You are on page 1of 32

S

S
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
i
i
j
j
s
s
k
k
o
o
p
p
l
l
a
a
n
n
i
i
r
r
a
a
n
n
j
j
e
e

r
r
a
a
z
z
v
v
o
o
j
j
a
a
i
i
n
n
f
f
o
o
r
r
m
m
a
a
c
c
i
i
o
o
n
n
i
i
h
h

s
s
i
i
s
s
t
t
e
e
m
m
a
a




1 1 S Su u t ti in na a, , z zn na a a aj j i i s sv vr rh ha a i in nf fo or rm ma ac ci io on no og g
s st tr ra at te eg gi ij js sk ko og g p pl la an ni ir ra an nj ja a

trategijsko planiranje informacionih resursa neke organizacije ne ukljuuje samo razvojne
planove nego nalae postavljanje arhitekturalnog okvira u koji e posebni podsistemi i
moduli biti to je mogue skladnije uklopljeni. Ove posebne podsisteme i module, pre svega,
usled kompleksnosti i velikog angaovanja resursa, izgrauje vie timova ljudi, to bi sa
velikom verovatnoom, ako ne bismo prethodno izgradili jedinstvenu informacionu
arhitekturu, vodilo inkonzistentnosti informacija. Osnovni cilj planiranja informacione
strategije jeste upravo postizanje konzistentnosti informacija. Strategijsko planiranje
informacionih resursa slui trima optim svrhama:

a) povezivanju informacione tehnologije i planiranja informacionih sistema sa strategijskim
poslovnim planiranjem,
b) pomaganju u izgraivanju kontrolnih mehanizama za sprovoenje planova,
S
S







474
Informacioni sistemi u menadmentu










c) stvaranjem arhitektualnog okvira u kojem e dalja analiza i oblikovanje omoguiti da
posebno razvijene baze podataka i informacioni podsistemi i moduli mogu usklaeno da
se koriste i funkcioniu obezbeujui konzistentnost informacija.

Pri tome je poeljno oblikovanje i izgraivanje pojedinanih podsistema odozdo na gore
(bottom-up) u skladu sa metodologijom strategijskog planiranja sa vrha informacionih
resursa (top-down) kojima se ti podsistemi koriste.

Za izgradnju automatizovane organizacije sa savremenom informacionom arhitekturom
bitno je uspostaviti vezu izmeu planiranja baza podataka i strukture integralnog
informacionog sistema odozgo na dole sa lokalizovanim oblikovanjem sistema u raznim
funkcionalnim oblastima organizacije. Neophodno je obezbediti da se to lokalizovano
oblikovanje razvija saobraeno informacionoj arhitekturi koja opisuje baze podataka i
informacione sisteme potrebne za uspeno sprovoenje poslovnih planova organizacije i
postizanju njenih ciljeva.

Da bi se u informacionom strategijskom planiranju moglo odrediti koje su baze podataka i
informacioni resursi potrebni, neophodno je sagledati perspektivu organizacije kao celine,
odnosno stei strategijsku viziju organizacije. Ali, to ne znai da u izgraivanju informacione
strategije nemaju veliki znaaj i doprinos poslovni procesi i pojedinane frunkcionalne oblasti
organizacije (marketing, proizvodnja, istraivanje i razvoj, razvoj ljudskih resursa,
raunovodstvo i finansije i druge). Vaan aspekt informacionog strategijskog planiranja jeste
odreivanje prioriteta implementacije baza podataka i informacionih podsistema podataka u
organizaciji, odnosno njenim pojedinim funkcionalnim oblastima. Poto informacije
predstavljaju znaajan organizacioni resurs, projekti informacionog razvoja se procenjuju kao
i poslovni projekti; uzimaju se u obzir isplativost, potrebna ulaganja, rizici, znaaj problema
koji se reava uvoenjem pojedinih informacionih podsistema i drugi kriterijumi.
Izgraivanje savremenih informacionih sistema neke organizacije bez podloge koju bi trebalo
da obezbedi informaciono strategijsko planiranje nema razboritog opravdanja.

Planiranje informacione strategije se preduzima sa svrhom da obezbedi:

(1) Vrhovnom menadmentu
Procenu faktora koji su najkritiniji za uspeno funkcionisanje organizacije;
Prevoenje kritinih faktora u akcije izgraivanja informacionog sistema, sistema za
podrku odluivanja, data warehousa i kontrolnih mehanizama;
Procenu pogodnosti i strategijskih prednosti koje prua nova informaciona tehnologija;
Ocenu buduih potreba informacionog sistema odreenih poslovnim prioritetima;
Informacione sisteme koji su relativno nezavisni od organizacione strukture;
Definisan logiki pristup potpori u reavanju problema upravljake kontrole iz poslovne
perspektive;
Planirani pristup koji omoguava brzu isplativost ulaganja u informacione sisteme.






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
475









(2) Funkcionalnom i operativnom menadmentu:
Ocenu ciljeva i problema kao i identifikaciju raunarskih olakica koje mogu pomoi
uspeno reavanje problema i postizanje postavljenih ciljeva;
Ocenu faktora koji su najkritiniji za uspeh u funkcionalnim i operativnim oblastima rada;
Prevoenje kritinih faktora u akcije izgraivanja odgovarajuih sistema;
Definisan logiki pristup u reavanju problema upravljake kontrole u funkcionalnim
oblastima, kao i operativne kontrole;
Uveanu verovatnou posedovanja najvrednijih izgraenih sistema;
Konzistentne podatke koji e biti korieni i deljeni svim korisnicima;
Sisteme koji su upravljaki orijentisani i korisniki orijentisani.

(3) Menadmentu informacionog sistema:
Efektivnu komunikaciju sa vrhovnim menadmentom;
Podrku i zainteresovanost menadmenta za informacione sisteme;
Bolje planiranje sistema koji odgovaraju poslovnim potrebama;
Dugoronu plansku osnovu za potrebne resurse;
Prioritete izgraivanja sistema zasnovane na postignutom konsenzusu;
Uveanu verovatnou izgraivanja sistema koji su stvarno upotrebljivi.


2 2 M Me et to od do ol lo o k ki i k ko or ra ac ci i i i n na a i in n s st tr ra at te eg gi ij js sk ko og g
i in nf fo or rm ma ac ci io on no og g p pl la an ni ir ra an nj ja a

vde opisan metodoloki prilaz i nain strategijskog informacionog planiranja je u
skladu sa dve, u literaturi o strategijskom informacionom planiranju, najpoznatije
metodologije: IBM BSP - Business Systems Planning i metodologija koju je razvio James
Martin [148]. Sadraj ove inkorporirane metodologije ine sledei koraci:

a) razvoj opteg modela organizacije,
b) E-O modeli i klasterizacija
c) analiza ciljeva i problema organizacije,
d) analiza kritinih faktora uspeha,
e) uspostavljanje prioriteta analize poslovnih podruja.


2 2. .1 1 R Ra az zv vo oj j o op p t te eg g m mo od de el la a o or rg ga an ni iz za ac ci ij je e

Razvoj opteg modela organizacije sainjavaju dve faze. Prva je usredsreena na sledee
probleme:
O
O







476
Informacioni sistemi u menadmentu










a) identifikacije organizacione i topoloke strukture organizacije,
b) klasifikacija i dekompovanje funkcija koje organizacija obavlja i
c) identifikacija kljunih tipova entiteta sa kojima organizacija funkcionie (Slika 18-1).

Interakcija izmeu identifikovanih elemenata opteg modela organizacije je posebno
znaajna za izgradnju tog modela. Vano je utvrditi koje funkcije obavljaju pojedine
organizacione jedinice, koji tipovi entiteta egzistiraju, kako su organizacione jedinice
rasporeene po lokacijama.

Slika 18-1

Funkcije i
procesi
Tipovi
entiteta
Organizacione
jedinice
Lokacije














Druga faza se tie:

a) izrade kompozitnog E-O modela,
b) matrice funkcija - tipovi entiteta i
c) klasterizovanje povrina matrice u takozvane prirodne celine poslovanja.

U ovoj sekciji je opisana prva faza.

2.1.1 Organizaciona i topoloka struktura

Pod organizacionom strukturom se podrazumeva relativno postojan odnos izmeu funkcija,
procesa i poslova u organizaciji. Oblikovanje organizacije je proces kreiranja organizacione
strukture, procenjivanja prednosti i ogranienje razliitih moguih organizacionih struktura i
odabiranje jedne od njih. Organizaciona struktura zavisi od nekoliko dimenzija, od kojih je
najznaajnija: podela rada, departmentizacija, opseg kontrole, delegacija autoriteta,
koordinacija. Na strukturu organizacije i njenu efikasnost veoma sloen upliv imaju:






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
477










Slika 18-2

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
I
s
t
r
a

i
v
a
n
j
e

i
r
a
z
v
o
j
S
e
r
v
i
s
i
M
a
r
k
e
t
i
n
g
i
s
t
r
a

i
v
a
n
j
e
P
r
o
d
a
j
a

i
s
e
r
v
i
s
M
a
l
o
p
r
o
d
a
j
a
D
i
s
t
r
i
b
u
c
i
j
a
O
d
s
e
c
i

n
a

n
i
v
o
u
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
P
r
o
i
z
v
o
d
n
i

p
o
g
o
n

M
P
r
o
d
a
j
a

i

d
i
s
t
r
i
b
u
c
i
j
a
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
P
e
r
s
o
n
a
l
P
r
a
v
n
i
p
o
s
l
o
v
i
F
i
n
a
n
s
i
j
e
R
e
g
i
o
n
a
l
n
a
s
k
l
a
d
i

t
a
D
i
s
t
r
i
b
u
t
i
v
n
i
c
e
n
t
r
i
F
i
n
a
n
s
i
j
s
k
a
o
p
e
r
a
t
i
v
a
R
a

u
n
o
v
o
d
s
t
v
o
K
o
r
p
o
r
a
t
i
v
n
o
p
l
a
n
i
r
a
n
j
e
F
i
n
a
n
s
i
j
s
k
a
a
n
a
l
i
z
a

i

i
z
v
e

t
a
j
i














tehnoloki faktori,
neizvesnost okruenja organizacije,
mo organizacije u obradi informacija,






478
Informacioni sistemi u menadmentu










stupanj razvoja organizacije u ivotnom ciklusu organizacije,
disperzija organizacije u prostoru.

Sa stanovita strategijskog planiranja razvoja informacionog sistema pojam organizacione
strukture se tumai kao statika struktura dinaminog sistema, koja se sastoji od meusobno
povezanih delova. Delovi sistema mogu biti prikazani na prvom, drugom, n-tom nivou
dekompozicije, zavisno od svrhe i potreba koje se takvom analizom ele zadovoljiti (Slika 18-
2).

Identifikacija organizacione strukture vri se snimanjem konkretne organizacije, a predstavlja
se modelom organizacione strukture (karta organizacije). Do modela organizacione strukture
se dolazi, odnosno on nastaje, postupkom dekompozicije, razlaganja i ureivanja poslovnog
sistema kao celine i njegovih delova na osnovu paradigme "pripadnosti". Struktura je
hijerarhijska, oblika stabla, na kojoj su stroga i jasno istaknuta pravila nadreenosti i
podreenosti delova sa stanovita logike pripadnosti.

Organizacija moe imati svoje organizacione jedinice u razliitim lokacijama (Slika 18-3).

Slika 18-3

L
1
L
2
L
3
... ...
OJ
1
OJ
2
...
...
OJ
n
L
n
Lokacije
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
e

j
e
d
i
n
i
c
e














Pod pojmom topoloke strukture se podrazumeva distribucija proizvodnih i drugih resursa
organizacije u prostoru. S obzirom da su organizacije esto teritorijalno distribuirane, to je sa
aspekta koncepcije informacionog sistema, vano specifikovati i analizirati podatke i
informacije o topolokoj strukturi organizacije i ova obeleja organizacije inkorporirati u njen
opti modul.

2.1.2 Funkcije i procesi

Vaan pojam u razvoju opteg modela organizacije jesu: funkcije i procesi. Poslovna funkcija
je logina celina grupe aktivnosti koje pospeuju ostvarivanje misije i ciljeva organizacije.






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
479









Funkcije organizacije su deljive i razlau se na procese. Poslovni proces je strukturan, merljiv
skup akata oblikovan da proizvede odreeni autput. On je strukturna akcija koja traje kroz
vreme i prostor, integrie funkcionalne oblasti i funkcije organizacije, ima definisani poetak i
kraj, jasno identifikovane ulaze i izlaze. Proces sadri seriju zadataka i oni su orue kojim
organizacije stvaraju vrednosti za njihovo okruenje. Moemo ga unapreivati, preoblikovati,
inovirati jer imaju merljive elemente, kao to su trokovi, vreme trajanja, ulazne veliine,
izlazni kvalitet i slino. Izvrenje procesa prouzrokuje specifinu vrstu efekata na entitete,
odnosno podatke i informacije o entitetima razliitog tipa.

Slika 18-4 ilustruje primere poslovnih funkcija i procesa.



Slika 18-4

Planiranje
Izrada planova
poslovanja
Praenje i analiza
planova
Upravljanje proizvodnjom
Planiranje proizvodnje
Planiranje kapaciteta
Planiranje potreba
materijala
Terminiranje
Lansiranje radnih
naloga
Proizvoenje
Praenje stanja
realizacije proizvodnje
Nabavka
Planiranje nabavke
Ugovaranje i
naruivanje
Zaprimanje isporuka
Skladitenje
Praenje zaliha
Poslovne funkcije i procesi
Marketing
Istraivanje trita
Predvianje promena
uslova trita
Finansije
Finansijsko planiranje
Upravljanje finansijskim
sredstvima
Finansijski izvetaji i
analize
Finansijska operativa
Raunovodstvo
Glavna knjiga
Raunovodstvo kupaca
Raunovodstvo
dobavljaa
Materijalno/robno
knjigovodstvo
Raunovodstvo
trokova
Raunovodstvo
osnovnih sredstava
Obraun zarada
Blagajniko poslovanje
Prodaja
Planiranje prodaje
Ugovaranje prodaje
Obrada narudbi
Realizovanje prodaje
Otpremanje i transport
Praenje ugovora/
narudbi



















480
Informacioni sistemi u menadmentu










Prilaz analize organizacije sa stanovita poslovnih funkcija i dekompozicije funkcije na
procese (Slika 18-5) treba da je nezavisna i invarijantna od organizacione strukture
organizacije. Organizacija menja periodino svoju strukturu i organizacionu kartu,
izvravajui iste funkcije i procese. Razlaganje organizacije na funkcije, njeno opisivanje,
analiza i ocenjivanje kroz odvijanje poslovnih procesa, nezavisno od trenutne organizacione
strukture, je osnova uvianja ta organizacija radi, kako funkcionie i kakvu strategiju
informacionog planiranja zahteva.

Slika 18-5

Organizacija
F
1
F
2
F
n
...
...
Subprocesi
Procesi
Funkcije
Marketing
Istraivanje trita
Analiza trinih segmenata
Funkcija
Proces
Subproces
......














Organizacione jedinice izvravaju vie funkcija i dakako vie procesa. Jedna funkcija, pa i
proces, moe biti obavljena u jednoj ili vie organizacionih jedinica. Odnos izmeu
organizacionih jedinica i funkcija odnosno proces je M:N. U skladu sa takvim odnosom
moemo povezati organizacione jedinice i funkcije formom matrice, kako je prikazana na
slici 18-6.

Organizacionim jedinicama se upravlja: postavljaju njihovi ciljevi, planiraju aktivnosti,
organizuje rad, vode i motiviu potinjeni (sledbenici), kontrolie rad i uinci. Relacija izmeu
organizacionih jedinica i menadera je 1:1. Ove relacije neophodno je takoe predstaviti
matricom i utvrditi sadraj odnosa menadera prema funkcijama odnosno procesima (Slika
18-7). Zapisivanje uea menadera u obavljanju funkcije, odnosno procesa, uobiajeno se






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
481









ini sa sledeim redom: O neposredna menaderska odgovornost, E tehniki aspekt, U
ukljuuje se u izvrenje funkcija, procesa, I neposredni izvrilac.

Slika 18-6

F
1
F
2
F
3
F
4
...
OJ
1
OJ
2
OJ
3
...
OJ
n
F
n-1
Funkcije, procesi
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
e

j
e
d
i
n
i
c
e
F
n














Slika 18-7

F
1
F
2
F
3
F
4
...
M
1
O,E U
M
2
O,I,E
M
3
O,I
...
M
n
F
n-1
U
O,E
Funkcije, procesi
M
e
n
a
d

e
r
F
n
E














2.1.3 Entiteti

Svaki objekat koji ima aktivnosti i karakteristike znaajne za organizaciju, u ovom kontekstu,
moemo identifikovati kao entitet. Entitet je objekat u kojem pohranjujemo i uvamo klase
podatka i o kojem formiramo neophodne informacije. Primeri entiteta su: kupac, proizvod,
radnik, faktura, maina, prodavac, deo, zavrni raun, itd. Entiteti poseduju razliite atribute i
o nekima od njih (relevantnim) nastojimo da zapiemo i uvamo podatke. Skup ovih
obeleja, odnosno podataka nazivamo zapisom. Za svaki tip entiteta po pravilu formiramo






482
Informacioni sistemi u menadmentu










jedan tip zapisa. Istina kadkada, zbog normalizacije podataka, vie nego jedan tip zapisa se
koristi da se zapiu podaci o jednom tipu entiteta. Dati tip entiteta moe biti povezan sa
funkcijama, odnosno funkcije koristi jedan ili vie tipova entiteta. Na isti nain se formiraju
veze izmeu tipa entiteta i organizacionih jedinica, odnosno lokacija, kao to su i
organizacione jedinice i lokacije meusobno vezane odreenim tipom veza. Relacija izmeu
organizacionih jedinica, lokacija, funkcija i tipova entiteta (vidi sliku 17-1), sada mogu biti
preciznije definisane (Slika 18-8).

Slika 18-8

Organizaciona
jedinica
Lokacija
Funkcija
jedinica
Tip
entiteta
je smetena u
koristi
se izvrava u
koristi
se povezuje sa je sainjena od
k
o
r
i
s
t
i
upravlja
k
o
r
i
s
t
i














Slika prikazuje svih est, vie:vie (M:N) relacija izmeu osnovna etiri objekta opteg modela
organizacije.


2 2. .2 2 E E- -R R m mo od de el l i i k kl la as st te er ri iz za ac ci ij ja a

Model podataka je sredstvo pomou kojeg se postie razborito tumaenje podataka o nekoj
oblasti stvarnosti i omoguava da se dokui informacioni sadraj podataka.

Re je ovde o takvim modelima koji organizuju podatke tako, da to priblinije predstavljaju,
izobraavaju datu predmetnu oblast, a da pri tome sami budu podloni predstavljanju na
memorijskim ureajima. Model tipova entiteta, njihovih tipova atributa i poveznika izmeu
tipova entiteta (ER model podataka), koji se koristi najee za projektovanje shema baza
podataka (infolokog modela) moe biti razmatran i kao skup odreenih informacija
neophodnih za podrku organizaciji u celini, njenim funkcijama, procesima i klasterizovanim
poslovnim podrujima.

Tipovi entiteta formiraju odreene odnose koji su predstavljeni poveznicima. Ove odnose
moemo dijagramski predstaviti takozvanim ER dijagramom. Za celokupnu organizaciju se
izgrauje jedan integralan model kojim moe biti obuhvaeno ak nekoliko hiljada entiteta.
Dijagram jednog integralnog ER modela cele organizacije, izraen sa nekim CASE alatom,
prikazae samo jednu veliku neitljivu mrlju, pa se uobiajeno razlae i rasprostire na vie






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
483









predmetnih podruja, odnosno izgrauje se za n takvih meusobno povezanih modela.
Model na slici 18-9 prikazuje uproenu stvarnost poslovnog podruja koja zahvata procese
nabavke.

Slika 18-9







Dijagramski prikazan ER model nabavke obuhvata 34 entiteta sa karakteristinom
molekularnom strukturom. Molekularna struktura u ovom tekstu [164] se definie veim
brojem meusobno povezanih koncepata ER modela koji ine jednu celinu. Ove celine se
mogu lako prepoznati na ER dijagramu (shemi) i definisane su tipovima poveznika, iji
kardanaliteti mogu pripadati jednoj od ovih grupa: M:N, 1:N i 1:1.

Entiteti i poslovni procesi mogu biti automatski transformisani u matrini dijagram koji
povezuje procese sa klasama podataka (Slika 18-10). Osnovno pitanje je ovde: koji tipovi
entiteta/klase podataka su u konjukciji sa svakim poslovnim procesom. Ove veze se
uobiajeno kodiraju sledeim simbolima: F formira, K koristi, A aurira i B brie
(FKAB kod). Kodovi u matrici odmah ukazuju na vidljive pojave; na primer: (a) klasu
podataka koja nije formirana nekim procesom, (b) proces koji ne koristi neku klasu podataka.






484
Informacioni sistemi u menadmentu










Slika 18-10

Planiranje poslovanja
Revizija i kontrola
Finansijsko planiranje
Obezbe|enje sredstava
Istra`ivanje i predvi|anje
Projektovanje i razvoj
Odr`avanje struktura proizv.
Nabavljanje
Kontrola zaliha
Pra}enje radnih centara
Terminiranje
Planiranje kapaciteta
Utvr|ivanje potreba materijala
Izvo|enje procesa
Upravljanje tr`. podru~jima
Prodaja
Obrada narud`bi
Distribucija
Vo|enje analiti~kih knjig. evid.
Planiranje tro{kova
Vo|enje fin. knjigovodstva
Planiranje kadrova
Razvoj i usavr{avanje kadrova
Obra~un tro{kova rada
Poslovni procesi
P
la
n
o
v
e
K K
K
K
K
F
K
F
K
K
K
F
K
K
K
K
F
F
K
K
K
F
K
K
K
F
K
K
F
K
K
F
K
K
K
F
F F
K
K
F
K
K
K K
F
K F
F
K
F
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
F
K
F
K
K K K K K K
K
K
K
F
F
in
a
n
s
ije
P
ro
iz
v
o
d
e
S
a
s
ta
v
n
ic
e
P
o
tre
b
e
m
a
te
rija
la
D
o
b
a
v
lja
~
e
Z
a
lih
e
s
iro
v
in
a
Z
a
lih
e
ro
b
e
R
e
s
u
rs
e
R
a
d
n
e
p
ro
c
e
s
e
M
a
{in
s
k
e
k
a
p
a
c
ite
te
O
tv
o
re
n
e
z
a
h
te
v
e
O
p
e
ra
c
ije
K
u
p
c
e
T
r`i{n
a
p
o
d
ru
~
ja
N
a
ru
d
`b
e
T
ro
{k
o
v
e
Z
a
p
o
s
le
n
e
Klase podataka
koje se
odnose na
K
K K
K
K














Matricu procesi/klase podataka potrebno je klasterizovati tako da pokazuje koji procesi i
klase podataka ine prirodnu i inherentnu logiku celinu. Ovakvo grupisanje daje bazu za
uspostavljanje poslovnih podruja, koji se podvrgavaju detaljnoj analizi metodama i
tehnikama opisanim u glavi 18, odnosno u fazi analize sistema. Grupisanje, takoe, obrazuje
strukturu (arhitekturalni okvir) integralnog poslovnog informacionog sistema. Klasterizacija
se obino izvodi sa dva algoritma:

a) prvi koji koristi listu procesa ureenih u sekvence prirodnog ivotnog ciklusa i klase
podataka koje se formiraju ovim procesima,
b) drugi, zvani metod analiza slinosti" [150].

U opisu klasterizacije u ovom tekstu je korien prvi algoritam. Slika 18-11 prikazuje
rezultate primenjenog algoritma klasterizacije.

Definisane klase podataka se povezuju po osnovu "srodstva" sa poslovnim procesima. U
redovima matrice su poslovni procesi, ureeni prema ivotnom ciklusu proizvoda/usluge i
nezavisno od njihovog logikog grupisanja u neke prirodne celine u kolone matrice se unose
klase podataka koje procesi formiraju i/ili koriste.






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
485









Slika 18-11

Planiranje poslovanja
Revizija i kontrola
Finansijsko planiranje
Obezbe|enje sredstava
Istra`ivanje i predvi|anje
Projektovanje i razvoj
Odr`avanje struktura proizv.
Nabavljanje
Kontrola zaliha
Pra}enje radnih centara
Terminiranje
Planiranje kapaciteta
Utvr|ivanje potreba materijala
Izvo|enje procesa
Upravljanje tr`. podru~jima
Prodaja
Obrada narud`bi
Distribucija
Vo|enje analiti~kih knjig. evid.
Planiranje tro{kova
Vo|enje fin. knjigovodstva
Planiranje kadrova
Razvoj i usavr{avanje kadrova
Obra~un tro{kova rada
Poslovni procesi
P
la
n
o
v
e
K K
K
K
K
F
K
F
K
K
K
F
K
K
K
K
F
F
K
K
K
F
K
K
K
F
K
K
F
K
K
F
K
K
K
F
F F
K
K
F
K
K
K K
F
K F
F
K
F
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
F
K
F
K
K K K K K K
K
K
K
F
F
in
a
n
s
ije
P
ro
iz
v
o
d
e
S
a
s
ta
v
n
ic
e
P
o
tre
b
e
m
a
te
rija
la
D
o
b
a
v
lja
~
e
Z
a
lih
e
s
iro
v
in
a
Z
a
lih
e
ro
b
e
R
e
s
u
rs
e
R
a
d
n
e
p
ro
c
e
s
e
M
a
{in
s
k
e
k
a
p
a
c
ite
te
O
tv
o
re
n
e
z
a
h
te
v
e
O
p
e
ra
c
ije
K
u
p
c
e
T
r`i{n
a
p
o
d
ru
~
ja
N
a
ru
d
`b
e
T
ro
{k
o
v
e
Z
a
p
o
s
le
n
e
Klase podataka
koje se
odnose na
K
K K
K
K














Na slici 18-11 se zapaa, ako je uporedimo sa slikom 18-10, da je dolo do odreenog
premetanja, sparivanja poslovnih procesa sa klasama podataka koje oni, pre svega,
formiraju, modifikuju i/ili koriste. Procesi i klase podataka su tako grupisani u najvanije
podruje sistema omeene kvadrantima ustrojenim na dijagonali koja se kree od gornjeg
levog ugla matrice ka donjem desnom. Prvi proces u logikoj celini i prva klasa podataka
koju taj proces formira, formiraju gornju i levu granicu kvadranta, dok poslednji proces i
poslednja klasa podataka formiraju donju i desnu granicu kvadranta. Kvadrant predstavlja
informacioni podsistem "zaduen" (odgovoran) za kreiranje i odravanje razliite klase
podataka i podrku odreenog skupa poslovnih procesa. Na slici su takoe prikazani tokovi
podataka koji su oznaeni slovom "K" i u matrici odnosa izvan granica okvira pojedinih
informacionih podsistema i strelica koje ukazuju na komunikaciju veze (informacione
tokove) izmeu informacionih podsistema. Navedeni tokovi odreuju samo smer, a ne i
sadraj podataka. Oni prikazuju koje klase podataka formirane u nekom informacionom
podsistemu drugi podsistemi koriste, a takoe, i koje klase podataka formirane u drugom
podsistemu, koriste neki odreeni podsistemi.

Planiranje arhitekture IIS je cilj sekcije dva u ovoj glavi. Metodologija je izostavila niz detalja
koji e biti predmet faza analize, dizajna i implementacije sistema. Opti model organizacije,
ER model i klasterizacija sistema, meutim, valja dopuniti drugim korisnim informacijama,
kao to su: ciljevi i problemi organizacije, kritini faktori uspeha, i drugo.






486
Informacioni sistemi u menadmentu










2 2. .3 3 A An na al li iz za a c ci il lj je ev va a i i p pr ro ob bl le em ma a o or rg ga an ni iz za ac ci ij je e

Svaka organizacija ima svoje ciljeve koje eli postii i njihovo definisanje i analiza u
informacionom strategijskom planiranju je veoma znaajan metodoloki korak, jer, pre svega,
oni se mogu uspeno postizati, njihova postignua meriti i od strane menadmenta koristiti
kao kontrolni mehanizam organizacije, samo ako su na adekvatan nain podravani
informacionim sistemom. Osnovna svrha ove analize su:

a) identifikacija sistema ciljeva organizacije,
b) doznavanje problema koji ometaju postizanje postavljenih ciljeva,
c) otkrivanje razloga koji spreavaju reavanje tih problema,
d) odreivanje informacionih potreba za reavanje tih problema i postizanje postavljenih
ciljeva.

Pod ciljem se podrazumeva neko eljeno stanje koje se namerava postii u odreenom
vremenu. Kada govorimo o ciljevima neophodno je imati na umu vie aspekata analiziranja
ciljeva. U literaturi o menadmentu raspravlja se o dve kljune kategorije: objectives i goals.
Objectives su opti iskazi o pravcima kojima organizacija treba da stremi, ali merljiva
postignua, mete nisu precizno postavljene i odreene za dati vremenski period. Misija
organizacije je najvii nivo opteg iskaza takvog cilja, koji opisuje svrhu i politiku
organizacije. Goals su specifikovani merljivi i vremenski determinisani ciljevi, mete koje
organizacija eli postii. Goals je operacionalizacija objectives i obino se postavljaju za nie
hijerarhijske nivoe sistema ciljeva organizacije (Slika 18-12).

Slika 18-12

Misija
Strategijski ciljevi
Taktiki ciljevi
Operativni ciljevi














Na vrhu grafa je misija, zatim slede strategijski, taktiki, operativni, funkcionalni ciljevi.






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
487









Na nivou strategijskog upravljanja postavljaju se strategijski ciljevi, na srednjem nivou
upravljanja se postavljaju taktiki ciljevi, na najniem nivou upravljanja operativni ciljevi, a na
nivou poslovnih funkcija funkcionalni ciljevi. Strategijski ciljevi su ovde shvaeni kao skup
normativnih iskaza o eljenim svojstvima, oblicima ponaanja i postignuima organizacije u
budunosti sa vremenskim horizontom obino do pet godina. Strategijsko planiranje je
proces izbora i postavljanja strategijskih ciljeva i odreivanje politike i programa aktivnosti
organizacije radi postizanja tih ciljeva. Politika se pojednostavljeno moe odrediti kao opta
vodilja za akciju, a program kao kompleksan skup neposrednih/aproksimativnih i posrednih
ciljeva i planova radi postizanja nekog znaajnog distalnog organizacionog cilja. Postoje tri
nivoa planiranja (i saobrazno tome tri nivoa ciljeva): strategijsko planiranje, taktiko
planiranje i operativno planiranje. Taktiki ciljevi su operacionalizacija strategijskih sa
vremenskim horizontom do godinu dana, a operativni operacionalizacija taktikih sa kratkim
vremenskim horizontima.

Ciljevi organizacije se postavljaju za oblasti: marketing, proizvodnja, servis, finansije, kadrovi,
organizaciona struktura, sredstva rada i oprema, proizvod/usluga, kvalitet i performantnost,
istraivanje i razvoj, informacioni sistem, razvoj menadmenta, socijalna odgovornost i druge
relevantne oblasti.

Cilj bi trebalo da bude veoma jasno, razumljivo, izriito i istanano formulisan i obrazloen.
Formulacija cilja jasno konkretizuje:

a) traeni konani rezultat,
b) zadati rok postizanja cilja i
c) maksimalnu koliinu dopustivih trokova za postizanje cilja.

Formulacija cilja ukazuje na to ta uiniti, kada uiniti, ali se ne uputa u nain postizanja
cilja. Sam cilj bi trebalo da bude:

a) specifian,
b) dostian, ali izazovan,
c) kvantitabilan,
d) isplativ,
e) takav da odgovara principima organizacije kao celine,
f) podsticajan za izvrioce.

Cilj mora da bude dobro obrazloen da bi bila procenjena njegova prihvatljivost.
Procenjivanje prihvatljivosti predloenih ciljeva je neophodno radi sticanja informacija
potrebnih za svrhe odabiranja najvrednijih ciljeva. Mogui kriterijumi prema kojima se
procenjuje prihvatljivost ciljeva su:

a) jasnoa, odreenost cilja,
b) saobraenost cilja potrebi organizacije,






488
Informacioni sistemi u menadmentu










c) usklaenost cilja sa razvojnim promenama okruenja organizacije,
d) pravovremenost cilja,
e) usklaenost cilja sa drugim prihvaenim ciljevima organizacije,
f) progresivnost cilja,
g) dostinost cilja,
h) proverljivost i merljivost postizanja cilja,
i) opravdanost cilja s obzirom na potrebna ulaganja za njegovo postizanje.

Ciljevi su povezani sa organizacionim jedinicama i funkcionalnim oblastima organizacije. Te
veze najee imaju relaciju N:M (Slika 18-13).

Slika 18-13

OJ
1
OJ
2
OJ
3
...
C
1
C
2
C
3
...
C
n
OJ
n-1
Organizacione jedinice
C
i
l
j
e
v
i
OJ
n














U tabeli 18-1 su, primera radi, ispisani neki definisani i postavljeni ciljevi organizacije, a
slikom 18-14 je predstavljena matrica njihove korespodentne veze sa organizacionim
funkcijama.

Tabela 18-1

C1
Inovirati proizvode i poboljati kvalitet. Poboljati dizajn proizvoda X i proizvoditi sa manje od 0.03
procenata karta. Znaajno poboljati kvalitet i privlanost pakovanja.
C2
Istraiti i osvojiti nova ciljna trita. Identifikovati nivo potronje proizvoda Y. Aktivnostima marketing mix-a
osvojiti ta trita i poveati prodaju proizvoda za 10%.
C3 Poveati uee na tritu Z. Unaprediti proizvod Y i poboljati uee na tritu Z za 2,5%. Poveati
















Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
489











trino uee sa 27,5% na 30%.
C4
Poboljati naplate potraivanja. Sprovesti mere za poboljanje naplate potraivanja od kupaca proizvoda,
tako da proseno vreme naplate potraivanja bude ispod 30-45 dana.
C5
Smanjiti ulaganja u zalihe materijala. Planirati proizvodnju i isporuke materijala tako da je vezivanje novca u
bilo kom trenutku manje od dve nedelje.
C6
Identifikovati i reavati probleme apsentizma. Poboljati radne uslove, podii motivaciju i izgraditi nov
sistem ocenjivanja uspenosti radnika tako da se absentizam smanji za 15%.
C7 Unaprediti i poveati prodaju. Uvesti aplikacije I-Sell-a i poveati prodaju na godinjem nivou za 7%.
C8
Razviti plan strunog osposobljavanja. Oceniti performantnost osoblja, sainiti detaljan plan strunog
obrazovanja i obuhvatiti realizacijom plana 70% osoblja.
C9
Poveati produktivnost. Poveati proizvodnju proizvoda X za 6% kako bi se zadovoljile rastue potrebe
trita, zadrati postojei kvalitet i cenu kotanja proizvoda.
C10
Poboljati nabavku. Proiriti broj dobavljaa, smanjiti nabavnu cenu materijala za 1,5%, smanjiti rokove
isporuke na 15 dana.
C11
Planirati, razviti i implementirati DSS za podrku upravljanja. Projektovati, razviti i implementirati za narednih
9 meseci DW i uvesti u primenu OLAP i tehnike DM.


Slika 18-14

C
i
l
j
e
v
i
Inovirati proizvode
i poboljati kvalitet
Istraiti i osvojiti
nova ciljna trita
Poveati uee
na tritu
Poboljati naplatu
potraivanja
Smanjiti ulaganja u zalihe
materijala
Identifikovati i reavati
probleme apsentizma
Unaprediti i poveati prodaju
na godinjem nivou za 7%
Razviti plan strunog
osposobljavanja
Poveati produktivnost
Poboljati nabavku
Planirati, razvijati i
implementirati DSS aplikacije
za podrku upravljanju
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Funkcije
M
a
r
k
e
t
i
n
g
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e
N
a
b
a
v
k
a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e
p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
o
m
P
r
o
d
a
j
a
R
a

u
n
o
v
o
d
s
t
v
o
F
i
n
a
n
s
i
j
e
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m
r
e
s
u
r
s
i
m
a



















12345678






















490
Informacioni sistemi u menadmentu










O problemima u ovom kontekstu je re, kada postoje znaajna odstupanja ponaanja i
postignua organizacije (ili organizacione jedinice) od onoga to je planirano, od postavljenih
ciljeva koje bi trebalo postii. Ukratko, problemi organizacije (organizacionih jedinica) se
mogu shvatiti kao razlika izmeu onoga to organizacija (organizaciona jedinica) postie i
onoga to je naumila da postie.

Pokazatelji problema u oblasti postignua organizacije se odnose na: brzinu obavljanja posla,
ispravnost i tanost u radu, potpunost obavljanja zadatka, koliinu greaka u radu, nivo
napravljenih trokova i druge. Primeri prisutnosti problema u organizaciji su: spora isporuka
proizvoda, zakanjenja u obradi narudbi, slab uvid u nenaplaena potraivanja, slabe
mogunosti analize trinih segmenata, velika fluktuacija, izraeno nezadovoljstvo osoblja i
mnogi drugi.
Postavljeni ciljevi, identifikovani i definisani problemi nemaju istu znaajnost, za validacije
modela organizacije, pa se preporuuje njihovo kritino rangiranje, odnosno kategorizacija
problema [150].

Tabela 18-2 sadri relevantne informacije o kritinom rangovanju ciljeva, rangovanju i
kategorizaciji problema.


Slika 18-2

Stepen Definicija
Kritino rangiranje ciljeva i problema
5
Kritini za funkcionisanje poslovanja; moraju biti izvravani i reavani sa rigidnom
pravovremenou.
4 Kritino neraskidivi sa funkcionisanjem poslovanja.
3 Zahtevaju se u podrci poslovanja (menadmenta i finansijskog izvetavanja).
2
Zahtevaju se u podrci poslovanja; ali vanost i raspored za aktivnosti su nie nego 3
stepena (regularni plan izvetavanja).
1 Poeljni, ali se apsolutno ne zahtevaju u podrci poslovanja.
Kategorizacija problema
A
Problemi ne pripadaju informacionom sistemu (ovi su dati rukovodiocu koji
sponzorie ispitivanje)
B Problemi pripadaju postojeem informacionom sistemu.
C Problemi pripadaju planiranom informacionom sistemu.
D Problemi















Problemi se povezuju sa ciljevima, organizacionim jedinicama, funkcijama, odnosno
procesima i tipovima entiteta (Slika 18-15). Oni ne postoje van tog konteksta i nuno ih je u
njihovoj identifikaciji, definisanju i reavanju, dovoditi u vezu sa ovim elementima modela
organizacije. U mnogim sluajevima postizanjem nekog definisanog cilja reava se jedan ili






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
491









vie problema, kao i obrnuto, jedan ili vie problema mogu biti ozbiljna prepreka za
postizanje nekog cilja organizacije. Stoga je neophodno tokom faze informacionog
strategijskog planiranja intervjuisati menadere i eksperte o ciljevima i problemima
organizacije. Koji problemi ometaju postizanje ciljeva i koja je njihova znaajnost, kakva su
mogua reenja tih problema, koja relevantna svojstva informacionog sistema su bitna da bi
se adekvatno podrao proces ostvarivanja ciljeva i reavanja evidentnih problema. Sutina
analize ciljeva i problema organizacije je intervjuisanje kljunih ljudi iz sastava menadmenta
koji razumeju perspektive koje se tiu poslovanja, probleme koje imaju i njihove
informacione potrebe. Rezultati dobijeni ovim intervjuima, pre svega, treba da validiraju
uspostavljene ciljeve organizacije, njen konstruisani celoviti model, ustanove tekoe u
funkcionisanju postojeeg informacionog sistema i identifikuju i specifikuju zahteve inovacije
informacionog sistema. (Shema intervjua je data na kraju ove glave).
Slika 18-15

Proces Problem
Problemi
P
r
o
c
e
s
i
Entitet Problem
Problemi
E
n
t
i
t
e
t
i
Cilj Problem
reava
ometa
Problemi
C
i
l
j
e
v
i
Organizaciona
jedinica
Problem
Problemi
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
e

j
e
d
i
n
i
c
e















2 2. .4 4 A An na al li iz za a k kr ri it ti i n ni ih h f fa ak kt to or ra a u us sp pe eh ha a







492
Informacioni sistemi u menadmentu










Organizacije su prebogate podacima i veoma siromane informacijama. Mnogi menaderi su
preplavljeni masom razliitih izvetaja, ali se i pored toga ale da ne mogu nai veinu
informacija koje su im neophodne za efektivno i efikasno upravljanje poslovanjem. Ne
dobijaju kritine informacije potrebne za uspeno reavanje problema i donoenje kritinih
odluka. Meutim, i ako je ovakvo stanje evidentno, susreemo se u analizi ovog problema sa
jednim neobinim paradoksom. Ako menadere upitate a koje su to doista vane informacije
koje oni trebaju, koje su kritine za uspenost njihovog posla, odgovori e biti veoma
neprecizni, rasplinuti i zatraie znaajnu koliinu razliitih informacija. Ako ih zapitate koje
odluke oni donose, dobiete slian odgovor i obeshrabrujuu listu. Realnost je sasvim
drugaija. Postoji relativno mali volumen informacija, koje su doista posebno kritine u
menaderskom poslu i relativno mali broj odluka, koje su posebno vane.

J. F. Rockart [150] je razvio ovaj metod kritinih faktora uspenosti (KFU) kao sredstvo za
razumevanje i identifikaciju informacionih zahteva menadmenta. Pod kritinim faktorima
uspenosti se, u ovom kontekstu, podrazumeva neki mali broj oblasti u kojima
zadovoljavajui rezultati obezbeuju, osiguravaju vredna postignua pojedinane osobe,
radne jedinice ili organizacije. Kritini faktori su one kljune oblasti gde "stvari moraju ii
dobro" da bi se posao uspeno odvijao i postigli postavljeni poslovni ciljevi. Kritini faktori
uspenosti imaju hijerarhijsku prirodu: postoje kritini faktori za organizaciju, za
organizacione jedinice, kao i kritini faktori uspenosti za pojedinanog menadera (Slika 18-
16).


Slika 18-16

KFU Nabavke
Dobri, efikasni odnosi sa
dobavljaima
Stalan visok kvalitet
materijala
















Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
493













Veina kritinih faktora uspenosti je interna, ali su neki eksterni. Interni kritini faktori
uspenosti su povezani sa akcijama koje mogu da budu preduzete u organizaciji, kao to je,
na primer, unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga. Eksterni kritini faktori uspenosti su
povezani sa okruenjem, kao to je, na primer, crpljenje finansijskih izvora iz okruenja.
Analiza kritinih faktora uspeha se preduzima, sa stanovita menadmenta organizacije, zbog
dva veoma znaajna razloga za sam menadment: (1) podstie ih da se koncentriu na one
aktivnosti koje su veoma vane, (2) navodi ih da razmiljaju o informacionim potrebama.

Svaki savremen, edukovan i sa znaajnim heuristikim znanjem menader ima implicitne
kritine faktore uspeha, koje on u svom poslu koristi i koji su mu veoma znaajni za njegova
najvanija postignua. Smatra se da analiza implicitnih kritinih faktora uspeha ini ih
eksplicitnim, to je izuzetno vano sa stanovita definisanja kritinih odluka i kritinih
informacija. Za menadere oni su vano sredstvo kojim mogu znaajno da utiu na njihov
uspeh ili neuspeh u nastojanju da postignu postavljene ciljeve. Oni su, dakle, sredstvo
uspenog ostvarivanja ciljeva, oni se odnose na upravljanje tekuim operacijama i kljunim
oblastima u kojima se zahteva visoka performantnost. Oni obezbeuju mere koje su






494
Informacioni sistemi u menadmentu










neophodne za kontrolni sistem menadmenta, ali isto tako su i merilo nastojanja, aktivnosti i
postignua menadmenta organizacije. I jedno i drugo je veoma nuno ako organizacija eli
da bude uspena.

Kritini faktori uspenosti, kao to se razlikuju od ciljeva, razlikuju se i od takozvanih
kljunih indikatora. Ne mogu se poistovetiti, poput sistema indikatora, sa standardnim
skupom merila koja mogu biti primenjena u ocenjivanju poslovanja svih delova i cele
organizacije. Njihova se specifinost ogleda u tome to se primenjuju u posebnim (kljunim)
podrujima, posebnim situacijama i u posebnom vremenu. Pored toga to smo ranije istakli
da kritini faktori uspenosti imaju hijerarhijsku prirodu i da mogu biti interni i eksterni,
moemo govoriti i o druge dve kategorije: kontrolni i stvaralaki. Kontrolni ukljuuju
proveravanje postojee situacije, na primer, kontrola fluktuacije i motivacije zaposlenih.
Stvaralaki se odnose na budue planiranje i promene organizacije, na primer, unapreenje
kvaliteta proizvoda i usluga, unapreenje marketing mix-a, inovacija informacionog sistema i
drugi. Menader koji veinu svog vremena troi na "gaenje poara", ima uglavnom
kontrolne kritine faktore uspeha. Menader koji se koncentrie mahom na planiranje i
promene, ima uglavnom stvaralake kritine faktore uspeha. Veina menadera ima mix
jednih i drugih.

Kritini faktori uspenosti su merljivi. Jedni se mogu ocenjivati sa takozvanim "soft"
subjektivnim merama, a drugi kvantitativnim i informacijama koje se ne prikupljaju iz tekuih
tokova i na eksplicitan nain. Neophodno je meriti kritine faktore uspenosti tako da
progres u njihovom postizanju biva kontinuirano praen. Veoma retko postojei
informacioni izvori, kao to je, na primer, podsistem raunovodstva i finansija, obezbeuje
zahtevane podatke i informacije. esto, marketing informacioni sistem obezbeuje korisne
podatke i informacije, ali takoe, nije redak sluaj eksplicitne potrebe za unapreenjem
marketinga koja se istrauje analizom kritinih faktora uspenosti za tu oblast. Znaajna
proporcija potreba za podacima i informacijama ne moe biti obezbeena iz procesa
konvencionalne obrade podataka (OLTP) i mora se obezbeivati iz mnogih drugih izvora,
disparatnih informacionih sistema organizacije, razliitih logikih datoteka, iz eksternih
izvora i slino. Sve ove vrste mera zahtevaju posebne baze podataka i visokoperformantan
softver za upravljanje ovim bazama, kao to je, na primer, softver koji se koristi za razvoj
Data Warehouse i razvoj odgovarajuih DSS aplikacija, koje e dati reenja za dizajn
odgovarajueg sistema izvetavanja i kontinuiranog napredovanja i praenja postignua
kritinih faktora uspenosti.

Analizu kritinih faktora uspenosti neminovno sledi identifikacija, definisanje i postavljanje
kritinih informacija, skupa kritinih pretpostavki i kritinih odluka (slika 18-17).

Slika 18-17







Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
495






















Skup kritinih pretpostavki je vana osnova i neka vrsta determinanti ciljeva i kritinih
faktora uspenosti. One se ponajvie odnose na okruenje i interakciju organizacije sa njenim
okruenjem. Kritine pretpostavke podrazumevaju takve iteme kao to su aktivnosti
konkurencije, cene berzanskih proizvoda, internacionalna i domaa konjuktura, reakcija
potroaa na nove proizvode, socijalni trendovi, tehnoloki razvoj, politika klima i drugi. Svi
ovi faktori se vremenom menjaju i treba ih kontinuelno analizirati. Zaokreti u definisanju i
postavljanju ciljeva organizacije, definisanju i implementaciji poslovne strategije esto su
posledica promena skupa kritinih pretpostavki, to sve zajedno uzrokuje promene kritinih
faktora uspenosti. Slika 18-18 ilustruje neke tipine primere kritinih pretpostavki.


Slika 18-18

Tehnologija e za narednih 10 godina poveati produktivnost za 40%,
Nabavka i prodaja do 2010. godine e se obavljati u 90% sluajeva preko Interneta,
Informacione tehnologije e radikalno u narednih 10 godina promeniti sutinu i nain
izvrenja poslovnih procesa,
Cene nafte e u narednih 5 godina rasti po barelu za 3% godinje.














Kritine odluke su one od kojih presudno zavisi uspeh ili neuspeh nekog poslovnog
poduhvata, akcije, aktivnosti. Analizu kritinih faktora uspenosti neminovno prati proces
definisanja kritinih odluka. Kada su razvijeni kritini faktori uspeha, poeljno je istraiti
njima pripadajue kritine odluke. Donoenje kritinih odluka neminovno biva podravano
odgovarajuim sistemima za podrku odluivanju. Slika 18-19 ilustruje neke tipine primere
kritinih odluka.

Slika 18-19

Determinisati podruja relevantne konkurentske prednosti;
Definisati, postaviti i odabrati osnovne trine ciljeve;
Odluiti koji proizvodi treba da budu inovirani i/ili zamenjeni novim;
Unaprediti postojee i razviti nove kanale prodaje;
Analizirati trokove poslovanja;
Determinisati budue procese tranje i konkurencije.



















496
Informacioni sistemi u menadmentu










Kritine informacije su one informacije koje su neophodne za praenje kritinih faktora
uspenosti i donoenje kritinih odluka. Ove informacije se identifikuju i definiu kao skup
informacionih potreba za vreme analize kritinih faktora uspenosti. Ovu vrstu
informacionih potreba je posebno vano na pravi nain identifikovati i precizno definisati,
jer su veoma vane za podrku odluivanju u menadmentu. Neke od ovih informacija su iz
internih izvora i mogu se ekstrahirati iz postojeih sistema, a neke iz istih izvora moraju biti
posebnim nainima razvijane. Znaajan volumen informacija je iz eksternih izvora i mogu
biti relativno lako poruene i pribavljene, ali deo njih zahteva poprilian napor da bi bile
pribavljene, unete i odravane u bazi podataka.

Slika 18-20 ilustruje neke tipine primere kritinih informacija.

Slika 18-20

Imati na raspolaganju informacije o moi, slabostima, ansama i pretnjama;
Obezbediti praenje prodaje (ivotnog ciklusa) svakog proizvoda i njegove trine
pozicije u odnosu na konkurenciju;
Uvid u skrivene odnose izmeu velikih zbirki podataka o prodaji;
Podaci, informacije i znanje o klasterizaciji trita;
Podaci i informacije za praenje i analizu trokova poslovanja;
Uvid u cash flow.













Osnovna svrha, prema tome, analize kritinih faktora uspenosti jeste:

a) otkrivanje kritinih faktora uspenosti,
b) otkrivanje kritinih pretpostavki,
c) otkrivanje kritinih odluka,
d) otkrivanje kritinih informacija, i
e) uoavanje potreba i definisanje potencijalnih sistema za podrku odluivanju (Slika 18-21).

Svi ovi sainitelji analize kritinih faktora uspenosti su znaajne ulazne varijable za izgradnju
strategijskog modela podataka, a pogotovo za razvoj aplikacija za podrku odluivanju za sve
nivoe menadmenta. Ovim istraivanjima, kao i irim i dubljim istraivanjem informacionih
potreba menadmenta i ekspertskih timova organizacije, mogli bismo uspeno oblikovati
integralni Data Warehouse i druge savremene informacione arhitekture, neophodne za razvoj
mnogih korisnih aplikacija DSS; poevi od najednostavnijih modela tipa elektronskih tabela,
"inteligentne" poslovne grafike, pa sve do onih koji danas omoguavaju najefektivnije oblike
data maininga.

Slika 18-21

Poslovna strategija
















Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
497












Neka metodoloka pitanja analize kritinih faktora uspenosti su takoe veoma vana. Pre
svega, postavlja se pitanje ko i kako planira, organizuje i sprovodi ovu analizu? Analizu
kritinih faktora uspenosti moe obavljati: (a) tim koji radi na projektu strategijskog
informacionog planiranja, ili (b) specijalizovani analitiki tim za CSF.

Konsultanti koji imaju ugled i bogato iskustvo u ovom poslu esto se angauju i ukljuuju u
tim. Smatra se veoma efektivnim i efikasnim tim od 3-5 lanova. Jedan ili dva spoljna
konsultanta i dva ili tri analitiara organizacije. lanovi tima moraju da poseduju vrhunske
sposobnosti inervjuiste i to je mogue dublje da poznaju okruenje organizacije, samu
organizaciju i poslove menadera koje intervjuiu. CSF tim ima jedinstvenu priliku da
komunicira sa top menadmentom da bi ostvarili bolje razumevanje organizacije i njihovih
kritinih odluka i informacionih potreba.

Procedura analize CSF se sprovodi u nekoliko glavnih faza, vie podfaza i metodolokih
koraka:

Formiranje CSF tima
Priprema CSF tima
o Prouavanje CSF metodologije;
o Prouavanje CSF tehnika za intervjuisanje;
o Izuavanje okruenja organizacije;
o Prouavanje organizacije (istorije, godinjih izvetaja, politike, proizvoda,
organizcione karte, literature i sl.);
o Diskusije sa menadmentom organizacije i drugim osobljem koje ima odgovarajue
stavove o konkurentskoj poziciji, problemima i povoljnostima organizacije;
o Sondiranje i pokuaj razumevanja unutranjih politika organizacije;
o Prouavanje misije organizacije i razumevanje njenih ciljeva i problema;
o Sainjavanje liste moguih (probnih) CSFs i mera za nivo organizacije (ovo se ini
kao priprema za Workshop i ne treba dopustiti predubeenja top menadmenta u
kolektiranju ciljeva, problema i CSFs);

Rukovoenje prethodnom CSF analizom (workshop, malom grupom top
menadmenta)
o Objanjavanje CSF procedura;
o Postavljanje ciljeva organizacije;
o Postavljanje vanih problema;
o Odreivanje koje menadere treba intervjuisati;
o Zahtevati aktivno sudelovanje kljunih ljudi top menadmenta;






498
Informacioni sistemi u menadmentu










o Postavljanje rokova za fokusirani Workshop i naina kako e rezultati biti istraeni i
diskutovani;

Razviti intervjue
o Poslati pisma osoblju koje e biti intervjuisano;
o Objasniti svrhu intervjua;
o Pokazati menadmentu podrku;
o Dostavljanje odgovarajueg teksta menaderima o CSF;
o Dostavljanje menaderima nacrta intervjua;
o Planiranje datuma i vremena intervjuisanja;

Intervjuisanje menadera (prvo poeti sa menaderima najnieg nivoa)
o Priprema za intervju;
o Prisvojiti (staviti se u) ulogu intervjuisanih;
o Zapisati njegove mogue ciljeve i probleme;
o Zapisati mogue CSF i CSF mere;
o Zapisati mogue kritine odluke, kritine pretpostavke i kritine informacije (ovo se
ini kao pomo u pripremi i ne treba da se dozvoli da utie na stavove intervjuista o
CSF);
o Voenje intervjua;
o Diskusija o pogledima intervjuista o organizaciji (mogue skupljanje informacija koje
e pomoi u kasnijem intervjuisanju);
o Osvetliti da li intervjuisti razumeju CSF proceduru;
o Stei od intervjuiste opis njegove misije i uloge;
o Diskutovati sa intervjuistom ciljeve (ciljeve njegove organizacione jedinice) ;
o Determinisanje problema koje intervjuist osea u postizanju njegovih ciljeva;
o Razvoj kritinih faktora uspenosti;
o Uspostavljanje prioriteta za CSF;
o Diskusija naina merenja CSF;
o Zapisivanje svega prethodnog planiranim kompjuterizovanim sredstvima;

Agregiranje rezultata
o Sainjavanje zajednike liste CSF;
o Uspostavljanje skupa kritinih pretpostavki;
o Uspostavljanje skupa kritinih odluka;
o Uspostavljanje skupa kritinih informacija;


Pregled rezultata
o Distribucija izvetaja o ciljevima i CSFs timu top menadmenta;
o Voenje usredsreene Worshop sa top menadmentom;






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
499









o Diskutovanje ciljeva i CSFs sa timom top menadmenta (ovo je kljuni sastanak koji
obino pokree mnogo pitanja i argumente o organizaciji, njenim ciljevima,
problemima i CSFs),
o Modifikacija ciljeva i CSFs, kao prihvatljivih,
o Postizanje konsenzusa,
o Revidirane kritine pretpostavke,
o Revidirane kritine odluke,
o Revidirane kritine informacije;
o Proieni i distribuirani ciljevi i CSFs.

Priprema intervjua i njegovo sprovoenje su kritine aktivnosti u proceduri CSF metoda.

Intervjuista treba da pripremi pitanja unapred, da pripremi sebe i intevjuiste, ukoliko eli da
intervju uspe, odnosno da se celovita procedura CSF izvede korektno i tako dobiju valjane
rezultate. Gore opisana procedura jasno ukazuje koja su relevantna pitanja na koja bi se
morala obratiti odgovarajua panja. Na slici 18-22 je data, kao primer, jedna shema
intervjua/upitnika za analizu ciljeva, problema i kritinih faktora uspenosti.

Slika 18-22

I Deo: PITANJA O CILJEVIMA I PROBLEMIMA
Koje su Vae odgovornosti u radu?
_________________________________________________________________________

Koji su osnovni ciljevi u oblasti kojom Vi rukovodite?

_________________________________________________________________________















Rangirajte po znaaju navedene ciljeve.

_________________________________________________________________________

Navedite po tri najvea problema koja ometaju postizanje svakog od navedenih ciljeva.

_________________________________________________________________________

Rangirajte po znaaju navedene probleme.

_________________________________________________________________________

ta spreava reavanje svakog od navedenih problema?

_________________________________________________________________________

ta je neophodno za reavanje svakog od navedenih problema?

_________________________________________________________________________

Koje su informacije neophodne za uspeno reavanje svakog od navedenih problema?







500
Informacioni sistemi u menadmentu










_________________________________________________________________________

Koje su najkorisnije informacije koje dobijate?

_________________________________________________________________________

Kako procenjujete sadanju informacionu podrku u pogledu:

Tipa informacije 0 1 2 3
Pravremenosti informacije 0 1 2 3
Znaajnosti informacije 0 1 2 3
Pouzdanosti informacije 0 1 2 3
Jasnoe prezentacije informacije 0 1 2 3
Lakoe korienja informacije 0 1 2 3
Kotanja informacije 0 1 2 3
Koliine informacije 0 1 2 3
Kakve su posledice jednoasovnog prekida rada postojeeg informacionog sistema za
uspenost funkcionisanja Vae organizacione jedinice?

Potpun prekid rada
Bilo bi nezgoda, ali kljune poslovne aktivnosti bile bi nastavljene
Zanemarljiv uticaj na funkcionisanje

Kakve su posledice dvonedeljnog prekida rada postojeeg informacionog sistema?

Skoro fatalne
Vrlo skupe
Minimalne

Da li su aplikacije iji je razvoj u toku od presudnog znaaja za uspenost
funkcionisanja Vae organizacione jedinice u budunosti?

Da
Ne

Koja se vrsta odluka oekuje od Vas?

_________________________________________________________________________

ime bi raunarska sredstva mogla da Vam budu od koristi u donoenju odluka?

_________________________________________________________________________

Koje se glavne promene oekuju u oblasti rada kojom Vi rukovodite u narednih:

godinu dana:
_________________________________________________________________________

dve godine:
_________________________________________________________________________

pet godina:
_________________________________________________________________________






Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
501












II Deo: PITANJA O KRITINIM FAKTORIMA USPENOSTI
Ako biste iz nekih razloga izostali sa posla dve sedmice bez ikakvih komunikacija
sa organizacijom u kojoj radite, ta bi ste prvo eleli da saznate o poslu u oblasti
kojom Vi rukovodite, kada se vratite?

_________________________________________________________________________

Navedite tri podruja u oblasti kojom Vi rukovodite u kojima bi Vas neuspean rad
najvie pogodio:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Navedite najvie pet kljunih faktora uspenosti u oblasti rada kojom rukovodite:

(a) _____________________________________________________________________
(b) _____________________________________________________________________
(c) _____________________________________________________________________
(d) _____________________________________________________________________
(e) _____________________________________________________________________

Rangirajte navedene kritine faktore uspenosti prema relativnom znaaju:

_________________________________________________________________________

Navedite kritine odluke koje donosite u radu, a koje presudno utiu na uspeno
ili neuspeno funkcionisanje oblasti kojom rukovodite:
(a) _____________________________________________________________________
(b) _____________________________________________________________________
(c) _____________________________________________________________________
(d) _____________________________________________________________________
(e) _____________________________________________________________________
(f) _____________________________________________________________________
(g) _____________________________________________________________________
(h) _____________________________________________________________________

Navedite kritine informacije ije posedovanje ili neposedovanje presudno utie na
uspenost u kljunim podrujima rada kojim rukovodite:
(a) _____________________________________________________________________
(b) _____________________________________________________________________
(c) _____________________________________________________________________
(d) _____________________________________________________________________
(e) _____________________________________________________________________
(f) _____________________________________________________________________
(g) _____________________________________________________________________
(h) _____________________________________________________________________
(i) _____________________________________________________________________
(j) _____________________________________________________________________







502
Informacioni sistemi u menadmentu










Za koje od kritinih odluka bi trebalo izgraditi sisteme za podrku odluivanja?

________________________________________________________________________



2 2. .5 5 O Od dr re e i iv va an nj je e p pr ri io or ri it te et tn ni ih h a an na al li iz za a p po os sl lo ov vn ni ih h p po od dr ru u j ja a

"Poslovno podruje" je prirodna i koherentna grupa meusobno povezanih poslovnih
funkcija odnosno procesa i podataka koje oni formiraju, auriraju i koriste i takva integralna
celina je osnova za analizu poslovnih podruja. Oni su klasteri koji se dobijaju iz matrice
poslovni procesi/tipovi entiteta odnosno klase podataka. Fazu strategijskog informacionog
planiranja sledi faza analize odnosno njena najznaajnija podfaza, analiza poslovnih podruja
(APP). Podruje koje se odabere kao najprioritetnije treba da bude ono, gde e rezultati biti
posebno vredni a kompleksnost nee biti suvie izraena. Prvi segment APP se obino
poverava najboljem i najiskusnijem analitiaru, koji je u stanju da posao obavi kvalitetno i
brzo i da prenese znanje i iskustvo na druge da bi se preostali APP izvravali, takoe, brzo i
kvalitetno.

Poslovno podruje treba da bude [150]:

a) jasno definisano sa odredivim granicama,
b) dovoljno "malo" da se APP moe obaviti relativno brzo,
c) dovoljno "veliko" da bi se postigla prednost deobe baze podataka na prirodne koherentne
celine,
d) nepreklopljivo sa drugim poslovnim podrujima, nedeljive poslovne funkcije,
e) uglavnom bez auriranja podataka od strane drugih poslovnih podruja, mada neki podaci
protiu kroz vie drugih podruja.

Slika 18-23

P
o
tre
b
e
m
a
te
rija
la
Z
a
lih
e
s
iro
v
in
a
R
a
d
n
e
p
ro
c
e
s
e
M
a
{in
s
k
e
k
a
p
a
c
ite
te
O
tv
o
re
n
e
z
a
h
te
v
e
T
r`i{n
a
p
o
d
ru
~
ja
Klase podataka
koje se
odnose na
IPS Planiranje















Strategijsko planiranje razvoja informacionih sistema
503












Za ovako definisana, razgraniena poslovna podruja obino se izgrauju poslovni
informacioni sistem ili informacioni podsistemi. Informacioni podsistem, kao deo
integralnog informacionog sistema organizacije, koji emo oficijelno koristiti kao kljuni
termin u daljim tekstovima, moe biti takoe klasterizovan i sastavljen od vie programskih
aplikacija.

Matrica koja je razvijena u drugoj sekciji faze strategijskog informacionog planiranja (Slika
18-11) i koja povezuje poslovne funkcije, odnosno procese sa klasama podataka omoguila
je, korienjem klaster algoritama, ishod klasterizacije u est, dakle, koherentnih poslovnih
podruja, odnosno informacionih podsistema (Slika 18-22).

Kada je model organizacije "iseen" u vie poslovnih podruja, vano je doneti odluku koja
poslovna podruja e biti prva predmet APP, odnosno koji informacioni podsistemi e imati
prioritet za njihovu analizu i dizajn. J. Martin [150,s.185] predlae vie kriterijuma za procenu
prioriteta koje je grupisao u sedam skupina (Slika 18-23).

Slika 18-24
GRUPE KRITERIJUMA I KRITERIJUMI
SKALA ZA
PROCENU









POTENCIJALNA KORIST
Povratak investicija-ROI (merljivih i nemerljivih)
Postizanje CSFs
Postizanje ciljeva
Reavanje ozbiljnijih problema

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
ZAHTEVI
Pritisak starijih krajnjih korisnika za novim ili unapreenim sistemom
Assessed potrebe
Politiki overtones

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
ORGANIZACIONI UTICAJ
Broj obuhvaenih organizacionih jedinica i ljudi
Organizacione jedinice geografski disperzirane
Kvalitativni uticaji

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
POSTOJEI SISTEM
Adekvatnost ili vrednost postojeeg sistema
Odnos sa postojeim informacionim sistemom
Procenjeni budui trokovi odravanja

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
VEROVATNI USPEH
Kompleksnost (prednost se daje manje kompleksnim podrujima)
Stepen poslovne prihvatljivosti
Trajanje projekta
Traen preduslov
Rizik

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
ZAHTEVANI RESURSI
Da li je raspoloiv neki postojei model podataka ili procesa
Da li je instaliran odgovarajui alat

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7






504
Informacioni sistemi u menadmentu










Kvalitet raspoloivih analitiara
Zahtevani fondovi
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
UPOREDNA IMPLEMENTACIJA
Da li se moe uporedo pokrenuti vie projekta APP
Da li e ovaj projekat povui ljude koji mogu brzo pokrenuti druge
projekte
Da li postojea funkcija administriranja podataka ima
ve sainjen dobar model podataka

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7
Evaulaciju pojedinih projekata APP vri menadment i/ili iskusni krajnji korisnici sistema, jer
se podaci i informacije u ovom kontekstu smatraju znaajnim resursom organizacije.
Dobijene procene na skalama se statistiki obrauju i zavisno od izraunatih pokazatelja i
ukupnog skora, utvruje se redosled prioriteta projekata APP i striktno izrauje plan sa kojim
se ulazi u fazu analize razvoja informacionog sistema.