas baja en la segunda revisin, se necesita una
cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.
Seeccin de tiempo entre re(isiones
Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones:
La duracin del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T.
Seeccin de ni(e o"*eti(o de in(entario
El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posicin de inventario, IP, dure
hasta despus de la ultima revisin, la cual se encuentra a P periodos de distancia.
Se necesita un inter(ao de proteccin de P + L periodos.
El nivel objetivo de inventario T deber ser igual a la demanda esperada durante el intervalo
de proteccin de P + L periodos, mas el intervalo de seguridad suficiente para protegerse
contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo
de proteccin.
As, la demanda promedio durante el intervalo de proteccin es d (P + L), o sea:
T = d (P + L) + (intervalo de seguridad para el intervalo de proteccin)
Sistema de un soo deposito
Se marca un nivel mximo en el anaquel o deposito de almacenamiento, con la ayuda de
una varilla para medir, y el inventario se repone peridicamente hasta esa marca.
Venta*as comparati(as de os sistemas ? ' P
Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes
- La administracin del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se realiza a
intervalos fijos.
- Los pedidos de artculos mltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una
sola orden de compra.
- Solo es necesario conocer la posicin de inventario, cuando se realiza una revisin.
Cuando los registros de inventario estn siempre al corriente, el sistema se conoce como
sistema de in(entario perpetuo)
Las ventajas fundamentales de los sistemas Q:
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- La frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada.
- Los tamaos de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad.
- Los inventarios de seguridad ms bajos se traducen en ahorros.
Sistemas 20"ridos
Dos de estos sistemas son:
a. Sistema de reabastecimiento opcional llamado a veces sistema de revisin opcional,
min-max o (s, S), es muy parecido al sistema P, se usa para revisar la posicin de
inventario a intervalos fijos y si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel
predeterminado, tambin para hacer un pedido de tamao variable que cubra las
necesidades esperadas. Evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente
atractivo, cuando los costos de revisin y de hacer pedidos son significativos.
b. Sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se
realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extrada en dicho retiro. Poltica de
sustitucin uno por uno mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.
Precisin de re%istro de in(entarios
Existen 4 mtodos que permiten mantener y alcanzar esa precisin.
1. el primero consiste en asignar a empleados especficos la responsabilidad de emplear
y recibir materiales y de registrar con precisin cada una de esas transacciones.
2. el segundo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de
material no autorizados o sin el debido registro.
3. el tercero es el conteo cclico en el cual el personal del almacn cuenta todos los das
un pequeo porcentaje del numero total de artculos all contenidos y corrige todos
los errores que llegue a encontrar.
4. un ultimo mtodo, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar
revisiones lgicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones
registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia.
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CAPITULO 18: PLANI.ICACIEN A-RE-A#A
La estrategia que se conoce como pan a%re%ado consiste en u a declaracin de las tasas
de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad.
Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para
varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como pan de produccin, esta
enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de
una compaa de servicios, conocido como pan de persona, se centra en la composicin
de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan
debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance,
los gerentes preparan planes de operacin detallados.
El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos enlaza
con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los
planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
.amiias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares,
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce
como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente
amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estndar, galones o kilos)
Mano de o"ra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de su
fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias
de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de
productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda,
para recortar o incrementar la produccin de determinadas familias)
Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das). Los
periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de punto de
decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad para ajustar
las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de
demanda muestran variaciones estacionales.
Pan de ne%ocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin). Comnmente va
acompaado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos
de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la
penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de
capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el pan anua o pan !inanciero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos
presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel
clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o
manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de empleados que se requerirn para
alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de produccin (master
plan, que especifica las fechas de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno
de los elementos de la familia de productos).
El pro%rama de !uer+a de tra"a*o presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categora de empleados.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Plan de negocios o anual GENERAL
Plan de produccin o de personal
MPS o programa de la fuerza de trabajo DETALLES
El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan
basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Importancia administrati(a de os panes a%re%ados
insumos administrati(os (una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y
el suministro de informacin consiste en crear un comit de representantes de las
reas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinacin del as
funcione de la compaa ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
informacin a travs dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del
cliente)
o"*eti(os t0picos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de
produccin o de personal:
- minimizar los costos y maximizar las ganancias
- maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario adicional)
- minimizar la inversin en inventario
- minimizar los cambios en las tasas de produccin (sino se pueden producir
problemas en la coordinacin de flujo de materiales)
- minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitacin
puede reducir la productividad)
- maximizar la utilizacin de planta y equipo (estrategias de flujo de lnea)
El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y
desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no
cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario
considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de
operaciones)
Las aternati(as reacti(as (acciones que se realizan en respuesta a patrones de
demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva
si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que
los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se
dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsin (se puede usar
en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de
produccin y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de
bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en
servicios por medio de impartirlos antes), utilizacin de la fuerza de trabajo
(utilizacin de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo
un pago adicional a cambio, lo que adems de aumentar los costos, puede reducir la
calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no
trabajan productivamente durante todo el da laboral o demanda regular de trabajo
porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y
esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos.
Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce
mnimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos
productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de
productividad), programacin de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus
puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla
elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero
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ocasionar desmotivacin del personal), subcontratistas (para superar la escasez de
capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o
subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera
la compaa) y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una
acumulacin de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a
clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda
futuras de produccin e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse
en una desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande o el
tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de
pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido
que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con
la restriccin de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente
complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el
pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2
ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida
prevista, en trminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el
costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de
produccin es en funcin de las alternativas que hayan sido seleccionadas.
Las aternati(as a%resi(as (acciones que se ajustan a los patrones de demanda,
tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser
productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea +
uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de
recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ) o creatividad en los
precios (por medio de campaas de promocin para incrementar las ventas,
reduccin de precios, descuentos o 2x1)
pani!icacin de estrate%ias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y
agresivas. Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el
horizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la
tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En
una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo
(no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o
uso inventarios de previsin) o una tasa de produccin constante (programar
vacaciones, formar inventarios de previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar
horas extras) durante el horizonte de planificacin.)
E proceso de pani!icacin: es de carcter dinmico y continuo, puesto que u diversos
aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin o se
presentan nuevas oportunidades.
1. determinacin de os re4uisitos de demanda (En el caso de planes de personal,
el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de personal, para cada
grupo de fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio
administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Para
los planes de produccin los requisitos son la demanda de bienes terminados y la
demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes
comunican sus requisitos con anticipacin al pedido)
2. identi!icacin de aternati(asH restricciones ' costos (las restricciones
constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan agregado:
capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de
horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de
inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes)
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3. preparacin de un pan acepta"e (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de
acuerdo con las restricciones y evaluado en trminos de objetivos estratgicos)
4. impementacin ' actuai+acin de pan (requiere un compromiso de los
gerentes de todas las reas funcionales. La aceptacin del plan no significa que todos
estn de acuerdo ntegramente, pero s que todos trabajaran para ponerlo en
practica)
Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan,
compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por medio de
una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de
recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas extras en
el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja
actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo
del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida)
Planificacin agregada con mtodos matemticos
Se usa el m$todo de transporte para a produccin, que se basa en la suposicin de
que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de
nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los lmites de capacidad
en trminos de horas y se supone una relacin lineal entre costos y cantidad de bienes
producidos. A partir de estas suposiciones el mtodo de transporte ofrece el plan de
produccin optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeacin. Es una forma
especial de programacin lineal (busca el plan de produccin optimo con algunas
restricciones lineales, pero aqu todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con
determinados costos, y debe hacerse con computadora)
- Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo,
lmites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de
inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeacin. (tableau
inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la
produccin. Las columnas representan los perodos del plan, + la capacidad no
utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y
ordenes atrasadas).
- Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen
y se venden en el mismo perodo.
Pasos:
1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones)
2. Introducir los parmetros de costos
3. Pronosticar la demanda para cada perodo futuro e introducir los valores de
los pronsticos en la ltima fila del tableau
4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora
5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se
encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las
consideraciones cualitativas
Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las re%as de decisin inea (Holt,
Modigliani y Simon), las re%as de decisin para "Ns4uedas (Taubert), la pro%ramacin
por metas (Lee y Moore) y la simuacin (Lee y Khumwala).
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El proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por al presencia de objetivos
antagnicos.
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CAPITULO 1:: PLANI.ICACIEN #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES
#emanda Independiente: en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y
no la demanda de ningn otro tipo de producto.
#emanda #ependiente: la cantidad requerida es una funcin de la demanda de otros
elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.
La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de
que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto dependiente como
independiente. Es posible aplicar la planificacin de requerimientos de materiales en
situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios
tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.
PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E MATERIALES 5MRP7
Sistema computarizado de informacin, destinado a administrar inventarios de demanda
dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas
reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y
mejoren su servicio al cliente.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus
elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos
de componentes.
2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y
estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
#ATOS #E ENTRA#A PARA LA PLANI.ICACION #E RE?UERIMIENTOS #E
MATERIALES
E/posin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales.
1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un
artculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los
diseos de ingeniera y de procesos. Se especifica la cantidad de uso( el nmero de
unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre
inmediato.
Trminos que se usan para describir los elementos de un inventario:
/lemento final( es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un
componente.
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/lemento 0ntermedio( es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
6ubconjunto( es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un
componente.
/lemento *omprado( no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s tiene
uno o varios padres. Es posible que un componente tenga ms de un padre.
Partes en com%n 1estandarizacin de partes o modularidad3( es el grado en el que un
componente tiene ms de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en comn,
el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios
productos diferentes.
2. Programa maestro de produccin (MPS): explica en detalle cuntos elementos se
producirn dentro de perodos de tiempo especficos. En l se divide el plan de
produccin agregado en programas de productos especficos.
- Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan
de produccin agregada.
- Las cantidades agregadas de produccin deben asignarse en forma eficiente en el curso
del tiempo.
- Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o
capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la
magnitud de las cantidades del MPS.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes
necesarios para respaldar el programa.
Re%istro de in(entario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie
de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la poltica referente
al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos
clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la pista de los niveles de
inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
Informacin que aparece en el registro de inventario:
- "e#uerimientos =rutos( son la demanda total proveniente de todos los planes de
produccin de padres.
- "ecepciones Programadas( son pedidos que ya fueron presentados pero todava no se
han completado
- 0nventario proyectado a la mano( es una estimacin de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos.
- "ecepciones Planeadas( son los pedidos an no entregados a la planta productiva o al
proveedor. Impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
- /misiones planeadas de pedidos( indica cundo deber emitirse un pedido por una
cantidad especfica de un elemento.
.ACTORES #E LA PLANI.ICACIEN
a. Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en
que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos comprados, la
planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un
embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal
requerido para presentar dicho pedido.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
En el caso de artculos que se fabrican en la propia planta, la planificacin del tiempo de
entrega consiste en las siguientes estimaciones:
tiempo de reparacin,
tiempo de procesamiento,
tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y
tiempo de espera
Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguir el producto.
La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante
para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo
de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera
es una proporcin menos significativa de la planificacin de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamao
del lote:
la regla de la cantidad de pedido fi*aH 5.O?7 se mantiene la misma cantidad de
pedido cada vez que se emite un pedido.
la regla de la cantidad de pedido peridicaH 5PO?7 permite que se solicite una
cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a
presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.
1$amao del lote PO@ #ue llegar en la semana t3 7 1$otal de los re#uerimientos brutos
para P semanas5 incluida la semana t3 F 16aldo del intervalo proyectado a la mano al final
de la semana tG:3
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P
semanas.
La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser
suficiente para cubrir un perodo de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor
de P consiste en dividir el tamao promedio del lote deseado, como la EOQ o algn otro
tamao de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio.
la regla lote por loteH 5LOL7 es un caso especial de la regla POQ, en la que el
tamao del lote solicitado en el perodo satisface los requerimientos brutos de una
sola semana, As, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario.
1$amao del lote LHL #ue llegar en la semana t3 7 1"e#uerimientos brutos para la semana
t3 F 16aldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana tG:3
A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el
fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
(omparacin entre las reglas sobre el tama,o del lote, Las reglas sobre el tamao de
lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de produccin
porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de
desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad
en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms
eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin maximiza el
nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se
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trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos
costos de pedido o de reparacin son bajos.
c. Inventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel mnimo de inventarios
planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
/L/2/8$O6 "/6;L$+8$/6 D/ L+ PL+80&0*+*0O8 D/ "/@;/"020/8$O6 D/ 2+$/"0+L/6
Explosin de la planificacin de re-uerimientos de materiales
El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de produccin y otras fuentes de
demanda, para expresarlo en trminos de los requisitos correspondientes a todos los
subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos
padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento
componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artculos finales,
2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y
3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes
de repuesto.
La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada componente,
aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu.
A(isos de accin las personas que planean inventarios usan un memorando
generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de nuevos
pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El
aviso de accin hace que los encargados de la planificacin estn alerta de qu
elementos requieren su atencin.
Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la peticin de accin es la seal
para la emisin planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentacin
dirigida a la planta de produccin, autorizando que todos los materiales necesarios sean
retirados del almacn de inventario y que se ponga en marcha la produccin.
Luego, las explosiones MRP generarn avisos de accin para los pedidos planeados futuros,
a medida que stos lleguen al momento de la peticin de accin.
.*uste de las fec/as de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de
restar la recepcin programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la
semana en la cual est prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que
la recepcin programada est llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la
planificacin deber acelerar el arribo de la recepcin programada.
In!ormes de capacidad una funcin esencial de los administradores consiste en
vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales,
haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes.
Tres fuentes de informacin para las decisiones a corto plazo:
1. Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el MRP con la capacidad de
produccin de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se
requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya estn en la planta de
produccin, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido
emitidas todava.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a cada
estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.
2. Programacin de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar en
forma apropiada un grupo de pedidos a travs de toda la planta de produccin.
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.
3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos reales
y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y productos se
expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina.
La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Pani!icacin de recursos de manu!actura 5MRP II7 sistema que enlaza el
sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaa. El objetivo es ayudar a
administrar los recursos de la empresa, aportndole informacin basada en el plan de
produccin a todas las reas funcionales. Permite que los administradores ensayen con
escenarios de "que pasara si, utilizando la simulacin.
Pani!icacin de recursos para ser(icios los proveedores de servicios estn
impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos 1=O"3 que es un
registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios
para proveer un servicio, as como las relaciones entre padre y componente, y las
cantidades de uso.
Pani!icacin de recursos de a empresa 5ERP 7 ofrece capacidades adicionales
para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribucin,
marketing, y adm de proveedores. Tambin cuentan con bases de datos estructuradas
que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacin de
otras compaas.
Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la
disponibilidad de sus recursos.
Permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor que
genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que
lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores.
CUESTIONES #E PUESTA EN MARCDA
Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos
para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Soporte de computadoras) El tamao de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de
los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento
de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas
estaciones de trabajo de la red de computacin.
0atos de entrada precisos ) realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos
referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros de
inventario.
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Ambientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales Tres
caractersticas son especialmente importantes:
1. 8%mero de niveles en la =O2. El sistema MRP resulta ms til cuando se manejan
grandes nmeros de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos
niveles en las listas de materiales.
2. 2agnitud de los tamaos de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor
cuando hay ms niveles BOM y los tamaos de lote son ms grandes.
<. !olatilidad.
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CAPITULO 1>: SISTEMAS =USTO A TIEMPO
.ioso!0a =usto a tiempo 5=IT7: consiste en eliminar el desperdicio mediante la reduccin
del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. Las metas son
producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones, en trminos de valor agregado.
Sistema =IT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las
reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa
JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas
JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario,
materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).
Caracter0sticas de os sistemas =IT
se utiliza el m$todo de arrastre de materiaes (la produccin del articulo comienza
desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepcin de todas las
materias primas y autoriza el inicio de la produccin, antes que el producto sea solicitado. Lo
usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y
tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso
del inventario y de la produccin de estaciones de trabajo), sin embargo, el m$todo de
empu*e es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la produccin del
elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos
volmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos).
se controla la caidad desde a !uente (por medio de observar las especificaciones del
producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que corresponden
a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que
este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin adecuada.
en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan
el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los otes de tama3o pe4ue3o
tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el inventario
de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores
tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en trnsito
WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor
cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema
(los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)
La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de los
reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin por medio
de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo trabajadores)
el sistema JIT funciona mejor cuando las car%as diarias de cLu de as estaciones de
tra"a*o son reati(amente uni!ormes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo
tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la capacidad y el balance de lnea son 2
mtodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de produccin mensual).
Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un
producto:
- produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos en
lotes + pequeos
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin total de
los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son cortos)
La estandari+acin de componentes (uso de partes en comn o modularidad)
favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a
alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios
bajos.
como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener reaciones estrec2as con os pro(eedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de
proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar en
las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas
de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en
negocio.
los miembros de las !uer+as de tra"a*o !e/i"es pueden recibir capacitacin para
desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados
ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
con una estrate%ia de !u*o de 0nea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen pequeas lneas de
produccin que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en
comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador mltiple mquinas).
La automati+acin desempea un papel importante y es la clave ce la produccin de
bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria).
Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin en el mercado o ambos.
con mantenimiento pre(enti(o es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo
ocioso de las mquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el
cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento
preventivo y todos los riesgos y costos que implicara que una maquinaria pudiera fallar.
Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento
habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus
mquinas en ptimas condiciones.
Me*oramiento continuo con sistemas =IT
Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio
de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos
de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas
oportunamente, para emprender la accin correctiva.
En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de
desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la
capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con
regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la
atencin en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba
y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente.
Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT.
E sistema Aan"an
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se
utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms
elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El
contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas
partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito en
recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas).
Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es
devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
Re%as %eneraes de operacin:
en cada contenedor debe haber una tarjeta
la lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de
fabricacin
los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de
almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin
los contenedores siempre deben contener el mismo n de parte en buen estado
solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble
en total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes
del sistema
La tarjeta de orden de produccin especifica el elemento y la cantidad que habr de
producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lugar donde deber
almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de
retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de produccin.
La prioridad de cada orden de produccin se refleja en la secuencia de kanbanes en el
depsito correspondiente.
#eterminacin de numero de contenedores: el n de contenedores autorizado
determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n
de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el n de contenedores que
debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la estacin
del usuario. El n de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye
directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de
seguridad. La clave que permite determinar el n necesario de contenedores consiste en
estimar con precisin el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes
suficientes para llenar un contenedor.
dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + )
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
K =
Nmero de unidades por contenedor c
K = n de contenedores dedicados a una parte
d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo de manejo
de materiales por contenedor, en fracciones de das
p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes*
= una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que
producen y utilizan la parte*
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando
de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e
inventario base.
Otras se3aes en e sistema Ban"an:
sistemas con contenedores : a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de
seales: un contenedor vaco indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema
funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado especialmente para una parte
especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l.
sistemas sin contenedores: en las operaciones de lnea de ensamble, los operadores
colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un
contenedor y el n de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha
calculado para establecer el balance del flujo de lnea. El cuadrado vaco es seal de
que es necesario producir otra unidad.
=IT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la
oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario
de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar
el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. Los deberes del
representante son:
- emitir rdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura
- administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y
subcontratistas
En un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor
y, algunas veces, al planificador de materiales.
Beneficios para el cliente:
el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energas en el mejoramiento
de la eficiencia o en otras funciones a su cargo
la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular
el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes
los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en
fechas ms tempranas
se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, el manejo
eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Beneficios para el proveedor:
elimina los esfuerzos de venta
la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular
el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y
continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos
se obtiene un contrato de tiempo indefinido
el proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en forma
directa
la facturacin y administracin de pagos son eficientes
Sistemas =IT en os ser(icios
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos
(sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen
operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios:
caidad consistentemente ata (se pueden usar conceptos como benchmarking,
diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad)
car%as de tra"a*o uni!orme en as instaaciones (por medio de sistemas de
reservaciones y precios diferenciales)
m$todos de tra"a*o estandari+ados (permite obtener grandes ganancias en
trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las
mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
(0ncuos estrec2os con os pro(eedores (para garantizar tiempos de entrega
breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)
!uer+a de tra"a*o !e/i"e (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor
ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples
habilidades)
automati+acin (suele desempear un papel importante)
mantenimiento pre(enti(o (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios
altamente dependientes de maquinaria)
m$todo de arrastre de !u*o de materiaes (para aquellos que procesan
elementos tangibles)
estrate%ia de !u*o de 0nea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de
empleados)
Impicaciones estrat$%icas de os sistemas =IT
Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor inters
en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito consiste en
reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar la productividad
de mano de obra.
Prioridades competiti(as: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente
son las prioridades que se hace nfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las
que se presta menor atencin son las caractersticas superiores del producto y la
flexibilidad del volumen de produccin. La capacidad de brindar variedad en el
producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de
produccin. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo
estndar, no de carcter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de
inventario bajos.
Estrate%ia de !u*o: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una
produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn
organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada la
secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir mejoras
+ visibles en los mtodos.
Venta*as de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino de
operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa,
indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilizacin del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin
- alienta la participacin de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la produccin de
una parte o unidad terminada se vuelva econmica, lograr la produccin en lotes pequeos,
reduccin de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e
inversin), acortar tiempos de entrega, mejorar utilizacin de equipos e incrementar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de impementacin
Consideraciones sobre organizacin
costos 2umanos de os sistemas =IT (se requiere un alto grado de reglamentacin y, a
veces, provoca tensin en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a
tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
cooperacin ' con!ian+a (los trabajadores y supervisores de primera lnea deben
asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y personal
de soporte. Actividades como la programacin, expedicin y mejoramiento de la
productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y direccin
deben trabajar en cooperacin y con confianza)
sistemas de recompensas ' casi!icaciones para a mano de o"ra (en algunos casos
debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando la gerencia y
trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementacin del JIT)
Consideraciones sobre procesos
Para aprovechar las practicas JIT, las compaas podran tener que modificar su distribucin
fsica actual. Tal vez ser necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo
mismo que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de determinadas familias
de componentes).
Inventario y programacin
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
esta"iidad de MPS (los programas diarios de produccin tiene que mantenerse estables
por largos perodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las lneas de
produccin puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
empleados que no eran plenamente aprovechados)
operaciones de preparacin (las compaas debern reducir los tiempos de preparacin
entre lotes. Algunas compaas no logran abreviar dichos tiempos por lo que no aprovechan
al mximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer grandes demandas)
compras ' o%0stica (la empresa debe concertar con los proveedores el envo de
embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, sino no podr obtener grandes
ahorros por concepto de inventario)
Seeccin de un sistema de produccin ' administracin de in(entarios
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao de lote.
Muchas veces la mejor solucin es un sistema hbrido entre un manejo de arrastre y empuje
de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podra utilizarse
para la emisin de pedidos). La ndole de cada proceso de produccin determina cul debe
ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de lnea (emisin de pedidos que no cambia de
una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En
los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen
ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar.
E am"iente de manu!actura
La seleccin de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversin y servicio al cliente.
Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compaa y
llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en trmino de capital. El
servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participacin de mercado y la capacidad
de la compaa para competir en l. La adopcin de un sistema inadecuado puede ser un
error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamao del lote, tiempos de preparacin,
disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador
independientemente del sistema que apliquen. Por si slo, ningn sistema de produccin e
inventario har que las cosas marchen bien, pero s es posible lograr mejoras en el
rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
CAPITULO 1C: PRO-RAMACIEN
La pro%ramacin asigna recursos. a travs del tiempo, para la realizacin de tareas
especificas. La programacin eficaz es esencial para el xito de las operaciones, ya que
ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas.
Hay 2 tipos fundamentales de programacin:
de a !uer+a de tra"a*o (se determina cuanto debern trabajar los empleados). Es
fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los
clientes, la longitud de las filas de espera, la utilizacin, el costo y la calidad, se
relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de
servicio.
#e operaciones (se asignan trabajos a las mquinas o trabajadores a los trabajos
por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de rendimiento,
como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de
manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de produccin.
Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la
capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones tcnicas para la produccin.
Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si no esta correctamente
programado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder
si se incorporan nuevos trabajos)
La panta de produccin intermitente 5*o" s2op7 es una empresa que se especializa en
la produccin de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida.
En este tipo de ambientes resulta difcil programar las tareas, por el alto grado de
variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de
nuevo trabajos que deben ser procesados.
Una panta de produccin continua 5!oP s2op7 se especializa en la produccin de
mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. En este caso es + fcil
programas las tareas, porque, en una instalacin con flujo de lnea, los trabajos siguen un
patrn de flujo comn por todo el sistema.
Los errores de programacin pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones
descritas.
La %r&!ica de -antt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos
que sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a travs de todas
ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
travs del tiempo.):
la grfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relacin con la fecha programada para finalizar su
fabricacin. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos est representado por las barras grises; las lneas
indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
la grfica de mquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver
fcilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta
que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.
DIBUJO 2 PAG 764
En una planta tpica de produccin intermitente es preciso tomar todos los das cientos de
decisiones de programacin. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las
medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la
gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organizacin).
Medidas de rendimiento 4ue se usan m&s comNnmente en a pro%ramacin de
operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadsticas, con sus respectivas
media y varianza): es frecuente que estn relacionadas entre s:
Tiempo del flujo de trabajo : la cantidad de tiempo de taller que se requerir para
realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las = operaciones, el
tiempo de espera por mquina u rdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye
las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averas de las mquinas, la falta de
disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminacin la primera operacin del procesamiento
Lapso de fabricacin : el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos
se conoce como apso de !a"ricacin 5maBespan7.
Lapso de = tiempo de terminacin - tiempo de inicio del
Fabricacin del ltimo trabajo primer trabajo
Retraso : cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto perodo
de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de ellos.
Inventario del trabajo en proceso : cualquier trabajo que ste en una fila de espera,
en trminos de una operacin a la siguiente, rezagado por alguna razn, en pleno
procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se
considera como un elemento del in(entario en proceso 56IP7 o in(entario en
tr&nsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n de trabajos, en el valor
monetario del sistema. o en semanas de suministro.
Inventario total : la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la
mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades
de elementos.
Utilizacin : el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una
mquina o un trabajador.
Utilizacin = tiempo de trabajo productivo
Tiempo total trabajo disponible
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de
fabricacin, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilizacin, sueles facilitar
la tarea de elaborar el programa de produccin.
Procedimiento de despac2o: forma de generar programas en las plantas de produccin
intermitente que permite que el programa de una estacin de trabajo evolucione a lo largo
de cierto perodo de tiempo. A medida que el programa evoluciona, la informacin de ltimo
minuto acerca delas condiciones de operacin se puede incorporar.
Los procedimientos de despacho determinan cul ser el trabajo que se procesar a
continuacin, con ayuda de re%as para a secuencia de prioridades:
- Razn crtica (CR) : se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que
debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar
el trabajo, incluyendo tiempos de preparacin, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las dems operaciones, contando la operacin que se
esta programando.
CR = fecha de entrega fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa
Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa
El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de
procesamiento.
- Fecha de vencimiento + prxima : el trabajo que tenga la fecha de vencimiento +
prxima (EDD, earliest due date) ser programado a continuacin. Esta regla
minimiza el n mximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en el
conjunto. Es comn en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega.
- A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo
que llega primero a la estacin de trabajo tendr la + alta prioridad. Sus resultados
son precarios en relacin con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en
cuenta las caractersticas especificas de los = trabajos.
- El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT +
corto ser procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a travs del sistema
para ser terminados + rpidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una
ventaja, pero slo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el
trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona
mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de
trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la
utilizacin de los recursos de la planta de produccin (proporciona el flujo promedio
mas bajo para cuando es el caso de una sola mquina). A mayor produccin estas
ventajas frente a las otras reglas desaparecen.
- Holgura por operaciones restantes : la 2o%ura es la diferencia entre el tiempo
restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la
planta de produccin (incluyendo el que corresponde a la operacin que esta siendo
programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se determina por medio de
la 2o%ura por operaciones restantes (slack for remaining operations S/RO).
Aquella actividad con S/RO + baja ser programada a continuacin.
S/RO = (fecha de venc. fecha de hoy) tiempo total restante en la planta
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Nmero de operaciones restantes
La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a travs de cientos de
estaciones requiere la siguiente informacin: fecha de vencimiento del mismo, sus rutas,
preparacin estndar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada
operacin; si existe la posibilidad de usar mquinas optativas en cada operacin, as como
los componentes y materias primas que se requieren en cada operacin. Adems debe
conocer la situacin actual de trabajo: su localizacin, la porcin de operacin que Ya se ha
realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada operacin o fila de espera, y los
tiempos reales de procesamiento y preparacin.
Es posible programar varios trabajos en una sola mquina por medio de 2 reglas:
Reglas para una dimensin : asignan las prioridades tomando como base un solo
aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estacin de trabajo, la fecha de
vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
Reglas para dimensiones mltiples : aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo
(CR y S/RO que incluye informacin sobre las dems estaciones de trabajo en las que
deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la estacin actual o fecha
de entrega. No existe una opcin que sea mejor que otra)
La determinacin de una secuencia de produccin para un grupo de trabajos, con miras a
minimizar el lapso de fabricacin, tiene 2 ventajas:
- el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mnimo tiempo
- la utilizacin de la planta de produccin con 2 estaciones se maximiza. Por el hecho
de utilizar continuamente la primera estacin de trabajo hasta que se termine el
procesamiento del ltimo trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la segunda
estacin de trabajo.
La re%a de =o2nson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricacin cuando se
programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la suposicin de que
existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento
tambin conocido y est disponible para empezar a ser procesado en la primera estacin de
trabajo.
Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estacin de trabajo y localice
el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han sido
programados todava. Ante un empate, seleccione arbitrariamente.
Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 1,
programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de procesamiento
+ corto est en la estacin de trabajo 2, programe el trabajo correspondiente lo +
tarde posible.
Paso 3: excluya al ltimo trabajo programado de cualquier consideracin posterior.
Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido programados.
En un am"iente con mano de o"ra imitada los trabajadores han de ser capacitados para
trabajar en gran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las
operaciones. Las polticas de asignacin de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto
como las reglas de prioridad en materia de despacho.
Ejemplos de las reglas que se usan para la asignacin de mano de obra:
- asignar personal a la estacin de trabajo que + tiempo haya permanecido en el
sistema
- asignar personal a al estacin de trabajo en la que haya + trabajos en espera de ser
procesados
- asignar personal a la estacin de trabajo donde el contenido de trabajo estndar sea
mayor
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
- asignar personal a la estacin de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que
corresponda la fecha de entrega + prxima
La teor0a de as restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el m$todo de
tam"orMamorti%uadorMcuerda es un procedimiento de la administracin que enfoca la
atencin en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo
de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y
los costos variables. La idea fundamental consiste en la atencin en los cuellos de botella
con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando tambin el flujo de fondos
agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la
forma en que se realice la programacin para los cuellos de botella. (estos son programados
para maximizar su rendimiento en trminos de producto o servicios, sin dejar de cumplir
fechas prometidas). Pasos para la aplicacin del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de
stos)
3. subordinar todas las dems decisiones al paso 2 (los dems recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su produccin no
sea mayor ala que ste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restriccin luego
de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga
Pro%ramacin en ser(icios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser
menos previsible. Es por esto que la capacidad (n de empleados) es un factor crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en trminos de tiempos de
llegada y perodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se
mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad. Se utilizan comnmente 3 mtodos:
Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilizacin de los recursos de
servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de
los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos
regulares. Ejemplos: mdicos, dentistas, abogados.
Reser(aciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de
entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de
los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el
problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles,
automviles, aerolneas y conciertos.
Acumuacin de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y
este lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se
pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificacin
de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparacin,
restaurantes, bancos, peluqueras.
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin consiste
en especificar los perodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto
perodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. La
capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.
Las restricciones tcnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de ndole legal y
de comportamiento o necesidades psicolgicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos
aspectos indeseables de la programacin son la utilizacin de pro%ramas de rotacin en el
cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales. En un
pro%rama !i*o se exige que el empleado trabaje los mismos das y horarios todas las
semanas.
Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo
1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas
de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. Seleccione la
pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 das. Ante empate,
considerar convenios contractuales.
2. asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos
satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los
das que el empleado va a trabajar.
3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto
numero de empleados hayan sido programados.
Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos
requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tiene requisitos altos.
Adems, respeta aspectos contractuales y de comportamiento.
Existen sistemas computari+ados para a pro%ramacin de a !uer+a de tra"a*o que
lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida, descansos y
horas de almuerzo.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
CAPITULO 1G: A#MINISTRACIEN #E PROQECTOS
Se llama pro'ecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que tiene puntos
definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio especfico. Es muy
frecuente que los proyectos crucen las lneas divisorias de la organizacin porque requieren
de las = habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto es nico, aun
cuando se trata de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre
pueden llegar a modificarlo. Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y
recursos se combinan entre s para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, despus de lo cual vuelven a dispersarse.
Eementos de importancia primordia en un pro'ecto:
- Gerente del proyecto : tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas
pertenecientes a = reas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas especficas
del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para
alcanzarlas. Deber especificar como se realizar el trabajo, hacer las contrataciones
pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivacin
necesaria y evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los
programas del mismo estn en peligro.
- Equipo de proyecto : grupo de personas que con frecuencia representan = reas
funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser
representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios
esenciales, y es posible que su participacin en la realizacin del proyecto sea muy
activa. El tamao y la constitucin del equipo suelen variar durante la vida del
proyecto, y ste se desintegrar al finalizarlo.
- Sistema de administracin del proyecto : se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. La alta gerencia determina las
caractersticas especficas de la estructura organizacional y define las relaciones entre
los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona los medios
para la planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un
cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos (en dinero o en uso
de recursos), los efectos de interrelacin de los cambios realizados en el programa,
as como los tiempos y costos de terminacin del proyecto.
Los proyectos pequeos se administran de manera informal. En el caso de los
proyectos grandes y + complejos, el sistema de administracin de proyectos se
vuelve + formal.
Puede ser un proyecto de tipo !unciona (donde el gerente del proyecto tiene que
negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras reas funcionales.
Puede minimizarse la duplicacin de recursos, pero se tiene un mnimo control sobre
los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable pero duplicar recursos). Un
compromiso entre esos 2 extremos es la estructura de matri+, en la cual cada rea
funcional mantiene la autoridad sobre quien deber trabajar en el proyecto y que
tecnologa se emplear (en algunos casos se mantiene la autoridad funcional). La
duplicacin de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque
los miembros tienen 2 jefes.
El enfoque de administracin de proyectos deber aplicarse cuando:
la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos
que los disponibles e un rea en particular
la necesidad de coordinacin entre reas funcionales u otras organizaciones es
abrumadora
no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al proyecto y
es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para
llevar a cabo dicho proyecto
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente
flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes
las reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan nicamente de
sus propios asuntos, en lugar de metas de la organizacin
el xito del proyecto tiene una importancia crucial para la organizacin
Mtodos de planificacin en red
Estos mtodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. stos
consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden
representarse visualmente por medio de un dia%rama de red, el cual esta formado por
nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2
mtodos: la t$cnica de e(auacin ' re(isin de pro%ramas 5PERT7 y el m$todo de
ruta critica 5CPM7, que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los
datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recprocas entre las
actividades (adems de dar lugar a discutir el carcter y requisitos de recursos de
cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos (til para
planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo a lo programado. Tambin permite subrayar aquellas actividades que es
posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, lo que
permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por
otros sobre los tiempos y costos
PERT/CPM abarcan 4 pasos:
1. descripcin de pro'ecto: debe ser en trminos comprensibles para todos los
participantes. Deber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las
decisiones de programacin y de asignacin de recursos.
2. ea"oracin de dia%rama de red: que representan relaciones de precedencia. El
diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flechas a
la primera y a la ltima actividad, respectivamente. Existen 2 enfoques:
red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y nodos
para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un e(ento es
el punto en el cual una o varias actividades deber completarse y otra actividad o
actividades debern comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En AOA
por convencin se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derecha.
En algunas ocasiones es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las
relaciones de precedencia entre 2 actividades determinadas, o cuando tiene un
mismo nodo inicial y nodo final. Sin stas, la computadora no sera capaz de
diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendran el mimo nodo inicial y
el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial
cuando dichas actividades tienen requisitos de tiempo =.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
S T S T
T S
U
U
S U S T V
S U
Ficticia
U
T V T V
Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las
actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad
sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas
solamente representan las relaciones de precedencia.
Tanto el mtodo AON y AOA representan con precisin todas las actividades y relaciones
de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos
nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias.
Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de
red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realizacin
y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificacin previa se omite, es posible
que se presenten retrasos inesperados.
3. estimacin de tiempo de terminacin: el gerente del proyecto debe realizar
estimaciones de tiempo para las = actividades. Pueden ser deterministas (si se
hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o pro"a"i0sticas (si un
proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto
grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de
terminacin.
Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora.
La 2o%ura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para calcular la holgura
de una actividad se utiliza:
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- el tiempo de terminacin R pronto (EF) de una actividad es igual a su tiempo de
inicio + prximo + su duracin esperada (t), o sea,
EF = ES + t
- el tiempo de inicio R pr/imo (ES) de una actividad es el tiempo de terminacin +
prximo de la actividad que le precede en forma inmediata. Cuando se trata de
actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES es el + lejano de los
tiempos de terminacin + prximos de las actividades precedentes.
Para calcular la duracin de todo el proyecto, determinamos el EF de la ltima actividad
de la ruta crtica.
Numero de actividad y duracin
Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio
ms prximo
Los siguientes se trabajan hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos que el
tiempo de terminacin + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminacin +
prximo de la ltima actividad contenida en la ruta crtica:
- el tiempo de inicio R e*ano (LS) de una actividad es igual al tiempo de
terminacin + lejano menos la duracin esperada, t, de esa actividad
LS = LF t
- el tiempo de terminacin R e*ano (LF) de una actividad es igual al tiempo de
inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma inmediata. Si las
actividades tienen + de una actividad que la siga en forma inmediata, el LF ser el +
prximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas actividades.
Nmero de actividad y tiempo de duracin
Tiempo de terminacin ms prximo
Tiempo de inicio ms
prximo
Tiempo de inicio ms Tiempo de terminacin ms lejano
lejano
La informacin sobre la 2o%ura de una acti(idad es til porque ayuda a los gerentes a
tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos. La holgura puede
calcularse de 2 maneras:
S = LS ES S = LF- EF
4. o"ser(acin o (i%iancia de os pro%resos de pro'ecto: la observacin del
tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades alo
largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones en
las cuales se bas el clculo de la holgura planteada eran incorrectas.
Una acti(idad es la unidad + pequea de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.
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Una reacin de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto.
La ruta cr0tica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de
un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella
determinaran el tiempo de terminacin del proyecto, es decir que si una de stas se retrasa,
se retrasar todo el proyecto (tambin puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida
en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de una ruta crtica. Las actividades
contenidas en la ruta crtica contiene holgura cero.
Estimaciones pro"a"i0sticas de tiempo
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de
mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos
al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de tiempo. Los tiempos que
corresponden a las = actividades pueden expresarse en funcin de 3 estimaciones de tiempo
razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo m&s pro"a"e (m) es el tiempo que probablemente se requerir para
realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la
realizacin de una actividad
El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribucin de probabilidad
correspondiente a cada actividad. en las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad
beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a). La distribucin de
tiempo + probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual corresponde
la probabilidad de ocurrencia ms alta. Deben hacerse 2 suposiciones clave: por un lado, se
supone que a, m y b pueden estimarse con precisin y, por otro lado, se supone 2qque la
desviacin estndar ( ) del tiempo de la actividad es igual a 1/6 del rango b a. Por lo
tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por
arriba de b es remota.
La media de la distribucin beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado
de las 3 estimaciones de tiempo:
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:
b - a
= 6
Este resultado implica que cuanto menos segura est una persona al estimar el tiempo real
de una actividad, tanto mayor ser la varianza.
Suponiendo que la duracin de una actividad no depende de la duracin de ninguna de las
dems actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribucin de
probabilidades correspondiente a la duracin de todo el proyecto, sumando los tiempos de
duracin y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crtica.
Media = (tiempos de las actividades en la ruta crtica)
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(varianza) = (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica)
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada,
empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula transformada de Z:
Z = T Te
\
T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto
Te: fecha de terminacin esperada + prxima para el proyecto
El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un
proyecto en una fecha especfica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la ruta
crtica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo, considerada
desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestin.
Consideraciones de costos
La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de
realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los
tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales (horas extras,
+ personal o + equipo). En cuanto a los costos indirectos, cuanto + corto sea la duracin
del proyecto, menores sern. Los costos de penai+acin se incurren cuando un proyecto
se prolonga + all de cierta fecha especfica, considerando que se podra haber ganado una
bonificacin por terminar antes de la fecha prevista.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente necesita
conocer los siguientes tiempos y costos:
- el tiempo norma (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te.
- El costo norma (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
- El tiempo intensi(o (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido para
completar la actividad.
- El costo intensi(o (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.
Costo de la intensificacin por semana = CC NC
NT CT
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin del
proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
Costo Intensivo (CC)
C
O Suposicin de costo lineal
s
t
o costos estimados para una reduccin de 2 semanas
d
i Costo Normal (NC)
r
Tiempo (semanas)
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En la determinacin del pro%rama de costo m0nimo, comenzamos con el programa de
tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crtica, porque la
longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cunto
podemos aadir en trminos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros
obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin. Pasos:
1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto
2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de
intensificacin + bajo por semana
3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible
reducirlo +, otra ruta se convierta en crtica o el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del proyecto. Si
existen + de una ruta crtica, es posible que los tiempos correspondientes a una
actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor
que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
Pro%ramacin ' contro computari+ados de pro'ectos
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan extensivamente para
proyectos de = ndole (gobierno, industrias farmacuticas y aeroespacial, servicios pblicos
e ingeniera arquitectnica). Los costos de software han bajado y las interfases usuario-
computadora son accesibles. Los programas estndar de software incluyen una o varia de
las siguientes capacidades:
- graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM
- informes del estado del proyecto y resmenes (informes de varianza presupuestaria,
histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador e informas resumidos
- informe de rastreo (identifican reas de inters como porcentaje de terminacin de
actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)