UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GESTIN DEL RECURSO HUMANO
EVALUACIN FINAL

A continuacin se presenta un grupo de ocho (8) casos relacionados con los temas vistos en Gestin
del Recurso Humano. Cada caso tiene un nmero correspondiente que se asocia con el grupo al cual
fue asignado.
Cada grupo conformado por cuatro (4) estudiantes, debe leer su caso y prepararlo para sustentarlo y
defender su propuesta de solucin el da viernes 6 de Junio de 2014.
Para la solucin de las situaciones planteadas, se asuma los supuestos necesarios y sustntelos.
Se le solicita al grupo muy respetuosamente llevar su porttil para la presentacin.

Caso 1: A los 18 aos de edad, Alonso Petro, comenz su carrera como dependiente de
almacn en Calzado Roldan, un detallista de zapatos. Su deseo de interactuar con los
clientes, en combinacin con su conocimiento de los zapatos y sus fabricantes, lo llev en
seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la promocin. Hoy,
seis aos despus, Petro, es gerente regional en la Costa Atlntica, que obtiene ventas
combinadas por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143 empleados. Julio Roldan
gerente, crea que cualquier persona, incluyendo sus familiares, debera empezar como l:
desde abajo y despus ascender hasta donde su energa, talento, deseo y capacidades
pudieran llevarlo. La promocin interna es parte de la cultura y la herencia de Roldan, y cree
que el xito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de los productos,
clientes y funciones, sino tambin de la compaa.
Roldan espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia carrera y que Ie
hagan saber a la gerencia cual es el puesto que desean ocupar, qu quieren aprender y
cules son sus metas a corto y largo plazo. Roldan, impresionado con su iniciativa como
estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto con una tarea
especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se llamar "Gerente de
Recursos humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, estar tambin en el
camino correcto para desarrollar rpidamente su carrera en "Calzado Roldan".
Especficamente, Ie pide que desarrolle la descripcin del puesto (que incluya el propsito,
los deberes y responsabilidades, los requerimientos de experiencia laboral, escolaridad,
habilidades y aptitudes), un anuncio de reclutamiento para el boletn informativo
de "Calzado Roldan" y un anlisis del puesto para un Gerente de Recursos
Humanos y sugerencias para el reclutamiento interno.
Deber traer a la prxima reunin un borrador de la descripcin y el anlisis para el puesto
de Gerente de recursos humanos. Y sobre la base de este trabajo se iniciara la bsqueda
interna de los mejores candidatos.

Caso 2. En una poca de "vacas flacas" y de bajas ventas, la direccin de Metalrgica Santa
Rita S. A. (Mesarisa) est bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en todas
las reas de la empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. EI gerente de RH
de la empresa, Alberto Oliveira, fue llamado a la direccin para explicar cmo podra ayudar
su departamento para incrementar la eficiencia del personal de la empresa. Oliveira aclar
que el problema de eficiencia del personal est relacionado con el entrenamiento y el
desarrollo del personal y que cualquier plan de entrenamiento debera fundamentarse en
las necesidades reales de entrenamiento de la empresa. Para conocerlas, debera realizarse
un inventario de estas necesidades y trazar un diagnstico capaz de permitir la
programacin del entrenamiento necesario. EI inventario de necesidades de entrenamiento
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podra analizarse en tres aspectos: organizacional, de los recursos humanos existentes y de
las tareas y operaciones que deben realizar las personas. EI inventario de necesidades
podra cubrir uno de estos aspectos o todos. Adems, aadi Oliveira, la empresa est
constituida por varias reas: el rea industrial, el rea financiera, el rea comercial y el rea
administrativa, cada una de las cuales tiene problemas especficos de entrenamiento. Por
otra parte, el inventario de necesidades podra hacerse de varias maneras. Para finalizar,
argument, el entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. EI
departamento de RH, como organismo de staff, podra asesorar y prestar servicios a los
dems organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de eficiencia del
personal, pero la responsabilidad bsica en cuanto a los problemas de entrenamiento y de
eficiencia del personal corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que dirige.
Despus de todas estas explicaciones, la direccin manifest a Oliveira que sus aclaraciones
eran bastante lgicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma inquietud: Cmo
incrementar la eficiencia en las diversas reas de la empresa? Alberto Oliveira prometi
elaborar un plan genrico acerca del asunto y presentarlo a la direccin en la siguiente
reunin.

CASO 3: Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa que puede enorgullecerse
de tener todos sus cargos numerados, descritos y analizados, y de llevar a cabo evaluacin
del desempeo en todos los niveles.
Sin embargo, Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Mesarisa, afirma que an
hay mucho por hacer. EI prximo paso que pretende dar es implantar una administracin de
salarios basada en evaluacin y clasificacin de cargos e investigaciones salariales
peridicas. No obstante, Oliveira necesita que la direccin este de acuerdo y apruebe su
plan. Como la empresa atraviesa dificultades (la fuerte inflacin, el desempleo, el fantasma
de la recesin, los altos intereses que elevan aun ms el costo del dinero, la baja produccin
que fuerza todava ms la capacidad ociosa de la empresa, el descenso de las ventas, los
tropiezos en las exportaciones, la incertidumbre sobre el futuro), el momento no es muy
favorable para grandes innovaciones en el rea. A pesar de todo, Oliveira cree que -en un
momento como este- la implantacin de un sistema racional de administracin de salarios
sera muy bien recibida por el personal, como una seal de lealtad de la empresa, aunque el
sistema no traiga grandes beneficios inmediatos a los empleados.
Con estas ideas en mente, Oliveira empez a trabajar. Antes de elaborar un plan para
presentar a la direccin y obtener la correspondiente aprobacin, necesitaba definir muchos
temas:
Dividira los cargos de la misma manera como hizo en el programa de anlisis y descripcin
de cargos? cules seran los conjuntos de cargos? Cuales mtodos de evaluacin se
aplicarn en cada uno de estos conjuntos de cargos? Qu tipos de clasificacin se
aplicaran?
Cmo disear las investigaciones salariales? Qu criterios utilizar para escoger las
empresas y los cargos de referencia?Cmo se disearan los cuestionarios?
Cmo definir una poltica salarial para la empresa Mesarisa? Qu aspectos debera
plantear inicialmente a la direccin?
Con todas estas dudas, Oliveira no saba por dnde empezar a elaborar el esquema del plan
de administracin de salarios para su empresa.
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Caso 4: Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalrgica Santa Rita S. A. ha hecho grandes
progresos en su empresa. Acaba de concluir con xito un programa de descripcin y anlisis
de todos los cargos de la compaa, los cuales fueron divididos en tres categoras: personal
que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por
meses (tanto de la fabrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de
supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de
departamento).
Toda la atencin de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento,
y Oliveira lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la implantacin de
otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser metdico, el tena muchas
ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para
presentarla y discutirlas con la direccin. Se percataba de que deba solicitar una reunin
con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenia que pensar
en todos los detalles, pues sera muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que
no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente.
Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debera evalursele el
desempeo mediante el mtodo de escalas grficas. Deberan
definirse los factores de evaluacin, y se relacionaran con las caractersticas del trabajo y las
caractersticas personales. Se tendra un mximo de 10 factores, que tendran 5 grados de
variacin: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E =excelente). Deba disear
un formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar, de modo que
el sistema funcionase apropiadamente.
EI personal que trabaja por meses debera tener un sistema de evaluacin de
desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con
factores de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se
establecera un mximo de 10 factores, que tambin tendran 5 grados de variacin, pero
relacionados con las caractersticas de trabajo, las caractersticas personales y
algunas proyecciones hacia el futuro.
El personal de supervisin y jefatura debera tener un sistema ms
un sistema ms dinmico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el mtodo
de investigacin de campo, que podra ser coordinado por el jefe de la seccin de
capacitacin, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra
alternativa seria la administracin por objetivos.
Oliveira se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a
cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantacin de
evaluacin seria fcilmente alcanzado si se creara un comit destinado a planear e
implementar el sistema, no a ejecutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el papel
todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la direccin?

Caso 5: El gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A. Jaime Quintero,
haba presentado a la direccin un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados
recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programacin de
materiales y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo cargo reporta al gerente del
departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial, en tanto que el jefe de
programacin de materiales est subordinado al gerente del departamento de produccin.
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Los candidatos no tardaran en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento
requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de
profesionales.
Jaime Quintero no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos, por que fueron creados
recientemente, y no saba cmo recolectar la informacin al respecto para configurar las
especificaciones que se exigiran a los aspirantes. Incluso no haba pensado en que tcnicas
de seleccin empleara y qu preguntara a los candidatos; tampoco haba pensado en cul
sera la secuencia del proceso de seleccin, aunque vea que era una excelente oportunidad
para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin
embargo, cmo presentar y detallar el asunto?.

Caso 6. Jos Cuartas, gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A, tiene un
plan para reestructurar los cargos de su departamento. Quiere reemplazar los antiguos
enfoques de diseo clsico y humanista por el diseo situacional para proporcionar
motivacin intrnseca y gran satisfaccin en el trabajo, y lograr desempeo de alta calidad
en el trabajo de los empleados. Quiere sustituir el trabajo rutinario y burocrtico por un
trabajo variado y autnomo que permita dar sentido a la tarea, identificarse con esta y
sobre todo, que suministre retroalimentacin. As mismo, desea que la labor de su equipo,
proporcione estados psicolgicos que ayuden a percibir que el trabajo es una actividad
significativa y valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del conocimiento de estos
resultados. Para tal efecto, convoc a todo su personal y le pidi la colaboracin para
emprender tal propsito, pues quera que todos participasen de modo activo en la
implementacin del nuevo esquema. Como el personal no conoca nada sobre diseo de
cargos, Cuartas quera presentar algunos ejemplos de tareas combinadas, formacin de
unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente o el usuario,
enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retroalimentacin y
creacin de grupos autnomos. Cmo podra hacerlo?.

Caso 7. Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial y el
director administrativo, Alonso Petro gerente de RH de Metalrgica Bajo Cauca S.A. fue
encargado de reclutar y seleccionar candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la
estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras ( que
dependera del director industrial), un jefe de programacin de materiales ( que dependera
del gerente del departamento de produccin) y un supervisor de compras tcnicas ( que
dependera indirectamente del gerente del departamento de compras).
Alonso Petro tambin deba ajustar algunos detalles antes de atender cualquier otro asunto:
no tena ninguna informacin acerca de estos tres nuevos cargos, no saba cul iba a ser el
salario de cada uno de ellos ni tampoco las caractersticas ni los requisitos que deban
cumplir los posibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de profesionales
de compras estaba muy activo ltimamente y en situacin de oferta, a pesar del elevado
ndice de desempleo existente en el mercado general. Tal vez, el jefe de programacin de
materiales y el supervisor de compras tcnicas pudieran conseguirse a travs de
reclutamiento mixto, pero el gerente del departamento de compras debera reclutarse
afuera.
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Alonso Petro pens escribir todos los detalles y disposiciones que debera coordinar con sus
subordinados, desde las especificaciones de los cargos que deberan llenarse, el plan de
reclutamiento que habra de desarrollar y las tcnicas de reclutamiento que se adoptaran,
hasta la redaccin de un posible anuncio para publicar en los peridicos. Cmo concatenar
todas estas ideas acerca del asunto?.

Caso 8: El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es un hotel de tamao
grande y negocio de temporada. Durante el invierno permanece cerrado, abre en abril y
cierra a mediados de octubre, o antes dependiendo de cmo vaya el final del verano. Por
tanto la mayora del personal como pueden ser los camareros, servicio de habitaciones,
cocineros, etc., es contratado para la temporada y escalonadamente dependiendo de la
demanda turstica. Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para Aurora, la
persona responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar una correcta
seleccin, entrenarlo es una rutina que se repite cada ao. El hotel tambin cuenta con
personal fijo a lo largo del ao que da cierta estabilidad a la plantilla.
Uno de los departamentos que trabajan todo el ao es el de mantenimiento, durante el
verano fundamentalmente atienden averas, aunque realizan algn trabajo de mejora y
mantenimiento, en el invierno se invierte la proporcin, el trabajo principal es de mejora,
mantenimiento y supervisin de las empresas externas que realizan obras e instalaciones.
Esto ltimo funciona muy bien ya que los primeros interesados en que los trabajos de las
empresas externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que
saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarn arreglando ellos en el
verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento son en
construccin en general (albailera, fontanera) y electricidad, para esta ltima
competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser un requisito legal.
Este departamento haba sido el que menos trabajo y problemas haba dado a la
responsable de Recursos Humanos, pero esto haba cambiado dramticamente en los
ltimos aos. La burbuja inmobiliaria especialmente en la costa en que est localizado el
hotel, haba demandado muchsima mano de obra en la construccin, lo que en
consecuencia haba hecho que los salarios que se pagaban en las obras subiera por las
nubes. Atrados por estos salarios el personal de mantenimiento haba dejado el hotel y lo
que era aun peor, no haba candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos.
El que haba mantenido a flote el departamento en estos tiempos difciles, haba sido Juan.
Juan haba entrado en el hotel como aprendiz y se haba certificado en electricidad
estudiando en su tiempo libre. Cuando el oficial que lo haba entrenado se jubil, Juan
cubri su puesto. Juan sigui formndose y haba tomado cursos de organizacin,
planificacin y direccin de equipos, todos en su tiempo libre aunque la empresa haba
pagado el coste de la formacin. Estos ltimos cursos se haban convertido muy tiles para
la organizacin de trabajos, control de contratistas y la gestin del almacn de repuestos
que tambin gestionaba. Durante el verano del ltimo ao, debido a la situacin de la
plantilla, Juan haba trabajado siete das a la semana y cuando no estaba trabajando se le
llamaba para reparar las averas se producan. Entre horas extra y pagos por llamadas haba
recibido un salario aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el nmero de horas que
haba trabajado para ganarlos eran inhumanas y as se lo haba dicho Juan a Aurora en su
ltima evaluacin. Tambin en la revisin Juan haba pedido cursar un curso de domtica, la
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empresa no tena este tipo de equipos haba accedido como reconocimiento a su trabajo.
Aurora estaba convencida de que la evaluacin haba dejado satisfecho a Juan.
Al principio de esta temporada pareca que los problemas del departamento haban llegado
a su fin, dos jefes de rea del hotel haban recomendado un candidato cada uno para cubrir
las vacantes en el departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y
tenan el certificado necesario. Con la solucin en la mano y con el volumen de trabajo que
tena, Aurora no lo pens dos veces y ambos candidatos empezaron a trabajar el da
siguiente. Pero lo que pareca el final slo era el principio de problemas mayores.
Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las averas y
trabajos de mantenimiento no se hacan y era evidente el deterioro de las instalaciones. El
jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdan oportunidad de expresar su
descontento con el trabajo de Juan. El incidente ms grave fue cuando la discoteca un
sbado por la noche se qued sin luces durante 2 horas debido a la falta de repuestos, no
haba un fusible en almacn, esto es una falta muy grave. Al final hubo que pedir uno
prestado a un hotel cercano para salir del paso. La gestin del almacn de repuestos era
responsabilidad directa de Juan.
Aurora tena que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a los dos nuevos
compaeros de Juan, ste los haba criticado muy duramente y haba pedido que se le
reconociera como jefe o al menos como coordinador del departamento. Aurora estaba
convencida de que Juan solo quera ms salario y estaba celoso de perder el protagonismo
que haba disfrutado hasta ahora. El director general haba dado instrucciones claras a
Aurora, esta situacin tiene que corregirse, en la prxima evaluacin de Juan hay que
dejarle claro que el hotel est muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero
no puede tolerar la situacin que est originando en el presente.

Se pide:
1- Prepara la prxima evaluacin de Juan. Objetivos, agenda, estructura, inicio, cierre.
2- Cmo ha influido el entorno en los recursos humanos del hotel?
3- Evala el proceso de reclutamiento y seleccin.
4- Qu medidas podra haber tomado Aurora para no perder el personal de mantenimiento
durante la burbuja? Habra otro tipo de soluciones? Evala las consecuencias a corto y
largo plazo de las medidas.













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DISTRIBUCIN DE LOS CASOS


TEMA: COMPENSACIN Y REMUNERACIN

1. Qu es Compensacin?
2. Cules son los componentes de la compensacin y explquelos.
3. Qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal?
4. Cules son los tipos de salarios que existen en Colombia y explquelos.
GRUPO INTEGRANTES CASO No
Jessica Vizcano Sierra
Julin Ganes Forero
Eduard Mahecha Nio
Loraine Ramirez Carmona
Jose Gil Pea
Elieth Rodrguez Jarava
Luiggi Samper Orozco
Kelly Rodriguez Tovar
Cindy Jimenez Enamorado
Maryoris Perez Guerrero
Carlos Visbal Higuita
Alfonso Quiroz Camargo
Margarita Barcel Martinez
Melannye de la Victoria
Cindy Meneses Ricaurte
Wendy Reyes Viloria
Karen Barcel Hurtado
Edwin Caballero Zamora
Yoscelyn Padilla Caamao
Estefany Rua Meza
Camila Neuta Fontalvo
Simn Perales Salcedo
Jos Nieves Acosta
Dina de la Hoz Marenco
Rosmery Castillo Padilla
Katherine De la Hoz Insignares
Francis Hernndez Mendoza
Stephanie Ruiz Lopez
Lizeth Juliao Arteta
Hector Durn Eidelman
Joel Garca Fuentes
Harold Meja Aldana
7 7
8 5
4 2
5 6
4 6
1 8
2 1
3 3
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5. Cmo se puede determinar cunto pagar al personal?