Ghid de Lucru in Echipa

Ghid de LUCRU N ECHIP
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
003
GHID
de
LUCRU
N ECHIP
Proiect cofnanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
Program mult-regional integrat de stagii de practc pentru studeni n vederea
creterii gradului acestora de angajabilitate
Ghidul de lucru n echip
CONINUT: Oana erbea
VERIFICARE I COMPLETARE CONINUT: Roxana Cioclov, Andreea Dobre, Viorel Proteasa
PAGINAIE I LAYOUT: Cristan Panir
ECHIPA RESPONSABIL DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA LUCRU N ECHIP:
Roxana Cioclov
Doru Costc
Andreea Dobre
Victor Drago
Andreea Georgescu
Laureniu Georgescu
Cristan Panir
Elena Prvan
Alexandra Petcu
Vlad Petcu
Carmen Proteasa
Roxana Radosav
Robert Santa
Oana erbea
Tiprit la Tipografa Artpress
TIMIOARA, Noiembrie 2013
Aceast publicaie este elaborat n cadrul Programul mult-regional integrat de
stagii de practc pentru studeni n vederea creterii gradului acestora de
angajabilitate, cofnanat din FSE, prin POSDRU 2007-2013
Ghid
de
LUCRU
N ECHIP
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
2
Ghid de lucru n echip
Cuprins
Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie ....................................................... 5
S distingem grul de neghin ..................................................................... 6
Principii n munca n echip ......................................................................... 9
Funcii i disfuncii ale echipelor ............................................................. 17
Cap II. Etapele parcurse de echipe ............................................................ 27
Formarea ............................................................................................................ 28
Agitaia ................................................................................................................ 29
Normarea ........................................................................................................... 31
Funcionarea ..................................................................................................... 31
ntreruperea activitii ................................................................................. 32
Cap III. Dinamica echipelor unitate n diversitate ........................ 34
Dinamica ............................................................................................................ 34
Diversitatea n cadrul echipei .................................................................... 37
Cap IV. Roluri n echip ................................................................................... 46
Personaliti dificile ....................................................................................... 53
Cap V. Soluionarea conflictelor ................................................................ 56
Cum transformm un conflict distructiv ntr-unul
constructiv? ....................................................................................................... 61
Bibliografie ........................................................................................................... 65
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
3
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
4
CAPITOLUL I
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
5
Cap I. Echipa Cu toii, o mare familie
Fac parte dintr-o echip fac parte dintr-o mare familie. Cel mai adesea
auzim aceste cuvinte n rndul sportvilor.
Dac e s ne raportm la dou echipe care dispun de aceleai resurse fnanciare
ne dm seama c fecare din ele are acces la aceiai juctori, aceiai antrenori,
aceiai distribuitori de gazon pentru teren, are acces la acceai documentaie
referitoare la strategii de joc i totui de cele mai multe ori la fnalul jocului avem
o echip ctgtoare i o echip care pierde. De ce unele echipe funcioneaz
mai bine dect celelalte dei au acces la acelai tp de resurse? Aici intervin n
joc dou componente foarte importante i anume complexitatea i raritatea
adevratei munci n echip; s consideri c o echip odat format funcioneaz
din inerie este total irealist.
Pentru fecare dintre noi familia este prima echip din care a fcut parte. i
raportndu-ne la familie ca la un sistem, aceasta este vzut ca totalitatea
membrilor ei componeni care interacioneaz dup anumite reguli, avnd
anumite funcii, existnd n permanen tendina meninerii unui echilibru n
interior (htp://www.scribd.com, 2010).
Ca i familiile n general, echipele pot avea un caracter nchis sau deschis.
Echipele nchise se ghideaz dup propriile reguli i principii, find foarte
rezistente la schimbare. Sunt deprinderi pe care le dobndesc copiii care au
crescut n familii retcente la idei i modaliti noi de funcionare, familii care n
general au puini prieteni.
Echipele deschise sunt receptve la schimbare, adaptarea fcndu-se innd
cont de cerinele membrilor, dar mai ales ale pieei. Pentru a-i menine
stabilitatea i echilibrul dinamic, familia folosete mecanisme de feedback
pozitve sau negatve n funcie de situaie. La fel i ntr-o echip, n momentul
n care fecare membru contentzeaz importana feedback-ului, c este un
instrument pe ct de accesibil pe att de important n perfecionarea contnu
a fecrui membru, atunci ncepe construirea relaiilor solide n cadrul echipei
care au efecte pozitve directe att asupra performanei individuale ct i de
grup (htp://www.scribd.com, 2010).
Iat, aadar, ce ne propunem n cadrul acestei publicaii: vom prezenta ntr-o
manier ct mai practc anumite cunotne importante pentru ca fecare
6
dintre voi s i poat nsui competenele necesare deprinderii avantajului
compettv absolut i anume munca n echip. Vom exersa mpreun principiile
pe care ar trebui s ne bazm n fecare etap a existenei echipei, care sunt
rolurile pe care putem s ni le asumm n cadrul unei echipe, cum gestonm
situaiile confictuale care intervin.
Dat findc sunt formate din persoane care prin natura lor nu sunt perfecte,
echipele au cteodat tendina s fe disfuncionale. Lund n considerare
experiena celor aproximatv 100 de traininguri organizate pentru studeni, pe
parcursul crora am observat mpreun care sunt cele mai frecvente greeli pe
care le facem cu toii atunci cnd vine vorba de munca n echip, am identfcat
modaliti de depire a disfunciilor, astel nct membrii echipei s realizeze
mpreun mai mult dect i imagineaz c pot realiza individual. Cci aceasta
este, la urma urmelor, fora real a muncii n echip (Lencioni, 2010, 13).
S distingem grul de neghin
Mulimea, grupul i echipa nu sunt identce. Idealul mulimii este de a
evolua spre grup, iar grupul viseaz la a forma o echip.
Oricare ar f scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat, pentru a-l atnge,
pe lng efortul depus n acest sens, avem nevoie i de un anumit set de
resurse. S ne oprim puin atenia asupra resurselor umane, pentru c o echip
este format din totalitatea persoanelor care conlucreaz pentru o anumit
perioad de tmp n vederea atngerii unui rezultat. Chiar dac la prima vedere
unele actviti pun n lumina refectoarelor un singur personaj, trebuie s
privim puin i n spatele cortnei pentru c acolo se ascunde efortul depus de
o ntreag echip.
Dac ne ntoarcem n lumea sportului, n aria jocurilor de echip este mai uor
de sesizat aportul diferitelor persoane la atngerea aceluiai obiectv i anume
ctgarea meciului. Dar haidei s ne ndreptm puin atenia asupra jocurilor
individualiste i mai exact asupra luptelor libere. Dup cum le spune i numele,
acestea sunt permisive, fecare sportv folosind propriile metode i tactci de
atac i aprare. i totui pentru a practca luptele libere i a deveni un sportv
demn de olimpiade nu este sufcient s fi pasionat de lupte, n plus ai nevoie
de o adevrat echip de pregtre i susinere.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
7
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
8
Este nevoie de un antrenor care s te motveze i mpreun cu care s i formezi
tehnicile de lupt, un manager care s sesizeze n tne valoarea i s cread n
ea, un nutriionist care s i ofere consultan nutriional i de antrenament,
un antrenor de sal, un maseur profesionist i o familie nelegtoare. Deci,
dac e s analizm cu atenie, n spatele aciunilor aparent individuale st o
ntreag echip, pentru c unu este un numr mult prea mic pentru a realiza
ceva mre, ne spune prima din cele 17 Legi ale muncii n echip enunate de
John C. Maxwell (www.catalog-cursuri.ro, 2013).
n acelai tmp trebuie s fm conteni de faptul c exist muli termeni,
aparent similari, care defnesc reuniunea i interaciunea dintre mai multe
persoane. Cteodat vorbim despre mulime, altdat despre grup sau echip.
ns acestea nu se refer la aceleai situaii i ncercm n contnuare s
prezentm diferenele dintre acestea.
Mulimile au un caracter ntmpltor, formarea lor depinznd foarte mult de
mprejurri. De cele mai multe ori nu exist niciun fel de relaie ntre membrii
componeni, poate doar interese comune, de exemplu mulimea prezent
ntr-o sal de teatru pentru urmrirea unei piese. Scopul celor prezeni
este unui individual, chiar dac i leag interesul comun pentru acea pies.
Apartenena la aceast mulime, ns, de multe ori nu va avea niciun impact
asupra dezvoltrii noastre, dar situaia la care ne-am supus content (piesa de
teatru) poate avea un impact.
Nu este acesta cazul i n situaia grupurilor. Grupurile din care facem parte de-a
lungul vieii i pun amprenta pe dezvoltarea noastr personal i profesional.
nc din anii grdiniei deprindem anumite attudini i comportamente. O dat
cu maturizarea noastr, raportat la grupurile din care facem parte, la educaia
i tpul de relaii din cadrul familiei, ne nsuim credine i valori dup care
ne ghidm de-a lungul dezvoltrii noastre. i cum membrii grupului din care
facem parte exercit o infuen asupra noastr, la fel i noi exercitm infuen
asupra celorlali membri. Dac e s ne raportm la piramida lui Maslow, nevoia
de apartenen i nevoia de recunoatere social sunt nevoile care i determin
pe oameni s se asocieze n grupuri. De aceea apar grupuri de prieteni care
nu se pot forma ntr-un mod foarte organizat, la cerere. Grupul apare ca
urmare a mprtirii unor valori comune, n mod natural, dup o perioad de
interaciune simpl ntre membri.
n egal msur, colectvul unei organizaii ntotdeauna va forma un grup,
prin simplul fapt c mprtesc un sediu comun, un program comun i un
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
9
scop comun. n paralel, se pot forma i alte scopuri individuale, nutrite de
fecare membru n parte. n acelai tmp, grupurile sunt conduse de un lider,
stabilit formal i care de multe ori poate conduce grupul spre succes (n
sensul transformrii ntr-o echip) sau poate determina stagnarea. Grupul nu
va avea o identtate proprie, nu se va remarca printr-o imagine anume sau
o caracteristc specifc doar lui, iar munca n cadrul unei echipe nu este
ntotdeauna orientat spre fnaliti foarte clar conturate.
n ceea ce privete echipa, pentru a putea nelege termenul n sine, plecm
de la o prezentare simpl a modului de funcionare al acesteia: pentru
ndeplinirea scopului comun echipei, n funcie de complexitatea sarcinilor
de ndeplinit, acestea se distribuie membrilor sub forma unor sub-sarcini n
funcie de competenele pe care aceta le dein. Ideal ar f s exploatm
contribuiile tuturor membrilor, pentru a valorifca la maxim potenialul uman.
Mediul este ntr-o contnu schimbare, iar pentru a face fa cerinelor pieei,
echipele trebuie s fe adaptabile att la cerinele mediului intern ct i la cel
extern ei. Caracterul dinamic al echipelor se datoreaz schimbrilor legate de
complexitatea echipei, de variaia cadrului organizaional n tmp, de condiiile
de munc, care sunt din ce n ce mai fexibile (de exemplu: persoane care
lucreaz jumtate de norm, persoane care lucreaz de acas), de unicitatea
fecrei persoane i impactul acestora asupra efcienei rezultatului.
Lucrul n echip presupune interaciunea cu ali indivizi, urmrind un anumit
scop comun i se difereniaz de alte tpuri de lucru prin identtate, autonomie,
control, coeziune. Contrar grupurilor, n echipe se pune foarte mult accent
pe o comunicare deschis, nemijlocit, discutarea contnu i constant a
performanelor, respectv oferirea de feedback constructv. n acest fel, ntr-o
echip, membrii i nsuesc att meritele, ct i vina eventualelor eecuri.
Principii n munca n echip
Colaborare vs competie
Coopetia - valorifc avantajul climatului pozitv al colaborrii i rezultatele
performante generate de competie.
Raportndu-ne la mediul organizaional, lucrul n echip este principala
modalitate de interaciune a angajailor, indiferent de mrimea frmei sau
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
10
de complexitatea actvitilor de ntreprins. n momentul n care mai multe
persoane au un scop de atns i ncep s lucreze efcient n vederea atngerii
scopului, acestea formeaz o echip. ns scopul comun nu este sufcient pentru
a determina mai multe persoane s depun o munc efcient. De aceea este
foarte important ca fecare companie s aib o cultur organizaional care s
ncurajeze munca n echip.
Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fe unul superior rezultatelor
individuale este complementaritatea competenelor deinute de membri. i
aceast complementaritate, eterogenitate n cadrul unei echipe trebuie privit
ca un plus care aduce valoare i nu ca pe un declanator de dispute interne.
Este foarte important pentru funcionarea echipei ca membrii s ncerce s se
descopere ca i persoane i nu doar ca angajai ai frmei.
Astel, contentzeaz care sunt punctele forte i punctele slabe ale fecruia.
ntr-o prim faz poate f demotvant pentru anumii membri s constate c
ceilali au mai multe abiliti dect ei. Pot declana, astel, stri competionale
din dorina de a egala anumite competene. ns n momentul n care fecare
realizeaz c abilitile nu se contorizeaz canttatv, ci calitatv, c poi s ai
dezvoltate doar 2-3 abiliti i acelea s fe indispensabile atngerii scopului
echipei, c nu trebuie s privet plusurile celorlali membri ca pe o ameninare,
ci ca pe o resurs important a echipei din care faci parte, atunci o s se treac
de la o stare de competie la una de colaborare n cadrul echipei.
Cu ct se instaureaz mai rapid un climat de cooperare ntre membri, cu att
se ajunge mai repede la o stare de ncredere reciproc fr de care munca n
echip este lipsit de efcien. Numai atunci cnd membrii echipei nu se mai
simt incomodai de ideea de deschidere fa de colegii lor, ncep s acioneze
fr s ncerce s se autoprotejeze. (Lencioni, 2010, 184). n cadrul unei echipe,
comunicarea bazat pe ncredere total poate f privit ca o stare ideal. Este
difcil ca n momentul n care facem parte dintr-o echip s adoptm o attudine
deschis dat findc de mici dezvoltm deprinderi compettve, ba mai mult,
dac e s analizm, de exemplu, n numeroasele artcole care fac referire la
interviurile de angajare observm c suntem sftuii s nu ne recunoatem
defectele dac acestea ne pun n pericol reputaia.
Pentru a construi o relaie e nevoie de tmp, iar pentru a construi o relaie
de ncredere e nevoie de i mai mult tmp. Din experiena trainingurilor,
dezvoltarea unei relaii de ncredere ncepe cu discuii personale referitoare la
pasiuni, preocupri, experiene trecute, pentru c acestea ne dau ocazia s ne
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
11
ancorm n viaa celorlali, s cutm puncte comune, s ne deschidem. Acesta
este primul pas n depirea barierelor de comunicare i colaborare n cadrul
unei echipe. Cu ct suntem mai deschii, cu att ne este mai uor s primim i
s oferim feedback, important pentru perfecionarea contnu personal i a
echipei n vederea atngerii scopului propus.
n Romnia, generaia Y (persoanele nscute ntre 1980 i 1995) pun mai mare
accent pe munca n echip i au o percepie mai clar asupra acesteia. n
schimb, pentru generaia X (persoanele nscute ntre 1961 i 1979) intervine
o mic problem n cadrul echipei pentru c aceste persoane au nevoie de
recunoatere personal i tnd s i asume meritele ntregii echipe (Popa,
2013). Cu astel de persoane se poate organiza Exerciiul efcienei echipei.
Membrii grupului trebuie s identfce cea mai important contribuie pe care
o aduce fecare, respectv domeniul pe care ei trebuie fe s-l mbunteasc,
fe s l elimine pentru binele echipei (Lencioni, 2010, 186). Acest exerciiu
furnizeaz informaii obiectve cu privire la aportul membrilor echipei, iar
discuiile declanate pe marginea rspunsurilor sporesc gradul de coeziune al
acesteia.
De cele mai multe ori, ntr-o organizaie, nu putem s alegem echipele din care
vrem s facem parte sau oamenii cu care ne-ar plcea s lucrm, formarea
echipelor find o decizie a managementului. i pentru c, astel, suntem pui
de multe ori n situaia de a lucra cu persoane pe care nu le cunoatem foarte
bine, este important din primele momente s stabilim regulile dup care
vom desfura munca n echip. Un alt aspect important care ne ajut s ne
atngem obiectvele este meninerea unei relaii constante cu managementul
organizaiei. De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul
liderului de echip, care trebuie s fe n permanen la curent cu stadiul
desfurrii actvitii, resursele necesare atngerii obiectvelor, schimbri ale
planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei.
Dac edinele i munca n echip nu se desfoar ntr-un climat de colaborare
i deschidere, liderul nu o s fe capabil s sesizeze adevratele probleme
din interiorul echipei, comunicarea cu managementul nu o s fe obiectv,
iar lipsa sprijinului din partea conducerii o s ntrzie s apar, fapt care, de
cele mai multe ori, duce la eecul echipei. Atta tmp ct schimbarea attudinii
fecrui membru fa de echip i fa de organizaie o s ntrzie s apar,
i efcacitatea muncii n echip, satsfaciile personale i de grup se vor lsa
ateptate.
12
De asemenea, merit a f menionat faptul c se vehiculeaz, n ultmul tmp,
un nou concept atunci cnd vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare i
competie. Este vorba de coopetie, un nou termen care nltur rivalitatea
dintre cele dou, dar surprinde combinaia ntre necesitatea de a susine
colaborarea ntre compettori i competia ntre colaboratori. Avantajele
fecrui mod de lucru sunt evidente, colaborarea find de dorit pentru climatul
pozitv pe care l determin, iar competia pentru rezultatele pe care le
genereaz. Un exemplu gritor de coopetie sunt consoriile universitare
acestea sunt colaborri ntre universiti la nivel naional, care au scopul
de a se implica mpreun n diverse proiecte cu scopul comun de a crete
calitatea educaiei. n acelai tmp, aceast colaborare implic i o competie
ntre membrii consoriului, ducndu-se o lupt ntre universiti cu privire la
alegerile academice pe care studenii le realizeaz prin nscrierea la cursurile
uneia n defavoarea alteia. Acesta este ns un bun exemplu n care compettorii
au nvat s optmizeze rezultatele competiei n scopul comun de a oferi
studenilor servicii calitatve, prin a colabora i a respecta meritele individuale
ale fecruia.
Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip
Jocul este cel mai elevat tp de cercetare (Albert Einstein)
Educaia formal de care toi avem parte nu este sufcient pentru dezvoltarea
acelor abiliti necesare conlucrrii n echip alturi de ali membri. i pentru
c munca individualist o s piard din ce n ce mai mult teren n detrimentul
muncii n echip, cheia unui viitor mai bun este (re)educarea tuturor n acest
domeniu. Dar nu cu o colarizare obinuit, plictcoas, teoretc, sedentarist,
rupt de realitate. Ci o educaie practc, prin jocuri! (Derlogea, 2006, 12).
Unii vor f deschii, alii vor f retceni, considernd c jocurile sunt o actvitate
specifc copilriei i nimic mai mult. La orice vrst jocul este o bun modalitate
de a ne dezvolta gndirea critc, gndirea logic, inteligena emoional. n
momentul n care s-a neles c a-i forma o echip din oameni cu un coefcient
de inteligen ridicat nu i asigur efciena muncii n echip, s-a pus din ce n
ce mai mult accent pe importana inteligenei emoionale pentru c orict de
muli angajai bine pregti ai avea, dac lucreaz individual nu o s egaleze
rezultatele muncii n echip.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
13
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
14
Spuneam n paginile anterioare c dezvoltarea unor relaii de ncredere ntre
membri, este primul pas care trebuie fcut n formarea unei echipe. La relaii de
ncredere se ajunge n momentul n care suntem dispui i putem s empatzm
cu ceilali membri, s le nelegem emoiile i aciunile. Dar pentru a f capabili
s i nelegem pe cei din jurul nostru, trebuie s ne cunoatem propriile emoii,
ce efect au acestea asupra aciunilor pe care le ntreprindem i mai mult, ce
impact au asupra celor din jur. Aadar, unul din benefciile indicelui ridicat al
inteligenei emoionale este munca efcient n echip.
Un alt pas important nspre perfeciunea echipei este s se neleag de ctre
lider i membri c fecare persoan este unic n felul ei, are nevoi i interese
partculare. Astel, echipele se caracterizeaz printr-un nivel mai mic sau mai
mare de eterogenitate. Un nivel ridicat de eterogenitate poate s aib att un
impact pozitv asupra rezultatelor muncii ct i unul negatv. Diferenele de
abordare a situaiilor vor f mai pregnante dect n cadrul grupurilor mai puin
eterogene i posibilitatea de apariie a confictelor crete, ns eterogenitate
ridicat nseamn i potenial de creatvitate ridicat care se traduce prin
modaliti inovatve de atngere a rezultatului (Mihai, 2012). Jocul este un
instrument care ne d posibilitatea s cretem gradul de coeziune al echipei.
Filosoful Platon a evideniat cel mai bine acest lucru prin citatul: Poi descoperi
mai multe despre o persoan ntr-o or de joc dect ntr-un an de conversaie.
John List spunea c oamenii nu sunt buni sau ri, sunt oameni i acioneaz
n funcie de motvaii. Pot f manipulai n scopuri pozitve sau negatve cu
condiia s se acioneze asupra resorturilor potrivite. (Douglas, 2012). De
aceea, liderului i revine un rol foarte important n conducerea echipei spre
realizarea cu succes a scopului. n momentul n care nelegem c unele dintre
actvitile pe care le facem ne iau energie, iar altele ne dau, o s ne prioritzm
mai atent aciunile. De fapt, nu actvitatea n sine ne ia sau ne d energie, ci
emoiile care se declaneaz n spatele actvitilor pe care le ntreprindem.
Emoiile negatve sunt mult mai puternice dect cele pozitve. Conform teoriei
ataamentului trebuie s petrecem de 3 6 ori mai mult tmp n zona emoiilor
pozitve pentru a le compensa pe cele negatve (htp://ro.wikipedia.org, 2013).
Emoiile negatve acumulate te focalizeaz asupra punctelor slabe, te duc n
zona pesimist, negatvist, devii vulnerabil, avnd n permanen impresia c
ceilali i monitorizeaz actvitatea i au cerine din ce n ce mai mari de la tne.
Astel apar relaiile disonante. Liderul este cel care trebuie s menin membrii
echipei n zona emoiilor pozitve, pentru c aceasta este zona viziunilor,
zona optmist n care focalizarea este pe punctele forte, pe experimentare i
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
15
inovare.Procesul de schimbare social este difcil, stresant i consumator de
energie. ns merit din punctul de vedere al interesului colectv (Derlogea,
2006, 13). Chiar dac nu suntem conteni de toate capabilitile pe care le
avem, acestea exist. Cnd ni se d ocazia s facem ncercri ntr-un mediu
propice, care susine i ncurajeaz cutrile, putem descoperi acest potenial
(Derlogea, 2006, 14).
Jocul este unul din intrumentele care ne ofer acest cadru. i o s ne focalizm
pe jocurile de colaborare, de creatvitate, de ncredere, de destndere. Sunt
capabile jocurile s creasc gradul de coeziune al unei echipe? Da, dar nu sunt
sufciente. Team building-urile apar, n ultmul tmp, pe mai toate bugetele
companiilor. De cele mai multe ori ns, acestea se transform n team drinking.
Muli lideri de echip nu i asum responsabilitatea pentru inefciena team
building-urilor, mai mult dect att, dau vina pe membrii echipei spunnd
c aceta nu agreeaz actvitile specifce unei astel de ntlniri. i aici,
problema care intervine este cea a lipsei de comunicare i ncredere reciproc.
n momentul n care un lider propune un team building, trebuie s transmit
foarte clar membrilor actvitile de ntreprins, scopul acestora i impactul pe
care ar trebui s l aib asupra echipei. Probabil la un e-mail de genul: Dragi
colegi, pentru aceast duminic am programat un team building. Plecarea se
face din faa companiei la ora 7 am. a spune i eu nu. n schimb, un mail
greu de ignorat, ar spune: Dragi colegi, de cnd nu ai mai renunat la pantofi
elegani? De cnd nu ai mai simit mirosul ierbii departe de noxele oraului?
Ceea ce v propun eu astzi este un weekend n Munii Retezat. Rafing, actviti
de relaxare, parapant, jocuri de creatvitate, trolian, jocuri de ncredere i
colaborare. Haidei s stabilim mpreun data relaxrii. Capacitatea de a lucra
n echip se nva i trebuie cultvat. De aceea, responsabilitatea liderului n
faa coeziunii echipei este foarte mare.
n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe jocuri de competie,
ci pe acele jocuri care ncurajeaz formarea echipelor, construirea strategiilor
de aciune, relaiile dintre juctori. Menionam mai devreme principalul
instrument care ne ajut s cretem gradul de colaborare al unei echipe
i anume jocul. ns jocul este o prim etap care trebuie succedat de
sumarizarea, concluzionarea, analizarea actvitilor, attudinilor i rezultatelor.
n momentul n care un lider acord importana cuvenit acestei etape, scopul
team building-ului este atns.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
16
n aceast etap se ncurajeaz oferirea feedback-ului, raportri la viaa de zi cu
zi, toate prin discuii interactve. Attudinea liderului i las o amprent foarte
mare asupra attudinii membrilor. Liderul obinuit s impun ordine fr s fe
interesat de echip, cel care seara merge n faa grupului i ntreab: Ce ai fcut
pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s se omogenizeze. n schimb,
un lider preocupat de membrii i de obiectvele echipei apare dimineaa n
faa acestora ntrebndu-i: Cu ce pot s v ajut astzi ca s depunei o munc
efcient? Acesta este tpul de lider care nelege c oamenii au nevoi i cerine
individuale, care arat ncredere i ateapt ncredere i care contentzeaz
c un climat de cooperare este cheia de succes spre atngerea obiectvelor.
O analiz detaliat cu rezultate elocvente se poate face pe marginea urmtorului
joc. ntr-o sal se mpart partcipanii n dou grupe. Prima echip se aeaz ntr-
un col al camerei, iar a doua n colul din dreapta celeilalte echipe, pe aceeai
latur. Fiecrui partcipant i revine un scaun pe care trebuie s se aeze fr s
atng podeaua cu picioarele. Cele dou grupe trebuie s se deplaseze n colul
opus al camerei tot fr a atnge podeaua. Odat nceput jocul, primul obstacol
apare n momentul stabilirii strategiei de deplasare. Mai mult, cnd cele dou
echipe se ntlnesc la mijloc, intervin difculti cu privire la ajutorul pe care
echipele l pot acorda una celeilalte. Prin confict, competie sau ntrajutorare,
echipele reuesc s se intersecteze i s mearg mai departe, jocul culminnd
cu echipa care ajunge prima la destnaie, autodeclarndu-se ctgtoare.
Cnd toi partcipanii i atng obiectvul, se ncep discuiile interactve.
1. Prima ntrebare: Cum v-ai simit? Ce s-a ntmplat?
Constatm c majoritatea membrilor au ntmpinat difculti n momentul
ntlnirii cu membrii celeilalte echipe: unii i pierdeau scaunele, unii se
mpingeau pentru a avansa n detrimentul celorlali, alii se opreau pur i
simplu i ateptau s treac ceilali, unii se simeau ignorai cnd aveau
nevoie de ajutor i nu l primeau, unii simeau doar c trebuie s ctge i
nu mai ineau cont de nimic altceva.
Din experiena trainingurilor, am observat c zeci de studeni cu personaliti
diferite au o reacie comun n faa acestui joc. i anume, ignor cu desvrire
regulile jocului, care erau doar s ajung n colul opus al camerei cu ajutorul
unor scaune. Nu era un joc contra-tmp, nu era un joc de competie, deci
echipa care ajungea prima nu era considerat ctgtoare, mai mult dect
att, cele dou grupe nu erau concurente i atngeau scopul mult mai uor
dac se considerau dou sub-echipe ale unei echipe i colaborau.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
17
2. A doua ntrebare: V-ai stabilit o strategie n funcie de resursele pe
care le aveai la dispoziie?
n aceast etap a discuiei trebuie analizate toate resursele de care
dispuneau i cum le puteau folosi ct mai efcient, strategiile adoptate,
precum i factorul major care a afectat atngerea rezultatului: attudinea
membrilor fa de propria echip, fa de membrii echipei considerat
advers i fa de ignorarea regulilor jocului.
Funcii i disfuncii ale echipelor
Echipa funcional ctg mai nti ncrederea membrilor, comunic n
permanen i nva s coopereze pentru ca n fnal s i atng scopul.
n momentul n care ne confruntm cu o problem trebuie s ne canalizm
eforturile pentru a o depi. Sunt cazuri n care se poate rezolva de ctre o
singur persoan, sunt cazuri n care trebuie s formm o echip pentru
abordarea cu succes a situaiei. n momentul formrii unei echipe, problema
devine una comun, aadar pentru analizarea funciilor muncii n echip pornim
de la scopul acesteia i anume soluionarea problemei. Aparent modelul
este simplu: pentru realizarea obiectvelor, echipa trebuie s ndeplineasc
funcia de cooperare. Cooperare fr colaborare i comunicare nu exist, iar
comunicarea, dac nu este declanat ntr-un climat de ncredere, nu este
efcient, ci artfcial.
Fig.1. Funciile muncii n echip
Funcia de atngere a
scopului
Funcia de colaborare
Funcia de comunicare
Funcia de ncredere
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
18
Schema pare logic i aparent este simplu de ajuns n vrful piramidei. n
realitate, pentru a ndeplini o funcie i a trece la nivelul superior trebuie s
evitm sau s depim mai multe bariere. i aici intervine rolul liderului. Cu ct
se acord mai mult atenie nivelului inferior i anume instaurrii unui climat
de ncredere n cadrul echipei, cu att va f mai uor s depim barierele
nivelurilor superioare. Un lider trebuie s:
i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fecruia;
Fie capabil s delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
Poat implementa rapid decizii importante;
Aib viziune;
Sesizeze problemele din cadrul echipei;
Poat controla confictele;
Fie adaptabil;
Fie capabil s i motveze membrii echipei;
Poat transforma un grup de oameni ntr-o echip.
Un lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip poate insufa
aceste caliti i membrilor pentru a realiza fapte mree. Un exemplu care
vorbete de la sine este povestea lui 333. ntr-o noapte de vineri, o tornad a
lovit oraul Barrie (Canada). Duminic seara, pe cnd se ntorcea acas, Bob
Templeton s-a oprit n Barrie. Oriunde i arunca privirea vedea case drmate
i maini rsturnate. Bob era vicepreedinte la concernul media Telemedia
Communicatons, care deinea un numr mare de posturi radio din Ontario
i Quebec. Privind dezastrul, Bob ta c trebuie s fac ceva pentru oamenii
aceia, cu ajutorul staiilor radio pe care le aveau.
Astel, n cursul sptmnii urmtoare Bob i-a chemat pe toi directorii de la
Telemedia n biroul lui. Pe perete atrnase un panou pe care scrisese trei de
3. El le-a spus: V-ar plcea s strngem 3 milioane de dolari n 3 ore peste 3
zile pe care s-i dm locuitorilor din Barrie? n camer se aternu tcerea. La
un moment dat cineva spuse: Templeton et nebun. Nu avem cum s facem
aa ceva. Bob rspunse: Stai puin. Nu v-am ntrebat dac putem sau dac
ar trebui, ci doar dac v-ar plcea. Toi rspunser n cor: Normal c ne-ar
plcea. Bob desen un T mare sub 333. Pe o parte scrise De ce nu putem, iar
pe cealalt Cum putem. O s pun un X mare pe partea De ce nu putem.
Nu o s ne pierdem tmpul ncercnd s vedem de ce nu putem. Nu are nicio
valoare. Pe partea cealalt o s scriem fecare idee care v vine n minte pentru
a vedea cum s facem s putem. Nu plecm de aici pn nu gsim o soluie.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
19
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
20
Din nou se ls linitea, ns odat ce gheaa a fost spart, ideile i obieciile
n paralel nu au ncetat s curg. Dup 3 zile aveau deja un maraton radio.
Reuiser s conving 50 posturi radio concurente din toat ara s ia parte
la aciune. Figuri celebre ale radiodifuziunii canadiene s-au alturat pentru a
aduna n 3 ore 3 milioane de dolari dup 3 zile (Canfeld, Hansen, 1998, 144).
Orict de mre este scopul pe care vrem s l atngem, sub ndrumarea unui
lider efcient i concentrndu-ne pe cum s facem i nu pe de ce nu putem
face, orice barier de colaborare pare uor de depit.
De la ncredere la comunicare
Despre importana instaurrii unui climat de ncredere am vorbit n paginile
anterioare. Haidei s vedem cum depistm lipsa ncrederii i cum putem s
cretem gradul de deschidere al membrilor grupului. Membrii unei echipe
lipsii de ncredere se caracterizeaz prin:
Pesimism n atngerea rezultatelor personale i de grup;
Limbaj negatv;
Lipsa spontaneitii;
Stare de agitaie;
Nerecunoaterea greelilor din teama de a nu f critcai;
Neasumarea aciunilor.
Un semnal de alarm n aceast privin apare o dat cu instaurarea unei stri
de disconfort. n acel moment, membrii echipei ar trebui s i pun un set de
ntrebri: De ce nu se simt confortabil? Ce ar trebui schimbat pentru a se simi
confortabil?
Brian Tracy spunea: Ceea ce ntreprindem cu ncredere devine o profeie
care se ndeplinete (htp://insanelife.ro, 2013). i tocmai de aceea liderii
echipelor trebuie s sesizese atunci cnd membrii nu sunt deschii unii fa de
alii referitor la aciunile ntreprinse n cadrul grupului. O echip nenchegat
trebuie s schimbe prioritile liderului. Celelalte obiectve trebuie amnate i
trebuie acordat atenie creterii nivelului de ncredere ntre membrii echipei.
Un exerciiu de ncredere ar f convocarea membrilor la discuii personale,
referitoare la familie, prieteni, preocupri, aspiraii. Cadrul ntlnirii trebuie s
fe unul mai puin formal dect cel de edin, regulile s fe mai permisive
pentru a putea instaura o atmosfer destns.
Liderul este cel care trebuie s dea exemplu de deschidere total n faa
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
21
membrilor pentru a putea f urmat ca i exemplu. Ct tmp membrii echipei
nu se simt confortabil deschizndu-se n faa celorlali, vor avea reineri i n
aciunile pe care le ntreprind la nivel de echip. Prin simpla descoperire a unor
pasiuni comune, actviti ntreprinse n tmpul liber, a unor preri comune,
empata ctg teren n detrimentul difcultilor de comunicare. Va trebui s
se in cont c aceast ntlnire nu va f declarat ofcial ca o ntlnire pentru
creterea ncrederii, aici ne vom baza din nou pe abilitile liderului de a
prezenta cu naturalee ntlnirea ca find exterioar mediului de lucru, pentru
tmpul liber i petrecerea unui tmp calitatv mpreun. Scopul de cretere a
ncrederii va f unul conex i necunoscut partcipanilor, n caz contrar existnd
riscul de a ntmpina rezisten i rigiditate din partea membrilor.
O alt barier se ridic n faa abilitilor i performanelor membrilor
echipei. Cu toii avem puncte tari i puncte slabe. Pe muli, punctele slabe i
vulnerabilizeaz. n loc s perceap lucrul n echip ca pe o oportunitate de
a nva unii de la alii, cei vulnerabili i canalizeaz eforturile n ascunderea
propriilor puncte slabe.
Dup ce am destns atmosfera cu exerciiul vieii personale, ne ndreptm
atenia spre un exerciiu de contentzare. Astel, fecare membru va trebui
s recunoasc n faa echipei care este punctul lor forte i punctul lor cel mai
slab n contribuia la succesul sau eecul frmei (Lencioni, 2010,71). Dac
liderul ncepe discuia prin a prezenta obiectv punctul su forte i cel mai slab,
ansele ca discuia s i atng scopul cresc considerabil. Muli o s ncerce
ntr-o prim faz s se sustrag de la discuie. Ideea este c o dat cu prima
asumare a punctelor pozitve i negatve, pe marginea monologului se vor
declana discuii. Dac ncepi s vorbet, ineria te mpinge s rmi n starea
conversaional, iar dac taci, ineria te menine tcut.
ntr-o abordare mai creatv, dac membrii echipei sunt retceni i ar privi cu
o oarecare reinere o ntlnire al crei scop de cunoatere este clar prezentat,
exerciiul emisiunea TV poate destnde atmosfera. Ca o actvitate de team
building, membrii echipei sunt rugai s organizeze mpreun o emisiune TV n
care s prezinte realizrile unor membri ai echipei. Fiecare membru al echipei
trebuie s i asume un rol n realizarea emisiunii. Astel, n etapa de planifcare
i organizare a emisiunii, este stmulat relaionarea pentru c fecare membru
o s prezinte n faa echipei cu entuziasm anumite aspecte ale vieii lui de care
este mndru. Acest exerciiu are o infuen pozitv asupra creterii gradului
de empate n cadrul echipei.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
22
Cnd ai o echip format din membri tneri i i doret s dobori barierele
ncrederii ntr-un tmp foarte scurt se poate apela la Saltul pe un pat de
persoane sau cercul rezistent. Pentru primul exerciiu avem nevoie de o
mas pe care se urc pe rnd membrii echipei care o s se arunce cu spatele pe
patul de persoane, acesta find format din membrii echipei care se aeaz pe
perechi, cu minile ncruciate la baza mesei. Frica de a nu f prins, ncurajrile
colegilor, riscul pe care i-l asumi i senzaia de siguran pe braele colegilor
sunt triri pe care nu le uii uor i care te ajut s te integrezi n echip.
Pentru cercul rezistent toi membrii echipei formeaz un cerc cu faa spre
interior. Toi se rsucesc 90 spre dreapta. Din aceast poziie, ndoind genunchii
la 90 i sprijin trupul pe genunchii celui din spate, dup care i ridic toi
minile, singurul punct de sprijin cu podeaua find tlpile. Este un exerciiu n
care toi se simt vulnerabili, dar apoi toi i amintesc ct de bine funcioneaz
o echip cnd i asum minusurile i i ofer suportul necesar.
De la comunicare la cooperare
Cum reacionm cnd unii membri ai echipei percep eronat ideea de climat de
ncredere? Cnd consider c un climat de cooperare presupune armonie i n
nici un caz dezacorduri? Atunci liderul din nou are un rol foarte important n
evidenierea importanei feedback-ului pe tot parcursul desfurrii actvitii.
Acest instrument nu trebuie perceput ca o critc la adresa persoanei, ci ca pe un
element de monitorizare a actvitii desfurate. Feedback-ul pozitv trebuie
acordat de fecare dat cnd apreciem anumite aciuni, aspectele negatve
trebuie livrate mpreun cu o justfcare i cu o modalitate de mbuntire a
performanei viitoare. Pentru a-i atnge scopul, feedback-ul trebuie oferit n
tmp utl i n permanen. n acest fel membrii echipei o s perceap sesiunile
de feedback ca pe un interes din partea colegilor i a managementului i astel
o s fe mai deschii n a i exprima punctele de vedere.
Discuiile n contradictoriu nu trebuie privite ca o ameninare direct la
persoan, ci ca pe o modalitate de cretere i dezvoltare datorit caracterului
provocator al discuiilor. i totui, n momentul n care nu nelegem punctul de
vedere al unui coleg care ne contrazice, dect s tcem i s dm natere unor
tensiuni interioare, mai bine abordm situaia direct, prin intermediul unor
ntrebri de genul: Pe ce te bazezi cnd faci aceast afrmaie?, Care este
aportul adus de ideea ta actvitii comune a echipei?, Cum ar f s reanalizm
ideile pentru a se sprijini reciproc?. De cele mai multe ori ne este greu s
privim i s argumentm obiectv contribuii ale anumitor membri din echip
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
23
datorit unor frustrri personale. De aceea, este important s acordm atenia
cuvenit etapei de cunoatere, de deschidere i de construire a ncrederii.
Un exerciiu care ne nva cum s ne angajm n conficte este ptratul orb.
Toi membrii echipei vor ine cu ambele mini de o frnghie i vor f legai la
ochi cu bandane. Fr s vorbeasc ntre ei, vor trebui s formeze un ptrat
perfect din frnghie. Etapele sunt urmtoarele:
1. Partcipanii sunt legai la ochi, nvrti n sal i aranjai ntr-o form
neregulat.
2. Partcipanii nu au voie s vorbeasc ntre ei. Stnd mereu cu ambele
mini pe sfoar, partcipanii vor trebui s formeze un ptrat din sfoar.
3. Partcipanilor li se d pentru foarte puin tmp voie s vorbeasc, astel
nct s i aleag un lider care s i coordoneze pe mai departe. Odat
ales, liderul va f legat n contnuare la ochi i va avea voie s parcurg
traseul sforii, innd mereu minile pe sfoar, tmp n care s i aranjeze
pe ceilali partcipani.
4. Liderului i se d voie s vorbeasc, astel nct s le poat da indicaii
mai clare partcipanilor.
5. Li se d dreptul tuturor s vorbeasc i s fac propuneri, find n
contnuare legai la ochi
Pn n momentul n care au voie s vorbeasc, partcipanii o s acioneze
la nivel de grup, haotc. n momentul n care li se d ocazia s vorbeasc
puin tmp pentru alegerea liderului exist iniial tendinda de a isca, n mod
incontent, un confict deloc productv. Acest lucru se ntmpl deoarece n
etapele anterioare au fost privai de surse importante atngerii obiectvului i
astel membrii echipei acumuleaz frustrri. Deci, n loc s i aleag un lider
care s i coordoneze pe mai departe, de obicei fecare partcipant i exprim
strategia proprie de fnalizare a actvitii. Astel, nu aloc tmp alegerii liderului.
Etapa coordonat de lider pare s stabilizeze echipa, ns n momentul n care
toi au voie s vorbeasc, din nou atenia nu mai este focalizat pe rezultatul
de atns, ci pe critcarea desfurrii actvitilor precedente. Din discuiile
succesive, prin referine la actvitatea de zi cu zi, se poate nelege ct de
important este s analizezi mpreun cu echipa care sunt resursele de care
dispui (materiale, umane .a.), s respeci regulile impuse pentru a garanta
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
24
decizii luate prin aportul fecrui membru, s i asumi deciziile luate la nivelul
echipei i s te focalizezi pe atngerea scopului fnal. Neacordnd atenia
cuvenit acestor aspecte, ne trezim n faa unei colaborri artfciale care este
o alt barier n faa muncii reale n echip.
Liderul trebuie s susin n cadrul edinelor dezbateri constructve. Cu ct este
mai interactv o edin i cu ct liderul ncurajeaz mai mult creatvitatea, cu
att i este mai uor fecrui membru s extrag i s analizeze fecare idee
lansat.
n momentul n care nu avem foarte mult tmp la dispoziie i vrem s punctm
rolul important pe care fecare membru l are n atngerea scopului comun
putem exersa maina de scris. Partcipanii stnd pe scaune primesc rolul
unor litere din alfabet i a unor semne de punctuaie. Coordonatorul va rost o
propoziie. Partcipanii se ridic n picioare n ordinea literelor i semnelor de
punctuaie atribuite, fr a avea voie s vorbeasc. Dac unul dintre membrii
nu este atent i nu se ridic n momentul n care i vine rndul, propoziia nu
poate f ncheiat. Astel, se contentzeaz c o echip, doar lucrnd mpreun
i poate atnge scopul efcient.
Crescnd gradul de difcultate al propoziiilor i viteza de vorbire se poate
accentua ct de important este s fi n permanen atent la aciunile celorlali
membri i s le completezi cu acelai grad de seriozitate.
Exerciiile de colaborare foreaz juctorii s analizeze care sunt motvele
pentru care o echip funcioneaz bine i de ce fecare persoan trebuie s
aib un rol n echip (Derlogea, 2006, 133).
De la cooperare la atingerea scopului
Scopul echipei este elementul care determin reunirea membrilor sub forma
unei echipe. i totui, pe parcurs, focalizarea asupra rezultatului se diminueaz.
De ce? Pentru c, de cele mai multe ori, rezultatul aduce de la sine i asumarea
responsabilitii acestuia. Dac la fnalizarea actvitii cnd se analizeaz
rezultatele, acestea egaleaz sau depesc ateptrile, nu se evideniaz o
problem n asumarea consecinelor actvitii. n schimb, probleme apar
cnd obiectvele nu sunt ndeplinite, sau pe parcursul desfurrii actvitilor
cnd din diverse motve focalizarea se face fe pe ctgurile fnanciare, fe
pe nerecunoaterea i chiar denaturarea contribuiilor celorlali membri din
dorina de a se afrma pe plan individual, pe alte actviti care nu au nici o
legtur cu obiectul de actvitate al echipei.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
25
n astel de momente rolul liderului este din nou foarte important. n primul
rnd trebuie s sesizeze astel de comportamente pentru a le putea analiza i a
lua msurile necesare. El nsui poate da exemplu, atngerea obiectvelor find
principala lui preocupare.
Pentru a crea o atmosfer motvant pentru toi membrii echipei, pentru a-i
responsabiliza, se poate adopta i dezvolta conceptul de empowerment n cadrul
grupului. Acesta presupune ca fecare membru s i aduc contribuia la luarea
deciziilor crendu-se astel sentmentul de apartenen i responsabilizare.
Sarcinile se deleag la nivelul echipei n funcie de capacitile fecruia, se
acord importan dorinelor de perfecionare contnu a membrilor echipei,
fecare simindu-se responsabil nu doar pentru propria munc, ci i pentru
funcionarea efcient a echipei. Este un cadru n care se creeaz transparent
responsabilitile, dar n acelai tmp se ofer i oportuniti de dezvoltare celor
interesai. Dac fecrui membru i se d ocazia s neleag i s i nsueasc
corect rolul pe care l are n echip, aducndu-i aportul n luarea deciziilor
i simindu-se responsabil pentru ele, i asum cu mai mare responsabilitate
rezultatele echipei.
O alt modalitate de a responsabiliza membrii echipei n a-i asuma rezultatele
este folosirea unui instrument de monitorizare permanent a actvitii
membrilor echipei. Poate f sub forma unei liste deschise care trebuie s fe
public, redactabil i accesibil n orice moment tuturor membrilor echipei.
Informaiile pe care trebuie s le conin sunt: numele membrilor echipei,
actvitile pe care au fost delegai s le ndeplineasc, termenele limit fnale
i intermediare pe fecare sub-actvitate n parte, resursele necesare, rezultatul
ateptat n urma fnalizrii actvitii i impactul acestuia asupra rezultatului
fnal, statusul desfurrii actvitii care poate f sub forma: deschis (cnd
apare un task, dar nu a fost nc atribuit unei persoane responsabile, sau cnd
a fost atribuit, dar nc nu se lucreaz la ndeplinirea taskului), n curs (cnd
persoana responsabil a nceput s lucreze) i fnalizat. Pentru actvitile n
curs de desfurare se actualizeaz i data la care se va fnaliza. n funcie de
gradul de asumare al rezultatelor n cadrul echipei aceste liste se pot analiza
zilnic sau sptmnal, chiar i lunar.
n momentul n care constatm c echipa n care lucrm nu ne ofer toate
oportunitile i sprijinul necesar pentru a ne dezvolta, putem adopta o
attudine individualist cu scopul de a face vizibile capacitile i interesul
personal. ntr-o astel de situaie liderul poate apela la o discuie cu membrii
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
26
echipei referitoare la elurile fecruia i cum pot s i le atng n interiorul
echipei cu ajutorul celorlali membri. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunites, Threats) este un instrument care ne ajut s ne concentrm
mai bine pe punctele forte pentru a combate ameninrile i pe oportuniti
pentru a ne mbunti punctele slabe.
Aceast analiz e indicat s se fac ntr-o prim faz individual, pe fecare
membru al echipei i pe urm o analiz SWOT a ntregii echipe. Trebuie acordat
importan mare oportunitilor, pentru c acestea pot f exploatate att n
avantaj personal ct i n avantajul ntregii echipe, dndu-ne posibilitatea s ne
asumm noi responsabiliti.
ntr-o echip rezultatele trebuie s fe clar exprimate n faa tuturor.
Coordonatorul echipei trebuie s se asigure c toi membrii grupului au neles
scopul i i asum actvitile care duc la ndeplinirea acestuia. Feedback-
ul contnuu este o modalitate de responsabilizare a echipei, iar n plus
recompensarea persoanelor care i canalizeaz efortul pe rezultate contribuie
la creterea gradului de angajament fa de rezultat.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
27
CAPITOLUL II
Etapele parcurse de echipe
Am vzut c munca n echip poate aduce rezultate mai performante dect
munca individual. i totui trebuie s ne punem o ntrebare: Cnd nu este
indicat s formm o echip, cnd s-ar transforma ntr-o risip de resurse
formarea unei echipe?
Cnd sarcina de ndeplinit nu este una complex care s presupun
eforturile mai multor persoane;
Cnd membrii echipei pe care vrem s o formm nu au niciun scop
comun i nu pot s i asume roluri bine defnite;
Cnd nu avem resursele necesare formrii unei echipe;
Cnd ntre membrii echipei exist tensiuni puternice care i mpiedic
s i desfoare efcient actvitatea (anumite valori religioase i coduri
morale care interzic munca n anumite perioade; evenimente trecute
care diminueaz sentmentul apartenenei la grup fcnd imposibil
relaionarea deschis, empatzarea, comunicarea, nelegerea,
fexibilitatea grupului).
n capacitatea unei echipe de a-i atnge cu succes rezultatele putem crede n
momentul n care avem un scop clar defnit care poate f atns doar prin efortul
depus de membrii unei echipe i cnd managementul companiei ofer echipei
suportul necesar n toate etapele formrii ei. Din experiena trainingurilor,
dimensiunea optm a echipei este ntre 5 i 8 membri n funcie de sarcinile de
ndeplinit i orizontul temporal disponibil. Un numr mai mare de 8 persoane
este mai greu de coordonat n etapa de lansare a ideilor de rezolvare a scopului,
creeaz senzaia de confuzie, dezordine, suprancrcare, dnd natere la stri
confictuale neproductve. n schimb, cnd vorbim de un grup format din prea
puine persoane ne confruntm cu un grad sczut de creatvitate. n momentul
n care facem parte dintr-un grup mare a crui coordonare i funcionare
devine din ce n ce mai difcil se poate apela la mprirea grupului n sub-
grupuri pentru a armoniza munca n echip.
Putem nva despre munca n grup i despre modul n care se construiete i
funcioneaz o echip de la gtele slbatce. Iat cum zboar ele n i dinspre
rile calde. Gtele, n zborul lor, formeaz cureni de aer care ridic psrile
din urma lor. Zborul n form de V creeaz 71% mai mult portan dect
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
28
un zbor haotc. Conducerea stolului se ia pe rnd de fecare gsc din stol n
momentul n care cea din fruntea formaiei obosete. Cnd una din gte se
mbolnvete sau este rnit, alte dou gte prsesc formaia pentru a o
ajuta s i gseasc un loc pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare
sau este din nou capabil s zboare.
De la gte nvm ca atunci cnd avem o direcie comun i mprtim
aceleai valori, lucrnd mpreun ntr-un climat de ncredere i cooperare
s ne asumm cu toii responsabilitatea atngerii rezultatului. Gtele din
stol o ncurajeaz pe cea din fa s menin viteza printr-un ga-ga. Astel,
trebuie s nvm de la gte s oferim suportul necesar celor care i asum
responsabiliti. Trebuie s acordm atenie i s rmnem alturi de membrii
grupului att n momentele de triumf ct i n momentele difcile. La fel cum
o gsc, atunci cnd prsete formaia simte o rezisten mai mare a aerului
care o determin s revin n formaie pentru a benefcia de portana oferit
de grup, sentmentul apartenei crete i dorina de a reveni n echip este
prioritar (Iosifescu, 2006).
n anul 1965 Bruce W. Tuckman a evideniat cinci etape ale existenei echipei:
formarea, agitaia, normarea, funcionarea i ncetarea actvitii (htp://
en.wikipedia.org, 2013).
Formarea
Este etapa ntrebrilor i a rspunsurilor. Liderului i revine un rol important
i anume instaurarea acelui climat de ncredere i deschidere despre care am
vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este sczut, tocmai de aceea membrii
sunt precaui, dar n acelai tmp curioi. Informaiile care trebuie clarifcate n
aceast etap sunt :
Care este viziunea, misiunea organizaiei;
Cultura organizaional;
Scopul formrii echipei i direcia acesteia;
Obiectvele de atns i sarcinile de ndeplinit;
Structura echipei i rolurile fecrui membru (dac liderul nu a luat nc
aceast decizie, se poate face n urma unei discuii prin care fecare
membru poate s propun roluri i s i justfce propunerea - decizia
lundu-se de comun acord. Astel, se creeaz sentmentul de ncredere
i responsabilitate);
Stabilirea regulilor de lucru n echip;
Ateptrile din partea membrilor i a echipei;
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
29
Criteriile de evaluare i recompensare.
n aceast etap trebuie acordat tmp sufcient cunoaterii membrilor. Un
exerciiu ajuttor n acest sens este : Grupai-v . Tema exerciiului este
formarea i reformarea diverselor grupulee. Scopul este mprietenirea
membrilor echipei, socializarea, intercunoaterea. Timpul trebuie s fe
sufcient de mare pentru a da posibilitatea mprtirii experienelor, dar ritmul
trebuie s fe unul alert. Exemple de criterii dup care se poate face gruparea:
formai grupuri de 3 persoane i facei cunotn ntre voi, grupai-v cei din
acelai an de studiu, grupai-v cei pasionai de munte i cei pasionai de mare,
grupai-v cei al cror numr de telefon are ultma cifr la fel, gsii persoana
care aloc aproximatv acelai tmp pentru a ajunge de la servici acas, grupai-
v toi cei care purtai ochelari etc. (Derlogea, 2006, 60).
n aceast prim etap este important s dezvoltm sentmentul de
aparten la grup. Liderul trebuie s puncteze seriozitatea scopului echipei, s
menioneze de ce a fost ales fecare membru n echip, ce se ateapt de la
el pe parcurs i care sunt motvele pentru care multe persoane i-ar dori s
fac parte din echipa lor. Astel, fecare se simte privilegiat i mndru n acelai
tmp datorit apartenenei la respectva echip. n momentul n care liderul i
arat ncredere i i ofer suport pentru a-i demonstra aportul la rezultatele
echipei, angajamentul fa de obiectve i fa de echip crete considerabil.
Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor. Dup ce membrii au tmp s analizeze
aspectele proiectului, rolurile i sarcinile fecrui membru, ncep s se ndoiasc
de viabilitatea proiectului, pun la ndoial capacitatea coordonatorului i mai
mult dect att refuz s i ndeplinesc sarcinile atribuite pe motv c nu au
apttudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunt recompensai proporional
cu efortul depus. Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectvele n etapa de
formare, respectv responsabilitile fecruia i modalitile de recompensare,
cu att mai puine conficte o s apar pe parcursul desfsurrii actvitii.
Lipsa informaiilor este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct attudinea
liderului este mai deschis, cu att mai puine dezacorduri apar.
i totui n momentul n care apar conficte, acestea trebuie analizate i
rezolvate. n funcie de elementul declanator se poate aborda o redefnire a
sarcinilor. Dup o analiz detaliat a sarcinii, se poate concluziona c e nevoie
de mai multe resurse pentru a o ndeplini dect cele planifcate. Din aceast
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
30
cauz pot s apar frustrri ntre membrii echipei de genul: sarcina mea este
mai greu de fnalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile
ca ale celorlali membri, recompensele nu sunt proporionale cu efortul depus.
Pentru a nu-i pierde autoritatea n faa grupului, liderul trebuie s convoace
o edin pentru reanalizarea sarcinilor, redefnirea ateptrilor i propunerea
unei modaliti de monitorizare permanent.
Prin natura lui, omul este compettv. Ambiiile personale i nevoia de auto-
realizare, cnd nu mai sunt compatbile cu obiectvele echipei, declaneaz
ndeprtarea de angajamentele grupului i focalizarea pe dezvoltarea i
aprecierea personal n detrimentul celorlali membri. Liderul trebuie
s stpnesc bine strategiile de aplanare a confictelor. Cnd vorbim de
individualism n cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifest prin critci
neconstructve la adresa ideilor celorlali membri. n astel de cazuri, liderul
poate introduce o nou regul de exprimare a opiniilor i ideilor referitoare
la contribuiile celorlali i anume aceasta s se fac doar prin intermediul
ntrebrilor. Astel, se ofer dreptul la replic celui atacat. Membrii echipei
trebuie s devin conteni de aportul ascultrii actve, a feedback-ului i a
ntrebrilor n instaurararea unui climat de colaborare.
Etapa dezacordurilor este una crucial n desfurarea actvitii echipei, dac
liderul nu poate gestona aceast faz, munca n grup nu o s mai fe una
efcient i astel se poate ajunge chiar la destrmarea echipei. Liderul trebuie
s fe capabil s aplaneze confictele pentru a realinia membrii la obiectvele
comune, s aprecieze punctele forte ale fecruia i s creeze oportuniti
pentru mbuntirea punctelor slabe. Oamenii trebuie s neleag c
dezacordurile sunt normale, ns trebuie s nvee cum s le gestoneze pentru
a avea consecine pozitve respectnd punctele de vedere ale colegilor (htp://
www.apt.ro, 2012).
Pentru a transforma confictele neproductve n unele productve putem
s apelm la exerciiul: Mineritul. Membrii echipei care tnd s evite
divergenele trebuie s i asume rolul de miner al confictelor - s extrag
problemele ngropate n cadrul echipei i s arunce lumin asupra lor. Aceta
trebuie s aduc n discuie toate situaiile difcile ntmpinate i s foreze
echipa s le analizeze. Aceasta presupune un grad de obiectvitate ridicat i
luarea angajamentului de a rezolva confictul (Lencioni, 2010, 190).
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
31
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea confictelor ntr-
un mod constructv se instaureaz un climat de colaborare (Rujoiu, 2013).
Aceast etap se caracterizeaz prin:
Comunicarea deschis;
Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri;
Focalizarea pe rezultat i pe obiectvele de ndeplinit;
Sentmentul de apartenen la grup;
Identtatea comun;
Angajamentul fa de sarcinile de ndeplinit i asumarea responsabilitilor;
Respectarea rolurilor n echip;
Respectarea regulilor;
Ascultarea actv i sprijinul reciproc;
Feedback-ul constant;
Viziune i creatvitate;
Creterea productvitii.
n aceast etap ne confruntm cu un moment de cumpn n momentul n
care, pentru a nu deteriora starea de echilibru i armonie din cadrul echipei,
unii membri i inhib nelmuririle, nerealiznd c astel se ntorc la starea de
nencredere i lips de deschidere n abordarea dezacordurilor. Astel, se poate
retrograda la etapa de agitaie, liderul trebuind s intervin n restabilirea
colaborrii. Pentru a crete gradul de coeziune al echipei, n aceast etap se
poate apela la traineri specializai n team building-uri pentru organizarea unor
actviti sociale.
Funcionarea
Funcionarea este etapa muncii efciente n echip, este etapa maturizrii.
Membrii recunosc i apreciaz realizrile individuale i de grup, contentzeaz
ct de indispensabil este aportul adus de ceilali membri, interdependena
dintre ei. Se caracterizeaz prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschis
i constructv a confictelor, focalizare att pe rezultat ct i pe oameni.
n aceast etap colaborarea ntre membri este mai relaxat, se poate pune
mai mult accent pe asumarea responsabilitilor i pe dezvoltarea contnu
individual i la nivel de echip prin adoptarea de ctre lider a unei organizri
de tp empowerment. Membrii echipei se simt responsabili i mndri n acelai
tmp de rezultatele echipei i dat find c au neles importana feedback-ului
intern n realizarea cu succes a obiectvelor, n aceast etap i focalizeaz
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
32
atenia pe dezvoltare contnu prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei.
Funcionarea este etapa n care toi membrii mprtesc aceeai viziune.
Liderul se poate defocaliza de pe atngerea rezultatelor i se poate canaliza
pe dezvoltarea lui ca i organizator i coordonator de echip. Pentru a putea
mulumi mai multe persoane trebuie neles cum percepe fecare munca i
rolul lui n echip i prin ce mijloace poate f responsabilizat i ataat de scopul
comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugnd membrii echipei s i
aminteasc un moment cnd s-au simit mndri c fac parte din echip i o
situaie cnd echipa a atns superlatvul.
ntreruperea activitii
Aceast ultm etap din viaa unei echipe poate f planifcat avnd un impact
mai mic asupra membrilor, sau neplanifcat cnd anumite evenimente interne
sau externe determin ntreruperea actvitii: organizaia din care face parte
echipa d faliment sau nu mai are nevoie de ndeplinirea scopului echipei,
membrii cheie prsesc grupul, sau n situaiile de nedepire a etapei de
agitaie.
n cazul ncheierii actvitii planifcate, liderul nu i mai asum responsabilitatea
pentru membrii echipei, n schimb, n cazul ntreruperii neplanifcate, anumii
membri ai echipei pot simi un sentment de pierdere, o total lips de interes
fa de ei ca indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n echip. n acest
caz liderul trebuie s poarte discuii partculare cu fecare membru n parte,
s i explice care sunt motvele obiectve pentru care actvitatea trebuie s fe
ntrerupt i s i acorde tot sprijinul necesar pentru a se reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus pentru a-i asigura
gradul de maturitate necesar depunerii unei munci efciente n echip. Cum
recunoatem o echip efcient? Dup urmtoarele caracteristci:
Viziune i angajament fa de scop;
Direcii i responsabiliti clare;
Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;
Apartenen la grup;
Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de perfecionare,
care i asum aciunile i rezultatele;
Reguli clare i stricte;
Relaii de colaborare care ncurajeaz creatvitatea;
Partciparea la actviti sociale mpreun.
Echipele efciente sunt o resurs important a organizaiilor care i doresc s
aib succes.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
33
CAPITOLUL III
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
34
Cap III. Dinamica echipelor unitate n diversitate
Dinamica
Numrul de membri, genul, modul de lucru, locaia i personalitatea
inidividual a fecrui membru vor infuena personalitatea colectv a
ntregii echipe.
Grupul uman, ca form de aciune, de echilibrare a raporturilor contradictorii
i de suport psihomoral, a nceput s joace un rol din ce n ce mai important
n viaa oamenilor (De Visscher, 2001, 11). Astel, att artfcial, ct i natural,
psihosociologii au acordat o tot mai mare importan analizrii grupului din
punct de vedere al dinamicii, al evoluiei acestuia raportat la schimbrile care
intervin pe parcursul etapelor de existen. Privim dinamica grupului prin prisma
schimbrilor care apar o dat cu comunicarea i relaiile n cadrul grupului,
instaurarea climatului de cooperare, dezvoltarea creatvitii, organizarea i
conducerea.
n paralel cu analizarea forelor care acioneaz n cadrul echipei se urmrete
att impactul grupului asupra fecrui individ n parte, ct i impactul membrilor
asupra grupului.
Pentru c grupurile sunt formate din persoane cu caracteristci i nevoi diferite,
la rndul lor i echipele sunt diferite n ceea ce privete mrimea, compoziia,
structura, sarcina de ndeplinit, coeziunea i efciena acestora.
Privind din punctul de vedere al individului, motvele pentru care ader la un
grup sunt evideniate foarte clar de piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile
primare de supravieuire sunt mai uor de asigurat n cadrul unui grup dect
individual, la fel i nevoile de siguran. Nevoile superioare de apartenen,
de stm i de auto-realizare sunt acele nevoi care ne dau posibilitatea s ne
dezvoltm prin intermediul relaiilor interpersonale.
Privind din punctul de vedere al echipei, membrii acesteia i adapteaz
prestaia i nivelul contribuiei la atngerea rezultatelor n funcie de anumite
caracteristci. Astel, cu ct grupul este compus din mai puini membri, cu
att mai mult efciena muncii n echip depinde de valoarea individual a
fecruia. Grupurile mai mari au capacitatea de a stmula creatvitatea i astel
posibilitatea de a adopta modaliti mai efciente de ndeplinire a sarcinilor
este crescut.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
35
Dac e s analizm 2 echipe (una format din 3 membri i cealalt din 8 membri)
care au de ndeplinit aceeai sarcin, avnd la dispoziie resurse limitate, vom
observa c n cadrul unei edine de brainstorming echipa de dimensiuni mai
mari va reui s gseasc modaliti inovatve de utlizare a resurselor pentru
c numrul de idei crete o dat cu numrul membrilor grupului.
i sarcinile de ndeplinit aduc modifcri echipelor. Sarcinile uoare nu
contribuie la mbuntirea cooperrii dintre membri, deoarece acestea
pot f ndeplinite individual. n schimb sarcinile complexe sunt stmulatve i
contribuie la efcientzarea muncii n echip prin colaborarea membrilor pentru
rezolvarea lor.
Totui, s-a demonstrat c atunci cnd lucreaz individual, membrii grupului
depun mai mult efort dect atunci cnd lucreaz n echip. Cnd o persoan
te c este evaluat direct i c i se poate msura aportul adus la ndeplinirea
obiectvelor comune depune un efort mai mare dect atunci cnd nu poate f
identfcat contribuia ei n cadrul echipei. n astel de cazuri membrii grupului
nu i asum direct responsabilitatea pentru aciunile individuale i de echip,
astel atenia se diminueaz i aportul adus sarcinii de ndeplinit este mult mai
sczut.
Acest fenomen de lenevire social a fost analizat de Alan Ingham folosind
o instalaie de tras frnghia, care permitea msurarea efortului depus.
Partcipanii au fost legai la ochi i ntr-o prim etap li s-a spus c trag de
frnghie mpreun cu alii, iar n a doua etap individual (ceea ce de fapt
s-a ntmplat n ambele cazuri). Partcipanilor li s-a cerut de fecare dat s
trag de frnghie ct pot de tare. Prin msurtori precise, Ingham a constatat
c partcipanii au depus un efort cu 20% mai mare atunci cnd credeau c
acioneaz independent fa de situaia cnd au crezut c acioneaz mpreun
cu ceilali (Boncu, 2013).
Prin natura i intensitatea lor, relaiile de cooperare au impact asupra
performanelor membrilor echipei. ntr-un climat de ncredere, interdependena
joac un rol important n perfecionarea contnu prin acordarea feedback-ului
constructv i prin focalizarea pe rezultat.
De obicei legtura dintre structura ierarhic i vechimea grupului e direct
proporional, cu ct grupul este mai vechi, cu att structura ierarhic este
mai clar, la fel rolurile i funciile pe care fecare trebuie s le ndeplineasc.
Cnd toate aceste aspecte sunt cunoscute, au fost analizate i acceptate de
ctre fecare individ, gradul de efcien n echip este mai mare pentru c
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
36
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
37
focalizarea se poate face pe sarcini i rezultate.
Privind strict prin prisma compatbilitii membrilor, grupurile omogene, din
acest punct de vedere, obin rezultate mai bune dect cele eterogene.
Diversitatea n cadrul echipei
Studiul lui Hofstede despre valorile i comportamentul diverselor popoare,
scoate n eviden o populaie romn colectvist care privete echipa ca
pe o extndere a familiei. Romnii, prin natura lor, se simt mai confortabil
atunci cnd lucreaz n echipe omogene, cnd nu sunt monitorizai i evaluai
individual, cnd responsabilitatea se mparte la nivelul grupului. Se observ,
ns, o cretere a gradului de individualism, romnii ncep s contentzeze c
odat cu un plus de valoare individual crete i valoarea i efciena echipei, i
mai mult dect att, romnului i place s fe apreciat n funcie de contribuiile
pe care le aduce n cadrul grupului (Luca, 2005).
n funcie de difcultatea i complexitatea sarcinii, ct i n funcie de gradul de
creatvitate necesar ndeplinirii acesteia, lum decizia de a construi o echip
omogen sau una eterogen. Echipa omogen are avantajul gradului ridicat de
coeziune, ns din dorina de a ajunge n permanen la un consens general,
gradul de creatvitate al membrilor este foarte redus i, mai mult dect att,
feedback-ul necesar mbuntirii performanelor lipsete sau nu este obiectv.
O dat cu creterea indicelui de individualism, Romnia ncurajeaz
eterogenitatea indiferent de natura sarcinii de ndeplinit, punndu-se accent
pe balansarea punctelor slabe ale unor membri cu punctele forte ale celorlali.
Exact ca i n cazul unei echipe de fotbal, dac rolurile nu ar f distribuite i toi
membrii echipei ar f atacani, ansele de a ctga meciul se rezum doar la
noroc.
n momentul n care se formeaz o echip eterogen, coordonatorul grupului
trebuie s depun eforturi pentru a trasforma echipa ntr-una funcional. n
funcie de membrii echipei, trebuie analizate diferenele dintre aceta i ce
bariere intervin n calea comunicrii, integrrii i a colaborrii efciente. Cultura
organizaional trebuie s fe permisiv, fexibil, s ncurajeze deschiderea i
comunicarea.
Focalizarea pe depirea barierelor trebuie s se fac doar n etapa de formare
a echipei, cnd liderul este responsabil ca membrii echipei s contentzeze
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
38
toate diferenele existente precum i nevoile i dorinele membrilor raportate
la aceste diferene. Fiecare membru, avnd nevoi i aspiraii proprii, are nevoie
de suport i nelegere n gsirea acelui loc n echip care s fe n concordan
cu setul su de valori i trsturi.
O dat asimilate aceste informaii, focalizarea trebuie s se fac pe nelegerea
benefciilor echipei eterogene i anume pe valorifcarea tuturor punctelor forte
i a tuturor oportunitilor de dezvoltare a aspectelor mai puin pozitve.
Pentru a transforma eterogenitatea ntr-un avantaj al echipei, etapa de
formare este hotrtoare, analizarea, nelegerea i asimilarea caracteristcilor
fecrui membru trebuind s se fac deschis i obiectv. Pentru c o echip
efcient presupune colaborare i pentru c nu putem ajunge la colaborare
fr comunicare, stabilirea regulilor de adresare, de limbaj folosit (mai ales
cnd membrii echipei nu vorbesc aceeai limb sau cnd sunt specializai
n domenii diferite, nefind familiari cu toate limbajele de specialitate), de
structurare a mesajelor sunt indispensabile. Capacitatea de ascultare actv,
gndirea critc, capacitatea de a formula i adresa ntrebri pentru clarifcarea
anumitor elementelor sunt abiliti care trebuie dezvoltate din fazele incipiente
ale formrii echipei.
Analiznd echipa din prisma diferenelor de vrst ntre generaii, tnerii sunt
creatvi, dinamici, dornici de afrmare i recunoatere, pe cnd cei mai n vrst
sunt tradiionalit, birocratci, avnd nevoie de structuri clare de orientare.
Persoanele aparinnd generaiei X (nscute ntre anii 1961 1979) sunt
ncreztoare n forele proprii, ambiioase, echilibrate, ns mereu nemulumite
de condiiile de munc. Sigurana zilei de mine i conservarea valorilor
tradiionale sunt preocuprile principale ale acestei generaii. Persoanele
aparinnd generaiei Y (nscute ntre 1980 i 1995) sunt mai creatve, fexibile
att n ceea ce privete programul de lucru ntr-o echip ct i n schimbarea
echipelor dac ofer oportuniti mai bune de perfecionare i remunerare.
Nu sunt la fel de conservatori ca cei din generaia X, se adapteaz mult mai
uor i i canalizeaz energia att pe sarcinile de ndeplinit ct i pe instaurarea
unui climat de ncredere i armonie n echip. (Popa, 2013). Dac pentru
desfurarea actvitilor se cere un grad ridicat de creatvitate, este indicat
ca diferena de vrst ntre membrii echipei s nu fe foarte mare. n ceea ce
privete vechimea membrilor n cadrul echipei, de cele mai multe ori exist
o relaie de proporionalitate direct ntre efcien i grad de vechime. Prin
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
39
natura lor, oamenii, cu ct petrec i muncesc mai mult tmp mpreun, se
cunosc mai bine, dezvolt relaii de prietenie dincolo de cele profesionale,
capt ncredere unii n ceilali i astel gradul de coeziune e din ce n ce mai
mare. Ca i n cazul unei echipe de fotbal, schimbarea permanent a juctorilor,
ar duce la imposibilitatea acomodrii cu stlurile celorlali i adaptrii la
tehnicile acestora. i totui, perfecionarea contnu nu e posibil dect prin
contactul permanent cu celelalte persoane, astel, angajarea unor noi membri
ofer posibilitatea dezvoltrii echipei. Pentru a atnge efciena ntr-o echip
eterogen din punct de vedere al vechimii membrilor se recomand mbinarea
creatvitii noilor angajai cu experiena celor mai vechi.
O dat cu automatzarea multor actviti pe care le ntreprindeau doar brbaii,
numrul femeilor de pe piaa muncii a echilibrat numrul partenerilor de
gen masculin. Aportul ambelor genuri este esenial ntr-o echip; aa cum se
consider c femeile se concentreaz predominant pe latura social n sensul
implicrii tuturor membrilor i a construirii unui climat de cooperare n echip,
brbaii sunt recunoscui pentru caracterul pragmatc prin care se axeaz pe
sarcin i pe rezultat.
n general, diferenele intervin i la nivelul ateptrilor privind recompensele
primite n caz de succes: dac brbaii par s atepte recunoaterea contribuiilor
aduse de ei i o remunerare corespunztoare, femeile pun mai mare accent pe
sentmentul de mulumire, devotament i suport pe care l-ar resimi din partea
colegilor, fr recunoateri la fel de concrete ale muncii lor.
Se spune c brbaii sunt mai stabili emoionali i pot rmne concentrai pe
sarcin mai mult tmp, n schimb femeile alterneaz concentrarea pe sarcin i
concentrarea pe interaciunea dintre membri. n acest mod, se poate ntmpla
ca femeile s observe cu mai mult rapiditate limbajele verbale i nonverbale
ale colegilor, find mai atente la acestea datorit predispoziiei genetce (htp://
www.sfatulmedicului.ro, 2012). Tocmai din aceste motve, atunci cnd formm
o echip, trebuie s inem cont de necesitatea echilibrrii avantajelor ambelor
genuri, astel nct s se tnd spre coopetia att de benefc, pe care am
prezentat-o mai detaliat n capitolele precedente.
Ct de mare este impactul pe care pot s l aib diferenele culturale asupra
efcienei muncii n echip? Foarte mare dac nu stabilim clar de la nceput
regulile de desfurare a actvitilor. Haidei s ne imaginm pilotarea unui
avion de pasageri, de ctre un pilot n vrst a crei cultur ncurajeaz
colaborarea, suportul reciproc, responsabilitatea de a analiza i oferi sugesti
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
40
celuilalt i un copilot tnr a crui cultur te oblig s pori un respect deosebit
celor mai n vrst sau n poziii superioare i care nu permit contrazicerea
acestora. Au fost cazuri cnd avioane s-au prbuit din cauza unei greeli fcute
de pilot la care copilotul nu a reacionat n niciun fel datorit restriciilor impuse
de cultur (Neamu, 2013).
Diminuarea efectelor negatve datorate interdependenei culturale se asigur
prin stabilirea clar a structurii echipei, a rolurilor ocupate de fecare membru
i a modalitilor de ndeplinire a sarcinilor. Valorile, limba, obiceiurile, legile,
percepiile asupra celorlalte culturi infueneaz relaiile dintre membrii
echipei. Empata cultural este acea capacitate de a manifesta deschidere,
fexibilitate i nelegere fa de persoane de diferite culturi. Se spune despre
nemi c sunt rigizi, lipsii de umor, obsedai de punctualitate i formalitate,
c sunt ateni la detalii i pun afacerile pe primul loc; despre britanici c au o
predispoziie puternic pentru conspiraii, c nu sunt organizai, au idei fxe
greu de schimbat. Ei sunt de prere c au gsit echilibrul ntre rigurozitatea
nemilor i familiaritatea i attudinea informal a americanilor.
Englezii i manifest dezacordul n mod direct nefind diplomai. Aceast
attudine trebuie perceput ca un feedback oferit la tmp i tratat cu
seriozitate n vederea mbuntirii prestaiei. Dar asta nu nseamn c toi
nemii i britanicii se ncadreaz n aceste descrieri, la fel de bine cum aceste
caracteristci le poi regsi i la persoane din alte culturi, tocmai de aceea
stereotpurile nu i gsesc locul n cadrul muncii n echip.
n momentul n care valorile i caracteristcile culturii organizaionale sunt
puternice i insufate membrilor, indiferent de cultur, aceta se aliniaz la
principiile organizaiei i multe dintre barierele interculturale sunt doborte.
Sarcina managementului de top este s transmit aceste valori spre nivelurile
inferioare, astel ca toi membrii s le asimileze prin raportarea la propriul set
de valori i interese.
n momentul n care membrii ajung s se cunoasc, procedurile i regulile de
munc n echip sunt acceptate de fecare n parte, normele i valorile sunt
declarate i adoptate, eterogenitatea nu ar trebui s mai fe un impediment n
faa atngerii randamentului maxim n echip, din contr, datorit diversitii,
gradul de creatvitate este mai ridicat i astel, efciena mai mare. De cele
mai multe ori, n cazul echipelor eterogene din punct de vedere al diversitii
culturale, etapa de agitaie este pregnant i hotrtoare n contnuarea
actvitii. Dar, o dat instaurat etapa de normare n cadrul acestor echipe, ele
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
41
devin mai efciente, mai dinamice i mai inovatve dect cele omogene.
Dac e s analizm popoarele asiatce n paralel cu cele europene vom sesiza
diferene evidente n ceea ce privete gradul acestora de introvertre. Asiatcii
sunt modet, tolerani, rbdtori, respectuoi cu cei n vrst, sinceri, loiali,
familit, tradiionalit, moderai, srguincioi, contincioi, impariali, cu
simul datoriei ridicat (htp://www.studente.ro, 2010).
La polul opus, europenii sunt mult mai permisivi, sociabili, dinamici, dornici
de afrmare i apreciere, mai creatvi i focalizai pe efciena rezultatului. i
totui aceste caracteristci nu se pot generaliza i ntr-un cadru organizaional.
De aceea, liderul trebuie s acorde o atenie sporit cunoaterii membrilor
echipei pentru a nu i ncadra n stereotpuri universal acceptate. De cele mai
mult ori, persoanele contincioase sunt efcace n actvitile de producie,
pe cnd persoanele extravertte sunt indicate pentru actvitile de planifcare
strategic, pentru c aceste persoane au viziune i creatvitate.
n funcie de abilitatea echipei de conducere de a ghida angajaii prin cultura
organizaional spre munca efcient, impactul diferenelor culturale poate f
diminuat i astel eterogenitatea echipei s devin un avantaj organizaional.
Geert Hofstede, autorul crii Cultures and organizatons: Sofware of the
mind spunea c diferenele culturale sunt n cel mai bun caz un inconvenient
i, adesea, un dezastru, cultura find mai mult o surs de confict dect de
sinergie (Crlan, 2012).
Cu 50 de ani n urm, profesorul Hofstede de la Universitatea din Maastricht
a fcut un studiu asupra valorilor i comportamentului din perspectva
dimensiunilor culturale a angajailor IBM din peste 40 de ri i a descris fecare
popor raportndu-se la cinci indicatori pe o scal de la 0 la 100:
Modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i modul de relaionare
cu autoritatea;
Gradul de individualism i colectvism;
Implicaiile faptului de a te f nscut de sex feminin sau masculin;
Nivelul de anxietate n faa incerttudinilor i situaiilor ambigue;
Orientarea pe termen scurt sau lung.
Dac analizm studiul pe ara noastr, concluziile afrm c Romnia este o ar
colectvist, caracterizat printr-o distan mare fa de putere, feminitate,
orientat pe termen scurt i cu index mare de evitare a incerttudinii (Luca,
2005).
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
42
Distana fa de putere
Cele cteva sute de ani ale poporului romn sub Imperiul Roman au infuenat
relaia cu autoritatea n ara noastr, indexul distanei fa de putere apropiindu-
se de 90 (Crlan, 2012). Stlul autoritar al reprezentanilor Imperiului Roman,
n care presiunea i dominaia erau modalitile de exercitare a puterii i-au
pus amprenta asupra implicrii membrilor unei echipe n luarea deciziilor i
asumarea responsabilitilor. Romnii se simt confortabil cnd regulile sunt
stabilite unilateral de ctre lider i cnd nu trebuie s i asume responsabilitate
de grup.
Aceast modalitate de implicare n munca n echip creeaz stri tensionate, cu
ct gradul de deschidere este mai mic, cu att i efciena muncii n echip find
mai sczut. Hofstede dezvluie c romnii prefer s se supun autoritii i
s nu intervin n luarea deciziilor, prefernd liderii autoritari i mai mult dect
att, nu agreeaz subordonarea multpl i munca interdepartamental.
Romnii sunt mai mult interesai de sigurana locului de munc, dect de
posibiliti de dezvoltare personal i profesional, astel i concentreaz
energia pentru dezvoltarea unei relaii apropiate cu eful i execut riguros
ordinele acestuia.
Generaiile tnere, ns, ncurajeaz schimbarea i adaptarea contnu la
cerinele personale i ale pieei, nu se consider simpli executani, i recunosc
meritele i sunt adepii unui stl de management partcipatv i cooperant,
trebuie s fe informai n permanen cine are puterea n cadrul grupului i
obiectul exercitrii acestei puteri.
Astel trebuie s se pun accent pe instruirea liderilor n vederea deprinderii
cunotnelor necesare construirii unei structuri organizatorice performante, n
vederea dezvoltrii abilitii de comunicare i cooperare pentru a nu f nevoit
s recurg la autoritate n momentele confictuale.
Angajaii ncep s contentzeze importana ncrederii n cadrul echipei,
vor s i exprime liber ideile i neclaritile, vor s fe sprijinii de lider n
implementarea ideilor inovatve. Pentru ca schimbarea s nu fe foarte brusc
i s se transforme ntr-un element de disconfort, ntr-o prim faz membrii
echipei pot f implicai n luarea deciziilor, dar liderul trebuie nc s i asume
responsabilitatea direct pentru respectvele decizii.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
43
Individualismul
Romnia, la fel ca celelalte ri balcanice este o ar colectvist. rile
independente din punct de vedere fnanciar, cum sunt cele latne, germanice,
scandinave, anglo-saxone, sunt individualiste pentru c sunt capabile s se
autosusin economic. Colectvismul se bazeaz pe o gndire agrar, n care
pmntul este resursa principal i, find o surs palpabil, pentru a avea mai
mult trebuie s intri n competie cu ceilali i s i deposedezi. Nu se pune
accent pe inovare, pe descoperirea unor noi modaliti de folosire a resurselor
pentru dezvoltarea acestora (Luca, 2005).
O dat cu intrarea n Uniunea European gradul de individualism ncepe
s creasc datorit fnanrilor externe. O dat cu creterea gradului de
individualism crete gradul de ncredere al angajailor n abilitile lor de a
crea valoare adugat. Accesibilitatea fondurilor europene nerambursabile
ofer oportunitatea tot mai multor indivizi vizionari s devin independeni
din punct de vedere fnanciar.
Feminitate versus masculinitate
Romnia este o ar care nu neag aportul femeilor ntr-o organizaie. Cum
am discutat i mai nainte chiar dac brbaii sunt mai axai pe sarcin i pe
rezultat, fr contribuia, n primele etape de existen ale echipei, a femeilor,
care sunt mai puin compettve i nu urmresc cu orice pre promovarea, e
posibil s nu se treac de starea de agitaie i echipa s se destrame nainte s
i atng scopul. ntr-o ar feminin membrii organizaiei se simt confortabil
ntr-un mediu colaboratv, brbaii nefind discrimatori n faa oportunitilor
de avansare profesional a femeilor.
n competie direct cu o frm dintr-o ar n care domin masculinitatea,
frmele romnet vor ceda destul de uor, pentru c, spre deosebire de ceilali
care pun accent pe succes i realizri profesionale, romnii sunt mai mult
preocupai de calitatea vieii individuale i n grup (Crlan, 2012).
Evitarea incerttudinii
Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu un grad ridicat de anxietate n
faa viitorului, tot datorat instabilitii fnanciare. Romnii prefer sigurana
prezentului n faa incerttudinii viitorului i intr ntr-un cerc vicios se axeaz
pe planifcarea operaional i nu acord importana cuvenit planifcrii
strategice care ar favoriza dezvoltarea la nivel de organizaie i la nivel naional.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
44
Lund n considerare faptul c romnii se simt mai confortabil n situaii de
consens i nivelul sczut de individualism al acestora, gndirea i interveniile
critce sub forma unui feedback constructv nu sunt ncurajate, ideile inovatve
sunt ignorate i se instaureaz un climat de supunere, dominat de reguli stricte,
fr grad ridicat de incerttudine. Singurele idei creatve care vor f acceptate
i implementate vor f cele comunicate de sus n jos, de la nivelurile de decizie
spre cele operaionale.
Orientarea pe termen scurt
Romnia se dovedete a f o ar cu o orientare predominant pe termen scurt,
fapt care se poate justfca prin concentrarea asupra trecutului i prezentului,
mai degrab dect asupra viitorului. Acest fapt se poate observa i n cadrul
alegerilor politce sau economice care au marcat ara noastr, un exemplu
concret consttuind privatzrile de dup 90. Banii ncasai ca urmare a
privatzrilor, au fost alocai consumului fr a se demonstra interes pentru a i
invest, ceea ce ar f putut demonstra o orientare pe termen lung.
O posibil cauz a orientrii pe termen scurt a rilor europene, n general, este
religia cretn, care transmite tendina concentrrii pe trecut i prezent, fr s
ncurajeze gndirea n viitor, viitorul find asociat vieii de apoi, incontrolabil,
dar pentru care trebuie s muncet n prezent (Luca, 2005).
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
45
CAPITOLUL IV
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
46
Cap IV. Roluri n echip
n fecare echip exist roluri bine defnite i personaliti difcile,
fecare avnd o contribuie semnifcatv la dezvoltarea echipei i
atngerea scopului, mai ales n condiii de bun gestonare a fecrui
tp de personalitate n parte.
n anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercettor i teoretcian n domeniul
managementului, cunoscut n special pentru munca depus n domeniul
managementului echipelor, cuta rspunsul la ntrebarea: Ce st n spatele
performanei sau nereuitei unei echipe? Pe parcursul a zece ani, Belbin a
studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct
asupra succesului sau eecului echipelor.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exacttate mediul
de afaceri real cu toate variabilele care intervin n luarea deciziei. Membrii
echipelor i contribuiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor etapelor
de desfurare a experimentului. Dup mai multe sptmni de observare
atent, rezultatele fecrui tp de echip au fost interpretate (htp://www.
cariereonline.ro, 2012).
Belbin a fost surprins s descopere c nu exist o legtur direct proporional
ntre nivelul ridicat de inteligen al membrilor i performana la nivel de
echip. Dimpotriv, nivelul de eec a fost mai mare n cadrul echipei formate
din membri inteligeni dect n cadrul echipelor formate din indivizi cu un nivel
de inteligen mai sczut, observndu-se c de cele mai multe ori echipele
intelectuale sunt disfuncionale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligen
al membrilor transform echipele n unele performante, ci diversitatea
comportamentelor membrilor. n urma acestui studiu, au fost defnite nou
tpuri de comportamente n cadrul echipei.
Belbin defnea rolurile ntr-o echip ca find tendina de a ne comporta,
de a contribui i relaiona cu ceilali ntr-un mod aparte raportndu-ne la
comportamentul i nu la personalitatea fecruia. Pentru a avea o echip
capabil de a-i ndeplini efcient scopul, trebuie s ne asigurm c cele nou
roluri sunt acoperite i interacioneaz ntre ele. Acestea nu sunt neaprat
identce cu rolurile efectve ale membrilor i, mai mult dect att, o persoan
i asum n funcie de situaie mai multe roluri (htp://www.cariereonline.ro,
2012).
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
47
Pentru asumarea rolurilor n cadrul unei echipe trebuie s ne asigurm c
folosim punctele forte n avantajul nostru i c ne crem oportuniti pentru
a gestona ct mai bine punctele slabe, find conteni de capcanele pe care le
ntlnim i cum le evitm.
Coordonatorii sunt cei care se concentreaz pe obiectvele echipei, scot
n eviden capabilitile membrilor i deleag sarcini n raport cu acestea.
Sunt ncreztori, maturi, tolerani, autoritari i dedicai scopurilor echipei.
Coordonatorii iau decizii, le comunic membrilor, se asigur c au fost asimilate
i i ajut pe ceilali s se focalizeze pe sarcinile lor. De cele mai multe ori, aceta
i asum cu mult seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea tuturor
actvitilor i asumndu-i uneori doar sarcina delegrii, putnd crea tensiuni
la nivel de echip.
Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor i se asigur n permanen
c echipa rmne concentrat pe sarcinile de ndeplinit. Este o persoan
energic, pentru care victoria este cea mai important. Modelatorii sunt
persoane dinamice i extrovertte care i stmuleaz pe ceilali, adapteaz
regulile i normele echipei pentru a deveni mai efcieni i gsete cele mai
bune modaliti de rezolvare a problemelor.
Se asigur c toate ideile i posibilitile de atngere a obiectvelor sunt analizate
i ncurajeaz perfecionarea contnu. Privesc obstacolele ca pe o provocare
i au curajul s mearg nainte cnd toi ceilali tnd s renune. Risc s devin
deranjani i agresivi prin determinarea lor de a realiza orice actvitate optm.
Dup Belbin, prezena n echip a doi sau mai muli modelatori poate duce la
conficte, suprri i dispute interne.
Generatorul de idei este o persoan creatv, capabil s rezolve problemele
n moduri neconvenionale. Dac se cere o idee inovatv, generatorul de idei
este cel care o va livra. Este inteligent, cu o gndire nengrdit, original i n
acelai tmp cu o attudine dominatoare. Nu se axeaz pe detalii, se preocup
doar de aspectele importante i cu impact asupra rezultatelor fnale, avnd de
cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilali membri ai echipei.
Fiind incapabili s se raporteze la toi membrii echipei i s furnizeze toate
detaliile necesare implementrii ideilor noi, mai muli generatori de idei ntr-o
echip pot duce la apariia nenelegerilor.
Generatorul de idei nu accept structurile clare i de aceea, chiar dac toi
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
48
membrii echipei se af n etapa de implementare a unei idei acceptate de ctre
toi, de comun acord, dac descoper alte modaliti de atngere a rezultatului
nu se sfete s ntrerup tot procesul i s cear implementarea propriei idei
chiar i n condiii presate de tmp.
Analistul resurselor este cel care i ncarc pe membrii echipei cu avnt,
energie i entuziasm la nceputul i pe parcursul desfurrii actvitii
prin dezvoltarea relaiilor i a oportunitilor din exteriorul echipei. Este un
element de conexiune, preia i dezvolt ideile celorlali, analizeaz posibiliti
de dezvoltare i stabilete contactele necesare, find o persoan sociabil i
determinat.
Lucreaz bine n echip cu generatorul de idei, pentru c dei este lipsit de
creatvitate, are o bun capacitate de a prelua idei, a le analiza i a ajuta la
implementarea lor. Privete cu interes orice idee nou, pn n momentul n
care i se prezint o alt idee pe care o percepe ca find mai interesant i mai
proftabil. Rolul analistului de resurse i aduce aportul n dezvoltarea relaiilor
cu alte echipe i departamente.
Nu este sufcient ca o echip s fe unit, ea trebuie s coopereze i cu exteriorul.
n caz contrar, coeziunea o s accentueze detaarea de scopul organizaional,
compromind eforturile colectve de ndeplinire a obiectvelor generale.
Implementatorii preiau sugestile i ideile membrilor echipei i le transform n
aciuni benefce scopului comun. Sunt capabili s construiasc strategii practce,
realizabile i s le implementeze efcient. Sunt disciplinai, contincioi,
calculai, tolerani, ncreztori, respect regulile i i nsuesc foarte bine
principiile tme-managementului. Sunt loiali echipei i organizaiei din care
fac parte i i asum sarcini i responsabiliti pe care ceilali le evit. Sunt
conservatori, infexibili i se abat cu greu de la propriile planuri i idei.
Evaluatorul care monitorizeaz este raional, prudent i inteligent, al crui
scop principal nu este atngerea succesului. i ia rolul de observator logic n
serios, nu e prtnitor i e capabil s descopere i s analizeze toate opiunile
disponibile cu claritate i imparialitate. Are o vedere de ansamblu asupra
rezolvrii problemelor i, analitc find, gsete de fecare dat soluia optm.
Este apt s evalueze propunerile concurente, este serios, cu el nu se poate
apela la tertpuri emoionale, este rbdtor pentru c are nevoie de tmp s
refecteze asupra tuturor variabilelor, astel contribuind de cele mai multe ori
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
49
la luarea deciziilor importante. Totui, evaluatorii pot deveni critci, lipsii de
entuziam i incapabili s i inspire pe ceilali. Sunt ochiul critc al unei echipe i
avem nevoie de ei pentru aprecierile impariale pe care le fac i pentru analiza
obiectv a opiunilor echipei n diferite etape.
Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul grupului, ncurajnd contribuiile
tuturor membrilor la realizarea efcient a sarcinii. Sunt buni asculttori i
diplomai, receptvi, cu simul umorului, capabili s lucreze cu persoane difcile
datorit sociabilitii i empatei de care dau dovad. Intervin efcient n
aplanarea divergenelor pentru a-i ajuta pe membrii mai difcili s-i canalizeze
eforturile i energia spre sarcinile i rezultatele comune.
Efectele benefce ale animatorului pot s treac neobservate i neapreciate
pn cnd echipa ncepe s intre n divergene, momente n care nu se simte
contribuia mic dar nsemnat a celui care poate aplana confictele. Pentru c
ezit s ia decizii i s ntreprind aciuni care i-ar deranja pe ceilali membri,
animatorul nu e capabil s fe decisiv atunci cnd e nevoie.
Finalizatorii sunt perfecionit, ateni la detalii i la terminarea complet a
sarcinii, muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura
c totul este n regul, iar actvitile de care sunt responsabili sunt verifcate
n permanen. Se caracterizeaz printr-un puternic sentment al nevoii de
acuratee i prefer s i seteze standarde nalte de lucru dect s se ocupe de
ncurajarea i motvarea celorlali membri. Pot deveni frustrani pentru colegi
datorit grijii excesive pe care o acord detaliilor i prin refuzul de a delega
sarcini care cred ei c nu pot f ndeplinite de nimeni mai bine. Finalizatorii sunt
efcieni n etapa de fnalizare a unui task pentru a sesiza i corecta la cele mai
nalte standarde de calitate,erorile aprute.
Specialiti sunt pasionai s se dezvolte i s se perfecioneze ntr-un anumit
domeniu. Contribuia lor este esenial pentru ndeplinirea sarcinilor echipei,
find indispensabili n momentul n care sunt doar ei specializai pe domeniul
respectv. De obicei sunt introverti, unilaterali i lipsii de interes fa de
sarcinile i responsabilitile celorlali (www.belbin.com, 2013).
n tmpul studiului, Belbin a realizat importana asumrii tuturor rolurilor de
ctre membri, pentru a f o echip de succes de la nceputul actvitii i pn
la fnalizarea acesteia. Cheia efcienei este echilibrul. De exemplu, o echip
fr un generator de idei risc s porneasc la drum fr o idee inovatv care
s i motveze pe membri s contribuie la ndeplinirea sarcinii. Echipa tnde
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
50
s devin conservatoare, rigid i greu adaptabil la schimbrile interne i de
mediu. O echip cu prea muli generatori de idei poate contribui la instaurarea
confictelor datorit faptului c fecare dintre ei vrea s i impun ideea,
existnd riscul ca o idee bun s se piard n faa unei idei mai puin efciente.
O echip fr moderator risc s i piard direcia, concentrarea pe rezultat
i s nu i onoreze termenele limit. ntr-o echip cu prea muli moderatori,
moralul i motvaia membrilor sunt sczute datorit divergenelor.
Fiecare rol are i puncte slabe, dar sunt admise n cadrul echipei datorit
impactului pozitv asupra rezultatului pe care l au punctele forte. Generatorul
de idei poate f ignorant n faa ideilor celorlali i cteodat uituc, analistul
resurselor i pierde prea repede entuziasmul i interesul pentru o anumit
idee, se confrunt la nivel de performan cu lipsa structurii i mult tmp
excesiv investt n zona de relaionare n detrimentul fnalizrii, evaluatorul
poate f lent i foarte critc, coordonatorul are tendina s delege toate sarcinile
lsndu-i doar responsabilitatea delegrii, implementatorul poate f retcent
la schimbarea planurilor chiar i atunci cnd aspectele pozitve sunt evidente,
fnalizatorul poate f un perfecionist dus la extrem care acord mai mare
importan sarcinilor dect deciziilor, animatorul este nehotrt, moderatorul
poate deveni agresiv n faa colegilor din dorina de a ndeplini sarcinile efcient,
specialiti se focalizeaz doar pe aria lor de interes (www.belbin.com, 2013).
Sarcina liderului n gestonarea diversitii const n valorifcarea abilitilor i
contribuiilor membrilor pentru a gsi echilibrul echipei. Trebuie s identfce
barierele impuse de repartzarea neobiectv a rolurilor sau neasumarea
anumitor roluri n cadrul echipei i s gseasc soluii care s atenueze impactul
acestora asupra muncii efciente. Se poate apela la aducerea de noi persoane
n echip, reorientarea unor membri spre alte roluri, standardizarea anumitor
proceduri care s suplineasc rolurile neatribuite.
De exemplu, cnd nu avem generator de idei n cadrul echipei, pe baza modelului
japonez de management al calitii, fecare angajat este obligat s aduc 3
idei n fecare sptmn de mbuntire a actvitii sau pot f remunerai n
funcie de numrul ideilor avute. Se pune mai mult accent pe numrul ideilor
dect pe calitatea acestora, n sensul c prin discutarea i analizarea de ctre
mai muli membri a tuturor ideilor se ajunge la implementarea celor efciente.
De cele mai multe ori rolul de coordonator este asumat de lider. n momentul
n care acesta este absent avem nevoie de structuri organizaionale clare,
cunoaterea valorilor i a culturii organizaionale, de stabilirea i asimilarea
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
51
regulilor de desfurare a actvitilor ct i de cunoaterea direciei i a
sarcinilor de ndeplinit de ctre membrii echipei.
Lipsa evaluatorului poate f compensat prin stabilirea acelor liste deschise de
monitorizare a actvitii, care urmresc sarcinile i persoanele responsabile,
necesarul de resurse, stadiul de atngere a obiectvului, rezultatele urmrite.
Lipsa animatorului o resimim cel mai tare n cazul divergenelor. Pentru a
contribui la aplanarea acestora, coordonatorul poate s i nsueasc acest
rol pentru c el i asum de la nceput conducerea echipei spre realizarea
scopului, deci responsabilitatea lui este s o fac i n momentele de cumpn.
Piaa forei de munc din Romnia a atras investtori strini n ultmii 7-8
ani pentru susinerea actvitilor de suport pentru companii multnaionale
datorit faptului c romnii sunt efcieni, structurai, din ce n ce mai adaptabili
condiiilor mediului i n special preocupai de sigurana prezentului, pentru ei
nefind o prioritate remunerarea n funcie de aportul adus n companie. n
ultmii 2-3 ani ns, comportamenul romnilor s-a schimbat, au devenit mai
compettvi, mai analitci i au nceput s contentzeze benefciile investiilor
pentru asigurarea viitorului. O dat cu modifcarea comportamentelor,
trebuie analizate i rolurile din cadrul echipei i, mai mult dect att, trebuie
redistribuite n funcie de credinele i abilitile fecruia.
Sarcina liderilor de a construi echipe i a atribui obiectv rolurile n cadrul
acestora a devenit principala responsabilitate o dat cu modifcarea contnu
a comportamentelor. Dac un manager constat c nu i cunoate membrii
echipei destul de bine pentru a face o atribuire efcient de roluri, acest proces
se poate desfura n cadrul unei edine n care sunt analizate preferinele,
punctele slabe i forte ale membrilor.
Aceast deschidere din partea liderului poate s i aduc apreciere din partea
membrilor, contribuind la construirea climatului de cooperare. Cu ct se cunosc
mai bine membrii echipei cu att structura rolurilor nu trebuie s fe foarte
strict i fecare poate s i nsueasc anumite roluri pe perioade mai scurte
sau mai lungi, dac acestea contribuie la efciena lucrului n echip.
Angajamentul membrilor fa de obiectvele comune este foarte greu de
controlat, ns este caracteristca de care depinde performana echipei. Nu
putem avea pretenii de la un individ de a crea valoare adugat dac nu i
construim un mediu propice pentru crearea performanei i dac nu i dm
puterea necesar ndeplinirii sarcinilor.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
52
Un lider trebuie s delege membrilor sarcini importante, s le asigure autonomia
i discreia de care au nevoie, s le recunoasc realizrile, s fe transparent
i s ajute la formarea relaiilor puternice, adic s implementeze un sistem
de management partcipatv care se traduce prin ncredere, responsabilitate i
angajament din partea tuturor (htp://www.cariereonline.ro, 2012).
Liderul este responsabil de monitorizarea asumrii rolurilor n cadrul echipei.
Este important ca fecare membru s i ndeplineasc ireproabil aceste roluri,
ns mai important este coeziunea dintre ele, acestea trebuind analizate
raportndu-ne la echip i nu individual. Liderul trebuie s fe o persoan
adaptabil, care s contentzeze c o persoan care eueaz ntr-un anumit
rol poate f compettv n altul.
Trebuie s construiasc echipa bazndu-se pe diversitate i s valorifce
eterogenitatea grupului. Pentru a ajuta membrii echipei s i asume sarcini
pe care le-ar realiza n mod efcient, liderul poate s apeleze la crearea unor
bileele cu toate actvitile, pe care s scrie urmtoarele ntrebri:
1. Aceast actvitate mi d sau mi ia energie?
2. mi place aceast actvitate?
3. Sunt dispus s aloc tmp i energie pentru ndeplinirea acestei actviti?
4. Ceilali recunosc utlitatea acestei actviti?
Dac rspunsul unuia dintre membrii este: aceast actvitate mi d energie,
mi place, sunt dispus s aloc tmp i energie realizrii ei i ceilali recunosc
utlitatea rezultatului, atunci sarcina trebuie atribuit individului respectv.
Dac un membru nu agreeaz actvitatea i aceasta nu i d energie, chiar dac
este dispus s aloce tmpul i energia necesar ndeplinirii ei i ceilali recunosc
utlitatea rezultatului, nu este potrivit s i se atribuie o astel de sarcin pentru
c nu ar reui s o gestoneze efcient. Dac unui individ i place o anumit
actvitate i aceasta i d energie, dar nu are tmpul necesar realizrii ei, poate
face schimb de sarcini cu ali colegi care se af n situaii similare pentru a
efcientza procesul la nivel de echip.
n teorie, rolul liderului nu pare foarte greu de asumat, ns n practc nu toi
membrii echipei sunt cooperani, obligndu-l pe coordonator s i dezvolte
abiliti de abordare a indivizilor difcili.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
53
Personaliti dificile
Ezitantul este o persoan pasiv, introvertt, uor de controlat, care trebuie
scoas din aceast stare pentru a nu nate tensiuni i frustrri n rndul
membrilor actvi. n cadrul edinelor, liderul poate impune partciparea
tuturor membrilor la discuii, poate organiza edine motvante prin care
s scoat n eviden importana contribuiilor individuale la performana
echipei, n care fecare membru i puncteaz punctele forte i aportul pe care
acestea l aduc echipei, ct i punctele slabe i cum consider c ar putea trece
peste aceste bariere cu ajutorul colegilor. Ezitanii vor f obligai s se exprime,
ns nu trebuie sa le cerem contribuia la nceputul discuiei, ci doar dup ce
deschiderea i ncrederea celorlali i vor scoate din starea ncordat.
Monopolizatorul este acea persoan care vorbete foarte mult, care agreeaz
monologul n detrimentul dialogului. Este nerbdtoare i nu ateapt ca cellalt
s i termine ideea ca s poat rspunde. Exist dou tpuri de monopolizatori,
cei care tu c acapareaz orice discuie, dar nu i deranjeaz, pentru c le
place s se afrme i s se fac auzii i cei care nu contentzeaz ct de mult
vorbesc i c nu acord posibilitatea celorlali s intervin.
Aceta din urm se simt abandonai n cadrul echipei, creznd c ceilali nu
acord importan ideilor lor. ntr-un mod politcos, dar ferm, liderul trebuie s
l ajute pe monopolizator s contentzeze repercusiunile comportamentului
adoptat i s limiteze aceste intervenii. Discuii de ndreptare a
comportamentului defectuos trebuie avute n partcular. n cadrul edinelor,
dac monopolizatorul nu sesizeaz impactul comportamentului su, liderul
poate interveni prin reamintrea scopului edinei i reamintrea subiectului n
discuie.
Argumentatorul este persoana creia i place s fe n dezacord cu ceilali membri
ai echipei. O modalitate de a reduce numrul i intensitatea interveniilor sale
este folosirea ntrebrilor de genul: Dorete cineva s rspund, s intervin?,
Suntei de acord cu afrmaiile lui?
Distrugtorul de idei sau negatvistul dezaprob orice idee inovatv a celorlali.
Motvul pentru care face acest lucru poate f complexul personal n faa
creatvitii colegilor de grup. Dac nu se acioneaz n tmp utl, interveniile
acestor persoane pot inhiba creatvitatea la nivel de grup. Pentru a-i tia elanul
critc deloc constructv, liderul i poate cere s propun o alt idee n locul celei
pe care tocmai a suprimat-o.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
54
Nemulumitul este persoana care se simte mereu persecutat. Este foarte
critc cu ceilali membri, dar nu n sens constructv, e genul care amplifc
problemele, dar nu partcip deloc la rezolvarea acestora. Aceste persoane
trebuie ncurajate s perceap obiectv realitatea, cerndu-le n permanen
s caute aspecte pozitve i soluii pentru problemele pe care le reclam.
Mscriciul se folosete de orice prilej pentru a face haz de echip i situaiile n
care se implic aceasta, avnd un efect inhibator asupra membrilor. Pentru a-l
determina s renune la acest tp de comportament, soluia este dezaprobabrea
vizibil a momentelor bufonice i aprecierea, prin laude, a laturii serioase a
persoanei respectve.
Tangenialul este genul de persoan cu intervenii interesante, dar de cele mai
multe ori n afara subiectului. Pentru a renuna la astel de demersuri, i se cere
s adapteze ideile lui la tema de discuie lansat (Iosifescu, 2006).
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
55
CAPITOLUL V
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
56
Cap V. Soluionarea conflictelor
Confictele se pot dovedi benefce pentru c pot motva echipa spre
evoluie. Atenie ns ca aceste conficte s nu degenereze n crize.
Conform Dicionarului explicatv romn, confictul se concretzeaz printr-o
nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, ceart, diferend,
discuie (violent). O defniie plin de negatvism n concordan cu abordarea
tradiional, care implic o viziune unilateral, confictele find percepute ca
find disfuncionale prin defniie.
Abordarea interacionist recunoate importana confictelor funcionale n
cadrul echipelor pentru a favoriza inovatvitatea i perfecionarea contnu. Ca
soluie, nu se propune eliminarea cauzelor confictelor, sau ignorarea lor atunci
cnd apar, ci gestonarea constructv a lor pentru stmularea contribuiilor
tuturor membrilor. Dac abordarea interacionist a sesizat aspectele pozitve
ale confictului n munca n echip, nu nseamn c nu a analizat i consecinele
negatve ale acestuia.
Lucrul n echip presupune interaciunea dintre dou sau mai multe persoane
n vederea atngerii scopului comun (www.slideshare.net, 2013). Fiecare
persoan are un comportament unic, deine anumite informaii, convingeri,
credine i se raporteaz la ideile i comportamentele celorlali prin prisma
propriului set de valori i ateptri. Cnd apar diferene n procesarea acestor
informaii, apare i dezacordul care poate f verbalizat sau mascat. Aceast
form de confict, dac nu este gestonat efcient n prima etap de formare
a echipei, poate declana conficte deschise mult mai mari cu repercusiuni
negatve asupra actvitii de grup. Pornind de la confictele intrapersonale i
interpersonale, care apar cel mai frecvent n cazul lucrului n echip, se poate
ajunge pn la conficte la nivel organizaional.
Confictul intrapersonal este confictul pe care un membru l duce cu el nsui,
generat de ateptri personale nendeplinite la nivelul echipei sau nemulumiri
care pot s apar o dat cu contentzarea abilitilor i cunotnelor celorlali
membri, crend tensiuni interioare cu privire la valoarea adugat pe care o
poate aduce n echip n raport cu ceilali. Este acel sentment de inferioritate
care produce frustrri interioare.
O modalitate de a combate aceste triri este defocalizarea de pe investgarea
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
57
celorlali i concentrarea pe un plan de mbuntire a propriilor capabiliti
necesare ndeplinirii efcient a rolului asumat n echip.
Confictul interpersonal este acea nenelegere ntre membrii grupului datorit
intereselor, obiectvelor, attudinilor, comportamentelor diferite. Dac nu sunt
analizate i rezolvate n tmp utl, pot avea efecte negatve asupra climatului
de munc, climat care ar trebui s favorizeze o perspectv pozitv asupra
viitorului. Confictele ierarhice, ntre un membru al echipei i superiorul
acestuia, pe lng faptul c au impact direct asupra performanelor celor
doi, pot s infueneze i actvitatea ntregului grup, crend stri de tensiune
la nivelul echipei. Confictele ntre membrii de pe acelai nivel ierarhic se
declaneaz, de obicei, referitor la modalitile de rezolvare a sarcinilor, de
asumare a rolurilor i responsabilitilor, de alocare a resurselor care trebuie
s se fac n raport cu complexitatea i importana sarcinii de rezolvat.
Confictul ntre grupuri apare de obicei ntre departamente diferite din
organizaie care trebuie s conlucreze pentru realizarea anumitor actviti.
Un astel de confict apare adesea ntre departamentul de producie i cel
responsabil de calitate. Cei din urm nu pot aproba produsul dac nu au fost
respectate toate standardele de calitate, cei din producie, deseori, pentru a
economisi tmp i resurse, nu respect toate etapele impuse i se bazeaz pe
experiena acumulat. n astel de situaii departamentul de calitate oprete
producia, cere reluarea ntregului proces, astel ajungndu-se la divergene
ntre cele dou pri.
Confictele interorganizaionale pot aprea ntre organizaii aparinnd
aceluiai sector de actvitate (cnd dou organizaii se decid s colaboreze,
dar apar dispute pe seama asumrii meritelor) sau ntre organizaii care nu
funcioneaz n acelai sector de actvitate (cum este n cazul exploatrii de la
Roia Montan confictul ntre ecologit i autoritile locale).
Pentru gestonarea efcient a unui confict trebuie identfcate, n primul
rnd, cauzele care au dus la instaurarea acestuia. Divergenele au capacitatea
de a stmula creatvitatea, implicarea membrilor n gsirea de noi soluii pot
contribui pozitv la mbuntirea performanelor individuale i de grup, ns
nu atunci cnd membrii echipei i aloc toat energia pe rezolvarea situaiei
confictuale i se ndeprteaz de obiectvele i actvitile comune. Confictele
interpersonale pot f cele mai duntoare atunci cnd atacul direct se face
asupra persoanei i nu asupra sarcinii i actvitii de ndeplinit. Se denigreaz
abilitile i comportamentele individuale, fr a se avea ca scop mbuntirea
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
58
acestora sau adaptarea lor la nevoile echipei. Competia ntre membri are
efecte pozitve atta tmp ct creeaz un cadru motvaional i declaneaz
conficte constructve. Abordarea eronat a unor membri de a nu reaciona
n momentele n care au neclariti i nemulumiri n cadrul echipei pentru a
nu deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de
frustrri i tensiuni interne care se vor transforma n adevrate crize la nivel de
echipe. Aceste momente sunt mult mai greu de gestonat, devenind momente
critce n evoluia grupului.
Dac un confict poate f privit din perspectva contribuiilor pozitve pe care
le are asupra performanelor echipei, criza presupune doar aspecte negatve
care trebuie gestonate cu cea mai mare seriozitate i maturitate din partea
membrilor, dac vor s contnue actvitatea de grup mpreun. Situaiile de
criz se consum n condiii de ostlitate, nu aduc niciun benefciu i creeaz
stri de nemulumire. Pot avea ca rezultat destrmarea echipei, renunarea la
anumii membri, attudini i comportamente temperamental agresive, nu se
mai iau n considereare ideile i argumentele membrilor, starea de cooperare
find clar afectat (www.slideshare.net, 2013).
Un mediu propice apariiei disconfortului care declaneaz conficte este
creat, de cele mai multe ori, de un lider slab pregtt, incapabil s i asume
responsabilitile conducerii, de tratatment difereniat n cadrul grupului, lipsa
oportunitilor de dezvoltare, lipsa unei structuri clare de asumare a rolurilor
i responsabilitilor i de recompensare a contribuiilor.
Aadar, cauzele care contribuie la apariia divergenelor sunt legate de
interdependena sarcinilor (cu ct este mai mare interdependena sarcinilor
de serviciu, cu att mai multe idei de rezolvare a acestora apar n discuie
i n funcie de deschiderea i capacitatea de analiz obiectv a membrilor
implicai, probabilitatea apariiei confictului este mai mare sau mai mic),
diferenele de statut ntre reprezentanii nivelelor superioare i executani
(managerii prin comportamentul lor trebuie s evidenieze importana valorilor
organizaionale i s ncurajeze deschiderea, cooperarea, ncrederea, loialitatea
i corecttudinea. Pentru ca acest tp de comportament s fe convingtor, nu
trebuie s existe discordane ntre limbajul verbal folosit i cel nonverbal/
paraverbal).
Problemele de ncredere i comunicare la nivel de echip trebuie rezolvate din
primele ntlniri ale membrilor pentru a favoriza gestonarea efcace a etapei
de agitaie prin care o s treac echipele n drumul spre atngerea scopului.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
59
Diversitatea n cadrul echipei este o condiie necesar atngerii performanei,
ns mai multe persoane diferite presupun mai multe sisteme de valori la care
se raporteaz fecare individ. Pentru a evita confictele interpersonale viitoare,
n procesul decizional de angajare ntr-o anumit organizaie trebuie analizate
valorile promovate de aceta, raportndu-ne la propriul set de valori. Dac vom
considera c respectva cultur organizaional nu refect propriile credine i
valori, capacitatea de motvare pe parcursul desfurrii actvitii va tnde s
fe din ce n ce mai sczut.
Regulile de ordine interioar n cadrul unei organizaii, ct i regulile stabilite la
nivel de echip, sunt create pentru a f respectate. n momentul n care anumii
membri respect regulile, iar alii nu, pot aprea stri de antpate care devin
nocive dac nu se iau msuri. Astel, o dat cu stabilirea regulilor este important
s se stabileasc modalitile de avertsment i penalizare a celor care ncalc
regulamentul. Aceste msuri trebuie s fe cunoscute de fecare membru i s
fe aplicate exigent de fecare dat cnd se sesizeaz abateri.
Pentru a duce la bun sfrit orice actvitate, avem nevoie de resurse: materiale,
umane, informaionale, fnanciare, de tmp. n momentul n care nu avem
sufciente resurse pentru a ne atnge obiectvele i a ne ndeplini sarcinile
iau natere conficte. Limitarea resurselor sau privarea indivizilor de anumite
resurse necesare nu face altceva dect s ncurajeze competia neconstructv,
nencrederea, dorina de deposedare. Aceste tpuri de conficte se pot evita
printr-o planifcare riguroas care s presupun analiza tuturor sarcinilor de
ndeplinit i a resurselor necesare.
Dei funciile pozitve ale confictelor au fost clar demonstrate: stmuleaz
interesul, creatvitatea i previne stagnarea, favorizeaz identfcarea
problemelor i soluiilor, stmuleaz implicarea actv crescnd capacitatea
indivizilor de adaptare, produce schimbri de attudine la nivel de individ i
de grup care au efecte pozitve asupra performanei generale - dac gradul
de coeziune nu este unul ridicat este difcil de antcipat momentul n care
confictul constructv se transform ntr-unul disfuncional. n aceste cazuri,
liderii de echip trebuie s dein cunotne de prentmpinare a confictelor,
adoptnd o transparen total n declararea viziunii, misiunii i a scopurilor
organizaionale, pstrarea direciei organizaionale i alinierea membrilor la
aceasta, structurarea clar a rolurilor, sarcinilor, responsabilitilor, ncurajarea
colaborrii ntre diferite departamente, asumndu-i rolul de liant pentru
a crete ncrederea i pentru acordarea importanei cuvenite cunoaterii
membrilor grupului, a nevoilor i ateptrilor acestora.
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
60
Pentru a profta de aspectele pozitve ale confictului i a aplana aspectele
negatve, nainte s adopte o modalitate de gestonare a confictului, liderul
trebuie s ncadreze divergena n categoria celor constructve (cnd rolul
coordonatorului este de a stmula confruntrile de idei) sau neconstructve,
care trebuie nlturate ct mai repede cu putn. Datorit impactului pozitv
pe care l au asupra muncii n echip, n cadrul grupurilor caracterizate de un
grad ridicat de coeziune, membrii pot f instgai artfcial la conficte pentru a
progresa individual i la nivel de grup.
n cazul divergenelor neconstructve, aplanarea confictului doar prin analizarea
contribuiilor membrilor nu este sufcient. Liderul trebuie s priveasc un pic
n profunzime i s analizeze care sunt sentmentele i emoiile membrilor
raportate la munca n echip. Principiul dup care un ntreg valoreaz mai
mult dect suma prilor componente, nu se aplic n cazul grupurilor n care
indicele inteligenei emoionale nu este compettv. Emoiile negatve n cadrul
echipei se resimt sub forma unor pierderi, care o dat nelese i analizate aduc
o contribuie evident n soluionarea confictelor.
Prin nelegerea modului n care oamenii se raporteaz la aceste pierderi putem
nelege i analiza comportamentul lor n diferite situaii. Cele mai comune
senzaii de pierdere resimite n cadrul echipei sunt legate de ataament, din
nevoia de a ne simi interconectai i n siguran; de lipsa sentmentului de
apartenen, lipsa unei structuri clare care s identfce roluri i sarcini specifce;
lipsa identtii individuale i de grup; lipsa direciei i ndrumarea necesar
pentru a nu ne abate de la obiectvele comune, nenelegerea scopurilor i
obiectvelor care duc la o senzaie de pierdere a controlului asupra propriului
destn i asupra evoluiei echipei.
Pentru a pune bazele unei echipe capabile s depeasc capacitile individuale
ale membrilor, liderul trebuie s neleag c are nevoie de tmp, o planifcare
bun i de asumarea angajamentului de ctre fecare membru. Trebuie s se
asigure c fuxul informaional este bidirecional, de la nivelurile superioare
ctre cele inferioare, pentru furnizarea informaiilor necesare ndeplinirii
sarcinilor i invers, pentru comunicarea nevoilor, necesitilor, problemelor
ntmpinate i a feedback-ului pe care liderul trebuie s l cear i ofere n tmp
utl.
Pentru a evita ct mai multe dintre confictele distructve, liderul trebuie s
neleag ce i motveaz pe indivizi s fac parte din echip i cum apartenena
la echip i poate ajuta s i ndeplineasc intele personale i de grup pe termen
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
61
lung. Liderul trebuie s insufe membrilor direcia echipei i s i motveze s
depun efort pentru ndeplinirea sarcinilor, explicndu-le care este impactul
realizrilor echipei asupra ntregii organizaii.
Pentru c mediul organizaional e ntr-o contnu schimbare, asumarea riscurilor
a devenit un element defnitoriu pentru atngerea unor scopuri mree. n
actvitatea zilnic de coordonare a echipei, pe lng toate riscurile implicate
de luarea deciziilor, liderul poate diminua efectele riscurilor delegrii dac e
capabil s i aleag efcient membrii echipei. Cnd le cunoate capabilitile,
setul de valori la care se raporteaz n munca depus, comportamentul n orice
tp de situie, teama liderului de a nu pierde controlul se evideniaz mai puin.
O dat cu delegarea sarcinilor, membrii echipei se simt implicai n procesul de
ndeplinire a scopului, motvaia de a depune o munc mai efcient crete i
relaiile pozitve se dezvolt armonios.
Cum transformm un conflict distructiv ntr-unul constructiv?
Comunicarea deschis i relaionarea obiectv sunt paii eseniali de fcut,
acestea traducndu-se prin confruntarea celorlali pentru a le nelege punctele
de vedere i motvele pentru care aleg anumite direcii, capacitatea de a
asculta actv i a rspunde provocrilor celorlali membri pentru a ajunge la un
consens. Pentru ca toate aceste aciuni s aib efecte pozitve, echipa trebuie s
fe capabil s i creeze condiiile necesare de mediere a confictelor. Din etapa
de formare a echipei, o dat cu stabilirea regulilor de desfurare a actvitii
se pot stabili i modalitile de gestonare a nenelegerilor, dac divergenele
se rezolv n cadrul echipei sau se apeleaz la un mediator sau integrator, care
are o viziune direct i obiectv asupra problemelor, pentru a identfca acele
puncte de vedere comune a membrilor afai n confict n vederea dezvoltrii
discuiilor pe baza acelor idei.
De cele mai multe ori, prin discuii deschise i negocieri se gsesc mijloacele
potrivite remedierii situaiilor confictuale. Pentru a mbunti comunicarea la
nivel de grup ne putem asuma mai multe roluri pe rnd n cadrul echipei, astel
empatzm cu ceilali, nelegem mai uor percepia lor asupra obiectvelor i a
sarcinilor de ndeplinit, ct i a barierelor care stau n calea atngerii obiectvelor.
O tactc abordat de muli manageri este ignorarea problemelor creznd c
astel vor trece neobservate i de ceilali membri. Aceast modalitate va duce cu
siguran la amplifcarea confictului distructv, crend sentmente de frustrare
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
62
i mnie n rndul membrilor asupra crora problema are repercusiuni. Cu
riscul de a ntmpina rezisten din partea membrilor echipei, liderul trebuie
s sesizeze i s aduc n discuie toate situaiile problematce ntr-un tmp
ct mai scurt pentru ca divergena s nu evolueze negatv. De cele mai multe
ori, persoanele care ridic probleme sunt etchetate ca find provocatoare de
neplceri.
Aceste persoane nu trebuie discreditate i izolate pentru a nu mai puncta
defectele echipei, ci trebuie ascultate i apreciate de fecare dat cnd au o
contribuie valoroas pentru a-i motva i pe ceilali s scoat la suprafa
confictele care lor li se par minore, dar care pot avea repercusiuni negatve
asupra scopului comun. Cnd devin obsedate de a critca, aceste persoane
trebuie ajutate s se concentreze pe sarcina de ndeplinit, reamintndu-li-se
n permanen care sunt ateptrile de la ea i termenul limit pn la care se
ateapt rezultatul dorit.
Pentru instaurarea unui climat de cooperare propice analizrii confictelor
constructve, pe lng sarcinile liderului mai sus amintte i membrii echipei
trebuie s dea dovad de implicare i bun sim pentru a nu crea sentmente
de frustrare prin anumite comportamente de genul: nerespectarea orarului de
munc i a termenelor limit, neatenia i lipsa de respect n faa interveniilor
celorlali membri, prezena ideilor preconcepute i a lipsei de deschidere,
neaducerea niciunui aport la ndeplinirea sarcinilor, critcarea persoanelor i
nu a aciunilor. Etc este s delimitm persoanele de problem i s analizm
aciunile n sine i nu comportamentul sau personalitatea celui implicat n
problem.
Evitarea confictului, acomodarea cu acesta sau forarea pentru a ctga cu
orice pre n detrimentul respectrii nevoilor i ateptrilor membrilor nu
trebuie considerate modaliti de a trece peste situaiile confictuale. Soluia
optm este colaborarea cu scopul de a gsi rezolvarea creatv care s
mulumeasc toate prile implicate n confict. Totui dac nu suntem destul
de inovatvi pentru a mulumi toi membrii echipei, se poate ajunge la o situaie
de compromis n vederea diminurii impactului negatv asupra rezultatului fnal
i minimizarea efectelor negatve asupra interrelaionrii i coeziunii echipei.
Cnd analizm impactul asupra rezultatelor comune ne raportm la cifre,
indicatori de performan, termene de ndeplinire a sarcinilor, gsirea unor noi
modaliti de atngere a scopului i implementarea unor planuri de aciune
pe baza acestora. Privind efectele asupra interrelaionrii, se aduc n discuie
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
63
comportamentele, attudinile i inteniile membrilor, respectul n faa acestora,
scoaterea n eviden a punctelor forte, a contribuiilor pozitve i a efectelor
asupra fecrui individ n parte, pe care le are modalitatea aleas de ndeplinire
a scopului. Fiecare membru trebuie s neleag i s fac public poziia lui
n cadrul confictului: cum se raporteaz la el, ce intenii i nevoi are n raport
cu ceilali implicai n confict, ce benefcii se ateapt s primeasc n urma
confictului.
Rezolvarea confictului nu trebuie lsat neanalizat i neapreciat dac este
cazul. O dat cu analizarea situaiei problematce n vederea rezolvrii acesteia,
fecare membru i asum anumite aciuni de ntreprins. Dup ce fecare
persoan i implementeaz aciunile asumate, liderului i revine sarcina de a le
analiza, de a evalua impactul pe care aceste aciuni le-au avut asupra depirii
perioadei tensionate i de a le face publice. Astel, se asigur creterea
colaborrii n cadrul echipei, mbuntirea sentmentului de apartenen la
grup i de suport din partea colegilor, pregtnd echipa pentru a prentmpina
problemele viitoare.
Cnd liderul formal nu poate s i asume toate aceste responsabiliti, este
foarte important prezena unui lider informal care s preia sarcinile amintte
mai sus. ns pentru a nu se instaura n cadrul echipei o atmosfer tensionat
datorat suprapunerii de roluri, nu e indicat o attudine compettv ntre cei
doi lideri, ci mai degrab una cooperatv i complementar. Liderul formal i
asum deciziile i ndeplinirea pragmatc a sarcinii, iar liderul informal are rolul
de a motva membrii echipei n vederea instaurrii unui climat de coeziune.
Majoritatea resurselor pe care le avem la dispoziie pentru atenuarea
divergenelor n echip se pot dezvolta i mbunti pentru a-i atnge acest
scop. Una singur este limitat i o percepem ca find din ce n ce mai scump, i
anume, tmpul. Managementul tmpului face diferena ntre oamenii productvi
i cei pentru care 24 ore/zi nu sunt sufciente pentru ndeplinirea sarcinilor.
Legea lui Pareto este instrumentul pe care managerii l folosesc pentru
maximizarea efcienei i identfc 20% din factorii majori care ne asigur
cea mai mare parte (80%) din rezultate. Mai mult dect att, n 20% din tmp
rezolvm 80% din probleme i n 80% din tmp rezolvm 20% din probleme
(htp://en.wikipedia.org, 2013). Membrii echipei trebuie s contentzeze c
orict de productv ai f, tot nu vor reui s fac toat actvitatea ntregii echipe
i de aceea este important s tm s delegm sarcini. nainte s ne antrenm
n ndeplinirea sarcinilor trebuie s le clasifcm n funcie de importana lor
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
64
i termenul de ndeplinire. Astel, ne planifcm ce sarcini delegm i crora
acordm atenia personal (blog.cristanfertea.ro, 2013):
Fig.2. Planifcarea sarcinilor n funcie de urgen i importan
Dac nu ne planifcm actvitile pe care trebuie s le ndeplinim putem cdea
prad mai multor capcane, precum: reducerea tmpului dedicat anumitor
actviti n detrimentul altora, creznd c sunt mai puin importante, realizarea
mai multor sarcini concomitent n sperana de a economisi tmp, neacordarea
tmpului necesar raportat la urgena i importana sarcinii, nestabilirea
planurilor pe termen lung i a sarcinilor pe termen scurt, etapizat; stabilirea
unor obiectve ambiioase, dar nerealiste.
n ziua de astzi, munca n echip este indispensabil, pentru c aa cum spunea
i Lyndon Johnson nu exist probleme pe care s nu le rezolvm mpreun,
ci exist foarte puine probleme pe care s le putem rezolva singuri(www.
brainyquote.com, 2013).
Acest manual aduce n faa cittorului semne de ntrebare asupra factorilor
psihologici care determin comportamentele noastre n faa diferitelor
presiuni, exerciii de mbuntire a capacitilor de colaborare, ct i propuneri
de planifcare, organizare i desfurarea actvitilor pentru a contracara
obstacolele aprute n calea efcienei.
Realizeaz
imediat
Deleag
Planifc
Ignor
sarcinile urgente
importante
sarcinile urgente
neimportante
sarcinile deloc urgente
importante
sarcinile deloc
urgente
deloc importante
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
65
Bibliografie
Publicaii. Cri
- Canfeld, Jack. Hansen, Mark Victor. 1998. Sup de pui pentru sufet.
Bucuret. Ed. Amaltea
- Derlogea, erban. 2006. Teambuiding 50 jocuri n consolidarea echipei.
Bucuret. Ed. Amaltea
- De Vischer, Pierre. 2001. Dinamica grupurilor texte de baz. Bucuret.
Ed. Polirom
- Lencioni, Patrick. 2010. Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul
despre lideri. Bucuret. Ed. Curtea veche
Artcole i resurse online
- Munca n echip 17 legi eseniale [online] Disponibil la URL htp://
www.catalog-cursuri.ro/Articol-Munca_in_echipa_17_legi_esentiale-
Resursa-287.html [accesat la 16.10.2013]
- Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL htp://www.belbin.
com/rte.asp?id=8 [accesat la 09.10.2013]
- Method, Reliability & Validity, Statstcs & Research: A Comprehensive
Review of Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL htp://
www. bel bi n. com/content/page/5596/BELBI N(uk)-2013-A%20
Comprehensive%20Review.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce fel de popor suntem dup teoria lui Geert Hofstede, Crlan Mihaela
[online] Disponibil la URL htp://www.catchy.ro/ce-fel-de-popor-suntem-
dupa-teoria-lui-geert-hofstede/29245 [accesat la 09.10.2013]
- Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectva
dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Luca Adina -
Interact, 2005 [online] Disponibil la URL htp://www.training.ro/docs/
studiu2.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce rol joac diferenele culturale n cadrul prbuirii unui avion, Neamu
Nadina, 2013 [online] Disponibil la URL htp://adevarul.ro/internatonal/
in-lume/ce-rol-joaca-diferentele-culturale-cazul-prabusirii-unui-avion-
1_51d8dca5c7b855f560f04a5/index.html [accesat la 10.10.2013]
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
66
- China i Hong Kong, 2013 [online] Disponibil la URL htp://www.
studente.ro/campus/china_si_hong_kong/c-135-a-15528 [accesat la
09.10.2013]
- Creierul diferene ntre sexe, 2012 [online] Disponibil la URL htp://
www.sfatulmedicului.ro/Diverse/creierul-diferente-intre-sexe_10149
[accesat la 09.10.2013]
- Cum s formezi o echip performant, Rujoiu Marian [online]
Disponibil la URL htp://www.traininguri.ro/cum-sa-formezi-o-echipa-
de-lucru-performanta/ [accesat la 08.10.2013]
- Dezvoltarea echipelor de la formare la performan, 2012
[online] Disponibil la URL htp://www.apt.ro/index.php/ro/resurse/
i tem/125-dezvol tarea-echi pel or%E2%80%93de-l a-formare-l a-
performan%C5%A3%C4%83 [accesat la 08.10.2013]
- Diversitate organizaional: echip omogen vs. echip eterogen,
Mihai Cristan, 2012 [online] Disponibil la URL htp://www.cariereonline.
ro/articol/diversitate-organizationala-echipa-omogena-vs-echipa-
eterogena [accesat la 08.10.2013]
- Familia ca sistem, 2010 [online] Disponibil la URL htp://www.scribd.
com/doc/38533350/Familia-ca-sistem [accesat la 08.10.2013]
- Echipa n organizaie. Formarea echipelor performante, Iosifescu
erban, 2006 [online] Disponibil la URL htp://www.scribd.com/
doc/173826330/2-Teamworking-Suport-Material [accesat la 10.10.2013]
- Generaia Y pune mai mult accent pe fexibilitatea programului i
modului de lucru i pe recunoaterea contribuiei muncii sale dect
pe remunerare (studiu), Popa Dan, 2013 [online] Disponibil la URL
http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-15425372-generatia-
pune-mai-mult-accent-flexibilitatea-programului-modului-lucru-
recunoasterea-contributei-muncii-sale-decat-remunerare-studiu.htm
[accesat la 09.10.2013]
- Gestonarea confictelor n organizaii, 2013 [online] Disponibil la URL
htp://www.slideshare.net/bubuta/gestonareaconfictelorinorganizati
[accesat la 10.10.2013]
- Hofstede: Cultures and Organizatons Sofware of the mind [online]
Disponibil la URL htp://westwood.wikispaces.com/fle/view/Hofstede.
pdf [accesat la 09.10.2013]
w
w
w
.
p
r
a
c
t
c
a
-
t
a
.
r
o
67
- Homo virtuous: evoluia binelui i rului. Evoluionism, Douglas Kate,
2012 [online] Disponibil la URL htp://www.scienta.ro/biologie/67-
evolutionism/4243-homo-virtuous-evolutia-binelui-si-a-raului.html
[accesat la 08.10.2013]
- Leadership, management i roluri de echip, 2012 [online] Disponibil
la URL htp://www.cariereonline.ro/artcol/leadership-management-
roluri-de-echipa [accesat la 09.10.2013]
- Lenea social, Boncu tefan [online] Disponibil la URL htp://www.psih.
uaic.ro/~sboncu/romana/Curs_psihologie_sociala/Curs15.pdf [accesat
la 09.10.2013]
- Lyndon B. Johnson Quotes [online] Disponibil la URL htp://www.
brainyquote.com/quotes/authors/l/lyndon_b_johnson.html [accesat la
11.10.2013]
- Managementul tmpului sau cum s mi fac tmp pentru toate,
Cristan Fertea, 2013 [online] Disponibil la URL htp://blog.cristanfertea.
ro/?p=167 [accesat la 11.10.2013]
- Pareto principle, 2013 [online] Disponibil la URL htp://en.wikipedia.
org/wiki/Pareto_principle [accesat la 11.10.2013]
- Teoria ataamentului, 2013 [online] Disponibil la URL htp://
ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_ata%C8%99amentului [accesat la
10.10.2013]
- Tuckmans stages of group development, 2013 [online] Disponibil
la URL htp://en.wikipedia.org/wiki/Tuckmans_stages_of_group_
development, [accesat la 09.10.2013]
- 15 moduri prin care poate f crescut imediat ncrederea n sine, 2013
[online] Disponibil la URL htp://insanelife.ro/life/15-moduri-prin-care-
poate-f-crescuta-imediat-increderea-sine/ [accesat la 09.10.2013]
- Imagini i vectori grafci: www.youtoart.com
Lista fgurilor i tabelelor
Fig.1. Funciile muncii n echip
Fig.2. Planifcarea sarcinilor n funcie de urgen i importan
Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Program mult-regional integrat de stagii de practc pentru studeni n vederea
creterii gradului acestora de angajabilitate
Editor: editat sub egida Adecco Resurse Umane
Data publicrii: Noiembrie 2013
Cod ISBN: 978-973-108-482-4
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia ofcial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
Biroul de implementare al proiectului
Str. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timioara, Romnia
Telefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053
E-mail: student@practca-ta.ro, companii@practca-ta.ro

Ghid de Lucru in Echipa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Ghid de Lucru in Echipa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Ghid de LUCRU N ECHIP

Das könnte Ihnen auch gefallen