Marketing Pour Ing Nieurs

Alain GOUDEY I Gal BONNIN
Prface dHerv Biausser

Marketing
pour
Ingnieurs
Dunod, Paris, 2010
ISBN 978-2-10-054823-1
Conseiller ditorial :
Christian Pinson, professeur lInsead
Maquette de couverture : Chlo Lerebours
http://graphi-chlo.blogspot.com/
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V
Prface
Les vingt dernires annes ont t marques par une profonde volution
des formations dingnieur dlivres en France et notamment de celles
dispenses par les Grandes coles. Cette volution est comme toujours la
consquence directe de celle des entreprises et plus gnralement du
contexte conomique et de la demande sociale. La prise en compte expli-
cite de la mondialisation de lconomie dune part et des problmatiques
de dveloppement durable dautre part en sont certainement les aspects les
plus saillants.
Toute aussi importante, de mon point de vue, est lmergence dun
positionnement nouveau des formations dingnieur vis--vis de deux
composantes essentielles dans lactivit des entreprises mais jusquici
quasiment ignores : le march et le client. Cette tendance lourde
rsulte principalement :
de lvolution de lorganisation et du fonctionnement des entreprises
de plus en plus orientes vers la cration de valeur pour leurs action-
naires et leurs clients ;
de llargissement permanent de la gamme des mtiers dsormais
accessibles aux ingnieurs, en particulier vers les mtiers dits de servi-
ces et paralllement de lincorporation dune dimension service
croissante dans les mtiers de lindustrie.
Les formations dingnieur ont donc largement ouvert leurs cursus la
prparation aux mtiers de services, notamment ceux du conseil, de la
banque et de lingnierie, et la dcouverte et la connaissance de lentre-
prise et des affaires. Il faut en outre noter lintrt croissant des entreprises
de secteurs forte intensit technologique pour des profils mixtes tech-
nologie et affaires dans des fonctions telles que la vente, le business deve-
MARKETING POUR INGNIEURS
VI
lopment ou le support aux clients. De producteurs ou concepteurs, les
ingnieurs sont ainsi devenus galement gestionnaires et managers.
Pourtant, cette indispensable volution est loin dtre acheve. Ainsi, les
jeunes ingnieurs ont trop tendance considrer lentreprise o ils
travaillent comme une donne, sans percevoir que par leur action ils
peuvent (doivent ?) contribuer la permanente et ncessaire adaptation de
son fonctionnement et de son organisation.
De mme, les jeunes ingnieurs ont trop tendance considrer le client
et ses besoins comme un lment parmi dautres du cahier des charges du
produit ou du service quils doivent concevoir ou produire, en ngligeant
trop souvent de prendre en compte la ralit de ce client, le march sur
lequel il sexprime et toute la relation commerciale qui va conduire la
vente.
Alors que jtais encore dans lindustrie, javais t frapp, voire choqu,
le mot nest pas trop fort, par un propos attribu Lee Iacocca, lemblma-
tique prsident de Chrysler, qui disait en substance : Celui qui na jamais
rien vendu na jamais vraiment travaill . Pass un court moment dindi-
gnation, lingnieur passionn de R & D que jtais dut se rendre
lvidence : dans lentreprise, tant quon na pas vendu, rien nest fait ! Tout
ce qui prcde ne prend sens et ne se justifie quau moment de la vente et
cela, trop de jeunes ingnieurs lignorent ou loublient !
Est-il ds lors ncessaire dinsister sur lintrt et la pertinence du prsent
ouvrage ? De mon point de vue, il tombe point car il rpond parfaite-
ment aux attentes exprimes ci-dessus.
Sa premire qualit est videmment le souci permanent des auteurs
daccessibilit et de clart destination dun public de non-spcialistes. La
slection des concepts, des outils et des mthodes dune part et les
nombreux cas qui lillustrent, essentiellement issus de lindustrie, dautre
part, y contribuent grandement et renforcent son caractre pratique.
Les deux premiers chapitres, sur la stratgie et loffre, abordent des
thmes perus et connus des ingnieurs mais le plus souvent de faon
empirique ou diffuse. Ils donnent des bases solides et structures pour
aborder la suite.
Les trois chapitres suivants exposent eux des aspects beaucoup moins
connus des tudiants et des jeunes ingnieurs : la communication, la distri-
bution et le prix. Si certains aspects de la distribution et de llaboration du
prix sont tudis par les tudiants qui choisissent une spcialit respective-
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PRFACE
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ment en gnie industriel et en mathmatiques appliques, tous gagneront
les connatre sous tous leurs aspects. Quant la communication, elle fait
partie des domaines o tous, tudiants et jeunes ingnieurs et souvent
mme ingnieurs confirms, ont progresser.
Je recommande donc vivement la lecture de cet ouvrage crit par deux
auteurs qui ont une profonde connaissance du marketing et une solide
exprience de son enseignement, y compris en milieu technologique et
complexe . Il compltera trs utilement la formation des ingnieurs, et en
particulier celle des tudiants et des jeunes diplms, dsireux de dvelop-
per leurs comptences et dexercer leur mtier dans toutes ses dimensions.
Herv BIAUSSER
Directeur de lcole Centrale Paris
dcembre 2009
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IX
Table des matires
Remerciements 1
CHAPITRE INTRODUCTIF Lingnieur, linnovation
et le marketing 3
CHAPITRE 1 La stratgie marketing : construire un avantage
concurrentiel durable 15
Quest-ce que la stratgie marketing ? 16
Comment crer une organisation oriente march ? 20
Comment choisir les marchs cibles ? 31
Comment dfinir une proposition de valeur ? 65
CHAPITRE 2 Le produit : laborer une nouvelle offre 81
Le processus de dveloppement et de lancement dune nouvelle offre 83
Le processus dadoption du produit nouveau par le consommateur 113
Comment valoriser le produit ? 128
Nommer son offre : quelle marque sur un march nouveau ? 138
CHAPITRE 3 La communication : faire connatre son offre 153
Quest-ce que communiquer ? 154
Auprs de qui communiquer ? 157
O communiquer ? 158
Comment expliquer le produit ? 165
Comment faire connatre le produit
par le bouche--oreilles ? 170
X
Comment utiliser les nouvelles technologies
dans la stratgie de communication ? 178
Comment grer les ventuels risques dtects par le consommateur ? 195
Comment mesurer lefficacit de la communication ? 200
CHAPITRE 4 Les politiques daccs au march : grer les rseaux
de distribution et la force de vente 207
Quest-ce que la politique de distribution ? 208
Comment construire le rseau de distribution ? 218
Comment animer le rseau ? 231
Comment grer la force de vente ? 247
CHAPITRE 5 Le prix : comment tarifer loffre ? 261
Dterminer les objectifs de lentreprise 262
Estimer les cots totaux de mise sur le march 265
Analyser la concurrence et estimer les ractions potentielles 269
Comprendre la demande et le comportement de lacheteur 273
Fixer le ou les prix 285
Conclusion 299
Bibliographie 301
Index des entreprises et marques cites 305
Index thmatique 311
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RE ME RCI E ME NTS
Les auteurs remercient les ditions Dunod, dont milie Lerebours, pour
leur avoir confi le challenge de rendre le marketing attractif et accessible
des publics ingnieurs. Merci galement Christian Pinson pour son
soutien, sa patience et ses conseils aviss, ainsi qu nos anciens collgues
de Telecom et Management SudParis, notamment Oliver Segard et Olivier
Epinette, pour nous avoir sensibiliss aux problmatiques de lingnieur.
Remerciements dAlain Goudey,
Jean-Cyrille Renaud, associ de lagence AtooMedia, pour son soutien
dans ce travail denvergure et pour son aide au quotidien dans lagence ;
tous mes collgues de Reims Management School, dont la gentillesse
et le soutien mont accompagn favorablement dans cette rdaction ;
aux membres du laboratoire DRM-DMSP de Paris-Dauphine pour ces
changes rguliers et enrichissants ;
tous les contributeurs directs ou indirects : Betty Goudey, Herv
Goudey, Benot Monod, Robin Ferrire, Marie-Nolle Blancheteau et
Charles Delalonde entre autres ;
et une pense mue pour Jean-Claude qui ne lira malheureusement
jamais ce livre.
Enfin, merci ma femme Alexandra qui a donn naissance notre fils
au tout dbut de ce projet : grce ton soutien et aux efforts dAntoine, ce
livre a pu voir le jour dans des dlais raisonnables.
Remerciements de Gal Bonnin,
lensemble des promotions de lexecutive-mba de lEdhec Business
School, qui ont stimul ma rflexion sur les pratiques du marketing ;
mes collgues de lEdhec, qui mont tmoign un amical soutien ;
ma famille et mes amis pour leur soutien inconditionnel : merci
(encore) Juliette (pour Indiana Jones, les sacs dos et les serpentins) ;
et une pense la mmoire de Philippe, mais aussi de mon grand-pre
et de mon oncle.
2
Avertissement
Cet ouvrage a t conu en lien avec un site Internet.
Chaque fois que vous trouverez lindication au cours de
votre lecture, vous pourrez aller consulter sur le site
www.marketingpouringenieurs.com
les exemples et approfondissements correspondants.
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3
CHAP I TRE I NTRODUCTI F
Lingnieur, linnovation
et le marketing
Aujourdhui, de nombreuses entreprises industrielles et technologiques ont
pris le virage du marketing. Les plus grandes ont toutes un dpartement
marketing et les plus petites demandent leurs ingnieurs de faire du
marketing pour gagner en efficacit sur leur march. Lmergence de cette
conscience marketing dans les quipes dingnieurs est assez rcente.
12
1. Voir en ligne, Technologies, ingnieurs et entreprises : la longue volution de la cons-
cience marketing , sur www.marketingpouringenieurs.com
2. Vision construite sur la base dinterviews de managers de grandes entreprises technologiques.
La vision ingnieur du marketing
2
Jusqu la fin des annes 1990, de nombreuses entreprises technologiques taient
structures autour dun dpartement R & D extrmement puissant : tous les
produits taient conus par les ingnieurs avant dtre envoys la force de vente
qui navait dautre responsabilit que de vendre. Le commercial tait le mal
ncessaire pour vendre le produit . Le marketing quasiment absent ne rsidait
que dans la rdaction de documents commerciaux ou de quelques argumentaires
4
Les techniques marketing sont particulirement utiles lingnieur pour
russir grer des caractristiques rcurrentes sur les marchs technologi-
ques et industriels, telles que lincertitude de march, lincertitude techno-
logique, la mouvance concurrentielle, les cots de R & D et de
production, les difficults de distribution, etc.
de vente : le positionnement, le ciblage et la segmentation ntaient pas
travaills.
Le dbut des annes 2000 a t synomyme de dmocratisation
technologique : les marchs (tlphonie, informatique, Internet, tlpho-
nie fixe, rception TV, etc.) se sont ouverts au grand public. Les grandes
entreprises ont alors d voluer dune logique exclusivement B2B (business-
to-business) une approche des marchs grand public B2C (business-to-
consumer) : le marketing devenait indispensable pour approcher le grand
public de manire efficace.
La plupart des entreprises se mirent adapter leurs produits la demande
du consommateur et au march. Les produits taient dsormais dicts par
le march avec des inputs marketing fournis la R & D avant de tenir
compte des contraintes techniques. Cela se traduisit par des tests de design
auprs de panels dans les centres commerciaux, des retours terrain,
lembauche de designers et dergonomes. La plupart des produits furent
repenss en fonction des segments de march, ont vu diffrents niveaux de
fonctionnalits intgrs en fonction du prix, du canal de distribution et des
concurrents.
Ce fut la rvolution dans ces entreprises : la R & D jusque-l toute puis-
sante avait le sentiment de perdre du pouvoir et les ingnieurs freinaient au
maximum le changement. Les contraintes techniques servaient souvent
dexcuse pour ralentir les retours marketing : vous ny connaissez rien, on
va la catastrophe ! . Le changement des mentalits se fit parfois avec le
soutien de la direction de lentreprise et surtout grce aux chiffres de vente
qui donnaient raison aux quipes marketing : laccueil des nouveaux
produits tait bon avec une hausse du volume des ventes, et galement de
la marge globale ralise.
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LINGNIEUR, LINNOVATION ET LE MARKETING
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Lincertitude de march
La premire cause dincertitude de march est labsence dinformation sur la
vitesse de diffusion de linnovation auprs des utilisateurs finaux mais aussi
des acteurs sur le march. Par exemple, on pensait en 1995 quInternet
serait trs rapidement adopt par tous. Le tableau I.1 ci-dessous montre
quil nen est rien, car quatorze ans plus tard, seulement 50 % de la popu-
lation franaise est internaute.
Tableau I.1 Nombre dinternautes en France
1
Souvent le temps de diffusion dune nouvelle technologie est plus long
que prvu. Cest le cas pour la technologie UMTS/3G en tlphonie
mobile pour laquelle, fin 2008, on ne compte encore quenviron 10 %
dutilisateurs dans la population franaise. Lingnieur marketing essaiera
de cerner le march pour amliorer ses prvisions de ventes.
Lingnieur marketing cherchera galement comprendre et anticiper
le comportement du consommateur. La nouveaut laisse rarement indiff-
rent et les individus sont soit merveills, soit effrays par linnovation. Un
trop grand doute sur une technologie ou un nouveau produit implique un
(Individus de 11 ans et plus stant connects au cours
du dernier mois, quel que soit le lieu de connexion)
Date Nombre (en millions)
Janvier 2008 31,571
Janvier 2007 28,340
Janvier 2006 26,710
Janvier 2005 24,140
Janvier 2004 21,720
Janvier 2003 20,100
Fvrier 2002 16,400
1. Daprs le Journal du Net : www.journaldunet.com (source : Mdiamtrie).
6
achat retard. Lentreprise doit alors chercher mieux expliquer le produit
et rassurer lacheteur.
Au-del des doutes, le consommateur du nouveau millnaire est dcrit
comme changeant, volatil, imprvisible, influenable, cest--dire difficile
cerner ! Lingnieur marketing tentera de comprendre le fonctionnement
de lindividu et du consommateur pour identifier prcisment ses besoins
et chercher y rpondre avec une satisfaction optimale.
La deuxime cause importante dincertitude de march (et cest un para-
doxe) repose souvent dans labsence de standard. On parle encore du
combat qui opposa en leur temps les cassettes VHS dun ct, le Betamax
de Sony et le V2000 de Philips de lautre. On retient dsormais celui du
HD-DVD (Toshiba) contre le Blu-Ray (Sony). Cette course pour transfor-
mer sa technologie en standard a connu de multiples rebondissements. Par
exemple, les studios Paramount ont au dpart choisi de ne fournir leur
catalogue quen Blu-Ray avant de changer de stratgie fin 2007 pour
proposer leurs titres galement en HD-DVD. Universal Pictures et Warner
Bros ont eux aussi retenu le HD-DVD alors que MGM, 20th Century Fox
et Sony Pictures se sont tourns vers le Blu-Ray. Dans cette situation, le
consommateur doit se demander sil regarde les films de tel studio plutt
que de tel autre avant de squiper, ou alors squiper des deux technologies
pour rpondre au mme besoin : impensable ! Cette guerre des standards a
eu des rpercussions galement dans le secteur informatique. Ainsi Acer,
constructeur tawanais dordinateurs, a abandonn la fourniture exclusive
de lecteurs HD-DVD sur ses portables, contrairement ce quil avait
initialement annonc. Le support DVD est abonn ce genre de bataille
puisque le stockage de donnes avait vu lopposition entre les formats
DVD+R et les DVD-R ! Le march a adopt les deux technologies en
proposant, mais avec du retard, des lecteurs/graveurs compatibles avec les
deux.
Lincertitude technologique
Elle repose sur des craintes, fondes ou non, portant sur la capacit du
nouveau produit tenir ses promesses et rpondre dans la dure aux
attentes du consommateur.
La premire crainte concerne le fonctionnement du produit. Le produit
sera-t-il aussi efficace que prvu ? Le sera-t-il plus que les anciens produits ?
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Cest une crainte rcurrente dans le milieu mdical. Tous les patients
soumis un traitement innovant lont connue. Malgr le grand nombre de
tests raliss avant lautorisation de mise sur le march, il est difficile pour
les laboratoires de garantir un risque zro et une efficacit aussi probante
quen laboratoire.
La deuxime crainte repose sur la disponibilit effective des nouveaux
produits. Dans le domaine des innovations ou des produits technologiques,
il nest pas rare dannoncer lavance larrive des prochaines gnrations
de produits pour tester la raction du march. Parfois, lentreprise se
trompe lourdement sur le calendrier en raison dune dure de dveloppe-
ment beaucoup plus longue que prvu.
Tels furent le cas de lA380 dAirbus et du 787 Dreamliner de Boeing, dont les
rallongements de dlais furent particulirement mdiatiss. Le retard du 787
de Boeing sexplique par des grves en septembre 2008 et par la dcouverte
dun problme rcurrent de dfaut qualit sur prs de 3 % des fixations des
appareils ou modules dj manufacturs. Quant lA380, il est victime de
problmes dindustrialisation persistants, les diffrents retards annoncs sont
dj chiffrs plus de deux milliards deuros de manque gagner dici 2010.
Ces retards ont eu pour consquence la mise en uvre du plan Power 8 pour
rduire de 30 % les frais de fonctionnement de lentreprise et raliser dici
2010 lconomie de ces deux milliards deuros.
La troisime crainte porte sur lentreprise ou lcosystme qui promeut la
technologie : en cas de difficults, lentreprise pourra-t-elle intervenir ? dans
quels dlais ? Le problme est-il rparable ? en combien de temps ? Selon
lampleur de linvestissement sur le produit achet ou son impact dans le
processus de production, il est ncessaire pour lentreprise de valider
lcosystme entourant le produit.
Par exemple, pour faire construire un ouvrage public (un pont, une autoroute
ou une voie de chemin de fer), il est ncessaire de sadosser des entreprises
fiables et solides pour grer tous les alas dun chantier : intempries, dfauts
de fabrication, retards dapprovisionnement, etc. Cest lensemble de lcosys-
tme de lentreprise responsable de louvrage qui est gnralement mis contri-
bution.
Enfin, la quatrime crainte rside dans les consquences inattendues lies
lutilisation du nouveau produit. Par exemple, certains mdicaments
peuvent avoir des effets secondaires. Les emballages plastiques conus pour
conserver les aliments frais sont un danger sur le plan de llimination des
8
dchets. Les centrales lectriques qui assurent lclairage de nos foyers
polluent assez fortement. Pendant longtemps le progrs technologique fut
considr comme suprieur ces impacts environnementaux, ce qui nest
plus tout fait le cas aujourdhui. Il existe aussi des usages inattendus des
produits : un email peut servir transmettre des documents pdf, mais
galement des virus informatiques. Le GPS utilis pour reprer son
chemin sert aujourdhui dtecter les radars fixes sur la route et en prve-
nir le conducteur. Enfin, lutilisation des produits technologiques peut
avoir des consquences imprvues : il existe de plus en plus dalertes sur la
toxicit des produits cosmtiques utiliss trop rgulirement, de plus en
plus davertissements sur notre environnement arien domestique qui
serait pollu par les agents chimiques contenus dans les peintures et les
colles, de plus en plus de demandes dapplication du principe de prcau-
tion lies lutilisation intense des ondes radio dans la communication
sans-fil, etc.
Lincertitude concurrentielle
Larrive de nouvelles technologies ou lapparition de nouveaux produits
constituent autant doccasions de voir merger de nouveaux
concurrents : concurrents dhier, dj connus mais avec une technologie
diffrente, ou souvent, loccasion dinnovations, nouveaux concurrents
provenant dindustries diffrentes ou qui nexistaient pas jusque-l. Inter-
net a ainsi amen un grand nombre de secteurs constater larrive de
nouveaux concurrents. Parmi les plus clbres, il faut compter :
Amazon.fr (dans la vente de biens culturels) ;
eBay ou PriceMinister (sur le march de la petite annonce et de la
vente doccasion) ;
Pixmania (sur le dveloppement de la photo) ;
Expedia (sur le march des voyagistes).
Mais les technologies permettent aussi :
Orange de concurrencer Canal+ sur les droits tlvisuels de la Ligue 1
de football (avec lADSL et la fibre optique) ;
Apple de devenir le troisime constructeur mondial de tlphone
mobile en lespace de 18 mois (avec liPhone) et dtre la premire
plate-forme de tlchargement de musique (avec iPod/iTunes) ;
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EasyJet de devenir un acteur mondial du transport arien (modle low
cost adoss des techniques de yield management orchestres sur le
web).
Contrainte par lmergence de pays forts tels que la Chine ou lInde,
lindustrie chimique amricaine investit dans des produits de plus en plus
complexes. Par exemple Cabot Corporation existe un niveau mondial en
capitalisant sur son cur de mtier (le graphite) pour se convertir aux
fibres de carbone (qui trouvent des applications en high-tech, dans la
dfense, larospatiale et la microlectronique). Engelhard sappuie sur son
expertise dans les catalyseurs et les matriels denduits pour voluer dans la
science des matriaux et en amliorer les performances pour une utilisation
quotidienne. Le dveloppement technologique est souvent la rponse
une concurrence exacerbe et en mme temps dveloppe lui-mme la
concurrence : cest le paradoxe technologique.
Lmergence du MP3 dans la musique ou celle du DIVX dans le cinma
a favoris lapparition de nombreux nouveaux acteurs sur ces marchs.
Leur arrive a boulevers fortement le paysage concurrentiel, modifi les
habitudes du consommateur, chang les cycles de consommation, modifi
les rseaux de distribution, remis en cause le leadership, etc.
Larrive du MP3 et la vente de musique en ligne
De nombreuses autres difficults
Les trois incertitudes prcdentes constituent les phnomnes majeurs
caractrisant les marchs forte composante technologique. Il peut exister
des difficults supplmentaires lies la prsence dune entreprise sur un
tel march :
La gestion de la proprit intellectuelle et des transferts de technologies. Le
dveloppement dune nouvelle technologie soulve toujours des
problmes dordre stratgique : la technologie doit-elle tre
propritaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser
rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les
risques ? quelle est lvolution de notre mtier : devons nous fournir le
produit ou bien dvelopper les technologies qui permettent (aux
autres) de fournir le produit ?
10
Le cot de la R & D et de la production de la premire unit. Cest une
composante forte des secteurs techniques, le cot de production du
premier produit est toujours prohibitif car il est le fruit de plusieurs
mois de recherche et de dveloppement, a mobilis beaucoup de
personnels, a ncessit le dploiement de nouvelles chanes de produc-
tion, etc. Il est beaucoup plus onreux de crer et de dvelopper un
logiciel que de le dupliquer. Ds lors, comment grer ce phnomne
dans la politique dinvestissement ? au niveau de la mise sur le
march ? dans la stratgie prix ?
Lanticipation de lvolution du march et des relations fournisseurs, cons-
tructeurs, distributeurs, consommateurs. Dans les milieux forte
composante technique, il est de plus en plus dlicat danticiper lvolu-
tion du march puisque toute innovation est la porte ouverte de
nouvelles avances dans le secteur. Ce nest alors plus une entreprise
qui doit innover, mais tout un secteur qui doit suivre la tendance et le
changement. Cest le cas par exemple dans la micro-informatique o
une entreprise comme Microsoft gre travers son systme dexploita-
tion (et les avances quil propose chaque nouvelle version) lavance
de tout le secteur de linformatique bureautique. Ce phnomne se
retrouve dans lautomobile o quelques grands constructeurs
mondiaux travaillent avec des dizaines de milliers de sous-traitants :
chaque nouveau modle de voiture (et les innovations quil apporte)
ncessite une adaptation de lensemble de lcosystme dentreprises
du constructeur.
Le plan marketing : rduire les risques lis au march
Le plan marketing est un outil qui permet de structurer la rflexion pour
optimiser la prsence de lentreprise sur le march. Il se divise en huit gran-
des parties : dune part le contexte, le march, la cible et les concurrents,
qui traitent essentiellement du march, et dautre part loffre, la communi-
cation, la distribution et le prix qui relvent davantage de lentreprise elle-
mme. Toutes ces composantes sont tudier lors de la mise en uvre
dun plan marketing
1
:
1. Pour approfondir : Van Laethem N., Body L., Le Plan marketing, Dunod, 2004 ; 2
e
d.,
2008.
Openmirrors.com
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Figure I.1 lments essentiels du plan marketing (stratgie)
1
1. Adapt de Marketing Strategy Template de Stark Reality, accessible en ligne :
http://starkreality.onlybusiness.com
Quelle est notre activit ?
Quels services/produits proposons-
nous ?
Quels
Quels sont les problmes rsoudre ?
sont nos objectifs court
terme (nb de clients, volume des
ventes, etc.) ?
Quels sont les concurrents qui
nous menacent ? Quelle est la
plus grande menace ? Quelles sont
leurs forces / faiblesses ?
Quels sont les concurrents majeurs
en parts de march sur chacun
des segments viss ?
Quelles

sont

les

barrires

lentre

que

nous

pouvons

crer
pour nous protger ?
Quelle est lopportunit ? Quelle est la
taille du march ?
Quels sont les regroupements logiques
de consommateurs que nous pouvons
dessiner ?
Quelles sont les tendances industriel-
les qui vont nous servir ou nous
desservir sur ce march ?
Quel est le contexte conomique des
deux prochaines annes ? Quelles en
seront les rpercussions sur notre
activit ?
Notre activit est-elle sujette des
cycles de variation ?
Quels sont les segments de march
que nous visons ? et ceux que nous
laissons de ct ?
Quelles sont les caractristiques
dmographiques et psychographiques
des segments viss ?
Quel lment principal poussera le
client acheter notre produit ?
Pourquoi choisira-t-il notre produit
plutt quun produit concurrent ?
Quels sont les points cls qui focalisent
sur nous lintrt des segments viss ?
Comment allons-nous crer de la
diffrence pour gagner des parts
de march ?
1. Le contexte 2. Le march
3. La concurrence
4. La cible
12
Figure I.2 lments essentiels du plan marketing
(marketing-mise)
1
1. Idem note prcdente.
Par segment, quels sont les besoins
satisfaits par notre offre ?
Quelles sont les fonctionnalits offertes
et pour rpondre quel besoin ?
Comment proposer ces fonctionnali-
ts ?
Quelles fonctionnalits nous diffren-
cient de la concurrence ?
Quelles amliorations pouvons nous
envisager pour mieux satisfaire le
besoin du consommateur ?
Quels sont les nouveaux produits /
services que le consommateur attend
de notre part ?
O et comment les clients trouvent-ils
notre offre ? (vente directe ? indirecte ?)
Quels sont nos partenaires de distribu-
tion ?
Faisons-nous lobjet dun achat rflchi
ou dun achat dimpulsion ? Quelles
sont les tapes importantes du
processus dachat de nos diffrents
segments ?
Comment le choix est-il opr ?
Quels sont les critres de choix ?
Quels sont les critres retenus par
nos clients pour choisir nos distribu-
teurs ?
Comment les consommateurs sinforment-
ils sur nous ?
Quel est le message commun tous les
segments que nous souhaitons commu-
niquer ?
Quels sont les lments qui peuvent
appuyer notre message principal ?
Quels sont les messages (diffrents) que
nous souhaitons communiquer chacun
de nos segments ? Quelles preuves
pouvons nous apporter ?
Quels sont les clients-rfrences que
nous pouvons citer ? Quont-ils achet ?
Pourquoi sont-ils contents ?
Quelle image de marque voulons-nous
dfendre ? Valeur ? Ton ?
Quelle impression voulons-nous laisser
aprs un contact ralis avec un
partenaire ou un client ?
Quelle est limportance du prix dans le
processus dachat ?
Quelle est notre stratgie prix ? Faisons-
nous des promotions ? des ventes
croises ? Comment ces oprations sont-
elles perues par le consommateur ?

Quelles sont les volutions de prix
envisages par nos concurrents ?
1. Loffre 2. La communication
4. Le prix
3. La distribution
Quel est notre concurrent le plus agressif
sur le prix ? Comment fait-il pour propo-
ser ce prix ?
Comment pouvons nous rduire nos
cots sans dtriorer la qualit ?
Quelle est la valeur perue de notre offre ?
Quels sont les services inclus dans le
prix ? Quels en sont les bnfices perus ?
Quelle est la tendance prix du march ?
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Sans pour autant faire disparatre toutes les incertitudes et difficults
voques dans ce chapitre liminaire, les techniques marketing fournissent
des moyens relativement srs pour rduire la part de risque. Dans un
contexte de plus en plus technologique et mondialis, il devient de plus en
plus difficile pour une entreprise dignorer les concepts et les outils marke-
ting tels que la stratgie dentreprise, le positionnement, le ciblage, la
segmentation, le cycle de vie du produit, le comportement du consomma-
teur, linnovation produit, le mix-communication, la stratgie prix, etc.
Ce livre vise fournir au lecteur ingnieur les concepts marketing
fondamentaux pour comprendre la dynamique du march sur lequel il se
situe. Il vient proposer et illustrer les concepts spcifiques aux marchs
forte composante dingnierie. Dans cette optique, les exemples, mthodes
et outils proposs ont t slectionns pour clairer le quotidien de ling-
nieur qui aujourdhui ne peut plus se soustraire aux contraintes du march
et du marketing.
Openmirrors.com
15
CHAP I TRE 1
La stratgie marketing :
construire un avantage
concurrentiel durable
Dans un environnement conomique hypercomptitif et mondialis, la
mise en uvre dune stratgie marketing est un impratif pour assurer la
croissance et la rentabilit long terme de lentreprise.
Ainsi, pour les entreprises oprant sur des marchs bien tablis, le diffren-
tiel de qualit technique dune prestation (produit ou service) suffit de moins
en moins obtenir un avantage sur la concurrence. En particulier les entre-
prises des pays mergents sont dsormais capables doffrir un niveau de
qualit acceptable et des prix trs bas. Les dveloppements de Mahindra
(Inde) sur le march des tracteurs et de Haier (Chine) sur le march des
produits lectromnagers aux USA, en sont des exemples loquents.
Par ailleurs, pour les entreprises innovantes oprant sur des marchs en
cours de formation, le risque dchec commercial est consquent : si la
grande majorit des projets de R & D peuvent tre considrs comme des
russites techniques, environ 75 % sont des checs commerciaux
1
. En
1. Rao P. M., Sustaining competitive advantage in a high-technology environment: a strate-
gic marketing perspective , Advances in competitiveness research, 13, 1, 33-47, 2005.
16
outre, la dure de lavantage que confre linnovation technologique tend
se raccourcir : douze dix-huit mois aprs lintroduction dun nouveau
produit, les concurrents ont dcouvert les caractristiques de linnovation
et dans les quatre ans qui suivent le lancement 60 % des innovations sous
brevets sont imites
1
.
Sur les marchs forte composante dingnierie, le dcideur est donc
confront aux problmatiques suivantes : Quels sont les composants dune
stratgie marketing ? Comment identifier et choisir les territoires qui
permettront la croissance de lentreprise ? Comment dfinir la proposition
de valeur pour les territoires cibls ? Comment mettre en place et protger
lavantage concurrentiel ?
Quest-ce que la stratgie marketing ?
La place du marketing dans lentreprise
Lassociation amricaine du marketing (AMA) a dfini en 2007 le marke-
ting comme lactivit, mene par les organisations et les individus, au
travers dinstitutions et de processus, permettant de crer, communiquer,
distribuer et changer des prestations qui ont de la valeur pour les consom-
mateurs, les clients, lorganisation et la socit dans son ensemble
2
.
La valeur fournie au client est au cur de la rflexion marketing. Toute
prestation, service ou produit, doit tre considre sous langle de la valeur
quelle procure aux clients
3
. Cest la capacit fournir au client une valeur
suprieure aux concurrents qui constitue lavantage concurrentiel de la
firme et qui doit guider lensemble des dcisions stratgiques.
1. Rao P. M., ibid.
2. www.marketingpower.com, accd le 27 juillet 2009. Voir aussi Sheth J.N., Uslay C.,
Implications of the revised definition of marketing : from exchange to value creation ,
Journal of public policy and marketing, 26, 2, 302-307, 2007.
3. Webster F. E., Defining the new marketing concept , Marketing management, 2, 4,
1994 ; Executing the new marketing concept , ibid. 3, 1, 22-31.
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LA STRATGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE
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Les cinq piliers du leadership sur un march
1
La conqute et le maintien dun leadership sur un march rsultent de laligne-
ment de cinq forces :
1. La vision stratgique : il sagit dune impulsion managriale donne par les
dirigeants concernant lavenir de lentreprise. Elle prend gnralement la
forme dobjectifs ambitieux qui visent mobiliser lnergie de lentreprise
autour dun but atteindre. Elle fournit un cadre gnral qui donne du sens
lensemble des actions individuelles, permet de maintenir un cap quand les
circonstances changent et guide la cohrence en terme dallocations de
ressources.
2. Lavantage concurrentiel : il sagit de la supriorit des prestations dune
entreprise par rapport ses concurrents vis--vis de ses clients. Elle se fonde
sur la capacit proposer une valeur suprieure celles des concurrents. La
dfinition de cet avantage concurrentiel est lobjet central de la stratgie
marketing et une stratgie marketing bien conue permet dobtenir un avan-
tage concurrentiel durable : outre le fait de fournir une valeur suprieure
celles des concurrents, il est difficile pour les concurrents de comprendre
lorigine de lavantage, par ailleurs difficile dupliquer mme quand son
origine est comprise par les concurrents, et, enfin, des menaces de rtorsion
existent en cas dimitation
2
.
3. Les ressources et comptences : elles sont du domaine technique, commercial,
managrial, financier et administratif. Elles constituent un avantage compa-
ratif, cest--dire quelles confrent une supriorit dans llaboration
concrte de la proposition de valeur aux clients (par exemple, qualit de
production, matrise des cots, connaissance des clients, accs exclusif des
ressources). Elles doivent tre alignes avec lavantage concurrentiel choisi
par lentreprise. Les ressources et comptences nont dintrt que ds lors
quelles rpondent des attentes des clients.
4. Les structures et processus (communication, organisation, systmes de
contrle et de planification, systmes dvaluation et de rcompense, valeurs
et normes) aident maintenir lalignement et la cohrence des quatre autres
forces.
1. Burgelman R. A., Siegel R. E., Cutting the strategy diamond in high-technology
ventures , California management review, 50, 3, 40-67, 2008 ; Trincquecoste J.-F., Pour
une clarification thorique du lien marketing-stratgie , Recherche et applications en
marketing, 14, 1, 59-80 6, 1999 ; Hamel G. et Prahalad C. K., Strategic intent ,
Harvard business review, 69, 1, 63-78, 1989.
2. Rao P. M., 2005, op. cit.
18
5. Lexcution concerne les comportements quotidiens de lensemble des
membres de lorganisation (production, finance, ventes). Ils sont souvent
oublis dans la rflexion stratgique, mais ils traduisent concrtement
lensemble des dcisions prises dans chacun des quatre autres domaines.
Le marketing, central dans la construction de lavantage concurrentiel,
se dcline en trois dimensions
1
:
La dimension tactique est la plus visible et la plus popularise (tudes
de march, vente, communication, nouveaux produits). Pour tre effi-
caces, ces lments tactiques doivent dcouler des choix stratgiques.
Elle est dvolue gnralement au dpartement marketing/vente.
La dimension stratgique est moins visible et tombe en partie sous la
responsabilit de la direction gnrale de lentreprise. La stratgie marke-
ting a trait aux choix des marchs (segmentation et ciblage) et la dfini-
tion de la proposition de valeur faire aux clients, en se basant sur une
1. Webster F. E., Marketing management in changing times , Marketing management,
janvier-fvrier 2002, 18-23.
Avantage concurrentiel
Ressources et comptences
Fournisseurs Concurrents
Clients Concurrents
Processus et structures Vision stratgique Excution
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connaissance approfondie des conditions de marchs (clients, concurrents,
distributeurs). En dautres termes, il sagit de rpondre aux questions :
o se battre (sur quels territoires) et comment se battre (avec quelle
proposition de valeur) ? Les choix de stratgie marketing tiennent compte
des ressources et comptences de lentreprise et, dans le mme temps,
orientent les volutions et allocations de ces ressources et comptences.
La dimension culturelle est un aspect souvent nglig. Il sagit du fait
que, pour construire une position durable, lensemble de lorganisa-
tion doit tre inform et se soucier des volutions du march, pour
permettre une flexibilit de lentreprise.
Les tapes clefs de la conception dune stratgie marketing
La conception de la stratgie dbute par un diagnostic de la situation de
lentreprise et des marchs quelle peut potentiellement cibler. Cette phase
danalyse permet didentifier lattractivit du march pour lentreprise et la
comptitivit de lentreprise sur ces marchs. Cette analyse attracti-
vit/comptitivit permettra didentifier les marchs cibles, cest--dire les
marchs sur lesquels lentreprise souhaite oprer et qui lui permettront
datteindre ses objectifs globaux, dallouer des ressources et de fixer des
objectifs pour chacune des cibles, et de dvelopper des stratgies permet-
tant la conqute de ces cibles.
Au final, la proposition de valeur chacune des cibles est dfinie, ce qui
permet de programmer le marketing mix (prix, produit, distribution,
communication) et dorganiser les ressources pour atteindre ces objectifs.
Ces lments sont rsums dans le plan marketing (cf. fin du chapitre
prcdent).
Llaboration dune stratgie marketing est une tape cruciale, qui
requiert du temps et de lnergie. Parfois, les entreprises tendent effectuer
des analyses rapides, peu approfondies, bases sur lexprience et lintui-
tion, qui conduisent des volutions purement ractives et tactiques. Or,
les dcisions purement tactiques (changement de prix, de nom de marque,
lancement dune campagne de communication pour faire face aux baisses
de ventes) ont trs peu de chance dtre efficaces, si elles ne sinscrivent pas
dans un cadre stratgique labor auparavant, et qui repose sur une
connaissance prcise du fonctionnement et des volutions du march.
20
Comment rater sa stratgie ? Les quatre erreurs fatales dans
le processus de construction dune stratgie marketing
Comment crer une organisation oriente march ?
Dans des entreprises fort contenu technique ou technologique, ce sont
les comptences techniques, technologiques et la qualit dingnierie des
produits qui sont souvent valorises au dtriment de la comptence marke-
ting et de la connaissance des marchs. Concrtement, dans ce type de
culture, la supriorit technologique du produit est considre comme la
clef du succs sur les marchs et tend minimiser le point de vue des
clients. Pourtant, la comptence marketing est cruciale pour rduire le
niveau dincertitude et augmenter les chances de succs et la rentabilisation
Marketing-mix
Organisation
Mesure de performance
Vision et objectifs stratgiques
Dfinition et analyse (attractivit/
comptitivit ) des domaines
dactivit stratgiques (DAS)
Dfinition et analyse (attractivit/
comptitivit) des segments pour
chacun des DAS
Ciblage des marchs
Stratgies pour les DAS (croissance,
portefeuille)
Objectifs et allocation des ressources
Ciblage des segments

Objectifs et allocation de ressources
Stratgies pour les segments (pro-
position de valeur)
Figure 1.2 tapes clefs de la conception dune stratgie
marketing
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des investissements R & D. Pour certains analystes, la crise des start-up des
annes 2000 peut sexpliquer en grande partie par une absence de prise en
considration du fonctionnement des clients et par une absence
d orientation march
1
: le potentiel de succs des start-up tait valu
laune du progrs technologique, et non laune de la valeur que ces
progrs pouvaient apporter aux clients.
Dfinition et consquences de lorientation march
L orientation march est la capacit de lensemble des collaborateurs de
lentreprise comprendre le fonctionnement des marchs, anticiper leurs
volutions et btir une stratgie tenant compte de ces volutions. Il sagit
donc dune culture de lorganisation qui mobilise les comportements de
lensemble des employs vers la cration dune valeur suprieure pour les
clients et qui permet damliorer la performance de lentreprise
2
.
Une entreprise oriente march :
sadapte et reconfigure rapidement ses ressources en rponse aux chan-
gements des marchs ;
rduit lincertitude de march par la communication entre les
preneurs de dcision dans lorganisation ;
amliore le niveau de qualit des prestations, la satisfaction des clients
et leur fidlit ;
augmente les revenus gnrs et les profits dgags
3
.
Le cot dinvestissement (financier, humain) ncessaire la mise en
place et lentretien dune orientation march est largement compens
par les consquences positives, en particulier en termes de profit. Limpact
est particulirement important dans le cas des marchs B2B et dans les
entreprises ayant une culture technique lorigine
4
.
1. Lambin J.-J., Chumpitaz R., Lorientation march est-elle une stratgie rentable pour
lentreprise , Recherche et applications en marketing, 21, 2, 1-29, 2006.
2. Narver J. C., Slater S. F., The effect of a market orientation on business profitability ,
Journal of marketing, 54, 4, 20-35, 1990.
3. Kirca A. H., Jayachandran S. et Bearden W. O., Market orientation : a meta-analytic
review and assessment of its antecedents and impact on performance , Journal of marke-
ting, 69, avril 2005, 24-41.
4. Beverland M. B. et Lindgreen A., Implementing market orientation in industrial firms ,
Industrial marketing management, 36, 430-442, 2007.
22
Motorola : les consquences de la prsence/labsence dune orientation march
11
En 1994, Motorola dtient 60 % du march des tlphones mobiles aux tats-
Unis. En 1998, cette part nest plus que de 34 % du fait dune absence dcoute
du march. Alors que, depuis plusieurs annes, un des principaux clients de
lentreprise (AT & T) lui annonce sa volont de passer au tlphone digital et
que de nouveaux concurrents apparaissent avec ce type de produit (Nokia),
Motorola continue de se focaliser sur la fabrication de tlphones analogiques.
Lamlioration de la qualit de ces derniers (par exemple, le Star TAC, lesth-
tique trs soigne, petit et lger) na t daucune utilit, les clients se tournant
vers les tlphones digitaux. Signe prcurseur de la chute de part de march,
la sortie du Star TAC en 1996, AT & T se tourne vers Nokia et Ericsson pour
les tlphones mobiles.
L orientation march comme base du succs dune entreprise, est
souvent cache par une avance technique (Nucor, Intel) ou stratgique
(Dell). Toutefois, ces avances nont constitu un succs que parce quelles
taient valorises par un ensemble de clients, et cest la comprhension fine
du march qui a permis deffectuer des choix pertinents.
Nucor : les processus techniques occultent l orientation march
Nucor, entreprise amricaine, a connu une des croissances les plus specta-
culaires du secteur de la sidrurgie ces vingt dernires annes, tout en ne bn-
ficiant pas de lavantage cot de gants comme Arcelor-Mittal. Les analyses
mettent souvent en avant sa matrise du processus de fabrication en mini-acirie,
sa culture galitaire ou sa productivit exceptionnelle.
Toutefois, Nucor est galement bien plus oriente march que ses concurrents,
avec une culture du partage dinformation et de lutilisation de la connaissance
collective. Les managers ont un fort pouvoir de dcision qui leur permet de
rester proches de leurs clients, les relations avec ces derniers sont ouvertes et
directes, la connaissance des clients et des concurrents est trs fine. Cette
orientation march a permis deffectuer les choix stratgiques pertinents et
de sadapter aux volutions des marchs.
loppos, dans le domaine de la machine-outil, un fabricant du
Royaume-Uni
2
, a vu, en 2006, ses ventes seffondrer de 50 % et sa produc-
tion chuter moins de la moiti de la capacit des usines. Pourtant, lentre-
prise tait rpute pour tre un excellent fournisseur, proposant des
1. Day G., The Market-driven organization, New-York, Free Press, 1999.
2. Singh S., Sat & Co, Market orientation, Ivey Business School 2008, cas 9B08A006.
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produits de qualit un bon prix, avec une excellente valeur de revente. La
mconnaissance du march tait la cause du problme : loffre, malgr sa
qualit, tait dcale des besoins et des usages des clients potentiels. 82 %
des clients voulaient des arbres deux axes dans les machines, et non trois
axes, comme propos par lentreprise, et la taille des machines tait de
15 % suprieure celle souhaite. Ce manque d orientation march fut
rectifi par le dirigeant qui dcida de raliser des tudes du march (3 500
questionnaires par mail auprs des clients, 300 entretiens tlphoniques
auprs de prospects, 200 managers confirms dentreprises en face face).
Les rsultats des tudes furent communiqus tous les dpartements de
lentreprise. Une mesure symbolique fut galement prise : le dpartement
marketing sest install au milieu de lusine. Suite ces actions, lentreprise
put nouveau remplir les capacits de production de lusine, en dvelop-
pant une gamme adapte aux clients : bas prix et suppression des spcifici-
ts techniques non valorises par les utilisateurs des produits.
Enfin, une tude rcente
1
sur les clefs de succs des PME-PMI innovan-
tes, mene auprs des mittelstand allemandes, a montr que parmi les cinq
facteurs dterminants se trouve la proximit (voire lintimit information-
nelle) avec le client.
La mise en place de lorientation march
L orientation march qui comporte deux dimensions, une dimension
culturelle et une dimension comportementale, nest pas naturellement
prsente dans les entreprises, et encore moins dans celles avec une forte
culture technique.
La dimension culturelle correspond aux normes et au systme de valeurs
de lentreprise, qui vont favoriser les comportements orients march .
Dans une entreprise oriente march , la communication interne de
lentreprise, les discours formels et informels des dirigeants et des leaders
dopinion dans lentreprise mettent laccent sur le rle de la connaissance
du march (clients, concurrents, partenaires, environnement) dans la
performance de lentreprise. Au plan des normes, les systmes de forma-
1. Warren A. et Susman G., Review of innovation practices in small manufacturing companies,
Report for the National Institute of standards and technology, United States Department
of commerce, 2008.
24
tion et de rmunration doivent promouvoir et rcompenser les compor-
tements orients march .
Valeurs et normes organisationnelles communes aux entreprises
orientes march
1
Dans une recherche de 2006, trois chercheurs amricains ont analys les syst-
mes de valeur et les normes prvalentes dans des entreprises orientes
march de diffrents secteurs (B2B et B2C) et de diffrentes tailles (de la
PME la multinationale). Ils ont mis en vidence les points prsents dans le
tableau 1.1 suivant.
Tableau 1.1
1. Gebhart G.F., Carpenter G.S. et Sherry J.F. Jr, Creating a market orientation : a longitu-
dinal, multifirm, grounded analysis of cultural transformation , Journal of marketing, 70,
octobre 2006, 37-55.
Valeurs
Normes
comportementales
Le march comme raison dtre de lentreprise
Nous sommes ensemble dans lorganisation pour
servir le march et gagner de largent
Chacune des dcisions et
actions des collaborateurs
doit intgrer son impact
sur le march
Collaboration
En travaillant ensemble, nous faisons plus, plus
vite et mieux, quindividuellement
Le travail est ralis en
quipes collaboratives,
responsables solidaires
des rsultats
Respect, empathie et prise en compte des diff-
rents points de vue
Les individus sont fondamentalement qualifis et
ont des raisons pour leurs actions
Intgrer les points de vue,
besoins, formations, exp-
riences des autres quand
on ragit ou interprte
leurs actions
Tenir ses promesses
Pour russir, chacun doit faire sa part du travail
Chaque employ est
responsable de la ralisa-
tion de ses engagements
vis--vis des autres
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La dimension comportementale de l orientation march correspond
lensemble des actions qui permettent
1
:
de gnrer et de diffuser de linformation pour construire une compr-
hension commune du march. Cette connaissance empirique du march
de lensemble de lorganisation concerne les clients, les concurrents, les
autres acteurs sur le march (distributeurs et fournisseurs). Elle est ralise
par la diffusion de donnes sur les clients, par les visites de clients, en
particulier par les membres du dpartement R & D, quils soient ou non
accompagns de collaborateurs du dpartement marketing ;
dlaborer des stratgies partir de la connaissance du march et de
coordonner les ressources pour offrir une valeur suprieure aux clients.
Les connexions interdpartementales par la cration dquipes cross fonc-
tionnelles et de stratgies collaboratives internes permettent de faire vivre
au quotidien cette orientation march . En particulier, les quipes R &
D et de production prennent conscience du contexte du march alors que
dans le mme temps le marketing intgre les contraintes des processus de
R & D et de production.
Des questionnaires ont t labors pour permettre de mesurer
l orientation march dune entreprise. Une premire approche consiste
mesurer la perception par lentreprise de son degr dorientation march.
Ouverture
Partager honntement linformation, les hypothses,
et les motivations, permettre aux autres de compren-
dre et donc de travailler efficacement avec nous
Partager honntement et
proactivement linforma-
tion, les hypothses et les
motivations avec les autres
Confiance
Chacun est engag dans latteinte du mme objec-
tif. Ds lors, nous pouvons avoir des attentes positi-
ves sur leurs intentions et leurs comportements
Avoir confiance dans le
fait que les collaborateurs
disent la vrit et respecte-
ront leurs engagements
1. Narver J. C. et Slater S. F., 1990, op. cit.

26
Votre entreprise a-t-elle une orientation march ?
Quelques questions pour mesurer l orientation march
dans lorganisation
1
Lambin et Chumpitaz lors dune recherche mene en 2006 en Europe ont
utilis un questionnaire pour recueillir la perception par les entreprises de leur
degr d orientation march . Nous proposons ici une adaptation de leur
questionnaire. La mesure peut seffectuer sur une chelle 5 points (1 = pas du
tout daccord, 5 = tout fait daccord).
Dimension clients
Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients
finaux.
Nous analysons rgulirement les facteurs influenant les processus dachats
de nos clients finaux.
Nous mesurons priodiquement le niveau de satisfaction/insatisfaction de
nos clients finaux.
Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de
notre entreprise auprs de nos clients finaux.
Dimension distributeurs
Nous analysons systmatiquement les besoins actuels et futurs de nos distri-
buteurs.
Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/insatisfaction de nos
distributeurs et limage quils ont de notre socit.
Nous analysons rgulirement la compatibilit de notre stratgie avec les
objectifs de nos distributeurs.
Nos dirigeants sont impliqus personnellement dans les contacts avec les
distributeurs.
Dimension concurrents
Nous analysons systmatiquement les forces et faiblesses de nos concurrents
directs.
Nous analysons systmatiquement les menaces de produits substituts.
Nous analysons les meilleures pratiques de nos concurrents pour amliorer la
qualit de notre offre.
Nous rpondons rapidement aux actions de nos concurrents vis--vis de nos
clients finaux.
1. Adapt de Lambin J.-J. et Chumpitaz R. C., 2006, op. cit.
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Dimension coordination interfonctionnelle
Nous encourageons les contacts directs avec les clients dans toutes les fonctions.
Linformation relative au march (clients, concurrents, distributeurs) est
diffuse systmatiquement dans tous les dpartements de lentreprise.
Les stratgies de march sont dveloppes en coordination avec plusieurs
dpartements.
Nous organisons rgulirement des runions interdpartementales pour
analyser les informations du march.
Une check-list d orientation march
Si le degr d orientation march de lentreprise est faible, un proces-
sus de changement doit tre mis en uvre. Plusieurs tapes sont ncessaires
pour dconstruire les normes, valeurs et comportements prexistants et en
reconstruire des nouveaux.
Comme tout processus de changement, celui-ci, du fait de la mise au
jour et de la remise en cause des hypothses implicites existantes sur la
bonne manire de faire les choses, implique souvent des dbats forts et des
rsistances. Des objections apparaissent fondes sur la perception de mena-
ces sur la stabilit, la peur du changement, la croyance dans la non-perti-
nence du passage une orientation march, la peur dune myopie
marketing et dune dictature du client.
Limplication et lexemplarit des dirigeants ou des leaders dopinion au
sein de lorganisation sont alors cruciales. Ils doivent tenir un discours la
fois rationnel (faire comprendre les raisons du changement) et affectif
(faire adhrer via les motions). La mise en place de normes, de guides de
valeurs de lentreprise, est peu efficace si elle nest pas soutenue par des
artefacts, ou outils, appropris : rcits autour dun hros de lorienta-
tion march, symboles, rituels, langages. Par exemple, dans les annes
1990, le DG de Cisco, John Chambers, voque larrogance des entreprises
orientes produits , qui ne rpondent pas leurs clients. Son comporte-
ment lors de son entre en fonction illustre cette notion dartefact : lors de
son premier comit excutif en tant que DG, il insista pour rgler le
problme dun client, et arriva avec un retard dune heure et demie pour la
runion. Le signal tait clair : les clients sont la priorit de lentreprise.
1
1. Day G., 1999, op. cit.
28
Outre limplication des dirigeants, les incitations, la formation, la disponibi-
lit des donnes de march sont indispensables. Si la phase damorage peut
tre difficile, partir dun certain stade, les employs eux-mmes deviennent
les vecteurs de changement de culture en renforant les valeurs par la pratique
1
.
Le processus de changement vers une orientation march
2
1. Beverland M. B. et Lindgreen A., Implementing market orientation in industrial firms ,
Industrial marketing management, 36, 430-442, 2007.
2. Gebhart G. F., Carpenter G. S. et Sherry J. F., 2006, op. cit.
Phase dinitiation
Phase de reconstruction
Phase
dinstitutionnalisation
Phase dentretien
Identification des motifs de changement (par exemple,
menace de non atteinte des objectifs financiers).
Prparation du projet de changement (par exemple,
listes des normes, valeurs, comportements ou proces-
sus mettre en uvre, comme la collaboration, un
systme dinformation sur le march).
Prsentation du projet de changement toute
lorganisation.
Reconnexion concrte avec le march (par exemple,
envoi dquipes sur le terrain).
Recrutement de collaborateurs en phase avec le projet
de changement, mise lcart des rsistants farouches.
Redfinition collaborative de la vision de lentreprise.
Incorporation formelle de l orientation march .
Alignement des systmes de rcompenses.
Formation pour renforcer les valeurs.
Augmentation de lautonomie dans la prise de dcision
pour tous les membres de lorganisation (partage du
pouvoir entre les services ; les valeurs, les normes et
linformation sur les marchs vont guider les
dcisions).
Analyse rgulire du niveau d orientation march .
Maintien des rituels.
Continuit de la connexion au march.
Des gardiens de la flamme doivent continuer
promouvoir les valeurs, normes et comportements lis
l orientation march et viter leffet de mode.
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Association lainire de Nouvelle-Zlande Mrino NZ : mise en place dune
orientation march
11
Cet exemple illustre concrtement le processus de mise en place dune
orientation march pour un producteur situ en amont dune industrie.
Jusquau milieu des annes 1990, les producteurs dun type de laine spcifi-
que, la laine Mrino, vendaient leur production au travers du secrtariat
international de la laine, compos de producteurs australien, no-zlandais et
sud-africains. Le bureau no-zlandais rgulait lindustrie et tait la seule
organisation du pays vendre la laine. Il avait dvelopp le programme
WoolMark pour stabiliser les prix et dvelopper les parts de march. Le
Mrino reprsentait seulement 5 % du total des ventes et tait le plus
souvent mlang avec des laines dautres origines, qui, cause des conditions
climatiques, taient moins solides et moins fines.
En 1995, les producteurs de Mrino se sont regroups sous le label Mrino du
fait de plusieurs sources de mcontentements :
leur faible place dans la communaut des producteurs de laine ne leur
permettait pas de valoriser les qualits de leurs produits et donc de bn-
ficier de marges suprieures ;
le programme WoolMark, malgr sa forte notorit, tait jug peu
efficace : les importantes dpenses marketing ne russissaient ni stabili-
ser la part de march ni contenir la chute des prix.
Lobjectif de lorganisation cre tait dtablir une stratgie spcifique pour le
Mrino. La premire action a t de mettre en uvre une orientation
march auprs de lensemble des fermiers adhrents.
Le processus de changement vers une orientation march a dur cinq
annes au total : une anne pour la phase dinitiation, trois annes pour la
reconstruction, une anne pour linstitutionnalisation.
La phase dinitiation a consist remettre en cause les pratiques en vigueur et
convaincre de la ncessit dun changement :
en fournissant de linformation sur le march avec des donnes justifiant
la relation entre pratiques passes et dclin, mais illustrant aussi le poten-
tiel pour le futur ;
en communiquant de manire active, avec un mlange de faits, daspira-
tion vers un nouveau futur, et de sentiment durgence ;
en remettant en cause les processus de coordination utiliss lpoque ;
en impliquant des dirigeants et des leaders externes, qui ont fait appel
la fois la pense et aux motions. Ainsi, le ministre de lAgriculture
1. Beverland M. B. et Lindgreen A., 2007, op. cit.
30
no-zlandais en 1998, a dclar en public, lors dune confrence, quil
portait un costume fait 100 % de laine Mrino, que ce costume tait
vendu 2 000 $ no-zlandais, mais que les fermiers ne touchaient que
80 $. Ce message fort contenu motionnel permettait la fois de faire
un tat des problmes et de donner une image dun futur possible.
Pendant la phase de reconstruction qui a suivi :
les dirigeants se sont chargs de la ngociation et de la promotion dune
vision partage de l orientation march , et de gagner le soutien des
acteurs clefs ;
les processus de coordination interfonctionnelle ont t reconfigurs
pour soutenir la stratgie, de nouveaux processus et systmes ont t mis
en place ;
linformation sur le march a t recueillie et diffuse abondamment
(tudes gnrales des besoins des clients et de leur perception des
produits, tudes plus spcifiques avec les clients clefs) ;
la communication a t plus ducative et informative.
Enfin, pendant la phase dinstitutionnalisation :
les dirigeants se sont concentrs sur la communication des russites de
court terme, des objectifs du changement, et ont encourag les remontes
dinformation venant de la base des adhrents ;
des amliorations incrmentales ont t apportes aux processus de coor-
dination interfonctionnelle, avec lobjectif essentiel de renforcer la vision
partage ;
linformation sur le march a continu tre recueillie et diffuse, avec
une recherche spcifique de donnes permettant didentifier les bnfices
du changement ;
la communication a continu renforcer le message de la ncessit dune
orientation march et dduquer, en utilisant la clbration des succs
initiaux.
Le processus de passage l orientation march a eu les effets suivants :
une reformulation de lapproche du march : alors que le produit tait
inconnu, mlang avec dautres laines et vendu en gros, a t mis en place
un produit ingrdient qui visait les fabricants de textile haut de
gamme et les maisons de couture. La laine de moins bonne qualit tait
vendue ces mmes clients pour leurs marques secondaires. Des actions
communes dinnovation ont t entreprises avec des grandes marques du
secteur de la mode ;
un changement culturel : alors quauparavant, les fermiers sintressaient
peu aux produits aprs les portes de leurs fermes, quils se focalisaient sur
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les produits, que les clients et les membres du rseau taient inconnus,
lissue du processus de changement, ils considraient que leur responsabi-
lit allait jusquau secteur de la mode, que leur marque tait une source de
valeur, que les clients et les membres du rseau devaient tre traits avec
respect, quil existait une dpendance mutuelle avec les membres du
rseau. Plus globalement, lensemble des fermiers a eu un tat desprit
focalis sur la valeur apporte aux clients. La proximit avec les clients est
devenue extrme puisque ces derniers ont pu demander un animal parti-
culier dans chacune des fermes, et que les fermiers traitaient directement
avec les clients. De mme, lapproche de la concurrence a chang : les
concurrents ne sont plus dfinis seulement comme les autres producteurs
de laine, mais comme tous les autres producteurs de fibres ;
la coordination a atteint des niveaux trs levs entre les fermiers, le
syndicat, la R & D, le marketing et les membres des canaux ;
une amlioration de la performance : alors que le produit tait quasiment
inconnu, il a connu un accueil chaleureux de la part des clients viss.
Mrino est devenu un produit de premier choix pour des fabricants de
premier ordre, la marque a t valorise par les maisons de mode, condui-
sant une augmentation des ventes chez ces dernires. Au plan financier,
le dclin des prix de 3 6 % par an depuis 20 ans a t stopp et lindus-
trie gagne plus dargent que jamais auparavant.
Comment Intel a renforc son orientation march en 2005
Comment choisir les marchs cibles ?
La premire tche de la stratgie marketing est didentifier les territoires
offrant les conditions les plus favorables au dveloppement de lentre-
prise. La rflexion doit se structurer autour de quatre phases :
la dfinition des marchs (quels sont les territoires possibles ?) ;
lanalyse de lattractivit des marchs (quels sont les potentiels des
diffrents territoires ?) ;
lanalyse de la comptitivit (dans quelle mesure lentreprise peut-elle
disposer dun avantage concurrentiel sur ses concurrents ?) ;
le ciblage proprement dit (sur quels territoires lentreprise va-t-elle
choisir de se positionner ?).
32
Identifier les marchs
Lidentification des marchs est opre en deux temps. Tout dabord, il faut
identifier des domaines dactivit stratgiques (DAS), aussi appels
segments stratgiques. Il sagit du travail de macrosegmentation. Ensuite,
au sein de chacun des DAS, la segmentation marketing (ou microsegmen-
tation) consiste identifier des segments de clients.
Les domaines dactivit stratgique
Lobjectif du dcoupage en DAS est de dfinir des marchs homognes en
termes de comptences et de ressources ncessaires pour y oprer. Identifier
les frontires des marchs est une tche complexe. Abell (1980)
1
a propos
une mthode consistant rpondre aux trois questions suivantes :
Qui est satisfait (groupe de clients) ?
Quel est le besoin gnrique satisfait (fonction) ?
Comment les besoins sont-ils satisfaits (technologies) ?
En fonction des rponses ces questions, trois perspectives danalyse des
marchs apparaissent :
Le march produit : il sagit de la conception la plus troite dun march.
Le march se dfinit, dans ce cas, comme un groupe de client, une fonc-
tion et une seule technologie. Par exemple, il pourrait sagir de dfinir le
dplacement (fonction) ferroviaire (technologie) pour les particuliers
(groupe de clients). Toutefois, cette dfinition troite dun march est
limite pour la prise de dcision stratgique, car elle conduit ngliger
des technologies diffrentes pouvant rpondre la mme fonction
(lautomobile, lavion). Elle noffre donc quune comprhension limite
des mcanismes concurrentiels au niveau stratgique. En revanche, pour
les dcisions et problmatiques tactiques, elle est bien adapte.
Le march solution : il sagit du niveau danalyse le plus pertinent pour
ltablissement dune stratgie. Il rassemble un groupe de clients, pour une
fonction et toutes les technologies substituts pour raliser cette fonction. Si
nous reprenons lexemple du march ferroviaire, il sagit dinclure dans
lanalyse du march dautres technologies qui rpondent la mme
fonction : lavion, lautomobile sont alors intgrs dans lanalyse du march,
ce qui permet de mettre au jour des lments stratgiques importants.
1. Abell F. D., Defining the business, Prentice Hall, 1980.
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La bataille TGV-avion
1
La bataille des 360 km/h pour les TGV est une bonne illustration dune
analyse du march solution.
Fin 2008, la SNCF a multipli les tests de vitesse, afin dvaluer la viabilit
conomique et technique du passage une vitesse de pointe 360 km/h,
contre 320 km/h actuellement, pour les TGV.
Face aux menaces darrive dAir France et de Veolia sur le march du transport
ferroviaire, la SNCF entendait prendre des parts de march sur le march
arien, en partant du constat que, sur des trajets de moins de 2 heures, le train
dtient 90 % du march face lavion, plus de 66 % sur les dures de 3 heures
et 50 % pour les dures de quatre heures : pour rsumer, 5 minutes gagnes
correspondraient 2 % de part du march.
Cest bien lapproche solution du march qui dicte ici les axes de la stratgie de
lentreprise.
Lindustrie : il sagit du niveau danalyse le plus rpandu, car, bien
souvent, les donnes sur les marchs sont structures par industrie (par
exemple, recensement des entreprises Insee). Le march dfini comme
industrie regroupe plusieurs groupes, plusieurs fonctions et une tech-
nologie. Le problme de cette perspective est quelle peut conduire
analyser des phnomnes ou comparer des entreprises qui nont rien en
commun, ou pour lesquelles les mcaniques concurrentielles sont
diffrentes : par exemple, une entreprise de lindustrie de la chimie inor-
ganique peut oprer sur des marchs aussi diffrents que la pharmacie,
le textile, les explosifs, les peintures, la colle Soulignons nanmoins
son utilit dans le cas o lentreprise souhaite envisager des possibilits
de diversification, base sur sa technologie. Par exemple, dans le cas du
textile, il va sagir de sinterroger sur des groupes de clients, ou des fonc-
tions que lentreprise peut remplir, pour avoir un avantage concurrentiel
face la concurrence des entreprises chinoises aux prix trs agressifs.
Les domaines dactivit stratgique bioMrieux
2
bioMrieux dfinit son activit comme le diagnostic in vitro, cest--dire un
diagnostic tabli partir dun prlvement ou dun chantillon ( la diffrence
du diagnostic in vivo, ralis dans le corps du patient, par exemple via limagerie
1. Honor R., Le TGV envisage de passer la vitesse suprieure pour mieux concurrence
lavion , Les Echos, 15 octobre 2008, 26.
2. http://www.biomerieux.com/servlet/srt/bio/portail/dynPage?node=Activities; http://www.bio-
merieux.com/upload/Strategy_Presentation_Finale_FR_INTERNET21.pdf.
34
mdicale). Lentreprise volue donc sur le march plus global du diagnostic et
doit intgrer dans son analyse stratgique le potentiel de concurrence des tech-
nologies de diagnostic in vivo.
bioMrieux divise le march du diagnostic in vitro en deux domaines dactivit
stratgiques : le diagnostic mdical (diagnostic de maladies infectieuses et de
pathologies) et les contrles microbiologiques industriels (qualit microbiolo-
gique dun chantillon). Ces deux domaines dactivit stratgique correspon-
dent une approche solution du march : les groupes de client sont diffrents
(industrie vs laboratoires et hpitaux), comme les fonctions remplies (valua-
tion de la qualit microbiologique vs diagnostic de maladies) et regroupe un
ensemble de technologies diffrentes (bactriologie, biologie molculaire,
immuno-essais, chimie clinique, hmatologie, hmostase).
Cette approche solution permet lentreprise davoir des prestations qui
couvrent de nombreuses pathologies (industrielles, maladies infectieuses,
cancers, maladies cardiovasculaires, diabte, endocrinologie, composants du
sang, maladies auto-immunes), et vite bioMrieux de se focaliser sur une
approche produit (les prestations vont des ractifs aux logiciels et systmes
experts, en passant par les instruments).
Les exemples dAir Liquide et du groupe Safran
La microsegmentation : regrouper les clients
Alors que la macrosegmentation sintresse la dfinition stratgique des
marchs, la microsegmentation se focalise sur lanalyse des clients dans chacun
des marchs. Il sagit donc dune analyse supplmentaire mene afin danalyser
la diversit et les exigences des clients de manire plus dtaille. Tous les clients
nayant pas les mmes attentes, ni le mme intrt conomique pour lentre-
prise, il sagit dobtenir une reprsentation structure et organise de lht-
rognit des marchs
1
. Ceci permettra de comprendre plus finement les
mcanismes concurrentiels, de dfinir ou de faire voluer la proposition de
valeur aux clients et donc daugmenter limpact des actions marketing.
Plus prcisment, un segment se dfinit comme une partie du march
qui regroupe des individus (entreprises ou consommateurs) aux attentes
aussi homognes que possible dans chaque segment, et clairement distincts
des individus appartenant aux autres segments.
1. Guillou M., Crespin-Mazet F. et Salle R., La segmentation dans les entreprises travaillant
par affaires : lexemple de Spie Batignolles dans le secteur du BTP , Dcisions marketing,
31, juillet-septembre 2003, 63-71.
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Il est important de souligner quil nexiste pas une mais plusieurs mani-
res de segmenter un march. Bien souvent, une segmentation innovante
peut confrer un avantage concurrentiel, car elle permet didentifier des
poches dinsatisfaction ou des besoins non dcels par les concurrents utili-
sant des procdures de segmentation traditionnelles.
Techniquement, diffrents critres peuvent tre utiliss pour segmenter
un march, au sens marketing, que ce soit en B2B ou en B2C :
Les caractristiques descriptives : souvent utilises dans la pratique car les
statistiques sont disponibles (frquentation mdia ou distribution pour les
consommateurs, taille, secteur dactivit, sant financire pour les entrepri-
ses), elles prsentent linconvnient dtre gnralement peu fiables dans la
prdiction des comportements et dapporter peu dlments sur les atten-
tes des clients. Elles sont utiles comme segmentation de second ordre,
cest--dire pour dcrire des segments labors par dautres mthodes.
Les styles de vie : surtout utiliss pour dfinir les messages de la
communication en B2C.
Les comportements : il sagit souvent des comportements dachat passs,
des niveaux de consommation. Comme les caractristiques descriptives,
ils sont trs utiles un niveau tactique (gestion de base de donnes et
gestion de la relation client) comme complment dinformation sur des
segments tablis par dautres mthodes, mais, au niveau stratgique, ils
donnent peu dlments qualitatifs sur les attentes des clients. Ils sont
souvent utiliss pour identifier les clients les plus rentables parmi les
clients existants.
Les bnfices recherchs : au niveau stratgique, il sagit du critre
privilgier car il permet de regrouper les clients sur la base dattentes
communes et donc de maximiser la qualit de prise de dcision pour
la proposition de valeur, et il donne galement des indications sur les
caractristiques du produit privilgier. Les bnfices recherchs sont
trs divers, peuvent porter sur les caractristiques de la prestation, sur
les rsultats de la prestation, ou sur la dimension relationnelle dans
laquelle sinscrit la prestation.
Spie Batignolles et la segmentation
1
Dans le domaine du BTP, le vendeur peut tre confront des situations trs
diverses, allant de clients centrs sur les prix jusqu des clients aux affaires
1. Ibid. note prcdente.
36
complexes ncessitant une coopration forte entre vendeur et client. La capacit
reprer des situations types dans cette diversit est cruciale, car cela permet de
construire des politiques pertinentes en fonction de ces situations types.
La segmentation stratgique entreprise par Spie Batignolles a tout dabord
consist sparer marchs publics et marchs privs, pour lesquels les procdu-
res sont diffrentes, ainsi que la sensibilit largument prix (moins forte dans
les marchs privs). Dans un second temps, la segmentation marketing a t
ralise au sein du domaine dactivit stratgique marchs privs .
Deux critres de segmentation ont t utiliss :
les enjeux lis aux projets : Il sagit des impacts du projet sur lactivit du
client. Ces impacts peuvent tre lis au processus (cas dextension dune
usine par exemple) ou limage (par exemple pollution). Spie Batignolles
a donc distingu des clients potentiels en fonction des projets faible
enjeu (faible niveau de risques chez le client, le prix est quasiment le seul
critre de choix) et des projets forts enjeux (fort niveau de risque, dans
lequel le client cherche se rassurer, le prix nest plus le seul critre) ;
les caractristiques du client : les clients peuvent tre plus ou moins
ouverts la coopration avec le constructeur. Lentreprise a distingu des
clients peu ouverts la coopration (existence de comptences internes,
ou de procdures figes interdisant la coopration), des clients slectifs (la
coopration est dpendante du projet), des clients ouverts la coopra-
tion (ils cherchent des constructeurs pouvant concevoir et raliser).
La carte de segmentation suivante a donc t labore, avec pour chacun des
segments, des prconisations concernant le mode dapproche privilgier.
Zone 2
Approche centre
sur le projet,
co-construction
Zone 3
Approche variable
en fonction des projets,
convaincre de passer
sur des projets Zone 1
Approche centre
sur les prix, si potentiel
de rptition, faire
passer en zone 2
Clients peu ouverts
la coopration
Clients ouverts
la coopration
pour certains projets
uniquement
Clients ouverts
la coopration
Enjeu du projet
faible pour le client
Enjeu du projet
fort pour le client
Figure 1.4
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Cette segmentation a aussi des consquences importantes en termes de ressour-
ces. Les projets complexes ncessitent le passage dun conducteur de travaux
un vritable chef de projet. La formation est donc un lment ncessaire la
mise en uvre de cette segmentation.
Il existe toujours plusieurs faons de segmenter un march, non seule-
ment en fonction des critres utiliss, mais galement en fonction du
niveau auquel le processus de segmentation est arrt. Il sagit de trouver
un quilibre entre deux positions extrmes : dun ct une vision uniforme
du march et de lautre une vision de chaque client comme diffrent. La
qualit dune segmentation peut tre value partir de critres prcis. Les
segments doivent tre :
mesurables (taille, pouvoir dachat) ;
accessibles (pouvoir tre effectivement atteints et servis) ;
de taille suffisante pour justifier une adaptation de la stratgie marketing ;
rellement diffrents (cest--dire rpondre de manire diffrente aux
lments du marketing-mix) ;
attirs et servis par des programmes efficaces.
valuer lattractivit des marchs
Une fois les diffrents marchs identifis, que ce soit au niveau stratgique
(DAS) ou marketing (segments), il faut valuer leur attractivit, cest--dire
leur potentiel pour le dveloppement de lentreprise. Ce potentiel doit non
seulement tre estim en termes conomiques, mais galement en fonction
de lintensit de la concurrence, de la structuration de la filire, et, plus
globalement, des forces du macro-environnement qui peuvent influencer
lensemble des lments prcdents.
Lestimation du potentiel conomique du march
Lestimation du potentiel conomique du march dbute par une estimation
de la taille actuelle du march, de la croissance future de la demande, ainsi
que du pouvoir dachat des clients potentiels et du niveau de marge possible.
Lestimation de la demande actuelle du march se calcule simplement
partir des formules suivantes (avec Q = quantit demande, n = nombre
dutilisateurs, q = quantit moyenne par utilisateur par an, D = taille du
march en valeur, p = prix moyen dachat) :
pour une estimation en volume : Q = n q ;
38
pour une estimation en valeur : D = n q p.
La comparaison entre le prix moyen de vente sur le march et les cots
moyens des prestations pour les offreurs permet dvaluer la marge
moyenne. On distingue alors des marchs de valeur, pour lesquels la marge
est leve, et les marchs de volume, pour lesquels la marge unitaire est
faible. Dans le premier cas, un niveau de demande faible suffit dgager une
contribution financire, alors que dans le second cas, des volumes impor-
tants sont ncessaires pour ne serait-ce quatteindre lquilibre financier.
Lestimation du taux de croissance du march pour le futur est une tche
plus complexe, particulirement dans le cas dinnovations de rupture, pour
lesquelles le march se construit avec le lancement de linnovation, et, donc,
pour lesquelles les habitudes de consommation sont encore mal connues.
Pour estimer le potentiel de croissance du march, lentreprise doit avoir
recours au concept de march potentiel. Le march potentiel est la taille
maximale du march, si tous les utilisateurs potentiels de la prestation,
achtent la frquence et en quantit maximale. Elle se fonde sur une
distinction entre diffrents types dutilisateurs :
les clients sont les individus qui utilisent actuellement le produit (ils
permettent de dfinir le march actuel) ;
les clients potentiels sont les individus qui ne consomment pas le
produit mais pour lesquels le produit pourrait rpondre un besoin ;
les non-clients absolus sont les personnes qui, pour une raison (physique,
conomique, sociale, morale, lgale) ne consommeront jamais le produit.
Deux ratios permettent dvaluer le potentiel de croissance du march :
lindice de dveloppement du march est le rapport entre le march
actuel et le march potentiel ;
le taux de pntration correspond au nombre de personnes qui ont utilis
au moins une fois le produit au cours dune priode de temps donne.
Plus ces taux sont bas, plus le potentiel de croissance est fort, et donc
plus le march est attractif pour lentreprise.
Pour une estimation plus prcise, lentreprise peut tenter de raliser une
prvision de la demande future, en se fondant sur lquation :
Q = Qr (demande de remplacement)
+ Qn (demande des nouveaux clients).
La croissance de la demande dpend dun certain nombre de facteurs
parmi lesquels :
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la connaissance de lexistence dune prestation et la comprhension
des bnfices quelle peut apporter ;
la disponibilit physique de la prestation ;
la capacit des utilisateurs utiliser la prestation ;
la capacit financire des utilisateurs potentiels ;
lintensit et la qualit des efforts marketing par les entreprises ;
les cots de changement sont les cots que le consommateur supporte
pour changer de marque ou de produit. Ils peuvent freiner considra-
blement le dveloppement du march ;
pour certaines prestations, il est impratif destimer linfluence des
externalits de rseau. Il sagit de situations dans lesquelles la valeur
dun produit ou dun service dpend du nombre dindividus qui ont
accs au produit ou au service (rseau tlphonique, rseau dordina-
teurs). La courbe dvolution des ventes sen trouve considrable-
ment modifie : en dessous dun seuil minimum de personnes utilisant
loffre, le march ne se dveloppera pas, alors qu loppos la crois-
sance peut tre exponentielle une fois quun certain seuil est dpass ;
lexistence de produits complmentaires (produits qui ne peuvent tre
consomms quensemble, comme tlphones portables et batteries)
peut ralentir la croissance dun march ;
en milieu industriel, la notion de demande drive est fondamentale
pour estimer la taille du march et les volutions futures. Elle corres-
pond au fait que les achats du client vont tre dicts par la demande
adresse par les clients du client (par exemple la demande en ciment
dpend de lactivit des entreprises du BTP, qui dpend en partie de la
demande de construction et de rnovation).
Lestimation de la taille future du march est particulirement ardue.
Diffrentes mthodes aident raliser cette estimation :
la mthode Delphi : il sagit dinterviews dexperts dont on confronte dune
manire itrative les points de vue pour essayer destimer la demande ;
les donnes analogues : il sagit destimer les ventes du nouveau
produit en le comparant des marchs proches (par exemple, les
donnes sur la possession et lutilisation de tlphones fixes au
moment du lancement du tlphone mobile, les donnes sur la posses-
sion de magntoscope au moment du lancement du lecteur de DVD) ;
lutilisation dindicateurs de rfrences : il sagit dindicateurs externes
au march qui voluent avant le march, et pour lesquels une corrla-
tion a t observe (par exemple lindice de construction) ;
40
les intentions dachat ;
les opinions de la force de vente, des distributeurs ;
llaboration de scnarii : utilise par de grandes entreprises comme Shell
ou General Electric, elle consiste envisager diffrentes possibilits
dvolution de la demande en fonction dhypothses, pour tester la sensi-
bilit du schma de dveloppement des changements dans lenvironne-
ment. Dans la pratique, le nombre de scnarii doit tre limit (3 7).
Dans tous les cas, il est ncessaire deffectuer une triangulation entre
diffrentes mthodes : il sagit dutiliser diffrentes mthodes pour prvoir
la demande et de comparer les rsultats des prvisions. Ceci permet
dvaluer le ralisme des prvisions tablies et destimer le niveau de
demande le plus probable. Par exemple, la demande en polymres peut tre
estime partir dindicateurs dactivit conomique (croissance du PIB),
de remontes dinformations des commerciaux et dune tude des inten-
tions dachat des clients. Si les donnes convergent, la prvision est fiable.
Dans le cas contraire, lentreprise doit tablir diffrents scnarii.
Lanalyse de la concurrence
Le choix de prendre position sur un segment ne dpend pas seulement de
son potentiel conomique. Certains segments ou marchs forte crois-
sance attirent de nombreux concurrents et rendent difficile la prise de posi-
tion forte long terme sur ce segment. linverse, certains segments
croissance plus faible peuvent attirer peu de concurrents et donc offrir des
possibilits pour lentreprise qui souhaite sy investir.
Lidentification des concurrents
Lidentification des concurrents dpend beaucoup de la manire dont a t
dfini le march : une approche produit du march conduit ne considrer
comme concurrents que des offres aux caractristiques techniques similaires.
linverse, une dfinition centre sur le client permet de considrer comme
concurrentes des marques ou des prestations avec des caractristiques techni-
ques diffrentes, mais rpondant un mme besoin pour le client.
On peut donc diffrencier une concurrence directe (prestations similai-
res techniquement) et une concurrence indirecte (prestations technique-
ment diffrentes).
La position de chacun des concurrents, dans une analyse centre sur
loffre, repose sur la part de march : part des dpenses dans la catgorie de
produit consacre la marque. La part de march relative est le quotient de
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la part de march du leader sur la part de march de lentreprise analyse
(ou linverse si lentreprise est leader sur son march).
Les concurents sur le march des Smartphones : part de march et part de
march relative
1
Pour lanne 2008, linstitut Gartner a estim les ventes mondiales de Smart-
phones (en volume), ce qui permet de calculer les parts de march et parts de
march relatives.
Lvaluation de lintensit concurrentielle sur le segment
Lintensit de la concurrence sur un march a un impact fort sur le poten-
tiel de rentabilit pour une entreprise choisissant doprer sur ce march
2
.
Lintensit concurrentielle sur un secteur dpend de cinq facteurs :
La rivalit entre les firmes prsentes sur le march : le nombre de concur-
rents est souvent un dterminant de la rivalit entre les firmes, mais
dautres lments rendent compte de cette rivalit, comme la force et
la taille des concurrents prsents (potentiel dinvestissement, comp-
tences technologiques et managriales), leurs comportements plus ou
moins agressifs. Lexistence de barrires la sortie (dispositif rendant
difficile court terme la sortie du march, comme lexistence dinves-
tissements levs dans lappareil de production et difficilement valori-
1. http://www.generation-nt.com/zoom-313881,247231-gartner-classement-fabricants-
mobiles-2008.html?page=1.
2. Porter M. E., Choix stratgiques et concurrence, conomica, 1982 ; L'Avantage concurrentiel,
InterEditions, 1986 ; How competitive forces shape industry , Harvard business review,
57,2, 137-145, 1978.
Tableau 1.2
Constructeur
Ventes (milliers
dunit)
Parts de march
(%)
Parts de march
relatives
Nokia 60 920,5 43,7 2,60
Research in Motion 23 149,0 16,6 0,30
Apple 11 417,5 8,2 0,20
HTC 5 895,4 4,2 0,10
Sharp 5 234,2 3,8 0,09
Autres 32 671,4 23,5 0,54
Total 139 287,9 100
42
sables sur un autre secteur, obligation lgale de fournir des pices
dtaches sur une priode longue aprs la fin de la production)
accentue la rivalit.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : les fournisseurs concentrs,
ou disposant dune ressource rare (accs des matires premires,
comptence technique), sont dans un rapport de force favorable, et
peuvent exercer une pression sur les prix de vente.
Le pouvoir de ngociation des acheteurs (distributeurs et clients) : la concen-
tration de la distribution et des clients cre une pression sur les cots.
La menace de nouveaux entrants : la possibilit pour de nouveaux
entrants doffrir facilement des prestations sur le march conduit une
hausse de la rivalit entre firmes. Lexistence de barrires lentre
(investissements ncessaires lourds pour lappareil de production, pour
la R & D, contrainte lgale) diminue la menace de nouveaux entrants.
Lexistence de produits ou de services substituts conduit galement une
hausse de lintensit concurrentielle.
Le niveau de concurrence sera dautant plus fort que la rivalit entre les
firmes prsentes sera forte, que les clients, distributeurs et fournisseurs ont
un pouvoir de ngociation lev, que les menaces dentre de nouveaux
concurrents ou lmergence de produits substituts (produits rpondant aux
mmes besoins mais avec une technologie diffrente) sont fortes.
Figure 1.5 Lintensit concurrentielle sur un march
1
1. Adapt de Porter M. E., The five competitive forces that shape strategy , Harvard busi-
ness review, janvier 2008, 78-93.
Menace de nouveaux
entrants
Menaces de produits
ou services substituts
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Pouvoir de ngociation
des clients
et des distributeurs
Rivalit entre
les firmes existantes
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Le benchmark des concurrents
Lanalyse des concurrents porte sur les lments suivants :
Les objectifs futurs et actuels des concurrents. Il sagit de rpondre aux
questions : Quessaient-ils de raliser ? Pourquoi ? Quel est leur niveau
de satisfaction avec leurs rsultats ?
Les buts peuvent concerner les marchs (industries, pays), la posi-
tion souhaite (tre numro 1 ou un numro 2 fort, comme Gene-
ral Electric).
Les sources peuvent tre les annonces de recrutement ou de dve-
loppement dusines.
Les hypothses sont des indicateurs par exemple de ce qui est cens
faire le succs de lentreprise : Dunlop se considrant comme leader
des pneumatiques en caoutchouc na pas vu arriver la concurrence
de Michelin et de la technologie radiale.
Leur stratgie actuelle : Sur quels marchs sont-ils prsents ? Quelle est
leur focalisation stratgique ? Quel marketing-mix utilisent-ils ?
Comment le marketing est-il organis ?
Les indicateurs utilisables sont : les publicits, le taux dintroduc-
tion de nouveaux produits, le recrutement, les niveaux de prix et les
canaux de distribution utiliss.
Leur focalisation stratgique correspond lavantage quils utilisent
pour tre concurrentiel.
Leurs ressources actuelles : Quelle est la culture marketing ? Quels sont
les comptences et capitaux ? Quelles sont les comptences de produc-
tion et doprations ? Quelles sont les ressources financires ?
Les indicateurs utilisables sont : la force des relations avec les
clients, le taux de succs de nouveaux produits, la qualit des
ressources humaines ;
Cinq comptences clefs peuvent tre analyses : capacit conce-
voir, produire, mettre en march, financer, grer les ressour-
ces humaines.
Leurs stratgies futures : Que pourrait faire la concurrence dans le
futur ? Quelles ressources sous-utilises ont-elles disposition ?
Comment peuvent-elles ragir nos actions ?
Les indicateurs : stratgies et ractions passes, acquisitions rcentes
de ressources, checs et succs passs, changements de propritaires.
44
Des questions peuvent se poser : Le concurrent est-il satisfait de sa
position actuelle ? Quels mouvements stratgiques pourrait-il
faire ? O est-il vulnrable ? Quelles sont les actions susceptibles de
provoquer les reprsailles les plus fortes ?
Lanalyse de la filire et lcosystme
Lanalyse dun march ne doit pas se limiter lanalyse des clients et des
concurrents. La performance de lentreprise dpend aussi des comporte-
ments dautres acteurs, qui peuvent avoir un impact sur la demande ou sur
la concurrence.
Dune part, lactivit de lentreprise se droule dans une filire.
Certains acteurs de cette filire peuvent dtenir des ressources stratgi-
ques pour lentreprise (par exemple, des fournisseurs capables datteindre
un haut niveau de qualit) ou peuvent mener des actions nuisibles la
performance de la stratgie (des actions de groupes de pression visant
discrditer limage de lentreprise), voire tre des obstacles au dveloppe-
ment de lactivit de lentreprise (par exemple, les manifestations lors de
louverture dune usine Tata en Inde) et la construction dune proposi-
tion de valeur.
Dautre part, les prestations de lentreprise ne sont parfois quune
partie du systme de consommation, et la valeur retire par le client ne
provient pas dun seul produit/service mais de la consommation simulta-
ne de plusieurs offres (par exemple, logiciel et ordinateur, tlphone et
abonnement). La disponibilit de ces autres prestations et leur compati-
bilit avec les offres de lentreprise sont des facteurs dterminants de
succs ou dchec
1
.
Dans ce cadre, le marketing de rseau
2
repose sur lide que la
concurrence ne peut plus seulement tre envisage comme une concur-
rence entre entreprise mais une concurrence entre rseaux pilots et
coordonns par une ou deux entreprises. Lhypothse de cette approche
est que le pilotage de rseau est une source davantage concurrentiel.
Dvelopper de manire proactive un rseau, par exemple pour soutenir
1. Hills S. B., Sarin S., From market driven to market driving : an alternative paradigm for
marketing in high-technology industries , Journal of marketing theory and practice,
t 2003, 13-24.
2. Achrol R.S. et Kotler P., Marketing in the network economy , Journal of marketing, 63,
146-163, 1999.
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un standard technologique, permet de partager les risques, de multi-
plier laccs aux ressources, et permet de bnficier deffet dchelle
et/ou dexprience.
Gotteland et alii (2007)
1
proposent de distinguer quatre types dagents
dans un rseau :
agents rgulateurs (politiques, conomiques, associations profession-
nelles et certains concurrents) ;
agents organisationnels (clients, fournisseurs, employs, actionnaires,
distributeurs, financeurs) ;
agents civils (associations, syndicats, tout groupe de pression) ;
mdias.
Lidentification des agents du rseau permet dlaborer le schma du
systme doffre.
2
1. Gotteland D., Haon C. et Gauthier C., Lorientation march : synthse et nouvelles
directions thoriques , Recherche et applications en marketing, 22,1, 45-59, 2007.
2. Koenig G., Management stratgique, Dunod, 2004.
Fournisseurs
interchangeables
Prescripteurs,
influenceurs
Complteur
Firme pivot
Client final
Consommateur final
Distributeurs
interchangeables
Distributeurs
partenaires
Fournisseurs
partenaires
Figure 1.6 Le systme doffre
2
46
Air Liquide et le traitement de lapne : mobiliser un rseau pour faire crotre le
march
1
Lactivit sant du groupe Air Liquide (13 % du chiffre daffaires global du
groupe) se dcompose en soins domicile (42 %), gaz mdicaux (40 %) et
hygine (18 %). La croissance du march soins domicile est tire par les
traitements de lapne.
Lapne touche 1,5 million de personnes en France, et constitue un symptme
qui peut savrer lourd de consquences (somnolence, dpression, prise de
poids, hypertension) et dgrader considrablement la qualit de vie des person-
nes atteintes. 300 prestataires se disputent ce march, dont 2 filiales dAir
Liquide (VitalAire et Orkyn, qui dtiennent chacune 15 % du march).
Air Liquide agit comme prestataire de service pour un appareillage vie. Lobjec-
tif pour continuer crotre pour Air Liquide est de rduire le taux dabandon du
traitement par les patients (environ 20 % dans les six premiers mois). Pour cela,
Air Liquide propose aux patients un accompagnement personnalis, des entre-
tiens tlphoniques avec des infirmires, un technicien attitr
Un autre dfi pour la croissance dAir Liquide sur ce march est la qualit de la
filire. Air Liquide est uniquement prestataire de service et de maintenance, et
achte les appareils des entreprises (Philips ou Resmed, par exemple). Les
progrs effectus en termes dappareils ont contribu la croissance du
march : il y a quelques annes, ils taient encombrants et trs bruyants, main-
tenant ils ont la taille dune machine caf, avec un discret ronronnement. Les
couleurs, laspect esthtique sont mmes dvelopps, en particulier pour satis-
faire des cibles spcifiques de population (les femmes en particulier).
La codpendance des entreprises (prestataires de services, fabricants de mat-
riels) apparat bien dans cet exemple : les actions de services dAir Liquide et les
progrs en termes dquipement ont tous deux permis le dveloppement du
march, et donc bnficient aux membres de la filire.
Le rle des alliances
Cette reconnaissance de linterdpendance de la performance de diffrents
acteurs conomiques a conduit au dveloppement dalliances et de parte-
nariats. Il sagit dune tendance forte puisque le nombre dalliances
augmente de 25 % par an et reprsente environ un tiers des revenus et
profits de beaucoup dentreprises
2
. Ces alliances peuvent tre horizontales
1. Pezet A., Air Liquide rveille le traitement de lapne du sommeil , LUsine nouvelle,
n 3143, 16 avril 2009, 22.
2. Hughes J. et Weiss J., Simple rules for making alliances work , Harvard business review,
novembre 2007, 122-131.
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(avec des concurrents) ou verticales (avec des fournisseurs ou des clients).
Les raisons pour le dveloppement dalliances sont :
laccs aux ressources et comptences ;
lamlioration de lefficience en termes de cots ;
lacclration du temps de mise sur le march ;
laccs de nouveaux marchs ;
la dfinition de standards pour lindustrie ;
le dveloppement de linnovation et de nouveaux produits ;
le dveloppement de produits complmentaires ;
le gain de poids sur le march.
Les partenariats impliquent nanmoins des risques :
perte dautonomie et de contrle ;
perte de secrets commerciaux ;
problmes lgaux dententes sur le march ;
incapacit atteindre les objectifs.
Certains lments peuvent contribuer au succs dun partenariat :
interdpendance ;
structure de gouvernance approprie ;
engagement ;
confiance ;
communication ;
cultures compatibles ;
procdures de rsolutions de conflit.
Roche investit dans la recherche franaise
1
Le groupe pharmaceutique suisse Roche a cr en avril 2009 une direction
des partenariats en France, afin de reprer les projets fort potentiel et de
crer un rseau avec les directeurs de recherche chez Roche au niveau inter-
national. Au total, 16 millions deuros devraient tre investis dans ces colla-
borations (financements, changes de chercheurs). 31 millions deuros
supplmentaires sont ddis spcifiquement aux biotechnologies, dont la
socit strasbourgeoise Transgene, spcialise dans les cellules souches
neuronales.
Ces logiques dalliances sont particulirement visibles dans le cas de
linnovation. Les notions d innovation de rseau , d innovation
1. Roche investit dans la recherche franaise , LUsine nouvelle, 3143, 36, 2009.
48
ouverte et d innovation dmocratise sont de plus en plus
populaires : la R & D dpasse les frontires de lentreprise et se fonde sur
un rseau de partenaires internes et externes connects au travers dune
toile de communication.
Un des points cruciaux dans la collaboration est le nombre de parte-
naires optimum. Une recherche rcente
1
a montr que la relation entre
le nombre de partenaires et la sortie de nouveaux produits a une forme
en U invers. Lentreprise doit donc choisir entre un portefeuille trop
limit et un portefeuille trop tendu. En outre, ces travaux ont montr
la ncessit de rgles de gouvernance dans la gestion de linnovation
collaborative.
Dailleurs, le taux dchec des alliances oscille entre 60 et 70 %. Les
difficults sont quelles demandent un haut niveau dinterdpendance et
de collaboration, alors que les entreprises peuvent tre en concurrence
entre elles, et ncessitent de faire cohabiter voire fructifier des diffrences
fondamentales dans la manire de conduire lentreprise.
Hughes et Weiss
2
ont propos de faire voluer la logique dominante de
management des alliances de la manire suivante :
Mettre moins laccent sur le business plan et davantage sur les rela-
tions de collaboration : laborer un business plan est une condition
ncessaire mais non suffisante au succs dune alliance. Les causes
dchecs les plus frquentes sont une rupture de confiance et de
communication, et lincapacit rsoudre une succession de dsac-
cords. Le succs dune alliance rside dans la capacit de chacune des
parties prenantes travailler ensemble comme si elles faisaient partie
de la mme organisation. Cela suppose de connatre la manire de
travailler de chacun (comment les dcisions sont prises ? comment les
ressources sont alloues ? comment linformation est-elle diffuse ?),
la structure organisationnelle, les procdures, la culture et les normes.
Il convient aussi de dfinir ce que des dclarations dintention
(confiance et respect mutuel) veulent dire prcisment et en pratique
pour chacun.
1. Yli-Renko H. et Janakiram R., How customer portfolio affects new product develop-
ment in technology-based entrepreneurial firms , Journal of marketing, 72, septembre
2008, 131-148.
2. Hughes J. et Weiss J., 2007, op. cit.
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Schering-Plough : tablir de bonnes relations de collaboration
11
Suite un audit et afin damliorer lefficacit de ses alliances, lentreprise a
dcid de mettre en place un processus systmatique de lancement des rela-
tions dalliance . Ce processus dure gnralement entre un mois et un mois et
demi, et implique :
des runions pour explorer les problmes potentiels de la collaboration ;
une analyse des diffrences ;
la construction dun protocole pour grer ces diffrences ;
la mise en place de mcanismes pour le travail quotidien.
Un temps particulier est ddi lanalyse du processus de dcision de chacune
des entreprises participant lalliance :
Quelles sont les tapes de validation pour diffrents types de dcisions ?
Existe-t-il des comits formels pour prendre certaines dcisions, et, le cas
chant, quelle frquence se runissent-ils ?
La culture de prise de dcision courante est-elle hirarchique ou
consensuelle ?
Quelles sont les dcisions clefs qui risquent dmerger et qui, dans
lalliance, devra les prendre ?
Avec qui les personnes devant prendre les dcisions doivent-elles se
consulter ?
Quelles dcisions doivent tre approuves spcifiquement par un cadre
dirigeant du partenaire ?
Lensemble du processus a permis lentreprise dacclrer le processus de prise
de dcision, de diminuer les frustrations, et un meilleur suivi des dcisions, une
fois celles-ci prises.
Ne pas mesurer uniquement latteinte des objectifs finaux de lalliance mais
plutt les progrs effectus dans le processus : trs souvent, les entreprises se
focalisent sur des indicateurs finaux (augmentation du chiffre daffaires,
baisse des cots, hausse de part de march, etc.), mesurs trs tt et trs
frquemment (une fois par mois). Or, les rsultats dune alliance sont gn-
ralement gnrs plus long terme. La focalisation sur des indicateurs de
rsultats peut conduire une baisse de confiance dans lalliance et une baisse
de motivation des partenaires. Il est plus utile de se focaliser, surtout
linitiation de lalliance, sur des objectifs mdiateurs, sur le processus et les
comportements des partenaires : partage dinformations, dveloppement
de nouvelles ides, rapidit du processus de dcision.
50
Ne pas tenter dliminer les diffrences, mais au contraire tenter dint-
grer les diffrences : mme si les diffrences sont acceptes et bienvenues
lors de llaboration de lalliance, avec le temps et les premires difficults,
chacun des partenaires tend vouloir dfendre sa manire de faire ou de
voir les choses. Tirer parti des diffrences est un processus qui nouveau
demande des efforts et du temps.
Lalliance HP-Microsoft : tirer parti des diffrences
11
HP et Microsoft se sont allis au dbut des annes 2000 : HP hbergeait sur ses
centres de donnes les logiciels de collaboration et de messages de Microsoft
Exchange. Ceci permettait aux clients de ne pas avoir les installer et entretenir
eux-mmes. Les deux entreprises avaient des forces diffrentes mais compl-
mentaires en termes dexpertise technique, de culture, de modle conomique
et de connaissance des segments de clientles. Ces diffrences taient la fois
lorigine de lalliance et lorigine de problmes importants.
Chacune des parties tait rgulirement mcontente du comportement de
lautre, ce qui conduisait des jugements dincomptence et une diminution
de la confiance dans lautre partie. Par exemple, Microsoft interprtait lappro-
che conseil du processus de vente de HP comme un manque de confiance
dans ses prestations.
Le climat sest tellement dgrad que quelques responsables de lalliance ont
dcid danalyser attentivement les diffrences entre les deux groupes. Cette
analyse a, au dpart, suscit des rticences de la part des quipes, qui ont mis
essentiellement des jugements ngatifs sur lautre partie. Puis, peu peu, chaque
partie a fait voluer ses strotypes sur le partenaire. Une approche plus positive et
productive du partenariat sest mise en place : lapproche standard de lorganisa-
tion des ventes, consistant en un quilibre strict entre quipes HP et quipes
Microsoft, a t abandonne. Une approche modulaire, fonction du type de client
et des comptences de chacun des partenaires, a t adopte : parfois Microsoft
prenait le leadership sur la relation client, en appliquant ses propres mthodes avec
le soutien des quipes HP, parfois, linverse, HP prenait le leadership.
viter dtablir des processus et structures formels de gestion des allian-
ces, pour se focaliser sur la possibilit de comportements collaboratifs :
une des tendances dans les alliances est de rejeter la faute sur lautre ds
que des difficults se prsentent. Il est donc ncessaire dencourager des
comportements collaboratifs parmi les quipes, qui vont tenter danaly-
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ser les raisons des problmes (qui gnralement ont leur origine dans les
deux parties prenantes) plus que daccuser lautre partie.
Lalliance Millenium Pharmaceutical et Sanofi-Aventis : les rgles de collaboration
11
Pour encourager la collaboration parmi les quipes, les deux partenaires ont
dvelopp des rgles de travail, parmi lesquelles on trouve :
Nous communiquons les problmes nos responsables ensemble, et
non unilatralement sur chacune de nos chanes de management.
Nous partageons nos informations sur des changements de lenvironne-
ment et sur les volutions de stratgie interne, afin de discuter de leur
impact sur lalliance.
Quand nous discutons des difficults, nous prsentons aussi des solutions
possibles, et pas seulement les problmes.
Nous utilisons des critres objectifs pour dcider parmi diffrentes
options possibles.
Nous nous efforons de gnrer de multiples options cratives pour le
bien mutuel.
Nous tenons des runions tlphoniques hebdomadaires, mme en
labsence de problme critique.
Nous partageons les plaintes que nous entendons au sein de chacune de
nos entreprises, en sachant que a) nous ne dfendons pas nos positions
mais partageons de linformation b) nous dcidons ensemble ce qui est
suffisamment significatif pour ncessiter une action c) la collecte dinfor-
mation sur la situation, lanalyse, les conclusions, les actions pour rsou-
dre le problme sont ralises en commun.
Moins grer les relations extrieures avec les partenaires et se concentrer
davantage sur les acteurs internes : les entreprises ont tendance se foca-
liser sur le partenaire, et ngliger dentretenir la motivation en interne
pour lalliance, en particulier pour des quipes non directement concer-
nes par lalliance (finance, vente, juristes).
Lanalyse du macro-environnement
Le macro-environnement se dfinit comme lenvironnement loign de
lentreprise. Il sagit des volutions gnrales au-del du march de lentre-
prise, qui peuvent avoir des impacts quantitatifs ou qualitatifs sur ce
march (demande, concurrence). On distingue, dans le macro-environ-
1. Hughes J. et Weiss J., 2007, op. cit.
52
nement, les dimensions politiques, conomiques, socioculturelles, techno-
logiques, conomiques et lgales (Pestel) :
Lenvironnement politique : le pouvoir politique peut favoriser ou, au
contraire, dfavoriser le dveloppement de certains marchs, de certains
concurrents. Certaines industries (extraction de matire premire, ner-
gie, quipements urbains) sont particulirement sensibles au contexte
politique.
Airbus et Colas : environnement politique et lobbying
Le poids du politique dans la dcision dachat est crucial et conduit les entre-
prises mettre en place des campagnes de lobbying auprs de diffrentes cibles,
comme le montrent Dcaudin et Malaval (2008)
1
au travers de diffrents cas.
Ainsi, Airbus a dvelopp une campagne aux tats-Unis pour montrer quAirbus
faisait travailler des ingnieurs et employs amricains dans 40 tats et 800 entre-
prises, lachat dAirbus est donc bnfique lconomie amricaine.
La situation dAirbus tait paradoxalement plus complexe en Europe, au
moment du projet dA400M destin larme : les pays de lUnion Europenne
taient diviss en particulier en raison de leurs propres projets. Le processus
dachat de matriel militaire est traditionnellement long et complexe : chaque
pays tient compte de ses besoins militaires (avec des politiques de dfense qui
peuvent tre diffrentes), de sa situation conomique, industrielle, politique et
gopolitique. Par ailleurs, le nombre dintervenants dj lev (du chef de ltat
aux responsables militaires, en passant par le ministre de la dfense et les insti-
tutions politiques comme le snat) est multipli par le nombre dtats.
Pour acclrer la prise de dcision, Airbus a mis en place un programme visant
diffuser des messages dordre oprationnel (lA400M rpond aux exigences
spcifiques des diffrents pays), industriel (lA400M permet lindustrie euro-
penne de concentrer les investissements industriels sur les turbopropulseurs),
technique (le projet renforce lexpertise technologique en Europe), conomi-
que (solution la moins coteuse), politique (maintien demplois trs qualifis
et contribution lactivit conomique au sein de lUE).
Ces messages visaient les dcideurs (les gouvernements concerns, en particu-
lier leurs ministres de la dfense), les prescripteurs (experts techniques
travaillant pour larme), les acteurs impliqus dans le projet (partenaires
industriels, quipementiers, sous-traitants), lopinion publique (citoyen dont
lopinion peut influencer les dcideurs politiques).
1. Dcaudin J.-M. et Malaval P., Le lobbying : techniques, intrts et limites , Dcisions
marketing, 50, avril-juin 2008, 59-69.
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Dans un autre secteur, lentreprise Colas, filiale du groupe Bouygues, a d
avoir recours au lobbying aprs la mise au point dun nouveau revtement
rduisant les missions sonores (le Colsoft) lors du passage de vhicules.
Lentreprise a tout dabord d convaincre quelques lus afin de procder un
revtement sur une portion du rseau routier afin de tester le produit. Une fois,
le revtement test, lentreprise a procd une enqute de satisfaction auprs
des rsidents, qui 80 % constataient une diminution des nuisances sonores.
Ds lors, lentreprise a pu retourner rencontrer les lus afin de les convaincre
dtendre lopration dautres portions du rseau.
Lenvironnement conomique : il influence le plus directement lactivit
de lentreprise au travers de variables telles que le taux de croissance
conomique, les taux dintrt, les indices de confiance des industriels et
des consommateurs, le revenu disponible, le taux dpargne, le taux de
chmage.
Lenvironnement socioculturel : les styles de vie, les croyances, les valeurs,
les cultures, les structures de population voluent et peuvent changer les
attentes des clients Par exemple, le retour au terroir, lintrt pour
lcologie, loccidentalisation des modes de vie dans les pays mergents,
le vieillissement de la population, la place des jeunes dans la socit, le
niveau dducation et dalphabtisation
Areva : responsabilit sociale et environnementale
De plus en plus, les entreprises se doivent dintgrer la demande sociale de
responsabilit des entreprises dans leurs pratiques, quil sagisse des condi-
tions de travail (responsabilit sociale), de limpact conomique de lactivit
(responsabilit conomique) ou de limpact cologique (responsabilit envi-
ronnementale).
Ainsi, Areva, leader mondial du nuclaire, a sign en avril 2009 un label qui
matrialise le partenariat avec 250 fournisseurs. Ce label se base sur 25 critres,
parmi lesquels la qualit, la scurit, lengagement cologique. Ce label est un
moyen de communiquer sur les enjeux conomiques du nuclaire en France, et
permet indirectement de donner des arguments pour le dveloppement de
cette filire nergtique. Ainsi, Anne Lauvergeon, PDG de lentreprise, a-t-elle
dclar : Lan dernier, elles [les PME franaises] ont cr ou prennis
2 000 emplois. Travailler pour nous leur a gnr 400 millions deuros de chif-
fre daffaires. Cette anne, ce sera davantage .
1
1. Maincent G., 400 millions deuros pour les fournisseurs franais dAreva , LUsine
nouvelle, 16 avril 2009, n 3143, 36.
54
Le contexte culturel des technologies
Lenvironnement technologique : les progrs effectus dans les sciences
peuvent dvelopper de nouveaux marchs (puces RFID, nanotechnolo-
gies, biotechnologies, etc.), faire apparatre de nouveaux concurrents,
changer les clefs de succs dune stratgie.
Consquences des changements technologiques dans le traitement du cancer
11
Le march de loncologie tmoigne de limpact des volutions technologiques sur
lanalyse du march. Jusquaux annes 2000, les chimiothrapies et les modula-
teurs hormonaux reprsentaient 90 % des ventes des mdicaments contre le
cancer. Toutefois, ds 2005, des analystes prvoyaient que les 2/3 des ventes (sur
un march dune croissance deux chiffres) proviendraient de nouveaux concepts
thrapeutiques, cibls plus prcisment sur certains types de cancers, tels que les
anticorps monoclonaux, les inhibiteurs de signal ou les stratgies dimmunisation
actives. Ces nouveaux concepts devraient reprsenter terme la moiti du march.
Limpact de ces changements technologiques est de crer des nouveaux types de
traitement du cancer. Le paradigme de traitement voluera dune lutte immdiate
contre une maladie mortelle un traitement chronique dune maladie grave.
Au plan de la stratgie marketing, ces traitements plus cibls ncessitent de
modifier lapproche des marchs puisque le nombre de patient est limit. En
revanche, la tendance la hausse du prix des traitements combine laugmen-
tation de leur dure (du fait du passage un traitement chronique) rendra le
march plus attractif conomiquement.
Il sagit dune menace pour les grandes firmes pharmaceutiques dont la strat-
gie marketing dominante est hrite des marchs traditionnels de la
pharmacie : les chimiothrapies ont vis les mdecins gnraux, cibl des indi-
cations thrapeutiques larges pour devenir un traitement contre les tumeurs
solides , avec seulement parfois des diffrences incrmentales par rapport aux
traitements dj existants, afin datteindre rapidement une masse critique, en
utilisant des ressources fortes de communication et de force de vente.
Lenvironnement lgal : le cadre lgal et son volution peuvent frei-
ner/favoriser le dveloppement de certains marchs (normes techni-
ques de protection des consommateurs, interdiction des OGM).
Les exemples dintervention du cadre lgal sur la politique de lentre-
prise sont lgions : interdiction de la publicit tlvise pour les alco-
1. Behnke N., How biotechnology and speciality pharma companies can beat big pharma
in marketing cancer drugs , Journal of medical marketing, 5, 1, 10-14, 2005.
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ols ou le tabac, autorisations de mises sur le march pour les
mdicaments, respects de normes de scurit, licences pour les opra-
teurs de tlphonie, loi carbone, projet REACH
1
pour les matires
dangereuses.
EDF : limpact du cadre lgislatif
EDF a demand en 2009 une autorisation de prolongement dexploitation de
dix ans pour son principal racteur (Fessenheim, dans le Haut-Rhin). Cette
demande sera examine par lautorit de sret du nuclaire, qui peut accepter
cette demande, diminuer la dure du prolongement dexploitation ou deman-
der larrt de cette tranche du racteur. Avant cette demande, linstallation
avait t examine par lagence internationale de lnergie atomique, qui avait
donn une bonne note, malgr des rserves sur lisolation
2
.
1. Pour plus dinformations, voir www.ecologie.gouv.fr
2. Maincent G., La centrale de Fessenheim prolonge de 10 ans , LUsine nouvelle, 16 avril
2009, n 3143, 36.
Le risque criminel ;
une dimension particulire du macro-environnement
par Bertrand Monnet, Edhec Business School, professeur titulaire de la chaire
Management des risques criminels
Un nombre croissant de projets de dveloppement ncessite de matriser un
risque nouveau : le risque criminel. Loin dtre exotique, ce risque est devenu
une variable stratgique du management de grands projets industriels.
Les organisations criminelles constituent une menace majeure pour lentre-
prise. Ainsi, au Nigeria, sixime exportateur de lOpep, entre 5 et 10 % de la
production de majors ptroliers est vole par un systme criminel associant
gangs, gurillas criminalises, acteurs conomiques corrompus. Le chiffre
daffaires de ce vol de brut varie entre 2 et 5 milliards de dollars, crant un
manque gagner du mme ordre pour Exxon, Chevron, Total, Eni, Shell
Lextorsion et lenlvement contre ranon de ses employs sont galement pratiqus
industriellement contre lentreprise. Toujours au Nigeria, 172 employs expatris,
dont une majorit travaillait pour le secteur ptrolier et le BTP, ont ainsi t enlevs
en 2008. Voil trois ans, Nestl a perdu le tiers de ses capacits de production en
Colombie en quelques secondes : lune de ses trois usines locales a explos suite au
refus de lentreprise de payer une taxe criminelle sur chaque litre de lait produit.
56
valuer la comptitivit de lentreprise
Lanalyse dattractivit est une analyse externe lentreprise. Le choix dun
march ou dun segment doit non seulement intgrer lattractivit des
marchs ou segments, mais encore la capacit de lentreprise conqurir
des parts de marchs sur ces marchs ou segments. Ceci sanalyse via la
comptitivit de lentreprise sur les marchs ou segments identifis.
La grille danalyse par la chane de valeur, dveloppe par Porter
1
(figure 1.7), rsume lensemble des fonctions ncessaires la construction
dune offre pour le client et sert de base au diagnostic de la comptitivit
de lentreprise, et permet didentifier les forces et les faiblesses de lentre-
prise, pour la conqute dun march.
Certaines organisations peuvent devenir de rels concurrents de lentreprise
lgale. Selon le Procureur national anti-mafias, les mafias italiennes, et prin-
cipalement la Camorra (rgion de Naples) et la Ndrangheta (Calabre), tien-
nent 30 % du secteur du traitement des dchets en Italie, pour un chiffre
daffaires de 7 milliards deuros lanne dernire. Le secteur du BTP italien
est galement massivement pntr par le crime organis. De fait, les marchs
publics italiens sont frquemment pirats par les mafias locales, qui, en
faisant pression sur les donneurs dordres politiques locaux ou en les ache-
tant, font attribuer dinnombrables marchs de construction dautoroutes,
dhpitaux et de multiples dlgations de services publics de traitement de
dchets ou de transport urbain aux entreprises quelles possdent. Ce faisant,
elles privent de grandes entreprises lgales de marchs entiers (les Bouygues
ou Veolia locaux).
Lentreprise volue donc au contact dorganisations criminelles et terroristes
qui peuvent la toucher durement. Loin dtre constante et uniforme, lexposi-
tion de lentreprise ces menaces varie videmment selon son implantation,
son secteur dactivit, sa nationalit, ses ressources mais surtout selon son
degr de connaissance des mafias et groupes terroristes prsents l ou elle se
dveloppe. Car malgr les assurances et les multiples solutions de protection
que lentreprise peut employer, la meilleure faon de manager un risque crimi-
nel est de lviter. Cela implique de dvelopper dans lentreprise des process de
due diligence prcis, des fonctions ad hoc et une sensibilisation de lensemble
des cadres au management des risques criminels.
1. Porter M. E., Competitive strategy, New-York, The Free Press, 1980.
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Figure 1.7 La chane de valeur de lentreprise
1
Le diagnostic est un diagnostic relatif, cest--dire quil ne sagit pas
dvaluer la qualit de lentreprise de manire absolue, mais plutt le degr
de matrise relativement celui des concurrents. Il porte sur les lments
suivants :
R & D et produits (largeur de la ligne, qualit relative, modernit,
nouveaux produits comptences en dveloppement, technologie
centrale, autres). La path dependency est un lment particulire-
ment important valuer. Il sagit du fait que le dveloppement futur
de nouveaux produits et de processus est en partie dtermin par les
comptences technologiques passes.
Marketing (part de march, avantages structurels, forces sur les comp-
tes clefs, force de distribution, couverture gographique, comptitivit
sur les prix, comptitivit sur les ventes, comptitivit sur la commu-
nication, autres).
Fabrication (localisation, nouveaut, capacit, productivit, cot,
flexibilit) : un lment important, en particulier sur des marchs dits
de volume (marge unitaire faible, la rentabilit globale de lentreprise se
construit partir de la vente dun volume important), est la capacit
utiliser leffet dexprience pour diminuer les cots de production. Leffet
dexprience se dfinit comme la diminution du cot unitaire dun
produit pour chaque doublement dactivit. Cet effet rsulte de la
Infrastructure
Ressources humaines
Recherche, dveloppement, design
Achats,
logistique
interne
Production
Stockage
et
distribution
Marketing
et
ventes
Service
Marge
Marge
Activits
de soutien
Activits principales

Source : daprs Porter
1
58
conjonction de diffrents facteurs : les progrs technologiques, lappren-
tissage de lentreprise en termes doprations, les conomies dchelle (elles
rsultent des effets directs du volume de production : rpartition des cots
fixes sur un nombre plus levs de produits, obtention de conditions
dachat avantageuses). Les conomies dchelle sont particulirement
importantes pour les entreprises avec un cot dinfrastructure fort (trans-
port ferroviaire, production dlectricit) ou un cot de R & D lev
(industrie pharmaceutique, aronautique).
Finance (ressources de trsorerie, aversion au risque, accs au capital,
autre).
Organisation (qualit des dirigeants, profondeur et qualit du manage-
ment, nergie, flexibilit, autre).
Grille danalyse de la comptitivit
Lanalyse de la comptitivit de lentreprise peut tre formalise dans une grille
compose des facteurs clefs de comptitivit sur le march cibl, de limpor-
tance de chacun des facteurs, de lvolution du poids des facteurs sur les annes
venir, et de la matrise des principaux concurrents pour chacun des facteurs.
Le profil de comptitivit de chacun des concurrents peut tre dress et les
points de faiblesse et de force reprs.
Une telle grille est fondamentalement subjective, et ne doit pas tre considre
comme un outil automatique de prise de dcision. Son intrt est davantage de
Tableau 1.3
Poids
(%)
Tendances
Facteurs de
comptitivit
Entreprise
A
Entreprise
B
Entreprise
C
35 Cot 4 2 2
35 = R & D 4 4 2
27 + Marketing 5 3 1
3 = Fabrication 5 5 4
100
Comptitivit 430 306 179
Part de march 50 10 3
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permettre une discussion collective sur les sources de comptitivit sur un
march, dexaminer des hypothses et de vrifier leur validit.
La part de march est intgre, car elle permet dvaluer la fiabilit de la grille.
Logiquement, il doit y avoir cohrence entre la mesure de comptitivit et la
part de march. Une incohrence peut avoir comme sources : loubli dun
facteur de comptitivit, une mauvaise pondration, ou une mauvaise valua-
tion de la matrise par les acteurs identifis.
General Electric Security : identifier les nouveaux facteurs de comptitivit et
dvelopper les ressources
11
En 2007, le march de la scurit physique a vu une profonde volution des
technologies et des offres aux consommateurs. Historiquement, les entreprises
proposaient du matriel aux clients entreprises ou particuliers. Les logiciels
taient proposs aprs coup, souvent pour un prix faible, comme moyen de
vendre le matriel. Avec le passage de botes analogiques (pour la vido, le feu,
les intrusions, laccs) des systmes de scurit en rseau, les logiciels jouaient
un rle croissant. Mais, les comptences de dveloppement de logiciel et de
systmes taient faibles chez les acteurs majeurs du secteur. GE a donc dcid
dvaluer sa position actuelle, de prendre des dcisions dactions pour le dve-
loppement de logiciels, limpact sur les clients et la structure organisationnelle.
En 2007, une quipe de 15 cadres dirigeants en fonction managriale ou tech-
nologique a analys lvolution des besoins des clients (systmes de scurit
intgrs, dans lesquels des plates-formes matriels sont mles des systmes
logiciels). Elle a pu dterminer les facteurs clefs de succs et les changements
sur le secteur. Ce qui avait fait le succs pass de lentreprise ne serait plus vala-
ble dans le futur. Plus important encore, les comptences et lorganisation alors
en place chez GE Security ntaient plus adaptes. Les comptences manquan-
tes taient : lexpertise en dveloppement de logiciel, en prvente et service
aprs-vente pour le logiciel, les comptences commerciales et marketing pour
la vente et la distribution des solutions.
Par ailleurs, lentreprise a vrifi que ses lignes de produits taient compatibles dans
diverses architectures systmes et logiciels. La culture de lentreprise a t analyse
afin dvaluer dans quelle mesure, elle favoriserait ou freinerait la mise en place des
actions rpondant lvolution prvue des segments et des clients durant les 2
4 annes suivre. Cette analyse a permis de dterminer que la structure organisa-
tionnelle ncessaire pour fournir des solutions entraverait le succs futur.
Les rsultats ont conduit une refonte la fois des plans produits sur
plusieurs annes, de lorganisation et des recrutements ncessaires pour
1. Burgelman R. A. et Siegel R. E., 2008, op. cit.
60
apporter les solutions dsires aux clients. Ces changements ont concern le
management de produit, la technologie, les ventes, la formation, les fonc-
tions de support technique. Le changement le plus important a t la mise en
place dun nouveau centre dexcellence logiciel au sein de GE security,
rassemblant une varit de ressources managriales pour les produits et les
technologies en un seul groupe responsable de fournir des solutions intgres
au march. Ce centre avait aussi la responsabilit de rallouer les ressources
de certaines lignes de produit vers un alignement accru de livraison de solu-
tions logicielles avec du matriel indpendamment de la focalisation passe
(vido, feu, intrusion, accs).
Le ciblage des marchs
Une fois les analyses dattractivit et de comptitivit effectues, lentre-
prise peut dcider du ou des territoires sur lesquels elle choisira dexercer
son activit. Dautres critres peuvent ce stade entrer en ligne de compte :
Le cap souhait par lentreprise (mission, buts, objectifs, dploiement
des politiques, objectifs par DAS).
Les synergies avec dautres offres de lentreprise.
Les diffrents marchs ou segments de march peuvent alors tre position-
ns sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intrts
respectifs pour lentreprise. Hooley et alii (2004) ont propos une version
adapte de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8).
Figure 1.8 Une matrice pour cibler les marchs/segments
1
1. Hooley G. J., Saunders J. A. et Piercy N. F., Marketing strategy and competitive positioning,
Prentice Hall, 2004.
viter
tout prix
viter
Possibilit
viter
Possibilit
Possibilit
Cible
secondaire
Cible
secondaire
Cible
principale
Comptitivit
de lentreprise
pour le segment/
march
Faible
Faible
Moyenne
Moyenne
Forte
Forte
Attractivit du segment/march
Source : daprs Hooley et alii (2004)
1
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Il est rare que des segments de march correspondent une attractivit
et une comptitivit forte. Lentreprise devra alors hirarchiser ses choix
entre les cibles appeles secondaires. Un dficit de comptitivit ncessi-
tant un investissement dans de nouvelles ressources et/ou un apprentissage
de nouvelles comptences, il est conseill de privilgier un march dattrac-
tivit moyenne o lentreprise possde une forte comptitivit un march
plus attractif mais pour lequel la comptitivit de lentreprise est moindre.
La question du nombre de segments sur lesquels prendre position est
galement importante. La dcision dpendra des ressources, en particulier
financire et humaine, de lentreprise pour soutenir lactivit sur diffrents
segments. Un squenage de lentre peut tre envisag, sur un plan
plusieurs annes. Une fois les segments choisis, lentreprise dispose de
plusieurs stratgies de couverture des marchs :
une stratgie de marketing indiffrenci : lentreprise ignore les diffren-
ces entre segments et dcide dapprocher le march comme un tout, en
proposant une seule offre pour lensemble du march. Par exemple,
dans le cas dune stratgie de discount, les entreprises choisissent de
mettre en avant un rapport qualit/prix acceptable pour les clients : un
produit basique est propos lensemble des clients ;
une stratgie de marketing diffrenci : lentreprise adapte un ou
plusieurs lments de la prestation (caractristiques intrinsques de la
prestation, prix, communication, rseaux de distribution) aux caract-
ristiques des segments quelle a choisi de cibler ;
une stratgie de focalisation : la firme concentre ses ressources sur les
besoins dun seul segment.
Le succs par le ciblage de segments spcifiques : lopposition entre la stratgie
blockbuster et les stratgies cibles dans le traitement du cancer
11
Nous avons voqu plus haut limpact des volutions technologiques dans le trai-
tement du cancer, avec lapparition de mdicaments permettant de cibler prci-
sment certains types de cancers. Nous avons mentionn le fait que cela pouvait
constituer une menace pour les tnors de lindustrie pharmaceutique, qui ont
une approche de blockbuster , cest--dire lancer des produits devant dpas-
ser un niveau de vente lev. Certaines entreprises ont russi prendre des parts
de march en adoptant une approche de marketing diffrenci, qui cible des
sous-segments des segments plus larges viss par lapproche blockbuster .
1. Behnke N., 2005, op. cit.
62
Ainsi, deux mdicaments ont connu des succs rapides (le Rituxan et le Gleevec)
en adoptant une approche nouvelle du march : ils ont dbut par des indica-
tions sur des niches en proposant des bnfices trs suprieurs aux traitements
existants, avec un prix plus lev. Ils ont conquis des parts de march trs fortes
sur ces marchs de taille restreinte, demandant un effort marketing limit. Puis,
peu peu, ils sont sortis des frontires de leurs marchs initiaux, pour reprer
dautres marchs de niche, et ainsi de suite. Ainsi, le Gleevec a dbut en traitant
la leucmie mylode chronique (4 300 cas par an aux tats-Unis), puis sest atta-
qu au march des tumeurs stromales gastro-intestinales, autre march de niche.
Ils tudient maintenant le dveloppement dautres indications de niche, telles le
carcinome cellules rnales, et le cancer du pancras.
Ces sous-segments sont attractifs car ils combinent un faible taux de rponse aux
traitements existants, un fort taux de mortalit, et une concurrence assez faible.
Par ailleurs, une petite entreprise peut tre comptitive face de grands groupes
pharmaceutiques, car, dans le cas du traitement du cancer, la taille de la force de
vente, et les ressources investir dans la pression marketing (publicit) sont
moins importants, que pour dautres mdicaments. Il sagit moins de dpenser
plus que le concurrent que dtre plus malin que lui. La force de vente doit tre
mieux forme et plus experte, ce march tant un des plus exigeants de lindus-
trie. Un des lments clefs pour le succs concerne les alliances avec les groupes
de dfenses de patient et les preuves du rapport efficacit/cot favorable.
Plus gnralement, un facteur de comptitivit est la capacit dobtenir le
soutien des acteurs clefs du rseau :
Les prescripteurs spcialiss : le march est centr sur les donnes, et les
prescripteurs sont moins sensibles aux actions de marketing de masse que
ne peuvent ltre les mdecins gnraux. Un profil de produit mdiocre
ne peut pas tre compens par des budgets marketing levs, sil ninclut
pas de linformation scientifique ;
Les leaders dopinion et les centres de traitement du cancer : ils fournissent
gnralement des donnes cliniques, ainsi que des protocoles standardiss
de traitement, et duquent les prescripteurs spcialiss. Le soutien de ces
leaders est indispensable au succs dune stratgie marketing ;
Les patients : dans certains cas (en particulier cancer de la prostate et du
rein), les patients et leurs groupes de dfense sont trs actifs et ont beau-
coup dinfluence, mais moins dans dautres cas (cancer du pancras).
Dans les cas o ils sont actifs, les patients doivent tre intgrs trs tt au
processus de dveloppement et au marketing des produits ;
Les payeurs : les organismes de scurit sociale et les mutuelles, compte
tenu des pressions sur les dpenses publiques, et de la hausse du prix des
traitements, ont un rle de plus en plus important. Tout traitement doit
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donc faire la preuve de son rapport efficacit/cot, mais aussi des rper-
cussions sur les modalits de revenus des mdecins.
Les stratgies de croissance
Une des questions importantes pour lentreprise est dtablir des chemins
de dveloppement ou de croissance. La matrice dAnsoff permet dvaluer
les voies de croissance pour une entreprise, en distinguant la nouveaut des
offres et la nouveaut des marchs pour lentreprise :
La diversification consiste dvelopper de nouvelles offres pour de
nouveaux marchs. Il sagit de la stratgie la plus risque et la plus
coteuse financirement.
Le dveloppement de march consiste conqurir de nouveaux marchs
avec des produits existants. Elle ncessite lacquisition de comptences
relatives la connaissance des marchs (culture, canaux de distribu-
tion).
linverse, le dveloppement de produits consiste amliorer la rponse
aux attentes des clients connus sur un march existant. Gnralement,
lentreprise connat ses produits, et ses marchs. Le risque est donc
moindre.
Enfin, la stratgie la moins risque est la croissance intensive. Elle consiste
dvelopper la demande primaire pour les offres (par exemple amliorer
le taux de pntration de la catgorie de produit), prendre des parts de
march aux concurrents (ce qui suppose que lentreprise possde un
avantage concurrentiel solide sur ses concurrents) ou optimiser la distri-
bution (si loffre natteint pas lensemble de la clientle potentielle).
Dveloppement
de marchs
Diversification
Dveloppement
doffre
Croissance
intensive
Nouveaux
Existants
Existantes
M
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Nouvelles
Offres
Figure 1.9 Les voies de croissance pour lentreprise
64
bioMrieux : dveloppement de loffre et amlioration de la productivit des
laboratoires de microbiologie via le LeanSigma
11
La stratgie de croissance dveloppe par bioMrieux illustre comment une
entreprise peut dvelopper de nouvelles offres (des services en loccurrence)
auprs de ses marchs existants, afin de renforcer ses positions.
Le Full microbiology lab automation (FMLA) est un concept introduit en
2008 qui vise fournir aux cliniciens des rsultats plus rapides et plus standar-
diss, afin de prescrire le bon traitement aux patients dans le dlai le plus court.
En prolongement de ce concept, et aprs le lancement de deux plates-formes
damlioration de lautomatisation des laboratoires (PREVI Isola et
PREVI Color Gram), qui font que bioMrieux dispose de la plus large
gamme de systmes microbiologiques, un nouvel outil a t propos aux clients
dbut 2009 : le LeanSigma, prsent comme la mthode damlioration de
flux et de processus la plus rpute.
La mthode est base sur un audit qui permet de reprer les pertes defficience
dans des domaines tels que le transfert dchantillon dun instrument un
autre, le temps ncessaire un technicien ou un instrument pour raliser une
tche, certains outils et procdures, voire lergonomie du laboratoire.
Thierry Bernard, vice-prsident corporate des oprations commerciales de
bioMrieux, explique que bioMrieux veut apporter les outils damlio-
ration les plus rcents utiliss par les grandes entreprises vers les laboratoi-
res de microbiologie. Dans le cadre de notre stratgie FMLA, nous
amliorons le service nos clients, en les aidant raliser des gains substan-
tiels de productivit .
Quand une entreprise confond dveloppement de march et diversification
Anderson et alii (2006)
2
voquent le cas dune entreprise nord-europenne
vendant des chromatographes au gaz des laboratoires de R & D dans de gran-
des entreprises, universits et agences gouvernementales. Un lment particu-
lirement important pour les laboratoires de R & D clients tait de conserver
un haut niveau dintgrit lchantillon. Lentreprise, la recherche de crois-
sance, commena proposer un modle de base de ce chromatographe un
nouveau segment : les laboratoires commerciaux. Les vendeurs ont donc initia-
lement mis laccent sur cette capacit dintgrit. Les prospects ont remis en
cause ce bnfice en exposant quils testaient des chantillons de sol et deau,
1. http://www.biomerieux.com/servlet/srt/bio/, accd le 25 mai 2009.
2. Anderson J. C., Narus J. A. et Van Rossum W., Customer value proposition in business
markets , Harvard business review, mars 2006, 90-99.
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pour lesquels conserver lintgrit ntait pas une proccupation. La proposi-
tion de valeur a donc d tre repense.
Ce cas illustre un pige frquent dans la volont de croissance : supposer quun
march a les mmes attentes que ceux sur lesquels lentreprise est dj prsente.
Ici lentreprise a confondu dveloppement de march (nouveau march et
mme offre) avec diversification (nouveau march et nouvelle offre).
Comment dfinir une proposition de valeur ?
Une fois ses territoires dfinis, lentreprise doit dfinir son avantage
concurrentiel sur ces territoires, cest--dire dfinir la proposition de valeur
qui lui permettra dattirer les clients aux dpens des concurrents.
Deux approches de la proposition de valeur doivent tre distingues. La
premire approche, la plus ancienne et la plus gnrale, consiste dfinir
les stratgies gnriques sur les marchs. Elle a une vocation stratgique, et
permet dorienter globalement le type de ressources ncessaires pour soute-
nir ces stratgies. La seconde approche est plus prcise et consiste dfinir
de manire plus circonstancie la valeur qui sera propose aux clients.
Nous prsentons tour tour chacune des approches.
Les stratgies gnriques
Porter
1
a distingu des stratgies gnriques en fonction du prix pour le
consommateur et des bnfices retirs de lutilisation de loffre. Les auteurs de
Strategor
2
ont ensuite affin ces stratgies pour en distinguer cinq (figure 1.10),
partir dune valeur moyenne attendue par le march globalement :
La domination par les cots : lobjectif est de proposer la valeur moyenne
attendue par le march un cot plus faible que les concurrents. Cette
stratgie impose davoir un contrle fort de lensemble des cots et de la
productivit de lentreprise, une standardisation des processus.
La diffrenciation par le haut : il sagit de proposer des bnfices uniques
pour les clients, en leur faisant payer la diffrence. Cette stratgie nces-
site une forte comptence marketing (de faon pouvoir dceler les
1. Porter M. E., Competitive advantage, New-York, The Free Press, 1985.
2. Collectif, Strategor Toute la stratgie dentreprise, Dunod, 5
e
d. refondue, 2009.
66
attentes des clients), de sassurer que les bnfices proposs sont bien
valoriss par les clients et quils sont prts payer la diffrence.
La focalisation sur une niche : lentreprise choisit de se concentrer sur
une petite partie du march, avec des attentes trs spcifiques (la spci-
ficit des attentes, qui constitue une barrire lentre, est le critre
clef qui diffrencie une niche dun segment de petite taille). Ceci
ncessite gnralement une expertise technique forte, une capacit
dceler ces marchs et surtout sassurer que les barrires lentre
pour dventuels concurrents sont assez fortes.
La stratgie de diffrenciation par le bas : elle consiste proposer une
valeur infrieure loffre moyenne, en proposant un prix plus faible.
Cette stratgie suppose didentifier prcisment quels attributs de la
prestation peuvent tre supprims.
La stratgie de rupture : ces stratgies, plus rares, peuvent tre excessive-
ment payantes. Elles rsultent souvent de rupture sur le march : ruptu-
res technologiques qui permettent de diminuer les cots de production
tout en augmentant la valeur perue par les clients, rupture dans les
schmas mentaux de lorganisation, qui repre des tendances nouvelles
ou de nouvelles modalits de relations avec les clients.
La dfinition de la proposition de valeur aux clients
Les stratgies gnriques permettent de fixer les grandes orientations de la
proposition de valeur au client, sans guider oprationnellement le choix de
valeur proposer aux clients. La dfinition de la proposition de valeur
Bnfice
pour le client
Domination
par les cots
Stratgie
de rupture
Diffrenciation
par le haut
Focalisation
sur une niche
Valeur moyenne attendue par le march
Zone de dsastre conomique
Diffrenciation
vers le bas
Source : daprs Strategor (2009)
Figure 1.10 Les stratgies gnriques
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ncessite de comprendre les clients, dtablir les courbes de valeur, parfois
de bouleverser le modle conomique de lentreprise. Nous nous attardons
enfin sur une tendance forte de ces dernires annes : le passage dune offre
de prestation une offre de solution aux clients.
Comprendre les clients pour dfinir la proposition de valeur
Le concept de valeur
La valeur se dfinit comme ce que le consommateur retire de lutilisation
de loffre (les bnfices retirs de la consommation du produit ou service)
relativement ce quoi il renonce pour pouvoir consommer cette offre
(cots ou sacrifices ncessaires pour la consommation du produit)
1
:
valeur = bnfices cots (figure 1.11).
La valeur se distingue de la qualit perue. Cette dernire se dfinit
comme un jugement sur la supriorit globale du produit, et non comme le
service quelle rend au client. Une offre peut donc tre perue comme de
qualit, mais ne pas conduire la consommation, si elle est dcale des
usages et des projets du consommateur. linverse une offre peut tre perue
comme de moindre qualit mais crer de la valeur pour le client. Les princi-
paux types de bnfices que le client peut retirer dune offre sont :
Les bnfices fonctionnels : ils ont trait la fonction pour laquelle est
conue loffre, et permettent de raliser une tche donne (comme
protger du froid pour un vtement, soigner pour un mdicament, se
rendre dun point un autre pour une voiture). Il sagit gnrale-
ment du niveau minimum de prestation quune offre doit offrir.
Les bnfices exprientiels : ils ont trait aux motions et au plaisir que
procure la consommation de loffre. Ces bnfices sont particulirement
importants dans le champ des biens culturels (muse, cinma, musi-
que) mais se gnralisent toutes les catgories de produits.
Les bnfices relationnels : ils ont trait aux contacts ou au rseau inter-
personnel que loffre permet. Cest le cas particulirement pour les
rseaux sociaux (type Facebook, Viado) mais de nombreuses marques
se sont dveloppes en permettant de consolider des relations entre
individus (cas du roller
2
).
1. Zeithaml V. A., Consumer perceptions of price, quality, and value : a means-end model
and synthesis of evidence , Journal of marketing, 52, 3, 2-22, 1988.
2. Cova B. et Cova V., Tribal aspects of postmodern consumer research: the case of french
in-line roller skaters , Journal of consumer behavior, 1, 1, 67-76, 2001.
68
Les bnfices identitaires : loffre est enfin souvent loccasion pour le
client de se forger ou daffirmer une identit, de se montrer lui-
mme et de montrer aux autres qui il est. La consommation dune
offre est loccasion de jouer un rle social.
La consommation dune offre met gnralement en jeu les diffrents
bnfices simultanment. Lenjeu pour lentreprise est de dfinir le niveau
pour chacun deux et leur rle dans le dclenchement de lachat. Pour
obtenir ces bnfices, le client doit consentir des sacrifices, qui dpassent le
simple prix. On peut distinguer :
Les cots financiers : il sagit du cot principal. On distingue ici les
cots dacquisition des cots dutilisation, de possession, de mainte-
nance et de stockage. Il implique une sortie montaire.
Les cots temporels : il sagit du temps ncessaire lachat et la
consommation de loffre (temps dattente, temps dapprentissage,
rapidit dutilisation).
Les cots en nergie : il sagit de lnergie physique ncessaire lachat et
la consommation de loffre (par exemple, dplacement, montage).
Les cots psychologiques : ils sont souvent ngligs et pourtant particu-
lirement importants dans le cas des produits technologiques. Il peut
sagir de cots cognitifs (par exemple apprentissage) ou de cots
motionnels (par exemple via limage ngative qui peut rsulter de
lutilisation du produit dans le cas de produits non responsables colo-
giquement, ou des difficults de comprhension du fonctionnement
de loffre).
Fonctionnels Exprientiels
Relationnels Identitaires
Bnfices
perus
Sacrifices
perus
Cots temporels Cots financiers
Cots
psychologiques
Cots en nergie
Valeur
pour le client
+
Figure 1.11 Les principaux types de valeur pour le client
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En outre, la valeur pour le client possde les caractristiques suivantes
1
(Holbrook, 1999) :
La valeur rsulte dune exprience : elle merge lors de lusage de la pres-
tation, et elle chappe donc en partie au contrle de lentreprise. La
connaissance des conditions dusage de loffre est donc cruciale, au-
del du recensement traditionnel des besoins dclars par le client.
La valeur est relative : elle existe en comparaison dautres possibilits
relles ou imagines, il ne sagit donc pas de crer une offre la meilleure
possible, mais simplement une offre suprieure aux autres options
disponibles pour le client.
La valeur est prfrentielle : elle rsulte dans une valuation ou une atti-
tude vis--vis de loffre ou de la marque, et en ce sens elle influencera
les dcisions futures dachat et donc le niveau de fidlit.
La valeur est interactive : la valeur ne rside pas dans les caractristiques
de loffre mais dans lusage de ces caractristiques par le client. Loffre
doit tre considre comme un stock de ressources que le client utilise
pour crer sa valeur. La valeur est donc une co-cration entre loffre et
les usages des clients. Par exemple, la capacit des employs utiliser
une machine-outil dterminera en grande partie, la valeur de cette
machine pour le client. De mme, la capacit du client renseigner les
bases de donnes de manire fiable et rgulire, motiver ses collabo-
rateurs, dterminera la valeur dun nouveau systme dinformation.
En dautres termes, les ressources et comptences du client sont aussi
importantes dans la production de valeur que les caractristiques de
loffre
2
.
La valeur est contextuelle : elle dpend du client, de la situation et/ou
du type de produit.
La valeur est dynamique : elle volue au cours du temps pour le client.
Identifier les usages pour inventer une proposition de valeur
La connaissance du cycle dactivit du consommateur est un outil utile
pour apprhender le systme dusage dans lequel loffre va sinsrer et dga-
ger les opportunits de cration de valeur.
1. Holbrook M. B., Consumer value A framework for analysis and research, London, Rout-
ledge, 1999.
2. Koenig G., Management stratgique : Projets, interactions et contextes, Dunod, 2
e
d., 2004.
70
Il sagit de distinguer lavant (quand le consommateur dcide quoi faire
pour obtenir le rsultat voulu chercher, valuer, dcider, acheter) le
pendant (ce que les consommateurs font ce quils ont dcid installer,
utiliser, faire fonctionner) le aprs (quand les consommateurs continuent
dutiliser rviser, renouveler, tendre, amliorer, mettre jour). Lexemple
de Kodak est intressant cet gard
1
(figure 1.12).
partir de la connaissance largie des usages des consommateurs,
Kodak a pu dgager des opportunits de cration de valeur : systme
EasyShare dappareils photos, les services dimpression Ofoto, les kiosques
PictureMaker en pharmacie pour auto-impression dimages digitales.
Cas dun fournisseur de rsine pour les revtements architecturaux : des analyses
pour dterminer la proposition de valeur
22
En anticipant une pression accrue des rglementations architecturales, ce four-
nisseur de rsine dcida de dvelopper un nouveau type de rsine permettant
de respecter des normes environnementales plus draconiennes, un prix plus
lev mais sans baisse de performance, sachant quaucun fabricant de revte-
ment ne voudrait sacrifier la performance.
Toutefois, les discussions initiales avec certains prospects utilisant les produits
pour lessai montrrent que les ractions taient plus que mitiges. En particu-
lier, les vendeurs des clients de lentreprise ne croyaient pas dans le potentiel du
produit auprs des sous-traitants en peinture. Ils nachteraient pas la nouvelle
rsine sauf contraints par la loi.
Une tude sur la valeur pour les consommateurs fut donc lance pour mieux
comprendre les exigences et prfrences des clients, et comment la nouvelle
rsine influencerait le cot total de leur activit. Outre des tudes traditionnel-
les auprs des clients, les quipes du fournisseur de rsine allrent jusqu inter-
roger les clients de leurs clients (les propritaires dimmeubles) : focus groups,
tests sur le terrain avec des peintres en btiment, tude de la performance sur
les exigences de base (couverture, temps de schage, durabilit), tude des arbi-
trages de performance, volont de payer pour des revtements plus grande
performance ; le fournisseur se joint aussi une association de peintres en bti-
ment, forma ses propres managers sur la manire dont les sous-traitant tablis-
sent des devis.
1. Sawhney M., Going beyond the product, Defining, designing and delivering customer
solutions , in Vargo S. et Lusch R., The service-dominant logic of marketing Dialog,
debate and directions, NY, M. E. Sharpe, 2006, 365-380.
2. Anderson J. C., Narus J. A. et Van Rossum W., 2006, op. cit.
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Le principal rsultat a montr que 15 % seulement des cots supports par les
peintres en btiment taient lis au revtement, la main-duvre tant
llment essentiel. Un revtement pouvant permettre une meilleure producti-
vit (temps de schage plus rapide permettant de passer deux couches dans un
mme roulement) aurait donc des chances de succs commercial fortes.
Le fournisseur de rsine a donc revu sa proposition de valeur. Alors quelle tait
jusque-l focalise sur une seule dimension (lenvironnement), il dcida
dtablir une proposition plus large, dans laquelle la proccupation environne-
mentale tait un lment significatif mais mineur : la nouvelle rsine permet
aux producteurs de revtement de raliser des revtements plus haute protec-
tion et donne aux peintres en btiment la possibilit de passer deux couches en
un seul roulement dquipe, augmentant la productivit tout en respectant les
futures contraintes environnementales .
Cette proposition de valeur fut bien mieux accueillie et le fournisseur de rsine
put la vendre avec un prix de 40 % suprieur celui de la rsine traditionnelle.
La dfinition des courbes de valeur
La proposition de valeur est la dclaration verbale qui raccorde les comp-
tences distinctives de lentreprise avec les besoins et prfrences dun
ensemble choisi de clients. Cest un outil de communication entre les
membres de lorganisation et les clients potentiels qui permet de diriger les
nergies de lorganisation sur ce que lentreprise matrise le mieux dans le
systme de distribution dune valeur suprieure. La proposition de valeur
cre une comprhension partage ncessaire pour construire une relation
de long terme qui rejoint les buts la fois de lentreprise et des clients
1
.
Une proposition de valeur bien construite conduit lentreprise se foca-
liser sur ce que loffre vaut rellement pour le client. Une fois, la structure
de valeur pour le client bien comprise, lentreprise peut allouer les ressour-
ces rares dans les modifications appropries de la prestation. Anderson et
alii (2006) ont distingu trois blocs dune proposition de valeur
2
:
les points de parit : lments de mme performance ou fonctionna-
lit que la meilleure proposition concurrentielle ;
les points de diffrence : lments de loffre infrieurs ou suprieurs
ceux de la meilleure proposition concurrentielle ;
1. Webster F. E., 1994, op. cit.
2. Anderson J. C., Narus J. A. et Van Rossum W., 2006, op. cit.
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les points de contestation : lments sur lesquels les avis de lentreprise
et de son client divergent (le client considre que llment est un point
de parit, lentreprise, quil sagit dun point de diffrence, ou vice versa).
Trois modes de communication auprs des clients sont alors possibles,
mais seul le dernier est rellement efficace
1
:
La proposition de valeur tous bnfices : sont mis en avant tous les
bnfices que le client peut retirer de loffre. Elle prsente la limite de
ntre quune affirmation de bnfices qui ne cre pas forcment de
valeur pour le client. De plus, la plupart des bnfices peuvent ntre
que des points de parit avec les concurrents, et les rels points de
diffrence sont alors noys dans le discours global. Imaginez une entre-
prise internationale de conseil en ingnierie concourant pour lquipe-
ment lumineux de rails voquant en fin de prsentation dix raisons
pour lesquelles lentreprise devrait tre choisie, il est probable que les
concurrents pourraient mettre en avant les mmes points, le pouvoir
de conviction est donc limit.
La proposition de valeur points de diffrences favorables : sont mis en
avant tous les points de diffrences favorables dune offre par rapport
la meilleure offre concurrente (ce qui revient rpondre la question
du client pourquoi notre entreprise devrait-elle acheter votre offre
plutt que celle dun concurrent ? ). Ceci repose sur la prsupposition
que les points de diffrence sont valoriss par le client.
La proposition de valeur focalisation rsonnante : sont mis en avant
les quelques points de diffrence (entre 2 et 5, avec ventuellement un
point dquivalence) sur lesquels une amlioration fournira la plus
grande valeur au client dans un futur prvisible. Lobjectif est de
rpondre la question : Quel est le plus intressant retenir pour
votre entreprise de notre offre ? . Ceci est plus dlicat, car il est nces-
saire davoir la connaissance de la manire dont une offre fournit une
valeur suprieure au client, en comparaison des meilleures alternatives.
Intergraph : proposition de valeur pour SmartPlant P & ID
22
Les produits de la firme permettent au client de dfinir les flux pour les valves,
pompes et tuyauteries dans les entreprises et de gnrer des diagrammes
dinstrumentation et de tuyauterie. Un des points ngatifs de perception des
74
clients est dimaginer que les performances dans les conceptions de plans ne
seraient pas aussi bonnes que celles du meilleur concurrent qui lui utilise un
design assist par ordinateur (CAD) plus connu pour la conception de plans
que la plate-forme de base relationnelle utilise par Intergraph.
Lentreprise dcida alors de rassembler des donnes sur les clients de rfrence
pour argumenter que ce point de contestation tait en fait un point de diffrence.
Finalement la proposition de valeur tait structure de la manire suivante :
point de parit : en utilisant ce logiciel, les clients peuvent concevoir des
graphiques aussi vite quavec un logiciel CAD ;
point de diffrence 1 : le logiciel vrifie toutes les donnes en amont et en
aval lies aux immobilisations de lusine et ses procdures, en utilisant
des pratiques dingnieries universelles, les rgles spcifiques lentre-
prise, et les rgles particulires au projet, afin dviter les erreurs telles
quun oubli dinterdpendance dans lvolution dune partie du projet ou
la commande dun matriau inappropri ;
point de diffrence 2 : lintgration de processus en amont et en aval
(simulation, design dinstrumentation) ne ncessite pas de ressaisir des
donnes et donc diminue le temps et le risque derreur ;
point de diffrence 3 : il est possible de relier des bureaux loigns pour
excuter le projet et donc dunir les lments en une base de donnes
unique pour la fournir au client, le propritaire de lusine.
La plupart des clients entendent rgulirement quils auront plus pour
moins cher. Il faut donc pouvoir donner des arguments clairs qui soutien-
nent la proposition de valeur, en utilisant, quand cela est possible, des qua-
tions de valeur. Rockwell Automation Motor a utilis ce type de mthode
pour calculer les conomies dnergie ralises via lutilisation de ses
moteurs : conomies dnergie pour Rockwell = (kW consomm nombre
de jours dutilisation par an cot par kWh nombre dannes dutilisation
du produit) pour le concurrent (kW consomm nombre de jours dutili-
sation par an cot par kWh nombre dannes dutilisation du produit).
La redfinition du modle conomique de lentreprise
La capacit redfinir les rgles du jeu et redfinir le modle conomique
conduit refondre un secteur entier, redistribuer des milliards de dollars et
souvent gagner une position concurrentielle forte dans des secteurs o la
concurrence sest cristallise en une guerre de position. Johnson et alii (2008)
ont valu que, au cours des dix dernires annes, 11 des 27 entreprises nes
aprs 1975 et entres dans le classement des 500 plus grosses entreprises
mondiales le doivent une redfinition de leur modle conomique.
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Un modle conomique peut se dfinir par quatre composants princi-
paux
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, sur lesquels lentreprise peut agir :
Une proposition de valeur : quelle valeur crer pour le consommateur ?
Une formule de profit : comment lentreprise cre de la valeur pour
elle-mme en dlivrant la valeur au consommateur ? Cela inclut :
un modle de revenu (prix volume) ;
une structure de cot (cots directs, indirects, conomies dchelle) ;
un modle de marge : en fonction des attentes de volume et de
cot, quelle contribution est ncessaire pour chaque transaction
pour obtenir le profit voulu ?
la vlocit des ressources : comment les ressources doivent-elles tre
utilises pour atteindre les objectifs ?
Des ressources clefs : ce sont des capitaux tangibles et intangibles
(personnes, technologies, produits, quipements, installations, parte-
nariats, alliances, marques) ncessaires pour fournir la valeur au client.
Lentreprise doit se focaliser sur les ressources clefs, et sur la manire
dont elles interagissent entre elles, en plus des ressources gnriques
qui ne crent pas de diffrenciation.
Des processus clefs : les entreprises qui russissent ont des processus
oprationnels et managriaux qui permettent de fournir la valeur
(formation, dveloppement, production, budget, planification,
ventes, services, rgles, mesures, normes).
Hilti : de la vente de produits la vente dun usage
22
Hilti est une entreprise doutillage lectrique haut de gamme pour lindustrie
de la construction.
La reconstruction du modle conomique a dbut par une redfinition des
attentes des sous-traitants, qui sont les clients de Hilti : leur attente fondamen-
tale est de pouvoir terminer dans les temps les projets sur lesquels ils sont enga-
gs, seule manire pour eux de gagner de largent. Si les outils ncessaires ne
sont pas disponibles ou sils fonctionnent mal, le travail ne peut pas tre
termin dans les temps. Hilti a donc fait voluer la manire de considrer ces
clients : les sous-traitants ne gagnent pas dargent en tant propritaires des
outils, ils gagnent de largent en les utilisant aussi efficacement que possible.
1. Johnson M. W., Christensen C. M. et Kagermann H., Reinventing your business
model , Harvard business review, dcembre 2008, 50-59.
76
partir de ce constat, la proposition de valeur a t compltement revue : Hilti a
choisi de vendre lusage des outils et non les outils eux-mmes, ou, en dautres
termes, de passer de la vente daccessoires et doutillage lectrique aux entreprises et
aux professionnels la location dune flotte complte doutils pour amliorer la
productivit des sous-traitants sur site. Il sagissait donc de grer les stocks doutils
en fournissant les meilleurs outils, au bon moment, et en fournissant les rpara-
tions, les remplacements, les mises jour contre un paiement mensuel.
Une nouvelle formule de profit, de nouvelles ressources et de nouveaux proces-
sus taient donc ncessaires.
Changements en termes de formule de profit
Le changement dapproche du march de Hilti ncessitait de faire passer les
capitaux du bilan de ses clients son propre bilan et de gnrer du revenu au
travers dun modle dabonnement. Il sagissait donc de passer dune faible
marge et dune rotation forte du stock des marges plus leves, avec un capital
investi fort, des paiements mensuels pour la maintenance, la rparation et le
remplacement.
Changements en termes de ressources et comptences
Trois volutions ont t ncessaires.
Ncessit de crer un outil de gestion de flotte pour les outils.
Ncessit de former les vendeurs une tche compltement nouvelle :
dure de ngociation plus longue que dans la vente traditionnelle, pouvant
stendre sur plusieurs mois ; interlocuteurs diffrents : il ne sagit plus de
vendre sur le terrain des chefs dquipe ou responsables dachat mais de
siger avec des directeurs gnraux ou responsables financiers.
Ncessit de nouvelles ressources : nouvelles personnes, systme dinfor-
mation robuste, nouvelles technologies (site Internet permettant aux
constructeurs de visualiser tous les outils disponibles), pour notamment
pouvoir grer des stocks normes doutils de la manire la moins coteuse
et la plus efficace possible.
Changements sur les processus
Il a fallu passer dune distribution indirecte une distribution directe et au
management de contrat, au dveloppement de systmes dinformation pour la
gestion du stock, avec une augmentation de la capacit de stockage.
Le modle dual de Dow Corning et le Xiameter
11
Dow Corning tait traditionnellement prsent sur les produits base de sili-
cone forte valeur ajoute avec des services techniques sophistiqus et non sur
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les marchs bas de gamme faible marge. Une nouvelle unit dactivit a t
cre pour diffrencier les offres haut de gamme et bas de gamme, en vitant la
cannibalisation et en trouvant des profits mme sur le bas de gamme.
La raison en tait quaprs des annes de croissance profitable, un nombre
toujours plus grand de types de produits stagnait. Lanalyse rvla un lment
clef : les produits les plus bas de gamme devenaient des commodits. Les
clients qui avaient acquis une exprience des produits base de silicone ne
demandaient plus de services techniques. Ils souhaitaient des produits de base
prix bas. Il pouvait sagir dune opportunit, mais tout le modle de Dow
Corning tait bas sur des produits innovants avec services et un prix lev.
Une nouvelle proposition de valeur a t dtermine, avec le constat quune
baisse de 15 % du prix tait ncessaire. Cela ncessitait plus que de simplement
liminer les services. Le nouveau modle conomique pour Xiameter se
prsentait de la manire suivante :
Proposition de valeur : des solutions et contrats ngocis des prix de
gros, sans extra, vendus par Internet.
Formule de profit : passage dune approche centre sur des fortes marges,
des frais gnraux importants imputs sur les prix pour les services forte
valeur ajoute la fixation dun prix de march bas, des marges faibles,
une forte capacit de production pour la vente de produits de base.
Ressources et processus clefs : passage dune approche valorisant la
R & D, les ventes, les services, une approche centre sur les systmes
dinformation, le dveloppement de processus au cot minimum, lauto-
matisation et la standardisation, la dfinition de rgles plus strictes et
diffrentes (seulement quelques tailles de commande, commandes plus
importantes, commande 2 4 semaines en avance, termes de paiement
dfinis lavance, paiement pour tout service additionnel). Aprs des tests
internes, la seule solution fut de dvelopper une nouvelle unit et une
nouvelle marque (Xiameter).
En termes de ressources, les changements ont port sur le dveloppement des
technologies de linformation, le recrutement demploys capables de prendre
des dcisions rapides, ractifs des environnements changeants.
En trois mois, le retour sur investissement est arriv et Xiameter est devenu un
succs majeur. 30 % des ventes sont faites sur Internet (alors quauparavant
lentreprise ne vendait pas sur Internet), trois fois la moyenne du secteur. Les
clients sont pour la plupart des nouveaux clients.
Les exemples dApple avec liPod et de Tata avec la Nano
78
Le changement de modle conomique nest pas le quotidien de lentre-
prise. En revanche, il est important de pouvoir reprer quand crer un
nouveau modle conomique est ncessaire voire vital. Cinq contextes
favorisent le changement de modle conomique :
La possibilit, au travers dune innovation de rupture, de servir les
besoins dun groupe important de clients exclus du march du fait de
solutions existantes trop chres ou trop compliques.
La capitalisation sur une nouvelle technologie pour reconfigurer le
modle conomique, ou le recours un effet de levier partir dune
technologie existante mais utilise sur un tout nouveau march (par
exemple, du militaire au civil).
La possibilit de se focaliser sur un service quand cela nexiste pas
encore (FedEx sest dvelopp en vitant une comptition sur les prix,
en proposant des livraisons plus lointaines, plus rapides et plus fiables,
ce quUPS a mis des annes copier).
Le besoin de se dfendre contre les agressions de concurrents faibles
cots.
Prcisons que la cration dune nouvelle proposition de valeur ne
conduit un nouveau modle conomique que si la formule de profit, les
ressources et comptences clefs, les mtriques, les rgles et les normes chan-
gent. Par ailleurs, la possibilit de succs doit tre envisage en rpondant
aux questions suivantes :
La proposition de valeur est-elle focalise et convaincante ?
Tous les lments convergent-ils pour fournir la valeur le plus
efficacement ?
Cela peut-il tre fait indpendamment des influences ngatives du
modle gnral ?
Le nouveau modle distancera-t-il les concurrents ?
Refonder le modle conomique nest pas une dcision anodine. La
patience et la tolrance aux checs initiaux sont cruciales. Toutefois, si
lentreprise doit tre patiente pour latteinte du dveloppement du chiffre
daffaires, elle doit tre plus exigeante sur le profit dgag par la redfini-
tion du modle conomique.
Un lment important est de surmonter linertie des systmes de valeurs
et des rgles adapts lancien modle mais plus au nouveau. Les discours
et visions ne suffisent pas changer les comportements. Souvent, ce sont
des rsistances caches :
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finance : marge brute, taille dopportunit, prix unitaire, marge
unitaire, temps pour atteindre le point mort, investissements en capi-
taux fixes ;
oprations : qualit des produits finaux, des fournisseurs, externalisa-
tion/internationalisation, service, canaux, temps de dveloppement,
capacit de production ;
autres : prix, exigences de performance, cycle de vie de dveloppe-
ment, rcompenses et incitatifs, paramtres de marque.
Lapproche solution de la proposition de valeur
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81
CHAP I TRE 2
Le produit :
laborer une nouvelle offre
Lorsquune entreprise a identifi les logiques du march, compris les attentes
du consommateur et prcis son positionnement, elle peut alors amorcer la
rflexion sur son offre et la dfinir. En 2008, le Conseil conomique et social
le confirmait
1
, la logique qui prdomine sur presque la totalit des marchs
est linnovation : pour durer, il faut changer continuellement ! Lentreprise
doit rgulirement faire voluer son offre et ses gammes produits : elle doit
innover. Le produit est un support privilgi de linnovation de lentreprise.
Pour cette raison, lentreprise doit tre capable de se structurer autour du
dveloppement de loffre et optimiser le cycle dinnovation pour maximiser
la rentabilit des investissements consentis. On distingue quatre types
dinnovations : majeure, radicale, incrmentale et stratgique
2
:
Linnovation majeure modifie les habitudes du consommateur tout en
renforant les actifs des entreprises en place. Cest le cas des services de
vido la demande (VOD), des services de banque en ligne, des smart-
phones pour les diteurs de logiciel, etc.
1. Mansouri-Guilani N., Dynamiser linvestissement productif, Avis et rapports du Conseil
conomique et social, n 07, 2008.
2. Markides C. et Geroski P. A., Fast Second : how smart companies bypass radical innovation to
enter and dominate new markets, Jossey-Bass, 2004.
82
Linnovation radicale
1
remet en cause les actifs des socits tablies (par
une remise en cause des technologies disponibles sur le march) tout en
apportant un changement majeur dans les habitudes des consomma-
teurs (en rpondant de nouveaux besoins) : lapparition de limprime-
rie, celle de la machine crire, lapparition des magntoscopes VHS,
lavnement du moteur explosion au dtriment du moteur vapeur,
larrive du tlphone aprs le tlgraphe, larrive dInternet, de la tl-
phonie mobile, les PDA, etc.
Linnovation incrmentale intgre de petites amliorations dun produit
dj existant. Cest le cas du Blu-Ray qui a simplement une capacit
de stockage plus leve que le DVD, les souris optiques qui ont
remplac les souris dordinateur bille, tlphone fixe filaire qui devient
sans fil (DECT), etc.
Les innovations stratgiques changent peu les habitudes du consomma-
teur, mais modifie les forces concurrentielles du march en dtruisant les
actifs des entreprises sur le march : les crans plats (LCD, Plasma,
OLED, etc.) ont peu chang les habitudes des consommateurs tout en
redistribuant les cartes sur le march. Lintgration dautres composants
pour accrotre la solidit du produit ou la mise en uvre dun nouveau
compilateur plus performant peut induire les mmes effets.
Les innovations sont dangereuses quand elles dtruisent les actifs ou les
comptences de lentreprise. Elles remettent en cause son existence si
lorganisation ne sait pas voluer suffisamment rapidement pour sadapter.
Larrive dInternet a chang les modes de fonctionnement et les comp-
tences requises dans beaucoup de secteur dactivit : les secteurs les plus
emblmatiques sont ceux de la distribution distance (les sites Internet
remplacent les catalogues papier), lindustrie musicale (le mp3 et Internet
ont modifi la manire de distribuer et de consommer la musique) ou
encore lindustrie cinmatographique (avec le DivX et le trs haut dbit).
Ce chapitre est loccasion daborder en premier lieu les tapes essentiel-
les de la conception dune nouvelle offre, cest--dire le processus de dve-
loppement et de lancement dun nouveau produit. Dans un deuxime
temps, nous dtaillerons les lments du processus dadoption par le
consommateur. Enfin nous tudierons les stratgies de valorisation dun
produit existant ainsi que la manire de crer une marque forte.
1. Chandy R. K. et Tellis G. J., Organizing for radical product innovation : the overlooked
role of willingness to cannibalize , Journal of marketing research, 35,4, 474-487, 1998.
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LE PRODUIT : LABORER UNE NOUVELLE OFFRE
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Le processus de dveloppement
et de lancement dune nouvelle offre
Les entreprises rpondent aux besoins des consommateurs en crant une
offre (ou proposition de valeur), qui correspond un ensemble de bnfices
consommateurs. Loffre de lentreprise se matrialise sous la forme dune
mise disposition sur le march de produits, de services et dinformations.
Pour une quantit leve de produits et de services, on parlera de gamme
et de portefeuille de services et/ou de produits. On distingue alors la
largeur, la profondeur et la cohrence de la gamme (les distributeurs
parlent eux dassortiment) :
Une gamme est large quand elle rassemble plusieurs catgories de
produits : LG vend des climatisations, des tlviseurs cran plat, des
tlphones portables, des baladeurs mp3, etc.
Une gamme est profonde quand il existe de nombreuses variantes de
produits au sein dune catgorie donne. Bricovis, grossiste en visserie-
boulonnerie, propose plusieurs milliers de rfrences de vis dans son
catalogue dont des vis sans tte ( bout plat, bout pointeau, bout
cuvette, etc.), des vis tte hexagonale, des vis tte cylindrique, des
vis tte fraise, des vis tte bombe, etc.
La gamme est cohrente quand les diffrentes catgories de produits
vendues peuvent tre relies entre elles de manire cohrente. Par
exemple, il est cohrent pour un mme distributeur de proposer un
assortiment de vis, dcrous, de rondelles, de rivets et de fixations dans
diffrentes finitions (aluminium, plastique, laiton, etc.).
Lmergence et la slection des nouvelles ides
Il existe quatre sources principales pour faire natre de nouveaux concepts
1
:
1. Le client
Cest une excellente source dides nouvelles. Au dtour dun entretien ou
dun test de produit, il peut apporter dexcellentes ides dutilisateur. Les
mthodes principales pour les recueillir sont : le client pilote, lentretien et le
1. Pour une prsentation exhaustive de ces mthodes, voir Gotteland D. et Haon C., Dvelopper
un nouveau produit, Pearson, 2005. Le Nagard-Assayag E. et Manceau D., Le Marketing des
nouveaux produits, Dunod, 2005.
84
design empathique (brainstorming). En 2008, cette technique a t utilise
par Fiat pour la nouvelle Fiat 500. Environ 500 jours avant la commerciali-
sation de la nouvelle voiture de la marque italienne, les automobilistes ont
dcouvert sur le web le design et les caractristiques envisages pour ce
nouveau modle. Ils ont ainsi pu donner leur opinion et Fiat a recueilli plus
de 250 000 avis de consommateurs potentiels sur son modle : les remarques
les plus rcurrentes ont t intgres dans la version finale. Le VTT, Linux,
Firefox ou encore Napster sont des produits qui ont t dvelopps sur la
base des recommandations des lead users. Ceux-ci sont des clients lavant-
garde du march et qui expriment avant les autres des besoins prcurseurs
1
.
Napster, la gnration MP3 est ne du lead user
2. Le produit
Il constitue la deuxime source dinnovation. Deux approches se compl-
tent pour crer de la nouveaut partir du produit : la mthode de dcom-
position (analyse morphologique, analyse de la valeur ou mthode QFD)
et la mthode de prvision technologique (mthode DELPHI ou mthode
des scenarii). Lanalyse morphologique consiste dcomposer le produit en
lments plus simples et les unir par des relations. Pour un pilateur, on
va considrer les composantes : source dnergie, type de dplacement,
systme dpilation puis lister les configurations possibles pour chaque
composante (tableau 2.1) :
1. Von Hippel E., Democratizing innovation, The MIT Press, USA, 2006.
Tableau 2.1 Espace morphologique dun pilateur
Composantes Configurations
Sources
nergtiques
lectrique Chimique Mcanique Manuelle
Typologie
de mouvements
Linaire Circulaire
Systme pilateur
Laser Lame Produits
chimiques
Produits
naturels
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Lespace morphologique comprend ici 4 2 4 = 32 combinaisons possi-
bles. Cet espace sera rduit en un espace morphologique utile en introdui-
sant des contraintes dexclusion et des critres de slection pour aboutir
des combinaisons exploitables par lentreprise.
3. Les employs
Ils ctoient de prs lactivit de lentreprise et ses produits. Ils peuvent
gnrer de nouvelles ides. Cest lobjectif de la mthode dinnovation
participative (bootlegging) dcrite ci-dessous. Mise en uvre entre 1988
et 1998, la mission pour le Dveloppement de lInnovation Participative
du Ministre de la Dfense a ainsi reu prs de 1200 innovateurs pour 800
projets dont 500 ont t soutenus ! Lapproche permettait tout collabo-
rateur de contourner la hirarchie intermdiaire pour faire remonter les
projets. En cas daccord favorable ouvrant droit financement, linnova-
teur disposait de douze vingt-quatre mois pour prsenter un prototype
ou une maquette, avec un compte rendu dtaill
1
.
Michelin, Google Linnovation participative comme moteur ides
Apparue chez Michelin dans les annes 1930, linnovation participative en tant
que mthode de management structure sest affirme dans les annes 1980
avec lapparition des dmarches qualits. Lobjectif ? Faire merger, mettre en
uvre et diffuser les ides de tous les membres dune entreprise.
2
De plus en plus dentreprises sont adeptes de cette dmarche. Chez Google par
exemple, le salari consacre 80 % de son temps lentreprise et les 20 % restants
des recherches personnelles. De l sont ns nombre des outils innovants de
lentreprise : Google Earth, Froogle Mobile, Google Ride Finder, Google
Suggest, Google Desktop, etc. Cette dmarche avait dj t initie chez 3M
dans ses centres de recherche. De plus en plus dentreprises y voient un outil pour
gnrer des ides et impliquer les employs dans le devenir de leur structure :
Henkel, RATP, Renault, Solvay, Accor, SNCF, Veolia, Safran, Total, Michelin, la
SNCF, ou encore le Ministre de la Dfense procdent ainsi.
Pour Rmy Guillaumot, responsable promotion innovation participative chez
Safran, Linnovateur est comme le photographe : pour avoir de bonnes ides
il faut en produire beaucoup. Cest tout lenjeu de lInnovation Participative :
1. Tmoignage sur linnovation participative au ministre de la Dfense in compte rendu du
14 avril 1999 rdig par Frdric Lefebvre, accessible en ligne : http:// ecole.org/seminai-
res/FS2/RT_24/RT140499.pdf
2. Daprs larticle Innovation participative : entreprise cherche ides, Actif, n 31,
p. 18, 2007.
86
permettre au plus grand nombre de pouvoir illuminer son travail quotidien par
ses ides.
1
Selon une tude ralise par Inergie Opinion InnovActeurs, 78 % des sala-
ris estiment que linnovation participative leur permet de se sentir plus impli-
qus et 88 % dentre eux pensent que leur entreprise est innovante quand cette
dmarche est notoirement connue dans lorganisation. Enfin, cette tude rali-
se auprs de 1 100 salaris dans 12 entreprises diffrentes montre que linno-
vation participative est perue comme trs utile, voire indispensable,
stimulante et fdratrice
2
.
4. La R & D
Formellement, il sagit dune catgorisation des activits de lentreprise qui
vise accrotre ses connaissances pour identifier de nouvelles applications.
La R & D se structure autour de trois grands axes : la recherche fondamen-
tale, la recherche applique et le dveloppement exprimental. Selon
lOCDE, la recherche fondamentale rassemble les travaux exprimentaux
et thoriques qui visent lacquisition de nouvelles connaissances sur les
phnomnes sans envisager une application spcifique. La recherche appli-
que fdre les travaux dacquisition de connaissance qui visent un but
oprationnel prcis. Enfin, le dveloppement exprimental vise lamliora-
tion ou la cration de nouveaux matriaux, de nouveaux produits, proc-
ds de fabrication, de nouveaux systmes et services sur la base de
connaissances dj identifies
3
.
Orange rinvente le dveloppement de ses produits
Lentreprise peut galement mobiliser des mthodes spcifiques pour
approfondir ou enrichir son cadre de rflexion. Elle emploie alors des
mthodes de crativit comme la mthode des schmes fondamentaux
(TRIZ ou matrice de dcouverte) ou encore la mthode de la pense analo-
gique (synectique ou pense latrale).
1. Tmoignage accessible en ligne sur le site dInnovActeurs :
http://www.innovacteurs.asso.fr/association/temoignages.asp
2. Daprs le communiqu de presse du 13 septembre 2007 sur les rsultats de ltude
Innovation participative Inergie Opinion/InnovActeurs.
3. Manuel de Frascati, OCDE, 2002.
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Quelques mthodes de crativit
Classiquement, il est admis quutiliser dune manire diffrente danciennes
ides, dcomposer un problme rsoudre en lments plus simples, reformu-
ler ce problme ou avoir un regard neuf sert faciliter la crativit. Il existe
diffrentes mthodes qui favorisent la crativit :
Les listes dattributs : il sagit de lister les attributs dun produit pour les
modifier un un, les assembler diffremment, tablir de nouvelles combinai-
sons et aboutir une amlioration. Par exemple, peut-on employer un
produit existant dans dautres contextes ? dautres fins ? le modifier ?
ladapter ? le combiner ? lamplifier ? le rduire ?
1
Le brainstorming : il sagit dun exercice de groupe qui vise stimuler la cra-
tivit individuelle. Une sance de brainstorming doit gnrer un maximum
dides. Pour ce faire, quatre rgles sont respecter : la critique est interdite
et les remarques ngatives sont reportes plus tard ; loriginalit est encou-
rage car il est plus facile de rendre les choses consensuelles ; le nombre est
impratif car cela multiplie les chances dobtenir une bonne ide ; lamlio-
ration et la combinaison dides sont encourages.
La matrice de dcouverte : elle permet de produire des ides nouvelles en
confrontant dans une matrice (un tableau) des lments qui ne sont dordi-
naire pas assembls ou combins. Par exemple, on peut construire un tableau
en rapprochant les ressources disponibles et les besoins satisfaire ou encore
une liste de fonctionnalits et des besoins identifis. On inscrira une croix
dans les combinaisons existantes et un point dinterrogation dans les cases
identifiant une combinaison nouvelle.
La mthode TRIZ (Thorie de rsolution de problmes inventifs) : elle se
base sur lanalyse de plusieurs centaines de milliers de brevets pour identifier
les pratiques dinnovation et rsoudre les contradictions de type poids/puis-
sance (rencontre dans la conception de moteur) ou vitesse/taille (en infor-
matique). Cest une mthode algorithmique qui postule lanalogie des
situations dans une dmarche de conception dun nouveau produit. La
mthode permet de conduire le processus de crativit de manire ordonne
et non dans une dmarche empirique. Son inventeur a en effet remarqu que
les inventions sont le fait dun nombre limit de principes physiques, chimi-
ques ou gomtriques et que les systmes techniques voluent selon des lois
et sont donc prdictibles. Cette mthode permet de poser et identifier
correctement la problmatique, disoler les ressources utiles la rsolution du
1. de Brabandere L., La Valeur des ides : de la crativit la stratgie en entreprise, Dunod,
2007.
88
problme, de rsoudre les conflits sans raliser de compromis. TRIZ a permis
Peugeot damliorer le comportement de la 206cc en cas de retournement
ou encore Kodak dinventer le flash anti-yeux rouges
1
.
La synectique
2
: cette technique pose comme postulat que le brainstorming
aboutit trop rapidement des solutions sans avoir envisag un nombre suffi-
sant dalternatives. Elle part du principe quil faut viter de dfinir prcis-
ment le problme, mais au contraire, quil est ncessaire de le prsenter en des
termes gnraux pour que les participants ne puissent en dcouvrir la vraie
nature. Cinq rgles sont respecter : prfrer les opinions de prfrence aux
solutions ; laisser le problme se dvelopper au cours de la runion ; cons-
truire la nouveaut sur le langage courant et les lieux communs ; alterner les
points de vue en sattardant parfois sur des dtails puis en reprenant du recul
et une vision globale ; tablir des analogies, des mtaphores pour relier des
choses apparemment indpendantes
3
.
Les lments ci-dessus permettent de faire natre des ides et den accrotre
le nombre. La phase de slection qui intervient dans un second temps doit faire
un tri pour se centrer sur les bonnes ides. Toute la difficult rside dans la
slection et la dfinition dune bonne ide : Toyota a eu lide et a dve-
lopp en premier le vhicule hybride alors que les autres constructeurs ny
croyaient pas vraiment. Smart a pouss le vhicule miniature citadin alors que
dautres ne juraient que par la grosse berline. Xerox a compris le potentiel de la
machine photocopier de Carlson alors que Kodak nen a pas eu conscience.
La bonne ide est identifie par son adquation avec les besoins des
consommateurs actuels et potentiels de lentreprise. Par exemple, le prin-
cipe de la cellule photovoltaque remonte 1839 et la dcouverte
dAntoine-Csar Becquerel alors quactuellement cette source dnergie
reste encore fortement minoritaire. Les raisons en sont videmment les
faibles rendements initiaux (qui samliorent au fur et mesure des progrs
technologiques), mais galement le manque de proccupation de lhomme
quant un ventuel puisement des ressources fossiles. Depuis les annes
2000, la conjonction de la prise de conscience de limpact environnemen-
tal des nergies fossiles, le ptrole cher et lamlioration des rendements
font que lnergie solaire connat un essor sans prcdent.
1. Pour plus dinformations sur cette mthode, consulter le site officiel : http://www.triz.org
2. Gordone W. J. J., Stimulation des facults cratrices dans les groupes de recherche par la
mthode synectique, Hommes et Techniques, 1965.
3. Desrosiers R., LEnseignement et lhmisphre crbral droit, Presses de lUniversit du
Qubec, 1992.
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Le rle du filtrage des ides est de se sparer des mauvaises ides : celles
trop en avance, irralistes ou simplement peu rentables. Un premier axe de
filtrage rside dans ladquation de lide avec la stratgie de lentreprise :
Est-ce en accord avec la stratgie actuelle ? Est-ce diffrent ? Et dans ce cas,
lcart est-il acceptable pour lentreprise ? Lentreprise doit veiller ne pas
rester trop conservatrice pour ne pas liminer de fausses mauvaises ides.
Dans le cas o lide est bonne, il reste encore valuer la capacit de
lentreprise la mener bien : Lentreprise a-t-elle les moyens de la
dvelopper ? de la commercialiser ? A-t-elle le savoir-faire technique ? les
ressources humaines ? Pour raliser cette valuation, il est possible de cons-
truire une matrice de calcul qui relie les facteurs cls du succs de lide au
niveau de comptence de lentreprise (tableau 2.2).
Une matrice de slection de lide
Les poids relatifs des facteurs de succs sont prendre en compte pour russir
avec succs le lancement du produit. Ici le dpartement achat (0,05) a une
Tableau 2.2
Facteurs
de succs
du nouveau
produit
Poids
relatif
(1)
Niveau de comptence de lentreprise (2)
Notes
=
(1) (2)
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Dynamisme de
lentreprise
0,1 X 0,050
Marketing 0,2 X 0,180
R & D 0,25 X 0,200
Ressources
humaines
0,15 X 0,045
Dpartement
financier
0,05 X 0,025
quipe
de production
0,10 X 0,070
Installation
technique
0,1 X 0,060
Dpartement
Achat
0,05 X 0,005
Total 1 0,635
De 0 0,4 : mauvais projet de 0,41 0,75 : projet moyen de 0,76 1 : bon projet
90
importance faible dans la russite alors que la R & D (0,25) est fondamentale.
Ces facteurs sont pondrs en fonction de leur importance au sein du projet. Il
faut donc valuer la comptence de lentreprise pour chaque facteur de succs.
Le niveau de comptence marketing de lentreprise (0,9) est plus grand que
celui en ressources humaines (0,3). On obtient par multiplication les notes par
composante que lon additionne pour arriver la note finale du projet (0,635).
Le seuil dacceptation admis est usuellement de 0,70. Ici le projet est moyen et
doit tre amlior pour tre envisag sereinement par lentreprise. Les amlio-
rations peuvent viser augmenter les comptences de lentreprise sur les
facteurs mal nots ou modifier limportance dun facteur au sein du projet en
identifiant des alternatives (par exemple la sous-traitance, le partenariat ou le
consulting).
Dveloppement et test du concept
Le consommateur nest pas intress par une ide. Il veut prouver un
concept dcrivant les bnfices quil retirera de lutilisation du produit ou
du service. Une ide peut alors amener dfinir beaucoup de concepts
diffrents. Pour valuer la pertinence dun concept sur le march, il
convient danalyser son positionnement produit par rapport la concur-
rence, la perception que le consommateur a du concept et les bnfices
quil pourra tirer de lutilisation du produit.
Les entreprises avec une forte culture ingnieur ont longtemps eu
tendance sen remettre exclusivement leur service de R & D pour le
dveloppement des nouveaux produits. Petit petit, les logiques marketing
se renforcent et de plus en plus dentreprises, mme trs techniques,
comprennent lintrt dun marketing qui donne la socit la possibilit
dtre lcoute du march.
Pour tester le concept produit, les mthodes suivantes font partie des
plus utilises :
Le test de concept
Il sagit de demander au consommateur de sexprimer directement sur le
concept qui lui est expos. Lobjectif est davoir son sentiment sur la
qualit de la rponse son besoin, la clart et la comprhension du
concept, la perception des bnfices utilisateurs, lcart de performance par
rapport la concurrence (produit de substitution qui rpond au mme
besoin), la valeur perue du produit, le prix psychologique, le mode de
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consommation du produit (frquence dachat, contexte dutilisation, etc.),
lintention dachat, les points damlioration, les dclencheurs de lachat,
etc.
1
Lanalyse conjointe
Il sagit de demander au consommateur de faire des choix entre des offres
ayant des niveaux diffrents sur deux ou trois caractristiques juges
importantes. Cette mthode permet de dterminer le niveau de valeur de
chacune des caractristiques.
Cas particulier : la mthode du trade off
22
La mthode du trade-off se donne comme objectif dtudier les compromis que
les consommateurs sont trs souvent obligs de raliser entre les diffrentes
caractristiques des produits proposs sur un march. Un constructeur auto-
mobile souhaite concevoir un nouveau vhicule autour de deux
proccupations : une consommation de carburant faible lutilisation et un
prix dachat optimal. Le constructeur veut connatre les attributs du vhicule
1. Pour davantage dinformations sur les tests, voir Vernette E., Filser M. et Giannelloni
J.-L., Les tudes de marketing appliques, Dunod, 2008.
Exemples de questions poser pour tester un concept produit
1

Ce nouveau concept de produit vous apparat-il facile comprendre ?
De prime abord, pour vous-mme, ce produit-il est tout fait utile ?
Au regard dautres solutions existantes ce jour sur le march, ce produit
vous semble-t-il innovant ?
Quelles sont les autres informations dont vous avez besoin pour mieux
valuer ce produit ?
Quels sont les points forts de ce nouveau produit ?
Quelles sont les faiblesses de ce nouveau produit par rapport aux solutions
concurrentes daujourdhui ? Comment les corriger ?
Achteriez-vous ce produit ? o ? pourquoi ? quelle frquence ?
Selon vous, qui utilisera ce produit ? Qui achtera ce produit ?
Quel serait le prix maximum que vous dpenseriez pour ce produit ? le prix
minimum en dessous duquel il perdrait sa crdibilit ? Quel est selon vous
le juste prix pour ce produit ?
2. Cas tir de Jolibert A., Jourdan P., Marketing research, Dunod, 2006.
92
qui permettront de maximiser les ventes. Pour cela, il dcide de raliser une
analyse conjointe autour de deux attributs : le prix dachat et la consommation
aux 100 km. Il fixe trois niveaux de prix tester : 5 000 , 7 500 et 9 500 ,
et trois consommations : 7 l, 9 l et 11 l aux 100. Les rpondants doivent
examiner la matrice ci-dessous (tableau 2.3) pour donner leur ordre de prf-
rence parmi les neuf configurations dattributs proposes.
Lindividu qui a rempli ce tableau a class en premier la combinaison A1/B1
(5 000 / 7 l) et en seconde position la combinaison A2/B2 (7 500 / 9 l). Le
vhicule le plus cher a t class par lui en dernire position (A3/B3).
Sur la base de ce classement on peut noter chaque facteur A et B de la manire
suivante (tableau 2.4) :
On peut calculer ltendue des facteurs A et B. On obtient alors pour le facteur
prix une tendue de 1,66 (2,66 1,0) et pour le facteur consommation une ten-
due de 0,89 (2,22 1,33). On peut alors conclure du calcul de ltendue que le
facteur prix (A) a une influence plus forte que le facteur consommation (B).
Sur ces scores calculs, on peut galement associer les critres A1 et B1 pour
calculer un score pour le couple A1/B1 : 1,0 + 1,33 = 2,33. De la mme
manire, on aura pour le couple A1/B3 : 1,0 + 2,22 = 3,22, etc. On peut
Tableau 2.3
Consommation (B)
Prix (A)
B1 :
7 l/100 km
B2 :
9 l/100 km
B3 :
11 l/100 km
A1 : 5 000 1 3 5
A2 : 7 500 4 2 6
A3 : 9 500 7 8 9
Tableau 2.4
Facteur prix (A) Facteur consommation (B)
A1 : 1 + 3 + 5 = 9 / 9 = 1,0 B1 : 1 + 4 + 7 = 12 / 9 = 1,33
A2 : 4 + 2 + 6 = 12 / 9 = 1,33 B2 : 3 + 2 + 8 = 13 / 9 = 1,44
A3 : 7 + 8 + 9 = 24 / 9 = 2,66 B3 : 5 + 6 + 9 = 20 / 9 = 2,22
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remplir le score dassociation pour tous les couples et on obtient la matrice ci-
dessous (tableau 2.5) :
Cette matrice restitue lordre de prfrence donn par lindividu interrog
(moins le chiffre est lev, plus la combinaison est juge intressante et vice versa)
et elle permet de comparer directement toutes les combinaisons dattributs.
La mthode Kano ou lanalyse par la valeur
Lobjectif est ici didentifier quelles caractristiques du produit influencent
la valeur et la satisfaction chez le consommateur.
La mthode de Kano permet de distinguer cinq types de caractristiques
du produit en fonction de leur influence sur la valeur. Ayant constat que
les clients ne peroivent pas symtriquement la satisfaction et linsatisfac-
tion, il effectua un double questionnement contradictoire sur chaque attri-
but du produit. Si la fonction est prsente (oprationnelle), que ressent-il ?
Si elle est absente (ou dysfonctionnelle), que ressent-il ? Cela permet
didentifier les caractristiques :
ncessaires : elles doivent tre prsentes pour que le consommateur ait
un intrt pour le produit, mais elles ninduisent pas un fort niveau de
satisfaction : ce sont les exigences obligatoires vis--vis du produit ;
unidimensionnelles : elles influencent directement la satisfaction par
leur prsence. Cest par exemple le cas du rendement dun produit
financier : plus le rendement est lev, plus la satisfaction est grande ;
attractives : elles ne sont pas exprimes par le consommateur, mais
quand elles sont prsentes elles augmentent la satisfaction, ce sont les
vritables sources caches de satisfaction. La possibilit de surclasse-
ment dans les htels est un exemple de caractristique attractive ;
Tableau 2.5
Consommation (B)
Prix (A)
B1 :
7 l/100 km
B2 :
9 l/100 km
B3 :
11 l/100 km
A1 : 5 000 2,33 2,44 3,22
A2 : 7 500 2,66 2,77 3,55
A3 : 9 500 4,00 4,11 4,89
94
inverses : ce sont les caractristiques que le consommateur ne dsire
pas, leur prsence implique un fort niveau dinsatisfaction, elles inter-
frent avec lutilisation du produit. Cest le cas des produits trop tech-
nologiques et trop compliqus qui ncessitent un temps de
configuration trop grand ;
dindiffrence : leur prsence nlve ni ne diminue le niveau de satisfac-
tion.
Aprs une srie dentretiens ou de focus groups ayant permis didentifier
les caractristiques du produit, chacune delles est prsente avec deux
libells, lun fonctionnel et lautre dysfonctionnel. Les caractristiques sont
ensuite values en cinq points (je lapprcie, cela doit tre ainsi, je suis
neutre, je peux le supporter, je ne lapprcie pas). En fonction des rsultats,
il est possible didentifier limportance des attributs
1
.
La mthode Kano a t utilise par la NASA pour dvelopper et optimi-
ser le systme dinformation mto au sol pour cockpit. Elle est galement
employe dans lindustrie des tlcommunications ou encore dans le
domaine de lautomobile.
La mthode Kano se rapproche du modle ttraclasse qui permet
lanalyse de limportance implicite des attributs dun produit sur la base
1. Best R. J., Market-based management, Strategies for growing customer value and profitability,
Pearson, NJ, 2005.
Tableau 2.6
Fonction produit
prsente et
oprationnelle
Fonction absente ou dysfonctionnelle
Perception Apprcie Doit Neutre Supporte Napprcie pas
Apprcie NV Attractives Attractives Attractives Unidimension-
nelle
Doit Inverse Indiffrent Indiffrent Indiffrent Obligatoire
Neutre Inverse Indiffrent Indiffrent Indiffrent Obligatoire
Supporte Inverse Indiffrent Indiffrent Indiffrent Obligatoire
Napprcie pas Inverse Inverse Inverse Inverse NV
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dun modle asymtrique de la satisfaction. Il existe quatre catgories
dattributs
1
:
les lments basiques : considrs comme acquis, ils gnrent peu de
satisfaction, mais leur absence est une grande source dinsatisfaction ;
les lments cls : ils sont essentiels pour satisfaire le client, leur
absence cause de linsatisfaction et leur prsence augmente la
satisfaction ;
les lments plus : inattendus ou inhabituels, leur prsence accrot
fortement la satisfaction alors que leur absence ne gne pas ;
les lments secondaires : ils ont peu dinfluence sur la satisfaction ou
linsatisfaction.
La mise en uvre de ces mthodes donne lentreprise la possibilit
damliorer son concept produit et de ladapter prcisment aux attentes et
aux besoins du consommateur.
laboration du prototype et marchs-tests
Le concept, sil est valid, est alors transmis au dpartement Recherche et
Dveloppement pour ralisation dun prototype. La phase dlaboration
du prototype est importante :
elle est financirement significative ;
elle concrtise lide qui nexistait que sous forme de description, de
dessin ou de maquette ;
cest au cours de cette tape que lentreprise saura prcisment si le
produit est ralisable techniquement, industriellement, financire-
ment et commercialement.
Pour passer du concept au produit, lentreprise doit hirarchiser les
attentes du consommateur pour effectuer les choix techniques
importants : cest lingnierie oriente client. On distingue trois niveaux
dattentes :
les attentes primaires sont exprimes de manire gnrale mais corres-
pondent des attentes stratgiques du consommateur ;
1. Llosa S., L'analyse de la contribution des lments du service la satisfaction : un
modle ttraclasse , Dcisions marketing, 10, 81-88, 1997.
96
les attentes secondaires correspondent des caractristiques du produit
qui permettent de rpondre aux attentes primaires ;
les attentes tertiaires correspondent loprationnalisation des rponses
aux attentes secondaires (et donc primaires) : technologie, systme,
module, matriau, etc.
Figure 2.1 Exemple de hirarchie des attentes
propos dune automobile
1
La conception oriente client permet de dvelopper lensemble des
facettes du produit sous forme dun prototype en prenant en compte les
liens entre les contraintes techniques de fabrication, et la dimension
psychologique et perceptuelle du consommateur.
Ds que le prototype existe, il est possible de le tester. Dans lindustrie
informatique, beaucoup de logiciels sortent en interne en version alpha
pour valuer les performances intrinsques du produit. Ds que les
versions alpha atteignent un niveau satisfaisant de performance, la socit
peut dcider de proposer une version en bta-test aux futurs consomma-
teurs ou dveloppeurs. Les entreprises manufacturires peuvent quant
1. Dahan E., Hauser J. R., Product development Managing a dispersed process , in Hand-
book of marketing, Weitz et Wensley, cit dans Gotteland D. et Haon C., 2005, op. cit., p. 125.
Scurit Primaire
Secondaire
Tertiaire
Matrise du vhicule
Freinage
efficace
Rgulation
moteur
Aide la
conduite
Dissipation
de lnergie
Maintien
de la posture
Protection en cas daccident
Amortissement
des chocs
A
B
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elles faire le choix de tester virtuellement le produit en proposant au
consommateur une modlisation raliste et en rcoltant ses ractions.
P&G, Colgate-Palmolive, etc. Des entreprises testent leurs produit en ligne
11
Lavnement dInternet, la puissance de calcul des ordinateurs et la facilit de
partage de linformation ouvrent la voie de nouvelles manires dexprimen-
ter les produits. En effet, de nombreuses socits pratiquent cette approche :
Harris, ACNielsen, Kraft foods, Colgate-Palmolive, Procter & Gamble,
SmithKline Beecham, Reynolds Metals Company, Polaroid, etc. Ainsi il est
possible de tester en ligne le nouveau design dun appareil photo. Polaroid a
test de cette manire diffrents modles dappareils photo pour enfants, desti-
ns succder leur principal succs le I-Zone Pocket Camera (n 1 des ventes
aux tats-Unis sur le deuxime trimestre 1999).
Il leur a suffi de modliser lappareil en 3D de telle sorte que le rpondant puisse
le voir sous tous les angles, de fournir des explications trs dtailles sur les fonc-
tionnalits du produit, dillustrer ses fonctionnalits par des animations.
En prsentant de manire interactive les diffrentes alternatives, on demande
au rpondant de faire des choix. Des travaux ont montr que les rsultats
taient assez similaires entre tests distance sur Internet et tests en laboratoire.
Une fois le produit finalis, lentreprise doit organiser un ou des marchs
tests afin de vrifier la pertinence du produit et sa perception par le
march. Diffrentes techniques sont envisageables par lentreprise
2
:
Le march simul ou magasin laboratoire : cette technique consiste
convier une centaine de personnes regarder une srie de spots publici-
taires dans laquelle on a introduit la campagne relative au nouveau
produit. On leur offre ensuite un bon dachat (pour le nouveau produit)
quils sont libres dutiliser leur guise en le conservant ou en le dpen-
sant dans un magasin laboratoire o figurent le nouveau produit et ses
principaux concurrents. Cette approche donne une indication du taux
dachat en fonction du message publicitaire. Elle est complte par des
entretiens pour inviter les personnes dcrire leur comportement
dachat. La socit Invivo propose mme de filmer les individus dans le
magasin pour ensuite les faire ragir sur leur comportement.
1. Daprs McArdle M., Internet-based rapid customer feedback for design feature tradeoff
analysis, LFM thesis, Cambridge, MIT, 2000.
2. Daprs Kotler P., Dubois B. et Manceau D., Marketing management, Pearson ducation,
13
e
d., 2009.
98
Les zones tests : certains magasins acceptent dinclure les nouveaux
produits que les socits dtudes leur proposent. Lentreprise choisit le
nombre de points de vente inclure, la zone gographique couvrir, la
typologie des points de vente. Les donnes sont recueillies par observa-
tions en magasin et par relevs dachats en sortie de caisse ou sur un
panel de consommateurs.
Le march tmoin : il sagit de lancer loffre dans une zone gographi-
que restreinte (une ville, un dpartement ou un petit pays). Le
march tmoin est souvent le prlude la commercialisation globale
de loffre et correspond une sorte de rptition gnrale.
Dans le domaine industriel, le march test est moins courant que sur les
marchs grand public. Nanmoins, limportance de la prise en compte du
client devient pressante et on constate quil se dveloppe deux grandes
formes de marchs-tests :
Le test sur site ou bta-test : un certain nombre de clients acceptent
pendant une priode dutiliser le nouveau produit. la fin de la dure
du test, il est demand au client de ragir sur lutilisation du produit et
sur son intention dachat. Fin 2008, certains priphriques suivant la
norme USB 3.0 taient dj en test chez des industriels alors que le
lancement officiel ntait prvu que pour dbut 2010.
Les salons professionnels pour prsenter le nouveau produit et recueillir
sur place les ractions des visiteurs. Cela permet un premier retour direct
des clients potentiels, cependant, le salon est aussi loccasion pour la
concurrence de surveiller les nouveaux produits arrivant sur le march.
Pour lindustrie lourde, il y a par exemple le Midest (salon international
de la sous-traitance industrielle), Qualitech pour les machines-outils, le
MICAD pour la technologie de conception et de fabrication, Alliance
pour les nouvelles solutions du dveloppement industriel, etc.
Le test de vente consiste dmarrer la production du nouveau produit
en quantits limites et les mettre en vente. En parallle, lentreprise
organise un suivi particulier des premiers acheteurs pour rpondre
leurs questions et les secourir en cas de panne ou de dfaut.
Stratgie marketing et efficience conomique
Ds lors que le produit semble rpondre aux attentes du consommateur, il
est temps pour lentreprise de dterminer si le produit permettra bien
datteindre les objectifs de rentabilit conomique.
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Cest au responsable du nouveau produit dimaginer le lancement idal
et la stratgie marketing. Ce sera loccasion pour lui de dfinir :
Le march cibl : Quelle est la taille du march ? sa structure ? Quels
sont les segments viss ? le positionnement retenu ?
Le marketing-mix : Quel produit sera-t-il propos et avec quel
packaging ? quel prix ? O sera-t-il disponible ? Comment lentre-
prise communiquera-t-elle ?
Les objectifs conomiques : Quelle est la part de march envisage
un an ? trois ans ? Quel chiffre daffaires ? Quelle marge raliser sur
le produit ? Quelle est la rentabilit de cette nouvelle offre ?
Pour dvelopper une bonne stratgie de lancement et fixer des objectifs
conomiques ralistes, il est ncessaire de mener une analyse du porte-
feuille des produits de lentreprise et de lunivers concurrentiel sur le
march.
Analyse du portefeuille produits
En laborant une nouvelle offre, lentreprise enrichit son portefeuille de
produits. Il est ncessaire de le matriser pour slectionner les produits
entretenir par des innovations et ceux abandonner. Ces analyses permet-
tent aussi de se prmunir de la cannibalisation des produits.
La cannibalisation des produits
11
Il y a cannibalisation entre deux produits A et B quand les ventes du produit
B se font au dtriment du produit A qui appartient la mme entreprise. La
proximit des produits A et B dans la gamme leur nuit et le chiffre daffaires
de lun fait diminuer celui de lautre. Ce fut le cas de la Peugeot 206 qui a
cannibalis la Peugeot 306 prenant de lge. Dans certains cas la cannibalisa-
tion est dlibre ; elle permet lentreprise de remplacer en douceur un
vieux produit par un nouveau en transfrant vers lui une ancienne et fidle
clientle.
Le risque de cannibalisation est courant sur des assortiments profonds, o il
existe de nombreuses variantes du produit. Cest rgulirement le cas dans
lindustrie automobile (lancement de la Logan par rapport aux modles
dentre de gamme de Renault), chez les constructeurs dordinateurs ou de
tlphones mobiles, dans les matriaux haute qualit environnementale (le
bois supplante le bton), dans lindustrie aronautique (Le super-Bi de Boeing
1. Daprs Lendrevie J., Lindon D., Mercator, Dunod, 9
e
d., 2009.
100
devrait supplanter le B747-8i), dans la distribution (Fnac.com et les magasins
FNAC), dans le luxe (produits de marque en discount en vente prive Internet
et les mmes produits en magasin), etc.
Pour identifier les risques de cannibalisation et comprendre la percep-
tion des produits dun march par le consommateur, lentreprise peut utili-
ser les cartes perceptuelles. La carte perceptuelle est construite sur la base
de lanalyse multidimensionnelle des prfrences et permet de placer les
diffrentes marques les unes par rapport aux autres, mais galement par
rapport au produit ou au service idal.
Les cartes perceptuelles
Lors de lachat, le client construit une attitude vis--vis des diffrents attri-
buts du produit ou du service. Cette attitude va conditionner la probabi-
lit de lachat : plus loffre se rapproche de critres de choix de lindividu,
plus lintention dachat sera leve. Construire une carte perceptuelle cest
comprendre quels sont les attributs importants pour le consommateur,
identifier le produit ou le service idal, placer ses offres vis--vis de la
concurrence et identifier des segments de consommateur.
Pour construire une carte perceptuelle, il faut
1
:
1. Identifier les critres importants pour les consommateurs. Pour cela,
lentreprise ralise une premire phase qualitative pour collecter des
items. Par exemple, elle demande au consommateur Quels sont pour
vous les critres de choix que vous prenez en compte pour choisir un
service de maintenance ? .
2. Pondrer les critres en fonction de leur importance. Ici, lentreprise
ralise un sondage auprs de sa clientle cible pour demander aux indi-
vidus de classer les critres issus de la phase 1 : Dans cette liste de
critres, indiquez ceux qui influencent votre choix dun service de
maintenance, puis donnez une note entre 0 et 10, 0 tant les moins
importants et 10, les plus importants. Cela permet de rduire et
purer la liste pour ne conserver que des critres distincts et rellement
importants.
3. Identifier le point idal avec les lments de la liste de ltape 2.
Pour cela, les rpondants doivent valuer, pour chacun des critres
retenus, la probabilit que ce critre soit rempli par le service de
1. Daprs Dufour J.-C., Maisonnas S., Marketing et services, Presses Universit Laval, 1997.
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maintenance idal : Pour vous, le service de maintenance idal satis-
fait ce critre :
4. Effectuer la synthse des rsultats pour dfinir le produit idal. En
moyenne, il obtient les scores suivants :
Les consommateurs accordent ici de limportance la fiabilit du service
de maintenance (critres 1, 2 et 3) et lefficacit du service (critre 4). On
peut donc dresser la carte perceptuelle autour de ces deux axes : fiabilit du
service et efficacit du service. Sur cette carte, le service de maintenance
idal a comme position sur laxe fiabilit : 4 3 + 2 2 + 6 1 = 22. Sur
laxe efficacit, il a comme position : 8 3 = 24.
5. Lentreprise obtient alors la carte perceptuelle du service de
maintenance :
Trs probable
(+ 3)
Trs improbable
( 3)
2 1 0 1 2
Tableau 2.7
Critres de choix
Importance
du critre
Peu probable
Trs
probable
3 2 1 0 1 2 3
tre inform prci-
sment sur linter-
vention
4 X
Exactitude des
informations sur le
problme rencontr
2 X
Srieux de linterve-
nant
6 X
Efficacit de la
rparation
8 X
102
La figure 2.2 positionne le service de maintenance idal sur les deux
dimensions fiabilit et efficacit. On retrouve naturellement que le service de
maintenance idal doit tre fiable et efficace. Le graphique positionne aussi
la rponse des diffrents consommateurs sous forme de nuages de points :
cela permet didentifier diffrents segments de march, diffrents profils
consommateur. Ici nous avons donc trois segments qui ressortent. Il est
important de noter que parfois, loffre idale, tant une moyenne statistique
ne renvoie aucune ralit concrte. Ceci est le cas quand la distribution fait
ressortir des segments importants et nettement diffrencis. Il faut alors crer
un point idal par segment et non pour tout lchantillon
1
.
Pour complter son analyse, lentreprise peut demander aux individus
ltape 3 de noter ses propres produits ou services, mais galement ceux de
ces concurrents :
pour vous, notre service de maintenance satisfait ce critre :
1. Vandercammen M., Bouton B., Marketing : lessentiel pour comprendre, dcider, agir, De
Boeck, 2006.
Trs efficace
Service de
maintenance idal
Trs fiable
Peu efficace
Peu fiable
22
24
Figure 2.2 Exemple de segments sur une carte perceptuelle
Tout fait
daccord (+ 3)
Pas du tout
daccord ( 3)
2 + 2 1 + 1 0
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pour vous, le service de maintenance de satisfait ce
critre :
Il est alors possible de construire un nouveau graphique avec le position-
nement des concurrents, le positionnement de loffre de lentreprise, loffre
idale et les diffrents segments de consommateurs (figure 2.3).
On voit ici que les services Premium et Basic de lentreprise sont bien
perus diffremment des offres concurrentes. En revanche, deux probl-
mes apparaissent : dune part, les services sont trop proches lun de lautre,
il y a risque de cannibalisation. Par ailleurs, les services sont valus
moyennement en termes de fiabilit et defficacit mais ne rencontrent
aucun segment de consommateurs. Lentreprise doit envisager de reposi-
tionner ses offres : pour se rapprocher des besoins des consommateurs et
viter tout risque de cannibalisation.
La matrice BCG
La matrice BCG, du nom de son concepteur, le Boston Consulting Group,
permet de positionner un portefeuille produits non plus simplement en
Tout fait
daccord (+ 3)
Pas du tout
daccord ( 3)
2 + 2 1 + 1 0
Trs efficace
Peu efficace
Conc. C
Conc. A
Conc. B
Peu fiable Trs fiable
Service de
maintenance
Serv. Basic
Serv. Premium
22
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Figure 2.3 Exemple de positionnement doffres
sur une carte perceptuelle
104
fonction de laccroissement du chiffre daffaires, mais en fonction de sa
part de march relative et de laccroissement du march ou du segment de
march sur lequel le produit concern est positionn.
La figure 2.4 montre lapplication de la matrice BCG lentreprise Le
Rohec :
Figure 2.4 Exemple de matrice BCG
1
La matrice BCG est structure autour dun axe vertical qui correspond
au taux de croissance du march du domaine dactivit considr. De
manire pragmatique, un taux de croissance du march suprieur la
croissance du PIB est considr comme lev, en dessous, il est faible. Laxe
horizontal indique la part de march relative dtenue par lentreprise. Cela
correspond sa part de march absolue divise par celle du concurrent le
plus puissant. Un chiffre de 0,25 indique par exemple que lentreprise
possde une part de march correspondant 25 % de celle du leader. Un
chiffre strictement suprieur 1 indique que lentreprise est leader
puisquelle a une part de march suprieure son principal concurrent. La
part de march relative permet donc dexprimer la force de lentreprise par
1. Source : Dtrie J.-P., Ramanantsoa B., Stratgies de lentreprise et diversification, Nathan,
1983, cit in Kotler P., Dubois B. et Manceau D., Marketing management, 11
e
d., Pearson
ducation, 2003.
Brouettes
jardinage
Rnovation (petits monte-matriaux)
BTP (gros monte-matriaux)
Chaises
mtalliques
Star
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Parts de march relatives

10 5 2 1 0,5
Dilemme
Vache lait Poids mort
PIB
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rapport la concurrence directe. Enfin, la surface des disques reprsents
est proportionnelle au chiffre daffaires ralis par lentreprise sur lactivit
reprsente. Ici, lactivit brouette/jardinage reprsente un chiffre daffaires
environ deux fois infrieur celui de lactivit chaises mtalliques. Sur ces
deux activits, lentreprise a des parts de march nettement suprieures
son principal concurrent.
Comme on peut le voir, la matrice permet ainsi de distinguer quatre
grandes familles de produits au niveau du march ou au niveau de
lentreprise :
Le produit vache lait : cest le plus intressant financirement car les
parts de march relatives sont leves et les investissements faire relati-
vement faibles. Nanmoins, la perspective de croissance est faible. Ce
type dactivit gnre souvent de largent pour financer dautres activits
demandeuses dinvestissement (les produits dilemmes par exemple).
Le produit star : il ncessite des investissements assez importants pour
suivre la croissance importante du march et maintenir ainsi une forte
part de march par rapport aux concurrents. Un ralentissement de la
croissance du march entranera une migration du produit star vers le
produit vache lait.
Le produit dilemme : il sagit dun produit problmatique car la crois-
sance est leve sur le march, mais les parts de march relatives de
lentreprise sont faibles. Cest un march dynamique o lentreprise est
peu prsente par rapport son principal concurrent. Lentreprise doit
sinterroger sur les raisons dun tel retard par rapport son principal
concurrent : manque dinvestissement ? offre mal adapte ? Ce ques-
tionnement permettra lentreprise de slectionner tout ou partie de
loffre existante et de dcider (ou non) dinvestir pour accrotre ses
parts de march vis--vis de son concurrent principal. Ces choix lui
permettront peut-tre de rattraper son retard pour faire du produit
dilemme un produit star.
Le produit poids mort : cest un produit qui ne bnficie ni de parts
de march relatives importantes, ni de croissance de march. Il sagit
souvent de gouffres financiers qui ne peuvent contribuer la crois-
sance dautres activits. Toutefois, tant que lactivit poids mort gnre
des bnfices (souvent faibles et rinvestis dans lactivit pour mainte-
nir les parts de march), lentreprise peut la conserver. Le jour o la
rentabilit est perdue, la difficult devient alors de sen sparer (vente
ou liquidation) car elle cote trop cher lentreprise.
106
La matrice BCG permet notamment didentifier la pertinence des diff-
rents produits par rapport aux objectifs de chaque activit stratgique de
lentreprise. Notamment, cet outil permet daffiner la stratgie de lentre-
prise au travers de ces domaines dactivit et de dfinir les investissements
consentir. Il existe quatre types de dcisions
1
:
Dvelopper : cest appliqu un produit dilemme pour le transfor-
mer en produit star. Lobjectif est alors daccrotre la part de march
de lentreprise vis--vis de son principal concurrent. Lentreprise
investira fortement sur cette activit quitte renoncer court terme
aux bnfices.
Maintenir : le souci principal est alors de prserver la part de march
relative de lentreprise. Cela concerne trs gnralement les produits
vache lait dont lexistence apporte beaucoup de cash.
Exploiter : lobjectif ici est damliorer la rentabilit court terme par
une limitation des investissements (R & D, publicit, etc.). Cette stra-
tgie concerne souvent les produits dilemmes, poids morts et vaches
lait jugs sans avenir par lentreprise. Ces trois produits sont alors
considrs comme non prioritaires dans la stratgie de lentreprise.
1. Daprs Kotler P., Dubois B. et Manceau D., 2003, op. cit.
Produit Star
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Parts de march relatives (rapport au concurrent principal de lentreprise)

Produit Dilemme
Produit Vache lait Produit Poids mort
10 %
Croissance leve
Parts de march relatives leves
Croissance faible
Parts de march relatives leves
Croissance leve
Parts de march relatives faibles
Croissance faible
Parts de march relatives faibles
Slection
et
investissements Liquidation
Liquidation
Ralentissement de la croissance
Figure 2.5 Matrice BCG valuation dun portefeuille produit
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Abandonner : il sagit de se dbarrasser de lactivit par la liquidation
ou la vente. Cette approche concerne souvent les produits dilemmes
ou poids morts en raison de leur cot excessif pour lentreprise.
La dynamique de march : le cycle de vie du produit
Le concept du cycle de vie du produit est rgulirement mentionn en marke-
ting car il permet dinscrire lvolution des ventes dun produit dans le temps.
Toutefois cet outil, bien que sduisant par lanalogie avec le cycle de la vie
(naissance, croissance, maturit, dclin et mort) est trs controvers devant la
multiplicit des cycles possibles (fonction des marchs, des catgories de
produit, etc.) et limpossibilit des praticiens de lutiliser comme modle
prdictif
1
. Le cycle de vie du produit reprsente lhistoire commerciale dun
produit (ou dun service) et se dcoupe en quatre phases
2
(voir figure 2.6) :
La phase de lancement se caractrise par une croissance faible des ventes
relier au dbut de la diffusion du produit. Lintroduction dun nouveau
produit sur un march reprsente des cots levs, ce qui explique une
courbe de profit en zone ngative sur cette premire priode. Il y a peu
voire pas de concurrence cette tape. La longueur de cette phase est trs
variable : elle dpend de la vitesse avec laquelle le consommateur adoptera
le nouveau produit, du type de produit, de sa complexit, de la prsence
de produits de substitution, de la rticence du rseau de distribution, etc.
La phase de croissance est un moment de pntration rapide du produit
sur le march avec une hausse corrle de la rentabilit. En effet, si le
produit est bien accept par le march et les premiers consommateurs, sa
diffusion peut sacclrer. La concurrence peut se renforcer cette phase,
mais la demande pour le produit est suffisante pour engendrer une hausse
des ventes pour tous les acteurs du march. Il nest pas rare qu cette
priode et sous pression de la concurrence les prix baissent pour attirer
toujours plus de consommateurs. cette phase, lentreprise doit choisir
entre une rentabilit de court terme en maintenant des prix hauts pour
maximiser les bnfices (quitte attirer moins de client) ou diminuer son
prix pour accrotre sa base de clients (ce qui peut saccompagner dun
rinvestissement des bnfices).
1. Pour une lecture critique du concept, voir Vandaele M., Le cycle de vie du produit :
concepts, modles et volution , Recherche et applications en marketing, 2, 77-89, 1986.
2. Le nombre de phases a longtemps fait dbat. Le dcoupage en quatre phases est le plus
couramment accept et retenu par les spcialistes de la stratgie dentreprise.
108
La priode de maturit correspond un ralentissement de la crois-
sance rapprocher dun dbut de saturation du march : les clients
potentiels ont dj concrtis lachat du produit. La rentabilit est
alors maximale et va commencer dcliner en raison des efforts finan-
ciers consentir pour soutenir le produit face aux concurrents toujours
plus nombreux. ce stade, la distribution est la plus vaste possible et
lensemble des segments du march est vis. Le produit devenu banal
voit son prix encore diminuer. Lentreprise peut alors dcider de viser
de nouveaux marchs (logique de niches par exemple), de modifier le
produit (innovation, ajout de nouvelles fonctionnalits, etc.) ou
encore de modifier son offre commerciale pour loptimiser.
Le moment du dclin arrive si aucune innovation ou volution nest
prvue pour le produit : les ventes diminuent tout comme les bnfi-
ces. Cette phase peut tre trs rapide pour des produits lis des
phnomnes de mode. Les raisons du dclin sont multiples : appari-
tion de nouveaux produits de substitution, modifications des gots du
march, nouveaux besoins auxquels le produit ne rpond pas, etc.
Les diffrentes priodes sont dtermines de manire empirique sur la
base de lvolution du niveau daccroissement du volume des ventes et
leurs frontires sont gnralement assez floues.
Lancement Croissance Maturit Dclin
Ventes en volume
Rentabilit
Temps
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Figure 2.6 Cycle de vie du produit volution croise
des ventes et du profit
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Par ailleurs, la courbe de la figure 2.6 correspond la courbe thorique
du cycle de vie. Il existe de nombreuses variantes de cette courbe en fonc-
tion de laccueil du produit sur le march : certains nont pas de phase de
lancement car les ventes sont ds le dpart trs fortes, dautres connaissent
une phase de croissance aprs la priode de maturit car le march a un
regain dintrt pour le produit, etc. Lintrt de loutil est donc plus de
faire comprendre le mcanisme de diffusion sur un march que de consti-
tuer un outil de prvision des ventes.
La gestion du cycle de vie produit, source de performance
dans lindustrie pharmaceutique
Enfin, si lentreprise ajoute de nouvelles fonctionnalits, si elle identifie
de nouveaux marchs ou si elle propose de nouvelles utilisations, elle
pourra ralentir la phase de dclin voire relancer une nouvelle croissance.
Cette logique se retrouve beaucoup dans lindustrie high-tech avec les ordi-
nateurs, les tlphones mobiles, les logiciels, etc. On retrouve galement
des dynamiques similaires avec le nylon ou le plastique qui a t incorpor
petit petit dans de trs nombreux produits. Cest galement le cas des
adjuvants
1
pour le bton sans cesse modifis et amliors.
Lancement du nouveau produit : loccasion dtre pionnier
Quand le prototype a pass avec succs tous les tests, lentreprise peut envi-
sager son vritable lancement sur le march. Il tombe sous le sens commun
qutre le premier arriver sur un nouveau march prsente de nombreux
avantages : facilit dacquisition des parts de march, absence de concur-
rence, pilotage du march en fonction de lentreprise, etc. Nanmoins, ce
grand principe du marketing peut tre revu dans certains cas au profit de
la stratgie de suiveur
2
. En effet, la question se pose pour chaque nouveau
produit : mieux vaut-il tre le premier proposer le produit et crer le
march ou attendre quun concurrent fasse lentre, commence dvelop-
1. Ladjuvant est un liquide, ou une poudre, incorpor au cours du malaxage dun bton ou
mortier. Ce produit, nanti de caractristiques physico-chimiques prcises, vient modifier
les proprits du bton : prise plus rapide, hydrophobie, ralentissement de prise, rduction
de la teneur en eau, etc.
2. Christen M., Les dividendes du pionnier , Les chos, 2008, sur www.lesechos.fr
110
per, et lui emboter le pas ds que lon a lassurance de la viabilit et de
lintrt du march ?
Alors que Sony, Sanofi-Aventis, Intel dveloppent, innovent et font
gnralement le premier pas pour soutenir leurs objectifs stratgiques,
nous avons linverse Matsushita qui se lance systmatiquement derrire
Sony sur les produits lectroniques ; AMD qui laisse Intel lancer les
nouvelles gnrations de processeurs pour suivre en matire de technolo-
gie, des prix gnralement infrieurs ; Biogaran qui se dveloppe en
investissant sur les versions gnriques de produits existants (et non sur les
nouvelles molcules) ; Microsoft qui est plutt attentiste dans le dvelop-
pement des nouvelles technologies pour sassurer avant tout lancement de
la pertinence du nouveau produit et de lexistence du march.
Monsanto, lavantage pionnier biotechnologique
11
Lentreprise, clbre pour ses produits organiques gntiquement modifis, a
annonc dbut 2009 le lancement pour 2012 dun mas hyper rsistant la sche-
resse. Il est dvelopp depuis 2007 par Monsanto et BASF sur la base dun finan-
cement commun de 1,5 milliard deuros. Ce produit serait particulirement
adapt aux zones arides et aux surfaces difficiles irriguer. Lentreprise a demand
dbut 2009 la Food and Drug Administration amricaine de valider la modifica-
tion gntique qui renforce la tolrance la scheresse. Monsanto considre que ce
produit est une vritable rvolution qui permettra datteindre lobjectif de doubler
les rcoltes en 2030 en diminuant lutilisation dengrais et deau dun tiers.
Le concurrent Pioneer Hi-Bred Inc. mne aussi des recherches en ce sens, mais
il est en retard. Cela permet aux analystes de dire que Monsanto a pris un vri-
table avantage pionnier.
Le lancement dun produit et la cration dun nouveau march par
linnovation permettent dacqurir plus tt de lexprience et un savoir-
faire. Une vision idale de lavantage pionnier est que le pionnier
2
:
est idalement plac pour accrotre les volumes de vente, et donc de
production, afin de faire des conomies dchelle ;
bnficie dune meilleure connaissance du march et peut mettre
profit connaissance et conomies dchelle pour se prmunir de
concurrents en baissant secondairement ses prix ;
1. Tomich J., No rain ? No problem ! Monsanto expects its drought-tolerant corn to be a
game changer among biotech seeds , St-Louis Post-Dispatch, 2009.
2. Kerin R. A., Varadarajan P. R. et Peterson R. A., First-mover advantage : a synthesis,
conceptual framework, and research propositions , Journal of marketing, 56, 4, 33-52, 1992.
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peut tourner son profit lensemble de la chane de valeurs et dappro-
visionnement. En mobilisant compltement les ressources de produc-
tion dun fournisseur, il se protge de la concurrence.
Toutefois, il arrive rgulirement que le pionnier ne bnficie pas de tels
avantages : Xerox a chou dans le domaine des fax, Fnac.com sest vu atta-
qu par Amazon.fr, Sony na pas su reproduire le succs du Walkman alors
quil tait le premier entrant sur le march des magntoscopes, etc. Dans la
ralit des marchs, de nombreux paramtres viennent influencer le poten-
tiel avantage du premier entrant
1,2
:
les incertitudes technologiques et la rapidit des changements techno-
logiques ;
les incertitudes de march (catgorie de produit, caractristiques du
march) et les volutions des besoins des consommateurs ;
la considration temporelle (court terme ou long terme) ;
lintensit concurrentielle et sa capacit de raction ;
les investissements consentis par lentreprise (publicit, promotions, etc.) ;
les conomies dchelle relles (et non simplement supposes), etc.
Quatre types de march et huit scenarii davantage pionnier
33
Pour Suarez et Lanzolla (2005), il existe quatre types de marchs dtermins
par la rapidit de lvolution technologique dune part et celle de lvolution du
march dautre part :
En considrant lhorizon temporel (long terme ou court terme), les chercheurs
mettent ainsi en vidence huit scenarii dobtention dun avantage pionnier :
2. Suarez F., Lanzolla G., The half-truth of first-mover advantage , Harvard business
review, 83, 121-127, 2005.
Tableau 2.8 Rapidit dvolution du march
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Lente Rapide
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Eaux calmes
Rouleaux de Scotch
Pilotage march
Machines coudre
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Pilotage technologique
Appareils photo numrique
Eaux agites
Ordinateurs
112
Ainsi, mme sil est classiquement considr quil est difficile pour le suiveur de
financer son arrive sur le march et de prserver suffisamment ses marges tout
en restant comptitif, il ne faut pas sous-estimer la diffusion des connaissances
sur un march qui peut avantager le suiveur : volution technologique, chan-
gement de march, transfert de collaborateurs, consultants externes, visites
dusine, participation la recherche, prsentation en colloque, dpt des
brevets, etc.
Tableau 2.9 Avantage pionnier
Situations
de march
Court terme
Long terme
et durable
Ressources
ncessaires
Eaux calmes Improbable
Mme sil existe,
lavantage est trs
faible
Trs probable
tre le premier
devrait tre profi-
table lentreprise
La reconnaissance
de la marque est un
point cl. Les res-
sources de lentre-
prise le sont moins.
Pilotage march Trs probable
Mme si la domi-
nation complte
nest pas ralise,
lavantage pion-
nier confrera une
base stable de
clients
Probable
Il faut avoir les res-
sources suffisantes
pour capter
lensemble des seg-
ments qui appa-
raissent
Ressources marke-
ting importantes,
capacit de distri-
bution grande
chelle, et grande
capacit de produc-
tion
Pilotage
technologique
Trs improbable
Dans une approche
court terme, les
changements tech-
nologiques rapides
limitent fortement
la rentabilit
Improbable
Chaque change-
ment technologi-
que sera loccasion
pour de nouvelles
entreprises de ren-
trer sur le march
Une R & D forte,
des produits renou-
vels rgulire-
ment et des
ressources financi-
res leves
Eaux agites Probable
Une stratgie
dentre et de sortie
rapide peut fonc-
tionner, moins
davoir des ressour-
ces financires
colossales pour
durer
Trs improbable
Ce sont les pires
conditions qui
existent. Il est trs
difficile de survivre
sur ce scnario
Tout est
ncessaire : ressour-
ces marketing
importantes, R &
D forte, distribu-
tion grande
chelle, forte capa-
cit de production,
ressources financi-
res leves
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Une entre tardive nest donc pas synonyme dchec puisque Sony a
russi pntrer le march des consoles de jeux malgr une arrive retar-
de. Bouygues Telecom, le dernier stre converti lUMTS, voit ses
ventes crotre davantage que celles de ses concurrents SFR et Orange, tout
en bnficiant dun panier moyen et dun taux de fidlisation suprieurs.
Amazon.fr a parfaitement ngoci son arrive sur le march franais alors
que celui-ci tait dj satur avec Alapage, Bol ou encore Fnac.com.
Parfois, il est utile de lancer le produit en deuxime position et dadopter
une stratgie de suiveur, cela permet lentreprise de :
Bnficier dun march vanglis la nouveaut propose ou la
technologie introduite. Les investissements en communication du
suiveur porteront alors sur le produit et non sur lutilit de la nouvelle
technologie que mobilise le produit.
Bnficier des erreurs commises par le pionnier pour les viter et aller
plus vite. Avant que le march nexiste pas vraiment, les tudes sont
trs peu fiables. Elles le deviennent nettement plus quand le client a
dj une exprience du produit et quil peut sexprimer sur lui (en
termes de prfrences, dattitudes, etc.).
viter le cot du changement en interne. Le pionnier investit lourde-
ment dans le nouveau produit et aura plus de difficults y apporter des
modifications si finalement le produit est mal peru sur le march. Il y a
une certaine forme dinertie lie lampleur des investissements engags.
Bnficier dune technologie mature. Le suiveur vite les alas et les
difficults de dploiement dune nouvelle technologie, ce qui lui
permet dabaisser ses cots.
Le processus dadoption du produit nouveau
par le consommateur
En 2003, les dix produits les plus innovants pour les Franais sont dans
lordre : le tlphone (prs de 40 %), le micro-ordinateur, Internet, lauto-
mobile, lappareil photo, la tlvision, les consoles de jeux, les produits
pharmaceutiques, les appareils de cuisson et les textiles (moins de 5 %)
1
.
1. Enqute du CREDOC, Conditions de vie et aspirations des Franais , juin 2003,
publie par le SESSI, Le 4 pages des statistiques industrielles, n 187, mars 2004.
114
Ces chiffres cachent de trs fortes disparits selon lge, la profession ou
encore le niveau dtudes : linnovation nest jamais adopte instantan-
ment partout et par tout le monde !
Mcanismes de diffusion et dadoption de linnovation
Il nest pas toujours pertinent davoir un cycle dinnovation extrmement
rapide car il existe un temps de latence li la diffusion des innovations sur
le march : il est ncessaire de rester lcoute de ladoption et de lappro-
priation de la technologie ou de linnovation par les utilisateurs.
Selon Rogers
1
, il existe cinq lments qui dterminent ladoptabilit
dune innovation :
La complexit : perception de la difficult utiliser ou comprendre
linnovation. Les ides ou produits innovants simples sont plus facile-
ment et plus rapidement adopts que les innovations qui ncessitent
un apprentissage long et lacquisition de comptences spcifiques.
La testabilit : possibilit de tester linnovation avant de lacqurir et
de lutiliser. La possibilit de test permet aux intresss dacqurir de
lexprience par rapport au produit et davoir ainsi davantage
confiance. La testabilit diminue la perception dun cot de change-
ment lev.
Lavantage relatif : amlioration quapporte le nouveau produit par
rapport ce qui existe dj et ce que lindividu connat. Linnovation
ne doit pas ncessairement possder intrinsquement et objectivement
beaucoup plus davantages, il suffit que lindividu peroive linnova-
tion comme profitable. La dfinition dune stratgie de communica-
tion qui vhicule le bnfice relatif pour bien le faire percevoir peut
donc tre tout fait efficace.
Lobservabilit : facilit avec laquelle lutilisateur peut constater les avan-
tages de linnovation. Plus les rsultats de lutilisation de linnovation sont
observables, plus les individus ladoptent facilement. Rexfab, construc-
teur canadien de convoyeurs pour les boulangeries, sest rendu compte
que les convoyeurs automatiss quil proposait rsolvaient le problme de
labsentisme sur les chanes de production. Les convoyeurs ncessitent
moins de personnel pour lentretien, et automatisent les tches les plus
1. Rogers E., Diffusion of innovation, New York, Free Press, 4
e
d., 1995.
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rptitives. Ils entranent donc une diminution des cots de fabrication
pour les boulangeries quipes avec cette technologie.
La compatibilit : degr dacceptabilit de linnovation par rapport
aux habitudes, aux modes de fonctionnement passs, aux valeurs exis-
tantes, au systme de pense de lutilisateur et ses pratiques sociales.
Une innovation peut ncessiter au pralable la mise en place dun
nouveau systme de valeurs dans la socit, ce qui rallonge fortement
son temps dadoption. Plus les innovations sont incompatibles avec les
normes de lindividu ou de la socit, plus elles prennent de temps
pour tre acceptes.
Linnovation qui se diffuse le plus rapidement est la plus simple, facile-
ment testable, procurant un avantage par rapport aux autres produits exis-
tants, aisment observable et compatible avec le systme de valeurs de
lindividu et de la socit.
Une innovation forte, simple et efficace : le verre Varilux
Le modle de Rogers dcrit le fait que certains individus sont plus
mme de sadapter la nouveaut ou la technologie que dautres. La
courbe dadoption de Rogers, appele encore thorie de flux multi-tapes
ou thorie de diffusion des innovations, dcrit cinq grandes populations et
leurs ractions face un nouveau produit :
Les innovateurs (innovators) : personnes fortement enclines accepter
la nouveaut, courageuses, prtes investir du temps et de largent
pour tre au fait des dernires tendances. Ouverts de nouvelles ides,
de nouveaux produits, ils favorisent le changement des mentalits et
sont donc convertir trs tt au nouveau produit. Les innovateurs
constituent la premire cible de communication viser pour lancer un
nouveau produit.
Les premiers adeptes (early adopters) : population mthodique dans
son approche de la nouveaut. Les premiers adeptes essaient les tech-
nologies et les nouveauts en profondeur pour se forger une opinion
quils nhsiteront pas partager avec les autres. Vritables leaders
dopinion, ils sont dune importance fondamentale pour envisager de
convertir la majorit du march au nouveau produit.
La premire majorit (early majority) : personnes rflchies et mtho-
diques mais qui acceptent le changement plus rapidement que la
moyenne de la population. Ils sont lcoute des premiers adeptes.
116
La majorit en retard (late majority) : personnes sceptiques face la
nouveaut, qui napprcient pas le changement. Elles accepteront de se
convertir uniquement si une grande majorit de personnes utilisent le
nouveau produit.
Les retardataires (laggards) : individus traditionalistes, fidles aux
anciennes mthodes. Ils sont particulirement critiques au sujet de
la technologie et de linnovation. Ils naccepteront la nouveaut que
si elle reprsente clairement le courant dominant et la nouvelle
tradition.
On peut noter que les innovateurs, les premiers adeptes et la premire
majorit reprsentent la moiti du total dun march. Si lon considre
deux innovations majeures de ces quinze dernires annes, savoir
Internet et le tlphone mobile, on se rend compte quavec 81 % de la
population franaise quipe dun tlphone portable, la technologie
GSM sadresse maintenant la majorit en retard et va bientt passer
March en retard
(dclin)
March principal
(maturit)
March de lancement
(lancement + croissance)
Innovateurs
(2,5 %)
Retardataires
(16 %)
Premiers
adeptes
(13,5 %)
Premire
majorit
(34 %)
Majorit
en retard
(34 %)
Figure 2.7 Courbe du cycle dadoption produit
et correspondances avec le cycle de vie du produit
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aux retardataires. Internet, avec seulement 31 millions dinternautes,
soit peine la moiti de la population franaise, termine la conversion
de la premire majorit.
Les six attitudes des Franais face linnovation
1
Les amateurs combls (23 %) : fortement attirs par les nouveaux produits,
ils remplacent facilement leur ancien quipement tout en acceptant de payer
un prix plus lev. Pour eux linnovation est synonyme de simplification du
quotidien. Ils nhsitent pas prfrer un produit totalement nouveau un
produit ancien seulement amlior. Linnovation est pour eux un critre cl
de qualit de lentreprise. Cette population est principalement jeune, dipl-
me, masculine, tudiante ou cadre.
Les pionniers impatients (6 %) : ils sont attirs par les produits innovants et
attendent toujours plus dinnovations. Cette population est surtout jeune,
tudiante ou ouvrire.
Les rservs (31 %) : ils ne sont pas prts payer plus pour un nouveau
produit ou remplacer leur ancien modle. Ils donneront la prfrence un
produit prouv. Linnovation pour eux doit tre une amlioration de
produits existants. Les rservs correspondent principalement la classe
dge 60-69 ans.
Les rfractaires (33 %) : leur perception de linnovation est ngative dans la
mesure o ils considrent quelle complexifie le quotidien. Ils prfrent des
produits prouvs et accueillent plus favorablement lamlioration de
produits existants. De manire gnrale ils pensent quil y a trop dinnova-
tions dans les produits. Cette population ge est peu diplme.
Les dpasss (5 %) : face linnovation, ils ont des difficults rpondre aux
questions dutilit et de fiabilit des produits innovants. Beaucoup de
personnes ges composent ce groupe.
Les indiffrents (2 %) : pas du tout sduits par linnovation, ils nachtent
pas de produits innovants. Ce groupe est constitu principalement de
femmes, de personnes ges et de non diplms.
Certains modles permettent de prvoir la diffusion de linnovation au
sein du march cibl. Le premier de ces modles est celui de Bass qui a
servi de base de nombreux travaux sur la diffusion des nouveaux
produits.
1. Enqute du CREDOC 2003, op. cit.
118
Le modle de diffusion de Bass
Ce modle a t cr par Frank Bass en 1969
1
pour tudier la diffusion de
nouveaux produits auprs du consommateur. Cest un outil qui permet de
dcrire et donc parfois de prvoir lvolution dans le temps du nombre
dachats. La formule du modle de Bass est la suivante, o N
t
est le nombre de
nouveaux utilisateurs la priode t :
N
t
= N
t 1
+ p (m N
t 1
) + q (m N
t 1
) (N
t 1
/m)
Le modle de Bass se structure autour de trois paramtres fondamentaux :
m, le potentiel total du march (cest--dire lensemble des personnes qui
pourraient un jour adopter le produit) ;
p, le coefficient dinnovation (ou dinfluence externe), cest--dire la proba-
bilit que quelquun qui nutilise pas encore le produit le fasse un jour en
raison des facteurs externes (pression mdiatique notamment) ;
q, le coefficient dimitation (ou dinfluence interne) et qui correspond la
probabilit dadoption du produit suite au bouche oreille et linfluence
des utilisateurs de la priode t 1.
1. Bass F. M., A new product growth model for consumer durables , Management science,
15, 215-227, 1969.
Figure 2.8 Exemple de courbes de diffusion de linnovation
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La figure 2.8 reprsente trois cas de fonctionnement du modle en fonction
des paramtres p et q. Le modle normal p = 0,01 et q = 0,2 reprsente un
trac typique du modle de Bass o influences externes et internes se conju-
guent. Pour le trac p = 0 et q = 0,2, seule linfluence du bouche--oreille
est en jeu. Sur le mme laps de temps, on constate alors une croissance des
adoptions beaucoup plus lente dmarrer et un maximum dadoptions plus
faible que ce que lon observe dans le premier cas (900 adoptions contre
1 000 dans le cas 1). Enfin, le pire des cas est labsence dinfluence interne
(p = 0,01 et q = 0) o seuls les facteurs externes (pression publicitaire par
exemple) entrent en ligne de compte. Le modle devient linaire, avec une
croissance faible et un nombre dadoptions trs bas en fin de priode (envi-
ron 400).
Ce modle permet de comprendre limportance du buzz (ou bouche oreille)
sur le lancement de nouveaux produits. Le modle de Bass a fait lobjet de
nombreuses recherches complmentaires pour le rendre continu (Schmitt-
lein et Mahajan, 1982)
1
, retravailler les paramtres m, p et q qui dans la
ralit peuvent varier au cours du temps (Xie, Song, Sirbu et Wan, 1997 ;
Goswani et Karmeshu, 2004)
2

3
, ou encore analyser les diffusions internatio-
nales de nouveaux produits qui doivent prendre en compte la spcificit
culturelle des pays concerns (Gatignon et al., 1989)
4
.
Afin doptimiser les investissements en matire dinnovation, il est
donc ncessaire dintgrer les trois dimensions : maturit des produits et
des technologies disponibles (cycle de vie produit), maturit de la
demande (modle de Rogers) et vitesse de diffusion de linnovation sur
le march cible (modle de Bass). Dun point de vue pratique, il nest pas
rare davoir une connaissance a posteriori de ces lments. Ces modles
servent essentiellement poser des scenarii dvolution du march plus
qu dvelopper de vritables modles prdictifs de lvolution de la
demande.
1. Schmittlein D. C., Mahajan V., Maximum likelihood estimation for an innovation
diffusion model of new product acceptance , Marketing science, 1, 57-78, 1982.
2. Xie J., Song M., Sirbu M. et Wang Q., Kalman filter estimation of new product diffu-
sion models , Journal of marketing research, 34, 378-393, 1997.
3. Goswami D., Karmeshu D., Study of population heterogeneity in innovation diffusion
model : estimation based on simulated annealing , Technological forecasting and social
change, 71, 705-722, 2004.
4. Gatignon H. A., Eliashaberg J., Robertson T. S., Modelling multinational diffusion
patterns : an efficient methodology , Marketing science, 8, 231-247, 1989.
120
On constate galement que lancer trop rapidement des nouveauts
fortes ne laisse pas assez de temps la gnration prcdente de produits
pour se diffuser : le consommateur na pas le temps de sapproprier les
produits, il risque de ne pas suivre et de se sentir distanc par la rapidit de
changement du march. Cest par exemple le cas avec les crans de tlvi-
sion TFT puis TFT HD Ready puis TFT HD-TV et enfin les HD-TV
1080p : depuis 2006, la succession des normes et des appellations est
colossale dans ce secteur et le consommateur se perd dans ce ddale tech-
nique. A contrario, si lentreprise ne lance pas dinnovations suffisamment
tt, la trop grande diffusion du produit prcdent risque de lentraner sur
un march en dclin (march satur) o la population sera difficile
convaincre (retardataires).
Face cette problmatique, lentreprise peut tendre vers une logique de
juste temps en termes dinnovation ou alors adopter une stratgie o
le consommateur nest pas cens acheter systmatiquement les nouvelles
gnrations de produits (par exemple, le march des systmes dexploita-
tion pour ordinateurs ou tlphones mobiles et de manire gnrale la
plupart des produits high-tech).
Comment optimiser le lien produit/utilisateur ?
Le consommateur du XXI
e
sicle est un consommateur dexpriences. La
qualit et la fonctionnalit du produit constituent pour lui deux pralables
vidents. Aujourdhui, il faut le sduire. Il ne veut pas utiliser une technologie
ou un produit, il veut vivre une exprience unique dans laquelle son identit
se trouvera renforce ou sur laquelle il pourra communiquer avec son entou-
rage. En menant une qute la fois de lauthenticit et de linnovation, il est
la recherche dune identit et dun divertissement qui va donner du sens
son existence. Il peut vouloir tout et son contraire
1,2
, mais son acte de
consommation est une exprience qui lui permet de vivre des motions, de
ressentir, dexister et de crer du lien : cest le concept de marketing exprien-
tiel o la marque et le produit deviennent les supports de lexprience de
consommation qui elle-mme participe lexistence de lindividu.
1. Sansaloni R., Le Non-consommateur : Comment le consommateur reprend le pouvoir ?,
Dunod, 2006.
2. Heilbrunn B., Un consommateur schizophrne ou tout simplement complexe ? , 8
e
confrence de repres, 2002, Ple de recherche en marketing dEDF R & D, Paris.
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Dans cette logique, le lien entre produit et utilisateur devient primor-
dial. Ce nest donc pas un hasard si de plus en plus de secteurs industriels
approfondissent la dimension exprientielle de leurs innovations : lauto-
mobile, linformatique, les tlcommunications, le textile, etc. Lobjectif
principal est de travailler la perception du produit non pas sur des lments
objectifs de puissance technologique, mais sur des lments plus subjectifs
lis lhdonisme, la cration dexpriences. Voici quelques tentatives
dans le domaine de la tlphonie mobile :
Au Japon uniquement, Sony Ericsson a lanc le SO703i, tlphone
dont on peut choisir lodeur (jusqu 11 odeurs disponibles).
Samsung Electronics a travaill sur le concept de sonnerie olfactive :
larrive dun appel, le tlphone libre une odeur spcifique dont
lintensit est rglable. Lappareil est en plus rechargeable !
Les tlphones LG de la srie Chocolate diffusent un arme choco-
lat pour attirer les consommateurs.
Devant une complexit des produits de plus en plus forte, le consomma-
teur privilgie alors sa perception holistique du produit pour effectuer un
choix avant tout conditionn par la dimension affective vhicule par la
sensorialit du produit.
Dassault Systmes et la life experience
11
Dassault Systme est un des leaders mondiaux des solutions PLM (Product
Lifecycle Management). Il dite notamment la suite logicielle CATIA qui
permet la conception 2D, 3D de nouveaux produits, tout en ouvrant la voie
des outils de PLM, de collaboration et de simulation.
Bernard Charls, PDG de Dassault Systmes a annonc au cours du Forum
2007 ddi CATIA, que son entreprise visait la life experience pour 2010 quil
a dcrit en ces termes : le monde rel est autrement plus complexe que
Second Life. Les consommateurs augmentent leur influence, ils veulent tester,
exprimenter avant dacheter ou de faire. Cest le SWYM, le see what you mean.
Nous ne devons plus seulement modeler et simuler, mais nous devons commu-
niquer et comprendre. Cela se traduit donc par diffrentes tendances chez
lditeur : le social design, linnovation globale et collaborative, lIP modeling
et la simulation pour PLM, etc.
1. Daprs Grandmontagne Y., Dassault systmes : la rvolution 3D passe par le design ,
silicon.fr 2007, accessible en ligne sur : http://www.silicon.fr/fr/news/2007/11/06/
122
Dassault Systmes a dailleurs cr un poste de vice-prsident design experience
pour vangliser nos clients et leur expliquer le potentiel de notre portefeuille
de solutions et de notre technologie, afin quils tirent parti de la puissance du
design pour innover.
Pourquoi dvelopper une stratgie sensorielle du produit ?
Devant limportance de la sensorialit du produit, il est ncessaire de dve-
lopper la stratgie sensorielle que le constructeur impulsera sur sa nouvelle
offre. Nous voquons ici la dmarche de design produit et non la thtra-
lisation de lespace de vente dans une dmarche de marketing sensoriel
distributeur
1
.
Les produits technologiques et industriels sont des produits souvent
complexes. A priori, le consommateur commence le processus dachat par
une valuation cognitive forte. Cela se traduit par une dfinition la plus
prcise possible du besoin, une recherche dinformations fouille et
importante (prise en compte de nombreux attributs), lvaluation des
diffrentes alternatives (avec des avis dexperts par exemple), un choix
mticuleux du moment dachat et du lieu dachat, et enfin une valuation
post-achat du produit et de lexprience de consommation. Nanmoins, il
serait faux de croire que lachat des produits complexes ne repose que sur
lvaluation objective des caractristiques intrinsques du produit. La
dimension sensorielle peut devenir un facteur fort dans lvaluation de
loffre. Adopter une dmarche sensorielle, cest avant tout accepter que le
consommateur value le produit sur des dimensions autres que simple-
ment objectives et cognitives.
Alstom allie design et technicit dans les wagons
Le rapport de prsentation du groupe, accessible sur le site dAlstom, est sans
quivoque : Alstom est le premier constructeur de matriel ferroviaire
donner au design la mme importance que dans les industries automobiles ou
aronautiques : depuis 2005, Alstom Transport sest dot de sa propre direc-
tion du design. Tout en personnalisant les trains, mtros et tramways selon les
souhaits des clients, elle cre une identit propre aux produits Alstom.
2
1. Pour approfondir sur la dmarche point de vente, voir louvrage de S. Rieunier, Le Marke-
ting sensoriel du point de vente, Dunod, 3
e
dition, 2009.
2. Citation tire de la brochure de prsentation du Groupe Alstom, accessible en ligne :
www.alstom.com/home/news/publications/_files/file_44352_55916.pdf
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Il faut croire que ces efforts sont payants car lObserveur du design (gr par
lAgence pour la promotion de la cration industrielle, APCI) a distingu le
design de lAGV (automotrice grande vitesse), 4
e
gnration de trains trs
grande vitesse du groupe. La rame est avant tout un produit technologique-
ment innovant : rame articule unique (disposition des bogies entre les voitu-
res), motorisation rpartie tout le long de la rame (intgration des moteurs
dans les bogies), moteurs synchrones aimants permanents (optimisation du
ratio performance/compacit), modulable avec 7 14 voitures pour transpor-
ter de 250 650 personnes assises.
1
Pour Alstom, le train a t conu pour sduire et attirer de nouveaux
clients sur les marchs linternational . Le groupe dcrit le produit de la
manire suivante : Taill pour la trs grande vitesse, ce sont les lois de
larodynamique qui ont guid le design de lAGV. Elle exprime la fois
simplicit et puissance, en mlant puret des lignes, fluidit des formes et
structure des volumes. Trs caractristique, sa face avant mono-volume int-
grant une immense verrire fait clairement rfrence aux cockpits des
avions, expression mme de la trs grande vitesse. Ses larges paules, mat-
rialises par des dflecteurs dair sur les bogies et son long porte--faux avant
affirment encore sa personnalit. Bas sur le principe despace
personnaliser , son intrieur offre aux futurs clients oprateurs de multiples
possibilits damnagements la carte.
2
En fait, la stratgie sensorielle du produit sera adapte en fonction de
chaque situation. Elle dpendra
3
:
Du cadre de rflexion de lentreprise : en amont du concept, au cours de
la phase de transition concept produit ou dans la phase de pilotage de
loffre sur le march. Une stratgie sensorielle amont influence la cra-
tion dun nouveau concept ou le dveloppement du produit. Une stra-
tgie aval consiste simplement tendre la gamme ou
repositionner loffre.
De lunivers produit de rfrence : restreint au produit spcifique, large
ou trs large. Lunivers produit dfinit lunivers de rflexion de lentre-
prise, cest--dire lhorizon de mise en perspective des rsultats.
1. Informations accessibles sur le site de lAPCI :http://www.apci.asso.fr
2. Information publie sur le site dAlstom le 23 octobre 2008 :
http://www.alstom.com/home/news/news/business_news/53145.FR
3. Daprs Giboreau A., Body L., Le marketing sensoriel, de la stratgie la mise en uvre,
Vuibert, 2007.
124
Des consommateurs cibles : consommateurs actuels de la marque, des
produits concurrents, ou non consommateurs. Sagit-il dinnover
auprs des consommateurs actuels qui ont une perception sensorielle
du produit insatisfaisante ou veut-on partir la conqute de nouveaux
clients ou de nouveaux marchs ?
Du niveau dimplication vis--vis du produit : cest--dire ltat (non
observable) de motivation, dexcitation ou dintrt cr par la percep-
tion dun objet ou dune situation spcifique en relation avec les
valeurs, les besoins et les centres dintrt dun individu. Plus limpli-
cation est forte, plus la perception est slective, personnelle, et moins
la personne devient influenable vis--vis du produit. Le niveau
dimplication varie trs fortement dun individu lautre.
Dans le domaine high-tech, les marques construisent dailleurs de plus
en plus leur stratgie autour de la sensorialit du produit : Apple avec les
couleurs et les formes originales de liMac et de toute la srie MacBook,
puis de liPod (iPod Nano, iPod Touch, iPod Classic, iPod Shuffle, etc.) et
de liPhone, Dell qui lance sa srie dordinateurs portables Studio aux
couleurs chatoyantes (6 7 dclinaisons de coloris sont disponibles), LaCie
qui conoit des disques durs aux formes et couleurs tonnantes, Alstom
qui revisite le design de ses wagons, GoreTex qui adopte une communica-
tion dcentre de la technologie produits pour voquer le confort sensoriel
de lutilisateur, etc.
LaCie, le design comme source de valeur
1
Philippe Spruch, fondateur de LaCie, sest lanc dans le business le moins
tendance de linformatique : le disque dur. Sa compagnie est aujourdhui
leader sur le march du stockage de donnes externes, cest--dire les cls USB
et les disques durs externes.
Faisant face des gants tels que Seagate lamricain ou Hitachi le japonais,
LaCie a dcid de faire de ces priphriques externes (donc visibles) un outil
tendance et la mode. Lautre critre impos aux 400 salaris de lentreprise est
la simplicit : les produits doivent tre simples et fonctionnels. Simple et beau,
tel est le credo de la socit. Les plus grands designers ont travaill sur les
produits : Philippe Starck, Karim Rashid, Porsche Design ou encore Ora-to.
Cest ce dernier que lon doit notamment la gamme Brick qui se dcline
en blanc (160 Go), rouge (250 ou 500 Go) et bleu (320 Go) et qui ressem-
1. Fontaine G, La Cie excelle dans le stockage , Challenges, 4 mai 2006 (consult sur
Challenges.fr).
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ble une brique de Lgo ! Une interface simple brancher et rapide
(USB2.0) et la possibilit dempiler les disques les uns sur les autres ont
termin de convaincre les utilisateurs. Le modle Brick est aujourdhui un vri-
table best-seller.
Les raisons de la mise en uvre dune stratgie sensorielle sont multiples
1
:
le produit volue sur un march satur : la sensorialit du produit
devient un lment cl de diffrenciation ;
le march vis est trs concurrentiel : le produit sensoriel marque
davantage les esprits et bnficie dune perception globale (cognitive et
affective) plus positive ;
les comparaisons fonctionnelles sont simples et rapides : le produit
travaill au niveau sensoriel, augmente son attractivit et bnficie
dattributs produits supplmentaires ;
le prix est un lment stratgique dans le processus dachat : un design
tudi favorise lacceptation dun prix lev ;
le consommateur est facilement infidle aux marques quil a dj
achetes : le design participe au renforcement du lien entre le consom-
mateur et le produit.
Carlin International La relation produit/consommateur santicipe : le cahier
de tendances
22
De manire historique, cest au bureau des styles danticiper modes et tendan-
ces venir pour permettre aux industriels et aux marques de sadapter : quels
sont les lments qui relvent de mouvements phmres ? Quelles sont les
tendances durables ? Il existe des socits dont le mtier est danticiper de 18
24 mois les comportements mergents, les styles, coloris, matires ou encore
motifs qui seront de rgle au cours de la saison suivante. Promostyl, Carlin
International, SpaceMaker et mme JCDecaux travaillent sur ces cahiers de
tendances.
Par exemple, Carlin International intervient dans diffrents secteurs (dcora-
tion dintrieur, lingerie, prt--porter enfant, sport, prt--porter pour bb,
sportswear, etc.) ou pour diffrentes approches design (couleurs, formes, surfa-
ces et textures, animations et motifs, concept visuel, etc.). Promostyl propose
non seulement les Cahiers Premires (influences, couleurs et textiles), les
Cahiers Femme, Homme et Enfant, mais galement des cahiers spcialiss
(Sport and Street ou Accessoires).
1. Daprs Giboreau A., Body L., 2007, op. cit.
2. Consulter www.promostyl.com ou www.carlin-groupe.com
126
Ces cahiers constituent en fait une matriauthque o couleurs, matires,
motifs, textes et crations se tlescopent pour illustrer la tendance du moment.
Les chantillons de matire correspondent parfois de vritables prototypes de
techniques innovantes de maillage ou dassemblage de matire. Lobjectif ?
Concrtiser lavance lide, le concept, le style du moment pour le montrer, le
toucher, le ressentir. Le cahier de tendances permet danticiper les diffrents
lments de design qui pourront contribuer au succs du nouveau produit.
Quelles sont les tapes dune stratgie sensorielle ?
Pour russir sa stratgie sensorielle produit, il est ncessaire de procder par
tapes :
1. Lanalyse prparatoire. Avant toute modification, il est indispensable
de comprendre en profondeur le consommateur, son comportement, ses
motivations, ses prfrences, ses attitudes vis--vis de lunivers de
consommation auquel se rapporte le produit. Cette tape prparatoire
ncessite la mise en uvre dtudes de march centres sur les tendances
socioculturelles, lanalyse de la consommation, la catgorisation percep-
tive, le comportement du consommateur, etc. Elle est galement locca-
sion de dployer une veille technologique et concurrentielle intense pour
alimenter la dfinition du bon mix sensoriel autour du produit.
2. La dfinition des objectifs. Les objectifs assigns la stratgie senso-
rielle peuvent fortement varier entre conqute dune cible jusqualors
non cliente de la marque, ou non consommatrice du produit, et fidli-
sation des clients actuels. Sagit-il de travailler de nouveaux segments de
march ? Dtendre les gammes de produits proposs ? De reposition-
ner le produit sur le march ?
3. Le dveloppement du concept et du produit. Que ce soit trs en
amont avec la R & D ou au moment du processus dindustrialisation, il
est ncessaire dvaluer la perception du produit par le consommateur :
analyse des prfrences, runions de groupes, entretiens qualitatifs, etc.
4. La validation du produit finalis. Il est bon denvisager une nouvelle
campagne de tests pour valider que le produit sinscrit dans un mode de
vie, une tendance de consommation, et quil correspond des valeurs
de socit ou des bnfices motionnels.
5. La communication sur le sensoriel. Le produit a des attributs tech-
niques mais galement sensoriels qui correspondent aux attentes des
consommateurs cibls. Il est inclus dans un packaging et mis en avant
dans des espaces de vente refltant le positionnement sensoriel retenu.
Il peut bnficier dune communication spcifique sur la dimension
sensorielle de lexprience de consommation.
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6. Lanalyse du feedback march. Il peut tre ncessaire de rajuster les
aspects sensoriels pour correspondre davantage au march. Lanalyse des
lments suivants permet de dfinir lefficacit de la dmarche
sensorielle : taux dessai, dachat et de r-achat, dure entre deux achats,
taux de satisfaction, taux de prescription, notorit sur Internet, image
produit perue, attachement la marque, volume de ventes, etc.
Quand faut-il changer de design ?
Comment valuer le lien produit/consommateur ?
Les concepteurs font appel aux sens pour favoriser la qualit globale perue
du produit. Pour une voiture de luxe, le bruit du claquement de la portire
devra tre velout et sourd pour connoter confort et scurit. Pour dfinir
le bon bruit, la bonne odeur ou le bon toucher, les entreprises font appel
des socits spcialises qui pratiquent lanalyse sensorielle
1
.
Lanalyse sensorielle trouve sa source dans la psychologie exprimentale
et dans la psychophysique. Lanalyse sensorielle est en fait le transfert
doutils de ces deux disciplines et a t utilise pour rpondre aux questions
poses par lindustrie agroalimentaire autour de linfluence de la percep-
tion des aliments. Lobservation des aliments donne des renseignements
sur la forme, la couleur, ltat, la consistance alors que lodorat informe
lindividu sur lodeur, ltat et la comestibilit. Les industriels voulaient
connatre linfluence de ces informations sensorielles sur lvaluation de
laliment. Depuis, de trs nombreuses industries non alimentaires sintres-
sent lvaluation de la perception sensorielle dun produit.
Lanalyse sensorielle porte soit sur la globalit du produit, soit sur le
dtail des attributs du produit, soit sur linterprtation de la perception
(vocations, bnfices perus, etc.). Elle a trois objectifs principaux :
mesurer de faon prcise et dtaille les diffrences perues entre les produits
pour les qualifier et les quantifier : elle se fait auprs dun panel
dexperts entrans ou de consommateurs novices laide de qualifica-
tifs prcis et dchelles dintensit ;
dcrire la perception du produit en termes de prfrence, de diffrence,
de ressemblance ;
1. Adriant et Eurosyn sont les deux agences danalyse sensorielle les plus connues.
128
valider la dimension hdonique du produit, avec des rponses aux ques-
tions suivantes : Quel est le produit prfr ? Pourquoi ? Quelles sont
les associations quil cre ? Comment se situe le nouveau produit par
rapport lancien ? par rapport la concurrence ?
Comment valoriser le produit ?
La modularit comme source de valeur
La valorisation dun produit peut se faire par lutilisation et lagencement
de technologies, dlments ou de composants accessibles de manire
indpendante : cest la modularit. Un produit complexe concevoir est
labor partir de sous-lments indpendants qui assembls fonctionne-
ront comme un tout. Certaines industries telles que lautomobile, linfor-
matique (tant software que hardware), larospatiale ou laviation utilisent
abondamment la modularit. Par exemple, la Mini Cooper ncessite 350
oprations dassemblage pour transformer les 2 415 lments en une
voiture complte et fonctionnelle.
1
La modularit ncessite que lentreprise qui assemble le produit final
soit capable de suivre le projet et le dveloppement des diffrents compo-
sants de manire trs prcise. Une vritable interaction est ncessaire entre
les partenaires pour une bonne intgration des diffrents modules et des
diffrentes innovations : la modularit ncessite une interaction entre le
dveloppement du produit et la recherche en amont.
2
Lapproche par la modularit permet au constructeur de proposer rapi-
dement une stratgie de gamme complte ou des innovations sur le
produit en changeant une partie des composants en fonction de la cible
client. Cette technique est galement trs performante pour bnficier de
la recherche et dveloppement des partenaires qui travaillent sur des
lments spcifiques et cibls. En effet, chaque partenaire concentr sur
1. Chiffres indiqus sur http://www.magazinemci.com/articles/chroniques/2004/06/concep-
tion_auto.htm
2. Beaume R., Maniak R. et Midler C., Crossing innovation and product projects
management : a comparative analysis in the automotive industry , International Journal of
project management, 2008.
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son ou ses lments spcifiques dveloppe des comptences pointues sur
les composants dont il a la charge.
Enfin, la modularit permet au client final dagencer comme il le souhaite
les diffrents lments : cest le cas des options choisies dans le domaine auto-
mobile (toit transparent, climatisation, radar de recul, systme automatique
de crneau, etc.), des modules intgrer dans les logiciels, etc. La modularit
permet dadapter le produit au consommateur, cest en quelque sorte la base
de la personnalisation de masse du produit.
La valorisation du produit modulaire passe alors par la valorisation dau
moins un des composants. Cependant, un changement sur un module
doit tre tudi prcisment en termes dimpact sur le reste de larchitec-
ture du produit. Cest le dilemme rcurrent de Microsoft avec les volu-
tions de Windows. Lentreprise a soutenu longtemps la compatibilit
descendante avec le dsormais antique DOS jusqu ce que ce composant
pnalise franchement les volutions de larchitecture et ne soit plus
qumul par le systme dfaut den tre un composant spcifique. Le cas
de Microsoft est dailleurs emblmatique du rle de facilitateur qua le
responsable dun produit modulaire qui doit aussi permettre une adapta-
tion du produit en fonction des besoins utilisateurs.
Microsoft et la modularit
La modularit chez Microsoft est un problme quotidien : modularit des
composants du PC, des priphriques connects, du systme dexploitation
et des logiciels. Ce problme est dautant plus aigu que Windows reprsente
le cerveau de lordinateur qui coordonne tous ces organes forte volution
technique. Microsoft doit donc assumer le rle de fournisseur dun cadre de
travail pour les dveloppeurs de logiciel (fournir les API, les sous-routines
daccs aux supports mdia, etc.). Lentreprise de Redmond doit galement
accompagner les innovations technologiques hardware pour que le priph-
rique soit reconnu et utilis efficacement par le systme dexploitation. Pour
cela, elle collabore avec les constructeurs de matriel et de puces afin
damliorer le dialogue software/hardware. Microsoft est la fois un crateur
dinnovation et de technologies (par exemple Direct X), un facilitateur
dinnovation auprs de ses partenaires, un producteur de nouveauts vis--vis
de ses utilisateurs finaux.
Microsoft doit aussi tre modulaire pour ses clients finaux. Lentreprise
utilise la modularit des fins dadaptation sa clientle. Il existe ainsi prs
de six versions diffrentes de Windows Vista : Windows Vista Starter, dition
Familiale basique, Familiale premium, Windows Vista Professionnel, Vista
130
Entreprise et enfin Vista dition intgrale. Chaque version ne propose pas la
mme quantit ou qualit dapplications
1
: ldition intgrale inclut tous les
composants et notamment linterface graphique Aro, le centre de mobilit
(optimisation pour portable), les lments TV & mdias (Windows media
center et Media center extender), la sauvegarde planifie, la connexion au
rseau dentreprise (bureau distance), la gestion protge des donnes
(technologie BitLocker), la cration de films en HD (Windows movie maker
HD), etc. La version familiale basique ne comprend que le noyau du
systme, sans mme la nouvelle interface graphique. La version profession-
nelle inclut loptimisation pour la mobilit, mais ne comprend pas la techno-
logie BitLocker, etc.
Plate-forme et dclinaisons : la recherche dconomies
Souvent gnrs par la concurrence et la ncessaire baisse des cots de
production, le dveloppement dune plate-forme commune et la gestion
de dclinaisons deviennent trs courants dans lindustrie. Intel a dvelopp
cette approche trs tt avec la famille des processeurs Pentium. Lindustrie
automobile en a galement dcouvert rapidement les bienfaits. La plate-
forme peut tre dfinie comme une architecture commune base sur une
mme technologie ou une mme approche industrielle.
PSA Peugeot Citron, Intel: la notion de plate-forme
Le groupe PSA Peugeot Citron conoit de plus en plus de plates-formes
communes : la 1007 et la C2 ont la mme plate-forme empattement court ;
la 307, la C4 et la Picasso II dune part et la 407 et la C5 dautre part bnfi-
cient respectivement de deux autres types de plates-formes. Cest aussi le cas
chez Renault avec la Nissan Primera et la Renault Laguna 3, et bientt chez
BMW et Fiat avec les successeurs de la Mini et de la Grande Punto
2
.
En informatique, pour les puces Intel Core i7, les dclinaisons vont tre
nombreuses : pour ordinateurs fixes (projet Nehalem-EP), pour serveurs
informatiques (Nehalem-EX), pour ordinateurs portables, etc. Elles repren-
nent la logique de dclinaisons initie avec la famille Pentium o cohabi-
taient gnralement la version fixe et la version mobile (par exemple P4 et
1. Daprs Microsoft : www.microsoft.com/france/windows/products/windowsvista/editions/n/
choose.mspx
2. Daprs Crquy P., Fiat devrait annoncer un partenariat avec BMW, Le Figaro 2008.
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P4-m)
1
. La plate-forme correspond ici aux modules de transistors et aux jeux
dinstructions implants sur la puce. Cette technique permet de cibler prci-
sment les besoins des consommateurs.
Dans lautomobile, la plate-forme correspond au soubassement du vhi-
cule, sa structure de base et ses modules : propulsion, bote de vitesse et
trains roulants essentiellement. Les plates-formes sont produites dans des
usines spcialises qui peuvent assembler les deux, trois ou quatre modles
rattachs la plate-forme concerne. Cette approche par plates-formes/dcli-
naisons permet de gagner du temps sur le dveloppement de nouveaux
modles de vhicules tout en ralisant des conomies importantes de R & D,
dadaptation de loutil de production, de cots de production, etc. Linvisible
est ainsi commun entre les vhicules, en revanche tout ce que le consomma-
teur voit est spcifique la marque et la gamme. Lapproche par la plate-
forme permet galement de rduire le cot du premier lment produit qui,
dans lindustrie de pointe, est toujours plus onreux que celui des lments
reproduits. Le cot de cration dune premire molcule est toujours plus
lev que celui de duplication de la formule chimique, le cot de lancement
de la premire version dun logiciel est plus lev que celui de sa mise jour,
etc. linverse, les cots de lancement des nouveaux produits bass sur une
plate-forme existante sont diminus.
Ces nouveaux produits issus de la plate-forme amliorent essentielle-
ment les performances globales ou proposent de nouveaux bnfices aux
consommateurs. Si dimportants investissements dinnovation sont raliss
sur la plate-forme ou si de nombreuses parties sont corriges simultan-
ment, lentreprise considre gnralement quelle est passe une nouvelle
gnration de plateforme.
Il est trs difficile de savoir lavance quelles doivent tre les caractristi-
ques de la plate-forme dvelopper. Pour concevoir une nouvelle plate-
forme, le plus ais est sans aucun doute de considrer le segment le plus haut
de gamme, le plus exigeant en termes de fonctionnalits et de bnfices utili-
sateurs. Il est en effet beaucoup plus simple de concevoir les nouveaux
produits en enlevant des lments (sur la base de qui peut le plus peut le
moins ) plutt que de revoir larchitecture de la plate-forme pour crer la
place de nouvelles fonctionnalits ou de nouveaux modules.
1. Daprs Science Letter, 2 septembre 2008, Intel corporation : Intel shifts future core
processors into turbo mode .
132
3M, 38 technologies, 2 000 marques et 50 000 produits
11
Le groupe 3M qui a invent le Scotch et le Post-it (deux marques du groupe)
sappuie sur 38 technologies diffrentes pour lensemble de ses 50 000 produits
et de ses 2 000 marques. Minnesota Mining & Manufacturing (3M) a dve-
lopp un sens de linnovation hors normes et redoutablement cohrent pour
optimiser sa R & D en fonction des produits.
Depuis 1902, avec le premier papier de verre, le cur de mtier de 3M est
lenduction, quelle soit adhsive ou abrasive. En 1925, cest larrive de ladh-
sif Aujourdhui encore, prs de 70 % des produits ncessitent le savoir-faire
historique de lenduction. Jan Pinkster, Directeur R & D de 3M France tmoi-
gnait en 2004 que partir dune technologie que nous matrisons, nous
tudions comment oprer un transfert dans plusieurs secteurs en cherchant
rpondre aux besoins de nos clients. Par exemple, les textiles non-tisss, cest--
dire des fibres lies avec une colle et sans tissage, sont issus dune technologie
qui a 40 ans. Nous lavons tout dabord employe pour les Scotch Brite.
Aujourdhui, elle sert galement dans le domaine mdical, pour la fabrication
de draps opratoires et de masques respiratoires.
Les services : une valeur ajoute pour le consommateur
Les fabricants cherchent aujourdhui proposer des solutions plutt que
simplement des produits. Ces solutions amnent les entreprises inclure
dans leur offre diffrents types de services complmentaires aux produits.
Dans certains cas, la dimension service devient mme parfois prioritaire
par rapport la notion de produit. Ce fut le cas dIBM qui sest spar en
dcembre 2004 de son activit de constructeur informatique grand public
(division PC) pour se concentrer sur les systmes informatiques pour les
entreprises ainsi que sur la dimension service et conseil. Alors que Lenovo
(constructeur chinois) devenait en 2005 le troisime constructeur mondial
de PC, IBM se recentrait sur IBM Global Services en charge des services,
des logiciels et des autres matriels/technologies ncessaires dans lenviron-
nement de leurs clients. Otis, le constructeur dascenseurs a vendu en 2005
environ 100 000 nouveaux quipements pour une base installe de
1,5 million dunits dans le monde. Pour conserver de bons niveaux de
croissance, il faudra que cette entreprise volue vers les services pour
contourner la saturation de son march.
1. Daprs un article de juin 2004 sur le journaldunet.com :
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040640innovation/3m.shtml
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Thomson, du produit aux services pour lindustrie
cinmatographique numrique
Le processus dintgration des services et des produits technologiques
nest pas identique selon que le cur de mtier de lentreprise rside initia-
lement dans le produit ou dans le service.
Si le cur de mtier initial de lentreprise se situe dans le produit,
ltendue des services envisageables est trs grande. Le premier niveau de
service est directement li lutilisation quotidienne du produit. Ainsi,
dans une approche industrielle, lentreprise qui commercialise le produit
technologique propose souvent de la maintenance (photocopieuse,
chane de montage, etc.), de la formation (plate-forme logicielle,
machine-outil complexe, etc.), du dpannage H24 (la machine est
remplace en moins de 24 heures). Sur cette logique, IBM, qui vendait
des ordinateurs de bureau et des macro-ordinateurs, a dmarr une acti-
vit dans le conseil en rachetant la branche conseil technologique de
Price Waterhouse Coopers. TomTom, leader europen du march du
GPS avec plus de dix millions dappareils couls, enrichit son offre
produit (une rfrence unique en fvrier 2001, six versions du terminal
aujourdhui), mais galement son offre services : le terminal sorti en
octobre 2008 propose le HD traffic (planification des embouteillages en
temps rel), la recherche de points dintrt en ligne (connecte
Google), la recherche de la station service la moins chre, IQ routes pour
optimiser litinraire en fonction du jour et de lhoraire du trajet,
Advance line guidance (modlisation en vraie 3D), etc. Enfin TomTom
prsente galement un nouveau service web TomTom Routes pour
permettre lutilisateur de planifier en ligne son itinraire en utilisant les
technologies IQ routes et HD traffic.
134
Quatre tapes cls pour voluer vers le service
1
Le tableau 2.10 rsume les quatre tapes cls valider pour faire voluer
lentreprise vers la vente de services :
1. Reinartz W., Ulaga W., How to sell services more profitably ? , Harvard business review,
mai 2008.
Tableau 2.10
tape n 1 2 3 4
Lentreprise
propose-t-elle
dj
des services ?
Industrialiser la
gestion et les
processus
Crer une force
de vente
services
Viser la
comprhension et
lintgration des
processus clients
Questions
cls
Comment les servi-
ces dans les diff-
rents pays sont-ils
vendus
actuellement ?
Dans les diffren-
tes business units ?
Quelles sont les
bonnes pratiques
en interne ?
Quels services gra-
tuits peuvent
devenir payants ?
Quels sont les ser-
vices rentables ?
Quels sont les
centres de cots ?
Comment valider
la rentabilit des
services proposs ?
Comment crer et
adapter les services
aux besoins des
clients ?
La force de vente
est-elle apte pro-
poser les services
en mme temps
que les produits ?
Comment expli-
quer aux clients
les bnfices lis
aux services ?
Lentreprise est-
elle prte affron-
ter des cycles de
vente rallongs ?
Loffre de services
est-elle cohrente
avec les besoins
et les processus
des clients ?
Est-il possible de
proposer des solu-
tions et non de
simples produits ?
Quelles comp-
tences supplmen-
taires faut-il
intgrer ?
Objectifs
cls
Dresser la liste des
services proposs
actuellement aux
clients.
Rentabiliser des
services pour
lheure gratuits.
Identifier les freins
au dveloppe-
ment de la logique
service dans
lentreprise.
Standardiser les
processus et les
mcanismes de
contrle.
Crer une offre de
services suffisam-
ment complte et
flexible pour
rpondre cha-
que besoin client.
Dvelopper les
comptences de la
force commer-
ciale actuelle, ou
en recruter une
nouvelle ddie
aux services.
Crer un systme
dintressement
autour de la vente
des services.
Mettre en place les
outils de documen-
tation et de com-
munication client.
Dcrire de
manire dtaille
les principaux
problmes,
besoins et proces-
sus des clients.
Glisser dune valo-
risation produit
une valorisation
service.
Valider les comp-
tences acqurir
pour se dvelop-
per sur cette nou-
velle activit.
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Quand le cur de mtier initial de lentreprise est le service, il arrive que
lentreprise en vienne proposer des produits. Il nest pas rare que les soci-
ts de conseil investissent dans des technologies pour prolonger le champ de
leur action et proposer la programmation ou limplantation dune solution
technique cre par leurs soins. Lavantage vident de prolonger le service
par le produit est de proposer une dmarche complte en matrisant
lensemble des paramtres. Ce point est intressant car il fait natre un autre
point de rencontre entre service et technologie : est-ce lutilisateur final qui
consomme produit et service ou bien est-ce plutt lentreprise qui utilise la
technologie pour amliorer son business (produit ou service) par loptimisa-
tion de ses processus ? On peut citer lexemple des relevs des compteurs
gaz de manire automatique ou par tltransmission qui a aussi allg le
mode opratoire de la relve et de la facturation chez GDF-Suez.
Dans tous les cas, la proposition conjointe du couple produit/service
ncessite de bien prciser loffre pour dfinir le degr de sparabilit entre
les deux : le produit est-il ncessaire au service pour que ce dernier soit
apprci ? le service est-il un rel plus par rapport au produit ? Une bonne
complmentarit est ncessaire entre les deux pour maximiser la valeur
perue par le consommateur.
Skype, le produit qui vous transforme en fournisseur de service
En 2007, Skype, diteur dun logiciel de tlphonie sur IP, devient une vrita-
ble plate-forme de services proposant le paiement la minute ou lacte. Le
principe de Skype est de tlphoner gratuitement. Aujourdhui, il est possible
de basculer en mode payant si linterlocuteur rend un service lappelant. Le
fournisseur du service se voit rtribuer 30 % de la somme collecte par Skype
par rapport aux gains totaux de la prestation.
Ce fonctionnement permet de se transformer en micro-conseil dexperts, de
proposer tous les services traditionnels en audiotel classique (cours de langue,
voyance, rencontre, etc.). Fort de ses 9 millions dutilisateurs connects en
permanence dans le monde, Skype propose galement le SkypeFind qui
permet de faire la recherche localise dun commerant.
Protger le concept et la technologie
Dans une logique dinnovation et de dveloppement dun nouveau
produit, il est fondamental danticiper les outils de protection de
linnovation : innover cest crer lexclusivit qui va elle-mme tre source
de valeur (pour le consommateur et lentreprise). Linnovation fait natre
136
un avantage concurrentiel, et il est important de le prserver autant que
possible en vitant que les concurrents copient le nouveau produit. En
France, lorganisme qui centralise les informations relatives la protection
de la proprit intellectuelle et industrielle est lINPI. Dans un cadre
industriel, lINPI travaille autour de trois grands lments de protection :
la marque, linvention (avec le brevet) et le design (avec les dessins et les
modles). Chaque type de protection correspond une dimension spcifi-
que de la proprit industrielle. Lentreprise doit gnralement recourir aux
trois lments pour une protection optimale.
La marque, le brevet et le design pour protger linnovation
Pour les entreprises franaises, le CNAC
1
(Comit national anti-
contrefaon) estime que le manque gagner d la contrefaon slve
prs de 6 milliards deuros par an. Cela reprsenterait prs de 30 000
emplois perdus chaque anne sur le territoire et des recettes fiscales
consquentes en moins dans les caisses de ltat
2
. Le Comit national
anti-contrefaon
3
a t cr en avril 1995 sous limpulsion du ministre
de lIndustrie.
La contrefaon est passible dune peine demprisonnement maximale de
trois ans et dune amende allant jusqu 300 000 euros. Si linfraction est
commise en bande organise, les peines peuvent tre encore plus impor-
tantes. La directive du 26 avril 2004 permet dviter que les contrefacteurs
nutilisent les diffrentes transnationales lchelle europenne pour cou-
ler les produits. Elle fixe notamment les rgles concernant la protection des
preuves, le droit linformation de destruction de marchandises, au calcul
des indemnisations des prjudices, etc.
Pour lutter contre la contrefaon, le moyen le plus efficace est lanticipa-
tion par le dpt de brevet, de marque ou de dessin et modle.
1. http://www.contrefacon-danger.com
2. Source : tude OCDE sur lincidence conomique de la contrefaon 1998, cite par le
CNAC.
3. Le CNAC est un lieu dchange entre les partenaires privs et publics autour du flau de la
contrefaon. Il est force de proposition auprs du gouvernement sur ce sujet.
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Dposer nest pas protger
Nous reproduisons ici linterview de M. P. Gillet, PDG de Gillet Outillage,
spcialise dans le secteur automobile. Linterview a t ralise par la Digitip du
ministre de lIndustrie.
1
Quelle est votre exprience de la contrefaon ?
Nous sommes une PME (40 personnes) spcialiste de loutillage. Nous dve-
loppons et fabriquons des outils protgs par une soixantaine de brevets. Nous
avons t victimes en 2003 dune contrefaon massive aux tats-Unis. Elle
portait sur un de nos outils devenu un standard dans le monde entier : nous en
avons vendu plus dun demi-million dexemplaires aux professionnels de
lautomobile. La contrefaon tait une copie servile, premire vue identique,
mais en ralit dune qualit bien infrieure.
Comment avez-vous ragi ?
Loutil tait fabriqu en Chine et distribu aux tats-Unis par une grosse
socit amricaine. Celle-ci a habilement exploit les ressources procdurales
de son droit national pour nous puiser et paralyser notre action judiciaire.
Nous avons fini par jeter lponge aprs avoir englouti prs de 600 000 euros.
Cest beaucoup pour une PME dont le mtier est de dvelopper des outils.
Cest donc un chec ?
Non : si nous navions rien fait, nous aurions perdu le march. Nous avons
renforc nos relations avec notre rseau de distribution qui nous avait alerts
sur la contrefaon. Laction auprs des distributeurs a aussi permis de bloquer
des tentatives de diffusion du produit contrefait sur dautres marchs. Cela a
stimul notre crativit. Nous avons diffrenci loffre, cr quatre produits au
lieu dun et largi le march dautres secteurs. Et nous envisageons prsent
de pntrer le march chinois en collaboration avec un fabricant local.
Dteniez-vous un brevet sur le produit contrefait ?
Oui, au niveau franais, europen et amricain. Dposer un brevet, cest relati-
vement facile, le dfendre, cest plus difficile. Les avocats de notre adversaire le
savaient parfaitement Nous nous adossons dsormais de grands partenai-
res. Aujourdhui, si nous avons une bonne ide, nous dposons un brevet puis
nous le cdons par exemple un grand constructeur automobile, bien plus
dissuasif aux yeux des contrefacteurs.
1. Oudart R., Parcy F. Sadapter aux volutions de la contrefaon , 2008, accessible en ligne :
www.dgemp.minefi.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/digitip/pdf/dossierdigitip29.pdf
138
Nommer son offre :
quelle marque sur un march nouveau ?
Quest-ce quune marque ? Quelle est son utilit ?
Dun point de vue managrial, pour lOrganisation mondiale de la
proprit industrielle, la marque est un signe servant distinguer les
produits ou les services dune entreprise de ceux dautres entreprises .
Cette dfinition trs large donne la marque ouvre le champ une diver-
sit importante que restreint lINPI, Institut national de la proprit
industrielle. Ce signe distinctif doit tre susceptible de reprsentation
graphique : un signe verbal, des chiffres, des lettres, un signe figuratif, des
dispositions, des combinaisons ou nuances de couleurs constituent des
marques. Il peut aussi sagir de signes sonores, simples sons, phrases musi-
cales ou squences rythmiques, condition de pouvoir tre reprsents sur
une porte musicale.
Le point de vue acadmique vient clairer cette dfinition opration-
nelle, puisque selon les auteurs, la marque correspond
1
:
Un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinai-
son de ces lments servant identifier les biens ou services dun vendeur
ou dun groupe de vendeurs et les diffrencier des concurrents.
2
Une bote mentale dans laquelle le consommateur range son exp-
rience de consommation ou le souvenir laiss par la frquentation de
la marque. Pour exister, la marque ncessite donc quil y ait une
premire exprience de consommation partir de laquelle se constitue
un capital de marque bas sur la notorit, la fidlit, la qualit perue
et les associations spontanes.
3
Un outil de simplification du processus de choix dans un march
encombr ou complexe. Quand le consommateur a des difficults
analyser le produit, il se rfre alors principalement la marque pour
effectuer son choix.
4
1. Rfrences proposes par Lewi G., Branding management, Pearson, 2005.
2. Kotler P., Dubois B. et Manceau D. op. cit., 2004.
3. Aaker D. A., Building strong brands, Free Press, 1996.
4. Quelch J. A., Brands versus private labels , Harvard business review on brand manage-
ment, Harvard business school press, 1997.
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Une capacit faire merger du sens dun produit. Cest la marque qui
fait ressortir un produit dune foule dobjets anonymes.
1
Un ensemble de discours tenus par la totalit des sujets (individuels et
collectifs) impliqus dans sa cration.
23
Ces lments montrent que la marque est un objet marketing qui
permet de proposer des produits diffrencis au sein dun champ concur-
rentiel donn et qui amliore la prsence du produit sur le march. Cest
galement un objet financier qui peut tre valoris travers lvaluation de
son efficacit (le capital de marque est un outil dvaluation de la puissance
de la marque). Enfin, cest aussi un objet dot de sens puisque la marque
vhicule un discours, des valeurs et un message que le consommateur doit
pouvoir comprendre.
1. Sicard M.-C., Ce que marque veut dire, ditions dOrganisation, 2001.
2. Semprini A., Le Marketing de la marque, Liaisons, 1992.
3. Aaker D., Innovation : brand it or lose it , California management review, 50, 1, 8-2, 2007.
Dtenir linnovation
Dtenir linnovation
Cela permet de saffirmer par rapport
aux concurents
Dtenir linnovation
Amliorer la visibilit
Cela facilite la mmorisation (rappel
et reconnaissance)
Faciliter la communication
La marque synttise des histoires et
des valeurs complexes
Crer une marque
pour un nouveau produit
Ajouter de la crdibilit/
de la lgitimit
Les signaux de marque comptent
Figure 2.10 Pourquoi crer une marque pour une innovation ?
3

140
RAEX LASER, les composants de la marque
11
Devant laccroissement de lintensit concurrentielle, de plus en plus dentre-
prises industrielles cherchent crer leur marque. Cependant, pour que la
marque soit forte et reconnue, il faut aller au-del de simplement nommer un
produit. Cest par exemple ce qua ralis lentreprise finnoise Rautaruukki qui
a conu la marque RAEX LASER. Cette marque spcialise dans la dcoupe
acier au laser comprend quatre composantes : produit, logistique, services
client et image dentreprise. RAEX LASER est structure autour de ces quatre
dimensions :
Solution technique (le produit) : le produit avec les bonnes composition
chimique, qualit de surface, paisseur, etc.
Solution logistique (la livraison du produit) : rapidit et efficacit des
livraisons, coopration des rseaux de distribution, etc.
Solution support client (laccompagnement service autour du produit) :
le service client peut rpondre sur les aspects techniques du produit, sur
lintgration dans les processus du client, sur les dveloppements techno-
logiques et sur les problmatiques hors acier.
Image dentreprise (lintgration de la marque dans lentreprise) : la
marque est reconnue et gnralise dans lentreprise (RAEX LASER est
une solution complte), une orientation client forte dans toutes les inte-
ractions extrieures.
Pour formaliser la marque et son identit, les entreprises utilisent une
charte de marque qui rassemble les lments suivants : le socle rassurant de
la marque, ses caractristiques tangibles, les avantages fonctionnels et
motionnels, les valeurs de la clientle de rfrence et la personnalit de la
marque (figure 2.11).
Cette charte permet de fixer les ides afin que chaque membre de
lentreprise puisse bien connatre et apprhender la marque, son position-
nement, ses valeurs, et en devienne autant que possible un ambassadeur.
1. Daprs McQuinston D. H., Successful branding of a commodity product : the case of
RAEX LASER steel , Industrial marketing management, 33, 4, 345-354, 2004.
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Le rle de la marque dans lindustrie pharmaceutique
21
Depuis larrive des mdicaments gnriques en 1998, les laboratoires pharma-
ceutiques ont redcouvert lintrt de la marque pour diffrencier leurs
produits. La socit CMS (centrale dachat des espaces sant) a montr que les
mdecins prenaient en compte la marque dans leurs choix.
Aujourdhui, les laboratoires utilisent leffet de marque pour passer du mdica-
ment rembours sur ordonnance au mdicament valoris auprs du grand
public. Certains mdicaments deviennent OTC (over the counter) et sont
vendus librement. Nurofen a vu ses ventes se dvelopper rapidement depuis
que le laboratoire Reckitt Benckiser Healthcare France a pu communiquer
directement en mdia (presse et tlvision), tout en capitalisant sur le pass de
mdicament dlivr sur prescription et rembours par la Scurit Sociale.
2
Le mdicament gnrique, quivalent mdical de la marque de distributeur en
grande consommation, adopte lui aussi une stratgie de communication par la
marque. Par exemple, Novartis commercialise ses 250 molcules biosimilaires
sous la marque Sandoz. En parallle, le laboratoire franais Biogaran
(5
e
laboratoire franais en volume de ventes avec 100 millions de botes mises
disposition des patients en 2006
3
) communique intensment en tlvision
sur la qualit et le soin apport la production de ses mdicaments gnriques.
1. Michel G., Au cur de la marque, Dunod, 2004.
2. Daprs Lewi G., Branding management, Pearson ducation, 2005.
3. Source : GERS, dcembre 2006, sur le site www.biogaran.fr
Visionnaire,
audacieux
et chaleureux
Des plaisirs uniques
de conduite et de vie
bord
Architecture, design, excellence de la mcanique et
des liaisons au sol, aides au conducteur, fonctions intelligentes
Une valeur sre par la qualit, la scurit et le respect
de lenvironnement
Personnalit
Valeurs de la clientle
de rfrence
Avantages
motionnels
Avantages
fonctionnels
Caractristiques
tangibles
Socle
rassurant
de la marque
Libration des contraintes, facilit
dappropriation, polyvalence, convivialit
bord, acoustique, confort, agilit, contrle
et matrise, cot dutilisation, performance
et consommation, voiture communicante
Louverture desprit et le non-
conformisme, le sens pratique
Figure 2.11 Expression de lidentit de marque de Renault
1
142
Selon les secteurs dactivit et les cibles de communication, la marque
sera plus ou moins connue du grand public. Ainsi des marques comme
Legrand, Hilti, Atlantic ou encore Sauter se destinent des cibles principa-
lement professionnelles. ce titre, elles ne communiquent pas en tlvi-
sion, peu en radio mais davantage dans la presse spcialise ou sur Internet.
La marque doit donc tre dveloppe en cohrence avec le march vis.
Identit ou image de marque ?
1
Trs souvent, la presse emploie indiffremment les mots identit ou image
pour parler de la marque. Toutefois, il est important de bien distinguer ces
deux lments pour construire sereinement une nouvelle marque.
Lidentit de marque donne un sens la marque et traduit la faon dont
lentreprise se prsente au march, cest un concept dmission. Lidentit de
marque est la rsultante de la prsence dun nom, dun produit, dun logo et
dun certain nombre de caractristiques intangibles. Parmi ces caractristi-
ques intangibles, nous pouvons bien sr citer lidentit musicale ou encore
lidentit olfactive de la marque.
Le concept dimage de marque se rfre quant lui un concept de percep-
tion qui regroupe les notions dassociation, de valeur et de personnalit de
marque. Alors que lidentit de marque est le concept dmission, limage de
marque est le concept de rception de linformation.
Lentreprise doit donc travailler sur le concept didentit qui doit tre le plus
clair et le plus cohrent possible afin que limage de marque, cest--dire la
perception de la marque par le consommateur, sen rapproche au mieux.
Le nouveau logo Air France
Comment valuer une marque ?
Aujourdhui de nombreuses marques technologiques ont une notorit
forte et une valorisation importante. Interbrand classait en 2008, cinq
marques IT dans les dix premires marques mondiales : IBM, Microsoft,
Nokia, Intel et Google. La premire marque pharmaceutique, Pfizer, qui
fut en 38
e
position, nest plus dans les 100 premires en 2008. La premire
marque doutillage de chantier, Caterpillar, ne figure quen 68
e
position.
1. Michel G., op. cit.
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Le haut du classement est largement domin par des marques de produits
lectroniques, informatiques ou tlcoms.
Le classement dInterbrand est tabli selon la mthode dveloppe par la
socit en 1988 : la brand valuation. La valorisation est calcule sur trois
Coca-
Cola
General
Electric
IBM
Microsoft
Finland
Japan
Media
Computer
Hardware
Automotive
Consumer
Electronics
Diversified
Computer
Software
Computer
Services
Restaurants
Internet
Services
Nokia
Toyota
Intel
Disney
Google
McDonalds
United
States
United
States
United
States
United
States
United
States
United
States
United
States
United
States
Beverages 66,667
59,031
59,007
53,086
35,942
34,050
31,261
31,049
29,251
25,590
2 %
3 %
1 %
7 %
3 %
6 %
1 %
6 %
0 %
43 %
Rang
2008
Rang
2007
Marque
Pays
dorigine
Secteur
dactivit
Valeur
2008
(en M$)
volution
2007/2008
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
3
2
4
5
6
7
8
9
20
Figure 2.12 Les 10 premires places du classement
mondial 2008 des marques Interbrand
144
bases : les revenus nets lis la marque, son attraction sur le march et sa
force en fonction des moyens marketing consentis par lentreprise. Outre le
classement Interbrand qui constitue une rfrence en matire dvaluation
financire de la valeur de la marque, il est possible dvaluer une marque
selon deux critres : le capital de marque et les associations centrales.
Mthode de mesure directe du capital de marque
La mesure directe du capital de marque reposait initialement sur la diffrence
entre la prfrence globale pour le produit marqu et la prfrence fonde sur
les attributs du produit, cette diffrence tant calcule laide dun modle
multi-attributs
1
. Une approche plus rcente
2
considre que le capital marque
est la diffrence entre la prfrence subjective et la prfrence objective vis--vis
du produit. La mesure sopre selon la formule suivante :
e
ij
= u(s)
ij
u(o)
ij
e
ij
est le capital marque de la marque j pour lindividu i ; u(s)
ij
est lutilit
globale lorsque lindividu i a connaissance de la marque j ; u(o)
ij
est lutilit
globale lorsque la marque j est cache lindividu i.
On dresse un plan dexpriences avec des mesures rptes de lutilit auprs du
mme individu selon que la marque apparat ou pas. Avec cette approche, le
capital marque de HP Pavilion est valu 352,7 alors que la marque Packard
Bell est valorise 367,48. Compaq Presario 150,16 et IBM Aptiva
164,94
3
. Les marques HP Pavilion et IBM Aptiva ont un impact positif sur la
prfrence du produit prsent alors que les marques Compaq Presario et
Packard Bell vont diminuer la prfrence pour le produit prsent. De plus,
limpact de la marque HP Pavilion est plus fort que celui dIBM Aptiva. De
mme, la marque Packard Bell impacte ngativement et plus fortement la
prfrence produit que Compaq Presario.
Renault, les associations gnres par la marque
44
Pour mesurer les associations la marque, il est possible de poser une srie de
questions afin dvaluer la force de lassociation. Par exemple, on peut poser la
question suivante au consommateur : Si le produit nest pas innovant peut-il
1. Park C. S., Estimation and prediction of brand equities through survey measurement of consu-
mer preference structure, Doctoral dissertation of Stanford University, 1992.
2. Jourdan P., Jolibert A., Mesure du capital-marque : proposition dune amlioration
conceptuelle et mthodologique , Actes du congrs de lAssociation franaise du marketing,
Montral, 2000.
4. Michel G., op. cit.
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tre de la marque Renault ? . Les consommateurs doivent rpondre sur une
chelle en sept points allant de 1 peu probablement 7 trs probablement .
Si les individus rpondent plutt peu probablement , lassociation
innovant est centrale. Si au contraire, les rponses sorientent autour de 7,
lassociation est considre comme priphrique. Les associations centrales
correspondent aux lments absolument indissociables de la marque tudie.
Applique Renault, la rpartition des associations est la suivante :
Ces mesures constituent des outils utiles pour valuer la pertinence, la
force et la valeur de la marque sur le march. Dans le cadre du lancement
dune nouvelle marque, il est important de sassurer de la cohrence des
diffrents lments du mix communication pour favoriser lmergence
dassociations centrales qui soient en cohrence avec lidentit de marque
souhaite.
Comment crer une marque forte ?
La cration dune marque forte passe par une dfinition claire et prcise de
lidentit de la marque. Le responsable de la marque doit se focaliser sur
deux critres principaux : la cohrence des lments qui la constituent et la
diffrenciation vis--vis des autres acteurs du march. La diffrenciation
peut passer par linnovation : tre le premier mdicament destin soigner
Moderne
Plaisir de conduire
Franais
Rapport qualit/prix
Innovation
Anticonformiste
Chaleureux
Comptition
automobile
Voitures
Audacieuse
Figure 2.13
146
limpuissance masculine par voie orale a permis au Viagra de devenir rapi-
dement une marque forte du march pharmaceutique. Linnovation a t
la source de lmergence dune marque forte.
La cration dune marque passe tout dabord par le choix dun nom.
Celui-ci doit tre un nom juste, qui clarifie, positionne, explique et struc-
ture loffre de la marque. Cest le nom qui va donner un sens au produit.
Le nom doit tre distinctif, cest notamment pour cette raison quIntel a
cess ses appellations en 286, 386 ou 486 pour passer des marques
comme Pentium, Centrino, Centrino Duo, etc. Le nom retenu doit ouvrir
un nouveau territoire et reflter lidentit de marque. Par exemple, Thom-
son-CSF a fait voluer son nom pour prendre celui de Thals, patronyme
du clbre savant et philosophe grec. La socit SGE, numro un de la
construction et gestionnaire mondial de parkings, sest baptise Vinci pour
voquer lenvergure europenne, linventivit et la prennit.
Le deuxime lment constitutif dune marque forte est loffre sur
laquelle elle sappose : elle doit respecter lidentit de marque, se renouveler
rgulirement et tenir ses engagements et ses promesses. Ainsi, lensemble
des produits de 3M sont relis par des valeurs centrales dans lentreprise :
simplicit, innovation et proximit. Les marques Post-it, Nexcare, Scotch,
Scotch Brite, Scotchgard ou Scotchprint viennent en illustration de cette
philosophie avec des produits astucieux et utiles au quotidien.
Le packaging des produits est lun des supports de lexpression de la
marque. Il convient de le soigner car il traduit lidentit de marque. Le cas
le plus clbre du packaging comme vecteur de marque est celui de la
bouteille Coca-Cola, reconnaissable entre toutes.
Le logo constitue un lment de lexpression de la marque. Il doit tre
simple, vocateur, si possible porteur de sens et dans tous les cas distinctifs.
Enfin, la signature est le dernier lment travailler dans une optique de
communication de la marque. Ainsi Nokia, connecting people, Cisco et son
Human network ou encore Voyagez dans votre sicle de Siemens sont forte-
ment impliquants. Nokia et Cisco sont ainsi crateurs de lien entre les
individus et Siemens ouvre la voie vers le prsent, tout en embrassant
linnovation et le futur engendr par les 100 prochaines annes. Ces signa-
tures sont des signatures relationnelles. Il est galement possible de dfinir
des signatures qui revendiquent les bnfices produits : Vichy, la sant passe
aussi par la peau ; Essensis nourrit votre peau de lintrieur, etc.
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Pour exister dans la dure, la marque doit aussi tre capable de se renou-
veler sans cesse pour rpondre aux attentes du march. Ne pas renouveler
loffre engendre un vieillissement de la marque. Par exemple, Polaroid a
manqu le virage du passage lappareil photo numrique alors quau
moment de son lancement le Pola tait particulirement innovant avec
son tirage photo instantan. Le meilleur moyen dassurer la prennit de la
marque est de grer au mieux le renouvellement et linnovation sur les
produits qui portent la marque.
Quelles sont les volutions possibles de la marque ?
Chaque lancement est loccasion pour lentreprise de sinterroger sur la
ncessit de crer une nouvelle marque. La tendance actuelle est plutt de
capitaliser sur la valeur dune marque en apposant la marque sur un
nombre de plus en plus lev de produits diffrents. Cette technique
sappelle lextension de marque ou brand stretching.
Lextension de marque
Lextension de marque est justifie en raison dun accroissement impor-
tant de lintensit concurrentielle : marchs de plus en plus concurren-
tiels avec un grand nombre de marques sur les diffrents segments, cot
de lancement de plus en plus important pour esprer exister dans lesprit
du consommateur. Thomson Consumer Electronics a supprim la
marque Continental Edison pour la remplacer par Saba. En priode de
crise fin 2008, General Motors envisage de supprimer Saab, Saturn et
Pontiac pour rationaliser ses cots et obtenir laide fdrale de
25 milliards de dollars du gouvernement amricain ( partager avec Ford
et Chrysler). La gestion dun portefeuille de marques est une activit
importante pour les entreprises afin doptimiser au mieux le nombre de
marques en fonction du nombre de produits/segments sur lesquelles elles
se positionnent : les territoires des marques sont de plus en plus grands
aujourdhui.
Les extensions peuvent tre continues ou discontinues en fonction de la
rutilisation des technologies de la marque mre. Si la technologie de la
marque mre est prserve, on parle dextension continue. Cest le cas de
Canon ou de Minolta qui, matrisant loptique, ont tendu leur savoir faire
la photocopie ou au scanner. Les extensions sont qualifies de disconti-
148
nues sil y a une rupture technologique entre le nouveau produit et la
marque mre. Cest encore le cas de Canon qui vend maintenant des
imprimantes pour ordinateur, en rupture avec le cur de mtier li
loptique.
Lextension est directe si la marque est rutilise lidentique sur le
nouveau produit. Si la marque mre est associe une marque fille ou se
trouve avec une variante par rapport au nom originel, lextension est alors
indirecte. Cela correspond la Logan by Renault, ou pour 3M lutilisa-
tion de Scotch, Scotch Brite, Scotchgard ou Scotchprint.
Lintrt dune extension de marque rside dans la rduction des cots
de lancement du nouveau produit, puisque le consommateur connat dj
le nom : la communication sur les produits antrieurs rejaillit sur le
nouveau produit. Lextension de marque est un exercice difficile car il faut
grer une certaine cohrence des valeurs mme si les produits ne sont pas
dans la mme catgorie (ne rpondent pas aux mmes besoins). Il faut
galement viter de banaliser la marque outrance et de lui faire perdre
ainsi toute signification pour le consommateur. Lextension se dcidera sur
la base dune analyse de potentiel du march li lextension, mais gale-
ment sur la cohrence perue par le consommateur.
Les alliances de marque
Lalliance de marque traduit la collaboration de deux entreprises sur un
nouveau produit. Cette alliance peut se faire sur la conception du produit
(codveloppement), la dnomination du nouveau produit (comarquage ou
cobranding) ou simplement la communication autour de linnovation
(communication conjointe) :
Le codveloppement peut saccompagner de la cration dune
nouvelle marque. Ce fut le cas de Fujitsu et Alcatel qui ont cr le
joint-venture Evolium pour laborer les quipements dinfrastructures
rseaux UMTS/3G en tlphonie mobile. Le codveloppement peut
se faire sous la tutelle dune des marques participantes ou de toutes.
Par exemple, le monospace conu par PSA (Peugeot-Citron) et Fiat-
Lancia a t lanc sous quatre noms diffrents : Citron vasion,
Peugeot 806, Fiat Ulysse et Lancia Zeta. Le codveloppement peut
galement constituer une stratgie pour entrer sur de nouveaux
marchs. Veolia Transport a sign en dcembre 2008 la cration dun
joint-venture avec Nanjing Zhongbei, spcialis dans le transport
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public en Chine. Cela permettra Veolia Transport de stablir en
Chine en tant oprateur du transport public dans six villes chinoises
pour une dure de 30 ans (2 000 bus, 6 500 employs et 360 millions
de personnes transportes prvus en 2009).
Le comarquage est lapposition simultane des deux marques parte-
naires sur le produit. Cette approche est trs courante dans le domaine
informatique o par exemple Intel sest associ avec lensemble des
constructeurs dordinateurs : HP, Lenovo, Dell, etc. Le comarquage
est utile pour tendre le territoire des marques utilises, ou donner un
signal de qualit aux consommateurs. Nanmoins, il est ncessaire de
prendre garde une potentielle dilution ou dgradation de limage de
marque. Notamment, il est prfrable que les marques utilises soient
de mme rang . Par exemple, Armani travaille en collaboration avec
Samsung pour griffer des tlphones mobiles ou encore des crans
LCD : les objets de dsir daujourdhui
La communication conjointe consiste ce quune marque recom-
mande lautre. Ceci peut se faire dans le cadre dun message
publicitaire : Renault recommande Elf, Brandt prconise Skip, etc. Il
est galement possible dimaginer des promotions couples : un disque
dur achet avec une cl USB PNY2.0 pour 1 de plus par exemple.
Linternationalisation de la marque
Le dveloppement dune marque peut passer par la conqute de nouveaux
pays. Cette dmarche est gnralement onreuse et dlicate car il est nces-
saire dapprhender le potentiel du march ltranger, ladquation entre
ce march et la marque utilise, et dvaluer les possibles dclinaisons loca-
les. Il existe quatre stratgies dinternationalisation
1
:
globale : il sagit dappliquer rigoureusement la mme stratgie
linternational que sur le march domestique : mme offre, mme
marque, mme message ;
transnationale : le concept du march domestique reste le mme
partout, mais loffre subit de lgres adaptations sur les marchs viss.
Cette stratgie est le dploiement du clbre principe be glocal ,
cest--dire pensez global, mais agissez localement ;
1. Doz Y., Santos J. et Williamson P., From global to metanational : how companies win in the
knowledge economy, Harvard business school press, 2001.
150
internationale : loffre est adapte selon les pays, mais chacune bnfi-
cie des fonctions transversales et supports de lentreprise et de ses
partenaires. Cette stratgie sappuie sur les synergies possibles entre les
diffrents pays ;
multidomestique : loffre est adapte en fonction de chaque pays.
Dans ce cadre, il est possible de dvelopper une marque spcifique
pour chaque pays.
Le choix de la stratgie dinternationalisation rsulte toujours dun arbi-
trage entre adaptation locale pousse et offre internationale standardise.
Lquilibre sera trs variable en fonction des produits et des contraintes des
marchs locaux viss. Linternationalisation ncessite en amont une tude
prcise du potentiel rel de loffre et de la marque utilise.
Microsoft Zune, lerreur canadienne ?
11
Microsoft a lanc en 2008 au Canada le produit concurrent de liPod dApple :
le lecteur MP3 Zune. Lors du lancement du produit en mars, lentreprise de
Redmond a d faire face une critique assez nourrie de la presse canadienne, le
mot Zune se rapprochant de zoune et bizoune utiliss en langage fami-
lier qubcois pour dsigner les parties gnitales.
Microsoft a pourtant travaill avec une entreprise spcialise dans lappellation
des marques. Zune a t choisi car cela rimait avec tune ( sonoriser ).
Lentreprise affirme quelle connaissait la signification qubcoise et quelle
sattendait ces retours du simple fait quil sagissait de Microsoft. Mais, aprs
tout, aux tats-Unis, Zune est aussi le nom dune pizza
La numrisation de la marque
La numrisation de la marque peut se faire par conservation du nom origi-
nal pour le dcliner en ligne ou par cration dune e-marque, cest--dire
dune marque ddie Internet. Ce choix dpend de la stratgie vise en
ligne et de lorigine mme de lentreprise : brick and mortar (conomie dite
traditionnelle) ou pure player (conomie numrique exclusivement).
Il nest toutefois pas rare de voir crer des e-marques cautionnes par des
marques relles prexistantes : Microsoft avec Hotmail.com, Live.com
ou MSN. Cela permet de capitaliser le capital marque de la caution et de
lalimenter en retour par louverture de nouveaux territoires pour conqu-
rir de nouveaux clients. Parfois, le nom de le-marque se confond avec celui
1. Daprs Microsoft makes a Zune faux pas , Brandweek, 49, 11.
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de lentreprise pour ne constituer quune seule marque dfendue par
lentreprise. Par exemple : Dell et dell.com, Fnac et fnac.com, Carrefour et
CarrefourOnline.fr (pour les produits hors frais), Veolia et Veolia-
proprete.fr, etc.
Le dveloppement de le-marque relve dun exercice spcifique. En
effet, certaines recherches
1
ont mis en avant la difficult pour linternaute
de percevoir clairement les valeurs de la marque : les associations la
marque sont peu nombreuses et trs gnrales. Sur Internet, une marque
sera trs facilement perue comme technologique , moderne ,
dynamique , nouvelle , innovante , etc. Le capital marque dune
marque purement internet est donc difficile construire car les associa-
tions ne sont pas assez fortes.
La difficult de construction dune e-marque peut rsulter dune diff-
renciation particulirement dlicate en ligne : beaucoup de sites se ressem-
blent et la possibilit dtre vite copi est importante. Par ailleurs, les
moyens dexpression de le-marque sont peu nombreux : le site lui-mme,
la communication en ligne et le service proprement parler. Pour les e-
marques qui le peuvent, la communication mdia est une piste pour
asseoir plus rapidement sa notorit. Les travaux de recherche ont
dailleurs montr que le consommateur est plus laise lorsquil sagit de
marques traditionnelles qui sont alles vers la mise en ligne. La marque
en ligne bnficie de laura de la marque brick and mortar. Contrairement
la croyance gnrale, il est trs difficile de crer une e-marque par les seuls
sites Internet et communication en ligne.
Aujourdhui la stratgie en ligne des entreprises est dessayer de cons-
truire une communaut de marque en ligne
2
. La communaut devient en
quelque sorte le support de la marque en ligne : il est ncessaire de crer un
lieu (un site web) propice la rencontre des consommateurs attachs la
marque. Les changes dans cet espace se normalisent autour de rgles qui
participent la construction symbolique de la communaut. Enfin, il nest
pas rare quune communaut en ligne cherche organiser des points de
rencontre hors-ligne. Le noyau dur de la communaut est gnralement
constitu des experts de la marque : ces personnes mritent lattention de
1. Michel G., Vergne J.-F., La construction du capital-marque des e-marque , Dcisions
marketing, 34, 2004.
2. Amine A., Sitz L., mergence et structuration des communauts de marque en ligne ,
46, 2007.
152
la marque si celle-ci veut sassurer dun bon relais en ligne. Pour certains
auteurs, sur le net, le consommateur est plus actif, plus participatif, plus
rsistant, plus activiste, plus ludique, plus social et plus communautaire.
La marque en ligne doit apprendre grer le lien avec ses ambassadeurs
internautes : le curseur entre totale libert et contrle absolu est placer en
bonne intelligence pour esprer un essor important de le-marque
1
.
SNCF, la stratgie en ligne de la marque
22
La SNCF a dcid de refondre sa stratgie de communication en ligne pour
vhiculer une identit numrique forte centre sur linformation et lchange.
Dans la ligne de son slogan actuel des ides davance , la SNCF a en effet
dcid dinjecter du service dans sa communication corporate avec comme
objectif de transformer chaque internaute qui visite le site en prescripteur
potentiel. Duke, lagence qui a la responsabilit de lidentit numrique de la
socit a dcid de placer le consommateur au centre du site (approche user-
centric) pour proposer sur sncf.com un ensemble de chanes dinformation
thmatiques : entreprises, chiffres, emploi, vie pratique, comobilit, culture,
hier et demain, etc. Environ 250 vidos sont accessibles en ligne, 50 anima-
tions flash et plusieurs centaines darticles agrmentent le site principal.
La version mobile (sncf.mobi) a t dveloppe simultanment pour reprendre
lessentiel du site principal. Mais le site mobile accueille la dmarche Bta Version
(initie par Google) qui offre aux mobinautes la possibilit de formuler des sugges-
tions et de tester linterface en faisant la chasse aux bugs. Cette logique participative
se retrouve sur lintranet et lextranet (170 000 connexions par jour) de la socit
qui se transforment en espaces dchanges pour alimenter lidentit numrique de
la socit. Ltape suivante consistera mettre en place lexportation de liens et de
contenus dans une dynamique web 2.0 sur la base de lutilisation de flux RSS et de
contenus rutilisables par les prescripteurs de la marque.
Enfin, la chane Opinions et dbats de sncf.com permet aux internautes de
sexprimer : opinions, ides, questions, griefs sont les bienvenus. Cette rubri-
que est frquente entre 1 500 3 000 fois par jour selon lactualit. Sncf.com
devient donc un outil de veille et un vritable thermomtre du march. Les
contributions de cette communaut sont analyses et remontes aux personnes
et services concerns (environ 10 % des propos de la communaut sont diffu-
ss en interne). Genevive Rauner, directrice associe de lagence Duke prcise
que on dpasse [ici] la mesure de limage de marque pour sintresser, en
lencourageant, lopinion de la marque.
1. Cova B., Carrre V., Les communauts de passionns de marque : opportunit ou
menace sur le net ? , Revue franaise du marketing, 189/190, 2002.
2. Daprs Mongeau O., Digital grande vitesse , Stratgies, n 1518, 23 octobre 2008.
Openmirrors.com
153
CHAP I TRE 3
La communication :
faire connatre son offre
La communication joue un rle essentiel dans la russite dun produit sur
le march. Pour une marque, les occasions de prendre la parole sont trs
nombreuses dans le monde daujourdhui qualifi dhypermdia
1
. En effet,
que ce soit travers la publicit, dans les mdias (tlvision, radio, presse,
etc.) ou sur Internet (sites de marque, bannires, blogs, etc.), au cours de
grands salons ou sur le point de vente, avec des actions de promotion, du
sponsoring ou des relations presse, la politique de communication dune
marque est omniprsente (figure 3.1).
Dans le cadre de produits ou de services industriels, un certain nombre de
questions managriales sont particulirement cruciales : Quest-ce que
communiquer ? Auprs de qui et comment communiquer ? Comment expli-
quer mon produit que personne ne comprend, ne connat ? Comment le
faire connatre ? Comment utiliser les nouvelles technologies dans la stratgie
de communication ? Comment grer les ventuels risques perus par le
consommateur ? Ce chapitre est loccasion de dcouvrir les bases importantes
dune communication russie autour de ces quelques axes managriaux.
1. J. de Rosnay, 2020 : Les Scnarios du futur, comprendre le monde qui vient, Des Ides et des
Hommes, 2007.
154
Figure 3.1 Motifs des dpenses de communication
dans lindustrie
1
Quest-ce que communiquer ?
Laction de communiquer implique toujours un metteur, un rcepteur et
un message qui voluent tous trois dans un environnement souvent gn-
rateur de bruit.
En marketing, le processus de communication suit de trs prs celui de
Shannon-Weaver (1949) utilis en ingnierie des tlcommunications
(figure 3.2). Ce modle est valable pour tous les supports envisags par
lentreprise. Il distingue :
lmetteur et le rcepteur en tant quacteurs du processus ;
le codage et le dcodage, en tant que fonctions de transmission et de
rception ;
les messages et mdias en tant que canaux de transmission ;
le bruit qui brouille la qualit de la communication.
Ce modle permet danticiper les conditions ncessaires pour assurer
une communication de qualit. Lmetteur doit :
1. Source : Rapport CPCI 2008, accessible sur www.industrie.gouv.fr
0 20 40 60 80
PME de 20 249 salaris
Grandes entreprises de plus de 250 salaris
Accrotre la notorit de la marque
Lancement de nouveaux produits
Faire connatre les produits existants
Moderniser limage de marque
Se faire connatre des fournisseurs
et des distributeurs
Rpondre aux campagnes
des concurrents
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LA COMMUNICATION : FAIRE CONNATRE SON OFFRE
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connatre convenablement sa cible de communication afin de dfinir
le type de rponse attendue ;
coder le message de manire simplifier le dcodage par le
rcepteur ;
choisir les bons supports pour vhiculer le message aux destinataires
cibls ;
grer le bruit ambiant qui peut tre induit par le march, les
concurrents ou tout simplement la socit humaine (lections, vne-
ments nationaux ou internationaux, etc.) et lindividu rcepteur
(processus de dcodage).
Krcher France crit tous les candidats llection prsidentielle 2007
La socit Krcher a t victime dun fort bruit ambiant au cours de la dernire
lection prsidentielle et a t contrainte de chercher des solutions pour le
contrer.
En effet, en 2005, le ministre de lIntrieur, alors candidat la prsidence du
pays, dclarait quil voulait nettoyer au Krcher la cit des 4000 lors de sa
visite qui faisait suite la mort dun enfant de 11 ans dans cette cit de la Cour-
neuve. Cette expression forte a tellement marqu les esprits quelle a migr
dans le vocabulaire politique. Elle fut reprise de nombreuses fois au cours de la
campagne.
En mars 2007, ce phnomne de bruit prit une telle ampleur que la socit
lana une campagne de communiqus de presse pour dnoncer lutilisation
rptition de son nom. Patrice Anderouard, porte-parole de Krcher France
indiquait cette priode que Lusage de notre marque des fins politiques et
pour dsigner une ligne politique en relation avec des sujets de socit sensibles
est en opposition avec les valeurs que souhaite vhiculer notre entreprise,
faonne par 70 ans dHistoire . Les communiqus reprenaient le mme
thme, savoir la socit Krcher sort aujourdhui de sa discrtion car elle ne

Source
dinformation
(metteur)
Encodage Dcodage
Bruit
Message encod
diffus par
un medium
Destination
de linformation
(rcepteur)
Figure 3.2 Processus de communication
(inspir de Shannon-Weaver)
156
peut se reconnatre dans les propos et les amalgames rcents auxquels est asso-
ci son nom . Ce discours est paru dans plusieurs quotidiens nationaux et
hebdomadaires dinformation gnrale. En parallle de cette action presse, la
socit crivait lensemble des candidats llection, mais galement aux
prsidents des groupes parlementaires lAssemble Nationale pour faire valoir
ses droits exclusifs sur son nom. Des recherches dans la presse montrent quen
2008, on retrouvait encore des utilisations politiques voire journalistiques de la
marque, avec des titres darticles blogs ou papier comme : Coup de Krcher
sur les finances des banlieues (LHebdo des socialistes), IBM veut nettoyer au
krcher les processus de normalisation (LeMagIT), Le plus simple, bien sr,
serait de passer Wall street au krcher (Le Monde), Cela aurait permis () de
passer au krcher tous les chapitres des conventions collectives sur les majora-
tions des heures supplmentaires (Dmocratie et socialisme), etc.
1
On a calcul quun individu est soumis plus dun millier
2
de messages
publicitaires par jour. Le mcanisme dattention slective entre alors en jeu
et dans la pratique, le rcepteur ne percevra pas plus de 10 % des messages
et seuls une dizaine dentre eux induiront une rponse. Il est difficile de
russir mobiliser lattention de lindividu et de sortir du bruit ambiant
pour tre peru.
Pour autant, le processus de dcodage peut lui aussi induire des diffi-
cults de communication : lors du dcodage, il est courant que les rcep-
teurs ne peroivent un message quau travers du prisme de leur systme
de croyances (culture, ducation, etc.). Il en rsulte que parfois des
lments non contenus dans le message initial sont ajouts et que
dautres au contraire sont supprims. Enfin, il existe des biais de commu-
nication lis la capacit de comprhension du rcepteur. Trop souvent
les entreprises technologiques adoptent un discours technique que seule
une poigne dindividus peut rellement comprendre. Les moyens
importants mis en uvre sont alors en dcalage par rapport la cible
relle, trs restreinte. Pour tablir une bonne communication, il est donc
essentiel de trouver la bonne adquation entre le message, la cible et le
support du message.
1. Citations en provenance de Google Actualits France, interrog le 14 octobre 2008.
2. Le taux d'exposition aux messages marketing a considrablement augment. Selon les
sources, on estime entre 3 500 et 5 000 le nombre dexpositions quotidiennes des messa-
ges marketing, contre 500 2 000 dans les annes 1970 (source : TNS Sofres media intelli-
gence).
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Auprs de qui communiquer ?
Il est primordial de dfinir la cible de communication, cest--dire les
personnes auxquelles sadresse le message de lentreprise. La cible de commu-
nication peut tout fait tre diffrente de la cible marketing du produit.
Ainsi, si lobjectif marketing est de rajeunir la population des consomma-
teurs, la cible de communication sera principalement constitue dune
population jeune et ayant si possible un vritable pouvoir de prescription.
Philips rajeunit sa cible par lin-game advertising
1

1
Lin-game advertising correspond au placement de produits ou de publicit
dans les jeux video. Aprs un pr-test aux tats-Unis, Carat sponsorship &
entertainment a mis en uvre ce type de communication pour le compte de
Philips et son rasoir lectrique hydratant Coolskin. Les joueurs sur PC et Xbox
connects Internet ont pu visualiser en temps rel les inserts publicitaires de
la marque qui ont t raliss dans plus dune dizaine de jeux diffrents (Need
for Speed, Splinter Cell, Rainbow 6 Vegas, etc.).
Habituellement, Philips sadresse une cible ge de 25 35 ans qui corres-
pond celle utilisatrice de rasoir lectrique. Pour autant, le march du rasage
est domin par le rasoir lames, lequel jouit dune image beaucoup plus jeune.
Philips, dont la cible marketing est les 25-35 ans, a dcid de communiquer
auprs dun public plus jeune (18-25 ans) travers le jeu vido pour tendre sa
base de client et rajeunir son image.
Massive, dtenue par Microsoft, est la rgie leader du placement de produit in-
game qui a accompagn Philips. Pour convaincre ces derniers, Massive a mis en
avant laugmentation de 69 % de lintention dachat obtenue par un autre
client, Pontiac, aprs insertion de ses annonces dans un jeu vido. 72 % des
joueurs taient mme capables de citer la marque Pontiac aprs une seule et
unique partie de jeu !
Lentreprise nest pas contrainte de cibler un consommateur potentiel
dans sa communication. Elle peut dcider de sadresser des leaders
dopinion pour dclencher un buzz (cf. infra), communiquer auprs des
prescripteurs (des professions comme les mdecins, pharmaciens, architec-
tes, etc.), diffuser des informations auprs des distributeurs ou encore
informer les pouvoirs publics.
1. Pour un complment dinformation : http://www.journaldunet.com/ebusiness/publi-
cite/analyse/080116-philips-in-game-ad/1.shtml
158
Nivea communique par le mcnat scientifique
1
En 2005, en recherche de nouvelles ides de communication pour
dmocratiser la beaut , la directrice marketing service de Beiersdorf France
rencontre Gilles Botsch, bioanthropologiste et dsormais directeur scientifi-
que au CNRS. De cette rencontre nat lObservatoire Nivea qui rassemble
autour de Gilles Botsch un comit scientifique compos de Bernard Andrieu,
philosophe, David Le Breton, sociologue, dune dermatologue et dun histo-
rien. Au cours de rencontres trimestrielles, des changes ont lieu autour des
problmatiques du corps, de la peau et du paratre. Ces rencontres dbouchent
ensuite sur des publications scientifiques indites au sein de 3 000 cahiers et du
site de lObservatoire Nivea.
Au dmarrage, Beiersdorf se cantonnait essentiellement au financement de la
logistique et des publications, mais partir de 2007 lentreprise va plus loin en
organisant le premier colloque scientifique CNRS sur la peau. Par ailleurs, un
prix Observatoire Nivea/CNRS de 20 000 euros est cr pour rcompenser
les travaux de doctorants en cours de thse. Enfin, en 2008, Nivea devient le
principal sponsor de la troisime exposition scientifique annuelle grand public
et gratuite du CNRS : Couleurs sur corps. Cela donne une trs bonne visibilit
en externe la marque.
Par ailleurs, en interne, les rsultats de lObservatoire sont valoriss sur lintra-
net o les salaris peuvent les consulter. Le Groupe commence sintresser de
trs prs cette dmarche novatrice de communication par le mcnat scienti-
fique. Deux contraintes cette approche : cest une stratgie de long terme et il
est indispensable de garantir une totale libert de parole la communaut
scientifique.
Quelle que soit la mthode retenue, la stratgie de communication sera
labore en fonction de la cible de communication. Le choix de la cible
permettra le choix des supports de communication et du message vhiculer.
O communiquer ?
Les occasions de communication sont devenues aujourdhui plthoriques
et trop souvent dans les dpartements techniques, communication ne rime
quavec publicit. Le marketing a pourtant lhabitude de rpartir les
1. Daprs Barbaux A., Nivea fait sa promotion via le mcnat scientifique , LUsine
nouvelle, n 3120, p. 55, 2008.
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actions de communication autour de cinq grands ples : marketing direct,
ventes et promotion des ventes, relations publiques, publicit et marketing
numrique. Chacun de ces ples rassemble des outils trs diffrents
1
:
Marketing direct : catalogues, prospectus, mailing, campagnes de tl-
marketing, fax mailing, consumer mags, etc.
Ventes et promotion des ventes : salons, foires, campagnes dessai,
oprations de dmonstration, ventes domicile, jeux concours,
chantillons, couponing, remises, animateurs sur le lieu de vente,
cartes de fidlisation et accumulations de points, bons de rduction,
etc.
Relations publiques : lobbying, vnementiels, sminaires, communi-
qus de presse, dossiers de presse, sponsoring, rapports annuels, opra-
tions de mcnat, interventions TV ou radio, etc.
Publicit : spots TV, spots radio, spots cinma, communications
presse, annuaires, placements de produits dans les films, video corpo-
rate, affichages publicitaires et enseignes lumineuses, etc.
Marketing numrique : bannires, rfrencement, achat de mots-cls,
blogs, sites de marque, sites de vente, prsences communautaires,
podcasts, videoblogging, e-mailing, etc.
Lactivit de communication sanalyse toujours selon les deux critres : le
cot par contact et la taille de laudience contacte. Cette premire appro-
che permet de positionner ces cinq grands types doutils les uns par
rapport aux autres. La figure 3.3 les reprsente par des cercles dont laire est
proportionnelle laudience contacte et inversement proportionnelle au
cot par contact.
Le marketing direct cherche crer une relation individualise un cot
par contact plus lev que la publicit qui a une audience large avec un
cot par contact faible. La figure 3.3 permet de garder en mmoire que les
outils les plus larges en termes daudience vont porter le produit ou la
marque la connaissance de la cible. Ceci est un pralable ncessaire
lutilisation des outils plus cibls et individualiss tels que ceux du marke-
ting direct.
Par exemple, le lancement dun produit sera ralis avec des dossiers
prsentant des tests du produit dans les magazines spcialiss, puis grand
public. Ces articles saccompagneront souvent dune campagne publici-
1. Daprs Kotler, Dubois et Manceau, Marketing management, Pearson, 13
e
d., 2009.
160
taire papier dans la presse. Ces actions ont pour but de renvoyer vers le site
internet du constructeur ou vers le rseau de revendeurs. Sur le site, le
prospect pourra laisser son email afin de recevoir des informations, une
brochure ou un podcast. Dans le magasin, il laissera peut-tre son numro
de tlphone. Ultrieurement, il sera possible de le contacter nouveau par
mail ou par tlphone sil tmoigne toujours de lintrt pour le produit.
Ce scnario de lancement est trs courant, lidal tant de maximiser leffet
initial de communication presse pour garantir un maximum de notorit
au nouveau produit.
Speedo et le LZR Racer, chronique dun lancement efficace
Sur le site internet de la marque speedo.fr, il est possible de lire que pour cl-
brer son 80
e
anniversaire, Speedo, leader mondial de la natation sportive et du
maillot de bain, a lanc sa nouvelle combinaison de natation, Speedo LZR
Racer, qui au travers de nombreux tests indpendants, a dores et dj
dmontr quelle tait la combinaison la plus rapide du monde . Ce lance-
ment a eu lieu le 12 fvrier 2008 aux quatre coins du monde en mme temps,
au cours dvnementiels prestigieux conviant tout la fois la presse et les
possibles partenaires (sportifs, entraneurs, etc.) : New York, Tokyo, Sydney et
Londres.
La date de lancement est idale, puisque la combinaison a cumul dans les
quelques mois qui ont prcd un immense succs, notamment aux Cham-
pionnats du monde 2007. En quelques mois, sur 28 nouveaux records
mondiaux, 27 ont t raliss par des nageurs quips de LZR Racer. Ce
phnomne prenait une telle ampleur que les concurrents ont demand la
FINA (Fdration internationale de natation) dinterdire la combinaison au
Publicit
Promotions des ventes
Ventes
Marketing direct
Relations publiques
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Figure 3.3 Les cinq cercles de la communication
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titre quelle amliorerait significativement la flottabilit (principe thorique-
ment interdit par le rglement) Il nen fallait pas plus pour que les mdias
spcialistes et gnralistes sintressent au phnomne gnrant beaucoup
darticles et de retombes presse pour ce produit nouveau. En parallle, de plus
en plus de nageurs professionnels ont souhait avoir leur combinaison pour les
preuves de natation des Jeux Olympiques 2008 de Pkin. Cet vnement
plantaire va bien sr favoriser lexposition de la marque et accrotre encore la
notorit de Speedo.
Rien dtonnant cet engouement, quand on sait que la combinaison est le
fruit de trois ans de recherche avec la Nasa, quelle est ralise partir dune
matire ultra lgre, flexible et schant rapidement, quelle est la premire
combinaison de natation sans coutures fils (empicements raliss par
soudure ultrasons) et quelle offre aux nageurs une efficacit suprieure de
5 % dans la reprise doxygne, 4 % de rapidit dans les dparts, sprints et dans
la coule de virages, rduisant de 38 % la trane de friction de la peau par
rapport un polyamide lasthanne ordinaire ! Seul bmol : si tous les nageurs
arborent la combinaison, nul ne pourra dire si elle a contribu faire gagner la
mdaille dor aux JO.
Ce lancement bnficie donc de retombes mdiatiques trs fortes dans la
presse spcialise par lamlioration des records et en contribuant lmergence
dune polmique sur la flottabilit. Ces retombes sont amplifies auprs du
grand public grce la fentre mondiale que reprsentent les Jeux Olympiques.
Sur les sites mondiaux de la marque, il est possible de sinformer sur la marque
et la combinaison, de suivre les actualits des champions arborant la combinai-
son, etc. Sans nul doute, la commercialisation venir de cette combinaison
sera un grand succs.
Comme le montre le tableau 3.1, les dpenses de publicit ne sont pas
identiques selon les secteurs. Alors que lindustrie agroalimentaire consent
jusqu prs de 8 % de son chiffre daffaires (soit prs de 10 milliards
deuros) dans cette action, la mtallurgie ny investit que 0,2 % (soit
147 millions deuros en 2005).
Chaque entreprise dveloppe sa propre stratgie de communication, il
ny a pas de rgle particulire ni mme de similitude sur un march donn :
certains vont privilgier le marketing direct alors que dautres sorienteront
massivement vers la publicit tlvisuelle ou sur Internet. En 2007, les
annonceurs ont dpens 32,725 milliards deuros principalement en
marketing direct et en promotions. La figure 3.4 montre la rpartition de
ces dpenses par support.
162
Tableau 3.1 Dpenses publicitaires en 2008 par secteurs industriels
1
Dpenses de publicit
en M en % du CA
Produits agroalimentaires 10 317 8,0
Biens de consommation 4 704 3,5
Habillement, cuir 323 2,2
dition, imprimerie 847 3,2
Pharmacie, parfumerie, entretien 2 888 4,2
quipement du foyer 645 2,4
Industrie automobile 1 498 1,4
Biens dquipement 540 0,3
Construction navale, aronautique 115 0,2
quipements mcaniques 289 0,4
quipements lectriques et lectroniques 136 0,4
Biens intermdiaires 1 221 0,4
Produits minraux 216 0,7
Textile 103 1,0
Bois et papier 189 0,7
Chimie, caoutchouc et plastique 456 0,5
Mtallurgie et transformation mtaux 138 0,2
Composants lectriques et lectroniques 118 0,3
Ensemble 7 963 1,2
Taille des entreprises
Moins de 249 salaris 3 129 1,3
250 salaris ou plus 15 150 2,7
1. Source : Rapport CPCI 2008, accessible sur www.industrie.gouv.fr/sessi/themes/7_inves-
tissement.htm
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Aujourdhui linnovation est prsente sur lensemble des supports de
communication. Lobjectif est de surprendre le rcepteur du message. Pour
cela, de nombreuses possibilits sont ouvertes dans le domaine des techno-
logies et de lInternet, mais dautres tendances se dveloppent comme rin-
venter laffichage, dfinir une identit de marque sensorielle, etc.
Air France-KLM bche le Grand Palais
Lutilisation des bches dchafaudage des monuments dans une dmarche
publicitaire saffirme chaque jour un peu plus. Aprs les Grands Magasins pari-
siens qui ont utilis leurs propres immeubles ou encore Vuitton sur les
Champs-lyses, Air France-KLM fte ses 75 ans en habillant toute une faade
de monument historique class. Cest celle du Grand Palais Paris qui servit de
support une communication dans la logique directe de la campagne natio-
nale mene simultanment. La bche publicitaire dune surface totale de
540 m
2
installe sur les 6 000 m
2
dchafaudage est reste visible jusqu fin
Affichage
4 %
vnementiels
5 %
Relations
publiques
9 %
Tlvision
13 %
Presse
13 %
Promotions
16 %
Marketing
direct
31 %
Annuaires
4 %
Radio
3 %
Cinma
0 %
Internet
2 %
Source : France Pub
Figure 3.4 Dpenses des annonceurs en 2007,
rpartition par support
164
2008 : la location de cet espace publicitaire a permis de financer une partie de
la rnovation de la rotonde Alexandre III qui a commenc dbut 2009. Air
France explique que cette approche est la premire application des nouvelles
dispositions permettant laffichage de publicit sur les faades en travaux des
monuments classs Paris.
Pour leur part, certaines entreprises dcident de travailler un lment
spcifique de communication comme lidentit olfactive ou lidentit
sonore de la marque. Ces approches viennent en fait complter et soutenir
les moyens traditionnels de communication.
AtooMedia, crateur didentit musicale
Agence indpendante de communication sonore et de design musical, Atoo-
Media, cre en 2001, a travaill lidentit musicale de nombreux clients sur
des supports trs varis : de la radio linternet, en passant par la tlphonie et
la cration dambiance musicale sur le point de vente.
Longtemps rserve la distribution, lidentit musicale concerne aujourdhui
tous les secteurs dactivit. Ainsi les budgets confis lagence AtooMedia sont
trs varis et appartiennent tous les secteurs : du luxe (Dior, Galeries
Lafayette) la finance/assurance (Apax Partners, Mondial Assistance, Grou-
pama), en passant par les services (Chambre Nationale des Huissiers de Justi-
ces, SVP), le btiment (Hilti France), la distribution (Picwic, E. Leclerc,
Gamm Vert), les tlcommunications (The Phone House), lindustrie lourde
(Converteam), etc.
Aujourdhui, le consommateur nentre plus en contact avec lentreprise
uniquement par le point de vente mais utilise lensemble des moyens sa
disposition : MMS, Internet, tlphone, salons, vnements, etc. AtooMedia
propose donc des lignes de service adaptes chacun des besoins de
lentreprise : Espace Son pour lagencement sonore des points de vente, Musi-
coTel.com pour laccueil tlphonique, crations sur mesure pour les mdias, le
multimdia, les besoins spcifiques et lvnementiel, mais galement mise en
place dtudes dimpact et doutils de pilotage grce au BIMM (baromtre des
identits musicales de marques)
1
dvelopp par lagence. Lapproche de liden-
tit musicale est donc globale, allant de la rflexion stratgique lintgration
oprationnelle en passant par la cration sonore.
La dfinition de la cible et le choix des supports tant raliss, il convient
dsormais de construire le message qui expliquera le produit ou le service
propos.
1. Pour plus dinformations : http://bimm.atoomedia.com ou www.atoomedia.com
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Comment expliquer le produit ?
Les ingnieurs de Motorola en charge du projet de tlphones satellites
Iridium se sont peut tre laisss griser par la prouesse technologique qui
permet des personnes en pleine fort amazonienne et dautres dans le bush
australien de correspondre entre elles. Cependant, en dehors des socits
ptrolires ou des militaires, le nombre de clients dans ce cas est trs faible.
Dans les faits, en dpit dun investissement colossal de plusieurs milliards
deuros et de quelques satellites dj positionns, le projet a d tre aban-
donn au dbut des annes 2000, faute dune rentabilit suffisante.
La principale difficult avec les produits ou les services issus du monde de
lingnierie est quils sont gnralement soit nouveaux donc inconnus du
consommateur, soit complexes donc mal compris par celui-ci. Parfois, ils
sont les deux la fois ! Ds lors, se pose le problme dexpliquer un produit
que personne ne connat et/ou trs complexe techniquement parlant.
La communication autour de ce genre de produits a longtemps t cons-
titue dlments techniques appuys par des mesures expliquant que le
produit est plus rapide, plus puissant, plus rsistant, plus complexe
industrialiser donc meilleur, etc. Dans une approche technique de la
communication il y a la rgle du toujours plus et lincantation achetez
mon produit car il est meilleur sur le plan technique ! Le consommateur
daujourdhui respecte de moins en moins cette rgle car il a besoin de
comprendre, de matriser et de ne pas se sentir dpasser par le produit. Il
soffre alors trois possibilits au marketing :
Expliquer le produit en mettant en avant les avantages et les bnfices
pour le consommateur.
Montrer le produit et produire de nombreuses dmonstrations de son
utilisation.
Mettre le produit dans les mains du consommateur soit sous forme
dchantillon, soit sous forme de priode de test, soit sous forme de
vente satisfait ou rembours .
La mise en avant des avantages clients
Le produit mettre sur le march est-il tellement innovant, que les clients
ne vont pas en croire leurs yeux ? Oui, mais alors vont-ils rellement
lacheter ? La liste des prouesses techniques finalement peu vendues est
166
longue : le Concorde, les tlphones Iridium supplants par le GSM, la
voiture lectrique supplante par les voitures hybrides ; le Minitel, qui
aurait pu tre un succs mondial, est rest limit la France puis fut enterr
par Internet, etc. Ainsi mme si le produit est meilleur techniquement, cela
ne signifie pas pour autant quil sera meilleur commercialement.
Il est donc primordial que le produit rponde un besoin du consomma-
teur, exprim ou latent. Au-del des capacits techniques, il est indispensa-
ble de se demander quels sont les avantages client du produit que lon
prsente. La communication doit alors expliquer quels sont les bnfices
que le client peut retirer de la consommation du produit.
Nintendo et la Wii, vritable rvolution marketing sur le march de la puissance
Longtemps connu sous le nom de code Rvolution , Nintendo lance enfin la
Wii sur le march amricain puis mondial fin 2006. Cette console est la moins
chre par rapport ses concurrentes directes la Xbox360 de Microsoft et la Play-
Station 3 de Sony. Cest aussi la moins puissante tous niveaux : pas de lecteur
Blueray, pas de haute dfinition, pas de puissance de calcul 3D stratosphrique,
etc. Son unique vritable rvolution ? Une manette gyroscopique qui permet la
console de dtecter les mouvements du joueur. Nintendo refusait la course la
puissance initie par le march pour proposer de jouer diffremment.
Le deuxime pari marketing de Nintendo fut dlargir la cible de la Wii en
sadressant principalement un public adulte. Les jeux qui font le succs de la
console sont le tennis et le bowling virtuel ! Mario, Zelda et autres Pokemon
sont derrire ces deux best sellers. ce jour, Nintendo sest adjug 44 % du
march national des consoles de salon (en volume) en coulant 1,2 million
dunits depuis fin 2006. lchelle mondiale, Nintendo a vendu 22 millions
de console Wii. En 2008, lors de son lancement au Japon le WiiFit sest vendu
1,4 million dexemplaires en trois mois. WiiFit est la deuxime interface de
jeu innovante de la Wii, un plateau de gym assist par console. Il permet de
faire du surf virtuel ou de la gymnastique en tant coach par un professeur
lectronique dans son salon.
Le succs de la console ne tient donc plus tant des standards purement tech-
nologiques qu sa capacit sduire toute la famille par un discours simple,
grand public et non spcialis. Ainsi, Nintendo a dcid de dlaisser la presse
spcialise et les magasins de jeux vido pour investir 90 millions deuros en
publicit en France afin de diffuser des heures de grande coute une vritable
dmonstration de moments de convivialit, de partage et dchanges dans la
famille en insistant sur la facilit dutilisation de la console. En parallle, la
socit a couvert la presse fminine de pages de publi-rdactionnels pdagogi-
ques et explicites sur les avantages de la console : convivialit, exercices physi-
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ques par des entranements simples et rguliers, partage de moments de plaisir,
etc.
Cette approche par les bnfices consommateurs de la Wii nest pas sans rappe-
ler la stratgie dj adopte avec succs pour la console de poche Nintendo DS
avec 60 millions dunits vendues dans le monde. Plus quune console, la DS
est perue comme un outil de coaching au quotidien : gym des yeux, cours
danglais, recettes de cuisine, programmes dentranement crbral, etc.
Lexemple de Nintendo ne doit cependant pas faire oublier quil nest pas
toujours possible danticiper toutes les utilisations dun produit technique.
Parfois il arrive que le client sapproprie le produit technologique pour en
faire un usage diffrent de ce pourquoi il a t conu.
Le SMS, du message de service aux votes de la Star Academy
Le SMS, ou Short Message Service, connu galement en France sous le nom de
Texto (marque dpose par SFR), permet de transmettre un message de 70
160 caractres (fonction de la langue utilise). lorigine, il est destin vhi-
culer des messages de service en provenance de loprateur qui gre le systme
GSM dont il est issu. Il transite dailleurs par les canaux de signalisation dfinis
par la norme GSM et noccupe donc pas la bande passante destine la voix.
Ceci associ une taille faible procure au SMS un cot dacheminement inf-
rieur dix centimes deuro
1
! Le premier SMS envoy depuis un tlphone
portable date de 1993. Aujourdhui, prs de 50 000 SMS sont changs par
minute dans le monde. Dun service technique issu dune norme, lutilisateur
en a fait un march part entire qui pse plusieurs milliards deuros. Le SMS
est dsormais utilis par les oprateurs pour les messages de service, mais gale-
ment par les entreprises pour informer les clients (banques, sites Internet,
distribution, etc.), ou encore par les mdias comme support dinteraction avec
le tlspectateur.
Montrer et dmontrer le produit
Une des techniques les plus efficaces pour communiquer autour dun
produit technique ou innovant est encore de le montrer physiquement !
Cela permet au consommateur de le voir, le toucher, de se projeter dans
lunivers du produit, dimaginer comment il pourrait se lapproprier, sen
servir, etc. Nintendo a ainsi effectu de longues sessions danimation dans
1. Le magazine UFC-Que Choisir lestime un cot de 3 5 centimes deuros, soit trois fois
moins que le prix de revente en France !
168
les grandes surfaces au moment du lancement de la Wii pour expliquer le
produit, montrer son fonctionnement et dmontrer son avantage par
rapport la concurrence. Le consommateur teste le produit, se fait une
ide plus concrte de lutilisation quil peut en avoir et de la manire dont
il va interagir avec lui.
Cest galement cette stratgie que la socit Violet a retenue. Violet
dveloppe des technologies, des produits et des services qui permettent de
rendre intelligents et communicants des objets aujourdhui inertes.
Cette socit a notamment lanc un lapin Wifi appel Nabaztag en le
rendant le plus visible possible dans les rseaux de distribution grand
public (FNAC, etc.) et notamment au moment des ftes de fin danne.
La technique de la dmonstration du produit donne lentreprise
loccasion dobtenir trs rapidement des remontes terrain des utilisateurs
potentiels pour prparer une volution du produit, voire une nouvelle
version. Afin quelles soient efficaces, les dmonstrations du produit
doivent tre ralises par des personnes formes et qualifies : cela peut
donc engendrer un cot assez lev.
Dans certains secteurs industriels, les entreprises utilisent trs fortement
la dmonstration du produit comme vecteur de communication. Par
exemple, le concept-car souvent utilis dans lindustrie automobile, est une
dmarche qui sapparente la dmonstration du produit, mais correspond
en fait la dmonstration du savoir-faire et de la capacit dinnovation du
constructeur. Ceci permet aussi de valoriser le travail des ingnieurs, cher-
cheurs, designers, de tester les ractions du public, de la presse spcialise
et denvoyer des signaux aux concurrents, investisseurs, pouvoirs publics,
etc. Cette inventivit se matrialise alors sous la forme dune nouvelle
voiture, parfois simplement jolie, parfois rvolutionnaire.
Hypnos, le concept-car comme outil de dmonstration du savoir-faire et de
linventivit
1

1
Le constructeur qui a marqu des points sur lanne 2008 en matire de
dmonstration de son savoir-faire est sans conteste Citron avec le concept-car
Hypnos. Citron a dailleurs communiqu sur son concept-car en parlant
dune exprience sensorielle unique, proche de la magie . Le design extrieur
dHypnos navigue entre la berline, le SUV et le coup, linstar du BMW X6.
Toutefois, la relle nouveaut rside dans les choix et technologies mobiliss
1. Pour consulter la vido de prsentation du concept-car : http://www.citroenhypnos.com
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pour lhabitacle en forme gomtrique et organique : quatre siges asymtri-
ques relis entre eux par un axe central et structurant, une ambiance chromati-
que tonnante avec une sellerie aux reflets kalidoscopiques, un tableau de
bord qui filtre travers des prismes, et un affichage projet tte haute de la
vitesse. Une vritable nouvelle vision de lintrieur du vhicule qui rompt
compltement avec les codes du secteur souvent stricts et ternes dans le haut de
gamme. Citron, longtemps dilue dans le groupe PSA, affirme par ce
concept-car sa renaissance en tant que marque haut de gamme, innovante et
audacieuse et le montre au public !
Faire tester le produit
Cette approche est semblable la prcdente dans la mesure o il sagit de
faire essayer le produit en main propre. La diffrence est quil sagit ici de
versions de dmonstration, dchantillons, de versions dessai, etc. Cette
technique est trs utilise dans le domaine des jeux et logiciels informati-
ques. Elle permet ainsi dinsrer le logiciel dans le quotidien de lutilisateur,
qui 30 jours plus tard na dautre choix que de payer la licence complte
pour continuer utiliser le logiciel.
Cette technique de test des produits commence tre reprise par des distri-
buteurs. Cest le cas par exemple de Dcathlon qui a mme conu des espaces
spcifiques pour permettre au client de tester les produits des magasins.
Dcathlon lance le Geologic Village ou le essayer avant dacheter
Dcathlon a lanc en octobre 2007 un nouveau concept de magasin prs de
Bordeaux o chasseurs et pcheurs peuvent tester loisir lquipement avant de
lacheter. Le distributeur de matriel sportif a ouvert le Geologic Village qui, sur
18 hectares, offre aux sportifs de plein air loccasion dessayer tous les matriels
vendus par lenseigne. Ainsi il est possible de vrifier ltanchit des waders dans
des aquariums, de passer en chambre froide pour prouver lefficacit des parkas,
de tester les sensations de la canne pche grce des simulateurs, de dcocher
quelques flches prises dans le rayon du magasin pour tester les arcs ou encore de
tirer sur des cibles dargile. Linstallation de ces quipements a cot environ
10 millions deuro lenseigne. En fait, selon le directeur de cet espace ddi, le
Geologic Village est une sorte de laboratoire de conception et de test en prise
direct avec les consommateurs
1
. Ce concept permet galement lenseigne
1. Daprs Brillet F. Le dernier concept de Dcathlon : essayer avant dacheter , Manage-
ment, avril 2008, p. 62-63.
170
dacqurir de lexprience dans le retailtainment, mi-chemin entre le magasin
traditionnel (retail) et le centre de loisirs (entertainment).
Lautre particularit de cet espace de vente est que les quipes techniques et
marketing ddies aux sports de plein air sont installes dans un espace
paysager en plein milieu du magasin, spares des clients par de simples
panneaux transparents. Ceci prsente lavantage de faciliter les changes et de
faire remonter directement aux usines des demandes damlioration des
produits (coutures mal conues, fermetures clair non doubles de lint-
rieur qui rayent la crosse des fusils, etc.). Cette approche permet Dcathlon
dacclrer le cycle de linnovation par une relation instantane et perma-
nente entre les clients et lenseigne. Par ailleurs, lenseigne a fait de Geologic
Village une sortie familiale avec la prsence dun centre de tir, denclos
animaux, etc. Cela attire environ 2 000 visiteurs par mois. Lexprience
semble positive puisque le groupe Oxylane (ex-groupe Dcathlon) a ouvert
fin 2008 un site de 12 500 mtres carrs destin accueillir cette fois-ci les
quipes marketing de la marque Domyos (fitness et sports de combat) autour
dun magasin de 5 000 mtres carrs et dun centre de fitness, du centre de
conception produits, dune cole des mtiers et dun parcours de sant en
extrieur de 8 ha
1
. En 2009, ce fut le tour du vlo avec un bTwin Village qui
englobe les quipes de ce secteur, une usine dassemblage, un show room et
des pistes indoor et outdoor. Ensuite, viendra le tour de la marque running
Kalenji associe la marque de semelles Essensole qui crera un Essensole
Village, centre technologique mondial du chaussant Lille Sud, courant
2010.
Comment faire connatre le produit
par le bouche--oreille ?
Au-del des outils traditionnels prsents en premire partie de ce chapitre,
il existe un certain nombre de techniques gnralement utilises pour les
produits qualifis de technologiques. Ces techniques misent toutes sur le
bouche--oreille (ou buzz) pour faire connatre le produit.
Cest une approche performante puisque 78 % des internautes de 47 pays
diffrents dclaraient que la recommandation dun autre consommateur
1. Daprs Buyse N., Oxylane Group transfre sa marque Domyos Marcq-en-Barul ,
Les chos, 27 novembre 2008.
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tait pour eux la source la plus fiable en vue dun achat
1
! Il est intressant
de noter que ce taux monte 93 % Hong-Kong et 91 % Tawan pour
descendre 28 % auprs des Danois et 35 % pour les Allemands.
On peut distinguer une premire approche par la bonne matrise de la
structuration du march o les early adopters et les leaders dopinion entra-
nent les autres personnes dans lacte dachat. La seconde approche consiste
utiliser des catalyseurs comme les effets dannonce ou la raret organise.
Le bouche--oreille naturel par adoption/prescription
La diffusion naturelle dun produit innovant sur un march suit une
courbe de Gauss distribue de la manire suivante :
Ainsi, les premiers adeptes (early adopters) suivent les avant-gardistes qui
veulent toujours tre la pointe de ce qui se fait sur une catgorie de
produits. Ces deux premiers segments vont participer la mise en route du
1. tude Nielsen Online Global consumer study, avril 2007.
Innovateurs
(2,5 %)
Premiers
adeptes
(13,5 %)
Premire
majorit
(34 %)
Majorit
en retard
(34 %)
Retardataires
(16 %)
March de lancement
(lancement + croissance)
March principal
(maturit)
March en retard
(dclin)
Figure 3.5 Cycle de diffusion des produits technologiques
172
mcanisme de bouche--oreille qui doit faire connatre le produit au
march principal et la majorit.
Les premiers investissements doivent donc se focaliser sur les avant-
gardistes et les premiers adeptes pour commencer diffuser la connais-
sance du produit. Auparavant, il tait dusage de favoriser la diffusion la
plus large possible dun produit nouveau mis sur le march. Aujourdhui,
on prfre favoriser ladoption par le cur de cible, constitu des person-
nes les plus favorables linnovation sur la catgorie de produits consid-
re. Ces personnes seront les plus enclines squiper rapidement et
pourront ensuite servir dambassadeurs la nouveaut. Dans le cadre de
ladoption, le consommateur passe systmatiquement par cinq phases :
Connaissance : le produit nouveau a suffisamment de notorit pour
tre repr par lindividu.
Intrt : lindividu recherche des informations sur ce produit.
valuation : il value la pertinence ou non dun essai du produit.
Essai : il essaie le nouveau produit pour lvaluer plus prcisment, le
prendre en main, valider son opinion.
Adoption : il dcide lacquisition du produit et son utilisation rgu-
lire.
Enfin, si ladoption du produit est satisfaisante, lindividu devient pres-
cripteur du produit et favorise sa diffusion dans ses cercles relationnels.
Ce modle permet de prendre conscience quil est possible pour lentreprise
dintervenir sur les diffrentes tapes du modle dadoption de linnovation.
Par exemple, aprs avoir favoris conscience et intrt pour le produit, il peut
tre pertinent de favoriser lachat par une offre de location/achat, moins
onreuse et parfois perue comme moins risque par le consommateur.
Ladoption sera la plus simple auprs des avant-gardistes. Ces avant-
gardistes ont gnralement comme caractristique dessayer les nouvelles
ides, de prendre des risques matriss et calculs ; ils ont lesprit daventure
et des centres dintrt cosmopolites
1
. Toutefois les caractristiques du
produit et de la marque influencent le processus dadoption : la nature
mme de linnovation affecte son rythme dadoption. Ainsi :
Lavantage relatif apport par le nouveau produit contribue son
succs. Plus la nouveaut amliore les performances du produit, son
cot, sa facilit demploi, plus il est avantageux pour lutilisateur.
1. Daprs Rogers E. M., op. cit.
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La compatibilit de linnovation avec le systme de valeurs et lexp-
rience propre de lindividu est un facteur important dans ladoption.
La complexit de linnovation freine le processus dadoption car le
cot dapprentissage pour lindividu est plus lev (et tout le monde
nest pas prt franchir le cap).
La possibilit de tester facilement le produit favorise ladoption car le
futur utilisateur peut alors se rendre compte de lintrt du produit
innovant.
La facilit de la verbalisation de lexprience du nouveau produit est
galement un avantage. Plus il est simple pour lutilisateur de dcrire
ce quil retire de linnovation, plus il peut en parler autour de lui.
La marque influence galement le processus dadoption. La percep-
tion dans lesprit du consommateur nest pas la mme quand Apple ou
Google dclarent innover que lorsquil sagit de marques bnficiant
dune image plus archaque ou moins dynamique !
Le bouche--oreille amplifi
Il est possible pour lentreprise damplifier le mcanisme de diffusion de
linnovation. Elle peut utiliser la marque pour renforcer la perception de
cette innovation, recourir aux leaders dopinion pour afficher le produit,
utiliser la raret afin den gnrer lenvie ou les mcanismes de pr-annonce
pour crer de lattente autour de celui-ci.
Si elle en a la possibilit, lentreprise peut utiliser le capital confiance
envers la marque pour favoriser ladoption des nouveaux produits. Toute-
fois, peu dentreprises bnficient dune telle possibilit tant il est nces-
saire davoir une marque qui soit associe intrinsquement linnovation
dans lesprit du consommateur.
Apple, une marque adule qui rsout la complexit
Daprs BrandChannel.com
1
, la marque Apple a limpact le plus positif sur les
consommateurs. Au cours dun sondage ralis au premier trimestre 2008, elle
arrive en premire rponse aux questions suivantes : quelle marque aurait
limpact le plus important dans lhistoire si nous revenions 100 ans en arrire ?
Si vous deviez vous dcrire en tant que marque, quelle marque seriez-vous ?
Quelle marque vous inspire le plus ? Sans quelle marque ne pouvez-vous pas
1. tude accessible en ligne : http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=415
174
vivre ? Quelle marque est la plus susceptible de rvolutionner lindustrie dans
les cinq prochaines annes ? Ainsi, elle est cite par des rpondants comme
nayant jamais connu de priode creuse, qui a su se rinventer en perma-
nence, fournissant encore et toujours de nouveaux desseins ce que nous
pensions gravs dans le marbre
1
.
Pour dautres, elle a fortement influenc linnovation technologique, le design
produit et le design de marque. Les spcialistes saccordent dire que la vrita-
ble force dApple est de simplifier : simplifier son message (une campagne ne
vhicule quun message), simplifier son design (lignes pures au maximum),
simplifier ses interfaces (interface tactile de liPhone), simplifier lutilisation de
ses produits, etc.
Cette marque ne rend pas la technologie comprhensible, elle rend la techno-
logie intuitive pour le consommateur
2
. Cette philosophie a permis lentre-
prise une incursion russie dans le secteur du baladeur mp3 avec liPod et dans
la tlphonie avec liPhone. Apple Computer Inc devient Apple Inc fin 2006 :
le constructeur de produits informatiques rentre officiellement dans lre de la
diversification des produits et dveloppe un monde de marques large, rassem-
blant de plus en plus dadeptes autour de ses valeurs et de ses produits
3
.
Lentreprise facilite ladoption par la mise en avant du produit travers
des leaders dopinion dont la notorit rejaillit sur le produit. Le monde du
textile et de la mode recourt souvent ce genre de stratgie. Ainsi, les
marques Dia et Airness se sont pour une bonne part construites grce aux
leaders dopinion.
Airness, le lancement par les leaders dopinion
Airness est une marque dquipementier sportif cre en 1999 par Malamine
Kon. Airness reprend le surnom du clbre basketteur amricain Michael
Jordan et arbore firement une panthre noire comme logotype. Ce logotype
vient du surnom du fondateur sur les rings de boxe lors de sa carrire de sportif
professionnel.
Pour lancer sa marque face Nike, Adidas ou Puma, Malamine Kon a eu
lintelligence dutiliser une faille dans les contrats de sponsoring sportif de
lpoque qui consistait ne faire porter les vtements du sponsor officiel que
lorsque les comptiteurs rpondaient une interview ou quils taient en train
1. Citation rapporte par Challenges.fr dans un article du 31 mars 2008 accessible en ligne
sur : http://www.challenges.fr/actualites/20080331.CHA9664/?xtmc=apple & xtcr=34
2. Wallace R., Be smart, be simple , Design management review, 19-24, 2006.
3. Sitz L., Les mondes de marques : lexemple du monde Apple , Dcisions marketing, 52,
4, 19-30, 2008.
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de concourir. En revanche, dans un cadre plus dcontract et informel, le spor-
tif pouvait porter ce quil voulait.
Airness a alors russi construire sa rputation sur la publicit gratuite rali-
se par des joueurs de football comme Steve Marlet, Djibril Ciss ou encore
Didier Drogba. Lors dune interview, le fondateur dAirness motivait ces
choix en arguant que [la marque] est une marque populaire et que le sport
le plus populaire reste le football. [] Je ne souhaite pas forcment passer
par des stars pour promouvoir la marque, mais par des personnes qui dga-
gent quelque chose. Nos ambassadeurs sont soigneusement slectionns.
Quand on a une panthre comme logo, il faut forcment que les ambassa-
deurs aient du caractre, comme Djibril Ciss ou Didier Drogba,
aujourdhui synonyme de technique, de puissance et de vivacit. [] Il ne
faut pas oublier quAirness est une marque mergente et que ce qui mint-
resse, cest de monter avec les jeunes. Je nai pas besoin ni envie de miser
forcment sur ceux qui sont dj confirms .
1
Lentreprise peut aussi jouer sur le mcanisme de raret, en lorganisant,
ou en le matrisant habilement si le lancement savre extrmement suivi. La
raret va effectivement favoriser lenvie du produit, motiver le consomma-
teur et provoquer un effet boule de neige. Les distributeurs lont bien
compris et lutilisent rgulirement, tels Carrefour, qui sur son mois promo-
tionnel vend chaque jour un produit un prix attractif en affichant les quan-
tits disponibles, H & Mavec la collection Lagerfeld au moment de Nol,
les consoles PlayStation 2 de Sony et Xbox 360 de Microsoft au moment de
leur lancement et plus rcemment liPhone 3G dApple. Le consommateur
regarde les restrictions lies la promotion (indication de raret et nombre
limit) pour dterminer la valeur de loffre promotionnelle
2
.
La raret, une valeur sre des chaussures de sport la mode
Le marketing de la raret est trs employ dans le secteur de la chaussure de
sport tendance. Pour plaire aux fashion victims, rien ne vaut lunicit du
produit ou sa raret. Nike joue sur les deux tableaux avec la Nike iD aux
couleurs personnalises et signes et la Nike Air Max 360.
En effet, la raret semble de mise avec Puma et la Thrift Top Winner (en srie
limite et numrote) ou encore Adidas avec la One (la chaussure
intelligente ). Nike lance dbut 2006 la huitime version de la Air Max 360
avec les ingrdients habituels du secteur : positionnement haut de gamme et
1. Interview disponible en ligne : http://www.afrik.com/article9078.html
2. Desmet P., La Promotion des ventes, Dunod, 2002.
176
mode avec un prix lev, communication virale, leaders dopinion et buzz
marketing pour annoncer un produit en prrservation ! Pour acqurir la
toute nouvelle mouture de la chaussure il faut envoyer un SMS ou se connecter
Internet pour prcommander la paire de chaussure 180 .
En parallle, Nike organise une distribution slective du produit en ne le
proposant que dans lenseigne Courir (Groupe Go Sport), au dtriment de
tous les autres distributeurs ! Ce choix est judicieux puisque le positionnement
de lenseigne correspond tout fait au positionnement du produit. De plus,
cinq mois avant le lancement, lenseigne a accept de financer une opration de
marketing viral pour amorcer le buzz autour du produit.
Enfin, la stratgie de la pr-annonce est galement un bon moyen de
favoriser le bouche--oreille autour du produit venir sur le march.
Tableau 3.2 Pourcentage de produits annoncs lavance
1
La technique de la pr-annonce est trs courante dans le secteur infor-
matique et sur le march des jeux vido. La pr-annonce est une forme de
communication stratgique o lentreprise envoie un signal au march de
limminence dune nouveaut. Elle informe donc tout autant les consom-
% de produits
annoncs
lavance
% dentreprises
nayant
prannonc aucun
produit
% dentreprises
ayant prannonc
tous leurs
produits
chantillon
global
29 % 30 % 24 %
Hardware 26 % 20 % 24 %
Software 25 % 26 % 17 %
Automobile 60 % 29 % 32 %
Jeux vido 65 % 0 % 64 %
lectronique 16 % 42 % 18 %
1. Manceau D. Lannonce pralable de nouveaux produits : prparer le march ou gner les
concurrents , in Bloch A., Manceau D., De lide au march. Innovation et lancement de
produits, Vuibert, 2000, 49-68.
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mateurs que les employs, les actionnaires, les concurrents, les partenaires,
les experts, et tous ceux pour qui lavenir de lentreprise compte.
Lutilisation de la pr-annonce peut tre double tranchant et il est
important den peser le pour et le contre :
Tableau 3.3 Avantages et inconvnients de la stratgie de pr-annonce
1
Un certain nombre dlments cls sont dfinir dans la stratgie de pr-
annonce
2
:
La dure entre la pr-annonce et le lancement : les annonces trs en
amont du lancement sont pertinentes dans le cas de produits comple-
xes qui ncessitent des investissements importants, ou sur des produits
pour lesquels les cycles de dcision dachat sont longs. Des annonces
plus tardives et plus proches de la date de lancement savrent ncessai-
res pour garder le secret autour des innovations quand les fonc-
tions/bnfices utilisateurs sont dcides la fin du processus
Avantages de la pr-annonce Inconvnients de la pr-annonce
Prendre lascendant sur les concur-
rents
Stimuler la demande
Retarder lachat de produits substitu-
ables concurrents
Faciliter la planification des achats
des clients
Obtenir des retours de la part du
consommateur
Stimuler le dveloppement de pro-
duits complmentaires
Prparer les distributeurs partenaires
Asseoir une position de leader ou de
socit innovante sur le march
Renseigner les concurrents des pro-
duits venir
Rendre difficile la gestion dun retard
de commercialisation et entacher la
rputation de lentreprise
Freiner lachat de certains produits
actuels de lentreprise
Crer des conflits en interne
Perdre le consommateur devant la
complexit de loffre ou du produit
nouveau
1. Adapt de Mohr et al., Marketing of high-technology products and innovations, NJ, Prentice
Hall, 2
e
d., 2004.
2. Pour plus de dtails sur la pr-annonce et son influence sur le march, voir : Le Nagard-
Assayag E., Manceau D. Modelling the impact of product preannouncements in the context
of indirect network externalities , International Journal of research in marketing, 18,3, 203-
219, 2001 ou encore Manceau D. Les dlais dannonce des nouveaux produits : une analyse
empirique des dterminants, Recherche et applications en marketing, 15, 4, 1-20, 2000.
178
dinnovation, ou pour minimiser les risques de cannibalisation des
propres produits de lentreprise.
La nature et le type dinformation divulgue : il est possible de commu-
niquer sur les attributs du produit, de le comparer aux produits exis-
tants, de fournir les dtails tarifaires et la date de lancement ou encore
de dtailler le fonctionnement du produit.
Le support de communication : la pr-annonce est loccasion de la mise
en uvre intense de relations presse, de communiqus, de publicits
ou encore de participations des salons.
La cible de la communication : la cible de la pr-annonce doit intgrer
lensemble de lcosystme de lentreprise. Cela inclut les clients, les
partenaires, les actionnaires, les concurrents, etc.
La Logan by Renault annonce plus dun an lavance
Comment utiliser les nouvelles technologies
dans la stratgie de communication ?
Les nouvelles technologies permettent de dpasser le simple cadre tradi-
tionnel de la communication dans les mdias que sont la tlvision, la
radio, le cinma, la presse ou encore laffichage dans la rue.
Dsormais, les marques peuvent investir les territoires numriques grce
aux SMS, MMS, sites Internet, blogs, rseaux sociaux, rgies publicitaires
en ligne, cartes golocalises, etc. Les outils sont devenus innombrables
pour toucher un public cibl de manire toujours plus prcise.
Aujourdhui dans le monde il y a certes plus dun milliard de postes de
tlvisions mais on compte presque autant dordinateurs, plus de deux
milliards de tlphones mobiles, plusieurs centaines de millions de lecteurs
MP3, sans compter les consoles de jeux de salon, les MediaCenters, les
GPS, les assistants personnels, etc. Les plus rcentes estimations tablent sur
prs de 2 milliards dinternautes en 2010 et 200 milliards dobjets
communiquant en 2020
1
!
1. J. de Rosnay, op. cit.
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Le marketing numrique
Le concept de marketing numrique est la forme la plus rcente de marke-
ting direct. Cest galement celle qui se rvle la plus intressante, car la
numrisation de linformation permet lavnement dun vritable marke-
ting personnalis de masse.
Le concept de marketing numrique rassemble des ralits trs diffren-
tes telles que le-mailing, le web call back, ou encore le recueil dinforma-
tions sur les prospects, plutt proches du marketing direct. Mais on trouve
galement des modles publicitaires plus traditionnels avec lachat de mots
cls, laffichage de bannires, de boutons et dautres formats publicitaires.
Les logiques de promotion des ventes existent aussi avec les concepts de
comparateurs de prix ou encore de ventes prives flash. En fait, le marke-
ting numrique reprend son compte lensemble des outils et techniques
de communication que nous avons dtaills jusquici.
Le marketing numrique permet de croiser de trs nombreux param-
tres pour effectuer un ciblage prcis. Nanmoins, lexplosion des emails
non sollicits (spams) rend les techniques de-mailing trs alatoires,
surtout lgard des prospects. Il semblerait que prs de 77 % des e-mails
qui transitent sur Internet correspondent des spams
1
. Et seul 6 % des
spams arrivent effectivement dans les botes mails en raison de lefficacit
grandissante des filtres. En revanche le-mail reprsente un outil facile et
peu coteux pour entretenir la relation avec une clientle dj fidle et
favoriser les ventes additionnelles.
Lenvoi de SMS ou de MMS a t longtemps peru comme un nouvel
eldorado de la publicit de masse, mais fort heureusement les pouvoirs
publics semblent dcids pargner les consommateurs en vitant au
maximum le spamming sur tlphone portable. Un comit de dontologie
des services de communication au public en ligne devrait voir le jour et
regrouper oprateurs, diteurs de services et pouvoirs publics pour discuter
des modalits techniques mettre en uvre afin dviter la pollution lec-
tronique sur les tlphones mobiles. L encore cet outil est plus intressant
pour entretenir une relation avec la clientle plutt que pour dmarcher
des prospects.
1. Source : Message Labs.
180
Les techniques de marketing numrique qui ne relvent pas de la publi-
cit ncessitent trs souvent lobtention dun opt-in
1
pour tre mises en
uvre : le prospect doit tre daccord pour recevoir des contenus voca-
tion commerciale. Comme les fichiers sont trs souvent revendus, il savre
quune adresse frachement cre dont le propritaire naurait donn son
accord quune seule fois une entreprise peut trs vite recevoir des dizaines
de-mail vocation commerciale. On retrouve les problmatiques datten-
tion slective propres la publicit et lefficacit de ces techniques se voit
diminuer dautant.
Nerim, la communication intgre dun fournisseur daccs Internet en B2B
2 2
Un marketing efficient repose pour Nerim sur deux principes complmentaires.
Premirement, une communication homogne et respectueuse du branding,
bien que dcline en fonction des canaux utiliss (publicit web, print, mailings
et emailings, salons, outils de communication lectroniques et papier). Face la
sur-stimulation mdiatique, et aux slections opres par les consommateurs, il
est en effet ncessaire de multiplier les canaux et points de contacts, en adaptant
le discours (ton, accroche, longueur du message, contenu) aux contraintes du
mdium, et surtout aux attentes lies celui-ci. Ceci doit pourtant soprer avec
le souci constant de renforcer un message global sur la marque cohrent : le
risque est important de sombrer dans la cacophonie.
Deuximement, lefficience marketing nmerge que dune focalisation constante
sur la performance. nos yeux, lefficience du marketing et celle de la force
commerciale sont indissociables et il est donc indispensable de mesurer les efforts
de chacun pour aller dans le mme sens : fidliser les clients, soutenir lup-sell et
le cross-sell, et gnrer en continu de nouveaux leads, qualifis au mieux. Ainsi, les
deux services reposent sur une mme colonne vertbrale incontournable, lappli-
cation CRM. Celle-ci permet de mesurer la performance commerciale et de
monitorer la rentabilit des actions entreprises par le marketing travers des indi-
cateurs cls (KPI) simples mais pertinents : ROI des campagnes, cots dacquisi-
tion, taux de transformation incrmentiels Ceux-ci permettent la direction
commerciale et marketing unifie chez Nerim de piloter lefficience des qui-
pes et de fournir la direction gnrale une visibilit en temps rel, pour un
alignement optimal avec les objectifs stratgiques de Nerim.
1. Le client doit valider la conservation de ses donnes personnelles, c'est--dire confirmer
par crit son accord pour que la publicit en ligne qui lui est envoye soit lgale. Par
ailleurs, la conservation des donnes ne doit pas durer plus de six mois. Viviane Reading et
le G29 ont fortement raffirm ces principes dbut 2009.
2. Tmoignage de Robin Ferrire, directeur marketing et commercial chez Nerim, accessible
sur www.nerim.fr
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La communication institutionnelle
Le site internet
La premire mthode qui a exist pour communiquer au travers dInternet
a t celle du site corporate. Afin dentretenir limage de lentreprise sur le
web, le site corporate vise tre reprsentatif des valeurs de la socit et de
ses produits. Pour ce faire, il est ncessaire de dfinir :
Le contenu du site : cela rassemble tous les lments numriques de
type texte, image, vido, son et animations multimdias qui vont crer
du sens. Il est important de penser un contenu en accord avec le posi-
tionnement de lentreprise et avec la cible de communication afin de
maximiser lintrt que le site veillera chez linternaute.
Lapparence du site : elle correspond au lookn feel du site. Sur Internet,
la forme est toute aussi importante que le fond et il faut travailler la
lisibilit et lesthtique du site. Ainsi certains sites devront tre anims,
colors et avec des bruitages (www.naturellementpulpeuse.fr pour
Orangina), dautres au contraire seront trs sobres comme le moteur
de recherche Google qui en a fait sa marque de fabrique.
Linteractivit : il sagit de prciser comment les internautes pour-
ront changer avec lentreprise : en laissant des messages dans un
forum, sur un chat, tre rappels par web call back, commenter les
publications sur le site, personnaliser lapparence du site, tlcharger
des goodies, etc.
Le placement des produits : il convient de dterminer le lien entre le
site de lentreprise et les diffrentes lignes de produit proposes. Sont-
elles toutes accessibles du site corporate ? Existe-t-il un site ddi la
prsentation des produits ? Au contraire le site corporate propose-t-il
une plate-forme de vente ?
Aujourdhui la typologie des sites est trs varie et un site au dpart
corporate pourra tout aussi bien intgrer des dimensions communautai-
res, interactives et de-commerce, etc. Cest par exemple le choix ralis
par Dior avec son nouveau site ddi aux cosmtiques qui a mobilis
quarante personnes pendant six mois pour aboutir une exprience de
marque alliant esthtique, ergonomie et interface de vente efficace. Ainsi
en parallle du catalogue de produits que linternaute peut commander,
il a la possibilit de visionner une vido sur la collection pour hommes,
un historique de la maison de haute couture, dobtenir des informations
182
sur lexpertise Dior et les centres dinnovation, etc. Cest une dmarche
la frontire de la communication institutionnelle et de linterface de
vente.
Le rfrencement du site
De nombreux ouvrages existent sur le sujet, mais il faut rappeler que leffi-
cacit dune communication en ligne par la mise en place dun site est
directement corrle lefficacit du rfrencement de ce site. Il est nces-
saire de favoriser le travail des crawlers et autre spiders des moteurs de
recherche en fournissant du contenu textuel important et vari autour du
cur dactivit de lentreprise. Les moteurs vont indexer ce contenu pour
faire merger le site au moment des requtes des internautes.
Tableau 3.4 volution des parts de march
des principaux moteurs de recherche
Le march est domin par Google qui sarroge selon les estimations de
85 % 90 % des recherches. Il est donc indispensable de privilgier ce
moteur pour la mise en uvre dune dmarche de rfrencement web. De
toute faon, aujourdhui les algorithmes des moteurs de recherche sont
assez complexes, mais les ressorts sont souvent les mmes : contenu riche
et diversifi, nombreux liens dautres sites vers celui de lentreprise, appari-
tion dans des sites de rfrence (pagerank lev), etc.
Moteur de recherche T01 2007 T02 2007 T03 2007 T04 2007
Google 83,9 % 85,4 % 86 % 86,7 %
Yahoo 4,6 % 3,8 % 3,5 % 2,7 %
Microsoft 2,9 % 2,8 % 3,1 % 2,8 %
eBay 2,5 % 2,5 % 2,4 % 2,4 %
France Tlcom 2,4 % 2,2 % 2 % 1,8 %
Autres 3,8 % 3,3 % 3,1 % 3,6 %
Source : IAB, ComScore et JDN.com, janvier 2008
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A fortiori pour des produits ou des socits technologiques, il convient
deffectuer un vritable travail de rflexion autour des champs lexicaux
mobiliss pour parler de lentreprise, des marques ou de ses produits.
BMW a ainsi mis en ligne un vritable lexique explicatif des innovations
quipant ses vhicules
1
pour que lActive front steering ou lADB-X naient
plus de secret pour ses clients. Valmy a confi lagence Nalian la cration
du nom de leur nouvelle ligne de masques de protection respiratoire haute
performance : Spireor. Pour arriver ce nom, Nalian a travaill partir des
mots respiration , inspire (inhale, etc.), reorganize (change, trans-
form, modify, etc.), spiral (helix, etc.) et de la sonorit finale or qui
voque la puissance et la force. La sonorit initiale SP est dynamique et la
prononciation du nom de la marque permet dvoquer lexpiration et
linspiration
2
. Par dfinition, les internautes ne connaissent pas bien le
produit ou le service et pour interroger le moteur de recherche, ils ne vont
donc pas utiliser le vocabulaire spcifique et technique que lon trouverait
sur un site trop pointu ce niveau.
Il est galement important de favoriser la mise en uvre dchanges de
liens et de visibilit avec dautres sites pour rendre le rfrencement plus
efficace : avec des sites mdias ou des sites trs connus et apprcis, car ils
bnficient gnralement de trs bons pageranks.
La communication traditionnelle
Nous entendons par communication traditionnelle le fait dacheter de
lespace publicitaire pour y faire figurer son entreprise, sa marque ou son
produit. Sur Internet, cette stratgie daffichage existe depuis 1994, date
laquelle la premire bannire 468 60 affiche en haut de page fit son
apparition pour lannonceur AT & T. Cette forme de communication sest
largement dveloppe dans les deux ans qui ont suivi.
Son utilisation fut telle que quelques annes plus tard, devant leffondre-
ment du taux de clics, il devint ncessaire dimaginer de nombreux formats
diffrents pour viter une trop grande inefficacit. La premire piste fut de
diversifier les formats graphiques. Aujourdhui, la plupart de ces formats
ont t normaliss.
1. Lexique accessible sur : www.bmw.fr/fr/fr/insights/technology/technologyguide/content.html
2. Communiqu de presse de Nalian relay sur pastelot.blogspirit.com
184
Tableau 3.5 Formats officiels de publicit sur Internet
Formats Caractristiques
La bannire classique 468 60
Poids : 35 Ko
La large bannire ou mga
bannire
728 90
Poids : 50 Ko
Le rectangle moyen ou pav 300 250
Poids : 50 Ko
Le skyscraper ou bannire ver-
ticale
120 600 ou 160 600
Poids : 50 Ko
Le carr 250 250
Le pop-up 250 250
Dure : pas de limite
Le pop-under Taille infrieure celle du site et qui respecte
lhomothtie
Dure : pas de limite
Linterstitiel Variable de 400 400 900 550
Poids : 100 Ko
Dure : 12 secondes maximum
Lexpand banner Taille variable
Poids : 50 Ko au total
Dure : 30 secondes maximum si vido
Le flash transparent Taille variable
Poids : 70 Ko
Le billboard Taille variable
Poids : 50 Ko
La 4
e
de couverture 260 360
Poids : 60 Ko
Les publicits audio-vido Pas de contraintes de taille par lIAB
Pas de contraintes de poids par lIAB
Lhabillage de site Pas de caractristiques particulires
Source : IAB et JDN.com, 2008
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Avec larrive du haut-dbit, les formats publicitaires deviennent gale-
ment multimdias. De plus en plus de publicits utilisent de la vido et du
son pour augmenter leur visibilit sur la page. Le taux de clics et la mmo-
risation augmentent assez significativement avec les bannires multimdias
(encore appel live-media).
Les moteurs de recherche reprsentent la mthode prfre pour surfer
sur Internet et arriver sur un site web. Ils constituent clairement la porte
dentre sur le web. Depuis prs de dix ans, il est possible dinvestir dans
lachat de mots cls pour optimiser son rfrencement. Par exemple,
Barack Obama a investi prs de 16 millions de dollars pour sa campagne
de mots cls auprs de Google, Yahoo et Aol principalement
1
. Assurland,
moteur de comparaison dassurance en ligne, investit par an prs de
2 millions deuros dans lachat de mots cls et son fondateur revendique
stre construit notamment sur les liens sponsoriss
2
.
Cette technique est complmentaire du rfrencement naturel. Il
permet un annonceur de choisir des mots-cls sur lesquels investir pour
faire apparatre son annonce personnalise en tte de liste des rsultats de
recherche. Le programme incontest de gestion de rfrencement payant
est celui de Google : Google AdWords. Il est utilis par plus de 150 000
entreprises pour attirer de nouveaux clients des cots matriss en profi-
tant de lefficacit du moteur.
La facturation de ce mode de publicit se fait au cot par clic (CPC) et
il est possible de calculer le retour sur investissement de chaque campagne,
chaque annonce ou chaque mot-cl. Le CPC minimum est de 0,05 par
mot-cl et il est possible de dfinir un plafond maximal de dpense. Plus
linvestissement sera important, plus lannonce se situera en tte de liste
des rsultats : cest en quelque sorte un systme denchres des mots-cls.
Certains mots-cls, trs recherchs, peuvent valoir plusieurs euros en CPC.
Lapparition des annonces se fait sur le site du moteur, mais galement sur
lensemble des sites partenaires de Google.
Le principal inconvnient du rfrencement payant est dtre relative-
ment cher long terme, surtout sil sagit de mots-cls trs utiliss. Cepen-
dant, cela garantit une bonne visibilit sur le moteur de recherche, surtout
1. Lvque E., Pub en ligne : Barack Obama a dpens 16 millions de dollars pour sa
campagne , ZDNet.fr, 9 janvier 2009.
2. Beausoleil R., Tendances Internet Le rfrencement tout prix , La Tribune de
lassurance, 3 octobre 2008.
186
au moment du lancement dun nouveau site ou dune nouvelle offre. De
plus, lapparition de lannonce est instantane alors quavec le rfrence-
ment naturel, il faut attendre plusieurs semaines ou mois avant quelle ne
soit visible.
La communication relationnelle et communautaire
Les technologies donnent la possibilit aux marques dinstaurer un lien
individuel avec le consommateur ou un lien avec une communaut dutili-
sateurs.
La communication relationnelle
Les technologies SMS ou MMS permettent aux annonceurs dinstaurer un
lien individuel avec leur client ou leur prospect par la mise en uvre
dannonces personnalises et ventuellement contextualises. La personna-
lisation dpendra des variables sociodmographiques telles que lge, le
niveau de revenus, le sexe, etc. Le contexte sera tabli selon le type dqui-
pement de lindividu, sa localisation gographique, les technologies quil a
lhabitude dutiliser, etc.
Orange utilise ces technologies pour proposer de nouveaux services et de
nouveaux contenus ses clients. La stratgie est simple, puisquil sagit de
dfinir les clients concerns dans la base de donnes de loprateur, puis
denvoyer un SMS ou MMS dtaillant le service, par exemple les rsultats
de la soire footballistique en cours. Le client a le choix daccepter ou de
refuser loffre de test gratuit dure limite. Lobjectif est de faire tester
rapidement le nouveau service pour fidliser les clients potentiellement
intresss qui figurent dans la base de donnes de loprateur. Aujourdhui
cette technique est utilise par de plus en plus dentreprises : Mc Donalds,
Yves Rocher, Adidas, etc.
Yves Rocher adopte le SMS/MMS pour sa communication
11
Depuis 2007, Yves Rocher sest lanc dans le marketing mobile avec comme
objectifs damliorer lefficacit des mailings, accrotre le chiffre daffaires des
magasins, optimiser la qualit du service et dvelopper la fidlit des clientes
la marque. Quelques tests, courant 2007, lui permirent de valider que de
simples oprations denvoi de SMS ou de MMS taient intressantes. Forte de
1. Daprs Sallard I., Yves Rocher adepte du SMS-MMS , Marketing direct n 120, 2008.
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ces premires expriences, la marque dcida de passer au stade suprieur en
engageant une campagne mlangeant diffrentes technologies telles que SMS,
MMS, Web to SMS et Internet mobile. loccasion du lancement en
novembre 2007 de Luminelle Axe Tendance, nouvelle gamme de produits
destination des ados et jeunes adultes (16 25 ans), lopration sest fixe pour
objectif de gnrer des visites dans les 600 magasins franais. Pierre-Yves
Morvan, responsable du systme fidlit et du marketing tlphonique chez
Yves Rocher estime que le mobile est un outil qui permet dtablir une rela-
tion constante avec nos clientes. Les objectifs diffrent en fonction des profils
et de lge des consommatrices, mais il fonctionne particulirement bien en
prospection sur des cibles jeunes comme celles que nous souhaitions toucher
travers cette opration.
La campagne fut adapte en fonction du niveau dquipement des clientes en
matire de terminal (tlphone mobile) et des technologies supportes (java,
wap, 3G, etc.). Le concours des oprateurs tait sollicit sur la base dun fichier
de clientes fourni par Yves Rocher. La qualification technologique tant rali-
se, chaque cliente reut un SMS, ou MMS ou un lien vers un site Internet
mobile spcialement conu pour lopration. Loffre propose consistait en un
bon de rduction prsenter dans les magasins, donnant droit un gloss
gratuit pour toute commande dun produit de la gamme Luminelle Axe
Tendance. La seule diffrence rsidait dans le code promotionnel, fonction du
canal, afin de suivre et de quantifier lefficacit des retours en magasin.
Ces oprations de communication relationnelle en mode push furent compl-
tes par un module denvoi de SMS via le site web de la marque (web to SMS).
Lobjectif tait de dclencher une vague virale autour du lancement du produit.
Pierre-Yves Morvan indique que ce volet viral nous a permis de constater que
nos clientes taient dexcellentes ambassadrices pour la marque. Cest une piste
que nous allons certainement continuer explorer. Les rsultats montrent
que la technologie web to SMS est un outil intressant pour Yves Rocher car
cette campagne a gnr les retours suivants : 20 % des internautes qui ont
bnfici du bon plan envoy par le web ont achet en magasin. Le taux de
70 % a mme t atteint avec le site mobile. Elle a permis aussi de constater
que le MMS et le SMS possdaient une efficacit similaire. En revanche, le
pourcentage des clientes allant en magasin aprs avoir visit le site internet
mobile tait prs de deux fois celui obtenu avec celles qui navaient reu que le
SMS.
Ces rsultats vont inciter la marque poursuivre ses investissements sur le
canal mobile avec notamment la cration dun site Internet mobile durable
auquel les clientes pourront accder de manire constante, o quelles soient.
La marque se met en quelque sorte porte de main de ses clientes.
188
La communication communautaire
Ce type de communication doit son essor laugmentation du communauta-
risme. Sur Internet, ce dernier est n de la conjonction de deux phnomnes :
un phnomne sociologique qui veut que les communauts revendiquent plus
que jamais leur identit propre, et une opportunit technologique appele web
2.0 qui permet tout un chacun de fdrer sa communaut.
Depuis quelques annes, linternaute a accs des sites comme Viadeo,
LinkedIn ou 6nergies pour sa vie professionnelle ou encore Facebook ou
Second Life pour sa vie personnelle. Les marques sintressent de prs ces
plates-formes communautaires pour se faire connatre et communiquer sur
leurs produits. Comme le montre lexemple ci-dessous, il est important dans
ce contexte de ne pas adopter une simple stratgie dachat despace. Il est
prfrable de fournir du contenu, de proposer un service gratuit ou encore
de faciliter la vie de la communaut pour pouvoir tre remarqu et apprci.
Virgin Mobile double Facebook
Facebook permet de retrouver des amis, de communiquer avec eux et dorganiser
ses relations. Virgin Mobile a t la premire marque dcider dinvestir Facebook
en franais pour faire connatre son offre. Depuis dcembre 2007 il est possible de
trouver son double parmi les millions dutilisateurs du site en remplissant un ques-
tionnaire dune dizaine de questions. Cette application baptise DoobleBook by
Virgin Mobile a t programme pour le compte de Virgin Mobile.
En effet, le positionnement de loprateur tait doffrir une heure de commu-
nication pour une heure achete, donc de doubler le temps de parole. Ceci
tait relay la tlvision par un spot avec Jean-Claude Vandamme ddoubl.
Il fallait pour lannonceur trouver un moyen original dasseoir sa prsence sur
Internet. Yann Dacquay, alors Directeur dHmisphre Digital indique que
pour un oprateur de tlphonie qui vend de la relation une cible de 18-
30 ans, sensible la logique communautaire, tre prsent sur Facebook simpo-
sait, mais certainement pas dans une simple dmarche publicitaire. Internet
oblige les marques repenser leur communication dans un monde o lachat
despace devient secondaire et o prime, en revanche, le contenu offert sous
forme de divertissement ou de service. Virgin Mobile cre ainsi du lien avec
la marque grce la mise disposition dune application pratique son nom :
DoobleBook by Virgin Mobile . Cette approche permet en outre de recruter
des prospects dans une dmarche consentie (lopt-in).
1
1. Daprs Leitus C., Virgin Mobile se ddouble sur Facebook , Stratgies n 1481, 2007,
p. 18.
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La communication informelle
Avec plus de 100 millions de blogs dans le monde, dont 10 millions en
France, le blog devient dsormais un support de communication recherch
et convoit : les entreprises veulent infiltrer ces rseaux de leaders
dopinion et les bloggers professionnaliser leur contenu. Pour certains, les
relations marque blogs internautes sapparentent franchement aux rela-
tions presse. Les individus crent en tant leur propre mdia et deviennent
autant de supports susceptibles de soutenir la marque. Par exemple,
Sephora travaille depuis prs dun an favoriser la formation dune
communaut de bloggeuses en fdrant une soixantaine de blogs dont les
auteurs ont le privilge de tester en avant-premire ses innovations ou
encore de se prononcer sur le nom des produits venir.
Les blogs qui ne fonctionnent pas sont ceux qui dupliquent trop direc-
tement le discours marketing sans rellement apporter une contribution au
lecteur. Les marques doivent donc revisiter leur discours marketing pour
en attnuer le ct marchand et favoriser la cration dun lien avec le blog-
ger et sa communaut. Toute la problmatique vise grer la cration dun
contenu favorable sans pour autant tomber dans la manipulation
dopinion. Pour viter cette drive, ncessairement nfaste, la solution
passe par la mise en place dune relation claire et transparente avec la
blogosphre.
Il est tout aussi important pour une marque de surveiller sa e-rputa-
tion. Par exemple, Packard Bell emploie deux ingnieurs la lecture des
blogs et forums pour surveiller les changes en ligne et rpondre aux ques-
tions des internautes en temps rel. Dautres ont recours des outils infor-
matiques spcifiques (Google Alerts, Digimind, Les Yeux du Net, etc.)
pour dterminer linfluence de tel ou tel blog, pour valuer ce que la Toile
pense de leur marque. Google dveloppe notamment un algorithme pour
les rseaux sociaux (Facebook, MySpace, etc.) similaire son algorithme de
moteur de recherche pour dterminer la capacit dinfluence des individus.
Cet algorithme analyse ainsi le nombre damis que vous avez, mais gale-
ment le nombre damis que vos amis ont. Plus ce dernier sera lev, plus
vous serez considr comme influent. Cette information couple aux
profils des gens qui dtaillent leurs centres dintrt permet Google de
crer de la publicit cible en suivant les personnes de la communaut ainsi
que linteraction de la communaut avec dautres groupes. Une approche
190
qui change de la simple collaboration avec MySpace sous forme dachat
despace disponible pour diffuser les publicits
1
.
Rumeur et notorit web
22
Plus de 30 % des crits qui concernent les marques sont gnrs par les inter-
nautes eux-mmes. Ce phnomne impose aux marques de grer une veille et
parfois une contre-communication. Par exemple, Nike, lors des Jeux Olympi-
ques de 2008, a fait face un embrasement des blogs et forums chinois scan-
daliss par la rumeur que Liu Xiang, coureur chinois, avait renonc au 110
mtres haies sous la pression de lquipementier qui ne voulait pas tre associ
un chec certain. Rsultat : Nike dut publier un dmenti officiel et commu-
niquer sur une rumeur malveillante qui nuit gravement limage de la
socit .
En France, le discours autour des marques gnr par les internautes est sup-
rieur celui gnr par les marques elles-mmes. La socit OTO Research a
analys les cent premires rponses obtenues en cherchant une marque sur
Google. Ltude a port sur les cent premires marques en France et a ainsi mis
en vidence que 30,4 % des rponses sont produites par les consommateurs ;
27,4 % correspondent au discours officiel de la marque ; 24,3 % aux liens de
leurs distributeurs et 12 % aux mdias. Renault est la marque qui engendre le
plus dchanges sur le web avec plus de 86 000 billets sur les blogs. Viennent
ensuite Nokia, Canon, Orange, Samsung, etc. Ce systme de comptage
devient une vritable mesure de notorit sur Internet. De plus, Internet casse
la corrlation classique entre notorit et budget communication. En effet,
Pepsi bnficie dune prsence plus forte dans la blogosphre que son rival
Coca-Cola. Panasonic est la marque qui a le meilleur rapport buzz/investisse-
ment publicitaire grce une tendue importante de sa gamme de produits.
Il semble donc quInternet vienne aussi modifier la notion de notorit et la
manire pour les marques de lacqurir.
Comme le montre la figure 3.6, tous les secteurs ne sont pas gaux
devant la blogosphre et certains dentre eux, comme les loisirs, la culture
ou le high-tech sont de loin les plus sensibles aux opinions des bloggers.
Il est clair aujourdhui quune partie des internautes se tournent davan-
tage vers les autres internautes pour valuer la pertinence de tel ou tel
1. Green H., Google : Harnessing the power of cliques ; a patent-pending method for
ranking influencers on social networks could boost its ad business , Business week,
6 octobre 2008.
2. Daprs Beuth M.-C., Renault, champion des conversations sur les blogs , Le Figaro,
23 aot 2008.
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produit, la qualit de telle ou telle marque. Il est donc ncessaire pour
lentreprise dassurer sa prsence en ligne, et en quelque sorte de personni-
fier virtuellement son discours de marque pour entrer en interaction avec
ce mode de communication certes informel, mais combien efficace et
rapide. Dans cet univers, la marque est en proie au jugement de tout un
chacun, dans un systme ouvert, rapide et synthtisant tous les avis quils
soient favorables ou non.
Figure 3.6 Les secteurs dactivit exposs aux blogs
1
eBuzzing, le post devient sponsoris par les marques
22
eBuzzing met en relation annonceurs et bloggers pour que ces derniers postent
sur leur blog de linformation fournie par lannonceur en change dargent.
eBuzzing se constitue comme intermdiaire en fournissant un brief qui dcrit
la cible vise et le message vhiculer. Le blogger est rmunr en fonction de
son influence dans la blogosphre et de critres daudience de son site. Les
rmunrations par post schelonnent de 20 200 pour slever 500 pour
les sites les plus influents. Les blogs sont slectionns de manire drastique,
puisque le site doit exister et tre actif depuis au moins trois mois et possder
1. Source : Baroblogs, CRMMetrix, Seconde vague, octobre 2006.
2. Daprs Fuxa M., La blogosphre courtise par les marques , e-commerce n 12, 2008,
consultable en ligne : http://www.ecommercemag.fr/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_
Article=24905
Loisirs / Culture
High-Tech
Produits culturels
Beaut / Sant
Voyages / Transport
Habillement
Electromnager
Alimentation
Automoile
Jeux / Jouets
Produits financiers
Immobilier
Pharmacie
Organisation
d'vnements
Mobilier
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une ligne ditoriale rflchie et convaincante. eBuzzing revendique plus de
1 000 bloggers utilisateurs de la plate-forme dintermdiation qui aurait servi
de base de lancement pour plus dune trentaine dannonceurs tels que Look
Voyage ou PriceMinister. Pour tre rmunrs, les bloggers doivent faire valider
leur post par la plate-forme avant la mise en ligne.
Cette approche pose clairement le problme de dontologie li la diffusion
dune information marchande qui ne dirait pas son nom. Les fondateurs du
systme sen dfendent en expliquant que personne noblige personne et quils
ne sont quun relais dinformation si celle-ci fait sens pour les bloggers.
La communication virale
Le marketing viral a pris son envol grce Internet qui facilite largement
le faire suivre un lien, une adresse ou un bon plan et le partager une
vido, un son ou un artiste. La communication virale consiste gnrer un
bouche--oreille lectronique. La philosophie globale de cette technique
est base sur la conception dun message ou dun clip vido tonnant,
dune chanson surprenante que lentreprise fait parvenir une premire
slection de contacts. Ceux-ci, sils sont sduits, transmettent alors ce
contenu leurs propres contacts, et ainsi de suite.
Les grandes marques utilisent souvent le concept de communication
virale pour favoriser leur capital sympathie auprs des internautes, mais
dans la pratique toutes les structures peuvent envisager cet outil pour
recruter de nouveaux clients ou encore faire connatre leurs produits.
Crer et lancer un buzz
Afin de crer et lancer efficacement un buzz, il convient en premier lieu de
rflchir sur le message et le contenu vhiculer. Ce contenu devra susciter
lintrt des personnes auxquelles il sera transmis. Pour cela, le message
pourra tre drle, surprenant, ou flatter lego de son lecteur. Par exemple
OgilvyOne pour gnrer du buzz sur la Volvo S40 a utilis lhistoire
mystrieuse : pourquoi 32 personnes trs diffrentes achtent-elles le
mme jour la mme voiture
1
? Nanmoins, il est primordial que le message
apporte une certaine plus-value linternaute pour lui donner envie de le
diffuser largement. Un bon message viral est gnralement humoristique et
1. Voir, pour plus de dtails : http://esens.unige.ch, rubriques Accs aux ressources , les
cas pratiques , le cas intitul Le mystre Dalar, rvlations sur un succs de buzz marketing.
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simple, dpouill de discours commercial et de superlatifs aguicheurs.
Ainsi, les lments viraux autour de la S40 permettaient essentiellement
davancer dans lintrigue lance par la marque en donnant quelques indices
pour gagner le jeu. En ce qui concerne la plus-value, il sagit le plus souvent
de rcompenses financires : bons de rduction, codes promotionnels,
bons dachat, participations un tirage au sort, cadeaux, etc. Par exemple
OgilvyOne a propos des essais de la S40, des entres gratuites au Salon de
lAutomobile, etc.
La seconde tape consiste lancer le buzz, donc fournir le contenu
un certain nombre de personnes bien choisies pour avoir une influence
sur la Toile. Il ny a pas de sites ou de listes rfrenant les leaders
dopinion. Il appartient donc lentreprise de constituer une premire
liste dadresses et de contacts en fouillant dans ses propres fichiers clients
ou sur Internet pour identifier ces personnes influentes. Pour trouver les
leaders dopinion sur Internet, il est possible de se rapprocher despaces
communautaires, de sites thmatiques, de forums de discussion, de blogs,
de sites personnels, de hubs spcialiss, de chats, etc. La cote de popularit
souvent indique sur ces applications est un bon indicateur de la capacit
de lindividu orienter le nophyte. De nombreux analystes attri-
buent en partie la victoire de Barack Obama, Prsident des tats-Unis,
lexcellente matrise de sa communication en ligne sur le Yes, we can et sur
tous les modes : blogs, forums de discussions, vidos, vnements Internet,
clips musicaux, etc.
Contrler le buzz
Comme pour toute dmarche de communication, il est important de
contrler lefficacit de la stratgie virale. La phase de lancement du buzz
se fait par e-mails. Un suivi prcis de leur devenir avec des indicateurs
simples tels que les taux douverture, de transfert, de clics, etc. permettent
de piloter le buzz en relanant le cas chant une vague de-mails pour
entretenir le bouche--oreille, ou au contraire en indiquant quil est temps
de terminer la campagne virale. Avec le buzz de la S40 Volvo a ainsi gagn
5 600 nouvelles adresses de non-clients, obtenus plus de 50 000 visites sur
la plate-forme internet, etc.
Il peut arriver que le buzz naisse tout seul suite une publication par un
internaute et quil ne soit pas forcment contrlable par la marque. Dans
ce cas, il est important de rflchir rapidement aux suites donner ce
bouche--oreille mergent. Souvent, le premier rflexe de lentreprise est
194
de chercher censurer le ou les responsables de la diffusion de ce contenu.
Pour la marque, ce nest pas toujours le meilleur rflexe car cela peut nuire
directement son image auprs des internautes qui supportent mal linter-
ventionnisme dirigiste. Pour lentreprise, il peut tre intressant au
contraire de reprendre le dessus et dutiliser ce buzz qui a dmarr sans elle,
afin de lentretenir et de gagner en notorit positive.
Coca-Cola et Mentos, une affaire de buzz
11
Ce phnomne viral est lun des cas les plus connus de buzz non souhait et
magnifiquement repris par les marques. Au dpart, deux individus, les Eepy-
birds, se prsentant comme chimistes ont mis en ligne des vidos montrant les
geysers quils pouvaient crer en plongeant un bonbon Mentos dans du Coca-
Cola. La premire raction de Coca-Cola fut de rechercher et attaquer les insti-
gateurs de ces vidos au motif quelles dtournaient le produit de son usage,
quelles constituaient une mauvaise publicit, etc. Toutefois lampleur du
phnomne eut raison de ce premier rflexe. En effet, en septembre 2008, il
savre quen deux ans, prs de 5 000 vidos damateurs sont sur les sites
YouTube, MySpace et autre Dailymotion pour tmoigner du phnomne de
geyser li lassociation de Mentos et de Coca-Cola. Cela reprsente tout de
mme 40 millions dinternautes qui ont visionn ces films et autant de person-
nes qui connaissent donc la marque. Coca-Cola navait pas obligatoirement
besoin de cette publicit (laccord entre les deux firmes prvoit simplement que
la firme dAtlanta fournisse les bouteilles pour les vnements organiss par
Perfetti Van Melle, le producteur des bonbons Mentos), mais pour Mentos, il
sagit dune vritable aubaine. Le Wall Street journal value dailleurs environ
10 millions de dollars le budget que Perfetti Van Melle aurait d dpenser pour
atteindre des rsultats similaires.
La filiale amricaine de Perfetti Van Melle eut la premire lide dexploiter ce
buzz naissant en organisant en 2006 un concours du plus beau film amateur de
geyser de Coca-Cola. Ils ont galement repr la vido la plus tlcharge pour
proposer un contrat aux deux chimistes en vue dorganiser le premier record de
geyser avec 500 bouteilles qui giclaient simultanment. Lopration visait
accrotre la notorit de Mentos aux tats-Unis o il tait finalement assez peu
connu. Toutes les filiales du groupe italien se sont prises alors surenchrir :
850 bouteilles pour les Pays-Bas puis 1 350 en Belgique, etc. En France, cela
sest traduit par une soire organise lors de la Fte de la musique 2008 avec les
Eepybird et le DJ David Vendetta pour former encore des geysers et lancer
le Mentos fresh Cola qui doit probablement son existence ce buzz colossal.
1. Daprs Lcluse S., Les happenings dlirants de Mentos font un tabac , Management
2008, p. 28.
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Comment grer les ventuels risques dtects
par le consommateur ?
En 2007, selon lUnion des annonceurs, 71 % des entreprises possdent
une cellule de crise contre 47 % en 1997. Cette volution est ncessaire car
la manire dont les entreprises doivent grer les crises a largement volu
ces dernires annes en raison de larrive des technologies de communica-
tion. Une crise intervient ds quil y a un renversement du schma des
valeurs. Lexemple le plus rcent est celui de la Socit Gnrale qui
annonce une perte de prs de 5 milliards deuros suite des prises de risque
de la part dun seul de ses traders, aprs stre vante de possder un des
systmes de contrle les plus efficaces et les plus fiables du march.
Quil sagisse dune catastrophe, dun dysfonctionnement, de maladres-
ses commerciales, de dangerosit dutilisation dun produit ou encore de
pollution du site de production, linformation se droule en continu, de
manire rapide et senrichit des avis des consommateurs ou des rumeurs
diffuses sur Internet. Les entreprises, qui pour la plupart souhaitent tre
mdiatises, doivent aussi sattendre rencontrer les mdias en situation de
crise. Lantidote ? Une communication efficace et prpare, sans pour
autant ngliger la recherche de solutions concrtes. Au-del de dissoudre la
crise dans la communication
1
, lentreprise doit semployer la rgler.
Pour cela, il convient de prparer diffrents scenarii de crise et les
moyens mettre en uvre pour la grer. Ce travail peut tre relativement
fastidieux car de nombreux paramtres sont prendre en ligne de compte,
au premier chef, celui de limportance de lvnement initial. Pour autant,
ce paramtre ne prfigure pas de la taille de la crise elle-mme. Elle stend
en fonction dlments tels que le contexte mdiatique, les valeurs que
lentreprise clame dans sa communication traditionnelle ou encore la
manire dont lentreprise va communiquer ds le dpart.
Lentreprise peut intervenir en amont ds quelle a connaissance de
points de dangerosit susceptibles dentacher son image. Lobjectif est alors
dviter autant que possible la crise en se montrant proactif.
1. Citation de P. Lagadec, directeur de recherche lcole Polytechnique, in Communication
de crise, a passe ou a casse , Journal du Net, 26 janvier 2005, accessible en ligne :
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050167crise/lead.shtml.
196
viter la crise
Fabriquer un produit est de plus en plus complexe : de plus en plus
dlments proviennent de fournisseurs diffrents, la technologie est
toujours plus prsente, la rduction des cots guide parfois les choix de
production, etc. Aujourdhui, il est tout fait possible que lentreprise
rencontre un problme de fabrication li un fournisseur, sa propre usine
ou la technologie mobilise.
Dun point de vue strictement moral, il est clair que lentreprise qui a
connaissance dun problme sur son produit doit faire le ncessaire pour le
rgler et ainsi viter la crise. Ce bon sens sappelle le principe de prcaution.
Il est gnralement appliqu dans lindustrie. Par exemple Peugeot rappela
plus de 200 000 vhicules de type 307 en 2004 en envoyant une lettre
recommande aux propritaires. Le communiqu de presse voquait diff-
rentes raisons techniques : rotule de pivot de suspension mal serre, montage
non conforme sur une patte de renfort greffe au point dancrage des ceintu-
res de scurit, faiblesse du systme de dpollution du moteur HDi.
Toutefois, il est des domaines o il est difficile de se positionner sur la
dangerosit des produits utiliss pour concevoir un service ou un produit
manufactur. Les cas les plus clbres, aujourdhui tranchs, portent bien
entendu sur lindustrie du tabac et celle du btiment concerne par
lamiante : ces produits savrent dangereux pour la sant et sont limits
voire interdits. Il reste des secteurs o le dbat nest pas termin : les OGM,
les antennes relais des oprateurs de tlphonie, les bornes Wifi daccs
Internet, les lignes haute tension, etc.
Parfois, il est possible que des enjeux financiers importants viennent
aveugler lentreprise dans ses dcisions en laissant des produits dangereux
la vente. Par exemple, dans lindustrie pharmaceutique, le budget R & D
peut reprsenter jusqu 20 % du chiffre daffaires des entreprises. En
2006, lchelle europenne les laboratoires ont dpens 22 500 milliards
deuros pour la R & D
1
! LUnion Europenne travaille renforcer le cadre
des essais cliniques et amliorer la scurit lie la consommation de
mdicaments. Par exemple, Sanofi-Aventis na jamais pu vendre en masse
son mdicament anti-obsit, lAcomplia. Dans un premier temps accep-
te par lUnion Europenne, mais rejete par la Food and Drug Adminis-
1. Source : EUR-Lex, Commision des communauts europennes.
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tration amricaine, la mise sur le march europen a t finalement
interdite dbut 2009, en dpit des centaines de millions deuros dinvestis-
sement de lentreprise dans la R & D et les tests cliniques.
Lexemple des tlphones portables montre quil est aussi tout simple-
ment difficile de prendre position sur des avances technologiques compte
tenu du faible recul dont on dispose pour mesurer les consquences de leur
utilisation.
Les dangers du tlphone portable
En juin 2008, vingt scientifiques internationaux lancent un appel contre les
dangers du tlphone portable pour la sant. cette occasion, ils numrent
dix recommandations principales pour limiter les risques lis ce produit et
invitent en proscrire lutilisation chez un enfant de moins de 12 ans. Larticle
du Journal du Dimanche cit par le Nouvel Observateur rappelle que les scien-
tifiques saccordent sur deux choses : il ny a pas de preuve formelle de la noci-
vit du portable, mais un risque existe quil favorise lapparition de cancers en
cas dexposition long terme.
1
Paralllement, en septembre 2008, une famille de Chevreuse dpose une
plainte contre Bouygues Telecom pour administration de substance nuisible
en mettant en cause une antenne relais de loprateur. En effet, la famille
semble lier les problmes de sant de ses deux enfants la mise en place de
lantenne relais courant 2003 : tachycardie, difficults dendormissement,
maux de tte, etc.
Florence Curvale, responsable des relations extrieures de Bouygues Tele-
com, cite par NouvelObs.com prcise que les antennes relais ne sont pas
dangereuses pour la sant des riverains. [] Aucune des 200 tudes menes
ce jour ne dmontre un danger du tlphone mobile pour la sant
2
. [] Le
champ lectromagntique ambiant [mesur sur demande de Bouygues Tele-
com] proximit de lantenne relais [incrimine est] [] trs faible : 0,31
V/m. Larticle prcise toutefois que la famille a elle aussi fait procder un
relev et le rsultat obtenu est de 2,5 3 V/M. dans chacune des chambres
des enfants. La famille souhaite selon ses propres termes que le scandale
clate .
Devant ces faits, quelle doit tre la position de loprateur ? Comment conci-
lier les contraintes technologiques lies au dploiement dun rseau mobile
1. NouvelObs.com, Des scientifiques mettent en garde contre les dangers du portable , 2008,
accessible en ligne : http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/societe
2. NouvelObs.com, Une plainte au pnal vise Bouygues Telecom , 2008, accessible en
ligne, ibid.
198
avec les effets sur la sant publique ? Autant de questions que ce dbat non
tranch alimente. Dautant que dautres normes sans fil sont incrimines,
notamment le Wifi. Quand on sait que la plupart des tlphones mobiles vont
tre galement Wifi, cela pose rellement question !
Grer la crise
Les entreprises devraient toujours se prparer grer des situations impr-
vues, voire des crises. Pour cela, la mise en uvre de scenarii avec les rpon-
ses envisages en fonction du type de crise reste la meilleure solution. Il
apparat trois grandes stratgies de gestion de la communication de crise :
refuser, dplacer ou reconnatre la crise.
Refuser la crise
La dernire des stratgies utiliser est de refuser la crise. Dans cette strat-
gie de communication, lentreprise doit sassurer que, mme ultrieure-
ment, aucun lment ne viendra contredire son discours. Dans le cas
contraire, les effets en termes dimage de marque seraient catastrophiques,
avec la cl une perte de crdibilit. Refuser la crise cela peut tre :
Refuser de prendre la parole ou cesser de communiquer. Cette appro-
che vite lentreprise dalimenter la crise, mais la prive de la possibi-
lit den tirer partie en gagnant de la crdibilit.
Diminuer limpact de la crise. Lentreprise peut par exemple commu-
niquer des chiffres et des donnes pour minimiser limpact de la crise.
Il convient cependant de sassurer de la vracit des chiffres et de vali-
der quaucun tiers ne pourrait communiquer des chiffres contraires.
Dplacer la crise
Pour dplacer la crise, il convient den modifier langle de vue et dvelop-
per un projet latral. Cette stratgie, dfendue par Thierry Libaert
1
, doit
toutefois sancrer sur la ralit et des faits concrets au risque dtre pire que
la crise elle-mme. Il sagit alors
2
:
De reporter la responsabilit lextrieur de lentreprise. Pour cela, il
est possible dorienter lorigine des faits vers les instances de rgulation,
1. Libaert T., Communication de crise, Dunod, 2001.
2. Voir C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, 2003.
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ladministration publique, les politiques, les institutions internationa-
les, etc.
De souligner que lentreprise a vit le pire. Cette mthode vise
expliquer que malgr les consquences relles, celles-ci auraient pu tre
encore plus graves si lentreprise navait pas agi de telle ou telle
manire.
De dcoder les faits. Il sagit ici de dvoiler qui profitent les faits : les
concurrents du secteur, les concurrents trangers, etc.
Reconnatre la crise
Cest peut-tre la stratgie la plus efficace pour grer une crise car cela
consiste jouer la transparence afin dacqurir une crdibilit auprs du
public. Cette stratgie reste encore trop peu utilise alors quelle permet
dviter la mise en place de rumeurs ou de remontes non contrles
dinformations.
Cependant, il est un moment o lentreprise perd vraiment beaucoup en
termes de crdibilit : cest le moment o la presse dvoile la crise. ce
moment-l, le flux mdiatique est en marche et il est trs difficile de
reprendre la main. Il est donc important que lentreprise soit la premire
communiquer, selon un schma clair et ferme :
En reconnaissant la situation et ses responsabilits. Il ne sagit pas de
faire de lautoflagellation mais simplement de reconnatre les faits et
den assumer les consquences sur le plan moral, matriel et financier.
Cela permet lentreprise de garder lavantage mdiatique et parfois
juridique.
En exprimant son incomprhension. Lentreprise peut, en toute
bonne foi, ne pas tre en mesure de connatre les raisons lorigine de
la situation. Cette approche est valable si la sincrit est de mise. En
effet, si des lments ultrieurs mettent gravement en cause lentreprise
en montrant quelle ne pouvait pas ignorer le problme, leffet sera
dvastateur en termes dimage de marque.
En dissociant les faits et lentreprise. Il sagit ici de prendre immdia-
tement les mesures de licenciement adquates pour sparer lentreprise
des personnes lorigine des faits initiateurs de la crise.
En restreignant la crise et ses effets un produit, un lieu gographique,
une priode donne, etc. Lobjectif est dviter un effet de contamina-
tion lensemble des activits, des marques ou des produits du groupe.
200
Par ailleurs, cette approche permet de communiquer implicitement
sur des effets lis la crise somme toute limits.
Comment mesurer lefficacit de la communication ?
Les budgets que mobilisent les entreprises dans le cadre de leur plan de
communication sont tellement importants quelles essaient rgulirement
den valuer lefficacit. Lvaluation de la communication est ralise clas-
siquement sous forme de pr-tests ou de post-tests.
Les pr- et post-tests
Les pr-tests donnent la possibilit lentreprise dvaluer lefficacit de son
message avant la campagne relle. Il existe plusieurs mthodes de pr-test :
Le folder test : le message est insr dans un support puis on interroge
un chantillon de personnes ayant t exposes au message. Conu
pour la presse, il est appliqu en radio, en tlvision et sur internet.
Le split run : diffrentes versions du message sont insres dans un
support identique propos dans plusieurs zones de test. Ce pr-test est
appliqu pour les messages radio, tl et sur internet.
Le test en milieu rel : il est utilis dans laffichage uniquement lorsque
les rseaux dafficheurs (Dauphin, Avenir, etc.) proposent de tester des
affiches.
Le pr-test permet de vrifier que les maquettes des messages pourront
tre perues, susciter lintrt, tre comprises, mmorises et crer une
image de marque favorable et cohrente par rapport aux choix marketing.
Le pr-test permet de comparer les diffrents messages et de choisir ceux
qui auront le plus dimpact, ceux qui favoriseront lachat du produit.
Les post-tests sont gnralement des tudes quantitatives ralises aprs
la diffusion de rels messages publicitaires. Lannonceur peut dcider de
mesurer lefficacit du message juste aprs sa diffusion (day after recall) ou
bien attendre la fin de la campagne publicitaire globale pour en valuer les
effets. Dans ce cas, lanalyse est plus complexe car il est ncessaire de distin-
guer les effets du plan mdia (choix des supports, des moments de diffu-
sion, etc.) des effets du message lui-mme.
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Classiquement le post-test se base sur une rexposition de lindividu au
message : on remontre le visuel, on redit le message, on rsume le spot TV,
etc. Lobjectif est alors de mesurer lefficacit de la communication en
termes de mmorisation, dattribution, dagrment et de comportement
dachat. Ces mesures peuvent tre ralises sur tout ou partie du message
publicitaire : la signature, le logo, le visuel, lidentit musicale de la
marque, etc.
Les mesures en temps rel
Les nouvelles technologies ont permis le dploiement de nouvelles techni-
ques dvaluation du retour sur investissement en matire de communica-
tion. En effet, avec les box, il est possible techniquement de savoir sur
quelle chane est rgl le poste de tlvision. De ce fait, les mesures
daudience sont censes tre plus prcises. Cependant, cette approche ne
rgle toujours pas la question de savoir si la personne est bien derrire son
poste regarder lcran publicitaire.
Des outils pour les webmasters sont disposition en ligne tels que
Google Analytics, compteur Xiti, ou Webalyzer pour connatre non seule-
ment la frquentation du site, mais galement : la page darrive sur le site,
la page de sortie, les mots cls taps dans le moteur de recherche, les adres-
ses IP des visiteurs, ou encore les contenus principaux qui ont t vus
(images, films, sons). Lanalyse rgulire de ces informations permet
dvaluer la pertinence du site Internet en tant quoutil de communication.
Sur Internet deux types de mesure sont disponibles quand on aborde
lefficacit publicitaire : laudience (en taux de clics ou en nombre daffi-
chages) et la frquentation du site (en visiteurs uniques par mois). Ces
lments sobtiennent assez facilement, mais restent loigns de lidal qui
consisterait connatre en temps rel lefficacit publicitaire. Par exemple,
concernant laudience, il est difficile didentifier les affichages gnrs par
les robots et autres programmes informatiques qui parcourent le web pour
son indexation et de les distinguer des affichages rels destination
dun internaute. Pour la frquentation des sites, quantitativement les
informations sont prcises, mais il reste dlicat dapporter une dimension
qualitative dans la dfinition du profil de linternaute sur le site, y compris
dans le cas de lutilisation de comptes utilisateurs. Ainsi, il est nest pas rare
que les membres dune mme famille partagent un compte utilisateur sur
202
leur site marchand prfr : pourtant les habitudes de consommation des
enfants ne seront pas forcment les mmes que celles des parents.
Des logiques un peu diffrentes dvaluation de lefficacit publicitaire
vont se concentrer sur la notion de notorit. Internet donne aujourdhui
la possibilit de construire une mesure de notorit web de la marque : soit
par le nombre de requtes inscrites dans un moteur de recherche concer-
nant le produit ou la marque, soit par le nombre de sites qui parlent de la
marque, ou encore par le concept que Google a formalis sous la dnomi-
nation de pagerank. Cette approche permet dvaluer rapidement la perti-
nence des actions ralises et de rajuster autant que ncessaire la stratgie
de communication.
Google et le pagerank
Le pagerank est un nombre entier qui se situe entre 0 et 10 et qui quantifie la
popularit dune page web. Cette valeur, actualise quotidiennement, participe
lalgorithme de positionnement dans le moteur de recherche. Historique-
ment cest ce critre qui a permis de rendre Google plus pertinent que ses
concurrents de lpoque. Le pagerank est calcul en fonction du nombre et de
la pertinence des liens qui pointent vers la page web value. Chaque lien
amliore en plus le pagerank : plus il y a de liens vers la page, meilleur est le
pagerank.
Toutefois, tous les liens nont pas le mme poids. Un lien fait sur un site au
pagerank de 10 vers la page value vaudra beaucoup plus que 1 000 liens
provenant de sites un pagerank de 1. Par ailleurs, le pagerank de la page
dpend aussi du nombre de liens sortant de la page value. Plus il y aura de
liens sortant de la page, moins le pagerank de cette dernire sera lev.
De nombreux outils permettent daccder lvaluation du pagerank dun site :
la Google Toolbar ou des sites dinformation sur le pagerank (Urltrends par
exemple). Ces outils sont un bon point de dpart pour valuer la manire dont
sont perus la marque, le produit et le site Internet support.
De nombreux acteurs du rfrencement et de la mesure daudience se
positionnent sur la mesure de notorit web. Au-del du pagerank, Google
vous permet de connatre le nombre de rfrences (plus ou moins de sites
web) qui parlent du sujet sur lequel porte la recherche.
La notorit est un vritable enjeu dexistence sur Internet. Une tude de
Xiti montre dailleurs que la notorit dune entreprise influence le
comportement des internautes et le trafic sur le site web. Par notorit, Xiti
entend expressions dclares par le site, relatives au nom de la socit ou
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ses marques, faisant lobjet dune recherche via un moteur . Ainsi
15,6 % des visites sur un site web seraient dues la notorit spontane de
la marque. Dans plus de 80 % des cas, cest cette notorit qui gnre une
visite plus en profondeur du site Internet (au-del de la page daccueil)
avec en moyenne 11,1 pages vues. Les visites gnres par la notorit
reprsentent donc un potentiel dacquisition de nouveaux clients et de
fidlisation la marque par la mise en place dactions marketing cible. Par
ailleurs, lanalyse de notorit permet doptimiser le rfrencement par
ltude des termes qui gravitent autour de lentreprise ou de la marque.
Grer son mdia planning
Jusquau dbut des annes 1990, il tait relativement simple de grer sa
stratgie de communication dans les mdias car ceux-ci taient bien
identifis : affichage, radio, chane de tlvision hertzienne ou satellite,
presse. La gestion du plan mdia consistait juste dfinir les supports de la
communication, les jours et horaires de diffusion, pour atteindre une cible
donne et maximiser la visibilit du message.
Cette gestion sest largement complexifie avec larrive conjointe
dInternet et du tlphone mobile notamment en raison de lempilement
des mdias : lindividu surfe sur Internet en mme temps quil coute la
radio, ou regarde la tlvision. Par ailleurs, les supports mdias se sont
dmultiplis avec larrive de la TNT, des sites et des blogs, des webradios
et webTV, des podcasts et autres sites de partage de contenus vido (Daily-
motion, Youtube, etc.). Le mdia planning traditionnel consistait
lorigine acheter de lespace en presse. Puis il sest tendu lachat
daudience en radio et en tlvision. Mais laudience rsulte elle-mme
dun programme, dun vnement ou dune ligne ditoriale dont il tait
dj complexe danticiper la pertinence et lefficacit.
Avec larrive dInternet, les usages ont volu : parfois un programme
nest pas un succs tlvisuel alors quil va trs bien fonctionner sous la
forme de podcast diffus sur le web. Dans ce cas prcis, il devient trs diffi-
cile dvaluer quantitativement et qualitativement laudience dune chane
et de ses programmes qui peuvent avoir une existence en dehors du mdia
dorigine.
Le mdia planning est aujourdhui devenu trs complexe dans sa mise en
uvre. En effet, pour conserver une bonne matrise du retour sur investis-
204
sement, il faut dvelopper une vritable expertise et une bonne connais-
sance des nouveaux mdias pour optimiser lefficacit des dpenses de
communication.
Le podcast publicitaire : un contenu efficacit diffr
Les budgets publicitaires du podcasting publicitaire augmentent petit petit
mais se chiffrent environ 400 millions de dollars pour 60 millions daudi-
teurs dici 2011 (source : emarketer.com). Au-del des budgets, cest peut-
tre sur la naissance dune nouvelle consommation des contenus quil faut
sattarder puisque le podcast consiste laisser linternaute choisir son contenu
et non diffuser du contenu qui voudra bien le voir ou lentendre. Pour le
crateur de podcast (individu), la publicit lui permet de rentabiliser la cra-
tion des contenus, de gagner en reconnaissance et crdibilit selon le profil de
lannonceur et pourquoi pas dtre sponsoris. Ces attraits restent valables dans
le cadre dun podcasting par une socit.
Pour lannonceur, le podcast lui permet de diversifier ses supports de commu-
nication et de bnficier dun certain nombre davantages : les contraintes de
format et de dure sont moins fortes quen TV ou radio, linteractivit et la
crativit peuvent tre plus importantes, lapproche virale est envisageable De
nouvelles opportunits de communication sur le web mergent par un lien
diffrent avec le consommateur (communication plus naturelle), consomma-
tion du podcast en situation de mobilit (mtro, avion, train, etc.), etc. En
France, un des tout premiers acteurs avoir insr de la pub dans ses podcasts
est Allocin, courant 2006. Nanmoins, le modle de la publicit dans les
podcasts continue de chercher sa voie. Ainsi, certains mdias, comme Europe 1,
expurgent au contraire leur programme podcast (issu des programmes radio)
de toute publicit.
Dans tous les cas, le podcast publicitaire constitue un outil parmi dautres de la
communication en ligne dune marque. Sa spcificit est de ne pas avoir un
cot prohibitif dans sa conception, mais la visibilit propose reste alatoire :
selon les programmes de podcast choisis, la visibilit offerte oscille entre quel-
ques centaines de tlchargements (gnralement des podcasts personnels) et
plusieurs centaines de milliers par mois (podcasts de grands groupes mdias).
Dans certains cas laudience cumule du podcast dpasse laudience de la diffu-
sion sur le mdia (Star Academy, podcast Arte Radio, etc.).
Bien que les chiffres daudience commencent devenir pertinents dun point
de vue publicitaire, il ne faut pas oublier que la qualification de laudience
dpend encore largement de la manire dont le podcast est propos sur
internet : site perso, groupe mdia, iTunes Store, etc.
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Avec quelques annes de recul, il apparat que la consommation de ces
nouveaux formats se superpose lutilisation des mdias traditionnels.
Longtemps, on a cru quInternet allait tuer la tlvision ou la radio. Il nen
est rien, beaucoup dinternautes surfent avec la radio ou la tlvision
allume : il y a empilement des mdias.
Cet empilement dbouche sur de nouvelles approches telles que le
neuromarketing, pour prserver une efficacit de la communication.
Neuromarketing, neuroplanning et album online, de nouvelles
approches pour lefficacit publicitaire
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207
CHAP I T RE 4
Les politiques daccs
au march : grer les rseaux
de distribution
et la force de vente
Construire une offre attractive aux yeux des clients est une condition
ncessaire mais non suffisante de succs. Les exemples sont multiples de
produits plbiscits par les consommateurs qui nont jamais t des russi-
tes commerciales. La raison ? Les responsables marketing avaient nglig
les conditions daccs leurs offres par les clients, cest--dire la distribu-
tion et la force de vente.
Une analyse de lefficience de laction marketing a t mene au dbut
des annes 2000 sur plus de 200 marchs industriels
1
. Les politiques
daccs au march ont t identifies comme la principale zone de progrs
(le taux dinefficience tait valu 41 %), devant la politique de produit
1. Weber J. A., Partnering with distributors to stimulate sales : a case study , Journal of
business and industrial marketing, 15, 2/3, p. 154-162, 2000.
Les politiques daccs au march : grer les rseaux de distribu-
tion
208
(28 %), la politique de communication (24 %) et la politique de prix
(15 %).
Le management des rseaux de distribution a pris une importance crois-
sante depuis que cette tude a t ralise. Il est devenu une source davan-
tage concurrentiel, sous les effets combins :
du dveloppement des nouvelles technologies de linformation, qui
permettent la mise en place des modes de coordination et de collabo-
ration plus efficients (par exemple, les changes de donnes informati-
ses entre industriels et distributeurs sur ltat des stocks,
lautomatisation des commandes) ;
de la fragmentation et la volatilit des marchs, qui rendent ncessaire
une flexibilit des modes daccs au march ;
de la concentration des rseaux de distribution, qui font voluer les
rapports de pouvoir entre les producteurs de bien ou de services et les
distributeurs et sont des menaces sur la rpartition de la marge ;
du passage de la logique produit la logique solution, qui ncessite de
reconfigurer et de faire voluer les comptences des rseaux.
Pour toute entreprise, il est donc crucial de pouvoir rpondre aux ques-
tions suivantes : Quelle est la nature du processus de distribution ?
Comment construire et animer le rseau ? Comment grer la force de
vente ?
Quest-ce que la politique de distribution ?
La distribution se dfinit comme lensemble des processus qui permettent
aux clients davoir accs aux offres de lentreprise. Avant de prciser les
principales caractristiques des rseaux de distribution, nous dtaillons
leur nature et leurs fonctions.
Nature et fonctions de la distribution
La mise disposition de loffre par lentreprise aux clients, lendroit, au
moment et dans les conditions appropries ncessite la gestion de diff-
rents flux, dont les principaux sont :
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LES POLITIQUES DACCS AU MARCH : GRER LES RSEAUX DE DISTRIBUTION
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Le flux physique : Comment, o, quel moment, dans quelles condi-
tions, le client a-t-il accs physiquement loffre ? Ce flux inclut
principalement le transport, le stockage, le fractionnement (division
de loffre en quantits adaptes aux habitudes dachat), la composi-
tion dun assortiment (association de loffre avec des offres compl-
mentaires ou achetes au mme moment par le client), la mise en
route du produit ou du service, les assemblages oprs par le distri-
buteur dans le cas doffres complexes, lentretien et la
maintenance ainsi que les conditions physiques dans lesquelles
loffre sera prsente au client.
Le flux dinformation : Comment les flux dinformation bilatraux
sont-ils organiss entre le client et le producteur ? Le distributeur fait-
il remonter de linformation sur les ractions et les volutions du
march ? Le distributeur duque-t-il le client ? Lui fournit-il le niveau
de conseil appropri ? La bonne gestion de ces changes dinformation
est cruciale pour le dveloppement du capital marque et du chiffre
daffaires de lentreprise.
Le flux de proprit : Comment, quel moment, sous quelles condi-
tions la proprit est-elle transfre au client ou des
intermdiaires ? Bien que ce flux soit souvent associ au flux physi-
que, dans certains cas, les deux flux sont indpendants. Par exem-
ple, le transporteur des produits nest gnralement pas propritaire
des marchandises, ou encore, dans le circuit pharmaceutique, le
dpositaire na pas la proprit des produits, contrairement aux
grossistes-rpartiteurs. Dans certaines occasions, la proprit nest
pas transfre aux clients, qui nont accs qu un droit dusage
(licence dans le cas des logiciels, ou location longue dure dans le
cas de lautomobile).
Le flux de commandes : Comment et par quels moyens le client passe-
t-il la commande ? Est-il facile de passer commande ? La mise dispo-
sition est-elle rapide ?
Le flux financier : Comment, sous quelles conditions, le client paye-t-
il la prestation ? Quels sont les dlais de paiements ? les conditions
pour les remises ? le niveau de marge ? les rpartitions des cots
danimation du rseau (communication vers le client, formation) ?
Le flux de risques : Qui prend en charge les risques lis, par exemple,
aux dfauts de paiement, au mauvais fonctionnement du produit,
210
une dgradation des produits, aux dgts causs par le produit (on
peut penser au cas des mares noires ) ?
Ces flux sont rarement pris en charge par une seule entreprise. Leur
gestion ncessite le plus souvent lintroduction dintermdiaires entre le
client et son fournisseur. Lensemble constitu par les industriels, les inter-
mdiaires et les clients constitue le canal de distribution. Pour une entre-
prise particulire, lensemble des partenaires quelle va choisir, ou qui vont
simposer elle, pour la distribution de ses offres constitue son rseau de
distribution.
La question fondamentale est, donc, de dterminer qui prendra en
charge de la manire la plus efficiente chacun des flux : le distributeur,
lindustriel ou le client ? Les rponses apportes cette question ont un
impact majeur sur la performance de lentreprise, la fois en termes de
ventes et de rentabilit.
Les caractristiques dun rseau de distribution
Pour la construction de son rseau de distribution, lentreprise va choisir,
ou voir simposer elle, trois lments structurels : la longueur du canal, le
type dintermdiaire et le mode de gouvernance.
La longueur du canal : canal direct versus canal indirect
La longueur du canal se mesure par le nombre dintermdiaires entre
lentreprise et son client. On distingue gnralement les canaux directs et
les canaux indirects.
Les canaux directs sont les plus courts : la distribution des produits est
opre directement par lentreprise via une force de vente directe
(vendeurs, tlphone, Internet, catalogue). Par exemple, Dell a bas sa
croissance jusquen 2007 sur le dveloppement dune vente directe.
Les canaux sont dits indirects, lorsque des intermdiaires extrieurs
lentreprise sont chargs de la distribution des produits. Cest le cas pour la
plupart des produits destination du consommateur final (quipement
lectrique, dune partie des ventes de tlphone ou de produits informati-
ques, des produits pharmaceutiques, des automobiles), et pour une partie
de la vente en B2B (par exemple, une partie de la vente de machines-outils,
des matriaux de construction). Dans certains cas, plusieurs interm-
diaires sinterposent entre lentreprise et le client (par exemple, dans la
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vente des mdicaments, quand le laboratoire passe par un grossiste-rpar-
titeur puis par la pharmacie avant darriver au client final). Dans le cas des
canaux indirects, une force de vente spcifique (dite force de vente indi-
recte) est charge de vendre auprs des intermdiaires.
La longueur du canal pose le problme du contrle de lentreprise sur les
conditions de vente de sa prestation. La prendre en compte permet danti-
ciper les outils de contrle que lentreprise devra mettre en place : plus le
canal est long, plus la matrise des conditions finales de vente de loffre
(prix, services, prsentation) est difficile.
Or lentreprise na pas forcment la possibilit de choisir un canal direct,
qui lui assurerait potentiellement le maximum de contrle. La longueur
des canaux dpend des facteurs suivants :
Les conditions du march : quand le nombre dacheteurs est impor-
tant, quand ils sont disperss gographiquement, quand les achats
sont saisonniers, le recours des intermdiaires, donc un canal
indirect, est moins coteux. loppos, quand les achats sont effec-
tus en grosse quantit, il est plus intressant pour lentreprise de
prendre en charge la distribution de ses produits. De manire gn-
rale, en business-to-business, les canaux sont plutt courts, surtout
quand les acheteurs sont importants (par exemple, firmes multina-
tionales), bien identifis et peu nombreux. linverse sur les marchs
de grande consommation, les canaux sont gnralement indirects,
avec davantage dintermdiaires. Par ailleurs, ltat mme de dve-
loppement de la distribution dans la zone gographique vise
influence la structure de distribution. Dans la plupart des pays mer-
gents, la distribution moderne nest pas encore trs prsente, et les
canaux sont plus longs, avec davantage dintermdiaires que dans les
conomies occidentales.
Les caractristiques du produit : un produit complexe, prissable,
lourd ou volumineux ncessite souvent le recours un canal direct.
Un produit radicalement nouveau verra plutt privilgier un canal
direct ou indirect court (avec un seul intermdiaire), car il est nces-
saire dduquer le client au produit. linverse, les produits standar-
diss ou valeur unitaire faible sont gnralement distribus via un
canal indirect.
Les caractristiques de lentreprise : une forte capacit financire, un
assortiment large et une recherche de contrle conduisent privilgier
un canal direct ou indirect court.
212
Les modes de gouvernance des canaux
La problmatique du contrle des flux et des conditions de vente de loffre
se retrouve dans les modes de gouvernance qui prvalent dans un secteur.
Quatre modes de gouvernance sont distingus
1
:
Les canaux traditionnels : la coordination entre membres du canal est
limite. Chaque niveau du canal se comporte indpendamment comme
une activit spare. Cette situation est frquente pour les offres de
commodit, cest--dire des biens ou services faible valeur ajoute et
faible diffrenciation. La distribution de petit matriel lectrique ou
doutillage, de roulements billes, de produits de fabrication (ciments,
par exemple) est ralise essentiellement par ce biais.
Les canaux administrs : la coordination est assure sans lien juridique
mais par une influence informelle via le pouvoir dun ou plusieurs
membres, qui rgulent lactivit du canal en utilisant des incitations ou
des sanctions. Microsoft, Apple, HP, Syngenta, dans leur distribution
indirecte utilisent ce mode de gouvernance.
Les canaux contractuels : il sagit dune consolidation juridique du canal
administr, par lutilisation de contrats lgaux qui numrent les droits
et devoirs de chacun. Les formes typiques des canaux contractuels sont
la franchise et la concession.
Deux formes de canaux contractuels : franchise et concession
Dans la franchise
2
, une organisation (franchiseur) concde une autre orga-
nisation (franchis) le droit dexploiter sa marque, gnralement contre le
reversement dun pourcentage du chiffre daffaires ou des bnfices. Ceci
saccompagne de la part du franchiseur dune obligation de faire bnficier le
franchis dun transfert dexpertise technique, commerciale et de son soutien
en termes de communication publicitaire. Le franchis assume seul les
risques de son entreprise. La franchise est prsente, par exemple, dans la loca-
tion automobile (Ada, Ucar), dans les services automobiles (Feu Vert, Point
S, Speedy, Midas), ou dans la recharge de cartouche informatique (Cartrid-
geWorld), loutillage (Snap-on Tools).
1. McCammon B.C., Perspectives for distribution programming , in Bucklin L., Vertical
marketing systems, Glenview Il, Scott Foresman, 1970 ; Filser M., Canaux de Distribution,
Vuibert, 1989 ; Filser M., des Garets V. et Pach G., La Distribution : organisation et strat-
gie, Colombelles, EMS, 2001.
2. http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/franchise.php
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Dans le cas dune concession, une organisation (le concessionnaire) se
procure auprs dune autre organisation (le concdant) des marchandises
quil sengage commercialiser sous la marque du concdant, lequel lui
confre une exclusivit pour un temps sur une zone gographique donne.
Cest le cas typiquement de la distribution automobile, mais aussi dentrepri-
ses comme Caterpillar ou Fenwick.
Les canaux intgrs : ils correspondent la recherche davantages et de
contrle par lintgration amont ou aval. La coordination est assure par
la possession du canal. La forme prise est souvent la succursale : il sagit
dun tablissement de lentreprise, qui nest pas une entit juridique
autonome, mais qui bnficie dune certaine autonomie de gestion. Elle
est beaucoup utilise dans la distribution automobile (le point de vente
appartient lentreprise).
Essilor, lintgration des rseaux de distribution
11
Les activits dacquisition dEssilor travers le monde tmoignent de sa
volont de contrler les rseaux de distribution. Ainsi, en juillet 2009 taient
annonces les acquisitions de :
De Ceunynck, acteur majeur du march belge (17 millions deuros de
chiffre daffaires) et distributeur historique du groupe ;
Barnett & Ramel Optical (CA : 10,8 millions de dollars), Apex Optical
(CA : 2,7 millions), ABBA Optical (CA : 2,2 millions) et Vision Pointe
Optical (CA : 1,1 million), quatre laboratoires de prescription aux Etats-
Unis ;
Mc Leod Optical (en association avec Vision Service Plan), un labora-
toire de prescription situ dans lEtat de Rhode-Island ayant ralis un
chiffre daffaires de 10 millions de dollars en 2008 ;
De Amico, son distributeur au Moyen-Orient, numro un sur le march
local de loptique ophtalmique, (contrat de coentreprise 50/50 pour
exploiter le laboratoire de prescription dAmico situ Duba). Ce labo-
ratoire qui sert les mirats Arabes Unis, Oman, le Qatar et le Kowet, a
ralis un chiffre daffaires de 3,5 millions deuros en 2008. Cette joint-
venture servira de tte de pont Essilor pour se dvelopper au Moyen-
Orient, un march de 265 millions dhabitants qui dispose dimportants
rservoirs de croissance.
1. Communiqu Eurofincom, 7 juillet 2009 (8 h 30) : Essilor, nouveaux partenariats stra-
tgiques dans le monde .
214
Les types dintermdiaires
Les intermdiaires auxquels lentreprise peut sadresser pour vendre ses
produits sont trs divers, avec des spcificits sectorielles. Nanmoins, dans
la plupart des secteurs, on trouve les intermdiaires suivants :
les grossistes (organisations entre lindustriel et le dtaillant ou les
clients entreprises, comme Rexel dans le secteur des produits lectri-
ques ou les ngociants de machine-outil, ou pour des entreprises
comme Lafarge et Schneider lectrique) ;
les dtaillants, qui vendent directement au consommateur final
(hypermarchs, supermarchs, vente distance, e-commerce, m-
commerce, hard discount, commerces spcialiss) ;
les influenceurs/prescripteurs (mdecins, architectes, artisans pour le
matriel lectrique, les consultants pour les systmes dinformation ou
les tlcoms) ;
les agents facilitateurs (courtiers) qui mettent en relation lindustriel et
ses clients ;
les agents commerciaux
1
, force de vente non salarie de lentreprise
particulirement utile aux petites entreprises pour complter leur force
de vente salarie ;
les concessionnaires, rseaux de franchise, succursales dfinis plus
haut ;
les associations entre producteurs : particulirement utilises dans la
conqute de march tranger. Des entreprises sassocient pour distri-
buer leurs offres.
Des intermdiaires spcifiques existent dans certains secteurs. Ainsi,
dans linformatique, deux types dintermdiaires sont particulirement
importants :
les original equipment manufacturers ou OEM: cas dun industriel qui
vend une partie de son produit un autre industriel qui linclut alors
dans le produit fini ;
1. Le statut dagent commercial est dfini par les articles L. 134-1 et suivants du Code de
Commerce (Loi n 91-593 du 25 juin 1991) comme un mandataire qui, titre de
profession indpendante, sans tre li par un contrat de louage de services, est charg, de
faon permanente, de ngocier et ventuellement de conclure des contrats de vente,
d'achat, de location ou de prestation de services au nom et pour le compte de producteurs,
d'industriels, de commerants ou d'autres agents commerciaux. Il peut tre une personne
physique ou morale .
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les revendeurs valeur ajoute (ou value-added resellers) et intgrateurs
de systme : distributeur qui groupe ou adjoint des produits ou servi-
ces pour fournir une solution complte au client (par exemple un
magasin dinformatique qui vend, met en place et installe des systmes
LAN pour les petites entreprises).
Dans certains cas, des concurrents ou des fournisseurs peuvent parfois
tre distributeurs. Par exemple, IBM peut tantt tre un distributeur pour
Cisco, tantt un fournisseur ou tantt un concurrent.
La gnralisation des rseaux hybrides et du multicanal
Une volution forte des dernires annes, en particulier lie lmergence
des nouvelles technologies (commerce par Internet ou e-commerce,
commerce par tlphone mobile ou m-commerce), est la distribution
Tableau 4.1 Les diffrents types dintermdiaires dans lindustrie
informatique
Ventes directes
Face face, tlphone,
Internet, fax
Fabricants de middleware
Ventes indirectes
Revendeurs de middleware Pas ou peu de services valeur ajoute sur le plan
informatique
VAR Value-added resellers Vendent des solutions pour applications, au tra-
vers de leurs propres connaissances et logiciels
Intgrateurs de systme Vendent des services professionnels informatique
et tlcommunication (intgrateurs web, consul-
tants, programmateurs)
ISV Vendeurs indpen-
dants de logiciels applicatifs
Vendent des applications logicielles en
package
SPs Fournisseurs
de services
Vendent des services oprationnels, de loutsour-
cing, de lhbergement Internet (le middleware
est inclus dans la prestation de service)
216
multicanal, qui devient la rgle plus que lexception
1
. Cette tendance est
nomme stratgie de distribution hybride par IBM. Il sagit dutiliser
plusieurs canaux de distribution (grossistes, concessions, distribution
directe par Internet) pour accder aux clients.
Lintrt de ce type de dmarche est de sadapter aux volutions des habi-
tudes dachat des clients, de couvrir lensemble dune gamme de produits qui
peut ncessiter plusieurs canaux, de se focaliser sur des cibles plus prcises ou
daller vers des canaux non encore saturs par des offres concurrentes. En
revanche, pour lentreprise, cela complexifie la tche de gestion (systme
dinformation, logistique) et entrane des risques de perte de cohrence du
positionnement et de conflits entre canaux.
Un exemple de bonne pratique de distribution multicanal particulire-
ment russie dans un environnement complexe est IBM (figure 4.1).
Lentreprise a construit une matrice de configuration idale de ses
canaux de distribution, partir dun croisement entre le type de client et le
type de prestation. Sept routes vers les clients ont, ainsi, t distingues.
Ce type de matrice permet de clarifier les missions et primtres de
chacun, et dviter de perdre du temps sur des affaires qui ne concernent
pas le savoir-faire de la force de vente ou du distributeur. La mise en place
de ce type de configuration aurait gnr une hausse de 22 % de nouvelles
affaires, et une rduction des cots du canal de lordre de 50 %
2
.
1. Webb K. L., Hogan J. E., Hybrid channel conflict : causes and effects on channel
performance , Journal of business and industrial marketing, 15, 5, p. 338-356, 2002 ;
Frazier G. L., Organizing and managing channels of distribution , Journal of the
Academy of marketing science, 27, printemps 1999, p. 226-240.
2. Wilson H., Daniel E. The multi-channel challenge : A dynamic capability approach ,
Industrial marketing management, 36, p. 10-20, 2007.
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Figure 4.1 Les sept routes vers le march dIBM
1
Le recours des canaux multiples est particulirement frquent dans la
pharmacie ou la distribution de machine-outil.
Figure 4.2 Canaux pour la distribution de mdicaments
2
2. Daprs ltude Xerfi, Grossistes-rpartiteurs , dcembre 2008.
1. Force de vente conseil (IBM global services)
2. Distributeurs : fournisseurs de services Internet majeurs
3. Distributeurs : intgrateurs de systmes majeurs
4. Distributeurs : intgrateurs de systmes et fournisseurs de services Internet rgionaux
5. Force de vente directe pour la mise en uvre de grands systmes
6. Distributeurs : fournisseurs de solutions et autres partenaires clefs
7. Web
Route 7
Route 5
Route 6
Route 1
Route 4
Route 3
Transactions simples
et de commodits
Comptes
intgrs
Comptes
moyens
Comptes
aligns
et comptes
PME
importants
Solutions intgres
et consulting
Plateformes technologiques
et services associs
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29 %
11 %
3 % 66 % 2 %
17 %
38 %
0,5 % 67 %
81 % 19 %
Laboratoires (plus de 330)
Consommateurs
Dpositaires
Officines (22 500 pharmacies) Hpitaux (prs de 3 000)
Grossistes-rpartiteurs
(une dizaine dentreprises)
218
Figure 4.3 Canaux pour la distribution de machines-outils
mtaux
1
Comment construire le rseau de distribution ?
Quatre critres doivent tre utiliss pour construire le rseau de distribu-
tion et choisir la fois les canaux utiliss et les partenaires au sein de
chacun des canaux. Un rseau bien conu permettra une bonne couverture
des cibles vises (accs quantitatif au client), une valorisation de loffre de
lentreprise (accs qualitatif au client), une bonne rentabilit (cot de la
distribution) et un niveau de collaboration assurant la performance de
chacun des acteurs (qualit des relations). Il convient de noter que, dans
certains cas, les partenaires simposent du fait de lhistoire de lentreprise et
de lexistence de distributeurs incontournables.
Laccs quantitatif aux clients : couverture de la cible
et stimulation de la demande
La premire question se poser dans la construction du rseau de distribu-
tion est : le rseau me permettra-t-il datteindre les cibles de ma stratgie
marketing et poussera-t-il mes offres vers les clients ? En effet, se priver de
certains distributeurs, ou ngliger des distributeurs vers lesquels une partie
1. Daprs ltude Xerfi, Machines-outils (ngoce) , dcembre 2008.
Fabricants de machines-outils mtaux
Ngociants
indpendants
diversifis
Ngociants
indpendants
spcialiss
Importateurs
(filiales franaises
des fabricants)
Clients industriels (industrie mcanique, automobile, aronautique, autres)
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croissante de clientle se tourne, conduit se priver de fait dun accs une
partie du march et donc dun volume potentiel de ventes. De mme, tre
prsent chez un distributeur qui ne pousse pas les offres vers les clients
nuit la performance globale de lentreprise.
Dell ou la rinvention dentreprise
1
Considre comme exemplaire grce son modle de fabrication la demande
et de vente directe pour une clientle dentreprise, Dell a entrepris depuis 2009
un virage radical dans sa stratgie, qui passe en partie par une reconfiguration
de son rseau de distribution.
Le march de la micro-informatique se compose 50 % de B2B et 50 % du
grand public. Or, le B2B reprsente 85 % de lactivit de Dell au niveau
mondial. Pour assurer la croissance de lentreprise, il est impratif de modifier
la structure du rseau de distribution : si certains des consommateurs se satis-
font des mthodes de distribution traditionnelles de Dell, la plupart souhaitent
pouvoir faire leurs achats dans la grande distribution. Dell va donc sorienter
vers un modle mixte en passant des accords avec certains acteurs de la grande
distribution comme Wal-Mart aux USA, ou Carrefour, Media Saturn et Rue
du Commerce en France. Par ailleurs, lentreprise travaille au dveloppement
de nouveaux rseaux de distribution mergents, en particulier en Europe,
comme les oprateurs tlcoms.
Lentreprise doit savoir quels sont les canaux frquents par les cibles
pour effectuer leurs achats, y compris la frquentation de plusieurs canaux
de distribution, ainsi que les tendances dvolution des habitudes dachat
des clients.
Dvelopper un rseau partir de la connaissance des habitudes dachat : le cas
des loueurs de longue dure
2
Face la maturit du march de la location de parc de plus de 30 vhicules,
loueurs de longue dure et constructeurs automobiles cherchent maintenant
conqurir le march des petites flottes de vhicules. Or, seuls les rseaux bien
implants sur lensemble du territoire peuvent capter les clients de ce type de
prestation, ce qui entrane une concurrence forte entre constructeurs et loueurs
de longue dure.
1. Interview de Th. Petit, directeur gnral de Dell France : Notre dfi : rinventer
l'entreprise par E. Laugier in Le Nouvel conomiste, 25 juin 2009, p. 32.
2. Petit F., Les rseaux de concessionnaires, entre deux stratgies , Les chos, 10 juin 2009,
p. 28.
220
En effet, la proximit tant un facteur dattractivit essentiel pour les PME
ou les TPE, les acteurs du secteur se sont tourns vers les rseaux de conces-
sionnaires, en dveloppant des partenariats pour assurer la mise disposition
des vhicules, mme si le contrat de location a t tabli par le loueur longue
dure, et donc que le concessionnaire ne tire pas de bnfices directs de la
transaction.
Toutefois, le service aprs vente est assur par le concessionnaire, qui tire donc
un bnfice indirect de la transaction (vidange, rvision, parfois pneumatiques,
y compris la carrosserie en cas de choc) par le travail fourni latelier, premier
poste de rentabilit dun concessionnaire automobile. Celui-ci sengage
garantir un service de qualit et rapide, qui permet au loueur de remplir son
obligation de service et limite les cots supplmentaires comme, par exemple,
des factures de vhicules de remplacement trop lourdes.
Pour russir rentrer chez les concessionnaires, qui devraient normalement
sadresser la socit de financement du constructeur duquel il dpend et qui
lui fournit un avantage financier immdiat (chiffre daffaires financement), les
loueurs longue dure se sont appuys sur le fait que les clients TPE et PME
souhaitent pouvoir bnficier de location multimarques, impossible avec la
socit de financement du constructeur. La plupart dentre eux ont donc cr
des structures ddies la fourniture dune offre de location simple dans les
rseaux de concessionnaires.
LocAction (filiale de LeasePlan) a, par exemple, dvelopp des partenariats de
groupes : les groupes de distribution automobile Maurin (13 000 voitures
vendues en 2008), PGA (19 000 ventes en 2008), ou encore Schuller, ont tous
sign avec Loc-Action pour quil gre le back-office de leur propre offre de
location longue dure. Autre avantage pour le concessionnaire : comme le
loueur rcupre les voitures en fin de contrat, le concessionnaire na pas
supporter le cot ventuel de valeurs rsiduelles des vhicules. Cet, filiale de
GE Fleet services, ainsi que Cofiparc, filiale de BNP Paribas, ont galement
dvelopp ce type de structure.
Groupama et Neuf Cegetel, le partenariat de distribution croise
1
Identifier des partenaires originaux peut tre un moyen datteindre des cibles
autrement difficilement accessibles. Tel est le cas de laccord de distribution
croise sign entre Groupama et Neuf Cegetel.
Loffre EasyNeuf (un PC, un accs Internet ADSL, la tlphonie illimite pour
39,90 euros par mois) est propose aux socitaires Groupama avec une rduc-
tion de 30 euros, et pourra permettre cette offre datteindre les Franais non
1. Viale G., Groupama et Neuf Cegetel nouent un partenariat de distribution croise , Les
chos, 29 juin 2007, p. 37.
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quips viss, rticents car rfractaires la technologie ou au prix. En change,
les offres de Groupama, sont prsentes en exclusivit sur le portail du fournis-
seur daccs, dans le cadre dun partenariat de 3 ans.
Cette offre permet Neuf Cegetel datteindre 5 millions de socitaires au profil
grand public, qui contrastent avec les 3 millions de clients jeunes et urbains
de loprateur.
Le choix des partenaires ncessaires pour assurer une bonne couverture
de la cible dpend des habitudes dachat, mais aussi des objectifs de vente
et de lintensit distributive voulue par lentreprise. Cette dernire se dfi-
nit comme le nombre de magasins dans laquelle elle vendra ses produits,
pour une aire gographique donne. Trois niveaux dintensit distributive
peuvent tre distingus :
la stratgie de distribution intensive consiste tre prsent dans le maxi-
mum de canaux et auprs du maximum de partenaires, afin dobtenir
une saturation du march. Elle est surtout utilise pour les offres
destination des consommateurs finaux et pour les offres de commo-
dit, pour lesquelles il est important dtre prsent lendroit o se
trouve le client ;
la stratgie de distribution slective consiste rserver la possibilit de
vendre des produits certains distributeurs seulement. Elle permet un
meilleur contrle du rseau, mais suppose que le client est prt se
dplacer pour acqurir les offres ;
la distribution exclusive consiste choisir un seul distributeur sur une
aire gographique donne. Par rapport la distribution intensive, elle
offre un contrle encore plus fort, et permet en outre dviter des
conflits entre distributeurs.
Les indicateurs de couverture de la cible
La couverture de la cible peut svaluer partir de quelques indicateurs simples,
surtout utiliss pour les produits de grande consommation. Ils peuvent, toute-
fois, tre adapts dautres contextes :
La distribution numrique (DN) est le pourcentage de distributeurs distri-
buant la marque relativement lensemble des distributeurs vendant le produit
ou service concern. Une DN de 90 signifie que la marque est prsente dans
90 % des distributeurs vendant la catgorie doffre. Cet indicateur ne tient pas
compte de la taille relative des distributeurs.
222
Connatre et suivre les volutions des habitudes dachat des clients est
un impratif pour assurer une bonne couverture de la cible.
Ainsi, dans les pays mergents (Brsil, Russie, Inde, Chine), la distribu-
tion moderne est souvent encore peu prsente et une part importante des
achats est effectue au travers de systmes de distribution traditionnels (par
exemple, en Inde, les kiranas, choppes traditionnelles, reprsentent
frquemment plus de 70 % des ventes des produits de grande consomma-
tion). Pourtant, les entreprises occidentales rpliquent souvent le modle
de distribution occidental et privilgient des contacts avec la grande distri-
bution moderne internationale. Elles se privent ainsi dune part impor-
tante du march et/ou permettent des concurrents locaux dmerger.
Spcificits de la distribution dans les pays mergents
Labsence du produit dans le rseau de distribution ne rsulte pas unique-
ment dun mauvais choix de lentreprise, comme dans les exemples prc-
dents, mais peut aussi tre la consquence :
du refus du distributeur de rfrencer le produit. Ceci peut avoir pour
source une non-comprhension de la valeur ajoute de loffre pour ses
clients, une cannibalisation avec dautres offres, des conflits dintrts,
etc. Ainsi, Thomson a eu extrmement de mal faire rfrencer son
tlphone fixe/radio, dont la valeur apporte aux clients ntait pas
claire, dans un rayon non prioritaire et dj encombr doffres varies ;
dune mauvaise gestion logistique entranant des ruptures de stocks
qui peuvent occasionner une perte de chiffre daffaires consquent.
Suivant les distributeurs et les secteurs, les pertes sont estimes gnra-
lement entre 1 et 10 % du chiffre daffaires.
La distribution valeur (DV) est le rapport entre les ventes des distributeurs
vendant la marque et les ventes totales de lensemble des distributeurs qui
vendent le produit ou service. Une DV de 90 signifie que les distributeurs
vendant la marque ralisent 90 % des ventes de la catgorie de produit ou de
service concerne.
La demande consommateur (DC) permet de comparer la performance de
diffrentes entreprises en neutralisant leffet des choix effectus en matire de
distribution. Elle est gale Ventes/DV. Une DC de 12 signifie que laccs
1 % du march rsulte en 12 units vendues. Cet indicateur permet de diff-
rencier dans le diagnostic de la performance de lentreprise ce qui relve de
lattractivit de loffre et ce qui relve de la politique daccs au march.
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Enfin, mme quand loffre est physiquement disponible dans le rseau
de distribution, les actions menes par le distributeur peuvent orienter les
choix des clients vers une offre plutt quune autre, en particulier du fait
du discours tenu par la force de vente du distributeur.
Un exemple de couverture de cible inadquate
La stratgie de couverture de lentreprise X, fabricant de tuyaux dvacuation
en plastique en 2004, est un exemple dinadquation dans la stratgie de
couverture des canaux. Lanalyse des habitudes dachat montre que les clients
effectuent leurs achats auprs de trois principaux distributeurs (Frans-
Bonhomme, PUM et Point P, qui reprsentent 63 % des ventes du secteur), et
que la tendance est une part croissante de ces trois distributeurs dans les
achats des clients. Pourtant, lentreprise ralise lessentiel de ses ventes auprs
des autres distributeurs, plus petits et plus nombreux, et est sous-reprsente
parmi les trois principaux distributeurs.
Si lentreprise veut dfendre ses positions et assurer sa croissance, elle doit de
toute urgence prendre des actions pour augmenter sa prsence auprs des trois
principaux distributeurs et faire en sorte quils poussent ses offres vers les
clients.
Laccs qualitatif aux clients : la valorisation de loffre
Les rseaux nont pas seulement un rle logistique de mise disposition
des offres. Ils dterminent galement les conditions dans lesquelles le client
entre en contact avec loffre. Lambiance gnrale du lieu de vente, la
qualit de prsentation des produits, la comptence des vendeurs, leur
motivation, la politique de prix, les informations disponibles dgradent ou
amliorent significativement la perception de loffre par lacheteur. Par
Tableau 4.2
Frans
Bonhomme
PUM Point P Autres
Couverture du march 33 % 15 % 15 % 37 %
Tendance Croissance Croissance Croissance Baisse
Part dans les ventes de
lentreprise X
25 % 10 % 12 % 50 %
224
ailleurs, dans le cas doffres complexes, le besoin dinformation et le risque
peru lachat sont forts, et la comptence du distributeur dans linstalla-
tion de loffre et sa mise en route (machine-outil, matriel informatique)
est cruciale pour la satisfaction du client.
Pour les produits destination du consommateur, des travaux
1
ont
montr :
quune mise en avant du produit dans le rayon avait autant dinfluence
sur le choix de la marque quune baisse de 15 30 % de prix ;
quune entreprise pouvait connatre un gain de 15 % des profits en
passant de la configuration la plus dfavorable la configuration la
plus favorable en termes dallocation despace et de localisation des
produits dans le point de vente.
En distribution industrielle, une meilleure gestion de lambiance dun
point de vente (changement des matriaux de dcoration, rorganisation
du plan de dplacement dans le point de vente) a abouti, pour le distri-
buteur industriel anglais de tuyaux BOC, un doublement des revenus
2
.
Le distributeur et les industriels ont tous bnfici dune meilleure gestion
de lambiance du point de vente.
Lentreprise doit valuer le niveau dexpertise des clients, le niveau de
service quils attendent (quel niveau dinformation est ncessaire ? quel
besoin de prestation supplmentaire, installation, maintenance, est
demand ?). Ce niveau de service est souvent trs faible dans le cas doffre
de commodits (petit matriel dans le cas du B2B) mais gnralement
beaucoup plus important pour les offres techniques ou forte valeur
ajoute (boulons pour lindustrie aronautique, systmes dinformations
complexes).
Il est impratif dintgrer dans lvaluation des partenaires potentiels ou
actuels la capacit crer la valeur voulue, quil sagisse dune valeur tangi-
ble (services associs aux produits comme la mise en route, la maintenance,
le service aprs vente) ou dune valeur intangible davantage focalise sur le
1. Allendy G. M., Lenk P. J., Reassessing brand loyalty, price sensitivity, and merchandising
effects on consumer brand choice , Journal of business & economics statistics, 13, 3, 281-
289, 1995 ; Russo J. E., Leclerc F., An eye-fixation analysis of choice processes for consu-
mer nondurables , Journal of consumer research, 21, 2, 274-290, 1994.
2. Noad J., Rogers B., The importance of retail atmospherics in B2B retailing : the case of
BOC , International journal of retail & distribution management, 36, 12, p. 1002-1014,
2008.
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renforcement du capital de la marque (valeurs symboliques et motionnel-
les). La question est : le partenaire et sa stratgie sont-ils en cohrence avec
la proposition de valeur de loffre et son positionnement ?
Philips, le choix de rseaux pour soutenir linnovation et les valeurs de la
marque
11
Philips a connu depuis le milieu des annes 2000, une profonde rorientation
stratgique : dsengagement de certaines activits (semi-conducteurs, crans
LCD), dveloppement fort dautres activits (clairage, lectronique mdi-
cale), et soutien llectronique grand public et au petit lectromnager ( eux
deux, ils psent prs de la moiti du chiffre daffaires du groupe). Dans ce
secteur grand public, lentreprise est passe dune logique technologique une
logique client, avec en particulier la volont dapporter des expriences nouvel-
les au consommateur (par exemple, le tlviseur Ambilight).
Ce choix de positionnement stratgique dans le domaine du grand public a
ncessit une transformation des rseaux de distribution.
En plus des rseaux traditionnels (grandes surfaces), Philips a choisi de nouer
des partenariats avec des distributeurs capables de soutenir la diffrenciation
souhaite par la marque : Swarovski (bijouterie) et des chanes dameublement
et de dcoration.
SonoSite, limportance du conseil au client pour les nouveaux produits
22
En 1999, SonoSite lanait, pour la premire fois dans le monde, la premire
machine ultrason portable. Lentreprise dcida davoir recours un distribu-
teur rput aux USA pour vendre le produit. Comme ce dernier tait techno-
logiquement complexe, il tait ncessaire dduquer le client, ce qui impliquait
une approche des ventes en plusieurs tapes, processus que le distributeur
nappliquait pas pour ses autres produits. Aprs deux ans de ventes dcevantes,
SonoSite abandonna le distributeur et opta pour une force de vente directe. Un
an plus tard, aprs le dploiement dune force de vente consquente, le chiffre
daffaires augmenta de 79 %.
La bataille des boutiques virtuelles sur le march des
Smartphones : App Store, Ovi Store et les autres
1. Marti R., Philips veut multiplier les partenariats et diversifier ses canaux de
distribution , Les chos, 22 juin 2007, p. 23.
2. Zoltners A. A., Sinha P. et Lorimer S. E., Match your sales force structure to your busi-
ness life cycle , Harvard business review, juillet-aot 2006, p. 81-89.
226
Thals, la valorisation des offres par les showrooms
11
La mise en scne des offres est un moyen efficace de dmontrer leur valeur
pour les clients. De plus en plus dentreprises utilisent les points de vente dans
ce but. Dans cet esprit, Thals a conu un showroom pour permettre ses
clients de visualiser ses solutions en matire de protection des personnes et des
infrastructures terrestres. Dans le laboratoire de Vlizy, le centre de
situation est une salle ronde avec une vision 360 de tous les crans. Ceci
permet aux clients de Thals (oprateurs dinfrastructures, collectivits locales,
gouvernements) de :
participer au droulement dune alerte suite une agression contre une
raffinerie ;
simuler des situations de crise avec le client, pour mieux connatre ses
besoins et adapter les solutions ;
amliorer la fluidit des contrles des personnes dans les aroports, grce
au smart corridor : il sagit dun couloir de 4 mtres que les voyageurs
empruntent. Des capteurs insrs dans les murs permettent de vrifier
leur identit biomtrique, de dtecter les matires suspectes par lanalyse
de lmission de radiation.
Les cots de distribution : efficience et rentabilit
La troisime question pour la construction du rseau est : quelle est
loption qui me permettra doptimiser la rentabilit de mon activit ?
Comme nous lavons prcis plus haut, les choix en terme de distribu-
tion consistent prendre en charge, de manire efficiente, lensemble
des flux qui permettent de rendre disponibles les offres pour les clients.
Ainsi, lentreprise qui souhaite grer elle-mme le flux physique devra
supporter les cots dinvestissements immobiliers, mobiliers, logisti-
ques, de stockage et humains qui y sont associs. Lmergence de la
distribution par Internet a considrablement diminu les cots dinves-
tissements dans un rseau physique. Nanmoins, les cots de transport
sont gnralement plus levs que lors de lutilisation dune distribution
indirecte
2
.
1. Pericone L., Thales cre un showroom pour montrer la scurit tous azimuts , La
Tribune, 3 novembre 2008.
2. http//insight.kellogg.northwestern.edu/index.php/kellogg, post en juin 2009, article bas
sur une recherche de Sunil Chopra.
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linverse, si lentreprise dlgue un intermdiaire la prise en charge
de ce flux, elle aura supporter une marge associe la prestation de
service, cette marge pouvant varier selon lintermdiaire choisi et selon les
rapports de force entre lentreprise et les distributeurs.
Le tableau 4.3 donne les principaux postes de cots pour la distribution
directe et pour la distribution indirecte. Il illustre une situation frquente
dans la plupart des secteurs conomiques : bien que la distribution indi-
recte soit, dans le cas prsent, plus coteuse, ce cot est compens par la
couverture de la cible permise par ce canal.
Tableau 4.3 Exemple de structure des cots de distribution de produits
industriels (en millions de dollars)
1
Distribution indirecte Distribution directe
Chiffre daffaires du client
final
1 000 Chiffre daffaires du client
final
700
Cots de production (50 %) 500 Cots de production (50 %) 350
Marge brute 500 Marge brute 350
Remise au distributeur 250 Ventes directes, support
technique
120
Bonus au distributeur 30 Centre dappel, gestion des
commandes
30
Coopration marketing
(publicit ou promotions
communes)
15 Publicit 30
Rachat des stocks invendus 10 Entrepts, transport 25
Support technique et la
vente
25 Cots de stockage 10
Gestion des distributeurs 10 Gestion des impays 5
Management de la force de
vente directe
5
Revenu avant impts 160 Revenu avant impts 125
1. Abele J.-M., Caesar W. K. et John R. H., Rechanneling sales , McKinsey Quarterly, 3,
p. 2-13, 2003.
228
Les relations avec le rseau
La qualit des relations avec le rseau influence la qualit de la coordina-
tion des activits entre les membres du canal, et donc la performance du
canal et de chacun des partenaires :
La prise en charge des fonctions de distribution ncessite un niveau
minimal de coordination (gestion des approvisionnements, oprations
de promotions sur le point de vente, arrive de nouveau produits). La
question est ici celle de la qualit du flux dinformation entre lentre-
prise et ses distributeurs.
La construction dun rseau de distribution engage lentreprise sur le
long terme. Or, lactivit de lentreprise et le march voluent avec le
temps, parfois rapidement, et peuvent ncessiter des adaptations.
Lentreprise doit donc pouvoir, via les relations noues avec les distri-
buteurs, anticiper et rpondre la volatilit des marchs. Ceci est
particulirement le cas quand une volution du positionnement stra-
tgique de lentreprise ncessite de revisiter la structure et les missions
des partenaires du rseau de distribution, en particulier pour la vente
doffres valeur ajoute et/ou pour la vente de solutions.
Les distributeurs ne sont pas des intermdiaires transparents assurant
une simple fonction logistique, mais des acteurs, avec leurs propres
stratgies, leurs propres ressources, comptences, intrts et besoins,
qui peuvent ne pas converger avec ceux de lentreprise et ncessiter des
ajustements. Ils peuvent tre des clefs dentre pour les concurrents,
ou, au contraire, constituer des barrires lentre de concurrents.
Ainsi, Caterpillar a nou de telles relations de confiance et demand
un niveau dinvestissement financier tel ses distributeurs, que laccs
au march est difficile pour les concurrents de lentreprise.
Lanticipation de la qualit des relations futures avec le rseau doit tre
value lors de la construction du rseau, soit pour liminer des partenaires
potentiels, soit pour laborer des stratgies visant faire voluer les rela-
tions avec eux. Les rponses aux cinq questions suivantes permettent
dtablir un diagnostic de la qualit des relations avec les partenaires
potentiels :
Quel sera le rapport de pouvoir avec les partenaires ? Le pouvoir se
dfinit comme la capacit influencer les comportements des parte-
naires. Pour valuer lquilibre des pouvoirs, lentreprise doit identifier
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ses sources de pouvoir sur le distributeur, et les sources de pouvoir du
distributeur sur elle.
Dans quelle mesure lentreprise sera dpendante du partenaire ? La
dpendance correspond au degr auquel la performance de lentreprise
dpendra des comportements du partenaire. Une dpendance forte est
prsente par exemple dans le cas o le distributeur contrle 30 % des
ventes de lentreprise, ou dans le cas o la marque, mme si elle repr-
sente une faible part des ventes, permet dattirer des clients chez le
distributeur, qui peut ensuite raliser des ventes additionnelles (ce fut
le cas pour lexclusivit de la vente de liPhone accorde par Apple
Orange).
Mon entreprise pourra-t-elle avoir confiance en son partenaire ? La
confiance se dfinit comme la croyance que linterlocuteur est intgre,
quil souhaite amliorer la performance globale du partenariat et quil
est possible de se fier ses discours et aux accords passs avec lui. Par
exemple, il peut sagir de la confiance dans le respect des prix recom-
mands, dans la qualit des informations donnes au client, dans la
fiabilit des informations sur les niveaux de ventes, etc.
Mon partenaire sera-t-il prt sengager dans une relation de long
terme ? Un partenaire engag dans la relation avec lentreprise consa-
crera de lnergie et des ressources dans la ralisation de projets
communs et sera motiv pour vendre les offres de lentreprise. Lenga-
gement des partenaires dans le soutien de lentreprise et de ses presta-
tions constitue une barrire lentre trs forte : un partenaire engag
Structure
relationnelle
(pouvoir,
dpendance)
Qualit relationnelle
(confiance,
engagement)
Conflit
(fonctionnel,
dysfonctionnel)
Performance
des partenaires
Performance
du canal
(coordination)
Figure 4.4 Le rle du contexte relationnel
dans la performance du canal
230
avec lentreprise sera moins susceptible de chercher dautres fournis-
seurs et de promouvoir des concurrents.
Quel niveau de conflit puis-je anticiper avec ce partenaire ? Les dsac-
cords entre lentreprise et son rseau sont une partie intgrante de la
relation avec les partenaires de distribution. Malgr la connotation
ngative usuelle, le conflit nest pas en soi bon ou mauvais. Dans une
certaine mesure, le conflit fonctionnel (qui vise amliorer la perfor-
mance du canal) doit pouvoir sexprimer. Les conflits dysfonctionnels,
en revanche, doivent tre vits. La probabilit doccurrence de
conflits dysfonctionnels svalue partir :
de la convergence des objectifs entre lentreprise et le partenaire
potentiel ;
de la proximit des comprhensions du march des deux parties ;
du degr daccord sur la rpartition des tches (fonctions prises en
charge, non prises en charge).
Des risques de concurrence entre canaux
Les origines du pouvoir dans le canal de distribution
1
Le pouvoir sur un partenaire se compose de deux dimensions : il peut tre coer-
citif ou non coercitif.
Le pouvoir coercitif (ou sanction) peut tre compar une punition. Il consiste
le plus souvent en une rduction des marges, un retrait des rcompenses garan-
ties (exclusivit sur un territoire), un ralentissement des livraisons. Ces actions
sont une source de pouvoir seulement si elles affectent lactivit du partenaire.
Par exemple, la rduction de marges ne constitue une source pouvoir que sil
sagit dun revenu consquent pour le distributeur.
linverse, le pouvoir non coercitif repose sur un bnfice apport au parte-
naire, quelle que soit sa nature. Plus prcisment, les sources de pouvoir non
coercitives sont :
la rcompense : il sagit dune gratification attribue en change dactions
favorables lentreprise (primes sur volume, exclusivit de nouveaux
produits) ;
lexpertise : il sagit dune comptence que le partenaire ne possde pas et qui
lui permet damliorer sa performance (analyse de donnes marketing, prvi-
sions de la demande, comptence logistique) ;
1. Frazier G. L., Organizing and managing channels of distribution , Journal of the
Academy of marketing science, 27, printemps 1999, p. 226-240.
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la lgitimit : le partenaire se sent oblig de suivre les recommandations ou
directives de lentreprise, en regard des standards, normes ou valeurs sur le
secteur. La lgitimit trouve son origine dans une pression morale, sociale ou
lgale ;
la valeur de rfrence : le partenaire considre lentreprise comme une rf-
rence et souhaite tre identifi publiquement elle. Par exemple, pour un
value-added reseller, pouvoir vendre des offres de Microsoft ou dIBM confre
une image de srieux auprs de la clientle.
Comment animer le rseau ?
Le pilotage des rseaux ncessite davoir une politique marketing ddie
aux intermdiaires de distribution. La mise en place de cette politique se
dcline en trois axes. Le premier axe concerne le mode dallocation de
ressources humaines et financires (arbitrage stratgie dite push vs stratgie
dite pull). Le deuxime axe consiste en la mise en place des actions opra-
tionnelles destination du rseau (le trade marketing). Le troisime axe vise
dterminer la stratgie de relation avec le rseau.
Arbitrer entre stratgie push et stratgie pull
Selon limpact du rseau de distribution sur la performance dune offre,
lentreprise dispose de deux grands axes stratgiques :
la stratgie dite pull consiste privilgier le contact direct avec les
clients. Dans ce cadre, laction marketing se focalise sur le client final
(via les actions de communication en particulier), de manire dve-
lopper un capital de marque et crer un flux de clients vers les distri-
buteurs, qui deviennent demandeurs de la marque. Notons que ce
type de stratgie, quand elle russit, confre un pouvoir la marque
vis--vis du rseau ;
loppos, lentreprise peut choisir dinciter les distributeurs mettre
en avant la marque auprs des clients pour littralement pousser les
offres vers les clients. Cette stratgie est une stratgie dite push. Le
distributeur prend alors en charge la promotion des offres. Un exem-
ple extrme de ce type de stratgie est lentreprise Lixir, grossiste en
vins, champagnes et spiritueux, qui prend en charge le marketing des
232
producteurs auprs des clients. Les producteurs ne soccupent que de
la production et nont quasiment pas de politique ddie vers le client
final.
Dans la ralit, lentreprise pratique les deux types de stratgies, avec des
organisations spcifiques. La dcision concerne moins le choix entre une
stratgie ou une autre, mais lallocation des ressources humaines et finan-
cires chacune des stratgies.
Intel et les OEM
La construction dune position de quasi-monopole par Intel est le rsultat dun
habile dosage entre stratgies push et pull vis--vis des OEM.
La stratgie pull a consist en une communication forte sur le rle du proces-
seur dans la performance de lordinateur, en une introduction tous les deux ans
de nouveaux processeurs plus puissants et en la cration dune marque visible
par les consommateurs. Ceci a permis Intel de devenir un critre de choix lors
de lachat dun ordinateur et a entretenu le dynamisme du march. La marque
Clients (industriels ou particuliers)
Direction marketing (chefs de
produits/chefs de marque)
Outils : publicit, sites internet,
marketing direct, service consom-
mateur
Objectifs : crer lattractivit/pull
Direction commerciale (manager de comp-
tes clefs, manager de catgorie, responsa-
bles merchandising)
Outils : management par catgorie, rfren-
cements, merchandising
Objectifs : optimiser laccs et promouvoir
loffre
Intermdiaires (le cas chant)
Animation, PLV, prospectus, fidlisations,
ecommerce
Entreprise
Flux push
Flux pull
Figure 4.5 Les stratgies push et pull
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tant demande par les clients, les OEM ont eu la quasi-obligation dacheter
auprs dIntel.
Pour la mise en uvre de la stratgie push, Intel a subventionn massivement
les oprations de communication et de publicit des OEM (souvent hauteur
de 50 %), tel point que, pour certains, ces subventions taient ce qui leur
permettait de survivre.
Le trade marketing
Pour assurer que loffre de lentreprise sera pousse par le rseau de
distribution avec le maximum defficacit, lentreprise doit, en plus du
marketing destination du client final, construire des actions marketing
ddies aux partenaires du rseau. Un plan de trade marketing complet se
dcompose en trois volets
1
.
Le premier volet correspond la valeur de loffre de lentreprise pour le
distributeur, relativement aux offres concurrentes. Cette offre doit permet-
tre au partenaire datteindre ses objectifs en termes de ventes, de rentabi-
lit, dimage. Il sagit pour lentreprise de dterminer les lments
suivants :
les retours financiers pour le distributeur (niveau de marge, termes de
paiement) ;
la qualit et lattractivit des offres (gamme complte de prestations,
garanties) ;
le niveau de prix par rapport aux offres concurrentes et la protection
des prix vis--vis dautres distributeurs ;
la fixation des objectifs de vente pour les partenaires ;
la fiabilit des approvisionnements (rapidit, ponctualit, possibilit
de livraisons exceptionnelles) ;
la rputation de lentreprise (le partenaire aura-t-il confiance dans les
promesses de lentreprise ? le nom de lentreprise a-t-il une valeur en
elle-mme pour le distributeur ?).
Le deuxime volet du trade marketing consiste dvelopper les comp-
tences du distributeur. Ces comptences concernent la fois la matrise
1. Narus J. A., Anderson J.-C., Strenghten Distributor Performance through Channel
Positioning , Sloan management review, hiver 1988, p. 31-40.
234
technique des offres de lentreprise, mais aussi les comptences commer-
ciales plus globales du distributeur :
soutien marketing, merchandising et communication : lentreprise
fournit des supports promotionnels et daide la vente (catalogues
produits, argumentaires de ventes), labore des campagnes de publi-
cits conjointes, communique des stratgies pour le lancement de
produit de nouveaux, dveloppe des stratgies de prsentation de
produits et dorganisation du point de vente ;
ralisation dtudes de march gnrales ou sur la zone gographique
du distributeur ;
formation sur les produits et/ou les techniques de ventes, valide par
des certifications (pratiques courantes chez Microsoft, dans les rseaux
automobiles, ou chez Veritas) ;
assistance technique ;
soutien ractif des comptes clefs pour rsoudre les problmes du distri-
buteur.
Enfin, le dernier volet du trade marketing consiste en des programmes
dincitations/stimulations, sous forme de concours pour les vendeurs ou de
programmes de fidlisations des distributeurs. Il sagit dassocier des
rcompenses un niveau de performance (financire, marketing), avec
gnralement une labellisation ou accrditation associe ce niveau de
performance.
Mise en place dun plan de trade marketing : cas dun fabricant de papier pour
lindustrie
11
Au dbut des annes 2000, une grande entreprise internationale de production
de papier, suite lacquisition de nouvelles machines, a vu ses capacits de
production augmenter de 30 %, alors que la croissance du march tait quasi-
ment nulle. Pour relancer ses ventes, lentreprise sest appuye sur la mobilisa-
tion de son rseau de 109 grossistes.
Le plan de trade marketing a consist en : lintroduction de nouvelles incita-
tions pour la participation au programme de partenariat, lanalyse des attentes
du march et des potentiels des marchs des grossistes, la conclusion daccords
sur les objectifs de vente par grossiste, lvaluation de la performance des gros-
sistes, le suivi de la performance des grossistes.
1. Weber J. A., op. cit.
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Lannonce du nouveau plan de trade marketing lors de la runion annuelle des
grossistes incluait les lments suivants :
plan stratgique global de lentreprise, avec, en particulier, lannonce de la
hausse des capacits de production et de lacquisition des deux nouvelles
machines ;
volutions dans la logistique pour amliorer la ractivit aux demandes
des grossistes : ralignement gographique et lgre expansion du rseau
dentrepts ;
nouveau mode daccs au rseau en ligne des entrepts pour les grossistes,
leur permettant de rduire leurs cots de stockage : possibilit de vrifier
rapidement la disponibilit des produits, de les commander et de plani-
fier les dates de livraison ;
nouveau processus de commande et de rapprovisionnement convivial et
automatis, donnant lentreprise un accs en temps rel aux ventes et
aux stocks de chacune des lignes de produit chez les grossistes ;
amlioration du programme de livraison directe aux clients des grossistes.
Participation du rseau la connaissance des clients et la conception des
offres
la suite du congrs, une srie de rencontres avec les grossistes les plus impor-
tants et des reprsentants des plus petits eut lieu. Lobjectif tait dobtenir des
informations sur les faiblesses des lignes de produit de lentreprise, des politi-
ques de prix, de la promotion et du stockage, afin de mieux servir les clients
finaux (grandes et petites entreprises, imprimeurs, magasins de photocopie,
agences de design) et damliorer les ventes et profits des grossistes.
Ces runions ont aussi permis de trouver un accord mutuel sur les estimations
des ventes totales de lindustrie pour chacune des quatre lignes de produits les
plus importantes pour lentreprise, et pour chacune des 65 zones gographiques.
Fixation des objectifs de vente par grossiste
partir du potentiel de chaque march, de lintensit comptitive sur le terri-
toire de chacun des grossistes et de leur historique de ventes, trois niveaux
dobjectifs ont t fixs : 10 %, 15 % ou 25 % du march sur la zone.
valuation et suivi de la performance
Une des clefs du succs pour mobiliser le rseau fut la capacit de lentreprise
suivre et maintenir un contact actif avec chacun des grossistes. Le dcalage
entre les objectifs et les ventes de chaque grossiste fut valu. Des comits rgu-
liers avec les grossistes ou un comit reprsentant les petits grossistes furent
institus. Ceci permit en outre dobtenir des informations sur la manire
damliorer encore la stratgie de lentreprise. Un programme officiel de
236
rcompense fut galement institu pour rcompenser les succs des meilleurs
grossistes.
La grande majorit des partenaires sengagea activement dans le programme.
La part de march de lentreprise sur ses quatre lignes de produit principales
passa de 11 % 15 % en trois ans.
Les cas 3Com, Cisco et SFR
La gestion des relations avec le rseau
Dvelopper la coopration
Les relations entre les industriels et les rseaux de distribution ont long-
temps t marques par une logique daffrontement
1
. Cette logique
daffrontement vise utiliser un rapport de force favorable (par exemple, la
dpendance du distributeur vis--vis de la ligne de produit) pour imposer
les conditions de lchange. Elle est souvent conflictuelle et conduit une
focalisation de la relation sur les prix et les niveaux de marge, au dtriment
de la satisfaction du client final et la performance du canal long terme.
Dans cette logique, lentreprise va chercher tablir un rapport de force
favorable vis--vis des distributeurs par la diversification des modes de
distribution, le dveloppement dune distribution contrle, ou encore le
dveloppement de la taille par lacquisition de marques afin de peser
davantage dans le chiffre daffaires du distributeur.
La concentration des rseaux de distribution autour de quelques acteurs
clefs, la volatilit croissante des marchs, le passage aux approches solu-
tions rendent ncessaire le dveloppement dautres stratgies relationnel-
les, qui permettent damliorer la satisfaction du client : les stratgies
dvitement et les stratgies de coopration.
La stratgie dvitement
2
vise ngocier les conditions de lchange
partir dune diffrenciation tablie par lentreprise vis--vis de ses concur-
rents, en apportant une valeur spcifique au distributeur. Le rapport de
force nest plus le point central de la ngociation. Dans ce cadre, lentre-
prise cherchera dvelopper des marques fortes, amliorer sa connais-
1. Pras B., Stratgies gnriques et de rsistance dans les canaux de distribution : commen-
taires et illustrations , Recherche et applications marketing, 6, 2, p. 111-123, 1991.
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sance du march, renforcer ses comptences marketing sur le lieu de
vente, rduire les cots logistiques ou attaquer des micromarchs
autant dlments qui lui confrent un avantage sur les autres fournisseurs
potentiels du distributeur.
La stratgie de coopration
1
est un des mouvements majeurs dans le
pilotage des rseaux de distribution depuis une dizaine dannes
2
. Elle
consiste en une collaboration de lentreprise et de certains distributeurs
afin damliorer la satisfaction des clients et la performance globale du
rseau. Les domaines de coopration peuvent aller du dveloppement
commun de prestations des collaborations sur la chane logistique.
Hitachi Data Systems et Zycko, un exemple de logique partenariale
33
Hitachi Data System (ventes de solutions de stockage) a mis en place, pour le
recrutement de partenaires, une approche en trois phases : structuration des
canaux, recrutement des partenaires, laboration dun programme leur inten-
tion. La dmarche employe pour le partenariat avec Zycko France (distribu-
teur valeur ajoute de solutions pour linfrastructure IT) en 2008 est
exemplaire de la dmarche suivie.
Pour Hitachi Data System, le choix de ce partenaire reposait sur les critres
suivants : capacit travailler en mode projet, savoir-faire en termes de rseau
et stockage (expertise des collaborateurs et services clefs comme le prt de
machines, lexistence dun laboratoire et de spcialistes pour laccompagne-
ment sur le terrain), et bonne connaissance de la marque. Pour le distributeur,
la qualit (fiabilit et performance) des solutions de stockage et rseau de Hita-
chi Data System permettait de renforcer la relation avec ses clients actuels et
offrait des opportunits de croissance fortes. Ds la signature du contrat,
Zycho a investi en formation pour faire certifier dans un premier temps deux
ingnieurs, et un nouveau laboratoire est en construction. Pour lanimation du
rseau, lapproche sest construite en synergie entre les deux acteurs :
pour les solutions de stockage : accompagnement des revendeurs pour
leur permettre de suivre leurs clients sur les projets de terrain (prestations,
maquettes, PoC) et pour la dtection de projets au travers doutils marke-
ting et daide la vente ;
2. Bche J., La segmentation des portefeuilles distributeurs en B to B , Revue franaise de
gestion, 182, 171-189, 2008.
3. Communiqu de presse Hitachi Data Systems, 13 novembre 2008,
http://www.hds.com/fr/corporate/press-analyst-center/press-releases/2008/fr081113.html
238
pour les solutions de rseau : mise en place de cursus pour aider les reven-
deurs dtecter les projets et y rpondre.
Le cas Bosch Rexroth
Les modalits et objectifs dune collaboration varient en fonction des
partenaires : tous nen ont pas la volont ou les comptences. Lentreprise
doit tre capable de segmenter son portefeuille de distributeurs afin diden-
tifier les distributeurs avec lesquels collaborer et dadapter les modes de
collaboration aux profils des partenaires slectionns
1
.
Partant de ce constat, les recherches conduites par Bche (2008) ont mis
en vidence la ncessit dutiliser des critres danalyse du potentiel parte-
narial des distributeurs plus fins que ceux traditionnellement utiliss par
les industriels, fonds le plus souvent sur la taille ou le chiffre daffaires du
distributeur.
Quatre facteurs majeurs expliquent la performance du partenariat four-
nisseur/distributeur B to B pour la vente de solutions
2
:
la compatibilit stratgique avec le fournisseur (proximit des visions
stratgiques, de la comprhension du march) ;
la codpendance (chacun des partenaires dpend de lautre pour
latteinte de ses objectifs, par exemple chiffre daffaires croiss, prises
de participation dans le capital) ;
la compatibilit organisationnelle (complmentarit des cultures et
structures des deux organisations) ;
le climat relationnel (niveaux de confiance, dengagement suffisam-
ment levs).
Appliqus chacun des membres du rseau de lindustriel, ces critres
permettent dtablir quatre profils de partenaires (figure 4.6) :
Les partenaires clefs sont ceux avec lesquels la collaboration doit avoir
lieu en priorit. Ils sont les leviers du changement et de la croissance
pour lentreprise.
Les indpendants fort enjeu : linvestissement de lentreprise doit avoir
pour objectif de les convaincre de lintrt dune collaboration.
1. Bche J., op. cit.
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Les suiveurs : laction de lentreprise doit avoir pour objectif didentifier
les axes damlioration pour soutenir les suiveurs plus fort potentiel et
les transformer en partenaires clefs lorsque cela est possible.
Les autonomistes : compte tenu des divergences entre ce profil et
lentreprise, la logique collaborative ne peut pas, en ltat, tre envisage
avec eux.
Au-del de lallocation des ressources partenariales, les prconisations
managriales concernent galement lorganisation commerciale des
fournisseurs : rallocation de lanimation sur le terrain en fonction du
potentiel partenarial des distributeurs, spcialisation du profil des anima-
teurs de rseaux en fonction des types de distributeurs quils ont grer
(passage dune organisation le plus souvent gographique une organisa-
tion par type de distributeurs grs)
Fenwick, conduire la mutation produit/solution dun rseau de distribution
BtoB
Propos recueillis auprs de Jrme Bche, consultant et coprsident du club distri-
bution Adetem et Georges Giovinazzo, directeur des oprations commerciales
Fenwick.
Indpendants
fort enjeu
Partenaires
cls
Autonomistes Suiveurs
Convergence
stratgique
Convergence
relationnelle
0
1
2
3
4
1 2 3 4
Source : Bche (2008)
Figure 4.6 La matrice APS (Alliance & Partnership Success)
240
Fenwick est le leader du march franais de la manutention. Lentreprise sest
dveloppe partir des offres classiques de services autour des chariots
(maintenance, assurance, financement, location courte dure et longue
dure). Depuis le dbut des annes 2000, Fenwick a enrichi son offre de
nombreux services, en vue doffrir aux clients des solutions de manutention
de plus en plus compltes (full service, optimisation de parc de chariots lva-
teurs, suivi par Internet du parc, formation de caristes, ingnierie des entre-
pts logistiques, etc.). Lentreprise ralise sa distribution au travers de treize
agences rgionales (dtenues en propre) et de onze concessions.
La question de la mutation du rseau de concessionnaires dune logique
produits une logique service puis solutions a constitu, depuis 2001, un
enjeu stratgique majeur pour Fenwick, compte tenu de sa position de rf-
rence sur le march. Lapplication de la segmentation APS a constitu un des
fondements de la mutation produits/solutions, en fournissant un cadre de
rflexion partag avec les dirigeants des concessions, partir duquel ont t
construits des plans dactions spcifiques.
La dmarche mise en place sest appuye sur diffrents leviers, notamment :
lanalyse stratgique du portefeuille de concessionnaires sur la base de
critres allant au-del des critres classiques de taille ou de chiffre daffai-
res des distributeurs : compatibilit stratgique, codpendance, compati-
bilit relationnelle, climat relationnel. Nous avons assez rapidement
compris que lapprciation de chaque concession ne devait pas se centrer
sur laugmentation des performances court terme, mais quil fallait dfi-
nir quelles taient toutes les conditions du succs de la coopration
future , souligne Georges Giovinazzo ;
le renforcement et le ciblage des dispositifs daccompagnement du
rseau : renforcement des programmes de formation technique et
commerciale des concessions, mise en place dindicateurs de perfor-
mance centrs sur la vente de services et de solutions, sophistication des
outils marketing et commerciaux (extranet distributeurs, configura-
teurs doffres services, outils de marketing tlphonique). La dmarche
intgrait galement un accompagnement managrial accru (participa-
tion au recrutement du personnel des concessions) et une implication
du fournisseur dans le processus de succession des dirigeants de certai-
nes concessions ;
le maintien de la dynamique entrepreneuriale dans le rseau : Toute la
difficult a t de pouvoir concilier la convergence globale du rseau
vers des offres homognes et le respect des individualits propres
chaque concessionnaire. Si on pousse trop loin la normalisation, on
arrive la franchise ou lintgration, or ce nest pas lobjectif. Il faut
pouvoir tirer parti du comportement entrepreneurial du rseau, et
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travailler en vritable partenariat pour dvelopper ensemble le march
des offres solutions. .
En accompagnant la mutation du rseau, Fenwick a confort solidement sa
position de leader. En outre, la collaboration avec le rseau permet le lance-
ment continu de nouvelles offres de services et soutient la dmarche de cra-
tion de valeur pour ses clients.
Augmenter le pouvoir sur le rseau
Le pouvoir permet lentreprise de garantir un degr minimal de contrle
sur le niveau de marge quelle obtiendra vis--vis du rseau, sur les condi-
tions de vente de ses offres, et sur les conditions daccs de ses concurrents
au rseau.
Pour affirmer son pouvoir sur le rseau, lentreprise doit tablir un
diagnostic des sources de pouvoir quelle possde vis--vis du rseau, et que
nous avons prsentes plus haut (encadr page 230). Linvestissement dans
des ressources permettant dacqurir du pouvoir doit tre guid par les
lments suivants (figure 4.7) :
Accessibilit : lentreprise a-t-elle la capacit de dvelopper la source de
pouvoir ? Par exemple dispose-t-elle des comptences pour dvelopper
un capital de marque fort ? dispose-t-elle dune expertise
merchandising ?
Utilit pour les membres du rseau viss : la source de pouvoir permet-
tra-t-elle de crer de la valeur pour le distributeur ? Sert-elle son
intrt ? Par exemple, une menace de drfrencement du produit
naura dimpact que si la prestation reprsente une part importante du
chiffre daffaires du distributeur ou que si la prestation est cruciale
pour drainer des clients sur son point de vente. De mme, lassistance
publicitaire na de sens que si le distributeur ne dispose pas lui-mme
des comptences et des ressources financires pour communiquer sur
sa marque.
Comptitivit : linvestissement dans une source de pouvoir doit
intgrer galement les actions pour la prise de pouvoir sur les
rseaux par les concurrents de lentreprise. Les concurrents inves-
tissent-ils galement dans les sources de pouvoir ? quel est le niveau
de ressources engages ? quelles sont les alternatives pour le
distributeur ?
242
Figure 4.7 Les mcanismes de cration de pouvoir
1
Prix merchandising de SFR, la cration dun pouvoir dexpertise
Le 23 novembre 2005, loprateur de tlphonie mobile SFR a reu le prix
annuel du Mtre dOr, dcern par lInstitut franais de merchandising (IFM),
instance de rfrence de la distribution en matire de merchandising. La mani-
festation accompagnant la remise du prix a runi plus de 1 200 personnes :
fabricants, distributeurs et professionnels de grandes entreprises en France.
Pour la premire fois, un oprateur de tlphonie mobile a t rcompens
pour lensemble de sa dmarche de merchandising novatrice auprs des gran-
des surfaces alimentaires (Auchan, Carrefour, Cora, Gant, Hyper U et
Leclerc). Ce prix a confr SFR une crdibilit supplmentaire dans le
dploiement de son concept GOAL : gestion optimise de lassortiment et du
linaire en grande surface alimentaire (GSA).
Ce type de rcompense participe de la construction dun pouvoir dexpertise
vis--vis des rseaux de distribution.
Le pouvoir doit tre utilis avec prcaution. En gnral, lutilisation de
la sanction peut entraner des ractions trs fortes, sous la forme de repr-
sailles, et dgrader la qualit des relations avec le partenaire, que ce soit
court terme (moindre coopration du partenaire), moyen terme (moins
de confiance du partenaire dans la relation) ou long terme (moins
dengagement dans la relation du partenaire).
1. Coughlan A. T., Anderson E., Stern L.W. et El-Ansary A.I., Marketing channels, Prentice
Hall, NJ, 2006.
Utilit
de lentreprise
pour le distributeur.
Raret
des alternatives
au distributeur
pour lentreprise
Investissement
de lentreprise
dans les 5 sources
de pouvoir
Investissement
des concurrents
dans les 5 sources
de pouvoir
Dpendance
du distributeur
vis--vis
de lentreprise
Pouvoir
de lentreprise
sur le
distributeur
Accs
du distributeur
aux concurrents
de lentreprise
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Nanmoins, lutilisation de la sanction peut tre positive quand le parte-
naire en tire des bnfices. Ainsi, lors de la mise en place des changes de
donnes informatises (EDI), plus de la moiti des entreprises ont t forces
de passer lEDI par dautres membres de la chane logistique, qui ont
impos des limites temporelles la mise en place de ce systme, sous peine
darrter la prise de commande. Le passage lEDI a apport des bnfices,
les partenaires ont pardonn, et, dans certains cas, les relations ont t
renforces dans le canal. Les sources non coercitives sont gnralement
plus propices la construction de relations de long terme.
Crer la confiance
Crer de la confiance est un des lments fondamentaux qui vont impacter
la performance de la politique daccs au march. Une tude conduite dans
le secteur automobile a montr que les distributeurs qui avaient une rela-
tion de confiance avec leur fournisseur taient 12 % plus engags dans la
relation avec le distributeur, taient moins susceptibles, un niveau de
22 %, de chercher des sources dapprovisionnement concurrentes, et gn-
raient 78 % de ventes de plus que les distributeurs avec un faible niveau de
confiance
1
.
La question pour lentreprise est donc de savoir comment dvelopper la
confiance. Une des difficults est quelle se dveloppe dans le temps, la
suite des interactions successives entre le fournisseur et le distributeur et de
lhistoire des relations entre les partenaires. Nanmoins, les recherches ont
montr que la justice des comportements de lentreprise (dfinie
comme lintgrit du traitement accord aux partenaires) influenait forte-
ment le niveau de confiance entre lentreprise et ses distributeurs. Deux
types de justice doivent tre distingus
2
:
la justice distributive : quit du partage des pertes et des bnfices ;
la justice procdurale : impartialit dans les procdures et les politi-
ques vis--vis des membres du rseau. Elle a un poids au moins aussi
important dans la cration de confiance que la justice distributive.
Lentreprise qui veut dvelopper une relation de confiance avec son
rseau ne doit donc pas se focaliser sur les dimensions financires, mais
surtout dfinir les points suivants :
1. Kumar N., The Power of trust in manufacturer-retailer relationships , Harvard business
review, novembre-dcembre 2000, p. 92-106.
244
la communication bilatrale : engager un change dinformation du
distributeur vers lentreprise et de lentreprise vers le distributeur. Cela
peut tre ralis par des rencontres rgulires avec les distributeurs, en
leur rservant une place au comit de direction de lentreprise ;
limpartialit : traitement quitable de lensemble des partenaires.
Par exemple, les petits revendeurs doivent pouvoir avoir accs
certains outils daide la vente ;
la rfutabilit : les membres du rseau doivent avoir la possibilit de
contester les dcisions et procdures mises en place par lentreprise.
Cest une pratique courante chez Caterpillar, DuPont ou 3M
davoir des conseils dans lesquels les distributeurs peuvent faire part
de leurs proccupations ou dsaccords ;
lexplication : lentreprise doit donner des explications rationnelles
et cohrentes aux dcisions et procdures mises en place ;
la proximit : lentreprise doit avoir une connaissance suffisamment
prcise du contexte dans lequel les partenaires travaillent ;
le respect : faire preuve, dans les comportements et les discours, de
considration vis--vis des membres du rseau. Ce respect mutuel se
cre via les relations interpersonnelles que les collaborateurs des
deux parties peuvent entretenir et dvelopper.
Grer les conflits dans le canal
Les conflits font partie intgrante de la vie du rseau de distribution.
Souvent stigmatiss et vcus comme ngatifs, il convient de souligner,
nouveau, quun niveau raisonnable de conflit est le signe dun bon fonc-
tionnement du rseau de distribution.
En effet, les conflits dits fonctionnels sont positifs car ils ont pour objec-
tif damliorer globalement le fonctionnement du rseau de distribution.
Ceci suppose que le dsaccord na pas pour volont de mettre fin la rela-
tion, mais au contraire de contribuer la performance des deux entits. Les
conflits fonctionnels permettent de remettre en cause des visions ancien-
nes, et plus forcment pertinentes, du march ou du mode de fonctionne-
ment de la relation et de rallouer plus efficacement les ressources des
partenaires.
Les conflits dysfonctionnels ne sont, en revanche, pas sous-tendus par la
volont damliorer la performance du rseau de manire globale, ils
endommagent la relation entre les deux parties et nuisent la perfor-
mance. Lentreprise doit donc mettre en place des procdures qui permet-
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tent de faire merger les conflits fonctionnels et de minimiser et traiter les
conflits dysfonctionnels.
La premire tape consiste tablir des dispositifs visant reprer et trai-
ter les conflits leur naissance
1
:
Les changes dinformations intensifs : il peut sagir davoir un rfrent
rseau qui a un rle de diplomate entre le rseau et lentreprise,
dadhsions communes des associations professionnelles, dchange de
personnel pour une priode de temps donn, de coopter certains
membres du canal une instance de dcision de lentreprise.
3M et la gestion des conflits
2
3M utilise onze procds pour conserver un contact proche avec son rseau de
distribution :
1. Limplication dans les associations de distributeurs.
2. Lanimation dun comit de conseil aux distributeurs.
3. Le programme business planning partners.
4. Des visites de terrain.
5. Des lettres personnelles.
6. Une confrence sur les besoins du march.
7. Une confrence des coordinateurs du rseau.
8. Une tude nationale sur la distribution.
9. Une tude des besoins du march.
10. Des confrences individuelles avec les distributeurs.
11. Des mini-comits informels.
Le recours une mdiation : il sagit dutiliser un tiers externe aux
parties prenantes, qui fait preuve de recul sur le conflit et peut identifier
des voies de rsolution que les parties nont pas repres.
La construction de normes relationnelles : ce type de mcanisme nest
pas proprement parler une procdure de rsolution. Les normes rela-
tionnelles sont plus des modes dchange qui se construisent dans le
temps et qui permettent de rguler les conflits et leurs modes de rsolu-
tion. Des normes relationnelles comme la flexibilit, lchange dinfor-
mation, la solidarit, qui se sont construites travers le temps, crent un
1. Coughlan A.T., Anderson E., Stern L. W. et El-Ansary A. I., op. cit.
246
climat propice la rsolution de conflits et la minimisation des conflits
dysfonctionnels.
Quand les conflits sont plus avancs, largument conomique (compen-
sation financire) est un mode efficace de rsolution, surtout combin un
programme toff de communication et de bonnes relations interperson-
nelles dans le rseau. Il peut sagir, par exemple, de compenser un volume
plus faible par un niveau de marge plus fort, de compenser une baisse de
commission par une plus grande facilit vendre une prestation, de
donner laccs des offres au taux de croissance soutenu.
Blue Box de Peugeot, convaincre un rseau dinvestir dans le design du point de
vente
1
En 2002, Peugeot a dcid dunifier le design extrieur et intrieur des conces-
sions. Le concept Blue Box se prsentait de la manire suivante :
un code couleur : une faade bleue pour le hall dexposition, blanche
pour les ateliers, gris mtallis et or pour lespace ddi aux vhicules
doccasion ;
une organisation du flux client autour dun chemin de bois sur lequel,
les visiteurs vont instinctivement marcher, dcouvrant au passage ce que
le concessionnaire et sa marque veulent mettre en valeur ;
une signaltique complte.
Le concept tait a priori bnfique pour les concessionnaires. Il avait pour
vocation de valoriser les produits, et aussi de faire comprendre au client ce
quon lui dit et permet de reflter les valeurs de la marque et dtre cohrent
avec limage , prcise Olivier Guigou, responsable de la stratgie de distribu-
tion la direction du marketing. Il sagissait dune volution majeure par
rapport aux concessions traditionnelles, avec leurs grandes baies vitres, leurs
carreaux blancs, et une organisation parfois chaotique.
Il na, toutefois, pas suscit immdiatement ladhsion du rseau et a mme
suscit des protestations et de rsistances.
Pour mobiliser le rseau, lentreprise ne pouvait risquer le rapport de force, en
imposant des dates limites de mise en route du chantier de rnovation : elle est
propritaire de moins de 250 des 5 000 concessions travers le monde. Et,
pour une concession de 3 000 m
2
, le budget oscille, en France, entre 80 000 et
240 000 euros.
1. Kupferman P., En unifiant ses concessions, Peugeot teste la fidlit de ses distributeurs ,
La Tribune, 4 octobre 2002.
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Les responsables du dossier chez Peugeot ont donc bataill en instaurant un
dialogue avec le rseau et en utilisant des arguments de toute nature.
Lexemple parlant : "Nous leur avons parl du modle Sephora particulire-
ment efficace." ; le constat sociologique : "La clientle se fminise." ; la
dmonstration financire : "Merchandiser ne veut pas dire faire plus cher, nous
leur apportons les lments techniques pour que le budget ddi la rnova-
tion en version Blue Box leur revienne au mme prix." ; laide financire
ventuelle : "Elle est lapprciation des pays et ne dpassera pas 10 % du
montant global" , prcise Olivier Guigou.
Comment grer la force de vente ?
Plusieurs tendances affectent actuellement le processus de vente : la bana-
lisation croissante des offres (infidlit, ngociation sur le prix, diffrencia-
tion par les services annexes), la professionnalisation de lacte dachat
(comptence des acheteurs, niveau dinformation plus lev, nombreux
acteurs impliqus dans le processus de dcision), la concurrence des pays
mergents (cots plus faibles, conditions de production et rglementation
diffrentes et gnralement moins contraignantes), les incertitudes cono-
miques, la tendance au retardement des achats (achat dans lurgence,
gestion des stocks et de la fabrication).
Une bonne gestion de la force peut amliorer considrablement la
performance de lentreprise. Ainsi, dans une tude ralise en 2006, Ledin-
gham et alii
1
citent les cas de US Equipment Financing, une division de
General Electric finance commerciale, qui a connu une croissance organi-
que de 10 % (300 millions de dollars) et SAP Americas qui a doubl son
activit de licence de logiciel en trois ans, accroissant la part de march de
17 points. Dans chacun de ces cas, la rinvention des processus opration-
nels de vente et une approche scientifique de la gestion de la force de vente
ont permis dobtenir ces rsultats. Plus globalement, daprs les auteurs, ce
type dapproche conduit rduire lcart entre les meilleurs vendeurs et le
reste de la force de vente de 15 20 %.
1. Ladingham D., Kovac M., Locke Simon H., The New science of sales force
productivity , Harvard business review, septembre 2006, p. 124-133.
248
Les fonctions des vendeurs
Un vendeur a quatre fonctions essentielles :
Prospecter : il sagit de dcouvrir les futurs clients, dexplorer de
nouvelles pistes de clientle. Cette fonction peut souvent tre fasti-
dieuse et coteuse en temps.
Argumenter : cest le cur du mtier de vendeur. Celui-ci doit ngo-
cier, persuader, dmontrer que la prestation rpondra aux besoins du
client et crera de la valeur pour lui.
Conclure la vente : cest une des tches majeures du vendeur. Il sagit
dobtenir laccord dfinitif du client.
Construire la relation aprs la vente : il sagit de rsoudre les problmes
ventuels, de suivre le portefeuille de clients pour trouver de nouvelles
affaires chez le mme client, didentifier de nouvelles applications du
produit ou du service et de construire une relation de confiance avec le
client.
Schering-Ploughs, la fonction relationnelle du vendeur
1
Un mdecin gnraliste est en contact avec environ 50 60 reprsentants de
manire rgulire. Pour toute entreprise pharmaceutique, lenjeu est de faire
partie de la quinzaine qui rentrera dans le cercle de confiance du mdecin. Les
mdecins disposent de moins en moins de temps pour actualiser leurs connais-
sances scientifiques, alors que, paralllement, les patients sont de plus en plus
informs et demandeurs dinformations aux mdecins.
Conscient de cet enjeu, Schering-Ploughs a conu une stratgie pour sa force
de vente axe sur la construction dune relation avec les mdecins :
Le vendeur devait aller au-del du simple change dinformation sur les
produits par tlphone. Les vendeurs ont d tre la pointe des connais-
sances mdicales, porter des valeurs dintgrit et dhonntet afin de
devenir une source de connaissance fiable pour le mdecin.
Alors que les forces de ventes taient organises par lignes thrapeutiques
(produits cardiovasculaires, produits pour le systme nerveux central),
dsormais chacun des 500 reprsentants a en charge plusieurs lignes de
produits sur un territoire. Les vendeurs ont davantage de valeur pour le
mdecin, car ils deviennent des relais dinformation. Par ailleurs, cette
1. Hassan F., Leading change from the topline , Harvard business review, juillet-aot 2006,
p. 90-97.
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structure permet une grande flexibilit dans la fixation des priorits de
vente, en particulier pour lintroduction de nouveaux produits.
Partant du constat que 18 mois sont ncessaires un vendeur pour cons-
truire une relation de confiance avec un client, il a t dcid de limiter la
frquence des rorganisations et rallocation de territoires.
La productivit des appels illustre la relation de confiance qui sest tablie entre
les mdecins et les reprsentants de lentreprise. Le nombre dappels par jour et
par vendeurs passs aux mdecins varie entre 3,23 et 1,59. Sur cet indicateur,
Schering-Ploughs se classe quatrime (2,55), derrire Pfizer (3,23), GlaxoSmi-
thKline (3,12) et Merck (2,82), et devant Novartis (2,22). En revanche, le clas-
sement change normment pour le nombre de contacts par appel (nombre de
fois o lappel aboutit un change avec le mdecin) : Shering-Ploughs se
classe premier (1,60), devant Novartis (1,47). GlaxoSmithKline, Pfizer et
Merck oscillant entre 1,44 et 1,42.
On distingue quatre types de vendeurs, selon la fonction qui leur est
assigne :
les prospecteurs : ils sont la recherche daffaires nouvelles et passent le
relais aux vendeurs une fois le contact tabli ;
les vendeurs : ils possdent la double comptence technique et
commerciale ;
les ingnieurs daffaires : ils sont spcialiss sur les affaires importantes
(biens dquipement lourds, serveurs) caractrises par des cycles de
vente longs et doivent tre forms au marketing et la ngociation
daffaires ;
les responsables de comptes clefs (ou KAM pour key account managers) :
ils se focalisent sur la relation avec des clients particulirement impor-
tants.
Les volutions des fonctions de la force de vente
La formation des vendeurs
La mutation de la fonction et des responsabilits des vendeurs vers des
fonctions organisationnelles et de conseil a largi considrablement le
spectre de comptences ncessaires. Une formation tout au long de leur
carrire est donc cruciale pour leur permettre de sadapter aux volutions
250
des marchs et du mtier. Ces formations doivent contenir les points
suivants :
Connaissance de lentreprise et de ses marchs : fonctionnement, struc-
ture, rseaux internes, culture de lentreprise, portefeuille de presta-
tions et proposition de valeur associe, la concurrence et les
diffrentiels de valeur, le march et les clients (tendances du march,
volution des besoins, offres de substitution).
Organisation du travail : alimentation et mise jour des fichiers et des
bases de donnes sur les prospects et clients, remonte dinformation,
partage des connaissances, gestion du temps de travail (proportions
entre prospection et visites de clients, rdactions des rapports,
frquence optimale de visite par client, trac des tournes).
Techniques de vente : il sagit des diffrentes techniques de ngociation
et ses tapes (coute, argumentation, traitement des objections,
persuasion). La connaissance des argumentaires est cruciale pour
transformer les arguments techniques (point de vue du producteur) en
arguments commerciaux (point de vue du client) et dmontrer que
loffre cre de la valeur pour le client.
Notions financires : calculs de rentabilit pour grer son activit
comme un centre de profit, apprendre estimer le potentiel commer-
cial de son primtre dactivit, fixer des objectifs de vente, maxi-
miser la marge sur ses ventes, viter la concentration sur les plus gros
clients.
Notions juridiques et fiscales.
US Equipment Financing, rationaliser la prospection commerciale
1
Le cas de US Equipement Financing (division de General Electric finance
commerciale) montre lintrt de la rationalisation de lorganisation du travail
des vendeurs par le recours des bases de donnes et des analyses statistiques.
Jusquen 2004, lorganisation de la prospection commerciale de lentreprise
tait trs peu structure. Les quipes de vente organisaient elles-mmes leur
plan de prospection : le classement des clients fort ou faible potentiel tait
effectu manuellement, sur la base dinformations collectes dans les annuai-
res, les journaux, voire sur les signaltiques des camions.
partir de 2004, lentreprise a choisi de rationaliser le processus de prospec-
tion commerciale.
1. Ladingham D., Kovac M. et Locke Simon H., op. cit.
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La premire tape a consist actualiser et enrichir la base de donnes
clients en utilisant des donnes des transactions prcdentes et en
incluant de nouvelles informations telles que les codes de classification, le
type de matriel lou, etc. La connaissance des comportements des clients
et de leur valeur commerciale a t affine.
Dans la deuxime tape, lentreprise a identifi les critres permettant
dvaluer les prospects au plus fort potentiel. partir de leur connais-
sance du terrain, les managers ont cr une liste de quatorze critres quils
estimaient lis au potentiel dun client. Les rgressions statistiques entre
ces quatorze critres et les profils des clients de la base de donnes rvl-
rent que six des quatorze critres avaient une corrlation forte et signifi-
cative avec la valeur des clients. Par exemple, le montant des dpenses
dinvestissement, lintensit de lactivit commerciale taient de bons
indicateurs du potentiel commercial des clients.
Une nouvelle liste de prospects fut tablie partir des six critres prdictifs du
potentiel commercial. Leffort des vendeurs se concentra sur les 30 % classs
comme prioritaires. En comparant avec la mthode prcdente, il apparut que
seulement la moiti de ces nouveaux clients prioritaires taient classs comme
tels auparavant par les vendeurs. En outre, 10 000 nouvelles entreprises priori-
taires ont t repres, ngliges jusque-l.
Par ailleurs, ces informations ont abouti une rvaluation du potentiel des
territoires des vendeurs et la cration de nouveaux territoires. Le travail des
vendeurs fut plus facile, car ils pouvaient se focaliser immdiatement sur les
meilleurs prospects.
Lentreprise estime les gains 300 millions de dollars, qui proviennent dune
augmentation du nombre daffaires en ngociation et dune hausse de 19 % du
taux de transformation des prospects en clients.
La rmunration des vendeurs
Trois grands modles de rmunration peuvent tre distingus : le traite-
ment fixe, le systme la commission, les systmes mixtes :
Le systme fixe : quel que soit le niveau de vente, le vendeur recevra le
mme traitement. Il est choisi quand le vendeur a peu dinfluence sur
la vente (forte attractivit des prestations) et quand les tches non
directement commerciales (prospection, visite de prescripteurs,
dmonstrations) sont prdominantes. Le risque de ce type dapproche,
est quelle motive peu les vendeurs. En revanche, dans le cas o le
vendeur un rle de conseil, ce systme est bien adapt.
252
Le systme la commission : le salaire des vendeurs est directement
dtermin par les rsultats de leur activit. Le niveau peut tre dter-
min en pourcentage du chiffre daffaires, ou de la marge brute. Les
taux peuvent varier selon les produits, et les taux peuvent tre progres-
sifs ou dgressifs. Ce systme est adapt quand le vendeur a un impact
fort sur le choix des clients, o quand lentreprise est dans une situa-
tion de recherche dun accroissement fort du chiffre daffaires. Les
points ngatifs sont les risques de dsquilibre dans les ventes (les
vendeurs vont pousser les produits les plus faciles vendre afin de
garantir leur salaire) et de fuite des vendeurs vers des concurrents
proposant une offre plus facile vendre ou plus rmunratrice ;
Les systmes mixtes : dans ce systme, le salaire se divise en une partie
fixe, qui permet dassurer un niveau de revenu minimum, une partie
variable voire une partie exceptionnelle (primes de rfrencement,
primes pour commandes hors saison, primes pour dpassement
dobjectifs).
Les rcompenses et incitations doivent tre alignes avec les comporte-
ments critiques pour le succs dun vendeur. En particulier, pour les
vendeurs anciens, il sagit dviter quils ne vivent sur les affaires anciennes.
Il faut galement ajuster le systme de rmunration au type de vente.
Aggreko Amrique du Nord, lajustement du mode de rmunration
1
La division services de Aggreko fournit des services dingnierie pour compl-
ter lquipement de contrle de temprature que lentreprise loue en particulier
aux raffineries.
Les vendeurs de cette offre rentrent dans un processus de vente long et
complexe. Ils ne travaillent pas la commission. Ils peroivent un salaire rela-
tivement lev et un bonus sur latteinte dobjectifs. linverse, les vendeurs
dquipements lous moins complexes (par exemple pour les entreprises de
construction) ont une part de leur salaire plus importante en commissions.
La taille de la force de vente
Une premire mthode destimation de la taille de la force de vente
consiste valuer la charge de travail rpartir. Pour cela, il faut diviser le
portefeuille de clients en catgories (prospects, clients nouveaux, clients
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confirms, clients leaders dopinion), le type de visite effectue (prospec-
tion, tude, devis, ngociation, relance), le nombre de clients et de types de
visites pour chacune des catgories, le temps ncessaire la ralisation de
chaque type de visite pour chaque catgorie de clients.
Une estimation de la charge de travail permet ainsi de calculer le nombre
de vendeurs ncessaires.
Toutefois, cette mthode ninclut pas la productivit des vendeurs.
Dautres mthodes permettent, partir de lestimation dun point mort,
de valider la pertinence conomique de la taille de la force de vente.
Une mthode de dtermination de la taille de la force de vente
1
Une analyse du point mort doit tre conduite, particulirement sur les marchs
en phase de croissance, afin de vrifier la bonne taille de la force de vente. Ceci
implique de calculer le ratio de point mort (ratio du revenu des ventes incr-
mentales par vendeurs additionnels et des ventes de point mort), estimer le
taux de ventes inertielles et utiliser ces deux estimations pour dterminer un
retour sur investissement trois ans pour lquipe de ventes.
Dtermination du ratio de point mort
Soit :
C, lestimation du cot annuel dun vendeur ;
M, la marge brute (montant des ventes moins cot variable),
Mr, le taux de marge brute (marge brute en pourcentage des ventes) ;
Point mort des ventes (B) = cot dun vendeur divis par taux de marge brute
(C/Mr).
Soit I, lestimation des ventes incrmentales quun vendeur additionnel peut
gnrer en un an.
Ratio de point mort = ventes incrmentales par vendeur additionnel divis par
le point mort de vente (I/B). Un ratio de 2 implique quun nouveau vendeur
gnrera une marge brute gale 2 fois son cot annuel.
Dtermination du pourcentage de ventes inertielles
Estimation du pourcentage, base sur les donnes passes, des ventes de lanne
en cours que lentreprise gardera les annes suivantes sans effort de la force de
vente (K2 pour lanne qui suit, K3 pour lanne daprs).
1. Zoltners A. A., Sinha P. et Lorimer S. E., op. cit.
254
Dtermination du retour sur investissement trois ans de lquipe de vente
Prendre la somme des marges brutes sur les ventes incrmentales quun
vendeur peut gnrer en anne n, la marge brute incrmentale sur les ventes
inertielles en anne n + 1 et n + 2.
Soustraire de cette somme C.
Diviser le total par le cot annuel du vendeur additionnel.
Rsultat = [(Mr I) + (Mr I K2) + (Mr I K3) C]/ C
Les entreprises peuvent fixer leurs propres critres, mais nous suggrons les
donnes suivantes :
la taille est optimale quand le retour sur investissement est entre 50 et 150 %;
en dessous de 50 %, la force de vente est trop importante ;
au-dessus de 150 % elle est trop petite.
La courbe dapprentissage de la force de vente
La rpartition de la force de vente
Trois grands modes de rpartition sont gnralement distingus, qui sont
mixs dans la pratique : la rpartition par zone gographique, la rpartition
par clients, la rpartition par produits.
La rpartition gographique consiste diviser le march en zones
gographiques et attribuer ces zones un ou plusieurs vendeurs. Ceci
permet la force de vente de construire une bonne connaissance du
secteur, des habitudes des clients, de simmiscer dans les rseaux
locaux, et souvent de limiter les frais de dplacements. En revanche,
lorsque les offres sont nombreuses et/ou ont des spcificits techniques
trs diffrentes, ou lorsque les clientles sont diffrentes, la tche du
vendeur devient extrmement complexe.
Lorganisation par clients est adapte lorsque les attentes, les interlocu-
teurs ou les processus dachats sont trs diffrents entre types de clients
(par exemple, entre artisans, distributeurs, grandes entreprises et admi-
nistration). La connaissance spcifique des clients est ncessaire. Par
ailleurs, dans le cadre du passage la vente de solution, la dimension
conseil est essentielle, et lorganisation par client indispensable.
Enfin, lorganisation par produits est pertinente quand les prestations
requirent une connaissance technique fine et/ou lorsque le porte-
feuille de prestation est trs diversifi.
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Ces deux dernires mthodes sont trs coteuses, cause de la charge
financire que reprsentent les dplacements auprs des clients, lorsque la
clientle est disperse. Par ailleurs, elles peuvent conduire des conflits
entre vendeurs ou des confusions dans lesprit du client si diffrents
vendeurs visitent la mme entreprise.
Le choix dune mthode de rpartition dpend galement des objectifs
stratgiques de lentreprise, comme lillustre le cas dHill-Rom, un fournis-
seur dquipement mdical.
Hill-Rom, adapter lorganisation de la force de vente la stratgie de lentre-
prise
1
En 2001, pour faire face lintensification de la concurrence par les prix sur
son secteur, Hill-Rom fournisseur dquipement mdical dcida dune
nouvelle stratgie base sur linnovation, sur la R & D et une nouvelle segmen-
tation du march. La restructuration de la force de vente fut une dimension
clef de la russite de cette nouvelle stratgie.
La nouvelle segmentation du march distinguait deux segments de clients :
les clients solutions : leurs dpenses dinvestissements en quipement
mdical taient les plus importantes, car ils achetaient davantage de
produits de haut de gamme et remplaaient leurs produits en gnral
40 % plus tt que les autres clients. Par ailleurs, ils avaient besoin dun
conseil sur mesure, taient la recherche dune solution globale, et consi-
draient leurs achats comme des investissements ;
les clients produits : ils subissaient une pression sur les cots trs forte, et
cherchaient essentiellement un bon rapport qualit prix. Ils taient peu
intresss par le conseil et lapproche solution. La rapidit de rponse
leurs demandes tait cruciale, dans la mesure o les commandes taient
souvent prises au dernier moment.
La restructuration de la force de vente tait un impratif pour soutenir la stra-
tgie et servir ces deux segments.
En effet, dans lorganisation alors en place les vendeurs devaient sadresser aux
deux types de clients en mme temps sur une zone gographique, alors que les
comptences ncessaires et les cycles de vente taient compltement diffrents.
Par ailleurs, lorganisation par vendeurs spcialiss produit ntait satisfai-
sante pour aucun des segments : les clients solution ne trouvaient pas de
rfrent pouvant leur apporter une solution globale, et le besoin de ractivit
des clients produit ntait pas satisfait.
1. Waaser E., Dahneke M., Pekkarinen M. et Weissel M., How you slice it : smarter
segmentation for your sales force , Harvard business review, mars 2004, p. 105-111.
256
Des forces de vente spcifiques ont t conues pour chacun des segments.
Les clients solution ont t pris en charge par des responsables de
compte clef. Ils dirigeaient une quipe compose dun spcialiste thra-
peutique (formation clinique ou dinfirmier lui assurant une connais-
sance la fois les produits et procdures des clients) et dautres spcialistes
Lorganisation des ventes de Hill-Rom avant restructuration
Lorganisation des ventes de Hill-Rom aprs restructuration
Services et supports
Clients
Responsable de compte,
assist dun spcialiste
Responsable de territoire,
assist dun spcialiste
Vendeurs
pices dtaches
et services
Vendeurs
salle dopration
Vendeurs
thrapie
Vendeurs
brancards
Vendeurs lits
et fourniture
Support technique et clinique
Supports de terrain
Clients
solution
Clients
produits
Figure 4.8
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techniques et cliniques. Lquipe devait dvelopper une stratgie de vente
spcifique pour chaque client.
Les clients produit taient grs par des responsables de territoire, qui
devenaient les interlocuteurs principaux du client. Leur rle tait de
mettre directement en contact le client avec linterlocuteur interne
adquat. Ceci a amlior les dlais et lefficacit du traitement des deman-
des et des commandes.
Enfin, un troisime groupe de responsables de ventes tait en charge du
suivi des revenus pour tous les produits et les deux forces de vente. Il
avait en outre pour mission de traiter les problmes de frontires entre
deux quipes de vente sur un territoire et les conflits qui pouvaient
apparatre.
La mise en place de responsables de compte clef fut un levier de croissance
particulirement important pour lentreprise. La demande pour les program-
mes orients conseil a tripl en un an.
Ce type de restructuration ncessite de laccompagnement. Ainsi, Hill-Rom a :
dmontr aux futurs responsables de compte clef quune rduction du
nombre de compte naurait pas pour consquence une rduction de
revenu. Largument utilis fut quun travail plus en profondeur sur
chacun des clients accrotrait le volume daffaire par client et donc ne
modifierait pas les salaires ;
expliqu aux futurs responsables de territoire que le support de terrain
leur permettrait de rpondre plus vite et mieux aux clients, et renforcerait
donc leur productivit ;
form lensemble des vendeurs aux nouveaux modes collaboratifs avec les
clients. En particulier, les responsables compte clef ont d acqurir une
meilleure connaissance des produits et dvelopper leur capacit grer
une quipe ;
impliqu les vendeurs confirms dans le projet de restructuration.
La fixation des quotas des ventes est cruciale, car elle doit viter dtre
irraliste, ce qui conduit la dmotivation des forces de ventes. La fixation
des objectifs ne doit pas tre identique quels que soient les territoires et
segments, mais tenir compte des variations.
Aggreko North America, lutilisation de la technologie pour la
prvision des ventes
SAP Americas et la fixation de quotas
258
Lentreprise doit veiller ce que leffort de vente soit allou l o il est le
plus profitable pour elle, et viter que la force de vente se concentre sur des
affaires plus faciles au dtriment des plus profitables. Une manire de
contrler la bonne rpartition consiste crer une carte de la demande et
la comparer avec la carte de dploiement de la force de vente. En parti-
culier, la disponibilit des donnes de segmentation est cruciale pour aider
le dploiement de la force de vente. Par exemple, chez Aggreko, le vendeur
idal dans le secteur de la construction est une personne capable de passer
de nombreux coups de fil dans la journe et clore une affaire rapidement,
alors que dans le secteur du raffinage, il faut quelquun laise avec la vente
de solutions complexes, technologiques, et au cycle long
1
.
Le contrle et lvaluation de la force de vente
Il sagit de mesurer les rsultats atteints par la force de vente et la manire
dont ils sont atteints.
Les indicateurs financiers sont par exemple le chiffre daffaires global,
par gammes et par produits, le chiffre daffaires moyen par client, la marge
brute par produit, etc.
Les indicateurs comportementaux permettent danalyser le processus
davantage que les rsultats. Il peut sagir des pourcentages de quota raliss
par produit, de lquilibre du portefeuille de clients, du nombre de jours
activit, du nombre de visites clients, du nombre de visites prospects,
nombre clients nouveaux, du dlai de conversion, des frais engags, du
respect des procdures, etc.
Enfin, les indicateurs clients permettent dvaluer la relation avec les
clients : satisfaction, nombre de rclamations, niveau dimpays, nombre
de clients perdus, etc.
Quelques ratios de contrle peuvent tre calculs partir de ces
donnes :
nombre visites prospection prvu/nombre ralis ;
nombre visites de prospection/nombre visites en clientle ;
nombre clients perdus/nombre clients nouveaux ;
1. Ladingham D., Kovac M. et Locke Simon H., op. cit.
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chiffre daffaires des clients perdus/chiffre daffaires de la clientle
vendeur ;
nombre clients nouveaux/nombre prospects visits ;
nombre impays/nombre commandes.
La complexification du mtier de vendeur rend souvent ncessaire le
recours des indicateurs davantage centrs sur le contrle des compten-
ces. Lanalyse du processus de vente est aussi importante que celle des
rsultats :
connaissances et aptitudes techniques (mmorisation, comprhension
de lvolution des matriels, capacit dadaptation lenvironnement
client) ;
connaissances oprationnelles terrain (chanes de dcision, proc-
dures clients) ;
utilisation des supports (argumentaires, fiches techniques,
chantillons) ;
contribution au systme dinformation (fichiers, dtection et trans-
mission des informations) ;
insertion dans lquipe de vente ;
gestion du processus de vente (nombre daffaires en cours, temps pass
la prospection, taux de conclusion daffaires)
capacit et volont dvolution et dadaptation (changement de
produits, de clientles, de terrains).
Au-del de la mesure des performances individuelles, le responsable des
ventes peut utiliser des grilles pour valuer la performance collective de la
force de vente.
Une grille dvaluation de la performance de la force de vente
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261
CHAP I TRE 5
Le prix :
comment tarifer loffre ?
Lordonnance Balladur du 1
er
dcembre 1986 a fini de libraliser les prix
des biens, des produits et des services. Seuls quelques secteurs de la sant et
de ldition restent rglements. Ce nest quen cas de crise grave ou de
circonstances particulires que les pouvoirs publics peuvent revenir la
rgulation des prix sur certains produits bien dtermins (les carburants
par exemple) et pendant une priode maximale de six mois. En contrepar-
tie de cette libert, trois rgles sont respecter :
linformation obligatoire du client sur les conditions dachat (prix,
conditions, etc.) ;
linterdiction absolue dutiliser une position dominante sur un march
ou une situation de dpendance conomique ;
linterdiction totale de restreindre la concurrence par des prix abusive-
ment bas.
Ces trois contreparties soprationnalisent de manire assez simple : il
est interdit une entreprise de vendre un produit ou un service en dessous
de son prix dachat (ou de fabrication), dimposer un prix de vente mini-
mal, de rompre brutalement des relations commerciales tablies avec un
262
fournisseur, de violer un accord de distribution slective, de soumettre un
partenaire des conditions de rglement abusives, etc.
1
Pour lacheteur, le prix reprsente un effort financier consenti en vue
dacqurir un service ou un produit. Pour lentreprise, le prix est la seule
variable marketing qui constitue une ressource financire. Une tude
mene auprs de 6 600 consommateurs sur 22 catgories de produits diff-
rentes montre que le prix est le critre de choix principal dun produit,
quelle que soit la catgorie de produit
2
.
Trois forces interagissent dans le cadre de la fixation du prix : les cots
de revient pour lentreprise (cots totaux de mise sur le march), les prix
proposs par les concurrents, la valeur perue par le client.
Dans la pratique, pour se positionner par rapport ces trois forces et fixer
un prix, lentreprise doit suivre une dmarche qui se dcompose en cinq
tapes.
Dterminer les objectifs de lentreprise
La stratgie prix dpend en premier lieu des objectifs que se fixe lentre-
prise. Ceux-ci peuvent tre de :
maximiser les parts de march en fixant le prix le plus bas de
lunivers concurrentiel : il sagit de procder des conomies dchelle
grce un volume de ventes lev. En effet, plus les parts de march
sont importantes, plus les volumes de vente sont grands et plus les
cots lis la production dune unit supplmentaire sont faibles ;
1. Sabarly F., Tarifs : comment fixer ses prix et les facturer , lentreprise.com, mis en ligne le
17 septembre 2007.
2. Barbotin L.-M., Le prix, critre numro un du consommateur , Dcisions marketing, 6,
11-13, 1995.
tapes de la fixation dune politique prix
1. Dterminer les objectifs de lentreprise.
2. Estimer les cots totaux de mise sur le march.
3. Analyser la concurrence et ses ractions potentielles.
4. Comprendre la demande et le comportement de lacheteur.
5. Fixer le ou les prix de loffre.
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LE PRIX : COMMENT TARIFER LOFFRE ?
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privilgier la qualit et un positionnement haut de gamme : les
entreprises souhaitent parfois dfendre une identit de marque
premium, de qualit, de haute technicit, dinnovation, de savoir-faire
ancien ou de fabrication artisanale. Elles choisissent alors dutiliser le
prix lev comme outil de positionnement, car le prix lev va projeter
limage dun produit suprieur en qualit.
Au moment du lancement dun nouveau produit, les entreprises se
retrouvent rgulirement devant le choix entre deux tactiques :
La tactique de pntration. Elle vise une conqute rapide du march
sur la base dun prix le plus faible possible et prsuppose une capacit
importante de lentreprise raliser des conomies dchelle. Aux
conomies dchelle vient sajouter un effet dit dexprience : plus
lentreprise acquiert des parts de march, plus elle est amene rpter
les mmes oprations de production et de mise sur le march, donc
accumuler de lexprience au niveau de la matrise des technologies et
des processus de fabrication par les personnels : amlioration de la
technologie elle-mme, optimisation de lorganisation, etc.
La tactique dcrmage. Elle consiste fixer un prix lev, gnrateur
de marges confortables, crant un retour sur investissement rapide et
valorisant un savoir-faire (technique, qualitatif, etc.). Cette approche
est utilise pour des produits qui ont un avantage concurrentiel forte-
ment valoris par lacheteur (innovation technologique par exemple).
Il est ncessaire daccompagner cette approche dune veille perma-
nente pour ragir en cas dimitation de loffre, les marges leves atti-
rant les concurrents.
Ces choix entre crmage et pntration ne sont pas immuables. Il nest
pas rare que pour des biens durables et des biens technologiques (tlcom-
munications, lectronique grand public, micro-informatique, etc.) les
entreprises optent pour un lancement produit sur la base dune tactique
dcrmage avant de basculer dans une logique de pntration pour ten-
dre la diffusion de loffre en baissant rgulirement les prix. Par exemple
liPhone dApple a t lanc dans une logique dcrmage (prix lev et
forte qualit), puis la firme amricaine se rendant compte de manques
importants (absence de la 3G pour les marchs hors USA) a profit du
lancement de la version 2 de liPhone pour passer une stratgie de
pntration : les prix entre de gamme avec abonnement ont alors gliss de
prs de 200 99 pour un tlphone mobile plus complet encore !
264
Tableau 5.1 Facteurs de choix entre crmage et pntration
Facteurs de choix
Stratgie
dcrmage
Stratgie
de pntration
Objectifs en termes de profits
Maximisation
des profits
court terme
Maximisation
des profits
long terme
Objectifs en termes de part de march
Maximisation
des parts
de march
long terme
Maximisation
des parts
de march
court terme
Demande
lasticit prix
de la demande
X
Concurrence
Barrires lentre fortes X
Besoin de stopper
la concurrence
qui grandit trop vite
X
Production
Connaissance faible
des cots de production
X
Capacit de production
faible
X
Caractristiques
financires
Ressources financires
limites
X
Aucun besoin de profits
court terme
X
Marketing MIX
Produit
Produit inconnu
ou complexe
X
Besoin de nouveaux tests
produit
X
Cycle de vie produit
court
X
Communication
Besoin de vhiculer
une image de qualit
X
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La stratgie de pntration est celle que des entreprises comme Texas
Instruments avec les calculatrices, LG, fournisseur dcrans plats LCD et
plasma sud-coren, Acer, constructeur dordinateurs ou encore HTC,
constructeur de terminaux mobiles ont retenue : ils proposent leurs
produits prix bas pour crotre rapidement en parts de march. Dans un
second temps ils mettent sur le march des produits plus qualitatifs et
plus chers. Ils bnficient alors deffets dchelle, dexprience et ont
acquis des parts de march suffisantes pour financer leur monte en
gamme. Parfois la stratgie de pntration permet dimposer son produit
comme standard du march : Microsoft a impos Windows 95 et Intel le
Pentium/586 sur ce modle, avec les rsultats que lon connat
aujourdhui.
A contrario, Apple utilise souvent une stratgie dcrmage pour la vente
de ses ordinateurs ou de ses lecteurs MP3 : le prix lev est cohrent avec
la marque et avec la qualit du produit. Cest galement le cas de Bang &
Olufsen, Kodak, Polaroid, Sony ou encore des entreprises de lunivers du
luxe (Louis Vuitton, Lancel, Cartier, etc.) qui font valoir respectivement
une haute technicit et un savoir-faire unique (produits conus sur mesure,
la main, suivant des techniques sculaires, etc.).
Estimer les cots totaux de mise sur le march
Le prix influence directement la performance de lentreprise puisquil
impacte le volume des ventes, ses parts de march et son rsultat comptable.
Facteurs de choix
Stratgie
dcrmage
Stratgie
de pntration
Force de vente flexible
(ajustable en comptences
et en nombre de vendeurs)
X
Prix Besoin de marges leves X
Distribution
Exprience limite dans
la distribution de masse
X

266
On distingue plusieurs types de cots : les cots directs/indirects, les
cots fixes/variables et le cot marginal.
Les cots directs sont, comme leur nom lindique, gnrs directement
par la mise sur le march du produit ou du service. Par exemple, le cot
des machines de fabrication, des matires premires, de la publicit sur
le produit, ou encore de son emballage sont des cots directs.
Les cots indirects sont transversaux, lis une structure qui se
partage entre divers produits ou services. Ces cots ne sont pas impu-
tables spcifiquement un produit et ne pourront tre rpartis que
grce la dfinition dune cl de rpartition. Les cots publicitaires
dune campagne dimage (profitant plusieurs produits), les cots de
stockage, dassurance, les cots des fonctions support, les frais de tl-
communications sont des cots indirects.
Les cots fixes sont totalement indpendants du niveau dactivit. Le
loyer du btiment qui hberge le sige social de lentreprise est ind-
pendant du niveau de production, cest un cot fixe. En fonction de
lvolution de la production, certains cots voluent par seuils : ce sont
des cots semi-fixes. Le loyer, lacquisition dun nouvel entrept ou
dune nouvelle machine entrent dans cette catgorie.
Les cots variables sont directement corrls au niveau de produc-
tion. Cest le cas par exemple du cot des matires premires, de
certains frais de personnel, ou encore de la consommation dnergie.
Le cot marginal reprsente le cot de production dune unit
supplmentaire
Lentreprise atteint le point mort (aussi appel seuil de rentabilit)
lorsquelle quilibre les cots totaux et le chiffre daffaires. Il est possible de
traduire graphiquement les concepts de cots fixes, cots variables et de
point mort (figure 5.1).
La figure 5.1 montre que la distance au point mort (volume des ventes
atteindre pour tre lquilibre) dpend la fois du niveau des cots
fixes, de limportance des cots variables (qui modifie la pente de la courbe
des cots variables) et du prix de vente (qui modifie la pente de la courbe
du chiffre daffaires).
Lentreprise dispose de leviers pour grer latteinte du point mort :
Diminuer les frais fixes de structure : plans sociaux, chasse aux cots
(lectricit, papier, gommes, etc.), variabilisation des frais par externa-
lisation, etc.
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Augmenter le prix de vente : solution managriale simple mais qui
peut toutefois entraner une chute de la demande et donc loigner le
point mort davantage.
Internaliser certains frais variables : si lentreprise a dj fortement
dpass le point mort, cette solution permet daccrotre encore un peu
plus la rentabilit des ventes. Il est parfois moins cher de recruter du
personnel plutt que de passer par un prestataire qui lie ses tarifs au
niveau dactivit que lentreprise gnre chez lui.
Il existe deux mthodes pour calculer le cot de revient du produit : le
cot complet et le cot partiel
1
.
Le cot complet revient rpartir lensemble des cots supports par
lentreprise sur chaque produit. Il est simple de rpartir les charges direc-
tes mais plus complexe daffecter les charges indirectes lies plusieurs
produits. Pour rpartir les charges indirectes, le gestionnaire doit effec-
1. Vernette E., LEssentiel du marketing, ditions dOrganisation, 2008.
e
Cot total
Cots fixes
Cots variables
Chiffre daffaires
Quantit vendue Point mort
Pertes Profits
0
Figure 5.1 Approche graphique de la mthode cot plus marge
268
tuer un traitement analytique complexe avec cration de centres de
cots et introduction de cls de rpartition. Il existe certains biais cette
mthode. Les cls de rpartition sont parfois arbitraires et peu relies
la ralit du terrain. Par ailleurs, larrt de la fabrication dun produit
augmente mcaniquement le cot de revient de tous les autres produits
de lentreprise.
La technique des cots partiels a t cre pour pallier les faiblesses et les
difficults de la mthode des cots complets. Elle vise crer une struc-
ture de cot de revient, produit par produit, indpendante du niveau
dactivit de lentreprise. Pour un produit X, on calcule tout dabord sa
marge sur cot variable (gale au prix de vente HT diminu des cots
variables unitaires). En retranchant les frais fixes directs lis au produit
X on obtient la contribution du produit X la couverture des frais fixes
indirects. Le rsultat global est alors form de la somme des contribu-
tions de lensemble des produits de lentreprise diminue des frais fixes
indirects.
La mthode ABC (activity based costing)
1
La mthode ABC ou activity based costing utilise la technique des cots
partiels. Cest un outil de gestion de la performance qui sintresse la forma-
tion des cots et aux raisons de leurs variations. Cette mthode rpartit les
ressources de lentreprise (ressources matrielles, ressources humaines, etc.)
sur des objets de cot (produits vendus ou prestations ralises grce aux
diffrentes activits de lentreprise : de production, de support ou de struc-
ture). Ainsi, les objets de cot consomment des activits (organises en
processus mtier) qui elles-mmes consomment des ressources.
Les activits de production contribuent directement la ralisation de loffre,
les activits support facilitent le droulement des autres activits (gestion du
parc informatique, logistique, etc.) et les activits de structure contribuent
1. Pour approfondir ses connaissances sur la mthode ABC, voir : Cardinaels E., Roodhooft
F. et Warlop L., The value of activity-based costing in competitive pricing decisions ,
Journal of management accounting research, 16, 133-148, 2004 ; Sharma R., Ratnatunga J.,
Teaching note : traditional and activity based costing systems , Accounting education, 6,
4, 337-345, 1997 ; Neumann B. R., Gerlach J. H., Moldauer E., Finch M. et Olson C.,
Cost management using ABC for IT activities and services , Management accounting
quaterly, 6, 1, 29-40, 2004 ; McKenzie J., Activity-based costing for beginners , Mana-
gement accounting, 56-57, 1999.
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la dfinition de la stratgie et au suivi de sa performance (direction gnrale,
services qualit, etc.).
Les niveaux de consommation des ressources par les activits et des activits
par les objets de cot sont valus par des inducteurs. Le temps pass, la taille
de leffectif, le volume de stockage ou la superficie des locaux de bureaux sont
des inducteurs de ressources. Les inducteurs dactivit correspondent davan-
tage des indicateurs doccupation (mobilisation de lactivit) ou
defficacit : nombre de dossiers traits, temps pass sur le traitement dun
dossier, pourcentage de temps pass par un employ sur lactivit, etc.
La mthode ABC permet donc de dterminer un cot de revient par activit
et doptimiser le processus (lenchanement des activits) de chaque activit
rendue autonome (en termes de ressources consommes et dlments
produits).
Analyser la concurrence
et estimer les ractions potentielles
Pour proposer ses propres prix, lentreprise doit tenir compte des tarifs
pratiqus par la concurrence, mais il serait trs dangereux pour elle de se
limiter cette approche car :
il est parfois difficile de comprendre le prix pratiqu par la concur-
rence et la perception quen a le client sans pratiquer une tude extr-
mement prcise ;
la structure des cots nest pas ncessairement identique dune entre-
prise une autre, mme dans le cadre de produits trs proches lun de
lautre ;
les comportements concurrentiels sont trs variables et trs instables :
ils sont sensibles la taille de lentreprise, au taux dutilisation de
loutil productif, la conjoncture conomique et au sens des volu-
tions de prix (hausse ou baisse). Les ractions des concurrents peuvent
relever de facteurs irrationnels et subjectifs : dcisions impulsives, riva-
lits entre les dirigeants, etc.
La fixation des prix par lanalyse de la concurrence ne doit donc pas tre
pratique de manire aveugle et nave. Toutefois, le prix est un outil de
positionnement et dimage pour lentreprise qui peut choisir de :
270
saligner sur les tarifs des produits concurrents : sur des marchs
matures ou avec des produits trs banaliss pour lesquels la sensibilit
prix du consommateur est importante, lentreprise choisit de ne pas
prendre de risques. Elle fixe ses prix en fonction de ceux de ses princi-
paux concurrents, salignant sur ce que lon appelle les prix du march.
Dans des cas extrmes, le leader dun march dtermine des prix direc-
teurs repris ensuite par lensemble du secteur. Cest le cas dans lauto-
mobile, dans le luxe ou encore dans lindustrie de laccs Internet ;
dfinir un cart de prix optimal : lentreprise peut dcider dtre 5
10 % plus cher ou moins cher que son concurrent principal. Cet cart
sera dfini par le supplment de prix maximal que lentreprise pourra
demander au client compte tenu de son positionnement par rapport
aux concurrents.
Exemple dune matrice positionnement/prix dans le secteur de la logistique
1
La matrice ci-dessous montre un exemple concret de positionnement des diff-
rents acteurs franais du secteur de la logistique. Il est possible de prendre
loffre de La Poste comme loffre traditionnelle, de base, dacheminement dun
colis.
1. Simon H., Jacquet F. et Brault F., La Stratgie prix, Dunod, 2
e
d., 2005.
leve
leve
Faible
Faible
Prix relatif
Indpendants
Poste
Poste Express
DPD
GP
UPS
TNT
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Figure 5.2
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On constate que tous les concurrents de lentreprise ont une stratgie de diff-
renciation par la valeur perue de leur service, ce qui leur permet de pratiquer
des prix plus levs sur le march. Parmi les services, nous trouvons : les dlais
raccourcis de livraison, la diversit des objets transports, la prise en charge
domicile, la traabilit, la gestion simplifie des envois internationaux, la
gestion spcifique des objets fragiles, etc. Seuls les indpendants ont une stra-
tgie prix plus leve sur une offre perue globalement comme identique celle
de la Poste. Dans la pratique ceci sexplique par le fait quils ne travaillent que
sur des niches de march (gographiques le plus souvent ou par le type de biens
transports) avec des services spcifiques pour ces marchs.
ce stade, intervient la perception de loffre par le client. Si lacheteur
peroit loffre comme tant plus favorable par rapport la concurrence, elle
pourra tre vendue plus cher. linverse, si lentreprise est amene fixer un
prix infrieur en raison dune moins bonne perception par le client, il lui
faudra veiller ne pas dclencher une guerre des prix de laquelle elle pourrait
sortir perdante si les concurrents baissaient leur prix leur tour.
Guerre des prix, attention danger !
Une guerre des prix effrne et non contrle est trs dangereuse pour
les entreprises, voire pour un secteur entier. Ainsi le secteur high-tech
franais a connu son premier recul en valeur en 2008. Aprs une croissance
de 12 % en 2006 et de 9 % en 2007, la chute de 3 % en 2008 est surpre-
nante, surtout que le nombre dappareils vendu est en hausse. Les tudes
montrent que cette baisse sectorielle est due une diminution importante
des prix de vente des crans plats et de linformatique grand public suite
une guerre des prix trs agressive
1
. Quand un march entre dans une logi-
que de guerre des prix, que ce soit par dcision dun des acteurs ou par
larrive dun hard discounter ou dune entreprise low cost, le consomma-
teur peut alors bnficier de trs bonnes affaires.
1. http://www.lefigaro.fr/hightech/2009/01/27/01007-20090127ARTFIG00474-la-guerre-
des-prix-fait-trebucher-le-secteur-high-tech-.php
272
Low cost et hard discount, un levier pour le pouvoir dachat
1
Le dveloppement dentreprises low cost et la forte croissance du hard discount
posent la question du bnfice rel pour le consommateur. Tous les secteurs
voient apparatre leur lot dacteurs bas prix : Abeille Musique dans la produc-
tion de CD (on leur doit les collections intgrales 99 de Chopin,
Mozart, Beethoven, etc.), LAvion ou Ryanair dans larien, Dacia dans lauto-
mobile, TV low cost dans la production et lachat despace TV, Ikea dans
lameublement, le Crdit Agricole et sa carte bancaire low cost, Martens Pils qui
propose de la bire low cost pour Aldi, GKN Aerospace dans laronautique,
Elka (groupe Bouygues) dans la maison individuelle low cost, Luns Eyewear
dans la lunetterie, Tchip dans la coiffure, Marmara dans les sjours de vacan-
ces, Etap Htel dans lhtellerie, Easycar dans la location de voiture, Ipso-
Presto.com distributeur en ligne bas prix, sans compter les hard discounters
connus tels que Lidl, Leader Price, Ed, Netto, etc.
Le modle du low cost est bas sur une matrise forte des cots et des recettes varia-
bles en fonction du niveau de service. Ainsi Ryanair a un cot dexploitation de
33 % infrieur celui dAir France mais propose de nombreux services qui majo-
rent le tarif final appliqu au client : location de voiture (avec Hertz), rservation
dhtels (avec Cendant), rservation des places de parking dans les aroports, etc.
Le hard discount russit galement diminuer les cots par des conomies
dchelle trs fortes avec une standardisation de loffre (Lidl raisonne sur des
magasins de 700 m
2
avec 700 rfrences produits), une diminution drastique
des cots organisationnels, une simplification de la mise en rayon, etc. Grce
ces efforts, les cots de distribution chez les hard discounters sont de 5
7 points moindres que ceux des distributeurs traditionnels.
Ces nouveaux modles favorisent plutt une baisse des prix pour lacheteur :
10 20 % dans la banque, prs de 15 % sur un panier moyen dans la grande
consommation, 30 40 % dans les tlcommunications.
Lorsque la guerre des prix est dclenche, il est important pour lentreprise
den limiter les consquences, voire de la gagner. Pour cela, il convient de
2
:
mener une analyse et un diagnostic prcis des acheteurs, des concur-
rents et du fonctionnement de lentreprise ;
se diffrencier travers des lments non tarifaires (qualit, design,
fonctionnalits, etc.) ;
1. Pour une rflexion plus dtaille : Beigbeder C., Le low cost : un levier pour le pouvoir
dachat, rapport remis le 12 dcembre 2007 Luc Chatel.
2. Daprs Rao A. R., Bergen M. E., Davis S., How to fight a price war , Harvard business
review, 107-116, 2000.
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proposer des partenariats exclusifs au sein de packs ddis ;
lancer une marque bas prix spcifique pour limiter limpact de la
guerre sur la marque principale attaque ;
utiliser des outils prix ponctuels comme les promotions (3 pour 2,
programme de fidlit, rduction sur les quantits achetes, etc.) ;
communiquer sur son avantage concurrentiel pour dcourager la
concurrence ;
communiquer sur le risque de dtrioration de la qualit du produit
concurrent si le prix est vraiment trop bas ;
accompagner la hausse des prix des concurrents quand ceux-ci dci-
dent darrter la guerre des prix.
Enfin, pour viter la guerre des prix, lentreprise ne doit pas non plus
cder la tentation dune politique dentente avec ses concurrents. Ces
pratiques sont rprimes de plus en plus fortement par les rgulateurs de la
concurrence et conduisent des amendes et des peines de prison. Fin
2008, le sud coren LG, les japonais Sharp et Hitachi, le tawanais Chun-
ghwa Picture Tubes ont t pingls par la justice amricaine pour entente
sur les prix des crans cristaux liquides (LCD) aux tats-Unis
1
. Lamende
slve 585 millions de dollars et le dirigeant dHitachi inculp risque
jusqu 10 ans demprisonnement.
Comprendre la demande
et le comportement de lacheteur
Prix et demande
Llasticit prix mesure la raction des consommateurs une variation de prix
dun produit, toutes choses tant gales par ailleurs (seule la variable prix
change). Il existe deux types dlasticit : llasticit simple et llasticit croise.
Le coefficient dlasticit simple
Il se dfinit comme le rapport de la variation relative des volumes la varia-
tion relative des prix :
1. Dpche AFP du 31 mars 2009, Entente sur les prix dcrans LCD : un responsable
dHitachi inculp aux USA .
274
, o q
0
reprsente le volume initial des demandes et p
0
le prix initial.
Llasticit permet danticiper leffet dune modification du prix :
Si llasticit est strictement infrieure 1, le chiffre daffaires dimi-
nue lorsque le prix augmente (par exemple, une lasticit gale 3
signifie quune hausse de 5 % du prix entrane une chute de la
demande de 15 %). Cest souvent le cas pour des produits banaliss,
sur des marchs matures o la concurrence se joue essentiellement sur
la variable prix.
Si llasticit est positive, une augmentation du prix engendre une
hausse de la demande. Ce cas, qui nest pas rare, est fortement reli la
conviction quun prix lev est gage de qualit. Certains secteurs
comme le luxe, lindustrie pharmaceutique ou llectronique bnfi-
cient dune lasticit positive.
En moyenne, pour les biens de grande consommation, llasticit est
ngative : entre 2 et 6. Dans certains cas, elle peut atteindre plus de
100 (une baisse de 1 % du prix suffit alors pour doubler les ventes !). Ce
fut notamment le cas des cigarettes West.
Certains facteurs favorisent une lasticit prix leve
1
. Une grande simi-
litude entre les produits, avec peu dlments de diffrenciation, et une
substituabilit importante augmentent llasticit prix. De mme, une
comparaison aise des prix et une transparence de la tarification favorisent
une lasticit prix importante, surtout si les clients ont une bonne connais-
sance des prix usuels et une valuation objective de loffre. Enfin, dautres
facteurs favorisent une lasticit prix forte, comme une frquence dachat
leve, un risque peru faible ou un prix de produit lev, une marque
faible (avec peu de fidlit ou de prestige), etc.
Et si llasticit tait nulle ?
Si le coefficient dlasticit est nul, cela signifie que la demande est constante
quel que soit le niveau de prix : la consommation est alors dite inlastique. Ces
cas sont trs rares et relvent le plus souvent de produits jugs de premire
1. Dolan R., How do you know when the price is right ? , Harvard business review, 1995,
p. 178.
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ncessit : sucre, sel, carburant, lectricit, etc. Une entreprise qui dtiendrait
une innovation de rupture, telle que son produit devienne particulirement
indispensable, pourrait galement tre dans ce cas.
Par exemple, le premier fabricant amricain dadoucisseurs deau pour usage
industriel a gard son monopole pendant 25 ans. Il a ainsi pratiqu une politi-
que de prix lev, ses clients nayant dautre choix que dacheter son produit
jusqu ce quil perde trs rapidement un tiers de son march. En effet, cette
pratique a encourag linvestissement en R & D dune entreprise du secteur de
la chimie qui a mis au point un additif permettant de diminuer de prs dun
tiers les utilisations de ladoucisseur
1
.
Llasticit croise
Llasticit croise entre deux produits permet dvaluer linfluence dune
hausse de prix de lun sur les quantits vendues de lautre. Llasticit croi-
se de la demande du produit i au prix du produit j se dfinit par :
Dans le cas o llasticit croise est positive, les produits sont dits subs-
tituables (deux modles dordinateurs, le fuel ou llectricit pour se chauf-
fer). Si llasticit est ngative, alors les biens sont complmentaires :
imprimantes jet dencre et cartouches dencre par exemple.
Le prix psychologique
Par prix psychologique, il faut entendre le juste prix que lacheteur est
prt payer pour bnficier de loffre. Ce prix est directement li la
qualit perue du produit ou du service par le consommateur : il pourra
tre diffrent pour chaque individu.
Afin didentifier un prix psychologique, pour chaque valeur de prix,
minimum et maximum, on calcule la part cumule de lchantillon test
prte dpenser ce montant. Le prix psychologique optimum correspond
au prix qui maximise lcart entre les demandes cumules pour le prix
1. Daprs Badoc M., Le Marketing de la start-up, ditions dOrganisation, 2000.
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minimum et pour le prix maximum. Sur ce principe, il existe trois mtho-
des de calcul dun prix psychologique
1
:
La mthode des prix minimum-maximum
On interroge un chantillon de 200 300 personnes de la cible concerne
en leur demandant : En dessous de quel prix nachteriez-vous plus ce
produit, parce que vous estimeriez sa qualit insuffisante ? (Q1) et
partir de quel prix considrez-vous que ce produit est vendu un prix
excessif ? (Q2). On calcule alors la zone de prix acceptable en cumulant
les pourcentages des diffrents seuils de prix minimum et maximum.
Exemple de rsultats
2
Voici un extrait des rsultats concernant trois individus pour un accs triple
play (Internet + TV + Tlphonie) :
Cela permet de construire le tableau danalyse suivant :
1. Pour plus dinformations sur les mthodes : Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L.,
tudes marketing appliques, Dunod, 2008.
2. Daprs Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L., op. cit.
Tableau 5.2
Individu Q1 Q2
1 20 30
2 20 40
3 10 30
Tableau 5.3
Intervalle
de prix
Nombre
dindividus
(prix pour
qualit trop
faible)
Prix qualit
insuffisante
(cumul des
rpondants
en %)
Nombre
dindividus
pour un
prix
excessif
Prix excessif
(cumul des
rpondants)
Pntration
(A) (B) (A) (B)
0 9,99 0 0 % 0 0 % 0 %
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Pour ces trois individus, la zone dacceptabilit du prix pour laccs triple play se
situe donc entre 10 et 30 . Le prix idal semble se fixer entre 20 et 29,99
puisque cette tranche maximise le taux de pntration. Bien entendu, la zone
dfinie sera dautant plus fine que lchantillon constitu sera reprsentatif.
La mthode des prix limites
Drive de la prcdente, elle dtermine la zone dacceptabilit en
prsentant successivement au mme rpondant diffrents niveaux de
prix. On lui demande alors : Achteriez-vous ce produit au prix
de ? (Q1) et Diriez-vous que ce prix est : trop bon march,
correct, trop cher ? (Q2).
La mthode Price sensitivity meter (PSM)
Elle affine lapproche des prix minimum-maximum en sintressant
quatre niveaux : trop cher , relativement cher , encore bon
march , trop bon march . Auprs dun chantillon de 200
300 personnes on pose les questions suivantes : Quel prix vous semble-
rait relativement cher, bien que justifiable ? (Q1), Quel prix serait vrai-
ment trop cher ? (Q2), Quel prix vous semblerait vraiment appropri,
tout en restant encore bon march ? (Q3) et Quel prix vous semblerait
si faible que vous auriez des doutes sur la qualit du produit ? (Q4). L
encore, on sintresse au cumul des rponses par seuils de prix pour dfinir
quatre courbes et une zone dacceptabilit.
Prix rond ou prix en 9 ?
Faut-il proposer un prix rond ou une terminaison en 9 : 2,00 ou 1,99 ? Les
prix en 9 ont un vritable effet sur le comportement dachat, mais cette
Intervalle
de prix
Nombre
dindividus
(prix pour
qualit trop
faible)
Prix qualit
insuffisante
(cumul des
rpondants
en %)
Nombre
dindividus
pour un
prix
excessif
Prix excessif
(cumul des
rpondants)
Pntration
10 19,99 1 33,33 % 0 0 % 33,33 %
20 29,99 2 100 % 0 0 % 100 %
30 39,99 0 100 % 2 66,66 % 33,33 %
40 0 100 % 1 100 % 0 %
278
influence est galement dpendante dautres paramtres tels que le prix affich,
donn oralement, prsent dans un magasin ou imprim sur un catalogue.
1
On a montr que les prix en 9 sont statistiquement plus choisis que les prix
ronds. Les mcanismes de traitement de linformation de lindividu font que le
prix 1,99 est mmoris comme valant 1
2
. Le prix en 9 induit une sous-
valuation du prix rel qui peut faire percevoir le produit comme moins
onreux et ainsi mener lacte dachat. loppos, un prix rond est intressant
pour valoriser le montant dune rduction.
La sensibilit au prix
Alors que llasticit prix mesure la raction de la demande de manire
agrge et globale face une modification de tarif, la sensibilit au prix se
situe au niveau du consommateur et de sa raction individuelle.
Nielsen a calcul sur la base de 51 catgories de produits de grande
consommation en marques nationales issues de son tude Scan*Pro Prix
2008 que la sensibilit prix moyenne est de 0,9 : pour une diminution de
prix de 1 %, les ventes augmentent en volume de 0,9 %
3
. En 2006, TNS
WorldPanel identifie six profils dacheteurs en fonction de leur sensibilit
au prix : les moins cher possible , les bas prix , les spcialiss , les
raisonnables , les confortables et les no limit . Les consommateurs
les plus sensibles au prix, les moins cher possible correspondent
16,1 % des mnages franais : si le prix dun produit leur semble trop
lev, lachat na pas lieu.
Les cinq facteurs de sensibilit au prix
44
Des recherches ont mis en vidence cinq facteurs de sensibilit au prix :
la diffrence entre les produits : si les produits sont trs difficiles compa-
rer, le prix devient un indicateur simple pour que le consommateur opre
son choix ;
1. Guguen N., Jacob C., Nine-ending price and consumer behavior : an evaluation in a
new context , Journal of applied sciences, 5, 2, 383-384, 2005.
2. Schindler R. M., Warren L. S., Effect of odd pricing on choice of items from a menu ,
Advances in consumer research, 15, 348-353, 1988.
3. Orlando J.-F., Buguin D., La Crise, le prix et la promotion : ce que disent et ce que font les
shoppers, Actes de la journe du club Promotion de lIFLS, Paris, 2009.
4. Daprs Vernette E., op. cit.
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le budget allou pour la catgorie de produits : plus les dpenses slvent
dans une catgorie de produits, plus le consommateur devient sensible au
prix ;
ladquation attentes/bnfices produit : si le produit offre quelque chose
dunique (avantage concurrentiel), et que cet avantage concurrentiel est
valoris par le consommateur, ce dernier est moins sensible au prix ;
les anticipations : selon les cas, lintgration des cots dentretien, de la
valeur de revente, des cots dutilisation, de lvolution des prix, peuvent
moduler la hausse ou la baisse la sensibilit prix ;
la frquence dachat leve du produit : dans le cadre dachats trs rcur-
rents, le prix devient pour le consommateur une donne importante car
le budget allou annuellement la catgorie de produit augmente.
noter que les acheteurs sensibles au prix fournissent de meilleures estima-
tions des prix, sachant que seuls 30 50 % des consommateurs russissent le
faire avec une marge derreur faible ( + ou 10 %)
1
.
Des tudes spcifiques menes sur la perception de la variable prix par le
consommateur montrent que la mmorisation du prix est
2
:
peu prcise : dans un contexte de laboratoire (scnario de mise en
situation), lerreur varie rgulirement entre 10,4 et 29,5 % de la
valeur relle
3
;
faible : environ un quart des personnes interroges ne citent aucun
prix concernant un produit mis dans leur caddie quelques minutes
auparavant
4
;
variable en fonction de lintensit promotionnelle : plus le produit est
mis en promotion rgulirement, meilleure est la mmorisation du
prix hors promotion
5
;
lie la frquence dachat du produit : plus la frquence est leve,
mieux le prix est mmoris ;
1. Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L., op. cit.
2. Desmet P., Zollinger M., Le Prix : de lanalyse conceptuelle aux mthodes de fixation, cono-
mica, 1997.
3. Mazumdar T., Monroe K. B., Effects of inter-store comparisons on price recall accuracy
and confidence , Journal of retailing, 68, 1, 66-89, 1992.
4. Dickson P. R., Sawyer A. G., The price knowledge and search of supermarket shoppers ,
Journal of marketing, 54, 42-53, 1990.
5. Vanhuele M., Drze X., Measuring the price knowledge shoppers bring to the store ,
Journal of marketing, 66, 72-85, 2002.
280
variable en fonction de la catgorie socioprofessionnelle : le statut
social est inversement reli la connaissance du prix.
Chaque acheteur a en tte un prix appel prix de rfrence interne. Ce
prix de rfrence interne se dcompose en trois facettes
1
:
le prix interne attendu : cest lobjectif de prix ou le budget fix par le
consommateur en amont de lachat du service ou du produit ;
le prix interne du march : cest le prix mmoris par lacheteur suite
ses contacts avec le march. Plus prcisment, il sagit des diffrents
intervalles de prix que le consommateur a en mmoire pour distinguer
les trois segments de march usuels : bas de gamme, moyenne gamme
et haute gamme ;
le prix interne historique : cest le prix construit par lacheteur sur
la base de ses achats passs.
Lors de lachat, le prix de rfrence interne est compar au prix de rf-
rence dit externe cest--dire donn dans le point de vente, dans les publi-
cits, les catalogues, etc. La comparaison entre le prix interne attendu et le
prix de rfrence externe dtermine le niveau de chert peru par le
consommateur.
La variable prix ne revt pas une importance gale au cours des diffren-
tes phases du cycle de vie du produit :
en phase dintroduction sur le march, le prix constitue un critre
mineur car la demande est surtout sensible la qualit du produit et
la nouveaut ;
en phase de maturit, les consommateurs deviennent beaucoup
plus sensibles largument prix. Le prix devient le facteur qui
influence le plus le niveau de la demande, devant la publicit et la
qualit ;
dans les phases de saturation et de dclin, le prix est le dernier facteur
dinfluence
2
.
Ces rsultats ont t largement confirms empiriquement et peuvent se
comprendre aisment.
1. Vernette E., Filser M. et Giannelloni J.-L., 2008, op. cit.
2. Carle M., Cycle de vie du produit , Encyclopdie de gestion, 36, 745-773, 1989.
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La valeur perue
La valeur perue se dfinit comme lvaluation globale de lutilit dun
produit ou dun service, base sur la perception de ce qui est reu par
rapport ce que lacheteur donne en retour (argent, temps, effort, etc.)
1
.
Prendre en compte la valeur pour fixer un prix revient comprendre
lanalyse cot/bnfice de chaque client. Plus la valeur perue est leve,
moins lacheteur est sensible au prix dachat : le client achte des bnfices
rsultant du produit ou du service et non le produit ou le service lui-
mme.
Lexemple le plus classique est celui de la motorisation diesel, plus
coteuse lachat mais moins onreuse lutilisation que le moteur
essence : jusquau rapprochement rcent du prix du diesel et de lessence,
aucun vendeur automobile nomettait de souligner ce point.
Mesurer la valeur perue auprs des clients potentiels
La valeur perue peut tre tablie directement en demandant aux clients poten-
tiels de fixer eux-mmes le prix qui correspond le mieux loffre. Cest en se
basant sur le postulat quun produit de qualit leve se verra attribuer un prix
plus lev que sest dveloppe une nouvelle technique de vente : le prix libre,
o le consommateur fixe lui-mme le prix quil souhaite payer. Par exemple,
dans la ligne de Radiohead qui a lanc son album In Rainbows en prix libre, en
2009, des restaurants laissent au consommateur le soin de fixer lui-mme le
prix quil souhaite payer. Dans la mme logique, en mai 2009, le site internet
BrandAlley a coul en une journe 85 % des 10 000 produits vendus en prix
libre.
La valeur perue peut tre value de manire indirecte par une tude spcifi-
que dont le but principal est de comparer et noter les diffrentes offres en
concurrence. Cette tude se droule gnralement en trois phases
2
:
1. Le start-up
Cette phase a pour objectif didentifier les raisons et les critres dachat du
produit (qui seront donc sources de valeur perue pour le client). Gnrale-
ment ralise en session de groupe, elle peut tre conduite auprs de clients
potentiels ou de distributeurs. Le groupe fixe les critres qui lui semblent perti-
nents et les classent par ordre dimportance en leur attribuant un poids relatif
1. Zeithaml V. A., op. cit.
2. Ulaga W., Chacour S., Measuring customer-perceived value in business markets , Indus-
trial marketing management, 30, 525-540, 2001.
282
en pourcentage. La somme des poids relatifs de lensemble des critres retenus
fait donc 100 %. Le groupe prcise galement ce stade lexistence de
segments spcifiques afin dtablir un chantillonnage reprsentatif de chaque
segment.
2. Lenqute
Cette phase est le cur de ltude puisquelle consiste rencontrer les indivi-
dus constituant lchantillon. Lenqute peut tre mene auprs des diff-
rents dcideurs dune entreprise impliqus dans lachat de loffre. Cette tape
vise valuer qualitativement et quantitativement la valeur perue dune
offre par rapport aux offres concurrentes. Pour chaque critre, les personnes
interroges rpartiront 100 points sur lensemble des offres prsentes. Cette
approche quantitative permet didentifier loffre qui a le plus de valeur aux
yeux du client en calculant pour chaque offre le score pondr total. Les
lments qualitatifs permettront de comprendre les choix de rpartition des
points.
Le tableau 5.4 suivant est un exemple simplifi de calcul du score pondr :
Pour un produit donn (ici une perceuse), existant sous forme de trois offres
concurrentes A, B et C, la rpartition des points sur deux attributs (le poids et
la puissance de perage) par un individu I montre que loffre C a le score le plus
lev. Loffre C est donc celle qui a le plus de valeur aux yeux de lindividu
interrog.
Tableau 5.4
Attributs
de la
perceuse
Poids de
lattribut
tabli en
phase 1
Valeur de lattribut pour lindividu I
(100 points distribus entre les offres A, B et C)
Offre A Offre B Offre C
Attribut
n 1 : le
poids
20 %
40 pts 20
40 = 800
20 pts 20
20 = 400
40 pts 20
40 = 800
Attribut
n 2 : la
puissance
de perage
80 % 30 pts 80
30 = 2 400
30 pts 80
30 = 2 400
40 pts 80
40 = 3 200
Total 100 % 2 400 + 800 =
3 200
400 + 2 400 =
2 800
800 + 3 200 =
4 000
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3. Le mapping
Les rsultats concernant ltude de la valeur sont gnralement prsents sous
forme graphique. Sur un plan abscisses et ordonnes, les rponses de lensem-
ble de lchantillon sont positionnes pour identifier la manire dont chaque
offre est perue, par couple dattributs. Ainsi, sur la base de notre exemple, cela
pourrait donner (les toiles reprsentent les rponses de lindividu I du tableau
ci-dessus) :
Dans une approche business-to-business, il nest pas rare de pratiquer une
tarification selon le profil industriel du client ou sa taille (TPE, PME ou
grand compte). La mise en uvre de tels segments utilisateurs correspond
une approche verticale du march : chaque utilisateur dans chaque industrie
utilise diffremment le produit ou le service en fonction de sa propre probl-
matique. Une application ou un produit indispensable ou critique a une
valeur perue plus leve quun produit priphrique ou peu utilis.
La tlphonie sur IP se dveloppe sur un modle de prix par la valeur :
changer linfrastructure tlcoms classique a un cot. Pour passer dun
PABX un IPBX lentreprise doit investir quelques milliers deuros, mais
ce cot est absorb par les conomies ralises sur les cots des communi-
cations qui deviennent gratuites entre les diffrents sites dune socit et
moins onreuses que le march classique pour les autres communications.
800
400
2 400 3 200
Puissance
Poids
Offre A
Offre B
Offre C
+
+ +
+
+
+
+
+
+ +
+
+ +
+ +
+ + +
+ + +
+ + +
+ ++
+
+
+
+ +
+
+
+
+
+ +
+ + +
+ + + +
+ + + + + +
++
Figure 5.3
284
De plus, la mise en uvre dun IPBX lui permet daccder des fonction-
nalits volues trs onreuses avec un PABX classique : interface visuelle
de tlphonie, remonte de fiches clients synchronise avec lappelant,
messagerie unifie, gestion de la mobilit, etc. Selon une tude du cabinet
britannique Analysys, pour une socit de 500 employs ou plus, la voix
sur IP rduirait les cots dexploitation de 49 %
1
. Cette rduction des
cots de communication et les nouvelles fonctionnalits disponibles sont
sources de forte valeur pour les entreprises.
Azantac ou comment btir de la valeur pour un produit techniquement peu
diffrenci
22
En valorisant mieux le produit ou le service auprs du client, il est possible den
augmenter le prix.
LAzantac (nom franais du Zantac) du laboratoire pharmaceutique Glaxo est
techniquement trs proche (produit me-too) du Tagamet de SmithKline, son
concurrent principal. Il a t class dans la catgorie dite C par la Food and
Drug Administration amricaine. Cette catgorie rassemble les produits qui
ne prsentent pas davantages substantiels par rapport aux produits
existants . Lanc en 1981, soit cinq ans aprs son concurrent, il est mis sur le
march avec un prix suprieur denviron 17 %. Pourtant la pratique habituelle
du secteur voulait que le prix dun me-too soit de 10 % infrieur celui de son
modle et Sir Paul Girolami, PDG de Glaxo, dut imposer le prix premium
contre lavis de son propre dpartement marketing !
Cette stratgie sest rvle payante parce que lAzantac apportait au patient
trois avantages forts par rapport au Tagamet :
moins dincompatibilits mdicamenteuses ;
moins deffets secondaires ;
une posologie plus simple.
Ces trois avantages fortement communiqus lui permirent de prendre le
leadership tout en faisant accepter au march un prix plus lev.
La mthode de fixation du prix par la valeur perue a lavantage de faire
natre trs tt la problmatique prix dans le dveloppement du produit.
Certaines entreprises nhsitent pas inclure la variable prix comme
composante part entire du design produit. Ce fut le cas chez Canon avec
les photocopieurs grand public 1 000 dollars, cest le cas du PC
1. Souls J.-P., La voix sur IP, source dconomie pour les entreprises , 01net.com, 2002,
consult sur le site www.01net.com/article/19540.html
2. Angelmar R., Pinson C., cas Insead 1992.
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100 dollars ou encore de la maison 100 000 euros. Le prix de vente
souhait vient dicter les choix industriels en termes de conception, de
design ou de matriau, et donc la valeur dlivre au client.
La mthode de calcul des cots par les caractristiques (MCCC)
1
, dri-
ve de la mthode ABC, value chaque tape de conception et de produc-
tion limpact des caractristiques de loffre sur les cots de revient. Bien
videmment, il est ncessaire de sinterroger sur la valeur pour le client de
chacune de ces caractristiques, au risque de mettre sur le march un
produit trop simpliste ou trop peu performant.
Lordinateur portable 100 $
Lentreprise peut dcider dadapter le couple valeur-prix la hausse
(pratique de prix levs grce aux qualits, la finition et lutilit du
produit) ou au contraire de passer un couple valeur-prix plus faible
(pratique de prix bas rendus possibles par une simplification du produit).
Fixer le ou les prix
Aprs avoir fait la synthse des multiples lments lui permettant de fixer
le prix du produit (cots totaux de mise sur le march, offres concurrentes,
demande et valeur perue) et dfini la fourchette de prix acceptable,
lentreprise peut encore optimiser sa stratgie prix en mobilisant diffren-
tes approches.
Mensualiser le prix
Dans le cadre de produits ou de services onreux lachat, ou pour dve-
lopper une stratgie de fidlisation forte, il est possible denvisager une
mensualisation du prix de vente. Pour ce faire, il existe principalement
trois techniques :
Le crdit fait partie intgrante des outils de stimulation de lacte
dachat. En travaillant sur la perception du cot final du produit, il
1. Brimson J. A., Feature costing : beyond ABC , Journal of cost management, 6-12, 1998.
286
permet de dclencher lachat. Ce sont des offres du type ce tlviseur
Full HD pour 60 par mois qui diminuent la perception du cot
court terme. En revanche, ce mode dacquisition rend gnralement le
produit plus onreux au bout du compte. Certains organismes de
crdit fournissent leurs partenaires un logiciel qui permet de calculer
automatiquement la mensualisation du prix, de crer et produire les
tiquettes affrentes sur lesquelles figurent le produit, le prix, la
mensualisation propose et lensemble des mentions lgales.
Le leasing (ou crdit-bail)
1
, souvent utilis pour les flottes automobi-
les dentreprise, est une technique courante. Par loffre de leasing, le
client achte le produit, mais galement tous les services
complmentaires : maintenance et entretien, mise niveau, protec-
tion, garanties diverses, etc.
La dissociation par vente croise offre une partie de la prestation au
client pour mensualiser lautre partie. Le cas le plus mdiatis est celui
des oprateurs de tlphonie mobile ou des fournisseurs daccs
Internet qui offrent le terminal pour ne faire payer quun abonne-
ment mensuel aux clients. Dans ce cas, le produit devient gratuit ou
presque, et la valeur est gnre par la vente du service sous forme
dabonnement.
Michelin ne vend plus ses pneus, il les loue !
22
Michelin Transport ne vend plus de pneus, il les loue depuis plusieurs annes.
Les pneus sont facturs au kilomtre parcouru, selon un tarif ngoci en
amont : cest loffre Fleet Solutions. Elle reprsente environ 300 000 vhicules
sous contrat et prs de 10 % du chiffre daffaires de Michelin Transport. Cette
solution remplace la vente du produit par labonnement un service : Miche-
lin demeure propritaire des pneus et soccupe du diagnostic personnalis, du
montage, de linspection, de la maintenance, du remplacement, de linterven-
tion durgence, etc. Avec une optimisation de la pose, du gonflage, et des
oprations techniques amliores (rajout de gomme, remodelage des sillons,
etc.), la dure de vie des pneumatiques est double, passant de 500 000
1. Le crdit-bail est une opration financire par laquelle une entreprise donne en location
des biens dquipement, de loutillage, une voiture automobile ou des biens immobiliers
un preneur qui, un moment quelconque du contrat mais le plus souvent lchance,,
peut dcider de devenir propritaire des biens qui en ont t lobjet (Source :
http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/credit-bail.php).
2. Daprs Silly G., Pourquoi Michelin mise sur la location de pneus , Management, 162,
32-33, 2009.
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1 000 000 de kilomtres. Cette solution apporte aux transporteurs une rduc-
tion des cots (20 % en moyenne) et un talement des dpenses qui peuvent
tre budgtes lavance. Encore principalement destine pour lheure aux
transporteurs routiers, elle devrait tre aussi dcline en version flotte dentre-
prise.
Cette formule permet Michelin de fidliser les clients : les contrats sont
tablis pour toute la flotte, dans diffrents pays et sur plusieurs annes. Par
ailleurs, elle est particulirement rentable si Michelin russit faire durer le
pneumatique en limitant au maximum ses interventions. De plus, tout en
valorisant son savoir faire, Michelin met la main sur lentretien qui revenait
auparavant dautres entreprises. Enfin, cela lui permet de mettre en place une
communication dveloppement durable : lentreprise ne cherche plus
vendre un maximum de pneus, mais faire durer le plus longtemps possible
ceux dj sur le march,
La technique de mensualisation rpond au besoin du consommateur de
diminuer le cot dacquisition initial du nouveau produit ou de la techno-
logie en talant la dpense dans le temps. La contrepartie est quil devient
difficile de distinguer cots rels dacquisition et cots dutilisation.
Utiliser les promotions
Les promotions des ventes correspondent un ensemble de techniques, ou
doprations commerciales, qui permettent daccrotre le montant des
ventes dune entreprise
1
. Ce sont des actions court terme qui jouent sur
les rythmes ou les montants dachat des produits ou des services de lentre-
prise. Le secteur de la distribution rassemble prs de 70 % des actions
promotionnelles alors que les services ne psent que 1,5 % environ
2
. La
promotion sert trois objectifs : recruter de nouveaux clients, fidliser les
clients actuels, accrotre le trafic vers le magasin ou le site Internet. Dbut
2009, les techniques promotionnelles prfres des industriels sont (dans
lordre de prfrence) la rduction de prix immdiate (prix barr), la mise
en lot (virtuel ou rel) et le bon de rduction. Ces oprations sont le plus
souvent pratiques sur les deuxime et troisime trimestres de lanne
3
.
1. Dfinition du Trsor de la langue franaise informatis (TLFI).
2. Source : groupe Progress/Banque information Progress promotion.
3. Goudey A., LObservatoire des promotions 2009 IFLS-RMS , Actes de la journe du
club Promotion de lIFLS, Paris, 2009.
288
Les promotions des ventes viennent complter la publicit en incitant le
consommateur passer lacte dachat. Les promotions peuvent prendre
de nombreuses formes, ici classes des plus frquentes aux moins
frquentes
1
:
Les offres de prix (74,18 %) regroupent les offres spciales, les ventes
groupes, les bons de rduction, les offres de remboursement, le 3
pour 2, la reprise de produit, les logiques satisfait ou rembours ,
etc.
Les ventes primes (16,52 %) rassemblent les mcanismes de primes
directes, de primes produit en plus, chantillon, parrainage, embal-
lage, de contenant rutilisable, etc.
Les jeux concours (6,95 %) sorganisent autour de loteries, danima-
tions sur le point de vente, de concours, de sponsoring, etc. Lobjectif
est damuser le consommateur tout en faisant connatre la marque et
le produit.
Les essais (2,17 %) favorisent la dcouverte du produit par le consom-
mateur grce au cadeau gratuit, lchantillon gratuit, lessai gratuit,
la dmonstration ou encore la dgustation gratuite.
Le charity (0,17 %) est une technique assez rcente. Elle favorise
lachat par largument charitable. Lexemple le plus typique est celui
des sacs sapin au moment de Nol. Une partie du prix pay est rever-
se des organismes caritatifs.
En business-to-business, de nombreux facteurs peuvent influencer la mise
en uvre dune politique de remises :
Le client est-il un client final ou un revendeur ?
Est-ce un distributeur spcialis ? gnraliste ?
Quel chiffre daffaires annuel le client reprsente-t-il ?
Le produit est-il standardis ? Spcifique la demande ?
Quels sont les services proposs ? Sont-ils tous indispensables ?
Comment se droule la livraison ? En un seul point ? Sur une vaste
zone ?
Quelle est la taille moyenne des commandes ralises ? Etc.
Le temps est un paramtre essentiel. Si la promotion est annonce
lavance ou utilise de manire rcurrente, dune anne sur lautre ou au
cours de lanne, la cible vise risque danticiper la priode promotionnelle
1. Source : groupe Progress/Banque information Progress promotion.
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et de reporter ses achats en diminuant ses stocks pour bnficier au mieux
de la promotion. Les ventes en amont de la promotion peuvent alors
chuter de manire importante.
Durant la promotion, la hausse des volumes de vente dpend de la cat-
gorie de produits concerne et de la technique promotionnelle. Les effets
des techniques promotionnelles sont cumulatifs : une vente par lots mis en
avant en tte de gondole est plus efficace quune simple vente par lots. Ces
ventes additionnelles sont dues des reports dachat, au recrutement de
nouveaux clients ou au transfert de produits concurrents vers le produit en
promotion.
Il est trs dlicat danticiper les effets postrieurs la priode promotion-
nelle. Il est certain qu court terme, leffet est ngatif sur les volumes de
vente. Les consommateurs, ayant profit de la priode pour constituer des
stocks, retardent ensuite leurs achats. moyen terme, les effets peuvent
tre positifs si les clients recruts grce la promotion restent fidles la
marque. Ils accroissent alors durablement la demande pour le produit.
Utilise trop rgulirement, la promotion peut mme nuire limage de
marque en crant une incertitude sur le prix normal . Une utilisation
abusive de la promotion prix peut inciter le consommateur reporter son
achat ou ngocier hauteur de la rduction de prix habituelle : lentre-
prise se trouve alors condamne ne plus vendre qu prix rduit.
Offrir son produit ou son service
Ces dernires annes, un nouveau mode de tarification est apparu : le
gratuit. La presse est devenue gratuite avec 20 minutes ou Mtro, tout
comme la musique avec Deezer.com, les communications tlphoniques
mobiles en change doffres publicitaires insres (offre Spot de Bouygues
Telecom), la tlphonie fixe, etc. Internet a amplifi le phnomne. La
Toile a contribu dvelopper le sentiment que tout pouvait tre gratuit :
services de messagerie, services web, logiciels, musiques, films, informa-
tions, etc. Ces contenus sont parfois acquis illgalement, mais beaucoup de
services doffres de contenu gratuits demeurent lgaux.
Nombre de nouveaux acteurs basent leur business sur la gratuit : le plus
connu dentre eux est probablement Google. Tout est gratuit pour
linternaute : Picasa (logiciel de gestion de photos), YouTube (diffusion de
vido), Gmail (messagerie), Orkut (rseau social), Google Maps (plans des
290
villes), Google Earth (vue satellite de la Terre), Google Street View (photo-
graphie 3D des rues des grandes villes), etc. Ces projets se chiffrent pour-
tant plusieurs millions de dollars en termes dinvestissements. Un prix
nul nest donc pas pour autant sans valeur !
On distingue quatre types de fonctionnement de ces gratuits
1
:
Modle de vente croise (cross-subsidy) : le consommateur reoit un
produit gratuitement et paye pour un autre. Cest le schma de vente
que Gillette a initi au dbut du XX
e
sicle : le rasoir est offert (par des
banques, en bundle avec des chewing-gums, etc.) mais les lames de
rasoir sont payantes. Ce modle est appliqu dans lindustrie du jeu
vido o la console de jeux nest plus trs onreuse mais le constructeur
se rmunre sur des jeux de plus en plus chers.
Modle publicitaire (ad supported) : il sagit du modle le plus rpandu
dans la sphre Internet. Le produit ou le service est propos gratuite-
ment, la publicit et les annonceurs financent en fait le service et assu-
rent la rentabilit de lentreprise. Cest le modle que cherche mettre
en uvre Facebook mais lentreprise prouve des difficults montiser
son norme audience et ses bases de donnes ultra-prcises sur le
comportement des individus. Cest le modle utilis par Google (avec
son programme adWords) et par beaucoup de sites de contenu ou
communautaires. Cest galement lun des modles du logiciel libre :
Mozilla gnre presque la totalit de ses revenus par la publicit en ligne
(liens sponsoriss Google) pour rmunrer les dveloppeurs de Firefox.
Modle Freemium : il est galement trs rpandu sur Internet ou dans
le domaine des logiciels. La plupart des utilisateurs accdent au
produit ou au service gratuitement, mais une partie de ces utilisateurs
sont ouverts un service plus abouti, plus complet, une assistance ou
une formation, etc. Ces clients sont prts payer pour obtenir un
service Premium. La vente des premiums permet de financer lensem-
ble de lactivit de lentreprise. Ce modle est appliqu au niveau des
sites Internet (accs gratuit restreint vs. accs payant plus complet),
mais galement dans le domaine des logiciels libres o certaines soci-
ts comme Linagora ou Open-Wide se sont constitues autour de la
montisation, de lassistance et de la formation sur les logiciels libres
gratuits par dfinition.
1. Anderson C., Free ! Why $ 0.00 is the future of business , Wired magazine 16-03,
mars 2008. Accessible en ligne sur : www.wired.com/wired/issue/16-03
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Modle du cadeau : en change dun produit ou dun service offert
gratuitement, lutilisateur rcompense lentreprise par une bonne
rputation. Ctait le modle initialement adopt par le monde du
logiciel libre qui dsormais est davantage freemium. Le modle du
cadeau permet une entreprise dacqurir rapidement une bonne
rputation pour ensuite proposer du conseil ou vendre des prestations
complmentaires.
Le danger des modles gratuits est de faire natre chez le consommateur
lide que les produits ou les services nont dsormais plus de valeur
puisquils ne cotent rien. En fait, souvent les services gratuits sont trop
limits pour servir dans le cadre dun usage prcis ou rcurrent. Cela
impose au consommateur de passer rapidement une offre Premium. Par
ailleurs, ces services existent car ce sont les consommateurs et les informa-
tions quils laissent leur sujet qui constituent la valeur de lentreprise,
montise ensuite auprs des annonceurs.
Pratiquer un prix dynamique : le yield management
La technique de tarification dynamique est issue des pratiques du yield
management. Le yield management vise loptimisation de la commercialisa-
tion de services, mais pourrait tre appliqu des produits sans difficults
particulires. Le yield management renvoie diffrentes pratiques de
gestion : gestion des taux dans le domaine de la finance, optimisation de la
recette unitaire, gestion de la rentabilit au niveau conomique ou encore
tarification en temps rel au niveau commercial. Les techniques de yield
management sont nes dans le domaine du transport arien o lobjectif
tait doptimiser le taux de remplissage des avions et de maximiser la
recette par voyageur.
De manire plus gnrale, le yield management sadresse en priorit une
entreprise dont lappareil de production est peu adaptable (volume et
qualit versus quantit), qui ne peut stocker son produit (sil nest pas
vendu, le produit est perdu), et qui peut prvoir lavance son activit
(historique des ventes, planning des rservations, etc.).
La logique de la tarification dynamique impose que plus la rservation est
ralise tt, moins le tarif est lev, et ce dans la limite des places alloues.
Elle est complte par un autre dispositif : la rservation de dernire minute
qui elle aussi fait baisser le tarif. La gestion dynamique des tarifs se base sur
292
une segmentation prcise de la clientle et vise proposer chaque segment
un prix qui soit en accord direct avec la valeur quil attribue au service. Cela
permet de maximiser la contribution du consommateur puisque, de fait, elle
se trouve ajuste ses revenus et la valeur quil attribue au service rendu par
lentreprise ou par le produit. Dans ce cadre, la demande la moins rentable
pour lentreprise sert combler au mieux les priodes creuses.
Si le principe de la tarification dynamique est simple, savoir rpartir la
demande et optimiser en regard les capacits de production, sa mise en
place est beaucoup plus complexe car elle ncessite des modles statistiques
informatiss bass sur les historiques de vente et de frquentation. Dans le
domaine du transport, le modle distribue les places disponibles autour de
diffrents tarifs en vue damliorer le taux de remplissage. Une technique
plus simple tait dj utilise depuis longtemps dans le domaine des tl-
coms, de llectricit et du gaz avec les priodes pleines et les priodes creu-
ses, les priodes creuses tant moins onreuses pour le consommateur.
La mise en uvre du yield management la SNCF
11
La SNCF a dbut la mise en place dune dmarche doptimisation de ses recet-
tes TGV en lanant Socrate en 1993. En 1998 sont apparus les tarifs Prems,
particulirement agressifs, et qui correspondent loffre la plus comptitive de la
firme. Fin 2007, la rforme Notes a t mise en uvre aprs trois annes
danalyse et propose des paliers de prix plus nombreux. Louverture la concur-
rence des lignes internationales fait dj rflchir une nouvelle tarification pour
dbut 2010 : le prix est un sujet sensible et rcurrent dans lentreprise.
La SNCF a bas sa proposition commerciale sur le service attendu par le
consommateur, coupl la notion de remboursement-annulation ou
dchange du billet. Diffrents profils ont t identifis :
Les clients qui souhaitent obtenir la meilleure offre tarifaire et trs sensi-
bles aux prix visent la tarification la moins chre : les prix Prems. Pour en
bnficier, il faut largement anticiper son voyage (90 jours).
Les clients loisirs occasionnels ou rguliers (avec carte commerciale).
Pour eux, les tarifs proposs dpendent du dlai entre la date de rserva-
tion et la date de dpart, et du niveau de demande par rapport loffre de
trains. Si au moment de la requte du client la demande est importante,
1. Bas sur le rapport dinformation n 1161 lAssemble nationale de la commission des
Finances, de lconomie gnrale et du Plan, prsent par M. Herv Mariton sur la politi-
que tarifaire de la SNCF. Accessible en ligne sur : www.assemblee-nationale.fr/13/rap-
info/i1161.asp
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293
les prix augmentent mcaniquement. Pour le constater, il suffit daller sur
la plate-forme de rservation en ligne et deffectuer 4 5 fois la mme
demande : les prix augmentent ds que le systme a dtect une trs forte
demande pour un trajet dtermin. Les billets sont changeables jusqu
la veille du dpart gratuitement et avec une retenue de 10 le jour du
dpart. Cette retenue vise responsabiliser le client et viter les annula-
tions de dernire minute qui rendraient la gestion et lanticipation de la
frquentation trs difficiles. Les porteurs de carte bnficient de rduc-
tions allant de 25 60 % selon leur profil et le type de places demandes.
De mme, la retenue en cas de changement le jour mme nest pour eux
que de 3 . La SNCF cherche fidliser les porteurs de carte tout en les
responsabilisant.
Les clients professionnels . Ils souhaitent gnralement un haut niveau de
service et de la flexibilit (change de billet simple et rapide). Loffre Pro de la
SNCF leur permet dobtenir un service dchange et de remboursement
gratuit jusquau dpart du train, des services en gare et bord du train, aussi
bien en seconde quen premire classe. Ainsi sur cette offre, lchange des
billets est gratuit jusqu une heure aprs le dpart, il y a un traitement prio-
ritaire des demandes par tlphone, aux bornes ou en guichet, des places de
parking peuvent tre rserves sur Internet, le placement bord est propos,
ou encore laccs des salons Grands Voyageurs, etc.
Cette segmentation tarifaire a t complte par deux dispositifs : les Bons
Plans du Net et le concept idTGV . Les Bons Plans du Net correspondent
une offre de dstockage des dernires places invendues sur un train donn une
date spcifique. Cette offre exclusivement vendue sur le site voyage-sncf.com
propose des prix partir de 15 et souvent infrieurs de 40 60 % aux prix
proposs la clientle Loisirs. idTGV est une filiale de la SNCF qui commercia-
lise des places sur vingt destinations, avec un nombre de trains limits et
programms des horaires dcals, avec des services spcifiques bord (idZen et
idZap). Les places ne sont vendues que sur Internet, le billet est imprim par
lutilisateur, les prix dmarrent 19 et varient en fonction de la date de rser-
vation et de la frquentation le jour du voyage. Le prix sur idTGV est en
moyenne infrieur de 25 % au prix moyen sur TGV et le taux doccupation varie
de 85 88 %: le revenu par train est identique celui dun TGV normal .
Devant le nombre de segments et doptions, la politique tarifaire de la SNCF
apparat comme trs complexe. Elle a dailleurs t dcrie courant 2008 un
point tel que lentreprise a d ragir et communiquer pour essayer de la rendre
plus lisible.
1
1. Consulter le chat de G. Pepy avec les internautes, sur le site lemonde.fr : Guillaume
Pepy : le TGV nest pas un train de luxe , diffus le 16 octobre 2008.
294
La mise en uvre dune tarification dynamique est susceptible dentra-
ner des difficults que lentreprise doit anticiper :
Effondrement du prix moyen : si le modle est mal calibr et que le
prix moyen du service rendu diminue, cela compromet la rentabilit
de lexploitation commerciale.
Dilution des clients fort potentiel : des clients qui attribuent une
valeur leve au service et qui possdent un pouvoir dachat fort
peuvent tre tents de bnficier des rductions de prix proposes aux
autres segments de clients. Si cela se produit en trop grand nombre, le
modle est mis en dfaut et le prix moyen seffondre.
Difficult de production : si le systme de commercialisation nest pas
reli au systme de production, les clients risquent de ne pas tre satis-
faits. Par exemple, dans le domaine du transport, cela consisterait
vendre deux fois une mme place, ne pas allouer suffisamment de
places un certain type de clients, ne pas avoir suffisamment de
rames de train, etc.
Incomprhension du consommateur : le consommateur doit perce-
voir une valeur lutilisation dun tel modle de prix. La lisibilit et
la comprhension de la tarification ne doivent pas gnrer insatisfac-
tion et frustration chez le client. Or dans cette approche, le consom-
mateur ne peut pas facilement apprhender le prix du service ou du
produit quil achte car ds quun contingent de places est ferm,
loprateur passe au suivant, et ce jusqu puisement des places
disponibles. Loprateur dmarre par le contingent le moins cher
(donc le moins rmunrateur pour lui) pour aller vers le plus
onreux. Ces changements peuvent surgir tout moment et lensem-
ble de la grille tarifaire est invisible pour le consommateur : il ne
peut connatre que le tarif un instant donn, en fonction des para-
mtres quil indique.
Sadapter Internet
Depuis quelques annes, Internet modifie en profondeur limpact de la
variable prix sur la dcision dachat. En 2008, le cabinet OC & C a montr
que les individus taient prts acheter sur Internet condition de bnfi-
cier dun gain de 12 % sur le prix pratiqu en magasin. La technologie
permet une prise de pouvoir par le consommateur qui peut dsormais :
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Comparer les prix en ligne avant deffectuer son choix
Prs de 57 % des acheteurs en ligne avouent consulter un comparateur de
prix avant de passer lacte
1
. Avant larrive de Google, de nombreux
acteurs se sont lancs dans la comparaison de prix. Le gant de Mountain
View a lgrement mis le modle mal grce sa capacit dindexation,
mais les internautes restent intresss par ce type de services. En France,
des sites comme Kelkoo (revendu par Yahoo qui ne lavait jamais intgr
rellement dans les dizaines dautres fonctions proposes par le portail),
PriceRunner.fr ou LeGuide.com fournissent cette prestation.
La priode de crise amorce en 2008 risque daccentuer le phnomne
de consultation des comparateurs de prix. Michel-Edouard Leclerc a cons-
truit son propre comparateur, quiestlemoinscher.com, couvrant 1 478
produits de grande consommation dans 8 rseaux denseignes nationales
(Auchan, Carrefour, Champion, Cora, Gant Casino, Intermarch et
Systme U). Dans un autre domaine mais dans cette mme logique de
transparence et dinformation du consommateur, la Caisse nationale
dassurance-maladie propose depuis 2008 la consultation des tarifs des
professionnels de sant sur ameli.fr. Ces deux exemples ont fait couler
beaucoup dencre car certains acteurs du march ne sont pas favorables
une telle approche. Des actions en justice ont t intentes mais perdues
puisque les deux sites respectaient le triptyque : informations vrifiables,
objectives et non trompeuses.
Avec laugmentation importante de lutilisation de lInternet mobile, ces
services pourront devenir go-contextualiss pour informer le mobinaute
du magasin qui pratique le prix le moins lev et est le plus proche de
lendroit o il se situe. Demain, le consommateur pourra comparer en
temps rel les propositions de prix dans son environnement immdiate-
ment accessible (en ligne ou hors ligne) Si cette tendance se confirme, la
variable prix deviendra de plus en plus stratgique.
Utiliser le systme denchres pour gagner un rabais significatif
Internet a grandement facilit lorganisation denchres de toutes sortes :
Les enchres traditionnelles (dites ascendantes) concernent un
vendeur et plusieurs acheteurs. Le vendeur fixe un prix et les acheteurs
1. Guinot D., Jouan A., Comparateurs de prix : la grande mode , Le Figaro conomie,
4 aot 2008.
296
enchrissent sur le prix de dpart. Le bien va au mieux-disant la fin
de la priode denchres. Cest le modle utilis par le site eBay.
Les enchres inverses (ou descendantes). Elles mettent en prsence
un acheteur et plusieurs vendeurs. Lacheteur se porte acqureur dun
produit ou dun service, les vendeurs entrent alors en concurrence
pour proposer le produit ou le service au prix le plus bas. Ce systme
fut invent sur Internet fin des annes 1990 par Priceline. Avant une
loi vote en 2006, certains sites comptaient utiliser ce principe dans la
fixation des salaires : une entreprise offrait un emploi que remportait
le futur salari le moins gourmand.
Acheter doccasion pour bnficier dun prix plus attractif
Une tude ralise en 2007 par BVA pour le compte de Troc de lle a
montr que la Toile est devenue le principal canal dachat-vente pour le
march de loccasion. Sur mille Franais interrogs par BVA (chantillon
reprsentatif ), 18 % avaient vendu un produit doccasion en 2006 et 39 %
en avaient achet un. Internet soctroie dans ce cadre 43 % des ventes et
53 % des achats. Les dpts-ventes viennent en seconde position, prc-
dant les vide-greniers. Sur ce mode particulier dachat, les Franais sont
la recherche de rapidit (27 %), de facilit (23 %) et de praticit (15 %),
or ces trois qualits sont clairement prsentes sur le mdium Internet.
Seule la scurit des transactions en ligne fait toujours peur au grand
public puisquil ny a que 22 % des personnes interroges pour qualifier
Internet de technique de vente sre
1
.
Certains acteurs se sont positionns exclusivement sur ce crneau
linstar de Priceminister.com et dautres, comme Amazon.fr., ont su
voluer pour intgrer dans leur plate-forme de vente les marchs du neuf
et de loccasion.
Acheter de manire groupe
Internet a permis aux individus ou aux entreprises de sassocier pour ngo-
cier un prix infrieur au moment de lachat. Sur ce type de plate-forme, le
prix est directement li au nombre de clients qui se portent acqureurs du
produit en mme temps. Aujourdhui les entreprises utilisent des plates-
1. tude BVA pour Troc de lle relate par JDN sur http://www.journaldu-
net.com/0703/070329-commerce-etude-marche-occasion-internet.shtml
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formes de-procurement pour la gestion de leurs achats afin de ngocier un
prix dacquisition toujours plus bas : le leader mondial du e-procurement
est Hubwoo.
Hubwoo accompagne en ligne les entreprises dans leur
stratgie dachat
Pour certains acteurs, Internet a aussi modifi en profondeur lenviron-
nement concurrentiel en crant des problmes dun genre nouveau : le
prix diffrenci selon les canaux.
Cest ce que le groupe PPR a dcouvert avec la Fnac et son site
fnac.com. Le dveloppement du site est un axe majeur et transversal pour
la Fnac : cest le premier site de vente de produits culturels et lectroniques
grand public. Par ailleurs, Fnac.com est en audience le quatrime site
franais au second trimestre 2008. Son chiffre daffaires de 435 millions
deuros en 2007 le place comme premier magasin du rseau et il reprsente
lui seul 9,5 % du chiffre daffaires de lentreprise. Au dpart centr sur les
produits culturels et les billets de spectacle, le site a largi son offre aux
produits techniques, aux voyages, au partage de photos et au tlcharge-
ment de contenu pour tlphones portables, la musique, aux logiciels et
jeux vidos, ainsi qu la vido la demande et aux services (assistance,
formation, initiation, soutien scolaire, etc.).
La diversification de loffre rpond au besoin de crer de la diffrence
par rapport aux magasins en dur qui pratiquent gnralement des tarifs de
5 20 % plus levs que sur le site. En fait, pour exister sur le web, lentre-
prise a d sadapter lcosystme des prix spcifiquement pratiqus sur la
toile. Aujourdhui, elle doit rpondre ltonnement des clients qui
frquentent la fois le site et les magasins et qui peuvent tre surpris par
cette disparit. Lentreprise doit grer une tarification multicanal et la
rendre comprhensible pour ses clients les plus fidles. Cette problmati-
que va devenir de plus en plus importante, notamment avec lavnement
de lInternet mobile et de la golocalisation. Ces enjeux justifient aussi de
la ncessit pour les ingnieurs de bien apprhender lensemble du mix-
marketing pour tendre vers une efficacit accrue.
Openmirrors.com
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Conclusion
Cet ouvrage de marketing a pour vocation de sensibiliser des ingnieurs de
toutes industries (technologiques, chimiques, mcaniques, nergtique,
etc.) aux principales techniques marketing. La dmarche marketing se
structure en deux temps : axe stratgique (choix de territoire et proposition
de valeur) et axe oprationnel (optimisation par les variables du mix
marketing). Pour des raisons de clart, ces diffrentes techniques ont t
prsentes de manire spare. Nous rappelons toutefois au lecteur quil est
ncessaire de sassurer de la cohrence entre la stratgie marketing choisie
et chacune des dimensions du mix.
En dautres termes, la cration de valeur pour lentreprise et ses clients
ncessite de matriser les concepts de stratgie dentreprise, de valeur pour
le consommateur, dorientation march, de valeur de la marque, doptimi-
sation des rseaux de distribution ou encore des techniques de pricing
actuelles telles que le yield management ou le gratuit. Ceci est illustr par
les nombreux exemples prsents dans chacun des chapitres, dont ceux de
General Electric, Apple, Spie Batignolles, Hilti, Michelin, GlaxoSmith-
Kline, bioMrieux ou encore la SNCF.
Lintgration du marketing dans la formation des ingnieurs est dautant
plus importante que le champ des mutations technologiques futures est
considrable :
la connaissance technologique actuelle correspond environ 1 % de la
connaissance qui sera disponible en 2050
1
;
1. Cetron M. J. et Davies O. (2008), Trends shaping tomorrows world , The Futurist,
mai-juin 2008, 35-50.
300
le nombre dappareils explose avec prs dun milliard dordinateurs,
deux milliards de tlphones mobiles, 300 millions de lecteurs MP3,
et une prvision de 200 milliards dobjets en 2020
1
;
en dehors des technologies de linformation et de la communication
(TIC), les progrs vont aussi concerner la gntique, les nanotechno-
logies, les biotechnologies, la robotisation et lintelligence artificielle.
Lingnieur devrait donc avoir un rle cl dans le succs des entreprises
et dans le faonnage des modes de vie pour les socits futures. Il doit
dsormais prendre en compte de trs nombreux paramtres au cur mme
des processus dinnovation, de production, damlioration et de fonction-
nement des entreprises : lingnieur devient manager.
Par ailleurs, pour surmonter la complexit inhrente ces futurs projets
et favoriser lintgration de nouvelles connaissances quils gnrent, une
nouvelle forme de travail doit tre adopte : la collaboration en rseau.
Cest pourquoi nous invitons les lecteurs de cet ouvrage consulter le
site Internet, www.marketingpouringenieurs.com, afin de prolonger leur
rflexion et dapporter leur participation. Les remarques, commentaires,
questions ou exemples quils pourront y dposer contribueront sans aucun
doute enrichir la rflexion de tous.
1. de Rosnay J. (2007), 2020 : les scnarios du futur, comprendre le monde qui vient, Des Ides
& des Hommes, 2007.
Openmirrors.com
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Index des entreprises
et marques cites
20th Century Fox 6
3M 132, 146, 148, 244, 245
A
Abeille Musique 272
ACNielsen 97
Acomplia 196
Ada 212
Adidas 174
AdWords 185
Aggreko 252, 257
AGV 123
Air France 33
Air France-KLM 163
Air Liquide 46
Airbus 7, 52
Airness 174
Alapage 113
Alcatel 148
Alstom 122
Amazon.fr 8, 111, 113, 296
AMD 110
Analysys 284
Apple 8, 41, 124, 150, 173, 212,
229
Arcelor-Mittal 22
Areva 53
Armani 149
Assurland 185
AT&T 22, 183
Atlantic 141
AtooMedia 164
Azantac 284
B
Bang&Olufsen 265
BASF 110
Beiersdorf 158
Biogaran 110, 141
bioMrieux 33, 64
Blu-Ray 6, 82
BMW 130, 183
Boeing 7, 99
Bosch Rexroth 238
Boston Consulting Group 103
Bouygues 53
Bouygues Telecom 113, 197, 289
Brandt 149
Bricovis 83
306
C
Cabot Corporation 9
Canon 147, 284
Carat sponsorship & entertain-
ment 157
Carlin International 125
Carrefour 150, 175, 295
CartridgeWorld 212
Caterpillar 142, 213, 228, 244
CATIA 121
Centrino 146
Centrino Duo 146
Chrysler 147
Chunghwa Picture Tubes 273
Cisco 27, 146, 215
Citron 168
CMS 141
Coca-Cola 146, 190, 194
Colas 53
Colgate-Palmolive 97
Colsoft 53
Compaq 144
Concorde 166
Continental Edison 147
Converteam 164
Coolskin 157
D
Dacia 272
Dailymotion 203
Dassault Systme 121
Dcathlon 169
Deezer.com 289
Dell 22, 149, 210, 219
DivX 82
Domyos 170
DOS 129
Dow Corning 76
Dunlop 43
DuPont 244
E
EasyJet 9
eBay 8
eBuzzing 191
EDF 55
Elf 149
Elka 272
Engelhard 9
Ericsson 22
Essensis 146
Essensole 170
Essilor 213
Etap Htel 272
Evolium 148
Expedia 8
F
Facebook 188, 189, 290
Fenwick 213, 239
Feu Vert 212
Fiat 84, 130, 148
Firefox 84, 290
Fnac 100, 297
Fnac.com 111, 113
Ford 147
Frans-Bonhomme 223
Froogle Mobile 85
Fujitsu 148
G
GDF-Suez 135
General Electric 40, 43, 250
General Electric Security 59
General Motors 147
Geologic Village 169
Gillet Outillage 136
Gillette 290
GKN Aerospace 272
Glaxo 284
Gleevec 62
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Go Sport 176
Google 85, 133, 142, 173, 182,
189, 202, 290
Google Desktop 85
Google Earth 85
Google Ride Finder 85
Google Suggest 85
GoreTex 124
Gouvernance 212
Groupama 220
H
Haier 15
Harris 97
HD Ready 120
HD-TV 120
HD-TV 1080p 120
Hill-Rom 255
Hilti 75, 141, 164
Hitachi 124, 273
Hitachi Data Systems 237
Hotmail 150
HP 50, 144, 149, 212
HTC 41, 265
Hypnos 168
I
IBM 132, 142, 144, 215, 216
idTGV 293
iMac 124
INPI 135
Intel 22, 31, 110, 130, 142, 149,
232
Interbrand 142
Intergraph 73
Invivo 97
iPhone 8, 174, 263
iPod 8, 124, 150
IpsoPresto.com 272
Iridium 165
I-Zone Pocket Camera 97
J
JCDecaux 125
K
Kalenji 170
Krcher 155
Kelkoo 295
Kodak 70, 88, 265
Kraft foods 97
L
LAvion 272
LaCie 124
Lafarge 214
Lancia 148
Le Rohec 104
LeanSigma 64
Lgo 125
Legrand 141
Lenovo 132, 149
LG 83, 121, 265, 273
Linagora 290
Linux 84
Live 150
Logan 99, 148, 178
Luminelle Axe Tendance 187
Luns Eyewear 272
LZR Racer 160
M
Mahindra 15
Marmara 272
Massive 157
Matsushita 110
Mentos 194
Mrino NZ 29
MGM 6
MICAD 98
Michelin 43, 85, 286
308
Microsoft 10, 50, 110, 129, 142,
150, 157, 212, 234
Midas 212
Midest 98
Millenium Pharmaceutical 51
Mini Cooper 128
Minitel 166
Minolta 147
Mondial Assistance 164
Monsanto 110
Motorola 22, 165
Mozilla 290
MSN 150
MusicoTel.com 164
MySpace 189
N
Nabaztag 168
Nanjing Zhongbei 148
Napster 84
Nasa 161
Nerim 180
Neuf Cegetel 220
Nike 174, 190
Nike iD 175
Nintendo 166, 167
Nissan 130
Nivea 158
Nokia 22, 41, 142, 146
Nucor 22
Nurofen 141
O
Orange 8, 113, 229
Orangina 181
Orkyn 46
Otis 132
Oxylane 170
P
Packard Bell 144, 189
Pentium 130
Pepsi 190
Perfetti Van Melle 194
Peugeot 99, 246
Pfizer 142
Philips 6, 46, 157, 225
Pioneer Hi-Bred Inc 110
Pixmania 8
PlayStation 2 175
Point P 223
Point S 212
Polaroid 97, 146, 265
Pontiac 147, 157
Post-it 132, 146
Previ Isola 64
Previ Color Gram 64
Price Waterhouse Coopers 133
PriceMinister 8
Procter & Gamble 97
Promostyl 125
PSA 148
PSA Peugeot Citron 130
PUM 223
Puma 174
Q
Qualitech 98
R
Raex laser 140
Rautaruukki 140
Reckitt Benckiser Healthcare 141
Renault 85, 99, 130, 140, 144,
149, 178
Research in Motion 41
Rexel 214
Rexfab 114
Reynolds Metals Company 97
Openmirrors.com
INDEX DES ENTREPRISES ET MARQUES CITES
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Rituxan 62
Roche 47
Rockwell Automation Motor 74
Ryanair 272
S
Saab 147
Saba 147
Safran 85
Samsung 149
Samsung Electronics 121
Sanofi-Aventis 51, 110, 196
SAP 257
Saturn 147
Sauter 141
Schering-Ploughs 49, 248
Schneider lectrique 214
Scotch 132
Scotch Brite 146
Seagate 124
SFR 113, 167, 242
SGE 146
Sharp 41, 273
Shell 40
Skip 149
Skype 135
Smart 88
SmartPlant P&ID 73
SmithKline 284
SmithKline Beecham 97
SMS 167
Snap-on Tools 212
SNCF 33, 85, 152, 292
SonoSite 225
Sony 6, 110, 111, 113, 265
Sony Ericsson 121
Sony Pictures 6
Speedo 160
Speedy 212
Spie Batignolles 35
Spireor 183
Star TAC 22
Syngenta 212
T
Tagamet 284
Texas Instruments 265
Texto 167
TGV 292
Thals 146, 226
Thomson 222
Thomson Consumer Electronics
147
Thomson-CSF 146
TomTom 133
Toshiba 6
Toyota 88
Transgene 47
Troc de lle 296
U
Ucar 212
Universal Pictures 6
V
Veolia 33, 150
Veolia Transport 148
Veritas 234
Vichy 146
Vinci 146
Violet 168
Virgin Mobile 188
VitalAire 46
Volvo S40 192
W
Walkman 111
Warner Bros 6
Wii 166
Windows 129
WoolMark 29
310
X
Xbox 360 175
Xerox 88, 111
Xiameter 76
Xiti 201
Y
Yahoo 185, 295
YouTube 203, 289
Yves Rocher 186
Z
Zune 150
Zycko 237
Openmirrors.com
311
Index thmatique
A
Accs au march 207
Activity based costing 268
Adoption de linnovation 114
Agent
commercial 214
facilitateur 214
Alliance 46
de marque 148
Ambiance du lieu de vente 223
Analyse
conjointe 91
de la comptitivit 58
Animation du rseau 231
Association la marque 144
Attractivit des marchs 37
Avantage
client 165
concurrentiel 17
pionnier 110, 111
B
Benchmark 43
Bnfice 67
recherch 35
Besoin 32
Bouche--oreille 170
Brainstorming 87
Buzz 170, 192
C
Canal
administr 212
contractuel 212
direct 210
indirect 210
intgr 213
traditionnel 212
Cannibalisation 99
Capital de marque 144
Carte perceptuelle 100
Chane de valeur 56
Ciblage 60
Cible 157
Client 83
Communication 153
communautaire 188
informelle 189
institutionnelle 181
relationnelle 186
virale 192
Comptitivit 56, 61
Comportement 5, 35
Concept produit 91
Concession 212
312
Concessionnaire 214
Concurrence 40
directe 40
indirecte 40
Confiance 229, 243
Conflit 230, 244
Consommateur 120
comportement 5
demande 222
Contrle 211
Coopration 236
Coordination 212, 228
Courbe de valeur 72
Cot 266
complet 267
de distribution 226
partiel 268
Crdit 285
Crise 196
Cycle
dadoption produit 116
de vie du produit 107, 116,
280
D
DC 222
Dclinaison 130
Demande 273
Dpendance 229
Dtaillant 214
Diffrenciation 65, 66
Dimension
culturelle 19, 23
stratgique 18
tactique 18
Distribution 207, 208
exclusive 221
intensive 221
numrique 221
slective 221
valeur 222
DN 221
Domaine dactivit stratgique DAS
32
Donne analogue 39
DV 222
E
Early adopter 171
cosystme 7, 44
Effet secondaire 7
lasticit
croise 275
simple 273
E-marque 152
Enchre 295
Engagement 229
Environnement
conomique 53
lgal 54
politique 52
socioculturel 53
technologique 54
E-rputation 189
Estimation de la demande 37
valuation de la force de vente 258
volution du march 10
Excution 18
Extension de marque 147
F
Filire 44
Fonction des vendeurs 248
Force de vente 207, 247
directe 210
indirecte 211
Formation des vendeurs 249
Franchise 212, 214
Freemium 290
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INDEX THMATIQUE
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G
Gamme 83
Gestion des relations avec le rseau
de distribution 236
Gouvernance 210
Gratuit 289
Grossiste 214
H
Hard discount 271
I
Identit
de marque 140
musicale 164
Image de marque 142
Incertitude
concurrentielle 8
de march 5
technologique 6
Indicateur de rfrence 39
Indice de dveloppement du
march 38
Industrie 33
Influenceur 214
In-game advertising 157
Ingnieur daffaires 249
Innovation 81, 115, 139
de rseau 47
ouverte 48
participative 85
Intgrateur de systme 215
Intgration des rseaux de distribu-
tion 213
Intensit concurrentielle 41
Intention dachat 39
Intermdiaire 210, 214, 215
Internationalisation de la marque
149
Internet 294
Intimit informationnelle 23
K
Key account manager 249
L
Lancement 83
du nouveau produit 109
Lead user 84
Leader dopinion 174
Leasing 286
Logique solution 208
Longueur du canal 210
Low cost 271
M
Macro-environnement 51
March 31, 60
cible 31
nouveau 138
produit 32
solution 32
test 95, 97
Marge 208
Marketing 16
de rseau 44
direct 179
numrique 179
Marque 138
Matrice
BCG 103
dAnsoff 63
de slection de lide 89
Mdia planning 203
Mthode
de calcul des cots par les carac-
tristiques 285
de crativit 86
Delphi 39, 84
des prix limites 277
des prix minimum-maximum
276
314
du trade off 91
Kano 93
Micro-segmentation 34
Mise en scne 226
Modle
de Bass 118
de Rogers 115
conomique 74
ttraclasse 94
Modularit 128
Multicanal 215
N
Niche 66
Nouvel entrant 42
Nouvelle technologie 178
Numrisation de la marque 150
O
OEM 232
Offre 83
Orientation march 20, 21
Original equipment manufacturer
214
P
Part de march 41
relative 41
Pays mergent 211
Paysage concurrentiel 9
Perception 121
Performance du canal 228
Pestel 52
Plan
de communication 200
marketing 10
Plate-forme 130
Podcast publicitaire 204
Point mort 266
Politique de distribution 208
Portefeuille
produits 99
Positionnement 103, 270
Post-test 200
Potentiel conomique 37
Pouvoir 208, 212, 228, 230, 241
de ngociation 42
Prescripteur 214
Pr-test 200
Prix 261
dynamique 291
en ligne 295
psychologique 275
Processus 17
de changement 28
de communication 154
Produit 81
Promotion 287
Proposition de valeur 19, 65, 66,
73, 83
Proprit intellectuelle 9
Prospection commerciale 250
Prototype 95
Q
Quota des ventes 257
R
R & D 10, 86
Relation
avec le rseau 228
produit-consommateur 125
Rmunration des vendeurs 251
Rentabilit 98, 266
Rpartition de la force de vente
254
Rseau
de distribution 210
hybride 215
Responsable de compte clef 249
Ressources 17
Openmirrors.com
INDEX THMATIQUE
315

D
u
n
o
d

L
a

p
h
o
t
o
c
o
p
i
e

n
o
n

a
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t
o
r
i
s
e

e
s
t

u
n

d
l
i
t
Revendeur valeur ajoute 215
Risque dtect 195
Route vers le march 216
Rupture de stock 222
S
Segmentation 34, 37
du portefeuille de distributeurs
238
Segment 61
Sensibilit au prix 278
Services 132
Showroom 226
Standard 6
Stratgie
collaborative 25
de croissance 63
de la pr-annonce 176
gnrique 65
marketing 15, 16, 19
push/pull 231
sensorielle 122
Style de vie 35
Succursale 213, 214
T
Tactique
dcrmage 263
de pntration 263
Taux de pntration 38
Test de concept 90
Trade marketing 233
Transfert de technologie 9
Type de vendeur 249
U
Usages 69
V
Valeur 16, 67, 69, 93, 128
perue 281
Value-added reseller 215
Vente
croise 286
directe 210
Vision stratgique 17
Y
Yield management 291
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