1

CONI NUTUL MANAGEMENTULUI

PROI ECTELOR TEHNI CE
Consideraii generale
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplin tiinific relativ recent,
exprimnd necesitile practicii sociale, ale rapidei dezvoltri industriale i tehnologice i
acumulrii de progrese substaniale n experiena practic a activitii de conducere.
Managementul Proiectelor prin dezvoltrile sale, constituie o metod pentru
conducerea sistemelor complexe tehnice i tehnologice care realizeaz produse noi ntr-o
globalizare accentuat cu o concuren mondial tot mai puternic.
Managementul Proiectelor reprezint o cutie de scule cu metode adaptate unor
condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o eficien maxim i conduce la succes, pe
care orice conductor modern are datoria de a o cunoate i de a o utiliza raional [4].
Managementul Proiectelor reprezint n esen procedeul prin care etapizat:
- se definete obiectivul proiectului;
- sunt identificate i planificate activitile prin care se materializeaz obiectivul;
- se aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate;
- se urmrete implementarea proiectului;
- se evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modificrile din mediul intern i
extern n aa fel nct proiectul s fie realizat n termenul prevzut cu cele mai
reduse costuri iar rezultatele finale s corespund cerinelor utilizatorilor sau chiar
s le depeasc.
Conceput ca form de rspuns al ntreprinderii la modificrile foarte rapide ale
mediului economic, precum i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnico-tiinific,
Managementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ, diferite fa de
obiectul tradiional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplic
atunci cnd conducerea firmei urmrete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat
limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice i care sunt
detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o
form organizatoric general valabil pentru acest tip de management pentru c nici proiectele
nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive [27].
Managementul Proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge
rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat. Se poate
definii coninutul managementului proiectelor prin explicitatea celor dou termene: proiectul
reprezint intenia pe care vrea s o materializeze organizaia printr-un plan, iar
managementul reprezint un complex de activiti prin care se conduc i coordoneaz
activitile prevzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor reprezint o administrare a
planurilor cu caracter de unicitate n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient
de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie rezolvate aparin categoriei
statistice, dinamice sau nedeterminate [3].
Managementul Proiectelor reprezint o metod cu mare aplicabilitate n ramura
construciilor civile i industriale, poate fi utilizat n industrie pentru asimilarea de produse
noi i n alte ramuri economice dac se satisfac urmtoarele condiii de aplicare:
2
- problema care face obiectul proiectului este complex i cu caracter de unicat
(nerepetabil n timp i n aceleai condiii de finanare);
- s fie limitat din punct de vedere material, financiar i al timpului de execuie (de
preferabil s nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni);
- sarcina complex (proiectul) s poat fi descompus ntr-o structur arborescent
de sarcini pariale;
- s permit finanarea independent a sarcinilor i subsarcinilor (separat de producia
industrial curent), preliminarea costurilor i decontul propriu al cheltuielilor;
- s fie fezabil prin utilizarea unor structuri organizatorice independente i
temporare, care i nceteaz activitatea odat cu ncheierea realizrii obiectivului.
Se recurge la managementul pe baz de proiecte pentru a se putea planifica, organiza,
executa i controla corespunztor sarcinile complexe (construcia unei noi fabrici sau a unui
bloc de locuine, montajul i punerea n funciune a unei instalaii complexe, asimilarea unor
produse complexe; introducerea unor modificri organizatorice; fuziuni de secii, proiectarea
i implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de munc, modernizri ale
sistemului informaional etc.) care, prin natur i coninut ies din cadrul programelor
produciei curente.
Obiectivele managementului proiectelor tehnice
Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de
finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior
caut s le materializeze coerent i unitar (fig. 1.1) reuind s creeze o imagine global a ceea
ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.
Figura 1.1 - Categoriile de finaliti ale ntreprinderii
Dup P. Drucker, misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de
Telefonie American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.
Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu
depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la
care este supus ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.
Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume
n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa
economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea
dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n
plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Obiective
Competen
tehnic
Competen
comercial
Competen
organizatoric
Competen
financiar
3
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine
punctajul maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii
viitoare pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n
termeni concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i
demersurile ntr-un proiect. n acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin,
inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului,
obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce
determin elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el
trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori,
executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit
susinerea coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate,
dimensionate i gestionate printr-un programcomplex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i
utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate),
grad (de absenteism) etc.;
- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care
impune, la rndul su, o alt strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de
15% (norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a
rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n
politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim
afaceri rentabile sau corectm defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s
decupm demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la
specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii
departamentelor funcionale.
Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:
Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul
obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind
soluii noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate.
Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a
variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu
aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de
investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament
de 20% i deci doar varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin
decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune
global, risc generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un
demers strategic sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite,
genernd i producnd aciuni complementare care creeaz un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune
construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la
4
determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i
readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmresc n mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizrii sarcinii s nu depeasc cele planificate;
- executarea obiectivelor s se fac n termenele prevzute sau n devans;
- existena unor asemenea sarcini de rezolvat care s nu perturbe cu nimic
ndeplinirea planurilor produciei curente (de baz).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezint valori specifice ce urmeaz a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezint un proiect [18].
Un proiect const n combinarea resurselor organizaiei pentru a crea un produs nou i
pentru a obine performane n proiectarea i implementarea strategiilor organizaionale.
Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planific i
controleaz sarcinile care sunt cuprinse n proiect, gestionnd resursele aferente proiectului.
Prin resurse nelegem:
- oameni - operatorii, funcionarii i conductorii reprezint tot attea categorii de
personal angajat al organizaiei care dezvolt proiectele;
- bani - mijloacele financiare reprezint resursa cea mai general cu ajutorul creia
se poate achiziiona oricare alt resurs uman, tehnic etc;
- echipamente - utilajele reprezint resurse n condiiile n care i aduc un aport la
dezvoltarea proiectului;
- timp - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total dar
justificat prin influena pe care o are asupra proiectului.
Un proiect reprezint un ansamblude aciuni specificei colective care structureaz metodic
o realitatede viitor pentru carenu s-a gsit nc un echivalent exact. Deci proiectul nu poate fi:
- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie s fie materializat;
- previziune; proiectul reprezint mai mult dect o extrapolare prin previziune;
- operaie productiv repetitiv.
Un proiect se definete ca o intervenie pentru materializarea unei realiti viitoare.
Proiectul este complex i creeaz o serie de probleme manageriale de armonizare a
funciunilor i a structurilor :
- conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului i
legturile acesteia cu celelalte activiti;
- cutarea unor formede coabitarentre structuratemporar i organizaia coordonatoare;
- adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n funcie de
diferii factori de influen;
- adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine;
- arbitrarea situaiilor conflictuale;
- cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene)
i optimizarea resurselor disponibile.
Exist o distincie ntre gestiunea unui proiect i direciile proiectului sau pilotarea
proiectului [6]. Studiile de gestionare constituie baza informativ i evaluativ a pilotrii,
astfel nct prin aciuni pluridisciplinare s se poat intervenii n problemele tehnice,
economice i temporale asigurnd proiectului realizarea obiectivului propus.
5
Dup AFNOR ( Asociaia Francez de Normalizare) proiectul este definit i pus n
aplicare pentru a elabora un rspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele
i el implic obiective, aciuni de ntreprins i resurse utilizate. Gestiunea proiectului
reprezint un ansamblu de tehnici i metode de lucru pentru conceperea, analiza i conducerea
activitilor temporare ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului i angajnd
resurse limitate i deseori greu de gsit. Gestiunea proiectului integreaz activitile ntr-un
ansamblu coerent conducndu-le de la ideea de proiect, conceptual, la faza de dezvoltare i
n final la implementarea i reuita acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi
exprimat ca o rezultant a trei direcii importante pe care le urmrete (fig. 1.2).
Figura 1.2 Cele trei direcii ale gestiunii proiectelor
A considera operaia productiv repetitiv similar cu proiectul nseamn a ignora o
serie de evidene tehnice i economice relevate sintetic n tabelul alturat (Tab. 1.1).
Teoria i metodologia n managementul proiectelor este trasat i se menine ntr-o
logic de lucru deja clasic, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce n ce
mai larg i are tendina de a descuraja utilizatorii nepregtii, mai ales pe cei care au lacune
n interpretarea sistemic a fenomenelor economice i tehnice.
Analiza comparativ operaie/proiect Tabelul 1.1
Operaia productiv Proiectul
- Exist o referin
- Activitate permanent
- Mijloace (resurse) cunoscute
- Decizie reversibil
- Mediu cunoscut
- Pia cunoscut (produsul)
Nu exist o referin
Activitate temporar
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibil
Mediu estimat i fluctuant
Pia estimat incert (produsul)
Repetitiv Inovant
Risc sczut Risc ridicat
n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru n managementul proiectelor
tehnice:
- gestiunea calitii produselor i a proceselor
- analiza valorii produselor
- analiza funcional a produselor
- managementul riscurilor
- tehnici de estimare, previziune, planificare
- managementul echipelor de lucru etc.
Performana Ideea tehnic
Termenele Calendarul Bugetul Costurile
6
Nu trebuiefcut diferen ntre un proiect de mari dimensiuni i un proiect mic, ele difer
prin pre, durata n timp i resursele utilizate i mai puin ca organisme sau metode de aciune.
Exist n managementul proiectelor o multitudine de capcane i dificulti, generate n
primul rnd de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile i metodele pot deruta n
condiiile n care :
- nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale clienilor;
- exist dispre fa de dimensiunea marketingului;
- se manifest o poziie puin conciliant, refuz de negociere;
- neglijarea detaliilor care favorizeaz aproximrile;
- cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune;
- hiperbolizarea dimensiunilor tehnicen defavoarea factorilor de pre, termeneetc.
Avantajele i limitele managementului pe baz de proiecte
Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre care
merit menionate:
- rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate i de
cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit ar fi finalizat cu
apreciabile probleme de organizare i finanare cu consecine majore asupra
activitilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta, de la un
proiect la altul;
- dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor
probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
- asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale, prin
crearea condiiilor pentru selecia i folosirea raional (dup nevoi) a personalului
salariat al organizaiei;
- prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa
managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale
organizaiei;
- prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz experiena
necesar unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie de
dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii organizaiei cu
structura colectivului de proiect. n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz
o structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor
specialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. Prin aceast structur
specific poate produce o serie de perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale,
slbirea coeziunii n funcionareacompartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la
timpul planificat
- nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale cu
producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de mas.
7
Reguli de baz n managementul proiectelor tehnice
Regulile de baz menionate n lucrrile de specialitate [3] fixeaz coninutul i
momentul ntlnirilor de lucru ntre eful de proiect i client i stabilesc ct timp este necesar
de luat n considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi utilizate i n timpul
desfurrii proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instruciunile clientului i de a
elimina orice ambiguitate n interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.
Regula nr. 1 - Analiza sistemic a datelor proiectului
Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect
iniial i la diferite stadii ale proiectului:
- ct de clare sunt instruciunile clientului?
- de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face i cnd face?
- care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple?
- ct va dura activitatea i de ce atta?
- cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele financiare?
- are managerul aceast autoritate?
- ct buget se aloc proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca. Dac banii sunt
problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfrit proiectul.
Dac timpul este factorul critic, atunci s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru
a termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilitile se asum din momentul n care problemele
contractuale sunt finalizate.
Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru afirmaii
de genul: am crezut c ai sugerat altceva, am crezut c acesta este inclus n pre.
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecionat continuu.
Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea proiectului
determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identific consecinele interne i externe.
Dac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte, afecteaz alte munci
n organizaie, afecteaz mediul extern i este n concordan cu legislaia, atunci se iau
urmtoarele decizii:
- informarea oamenilor afectai de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.
Programe i proiecte
Funcia managerial de programare are un coninut bine specificat i este materializat
prin metode i proceduri deja arhicunoscute [19]. Logic, consecina unor demersuri de
programare se materializeaz n programe, instrumente de transpune n practic a politicilor
adoptate avnd ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea.
Durata programelor, de cele mai multe ori, depete un an unele nu pot fi limitate n timp i
8
obiectivele finale pot fi reajustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs, unele chiar putnd
fi finalizate neexplicit, parial reuite.
n condiiile unor programe de asisten internaionale [22] scopul cel mai utilizat este
de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv.
Proiectele reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse
(buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat.
Valandez i Bamberger [22] consider proiectul un pachet distinct de aciuni de
investiii, politice, investiionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare
specific, ntr-o perioad de timp determinat.
Rutman i Mowbray [22] definesc proiectul drept un set planificat de aciuni cu o dat
de nceput i o dat de sfrit, cu o echip i un buget alocat acestui scop, conduse de un
manager.
Soges, ntr-un manual al managementului proiectului definete proiectul ca un numr
de activiti legate ntre ele, realizate n conformitate cu un plan ... i care vor nceta dup
realizarea obiectivului.
Comisia European (1994) [22] d proiectului urmtoarea interpretare un grup de
activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului.
Elementele distinctive ale programelor i proiectelor au fost sintetizate de G. Muan
[22], cu sublinierea c nici una dintre considerentele enunate nu trebuie luat n mod
absolut, ci doar ca o regul cu caracter general.
Caracteristici Programe Proiecte
Amplasarea spaiului Mare/Naional Punctuale/Locale
Poziionarea n
ansamblul investiiilor
Instrumente de amplasare a
strategiei
Componente ale
programelor/Iniative
Buget Global i ajustabil Fix
Durat Nedefinit, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct
Focusul evalurii Performan i impact Performan
Ceea ce cu siguran au n comun programele i proiectele formeaz elementele
structurale ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele i legturile dintre
acestea menionate anterior ntr-un subcapitol.
9
T E S T 1
1. Reducerea cheltuielilor de fabricaie cu 15%, este un obiectiv:
a. complet
b. incomplete
2. Atributul obiectivului este:
a. valoarea pe care trebuie s o obinem
b. perioada de realizare
c. coninutul obiectivului
3. Obiectivele:
a. asigur coerena strategiilor
b. reprezint o valoare normativ
c. sunt instrumente de control
d. susin inovaia
e. apreciaz variantele elaborate
4. Scopurile organizaiei sunt influenate:
a. de voina conductorului
b. de constrngerile interne
c. de pericolele externe
5. Proiectele sunt construite pentru:
a. activiti de natur inventiv
b. activiti repetitive
c. activiti cu caracter de unicitate
d. pe durat nelimitat
6. Un proiect materializeaz:
a. o realitate actual
b. o realitate viitoare
c. o realitate virtual
7. Dup AFNOR, proiectul este definit i realizat :
a. pentru a rspunde unor nevoi
b. pentru a rezolva o problem acut
c. pentru a identifica operaii repetitive
8. Resursele unui proiect sunt:
a. fora de munc
b. conductorii
c. echipamentele
d. materialele
e. softurile
f. timpul
9. Proiectul reprezint:
a. un studiu, o cercetare
b. un ansamblu de aciuni care structureaz o realitate n viitor
c. o previziune
10. Diseciile principale n managementul proiectelor sunt
a. mediul
b. performanele
c. referinele
d. costurile
e. termenele
10
11. n proiecte:
a. toate activitile sunt repetitive
b. nu exist referine
c. mediul este cunoscut i stabil
d. resursele sunt previzionate
e. adopi decizii ireversibile
12. n managementul proiectelor:
a. eful de proiect beneficiaz de delegare de competene
b. se dezvolt caracterul interdisciplinar de investigare i elaborare de soluii
c. se asigur diviziunea activitilor de execuie i de conducere
d. se acumuleaz experien managerial, util altor proiecte
13. n general, programele:
a. includ mai multe proiecte
b. materializeaz politici macro
c. au durat nedefinit
d. au un buget ajustabil
e. sunt punctuale, cu impact local
14. Proiectele, dup CE sunt:
a. indicaii metodologice ale programelor
b. subdiviziuni ale programelor
c. set de aciuni care vizeaz realizarea unui obiectiv n concordan cu programele
15. Regulile de baz n managementul proiectelor prevd:
a. asumarea responsabilitilor
b. analiza sistematic a datelor
c. mbuntirea proiectului
d. identificarea consecinelor