Dossier: Recursos Humanos en las PYMES

Materia: Gestin de PYMES

Profesora: Lic. Viviana Nieto
LOS HUMANOS NO SOMOS RECURSOS
Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una
necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidrulicos, forestales,
econmicos, humanos.
Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los est considerando en el mismo plan que
sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.
Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos,
pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo
racional, objetivo e impersonal.
Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los clculos econmicos
como los recursos inancieros, t!cnicos y materiales de la empresa.
Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relacin con ellos desde una
ptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni
parecidos.
"iendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran# son bienes,
medios para conseguir nuestros ines.
$ste planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo %no& Cabe preguntarse si los empleados de
las empresas de hoy se identiican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios
industriales.
Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se reugiaron en la romana Colina 'alatina, Cicern
les cont la historia de los miembros y del estmago.
Les e(plic que el estmago morir)a si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que
tambi!n morir)an los miembros si el estmago no transormara estos alimentos en energ)a.
Cicern les mostr la interdependencia y las relaciones simbiticas, en las que nadie puede desarrollarse
sin la e(istencia del otro.
La historia tal como la he le)do no precisaba si Cicern contaba lo mismo a los patricios, espero que s).
$n todo caso, cuando la empresa habla de sus *ecursos +umanos, me parece que necesitar)a un
Cicern moderno, quien podr)a argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en
realidad socios en el negocio. $l capital estmago necesita tanto a los miembros trabajadores como es
cierta la rec)proca.
Las ersonas no son un instrumento de la or!ani"acin, sino que orman la organizacin. La
organizacin no dispone de personas, sino que se encuentra ormada por personas.
,al vez este cambio de perspectiva debiera ormalizarse en un nuevo nombre para la uncin.
,al vez en lugar de *ecursos +umanos debi!ramos hablar de #suntos Humanos y esto, a su vez, nos
llevar)a a replantearnos si el t)tulo de -irector de *ecursos +umanos es correcto. %"e dirige a un socio, o
se colabora y negocia con !l&
(.rt)culo en /log de la ctedra0 111.gestionproesionalvn.blogspot.com)
La fuerza Laboral en las PYMES
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$n la mayor)a de las peque2as y medianas empresas, el departamento de *ecursos +umanos se limita a
la liquidacin de sueldos, sin una verdadera estrategia de gestin de su personal.
"in embargo, algunas '34$" estn incorporando programas de entrenamiento, retencin, desarrollo y
clima laboral.
.qu) algunos ejemplos de quienes se animaron a incluir trabajadores con capacidades dierentes, brindar
cursos de capacitacin, organizar programas de voluntariado, realizar evaluacin por competencias y
orecer beneicios seg5n resultados.

La imagen de 6-on Carlos6, el meditico empresario de las publicidades de la .78', anunciando a sus
empleados que 6a partir de este momento estn todos en blanco6, en su carcter de gerente de **++ y
due2o del 6boliche6, no carece de realismo.
-e hecho, en la mayor)a de las '34$", ambas iguras (due2o y gerente de *ecursos +umanos)
coinciden, ya que el 6-epartamento de 'ersonal6 no e(iste, o se reduce a una oicina donde se liquidan
sueldos y tramitan certiicados, sin ninguna estrategia o planiicacin.
-e todos los temas que incumben a la gestin de las personas, las '34$" se ocalizan en tres0
administracin del personal (altas, bajas, certiicados, ausentismo)# liquidacin de haberes (control,
pago de sueldos y cargas sociales)# y 5ltimamente conlictos laborales (en general con la asesor)a de
alg5n estudio jur)dico).
"on pocas las '34$" que tienen un departamento de **++ con todas las reas que ayudan al desarrollo
y retencin de talentos. 9o obstante, cada vez hay ms empresas que tercerizan algunas unciones en
consultoras especializadas.
$sto permite delegar cuestiones rutinarias y administrativas como la liquidacin de sueldos y el control
de ausentismo, para dedicarse a deinir seg5n la estrategia del negocio, tareas de mayor valor agregado
como la capacitacin, programas de inclusin y equidad de g!nero, gestin del clima laboral y otros.
#traer talentos
7rente a las actuales condiciones del mercado, a muchas '34$" se les hace di)cil competir con grandes
empresas por la retencin del personal ms capacitado.
:eneralmente orecen salarios ms bajos, y e(pectativas de crecimiento vertical ms acotadas. "in
embargo, cuentan con el atractivo de una mayor le(ibilidad, posibilidades de crecimiento horizontal
(asumiendo responsabilidades y proyectos en diversas reas), internacionalizacin del negocio (muchas
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'34$" e(portan o tienen clientes internacionales, con lo que hay posibilidades de trasladarse o viajar, al
igual que en compa2)as multinacionales).
4uchas veces, ejecutivos que han tenido cargos en grandes compa2)as y encontraron un techo en su
crecimiento o poder de decisin, preieren irse a trabajar a una '34$ donde los desa)os y posibilidades
de crecimiento proesional les resultan ms atractivos.
3 as) como e(isten empresas grandes que no tienen ni procesos ni m!todos, tambi!n hay '34$" que
cuentan con una estrategia delineada de gestin de los **++.
;aizen, una compa2)a de <= personas que se dedica a la organizacin de eventos corporativos, cuenta
con presupuesto y objetivos anuales de capacitacin, plan de bonus por cumplimiento de objetivos y
programas de gestin del clima laboral (happy hours, actividades de integracin de los equipos de
trabajo).
$s necesario tomar conciencia que las '34$" se estn proesionalizando y que de a poco, estn
tomando conciencia que la principal >entaja Competitiva estar en el mejor desarrollo de su Capital
8ntelectual.
La Gestin Humana $ las PYMES
$n una de las tantas lecturas que he realizado sobre la )sica y sus representantes destacados, recuerdo
que me top! con una rase que, desde que la le), la he repetido constantemente para ilustrar de manera
directa lo que signiica ubicarse en la realidad que nos rodea.
La rase ue dicha por .lbert $instein y, pararaseada, es algo as)0 ?Lo ms cercano a la locura es
imaginar que haciendo lo mismo obtendremos resultados dierentes@. 8nteresante, %verdad&
Cuando me ha tocado asesorar a peque2as y medianas empresas, he notado que con recuencia el
ejercicio de la gerencia en la gestin humana pareciera ignorar las sabias palabras del )sico, y se
empe2a en repetir una y otra vez la misma opcin esperando obtener una respuesta distinta de sus
colaboradores.
'ara hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad
de gestionar una '34$, debo se2alar que tal insistencia en repetir las mismas acciones responde a que
en las grandes empresas y corporaciones tales prcticas no slo son e(itosas, sino eectivas, por lo que
en la academia, ya sea ormal (universidades) o comercial (empresas didcticas) se les e(horta a los
responsables de las '34$" hacer uso de las rmulas que han hecho e(itosas a tan reconocidas irmas.
A9ada ms lejano de la verdadB
Las '34$" poseen una caracter)stica particular, que va ms all de sus actividades comerciales, n5mero
de empleados y mercado que atienden, sin obviar su estructura y coniguracin.
$n las '34$", la gestin humana no responde a las mismas leyes que en las grandes corporaciones, es
algo as) como que la )sica lineal no unciona en el mundo subatmico, donde reina la )sica cuntica.
$n primer lugar, las '34$" obtienen a su personal a trav!s de redes sociales previas a su creacin o
generadas por el intercambio entre sus clientes y colaboradores, o al menos, en la mayor)a de los casos.
La seleccin de personal carece de los largos procesos propios de los emporios empresariales y, en la
mayor)a de los casos, quienes se encargan de ella son a la vez responsables de otras tareas que poco o
nada tienen que ver con el rea. "), en las '34$", el concepto de ?personal integral@ es e(plorado y
e(plotado constantemente.
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$l hecho de que no e(ista incluso un rea destinada a *ecursos +umanos, o que la misma orme parte
de la Cnidad de .dministracin, 7inanzas e incluso de 'residencia, no signiica que en las '34$" no se
respeten ciertos pasos, propios de la gestin del talento, sino que se combinan o simpliican, pues el
tiempo es dinero y la seleccin debe responder a las necesidades inmediatas y no uturas que ellas
posean.
Dtra cosa que dierencia a las '34$" de las grandes empresas y corporaciones, es que en ellas entra el
personal ms porque desea hacerlo que porque le conviene hacerlo.
4e e(plico mejor0 en las grandes empresas, el nombre de las mismas, la trayectoria, los beneicios y su
e(tensin, orecen a sus empleados un status dierente, por lo que a los proesionales que estn
apuntando a tales distinciones les parece ms atractivo y conveniente orecer sus servicios en ellas.
Las '34$" tienen ciertas limitaciones presupuestarias, no orecen beneicios e(traordinarios, aunque
muchas de ellas gozan de muy buena reputacin, pero son e(celentes ambientes para ortalecer y
obtener conocimiento prctico.
.dems de permitir, por el estilo particular de su gerencia, estar ms cerca de los que toman decisiones,
quienes a su vez pueden estar o no relacionados con alg5n miembro de su c)rculo social y, por ende,
han desarrollado, de ser as), alg5n v)nculo emocional con la ella. "implemente estn ah) porque quieren
estar.
/asado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivacin como la administracin del talento humano
poseen una connotacin distinta.
$n el caso de las '34$", las realidades de cada individuo son prcticamente conocidas por todos, por lo
que no es visto como un n5mero ms en los listados de nmina, sino como un genuino miembro del
equipo.
'or lo tanto, las rmulas destinadas para generar compromiso, motivacin e inter!s, que se usan en las
grandes empresas, no poseen la misma eectividad en las '34$", pues en ellas los intentos deben
parecerse ms a los que realiza una amilia que a un plan de incentivos corporativos.
9o obstante, como ya lo se2al!, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el
talento es especialista en el rea ni conoce al dedillo los intr)ngulis de la materia.
'uede tratarse de proesionales emp)ricos o ormales cuya principal orientacin es la generacin de
ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultar sencillo sensibilizarle en los
conceptos generalmente aceptados del ?mantenimiento del personal@ que se practican en las grandes
empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el eecto observado en otros
escenarios.
$s por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una
'34$ deben estar concientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal labora en sus
ilas, no pueden ser traducidos ni e(trapolados a los conceptos que aparecen en los te(tos, y que a
veces son impartidos por especialistas en alucinantes conerencias.
$stas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la '34$, a su capacidad y alcance, sin que
ello signiique sacriicar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible.
$s obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y mantener al talento
humano, y esa no es su rea de e(perticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos bsicos y
signiicativos del rea para lograr un desempe2o apropiado.
"in embargo, debe poseer una visin ajustada a sus capacidades y limitaciones, con la inalidad de no
desperdiciar esuerzos aplicando rmulas cuyo resultado, en vez de orecerle signiicativas respuestas,
terminarn por rustrar sus intentos, y con ello el genuino inter!s que debe demostrar a su gente.
La gestin del talento humano en las '34$" es e(igente, retadora y at)pica, requiere de mucha
sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido n5mero de colaboradores, el
impacto de una decisin o accin bien o mal ejecutada se regar como plvora en segundos y elevar o
pondr en riesgo la operacin, seg5n sea el caso, casi de inmediato.
Definicin de la #dministracin de los Recursos Humanos
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+ace dos o tres d!cadas atrs se dein)a los recursos humanos simplemente como aquella que
proporcionaba la uerza laboral a una organizacin
.ctualmente, esa deinicin ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el
estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el n5mero y el tipo
adecuado de colaboradores.
Dtra deinicin moderna ms concisa nos se2ala que la administracin de los recursos humanos
involucra todas las decisiones gerenciales y practicas que aectan e inluyen ala gente
Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el desarrollo de las empresas,
ya que permite la realizacin de las metas de !stas elevando su papel a una posicin estrat!gica.
% Los o&'etivos de los Recursos Humanos
Los objetivos son los que gu)an la uncin de la administracin de los recursos humanos
a. (&'etivos cororativos (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones,
relaciones entre el sindicato y la empresa). La uncin del departamento consiste en contribuir al
!(ito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesor)a que brinda.
b. (&'etivos funcionales (planeacin, seleccin evaluacin ubicacin, retroalimentacin). Cuando
la administracin del personal no se adec5a a las necesidades de la organizacin se desperdician
recursos de todo tipo.
c. (&'etivos sociales. *educir al m(imo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.
d. (&'etivos ersonale s (evaluacin, ubicacin retroalimentacin). .dems de contribuir al
objetivo com5n de alcanzar las metas de la organizacin, el -epartamento de **++ debe apoyar
las aspiraciones de quienes componen la empresa.
)mortancia de los Recursos Humanos
La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se desglosa de la siguiente manera0
-ebe guiar a la direccin y a la gerencia en relacin con los aspectos humanos de la misma.
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$s una uncin proesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de
orma tal que sea satisactorio para ellos y ben!ico para la organizacin.
$l rea de *ecursos +umanos es un puente entre las necesidades de productividad de la
organizacin y las necesidades de satisaccin de los empleados.
$s un puente entre las necesidades de productividad y eectividad de la organizacin y las
necesidades de satisaccin, desarrollo personal y de trabajo de los empleados.
$s un rea de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organizacin.
$val5a en t!rminos de resultados cuantiicables al igual que todas las dems reas.
Definicin del Perfil del Puesto
$l anlisis de puesto es deinido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y
las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en t!rminos de capacidad y e(periencia)
que deben ser contratadas para ocuparlas
8gualmente, se puede deinir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de
inormacin sobre un puesto de trabajo determinado@
Situaciones donde se necesita o recomienda el an*lisis de uesto:
+ay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un
anlisis de puesto como los siguientes0
Cuando se unda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modiican de manera signiicativa los puestos como resultados de nuevas tecnolog)as
o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa
8gualmente, si se presenta los siguientes s)ntomas es necesario que la administracin considere evaluar
la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu! tareas espec)icas se les requiere cumplir# con
recuencia se producen conlictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de
esuerzos y conlictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineicaces# se asigna a empleados tareas para las cuales no
tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniorme# padece de retrasos y es incompleta.
"i se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y
realizados lo que ayuda a la administracin a satisacer sus necesidades en aspectos cr)ticos de pol)tica
de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, dise2o organizacional, evaluacin del
desempe2o y la planiicacin de la mano de obra.
Datos +ue se re,nen en el an*lisis de uesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis
de puesto como los siguientes0
.ctividades del trabajo
.ctividades y procesos del trabajo.
*egistros de las actividades
'rocedimientos utilizados.
*esponsabilidad personal.
.ctividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones )sicas y la comunicaciEn en el trabajo.
4ovimientos elementales para el anlisis de m!todos.
4aquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
,angibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
+abilidades requeridas
-esempe2o del trabajo
.nlisis de error.
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9ormas de trabajo.
4edicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Conte(to del puesto ('rograma de trabajo. 8ncentivos)
Condiciones )sicas de trabajo.
*equerimientos personales para el puesto
8dentidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin
-eneficios ara los emleados
F 'ermite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
F 'uede ser utilizado como una gu)a para su autodesarrollo

Proceso de o&tencin de informacin ara el an*lisis de uestos
$sa compuesta por seis pasos que son0
<. .segurar, para su !(ito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
G. 8dentiicar los puestos que es necesario analizar.
H. $scoger el m!todo que se utilizar para la obtencin de los datos
=. *eunir y organizar la inormacin obtenida
I. *evisar la inormacin con los participantes
E. -esarrollar una descripcin y especiicacin de puesto
Definicin de reclutamiento
$l reclutamiento se deine como el proceso de atraer individuos oportunamente en suiciente n5mero y
con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin
8gualmente, puede ser deinido como el proceso de identiicar y atraer a la organizacin a solicitantes
capacitados e idneos.
$s importante se2alar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben
relejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de pol)tica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
. continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin0
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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grica de arriba es el
surgimiento de la vacante.
,an pronto como un departamento se le presenta la e(istencia de una vacante, ya sea por renuncia, por
aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un ormulario de requisicin el cual
debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
$l departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin
como el pago de horas e(tras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo
(!poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
"i luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un
nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de orma interna.
Reclutamiento )nterno
$n el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de
la siguiente manera0
,ranseridos
,ranseridos con promocin
.scendidos
"in embargo, para que el departamento de recursos humanos eect5e un reclutamiento interno de
manera eicaz se deben tomar en cuenta lo siguiente0
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.
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*evisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all) se podr)an
descubrir a colaboradores que se han desempe2ado en la empresa y que tienen las cualidades,
conocimiento y e(periencia para ejercer la posicin vacante.
*evisin de los resultados de las evaluaciones de desempe2o, ya que de esta orma se puede observar
si un determinado trabajador por su rendimiento podr)a ocupar la vacante.
*evisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. $l departamento
de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede
contribuir a cubrir la posicin.

Venta'as $ desventa'as del reclutamiento interno
$ntre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
$s una gran uente de motivacin $l empleado se siente que la empresa lo est tomando en
cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
$s ms conveniente para la empresa. La compa2)a ya conoce al trabajador y su rendimiento
reduciendo as) las ?sorpresas@
$s ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios
de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e
integracin de los nuevos empleados.
$s ms rpido. "lo demoran los procesos de transerencia o ascenso del empleado, porque
estn ya amiliarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y
adaptacin de uno e(terno.
-esarrolla una sana competencia. ,eniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes
se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

$ntre las desventajas del reclutamiento interno se puede se2alar lo siguiente0
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. .l solo reclutar internamente, no e(iste la
oportunidad de que la empresa se ortalezca con nuevos talentos.
'erdida de autoridad. $sta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando
podr)an relajar su autoridad por su amiliaridad con los subalternos.
-ar un ascenso slo por motivos de antigJedad. "i una empresa procede de esta orma, sus
colaboradores podr)an presuponer que con slo tener muchos a2os de trabajo podrn lograr un
ascenso.
$l principio de 'eter puede aparecer $s necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de
promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podr)a ocurrir el
principio de 'eter.
8mposibilidad de regreso al puesto anterior. "i una persona es promovida internamente a una
posicin superior y no se desempe2a satisactoriamente e(iste, en la mayor)a de los casos, no
hay camino de regreso hacia el puesto anterior. 'or lo que e(isten grandes posibilidades de que
sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que ue
considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato e(terno. $ste personal incluso
puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen
oportunidad de crecer all).
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Reclutamiento E.terno
$ntre las uentes de reclutamiento e(terno tenemos los siguientes0
Candidatos espontneos. "on aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de
vida o env)an por apartado postal o correo electrnico su 6curriculum vitae6.
*ecomendaciones de los empleados de la empresa. $n ocasiones, los empleados de una
empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera
ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas
.dems, es muy probable que el recomendado se desempe2e mejor para corresponder a quien
lo recomend.
.nuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son
posiciones que por su especialidad son di)ciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados
incluyendo los siguientes elementos0
o 8ndicar el t)tulo de la posicin y el rea
o 9o mencionar la edad o decir ?'reeriblemente@
o -etallar requerimientos en0 ($(periencia, habilidades y conocimientos, educacin o
ormacin)
o $nviar hoja de vida a correo electrnico, a( apartado postal (no indicar direccin )sica de
la empresa)
o $stablecer echa l)mite para enviar hoja de vida.
.gencias de empleos tradicionales K agencias de empleo online. "on empresas que act5an como
un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy
5tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de curr)culo en poco tiempo y de orma
electrnica lo que acilita su almacenamiento.
Compa2)as de identiicacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as)
por la traduccin del ingl!s manhunter) "on empresas que se dedican a la b5squeda de
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado
por la empresa contratante.
$s importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de
recursos humanos de la empresa contratante0
o 8nvestigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga de la b5squeda
o 'reguntar cunto le cobrarn
8nstituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias t!cnicas y centros
educativos, son tambi!n una buena uente de candidatos.

Venta'as $ desventa'as del reclutamiento e.terno
$ntre las ventajas de las uentes de reclutamiento e(terno tenemos0
$nriquece la empresa con ideas nuevas y e(periencias. 'ersonal que ha sido contratado de
orma e(terna puede proporcionar nuevas ormas de solucionar problemas organizacionales y , a
la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del e(terior.
.provechar inversiones en capacitacin y desarrollo eectuadas por otras empresas o por los
candidatos..

$ntre las desventajas tenemos los siguientes0
$s ms costoso, ya que en la mayor)a de los casos involucra un pago (anuncio de peridico,
agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
$s menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
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7rustracin del personal interno que considera que se ha preerido alguien de auera que no
conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
La Seleccin
Cna vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca
solucionar dos problemas undamentales
$iciencia del hombre en el cargo.
.decuacin del hombre al cargo
$s necesario la seleccin para poder determinar de orma adecuada entre una enorme gama de
dierencias individuales, tanto )sicas (estatura, peso, se(o, uerza, agudeza visual y auditiva, resistencia
a la atiga, etc.) como de comportamiento y de all) determinar aquella que puede ocupar mejor la
posicin vacante.
La solicitud de emleo
'ara iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un ormulario de solicitud de empleo el
cual provee reerencias para las entrevistas.
"e puede deinir el ormulario de solicitud de empleo como aquella orma que orece inormacin sobre
la educacin y los antecedentes laborales.
,iene varios usos de las solicitudes
'ara estudiar el historial de empleo del aspirante
'ara estudiar la orma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir
aspectos interesantes).

Entrevista
$s una conversacin ormal y prounda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
'ermite la comunicacin en dos sentidos0 los entrevistadores obtienen inormacin sobre el solicitante y
el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
$s importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Cna dirigida por el departamento de recursos
humanos y la otra por el uturo supervisor.
$sto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar
las habilidades y conocimiento t!cnicos del solicitante.

Prositos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
9os sirven para ormular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

/ios de entrevistas
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9o dirigida o no estructurada $l entrevistador sigue puntos de inter!s conorme vayan surgiendo
en respuesta a sus preguntas. 9o tiene preguntas planeadas. $s muy 5til cuando se trata de
ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le e(plica porque no se lo
contratar.
-irigida o estructurada "igue una secuencia ija de preguntas (ormulario) a todos los solicitantes
$s muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en n5meros grandes de
solicitantes
'anel de entrevistas0 :rupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un m!todo
similar al de una conerencia de prensa
-e estr!s o provocacin de tensin0 "e incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas
di)ciles y rpidas. $s muy 5til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas
Luicios instantneos 4ala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
$l no conocer el puesto 9o tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
La presin para contratar
$l orden de los candidatos "e eval5a a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo
antes de la entrevista en cuestin
$l eecto de los actores no verbales (gestos) 4s !nasis en cmo dice las cosas el candidato.
8nsinuar la respuesta deseada

La entrevista eicaz encierra los siguientes elementos0
'laniicacin de la entrevista $sto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la
planiicacin de las preguntas y la b5squeda del saln silencioso y aislado del resto del personal
para la realizacin de la entrevista.
$stablecimiento de la amiliaridad o el rapport $l entrevistador tiene la obligacin de representar
a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean !stos
contratados o no. 'ara lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de ca!,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telenicas
Drganizacin y control de la entrevista. "e establece una comunicacin en dos sentidos y no se
debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. 'ara ese in, debe
slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de orma tal que el entrevistado no
pueda observar que ue lo que se escribi.
"i hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado e(ager o minti, es necesario
reormular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. "i es una
respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. $sta accin tiene el
nombre de t!cnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, 'or qu!,
Mui!n, Cundo, Cul, -!me un ejemplo.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido
respondida o que el tiempo planeado e(pir, es hora de inalizar la entrevista. 'uede preguntarse
al candidato %,iene alguna pregunta inal& o hacer un gesto que indique que esta terminado la
sesin.
*evise la entrevista 8nmediatamente despu!s deque concluya la evaluacin, el entrevistador
debe registrar las respuestas espec)icas y sus impresiones generales sobre el candidato en un
ormulario. $sto debe ser realizado antes de iniciar la pr(ima entrevista, ya que si lo deja todo
para hacerlo de 5ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor a5n mezcle los
resultados.
12
Las rue&as en el Proceso de Seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
$l proceso de validacin de una prueba incluye0
.nalizar el puesto
$scoger la prueba
.plicar la prueba
*elacionar las caliicaciones de las pruebas con los criterios
/ios de rue&a
'ruebas psicolgicas
'ara se enocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes0
8nventario multisico de la personalidad. 4ide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso
a inormacin conidencial)
8nventario psicolgico 4ide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
:u)a :uillotNOimmerman del temperamento 4ide la personalidad
$valuacin critica del raciocinio PatsonN:laser
4ide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
'rueba D1ens de creatividad 4ide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Prue&as de conocimiento
4ide la habilidad verbal, espacial, num!rica y conocimiento en liderazgo "on muy coniables ya que
determinan inormacin o conocimientos que posee el e(aminado.
'or ejemplo un abogado que se sometido a un e(amen sobre el cdigo de trabajo. Cn ejemplo
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de t!cnicas de
liderazgo (gerentes y supervisores)
Pue&as de deseme0o
Las pruebas de desempe2o mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas unciones de su
puesto.
.lgunos ejemplos de este tipo de pruebas son0
'ruebas secretariales (tipeo) 4ide el rendimiento (pruebas t!cnicas secretariales)
'rueba "tromberg de destreza 4ide la coordinacin )sica (dependiente de un comercio
'rueba revisada de e(presin documental
4ide la visualizacin espacial (dise2adores)
'rueba de simulacin de trabajo 4ide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de
trabajo (gerentes, proesionales)
Verificacin de datos $ referencias en el roceso de seleccin
"e debe recurrir a la veriicacin de datos y reerencias con el objetivo de constatar la veracidad de la
inormacin suministrada.
4uchos especialistas del rea de los recursos humanos descon)an de las reerencias personales, ya que,
por lo general, son suministradas por los amigos y amiliares del solicitante.
$l caso cambia con las reerencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo.
13
"in embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando
describen aspectos negativos del mismo.

E.amen m1dico en el roceso de seleccin
Las empresas quieren veriicar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser
que tuviera alguna enermedad contagiosa o alg5n padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
alg5n tipo de accidente o lesin.
'or ejemplo el caso de un candidato que sura del corazn y est optando por una posicin donde
estar e(puesto a un gran estr!s.
Decisin de contratar
$n esta ase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la echa de inicio de labores e,
igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no ueron seleccionados.
$s importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
llev a cabo en orma adecuada.
La 2aacitacin en la #dministracin de Recursos Humanos
Definicin de 2aacitacin
'ara poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario dierenciarlo del entrenamiento y
el adiestramiento. $l entrenamiento es la preparacin que se sigue para desempe2ar una uncin.
4ientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar
sus conocimientos, destreza y habilidad.
$n cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos t!cnicos, tericos y prcticos que van a
contribuir al desarrollo del individuos en el desempe2o de una actividad "e puedo se2alar, entonces,
que el concepto capacitacin es muho ms abarcador.
La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms
eectivos para asegurar la ormacin permanente de sus recursos humanos respecto a las unciones
laborales que y deben desempe2ar en el puesto de trabajo que ocupan.
"i bien es cierto que la capacitacin no es el 5nico camino por medio del cual se garantiza el correcto
cumplimiento de tareas y actividades, si se maniiesta como un instrumento que ense2a, desarrolla
sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. /ajo este marco, la
capacitacin busca bsicamente0
'romover el desarrollo integra del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organizacin.
'ropiciar y ortalecer el conocimiento t!cnico necesario para el mejor desempe2o de las
actividades laborales.
Con la inalidad de que los centros de trabajo identiiquen y apliquen los aspectos m)nimos necesarios
que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin organizado, que involucre como
actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la
materia, las ases sugeridas son las siguientes0
-eneficios de la caacitacin ara las or!ani"aciones
14
$ntre los beneicios que tiene la empesa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes
Crear mejor imagen de la empresa
4ejora la relacin jee subordinado
$leva la moral de la uerza de trabajo
8ncrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
-eneficios de la caacitacin ara los emleados
$ntre los beneicios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn0
$limina los temores de incompetencia
"ube el nivel de satisaccin con el puesto
-esarrolla un sentido de progreso

#n*lisis situacional de la or!ani"acin
.l ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a orecer al p5blico usuario
productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneicio de ello, requieren para su correcto
uncionamiento contar con una capacidad eectiva que les permita aprovechar los recursos de que
disponen
$l !(ito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los elementos
y recursos con que cuentan.
-e manera interna se integra por personas, recursos materiales, inancieros, tecnolgicos, etc., en
donde cada uno de ellos desempe2a una uncin espec)ica, pero a la vez contribuyen a las unciones
generales de la unidad ateniendo a un objetivo com5n# hacia auera e(isten actores que aectan su que
hacer, !stos se reieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales, educativas y )sicas del
conte(to.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para toda
organizacin el punto de partida en la deinicin de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda.
La uncin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y
para cumplir con sus objetivos toma inormacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
'or ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un estudio que
permita identiicar la situacin real que en t!rminos generales prevalece en el centro de trabajo.
$l anlisis situacional, en el esquema que aqu) se presenta, constituye la primera ase del proceso
capacitador porque deine el momento en que se establecen las bases de las actividad posteriores.
'or lo anterior, !ste debe relejar inormacin sobre0
4isin, objetivos y metas laborales
'roceso productivo
$structura organizacional
7unciones y l)neas de autoridad
*ecursos disponibles
Clientes y proveedores
7uerzas y debilidades
. partir del anlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr inormacin de
las diicultades que enrentan las reas que la componen.
Los puntos d!biles o deiciencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a in de establecer
con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin
La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y ormar al recurso humano que
requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser
satisechas con la misma.
Cuando el diagnstico de la empresa releja problemas espec)icos en cuanto al desempe2o laboral de
los trabajadores reeridos a la induccin, ormacin, actualizacin y desarrollo de sus unciones, !stos
representan indicadores que guiarn el curso de las acciones de capacitacin# por lo que representan la
materia de la siguiente ase del proceso.
15

Dia!nstico de Necesidades
La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capacitador que
permite conocer las deiciencias e(istentes en una empresa a in de establecerlos objetivos y acciones a
considerar en el plan.
")ntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son0
/aja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos
.umento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio.
.umento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
,iempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de mquinas y
equipo.
La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva, ya que
proviene de hechos y diicultades presentes.
Las caracter)sticas del diagnstico de la empresa permite le(ibilidad en su aplicacin, ya que se puede
realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siempre la calidad y coniabilidad de
los resultados, los cuales dependern sustancialmente de la veracidad de la inormacin.
7actores que provocan necesidades de capacitacin
Q $(pansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados
Q ,rabajadores transeridos o ascendidos
Q 8mplantacin o modiicacin de m!todos y procesos de trabajo
Q .ctualizacin de tecnolog)a, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
Q 'roduccin y comercializacin de nuevos productos o servicios
Los cambios que eect5e la empresa provocarn uturas necesidades de capacitacin, a !sta se le
reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados
que ortalecern a la organizacin.
"in embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera, los
beneicios y resultados a obtener son, entre otros0
Localizacin de necesidades reales a satisacer
-eterminacin de periles del puesto yKo actualizacin de los mismos.
8dentiicacin clara del universo a capacitar, n5mero de trabajadores, reas y puestos.
-einicin de objetivos y metas concretas actibles de alcanzar
$structuracin de un programa de trabajo con tareas deinida
-eterminacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones que se
programen
32mo ela&orar de un lan $ ro!ramas de caacitacin4
Constituida y registrada la comisin mi(ta, se procede a la estructuracin del plan y programas de
capacitacin con base en los resultados obtenidos del diagnstico de necesidades.
Constituyen en si el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso capacitador en un
centro laboral o conjunto de ellos.
$l plan permite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar, por lo que considera0
-atos generales de la organizacin. 9ombre, direccin, registro ante el 84"" y *7C, etc.
'uestos de trabajo que involucra.
95mero de trabajadores que sern capacitados.
'erlado de tiempo en que ser desarrollado.
'rioridades de atencin
$ventos a realizar.
16
Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de un conjunto de actividades
de instruccin N aprendizaje tendientes a satisacer las necesidades de capacitacin de los trabajadores y
que pueden estar constituidos por temas, subtemas yKo mdulos.
Elementos de un ro!rama
*elacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.
Dbjetivos terminales e intermedios que especiiquen el cambio de conductas a modiicar en los
trabajadores
Contenido temtico del evento.
,!cnicas grupales e institucionales que acilitarn el proceso instruccin N aprendizaje.
Los recursos didcticos que apoyarn y acilitarn la asimilacin de conocimientos a los
participantes.
*ecursos inancieros y materiales requeridos para eectuar las acciones.
-uracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
$l instructor yKo institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

Modalidades ara imartir caacitacin
$laborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos a la prctica# es decir,
operar las acciones de capacitacin. 'ara ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y
despu!s de la realizacin de los eventos.
Seleccionar la modalidad de caacitacin m*s adecuada:
CURSO
$vento de capacitacin ormal.
-esarrolla la adquisicin deconocimientos, habilidades y actitudes.
'uede combinar la teor)a y la prctica.
"u duracin depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio GR horas.
"e emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades ms tericas.
TALLER
$vento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica.
$s de corta duracin (menor de <G horas)
SEMINARIO
,iene como objetivo la investigacin o estudio de temas.
Los participantes surgen como investigadores.
"e conorman por grupos de discusin y anlisis de temas.
"u duracin es corta (G a = horas diarias apro(imadamente).
"e utiliza para tener un conocimiento ms proundo de determinados temas yKo situaciones.
CONFERENCIA
"u inalidades proporcionar inormacin, datos,. temas, etc.
$l ponente debe ser un e(perto que e(plique, ilustre, etc.
"u duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.
"e lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone
de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo de ellos.

Gestin inte!rada de Recursos Humanos &asadas en 2ometencias

17
La gestin por competencias permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la
organizacin a trav!s del aprovechamiento de los conocimientos y habilidadesKcapacidades de cada
persona.
$sta aplicacin del enoque de competencias en los recursos humanos abarca las reas de seleccin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin.
Reclutamiento $ seleccin or cometencias
,radicionalmente, los procesos de reclutamiento y seleccin ten)an como uncin principal atraer
individuos de manera oportuna, en n5mero suiciente y con los atributos necesarios para cubrir las
posiciones vacantes en una organizacin.
"in embargo, al momento de introducir la variable cometencia cambia la visin de los procesos de
reclutamiento y seleccin, ya que la direccin no slo es la de buscar a una persona que ocupe un
puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organizacin sino 0
Captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del caro! pero tam"i#n
que se ajuste a la orani$aci%n en su conjunto&
5ormacin $ desarrollo
,radicionalmente se ha considerado que su uncin bsica es planear y ejecutar programas de
capacitacin, muchas veces divorciados del potencial del colaborador o no relacionados con los planes
estrat!gicos del negocio.
"in embargo, desde la perspectiva de la gestin por competencias cambia esta visin, ya que la
empresa0
-etermina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores en
unciones entre lo ideal y lo real.
'arte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempe2o.
-ise2a planes de capacitacin individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador.
-eine planes de capacitacin para desarrollo de las ?Core Competencies@ (Competencias
'otenciales).
$n todo momento lo que se procura es que los miembros de la organizacin adquieran y mejoren las
competencias necesarias para desempe2ar su puesto de trabajo con !(ito.
$s importante se2alar, por 5ltimo, que la capacitacin sobre la base del modelo de gestin por
competencias conlleva tres aspectos importantes0 Control eicaz, una parte de laboratorio donde se
entregan herramientas tericas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluacin en el
puesto de trabajo, donde se medir la eectividad de lo aprendido.
Evaluacin del deseme0o
.lgunas empresas en el pasado realizaban este proceso enocndose en el hecho de evaluar si los
colaboradores cumpl)an con las pol)ticas vigentes y era de una sola v)a jeeNsubalterno.
La evaluacin del desempe2o por competencia introduce el elemento retroalimentacin, ya que utiliza la
evaluacin de HER grados. $ste m!todo consiste en la aplicacin de un cuestionario conidencial a todas
las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas (superiores, compa2eros, subordinados,
etc.) o e(ternas (proveedores, clientes, etc.)..
-icho cuestionario procura obtener inormacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto
de trabajo de una manera objetiva y completa.
18
$n este proceso de evaluacin del desempe2o por competencias tambi!n se utiliza parmetros de
calidad, rendimiento de productividad y eiciencia establecidos por la empresa en relacin a las
competencias establecidas.
,odo ello contribuye a elevar el nivel de productividad planteado por la organizacin. .dems, el
elemento competencias tiene la ventaja de detectar aspectos que pueden ser corregidos rpidamente y
de manera precoz, ya que e(iste una comunicacin abierta para ello.
$s importante resaltar que los parmetros establecidos en esta evaluacin por competencia deben ser
medibles y observables para que sean objetiva.

2omensacin
,radicionalmente se le retribuye al personal por el puesto de trabajo que ocupan y en uncin de
aspectos como la antigJedad.
"in embargo, actualmente la gestin por competencias ha introducido un nuevo concepto en este
proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en uncin de las competencias y
habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.
$sta dierencia entre la compensacin tradicional y aquellas por competencias se puede apreciar en el
siguiente cuadro.
Modelo cl*sico Nuevo modelo
*igidez
*etribucin por estatus y
permanencia
8ncrementos salariales garantizados
Crecimiento vegetativo de la masa
salarial.
$valuacin subjetiva de la actuacin
individual.
7le(ibilidad
*etribucin por m!ritoKdesempe2o
8ncrementos salariales personalizados.
$stablecimiento de la masa salarial en uncin de
la rentabilidad de la empresa.
-esarrollo de sistemas de evaluacin
participativos.
La compensacin por competencias cada vez es ms tomada en cuenta debido a0
La tendencia hacia unas organizaciones ms planas y con menos niveles jerrquicos que
omentan la iniciativa y capacidad individual.
$l papel que desempe2an las competencias para posibilitar e impulsar el cambio en la
organizacin.
La creciente importancia de los trabajadores con conocimiento para lograr el !(ito presente y
uturo de las organizaciones.
'ara que la organizacin pueda implementar este proceso de competencia, es imprescindible que
elabore un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias que el trabajador
posee.
Plan de carrera
-esde la ptica de la gestin por competencias, el plan de carrera permite a la persona ascender hasta
niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organizacin la disponibilidad del
personal que necesita para lograr sus objetivos.
$l resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una organizacin incluye0
Cna descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los
candidatos.
Cn modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.
Cna descripcin de comportamientos para competencia del modelo.
Cnos indicadores de desempe2o que proporcionen el material de soporte para un programa de
evaluacin basado en competencias y para una base de datos.
19
Cna tabla de periles de competencias para utilizarla en la seleccin y contratacin, tanto interna
como e(terna.
Cn mapa de carrera dentro de la organizacin que identiique puestos precedentes para los
puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado
Cn anlisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las
competencias e(igidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los ms altos.
*ecomendaciones de ormacin y de seleccin, para cada competencia del plan de carrera.
. continuacin se puede apreciar un plan de carrera para los puestos proesionales clave en una
empresa de telecomunicacin espacial.

Planes de sucesin
,odo lo e(puesto en los planes de carrera tiene una relacin muy directa con los procesos de sucesin,
pues se conoce cuando una persona tiene las caracter)sticas necesarias para cubrir un puesto y cuando
otra carece de ella, permitiendo deinir el momento de la sucesin.
Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en base a competencias son los siguientes0
8dentiicar los puestos cr)ticos que la empresa necesita cubrir
$laborar un modelo de competencia para los puestos cr)ticos y para los puestos de entrada# es
decir, las competencias necesarias en cada pelda2o de la escalera de la Samilia de puestosT.
$valuar a las personas comparndolas con el modulo de competencias del puesto utilizando los
m!todos ms apropiados de evaluacin0 Sassessment centerT, preseleccin, entrevistas.
,omar decisiones0
o 'ersona promocionable0
o 'ersona no promocionable0
o Contratar en el e(terior (si en la empresa no hay nadie preparado o desarrollable, en
este momento).
'roporcionar datos al "istema de 8normacin para :estin de *ecursos +umanos ("8:*+) para
hacer un seguimiento de niveles de direccin.
$mpleados promocionales en uncin del desarrollo de sus competencias
Las competencias e(igidas para el puesto de trabajo en cuestin
-esarrollar hiptesis de plan de sucesin

Los Recursos Humanos $ el 2oac6in!

$n este mundo globalizado donde e(iste una gran competencia entre las empresas# slo sobrevivirn
aqu!llas que tengan una visin clara hacia el uturo y renovacin constante basada en una estrategia de
desarrollo de su principal recurso0 sus colaboradores.
.nte esta situacin, el gerente o administrador de recursos humanos debe buscar herramientas,
t!cnicas y m!todos que lo ayuden a enrentar este nuevo reto.
$n este sentido, el coaching puede convertirse en un aliado en sugestin. "in embargo, para poder
utilizarlo de manera eectiva es necesario que comprenda primero qu! es el coaching y qu! involucra.
20
$l coaching es una palabra que proviene del ingl!s y que signiica estudiar con un gu)aNmaestro o
entrenador. +a sido muy utilizado en el mbito deportivo para e(plicar el aprendizaje a trav!s de
tcticas de juego con el in de obtener el m(imo rendimiento de las potencialidades del equipo hacia
los objetivos esperados.
$n el campo laboral el coaching se deine como aquella t!cnica que permite desarrollar de orma
metdica, estructurada y eicaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas lo que ortalece el
autoestima, crecimiento personal y permite un mejor desempe2o de las unciones y tareas
undamentales asignadas.
Los beneicios que se obtienen mediante el coaching son altamente valoradas para todas empresas
modernas y los cuales detallamos a continuacin0
7omentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo
7omentar una cultura de trabajo inspirada en una visin com5n.
'romover la creatividad, innovacin y la autonom)a psicolgica al administrar sus puestos de
trabajo.
7ormar equipos de alto rendimiento
7acilita la comunicacin en los sistemas humanos
-esarrollar nuevas habilidades y competencias,
7acilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eiciente y eicaz ($ste 5ltimo punto
sumamente importante en estos tiempos de grandes cambios).
,odo ejecutivo adecuadamente entrenado puede convertirse en un buen coach incluyendo el gerente de
recursos humanos.
.hora no slo debe dedicarse a las tareas operativas como hacer la planilla de pago y controlar la
asistencia sino tambi!n debe descubrir el talento de las ersonas $ a$udarlos a desarrollar sus
cometencias individuales para ubicarlos as) en unciones o puestos ms apropiados lo que ayudar
lgicamente al correcto desempe2o de las unciones# tareas propias de un buen coach.
"in embargo, nos preguntamos cuando la empresa es relativamente nueva %. quien le recaer la labor
de entrenar a los ejecutivos en el coaching&
$n este caso, el gerente de personal o de recursos humanos puede contratar a una persona e(terna a la
empresa para que realice este entrenamiento, pero, para ello, debe tomar en cuenta los siguientes
elementos0
7
Primer elemento: Prearacin t1cnica
$s importante que la persona que entrenar a los ejecutivos en coaching tenga una preparacin en
disciplinas relacionadas con la conducta humana y el manejo de conocimientos en reas, tales como
psicolog)a y aprendizaje de adultos.
Se!undo elemento: 2aacidad de esta&lecer relaciones interersonales:
$s necesario que el entrenador posea caracter)sticas personales como la habilidad de saber escuchar,
tener una curiosidad genuina sobre las otras personas, -ebe, adems, ser abierto, )ntegro, maduro,
emptico, coniable y asertivo.
/ercer elemento: 2ontrato:
"e requiere que el gerente de recursos humanos establezca un contrato con el coach que sirve para
delimitar la relacin a trav!s del tiempo. -icho contrato debe incluir aspectos como0 La duracin y
horarios de las sesiones, la medicin del progreso y los proyectos o tareas de autoayuda
2uarto elemento: 2di!o de 8tica:
$n muchos pa)ses se ha reconocido el coaching como una disciplina reglamentada por un Cdigo de
Utica y que incluye acuerdos de conidencialidad, estndares de conducta proesional con el cliente y
conlictos de intereses..
21
$l gerente o administrador de recursos humanos requiere tiempo para investigar y seleccionar un
?coach@ adecuado. 'ara ello, debe realizar entrevistas, separar el tiempo para conocerlo, hacer
preguntas que sirvan como pistas para identiicar sus intereses, valores y estilos de trabajo.
Cna selecciona acertada puede contribuir al progreso de la empresa. "in embargo, si no se realice
adecuadamente puede convertirse en una e(periencia desagradable y desalentadora.
$n resumen, el coaching lo que busca es desarrollar lo mejor que tengan las personas, aterrizar los
sue2os de los clientes, llevar a la realidad las metas a trav!s de acciones, ponerlos en movimiento y
sacar las caracter)sticas positivas que tienen ocultas.
-ebe ser una estrategia permanente en las organizaciones que desean sobrevivir en este mundo en
constante proceso de cambios.
$s necesario la seleccin para poder determinar de orma adecuada entre una enorme gama de
dierencias individuales, tanto )sicas (estatura, peso, se(o, uerza, agudeza visual y auditiva, resistencia
a la atiga, etc.) como de comportamiento y de all) determinar aquella que puede ocupar mejor la
posicin vacante.
-i&lio!raf9a
Coaching, $l arte de soplar las brasas V Leonardo PolW
-ireccin $strat!gica de *ecursos +umanos V 4artha .lles
"eleccin por Competencias V 4artha .lles
$l ./C de la Capacitacin V Lohn C. 4a(1ell
*elaciones +umanas en la $mpresa V "ilvia :onzlez
.dministracin de *ecursos +umanos V :ary -essler
Ela&orado or: Lic. Viviana Nieto
22