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LA ESTRATEGIA

ANLISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS


El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de
accin que permitirn a la empresa lograr su misin y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la
misin actuales de la empresa, junto con la informacin de las auditorias externa e interna,
proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
A menos que una situacin desesperada confronte a la empresa, las alternativas de
estrategias representan pasos que hacen avanar a la empresa de su posicin actual a una posicin
deseada en el futuro. Las alternativas de estrategias no proceden de un sitio lejano, sino derivan
de la visin, la misin, los objetivos, la auditoria externa y la auditoria interna de la empresa!
concuerdan o se basan en estrategias pasadas que han funcionado bien. "eg#n muestra la
perspectiva del medio ambiente natural, las actitudes de las personas hacia el ambiente natural
constituyen un factor importante para elegir entre alternativas de estrategias.
MARCO DE ANLISIS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Las t$cnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran en un esquema de
toma de decisiones de tres etapas% Etapa de aportacin de informacin, Etapa de ajuste y Etapa de
decisin. Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tama&os
y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
La etapa ' del esquema de formulacin consiste en elaborar la matride evaluacin de
(actores )nternos *E(), la matri de Evaluacin de (actores Externos *E(E y la *atri del
+erfil ,ompetitivo -*+,..Esta etapa denominada Etapa de aportacin de informacin, resume la
informacin inicial necesaria para formular las estrategias.
La etapa /, conocida como la Etapa ,omparativa o de ajuste se centra en la creacin de
alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave.
Entre las t$cnicas de la etapa / est elaborar la matri de las amenaas, oportunidades,
debilidades y fortaleas -conocida como (01A o tambi$n por 1A(0. y la *atri de +osicin
Estrategia y Evaluacin de la Accin +EEA entre otras.
La Etapa 2. Es la etapa de las decisiones se utilia la *atri ,uantitativa de +laneacin
Estrat$gica -,+E.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL PERFIL COMPETITIVO
Es una herramienta anal3tica que identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortaleas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Etapas competitivas
'. "e identifican los factores decisivos de $xito en la industria, as3 como los competidores ms
representativos del mercado.
/. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de $xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el $xito de la industria.
4.4 5 sin importancia
'.4 5 muy importante
607A% La suma debe ser igual a '.
2. "e asigna a cada uno de los competidores, as3 como tambi$n a la empresa que se esta
estudiando, al debilidad o fortalea de esa firma a cada factor clave de $xito.
' 5 1ebilidad grave 2 5 (ortalea menor
/ 5 1ebilidad menor 8 5 (ortalea importante
8. *ultiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente
otorgada a cada empresa.
9. "umar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al
competidor ms amenaador y el menor al ms d$bil.
EJECUCIN DE ESTRATEGIAS
El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr
los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el
rendimiento real de la organiacin concuerda con los objetivos definidos en el plan estrat$gico o
lo supera. :n menor rendimiento env3a se&ales de una estrategia d$bil, una implantacin d$bil, o
ambas.
Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las
condiciones internas necesarias para realiar con $xito el plan. A continuacin, se deben crear
estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la creacin de una serie
de ajustes severos%
;abiendo analiado diversos modelos de ejecucin, desde el ,()E explicamos que sea cual
sea el enfoque de la ejecucin, siempre nos encontramos tres pasos secuenciales%
'. 1efinicin% de la visin, de la estrategia, en definitiva de <qu$ queremos conseguir=
/. 1espliegue% poner en marcha lo definido, actuando sobre las diferentes palancas de las que
disponemos.
2. "eguimiento y ajuste% entrar en una mecnica de seguimiento y de ajuste que lleven a la mejora
continua.
PROCESO DE EJECUCIN DE ESTRATEGIAS
)mplica la reestructuracin y reorganiacin de actividades internas de tal forma que
estimulen y recompensen los esfueros para lograr los objetivos planteados.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de estrategias no
es en forma alguna garant3a de ejecucin acertada de las mismas, estas requieren apoyo,
disciplina, motivacin y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la
planeacin y la >E radica en la ejecucin de estrategias. El marco integrador de ejecucin de
estrategias incorpora cambios empresariales de rea funcional las variaciones claves de esta rea
incluyen la estructura organiativa con la estrategia, la vinculacin del desempe&o y la
remuneracin con las estrategias, la creacin de un ambiente organiativo conducente al cambio,
la efectiva eleccin de los mercados metas entre otros.
Las t$cnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos los
departamentos de la organiacin, vali$ndose de herramientas que pueden facilitar el proceso de
estrategias y forman la base para%
"e habla de ? elementos clave para el despliegue de la estrategia, definida como el conjunto
de enfoques y actuaciones que permiten transformar ideas definidas en la estrategia en resultados
tangibles para la empresa. Es decir, <que las cosas ocurran=.
Los planes de a!"a#$n% "i la estrategia es una prioriacin que debe contener muchas
ideas y pocos detalles, el plan de actuacin -habitualmente a un a&o vista. debe ser lo
contrario% un desarrollo exhaustivo del qu$, el cmo, el cundo y el qui$n, desarrollado
por y para los expertos. 1ebe ser lo ms participativo posible, y con una lgica de
objetivos de negocio, no de <presupuesto anual=. Al contrario, el presupuesto anual
deber3a ser el reflejo econmico de los objetivos y los planes de los departamentos.
Las pe%sonas& ,omo hemos visto, algo obvio pero que tantas veces se olvida es que el
l3der debe garantiar que tiene a las personas adecuadas en los puestos adecuados. El que
frecuentemente los puestos no est$n ocupados por las personas adecuadas se debe a varios
comportamientos que pueden tener los l3deres en relacin a sus subordinados, seg#n
,haran y @ossidy, $stos son% falta de conocimiento, falta de coraje, comodidad
psicolgica y falta de compromiso de los l3deres con los procesos de personal. Los l3deres
orientados a la Ejecucin dedican un alto porcentaje de su tiempo y energ3a a los procesos
de seleccin, evaluacin y desarrollo del personal. Es una idea tantas veces repetida por
7om +eters y que cada ve tiene una mayor vigencia% el empleado es lo primero -y el
cliente es lo segundo..
La 'es!#$n del a()#o& La mejor idea puede fracasar si la organiacin se opone o no la
interioria. :na ve definido un plan, la tarea n#mero ' de un l3der es probablemente
gestionar el cambio Es responsabilidad de los l3deres el inculcar en las personas ese deseo
de que las cosas ocurran.
La o%'an#*a#$n+ los p%oesos , los s#s!e(as& La organiacin, entendida como
estructura organiativa, no es en s3 misma una palanca de ejecucin. +ero siempre que hay
un cambio en la estrategia hay que analiar si la estructura est en l3nea con la estrategia.
*s importantes son los procesos clave en la ejecucin, que omo explican ,haran y
@ossidy, son los que tienen que ver con%
El proceso de la estrategia
El proceso de las operaciones.
El proceso de las personas
La o("n#a#$n de la es!%a!e'#a , el al#nea(#en!o d#%e!#-o& "i como demuestran los
estudios de 6orton A Baplan, slo un 9C de la plantilla entiende la estrategia, est claro
hay que prestarle mucha atencin al apartado de la comunicacin. +arte del $xito en la
comunicacin est en el propio proceso de elaboracin de la estrategia% pocas ideas,
desarrolladas sabiendo que la organiacin ser capa de elaborarlas, y desarrolladas con
la participacin de quienes posteriormente debern ejecutarlas.

MARCO DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
En muchas organiaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se
desempe&a una empresa. D;an aumentado los activos de la firmaE, D;a experimentado la
organiacin un aumento de rentabilidadE, D"e han incrementado las ventasE, D;an aumentado
los niveles de productividadE, D;an subido los mrgenes de utilidadE, DLa tasa de retorno de la
inversin, as3 como las tasas de ganancia por accinE. ,iertas empresas mencionan que su
estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean
afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas! sin embargo este tipo de
raonamientos puede resultar enga&oso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un
enfoque a corto y largo plao.
C%#!e%#os pa%a la E-al"a#$n de Es!%a!e'#as&
,0;EFE6,)A. En caso de que los problemas gerenciales contin#en, a pesar de efectuar
cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la
gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
,06"06A6,)A. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de
tendencias, as3 como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias! una estrategia debe
representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios cr3pticos que ocurran en $l.
(A,7)@)L)1A1. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni
producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
factibilidad o sea D+uede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos f3sicos,
humanos y financieros de la firmaE.
GE67AHA. una estrategia debe prever la creacin yIo mantenimiento de una ventaja competitiva
en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de
superioridad en una de las tres reas siguientes% recursos, destreas o posicin. La idea de que el
despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es
familiar para las expectativas de la empresa
PLANIFICACIN DE ESTRATEGIA EN VENEZUELA
La planificacin estrat$gica en Geneuela depende de la capacidad del sistema para integrar
los factores que la componen y determinar una forma de funcionamiento que satisfaga las
aspiraciones colectivas.
"abemos que la planificacin que se practica en nuestro pa3s es fraccionada, por una parte se
elaboran planes orientados al desarrollo y por otra, sin establecer v3nculos de coordinacin, se
formulan planes para la defensa del pa3s. Esta situacin contribuye a profundiar las diferencias
entre los sectores bsicos.
La planificacin del desarrollo es una proposicin de normas que se relacionan muy poco con
las expectativas de la poblacin, ya que su inter$s se centra en la velocidad para alcanar
determinados fines y no en la direccin y calidad del desarrollo.
La planificacin de defensa es incompleta pues no integra en su proceso los requerimientos
de los otros sectores de la vida nacional, y en consecuencia, se constituye en un sistema cerrado
con pocas posibilidades de extenderse al conjunto global de la sociedad.
A su ve supone la existencia de factores antagnicos y de consenso que se oponen o apoyan
la consecucin de los objetivos pol3ticos en el marco de una sociedad determinada. 1e aqu3 que
no sea posible aplicar apropiadamente este m$todo planificador, en una sociedad pluralista, si no
se conocen los alcances y limitaciones de los factores pol3ticos.
En Geneuela la aplicacin de este tipo de factores depende de los siguientes requisitos%
'. )ntegrar los factores pol3ticos, econmicos, social y militar del proceso social y prever
claramente las situaciones de conflicto y consenso.
/. Estructurar un mecanismo de participacin social capa de recoger las demandas y apoyos
del pueblo y canaliarlos apropiadamente.
2. Fealiar un esfuero de gestin horiontal, determinado por un proceso administrativo
que asegure la vinculacin eficiente entre objetivo y resultado
8. Fealiar un esfuero de gestin vertical determinado por la desagregacin de los planes en
programas y proyectos hasta llegar a las acciones operativas.
La planificacin es un hecho de vital importancia para el desarrollo de cualquier empresa y,
por ende de cualquier pa3s, ya que conlleva la utiliacin de procedimientos para introducir
mayor racionaliacin y organiacin a las actividades y acciones que se han previsto
anteriormente.
En diversas partes del mundo se han adoptado determinadas formas de planificar,
dependiendo de las caracter3sticas propias de cada nacin y de las necesidades y recursos con que
se cuenten, para as3 traar proyectos que cumplan a cabalidad los pasos a seguir en un lapso
determinado de tiempo, en cuanto a la elaboracin y ejecucin de dichos proyectos.
REFERENCIAS&
Jguila, H. y *onguet, H. -/4'4.. +orqu$ algunas empresas tienen $xito y otras no. Espa&a%
1eusto.
,arrin, H. -/44K.. Estrategia. 1e la visin a la accin. Espa&a% Alfaomega E"),.
Lugo, H. -/4'2.. +lanificacin Estrat$gica. 1isponible en linea%
http%IILLL.monografias.comItrabajos2IplanestraIplanestra.shtml. M,onsulta /4'8, Hulio '9N