LIDERAZGO Y

COACHING COACHING
1
CURSO:
EXPERTO EN PREVENCIN DE RIESGOS
DE LA
INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA
SERNAGEOMIN
2
COMUNICACION
3
COMUNICACIN VERBAL, NO VERBAL, PARAVERBAL
CMO CUIDAR LA COMUNICACIN VERBAL
LA COMUNICACIN NO VERBAL, UNA FORMA DE..
CONTACTO VISUAL
GESTOS
COMUNICACIN VERBAL, NO VERBAL
Y PARAVERBAL
ADEMANES
DICCION
INTENSIDAD DE LA VOZ
LOS MENSAJES NO VERBALES EN EL AUDITORIO
RECOMENDACIONES PARA EL MANEJO DE LA
ANGUSTIA
4
COMUNICACIN VERBAL, NO VERBAL Y
PARAVERBAL
Comunicacin Comunicacin
VERBAL NO VERBAL PARAVERBAL
Variaciones que se
pueden dar en la forma
de emitir el lenguaje
hablado y que afectan
al significado de ste
(tono, matrices,
volumen)
El contenido
Lo que
decimos
Conductas
mediante las
cuales, sin utilizar
la palabra, se
transmiten
mensajes
En una comunicacin intervienen :
7,0%
38,0%
55,0%
Mensaje verbal
Mensaje paraverbal
Mensaje no verbal
5
CMO CUIDAR LA COMUNICACIN VERBAL
1. Capte la atencin con mensajes de alto impacto y positivo en sus primeros minutos.
4. Use pausas o silencios cuando hay desorden en un grupo y/o cuando va a enunciar una
dato o concepto clave.
3. Cuando reciba preguntas mire la persona y le responde, no juzgue ni lleve a ridiculizar,
an si la pregunta no est en contexto.
2. Cierre cada tema, sintetizando lo aprendido.
8. Como norma general se debe usar un lenguaje claro, adecuado al pblico, concreto,
preciso y coloquial.
7. Enfatice los aspectos relevantes, repitiendo las ideas claves de distinta forma o
presentando ejemplos.
6. Entre tema y tema, siempre genere hilos conductores.
5. Utilice moderadamente el sentido del humor: relaja el ambiente, suaviza la rigidez de
algunos temas y facilita la relacin.
6
LA COMUNICACIN NO VERBAL, UNA FORMA DE :
INTERPRETAR
MENSAJES DE
NUESTRO
INTERLOCUTOR
DAR MENSAJES
A NUESTRO
AUDITORIO
Algunos puntos importantes para tener en cuenta son : Algunos puntos importantes para tener en cuenta son :
1. El lenguaje corporal es absolutamente sincero: cuando
hay incoherencia en las seales verbales y no verbales,
tendemos a confiar mucho ms en el mensaje no verbal.
2. La mayora de los gestos son universales: cuando la
gente se siente feliz sonre; cuando est enojada frunce
el ceo; mover la cabeza de un lado a otro indica
negacin, etc.
3. Sin embargo, un gesto no debe interpretarse como
aislado. Es parte de un conjunto de gestos y de
circunstancias.
7
Se constituye en la herramienta de comunicacin y de interaccin ms importante
de un formador.
Para un buen contacto visual :
CONTACTO VISUAL
Fije la mirada en cada persona de 3 a 5 segundos, o hasta que se haya
completado la idea.
Realice este contacto visual con todas las personas, no con uno o unos pocos, ya
que stos podrn llegar a estar incmodos por sentirse mirados continuamente.
Transmita a los participantes, que usted se est comunicando con ellos en forma
individual.
La mirada debe ser uniforme, recorriendo la sala de izquierda a derecha, de
delante a atrs, y as sucesivamente.
Fije la mirada en cada persona de 3 a 5 segundos, o hasta que se haya
completado la idea.
Realice este contacto visual con todas las personas, no con uno o unos pocos, ya
que stos podrn llegar a estar incmodos por sentirse mirados continuamente.
Transmita a los participantes, que usted se est comunicando con ellos en forma
individual.
La mirada debe ser uniforme, recorriendo la sala de izquierda a derecha, de
delante a atrs, y as sucesivamente.
8
Los gestos incluyen especialmente el movimiento de labios, cejas y boca.
LOS GESTOS
La expresin de la cara refleja muchas veces nuestro estado de nimo e incluso
psicolgico.
En una reunin donde puede decirse que el pblico est "oyendo" el gesto y la
palabra.
Hay que buscar un equilibrio: no mantener un rostro "de madera" que transmita
frialdad y lejana, pero tampoco el rostro debe contorsionarse permanentemente.
La prctica en espejo le ayudar a ser consciente algunos de sus gestos tpicos.
La expresin de la cara refleja muchas veces nuestro estado de nimo e incluso
psicolgico.
En una reunin donde puede decirse que el pblico est "oyendo" el gesto y la
palabra.
Hay que buscar un equilibrio: no mantener un rostro "de madera" que transmita
frialdad y lejana, pero tampoco el rostro debe contorsionarse permanentemente.
La prctica en espejo le ayudar a ser consciente algunos de sus gestos tpicos.
9
Los ademanes se expresan fundamentalmente a travs de un movimiento corporal
significativo de los brazos y de las manos.
LOS ADEMANES
Los ademanes son individuales y expresan la propia personalidad.
Evite los gestos y actividades sin sentido u objetivo, como movimientos de brazo o de cabeza
que no se corresponden con lo que se est diciendo.
Evite los ademanes demasiado nerviosos; el nerviosismo es comunicativo y se transmite al
auditorio.
Tampoco haga ademanes estereotipados, repetidos incansablemente a lo largo de una
presentacin o venta ya que esto cansa y fastidia.
Cuidarse de los tics mas o menos inconscientes, como por ejemplo: comerse las uas,
rascarse la cabeza u otras partes, subirse continuamente los pantalones o ajustarse el
cinturn, tocarse la cara, la oreja o la nariz, colocarse bien la corbata cada cuatro o cinco
minutos, etc.
Nunca es conveniente poner las manos dentro del pantaln o el traje.
Las manos, mas que ninguna otra parte del cuerpo, reflejan la actitud.
Los ademanes son individuales y expresan la propia personalidad.
Evite los gestos y actividades sin sentido u objetivo, como movimientos de brazo o de cabeza
que no se corresponden con lo que se est diciendo.
Evite los ademanes demasiado nerviosos; el nerviosismo es comunicativo y se transmite al
auditorio.
Tampoco haga ademanes estereotipados, repetidos incansablemente a lo largo de una
presentacin o venta ya que esto cansa y fastidia.
Cuidarse de los tics mas o menos inconscientes, como por ejemplo: comerse las uas,
rascarse la cabeza u otras partes, subirse continuamente los pantalones o ajustarse el
cinturn, tocarse la cara, la oreja o la nariz, colocarse bien la corbata cada cuatro o cinco
minutos, etc.
Nunca es conveniente poner las manos dentro del pantaln o el traje.
Las manos, mas que ninguna otra parte del cuerpo, reflejan la actitud.
10
Diccin es el acto mismo de decir, o sea como se dicen las cosas.
LA DICCIN
Para una buena diccin hay que abrir bien la boca y
respirar adecuadamente, de tal forma que sea en s, la
boca la que hable y no la nariz o garganta.
Lea su ponencia en alto varias veces para escucharse.
En incluso, grbela y escchese o tenga a alguien con
usted para que opine.
Para una buena diccin hay que abrir bien la boca y
respirar adecuadamente, de tal forma que sea en s, la
boca la que hable y no la nariz o garganta.
Lea su ponencia en alto varias veces para escucharse.
En incluso, grbela y escchese o tenga a alguien con
usted para que opine.
11
Se refiere al volumen sonoro, el cual debe ser adecuado en relacin con el tamao de la
sala, la acstica de la misma y los instrumentos de amplificacin presentes o no.
LA INTENSIDAD DE LA VOZ
La intensidad de la voz depende de la distancia fsica que media entre el emisor y
los receptores
Es conveniente no hablar demasiado alto; ya que se cansa tanto el que habla como
el que escucha.
Para saber si la intensidad de la voz es adecuada, basta con observar la expresin
de los oyentes mas alejados.
Con voz dbil, puede compensar esa desventaja con una buena articulacin o con el
empleo de sistemas de amplificacin.
La intensidad de la voz depende de la distancia fsica que media entre el emisor y
los receptores
Es conveniente no hablar demasiado alto; ya que se cansa tanto el que habla como
el que escucha.
Para saber si la intensidad de la voz es adecuada, basta con observar la expresin
de los oyentes mas alejados.
Con voz dbil, puede compensar esa desventaja con una buena articulacin o con el
empleo de sistemas de amplificacin.
12
LOS MENSAJES NO VERBALES DEL AUDITORIO
Mensajes no verbales indicativos de cansancio o desatencin:
Movimiento de sillas
Inquietud por la hora
Dilogo con la pareja
Mensajes no verbales indicativos de atencin:
Miradas fijas
Sonrisas
Mensajes no verbales indicativos de cansancio o desatencin:
Movimiento de sillas
Inquietud por la hora
Dilogo con la pareja
Mensajes no verbales indicativos de atencin:
Miradas fijas
Sonrisas
13
RECOMENDACIONES PARA EL MANEJO DE LA
ANGUSTIA
La angustia es normal.
Se minimiza si he hecho una buena planeacin de su entrenamiento.
Algunas tcnicas de
soporte
Respire y
reljese
Visualice
escenarios
positivos
Haga consciente
sus
pensamientos
negativos y
detngalos.
14
LIDERAZGO Y COACHING DE EQUIPOS
15
ESTRATEGIA EMPRESA
METAS DE LA
EMPRESA
MEDICIONES
Indicadores
4. Retroalimente y de
reconocimiento
1. Organice su
gente
Cuestionador
Patrocinador
Indicadores
Instrumentos
RELACIONES DE CONFIANZA: BASE DE UN COACHING EFECTIVO
reconocimiento
3. Empodere 2. Entrene
gente
Animador
Entrenador
Formador
EL CICLO DEL COACHING
EL COACH
COMO
PERSONA
16
El concepto de Coaching en el mundo empresarial ha sido tomado del entorno deportivo, en
especial, del mundo norteamericano donde el equipo es dirigido por un Coach.
Sufre con el equipo y
disfruta de sus logros
Entrena las veces que sean
necesarias hasta que el
jugador desarrolle la
destreza
ALGO DE HISTORIA: EL COACHING EN EL DEPORTE
QU HACE UN COACH DE UN EQUIPO DIRECTIVO?
Exige disciplina y
responsabilidad
Motiva siempre al equipo,
en el xito y en el fracaso
Genera un trato especial
con cada miembro del
equipo
No permite que se pierda
de vista la meta final
17
EL COACHING ES UNA VA PARA ...
EL COACHING Y LA GERENCIA DEL DESEMPEO
ALINEAR
Estrategias
corporativas
Estrategia
Resultado
Resultado
Individuo
DIRECCIONAR
DESARROLLAR -
REVISAR
RECONOCER
El trabajo de la gente
FOMENTAR QUE LAS
PERSONAS
asuman responsabilidad
por :
Su
Su desarrollo
Estrategia
del rea
Resultado
Equipos
El trabajo de la gente
que le reporta a uno
desempeo
profesional
Basados en relaciones de confianza - respeto y apoyo mutuo.
GERENCIAR DESEMPEO
18
COACHING Y LIDERAZGO
EL MUNDO DEL
LIDERAZGO
MOVILIZAR AL CAMBIO
El lder:
Plantea retos difciles
Estimula a enfrentar
bi
EL MUNDO DEL
COACHING
GESTIONAR PARA
CONSEGUIR RESULTADOS
El coach:
Muestra camino
Controla la angustia
nuevos cambios, no a
evitarlos
Cuestiona cmo
hacemos las cosas
Empodera sabiendo
hasta donde puede
llegar cada funcionario
EL LDER COACH
Genera y garantiza procesos de adaptacin Entorno Empresa
Cargo Persona
19
POR QU PUEDE FRACASAR EL COACHING?
EL COACHING PUEDE FRACASAR CUANDO
Se centra en corregir deficiencias. Olvida tambin
construir y reforzar fortalezas.
No se involucran supervisor y Trabajador en un
compromiso mutuo y deseado.
Falta enfoque, claridad o realismo en las
expectativas planteadas.
No se asumen riesgos, mantenindose en zonas
confortables.
Se genera alta dependencia en el coach.
20
ROLES DEL COACH:
COMO ENTRENADOR
COMO ANIMADOR
COMO PATROCINADOR
COMO FORMADOR DE PERSONAS
COMO CUESTIONADOR
PRCTICAS DEL LIDER
LOS ROLES DEL COACH: CUL
ASUMIR, CON QUIN Y CUNDO?
Liderar el equipo con ejemplo para lograr un ambiente de integracin y trabajo grato.
I
D
E
R
21
ROLES DEL COACH
COMO ENTRENADOR
CUNDO ASUMIRLO
CMO ASUMIRLO
Cuando ...
Se presentan cambios en metas,
objetivos, prioridades o
responsabilidades. Una persona
nueva se une al equipo.
Se requieren nuevas habilidades
o tcnicas.
Creando un clima de confianza
para aprender.
Aceptando los errores,
compartiendo su visin sobre la
compaa, sus unidades de trabajo
y sus equipos.
Aclarando expectativas de
desempeo.
Mostrando en la prctica nuevas
Se introducen nuevas polticas,
procedimientos o programas.
Mostrando en la prctica nuevas
tcnicas de hacer las cosas.
Explicando el cargo: Misin + Rol
+ Tarea (A.R.C.)
RESULTADOS
EFICIENCIA.
MEJOR TRABAJO EN
EQUIPO.
DISMINUYE ROTACIN.
CONSOLIDA SELECCIN.
MAYOR CONFIANZA.
INDIVIDUAL Y DE GRUPO.
22
CUNDO ASUMIRLO
CMO ASUMIRLO
Cuando ...
Va a suceder un evento especial o
acab de pasar por primera vez
(Ejemplo: lanzamiento de un
nuevo producto).
Un individuo ha decado en sus
propios estndares que
habitualmente han sido altos.
Con actitud entusiasta, positiva,
dinmica.
Expresando aprecio sincero.
Dando reconocimiento genuino.
Mostrando empata en la relacin
con los sentimientos de
incomodidad de las personas,
ponindose en la situacin del
COMO ANIMADOR
Un individuo sabe que su
desempeo est por debajo de las
expectativas que el " COACH "
tena respecto a l.
ponindose en la situacin del
otro.
Manejando el sentido del humor.
RESULTADOS
ACERCA A LAS
NECESIDADES Y
MOTIVACIONES
DEL INDIVIDUO.
MEJORA EL
DESEMPEO .
ROMPE LA
RUTINA.
FORTALECE LA
CONFIANZA.
REFUERZA
COMPORTAMIENTOS
POSITIVOS.
23
COMO PATROCINADOR
CUNDO ASUMIRLO
CMO ASUMIRLO
Cuando ...
Un individuo puede o tiene que
hacer una colaboracin especial.
Un individuo requiere mayor
confianza.
Las fortalezas de un individuo
estn minimizndose o
b ti d
Identificando y removiendo
barreras.
Proporcionando informacin
honesta.
Siendo generoso con lo que
tiene.
Siendo ingenioso para obtener
sobreestimndose.
Las debilidades de un individuo
se estn exagerando.
g p
recursos cuando no los hay.
Acompaando efectivamente
en los fracasos.
RESULTADOS
EFECTIVIDAD.
CONSOLIDA LA RELACIN.
DESARROLLO DE NUEVAS
HABILIDADES .
EVALUACIN MS PRECISA DE
SU DESEMPEO.
ENFOQUE EN
RECONOCIMIENTO.
24
COMO FORMADOR DE PERSONAS
CUNDO ASUMIRLO
CMO ASUMIRLO
Cuando ...
Un empleado necesita
desarrollar conocimientos o
habilidades especficas.
Ve fallas en actitud o
comportamiento.
Un individuo necesita o pide
gua para su carrera.
Un individuo puede beneficiarse
de la e periencia en otras reas
Dando ejemplo y compartiendo
experiencias.
Dando retroalimentacin
honesta sobre el potencial del
individuo promoviendo la
reflexin y autocrtica.
Ayudando al empleado a
obtener informacin precisa
sobre sus oportunidades de
trabajo y los requisitos exigidos.
de la experiencia en otras reas.
Hay disponibles y nuevas
oportunidades de desarrollo.
Enfocando situaciones,
comportamientos positivos y
negativos propios, del mismo
empleado, de terceros.
RESULTADOS
GAMA MS
AMPLIA DE
TALENTO PARA LA
COMPAA.
FLEXIBILIDAD
MS GRANDE
DEL EQUIPO.
MEJOR
COMPRENSIN DE
OPORTUNIDADES
EN LA EMPRESA.
25
COMO CUESTIONADOR
CUNDO ASUMIRLO
CMO ASUMIRLO
Cuando ...
Los problemas estn afectando
el desempeo individual y
obstaculizando efectividad del
equipo.
Se ignora el entrenamiento.
Hay retrocesos en el
Aceptando errores propios.
Dando retroalimentacin
especfica, honesta, precisa y
oportuna.
Siendo asertivos.
Estando abierto a la crtica.
Hay retrocesos en el
desempeo y el individuo no
est poniendo en prctica
acciones correctivas.
Demostrando capacidad y
actitud de escucha.
RESULTADOS
RESOLUCIN DE
PROBLEMAS.
MANEJO DEL
DESEMPEO.
RENOVACIN DE
COMPROMISOS.
26
LA BASE DEL COACHING:
RELACIONES DE CONFIANZA
El PROCESO DE COACHING:
1. ORGANICE SU GENTE
2. ENTRENE.
3. EMPODERE.
EL PROCESO DE COACHING
4. D RECONOCIMIENTO.
27
CONSTRUYA RELACIONES DE CONFIANZA
Una relacin de confianza implica :
CONOCERSE COMUNICARSE
DAR Y RECIBIR
COMPARTIR
INTERESARSE EN EL
SENTIRSE ENRIQUECIDO
Usted no puede tener empoderamiento sin haber tenido antes confianza. Si no confa en la gente
con la que est trabajando, debe estar usando ms el control que el empoderamiento. Si confa en
ellos, pueden trabajar juntos hacia el empoderamiento y la alineacin de estructuras y sistemas.
En las organizaciones alineadas, todo sirve para ayudar al individuo a ser productivo y efectivo en
la consecucin de sus objetivos
Stephen R. Covey Liderazgo Centrado en Principios.
COMPARTIR
INTERESARSE EN EL
OTRO
SENTIR ALGO POSITIVO
POR EL OTRO
28
DEFINICIONDERESULTADOS
ESPERADOS
DIAGNOSTICOPERSONALIZADO
ACUERDODEOBJETIVOSDE
DESEMPEO
PRCTICASDELLIDER
L
PASONo.1ORGANICESUGENTE
L
Inspiraranuestroequipoconstruyendounavisincomndeloquequeremos
lograr.
D
E
R
29
EL CICLO DEL COACHING, UNA FORMA EFICAZ DE
EJERCITAR LAS PRCTICAS DEL LIDER
4. Retroalimente
1. Organice su
gente
I i t i
Reconocer y motivar
Liderar el equipo con
ejemplo para lograr un
ambiente de integracin y
trabajo grato.
3. Empodere
2. Entrene
LIDER
Entrenar al equipo
dando oportunidades
de crecimiento y
autonoma.
Desafiar el proceso
buscando nuevas
formas de llegar a los
resultados.
Inspirar a nuestro equipo
construyendo una visin
comn de lo que queremos
lograr.
Reconocer y motivar
al equipo,
estimulando la mejora
continua.
30
No. 1 : DEFINICIN DE
LOS RESULTADOS
ESPERADOS
PASO # 1 ORGANICE SU GENTE
Tres resultados debe obtener de este
primer paso:
4. Retroalimente
3. Empodere
2. Entrene
1. Organice
su gente
No. 2 :
DIAGNOSTICO
PERSONALIZADO
No. 3: ACUERDO
DE OBJETIVOS
DE DESEMPEO
QU
ESPERAMOS
LOGRAR?
HAY VACOS
OBSTCULOS ?
CMO
SUPERARLOS ?
31
ResultadoNo.1:DEFINICINDELOSRESULTADOSESPERADOS
1. Retoma la misin, visin, estrategias y dems elementos que le
precisen metas de grupo.
Esimportanteconcretarencadacargo losresultadosesperadosqueverdaderamente
aportenalcumplimientodelosresultadosdelequipo,rea,direccin.Estoselograsiel
lder:
2. Acuerda estas objetivos de grupo con su equipo de trabajo.
3. Precisa como cada cargo aportar al cumplimiento de estas metas
grupales.
4. Al revisar cada cargo define sus A.R.C (reas de Resultados Claves).
Esto lo logra agrupando las principales funciones o tareas, en reas
de trabajo, y a cada rea le asigna un resultado esperado con su
indicador de medicin.
32
ResultadoNo.2:ELDIAGNSTICODELEQUIPODETRABAJO
Una vez el lder y sus jugadores tienen claro que se espera de cada uno, el siguiente paso es
identificar hoy cmo se estn obteniendo estos resultados y precisar si hay vacos qu estn
impidiendo este cumplimiento:
Vacosde
conocimiento
(producto,
operaciones,ventas,
servicio,otros)
Vacosenel
comportamiento
(actitudeserradas)
Vacosenel
compromiso(poco
sentidode
pertenencia,no
claridaddelrola
cumplir)
Vacosen
habilidades
(conocimientosque
nosetraducenen
accionesexitosas)
CONSECUENCIADEESTOSVACIOS?
DESEMPEOYRESULTADOSLEJANOSALOESPERADOODESALINEADOSCONLOSRETOSDELA
UNIDADYELNEGOCIO.
En esta fase es clave que el lder comprenda que est precisando los puntos que cada miembro del equipo
requiere trabajar NO DENTRO DE UN PLAN EVALUATIVO sino con miras a preparar planes de trabajo que permitan
superarlos. Es un momento donde las RELACIONES DE CONFIANZA son vitales para que el lder pueda sentirse
dispuesto a reconocer errores y a responsabilizarse de mejorarlos.
33
Unavezellderhadimensionadolosvacosqueestnimpidiendoquesusjugadoresnoobtengan
laproductividadesperada,elsiguientepasoesacordarobjetivoscomuneseindividuales.
Estoselograatravsdelaformulacinymutuoacuerdodeobjetivosdedesempeo.
ResultadoNo.3:ACUERDOENLOSOBJETIVOSDEDESEMPEO
PUNTODEVISTA
DELOS
SUPERVISORES
PUNTODEVISTADELA
PERSONARESPONSABLE
DESUCUMPLIMIENTO
Lacausamsfrecuentedeldesempeopobre,eslafaltadeclaridad
sobreloqueseespera,nolafaltadehabilidadesodeseosdecontribuir.
ASEGURAALINEAMIENTO ASEGURACOMPROMISO
Ellderesquienconocelos
resultadosestratgicosalosque
apuntaelnegocio,ypuede
orientareldesempeodecada
miembrodesuequipoaeste
resultado.
CuandoelTrabajador
participaenladecisinde
susobjetivosactacon
mayorentusiasmoy
motivacin.
34
VISIN/MISINDELACOMPAIA
ESTRATEGIASCORPORATIVAS
ESTRATEGIAS DE AREAS
LAORGANIZACINDELEQUIPOENFUNCINDELOSOBJETIVOSORGANIZACIONALES
ESTRATEGIASDEAREAS
OBJETIVOSDELREA/EQUIPODETRABAJO
OBJETIVOSINDIVIDUALES
35
SSPECIF IC PECIF IC
(ESPECFICO) (ESPECFICO)
El empleado
debe
comprender
totalmente
los resultados
que se
esperan de l
AATTAINABLE TTAINABLE
/ AMBITIOUS / AMBITIOUS
ALCANZABLE ALCANZABLE
/ /
AMBICIOSO AMBICIOSO
Si los
objetivos no
son realistas
o no son
MMEASURABLE EASURABLE
(MEDIBLE) (MEDIBLE)
Por resultado
Indica que el
trabajo se hizo en
un tiempo
definido.
Ej. :
Ventas totales
Por procesos
Indica cmo se
est haciendo el
trabajo
Ej. :
Nmero de
pedidos
UN OBJETIVO BIEN DEFINIDO DEBE CUMPLIR CON EL PRINCIPIO
RRESULTS ESULTS
ENFOCADOS ENFOCADOS
A A
RESULTADOS RESULTADOS
No escriba
deseos;
Proponga
Resultados
TTIMEABLE IMEABLE
TIEMPO/ TIEMPO/
PLAZO PLAZO
Concrete
plazo de
realizacin
Ejemplo:
Entregar el
anlisis de
Le parece
especifico
este obj etivo
?
Actualizar
algunas bases
de datos
No!!
Mej ora as:
Actualizar la
base de datos
de
proveedores
ambiciosos,
generarn
desmotivaci
n.
Ventas totales
Despachos a
tiempo
pedidos
registrado en los
libros
Nmero de
pedidos para
llenar en
produccin
El empleado debe conocer y
compartir el sistema de medicin
previamente.
Y verifique
que estn
alineados
anlisis de
desempeo
en 3 meses.
No !!
Mej ora as:
Entregar el
anlisis de
desempeo
hasta el 30
de
Septiembre
de 2012.
36
ROLES
PLANDEDESARROLLO
PROCESODE
ENTRENAMIENTO
PRCTICASDELLIDER
L
I
PASONo.2ENTRENE
D
Entrenarelequipodandooportunidadesdecrecimientoyautonoma.
R
37
AHORA DEBE PROPORCIONARLE TODOS LOS RECURSOS NECESARIOS
PARA EQUIPARLOS EN LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y
DEMS COMPETENCIAS QUE ELLOS REQUIERAN.
El entrenamiento como proceso que le permite al lder aprovechar las
posibilidades de desarrollo de cada empleado y motivarlo para que
DE OBJETIVOS DE DESEMPEO AL DESARROLLO A TRAVS DEL ENTRENAMIENTO
EN EL PASO 1 USTED:
Identific vacos
Acord objetivos
desempeo
PASO # 2: ENTRENE
4. Retroalimente
3.
Empodere
2. Entrene
1. Organice
su gente
posibilidades de desarrollo de cada empleado y motivarlo para que
optimice su desempeo, debe:
Partir de la situacin real de cada trabajador su experiencia,
grado de conocimientos, habilidades personales, limitaciones,
competencias actuales, etc.
Impartirse permanentemente a travs del trabajo, con el fin de
que responda al nivel que progresivamente vaya alcanzando el
trabajador.
Traducir la teora en prctica, de tal forma que responda a las
condiciones reales del trabajo y permita aplicar y evaluar los
conceptos aprendidos.
38
ROLES DEL LDER Y DEL TRABAJ ADOR EN EL
ENTRENAMIENTO
EL LDER COACH DEBE: EL TRABAJADOR DEBE:
Dar soporte para identificar
necesidades de cada trabajador
Comprender que competencias debe
reforzar y cmo afectan el actual necesidades de cada trabajador
Dar nimo, soporte, apoyo
Proporcionar los escenarios
posibles para fomentar el desarrollo
Mantener como foco de desarrollo el
desempeo objeto de mejoramiento
reforzar y cmo afectan el actual
desempeo de su cargo
Ser proactivo y recursivo en el
aprovechamiento de todos los
recursos que le brinde la
organizacin
Hacer con esfuerzo consciente el
proceso de cambio
Solicitar ayuda cuando lo requieran
39
EL PLAN DE DESARROLLO
1. Retome los objetivos de desempeo, y
concrete las necesidades de desarrollo.
2. Clasifique las necesidades de acuerdo con el
tipo de vacos vistos (de compromiso, de
comportamiento, de conocimiento y de
habilidad)
3. Valore que necesidades son comunes a varios
miembros del equipo y cules son
individuales.
4. Genere planes de accin para cada una.
Formalice el plan por escrito y respondiendo a interrogantes como:
PUNTOS A TENER
EN CUENTA :
Qu actividades se harn?
Quines participarn?
Qu recursos se requieren?
En qu tiempo se harn?
Cmo se evaluar?
Formalice el plan, por escrito, y respondiendo a interrogantes como:
40
OPCIONES DE DESARROLLO (EJEMPLO VENDEDOR)
Rotacin de punto
Trabajos de campo: (visitas a clientes,
investigacin de competencia)
Programas formales de entrenamiento
Sesiones programadas de auto-estudio
De acuerdo con el tipo de vacos que se van a
trabajar, existen mltiples opciones de desarrollo:
Sesiones programadas de auto estudio
Acompaamiento del supervisor
Asignacin de proyectos
Cul opcin escoger ?
Impacto individual
o de equipo?
Impacta
conocimiento,
habilidades o
valores?
De qu tiempo
dispone?
41
LOS SISTEMAS DE
Visita acompaada
Role Playing
SISTEMAS DE ENTRENAMIENTO
AA
BB
ENTRENAMIENTO
MAS HABITUALES
Entrenamiento en
producto Reuniones.
CC
DD
42
DESARROLLANDO NUESTRAS HABILIDADES COMO FORMADORES
INSTRUCCIONES:
1. Se conformarn 4 grupos de trabajo.
2. Debern hacer una presentacin de 5 minutos mximo:
Grupo 1 : Simular un role playing cuyo propsito es mejorar la
habilidad para detectar necesidades.
Grupo 2 : A travs de una conferencia dar un entrenamiento sobre
producto; sus caractersticas tcnicas, beneficios y
necesidades.
Ejercicio Prctico Ejercicio Prctico
Grupo 3 : Simular una visita acompaada a un vendedor de
terreno que le ha solicitado ayuda para la entrevista de
ventas del producto.
Grupo 4 : Desarrollar una reunin de ventas donde se revisar los
resultados de gestin y se compartir la nueva estrategia
de ventas.
El instructor les entregar la respectiva tarjeta con las instrucciones.
Recuerde Recuerde:: sea sea sencillo, sencillo, sea sea prctico, prctico, no no se se pase pase del del tiempo tiempo mximo mximo..
A. VISITA ACOMPAADA
El gerente de ventas planea y realiza una visita de ventas real, acompaada del
vendedor.
Descripcin
Objetivos Condiciones
Si se pretende ... Tenga presente ...
1. Demostrar nivel de destreza que debe
alcanzar y superar el vendedor.
- Debe ser planeada con su vendedor.
- Se optimiza si hay un previo entrenamiento.
- El Gerente debe saber vender.
- Debe existir buena relacin Gerente - Vendedor.
2. Ayudar al vendedor en un momento
especfico de la entrevista.
- Determinar previamente el verdadero problema que impide al
vendedor manejar la entrevista.
- Actuar como modelo.
- Promover la capacitacin de la habilidad en mencin.
- Hacerle seguimiento.
- El Gerente debe cuidar que el vendedor no sienta que ha perdido la
autoridad sobre su cliente.
3. Evaluar el desempeo del vendedor. - El Gerente no requiere un papel totalmente pasivo. Simplemente
debe ser hbil para participar sin tomar el control.
4. Facilitar el establecimiento de una
relacin slida con algn cliente especial
(invitaciones, etc.)
- Requiere evaluar con anterioridad las oportunidades comerciales
de la visita.
- El Gerente debe promover que quien acte como verdadero anfitrin
sea el vendedor.
B. ROLE PLAYING
Es una situacin simulada, en la cual los papeles de cliente y funcionario son
representados por los participantes y su desempeo es evaluado por un grupo
observador. En ocasiones interviene el instructor, desempeando uno de estos
roles, para favorecer el aprendizaje.
El objetivo no es observar la capacidad de improvisacin del funcionario,
sino como se comporta ante situaciones conocidas y frecuentes. No se
trata de entrenar para la excepcin sino para la norma.
Descripcin
CUNDO UTILIZARLA? BENEFICIOS LIMITACIONES
Cuando se busca que los funcionarios
Permite simular interacciones con el
La situacin es artificial. q
aprendan a :
Contenidos.
La interaccin con el cliente.
El modo de presentacin de un
producto.
cliente sin tener la presin de ste,
ni tiene consecuencias delicadas
por malos manejos.
Permite hacer que una persona
pasiva se convierta en activa.
Da mayor seguridad al funcionario.
Acerca al funcionario a
desenvolverse en una situacin real.
Permite realizar un diagnstico
objetivo.
Genera ansiedad.
Puede presentarse, si no es bien
manejado, para que se quede en la
ridiculizacin de las acciones
presentadas.
REQUISITOS
Un profundo conocimiento
del tema.
Un conocimiento de las
circunstancias que se van a simular.
Un clima altamente permisivo
y distensionado.
Una excelente relacin entre el coach
y los ejecutivos.
Una ptima preparacin para quienes
van a intervenir en los papeles.
Claridad en objetivos y sistema de
evaluacin de resultados.
PREPARACIN DE UNA CLNICA DE VENTAS
SELECCIN Y PREPARACIN
DEL FUNCIONARIO
44
EJECUCIN DE
LA CLNICA
55
EVALUACIN DE
LA CLNICA
66
ELABORACIN
DEL GUIN
11
AMBIENTACIN
Preparacin del escenario
22
SELECCIN Y PREPARACIN
DEL CLIENTE
33
DEL FUNCIONARIO
6. EVALUACIN DE LA CLNICA
El lenguaje corporal y conductas no
verbales, se deben tener en cuenta
para mejorarlas, pero no deben ser
un parmetro de evaluacin;
expresiones verbales, actitud y
postura son aquellas que se pueden
evaluar evaluar.
Las conductas a evaluar
deben estar de acuerdo
con un parmetro claro
previamente definido en
un formato de
evaluacin.
C. ENTRENAMIENTO FORMAL
Utilizacin de mtodos de capacitacin y ayudas didcticas previamente
planeadas.
Ej : role playing, conferencia, videos, manuales, pruebas escritas, lluvia de
ideas, etc.
Descripcin
OBJETIVOS CONDICIONES
1. Capacitar al trabajador en temas de
inters para su desempeo.
2 Conocimiento de procedimientos
1. Puede ser contratada con capacitadores externos y/o
desarrollada por el supervisor.
2 Se puede desarrollar dentro de las reuniones 2. Conocimiento de procedimientos
bsicos.
3. Desarrollo de destrezas.
2. Se puede desarrollar dentro de las reuniones.
3. Requiere tener objetivos claros, plan de trabajo, personal
idneo y sitio apropiado.
4. Debe estar acompaado de una evaluacin y seguimiento.
DEFINIR EL PLAN DE REUNIONES
Para qu la reunin? (Finalidad)
Qu vamos a conseguir? (Objetivo)
Quines deben asistir?
Cmo motivar la participacin? (Recursos/
instrumentos).
ELABORAR EL PROGRAMA
ESCRITO
Fecha, hora y lugar.
Objetivos especficos.
Motivacin a los asistentes.
Temas a tratar
D. LAS REUNIONES
Como organizar y desarrollar la reunin?
El Gerente tiene la responsabilidad de convertir cada reunin en una
experiencia llena de significado. Para ello es aconsejable :
11
22
Descripcin
)
Temas a tratar.
Actividades posteriores a la reunin.
DISPONER LOS RECURSOS
NECESARIOS
Saln de reuniones.
Asientos y mesas.
Hojas.
Material auxiliar.
Etc.
SENTAR LAS BASES PARA EL
DESARROLLO DE LA REUNION
Inicio y finalizacin
Repaso reunin anterior.
Garantizar el desarrollo de todos los temas.
Resolucin de dudas e inquietudes.
Resumen de conclusiones y programa de
actividades.
Ordenar ejecucin del acta.
33 44
Cmo aprovechar las REUNIONES DE TRABAJO para capacitar?
a. Diagnosticando, a partir de las vivencias y resultados del da,
necesidades
especficas de capacitacin :
Ejemplos :
- Dificultad para conseguir citas
- Dificultad para resolver ciertas
Entrenamiento en
acercamiento.
Entrenamiento en
manejo de
resistencias
especficas.
p
resistencias.
b. Aprovechando la experiencia del grupo para atender estas
necesidades
especficas.
resistencias.
RETOS
CUANDOSEDAEL
EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTOY
LIDERAZGO
EMPODERAMIENTOY
PROACTIVIDAD
PRCTICASDELLIDER
PASONo.3EMPODERE
PROACTIVIDAD
L
I
Desafiarelprocesobuscandonuevasformasdellegaralosresultados.
E
R
52
PASO # 3 EMPODERE
4. Retroalimente
3.
Empodere
2.
Entrene
1. Organice
su gente
NOTAS
AHORA ES EL MOMENTO EN QUE EL
TRABAJ ADOR ASUMA RESPONSABILIDADES
PARA OBTENER LOS RESULTADOS. ESTE ES
EL RETO DEL PASO 3: EMPODERAMIENTO
Este concepto, conocido tambin como Empowerment, ha sido trabajado desde
mltiples enfoques. Compartimos algunas definiciones del mismo:
Permitir que las personas
hagan todo lo que su
Hacer que los empleados
EL EMPODERAMIENTO DEBE SER DEMANDADO
Distribucin ordenada del
poder y la autoridad (Peter
Senge)
hagan todo lo que su
capacitacin les permite y por
lo que tendrn que
responder (Warren Benis y
B. Naus)
Delegar las decisiones al nivel
ms bajo posible (Honeywell
Corporation)
participen en los asuntos en
los que requiere de su
comprensin y compromiso
(J ohn E. J ones y B. Naus)
53
Delega apoyando con
Herramientas
Entrenamiento
Sistemas de
LA ORGANIZACIN
EMPODERA CUANDO
LA PERSONA EST
EMPODERADA CUANDO
Se responsabiliza (asume el
xito o el fracaso)
Aporta mejoras.
Se automonitorea
Toma iniciativas.
EL RETO DEL EMPODERAMIENTO
Para poder generar un verdadero escenario de empoderamiento se requieren acciones tanto de a
nivel de la Organizacin, como a nivel de cada funcionario. El siguiente esquema ilustra la labor del
coach integrando estos dos escenarios:
trabajo y medicin.
Asume riesgos.
Generar conciencia sobre capacidad,
valores, responsabilidad.
Generar espacio para actuar (proyectos)
Solidarizarse con el empleado
Garantizar que los recursos sean provistos
por la organizacin.
EL COACH DEBE
54
EN DNDE RADICA EL XITO ? EN FORMAR
TRABAJADORES EMPODERADOS?
trabajadores
que conocen
los objetivos
de la
empresa y de
su rea
Trabajadores
capaces de
participar en
la definicin
de sus
funciones
RELACIONES BASADAS
EN :
trabajadores
capaces de
tomar
decisiones
trabajadores
capaces de
trabajadores
capaces de
alcanzar metas
mutuamente
acordadas
Confianza
Respeto
Apoyo
mutuo
trabajadores
que
desarrollan
sus
capacidades
trabajadores
que auto-
monitorean su
progreso
capaces de
ser lderes
55
EL EMPODERAMIENTO COMO ESTILO DE LIDERAZGO
Todos mis funcionarios deben estar
actuando dentro de los parmetros vistos
de empoderamiento ?
Ken Blanchard,
dentro de su
modelo de
EL NIVEL DE DESARROLLO DE LA PERSONA
FRENTE A SU METAS SER LA DIRECTRIZ QUE
LE INDIQUE CMO EVOLUCIONAR EN ESTA
FASE DE EMPODERAMIENTO CON CADA
PERSONA DE SU EQUIPO.
Si su trabajador tiene:
Compromiso variable
Moderada / Alta Competencia
Acciones del coach:
Desarrolla iniciativa
Elogia- escucha- estimula
SE ENFOCA MS
Si su trabajador tiene:
Bajo compromiso
Alguna / Baja Competencia
Acciones del coach:
Comportamiento alto en apoyo
y alto en direccin
Escucha pero toma decisiones con autonoma
SE ENFOCA MS A TAREA
liderazgo
situacional,
aporta un
esquema
valioso como
respuesta a
estas
inquietudes:
SE ENFOCA MS
A RELACIN
SE ENFOCA MS A TAREA
Nivel de Desarrollo
de la persona:
Alto compromiso
Alta Competencia
Acciones del coach:
Faculta para hacer trabajos con autonoma
Proporciona recursos
Apoya decisiones del ejecutivo de ventas
SE ENFOCA MS A LA DELEGACIN
ESCENARIO PROPIO DEL
EMPOWERMENT
Nivel de Desarrollo de la persona:
Alto compromiso
Baja Competencia
Acciones del coach:
Proporciona instrucciones especficas
Supervisa de cerca desempeo
Toma decisiones
SE ENFOCA MS A LA DIRECCIN
DIRIGIR
ENTRENAR
APOYAR
DELEGAR
56
RETROALIMENTACION,
RECONOCIMIENTOYREVISIONDE
RESULTADOS
COMODARUNABUENA
RETROALIMENTACION
PRCTICASDELLIDER
L
I
PASONo.4RETROALIMENTE
I
D
E
Reconocerymotivaralequipo,estimulandolamejoracontinua.
57
RETROALIMENTEYDRECONOCIMIENTO
Centrarse en el monitoreo permanente del desempeo debe finalmente impactar los resultados
esperados de cada funcionario. Esta es la forma final de medir el proceso de liderazgo.
Sin embargo, este camino se recorre y se acompaa de un monitoreo permanente, en donde
intervienen tres acciones diferentes:
4.Retroalimentey
dereconocimiento
3.
Empodere
2.Entrene
1.Organice
sugente
LARETROALIMENTACIN
El equipo ya est jugando
el partido. El lder no lo
abandona Est muy cerca
LAREVISINFORMAL
DERESULTADOS:
abandona. Est muy cerca
monitoreando el proceso y
comunicando vacos que
deben ser superados. Este
es el reto de la
retroalimentacin.
Escuchar activamente y
tener una comunicacin
asertiva es fundamental.
ELRECONOCIMIENTO:
Hay ms de 100 maneras
de reconocer los
comportamientos
positivos de cada
miembro del equipo. El
lder sabe que la
motivacin es un
impulsador de resultados
y por sto, dar
reconocimiento es un
paso trascendental como
los anteriores.
Paradjicamente
muchos lderes omiten
el resto de pasos
anteriores y entran a
ser parte del equipo
solo en este momento.
ERROR!
58
ESCUCHE
ACTIVAMENTE
ENFOQUE EL
COMPORTAMIENTO
VARIABLES CRITICAS
CMO APRENDER A DAR
RETROALIMENTACIN?
LOGRE EL
COMPROMISO
FORTALEZCA LA
AUTOESTIMA
A. BASARSE EN HECHOS NO EN SUPOSICIONES
B. ENFOCAR LO ESPECFICO NO GENERALIZAR
C. ENFOCAR LO CUANTITATIVO NO LO CUALITATIVO
D. DEMOSTRAR INTERS EN DAR SOPORTE NO EN CRITICAR
No olvide al dar retroalimentacin :
59
ESCUCHE ACTIVAMENTE
A
Habilidad para interpretar, definir y responder con precisin
OPINIONES, PLANTEAMIENTOS Y SENTIMIENTOS
expresados por la otra persona.
QU ES ?
Es fcil malinterpretar a la gente si se hacen
conjeturas sobre lo que quieren decir, pues se
encuentran cambios en el significado de la
comunicacin.
Trate de entender lo
que dijo y siente su
trabajador.
No emita juicios
personales.
Repita en sus
palabras lo que
usted interpret.
60
ES DECIR, FORTALEZCA LA PERCEPCIN QUE TIENE
SU TRABAJADOR SOBRE SI MISMO SI MISMO Y SUS PROPIAS
CAPACIDADES.
QUE AYUDA A LOGRAR ESTO ?
FORTALEZCA LA AUTOESTIMA
BB
Mustrele el error
como una
oportunidad para
mejorar
Apoye acciones de
los dems
Hgalo actuar
inmediatamente
Acepte y valore opiniones
de los dems
Hgale ver que los errores
son corregibles
Estimlelo a seguir
Sea solidario
QUE AYUDA A LOGRAR ESTO ?
Reconozca
equivocaciones
Dedquele tiempo a
su equipo.
Conozca intereses de
otros
Patrocnelo
61
ENFOCAR EL COMPORTAMIENTO
C
Hiere la autoestima del trabajador
Establece una comunicacin precisa entre
Cuando se discuten problemas de trabajo
a travs de expresiones enfocadas a la
personalidad y/o actitudes del trabajador.
Cuando se enfoca el problema especfico
de trabajo resultante del
comportamiento.
ENFOQUE EN LA PERSONA
ENFOQUE EN EL
COMPORTAMIENTO
Hiere la autoestima del trabajador.
stab ece u a co u cac p ec sa e t e
supervisor y trabajador.
Genera respuestas defensivas. Reduce el comportamiento defensivo.
Confunde al trabajador.
Es poco productivo.
Facilita la solucin del problema.
Proporciona retroalimentacin.
62
QU IMPLICA
ESTO ?
CONOCIMIENTO
ACCIN
LOGRE EL COMPROMISO
D
D al trabajador
toda la
informacin
necesaria para
que conozca a
qu se va a
comprometer.
Motive al trabajador.
Dle espacio para que l
decida.
Haga que el
concrete qu debe
hacer y qu hacer
primero.
Compromtalo con
un reporte.
CONOCIMIENTO
DECISIN
ACCIN
63
LA REVISIN DE RESULTADOS
La revisin formal del desempeo es entonces la fase que cierra el ciclo para iniciar uno nuevo.
Dicha revisin se da bajo las siguientes caractersticas:
En un contexto de REUNIN FORMAL,
Dentro de un PERIODO DETERMINADO (anual,
semestral trimestral) semestral, trimestral),
Se enfoca en revisar DESEMPEO Y
RESULTADOS previamente ACORDADOS.
Permite REENFOCAR nuevas metas de
mejoramiento.
Proporciona informacin clave para sistemas
formales de RECONOCIMIENTO.
64
PREPARACIN
LA REUNIN DE VALORACIN DEL DESEMPEO
FACTORES CLAVES
DURANTE LA
REUNIN
DESPUS DE LA
REUNIN
1. Retome datos del
desempeo del Trabajador
durante el periodo y tenga
listo un resumen del mismo.
Retroalimentacin
frecuente
Juzgar desempeo no
personalidad
Inters
genuino
Escucha
activa
1. Ambiente: agradezca la
preparacin clarifique
propsitos y reglas del juego
2 Compare desempeo real Vs
1. Hable frecuentemente con
el Trabajador sobre su
desempeo.
2. Tenga claro los resultados
esperados de la reunin e
infrmelos al Trabajador.
3. Seleccione lugar y horario.
4. Complemente su
preparacin con
informacin adicional de
otras fuentes : Compaeros,
etc.
5. Comparta con el Trabajador
informacin de inters para
su preparacin.
6. Planee cmo va a animarlo y
a ser preciso.
2. Compare desempeo real Vs.
el esperado
3. Resuma xitos y problemas.
4. Involucre al Trabajado en el
anlisis y verifique que
comprendi la descripcin de
su desempeo.
5. Haga una lista de reas
susceptibles de
mejoramiento.
6. Resuma y establezca planes
de accin.
7. Prepare un resumen escrito
con copia al Trabajador.
desempeo.
2. Evale peridicamente el
progreso en las metas
acordadas.
3. Haga que las recompensas
otorgadas por la
organizacin sean
contingentes al
desempeo.
65
NEGOCIACION
66
CONCEPTOS BSICOS
CMO SE HA DEFINIDO NEGOCIACIN?
QU SE NEGOCIA?
LA NEGOCIACIN Y SUS COMPONENTES
ELEMENTOS IMPLCITOS EN UNA
NEGOCIACIN
QU ES NEGOCIACIN?
NEGOCIACIN
OBJETIVOS DE UNA NEGOCIACIN EXITOSA
RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
QU FILOSOFA SOPORTA ESTOS ESTILOS?
67
CONCEPTOS BSICOS
Ejercicio en triadas
NEGOCIAR REGATEAR
CONVENCER PERSUADIR
PRECIO VALOR GENERAR VALOR
68
CMO SE HA DEFINIDO NEGOCIACIN?
Elementos
comunes
Proceso que
usamos para
satisfacer nuestras
necesidades cuando
otra persona
controla lo que
nosotros queremos
Interaccin entre
dos o ms
Utilizacin de
informacin y poder
para afectar
comportamientos
Formas en las
cuales las
personas tratan
PROCESO
DOS O MAS
PARTES
personas que
desean o
necesitan algo
recprocamente
Proceso por el
cual las partes
interesadas
coordinan un
intercambio de
bienes o
servicios
personas tratan
sus diferencias
esforzndose por
obtener un s sin
ir a la guerra
Medio por el cual
salimos adelante
y asignamos
prioridades entre
intereses
bsicamente en
conflicto
PARTES
INTERESES
ACUERDOS
69
QU SE NEGOCIA?
BIENES? PRECIOS?
DECISIONES
FAMILIARES?
TECNOLOGA?
INFORMACIN?
CONDICIONES
DE TRABAJ O?
TODO ES
NEGOCIABLE
POSICIN?
INGRESOS?
SERVICIOS? DISCIPLINA?
70
LA NEGOCIACIN Y SUS ELEMENTOS
EL CONTENIDO
EL PROCESO
LA INFORMACIN EL TIEMPO EL PODER
EL OBJETIVO
LOS INTERESES LAS ACTITUDES
LOS CRITERIOS
LAS POSICIONES
71
ELEMENTOS IMPLCITOS EN UNA NEGOCIACIN
A mayor informacin
de las partes, mayor
xito en la
negociacin.
Obtener + Brindar
LA INFORMACIN
Plazos disponibles para
llegar a acuerdos.
Generalmente en una
negociacin los acuerdos
bsicos se dan cerca al plazo
final de su tiempo. Intente
conocer el plazo del otro.
EL TIEMPO
Lo que se negocia.
EL CONTENIDO
conocer el plazo del otro.
Los pasos a seguir.
El orden en que se
tratan los
contenidos o deben
tratarse.
EL PROCESO
72
ELEMENTOS IMPLCITOS EN UNA NEGOCIACIN
EL OBJETIVO
LOS CRITERIOS
LAS POSICIONES Resultado final
que cada
una de las partes
espera lograr.
Los principios en
los cuales nos
basamos para
negociar. Base de
las posiciones.
Planteamientos
supuestamente
definitivos de las
partes con relacin al
contenido o al
proceso de la
negociacin
LOS INTERESES
LAS ACTITUDES
Expectativas,
deseos, beneficios
esperados de las
personas que
negocian.
Forma como la
persona se comporta
o discute dentro de
la negociacin.
Ejemplo : actitud
agresiva.
negociacin.
EL PODER
En la medida en que
se maneje mejor la
informacin y la
relacin se tiene un
poder intrnseco en la
negociacin
73
Debe respetar
los
terceros que se
vean afectados
Debe conducir
a un acuerdo
Debe
desarrollarse
eficientemente
1
2
6
OBJETIVOS DE UNA NEGOCIACIN EXITOSA
Debe resolver
con
justicia los
conflictos
de intereses
Debe
satisfacer
los intereses
manifiestos
de las partes,
si ello
es posible
Debe mejorar
la relacin
entre las partes
3
4
5
74
RESULTADO DE LAS NEGOCIACIONES
TODOS GANAN
Orientado al mutuo beneficio
(situaciones)
UNO GANA Y
OTRO PIERDE
TODOS
PIERDEN
Se logra a travs de la toma de
decisiones en forma conjunta y
despus de deliberar; por lo tanto:
La creacin de distinciones
entre las partes divididas:
nosotros y ellos.
La energa de los individuos se
enfoca solo hacia la victoria.
Solo hay espacio para el punto
de vista propio.
Los objetivos de las partes no
se logran.
Desilusin.
Frustracin.
Prdida del respeto y/o la
confianza por parte de los
Suple las necesidades de las
partes.
Las decisiones no son de s a p op o
Gran nfasis sobre soluciones
inmediatas sin tener en cuenta
los objetivos a largo plazo.
Demasiados conflictos
personalizados.
nfasis recae sobre
inquietudes a corto plazo y la
relacin a largo plazo se
olvida.
propios negociadores.
La relacin a largo plazo se
deteriora.
inaceptables para ninguna de
las partes.
Requiere de comunicacin de
doble va. Se hace nfasis
sobre los planteamientos
flexibles.
Se concentra en objetivos.
La relacin a largo plazo se
conserva.
75
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
BASADA EN POSICIONES BASADA EN PRINCIPIOS
SUAVE :
Objetivos de negociacin :
Evitar conflictos.
Hacer concesiones.
Solucin amistosa.
Riesgo : De sentirse explotado.
1. Decide el problema segn sus mritos y
criterios generales.
2. Enfatiza en ventajas para las partes.
3. Es duro en argumentos y suave en trato.
4. Diferencias
Persona de problema
Inters de posicin
Opcin de la solucin Opcin de la solucin
Criterio de punto de vista
DURA :
Objetivos de negociacin :
Ganar una batalla - un duelo.
No importa la relacin
Posiciones extremas.
Riesgo : Agotar argumentos o cansarse.
76
QU FILOSOFA SOPORTA ESTOS ESTILOS ?
GANO / PIERDES
ESTILOS BASADOS EN POSICIONES
Se trabaja a PRESENTE
Lo que gana una parte parte, lo pierde la otra.
No se valora la relacin.
Se vuelve primordial la apertura :
Regateo Desconfianza Intimidacin
Pedir mucho para rebajar despus Pedir mucho para rebajar despus
77
ESTILOS BASADOS EN PRINCIPIOS
Se trabaja a FUTURO
Ambas partes ganan.
A l i t i d b l i
GANO / GANAS
Asume la importancia de una buena relacin para
FUTURAS NEGOCIACIONES.
La apertura es irrelevante. Se parte de un criterio objetivo
que defina que es lo razonable como solucin al problema.
Satisfaccin mutua de
necesidades
Confianza
Intercambio
de informacin veraz
78
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
EL PROCESO PASO A PASO
EL PROCESO DE
NEGOCIACIN
79
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
NEGOCIAR
1
CREAR UN
AMBIENTE
POSITIVO
PREPARARSE
2
4
COMPARTIR
METAS Y
OBJETIVOS
3
NEGOCIAR
DEFINIR ACUERDOS
Y DESACUERDOS.
REEVALUAR
5
CONCRETAR RETROALIMENTAR
6 7
80
EL PROCESO PASO A PASO
Identifique intereses suyos y de la contraparte.
Prepare opciones ( posibles soluciones ).
Planee los criterios objetivos que se van a usar
para decidir lo que es equitativo.
Identifique el MAAN : Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado, es decir la mejor lnea de
accin, si no se puede llegar a un acuerdo.
Tenga listas varias posibilidades.
P l l i l i d l
11
PREPRARSE
Prepare el planteamiento y la secuencia de los
puntos a tratar.
Inicie con tacto y respeto.
Escuche con empata.
Plantee este proceso orientado a satisfaccin
mutua.
CREAR UN
AMBIENTE
POSITIVO.
22
81
Intercambie informacin ( dar y recibir ).
Verifique antecedentes o informacin obtenida en
la fase de preparacin.
Defina reglas del juego y marco general.
Haga propuestas.
Haga preguntas para recibir retroalimentacin.
Escuche activamente.
COMPARTIR
METAS Y
OBJETIVOS
NEGOCIAR
33
44
Piense en alternativas de mucho beneficio.
Sea ecunime.
NO diga PERO diga SI...Y ADEMS .
Redirija la atencin hacia el problema.
Evite posturas rgidas.
Evite que sea percibido su poder.
Frases como supongamos que... qu sucedera
s... son sntoma de un intento de concesin.
Escuche activamente
Tenga presente su nivel de concesin aceptable:
su MAAN
DEFINIR
ACUERDOS Y
DESACUERDOSY
REEVALUAR
55
82
QUE ES LA CALIDAD?
83
La calidad segn
quien la define...
La Percepcin de la Calidad
Organizacin
Producto
Servicio
Percepcin
84
PERCEPCIN
EXPECTATIVAS
??
La Percepcin de Calidad
Si la percepcin es < expectativas = frustracin
Si la percepcin es > expectativas = satisfaccin
El xito o fracaso de la organizacin dependen del
resultado de esta comparacin, que realiza el usuario.
85
La Calidad es:
un juicio positivo que realiza un
usuario/cliente/observador, basado en sus expectativas y
necesidades, sobre un producto o servicio que recibe.
La Percepcin de la Calidad
Gestin de la Calidad es:
Las cosas o acciones que efecta una
organizacin para lograr que el cliente/ usuario
quede satisfecho con el bien o servicio que
recibe, afectando positivamente su juicio de
calidad.
86
Por qu la Gestin de la Por qu la Gestin de la
Calidad es una herramienta Calidad es una herramienta
poderosa para las empresas? poderosa para las empresas?
87
Ausencia de una Misin y Visin interna
compartida
Falta de Indicadores de cumplimiento de la
Misin
Falta de coordinacin con otras empresas
Permiten Permiten abordar abordar muchas muchas dificultades dificultades que que
impiden impiden aa las las empresas empresas gestionar gestionar con con
excelencia excelencia
Falta de coordinacin con otras empresas
con las que se comparte la misma Misin
Desconocimiento de las expectativas del
mandante y del usuario
Bajo conocimiento de las habilidades
requeridas por el personal
Dbil Gestin de la motivacin y el
compromiso del personal
Ausencia de una cultura de Procesos
88
Desalineamiento entre Programas, Personas
y Acciones
Dbil gestin de la relacin con los Usuarios
Falta de mediciones, datos y anlisis para la
toma de decisiones
Sistemas de Informacin inadecuados
Dificultades para presentar una adecuada
cuenta pblica
89
En la evolucin del concepto de calidad hay
varias fases segn el enfoque que se ha
privilegiado. Son partes de una evolucin en
que cada avance incorpora los conceptos de
Evolucin del concepto de calidad
que cada avance incorpora los conceptos de
la fase anterior.
Orientacin al producto
Orientacin al proceso
Orientacin al cliente
Orientacin a la sociedad
90
Calidad es conformidad respecto a especificaciones definidas por
el mismo productor (control - pasa o no pasa).
Uniformidad en la produccin, en lnea.
Orientacin al producto
(dcada 20 50)
El cliente es invisible, est fuera del producto o proceso. Posible
desalineamiento con sus intereses.
91
Orientacin a la funcin. Cada persona de la organizacin cumple
con una parte del proceso, alto nivel de departamentalizacin.
No hay visin de proceso global
En el mbito del trabajo: algunos ejecutan, y hay otros que
piensan y controlan esa ejecucin.
Orientacin al producto
(dcada 20 50)
92
Se documenta y audita la forma de producir para
garantizar que, si siempre se realiza el proceso
de la misma forma, el producto va a salir dentro
delas especificaciones(Manual de Calidad).
I SO 9000 y otras normas se guan por esta
Orientacinal proceso
(dcada de los 50)
I SO-9000 y otras normas se guan por esta
lgica.
Se asegura al cliente el cumplimiento uniforme
delos niveles de calidadde la produccin.
Surge concepto de proceso. Control Estadstico
deProcesos. Herramientas de Calidad.
93
Surge trabajo en equipo, autocontrol.
El foco no es mi funcin sin que el buen
funcionamiento y logro del resultado del proceso.
Orientacinal proceso
(dcada de los 50)
Se requiere de anlisis y soluciones de equipos.
Surgen crculos de calidad, planes de
mejoramiento de procesos. Surge concepto de
cliente y proveedor interno.
Trabajadores adquieren mayor importancia porque
son claves en el cumplimiento de los procesos.
94
Proceso es un conjunto de actividades lgicamente
interrelacionadas para lograr un objetivo
Qu es un Proceso?
Actividad 2 Actividad 2 Actividad 4 Actividad 4
Actividad 3 Actividad 5 Actividad 5 Actividad 1 Actividad 1
Salida
Producto
Servicio
Objetivo
Insumo
Cules son los procesos que le agregan valor a los usuarios de
mi organizacin (dentro y fuera de ella)?
95
La visin actual de nuestras
organizaciones
Una organizacin tiene cientos de procesos. Para
que cualquier organizacin alcance resultados
excelentes se requiere, en primera instancia, que
cada uno de ellos sea bueno
96
Ningn Ningn proceso proceso es es realmente realmente bueno bueno desde desde el el inicio inicio.. Llega Llega aa ser ser
bueno bueno mediante mediante rediseos rediseos yy mejoramientos mejoramientos.. La La forma forma de de mejorar mejorar
un un proceso proceso es es basndose basndose en en DATOS DATOS que que midan midan el el nivel nivel de de
cumplimiento cumplimiento de de su su objetivo objetivo
Actividades
Acciones
Objetivos
Actividades
Acciones
Mtodo, metodologa,
procedimiento o proceso
Objetivos Objetivos
Actividades
Acciones
Objetivos Objetivos
Actividades
Acciones
Mtodo, metodologa,
procedimiento o proceso
Objetivos Objetivos
Para Para que que un un mtodo mtodo llegue llegue aa ser ser realmente realmente eficaz eficaz yy eficiente eficiente
debe debe poseer poseer un un Sistema Sistema de de Evaluacin Evaluacin yy Mejora Mejora
Indicadores
Y Metas
Sistema Medicin
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Indicadores
Y Metas
Sistema Medicin Sistema Medicin
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Indicadores
Y Metas
Sistema Medicin Sistema Medicin
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Indicadores
Y Metas
Sistema Medicin Sistema Medicin
Instancia
anlisis y
mejoramiento
Instancia
anlisis y
mejoramiento
97
Objetivo o
Mi i
La visin deseada de nuestras
organizaciones
Misin
Una Organizacin Excelente, requiere adems:
Alineamiento de ellos hacia los objetivos de la
organizacin
Integracin
Aprendizaje Organizacional
98
Organizaciones que comparten una
MI SI ON o que contribuyen a una misma
MI SI ON
MISION MISION
99
Orientacin al cliente
(dcada de los 80)
El cliente adquiere un poder creciente dado
el aumento de la competitividad de los
mercados.
Surge un cliente/ usuario ms informado,
que conoce sus derechos y los exige, con
lt t ti altas expectativas.
Es consumidor de servicios que han
mejorado ostensiblemente y espera ese
mismo nivel de servicios en todos los
mbitos
Las organizaciones requieren conocer a sus
clientes/ usuarios, entender su visin del
mundo, necesidades y expectativas.
100
Orientacin al cliente
(dcada de los 80)
La calidad es cumplir (y ojala exceder) las expectativas
del cliente. Se habla de satisfaccin, lealtad,
fidelizacin.
Los procesos incorporan los requerimientos del cliente
y se persigue su mejora continua.
El trabajador adquiere un rol fundamental en la
posibilidad de innovar y mejorar. Relacin virtuosa
entre satisfaccin de los trabajadores y satisfaccin de
los clientes. El rol del personal de contacto es clave.
Esto tambin es aplicable respecto de la seguridad
laboral.
Se requiere de estructuras ms planas, con ambientes
que favorezcan el autocontrol y el trabajo en equipo.
101
Y cmo evala el cliente?
El cliente evala:
Emocionalmente
Racionalmente
Globalmente
102
Empresa vista globalmente como un actor dentro de la sociedad.
Debe maximizar los beneficios de todas sus partes interesadas:
propietarios, empleados, clientes, proveedores, medio ambiente y
comunidad.
L i t Ci d d C ti bli i
Orientacin a la sociedad
La empresa vista como Ciudadano Corporativo con obligaciones y
derechos.
103
Emergen enfoques y paradigmas ms amplios y sistmicos de las
organizaciones y de la calidad.
Normas y prcticas de Responsabilidad Social
M d l d G ti d E l i
Orientacin a la sociedad
(dcada de los 90)
Modelos de Gestin de Excelencia
Modelo de Gestin Ambiental.
Modelo de Gestin de Riesgos Ocupacionales.
104
Gestin de la Satisfaccin
de los Clientes
Desarrollo de
Las Personas
R lt d d
MODELO DE GESTIN DE EXCELENCIA
Responsabilidad
Social
Liderazgo Planificacin
Estratgica
Gestin de los
Procesos
Resultados de
la Empresa
105
Reflexin
El Modelo de Gestin de la
Calidad es aplicable a la
Prevencin de Riesgos Prevencin de Riesgos
Laborales y al concepto de Un
trabajo seguro?
106
Control
107
Ciclo Administrativo
Organizacin
Planificacin
ESTRUCTURA
METAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Control Direccin
NORMAS
MEDIDAS
COMPARACIONES
ACCIN
MOTIVACIN
LIDERAZGO
COMUNICACIN
108
Control
El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan
como se planific y corregir cualquier desviacin significativa.
Planificacin Control
109
La importancia del control
Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de la
administracin.
Es la nica herramienta por medio de la cual se sabe si se estn
haciendo las cosas bien o no y por qu.
El valor especfico del control radica en su relacin con la
planificacin y delegacin de actividades.
110
Control
Participan todos los gerentes.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se
terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas
de la organizacin.
Mientras ms ayude a los gerentes a cumplir con las metas de la
organizacin ms efectivo ser el mtodo de control.
111
El proceso de control
Medir el desempeo
Comparar el desempeo
Accin gerencial
112
1-Medicin del desempeo
1. Cmo medimos?
1. Observacin Personal:
Conocimiento profundo y de primera mano
Poco objetivo y consume mucho tiempo.
2. Informes estadsticos:
1 S d t f il d i li 1. Son datos muy fciles de visualizar.
2. Tienen carcter limitado, dado factores subjetivos.
3. Informes verbales:
1. Es rpida, permite retroalimentacin.
2. Para que sea efectivo necesita ser documentada.
4. Informes Escritos:
1. Son ms lentos.
2. Pero muy formales
Se usan
las
cuatro.
113
1-Medicin del desempeo
Qu Medimos?
Criterios aplicables a cualquier situacin (rotacin, ausentismo,
accidentabilidad sus causas y costos, etc.)
La mayor parte de los trabajos pueden ser cuantificados.
Cuando una actividad no lo permite, los gerentes deben encontrar
mtodos ms subjetivos.
114
Qu controlamos en las empresas?
Informacin
Operaciones
P Personas
Dinero
115
Herramientas de control
Controlar la informacin puede ser esencial para el xito de un
gerente
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
(SIG) ( )
Sistema que proporciona a la gerencia la informacin necesaria sobre una
base regular.
Proporciona a la gerencia Informacin no slo Datos.
Cuando los datos se analizan y procesan se convierten en Informacin.
116
Luego
examinados
para
determinar
EL SIG hace los datos tiles
Datos
desorganizados Informacin
Informacin
til para los
t
determinar
su
pertinencia
para
convertirse
en
gerentes
Son Organizados en
117
Cmo se emplean los SIG?
Los SIG se desarrollan en funcin de la informacin necesaria para
tomar decisiones.
Su puesta en prctica requiere de mucho entrenamiento por parte
de los gerentes.
Las medidas de seguridad radican en limitar el acceso a la
informacin en funcin del puesto de trabajo. p j
118
Controles Financieros
Uno de los principales propsitos de toda empresa es obtener
utilidades.
Mediante el control financiero los gerentes
pueden:
1. Analizar los gastos excesivos.
2. Analizar la liquidez de la empresa.
3. El estado de las deudas.
4. Que los activos se utilicen de manera productiva y segura.
119
Herramientas de control Financiero
Presupuestos revisados
Al sealar las desviaciones entre la norma y
el consumo real se convierten en una
herramienta de control.
Si l d i i id d Si las desviaciones son consideradas como
significativas habr que tomar acciones
correctivas
120
Herramientas de control Financiero
Anlisis de ndices:
Se toman los estados financiero bsicos de
una organizacin que son (hoja de balance y
estado de resultados) y se expresan en
ndices o porcentajes ndices o porcentajes.
ndices de liquidez.
ndices de apalancamiento.
ndices de operaciones.
ndices de rentabilidad.
Invertir en la mejora de los procesos y su
seguridad: es rentable?
121
Herramientas de control de
operaciones
El xito de una organizacin depende en gran medida de su
capacidad para generar bienes y servicios.
Evaluar la capacidad de compra.
Vigilar la calidad de los productos y la
seguridad de los trabajadores para lograrlos seguridad de los trabajadores para lograrlos.
Asegurarse que la maquinaria se encuentre
en condiciones que garanticen su
operatividad para la obtencin del producto
deseado y seguridad para quienes la operan.
122
Herramientas de control de
operaciones
Las grficas de control:
Son una herramienta de control gerencial que muestra
resultados de medidas a lo largo de un tiempo, con lmites
superior e inferior estadsticamente determinados.
Existen dos fuentes posibles de variacin de procesos: Existen dos fuentes posibles de variacin de procesos:
Causas aleatorias.
Causas no aleatorias.
Cuando el promedio de una muestra cae fuera de los limites es
muy probable que el proceso este fuera de control.
123
Herramientas de control de
operaciones
Modelo TLE: (Tamao de Lote Econmico)
Tcnica para equilibrar los costos de compra,
pedido, acarreo y agotamiento de inventario
para obtener la cantidad ptima de una orden
de compra de compra.
124
Herramientas de control de personal
Es muy importante para cualquier organizacin que los empleados
se desempeen como es debido ( incluyendo criterios relacionados
con la seguridad laboral).
125
El proceso de evaluacin del
desempeo
Plan de desempeo
Identificar las metas del desempeo
Comunicar las metas
Establecer criterios de desempeo
Determinar
Responsabilidad de la evaluacin
Anticipar y considerar :
Problemas de la ED.
Periodo de la evaluacin
Mtodo de evaluacin
Sofware de computo
Examinar el trabajo desempeado
Evaluar los resultados
Realizar la entrevista de evaluacin
Analizar las metas para ao que viene
Apoyo de la Administracin
Coaching y Cy D.
Problemas de la ED.
Sistemas eficaces de ED
126
2-Comparacin
Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la
norma.
Se debe determinar un rango de variacin aceptable.
En la etapa de comparacin los gerentes se preocupan En la etapa de comparacin, los gerentes se preocupan
especialmente por el tamao y direccin de la variacin.
127
3- Tomar accin Gerencial
Corregir el desempeo actual: por medio de accin correctiva
inmediata o accin correctiva bsica.
Revise la norma: Es posible que la variacin sea el resultado de
una norma no realista.
128
Tipos de Control
Hay tres tipos de controles:
1. Control Preventivo:
2. Control Concurrente:
3. Control posterior:
129
Tipos de Control
Los controles preventivos:
Son deseables porque permiten que la
gerencia impida problemas ms que tener
i l t i t que corregirlos posteriormente.
130
Tipos de control
Los controles concurrentes
Son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad.
La forma ms conocida de este tipo de p
control es la supervisin directa.
En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados
para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error
131
Tipos de control
Los controles posteriores
Son los que se llevan a cabo despus de la accin.
Se determinan las causas de cualquier desviacin del plan
i i l l lt d li ti id d f t original, y los resultados se aplican a actividades futuras
similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica,
contabilidad, etc.
La desventaja ms importante es que cuando se detecta el error
el dao ya est hecho.
132
Cualidades de un sistema de control
efectivo
Exactitud: Un SC exacto es confiable y produce datos vlidos.
Oportunidad: Un SC efectivo debe proporcionar informacin
oportuna.
133
Cualidades de un sistema de control
efectivo
Economa: Un SC debe ser de operacin econmica.
Flexibilidad: Un SC efectivo debe tener la flexibilidad suficiente
para ajustares al cambio adverso o aprovechar nuevas
oportunidades oportunidades.
134
Cualidades de un sistema de control
efectivo
Comprensin: Los controles que no sean comprendidos por
los usuarios no tienen valor alguno.
Criterios Razonables: Las normas de control deben ser
razonables y alcanzables.
135
Cualidades de un sistema de control
efectivo
Planificacin estratgica: Los controles deben ser
posicionados en aquellos factores que sean estratgicos.
nfasis en la excepcin: colocar dispositivos de control
t t i estratgicos.
136
Cualidades de un sistema de control
efectivo
Criterios Mltiples: hacen posible evaluaciones de desempeo en
el trabajo ms exactas.
Accin correctiva: Se debe detectar el problema pero tambin
haber creado la solucin.
137
El lado disfuncional de los controles
En algunos casos sucede que en lugar de que la organizacin
administre los controles, los controles administran a la
organizacin.
Muchos trabajadores slo dan Buena Impresin en trminos del
control.
Si el sistema slo evala la cantidad es muy probable que se deje y p q j
de lado la calidad.
138
Aspectos ticos del control
Privacidad de los empleados:
Vigilancia por computadora:
Comportamiento fuera del trabajo:
139
El proceso de control
Medir el desempeo
Cmo medimos?
Qu Medimos?
Comparar el desempeo
Accin gerencial
Grado de variacin entre
el desempeo real y la
norma
Corrige el desempeo actual
Revisa la norma
140
TIPOS DE CONTROL
Controles Preventivos
Se ejecutan antes de que
ocurra la accin.
Controles concurrentes
Controles posteriores
Se ejecutan mientras
se desarrolla la accin
Se ejecutan una vez
finalizada la accin.
141
Herramientas de Control
De Informacin
Financieras
SIG
Presupuestos Revisados
Financieras
De operaciones
Presupuestos Revisados
ndices
Grficas de control
Modelo del lote econmico
De personal
Evaluacin de desempeo
142
Indicadores de Gestin
Lo que no es medible, no es
gerenciable
143
Paradigmas de la Medicin
La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir Hay cosas imposibles de medir
Es mas costoso medir que hacer
144
Indicador de Gestin
Definicin
Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en l.
Los ndices de gestin son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeo de una organizacin en relacin a p p g
sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de
referencia.
145
Caractersticas
de los Indicadores
146
El Indicador de Gestin debe:
Expresar un resultado (de
gestin)
Ser Simple
Ser Significativo
Ser Coherente
Ser Relativo a un responsable.
147
Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relacin a lo
que pretende medir. Existe consenso en la interpretacin de
sus resultados. Es unidimensional (mide slo un fenmeno a
la vez).
Preciso: no hay ambigedad sobre el tipo de datos que
deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de
aos en la empresa).
Caractersticas de un buen indicador
p )
Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los
datos obtenibles nos entregan suficiente confianza para la
toma de decisiones.
Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es
preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o
estndar. Por ejemplo, % de trabajadores que evaluan con
nota 6 y 7 el clima laboral.
148
Los Indicadores deben alinearse
con el Plan Estratgico
Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del pro-
ceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su
medicin debe realizarse peridicamente de manera que pueda
retroalimentar el proceso de ejecucin.
As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones,
el indicador de gestin establece la direccionalidad del plan en el el indicador de gestin establece la direccionalidad del plan, en el
sentido de la correccin de rumbos que no apuntan hacia los
objetivos previstos.
149
El Indicador debe tener:
Responsable:
Corresponde a la unidad administrativa o cargo que debe
responder por la ejecucin o no de la(s) accin(es)
asignadas una vez finalizado el tiempo de realizacin.
150
Composicin de un INDICADOR
Un indicador Correctamente compuesto tiene las
siguientes caractersticas:
Nombre:
Debe definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo:
Formula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
Unidades:
La manera como se expresa el valor
Glosario:
Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado:
Debe tener concordancia con el resultado esperado
151
Ejemplo de un Indicador bien definido
Nombre: Eficacia mensual de ventas
Formula: Total Clientes que compraron
Total clientes visitados
Unidad: Porcentaje
Glosario
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la
eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectan la
* 100
eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectan la
compra, con el total de clientes que visit durante un mes determinado
Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de
clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante
el mes determinado.
Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por
el vendedor en el mes objeto de anlisis. En caso de que visite mas de
una vez a un cliente, se considerar como una visita realizada aun nuevo
cliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total de vistas
realizadas.
152
RESILIENCIA
153
Porquanteunasituacindifcil
algunoscrecenyotrossucumben?
154
Qutienenencomn?
Culestufortalezainterior?
Nohantenidounavidafcil
155
Lagrannoticia
Sepuededesarrollarla
RESILIENCIA
156
Quesla
resiliencia?
Capacidaddelserhumanoparaafrontaruna
situacintraumticaysalirfortalecido
157
1. IntrospeccinCapacidaddemirarseinternamente,plantearsepreguntas
difcilesyresponderhonestamente
2. Independencia Capacidaddeestablecerlimitesentreunomismoy
ambientesadversos
3 Interaccin Habilidadparaestablecerlazosinterpersonalessatisfactoriosy
DesarrollodelaResiliencia
Elartederehacerse
3. Interaccin Habilidadparaestablecerlazosinterpersonalessatisfactoriosy
estables
4. IniciativaHacersecargodelosproblemasytenercontrolsobreellos
5. Concienciamoralysistemadevalores,paraserintegroyhonesto
6. Creatividad Capacidaddelograrorden,bellezaypropsitoalasituacinde
caosyadaptarseconflexibilidadaloscambios
7. SentidodelHumorSaberdesdramatizarlosconflictos
158
Introspeccin:
Capacidad de mirarse internamente, plantearse preguntas difciles y responder
honestamente
Nio Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Darse cuenta que algo no
anda bien
Capacidad de conocer,
saber que es lo que pasa y
adaptarse.
Comprensin de si mismo.
159
Independencia:
Capacidad de establecer limites entre uno mismo y ambientes adverso
Nio Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Alejamiento de situaciones
conflictivas
No involucrarse. Actitud para vivir en forma
autnoma, y tomar
decisiones por si mismo
160
Capacidad de interaccin:
Habilidad para establecer lazos internos y satisfactorios con otra persona
Nio Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Facilidad para
conectarse y ser
queridos.
Reclutar pares,
establecer redes
sociales de apoyo.
Capacidad de atraer, de crear
lazos.
161
Capacidad de Iniciativa
Hacerse cargo de los problemas y ejercer control sobre ellos
Nio Adolescente Adulto
Conductas de Iniciativa Participacin en proyectos comunitarios.
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
exploracin,
actividades
constructivas
p p y
Sentimientos de autorealizacin.
Capacidad de liderazgo.
Enfrentamiento desafos
162
Creatividad
Capacidad de imponer orden, belleza y propsito a la situacin de caos
Nio Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
El juego como va para revertir
el miedo, la soledad, la rabia...
Habilidades artistcas Capaces de
recomponer y
reconstruir.
163
Ideologa Personal.
Se entiende como conciencia moral
Nio Adolescente Adulto
Discriminar entre bueno y Desarrolla valores propios Servicio y entrega a los
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Discriminar entre bueno y
malo
Desarrolla valores propios.
Establece juicios en forma
independiente.
Sentido de compasin, justicia y
lealtad.
Servicio y entrega a los
dems
164
Laideadefuturolehacemssoportableelpresente
Enlacrisisbuscalaestrategiaparasalir Enlacrisisbuscalaestrategiaparasalir
F l li i d l d F l li i d l d
DesarrollodelaResiliencia
Elartederehacerse
Resisteladestruccinyconstruyesobreloadverso
Elsufrimientonodestruyealhombre,sinonoencontrarsentidoalsufrimiento
(Viktor Frank)
Lalgicacognitivalepermiteaprender
Formulaunaexplicacindeloquesucede Formulaunaexplicacindeloquesucede
Fortalecelaesperanza(soy,tengoypuedo)
Abordaelproblemadeformaconstructiva Abordaelproblemadeformaconstructiva
165
3actitudes 3actitudes 3actitudes 3actitudes
4capacidades 4capacidades 4capacidades 4capacidades
DesarrollodelaResiliencia
Elartederehacerse
166
InstitutoEspaoldeResiliencia
Muchasgracias
167
Nos vemos prximamente.....!!!
168