Balanced Scorecard Informeeeeamerica Express

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO
Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 1

AMERICA
EXPRESS S.A



DEDICATORIA

El presente trabajo de investigacin lo dedicamos con mucho cario a DIOS
porque ha estado con nosotros a cada paso que damos, cuidndonos y
dndonos fortaleza para continuar, a nuestros padres y a todos quienes
aportaron positivamente a lo largo de nuestra formacin acadmica dndonos
el apoyo e incentivacin que necesitamos para trabajar da con da ya que son
los testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo xito en nuestras
vidas profesionales.

Por eso y por mucho ms les dedicamos este proceso de formacin que
constituir el cimiento fundamental en nuestra vida profesional y atreves del
cual forjaremos un nuevo presente en las labores que desempeemos todos los
das.



INTRODUCCIN

CAPTULO I: MARCO DE REFERENCIA

1.1 INTRODUCCIN
En la actualidad es necesario aplicar planes de contingencia para evitar delincuencia
en las carreteras, ya que la transportacin y sus usuarios se han visto afectados a
diario, entonces resulta importante que esos correctivos vengan por parte del
Gobierno Nacional propender hacia la excelencia y calidad en la actividad de
transporte interprovincial de pasajeros, para brindarle a todos los clientes un buen
trato, bienestar, confianza, seguridad, AMERICA EXPRESS SA asume el reto de vencer las
barreras fsicas de nuestro territorio, para llegar a los sitios ms distantes. Pero tambin hacerlo
de forma rpida y a la vez segura, y brindando la mxima comodidad a aquellos que nos distinguen
con su eleccin. Porque para nosotros; el pasajero es lo esencial, tratamos de garantizar el mejor
servicio posible. Y, acorde con este principio, poner a su disposicin los mejores tecnologas a
nuestros buses interprovinciales, precios socioeconmico del mercado; en resumen una
atencin personalizada de primera lnea y con excelencia.

1.2 TTULO DE LA INVESTIGACIN
Implementacin y Mejoramiento Tecnolgico para la Prestacin de Servicios de
la Empresa AMERICA EXPRESS S.A
1.3 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIONES:
Nmero de
RUC:
20114111342 - AMERICA EXPRESS S.A.
Tipo
Contribuyente:

SOCIEDAD ANONIMA
Nombre
Comercial:

AEXSA
Fecha de
Inscripcin:

25/04/1993
Fecha de Inicio de
Actividades:
06/07/1992


Estado del
Contribuyente:

ACTIVO
Condicin del
Contribuyente:

HABIDO
Direccin del
Domicilio
Fiscal:

TERMINAL TERRESTRE NRO. 09 Z.I. GRAN TRAPECIO (AGENCIA # 09 Y
11) ANCASH - SANTA - CHIMBOTE
Sistema de
Emisin de
Comprobante:

MANUAL/COMPUTARIZADO

Actividad de
Comercio Exterior:

SIN ACTIVIDAD
Sistema de
Contabilidad:
MANUAL/COMPUTARIZADO

Actividad(es) Econmica(s): principal CIIU 60214 OTROS TIPOS TRANSPORTE
.VIA TER.
Comprobantes de Pago c/an. de impresin (F. 806 u 816): manifiesto de pasajeros
boleta de venta
Factura
Nota de crdito
Nota de debito
Gua de remisin-remitente
Afiliado al PLE desde: 14/01/2013



Amrica express SA es una empresa de transporte de pasajeros, servicios de
giros, encomiendas y carga pesada cuyos destinos son las ciudades de lima,
Chimbote, Trujillo, Piura. Contamos con una moderna flota que nos permite cubrir
distintos destinos con tres servicios: econmico, ejecutivo y bus cama.

Nuestra empresa fue creada el 30 de Junio de 1992, ante el notario pblico, estando
inscrito en la ficha nmero 118747 de registros pblicos.
En ese entonces se contaba siete vehculos para transporte de carga. Con el
transcurso del tiempo fuimos creciendo, y se decidi cambiar de transporte de carga a
transporte interprovincial de pasajeros. Al notar una creciente actividad econmica y
turstica se decidi adquirir 4 buses interprovinciales de ltima generacin.

1.4 JUSTIFICACIN
Nuestra empresa tiene una justificacin de tipo prctico porque se aplica con el fin de
mejorar su tecnologa y crear lealtad a nuestros clientes por nuestros servicios que
brindamos.
Busca mejorar la atencin al cliente y a travs del mismo encontrar mejores
implementacin tecnolgica y medios para promocionar y mejorar la imagen de la
empresa.
El buen uso de nuestros dispositivos, esto brindara mayor confianza y seguridad a
nuestros usuarios, lo que provocara mayor prestigio para nuestra empresa.

1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Con la implementacin de una tecnologa moderna para la empresa de AMERICA
EXPRESS SA , se quiere determinar cules son sus principales problemas y
falencias y as proponer las mejores implementaciones tecnolgicas con la
finalidad de mejorar los servicios y fomentar la lealtad a los clientes.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer estrategias de marketing


Mejorar los niveles de tecnologa y competitividad del transporte de pasajeros
asegurando la movilizacin de pasajeros de manera oportuna, confortable y segura.

Conocer bajo la experiencia que se puede obtener mejoramiento tecnolgico, algunos
avances e investigacin en reas de inters dentro del campo de transporte que se
puedan ejecutar dentro del espacio geogrfico de nuestra regin.

Adquirir unidades para el servicio de transporte de pasajeros que estn acordes a la
vanguardia.

1.6 HIPTESIS
Determinar la demanda insatisfecha, una adecuada optimizacin de los recursos
humanos, materiales y el empleo de tecnologa de punta, la cual prestaran servicios
de calidad a los clientes y obtener niveles aceptables de rentabilidad.

CAPTULO II: FUNDAMENTO TERICO
2.1. SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS
2.1.1. TIPOS DE INFORMACIN
Podemos identificar los tipos de informacin siguientes:
Informacin operativa: Necesaria para que las unidades funcionales puedan realizar su tarea.
Informacin de gestin: Informacin operativa agrupada y seleccionada. Permite planificar,
presupuestar y controlar desviaciones
Informacin de direccin: Necesaria para marcar las polticas de actuacin de la empresa.
2.1.2. SISTEMA DE INFORMACIN
Este sistema de informacin de la empresa AMERICA EXPRESS SA , cuya informacin lo adquirimos de manera
escrita de textos relacionados con el giro de nuestra empresa que es transporte interprovincial de pasajero, con el
fin de poder obtener datos que nos ayuden a poder realizar este interesante proyecto relacionado con la
implementacin y mejoramiento en el servicio hacia los clientes de nuestra empresa la cual es fundamental
para poder evaluar las tcnicas actuales y la tecnologa disponible para desarrollar sistemas que
brinden eficiencia y eficacia de la gestin de la informacin relevante. La implementacin de


sistemas de informacin en una compaa, brindan la posibilidad de obtener grandes ventajas,
incrementar la capacidad de organizacin de la empresa, y tornar de esta manera los procesos a
una verdadera competitividad.
Para ello, es necesario incorporar aire acondicionado en nuestros buses y a la misma vez una
atencin adecuada (refrigerio), permitiendo acceder al mercado de manera frecuente y oportuna.
Por eso, quienes deseen convertir su emprendimiento en una verdadera empresa competitiva a la
vanguardia insertada en el mercado actual, debern analizar detalladamente la implementacin
necesaria con el fin de obtener un servicio de calidad para lograr el xito.

AIRE ACONDICIONADO:



EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE:



2.5 MODELO BALANCED SCORECARD



2.5 MODELO BSC

2.5.1. INTRODUCCIN AL MODELO BALANCES SCORECARD
Para que una compaa tenga xito hoy en da es fundamental que apueste por una estrategia
diferencial con una oferta especfica a sus clientes en pro-ductos y/o en servicios. Para hacer esta
definicin contamos con multitud de herramientas de anlisis tanto externo como interno a la
compaa: DAFO, anlisis de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de la cadena de valor, etc.Pero tan
importante como definir una estrategia es implantarla, disear un proceso que gestione todo el
ciclo estratgico y nos asegure que el esfuerzo que dedicamos da a da va dirigido a conseguir los
resultados que esperamos. Es en este punto donde muchas compaas fallan, y generalmente es
debido a que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla, sino que es
necesario implantarla en la organizacin. Por qu es til un modelo como el que aqu planteamos
para nuestra compaa? Vamos a ver algunas de las razones iniciales. A medida que avancemos en
el conocimiento del modelo iremos profundizando en sus ventajas.
2.5.2. QU ES EL BSC?
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es
una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

FIGURA III. QU ES BSC


2.5.3. QU APORTA EL MODELO BSC A UNA ORGANIZACIN?
Alineacin de objetivos y comportamiento.
Mejor comunicacin y comprensin de la Estrategia y sus Objetivos por todos.
Metodologa que facilita la transformacin a largo plazo en acciones a corto plazo.
Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin desarrollo laboral y profesional de los
participantes en el proyecto.
Favorece la participacin en el proceso de toma de decisiones.

FIGURA IV. MODELO BSC A UNA ORGANIZACIN

2.5.3.1. EL PROCESO DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA
Nalizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas sub-
actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el
proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
gestin es: La planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse,
La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se
conformen con los planes.



FIGURA V. PROCESO DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA
PLANEACIN: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina
las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula
un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Las actividades importantes
de planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar;
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y declarar
las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas,
procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los
planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN: Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro
del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un
mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa. Las actividades importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el
trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos
reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los


requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y
acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la gestin; Proporcionar facilidades
personales y otros recursos; Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin
y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Las actividades importantes de la
ejecucin son las siguientes: Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados
por la decisin; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los
miembros; Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial; Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho;
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo: Revisar los
esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser
un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Las actividades importantes de control son las siguientes: Comparar los resultados con los planes
generales; Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo; Idear los medios efectivos
para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medicin; Transferir datos
detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las acciones
correctivas cuando sean necesarias; Informar a los miembros responsables de las interpretaciones;
Ajustar el control a la luz de los resultados del control

2.5.3.2. PARTICIPACIN DE LA ORGANIZACIN EN LA IMPLANTACIN DE UN
BSC.

El Balanced ScoreCard es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, con o
sin fines de lucro, orientacin social, empresas privadas o pblicas, etc. El xito de la
implementacin del BSC depende de la habilidad de estructurar la estrategia, manejando la
relacin causa - efecto en los objetivos estratgicos definidos. La consideracin bsica al definir la
estrategia es colocar en el mapa estratgico en primer lugar la perspectiva que refleje el giro del
negocio, es decir organizar la estructura jerrquica en funcin de las prioridades organizacionales.
El tiempo de implementacin del BSC es relativo, depende de variables como tipo de organizacin,
alcance del proyecto, planificaciones estratgicas anteriores, participacin de funcionarios, etc.;
pero en base a nuestra experiencia podemos estimar un tiempo promedio de 12 semanas que
incluyen una actualizacin o revisin de la planificacin estratgica, estructuracin de la
estrategia, personalizacin del software "Strategic" y capacitacin. La ejecucin y evaluacin
estratgica es constante con el fin de determinar acciones preventivas o correctivas a travs de un
sistema de alertas.



2.5.4. PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO BSC

Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo Balanced Scorecard
puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos resultados; segn se representa en la siguiente
grfica:

FIGURA VII.PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO BSC
FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA: Son el resultado de la traduccin de la visin en esos
objetivos estratgicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas
estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a
las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer
uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton.
Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden
adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a
cincoperspectivas



FASE 2: LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS: Esta segunda fase tiene como fundamento la
consolidacin del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos
estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada
perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben tener
en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:
o Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se desea
alcanzar a travs del mismo.
o Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de
frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos,
mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas responsables de
definicin, logro y reporte de ellas.
o Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de
objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la
estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas,
pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas
de las perspectivas para un vector especfico.

FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METAS:En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y
se establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante
establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los
objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se
identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el xito organizacional.
Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los objetivos como de los
indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el
equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora bien para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar
una gua para el inventario de iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa
(programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin) y una
plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance Scorecard.
Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en
indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para poder desarrollarlos
se precisa de:
La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo
correspondiente.
Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la
misma.
Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida.


FIGURA IX.MAPA ESTRATGICO
FASE 4: COMUNICACIN, IMPLANTACIN, DESPLIEGUE Y AUTOMATIZACIN: De nada sirve que
la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello
que es preciso que sta sea includa en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce
en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con
ello tener claridad del estado de desempeo del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo
anterior es preciso que se establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por
algunos elementos como:
Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o
completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva
a los reportes.
Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los mismos
no han sido definidos plenamente.
Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los
mismos no han sido definidos plenamente.
Responsables de resolver los temas pendientes.
Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o
modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia
Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de
planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema
denominado de las cuatro reuniones.


Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia
abajo. Medios y estrategias
Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse
una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la
organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de
la empresa para organizaciones poco complejas.
2.5.5. ELEMENTOS BSICOS DE UN BSC

MISIN, VISIN Y VALORES: La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y
valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han
conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la misin, visin y
valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son mucho ms
sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el
punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro
formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo
realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de
partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya
estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

PERSPECTIVAS:
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro
perspectivas ms comnmente utilizadas son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
accionistas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa
excelencia?

OBJETIVO ESTRATGICO:
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son el
resultado del proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central


PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fidelizar el cliente rentable
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes

PERSPECTIVA INTERNA
Identificar nuevos cliente
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Mejorar las competencias de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Cambiar a una gestin de procesos

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos
estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir.

Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:

Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que
ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.

Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes,
para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos
estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de
procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para
los que no se ha conseguido el mnimo requerido.



INDICADORES Y SUS METAS:
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro
personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin
se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su
consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.

INICIATIVAS ESTRATGICAS

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la
consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones
encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a
cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el
impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar,
iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin
soporte a las iniciativas.
RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el
cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada
iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto
contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas.

Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversin
y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades
engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas
en el BSC.

EVALUACIN SUBJETIVA
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e
iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin
anlisis y reflexin estratgica. Por ese motivo, es importante establecer los procedimientos para
una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los
indicadores especficos que utilicemos para la medicin.


Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia de un conjunto de
elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de
diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin de gran provecho.
2.5.5.1. MAPAS ESTRATGICOS
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje claro
y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los
lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una
representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la
empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y
los medio para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin de la
estrategia.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo
presenta agrupados en perspectivas.

2.5.5.2. INDICADORES
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una decisin muy
importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta o
no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se realizan
para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversin en tecnologa); y resultado, que mide
precisamente el grado de obtencin de resultados (por ejemplo, nmero de fallos de los sistemas
de informacin). Cmo veremos ms adelante el proceso de seleccin de indicadores es complejo,
ya que un indicador mal seleccionado implica un comportamiento NO deseado, que puede hacer
que la organizacin se desve del cumplimiento de su Estrategia.
2.5.5.3. TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE RESULTADO: Miden la consecucin del objetivo estratgico.
Tambin se le llama indicadores de efecto. Ejemplo: El ndice de satisfaccin de
clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las accin
realizadas.

INDICADORES DE CAUSA: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. Ejemplo: N de horas de
capacitacin de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejores capacidades.

2.5.5.4. METAS Y RESPONSABLES

METAS:


Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que
sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el
proceso de implantacin del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los
diferentes responsables de la O organizacin asumen compromisos importantes de cara al
futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el
proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.

RESPONSABLES:
Uno de los elementos clave de la Metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre
cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la
Organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el
cumplimiento de la Estrategia:
RESPONSABLE DE LNEA ESTRATGICA: Es el responsable del cumplimiento de los
objetivos que forman una de las lneas estratgicas de la empresa en su conjunto.
RESPONSABLE DE UN OBJETIVO: Es el que debe responder del cumplimiento de uno
o varios objetivos estratgicos y debe proponer acciones correctoras o proyectos
necesarios para su cumplimiento.
RESPONSABLE DE INDICADOR: Es aquel que debe responder del cumplimiento de
las metas de los indicadores.
RESPONSABLE DE LA INFORMACIN: Es aquel que debe asegurar que la
informacin para el indicador est actualizada y es fiable.
RESPONSABLE DE PROYECTO ESTRATGICO: Es el responsable de uno de los
proyectos que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos
estratgicos.

2.5.5.5. ESQUEMAS DE VALORACIN PARA INDICADORES

2.5.6. MTODOS DE DESPLIEGUE DE UN BSC

2.5.6.1. ALINEAMIENTO ESTRATGICO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO O
ALINEAMIENTO VERTICAL

El alineamiento estratgico exige que la organizacin logre traducir su estrategia a un
lenguaje operativo y lograr as que cada colaborador identifique con claridad cul es su
compromiso estratgico.
El alineamiento estratgico ha permitido a las empresas exitosas construir estructuras
organizacionales que soportan slidamente la ejecucin de la estrategia. Las Unidades de
Negocio (UN) disean sus estrategias incorporando los lineamientos de la Corporacin.


Las Unidades de Soporte (US), como Recursos Humanos, Logstica, entre otros, funcionan
como verdaderos proveedores de servicios de las UN y tienen un real entendimiento de sus
objetivos. Los procesos operativos se redisean en funcin a lo que busca la estrategia. As
mismo, el fortalecimiento de las capacidades del recurso humano se orienta a ejecutar
efectivamente la estrategia.
Las empresas que logran un alto nivel de alineamiento estratgico, generen sinergias, son ms
eficientes y multiplican sus probabilidades de generar valor de manera sostenible.

ALINEAMIENTO VERTICAL: Es la proyeccin sobre un plano vertical del desarrollo del eje de la
subcorona. Al eje de la subcorona en alineamiento vertical se llama lnea subrasante.

CAPITULO III GUIA PRCTICA PARA IMPLEMENTAR BSC

3.1 INTRODUCCIN

3.1.1. UNA GUA PRACTICA PARA IMPLEMANTAR BCS

El modelo BalancedScorecard, tambin llamado cuadro de mando integral, ayuda a las compaas
a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo la brecha que existe entre la estrategia
definida y el trabajo diario de las personas que forman parte de la organizacin, para llevar a cabo
su implementacin apoyada en herramientas tecnolgicas que permitan realizar su seguimiento y
monitoreo del cumplimiento de las estrategias definidas, potenciara mucho los beneficios que
ofrece el BSC.Describe las principales fases, actividades y pasos que se realizaran as como tambin
las caractersticas y principios en los cuales se fundamentan su implementacin tanto funcional
como tcnica.

3.1.2. QUE SIGNIFICA IMPLEMENTAR UN MODELO BSC

La implementacin del modelo BSC abarca una gran cantidad de acciones con las que se
gestionar las estrategias definidas en una organizacin para lograr el cumplimiento de las metas
trazadas por la organizacin.
Esto implica un proceso que ser guiado por modelos de gestin estratgica como el
BalancedScorecard, este proceso involucra a toda la organizacin sobre todo a la alta direccin,
que ser el principal consumidor de la informacin que arrogue una vez implementado dicho
modelo, ya que en base a esta informacin ellos tomaran decisiones importantes del negocio.



FOTOS DE LA EMPRESA AMERICA
EXPRESS SA







BIBLIOGRAFA
http://www.americaexpress.com.pe/
https://www.facebook.com/pages/America-Express-sa/325202447514906
http://www.uladech.edu.pe/index.php/uladech-catolica/todas-las-
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http://www.datosperu.org/peru-america-express-sa.php
http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
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Implementacin del BSC en la empresa amrica express SA Pgina 1

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