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CAPTULO 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGA
OBJETIVOS 2
ADENTRNDONOS EN EL MBITO DE LAS ORGANIZACIONES 3
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones 3
Las organizaciones y sus metforas 5
LA ORGANIZACIN COMO MQUI NA 7
Direccin cientfica del trabajo 7
Aproximacin Universalista 8
La tradicin burocrtica 9
Limitaciones de la metfora de la organizacin como mquina 10
DESARROLLO DE LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES 13
El enfoque basado en las diferencias individuales 13
El enfoque grupal 14
La aproximacin motivacional 17
Primer grupo de autores: la necesidad 17
Segundo grupo de autores: las espectativas subjetivas 19
La aproximacin cognitiva 20
La aproximacin emocional 20
LA ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS 21
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES 23
LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE
ACTUALIDAD 27
Tendencias emergentes 27
El meta-anlisis 28
La investigacin multinivel 31
CONCLUSIONES 33
REFERENCIAS 34
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
ndice
CAPTULO Z AMBIENTES Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES: CONCEPTOS BSICOS
Y APORTACIONES RECIENTES
37
OBJETIVOS 38
INTRODUCCIN 39
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 39
Elementos del ambiente organizacional 42
Relaciones entre el ambiente y la organizacin 44
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 46
Estructuras tradicionales 48
Nuevas estructuras 52
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS 56
CONCLUSIONES 62
REFERENCIAS 63
Relacin
SE PUEDE
LA CONFIA
Relacin
Pasos en
Beneficie
JUSTICIA: C
Dimens
Cmo n
La mirad
CONCLUSIi
REFERENCL
CAPITUL(
CAPTULO 3. LA INCORPORACIN A LAS ORGANIZACIONES 69
OBJETIVOS 70
INTRODUCCIN 71
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL 72
Reclutamiento 72
Seleccin 74
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL 76
El concepto de socializacin organizacional 76
Las etapas de la socializacin 77
Los contenidos de la socializacin 80
Los resultados de la socializacin 84
RETOSY DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS 84
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS 89
CONCLUSIONES 91
REFERENCIAS 92
CAPTULO 4. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
97
OBJETIVOS 96
INTRODUCCIN 99
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL 99
Desarrollo histrico del concepto y definicin 99
Capas o niveles de la cultura organizacional 101
CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA EMPRESA 104
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
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y
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Relacin entre clima y cultura organizacional 109
SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? 111
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE.... 114
Relaciones entre confianza e identificacin con la empresa 114
Pasos en el desarrollo de la confianza 116
Beneficios de la confianza en la empresa 118
JUSTICIA: DEFINICIN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN 118
Dimensiones de la justicia organizacional 119
Cmo medimos la justicia organizacional? 122
La mirada de los otros: justicia organizacional y gestin de los RRHH 124
CONCLUSIONES 130
REFERENCIAS 130
CAPTULO 5. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES:
ANTECECENTES Y EFECTOS 135
OBJETIVOS 136
INTRODUCCIN 137
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO 137
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE 138
Bases tericas del proyecto GLOBE 138
Dimensiones culturales 138
Aspectos transculturales del liderazgo 140
Cultura organizacional y liderazgo 141
El poder en las organizaciones 144
El poder legtimo 145
El poder recompensa 145
El poder coercitivo 145
El poder experto 145
El poder informacional 146
El poder referente 146
El liderazgo y el grupo dentro de la organizacin 146
Influencia 147
Atraccin social consensual 147
Atribucin 148
Confianza 148
La conducta del lder orientada al grupo 149
Relaciones despersonalizadas entre el lder y los miembros del grupo 149
Lderes como agentes de cambio 149
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:
EL LIDERAZGO AUTNTICO 150
EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 155
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
ndice
Efectos del liderazgo transformacional 155
Efectos del liderazgo autntico 156
CONCLUSIONES 157
REFERENCIAS 158
CAPITULO 6.
IDENTIFICACIN CON LAS ORGANIZACIONES,
ACTITUDES Y CONDUCTAS EN EL TRABAJO 163
OBJETIVOS 164
INTRODUCCIN 165
EL PROCESO DE IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL 165
La categorizacin y las categoras sociales 165
Cmo se organiza la informacin social? 166
Qu es identidad social y personal? 167
La identificacin organizacional 168
Por qu nos identificamos dentro de las organizaciones? 1 70
Con qu y con quines se identifican las personas dentro de las empresas 1 73
Los focos de identificacin en la empresa 1 74
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL 1 75
Influencia de la identificacin en la socializacin organizacional 1 78
Influencia de la identificacin en el conflicto de roles 181
Influencia de la identificacin en las relaciones entre grupos 182
ACTITUDES LABORALES 184
Satisfaccin laboral 186
Compromiso organizacional 188
Implicacin en el trabajo 189
Apoyo organizacional percibido 190
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO 191
Conductas de ciudadana organizacional 191
Rendimiento laboral 194
Conductas contraproducentes en el trabajo 196
Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo 200
Conducta antisocial en el trabajo: las dinmicas psicosociales de la
victimizacin y la venganza 201
CONCLUSIONES 203
REFERENCIAS 203
CAPITULO 7.
DESEMPEO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES:
INICIATIVA PERSONAL Z07
OBJETIVOS 208
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
ndice
?:
155
156
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203
207
INTRODUCCIN 209
DESEMPEO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TERICOS
Y CONCEPTUALES 209
El desempeo activo en las organizaciones 209
Qu es el desempeo activo: El desempeo activo frente a la concepcin
tradicional del desempeo 210
Modelos activos de desempeo 213
CARACTERSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL 214
Definicin de iniciativa personal 214
Caractersticas de la iniciativa personal analizadas desde la teora de la
accin 215
Autoiniciada 21 6
Proactiva 219
Superar barreras 220
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QU
ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE
RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL 221
Antecedentes distales 223
Apoyos ambientales 223
Conocimientos, destrezas y habilidades 225
Factores de personalidad 226
Orientaciones 227
Consecuencias 228
CONCLUSIONES 229
REFERENCIAS 231
CAPITULO 8. ESTRS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS,
NUEVOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Y CONSECUENCIAS
208
OBJETIVOS 238
INTRODUCCIN 239
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRS LABORAL 240
Conservacin de Recursos 241
Demandas-Control 242
Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa 243
Demandas-Recursos 244
Teoras del ajuste 244
Indicador de Estrs Ocupacional 245
ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES 245
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES 248
Demandas emocionales, violencia y acoso 249
::
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
ndice
Inseguridad 250
Sobrecarga e intensificacin del trabajo 251
Aumento de la edad de j ubi l aci n 252
Falta de conciliacin entre la vida laboral y familiar 253
VARIABLES MODULADORAS 254
Apoyo social 254
Capacidad de control 255
Cultura y clima de seguridad 255
CONSECUENCIAS DEL ESTRS LABORAL: EL BURNOUT 258
PROGRAMAS DE INTERVENCIN 260
CONCLUSIONES 265
REFERENCIAS 266
CAPITULO 9. EMPRENDIMIENTO: LA GNESIS DEL CAMBIO Y
LA INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN
OBJETIVOS 274
INTRODUCCIN 275
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO 275
Orgenes 275
Delimitacin del concepto 278
EL PROCESO EMPRENDEDOR 280
Fase de pre4anzamiento 280
Fase de lanzamiento 281
Fase de post-lanzamiento 282
Factores individuales, interpersonales y sociales 282
EL EMPRENDEDOR 283
Emprendedor, directivo, tcnico 283
Motivaciones para emprender 284
La necesidad de logro 284
La necesidad de refugio 286
Caractersticas de personalidad del emprendedor 287
Disposicin a asumir riesgos (risk-taking propensity) 288
Locus de control interno 289
Autoeficacia general 290
Proactividad o iniciativa 291
Crticas al estudio de los rasgos de personalidad de los emprendedores 291
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO 292
Tipos de emprendimiento corporativo 293
La creacin de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo 293
El proceso emprendedor dentro de la organizacin 296
Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo 297
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
ndice
XIII
250
251
252
253
254
254
255
255
258
260
265
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274
275
275
275
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. 280
280
281
282
282
283
283
284
284
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287
288
289
290
291
vs 291
292
293
293
296
297
La intensidad emprendedora de la organizacin 299
CONLUSIONES 302
REFERENCIAS 302
CAPTULO 10. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES 309
OBJETIVOS 310
INTRODUCCIN 311
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL POSITIVA 311
Contextualizacin: la psicologa positiva 311
Definicin 312
LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES 313
Qu son las organizaciones saludables 313
Organizaciones saludables frente a organizaciones txicas 315
Caractersticas de las organizaciones txicas 315
Caractersticas de las organizaciones saludables 316
EMPLEADOS SALUDABLES 321
Caractersticas de los empleados saludables 322
Autoeficacia 322
Esperanza 323
Optimismo 323
Resiliencia 324
Engagement 324
Flow 325
Empleados con talento 325
Pasin 326
Adiccin al trabajo 327
CONCLUSIONES 329
REFERENCIAS 331
GLOSARIO 33Z$
Francisco Jos Palac Deseis
ADENTRNDONOS EN EL MBITO DE LAS ORGANIZACIONES
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Las organizaciones y sus metforas
LA ORGANIZACIN COMO MQUINA
Direccin cientfica del trabajo
Aproximacin Universalista
La tradicin Burocrtica
Limitaciones de la metfora de la organizacin como maquina
DESARROLLO DE LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque basado en las diferencias individuales
El enfoque grupal
La aproximacin motivacional
La aproximacin cognitiva
La aproximacin emocional
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS
EL OBIETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE
ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
El meta anlisis
La investigacin multinivel
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
Clarificar el concepto de organizacin.
Estudiar la metfora de la organizaciones como mquinas y sus
limitaciones.
Analizar las concepciones actuales de las organizaciones.
Definir el objeto de estudio de la psicologa de las organiza-
ciones. -." ";
Conocer los principales temas que preocupan en la actualidad
en psicologa de las organizaciones.
Alcanzar los conocimientos bsicos para la comprensin de la
tcnica de meta-anlisis e investigacin multinivel en su apl i -
cacin a la psicologa de las organizaciones.
Conocer las principales sub-reas y disciplinas relacionadas con
la psicologa de las organizaciones.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
ADENTRANDONOS EN EL MBITO DE LAS
ORGANIZACIONES
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Adentrarse en el estudio de las organizaciones es una tarea que implica cierta di fi-
cultad debido a varias razones. Las podemos resumir de la siguiente forma.
En primer lugar, las organizaciones son formaciones sociales complejas que inclu-
yen una gran variedad de aspectos lo que significa que sas pueden ser estudiadas
desde muy diversas perspectivas. De esta forma, las organizaciones no slo han sido
objeto de estudio de la psicologa, sino que tambin la sociologa, la economa, la an-
tropologa, la historia o la ciencia poltica se han interesado en aspectos tales como el
funcionamiento de la organizacin, su impacto o sus productos y resultados. As por
ejemplo, los economistas estn interesados por el modo en que las organizaciones re-
parten los recursos disponibles y toman decisiones en situaciones en momentos de in-
certidumbre; los socilogos se interesan por la estructura de la organizacin y su rela-
cin con el medio exterior; los ingenieros industriales se preocupan por las condiciones
y la mejora de los elementos tecnolgicos y los psiclogos se centran en el estudio del
comportamiento de los individuos y grupos que constituyen dicha organizacin.
En segundo lugar, fruto de esta complejidad y pluralidad que caracteriza a las orga-
nizaciones deriva la dificultad de proponer una definicin consensuada y exhaustiva
de stas. Es ms, algunos autores sealan que el concepto de organizacin es un con-
cepto que cambia continuamente dadas las condiciones de cada poca (Alcover y Gi l ,
2003). Adems, la heterogeneidad de las formaciones sociales que pueden incluirse
bajo la etiqueta de organizacin es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos
elementos comunes entre s.
En tercer lugar, tambin resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia
evolucin de la Psicologa de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un am-
biente difuso de fechas y autores. As, algunos autores plantean un desarrollo cronol-
gico en donde las escuelas y movimientos se suceden de forma sincrnica, mientras
que otros autores defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan, 1986)
o vinculan el desarrollo de tal disciplina a los campos socioeconmicos del mundo
actual planteando cada opcin ventajas e inconvenientes propios (Osea, 2004).
Para intentar hacer frente a estas dificultades que conlleva el estudio de las organi-
zaciones, una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman quienes en 1975
enumeraron una serie de caractersticas propias de las organizaciones que se recogen
en el siguiente grfico.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
ORGANIZACIONES
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Figura 1.1. Caractersticas comunes de las organizaciones (a partir de Porter, Lawler y Hackman,
* 1975).
Respecto a los fines de la organizacin, se puede concluir un fin comn a la mayora
de organizaciones es su supervivencia y permanencia en el tiempo. A este respecto,
Pfeffer (2000) sugiere que las organizaciones se caracterizan por representar un pro-
ceso de lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo. Para ello, las organiza-
ciones proporcionan alicientes para que los actores sociales participen en ellas (por
ejemplo sueldos elevados) y se logren as alicientes para otros (fabricacin de productos
de alta calidad).
Respecto a su composicin, en primer lugar, la pertenencia a una organizacin es
algo que se otorga de forma explcita. Un rasgo caracterstico de las organizaciones es
la conciencia de sus miembros de que forman parte de dicha organizacin, esto es, se
autocategorizan como miembros de ella. Adems, en el mbito organizacional, como
se ir viendo a lo largo del texto, la identidad social (ya sea grupal u organizacional)
predomina sobre la identidad personal y las personas tienden a describirse y a com-
portarse en funcin del grupo u organizacin a la que pertenecen frente a la identidad
personal que sera la descripcin que la persona hace de s misma en funcin de sus
caractersticas personales (Haslam, 2001).
En cuanto a las funciones diferentes que supone una organizacin, stas derivan en
primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros de esa organizacin,
pero, adems, en segundo lugar por la pertenencia a distintos grupos que se acaba de
comentar. Adems, esta diferenciacin y especializacin va a necesitar de todo un apa-
rato que las dirija y coordine con el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
coordinadas
tai mente
Sin embargo, a pesar de su popularidad, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman
tampoco est exenta de problemas, fundamentalmente en lo que a las metas se refiere.
En primer lugar, resulta muy complicado definir qu es una meta. En segundo lugar, al-
gunos miembros de la organizacin pueden desconocer tales metas y, en tercer lugar,
incluso, a pesar de que estos miembros conozcan tales metas pueden no compartirlas.
Pero adems, algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajus-
tan al concepto de organizacin tradicional puesto que hoy en da, los lmites de stas
son cada vez ms difusos (Rodrguez, 1992; Alcover y Gi l , 2003), siendo la prctica de
la subcontratacin un ejemplo de ello. Ahora bien, cules son las caractersticas de
estas organizaciones de hoy en da? En el siguiente grfico se recogen las caractersticas
de las que se ha denominado organizaciones post-modernas (Alcover y Gi l , 2003).
ORGANIZACIN
POST-MODERNA
wkler v Hackman,
jn a la mayora
^ este respecto,
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>, las organiza-
en en ellas (por
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rganizaciones es
i ci n, esto es, se
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organizacional)
iribirse y a com-
it a la identidad
n funcin de sus
Estructuras descentralizadas
Diseo segn modelo distribuido en torno a una red interna de
divisiones unidas por comunicacin electrnica
Organizaciones laterales basadas en la comunicacin y procesos
abiertos de toma de decisiones y conocimiento experto
Divisin del trabajo informal y flexible
Su objeto se articula en torno a la informacin, la prestacin de
servicios y la produccin aurtomatizada
Figura 1.2. Caractersticas de las post-organizaciones (a partir de Clegg y Hardy, 1996 y Alcover
" ** y Gil, 2003).
, stas derivan en
>sa organizacin,
que se acaba de
r de todo un apa-
jrganizaciones.
Las organizaciones y sus metforas
Las dificultades asociadas al estudio de las organizaciones expuestas en el punto
anterior implican una gran complejidad en la tarea comprender y explicar las organi-
zaciones. Como se ha sealado, las organizaciones son estudiadas desde distintas cien-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
cias y cada una pone el acento en determinados intereses y aspectos. Por otro lado, el
trmino organizacin puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan
pocos elementos comunes con otras organizaciones. Adems, la concepcin que se
tenga sobre las organizaciones influye sobre su creacin. As por ejemplo, el fundador
que conciba los empleados son vagos por naturaleza y que por ello necesitan control,
disciplina y jerarqua ser muy distinto al fundador que piense en otros trminos.
Ante esta dificultad a la hora de comprender la realidad organizacional, una opcin
es el empleo de metforas. A este respecto, Morgan (1986) seala que el uso de met-
foras (en trminos de A es como B) puede ayudar a comprender la compleja y paradjica
realidad organizacional. Las metforas ms populares se recogen en el siguiente cuadro.
ORGANIZACIN COMO
MQUINA
ORGANIZACIN COMO
ORGANISMO
-a Organizacin est diseada para que los seres humanos
se adapten a sus necesidades.
| La organizacin es un organismo vivo y adaptable como
1 nuestros cuerpos. De esta forma nacen, crecen, se desarro-
llan, declinan y finalmente mueren.
ORGANIZACIN COMO
ORGANISMO
La Organizacin es racional, capaz de resolver problemas, es
j autocrtica e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para
hacer frente a las contingencias de entorno. Presenta una rica
conectividad entre partes y dispone de sistemas especializa-
dos y tambin generalizados.
I Se intentan comprender los conflictos de intereses que figuran
ORGANIZACIN COMO en las actividades organizacionales. En una aproximacin
PRISIN PSICOLGICA :' 1 ms extrema: la organizacin y algunas personas imponen su
[ H voluntad para conseguir cientos fines.
ORGANIZACIN COMO La Organizacin es un sistema generativo que se desarrolla,
FLUJO DE CAMBIO "j crece y se regenera.
La organizacin como sistema implica un conjunto de uni-
dades o elementos que interaccionan entre s y realizan al-
^.n^-A.n-*A<-i^i>.r -/^n^-i guna actividad en comn. Como sistema complejo enfatiza
ORGANIZACIN COMO i ? . , , , _ . . , ,
r
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la idea de que en la Organizacin predominan procesos de
carcter no lineal, fenmenos autoorganizativos, caticos,
que poco tienen que ver con el modelo racional de organi-
zacin.
SISTEMA COMPLEJO
Por otra p
fundamental
1. Son g
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2 Se ca
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3. Estae
En todo (
organizada
para explica
LAORG/
- - i - - - - - -
de Taylor. b
La di rece
Cuando se considera la popular metfora de la organizacin como mquina, apa-
recen una serie de limitaciones que, precisamente, van a servir para mostrar con clari-
dad el campo de estudio de las organizaciones, por lo que a esta metfora se va a de-
dicar el siguiente punto.
[ I .'Z.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
rot ro lado, el
ue compartan
pcin que se
j , el fundador
si tan control,
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J, una opcin
I uso de met-
av paradjica
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plejo enfatiza
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vos, caticos,
nal de organi-
i maquina, apa-
ostrar con clari-
ifora se va a de-
Por otra parte, desde una aproximacin Psicosocial, Statt (1994) abstrae tres rasgos
fundamentales de las organizaciones:
1. Son grupos con identidad social que son psicolgicamente significativos para
los individuos que pertenecen a ellos (resultado de esto es por ejemplo, un sen-
tido de pertenencia)
2. Se caracterizan por la coordinacin, de manera que la conducta de los sujetos
est ordenada y estructurada de manera peculiar
3. Esta estructura est orientada hacia un resultado particular.
En todo caso, las caractersticas precisas de estos rasgos varan de organizacin en
organizacin y el contexto especfico de cada organizacin siempre ser importante
para explicar los acontecimientos concretos que ocurran en ella
LA ORGANIZACIN COMO MQUINA
Para comprender la metfora de la organizacin como mquina hay que detenerse
en al menos tres aportaciones fundamentales: la administracin cientfica del trabajo
deTaylor, La aproximacin universalista al estudio de las organizaciones (Fayol) y la
teora de la burocracia (Weber). Veamos con ms detalle cada una de stas
La direccin cientfica del trabajo
La escuela de la direccin cientfica (Taylor, 1911) trat de aplicar los principios de
la ingeniera al diseo y direccin del trabajo. Es primeramente conocida por sus estu-
dios de tiempos y movimientos. El objetivo de la direccin cientfica consista en el
anlisis detallado de los puestos de trabajo descomponindolos en sus componentes
mnimos, escudriando las aptitudes de la mquina humana con la misma precisin y,
a continuacin, ensamblando ambos para lograr el mximo ahorro posible. Las tcnicas
de trabajo tenan que ser rediseadas para utilizar al mximo las capacidades humanas
(Perrow, 1990). Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:
1. Utilizar estudios de mtodos y tiempos para encontrar el mejor mtodo para re-
alizar el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo segn el mejor m-
todo y a buen ritmo y
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las
tareas de realizacin al trabajador. De esta manera trataba de encajar cada tarea,
cada puesto en la gran mquina organizacional.
El principio de la separacin entre la planificacin y diseo del trabajo y de la eje-
cucin del mismo se ve normalmente como la contribucin ms importante de la obra
'?
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organi zaci ones y su psicologa
deTaylor. Dicha separacin supone diferenciar a los trabajadores en cerebro y ma-
nos; as estn por un lado los ingenieros especializados en la organizacin cientfica
del trabajo, quienes disean el proceso de produccin; por otro lado, como mano de
obra, la fuerza o energa que impulsa la mquina organizacional, que interviene en el
proceso de produccin y que son los operarios que desempean las tareas previamente
diseadas.
El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme as como
el incremento de la productividad en las lneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los
trabajadores a travs de la especializacin a hacer cada vez tareas ms sencillas y me-
cnicas, de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitucin de expertos artesa-
nos por trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de
obra barata, por las elevadas tasas de desempleo, fciles de instruir, fciles de supervisar
y fciles de reemplazar. Sin embargo, este sistema provoc numerosas crticas y nume-
rosas protestas de trabajadores y sindicatos, de manera que el Congreso de los Estados
Unidos de Amrica, en 1911, investig el sistema deTaylor y fall en contra de su apli-
cacin en los arsenales navales de la marina y prohibi el uso de fondos pblicos para
los estudios sobre tiempos y movimientos (Morgan, 1986; Peir, 1984).
Aproximacin Universalista
Mientras que Taylor trat de solucionar los problemas de la direccin como capataz
que trataba de asegurar la produccin satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol
(1841 -1925) trabaj desde la cima de la jerarqua industrial hacia abajo, en este sentido
partiendo ambos de una concepcin mecanicista de la organizacin representan formas
complementarias de buscar la eficacia organizacional (Peir, 1984).
A partir de su propia experiencia como directivo, identific cinco grandes categoras
o funciones en las que se podra agrupar la actividad de los directivos: planificar, orga-
nizar, mandar, coordinar y controlar.
Dentro de una concepcin mecanicista de la forma de administracin de las orga-
nizaciones, se busca el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento. Fayol
buscaba un modelo organizado jerrquicamente a travs de unas lneas precisas de
mando y comunicacin, modelo que ha perdurado en el tiempo. Algunos de los prin-
cipios organizativos que Fayol propona, y que tuvo que aplicar con mayor frecuencia
se recogen en el siguiente cuadro.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
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frecuencia
LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE FAYOL
':%. Unidad de mando: el empleado debe recibir rdenes slo de un superior.
2. Cadena de mando: la lnea de autoridad va de la cspide hasta el subordinado que
est en la base, asegurando as, la unidad de mando. [;
3. Amplitud del control: el nmero de personas dependientes de un superior no debe ser
grande para que no se diluya el control.
#. Staff y Lnea: el personal de apoyo es til pero no ha de tener mando.
5. Iniciativa: debe incentivarse en todos lo niveles de la Organizacin.
6> Divisin del Trabajo: es necesaria la especializacin para conseguir las metas de la Or-
ganizacin.
7. Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar rdenes y a ser obedecido de inmediato
''.. es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
.8. , Centralizacin de la autoridad: Siempre presente en algn grado, pero puede variar
en funcin de los problemas y situaciones.
9. Disciplina: Obediencia, aplicacin, energa y comportamiento deben estar ajustados
~
;
\ a las normas.
10. Equidad: Basada en la justicia y en la distribucin correcta de las pagas y recompensas
:
.
:
econmicas, sin llegar a los excesos.
'4 1. Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las
empresas prsperas son estables
12. Espritu colectivo: para facilitar la armona, la unin hace la fuerza.
1=3. Subordinar los intereses individuales al inters general por medio de firmeza, ejemplo
y constante supervisin.
Estos principios aunque ciertamente ambiguos, ponen de manifiesto el inters de
Fayol por las funciones de los gerentes. Peda a los gerentes que cuestionaran sus fun-
ciones y los procesos y procedimientos para llevarlas a cabo.
La tradicin burocrtica
La teora de la burocracia de Weber supone el primer modelo terico que ofrece
una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global
(Peir, 1984). Weber desea mostrar hasta qu punto la organizacin burocrtica es una
solucin racional a las complejidades de los problemas modernos.
10
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organizaciones y su psicologa
De acuerdo con Weber la estructura burocrtica exhibe unas determinadas carac-
tersticas que se presentan en el siguiente cuadro.
CARACTERSTICAS DE LA ESTRUCTURA DEMOCRTI CA SEGN WEBER
Las actividades que tienen lugar en ia organizacin estn agrupadas en tareas. Estas son
agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posicin constituyen las actividades
requeridas para el individuo que ocupa la posicin.
Las posiciones estn organizadas jerrquicamente. Cada posicin est bajo la supervisin
de una mayor. El jefe de un departamento es responsable para su jefe de su propia conducta
y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad est en la posesin del
poder legtimo (autoridad) sobre sus subordinados.
Las actividades estn guiadas por la cohesin de un sistema de reglas (formalizacin y es-
tandarizacin). El sistema de estandarizacin garantiza la uniformidad en el desempeo de
la tarea, y tiene la funcin de coordinacin en el sentido que regula la armonizacin de
unas actividades con otras.
La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasin, y sin afecto o entu-
siasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.
El trabajo en una burocracia est basado sobre cualificaciones tcnicas y profesionales.
Hay.reglas para la contratacin y para el despido. La lealtad organizacional es alentada
por el deseo de promocin.
Para Weber la burocracia es una forma de organizacin superior a todas las cono-
cidas o puedan esperarse en un futuro prximo o mediano. Desde esta perspectiva la
forma burocrtica de organizacin es la manera ms capaz de conseguir mayor grado
de eficiencia y la manera ms racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano.
El mecanismo de la burocracia comparado con otras organizaciones es como comparar
las mquinas con otros modos de produccin. Frente la alegacin de falta de libertad
en la organizacin sealan sus defensores que precisamente estas normas protegen a
los individuos de las arbitrariedades.
Limitaciones en la metfora de ia organizacin como
mquina
Estas concepciones de la organizacin comentadas persiguen el control y el orden
interno para lograr el mximo rendimiento. Para la consecucin de este objetivo parten
de un mismo postulado el de la racionalidad (sea mecnica o burocrtica). La raciona-
lidad se predica de la propia constitucin de la organizacin (sea en trminos de reglas
y reglamentos, o en trminos de una estructura y divisin del trabajo racionales). Asi-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo i . Las organizaciones y su psicologa
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mismo, estas concepciones de la organizacin constituyen propuestas o tipos ideales
de organizacin, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en la rea-
lidad. Tambin se supone que los miembros de la organizacin se comportan racional-
mente, y se predica lgicamente la racionalidad de las tareas, funciones y de los obje-
tivos de la organizacin (Blas, 2003; Navarro, 2000). El problema es queTaylor esperaba
que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que
ahora les remplazan.
En todo caso, la organizacin mecanicista trabajara bien solo en las condiciones
en las cuales las mquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal para realizar;
b) Cuando el entorno es estable; c) Cuando la parte humana sea obediente y se com-
porte como se le ha asignado.
ORGANIZACIN
COMO MQUINA
ffwliiimSS^I^
Puede crear formas organizacionales que ten-
gan dificultades para adaptarse al cambio de
circunstancias.
Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
Puede tener consecuencias no previstas y no
deseables.
Puede tener efectos deshumanizadores sobre
los empleados, especialmente sobre aquellos
pertenecientes a los niveles ms bajos de la es-
cala jerrquica.
El apego a las normas y procedimientos im
pide la iniciativa y creatividad y aprovecha- 1
miento mximo de los recursos humanos..-.
El exceso de control puede general descontrol
debido a la confusin que se genera.
Figura 1.3. Limitaciones en la consideracin de la Organizacin como mquina.
rol y el orden
bjetivo parten
i. La raciona-
finos de reglas
dnales). Asi-
La direccin cientfica enfatiza el problema de cmo puede utilizarse la capacidad
de los empleados de la manera ms eficiente posible y recoger ellos mismos los bene-
ficios de esta eficiencia. La solucin a este problema es buscada desarrollando al m-
xi mo la estructuracin e instrumentacin de las tareas y la remuneracin de acuerdo
con el trabajo hecho. La aproximacin burocrtica se centra en el problema de cmo
la organizacin puede hacer frente de las turbulencias internas y externas. Para hacer
frente a ello propone el control y la coordinacin de operaciones realizado por un es-
tructura jerrquica , un sistema de normas y a que los procedimientos internos estn
.-..-'
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
rutinizados. La aproximacin de la administracin cientfica consiste principalmente *
en el desarrollo pragmtico de la idea burocrtica, y da direcciones de cmo dirigir la
organizacin eficientemente. Al igual que en la aproximacin burocrtica, el nfasis
se pone sobre la eficiencia interna (Veen, 1984).
De una manera ms general se puede decir que frente al problema bsico de las or-
ganizaciones de hacer frente tanto a las demandas de sus miembros como las del am-
biente manteniendo su propia identidad y cohesin. La consideracin mecnica de la
organizacin (modelo de la organizacin cientfica de la organizacin, y la teora de
la burocracia) se ha dirigido su empeo a la consecucin de la estabilidad y el control
interno, para lograrlo define unas lneas claras de autoridad, una divisin del trabajo
amplia y buenos procedimientos de control y coordinacin, el problema es que ha par-
tido de una concepcin mecnica de la organizacin, ha supuesto que una organiza-
cin es solo un proyecto de racionalidad para conseguir unas metas establecidas por
la organizacin. No obstante, estas limitaciones no deben llevarnos a no valorar que
un problema que puede ser importante para muchas organizaciones es precisamente
la falta de unas normas, procedimientos, coordinacin racional adecuada para conse-
guir las metas de la organizacin (Morgan, 1986).
Si se admite esta metfora mecnica de las organizaciones el papel de la psicologa
se limitara a la cuestin de la seleccin del personal y, en todo caso de la motivacin.
Si el taylorismo dominara el mundo de la produccin; los profesionales de la psicologa
del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos en general, seran una es-
pecie de personal de mantenimiento de la maquinaria humana. En este sentido el pro-
pio Taylor realiz sus aportaciones, as al referirse a las caractersticas propias de los
acarreadores de lingotes de hierro seala que ha de ser tan flemtico y estpido, que
en su conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo de
ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inade-
cuado para que para l sera la agotadora monotona de un trabajo de este tipo (Taylor,
1911,16) (Citado en Peir, 1984,32).
Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugera que habra que
establecer cientficamente a travs del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento
medio o normal y posteriormente habra que recompensar un rendimiento superior al
normal. Desde la aproximacin de Fayol vemos pues que el papel de la psicologa de
las organizaciones estara centrado en contribuir en una mayor o menor medida a re-
solver los problemas organizativos de la produccin. Finalmente, si se conciben las or-
ganizaciones como burocracias el papel de su psicologa queda limitado, en todo caso,
a una especie de blsamo de ayuda para hacer frente a las posibles disrupciones y erro-
res del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia. En ltimo trmino
el objetivo sera que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el in-
geniero o especialista.
Esta manera de concebir las organizaciones (con todas las matizaciones que se
quiera) todava est presente en la mente de muchos gerentes. As el diseo y en la ges-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
13
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tin de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de la conviccin de que deben
disearse de la manera ms racional posible mediante la mxima fragmentacin de las
tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de direccin la poltica
del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.
EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGA DE LAS
[ORGANIZACIONES
Del punto anterior, se puede concluir que, la consideracin de la organizacin
como mquina, deja de lado los aspectos psicolgicos y sociales. Frente a esto, la Psi-
cologa de las organizaciones ha demostrado que los procesos psicolgicos de las per-
sonas afectan a tales organizaciones y que, a su vez, estas organizaciones afectan a los
procesos psicolgicos de las personas. Veamos la evolucin de la Psicologa de las or-
ganizaciones durante el ltimo siglo.
A continuacin sealaremos algunas de las limitaciones de esta concepcin de las
organizaciones, no es nuestro objetivo realizar un estudio exhaustivo del desarrollo
histrico de la psicologa de las organizaciones. Existen numerosos manuales en los
que se explican de manera completa estos desarrollos (Ej. Peir, 1984).
Enfoque basado en las diferencias individuales
Enfoque grupal
Aproximacin motivacional
* La necesidad
Las expectativas subjetivas
Enfoque cognitivo
Enfoque emocional
Figura 1.4. Desarrollo de la Psicologa de las Organizaciones.
El enfoque basado en las diferencias individuales
Desde esta perspectiva, se pone de manifiesto la necesidad de atender a las dife-
rencias individuales dentro del mbito organizacional como son por ejemplo, las ha-
bilidades, las aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes. Es en estos primeros
momentos de desarrollo de la Psicologa de las organizaciones donde se sitan los es-
tudios sobre el factor humano siendo Catell y Msterberg los principales protagonistas.
14
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organi zaci ones y su psicologa
Respecto a Catell (1860-1944), ste estaba interesado en conocer el nivel de eje-
cucin del ser humano en diversas condiciones por lo que su psicologa puede ser ca-
racterizada como una psicologa de las capacidades humanas en sus aspectos diferen-
ciales. As, si las personas poseen habilidades diferenciadas, stas desarrollarn mejor
unas tareas que otras en funcin de esas habilidades de que poseen y este aspecto re-
sulta muy importante para la organizacin.
Respecto a Msterberg (1863-1916), es considerado como como el fundador de la
Psicologa Industrial y estaba interesado en la aplicacin del mtodo experimental al
estudio de las diferencias individuales dentro del mbito de las organizaciones. Tambin
defenda que la Psicologa deba desarrollar tests que permitieran medir en las personas
la posesin o no de destrezas necesarias para cada puesto.
Mientras tanto, en Europa, la Psicologa Industrial tambin se desarrollaba especial-
mente durante la Primera Guerra Mundial. Algunos de los estudios ms relevantes aqu
fueron los referidos a la fatiga, cuyas conclusiones sealaban la necesidad de incluir el
factor humano en el estudio de las organizaciones. Concretamente Myers y Cathcart
(1928) introdujeron una definicin psicolgica de fatiga que se diferenciaba de la defini-
cin de monotona, la cual dependa de la actitud del operario hacia su trabajo. En ese
mismo ao, Wyatt y Fraser (1928) desatacaron el papel de las diferencias individuales a
la hora de dar cuenta del hasto. Estos autores concluyeron que, ante trabajos montonos,
las personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad y que, era en los
trabajos semiautomticos donde por lo general, el hasto era ms acusado (Peir, 1984).
Podemos concluir que de manera general, la psicologa industrial surgi como au-
xiliar del taylorismo, la maquinara de las organizaciones se poda mejorar atendiendo
a las diferencias individuales, tratando preferentemente de perfeccionar los mtodos
de seleccin, formacin y motivacin de los trabajadores, asimismo, la psicologa i n-
dustrial se preocupaba poco de la organizacin del trabajo, su principal funcin era
crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado
por el ingeniero industrial (Pfeffer, 2000).
E! enfoque grupa!
Dentro de este enfoque, o conjunto de autores que han tratado de poner de mani-
fiesto el papel de los grupos y del contexto social en la explicacin del comportamiento
en las organizaciones, nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas
donde Elton Mayo (1933) es el principal protagonista.
Este autor, a partir de una serie de estudios que desarroll en la sede de Hawthorne
de la Western Electric Company desarroll una postura crtica frente a los enfoques i n-
dividualistas de la Psicologa Industrial de las dcadas anteriores (Ver Cuadro 4).
Una aportacin fundamental de estos estudios fue poner de manifiesto la importan-
cia que fenmenos grupales como la interaccin, la cohesin moral o los sentimientos
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
15
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de pertenencia tenan dentro de la organizacin y que posteriormente seran estudiados
dentro de la Psicologa Social.
Tambin advirti Mayo de la necesidad de prestar mayor atencin al nuevo plante-
amiento del problema de la direccin. Aqu seala que son necesarios nuevos mtodos
para conseguir una lite administrativa siendo habilidades primordiales el liderazgo y
el counseling.
Una tercera aportacin de Mayo fue la referida a la organizacin informal. Aqu,
junto a la organizacin formal planeada y establecida por la organizacin surga otra
estructura informal a partir de las relaciones personales en la organizacin y que, esta
estructura informal tena un considerable influjo sobre los individuos de la organizacin
de forma que, las presiones de grupo podan hacer que los sujetos trabajasen ms o
menos y aceptaran o no los cambios. Poniendo de manifiesto que uno de los principales
problemas planteados a la direccin sera mantener el equilibrio entre la organizacin
formal y la informal.
No obstante, a pesar de la popularidad alcanzada por este autor, su investigacin
ha recibido gran nmero de crticas tanto metodolgicas como tericas.
Cuadro 1.4 Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawth
Elton Mayo o naci en Adelaida (Australia) en 1880. Durante la Primera Guerra Mundial co-
labor con los servicios psicolgicos del ejrcito. Los experimentos realizados en la planta
de Hawthorne son el punto de partida de la escuela de las relaciones humanas. En su inicio
la principal motivacin de estos estudios era examinar las condiciones d trabajo en relacin
con la produccin y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situacin laboral,
los experimentos se realizaron en cuatro fases diferentesl: (1) fase del factor humano (1924-
1928), (2) fase clnica (1928-1931), (3) fase antropolgica (1931-1932) y (4) fase manipulativa
(1936-1940)
En la primera de estas fases, la del factor humnano (1924-1928): se estudi la relacin entre
la iluminacin y el nivel de produccin, no encontrndose relaciones conduyentes.
El experimento se realiz con un grupo de seis mujeres que, depus de haber medido su pro-
ductividad durante un tiempo sin que ellas llegaran a conocerlo, se separ de su lugar habitual
de trabajo, llevndolas a una habitacin especial (test-room).
Un observador se aseguraba de que la actitud de las mujeres hacia el test permaneca cons-
tante y anotaba cualquier cambio que pudiera resultar significativo para el experimento. Este
comprendi 13 etapas (Siguan, 1963, recogido por Peir, 1984).
1. Se registra todava en el taller general la produccin diaria de las mujeres elegidas y se
; obtienen otras informaciones sobre ellas al tiempo que se las somete a un examen m-
dico.
:| 2. Test-room: se oberva un descenso de la produccin quizs provocada por el recelo de
. las operaras ante el cambio.
3. Se establece un clima de confianza gracias al obervador. Se introduce una prima espe-
cfica para el grupo proporcional a la produccin individual. La produccin sube.
(contina)
AI-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organizaciones y su psicologa
4. Se introducen dos pausas durante el da. Aumenta la producci n. "3.
5. Se incrementa la duracin de esas dos pausas (10 minutos): aumenta la produccin.
6. Se cambian las pausas anteriores por seis de 5 minutos. La produccin disminuye y las
operaras se quejan de que tantas pausas rompen el ritmo de trabajo y no son suficientes
para descansar.
7. Se introducen dos pausas durante el da, una de 15 minutos y otra de 10 ofreciendo la
empresa durante ese tiempo un refrigerio: la produccin aumenta.
8. Adems de las pausas, se termina la jornada media hora antes: la producci n aumenta.
Durante esta etapa del experimento dos de las obreras fueron cambiadas por otras de-
bido a sus conflictos frecuentes con las dems.
9. Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los dems: pequeo des-
censo en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el rendimiento diario medio.
10. Condiciones de la 7
a
etapa: hay quejas de cansancio; aumenta la produccin y la inte-
:>y gracin del grupo.
11. Jornada igual a las etapas 7
a
y 10
a
sin trabajar los sbados: el rendimiento diario au-
menta pero disminuye la produccin semanal.
12. Reimplantacin de la j omada normal en la fbrica (consultndolo con ellas): el r endi -
:
miento diario y semanal aument, aunque disminuye la produccin por hora.
13. Condiciones de la 7
a
etapa: la empresa ofrece bebidas pero ellas traen su propia co-
mida. Se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
Se observ un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de
descansos (una de las variables consideradas). Lo ms chocante del estudio fue que, incluso
en las etapas en las que las condiciones ambientales eran desfavorables, no hubo una dismi-
nucin de la produccin como estaba previsto, lo que haca suponer la i nf l uenci are variables .
distintas a las consideradas relevantes en un primer momento por los investigadores (condi -
:
ciones fsicas), como la relevancia de los factores sociales en la explicacin de la producti vi -
dad, dando lugar al movi mi ento de las relaciones humanas.
Las trabajadoras estaban ms satisfechas en el test-room, disminuyendo las ausencias en un
:
80%. La observacin confirm que las nuevas condiciones alentaban un mayor afn de acudir
al trabajo y que la mayor libertad, la menor vigilancia y la posibilidad de variar un ritmo fi j o
fueron factores importantes para generar una mejor actitud ante el trabajo.
Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarroll el
sentido de participacin, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie
de uni dad social. ;
Buena parte de los resultados obtenidos podan atribuirse al impacto de las actitudes positivas
que s haban generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que estaba par-
ticipando en una experiencia importante, lo que se conoce como efecto Hawthorne. ste
efecto se ha descrito como la mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una
:
investigacin el aumento del rendimiento que se sigue de la introduccin de un determinado
cambio en un estudio y, en general, se refiere a la confusin provocada por variables que ac-
tan de forma simultnea a las que se quiere estudiar.
En las siguientes fases de los estudios se observ como el comportamiento de los trabajadores
no se explicaba tanto por las caractersticas organizacionales-sociales de la empresa como sei
crea, sino que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontneamente por
la interaccin de los individuos en su trabajo.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
17
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Otros estudios similares se realizaron en los aos 50, a destacar los miembros del
IntitutoTavistock de Relaciones Humanas acuaron el concepto de los sistemas socio-
tcnicos, en distintos estudios qued demostrado como, por ej. los estudiosTrist y Bam-
forth, sobre los cambios tcnicos en la minera de carbn en Inglaterra. En estos estudios
se introdujo una nueva tecnologa para la extraccin del carbn pretendiendo incre-
mentar la eficiencia, sin embargo los resultados no fueron los esperados y se crearon
importantes problemas sociales al romper las relaciones sociales informales presentes
en la mina. Por lo que desde este planteamiento se concluy con la idea de que la op-
cin vlida no era adaptar la persona a las tecnologas o las tecnologas a las perso-
nas, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Slo en un plan-
teamiento que tuviera en cuenta el todo de los factores tcnicos y sociales podra
llegarse a una optimizacin a un nivel ms profundo que el de la mera optimizacin
tcnica (como en el Taylorismo).
La aproximacin motivacional
Algunos autores pusieron de manifiesto que para explicar el comportamiento en las
organizaciones haba que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre las necesidades,
deseos, expectativas de las personas y las de la organizacin. El foco de atencin es la
integracin del individuo y la organizacin y se distinguen dos grupos de autores; aque-
llos cuyas teoras parten del concepto de necesidad vs. aquellos cuyas teoras parten
de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.
Primer grupo de autores: la necesidad
Desde esta aproximacin se busca integrar las necesidades de la organizacin con
la de sus individuos de forma que, el papel de la Psicologa ya no es slo buscar a la
persona que mejor encaja en el engranaje de la organizacin, sino que se busca tam-
bin atender a las necesidades humanas. As la organizacin no deba disearse aten-
diendo slo a criterios de racionalidad para conseguir unos fines concretos, sino que
tambin valorar las necesidades de los empleados dndoles por ejemplo autonoma
o responsabilidad (Morgan, 1986). Tres de los autores ms importantes dentro de esta
corriente son Maslow, Alderfer y McGregor.
H^^^fe
18
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organizaciones y su psicologa
1. Maslow
Propone una jerarqua de necesidades
Empleados motivados para satisfacer esas necesidades en un orden jerrquico (cuando
la necesidad ms baja est satisfecha, se pasa a satisfacer la necesidad del siguiente es-
>: caln \
Orden de las necesidades:
1. Autorrealizacin
2. Ego o autoestima
3. Afiliciacin
:!. 4. Seguridad
5. Necesidades fisiolgicas
Motivacin del personal: conocer el nivel de satisfaccin de
los empleados y establecer el sistema de recompensas
Dejan de ser importantes las necesidades satisfechas? Poca evidencia emprica
Se activan las necesidades segn ese orden? Poca evidencia emprica
2. Alderfer
Teora ERG (Existencia, Relacin y Crecimiento)
Slo existen 3 tipos de necesidades
1. Necesidades de existencia (fisiolgicas y de seguridad)
;i 2. Necesidades de relacin (relaciones sociales satisfactorias
l:"..'3.. Necesidad de crecimiento (Estima y relacin personal)
NO son activadas necesariamente en un orden concreto
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
19
3. McGregor
Integra
. 1. Teora X (teora tradicional de la organizacin con carcter mecanicista)
2. Teora Y (concepcin mas humanista y visin ms positiva de la persona)
: 3. Jerarqua de Maslow en tres niveles
Necesidades fisiolgicas y de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de autorrealizacin
Organizacin debe disear tareas y sistemas de direccin
que permitan la satisfaccin de estos tres tipos de
necesidades y faciliten el potencial del ser humano
prica

La crtica ms importante a esta aproximacin motivacional basada en la necesidad
es la dirigida hacia el propio concepto de necesidad y poca evidencia emprica que
apoye la categorizacin de necesidades que este autor hizo. Asimismo la ambigedad
del concepto de necesidad hace que la posibilidad de refutacin emprica es remota.
Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas
Frente a esta primera aproximacin motivacional, un segundo grupo de autores no
partieron del concepto de necesidad sino del valor de las expectativas subjetivas sujetas
a los resultados de las acciones.
Esta aproximacin no hace supuestos sobre las necesidades de la gente sino que
proponen que la gente est motivada a actuar, de manera que los resultados positivos
de su conducta sern los mejores posibles. El atractivo (llamado valencia o utilidad) de
los resultados de la conducta puede variar dependiendo de la situacin y del nimo
del sujeto. La primera formulacin de un modelo de valencias y expectativas para la
motivacin laboral se debe aVroom (1964).
Segn esta perspectiva, las personas dentro de la organizacin son racionales y antes
de realizar una determinada accin piensan en lo que deben hacer para ganar recom-
pensas y evalan lo que estas recompensas significan para ellos.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organizaciones y su psicologa
La aproximacin cognitiva
Numerosos autores de una manera mas o menos radical y con numerosos matices
y fuentes tericas han sugerido, que para explicar el comportamiento en las organiza-
ciones es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las interpretaciones
compartidas, los significados que las personas construimos al interaccionar.
En ocasiones se ha enfatizado el componente racional de las organizaciones, as
por ejemplo, ya Barnard en 1938 defini a las organizaciones como sistemas de acti-
vidades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realizacin de fines colectivos.
As se ha sealado la perspectiva de la toma de decisiones y est representada particu-
larmente en el trabajo del premio Nobel Herbert Simn y otros integrantes del Carnegie
Institute of Technology, como James March y Richard Cyert. Los fundamentos de esta
posicin terica se establecieron en 1947 con la publicacin de Admininstrative Beha-
vior de Simn, seguido de la obra conjunta con March, Organizations (March y Simn,
1958).
Las ideas bsicas que aporta la teora de la decisin se centran en la consideracin
del individuo como un ser con racionalidad limitada, esto es, el ser humano no es irra-
cional ya que intenta conseguir unos objetivos a travs de actos deliberados, pero sus
decisiones poseen una racionalidad limitada ya que intervienen elementos afectivos,
motivacionales (ya sealados por las teoras humanistas). Asimismo estos autores sea-
lan que el estudio de las organizaciones pertenecen a las ciencias que no se limitan a
estudiar los fenmenos que suceden, sino que tratan de disear esos fenmenos, las
organizaciones hay que disearlas, son resultados de acciones que siguen ms o menos
un plan.
Algunos autores tambin han enfatizado la idea que las organizaciones son artifi-
ciales, pero en otro sentido, han destacado aspectos sociales de la cognicin de forma
que una organizacin es fundamentalmente es un proceso mental compartido, es un
cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan (Weick, 1979). Las or-
ganizaciones existen sobre todo en la mente y el papel de los gestores consiste en ad-
ministrar mitos, smbolos e imgenes. La realidad organizacional es construida por sus
miembros a travs de procesos cognitivos, sociales y polticos. La organizacin como
cultura es una representacin cognitiva formada por un conjunto estructurado de cre-
encias comunes o compartidas por los miembros del sistema social con un significado
socialmente atribuido. A esta ltima manera de estudiar y entender las organizaciones
se ha llamado enfoque constructivista.
La aproximacin emocional
Otro aspecto de la realidad humana y organizacional que la concepcin tradicional
de las organizaciones ha obviado es el papel de las emociones (Fineman, 1996).
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organi zaci ones y su psi col og 13
21
numerosos matices
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La organizacin como
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Una cuestin central se refiere a las relaciones entre emocin y racionalidad. Desde
algunas perspectivas se ha sugerido que las emociones interfieren con la racionalidad,
otras que las emociones dependen de la racionalidad, la posicin ms extendida es
que las emociones y las cogniciones se encuentran complejamente entrelazadas, de
manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Un ejemplo de la i m-
portancia de la realidad afectiva sobre el comportamiento es la nocin de compromiso
afectivo, que se refiere al apego emocional del empleado, a la identificacin con y a
la implicacin en la organizacin. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo
continan empleados en la organizacin porque ellos quieren hacerlo.
Pero no solo las emociones influyen en el comportamiento organizacional, sino que
tambin se ha acuado el trmino de trabajo emocional. El concepto de trabajo emocional
fue acuado por Hochchiid en 1983 mientras analizaba el trabajo de las azafatas de vuelo.
sta, fue consciente de que las azafatas pasaban la mayor parte de la jornada laboral aten-
diendo a los clientes y expresando emociones. Es decir, su trabajo requera un contacto di-
recto con el cliente la mayor parte de la jornada laboral; y las azafatas no solo deban rea-
lizar tareas fsicas o mentales, si no que tambin deban expresar y controlar sus emociones
durante las interacciones que realizaban durante su jornada laboral, ya que lo exiga as el
puesto. De esta manera se ha definido el trabajo emocional, como todos aquellos procesos
psicolgicos y conductas conscientes y/o automticas que se derivan de la existencia de
normas organizacionales sobre la expresin emocional o sobre ambas, que regulan las dis-
tintas interacciones implicadas en el desempeo de un puesto y que pretenden facilitar la
consecucin de objetivos organizacionales sobre la expresin emocional asociados con el
logro de otros objetivos, operativos y/o simblicos de mayor orden (Martnez-Iigo; 2001).
Asimismo, aunque estrechamente vinculado a las limitaciones anteriores, no se
puede olvidar el papel del contexto de las organizaciones, numerosas empresas han
modificado o eliminado la fragmentacin de tareas y la total separacin de las funciones
de planificacin, ejecucin y control y han pasado a ser organizaciones ms flexibles
y poder ser competitivas en un entorno dinmico e incierto (Cascio, 1995).
Este debate que hemos ido siguiendo con la metfora de la organizacin como m-
quina no ha querido ser desde luego exhaustivo, simplemente hemos puesto de mani-
fiesto que esta metfora deja a un lado, entre otras cosas, la dimensin psicolgica y
social de los miembros de la organizacin y que la psicologa de las organizaciones
ha mostrado durante ya ms de un siglo que los procesos psicolgicos de los individuos
afectan a la organizacin y son afectados por la misma.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
(concepcin tradicional
F ' eman, 1996).
A partir de los aos sesenta se aplic la aproximacin de sistemas al estudio de
las organizaciones. La aplicacin de los principios de laTeora General de Sistemas de
Von Bertalanffy a las organizaciones gener una nueva forma de concebirlas. Schein
(1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1983) con The Social Psycho-
Z2
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
logy of Organizations, contribuyeron a la ubicacin de las organizaciones dentro de
la teora general de sistemas.
Dentro de la aproximacin sistmica es posible ubicar distintos modelos y teoras
que tienen en comn la consideracin de la organizacin como un sistema y la aten-
cin a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Esta consideracin aparece
como un intento de superacin de propuestas tericas previas que enfatizaban, en unos
casos, lo formal y racional o los interpersonal e irracional, en otros. Tradicionalmente
se agruparon dentro de esta aproximacin dos tipos de teoras, las teoras de la contin-
gencia y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad
est emergiendo la consideracin de las organizaciones como sistemas complejos.
Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre s y
realizan alguna actividad en comn. La aplicacin a las organizaciones de los princi-
pios de la Teora General de Sistemas se recogen en el siguiente cuadro.
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y
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1. Las organizaciones, igual que los sistemas vivos, necesitan importar energa de distintas
fuentes del entorno (funcin relacionada con la entropa negativa).
2. Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energa disponible, las organizaciones
hacen una reorganizacin de los insumos creando nuevos productos, entrenando per-
sonas, procesando materiales.
3. De igual modo que los sistemas vivos entregan algn producto al entorno, las organiza-
ciones aportan deas, productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna
medida.
4. Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos
para reiniciar el ciclo de actividad.
La peculiaridad de las organizaciones es que adems de sistemas abiertos son sis-
temas sociales. Como sistemas sociales se caracterizan ms por poseer una estructura
de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento fsico. Las
organizaciones como sistemas de roles, tal y como las caracterizaron Katz y Kahn
(1983), trascienden a los individuos, la organizacin tiene garantizada la continuidad
pese a lo que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los sub-
sistemas integrantes de una organizacin y de sus diferentes interrelaciones con el sis-
tema total en el que se integra, hace necesario definir los lmites especficos para cada
subsistema e incluso para cada aspecto estudiado y que estos sistemas tienen la difi -
cultad de determinar sus lmites.
El mrito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unin entre
los cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organizacin, y entre la orga-
nizacin y su ambiente, y adems el criterio de eficacia debe considerarse simultnea-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicologa
23
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mente. El ambiente solo ofrece un input favorable a la organizacin en la medida en
que ofrece servicios a un coste aceptable. De este modo la imagen de una organizacin
como una entidad pasiva es reemplazada por una perspectiva de interaccin en la cual
el significado dado a esos procesos por los actores humanos juega un papel central.
A partir de esta aproximacin de sistemas se desarrollaron distintos modelos de con-
tingencia que se basan en la nocin de que cada tipo de organizacin ser mas eficaz
en un determinado entorno. Por ejemplo Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
11969) proponan que las organizaciones de caractersticas ms orgnicas se adaptan
mejor en entornos mas inestables mientras que las mecnicas lo hacan mejor en am-
bientes mas estables. La premisa de estas concepciones es que las organizaciones deben
guiarse de manera que se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptacin al entorno.
En este contexto, la aparicin de las teoras del caos y de la complejidad est supo-
niendo un nuevo desarrollo en la concepcin de las organizaciones como sistema y
generando una nueva metfora en forma de concebir las organizaciones. Los sistemas
complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible. Desde la teora
del caos, se dice que ste no es ms que un desorden en apariencia, no es el azar. En
estos sistemas el estado futuro est determinado por su estado actual y obedece a es-
trictas leyes naturales. Pero estos sistemas son tan irregulares, y dado que cualquier m-
nima variacin puede afectar a la totalidad del sistema, entonces son sistemas impre-
decibles.
Este nuevo paradigma parte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y
estabilidad de la aproximacin de los sistemas abiertos. En todas las aproximaciones
tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados como
elementos a eliminar. Las organizaciones deben caminar por la senda de la armona,
el consenso, el ajuste y la disciplina. Sin embargo como seala Stacey la naturaleza
nos ensea que el xito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad. Para
Stacey (1996) la ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades funda-
mentales de la conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGA DE LAS
ORGANIZACIONES
Desde la psicologa se ha puesto de manifiesto que una concepcin mecanicista de
concebir la organizacin es inadecuada. La razn bsica es que la organizacin es un
sistema social, la organizacin est hecha de componentes flexibles, poco fiables, al
estar formada por personas su funcionamiento presenta cierto desorden interno, surge
una estructura informal, este comportamiento de las personas no sigue las leyes de la
mecnica o de economa, este comportamiento es en parte impredecible y solamente
explicable por modelos psicolgicos.
Pero, asimismo como sistema social que es, le emergen cualidades nuevas que son
fruto de las interacciones entre sus miembros la organizacin y no reductibles a otros
2 4
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organizaciones y su psicologa
fenmenos ni niveles. La organizacin de este modo no supone slo el contexto en el
que tiene lugar el comportamiento objeto de nuestra disciplina, sino que el comporta-
miento de la propia organizacin es desde esta perspectiva objeto de nuestra disciplina
(aunque otras disciplinas tambin se ocupen del mismo). Este es el nivel macroscpico,
el cual contempla la organizacin en su globalidad como unidad de anlisis. Como
ha sealado Peir (1990, 61) No se puede reducir sin ms la conducta de las organi-
zaciones a una acumulacin o agregacin de las de sus miembros individuales. La
conducta de la organizacin es fruto de la interaccin entre las personas que componen
la organizacin, una consecuencia emergente de sus acciones interdependientes. As,
las maniobras polticas, la formacin de coaliciones, no son resultado directo de la
conducta individual, sin embargo es comportamiento de individuos (Palac, 2005).
La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la or-
ganizacin, pero adems estas relaciones no se definen por una unidireccionalidad
sino por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cua-
lidades nuevas por ser fruto de la interaccin de los individuos realizando acciones or-
ganizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la organizacin tiene un
carcter emergente fruto de la interaccin social en un contexto organizacional. Pero,
asimismo la interaccin social en las organizaciones tiene lugar en forma de procesos
estructurados, diseados artificialmente: ej. toma de decisiones, comunicacin y la
interaccin otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. De esta forma, lo psi-
cosocial articula lo esctructural-organizacional con lo individual, en cuanto a que son
procesos que participan individuos, grupos y organizacin pero que no pueden redu-
cirse a ninguno de los niveles (Munduate, 1997).
La organizacin impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes
no pueden hacer todo lo que quisieran (Morin, 1994). Es decir, las personas creamos
las organizaciones para lograr unas metas, recursos, libertad, et c. . pero a medida que
las construimos stas tambin nos exigen, por lo que como seala Alcover (2003) es
que si las organizaciones son aquello que sus miembros construyen, negocian entre s,
entonces habr que recordar que si las organizaciones oprimen ser porque, en parte,
sus miembros y las sociedades quieren o permiten que opriman, y que si las organiza-
ciones son capaces de emancipar ser porque, en parte, sus miembros y las sociedades
as lo quieren. Dicho de otra manera, por medio de la interaccin social, los miembros
de la organizacin crean productos colectivos (como por ejemplo el clima y la cultura
organizacional, objetivos, significados compartidos, expectativas) los cuales son luego
internalizados por los individuos, creando estructuras y fuerzas sociopsicolgicas en
el individuo. As pues, se dan fenmenos que no pueden ser explicados por mera ge-
neralizacin de factores psicolgicos u organizacionales. Son fenmenos que provienen
de la interaccin entre lo individual y lo social que tienen una autonoma propia que
los reproduce tanto como los transforma. Asimismo, esos fenmenos afectan a los ni -
veles ms inferiores; estos son fenmenos psicosociales (Palac, 2005).
La psicologa de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspec-
tiva psicosocial, adems los fenmenos psicosociales son afectados por la organizacin,
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
25
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afectan a la misma y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de
decisiones, et c. . son imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la orga-
nizacin (estructura, recursos, et c. ) , a aspectos micro ( personalidad, antecedentes,
etc..) y lo que es ms importante para nuestra disciplina: la interaccin social: El lder
es aceptado por los miembros? Los miembros de la organizacin han generado la
norma de seguir las prescripciones del supervisor?
Como seala Munduate (1997,144) el objeto de lo que denominamos psicologa social
de la organizacin es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones,
considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una
bididreccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no es el resultado de dos inputs,
sino precisamente de la interaccin entre ambos, en tanto que la persona y la organizacin
se construyen y transforman mutuamente. En otras palabras, tratamos de estudiar los pro-
cesos psicosociales que se producen en el mbito de la interaccin organizacional.
Asimismo hay que sealar que la psicologa de las organizaciones no trata solo de
describir y explicar el comportamiento en un contexto organizacional, sino que tam-
bin trata de intervenir. Es una disciplina en la que el diseo, la intervencin, forma
una parte esencial del propio ciclo investigador. Tratamos no slo de comprender sino
tambin intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comporta-
miento organizacional (Peir y Ripoll, 1999).
Conducta organizacional
VS.; .
Psicologa de las organizaciones
Conducta Organizacional
Teora de las Organizaciones
Conducta organizacional
VS.- . ::::
Recursos Humanos
Coinciden en centrarse en la explicacin de la conducta
humana en las organizaciones. La diferencia estriba en
que la Psicologa de las Organizaciones restringe sus
constructos explicativos a un nivel psicolgico, la Con-
ducta Organizacional utiliza una confluencia de cons-
tructos desde mltiples disciplinas (sociologa, derecho,
economa y antropologa).
La Conducta Organizacional se define como el estu-
dio de la conducta de los individuos y los grupos en las
organizaciones y la aplicacin de este conocimiento. La
1 Teora de las Organizaciones tiene como foco princi-
pal de inters el estudio de la estructura, los procesos y
de los resultados de la organizacin.
La Conducta Organizacional pone ms el nfasis en
lo terico y bsico y Recursos Humanos ms lo apli-
cado, adems centrado en el contexto de organizaciones
laborales o empresas. La perspectiva de la Conducta
1 Organizacional est ms orientada a los,conceptos,
Recursos Humanos, por su parte, ms centrada y en-
ftica en las tcnicas y tecnologas.
(contina)
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
Psicologa del personal
Psicologa Ergonmica
Psicologa Econmica y
del Consumidor
La Psicologa del personal se caracteriza en que se cen-
tra en las relaciones entre las personas y la organizacin.
Las personas son analizadas como empleados. Los temas
centrales de los que se ocupa la psicologa del personal
son: los procesos de eleccin entre individuos y organi-
zaciones, las habilidades y las capacidades, necesidades
humanas, compromiso con la organizacin, mtodos de
seleccin, desarrollo de carreras, pagas y formacin.
La psicologa ergonmica estudia y realiza intervencio-
nes relacionadas con la mejora de las condiciones del
ambiente fsico del trabajo, la evaluacin de los sistemas
ms adecuados para presentar los estmulos de informa-
cin, la distribucin del espacio y los efectos del entorno.
El objetivo que se pretende es mltiple: disminuir los ac-
cidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, incre-
mentar la viveza laboral reduciendo la rutina y mejorar
el diseo de las herramientas, las mquinas y dems ti -
les de trabajo. En este sentido, el estudio de los sistemas
hombre-mquina se ha revelado como un aspecto atrac-
tivo cuyo fin es producir una mejor adaptacin de las m-
quinas a los trabajadores (Quintanilla 1993).
En cuanto a la Psicologa Econmica, como seala Qui n-
tanilla (1993), el objeto de estudio de Psicologa Econ-
mica es doble por una parte trata de analizar cmo la
economa afecta a la conducta en general de las perso-
nas, y por otro, como la conducta de las personas afecta
a la economa. En los Estados Unidos, se asocia con te-
mas tales como expectativas del consumidor, ahorro fa-
miliar, reacciones ante la inflacin, etc.
La diferencia bsica entre la Psicologa de las Organiza-
ciones y la Psicologa del Trabajo es que esta ltima se
centra en el estudio de la conducta en contextos relacio-
nados con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y
predecir los fenmenos psicosociales que se dan en estos
contextos, as como solucionar los posibles problemas
que se presentan con el ltimo objetivo de mejorar la ca-
lidad de vida laboral. El contexto laboral estudiado ba-
bitualmente es el organizacional. No obstante, caben
otros contextos que no son organizacionales y que son
estudiados por la Psicologa del Trabajo como, el trabajo
por cuenta propia, o en contextos de no-trabajo (o ms
bien de no-empleo) como la escuela y familia, el desem-
pleo, la j ubi l aci n, o el tiempo libre.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
Z7
que se cen-
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B. Los temas
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LA PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS
TEMAS DE ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
En los ltimos tiempos, estamos siendo testigos de toda una serie de cambios que
han pasado a ser seas de identidad del perodo en el que nos encontramos como son
por ejemplo la globalizacin cada vez mayor de la economa y tambin de la sociedad,
la fuerte implantacin de las nuevas tecnologas y el avance de la sociedad de la infor-
macin o los cambios demogrficos o culturales.
Precisamente, estos cambios, se han traducido en nuevas demandas hacia los pro-
fesional de la Psicologa de las organizaciones y los Recursos Humanos (Cascio, 1995)
y, a pesar de los importantes desarrollos y logros de sta (como ya se recogiera ante-
riormente) estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos
tericos, nuevas estrategias y nuevas tecnologas para la intervencin profesional (Sal-
gado y Peir, 2008). As, se hace cada vez ms necesario que la investigacin y la pro-
fesin hagan un esfuerzo de cooperacin para, en primer lugar identificar estas nuevas
demandas y posteriormente intentar hacerles frente.
Una revisin al monogrfico de Papeles del Psiclogo (2008) dedicado a la Psico-
loga de las organizaciones, nos permite extraer una serie de tendencias en las investi-
gaciones que hoy en da se estn desarrollando dentro del rea de la Psicologa de las
organizaciones, a estas tendencias aadimos 2 tendencias que consideramos de gran
inters, que son la aplicacin de la teora del caos y la complejidad, y la aplicacin de
la teora de la identidad social.
A lo largo del texto se ir viendo el impacto de estas tendencias en los distintos te-
mas.
Cuadro 1.6 Tendencias emergentes en la investigacin de la psicologa de las
organizaciones
LA APLICACIN DE TEORA DEL CAOS Y LA COMPLEJIDAD
La aparicin de las teoras del caos y de la complejidad est suponiendo un nuevo desa-
rrollo ea la concepcin de las organizaciones como sistema y generando una nueva met-
fora en forma de concebir las organizaciones.
LA APLICACIN DE LA TEORA DE IDENTIDAD SOCIAL
Numerosos estudios ponen el comportamiento de las personas en la organizacin est en
funcin de una identidad social compartida (Teora de la Identidad Social y desarrollos pos-
teriores). A partir, de esta teora han surgido distintos desarrollos que tienen igualmente un
importante poder explicativo en el mbito organizacional (Haslam, 2001).
(contina)
28
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 1. Las organi zaci ones y su psicologa
LA PSICOLOGA POSITIVA
La Psicologa no tiene slo una funcin correctiva o de paliacin de problemas, sino que
tambin realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento, desarrollo
y realizacin tanto de las personas como de los equipos de trabajo y por supuesto de la or-
ganizacin.
APROXIMACIN MULTI-NIVEL
La gran mayora de los fenmenos laborales y organizacionales se producen a travs de di-
ferentes planos o niveles que estn relacionados entre s. Son fenmenos con componentes
individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar
las caractersticas del ambiente. Una comprensin adecuada de esos fenmenos requiere
una investigacin multi- y trans-nivel.
EL ENTORNO EUROPEO
Muchos de los trabajos publicados ltimamente en el rea de la Psicologa de las Organi-
zaciones hace referencia explcita a polticas o cuestiones europeas: salud laboral, integra-
cin, flexibilidad laboral, seguridad, mejora de los lugares de trabajo..etc. Atencin a la re-
alidad europea, a sus polticas estrategias y programas
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN E INTERVENCIN
La mayora ce trabajos resalta la importancia de los conocimientos obtenidos mediante la
investigacin para la intervencin profesional. Aqu, una intervencin profesional adecuada,
necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigacin
BASE CIENTFICA DISPONIBLE
Las distintas publicaciones dentro del rea de la Psicologa de las Organizaciones, ponen
de manifiesto la importancia que los conocimientos cientficos disponibles tienen para el
diseo de instrumentos y tecnologas de diagnstico, intervencin y valoracin de inter-
venciones.
B H S
El meta-anlisis
En los ltimos aos, el metaanlisis ha ido ganado protagonismo dentro de las i n-
vestigaciones desarrolladas en el rea de la Psicologa de las organizaciones. El trmino
meta-anlisis fue acuado en 1976 por Glass. En su artculo, Glass seala la diferencia
entre anlisis primario (anlisis original de los datos directos de un estudio); anlisis
secundario (reaanlisis de los datos procedentes de una investigacin) y meta-anlisis
que puede ser descrito de forma rpida como un anlisis de los anlisis.
As, el meta-anlisis puede definirse como el anlisis estadstico de un conjunto de
resultados estadsticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homog-
neos con el objetivo de integrar sus resultados. Concretamente, el meta anlisis usa
como informacin de entrada no los datos directos en cada uno de los estudios que
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Las organizaciones y su psicologa
29
comprende, sino los estadsticos resumen publicados para cada uno de esos estudios
que se incluyen en el metaanlisis (medias, varianzas, correlaciones, estadsticos de
contraste...etc).
No obstante, antes de la aparicin del meta-anlisis, ya existan las revisiones. Sin
embargo, no haba criterios preestablecidos para llevar a cabo dichas revisiones a las
cuales se sola denominar revisiones literarias, narrativas o cualitativas. Cooper y Hed-
ges (1994), sealaron algunos inconvenientes de este tipo de revisiones como por ejem-
plo, la inclusin selectiva de estudios a partir de unos criterios subjetivos o no explcitos,
la falta de anlisis de las posibles variables moderadoras, la falta de ponderacin de
los estudios en funcin de su tamao muestral...etc. Frente a esto, el meta-anlisis pre-
senta las siguientes ventajas:
Precisin. El meta anlisis va a permitir establecer conclusiones sobre el tamao del
efecto y su significacin estadstica, sobre la variabilidad de los resultados
y hasta qu punto sta puede ser explicada.
Objetividad. Una regla del meta anlisis es hacer explcitas todas las decisiones que se
han ido tomando a lo largo del proceso.
Replicabilidad. Como resultado de la regla que se acaba d sealar, cualquier investigador
llegar a las mismas conclusiones si repite el proceso qu se ha realizado
I; en el meta anlisis previo. Precisamente, esa replicabilidad es considerada
por algunos autores como la caracterstica ms importante del mtodo
cientfico (Len y Montero, 1998).
Fuente: a partir de Topa (2004)
En definitiva, el meta-anlisis es una tcnica de investigacin capaz de explicar los
resultados heterogneos hallados en la investigacin emprica y que se basa en la i n-
tegracin cuantitativa de los resultados de las investigaciones empricas sobre un de-
terminado tema (Hedges y Ol ki n, 1985; Snchez y Ato, 1989).
No obstante, el meta-anlisis no es una frmula mgica y tambin tiene sus puntos
dbiles, es por ello, que quiz lo ms adecuado sea combinar las tcnicas meta anal-
ticas con una cuidada reflexin que nos permita una aproximacin ms precisa al fe-
nmeno de de estudio.
Vistas las ventajas de esta tcnica, la siguiente pregunta que se plantea es qu tipo
de informacin puede el investigador conseguir a travs del meta-anlisis? A este res-
pecto, se pueden resumir en tres los objetivos asociados al meta-anlisis y se recogen
de manera grfica en la siguiente figura.
30
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1, Las organizaciones y su psicologa
M
E
T
A
A
N
A
L
Cul es el tamao
del efecto?
Magnitud de esa
covaracin?
Por qu los resultados de los distintos
estudios varan de unos a otros?
Figura 1.5. Objetivos del meta-anlisis.
Las fases del meta anlisis son
1) Enunciar el problema y establecer las hiptesis.
Aqu las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen plantearse hi -
ptesis dado el carcter exploratorio del tipo de estudios que emplean el meta-
anlisis como herramienta.
2) Establecer un procedimiento de recogida de informacin.
Actualmente, a travs de las bases de datos informatizadas, el investigador puede
delimitar de forma precisa determinados aspectos como los aos de bsqueda
de estudios o las palabras clave. Esto va a servir para garantizar que cualquier
otra persona que haga una bsqueda con los mismos criterios obtenga los mis-
mos resultados.
3) Traducir a una mtrica comn los resultados de cada uno de los estudios que se
incluyen en el meta-anlisis.
Aqu, un ndice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlacin r
de Pearson, puesto que ste aparece en prcticamente todos los informes, aun-
que se pueden usar otros ndices como la diferencia de medias estandarizada o
las odss ratio o razn de ventajas. A esta mtrica comn se le denomina tamao
del efecto.
4) Elaborar la base de datos.
En esta fase el investigador elabora un cuadro donde se resumen las caracters-
ticas relevantes de cada uno de los estudios que se van a incluir en el meta-an-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo i . Las organizaciones y su psicologa
31
lisis. As por ejemplo, algunas casillas que estn presentes dentro de esta base
de datos son la identificacin del estudio, el tamao muestral de ste y el valor
r de Pearson entre dos variables de inters.
5) Anlisis de datos.
Los valores de correlacin entre dos variables, estos es, los tamaos del efecto,
varan de unos estudios a otros y son los que se emplean para calcular el tamao
del efecto medio o final. Una propiedad muy importante del meta-anlisis es
que va a ponderar esos distintos tamaos del efecto por el tamao muestral de
cada estudio de forma que, un estudio con una muestra mayor para el que se
calcula una correlacin de X eY de .35 tendr ms peso a la hora de calcular el
tamao del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja
un valor de correlacin de .50. Las tcnicas propias del meta-anlisis se recogen
en el manual de Hedges y Ol ki n (1995).
6) Elaboracin de un informe.
A pesar de estos avances, tambin se encuentran algunas crticas y desventajas en
el uso del metaanlisis. En primer lugar, los mtodos metaanalticos slo pueden resu-
mir estudios empricos con cierta informacin estadstica, lo que lleva a descartar es-
critos tericos y las investigaciones cualitativas; adems, el metaanlisis es vulnerable
a diversos sesgos: de lenguaje, de publicacin de mencin de resultados..etc. (Agull
y Topa, 2005). As pues, como ya se ha sealado, conviene no dejar de lado una cui -
dada reflexin que, combinada con el meta anlisis, nos permita una aproximacin
ms precisa al objeto de estudio.
Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigacin en Psicologa de
las organizaciones es la investigacin multinivel.
rs estudios que se
La investigacin multinivel
Generalmente, los anlisis, a nivel individual, tienen como objetivo examinar las
diferencias existentes entre sujetos. Frente a esto, los anlisis grupales tienen como ob-
jetivos examinar las diferencias existentes entre diversos grupos y conocer el grado de
homogeneizacin existente dentro de cada uno de esos grupos. As, si slo adoptamos
una perspectiva individual, podremos conocer respecto a las diferencias existentes entre
sujetos pero no obtendremos informacin respecto al grado de semejanza que existe
entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las diferencias que presentan los diversos
grupos en los que se agrupan tales sujetos.
Por tanto, para obtener una imagen global, hara falta adoptar una perspectiva mul -
tinivel. Esto es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a
distintos niveles de anlisis (Sora, Caballer y Peir, 2011) como por ejemplo, el nivel
individual y el nivel organizacional.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicologa
As por ejemplo, en Psicologa de las organizaciones, dentro del campo del estrs,
los modelos referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrs
desde una perspectiva individualista, sugiriendo que, el nico responsable de la gestin
y afrontamiento de este fenmeno es la propia persona (Peir, 2008). Sin embargo,
como el lector habr anticipado, sobre este estrs tambin pueden influir factores ajenos
al sujeto como por ejemplo las caractersticas de un determinado contexto, de ah la
conveniencia de un anlisis multinivel que ayude en la comprensin de las variables
objeto de estudio, pero tambin de las relaciones entre tales variables.
A su vez, esta aproximacin multinivel, lleva asociado un distanciamiento del prin-
cipio de independencia. Aqu, un supuesto de partida es que los sujetos interactan
con los contextos sociales a los que pertenecen de forma que, estos sujetos estn i n-
fluidos por tales contextos, pero tambin son capaces ellos mismos de influir sobre
tales contextos. De esta forma, la aproximacin multinivel va a intentar explicar en pri-
mer lugar cmo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta
de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades...) y, en
segundo lugar cmo la conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la con-
ducta de los individuos que la forman (Coleman, 1980).
Se produce pues una interdependencia de niveles que se va a tener su reflejo tanto
en la teora como en la prctica y es que, cada vez se estn desarrollando en mayor
medida modelos tericos, conceptos e investigaciones que consideran diversos niveles
de anlisis defendiendo la naturaleza multinivel de los fenmenos organizacionales.
(Peir y Ripoli, 1999). Considerando este marco, Klein y Kozlowski (2000) han sealado
que un enfoque que tome en consideracin mltiples niveles combinando una pers-
pectiva macro y micro producir una ciencia ms integrada de las organizaciones.
Aqu, un tema de gran inters es la formacin de fenmenos emergentes. Como ya se
ha apuntado, cuando se considera la influencia de los niveles superiores sobre los ni -
veles inferiores se puede llegar a comprender la influencia del contexto sobre las per-
sonas individuales. En el otro extremo, el estudio de la aparicin de determinados fe-
nmenos en niveles ms elevados a partir de los niveles inferiores nos ayudar a
comprender la formacin de fenmenos emergentes. De hecho, muchos fenmenos
colectivos tienen su origen en fenmenos individuales como la cognicin y el afecto,
los cuales, a partir de la interaccin social se convierten en fenmenos de nivel superior
(Gonzlez- Roma, Peir yTordera, 2002).
Sin embargo, el inters por los distintos niveles de anlisis no es reciente en Psico-
loga y, ya en 1939, Lewin hizo referencia a este fenmeno cuando seal la gran can-
tidad de fenmenos a los que deba dar respuesta la Psicologa Social tales como va-
lores, ideas, ideologas...etc. No obstante, no sera hasta bastante despus cuando se
ofreciera una sistematizacin de niveles de anlisis. Concretamente, en 1979 Doise,
partiendo de la idea de que es necesario articular para explicar, propone cuatro niveles
que han logrado una importante popularidad, si bien algunos autores son ms partida-
rios de eliminar e incluso aadir ms niveles. Estos niveles se recogen en el siguiente
cuadro.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicologa
33
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s cuando se
1979 Doise,
jatro niveles
ns partida-
el siguiente
Cuadro 1.7 Niveles de.-anlisis propuestos por Doise (1979)
Nivel I Nivel intrandividual
Referido a la estructura psquica de
los sujetos
Nivel II Nivel interindividual y situacional
Nivel III Nivel interindividual y situacional
Nivel IV Nivel ideolgico
Referido a los encuentros sociales
Referido a las relaciones entre grupos
y a las posiciones en un sistema
social existente
Referido a ideologas, creencias o va-
lores colectivos
;
Estos cuatro niveles son complementarios entre s (Mugny y Doise, 1991) y ningn
nivel es ms fundamental que otro ni autosuficiente para explicar la compleja realidad
organizacional.
Considerando este marco desarrollos recientes han mostrado que, dentro de esta
aproximacin multinivel conviene definir de forma precisa algunos conceptos impor-
tantes antes de abordar una tarea de este tipo. El primero de estos conceptos es la uni -
dad focal, sta hace referencia al centro de atencin del investigador considerando el
objeto de estudio. As por ejemplo en Psicologa de las organizaciones esta unidad
focal podra ser, entre otras, un empleado, un departamento o una empresa concreta
en funcin de cul sea la variable dependiente. El segundo concepto importante es el
nivel de medida que se refiere al nivel en que se obtiene informacin respecto a la
unidad focal a la que nos acabamos de referir. As, se podra por ejemplo obtener in-
formacin individual mediante informes o grupal mediante grupos de discusin. El
tercer concepto a precisar es el nivel de anlisis que hace referencia a la asignacin
de datos para el posterior anlisis estadstico. En cuarto lugar, la investigacin mul ti -
nivel hace referencia a aquellos estudios en los que se tienen en cuenta ms de un ni -
vel de anlisis puesto que las variables que comprende pueden operar en ms de un
nivel.
As pues, dado el complejo mundo que suponen las organizaciones al que ya nos
hemos referido en puntos anteriores, esta aproximacin multinivel va a permitir al i n-
vestigador obtener una fotografa ms precisa de los fenmenos y procesos que se dan
en ese marco concreto.
CONCLUSIONES
En este captulo se ha analizado el concepto de organizacin y el objeto / perspec-
tiva de estudio especfica de la psicologa de las organizaciones, es decir estudiamos
34
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1, Las organi zaci ones y su psicologa
en qu consiste la psicologa de las organizaciones, cmo se investiga, que aplicaciones
tiene y qu relaciones tiene con otras disciplinas afines.
El objeto de lo que denominamos psicologa social de la organizacin es estudiar
las interacciones entre las personas y las organizaciones, considerando que las rela-
ciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bididreccionalidad cons-
tructiva.
En el tema se analiza la metfora de la mquina en el estudio de las organizaciones,
y a partir de los problemas que presenta esta concepcin, se van aadiendo las distintas
aportaciones que se han do sucediendo en la historia de la disciplina hasta la actuali-
dad.
Mas adelante se ha fijado la atencin en dos tcnicas muy relevantes en nuestra
disciplina y que el alumno debe tener unos conocimientos bsicos para comprender
la investigacin sobre distintos temas en psicologa de las organizaciones, que son: el
meta-anlisis y la investigacin multinivel.
Numerosas investigaciones enfatizan la idea de que gran mayora de los fenmenos
laborales y organizacionales se producen a travs de diferentes planos o niveles que
estn relacionados entre s. Se trata de fenmenos con componentes individuales, gru-
pales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las caracte-
rsticas del ambiente. Una comprensin adecuada de esos fenmenos y la intervencin
en los mismos requieren una investigacin multi- y trans-nivel organizaciones que tenga
en consideracin los fenmenos emergentes de unos niveles ms bsicos a otros supe-
riores.
REFERENCIAS
Agull, M.S. y Topa, G. (2005). Tcnicas de investigacin en Psicologa Social y de las
Organizaciones: el Meta-anlisis y el Grupo de Discusin. En F.J. Palac (coord.),
Psicologa de la Organizacin. Madri d: Pearson.
Alcover, C.M. (2003). Las organizaciones en las sociedades actuales. En F.Gil y C.M.
Alcover (coords.), Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones. Madri d:
Alianza Editorial.
Alcover, C.M. y Gi l , F. (2003). Organizaciones y comportamiento organizacional. En F.
Gil y C. M. Alcover (coords.). Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones.
Madri d. Alianza Editorial.
Blas, F.A.(2003). Evolucin histrica del comportamiento organizacional. En F. Gil y C.
M. Alcover (coords.). Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones. Madri d.
Alianza Editorial.Burns, T. y Stalker, G.M. (1961). The Management o Innovation.
Londres: Tavistock.
Cascio, W. E. (1995). Managing Human Resources. New York: McGraw-Hi l l .
irribleiitei v iistsiLictLras
ce. .; ' as y
_ as
IMlilHIil
Amparo Osea Segovia
2
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Elementos del ambiente organizacional
Relaciones entre el ambiente y la organizacin
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructuras tradicionales
Nuevas estructuras
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
zaciones con
Definir el concepto de ambiente organizacional.
* Conocer sus principales elementos.
Analizar las relaciones que se pueden dar entre el ambiente y
la organizacin.
Describir el concepto de estructura organizacional y sus dimen-
; siones ms importantes: diferenciacin horizontal, vertical y for-
ma I izacin.
Identificar diferentes estructuras organizacionales y sus carac-
tersticas ms sobresalientes. .
Analizar las consecuencias de los cambios estructurales sobre
los empleados y la organizacin.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo Z. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas bsicos y aportaciones recientes
39
INTRODUCCIN
Las relaciones entre la estructura de una organizacin y su ambiente es un tema clave
de diferentes disciplinas vinculadas a la Gestin y Direccin de las empresas. Pero ade-
ms, estructura y ambiente tienen inters por su influencia sobre otros constructos im-
portantes como el diseo, la toma de decisiones estratgicas, la innovacin y, en general,
el rendimiento organizacional. En la actualidad, la crisis econmica explica que el in-
ters por estos temas se haya redoblado. La mayora de las grandes empresas ha tenido
que adaptarse a los cambios del ambiente, y ha optado por reducciones, fusiones y ad-
quisiciones, y alianzas estratgicas. De Meuse y Marks (2005) proponen el concepto or-
ganizacional resizing para ejemplificar los ajustes, reajustes y nuevos ajustes a los que
se enfrentan las organizaciones para mejorar su competitividad, en una situacin que
obliga a replantearse la forma de actuar. Conocer estas variables es fundamental para
entender el comportamiento de la organizacin, los retos a los que se puede enfrentar
y las posibles dificultades. En esta direccin, el presente captulo aborda en primer lugar,
el estudio del ambiente, sus principales dimensiones y las formas de entender la relacin
ambiente-organizacin. En segundo lugar, analiza las principales estructuras organiza-
cionales, desde las formas tradicionales identificadas por Mintzberg, hasta las que se
consideran nuevas estructuras (virtuales, del conocimiento, en red, etc.). El captulo fi -
naliza con un apartado dedicado a las consecuencias de los cambios estructurales y a
cmo influyen en la organizacin y en sus empleados.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El inters por el ambiente organizacional se inicia en los aos 60 al conceptual zar
la organizacin como sistema abierto y en continua interaccin con su medio (Katz y
Kanh, 1966). La necesidad de analizar el ambiente que rodea a la organizacin se re-
vela como una cuestin fundamental para conocer su situacin actual y futura. El desa-
rrollo de las tecnologas de la informacin, la globalizacin, las demandas crecientes
de los consumidores, la rpida difusin de los avances cientficos-tecnolgicos y de los
conocimientos sobre gestin, son algunos elementos caractersticos de los ambientes
actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos (D'Aveny, 1994).
Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organizacin,
y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas in-
fluencias son mltiples y de diferentes caractersticas: inmediatas o no, tangibles o in-
tangibles, particulares o generales, ms o menos centrales para su equilibrio, etc. Peir
(1990) lo define como el conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos f-
sicos o sociales con los que la organizacin intercambia inputs y outputs. Las organi-
zaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y de-
volverlos convertidos en productos o servicios. La propuesta de Boonstra (1992) (Fig.
2.1) representa los mltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (como
"Desarrollos"]
econmicos";;
:*Desarrolls
Impolticos;;;!
''Desarrollos i
tecnolgicos,;
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Cambios fsicos
i;; Residuos,
Trabajo
Informacin
Recursos
naturales
Empleados
Sindicatos
Gobiernos nacional y local,"
asociaciones, usuarios, etc.
Figura 2. 1. Elementos que componen el ambiente organizacional (Boonstra, 1991).
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
41
fD
si
a
5- o_
w
o"
recursos fsicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles
(leyes, cultura, etc.).
Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en siete categoras: legales, so-
ciales, polticos, econmicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.
Los ambientes legal, social y poltico constituyen importantes determinantes de la si-
tuacin de una organizacin, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cues-
tiones relacionadas con las regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos dis-
ponibles o las ayudas de la la Administracin, son aspectos que todo directivo o
responsable de una organizacin debe conocer a la hora de disear sus estrategias y ac-
ciones. Las condiciones econmicas incluyen, entre otros aspectos, la situacin del mer-
cado de trabajo, las cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa. Las
cifras de desempleo de una zona o un colectivo van a influir en aspectos como las es-
trategias de seleccin y formacin, los salarios y sistemas de compensacin e incluso
en los objetivos que una organizacin se pueden plantear. Otro de los elementos llama-
tivos de los ambientes actuales es la diversidad de la fuerza de trabajo. El envejecimiento
de la poblacin activa, los movimientos migratorios, el acceso de colectivos sociales
antes excluidos, constituyen cambios y retos para las organizaciones. Por ltimo, la es-
tratificacin del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas, identi-
dades y expectativas profesionales diferentes, tambin van a influir en las estrategias.
Respecto al sector ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en
uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria,
de carcter pblico o privado. Por ejemplo, si al sector pblico tradicionalmente se ha
asignado una situacin privilegiada al actuar en un mercado con menos competidores,
en estos momentos, por diferentes razones, su ambiente es cada vez ms similar al del
sector privado. Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Internet y las tecno-
logas de la informacin, el aumento de empresas multinacionales, las migraciones, etc.,
explican que el contexto actual sea multicultural. Por ltimo, est el papel de los sindi-
catos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los costes son
menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de esta
dimensin.
Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la Giobaiizacin,
con sus dos dimensiones: econmica y poltica. Desde el punto de vista econmico
supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones econ-
micas son ms favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar,
independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz. La dimensin poltica
se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los controles para cir-
culacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases. La giobaiizacin se
consider una de las razones del boom econmico de los 90, aunque tambin ha su-
puesto un incremento de la competencia para muchas empresas.
En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la giobaiizacin beneficia
slo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, que no puede com-
4Z
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo Z, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
petir en similares condiciones, y los que creen que abre enormes posibilidades a todas,
independientemente de su tamao.
Huber (2004) analiza cmo ser el ambiente del futuro y concluye que se caracteri-
zar por un aumento: 1) del conocimiento cientfico disponible ya que la tasa de creci-
miento seguir siendo elevada, 2) de la variedad y la eficacia de las tecnologas, 3) de la
complejidad porque las tecnologas traern nuevos productos, empresas y organizacio-
nes, y como consecuencia de todo esto se producir un incremento, 4) de las oportuni-
dades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
En definitiva, el ambiente pondr ms conocimiento cientfico y tecnologas ms
eficaces a disposicin de las empresas, pero competir ser ms complicado. Como con-
secuencia, las estructuras organizacionales tendrn que cambiar, y, segn Huber, ten-
drn ms capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un
mayor nmero de seales de cambio, que identifiquen ms rpidamente qu hacer en
esa situacin, y acten de forma ms eficaz. Como se ve, la mayor parte de los cambios
estarn vinculados al desarrollo tecnolgico que, segn l , abre enormes posibilidades
pero tambin encierra numerosos riesgos que hay que prever e intentar controlar.
Elementos del ambiente organizacional
Bluedorn (1993) despus de analizar la literatura sobre el tema encuentra que los
tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, di -
namismo y recursos disponibles se mantienen en la mayor parte de los estudios. Con-
cretamente, la complejidad ambiental se refiere al nmero de elementos que integran
el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre s. Un entorno con pocos
elementos y muy similares es un entorno poco complejo, mientras que uno de gran
complejidad se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre s.
El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja
y entornos dinmicos, en el caso contrario. Por ltimo, la disponibilidad de recursos
del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de
una organizacin.
A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, un aspecto
esencial para las organizaciones. Segn la investigacin, los directivos que se enfrentan
a entornos inciertos deben ser proactivos, asumir riesgos y usar estrategias innovadoras
en mayor medida que aquellos que actan entornos con menor grado de incertidumbre.
Las estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reac-
tivas (p.e. Sharma yVredenburg, 1998).
No obstante, en muchas ocasiones las estrategias para aumentar la competitividad
e incrementar los beneficios fallan por mltiples razones. Por ejemplo, Miranda y Thief
(2007) hacen un estudio y observan que el 44% de los consultados considera que los
planes estratgicos de su empresa no estn suficientemente mplementados y el 80%
les a todas,
e caracteri-
a de creci-
as, 3) de la
iganizacio-
e oportuni-
jlogas ms
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras orcjartizacionales: conceptos bsicos y apartaciones recientes
4 3
que la estrategia llevada a cabo no es eficaz. En este sentido, HolstiMikkelsen (2007)
identifica tres factores para mejorar la capacidad estratgica de una organizacin e in-
crementar su eficacia: 1) la estrategia debe tener sentido para los miembros de la orga-
nizacin, es decir debe percibirse como apropiada, racional y necesaria en funcin de
la situacin; 2) los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dis-
puestos a asumir las tareas y los cambios necesarios, y, 3) disponer de tiempo, recursos
y capacidades suficientes para poder implicarse con los cambios.
Se tratara en definitiva de: 1) analizar los cambios, 2) identificar las mejores opcio-
nes y disear las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la im-
plicacin de todos los miembros de la organizacin, 4) dar los recursos necesarios y,
5) comprobar si se estn consiguiendo las metas establecidas.
Para Aragn-Correa y Sharma (2003) las caractersticas del ambiente ms que influir
de forma directa sobre la estrategia organizacional actan como moderadoras. Su dea
es que, aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta influencia no es deter-
minante, pues acta a travs de otras variables. Adems, estos autores plantean que la
percepcin de las caractersticas del ambiente como amenazas o como oportunidades,
tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretacin y explicacin que los
directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la im-
portancia de la dimensin psicolgica en la toma de decisiones estratgicas. Desde la
perspectiva del procesamiento de la informacin se han analizado los sesgos y filtros
(correlacin ilusoria, percepcin selectiva, regresin a la media, etc.) que simplifican
realidad y actan en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2002). Por ejemplo, la per-
cepcin selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que tambin estn influ-
yendo en la situacin (para una revisin Osea, 2004a) (Cuadro 2.1).
Cuadro 2.1 Algunos heursticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones
; estratgicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)
: . . . * : : : . > : . ; ~ i . . : : ; : ;
illlllL^Mi
Sesgos/Heu rsti eos
1. Percepcin selectiva
2. Correlacin ilusoria
3.. Ley de los nmeros reducidos
p Regresin a la media
j! Pensamiento ilusorio
Efectos
Las expectativas reducen el papel de otras variables
relevantes
Son las creencias acerca de que algunas variables estn
relacionadas cuando en realidad no lo estn tanto
Sobreestima la representatividad de las muestras de
tamao reducido sin atender a otra informacin
Fallos por conducirse sin arriesgar dejndose llevar
por las posturas ms centradas
Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las
circunstancias
*T*V
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionaies: conceptos bsicos y aportaciones recientes
La toma de decisiones estratgicas debe partir del anlisis rendimiento actual y de
aquel al que se aspira y, en funcin de si se opta por soluciones de riesgo alto o bajo,
buscar los recursos para alcanzar las soluciones ptimas (Fig. 2.2).
Rendimiento de la organizacin
Rendimiento al que se aspira
El nivel de rendimiento alcanzado por la organizacin se compara con el nivel
deseado, que est en funcin de la situacin de la organizacin y de la situacin
de los competidores.
1'
Bsqueda de soluciones
Bsqueda de recursos
Decisiones
Figura 2.2. Toma de decisiones estratgicas.
Relaciones entre el ambiente y la organizacin
Davis y PoweII (1992) revisan la investigacin realizada en los aos 70 y 80 e
identifican las aproximaciones ms influyentes sobre la relacin ambiente-organiza-
cin (Cuadro 2.2).
Cuadro 2.2 Aproximaciones explicativas de la relacin ambiente-organizacin
(elaborado a partir de Davis y PoweII, 1992)
Teora d la dependencia de los recursos del ambiente
La organizacin depende de los recursos que le llegan del ambiente. Por tanto, defiende
que el objetivo de una organizacin es lograr la mxima autonoma de su ambiente como
forma de protegerse de las posibles amenazas.
(contina)
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras orgartizationales; conceptos bsicos y aportaciones recientes
45
lual y de
o o bajo,
Teora de la contingencia
Considera que no hay una nica forma de entender la relacin ambiente-organizacin sino
que depende de las circunstancias.'..;.
Perspectiva econmica
Plantea que el principal objetivo de una organizacin es reducir sus costes. Identifican dos
tipos de costes: de produccin (p.e. de materiales y combustibles, etc.) y de transaccin
fp.e. por la planificacin, adaptacin, etc.), y ambos aumentan cuando el intercambio con
el ambiente no se produce de forma armoniosa.
Perspectiva institucionalista
Las organizaciones y sus miembros estn inmersos en sistemas culturales compuestos por
reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar en sus ambientes.
La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relacin ambiente-
organizacin.
La cuestin que se mantiene a debate tras estas teoras es si las organizaciones se
adaptan a sus ambientes o, por el contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que
actuar y las condiciones y los recursos con los que cuentan. Las teoras describen cmo
las organizaciones tienden a alinearse con sus ambientes a travs de procesos bien de
adaptacin o de seleccin. La propuesta de Miles y Snow (1978) seala que lo mejor
para cualquier organizacin es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su
entorno, con lo que se consigue la adaptacin, sin embargo, para Porter (1980) los di-
rectivos deben comprender las fuerzas que operan en el ambiente y seleccionar aque-
llos donde tendrn ms xito, identificando las estrategias ms adecuadas a las condi-
ciones en las que van a actuar (Cuadro 2.3) (para una ampliacin Osea, 2004a).
os 70 y 80 e
nte-organiza-
raanizacin
anto, defiende
mbiente como
f ^_J
(contina)
Cuadro 2.3 Model m y Seleccin y estrategias competitivas
Modelo de Adaptacin (Miles y Snow, 1978)
-^Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez ms competiti-
r, vos y promueven la bsqueda y salida a nuevos.
Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma ms reflexiva y meditada
; ;
y se centran en el desarrollo de nuevos productos para su mercado.
Estrategia defensiva: mantienen su lnea de productos y su principal estrategia consiste
en la reduccin de costes.
Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del am-
biente.
Modelo de Seleccin (Porter, 1980)
i Control exhaustivo de los costes.
Elaboracin y diseo de productos distintos a los que ofrece la competencia.
;if- Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a
los que dirigir un producto especfico.
4 6
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este dilema con la tesis de la coe-
volucin que pone el acento en la evolucin y transformacin conjunta de la organi-
zacin y su ambiente. Para ellos, adaptacin y seleccin de forma aislada muestran
inconsistencias importantes y sealan que no son procesos completamente opuestos
sino que estn interrelacionados y evolucionan de forma conjunta (Volverda y Lewin,
2003).
Segn estos autores aunque la coevolucin ha ganado seguidores, no est total-
mente aceptada ni entendida, e identifican una serie de implicaciones para los futuros
estudios:
Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes ni -
veles, y distinguen entre coevolucin de la empresa (microevolucin) y entre em-
presas (macroevolucin) (Cuadro 2.4).
Adems estas influencias son multidireccionales, es decir cada parte del sistema
influye sobre el resto y, a la vez recibe sus influencias.
Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del sistema pueden
producirse cambios contraintuitivos en el resto.
Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias
del resto de organizaciones que los integran.
La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las rela-
ciones se estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su
complejidad.
Sin embargo, a pesar del inters por el ambiente organizacional y de la cantidad de
investigacin realizada desde diferentes mbitos quedan todava cuestiones importantes
sin aclarar. Por ejemplo, qu es ms importante para una organizacin a la hora de
disear su estrategia competitiva, disponer de recursos o la incertidumbre del ambiente?
En qu condiciones, organizacionales y ambientales, pesa ms un factor u otro? Cmo
influyen las diferentes dimensiones ambientales; de forma independiente, sumativa o
sus efectos pueden influir de manera multiplicativa?
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la
organizacin para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. En este
apartado, se define en primer lugar el concepto de estructura organizacional y se ana-
lizan las estructuras ms comunes. En la actualidad se pueden encontrar estructuras
tradicionales, similares a las desarrolladas durante los aos 70 como la burocrtica, la
departamental o la adhocracia, j unto a otras ms novedosas que surgen con el objetivo
de responder de forma eficaz y flexible a las demandas actuales (reducir costes, usar
de forma intensiva las tecnologas de la informacin, trabajar en equipo, etc.). La ne-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales; conceptos bsicos y aportaciones recientes 47
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4 3
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
cesidad de hacer ms con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras,
en muchas ocasiones sin analizar su repercusin sobre otros aspectos (el desempeo,
la innovacin, la implicacin de sus miembros, etc.). Algunos autores hablan de orga-
nizaciones anorxicas para referirse a aquellas en las que la reduccin o eliminacin
de parte de sus elementos no produce una mejora de su rendimiento, al contrario con-
duce a un deterioro que puede desembocar en su desaparicin, como ocurre en las
personas.
Para Mintzberg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y re-
parten las tareas, como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin
entre sus diferentes elementos. Por tanto, la estructura sera el esqueleto de una orga-
nizacin y, siguiendo con el smil, el apoyo que sostiene y permite integrar los dife-
rentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, lneas de pro-
ducci n, etc.). La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los
empleados, como los niveles jerrquicos o los departamentos que componen la orga-
nizacin.
Peir (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura organi-
zacional: la diferenciacin vertical y horizontal, y la formalizacin. La centralizacin
en la toma de decisiones, tambin denominada diferenciacin vertical, hace referencia
al nmero de niveles jerrquicos de una organizacin. La complejidad o la cantidad
de unidades o elementos diferentes constituye la diferenciacin horizontal, y, por l -
ti mo, la formalizacin es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn
establecidos. Estas tres caractersticas dan lugar a las diferentes configuraciones estruc-*
turales que se analizan a continuacin.
Estructuras tradicionales
Mintzberg (1979, 1997) describe cinco tipos de estructuras bsicas: la organizacin
simple, la mecanicista, la burocracia profesional, la burocracia divisionalizada y la ad-
hocracia.
La organizacin simple. Se caracteriza por su sencillez, tiene un tamao reducido y
suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra por
tanto, poca diferenciacin horizontal y vertical y muy baja formalizacin. Tradicional-
mente se ha considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms com-
plejas. Ejemplos: un taller o un pequeo negocio.
La organizacin mecanicista. Es el fruto de la revolucin industrial y de la aparicin
de grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciacin (horizontal y vertical),
formalizacin y especializacin. Se pueden encontrar tres tipos de empleados: los que
forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el tcnico. Los primeros realizan tareas
administrativas y relacionadas con el personal, los segundos contribuyen al manteni-
miento de la organizacin y pueden incluir desde un servicio postal a una asesora j u-
PSICOLOGA DE LAS ORGAWZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recin tes
4 9
tructuras,
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>nes estruc-
rdica, y los terceros seran los especialistas y operarios. Por su tamao debe contar con
un elevado nmero de mandos intermedios que realicen tareas de control. Ejemplos:
las grandes empresas de produccin, como las de automviles, en los aos 70 y 80.
La burocracia profesional. Es un caso particular de burocracia en la que sus integran-
tes son profesionales (mdicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarios
sistemas rgidos de control, y la formalizacin y la diferenciacin son menores.
La burocracia divisionalizada. Est formada por un conjunto de divisiones integradas
en una estructura superior, pero de forma ms dbil que en los casos anteriores en los
que se trataba de formas integradas. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean l-
neas de productos con una gran autonoma. Esto supone que los sistemas de control se
reducen y se limitan a la evaluacin de resultados. Tambin disminuyen la tecnoestruc-
tura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se
pueden configurar como formas mecanicistas.
La organizacin innovadora (adhocracia). Responde, como su nombre indica, a la
necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgnica que, para
lograr la adaptacin, se sirve de la coordinacin de sus miembros, generalmente ex-
pertos, a travs por ejemplo, de equipos de trabajo. La estructura se descentraliza en
las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura
en funcin de los conocimientos tcnicos y las necesidades del momento.
Peir (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras iden-
tificadas por Minztberg (Cuadro 2.5).
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Cuadro 2.5 Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales
Estructuras simples
Ventajas:
j Flexibilidad y facilidad para adaptarse a ios cambios.
V Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para
;:=Y establecer relaciones entre s.
Inconvenientes:
Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias.
i Depende excesivamente de la Direccin.
Estructuras mecnicas
Ventajas:
. Eficaz para tareas repetitivas.
Inconvenientes:
"". Las tareas son simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos
empleados.
- Necesidad de supervisin directa.
(continua)
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Burocracia profesional
Ventajas:
Los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin.
Inconvenientes:
Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse.
Problemas de adaptacin a los cambios ambientales.
Estructura divisionalizada
Ventajas:
Econmicas, al reducir riesgos y costes a la organizacin central.
Inconvenientes:
La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.
Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
Adhocracia
Ventajas:
Se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos.
Inconvenientes:
Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de
coordinacin.
Posteriormente Mintzberg (1997) propone otras dos formas: la organizacin misio-
nera y la poltica. La misionera debe su nombre a la importancia de la ideologa como
mecanismo de control y de coordinacin entre sus miembros. Esta estructura no mues-
tra apenas diferenciacin entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede
operar con facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La nic^
forma de mantenerse y sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que ga-
ranticen el mantenimiento de sus miembros. Un ejemplo claro son las organizaciones
religiosas.
Por ltimo, la organizacin de tipo poltico puede mostrar diferentes formas pero
se caracteriza segn Mintzberg por lo que le falta, es decir cuando en una organiza-
cin ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinacin
dominante y no hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin, puede
que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como re-
sultado una forma organizacional denominada poltica. (pg. 291). Su comporta-
miento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Estas dos ltimas estructuras son menos frecuentes, y ms que por su forma se caracte-
rizan porque los elementos culturales y polticos les dan su verdadero significado.
Segn Mintzberg esta clasificacin responde a tipos ideales y a objetivos didcticos,
ya que en la realidad, las organizaciones son ms complejas de lo que puede dar a en-
tender. As, por ejemplo, existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los
elementos estructurales. Una opcin es estructurarse por funciones o departamentos,
divisiones o productos, geogrficamente por pases o se pueden combinar varias op-
ciones y formar as una estructura hbrida (Fig. 2.3). Esta puede combinar una estructura
diferenciada por pases y a su vez, en cada pas estructurarse por divisiones.
Mientes
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES j - -
Captulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes I ^ A
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A finales de los aos 90, Whittington, Mayer y Curto (1999) realizan un estudio l on-
gitudinal desde 1950 a 1993 y observan que entre las 500 primeras empresas de las
tres principales economas europeas, la forma multidepartamental se daba en un 70%
de las francesas, en un 79% de las alemanas y en un 85% de las inglesas.
IBM
Legal Investigacin Relaciones
Propiedad y Desarrollo Institucionales
Intelectual
Productos
T
Marketins Recursos
Humanos
Finanzas
Geografa
- Hardware
- Servidores
-Al macenaj e
PCs
-Semiconductores
Software
Webs
Sistemas
Operativos
Bases de
Datos
Lotus
Sistemas de
Gestin
Servicios
Globales
Webs
Sistemas
Operativos
- Bases de
Datos
- Lotus
Sistemas de
Gestin
AMERICA EUROPA ASIA
Servicios
Financieros
Distribucin
Manufactura
Di recci n
Servicios
Financieros
Distribucin
-Manufactura
- Di recci n
Servicios
Financieros
Distribucin
Manufactura
Di recci n
Figura 2. 3. Estructura mul t i di mensi onal de I BM.
Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura ms actual, deno-
minada organizacin hipertexto que, como se analizar en el siguiente apartado, est
orientada a crear conocimiento. Es el resultado de combinar burocracia y adhocracia,
y se caracteriza por tener una estructura formal (nivel o capa del sistema de negocio),
una basada en equipos (nivel o capa de equipos) y una capa de conocimiento que no
existe fsicamente pero que representa todo el saber acumulado y que es la ventaja com-
petitiva de la organizacin. Estos autores la representan (Fig. 2.4) con tres niveles inter-
conectados: el sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde se realizan ope-
raciones propias de la empresa; los equipos de proyecto situados en una capa superior
y dedicados a desarrollar nuevos productos, y la capa de conocimiento, que est en la
base. Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos
se combinan a lo largo del tiempo de manera ms flexible. Los proyectos son temporales
y los recursos de la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
52
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Capa equipo del
proyecto
Colaboracin entre
equipos de proyecto para
promover la creacin de
conoci mi ento
in corporativa,
ira organizativa,
tecnologa base de
datos, etc.
Figura 2. 4. Or gani zaci n hi per t ext o ( Nonaka yTakeuchi , 1995) .
Nuevas estructuras
Se han utilizado diferentes trminos para hablar de las nuevas estructuras organiza-
cionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, for-
mas innovadoras, etc. Sin embargo, para algunos autores resulta ms til identificar
elementos o caractersticas comunes a las diferentes formas que hablar de tipos, como
ocurra con las estructuras tradicionales. Entre las caractersticas comunes Van Gils
(1998) destaca las siguientes:
No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ah
que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organizacin como algo
rgido y establecido.
Los lmites organizacionales, nota caracterstica de las organizaciones tradicio-
nales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla de organi-
zaciones sin lmites.
Estn orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se
lo facilite.
Utilizan la cultura, el poder o la poltica, como formas de control ms inespec-
ficas pero no menos eficaces.
Otras de las caractersticas que se les atribuyen son: un menor nmero de niveles
jerrquicos, ms descentralizacin en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas bsicos y aportaciones recientes
- :
iporativa,
^nizativa,
: ;e de
para mejorar la integracin y la coordinacin, y su mayor atencin a los clientes exter-
nos e internos.
Algunos autores hablan de las estructuras del futuro, entre las que destacan las or-
ganizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin lmi-
tes. La organizacin virtual es el resultado de la introduccin masiva de las tecnologas
de la informacin y se caracteriza por la eliminacin de los componentes temporales
(se puede trabajar en cualquier momento), fsicos (se puede trabajar en cualquier lugar),
jerrquicos (se puede trabajar con compaeros de diferentes niveles o grupos), etc.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la ge-
neracin y gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja com-
petitiva. La competitividad ya no se basa slo en el capital entendido desde el punto
de vista econmico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital
social, que aluden al peso de todo lo que el individuo aporta a la organizacin (cono-
cimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.), y las formas a travs de las cuales
las organizaciones lo institucionalizan y lo hacen suyo (Fig. 2.5). Por ejemplo, un em-
pleado acude a un curso, aumenta su conocimiento personal sobre un tema (p. ej., un
programa de anlisis de datos), y lo puede externalizar (conocimiento comunicado)
compartiendo lo que ha aprendido con sus compaeros. A la vez, ese conocimiento
se puede objetivar con acciones como facilitar el material del curso a la Direccin o
diseando programas especficos para la empresa (conocimiento organizacional). El
crculo se cierra cuando ese conocimiento se transmite al resto de empleados.
iras organiza-
odulares, for-
I identificar
e tipos, como
mes Van Gils
tegias. De ah
como algo
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fola de organi-
Figura 2.5. Proceso de institucionalizacin del conocimiento.
a forma que se
I ms inespec-
lero de niveles
lipos de trabajo
Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan
en las tecnologas para repartir el conocimiento entre sus miembros. Por ejemplo, las
intranets sirven para almacenar aquella informacin que los empleados puedan nece-
sitar, lo que facilita su trabajo. Tambin permiten introducir mecanismos para generar
soluciones conjuntas entre ellos. De esta forma, el conocimiento organizacional est
en la base de los procesos de innovacin.
5 4
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Driver (2002) hace una reflexin acerca de de las organizaciones del conocimiento
e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista. La optimista entiende que, frente
a las organizaciones tradicionales, stas reparten el conocimiento entre sus miembros,
lo que las hace ms enriquecedoras y saludables. Al contrario, la pesimista entiende
que son una forma superior y velada de control y explotacin de los empleados pues,
con la institucionalizacin de sus conocimientos, la organizacin puede prescindir de
ellos.
Las organizaciones sin lmites son aquellas en las que la informacin, las personas,
los productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el ob-
jetivo de ser ms competitivos. Su nombre se refiere a la desaparicin de los lmites
que imponen a la organizacin el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el es-
pacio. No existen lmites de tamao porque pueden disponer de personas de otras or-
ganizaciones o empresas. Tampoco importan los lmites respecto a los niveles porque
se busca la integracin horizontal y vertical del conocimiento. Por ltimo, el uso de
las tecnologas de la informacin permite que tiempo y espacio dejen de ser tambin
una limitacin.
Uno de los casos ms claros de las organizaciones sin lmites son las organizaciones
en red. Podolny y Page (1998) las definen un grupo de actores que mantienen rela-
ciones repetidas de intercambio con otros y al mismo tiempo carecen de una autoridad
organizacional legitima que arbitre y resuelva las disputas que pueden surgir durante
el intercambio (pg. 59).
Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de ms redes o alianzas. Por
ejemplo, Reuer y Ragozzino (2006) contabilizan que una gran empresa puede formar
parte de ms de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su valor de mercado.
Hay muchos tipos de alianzas yTodeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas bsi-
cas: relaciones jerrquicas, aventuras conjuntas, cooperativas, consorcios, franquicias,
subcontratas, relaciones mercantiles, etc.
Diferentes factores han contribuido al aumento de estas formas de cooperacin in-
terorganizacional:
La internacionalizacin de los mercados y el aumento de la competencia.
Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados.
La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar
en el desarrollo de otros nuevos.
Repartir los riesgos de las inversiones.
Estandarizar las normas de produccin.
Recientemente Miles, Snow, Fjeldstad, Miles y Lettl (2010) analizan los retos y opor-
tunidades de las organizaciones del siglo xix y predicen que las nuevas formas se ba-
sarn en la colaboracin. Ellos analizan las claves del xito: asegurar que todos se i m-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organrzacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
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racin in-
encia.
nercados.
Je colaborar
plican en la consecucin de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los dife-
rentes miembros, y, asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema
global. Los procesos de colaboracin se impulsan por si mismos, pues en trminos psi-
colgicos son intrnsecamente motivadores y adems resultan productivos. Se trata de
atender las caractersticas especficas y crticas de las partes que pueden beneficiar a
la comunidad global (Cuadro 2.6).
Sin embargo, y a pesar de sus potencialidades y de la proliferacin de estructuras
interorganizacionales, un elevado porcentaje no consigue los resultados esperados
Kaufmann y O' Nei l l , 2007) y sigue el debate sobre su eficacia (Lunnan y Haugland,
2008). As, se han identificado los factores que pueden influir en su xito: 1) la i mpl i -
cacin de figuras clave en momentos decisivos; 2) una direccin eficaz y, 3) clarificar
la financiacin y la cantidad de tiempo que dedicar cada una de las partes al proyecto.
Entre los factores que pueden influir en su fracaso: 1) los cambios en la composicin
de los equipos; 2) las diferencias culturales de sus componentes, y, 3) que las compa-
as financieras no estn suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inver-
siones a corto plazo.
Cuadro 2.6 Caractersticas de las comunidades para la colaboracin
(Miles y col., 2010)
COMUNIDADES PARA LA COLABORACIN
Comparten intereses
Valoran la colaboracin
Promueven un liderazgo orientado a la
comunidad
Recursos o metas comunes
Estn dispuestos a compartir su
conocimiento y a contribuir al xito del
resto de miembros de la comunidad
Que facilita el desarrollo de la
comunidad, la colaboracin entre sus
miembros, y la promocin de los valores
y conductas de colaboracin
tienen estructuras y normativas que Crean sistemas, procesos y normas que
aboyan la colaboracin de sus miembros apoyan tanto la colaboracin directa
como la indirecta
Comparten conocimiento Sus miembros se comprometen a
compartir y contribuir al desarrollo del
conocimiento conjunto
retos y opor-
>rmas se ba-
todos se i m-
";:
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
En este punto se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios
estructurales sobre la organizacin y sobre sus miembros.
Segn la encuesta cuatrimestral que se realiza en el marco de la Unin Europea con
grandes empresas (ms de 250 trabajadores) (Eurifound), en el segundo cuatrimestre de
2011, se han producido 254 casos de reestructuraciones (Fig. 2.6). Los pases ms afec-
tados han sido Reino Unido (21231 puestos), Holanda (19700 puestos), Italia 12969) y
Espaa (8532). Tanto en Reino Unido como en Holanda el sector con ms cambios ha
sido la Administracin Pblica. Por otra parte, se han creado nuevas empresas en Ho-
landa (7059 puestos), Eslovaquia (3680 puestos), Repblica Checa (3490 puestos) y Ale-
mania (3350 puestos).
Adquisiciones, fusiones, otros Externacin, relocalizaciones
Cierres -
Reestructuracin interna
Figura 2. 6. Fuente: European Rest ruct uri ng Moni t or Quar t er l y 3(Abri l -Juni o, 2011)
Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organizacin, uno
de los intentos ms ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales
es el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton, 2000) integrado por investigadores de Eu-
ropa, Japn y Estados Unidos. Sus autores se plantearon analizar: 1) la situacin de las or-
ganizaciones y qu cambios estaban ocurriendo, 2) la influencia de la estructura sobre el
rendimiento de la organizacin y, 3) los procesos de transicin a formas ms innovadoras
y actuales. Su primer informe con datos de dieciocho empresas europeas (ocho en Ingla-
terra, cuatro en Suiza y Alemania y dos en Espaa, una en Holanda y una en Suecia) mues-
tra los resultados de comparar el ao 1992 y el 1996. Concretamente analizan tres cam-
bios: en las estructuras, en los procesos y en los lmites de la organizacin (Fig. 2.7). Los
cambios en las estructuras evalan la reduccin de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralizacin. Los cambios en los procesos incluyen modi-
ficaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnolgica y de las prc-
ticas de Direccin de los Recursos Humanos. Por ltimo, los cambios en los lmites reco-
gen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y diversificacin de productos.
- (mentes
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
57
as de los cambios
,n Europea con
D cuatrimestre de
B pases ms afec-
. :alia 12969) y
i ms cambios ha
empresas en Ho-
puestos) y Ale-
Los resultados de las diferencias estructurales entre 1992 y 1996 muestran que un
30% de las organizaciones analizadas reducen sus niveles, un 5 1 % aumentan las es-
tructuras basadas en proyectos y un 47% la descentralizacin. Pero los procesos mues-
tran ms cambios: el 82% de las empresas mejora sus infraestructuras tecnolgicas, el
74% aumenta sus intercambios horizontales, y el 65% introduce nuevos programas de
Direccin de Recursos Humanos, como los equipos de trabajo. Por ltimo, y respecto
a los lmites organizacionales, la diversificacin aumenta un 11%, y el outsourcing y
la participacin en alianzas, un 65% en ambos casos.
ESTRUCTURAS
Descentralizacin
imcttiracin interna
I
OV2011).
a organizacin, uno
ias organizacionales
rivestigadores de Eu-
la situacin de las or-
la estructura sobre el
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Desarrollo de
alianzas
estratgicas
L
PROCESOS LIMITES
Figura 2.7. Cambios en las nuevas formas organizacionales (tomado de Fenton y Pettigrew, 2000).
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Petti-
grew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan
por fuertes vnculos entre los tres elementos (estructuras, procesos y lmites) o lo que
es lo mismo, por generar varios cambios de forma conjunta. En concreto, segn sus re-
sultados, el 50% realiza cambios en los lmites, el 28% en los procesos y el 20% en las
estructuras. En torno al 10% realiza dos cambios de forma simultnea y slo el 4, 5%
introduce tres, pero son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran
aumentos del rendimiento de ms del 60%. Sin embargo, si cambian slo en uno o en
)s, el rendimiento tiende a descender.
5 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftylo Z, Ambientes y estructuras organtzacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
En lnea con esta informacin, los estudios que analizan qu consecuencias tiene
el downsizing para las organizaciones sealan que, aunque a corto plazo se reducen
costes, a medio es probable que se produzca una cada del rendimiento. As, Cappelli
(2000) en un estudio realizado en norteamericana encuentra que en un primer mo-
mento el downzising abarata costes, pero posteriormente se produce tal reduccin de
la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. En la misma lnea,
la American Management Association sugiere que mientras 1/3 de las organizaciones
mejoran sus resultados, otro tercio seala que su situacin empeora (Madrick, 1995).
Cascio y Wynn (2004) no encuentran evidencia de que genere un aumento de los be-
neficios. Para algunos autores la razn de su elevada implantacin es que se ha insti-
tucionalizado como estrategia competitiva, ms all de un anlisis detenido de sus ven-
tajas e inconvenientes.
Despus de revisar los resultados de la investigacin, De Meuse, Marks y Dai (2011)
resumen las repercusiones de esta prctica. Desde el punto de vista del empleado se
observa una reduccin de la satisfaccin, la moral, la confianza y la lealtad hacia la
organizacin, un incremento del estrs (entre los afectados y sus familias) que afecta a
la autoestima y la salud mental. Desde el punto de vista de la organizacin se constata
un incremento del absentismo, los retrasos y la intencin de abandonar la empresa, la
prdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes
sociales, la reduccin de la creatividad y la innovacin y, por ltimo, un impacto ne-
gativo en la atencin a los clientes. Aunque, tambin se han identificado una serie de
factores que afectan a la eficacia del downsizing: su magnitud, su frecuencia, sus mo-
tivos y cmo se introduce.
Tammy, Freeman, Russell, Reizenstein y Rentz (2001) en un estudio longitudinal en-
cuentran que el downsizing provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga
de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, y como conse-
cuencia, una reduccin de la implicacin y la satisfaccin y un aumento de la intencin
de abandonar la organizacin. En la misma lnea, Kivimki, Vahtera, Pentti, Thomson,
Griffiths y Cox (2001), en un estudio tambin longitudinal con tres tomas de datos y en
el que incluyen diferentes variables mediadoras, observan que el cambio ms impor-
tante es la reduccin de la percepcin de control. Otro resultado relevante es que los
cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su in-
fluencia sobre la mortalidad y morbilidad de los empleados.
Otro aspecto que ha llamado la atencin de los investigadores es cmo afecta el
downsizing a los que permanecen en la organizacin, denominados superviventes. El
sndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitu-
des, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organizacin despus
de procesos de reduccin (involuntaria) de plantilla (Noer, 1993, p. 13). La evidencia
emprica muestra que, en general, su situacin es muy estresante no slo por la preo-
cupacin que sienten por sus compaeros, sino tambin por su propia situacin de in-
seguridad. Esto se traduce en una reduccin de la confianza y la lealtad hacia la em-
presa. Brockner, Davy y Canter (1985) en un interesante estudio de laboratorio con
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
C aptulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
5 9
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que designan como supervivientes. En primer lugar, los supervivientes experimentan
sentimientos de remordimiento y actitudes negativas hacia los compaeros, para reducir
la percepcin de injusticia por permanecer en la empresa. En segundo, aquellos que
perciben injusticia producen menos. Posteriormente intentan corroborar sus resultados
con un estudio en una empresa minorista y, basndose en la teora de la equidad, en-
cuentran como esperaban, que los supervivientes manifiestan sentimientos de enojo,
ansiedad, culpabilidad pero tambin de alivio (Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz,
Davey y Crter, 1986).
Para algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan
los cambios y en las decisiones relacionadas con los empleados (Cascio, 2002; Mishra,
Spreitzer y Mishra, 2002). Por ejemplo, algunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias del downsizing son (Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, 2001): 1)
la forma en que se toman las decisiones; 2) la justicia en los criterios de seleccin de
Bos que van a permanecer y los que van a ser despedidos; 3) la forma de comunicar las
decisiones dando informacin adecuada, clara y creble; 4) las relaciones con la Di-
reccin y los mandos, y, 5) el trato a los despedidos por parte de la empresa.
Chadwick, Hunter y Walston (2004) estudian el efecto de diferentes formas de abor-
dar el downsizing en distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plan-
tilla. En concreto se comparan cuatro estrategias: 1) el inters por mantener la moral y
el bienestar de los empleados, 2) la forma de dar la informacin, 3) las compensaciones
a los supervivientes, y 4) un cuidadoso rediseo de los puestos de trabajo. Segn los
resultados, el inters por el bienestar de los empleados durante el downsizing (a travs
de estrategias como dar informacin, un tratamiento respetuoso a los que abandonan,
. el inters por la seguridad de los supervivientes), contribuye no slo a la percepcin
que tienen los empleados de su situacin, sino tambin a los beneficios financieros de
la empresa (menos evidente a corto plazo, pero s a medida que pasa el tiempo). La in-
:
: macin influye positivamente en la satisfaccin y el rendimiento, aunque su efecto
no se mantiene en el tiempo. El resto de estrategias no producen los efectos esperados.
En concreto, la asistencia a los que abandonan se relaciona con una reduccin de los
beneficios de la empresa, y el rediseo de los puestos aunque influye positivamente en
las percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los be-
neficios.
Con toda esta informacin Cascio y Wynn (2004) sugieren una serie de recomen-
daciones para reducir el impacto del downsizing (Cuadro 2.7).
60
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Cuadro 2.7 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing
(elaborado a partir de Cascio y Wynn, 2004)
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situacin previa.
3. Antes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como ltimo recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y
las decisiones que se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir
. colaborando de forma activa.
8. Ensear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad y la innovacin.
9. Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la
situacin del entorno.
Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) plantean un modelo a seguir en las rees-
tructuraciones organizacionales (Fig. 2.8) y lo aplican a una empresa de fabricacin de
aviones que pasa de una estructura tradicional a una integrada horizontalmente. El mo-
delo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios (p.e. re-
duccin de niveles, de formalizacin, etc.) deben compaginarse con cambios culturales
acordes (p.e. un aumento del inters por la calidad, de la orientacin al cliente, etc.).
Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen
positivamente en la percepcin de los puestos, en la satisfaccin intrnseca (a travs de
la integracin de tareas, la reduccin de la jerarqua, el aumento del control sobre las
tareas y de su trabajo, en general) y en la implicacin con la organizacin.
Algunas de las consecuencias del downsizing se observan tambin, no cuando se
reduce la organizacin, sino cuando aumenta. As, las fusiones o adquisiciones de em-
presas, otro cambio frecuente como consecuencia de la crisis, genera tambin efectos
negativos, como la reduccin de la implicacin con la nueva empresa, de la producti-
vidad y el aumento de la intencin de abandonarla (Goulet y Schweiger, 2006). Por
ejemplo, Wi l ey y Moeching (2005) en un estudio con 10000 empleados de EEUU de
4000 empresas afectadas por fusiones y adquisiciones observan actitudes menos favo-
rables hacia su trabajo que los que no han sido afectados. No obstante, y como se ha
visto anteriormente, estos autores advierten que los resultados dependen de cmo se
lleve a cabo la fusin, y la clave de su eficacia es una adecuada gestin de los recursos
humanos.
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
61
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62
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
Recientemente, De Meuse y col . (2011) hablan de una serie de realidades que ejem-
plificaran la situacin actual que vive el mundo del trabajo como consecuencia de los
cambios y el aumento de la competitividad (Cuadro 2.8).
Cuadro 2.8 Realidades del mundo del trabajo (elaborado a partir de De Meuse
y col., 2011).
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, ms que en la excepcin y no
;|
:
afecta slo a empleados manuales, como ha sucedido en otras pocas, sino tam-
bin a aquellos situados en los niveles ms altos de la organizacin.
Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y adems los trabajos son.
menos predecibles y confortables que en pocas anteriores.
Realidad 3: Al reducirse el nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones, la posibi-
lidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de
:
vista tradicional es menor.
Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsi-
zing como estrategia competitiva, las pequeas empresas, se consideran ms giles*
con mayor capacidad para asumir retos y ms satisfactorias para sus miembros. "-:
Realidad 5: La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de trabaja:
dores del conocimiento.
Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing, entre otros
cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a
las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promocin y
el desarrollo de carrera. -;
Para finalizar, aludir a lo que Pettigrew y Fenton (2000) han denominado dualidades
organizacionales. Segn los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a
la vez jerarquas y redes, promueven una mayor control jerrquico pero tambin la in-
tegracin horizontal, favorecen la innovacin y el cambio pero tambin la estabilidad,
etc. (para una revisin Osea, 2004b).
CONCLUSIONES
El ambiente y estructura organizacional se han revelado como dos mbitos de aten-
cin fundamentales para los psiclogos del trabajo y de las organizaciones. A lo largo
de este captulo se han analizado los conceptos bsicos y algunas aportaciones recien-
tes que indican el estado de la cuestin. Se ha planteado que, a pesar del reconoci-
miento general de la importancia del ambiente para la supervivencia de las organiza-
ciones, falta investigacin que avance tanto en la evaluacin de sus dimensiones ms
relevantes, como en las relaciones entre esas dimensiones y distintas variables organi-
zacionales (eficacia, tamao, etc.). La mayor parte de los estudios se han centrado en
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos y aportaciones recientes
63
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la influencia del ambiente sobre la organizacin, y son menos, los que han analizado
cmo las organizaciones influyen tambin sobre sus ambientes. Como han planteado
diferentes autores, dicha investigacin debera realizarse desde una perspectiva multi-
disciplinar, que incorpore el trabajo realizado desde diferentes mbitos tericos y dis-
ciplinares como la Psicologa, la Sociologa, la Economa, la Poltica, etc. (Lewin y Vol-
berda, 2003), lo que supondra un avance importante respecto a la situacin actual.
Tambin se han revisado las estructuras ms actuales surgidas como consecuencia del
aumento de la competitividad. Estas nuevas formas se caracterizan por presentar, en mayor
o menor grado, algunas de las siguientes caractersticas: utilizar de forma intensiva las
nuevas tecnologas, estar basadas en procesos, compartir recursos, participar en alianzas,
etc. La mayor parte de la investigacin disponible, son estudios de caso nico, que se l i -
mitan a describir sus ventajas y a proponer recomendaciones para mejorar la praxis. La
evidencia emprica es dbil por diferentes razones: la variabilidad de empresas a las que
se les atribuye ese calificativo, las diferentes perspectivas desde las que se han analizado,
e incluso, las distintas metodologas empleadas en la investigacin. Pocos estudios han
examinado el grado en que las organizaciones han do modificando sus estructuras hasta
llegar a las nuevas formas, por lo que no existe un clara comprensin de la secuencia de
los cambios, de los factores que influyen, ni de sus consecuencias a medio y largo plazo.
Por ltimo, el anlisis de la repercusin de los cambios estructurales ha puesto de
manifiesto las consecuencias negativas de determinadas prcticas, como el downsizing,
que se estn generalizando sin analizar sus repercusiones ni valorar posibles alternativas
menos traumticas.
REFERENCIAS
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nal, 350), 203-217.
=a Incorporacin a las
Francisco Jos Palac Deseis
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL
Reclutamiento
Seleccin
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
El concepto de socializacin organizacional
Las etapas de la socializacin
Los contenidos de la socializacin
Los resultados de la socializacin
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
70
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 3. La i ncorporaci n a las organi zaci ones
Analizar el proceso de incorporacin y socializacin en las or-
ganizaciones.
Estudiar el reclutamiento y la seleccin de personal en el marco
del proceso de incorporacin e integracin en las organizacio-
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Describir las dificultades y retos de los nuevos empleados.
Estudiar los procesos psicosociales e iniciativas que suceden
durante la incorporacin.
INTRODUC
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporaeifln a las organizaciones
:n
INTRODUCCIN
Uno de los temas que han despertado ms inters en psicologa de las organizacio-
nes se centra en el ajuste entre la persona y la organizacin. Este ajuste ha recibido es-
pecial atencin por ser considerado como expresin de la propia conducta humana
en el trabajo, as como por las repercusiones que puede tener tanto sobre el bienestar
o la salud individual como sobre la eficacia de la conducta laboral. En esta dinmica
de ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central el constructo socializacin
organizacional (Bravo, Gmez-Jacinto y Montalbn, 2004).
La experiencia de incorporarse a una organizacin, integrarse en ella, y en algunos
casos dejarla, es un fenmeno muy comn en las sociedades desarrolladas. La incor-
poracin supone para el nuevo empleado entrar a formar parte de la organizacin, y
conlleva multitud de eventos y procesos cuyo estudio ha despertado un gran inters
tanto en el marco acadmico como en el profesional. Distintas circunstancias hacen
que el tema de la socializacin est tomando una especial relevancia.
El periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su
ingreso hasta unos meses despus, van a sucederse fuertes cambios y procesos de ajuste
entre el individuo y la organizacin en la que ste se incorpora, que incidirn en dis-
tintas actitudes y conductas laborales (Cooper-Thomas y Anderson, 2005).
Las personas pueden estar ansiosas y sufrir estrs antes y durante la incorporacin
a la organizacin. Diversas investigaciones revelan que los nuevos empleados experi-
mentan una necesidad de reducir la ncertidumbre y tratan de hacer predicciones para
ganar el control de su ambiente (Falcione y Wilson, 1988). Por su parte, las organiza-
ciones tratan de tener xito en sus esfuerzos de reclutamiento y seleccin.
Las organizaciones tratan en ltimo trmino de atraer, retener y desarrollar al per-
sonal para que puedan desempear su trabajo de una manera ptima. Sin embargo,
uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de la organizacin,
que supone un coste importante para muchas empresas. El coste econmico de cada
abandono es muy variable dependiendo lgicamente del puesto, el proceso de reclu-
tamiento, seleccin, formacin, etc. Las tasas de abandono voluntario son ms elevadas
entre los nuevos empleados que entre los ms veteranos. Pero ms grave puede resultar
el coste del no abandono, qu ocurre con las personas que a pesar de no haber lo-
grado una buena integracin deciden continuar en la organizacin?.
Como ya se ha dicho la organizacin adopta distintas iniciativas y procesos de toma
de decisiones para incorporar al nuevo personal y lograr que ste se integre en la orga-
nizacin y contribuya a la consecucin de las metas organizacionales. Cabe sealar
en este punto dos factores fundamentales: el reclutamiento y la seleccin de personal.
7Z
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL
El reclutamiento
Mediante el reclutamiento la organizacin trata de detectar empleados potenciales.
Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido
y que su nmero sea superior al de los puestos a cubrir (Peir, 1984).
La organizacin decidir, en primer lugar, si la bsqueda de aspirantes se va a rea-
lizar en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo.
Las fuentes internas suponen habitualmente la promocin o la rotacin del personal
de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivacin y la
moral del personal de la organizacin, y adems la informacin sobre los aspirantes es
cuantiosa y vlida. Sin embargo, en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes
externas debido a que la organizacin no dispone de la persona adecuada, o bien se
desea la renovacin o incorporacin de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de seleccin y sobre
la posterior adaptacin del individuo a la organizacin. Centrndonos en lo que se re-
fiere a la socializacin y ajuste a la organizacin los resultados de las investigaciones
que han abordado el examen de los efectos diferenciales de las fuentes de recluta-
miento son en algunos casos divergentes, pero ofrecen datos muy sugerentes.
En relacin con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los em-
pleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los empleados
y visitas) presentan menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante
procedimientos ms institucionalizados, como anuncios en peridicos, agencias, etc.
(Wanous y Colella, 1989). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos
informales y directos se encuentran ms satisfechos (Wanous, 1992). Se ha sealado
que el factor ms importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclu-
tamiento es el grado de realismo de la informacin, postulando que los individuos re-
clutados va fuentes informales proporcionan informaciones ms exactas y sern ca-
paces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, y al mismo
tiempo favorece el ajuste de las expectativas. Las fuentes informales se caracterizan por
obtener informacin que viene desde dentro de la organizacin. De esta forma, las
fuentes de reclutamiento varan de acuerdo con el grado de realismo de las expectativas
que transmiten. En este sentido las fuentes de informacin formales, como los medios
de comunicacin de masas proporcionan informacin menos correcta y precisa que
las fuentes informales.
En la actualidad la irrupcin de las tecnologas de la informacin en la vida coti-
diana ha supuesto un gran cambio en relacin a la forma en que las empresas buscan
a sus candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a travs de
Internet (e-recruiting). Esta nueva fuente de reclutamiento es preferida muy por delante
de los mtodos tradicionales como los anuncios en prensa.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporacin a las organizaciones ?'-:
Internet ha roto las barreras geogrficas y temporales para llegar al segmento dese-
ado de potenciales candidatos. Cualquier interesado puede acceder a una oferta, aun-
que viva a muchos kilmetros de distancia del lugar en que se ofrece, a travs de p-
ginas web.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de
trabajo, que recogen ofertas de empresas y datos de demandantes) o pueden ser las
propias webs corporativas de las empresas, o las de instituciones (asociaciones profe-
sionales, universidades, escuelas de negocios, etc.).
Las ventajas para el usuario, son la facilidad para buscar las ofertas y la rapidez
para inscribirse. Adems, el candidato puede optar con frecuencia a ms informacin
sobre la propia organizacin y puesto que con otros mtodos.
Las ventajas de esta frmula de reclutamiento son tambin numerosas para la em-
presa, la recepcin de datos de curricula a travs de formularios on-line, directamente
cumplimentados por los candidatos, y en plena integracin a travs de nterfaces de
datos de la organizacin, han producido una innovacin tal que aquellos procesos de
recepcin, filtrado y clasificacin curricular, que tan pesada carga han supuesto hist-
ricamente, quedan automatizados, reducindose ampliamente el tiempo y el coste em-
pleado en ellos (Miarro, 2004).
Cuadro 3.1 Reclutamiento realista
El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organizacin quiere transmitir a sus
empleados en trminos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema
muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del
nuevo integrante de la organizacin y la verdadera realidad de la organizacin. Este desajuste
puede tener importantes efectos directos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin
de permanecer en la misma (Palacf, Topa y Gmez, 2002).
Wanous (1992) sugiere que para superar este problema el reclutamiento realista y de la tcnica
de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, las sugerencias que se pueden
realizar desde esta perspectiva son:
Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del
puesto y de la organizacin.
Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin, interesndose por la
permanencia del nuevo empleado en la organizacin.
*' Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y. la I
cultura organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin
La organizacin tratar siempre de proporcionar al nuevo integrante la mxima informacin
posible a fin de que, tanto antes como despus de la integracin, ste posea las orientaciones
oportunas. Entre ellas destacamos las siguientes:
(contina)
74
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
Presentar informacin sobre tos aspectos positivos y negativos de la organizacin y ms
especfica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la organizacin.
Alentar la propensin de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la informacin
que requieren durante el reclutamiento y la seleccin.
Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin
relevante para sus intereses.
fl reclutamiento realista se complementa perfectamente, con el procedimiento ELP (Expec-
tation Lowering Procedure) para reducir las expectativas, propuesto por Buckley, Mobbs, Men-
doza, Novicevic, Carraher (2002).
La tcnica consiste en informar al nuevo empleado la importancia de que llegue a tener una visin
realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En estas
reuniones se discuten ejemplos sobre violacin del contrato psicolgico y se les explica que las
relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes, se discuten experiencias en las que
se hayan visto defraudados por haber esperado demasiado, etc.. A diferencia de fas RJPs no se
le proporciona informacin especfica sobre el puesto de ojo que va a desempear, ya que en mu-
chas ocasiones esta informacin no se dispone, otras veces puede ser muy cambiante, costosa, etc.
La seleccin de los nuevos empleados
Una vez que la organizacin ha logrado atraer a un nmero suficiente de aspirantes
se inicia la fase de seleccin. Mediante la seleccin la organizacin busca lograr la
congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que acceder a la or-
ganizacin y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del
empleado y las compensaciones que ofrece la organizacin. Se pueden utilizar distintas
tcnicas para escoger a los candidatos que renan unas determinadas caractersticas.
Las ms utilizadas para obtener la informacin relevante van a ser los cuestionarios de
informacin biogrfica, los tests de personalidad y de habilidades, las simulaciones y
muestras de trabajo y las entrevistas.
Para los propsitos este captulo algunas tcnicas tienen mayor inters. Los tests de
habilidades y la informacin biogrfica son muy tiles para la seleccin de personal.
Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeo del empleado. Los
tests de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y
la cultura y clima de la organizacin (Wanous, 1992). Sin embargo, mediante estos
procedimientos la informacin sigue un flujo unidireccional. Toda la informacin va
dirigida hacia la organizacin; la persona apenas recibe indicios de como es el puesto
de trabajo al que aspira. En cambio, la entrevista de seleccin y las simulaciones y
muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de informacin bidireccio-
nales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto
como al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organizacin.
A continuacin analizaremos estas ltimas tcnicas de seleccin.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulacin consisten en mini-rplicas
de algunas de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
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presenta simulaciones ms prximas al puesto de trabajo real que se va a desempear,
mientras que las pruebas de simulacin son ms generales y pueden ser utilizadas para
mayor nmero de puestos.
En general, se consideran ambos mtodos muy efectivos para predecir el desempeo
futuro. La explicacin que se ha dado de la elevada potencia de estos procedimientos
para predecir el desempeo es que la situacin es muy prxima al propio puesto de
trabajo. Sin embargo, a pesar de que estos procedimientos tambin comunican expec-
tativas realistas sobre el puesto y organizacin (Wanous, 1992).
Una variacin de estos mtodos se ha desarrollado mediante la metodologa de los
centros de evaluacin (assessment centers). Los centros de evaluacin pueden conce-
birse como simulaciones a gran escala (Thornton, 1992). Combinan diferentes mtodos
de evaluacin y son procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Me-
diante esta metodologa se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades direc-
tivas en una situacin prxima a la real. Los centros de evaluacin son una metodologa
muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente mediante este
procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica sobre el puesto a desempe-
ar, ya que las situaciones planteadas para la evaluacin de las habilidades directivas
son muy genricas. Wanous (1992) sugiere que estas pruebas, mediante un diseo ade-
cuado, junto a las muestras de trabajo y las simulaciones de trabajo ms simples, cons-
tituyen conjuntamente medios adecuados para proporcionar expectativas ms realistas
del puesto y de la organizacin.
La entrevista de seleccin es la forma ms habitual que tiene el candidato para re-
cibir expectativas de la organizacin (Jablin, 1987). Dicha entrevista est considerada
como un procedimiento de comunicacin semiestructurado, bidireccional; de esta ma-
nera la entrevista se puede considerar tambin una forma de compartir informacin,
de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socializacin de los nuevos
miembros en las organizaciones.
La entrevista de seleccin puede analizarse como una forma de comunicacin de ex-
pectativas previas a la experiencia real en el desempeo del puesto en el marco de la or-
ganizacin. As, durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a
aspectos de la organizacin y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios,
pagas, relaciones con los compaeros, supervisin, et c. ) . Incluso en algunos estudios
como en el deTengleryJablin (1983) detectaron, al analizar entrevistas grabadas encuen-
tran que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los aspirantes
utilizan una media de 10. Los primeros utilizan gran parte de su tiempo respondiendo a
las preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la organizacin.
Finalmente, habra que recordar, que los aspirantes a un puesto suelen estar muy
atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento,
el entrevistador, etc. Las personas tratarn de hacerse una idea de cmo son las rela-
ciones nterpersonales en la empresa, tipo de supervisin, etc. Adems, si la gente que

76
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
busca empleo percibe al entrevistador sin entusiasmo, sin preparacin, entonces gene-
ralizar esta descripcin a toda la organizacin conjuntamente (Feldman, 1988).
No hay duda de que la entrevista de seleccin es un mtodo de comunicacin ade-
cuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el aspirante a un puesto y la or-
ganizacin, aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es
pobre. En general se sugiere que los resultados son ms alentadores si se distingue entre
entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas en
el anlisis de los factores ms relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora
del futuro desempeo en el puesto.
En la actualidad se estn implantando aplicaciones informticas que permiten in-
corporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones
profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de competencias,
que, confrontados con los perfiles fijados por la empresa, ayudan a filtrar las candida-
turas que las organizaciones buscan, reduciendo de manera drstica el nmero de en-
trevistas cara a cara realizadas.
LA SOCIALIZACIN
Ei concepto de socializacin organizacional
Para explicar esta dinmica que se est estudiando en el captulo sobre el ajuste del
trabajador a su organizacin resulta til el constructo de socializacin organizacional
As buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona
pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma,
han utilizado el trmino socializacin. Adems, teniendo en cuenta que en la mayor
parte de las ocasiones, la incorporacin al trabajo se realiza en organizaciones labora-
les, nos encontramos ante un proceso de socializacin organizacional y laboral.
Las definiciones del constructo socializacin organizacional son muy diversas. Una
concepcin integradora que ha logrado un elevado consenso entre los autores, es la
consideracin de la socializacin organizacional como el proceso por el que las perso-
nas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para
asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la or-
ganizacin (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979). En esta misma lnea, Sarchielli
(1987) caracteriza la socializacin organizacional como el proceso mediante el cual el
individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un
rol organizacional y Schein (1980) la define como la forma de ponerse al tanto.
En algunas ocasiones tambin se ha entendido la socializacin como el proceso
mediante el cual la organizacin influye sobre sus empleados, como una absorcin del
individuo por la organizacin, sin embargo se considera que va siempre acompaada
de un proceso de individualizacin, es decir, de incidencia de los individuos sobre la
organizacin
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
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organizacin y sobre su rol. Como ya se ha dicho, se parte de una concepcin activa
del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la defini-
i n del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferen-
cias, habilidades, etc., en la construccin del mismo (Palacy Peir, 1995).
Podemos concluir este apartado sealando que en las ltimas dcadas, la investi-
gacin sobre socializacin ha subrayado que es fundamentalmente un proceso de
aprendizaje en el que el empleado adopta un papel activo.
Las etapas de la socializacin
Una aproximacin tradicional al estudio de la socializacin organizacional durante
?l periodo de integracin a la empresa se centr en la caracterizacin de sus distintas
lases. Estas etapas se inician antes de la incorporacin a la organizacin y finalizan
cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos
permiten calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso la organiza-
in se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del rol
que le ha asignado al miembro recin incorporado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socializacin son enormemente
imilares; normalmente se distingue una etapa previa a la incorporacin en la organi-
zacin, una segunda fase referida a la incorporacin y ubicacin del sujeto en su puesto
de trabajo, y una tercera o ltima etapa caracterizada por la adquisicin y cambio de
nuevos patrones de conducta (Buchanan, 1974; Porter et al. 1975; Nelson et al., 1988;
Schein, 1980, Feldman, 1976, 1981; Wanous et al. 1984).
As, Fisher (1986), en una revisin de la bibliografa, ha sintetizado esas etapas for-
muladas por diversos autores, en tres: socializacin anticipatoria, encuentro y adquisi-
cin y cambio.
Un ejemplo de de esta aproximacin y que integra una buena parte de los procesos
que se producen durante la socializacin organizacional es el propuesto por Nelson
1(1990). Este modelo aparece representado en la figura 3. 1. Las etapas en el contempla-
das, las analizaremos a continuacin.
Etapa 1. Socializacin anticipatoria.
Tambin caracterizada como prellegada (Porter et al., 1975).
La socializacin organizacional anticipatoria (Briefet al., 1979; Feldman, 1976, 1981;
Louis, 1980) representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso,
los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la or-
ganizacin (Peir, 1984). Se espera que una socializacin anticipatoria ms lograda in-
cremente la facilidad y la velocidad de la asimilacin en la organizacin (Fisher,1986).
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga
una visin adecuada o realista de su puesto y de la organizacin. Una evaluacin re-
78
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
alista permitir al recin llegado enfrentarse mejor a las demandas futuras. La seleccin
e integracin ser ms efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las habili-
dades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, as como entre
las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organi-
zacin. Estas dos dimensiones de ajuste se estudiarn posteriormente al referirnos a las
dificultades y retos de los nuevos empleados de Wanous (1992).
La socializacin anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la or-
ganizacin y la persona que denominamos contrato psicolgico, un contrato no escrito,
en el que se asume una aceptacin mutua y se establecen los recursos mnimos que
cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relacin.
Etapa 2. Encuentro
A la segunda etapa se la ha llamado encuentro (Porter et al. 1975, Feldman, 1988),
acomodacin (Feldman, 1976), confrontacin inicial (Craen, 1976) o ajuste (Brief et
al., 1979).
Se trata de una etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y organiza-
cin generalmente tiene una duracin de tres o cuatro meses y es considerada como
la ms crucial para la socializacin efectiva (Feldman, 1988). Durante esta fase la per-
sona recin incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de
suscitarle estrs y sentimientos de incomodidad.
Los procesos que ocurren durante el primer periodo de la entrada son diversos. En lo
que se refiere a la organizacin, sta facilita la socializacin mediante el entrenamiento
y la orientacin en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los supervisores y
compaeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a
hacerse cargo de las costumbres y procedimientos de la nueva organizacin e inicia los
contactos sociales con sus compaeros. El recin llegado identifica las conductas prefe-
ridas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organizacin.
Como se aprecia en la figura 3.1 Nelson al igual que otros autores (ej. Louis), des-
cribe la situacin de encuentro con la realidad, y las demandas del puesto y la organi-
zacin, como shock de la realidad. Los nuevos empleados pueden experimentar sor-
presa, debido en gran parte a las expectativas poco realistas con las que llegan a esta
etapa. La persona empieza as a enfrentarse con demandas que provienen de tres fren-
tes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presen-
tan importantes exigencias en trminos de esfuerzo, tiempo y atencin.
Etapa 3. Adquisicin y cambio
Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organizacin. Los autores
la han llamado adquisicin y cambio (Porter et al., 1975; Feldman, 1981), metamorfosis
(Feldman, 1976) y adaptacin (Louis, 1980).
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptacin plena del nuevo em-
pleado como miembro de la organizacin, para ello, debe aprender a manejar los con-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporacin a las organizaciones
79
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flictos tanto internos como externos a la organizacin. En el modelo de Nelson se des-
taca la nocin de que el nuevo empleado durante esta etapa debe lograr un elevado
control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. De
todos modos, las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crnicos.
Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integracin
efectiva. Sin embargo, como seala el modelo de ajuste entre la persona y la organiza-
cin formulado por Wanous (1992), para lograr dicha acomodacin el trabajador, ade-
ms de hacer frente a los requerimientos del puesto, deber ajustarse al clima y cultura
de la organizacin y del grupo de trabajo.
Por ltimo, Schein (1980) seal que la transicin de nuevo empleado a veterano
puede estar acompaada por un gran nmero de seales, como la promocin o el au-
mento de la paga, la revelacin de secretos, u otros ritos de iniciacin que sirven para
comunicar la aceptacin. Con la finalizacin de esta tercera etapa, tanto el nuevo
miembro como la organizacin se sitan en una posicin en la que tienen informacin
suficiente para decidir continuar con la relacin que establecieron en el contrato psi-
colgico durante la socializacin anticipatoria.
SOCIALIZACIN
* \TICIPATORIA
ENCUENTRO
Realismo
Congruencia
CONTRATO PSICOLGICO
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Demandas
de la tarea
Demandas
del rol
Demandas
interpersonales.,
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80
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3, La incorporacin a las organizaciones
Los modelos de socializacin, ubicados dentro de la perspectiva socializadora cl-
sica, presentaban una serie de limitaciones tericas y metodolgicas importantes y han
sido objeto de numerosas crticas (Vega y Garrido, 1998), de entre las cuales destaca-
ramos las siguientes:
Dentro de las limitaciones tericas citaremos:
Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organizacin como determi-
nante externo de las actitudes
No han realizado un anlisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias
individuales y los procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios
personales durante la socializacin, ni tampoco la forma en que tales cambios
pueden llegar a determinar los resultados de la adaptacin al ambiente
En general, estos modelos han descrito ms que explicado la socializacin como
una sucesin de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de aconte-
cimientos homogneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y
que van homogeneizando las caractersticas personales de los nuevos miembros.
Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la or-
ganizacin, considerndola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.
Dentro de las limitaciones metodolgicas, asociadas a estos modelos, cabra comen-
tar las siguientes:
La existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos
tericos, siempre predominando la metodologa transversal.
La falta de una metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas
muestras, al utilizarse la comparacin entre cohortes.
Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos nicos ocasionados
por las experiencias personales durante la socializacin en la organizacin y pro-
vocar que se confundan los cambios debidos a la socializacin con los debidos
a las cohortes.
Asimismo, estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso
de socializacin, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han conside-
rado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socializacin..
No obstante, podemos concluir sealando que aunque la distincin en fases discretas
se ha considerado a veces como algo artificial, parece claro que pueden establecerse
algunos momentos y transiciones que son vividas con gran intensidad, como son la an-
ticipacin, el encuentro y la adaptacin (Bravo, Gmez-Jacinto y Montalbn, 2004).
Los contenidos de la socializacin
La segunda aproximacin seguida en el estudio de la socializacin se refiere al es-
tudio de sus contenidos. Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial
del proceso de soci
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Se refiere al desarr
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones 81
icin como determi-
rasar los argumentos
repetidas en distintas
. nicos ocasionados
del proceso de socializacin, los autores se plantean cuestiones relacionadas con los
contenidos de dicho aprendizaje y qu cambios se realizan.
Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes reas de contenido referidos a:
rendimiento, interaccin social, polticas, lenguaje, metas y valores organizacionales
e historia y cultura (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein y Gardner, 1994).
En este sentido, Fisher, en 1986, ya defini la socializacin como un proceso de
aprendizaje y de cambio. La autora identific, a partir de la bibliografa revisada, cinco
tipos de aprendizaje y de cambios que podan ocurrir durante el curso de la socializa-
cin: 1) aprendizaje inicial en el que los nuevos integrantes se dan cuenta de que el
aprendizaje es necesario e identifican qu y de quin necesitan aprender; 2) aprendi-
zaje sobre la organizacin; 3) aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo;
1 aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo; 5) aprendizaje personal -el recin incor-
porado a la organizacin aprende ms sobre s mismo.
Taormina (2004) ha realizado una gran revisin e integracin sobre los trabajos so-
bre los contenidos de la socializacin, y ha elaborado una teora que distingue cuatro
dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensin, apoyo de los compaeros y
perspectivas de futuro.
La teora sugiere que los dominios estn superpuestos unos con los otros, y se ajus-
dentro de un proceso global. Segn Taormina cada dominio puede concebirse como
una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual.
Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso. As, co-
nocer la estructura de poder de la organizacin es un contenido dentro del rea de
comprensin, mientras que participar en las actividades polticas dentro de la compaa
es un proceso que ocurre sobre el tiempo.
El modelo tambin sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera con-
nua y simultanea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferen-
tes empleados y que los niveles o cantidades varan sobre el tiempo. A continuacin
describiremos con ms detalle cada uno de los cuatro dominios.
Entrenamiento
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el
abajo. La competencia de la persona, expresada en trminos de conocimientos, ha-
bilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, com-
3lejidad u otras exigencias de la organizacin es esencial para el adecuado rendimiento
I integracin del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peir, 1996).
Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o mtodo por el cual se
dquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempe-
ar un puesto especfico. Seala, adems, que aunque puede haber muchos tipos de
entrenamiento o que su duracin sea muy diversa, lo ms relevante es que el entrena-
miento es, por una parte, una actividad que proporciona la organizacin para socializar
82
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3, La i ncorporaci n a las organi zaci ones
a sus empleados y que es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la or-
ganizacin para socializarlos.
Aun siendo el entrenamiento un proceso continuo, habitualmente la cantidad de
tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento, es muy superior al que se dedicar
un tiempo despus. Tambin ser superior cuando se introduzcan nuevos equipos o
tecnologa o cuando los empleados deseen promocionar en la jerarqua organizacional.
Asimismo, el modelo asume que puede haber diferencias importantes en funcin de si
la organizacin tiene establecidos programas formales de orientacin y entrenamiento
o del tipo de organizacin, entre otros.
Comprensin
El trmino comprensin lo utiliza Taormina en un sentido similar al que otros in-
vestigadores han denominado aprendizaje o bsqueda de informacin (p.e. Fisher,
1986; Ostroff & Kozlowski, 1992). Estas conductas permiten al empleado conocer como
es la organizacin, como acta y por qu las cosas son de una determinada manera.
Se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en
el lugar de trabajo, a saber explicar como son las cosas en la organizacin y por qu
se hacen de una determinada manera.
En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos. Esto
significa que los departamentos o equipos dentro de una organizacin estn tpica-
mente diferenciados no solamente en su propio sistema desarrollado de roles, normas,
valores y cultura sino que tambin en su poder y estatus (Haslam, 2001). El ambiente
de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas in-
formales que se crean en un grupo de trabajo o las relaciones de poder, entre otras,
son muy distintas de una empresa a otra. La persona por su parte, tambin tiene su ma-
nera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores y
ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede estar,
incluso, la propia averiguacin de las normas de la organizacin. Por consiguiente, el
nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales, polticas,
lenguaje e historia de la organizacin y su xito posterior posterior tambin depender
de su capacidad de este conocimiento y comprensin (Chao et al., 1994).
Recalcando la idea de que la comprensin es un proceso continuo, Taormina (1997)
sugiere que la cantidad de comprensin lograda por los empleados sobre su organiza-
cin a travs del tiempo se podra representar mediante una funcin acumulativa, em-
pieza con un bajo nivel, y aumenta de una manera rpida y acelerada, llegando a un
punto en el que la comprensin pasa a ser mas lenta y sigue aumentando hasta el final
de la carrera.
Apoyo de los compaeros
Un papel fundamental en este proceso de aprendizaje lo tienen los compaeros,
los mandos y supervisores. Taormina define este dominio como el apoyo emocional,
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
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social o instrumental que se provee, al margen de la compensacin econmica, por
otros empleados de la organizacin. Numerosos estudios indican consistentemente que
las relaciones con el supervisor y con los compaeros pueden tener consecuencias a
largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados.
Los compaeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, des-
velan matices implcitos de las normas y facilitan el conocimiento tcito, es decir, el
conocimiento difcil de formalizar y que est enraizado con la prctica.
Los supervisores son tambin una fuente importante de apoyo que se ve amplificada
debido a que pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recom-
pensa y castigo, proporcionan feedback, median en el flujo de comunicacin descen-
dente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.
Taormina (1997) sugiere que el nivel de apoyo percibido de los compaeros a travs
del tiempo se puede representar con una funcin que en los primeros das el nivel de
apoyo es mnimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie el primer da de tra-
bajo, algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas probablemente
Habr conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia
iniciativa; a lo largo de su carrera el nivel de apoyo probablemente quede estable.
Perspectivas de futuro
Las perspectivas de futuro se refieren al grado en el cual los empleados anticipan
las oportunidades de promocin y otros tipos de recompensas en su permanencia en
la organizacin a la que se incorporan. Se espera que como resultado de la socializa-
cin, los empleados elaboran juicios sobre si la organizacin ser capaz de satisfacer
adecuadamente sus necesidades de logro (p.e. Buchanan, 1974).
Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello
puede llevar a conductas improductivas o incluso contraproductivas o a la resigna-
r on. La investigacin muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas
posibilidades de xito en su organizacin, el resultado es una pobre socializacin; as
por ejemplo el fracaso en el logro de una promocin lleva a los sentimientos de in-
equidad y a una disminucin del compromiso y/o a un incremento en el absentismo.
En este sentido tambin ser de extrema importancia la comparacin social que el su-
jeto realice, el empleado establece un estndar de evaluacin que le indica si debe
continuar o abandonar la relacin.
Se ha sealado tambin que estas perspectivas de futuro deben presentarse como
un desajuste tolerable, y para que este desajuste sea percibido como un reto para la
persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la or-
ganizacin podr progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe
}ue podr recibir ms de lo que se les ofrece en la actualidad (Pinazo, Gracia y Carrero,
2000). De la misma manera consideramos de, extrema importancia para el desarrollo
futuro, que el sujeto anticipe si va a permanecer en la organizacin, es decir, si tiene
asegurada su estabilidad en el empleo.
8 4
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La i ncorporaci n a las organi zaci ones
Los resultados de la socializacin
Las diferentes posturas respecto al xito de la socializacin laboral pasan por la con-
sideracin de criterios separados en funcin de la persona y en funcin de la organi-
zacin y/o el grupo de trabajo.
Una primera conclusin que podemos extraer a nivel individual es que el aprendi-
zaje es un primer indicador del xito del proceso de socializacin. Siguiendo el modelo
de Taormina (1997), el nivel logrado de entrenamiento, comprensin, apoyo de los
compaeros y perspectivas de futuro son el resultado de la socializacin. Asimismo,
Taormina (1997) seala que altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los
cuatro dominios de socializacin deberan correlacionar positivamente con altos nive-
les de satisfaccin,implicacin con el trabajo, compromiso y negativamente con bur-
nout. En otras palabras, el xito de la socializacin da lugar a un adecuado ajuste en
el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.
Habitualmente se hace referencia al grado de satisfaccin alcanzado respecto al puesto
de trabajo y sus condiciones. As se incluye tanto la satisfaccin laboral general como
la de algunos aspectos especficos de las condiciones de trabajo (motivacin interna,
tensin en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos
considerados son la ratificacin del contrato psicolgico (aceptacin mutua), el com-
promiso, rendimiento la satisfaccin personal, la implicacin con el puesto y la inten-
cin de permanecer con la organizacin, el desarrollo de la motivacin intrnseca (Wa-
nous, 1992; Palac, 2005). Estos resultados son beneficiosos tanto para la organizacin,
el compromiso tiene efectos positivos sobre las organizaciones, pero tambin sobre los
individuos, de hecho como se comentado a lo largo de la obra el compromiso se rela-
ciona positivamente con la satisfaccin, la motivacin interna, et c. .
En este sentido Lisbona, Morales, y Palac (2009) plantearon el engagement como
nuevo resultado de la socializacin, frente a los trabajos que slo hablan de las conse-
cuencias negativas de un inadecuado proceso de socializacin. Una consecuencia de
este adecuado proceso ser un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energa,
implicacin y eficacia en el desempeo del trabajo, en definitiva conseguir trabajadores
engaged.
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
Una manera intuitiva de estudiar la incorporacin de los nuevos empleados, y que
al mismo tiempo ofrece pistas para facilitar dicho proceso tanto a las organizaciones
como a las personas, es planteando los principales conflictos, retos y dificultades con
que se encontrarn los nuevos empleados as como las estrategias que utilizan de afron-
tamiento (Palac, 2005). Como ya se ha dicho, la socializacin se caracteriza por cons-
tantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta ndole en el entorno socio - laboral:
cognitivo - aptitudinal (como por ejemplo, ser capaz de alcanzar una tarea con xito),
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones 85
motivacional (as por ejemplo, conseguir en la organizacin aquello que esperaba al-
canzar) y social (por ejemplo, la ausencia de conflicto entre demandas extemas perci-
bidas respecto al rol y desempeo) (Peir, 1994; Palac, 2005).
El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse mutuamente, lo
cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinmicas, en el que ni
el individuo ni la organizacin obtienen todo lo que quieren. El ajuste entre la persona
y la organizacin no es esttico. Las organizaciones son sistemas complejos, como ya
se ha visto en el primer captulo, no permanecen fijas; los puestos cambian, los reque-
rimientos no permanecen en la mayor parte de los casos fijos.
Pero no slo la empresa y los puestos cambian, los empleados tambin cambian,
las personas cambian como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del
contexto (Karren y Graves, 1994). Las necesidades y objetivos de los individuos como
de la organizacin estn constantemente sujetos a cambios (Boerlijst y Meijboom,
1989). Por todo ello, es importante considerar el componente dinmico del ajuste y
superar su concepcin homeosttica segn la cual, el estado ideal es el ajuste y el equi-
librio y cualquier alteracin del mismo llevara a la realizacin de conductas que de-
volvieran a la situacin de ajuste previa (Peir, 1994).
A partir de la bibliografa revisada, Palac (2005) ha establecido las siguientes pre-
guntas clave sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros de la organizacin.
Los nuevos empleados debern tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento
para resolver estos problemas.
Formacin adecuada al puesto
La competencia de la persona, expresada en trminos de conocimientos, habilida-
des, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad
u otras exigencias de la organizacin es esencial para el adecuado rendimiento e inte-
gracin del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peir, 1996). Las empresas
tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello
planifican el proceso reclutamiento y la seleccin de personal. En otras ocasiones, ser
mediante la formacin como se lograr que las habilidades de la persona se adapten a
los requerimientos de su puesto y de la organizacin.
Los estudios empricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades
que les son exigidas presentan un mejor desempeo. De todos modos, aunque el desem-
peo es el efecto ms inmediato tambin existe suficiente evidencia que muestra que el
ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal. Es razonable esperar que si
la persona puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentar menor nivel de
estrs y por consiguiente mayor satisfaccin laboral y mejor bienestar personal en general
(Hontangas y Peir, 1996; Roda, 2003). La pregunta clave que se hace el nuevo empleado
es: Tengo las suficientes habilidades para desempear adecuadamente la tarea?.
Las estrategias que utilizan los empleados para hacer frente a este reto se analizan
ms adelante.
8 6
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
Adaptacin a la cultura de la organizacin
El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa,
las normas informales que se crean en un grupo de trabajo, las relaciones de poder,
et c. . son muy distintas de una empresa a otra; y la persona por su parte, tambin tiene
su manera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y va-
lores; y ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede
estar hasta la propia averiguacin de las normas de la organizacin (Roda, 2003).
El concepto de cultura organizacional puede ayudarnos a delimitar el problema co-
mentado. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados comparti-
dos de los miembros de la empresa, y a la forma en que normalmente se interpretan
los acontecimientos. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como te-
niendo un clima o cultura particular.
La congruencia entre los deseos especficos buscados por el individuo y la capaci-
dad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensin importante
del ajuste entre la persona y la organizacin. Asimismo, distintos autores han encon-
trado que la congruencia en esta dimensin entre la persona y la organizacin afecta
de manera positiva a la satisfaccin laboral, al compromiso y a menores tasas de aban-
dono (Wanous, 1992; Hontangas y Peir, 1996).
Asimismo el nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e in-
formales, su xito posterior tambin depender de su capacidad para comprender las
reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de l (Chao, O' Leary-Kelly, Wolf,
Klein y Gardner, 1994).
La empresa trata de resolver este problema mediante un adecuado reclutamiento,
seleccin y socializacin del personal. El individuo, por su parte tambin trata de buscar
dicho ajuste sintindose atrado por empresas que encajan con su personalidad, cam-
biando sus valores, autoconcepto, etc. ... y con otras estrategias generales que se estu-
dian ms adelante.
Relaciones adecuadas con los compaeros y supervisiores
Numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con el supervisor
y con los compaeros pueden tener consecuencias a largo trmino sobre el desarrollo
de la carrera de los empleados (Jablin, 1987; Roda, 2003). Los supervisores son una
fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben
ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol. El supervisor puede servir al em-
pleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicacin descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con
los subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo. En el mbito la-
boral la investigacin ha planteado la existencia de dos tipos de conflicto: uno ms
orientado a la tarea y otro ms orientado a las relaciones personales. El conflicto rea-
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PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La i ncorporaci n a las organi zaci ones
8 7
c/ona/aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en
gustos, ideas o valores y surge la tensin personal, la enemistad y la hostilidad entre
los sujetos o grupos implicados. Por su parte, el conflicto de tarea aparece cuando las
partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus deas o sus opiniones
acerca de una decisin que es necesario tomar, o una tarea concreta. Asimismo, el con-
flicto de tarea puede llegar a transformarse en un conflicto relacional y que, al volverse
relacional, tiende a incrementarse (Munduate, Martnez, Dorado y Maas, 2004)
Aunque hay poca investigacin sobre esta cuestin, es previsible la implicacin de
los nuevos en un conflicto en una organizacin podra dificultar o impedir la sociali-
zacin organizacional de los trabajadores (Saks, Uggesley y Fassina, 2007; Sicilia,
2011).
La interaccin positiva con los compaeros y superiores se relaciona de manera po-
sitiva con la satisfaccin laboral, con el compromiso con la organizacin y con menores
tasas de abandono. Adems las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje
de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrn
importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
Expectativas de la persona y realidad de la organizacin
En muchas ocasiones, las empresas tienden a comunicar predominantemente los
aspectos positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Esta manera de
proceder suele proyectar la imagen de ser lugares de trabajo prestigiosos y excitantes.
De esta forma, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas.
Los deseos de las personas que acaban de acceder, junto con la comunicacin que les
llega de la organizacin, les predispone a desarrollar expectativas muy positivas sobre
el puesto de trabajo y la organizacin. La decepcin se produce al enfrentarse con la
realidad cotidiana de ese trabajo y de la organizacin. As, a mayor grado de discon-
formidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfaccin
e identificacin con la empresa (Wanous, 1992; Palacy Peir, 1995).
El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden
tener importantes efectos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de per-
manecer en la empresa (Wanous, 1992, Pinazo, Gracia y Carrero, 2000). Las expecta-
tivas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus actitudes iniciales
positivas hacia la empresa a otras menos favorables. Adems cabra aadir los menores
ndices de satisfaccin encontrados en estos casos en el empleado, as como un incre-
mento en la tasa de abandono de la organizacin. El problema adquiere una mayor
trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas mas que de ex-
pectativas, en este caso nos encontramos ante la cuestin de la ruptura del contrato
psicolgico, que dada su importancia se dedica un tema en esta obra, por lo que no
nos vamos a detener mas en este esta cuestin.
8 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporacin a las organizaciones
Claridad con el rol asignado
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en sealar la dificultad de
lograr la claridad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas. Es por
ello por lo que un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos empleados,
es la falta de claridad con el rol asignado.
El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin
de la posicin ocupada. Hay que remarcar que las conductas asociadas a un puesto
no son fijas, son en parte negociables, y en las organizaciones actuales hay habitual-
mente cierto margen de negociacin sobre los requerimientos del rol o roles asociados
a los puestos. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la de-
finicin del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, prefe-
rencias, habilidades, etc., en la construccin del mismo.
La persona trata de individualizar su rol, no hay que olvidar que en las organizacio-
nes, por norma general, los roles se adquieren a travs de la negociacin y de las cons-
tantes interacciones entre los agentes organizacionales y la persona que accede al
nuevo rol. Mediante la negociacin, se van identificando el rango y los patrones de
conducta adecuados para el desempeo del puesto.
Con frecuencia los nuevos empleados se preguntan: Qu es exactamente lo que
he de hacer en el trabajo? Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben clari-
ficar sus roles en su propio grupo de trabajo, deben definir qu tareas van a realizar,
as como establecer las prioridades y la forma de distribuir las tareas pertenecientes a
su rol. De esta manera, construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos
y habilidades que necesitan para desempearlo.
El nuevo empleado debe asumir los lmites de responsabilidad y las conductas apro-
piadas para su posicin. Deber afrontar el conflicto de rol, cuando recibe expectativas
conflictivas e incompatibles sobre lo que se espera de l y la ambigedad de rol cuando
simplemente no tienen una dea clara de lo que se espera de l . La claridad de rol est
asociada de manera positiva con la satisfaccin, el compromiso y el desempeo.
Integracin adecuada con los factores externos a la organizacin
Los factores externos a la organizacin tambin pueden tener incidencia en la inte-
gracin del nuevo empleado. Especialmente relevante puede resultar para algunas per-
sonas, que ven como las demandas del rol laboral resultan difcilmente compatibles
con el desempeo del rol familiar. El conflicto ser mayor cuanto mayor sea la i mpl i -
cacin con ambos roles y menos recursos se disponga. Entre las consecuencias del
conflicto trabajo - familia se ha sealado la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin
con la vida. No obstante, tampoco debemos de olvidar que la familia no slo es fuente
de conflicto y de obstculos en la carrera sino tambin de apoyo (Martnez-Prez, 2002;
Lisbona y Topa, 2003).
En este sentido la familia, como fuente de apoyo social, puede contribuir a la in-
corporacin del nuevo empleado. As, puede proporcionar apoyo emocional (expre-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La Incorporacin a las organizaciones
89
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apoyo instrumental (ayuda con las tareas, o con recursos materiales...); y apoyo infor-
macional (aportacin de datos importantes, consejos, et c. ) .
Otras dificultades de integracin externas a la organizacin se refieren a la necesi-
dad de integrarse en la comunidad. En ocasiones la incorporacin a un trabajo exige
tambin un cambio de residencia e incluso de pas, de cultura, de lengua y ello puede
suponer una dificultad aadida. Un caso especial se refiere a los profesionales expa-
triados. Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional de-
bemos distinguir las relacionadas con aspectos personales y los directamente relacio-
nados con motivos laborales. Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones
internacionales, se centran en las dificultades de adaptacin de los hijos, que pueden
desembocar en un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formacin y en los
problemas que puede acarrearle al cnyuge en situaciones familiares de doble carrera
y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situacin laboral actual
es satisfactoria. En cuanto a los aspectos profesionales, se sealan tres temores de los
candidatos a una asignacin internacional: el miedo a alejarse de la central y lo que
eso representa, el miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su situacin
cuando se d la repatriacin (Bonache, 2002; Palac, 2005).
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS
EMPLEADOS
La bibliografa sobre el estudio del estrs sostiene que cuando los individuos se en-
frentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percep-
ciones, sentimientos y conductas (McGrath, 1976). Los sujetos pueden percibir la si-
tuacin con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control. Ante la situacin de
incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que per-
miten adaptarse y/o cambiar la situacin e, incluso, emocionalmente pueden bloquear
o distorsionar el estmulo desencadenante de esa incertidumbre. En el marco de esta
perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido como aquellos es-
fuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas externas
y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del
individuo (Lazarus y Folkman, 1984).
Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que
pueden ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo. Las estra-
tegias de afrontamiento enumeradas son las siguientes:
Trabajar ms horas: esta estrategia conductual supone que el ajuste es una funcin
del aprendizaje y que ste requiere tiempo. Ejemplos de ello sera trabajar ms
horas, tomar menos vacaciones, dedicar menos tiempo a los descansos, etc..
Cambiar los procedimientos de trabajo: esta es una estrategia que se centra en el
ambiente de trabajo. Las personas que acceden a un puesto de trabajo pueden
90
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a (as organizaciones
facilitar su ajuste utilizando procedimientos que no utilizaban anteriormente. Por
ejemplo, pueden enviar el correo una vez a la semana en lugar de todos los das,
tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales, et c. .
Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de direccin del ambiente de trabajo
se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido
del puesto. De esta manera puede realizar nicamente las tareas que le gusten o
aquellas para las que se sienta capacitado, incluso puede realizar tareas adicio-
nales.
Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de direccin del ambiente,
el nuevo empleado puede delegar en otros algunas demandas y tareas poco atrac-
tivas.
Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: mediante esta opcin conductual,
la persona que adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda
de los supervisores o compaeros para desempear su trabajo.
Buscar informacin: la bsqueda de informacin, como tipo de afrontamiento,
es un intento directo de cambiar las condiciones psicolgicas de la incertidum-
bre. Los puestos que van a ocupar los nuevos empleados rara vez estn bien de-
finidos, y hay gran incertidumbre sobre las expectativas de rol, niveles de rendi-
miento, etc.. Esta informacin puede llevarles a un mejor desempeo del puesto
y a una menor ansiedad.
Buscar apoyo social: estrategia conductual que pretende una reduccin del estrs
y la ansiedad mediante la corroboracin de las habilidades propias por parte de
los amigos y compaeros. Una red adecuada de apoyo social puede proporcionar
una fuente de seguridad personal, autoconfianza y autoestima.
Paliacin o respuesta paliativa: tipo de afrontamiento conductual que intenta re-
ducir o eliminar la ansiedad y la tensin distrayendo al sujeto. Desde una pers-
pectiva fisiolgica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, al-
cohol, sedantes, comida y horas de sueo. Desde la perspectiva psicolgica, son
mecanismos que evitan que la conciencia se enfrente a experiencias no placen-
teras o estresantes. La gente puede proyectar sus fracasos sobre otros, o razonar
que su rendimiento es pobre a causa del nuevo ambiente.
La respuesta paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta
adaptativa ni para el individuo ni para la organizacin. La persona no logra ma-
nejar las situaciones que le producen estrs, tan solo puede aspirar a aparcarlas.
Asimismo, suele ser disfuncional para los objetivos de la organizacin que los
empleados adoptan este modo de afrontamiento.
Adems, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando de organizacin. Por
ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados por parte del
individuo y de la empresa (Karren y Graves, 1994; Palac y Peir, 1995; Palac,
2005).
Por otra parte, i
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
91
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r, 1995; Palac,
Por otra parte, algunos autores han recalcado, que ms que enfrentarse a unos des-
ajustes, conflictos, etc., la caracterstica fundamental del comportamiento del nuevo
empleado es que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente la-
boral, son capaces de anticipar. Entre las conductas ms estudiadas est la de bsqueda
de informacin (Miller y Jablin, 1991; Ostroffy Kolzowski, 1992). Esa bsqueda de in-
formacin le va a permitir, por una parte, reducir la incertidumbre que caracteriza su
experiencia ayudndole a comprender, predecir, y controlar su ambiente; y por otra,
compensar el dficit de informacin que se le proporciona y que necesita para desem-
pear adecuadamente su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organiza-
cin. La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin pasan desde las
preguntas abiertas a alguna persona del grupo o de la organizacin y la observacin,
que como su nombre indica, consiste en observar la conducta de otros para obtener la
informacin deseada. El ensayo o experimentacin como fuente de informacin. Me-
diante esta estrategia, el nuevo empleado puede aprender a desempear las tareas que
se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la bsqueda de feedback,
creacin de redes de relacin con los compaeros y con los supervisores (ej. desarrollar
red de amistades para obtener informacin sobre como llevar a cabo el trabajo), nego-
ciacin de cambios en el puesto de trabajo y bsqueda de un estado de nimo positivo
Bauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia y Carrero, 2000).
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptacin a la organizacin y a
un desajuste tolerable, y que este desajuste sea percibido como un reto para la persona
parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organizacin
podr progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe que podr
recibir ms de lo que en la actualidad se les ofrece (Peir y Prieto, 1997; Pinazo et al,
2000).
Una vez que la persona ha ingresado en la organizacin buena parte de lo que se
ha comentado hasta aqu se resume en la nocin de espiral de xito y en el desarrollo
de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral de xito, muy
unida a nocin de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes contro-
lados son el motor del crecimiento, que el xito del nuevo empleado ante tareas que
presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un desarrollo de la competen-
cia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimizacin en tareas posteriores con
mayores demandas (Nicholson, 1987)
CONCLUSIONES
La experiencia de ingresar en una organizacin es vivida como un acontecimiento
importante para las personas. Esta experiencia va a estar marcada por el desajuste, el
estrs y la incertidumbre. Aunque el nuevo empleado busca y consigue cierto nivel de
adaptacin a su puesto y a la organizacin, las necesidades y caractersticas de la per-
sona y la empresa no son estticas, de forma que la incorporacin presenta ciertos
92
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 3. La incorporacin a las organizaciones
desafos y dificultades. Ello nos sugiere la necesidad de canalizar los desequilibrios y
conflictos que se producen durante el periodo de ingreso alentando las respuestas ade-
cuadas de aprendizaje por parte del individuo y de la organizacin.
En el tema se estudian los procesos de seleccin y socializacin en las organizacin
desde una perspectiva psicosocial. El reclutamiento y la seleccin juegan un papel i m-
portante en la comunicacin de las expectativas a los empleados potenciales.
La socializacin organizacional es fundamentalmente un proceso de aprendizaje en el
que miembro tiene que aprender a resolver distintas dificultades que le presenta el nuevo
ambiente y asimismo, y de manera conjunta, debe aprender diferentes reas de contenido.
Todava son muchos los factores por aclarar en relacin a la problemtica de la in-
tegracin de los nuevos empleados a las organizaciones, de especial importancia va a
resultar analizar el proceso de socializacin en organizaciones virtuales, en teletraba-
jadores, en empresas de trabajo temporal, etc. As como clarificar el impacto de las ex-
periencias previas en la socializacin (o resocializacin).
REFERENCIAS
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into socialization success and rate. International Journal of Selection and Assessment,
13, 116-28.
o ^ a y clima 3
H i :
Gabriela Topa Cantisano
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Desarrollo histrico del concepto y definicin
Capas o niveles de la cultura organizacional
CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA EMPRESA
Relacin entre clima y cultura organizacional
SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE
Relaciones entre confianza e identificacin con la empresa
Pasos en el desarrollo de la confianza
Beneficios de la confianza en la empresa
JUSTICIA: DEFINICIN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN
Dimensiones de la justicia organizacional
Cmo medimos la justicia organizacional?
La mirada de los otros: justicia organizacional y gestin de los RRHH
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
98
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
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.:;.::"'.;':;;';;: ::'"'':".:.
Definir la cultura organizacional.
Distinguir las dimensiones o niveles de la cultura organizacio-
nal.
Describir las caractersticas del Inventario de Cultura Organi-
zacional.
Explicar los hallazgos ms relevantes de la investigacin emp-
rica sobre la cultura en las organizaciones.
Definir la confianza organizacional e identificar los tipos de
confianza que pueden encontrarse en las organizaciones, j
Explorar la relacin entre identidad y confianza organizacional.
Exponer los beneficios que la confianza reporta a las organiza-
ciones.
Analizar un modelo de desarrollo de la confianza en la organi-
zacin.
identificar las dimensiones de la justicia organizacional.
Relacionar la justicia con las actitudes y conductas de las per-
sonas en las organizaciones.
Sealar algunas aplicaciones de la justicia organizacional en la
gestin de los recursos humanos.
INTRODUC
Desarrollo I
con una invests
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
99
INTRODUCCIN
En muchas organizaciones nos sucede que, simplemente al entrar en sus depen-
dencias, percibimos que hay algo peculiar en el modo de hacer las cosas. Puede que
est relacionado con un alto nivel de eficacia, o por el contrario con una despreocu-
pacin por el rendimiento, puede que se detecte en los rostros de las personas, en el
orden de los materiales y elementos fsicos, en el aspecto de las instalaciones, en ml -
tiples indicadores posibles. Con frecuencia minimizamos la importancia de esta primera
informacin y nos decimos Bah!, son ideas mas. Pero tambin con frecuencia cons-
tatamos que esa diferencia es real y tangible, sobre todo por sus efectos en el desen-
volvimiento cotidiano de las tareas, y en actitudes tan fundamentales como la confianza
o la justicia percibida por los empleados.
Los psiclogos del Trabajo y de las Organizaciones discrepan sobre la consideracin
de estos rasgos de las empresas como cultura o como clima. A esta cuestin dedicare-
mos el presente captulo, ya que nos ocuparemos de explicar qu es la cultura organi-
zacional, de qu manera se ha estudiado y cuales son algunas de sus implicaciones
para la vida cotidiana en las organizaciones.
3BJE
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de cultura organizacional, centrado en cmo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender
muchos procesos psicosociales que se viven dentro de ellas. El estudio de la cultura
organizacional es importante para la psicologa de las organizaciones porque propor-
ciona un marco de interpretacin de la conducta de las personas en el mbito organi-
zacional. Esto es, los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura
organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto indivi-
duos y en cuanto miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la orga-
nizacin, la satisfaccin laboral, el rendimiento, la confianza en la organizacin, la
justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfaccin de los clientes, entre otros.
Desarrollo histrico del concepto y definicin
La investigacin sobre la cultura organizacional tiene sus races en la antropologa.
El primer intento sistemtico por investigar organizaciones laborales en trminos cul -
turales se inicia en los aos ' 30 durante la fase final de los estudios de Hawthorne en
la Compaa Western Electric, como se explica en el captulo 1. Este estudios comienza
con una investigacin emprica sobre la relacin entre la intensidad de la luz y la pro-
ductividad. Los mtodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados con-
traintuitivos y mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de em-
100
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
pleados pese al entorno fsico. Pese a que sus resultados fueron cuestionados, repre-
senta todava uno de los primeros estudios cualitativos de la conducta personal y gru-
pal.
Ms adelante, Gardner public el primer manual que examinaba las organizaciones
desde una perspectiva cultural en 1945, pero pese al resurgimiento de los estudios an-
tropolgicos de los ' 60, el tema de la cultura organizacional no se volvi una cuestin
relevante hasta los ' 80. El inters en la cultura organizacional irrumpe a partir de tres
obras que alcanzaron la categora de best sellers: el texto La Teora Z: cmo las com-
paas americanas pueden afrontar el desafo japons, el libro Cultura corporativa:
los ritos y rituales de la vida corporativa y especialmente el libro titulado En busca
de la excelencia. El argumento clave, comn a los tres, era que las culturas organiza-
cionales fuertes se asocian con la eficacia organizacional.
Despus de esto los escritos sobre el tema de la cultura organizacional han prolife-
rado y es posible que continen en esa lnea ya que la cultura organizacional parece
ser una de las mayores barreras para crear y promover conocimientos valiosos, para
mplementar efectivamente los programas de calidad total y para aplicar exitosamente
las innovaciones tecnolgicas, segn plantean Ostroff, Kinicki y Tamkins, (2002). El
concepto de cultura organizacional tiene una variedad de significados y connotaciones
y algunos autores han identificado 54 diferentes definiciones en la literatura. Parte de
la inconsistencia entre las distintas definiciones se debe a que los investigadores repre-
sentan un grupo eclctico que proviene de una variedad de disciplinas como la socio-
loga, la antropologa y la psicologa, por lo cual usan diferentes epistemologas y m-
todos para investigar la cultura organizacional.
As Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990) concluyen que hay algunas carac-
tersticas comunes a travs de las diferentes definiciones de la cultura organizacional.
Estas comunalidades son;
la nocin de que la cultura organizacional tiene mltiples capas o niveles (Schein,
1992; Rousseau, 1995) y aspectos (por ejemplo, cognitivo y simblico) de un
contexto organizacional.
Tambin la dea de que la cultura organizacional es un fenmeno socialmente
const r ui do
que est influenciado por las fronteras histricas y espaciales y
el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura
organizacional.
Pese a que hay una variedad de definiciones de la cultura que integran las comuna-
lidades que hemos reseado, quiz la ms comprehensiva de todas sea la ofrecida por
Schein en 1992, el cual concluye que la cultura de un grupo (aqu grupo se refiere a
una unidad social de cualquier tamao) es definida como:
un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo ha aprendido a
travs de la solucin de sus problemas de adaptacin externa y de integracin
Figura 4.1. Relacir
Capas o nivel
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
101
n cuestionados, repre-
nducta personal y gru-
iba las organizaciones
nto de los estudios an-
e volvi una cuestin
irrumpe a partir de tres
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Cultura corporativa:
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nizacional han prolife-
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a aplicar exitosamente
a vTamkins, (2002). El
ados y connotaciones
i la literatura. Parte de
investigadores repre-
ciplinas como la socio-
s epistemologas y me-
que hay algunas carac-
cultura organizacional.
capas o niveles (Schein,
tivo y simblico) de un
fenmeno social mente
interna, el cual funciona bien como para ser considerado vlido y adems para
ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir en relacin con estos problemas.
Schein sugiere que la cultura organizacional es aprendida por los miembros del
grupo que pasan a travs de una variedad de procesos de socializacin y de comuni -
cacin. Esta definicin tambin implica que la conducta manifiesta, pese a no ser parte
directamente de la cultura organizacional, est claramente influida por las asunciones
e ideologas bsicas que la gente sostiene. Finalmente, Schein no especifica el tamao
de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ser aplicado, pero parece su-
gerir que existen culturas y subculturas. Estas subculturas, aunque no tienen autonoma
suficiente para constituir una cultura, anidan dentro de las organizaciones y dan vita-
lidad a los grupos internos. Las subculturas (de gnero, de clase, gremiales, entre otras)
suelen ser muy dinmicas en el seno de la cultura organizacional. En nuestro pas, una
de las definiciones ms logradas quiz sea la del profesor Agu i rre Baztn (2004), para
quien la cultura organizacional es el conjunto de elementos interactivos fundamentales
generados y compartidos por los miembros de una organizacin al tratar de conseguir
la misin que da sentido a su existencia.
Misin
Razn de ser
Organizacin
es cultura
Cultura
Para qu
Modo de ser
Cmo
Figura 4.1. Relacin entre cultura y misin de la empresa (Basado en Aguirre Baztn, 2004)
jales y
ara entender la cultura
ue integran las comuna-
todas sea la ofrecida por
taqu grupo se refiere a
?/ grupo ha aprendido a
externa y de integracin
Capas o niveles de la cultura organizacional
Muchos tericos han propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varan
a lo largo de un continuo de accesibilidad y subjetividad, entre otros Hofstede, Mohn,
Rousseau, Schein. El mismo concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales
la cultura se manifiesta: los artefactos observables, los valores defendidos y las asun-
ciones bsicas subyacentes.
102
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizadonal
Artefactos y creaciones
Tecnologa
Arte
Esquemas de conducta visible y audible
Ms
Valores defendidos
Manifiestos en entorno fsico
Manifiestos en consenso social
Asunciones bsicas
Relacin con el entorno
Naturaleza del gnero humano
Naturaleza de la actividad humana
Menos
Figura 4.2. Los niveles de la cultura.
Artefactos observables
Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan
manifestaciones de profundas asunciones o ideologas. Incluyen los productos visibles
de un grupo tales como la arquitectura de su ambiente fsico, su lenguaje, sus productos
y tecnologa, sus creaciones artsticas, sus formas de vestir, sus manifestaciones emo-
cionales, sus mitos e historias acerca de la organizacin, sus listas pblicas de valores,
sus rituales y ceremonias. Hay diferentes clasificaciones, pero muchos autores coinciden
al menos en que hay cuatro grandes categoras de artefactos culturales: los smbolos, el
lenguaje organizadonal, las narraciones y las prcticas y recomiendan usar estudios
etnogrficos para descifrar estos artefactos, porque es importante notar que aunque son
fcilmente observables son tambin difciles de interpretar adecuadamente.
Valores defendidos
Los valores poseen cinco componentes claves: los valores son conceptos o creencias
que perteneces a estados finales deseables o conductas, que trascienden las situaciones
y guan la seleccin o evaluacin de las conductas y eventos y son ordenados por su
importancia relativa. Los valores defendidos son aquellos que son especficamente
adoptados por la direccin o por la organizacin como un todo. Por oposicin, los va-
lores promulgados son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el
empleado. La diferencia entre defendidos y promulgados es importante porque la dis-
tancia entre los uno y lo otro est relacionada con las actitudes y conductas de los
miembros de la organizacin. Cuando los empleados se muestran ms cnicos acerca
de los programas de seguridad de la empresa puede ser que haya una brecha entre los
valores defendidos por los directivos y los promulgados en relacin con la seguridad
laboral, es decir ent
efectivas en segurida
Cuando la distan
de verdad es demasi,
cin.
El papel de los
cuestionado por divt
de nivel personal y q
propiedades human
las organizaciones n
fluyen en los objetive
van acordes con di d
Supuestos bsica
Las asunciones b,
ganizacional segn 5
piezan siendo valore
contra ellos se sueler
puestos se contestan
bien. Schein concluy
a la gente a la defers
organizacin, ya que
tar atencin, saber a
cipar qu tipo de ac
Schein seala qu<
cuestiones:
Qu relacin
Qu es la real
Cmo es la n,
Cul es la na
Cul es la nat
Sin embargo, pes<
investigacin empric
cias de los diferentes
Este modelo de S
seau (1995) propone
entre los valores y la
son creencias compa
trabajo y de tratarse i
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultora y clima organizacional
103
laboral, es decir entre lo que pertenece al Bla, bla, bla y las conductas y medidas
efectivas en seguridad laboral.
Cuando la distancia entre lo que se dice de cara a la galera y aquello que se hace
de verdad es demasiado amplia, las personas se vuelven cnicas dentro de la organiza-
cin.
El papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional ha sido
cuestionado por diversos autores porque consideran que los valores son un constructo
de nivel personal y que es un error lgico el atribuir, aunque sea metafricamente, las
propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son muchos los que afirman que
las organizaciones no poseen valores, los poseen los lderes dentro de ellas y stos in-
fluyen en los objetivos organizacionales, en los procesos y sistemas en direcciones que
van acordes con dichos valores.
ntes que representan
.productos visibles
?nguaje, sus productos
manifestaciones emo-
s pblicas de valores,
Jx autores coinciden
lurales: los smbolos, el
Hiendan usar estudios
notar que aunque son
diadamente.
i conceptos o creencias
cienden las situaciones
r son ordenados por su
n especficamente
L Por oposicin, los va-
ri en conductas por el
portante porque la dis-
les y conductas de los
ran ms cnicos acerca
fa una brecha entre los
acin con la seguridad
Supuestos bsicos subyacentes
Las asunciones bsicas son inobservables y residen en el corazn de la cultura or-
ganizacional segn Schein (2000). Son elementos inobservables. Muchos de ellos em-
piezan siendo valores, pero luego acaban dndose por sentado. Las conductas que van
contra ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Muy raramente tales su-
puestos se contestan o someten a debate y, como consiguiente, es muy difcil que cam-
bien. Schein concluye que desafiar a tales supuestos bsicos produce ansiedad y pone
a la gente a la defensiva, porque estos supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la
organizacin, ya que permiten a los empleados identificar aquello a lo cual deben pres-
tar atencin, saber cmo reaccionar emocionalmente ante los acontecimientos y anti-
cipar qu tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas.
Schein seala que los supuestos bsicos se refieren, por lo general, a las siguientes
cuestiones:
Qu relacin tienen los humanos con la naturaleza?
Qu es la realidad y qu es la verdad?
Cmo es la naturaleza humana?
Cul es la naturaleza de la actividad humana?
Cul es la naturaleza de las relaciones humanas?
Sin embargo, pese a su indudable influencia en la vida organizacional, hasta hoy la
investigacin emprica no ha conseguido identificar los antecedentes o las consecuen-
cias de los diferentes supuestos bsicos subyacentes en las organizaciones.
Este modelo de Schein no est exento de crticas y no es admitido por todos. Rous-
seau (1995) propone un modelo con ms capas y seala que en una capa intermedia
entre los valores y los artefactos se encuentran las normas conductuales. Las normas
son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de hacer el
trabajo y de tratarse con la otra gente. Se trata de lo que ser considerado ajustado y
104
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
aceptable por los otros miembros del grupo. Muchos autores proponen que el corazn
de la cultura organizacional son las ideologas, que son conjuntos coherentes e inte-
rrelacionados de creencias compartidas cargadas emocionalmente, de valores y normas
que une a alguna gente y le ayudan a dar sentido al mundo.
Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripcin de los ni -
veles o capas que la forman. Existe una amplia serie de investigaciones que han recu-
rrido a procedimientos cualitativos para evaluar las capas ms profundas de la cultura
organizacional, mientras que otros han usado instrumentos cuantitativos para medir
los valores y las creencias defendidos as como las prcticas organizativas bajo las cua-
les subyace la cultura.
En las revisiones ms recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para
medir la cultura organizacional y se concluye que muchos de ellos se emplean con
fines de consultora, carecen de adecuada fundamentacin terica, se usan con escasa
frecuencia o carecen de la validez adecuada. Incluso algunos investigadores se atreven
a poner en entredicho la premisa misma de que la cultura organizacional pueda ser
adecuadamente evaluada a travs de cuestionarios y rechazan la validez de los estudios
cuantitativos afirmando que la cultura es algo que la organizacin es y no algo que la
organizacin tiene.
Ahora bien, desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones sub-
jetivas e idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrs de este cues-
tionamiento est presente la polmica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de
la investigacin en ciencias sociales, cuya solucin no pretendemos abordar aqu. Pero
s parece justificado afirmar, citando a Schultz y Hatch (1996) o a Rousseau (1990) que
resulta necesario usar mltiples mtodos si lo que se pretende es valorar los mltiples
niveles de la cultura organizacional.
CULTURA, COMUNICACIN Y SOCIALIZACIN EN LA
EMPRESA
Schneider, Ehrhart y Macey (2011) en el APA Handbook for Industrial and Organi-
zational Psychology consideran que la investigacin sobre socializacin organizacional
es la forma ms antigua de investigar sobre la cultura organizacional. De hecho men-
cionan cmo Etzioni en 1961 ya se preocupaba por la socializacin organizacional
puesto que pensaba que era importante para los nuevos aprender las fuentes de poder
que eran requeridas para tomar parte de las organizaciones y progresar en ellas. Tam-
bin indican que la observacin de las tcticas de socializacin es muy importante
para los investigadores de la cultura porque muestran qu cosas consideran importantes
los agentes de la socializacin organizacional y sobre qu aspectos de la cultura estn
dispuestos a llamar la atencin de los nuevos empleados.
Cmo se origir,
Esta pregunta e
man que el origen
empresas y manten
que llevan adelante
El pensamiento
del fundador
Figura 4.3. Proceso i
Aunque lascuhi
proceso incluye, pt
Una persona
Esta persona
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El grupo fund
zacin por rr
cin en socie
En este morra
de una histor
La mayora de la
las industrias siguie
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cado. Compr la ei
franquicia: calidad.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
105
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s coherentes e inte-
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ttativos para medir
Lzativas bajo las cua-
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Detrs de este cues-
wo y cuantitativo de
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Y EN LA
dustrial and Organi-
icinorganizacional
nal. De hecho men-
cin organizacional
las fuentes de poder
jresar en ellas. Tam-
es muy importante
isideran importantes
sde la cultura estn
Cmo se origina la cultura de una empresa u organizacin ?
Esta pregunta es clave y se hace en muchos cursos y seminarios. Hay quienes afir-
man que el origen ms remoto son los valores defendidos por los fundadores de las
empresas y mantenidos - o desvirtuados- a travs de los procesos de toma de decisiones
que llevan adelante, sobre todo, los comits de Alta direccin de la empresa.
Pensamiento de
los directivos y
formas de
organizar
El pensamiento
del fundador
Procesos de
seleccin de
RRHH
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Socializacin
organizacional
de empleados
Figura 4.3. Proceso de transmisin de la cultura organizacional.
Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diversas maneras, el
proceso incluye, por lo general, algunos de los siguientes pasos:
Una persona innovadora tiene una dea para una nueva empresa.
Esta persona incluye a una o ms personas clave y crea un grupo central que
comparte su visin, cree que la idea es buena, viable y vale la pena la inversin
de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerir.
El grupo fundador comienza a actuar de comn acuerdo para crear una organi-
zacin por medio de la recaudacin de fondos, obtencin de patentes, constitu-
cin en sociedad, ubicacin de espacio, construccin, etctera.
En este momento, otros ingresan a la organizacin y se comienza la construccin
de una historia comn.
La mayora de las grandes multinacionales exitosas que existen actualmente en todas
las industrias siguieron bsicamente estos pasos. Un ejemplo es McDonald's. Un ven-
dedor de una empresa que distribua alimentos visit el negocio de los hermanos McDo-
nald. Y comprendi que el concepto de comida rpida de McDonald's inundara el mer-
cado. Compr la empresa y estableci cuatro conceptos bsicos como pilares de su
franquicia: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurarse de que cada comercio
106
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y cl i ma organi zaci onal
ofrece al cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a la
Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales de McDonal d y la ma-
nera adecuada de dirigir la franquicia. Es decir, transmite la cultura organizacional que
inici el fundador hace muchos aos. Esta capacitacin homogeneiza el procedimiento
de trabajo, ya sea que el comercio est en Ohi o o en Praga y garantiza que los franqui-
ciados de todo el mundo operen sus unidades de la misma manera. Incluso se trans-
forma en una garanta para el cliente, puesto que muchas personas, cuando llegan a un
sitio totalmente desconocido, donde no comprenden la lengua, van a comer a Me Do-
nald's porque estn seguros que all un Big Mac, siempre ser un Big Mac.
Cmo se transmite la cultura de una empresa ?
En cualquier tipo de organizacin, tambin en las empresas pblicas o privadas, los
criterios de seleccin de los RRHH y los procedimientos de socializacin organizacional
son una herramienta de transmisin de la cultura de la empresa. El aprendizaje de los su-
puestos bsicos compartidos que forman el corazn de la cultura de la organizacin se
produce a travs del aprendizaje de resolucin de problemas, tanto de los problemas de
adaptacin externa como de los de integracin interna. Los primeros son los referidos a la
tarea del grupo o de la empresa y los segundos a las relaciones entre sus miembros. As, la
cultura pasa a jugar el papel de un prototipo -el ejemplar que mejor representa el contenido
de un grupo o de una organizacin- y en este sentido, funciona bien y es considerada
como vlida. Como consecuencia de esto se propone a los nuevos miembros como el
modo ms adecuado de resolver los problemas. Por eso decimos que la cultura proporciona
un marco de interpretacin del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una es-
calera y, sobre ella, un montn de pltanos.
Cuando un mono suba la escalera para coger los pltanos, los cientficos lanzaban un chorro
de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono
iba a subir la escalera, los otros pegaban a ste.
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos.
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas
palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entu-
siasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, fi-
nalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando nunca
recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los
pltanos.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la es-
calera, con certeza la respuesta sera: No s, las cosas siempre se han hecho as, aqu...
Cultura organiza
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitule 4. Cultura y clima organizacional
107
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Cultura organizacional y rituales en la empresa
La importancia de los rituales en la organizacin es enorme, ya que ni todo se trans-
mite a travs del lenguaje, ni el nico lenguaje es el hablado. Hay muchos estudios
que han subrayado la importancia del ritual dentro de las organizaciones escolares y
algunos, menos numerosos, lo han hecho sobre la empresa. Los rituales cobran impor-
tancia, en la medida en que toda organizacin es, en muchos aspectos, como una es-
pecie de religin laica, es decir un grupo organizado y dotado de rituales que busca
perdurar.
Entre los rituales de empresa ms importantes se pueden sealar los siguientes.
Rituales de acceso o iniciticos (de entrada).
Rituales de jerarqua y mando (de orden).
Rituales de celebracin, fiesta y anticipacin (de caos).
Rituales de salida, despido y jubilacin (de salida).
Los ritos de acceso o iniciticos. En el rito inicitico se entrega al principiante la
cultura del conjunto. La prdida progresiva de iniciacin cultural en las organizaciones
modernas dificulta la unin con el grupo y la carencia de rituales de movimiento,
de un puesto a otros, de una seccin o departamento a otro, no permite apreciar la im-
portancia cultural del inicio en el trabajo. Toda empresa debera cuidar la cesin i ni-
citica de la cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar
con los dems, de manera eficaz, desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por
s mismos los elementos claves de esa cultura o subcultura. Debido a este menosprecio
que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de aco-
gida para los nuevos empleados, que procuran subsanar este dficit.
Los rituales de jerarqua consisten en la estratificacin piramidal de los miembros
de una organizacin. sta se lleva a cabo por medio de la comunicacin ritual entre
guas y subalternos. Entre los principales rituales de jerarqua encontramos los mandatos
y los actos de comunicar, sealar la posicin jerrquica y gestionar el territorio y la
temporalidad. El acto de mandar se configura mediante los ms diversos rituales: dis-
tancias, supremaca, smbolos, etc. El ritual jerrquico se basa en la magnificencia de
la posicin de mando (insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche
ofi ci al , tarimas, despachos, secretarios, etc.). Una de las aseveraciones rituales del
mando piramidal es el saludo (Mi Ceneral, Honorable, Su Excelencia, lo que usted
mande, etc.). En el mundo de la empresa moderna, en la que se predica ms la eficacia
que la jerarqua, los rituales han cambiado de forma, pero no han desparecido. Es ejem-
plo de distancia la separacin del espacio, el despacho del director, la cabecera de la
mesa. Son ejemplos de predominancia las presencias o ausencias en las reuniones (Es-
paa no est invitada a la reunin del C20 en EEUU los das 14 y 15 de noviembre),
los comits organizados por estamentos dentro de la empresa pblica (funcionarios y
laborales), de smbolos de autoridad son ejemplos los tamaos de los despachos, las
medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, ios lavabos aparte,
1 0 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
el nmero de secretarias, la posesin de mvil corporativo, incluso el tipo de mvil re-
cibido (uno corriente vs una Blackberry, por ejemplo).
El tiempo tambin sirve para marcar distancias jerrquicas, {el tiempo es oro, ganar
tiempo son expresiones que lo manifiesta). Desde marcar los horarios hasta tener la
agenda completa, el ritual de la temporalidad exhibe jerarqua. Cuando la secretaria
llama y pregunta al jefe Le llama Fulanito, est Ud. Para l?, indica claramente con
quin se desea gastar el propio tiempo. Tanto la flexibilidad de horarios para los sub-
ordinados, como el estrs de agenda completa del que manda y el tiempo rutinario del
que obedece, al igual que el conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a
quien no lo es.
Los rituales de celebracin, fiesta y anticipacin son importantes en la cimentacin
del orden. La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, cotidiano y pro-
porciona la ocasin de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de las
instituciones, de lo instituido. La fiesta es inversin o transgresin de los principios,
como se aprecia en las comidas de empresa, cuando los superiores y los subordinados
comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerrquicas entre ellos. La fiesta es,
adems, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve an-
nimo a base de participar en transgresiones alimentarias (banquetes, comilonas, bebi-
das), sexuales (desenfreno y orga) e institucionales (gamberrismo, parodias, etc.), de
mayor o menor intensidad. En las empresas, especialmente en Estados Unidos de Am-
rica se han usado como rituales de biografa ejemplar: exaltacin de hroes, fundado-
res, obreros ejemplares, aniversarios, premios, jubilaciones, etc.
Los rituales de salida han sido siempre los menos atendidos en la empresa, puesto
que el que se va ya no puede tener poder de influencia sobre los que se quedan. El
ritual de salida tiene como funcin procesar la prdida de algo que se considera parte
de la propia vida (separaciones, defunciones, prdida de la casa, los amigos, el trabajo,
etc.). En las organizaciones, estos rituales se encuentran en los casos de destitucin,
despido, jubilacin y muerte. Los rituales de destitucin, cese o despido se realizan,
generalmente, por medio de la circular de cese o despido (dimisin voluntaria, sugerida
o impuesta), cese (por terminar el mandato, contrato o actividad) y destitucin (por
mandato expreso del poder). En unos casos, la gestin ha sido efectiva y su culminacin
es vivida como normal, con lo que, adems del reconocimiento, el cese de la actividad
admite honor y genera autoestima. El ritual aqu es de celebracin. En los casos de cese
por mala gestin, el ritual contribuye a mitigar la lesin psicolgica por la descalifica-
cin (a base de explicaciones que usan eufemismos, con cierta discrecin, a veces
como traslado, etc.). Los rituales de jubilacin tambin son muy importantes.
Los rituales de aproximacin (comida de los jubilados con los dirigentes), de entrega
de premios (medallas, honores) y, sobre todo, de grupalidad (fotografa del grupo que
haga pervivir el grupo a travs del cono y elimine la angustia de separacin) pueden
ser excelentes formas de rebajar la tensin. El ritual es tan importante en la cultura de
la organizacin que siempre hay alguien que espontneamente asume el papel de ges-
Relacn entr
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
109
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tor de rituales, es decir, la figura del jefe de protocolos, semejante al que dispone el
Rector de una Universidad o una Casa Real, cuya funcin es organizar excelentes ri-
tuales (expresiones y acciones de cohesin y comunicacin) para que toda la organi-
zacin sea un grupo culturalmente cohesionado.
Relacin entre clima y cultura organzacional
Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. Por ej., en el ltimo
manual de la APA sobre Psicologa de las organizaciones se manifiesta una clara pre-
ferencia por el concepto de clima y se dice que la cultura es el hermano joven que,
cuando lleg, fue ms popular que el concepto de clima en el mismo perodo de 1980
a 1995, lo cual se refleja en el hecho de que el contenido central se dedica al clima y
la cultura slo recibe un apartado. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para re-
solver el problema de los niveles de anlisis en el concepto de clima y a la facilidad
con que los directivos captaban ese concepto, sobre todo en una poca de incertidum-
bre como los aos ' 80 en que las empresas estadounidenses estaban preocupadas por
la eficacia de los japoneses en el mercado automotriz. De hecho, algunos autores se-
alan que tratan conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como
ejemplos el hecho de que Trice y Beyer (1993) comiencen su revisin de la cultura di -
ciendo que sta no es clima. Tambin que otros digan que la cultura es relativamente
permanente pero el clima es un estado transitorio y que no es interesante estudiarlo.
Por ltimo refieren que Schein en 2000 seale que el clima es parte de los artefactos
de la organizacin.
Aqu nos decantamos por el modelo integrado de cultura y clima que proponen Os-
troff, Kinicki yTamkins (2003). Segn ellos el clima es una descripcin, basada en la
experiencia, acerca de los que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones or-
ganizacionales. El clima incluye las percepciones de los empleados sobre cmo es la
organizacin en trminos de sus prcticas, polticas, rutinas, y recompensas. As, el
foco del clima est puesto en la situacin y en sus lazos con las percepciones, senti-
mientos y conductas de los empleados, por lo cual podemos decir que es temporal,
subjetivo y posiblemente sujeto a manipulacin por las figuras de autoridad. El clima
es ms inmediato que la cultura.
110
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
Empresa y "
'. ambiente de
negocio
Cultura
nacional
Visin,
estratega y
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Marco de
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o
U
Cl i ma
organizacional
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personales
y procesos
cogni ci n
social
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Conductas
colectivas
Clima
psicolgico
Actitudes
Conductas
personales
Rendimiento
Figura 4.4. Relaciones entre cultura y clima organizacional.
En cambio, la cultura nos ayuda a definir el porqu de que estas cosas estn suce-
diendo. sta pertenece a las ideologas fundamentales de los empleados y a sus asun-
ciones y est influida por las interpretaciones simblicas de los artefactos y los sucesos.
La cultura es ms estable que el clima, tiene sus races en la historia y es ms resistente
a la manipulacin. Este proceso interpretativo explica el porqu de la conducta orga-
nizacional, mientras que el clima es el qu de la cultura.
Es claro, no obstante, que hay un solapamiento entre la cultura y el clima organiza-
cionales y que hay vnculos entre ambos constructos.
a) solapamiento: los artefactos son el rea de solapamiento segn Schein. Aunque
es opinin debatida.
b) vnculos: las prcticas organizacionales parecen el vnculo ms claro. Estas son
vistas como artefactos por Schein, pero tambin afirma que son las bases de las
percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre
la cultura y el clima.
Por ej., si el cliente es un valor importante para una organizacin, las prcticas que
recompensen el buen trato al cliente sern un resultado. Entonces, los empleados per-
cibirn estas prcticas como consistentes con el foco del servicio en el cliente que tiene
la empresa. Si, adems, los empleados coinciden en sus percepciones, se puede hablar
de un clima organizacional de orientacin al cliente. Ahora bien, si las prcticas no re-
flejan valores culturales, o si estn mal o deficientemente implementadas, puede llegar
a construirse un clima contrario a la cultura organizacional.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cul tura y cl i ma or gani zador a!
111
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temporal y subjetivo.
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recompensas.
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Pertenece a las ideologas
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Influida por la interpretacin
simblica de eventos.
Ms desarrollado, estable y
colectivamente construido.
Resistente a manipulacin.
Figura 4.5. Comparacin entre los conceptos de cultura y clima organizacional.
SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UMk EMPRESA?
Ya hemos sealado que desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpre-
taciones subjetivas e idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrs
de este cuestionamiento est presente la polmica entre los enfoques cualitativo y cuan-
titativo de la investigacin en ciencias sociales, cuya solucin no pretendemos abordar
aqu. Pero s parece justificado afirmar que resulta necesario usar mltiples mtodos si
lo que se pretende es valorar los mltiples niveles de la cultura organizacional.
En este captulo expondremos en ms detalle uno de los procedimientos cuantitativos
usados para valorar la cultura organizacional: el OCI o Inventario de Cultura Organizacional.
OCI (Inventario de Cultura Organizacional)
El OCI es un cuestionario de lpiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120
tems que evalan las conductas normativas y las expectativas conductuales compartidas
en la organizacin. Cooke y Szumal (1993) definen las creencias normativas como aque-
llas cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de l
en cuanto miembro de una organizacin. Las expectativas conductuales compartidas
son creencias normativas compartidas por todos los miembros de la organizacin. Po-
dramos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas
conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organizacin las sostienen.
Tales expectativas o normas especifican la forma en que se espera que todos los miem-
bros de la organizacin enfoquen su trabajo y sus relaciones con los compaeros.
El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente
debe asumir de manera implcita o explcita para ajustarse a las expectativas en sus or-
ganizaciones o departamentos y cumplir con ellas. Tales estilos se representan intuiti-
vamente alrededor de una circunferencia, en la cual la distancia entre cada uno de
ellos representa su grado de similitud o de desemejanza.
112
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
A su vez, basndose en dos dimensiones ortogonales (satisfaccin - seguridad y ta-
rea - personas) las culturas se pueden clasificar en: culturas constructivas, culturas pa-
sivo - defensivas y culturas agresivo - defensivas
Culturas constructivas
Se caracterizan por:
Estar orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las cosas se
hagan bien y se valore a los miembros que consiguen sus objetivos. Las metas
tienen que ser realistas pero desafiantes, y hay que establezcer planes para al-
canzarlas y perseguir esos objetivos con entusiasmo.
Estar orientadas a la auto-realizacin: se valora la creatividad, la calidad por en-
cima de la cantidad, el logro en las tareas pero tambin el crecimiento personal.
Fomentar lo humanstico: son organizaciones dirigidas en forma participativa y
que estn centradas en las personas. Se espera de sus miembros que apoyen a
los dems, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los
otros.
Ser afiliativas: aqu se da un lugar prioritario a las relaciones interpersonales cons-
tructivas. Las personas deben ser amigables, abiertos y sensibles a la satisfaccin
de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo - defensivas
Se caracterizan por:
Aprobacin: se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven com-
placientes pero superficiales.
Convencionalismo: la cultura convencional es conservadora, tradicional y est
controlada burocrticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y
sean polticamente correctos.
Dependencia: hay control jerrquico y las organizaciones no son participativas.
Evitacin: se olvida premiar los xitos pero nunca de castigar los errores. Este sis-
tema de recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus res-
ponsabilidades y a evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con
lo cual nadie hace nada si no se lo han indicado (muchas veces por escrito) pre-
viamente. Anula totalmente la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo - defensivas
Se caracterizan por:
Fomentar la oposicin: se recompensa la confrontacin y el negativismo. Los
miembros que se muestran crticos ganan en estatus e influencia.
Poder: son
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4, Cultura y clima organizadora!
113
ales se vuelven com-
Poder: son organizaciones no participativas estructuradas sobre la base de la au-
toridad inherente a las posiciones de los miembros.
Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden
ms que los otros, trabajar contra (en vez de con) los compaeros es apreciado.
Perfeccionismo: la persistencia y el trabajo duro son recompensados. Los miem-
bros creen que tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y
trabajar muchas horas para alcanzar objetivos definidos estrictamente.
Para establecer la fuerza de las creencias normativas se pregunta a los participantes
en qu medida tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. Tam-
bin se toma en cuenta el acuerdo existente entre los miembros de una organizacin
o departamento respecto a tales exigencias. Finalmente se les pregunta en qu medida
ellos comparten las referidas expectativas.
HMMI
Se esfuerzan por cor
excelencia
ir, indiqu
seguir un estndar de
Siempre siguen las polticas y prcticas
sealadas
Esperan que los otros acten primero
Piensan en modos independientes y nicos.
i^giramTpyyglaTTrTS?^ m KKT re
Transforman el trabajo en una competi ci n
Hacen las cosas perfectamente
Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse
Figura 4.6. OCI Inventario de cultura organzacional. Ejemplos de tems.
Resultados de la investigacin relacionada con el OCI
La fiabilidad y validez del instrumento se evalu a partir de datos procedentes de
casi cinco mil participantes pertenecientes a un amplio abanico de organizaciones:
1375 controladores areos, 650 miembros de 18 organizaciones diversas, 183 directi-
vos, mandos intermedios y vendedores de 44 comercios del rea metropolitana de Chi-
cago, 95 grupos de cinco miembros coordinados por un jefe pertenecientes a empresas
distintas, entre otros. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las esca-
las.
Los estudios resumidos recientemente (Cooke y Szumal, 2000) sealan que los
tres tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones positivas con anteceden-
tes de carcter organzacional, ya que reflejan la influencia de la estructura organ-
zacional, las prcticas de gestin de los RRHH, la tecnologa organzacional y el l i -
derazgo.
114
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultora y cl i ma organi zaci onal
En concreto, se ha encontrado que:
la centralizacin en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cul-
tura pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. As se recuerda a
los miembros que hay que seguir las normas y se suprime oportunidades de con-
ductas proactivas,
el uso de sistemas justos de evaluacin del rendimiento, al igual que el uso de
sistemas de objetivos claros, correlaciona positivamente con la cultura construc-
tiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva;
los trabajos faltos de autonoma, variedad e impacto en las personas estn aso-
ciados a culturas pasivo defensivas, tal como sucede con las tareas burocrticas
y administrativas.
Los tres tipos de culturas organizacionales tambin muestran correlaciones signifi-
cativas con los resultados, y ello tanto en el plano personal como en el grupal y orga-
nizacional. En el plano personal los resultados ms analizados han sido la motivacin
laboral, el rendimiento, la satisfaccin laboral y el estrs. En el plano grupal, la calidad
de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la ca-
lidad del servicio al cliente.
Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con
los resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrs. Las cul-
turas pasivo - defensivas slo tienen relaciones positivas con el estrs, mientras que
son inversas todas las otras relaciones y las agresivo - defensivas presentan un patrn
de relaciones ms complejo.
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNA PERSPECTIVA RECIENTE
Relaciones entre confianza e identificacin con ia empresa
Algunas definiciones de la confianza comienzan indicando que se trata de una ex-
pectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. En
concreto, se trata de situaciones que implican una decisin en situaciones de cierta in-
certidumbre sobre el futuro, en las que los resultados dependen no slo de mi conducta
sino de la de otros y que la situacin entraa ciertos riesgos. Hay muchas definiciones
de confianza. Diversos autores se centran en que se trata de un estado que implica ex-
pectativas positivas hacia las motivaciones de otra persona con respecto a uno mismo
en situaciones que entraan un riesgo. Sandra Robinson (1996) sostena que se trataba
de las expectativas y creencias individuales acerca de la probabilidad de que las ac-
ciones futuras de otra persona me sern beneficiosas o favorables, o cuando menos,
no sern perjudiciales a mis intereses. Rousseau y sus colaboradores, dijeron tambin
que se trata de un estado psicolgico que comprende la aceptacin de la vulnerabilidad
propia basndose en
de los dems.
La mayora de las
fianza surja. Hay do
la probabilidad perci
lacin bidireccionali
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eficacia en ambiente
organizaciones. Esto
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otros pueda llegara!
fatal para la propia c
Por eso hay quien
puede tener en otro i
remos ms adelante
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confiar en los otros
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
115
ivamente con la cul-
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de la vulnerabilidad
propia basndose en las expectativas positivas acerca de las intenciones y conductas
de los dems.
La mayora de las definiciones muestran unas condiciones previas para que la con-
fianza surja. Hay dos condiciones esenciales. La primera de ellas es el riesgo, es decir
la probabilidad percibida por el que decide de sufrir una merma. Parece haber una re-
lacin bidireccional entre riesgo y confianza: el riesgo crea la oportunidad para la con-
fianza, la cual lleva a asumir ms riesgos. La confianza no sera necesaria si se tiene
una intervencin absoluta y un control sobre las acciones. Por el contrario, es la incer-
tidumbre sobre las intenciones de los otros y sobre el modo en que actuarn la fuente
del riesgo. Que establece la condicin previa para el surgimiento de la confianza. Aun-
que esta condicin no es suficiente por s misma.
La segunda condicin necesaria para el surgimiento de la confianza es la interde-
pendencia, es decir que los intereses de una de las partes no se puedan alcanzar sin la
colaboracin de la otra parte. Pese a que ambas condiciones, riesgo e interdependencia,
son necesarias para que la confianza surja, tanto la naturaleza del riesgo como la de la
confianza cambian si la interdependencia aumenta. Por ejemplo, el grado de confianza
que una empresa pone en sus empleados temporales es bien distinto del que siente por
sus veteranos. El problema reside en que la confianza se considera un componente in-
eludible de las relaciones ntimas, personales y amorosas, pero hay muchas relaciones
sociales que no se ajustan a ese patrn, e igualmente requieren confianza. El desarrollo
y mantenimiento de la confianza en las relaciones laborales y organizacionales es jus-
tamente un ejemplo de esto que planteamos.
Kramer (2003) defiende que la decisin de confiar en otros en los contextos orga-
nizacionales implica muchos ms problemas que en otros contextos sociales. En parte
porque las relaciones no son aqu intimas y tampoco se presume que sean desintere-
sadas. Tambin porque el tamao y la complejidad estructural de muchas organizacio-
nes impiden a los miembros tener la oportunidad de participar en intercambios repeti-
dos (de informacin, de recursos, etc.) que les ayuden a desarrollar la confianza en
situaciones ms intimas como las interacciones entre dos personas. En tal sentido, se
seala que los mecanismos sociales y los procesos interpersonales sobre los que parece
basarse la confianza en los grupos pequeos y relativamente homogneos pierden su
eficacia en ambientes ms grandes, ms diferenciados y difusos como los de las grandes
organizaciones. Esto sumado a la naturaleza a menudo poltica y altamente competitiva
de la vida organizacional, que hace que confiar equivocada o indiscriminadamente en
otros pueda llegar a tener no slo consecuencias desagradables para uno sino a resultar
fatal para la propia carrera profesional (Kramer, 1999).
Por eso hay quienes indican que la verdadera base de la confianza que un individuo
puede tener en otro miembro de su misma organizacin es la identificacin, que trata-
remos ms adelante en este mismo libro. En este sentido, la identificacin de una per-
sona con su organizacin y con sus miembros es la que incrementa su propensin a
confiar en los otros miembros y su probabilidad de implicarse en conductas de con-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4, Cultura y clima orgartfeacianal
fianza cuando nteracta con ellos. En definitiva: el hecho de que una persona comparta
una identidad organizacional la lleva a una forma de confianza preasumida hada los
otros miembros de la misma organizacin. Estas afirmaciones se basan en un grupo de
estudios amplios que relacionan la identidad social con la confianza interpersonal y la
conducta cooperativa.
Kramer (2003) sugiere que la probabilidad de que los individuos se impliquen en
actos confiados cuando interactan con miembros de su endogrupo refleja el hecho
de que ellos han llegado a ver tales acciones como decisiones con un significado sim-
blico y expresivo. Desde el momento en que las personas se identifican con un grupo
u organizacin se implican en actos confiados porque esto puede servir a muchas de
sus motivaciones psicolgicas y sociales: por ejemplo, puede ofrece un camino para
afirmar la importancia que para ellos lleva asociada su pertenencia a la categora. Tam-
bin es cierto que al implicarse en actos de confianza los miembros de la organizacin
tiene una oportunidad de comunicar a los otros el valor simblico que estn dando a
su identidad organizacional. Desde esta perspectiva, la significacin psicolgica de la
confianza reside no slo en una serie de consideraciones estratgicas o calculadoras
que enfatizan los aspectos econmicos, sino en los motivos sociales y las necesidades
de afiliacin de los miembros de los grupos que se satisfacen a travs de estas acciones.
As, concluye Kramer, las conductas confiadas en ios grupos sociales no se deben en-
tender slo como decisiones de conveniencia acerca de riesgos y beneficios, sino como
decisiones sociales.
Figura 4.7. Pasos en i
Pasos en el desarrollo de la confianza
En las organizaciones la confianza se desarrolla gradualmente a travs de un proceso
que pasa por tres fases. Esto no equivale a afirmar que todas las relaciones dentro de la
organizacin evolucionan a travs de los tres pasos, pues hay algunas que nunca supe-
rarn el primer o el segundo nivel. Este proceso es paralelo al de socializacin organi-
zacional, pero no debe suponerse por ello que progresa necesariamente al mismo ritmo
que la socializacin. Incluso, en ciertas organizaciones, una correcta socializacin (en
el sentido de que sea eficaz para desempearse en el puesto) hasta podra dar lugar al
desarrollo de la desconfianza, ms que de la confianza. Si durante la fase de incorpo-
racin, veo que la confianza que pongo en otros resulta repetidamente defraudada,
puede ser que en este ambiente concreto de trabajo, el resultado eficaz del aprendizaje
sea justamente ser desconfiado y no lo contrario.
La construccin de esta relacin de confianza comienza con el desarrollo de acti-
vidades propias de la confianza basada en el clculo, como sealan Kramer y sus co-
legas (1996). Si a lo largo de este proceso, las actividades se desenvuelven de tal modo
que confirman las expectativas de los participantes, porque la otra parte en la relacin
muestra una conducta consistente, no se requiere la disuasin constante para que cum-
pla lo que di jo que cumplira, entonces las partes comienzan a desarrollar un conoc-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y cl i ma or gani zador a!
117
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miento bsico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona.
En esta fase es un factor favorable la existencia de una cierta normalidad institucional,
ya que si todo est en orden se favorece la confianza; mientras que si hay una situacin
turbulenta, las personas perciben el riesgo y tienen a incrementar la vigilancia, con-
fiando menos.
3. Confianza Basada en la identidad Hay muy
pocas relaciones que lleguen a este estadio
2. Confianza Basada en el conocimiento El individuo
establece sus relaciones de confianza con aquellos
que conoce personalmente.
1. Confianza Basada en el clculo Las partes comienzan a
desarrollar un conocimiento bsico acerca de las
necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona.
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Figura 4.7. Pasos en el desarrollo de la confianza.
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istante para que cum-
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En esta etapa el nivel de evaluacin es fundamentalmente interpersonal, de tal modo
que el individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos otros miembros
que conoce personalmente. Aunque si sufre una decepcin importante en esta etapa,
aunque sea de un solo miembro de la organizacin, puede tender a generalizar esta
percepcin de que no son dignos de confianza a otros miembros. Puede suceder que
algunas relaciones no sobrepasen nunca este estadio, sobre todo si la relacin no es
ms que una relacin comercial, un negocio o si las condiciones de interdependencia
entre las partes estn estrictamente reguladas, no dejando lugar alguno para la con-
fianza o incluso si se han sufrido una o ms violaciones a esta confianza basada en el
clculo.
Si las partes prosperan hacia una confianza basada en el conocimiento, se implica-
rn en las actividades que describimos anteriormente. En este estadio se encuentra to-
dava un buen nmero de relaciones de confianza, aunque no todas podrn alcanzar
el siguiente. El movimiento ser similar al que referimos para el paso del estadio ante-
rior: a medida que se aprende ms acerca del otro, uno comienza a identificarse con
sus necesidades, deseos e intereses.
La identificacin lleva a buscar ms informacin sobre la otra parte y a hallar ma-
yores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identificarse. Sin em-
bargo, son muy pocas las relaciones que prosperarn hasta este extremo, entre otras
118
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
cosas porque las condiciones de trabajo en muchas organizaciones no les sern propi-
cias. Se requiere una gran estabilidad, una inversin de tiempo y energa para alcanzar
relaciones de confianza basadas en la identidad social, condiciones stas que en mu-
chas ocasiones no se dan.
Beneficios de la confianza en fa empresa
Es probable que el impacto creciente de la confianza en la literatura organizacional
se deba, entre otras razones, a los hallazgos que ponen de manifiesto cmo la confianza
implica beneficios a nivel personal y grupal. Kramer ya refiere en este sentido el trabajo
de Putnam (1993) para quien la confianza es un factor crtico para entender el origen
de la implicacin cvica y su papel en el desarrollo de regmenes democrticos en las
comunidades italianas. Segn Kramer (1999) se podran referir tres tipos de beneficios
que la confianza aporta a las organizaciones: reducir los costos en los intercambios y
transacciones, incrementar la sociabilidad espontnea entre los miembros y facilitar
formas apropiadas de colaboracin con las autoridades de la organizacin. Pero para
que la confianza se mantenga, tambin ser necesario que las personas sientan que
son bien tratadas, lo cual nos lleva a hablar de la justicia organizacional.
JUSTICIA: DEFINICIN Y DIMENSIONES QUE LA
COMPONEN
La justicia no slo es una preocupacin de jueces y magistrados. Si reflexionamos
sobre nuestra experiencia cotidiana vemos con cuanta frecuencia estamos preocupados
por la justicia. Nos preguntamos Es justo lo que me han pagado?, Me han evaluado
adecuadamente?, He recibido la parte que me corresponda? o Mereca que me tra-
taran as. En el centro de estas observaciones diarias hallamos una o varias cuestiones
relacionadas con la justicia organizacional. Quiz por esta razn, entre otras, la justicia
organizacional ha sido profusamente estudiada y se pueden identificar diversos enfo-
ques tericos y mltiples investigaciones empricas. Adems, la justicia organizacional
ha ido apareciendo como un importante factor en la determinacin de las actitudes y
las conductas de las personas. La satisfaccin laboral y el compromiso se han relacio-
nado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, gran parte de
las conductas de ciudadana organizacional o de los comportamientos negativos como
la negligencia, o la intencin de cambiar de empresa parece que estn sustancialmente
relacionados con las percepciones de justicia.
Debido a esta importancia de la justicia en muchas cuestiones que ataen a la ges-
tin de los RRHH se han desarrollado una gran cantidad de teoras e investigaciones
empricas sobre e! tema de la justicia organizacional. Algunas de las reas de estudio
que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la seleccin de personal,
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizadora!
119
es no les sern prop-
energa para alcanzar
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la evaluacin del rendimiento, la resolucin de conflictos, los despidos y reducciones
de plantilla. Adems, otras reas ms novedosas de la gestin de los recursos humanos
tambin han sido alcanzadas por estos conceptos: la gestin de la diversidad, el mob-
bingy el acoso sexual en el trabajo, la discriminacin laboral, los sistemas de informa-
cin de los recursos humanos y las relaciones entre el emprendedor y el inversor, y la
Responsabilidad Social Empresarial.
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Dimensiones de la justicia organizacional
Las personas, en lugar de hacer nuestros clculos de forma meramente econmica,
teniendo en cuenta costes y ganancias, somos tomadores de decisiones sociales. Es
decir que en las mltiples interacciones cotidianas nos vemos obligados a decidir una
o varias veces al da. Pero estas decisiones no se producen en un vaco social, sino que
estn influidas por muchos factores. Y, a su vez, resultan de ellas diversas consecuen-
cias, tanto para nosotros mismos como para otras personas o grupos. Nuestras decisio-
nes pueden estar relacionadas con las recompensas que daremos a otros miembros de
la organizacin, con los proyectos que tendremos que llevar adelante o con los grupos
en los cuales nos desenvolvemos. Sus consecuencias, que sern econmicas y socioe-
mocionales a la vez, tendrn una gran importancia para otras personas. Por esta razn,
los dems juzgarn la decisin tomada con un sentido muy crtico. La pregunta funda-
mental ser: Es esto justo?
Pese a la frecuencia con la cual nos ocupamos de cuestiones relacionadas con la
justicia en nuestra vida cotidiana, el concepto mismo de justicia se ha do clarificando
poco a poco. Decimos esto justamente porque las diferentes dimensiones de la justicia
se han subrayado o atendido en forma secuencial. Es decir que en el inicio, se habl
de la justicia como reparto de bienes o de resultados. Ms adelante, otros autores hi -
cieron ver que la justicia era ms que eso, llamando la atencin sobre la importancia
de los procedimientos justos. Todava ms adelante, otros sealaron la importancia del
trato justo o de la justicia en las interacciones con los dems. De tal modo que el con-
cepto de justicia parece que es complejo, tiene muchas caras y ninguna de ellas por s
sola agota totalmente su contenido.
Al principio los investigadores se centraron en la justicia de los resultados en los
procesos de decisin y la denominaron justicia distributiva. La justicia distributiva se
consigue cuando los resultados del reparto de algn bien (recompensas econmicas,
premios materiales, felicitaciones, ventajas en la situacin laboral respecto a los com-
paeros, permisos para ausentarse del puesto y otros) son consistentes con ciertas nor-
mas implcitas. Algunas de estas normas, quiz las ms importantes, son las de de equi-
dad o de igualdad. La igualdad consiste en dar a todos en la misma medida mientras
que la equidad consiste en dar a cada uno en la medida de sus aportes o inversiones.
La justicia distributiva existe en la medida en que el reparto de un resultado es con-
sistente con los objetivos de una situacin particular, como incrementar la productivi-
120
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
dad o la cooperacin. Debido a que el objetivo ms comn en las situaciones empre-
sariales es aumentar la productividad, gran parte de la investigacin se ha centrado en
la norma de equidad. La norma de equidad, como ya sealamos, dicta que las recom-
pensas y recursos se distribuyen de acuerdo con las contribuciones de cada uno. Pese
a que otras normas de reparto como la igualdad (dar a todos lo mismo) o la necesidad
(dar a cada uno en funcin de sus necesidades) pueden tener importancia en situacio-
nes determinadas, la mayora de las medidas de la justicia distributiva se han centrado
en la equidad. Pese a ello se han encontrado diferencias transculturales, ya que en las
culturas colectivistas parece haber una preferencia por la norma de igualdad.
Pero los trabajos ms recientes han derivado hacia la justicia en los procesos de
toma de decisiones que llevan a tales resultados, llamando a esto justicia procedimental
(o justicia de los procedimientos). Los procesos de toma de decisiones se caracterizan
por la justicia cuando se escucha la opinin de la otra parte implicada, cuando sta
puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia
tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la correccin.
Los escritos de Thibaut y Walter (1975) sobre la justicia procedimental surgen de
sus observaciones en jurados populares, donde la justicia del veredicto y la justicia del
proceso que lleva a ese veredicto podran considerarse como dos aspectos indepen-
dientes. Ellos sealan dos criterios para que haya justicia procedimental. En primer l u-
gar, el control del proceso, es decir la posibilidad de exponer los propios puntos de
vista y argumentos durante el proceso. En segundo, el control de la decisin: la posi-
bilidad de influir en el resultado final. Ms tarde, otros autores han aplicado este con-
cepto a los mbitos no legales. As han dicho que la justicia procedimental es como
una realidad que se puede medir. El procedimiento para hacerlo es por la comparacin
del proceso que uno ha experimentado con algunas reglas de procedimiento general-
mente aceptadas. Si estas reglas son respetadas, entonces el proceso es justo.
Las reglas incluyen la consistencia (el procedimiento es aplicado de forma equiva-
lente a diferentes personas en distintos momentos, no hay doble rasero), la ausencia
de sesgos (no hay favoritismos encubiertos, los que toman la decisin son neutrales), la
exactitud de la informacin (no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
incompletas o inadecuadas), la representacin (todos los subgrupos de la poblacin
afectada por los resultados han sido escuchados), entre otras. Hasta aqu los estudios
han encontrado apoyo suficiente para esta conceptualizacin de la justicia como un
concepto formado con dos factores. El apoyo se ha logrado porque se ha mostrado que
la justicia distributiva se relacionaba con los resultados. En concreto, se relacionaba
con los resultados personales, tales como la satisfaccin con el salario. Mientras la jus-
ticia procedimental se relacionaba ms con los resultados relativos a la organizacin,
tales como el compromiso organizacional.
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1 organizacin,
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizadora!
121
Figura 4.8. La posibilidad de que todas las partes implicadas sean escuchadas durante el proce-
dimiento en igualdad de condiciones y sin sesgos completa el concepto de justicia
procedimental.
Sin embargo, la claridad de este modelo con dos factores se puso en duda cuando
se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia
interactual. Esta dimensin de la justicia se define como la percepcin que tienen las
personas de que han sido tratadas con justicia a travs de las interacciones que expe-
rimentaron con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra
cuando quienes tienen que tomar la decisin tratan a la gente con respeto y sensibilidad
y les explican las razones de sus decisiones.
Los autores sealan las condiciones necesarias para que se d justicia nteractual,
sobre la base de sus estudios sobre las expectativas que las personas manifiestan en los
procesos de seleccin de personal. Estas condiciones pueden resumirse en dos: expli-
caciones y sensibilidad. Es decir, en primer lugar, justificar las bases sobre las que se
toma la decisin. Y, en segundo, ser respetuoso con el otro como persona, es decir no
agredirlo, no hacer comentarios prejuiciosos, no mostrarse ante l con una imagen
poco veraz, por ejemplo excesivamente ingenua. Lo cierto es que, aunque parece tener
importante influencia sobre las actitudes y conductas de las personas, todava no hay
acuerdo respecto a si la justicia interactual es una dimensin separada o forma parte
de la justicia procedimental.
Hace unos aos, los autores comenzaron a hablar de dos dimensiones dentro de la
justicia interactual, la interpersonal y la informacional. La primera de ellas se refiere al
modo en que las personas son tratadas y la segunda se centra en la forma en que la in-
formacin se comparte y se distribuye. En el mbito espaol se ha difundido una escala
para medir la justicia organizacional que sigue este modelo.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 4. Cultura y clima or&ai)i:!:i::n<ii!
:
Cuadro 4.2 Escala de justicia organizacional
e Martnez Tur, Moliner y Carbonell (2003)
1. Tengo una paga justa.
2. El procedimiento que se usa para evaluar mi trabajo es justo.
3. Mi jefe inmediato es muy sincero conmigo.
4. Mi jefe inmediato siempre me da una explicacin acerca de las decisiones que toma.
5. Mi sueldo se corresponde con la calidad del trabajo que realizo.
6. Los procedimientos que se usan en esta organizacin para situarme en un puesto de
trabajo y/o promocionarme son justos.
7. Me siento justamente recompensado en mi trabajo.
8. Para las horas de trabajo que realizo, consigo unos ingresos justos.
9. Los procedimientos por los que se me asignan las tareas que realizo son justos.
10. Mi jefe inmediato me escucha atentamente cuando le planteo alguna cuestin.
11. Mi jefe inmediato me trata con dignidad y respeto.
Cmo medimos la justicia organizacional?
En relacin con esta cuestin hay tres aspectos que considerar. En primer lugar, si
se deberan usar escalas generales o especficas para cada aspecto concreto para medir
la justicia organizacional. En segundo lugar si son ms adecuadas las investigaciones
de campo o los estudios de laboratorio. Finalmente, cmo hemos de manejar el cons-
tructo justicia en la investigacin a travs de distintos niveles dentro de las organiza-
ciones, es decir qu relacin puede haber entre la justicia dentro de mi departamento
o seccin y la justicia dentro de toda la empresa.
Las escalas genricas de la justicia estn constituidas por medidas de actitudes ge-
nerales, que no se refieren a ningn aspecto especfico de la vida dentro de la empresa.
Ejemplos de preguntas referidas a la justicia distributiva seran: Las recompensas que
he recibido por mi trabajo son justas o referidas a la justicia procedimental Los pro-
cesos usados para decidir las recompensas a los empleados son justos. Las escalas es-
pecficas se circunscriben a aspectos determinados del ambiente de trabajo, por ejem-
plo: La paga que recibo es una recompensa justa por el trabajo que hago (si se refiere
a la justicia distributiva en el aspecto salarial) o Cuando se evala mi rendimiento, mi
supervisor me permite expresar mis opiniones (si se refiere a la justicia procedimental
en la valoracin del personal).
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PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizadora!
123
Varios autores argumentan que las medidas generales son menos informativas y que,
por el contrario, las escalas especficas dirigen la atencin de los participantes hacia
aspectos determinados de la situacin en los cuales ellos probablemente centren sus
actitudes. Pero tambin se ha sealado que las percepciones globales pueden ser inte-
resantes si se intentan valorar sus relaciones con otros constructos de inters, tales como
el cinismo organizacional, la percepcin de ruptura del contrato psicolgico o la con-
fianza en la organizacin.
Por otra parte, los estudios sobre la justicia organizacional han empleado tanto pro-
cedimientos de laboratorio como estudios de campo. En la investigacin de laboratorio,
bajo situaciones controladas, la justicia ha sido usada como variable dependiente o in-
dependiente. En algunos estudios se examinan los efectos de la justicia distributiva so-
bre el robo. Se manipula la justicia en el experimento pagando a los participantes de
forma equitativa en una condicin y no en la otra y observando sus reacciones. Otros
estudios examinan las percepciones de justicia como variable dependiente, manipu-
lando el orden en que los participantes reciben la informacin acerca de la justicia del
procedimiento o de la justicia del resultado. Los estudios de campo, en cambio, con-
sisten en administraciones de cuestionarios a empleados de empresas que incluyen es-
calas de justicia percibida y otras medidas de actitudes o conductas.
En el Handbook of Organizational Justice de 2005, Greenberg y Colquitt resumen
las escalas que ms se han usado para medir la justicia de la siguiente forma:
Price y Muller en 1986: la dimensin medida es la distributiva nicamente y se
toma en cuenta como fuente de la justicia al sistema formal de recompensas.
Konovsky, Folger y Cropanzano, en 1987: mide tanto la justicia distributiva como
la procedimental. En este caso la fuente de justicia es un agente humano, el su-
pervisor u otro.
Folger y Konovsky en 1989: miden la procedimental y la interactual (en parte).
La fuente de la justicia es el supervisor, pero luego se pregunta si despus de ha-
berse tomado cualquier decisin, la persona ha tenido oportunidad de expresar
sus sentimientos, quejarse, etc.
Moorman en 1991: mide la justicia procedimental del sistema formal y la inter-
actual de un agente humano, que es el supervisor.
Sweeney y Me Farlin en 1993: slo mide la justicia procedimental del sistema
formal.
Colquitt en 2001: una de las ms completas, porque mide la dimensin procedi-
mental y distributiva y, en estos casos, la fuente puede ser tanto el sistema formal
de la organizacin como un supervisor. Tambin mide la dimensin interpersonal
e informacional con la mirada puesta en un agente humano que es el supervisor.
124
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4, Cultura y clima organizador!
La mirada de ios otros: justicia organizacional y gestin
delosRRHH
La justicia no slo es una preocupacin de jueces y magistrados, decamos al inicio
de este apartado, sino de muchos tericos del derecho, la psicologa, la sociologa y la
educacin, entre otras disciplinas. No obstante este profuso desarrollo, la mayora de
la teora y de la investigacin se ha centrado en la perspectiva de la vctima, mientras
que la percepcin de las terceras partes ha recibido muy poca atencin sistemtica. En
todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros
componentes, tres partes: aquella que toma la decisin o ejecuta la accin, aquella
que es el destinatario de la accin, la vctima, y una o varias personas que contemplan
la situacin, las terceras partes. En una gran empresa pueden ser los compaeros de
departamento, los clientes y hasta los accionistas o inversores. En una Pymes o empresa
familiar incluso los parientes y allegados pueden ser terceras partes en la relacin entre
empleado y organizacin.
El trmino tercera parte designa a aquellas personas que llegan a formarse una i m-
presin de la injusticia organizacional, ya sea basndose en la experiencia directa o
vicaria de un evento dentro del ambiente laboral. En algunos casos, estas personas dis-
ponen de informacin de primera mano, aunque a menudo la han obtenido por medios
indirectos. La caracterstica comn a todas ellas es que son conscientes del maltrato
que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones
cognitivas y emocionales.
Las percepciones de las terceras partes son especialmente relevantes porque ponen
de manifiesto que las organizaciones no se componen de diadas aisladas sino de grupos
que interactan unos con otros y cuyos miembros se influyen mutuamente. Reciente-
mente, Skarlicki y Kulik (2005) propusieron un modelo global que describe cmo las
terceras partes forman sus percepciones acerca del maltrato al empleado por parte de
la organizacin y cules son los factores que influiran en las decisiones de reaccionar
ante tal injusticia o de mantener silencio. Sin embargo, este modelo no parece haber
recibido hasta el presente suficiente apoyo emprico.
Si adoptamos una perspectiva multistakeholder o de mltiples grupos de inters de
las organizaciones, comprendemos que el mbito de influencia de las empresas es am-
plio y afecta a muchos grupos. Todos ellos son susceptibles de transformarse en terceras
partes. Algunos grupos aparecen sealados en el grfico.
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PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
125
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GRUPOS DE INTERS
AMPLIOS
GRUPOS DE INTERS
PRIMARIOS
Figura 4.9. Las dimensiones de influencia de las organizaciones y sus grupos de inters.
El presente apartado se desarrolla como una reflexin acerca de los factores que in-
fluyen en las reacciones de las terceras partes ante la injusticia organizacional. Nos
preguntamos en primer lugar, quines son las terceras partes en la injusticia organiza-
cional y cul es su importancia.
Por ejemplo, si analizamos el caso de la profesionalizacin de las Fuerzas Armadas
Espaolas, podemos descubrir las partes antes mencionadas. El Estado Espaol y, en
concreto, el Ministerio de Defensa inici un proceso de profesionalizacin de las Fuer-
zas Armadas con la progresiva sustitucin del Ejrcito de leva por el personal contra-
tado. As se inician las campaas pblicas de reclutamiento y seleccin de personal,
que se difunden a travs de los medios masivos de comunicacin y de folletos y publi-
cidad impresa. El contenido de estas campaas inclua informacin acerca de los pues-
tos y tareas ofrecidas y un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales
en que stas se desarrollaran.
En la relacin didica establecida entre el Ministerio de Defensa, como empleador,
y el soldado profesional como empleado, est presente una tercera parte: los mandos
directos de la tropa, llegados a esa posicin a travs de su propia carrera militar. Te-
nientes, Sargentos y Cabos, sin participar en la campaa de reclutamiento y seleccin
126
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 4. Cultora y clima organizacional
ni como empleadores ni como futuros empleados, tienen la oportunidad de contemplar
desde fuera el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los sol-
dados profesionales por el Ministerio de Defensa. A la vez, son ellos quienes instruyen,
organizan y dirigen a estos empleados en el desempeo de sus funciones militares.
En este sentido, los mandos directos se constituyen en genuinas terceras partes, ya
que tienen informacin de primera mano sobre el trato que reciben los soldados por
parte de la organizacin y sta les permite construir el sentido de la justicia o injusticia
organizacional. El caso es especialmente adecuado para analizar estos aspectos de la
justicia porque las relaciones entre las partes son relativamente transparentes y gozan
de publicidad a travs de los medios de comunicacin.
La justicia, o su ausencia, revisten tanta importancia para las organizaciones porque
la investigacin nos muestra que estas percepciones determinan las actitudes, decisio-
nes y conductas de las personas en el trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso
organizacional estn, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un
trato justo de los directivos (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Ng, 2001).
Hay mucha evidencia emprica acerca de que la conducta voluntaria de las personas
dentro de las organizaciones, tanto las conductas de ciudadana organizacional como
los comportamientos antisociales, incluidos el sabotaje y el robo, estn sustancialmente
relacionados con las percepciones de injusticia. En este sentido, comportarse de modo
justo es beneficioso tambin para los directivos y las empresas.
Las reacciones manifiestas de las vctimas ante las injusticias han sido estudiadas
desde hace tiempo en psicologa organizacional. Pero las acciones y decisiones de la
organizacin, o de quienes actan en su nombre, que maltratan a sus empleados tam-
bin pueden producir reacciones en otras personas que no sean vctimas directas de la
situacin, incluidos los compaeros de trabajo, los clientes, inversores y hasta los jueces
y el pblico en general. Pese a que existe poca investigacin emprica sobre la cuestin,
sta muestra que las terceras partes evalan la justicia de los despidos masivos y reac-
cionan ante el trato que la empresa da a los empleados.
Estos estudios dejan claro que el modo en que la organizacin ha manejado la re-
duccin de plantilla influye sobre las percepciones de justicia, pero tambin sobre el
compromiso organizacional y la intencin de abandono que manifiestan los que con-
templan la situacin. Algunos estudios muestran relaciones entre la percepcin de mal-
trato organizacional y la decisin seguir comprando los productos de la empresa, de
participar en procesos selectivos y, en general, la simpata y el apoyo que la organiza-
cin obtiene (Leung, Chiu, y Au, 1993; Skarlicki, Ellard, y Kelln, 1998).
En las organizaciones modernas, que estn constituidas por redes de grupos anida-
dos unos dentro de otros y no por diadas aisladas, estas terceras partes adquieren un
papel ms relevante. As, la perspectiva de las terceras partes se vuelve importante por
varias razones.
En primer lugar la influencia a largo plazo de un acto de injusticia organizacional
es difcil de valorar de modo simple, ya que por cada vctima de maltrato organizacional
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4, Cultura y clima organizadora!
127
midad de contemplar
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crece exponencialmente el nmero de observadores o terceros. En segundo lugar, estas
terceras partes pueden influir en las decisiones de los empleados de reaccionar ante el
maltrato de que han sido objeto, ofrecindole apoyo si se decide a protestar o simple-
mente escuchando su relato. En tercer lugar, si ellas mismas son miembros de la misma
organizacin, las terceras partes efectan un aprendizaje vicario, que le permitir es-
perar comportamientos injustos en el futuro y que influir sobre sus propias actitudes
y comportamientos hacia la empresa.
Por ltimo, an en caso de no ser miembros de la organizacin, tambin pueden
tener un impacto considerable sobre ella ya que sern potenciales clientes, inversores
o futuros empleados. De hecho existen investigaciones que muestran las correlaciones
positivas entre la responsabilidad social corporativa y el xito financiero de las empresas
(Ruf, Muralidhar, Brown, Janney, y Paul, 2001).
La siguiente pregunta es: cmo reaccionan las terceras partes.
En la literatura siempre se ha planteado que las terceras partes reaccionaran ante
la injusticia de un modo similar a como lo hara la vctima, pero con menor intensidad.
Sin embargo, hace tiempo que la psicologa social ha mostrado las diferencias entre
ser el protagonista y el observador de una situacin. Los estudios sobre atribuciones
insisten en que las evaluaciones que hacemos de una situacin difieren considerable-
mente si estamos protagonizndola o si somos los espectadores.
Adems, las terceras partes pueden no estar directamente afectadas por los resulta-
dos desfavorables de la decisin injusta, pero an as tener preocupaciones por la jus-
ticia en general, que vayan ms all de su propio inters personal. Por ltimo, es posible
que las terceras partes perciban la situacin de modo diferente a las vctimas porque
poseen informacin de segunda mano sobre los hechos. En este sentido, sus percep-
ciones pueden verse influidas por las percepciones de otras personas. En resumen, el
modelo que se sigue aqu sostiene que las terceras partes tendrn una visin caracte-
rstica de la situacin de injusticia, la cual no tiene que coincidir necesariamente con
la de la vctima.
En concreto Qu aspectos toma en consideracin la tercera parte?
Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan
con otras alternativas posibles, imaginando cmo debera haber sido la situacin, segn
sealan las teoras sobre la justicia (Folger y Skarlicki, 1997) A travs de esta compara-
cin, se buscan las respuestas a estas preguntas claves:
cmo me habra sentido si el hecho hubiera sido diferente? Es decir que hay una
evaluacin del impacto negativo de la decisin.
la organizacin que causa la injusticia podra haber actuado de otra manera? Si
podra haberlo hecho, pero eligi esta accin deliberadamente, habr una atri-
bucin de responsabilidad interna. Si, por el contraro, factores ajenos a su control
le impidieron actuar de otro modo, habr una atribucin de responsabilidad ex-
terna, recogiendo as trabajos precedentes.
128
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizador!
Debera haber actuado de otra manera? Si, adems hay creencias acerca de que
la accin correcta era distinta, habr como resultado una percepcin de injusticia
organizacional.
En referencia a la primera pregunta, las personas percibirn mayor injusticia en la
medida que crean que las situaciones alternativas no les habran hecho sentirse tan
mal. En general, cuanto ms grave es el maltrato del que se es testigo, ms fcil es ima-
ginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia (Skarlicki y Kulik,
2005). En el modelo terico propuesto, se sita en primer lugar la evaluacin que hace
la tercera parte acerca del impacto negativo del maltrato organizacional sobre la vc-
tima.
Caractersticas de la vctima
Rendimiento laboral
Compromiso organizacional
Conductas de ciudadana
Cultura organizacional
Polticas y prcticas
Clima organizacional
Maltrato inflingido
Evaluacin del impacto negativo
Severidad del impacto
Personalidad de la tercera parte
Caractersticas de la tercera parte
Identificacin con la vctima
Identificacin con la organizacin
|: Rol y entrenamiento organizacional

Figura 4. 10. Model o de r el aci ones que expl i ca la vi si n de las terceras partes en la i nj ust i ci a or-
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Existe abundante literatura terica e investigacin emprica que explica el proceso
de formacin de un contrato psicolgico entre el empleado y la organizacin durante
la incorporacin de los nuevos miembros (Rousseau, 1990; Robinson y Morrison,
1995). Las promesas recprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de
las partes son los elementos que constituyen este contrato. A medida que avanza la re-
lacin, se puede desarrollar la percepcin de que una de las partes ha fallado en el
cumplimiento adecuado de sus obligaciones. En la situacin analizada, dentro del Ejr-
cito de Tierra espaol, los mandos intermedios pueden haber llegado a desarrollar una
percepcin sobre la discrepancia entre aquello que la campaa de reclutamiento pro-
meti y aquello que realmente se dio a los Soldados profesionales.
Cuando la tercera parte concluye que la vctima ha sufrido un impacto negativo, en-
tonces el siguiente paso ser determinar si la organizacin o sus miembros son culpables
de este resultado. En e
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizacional
129
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de este resultado. En este momento se toma en consideracin si la organizacin podra
haber hecho las cosas de otra manera y se decide si es responsable de la accin. La
consecuencia de esta evaluacin ser o bien una atribucin de responsabilidad externa
a la organizacin -por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible
cumplir lo prometi do- o bien una atribucin de responsabilidad interna -segn la cual
la organizacin poda haber cumpl i do y decidi no hacerlo (Robinson y Morrison,
1995). Existe un amplio abanico de factores que afectan a esa decisin, entre los que
se pueden citar caractersticas de la vctima y caractersticas de la tercera parte.
Por lo que se refiere a las primeras, es menos probable que se considere responsable
a la organizacin si la tercera parte piensa que la vctima se mereca, en alguna medida,
el trato de que fue objeto. En este sentido si, a j ui ci o de los espectadores, la vctima ha
infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, incluso
si su rendimiento es bajo, es ms probable que sea vista como responsable de provocar
el comportamiento que acaba perjudicndola (Skarlicki y Kulik, 2005).
En la situacin considerada aqu, siguiendo con el ejemplo de las Fuerzas Armadas
espaolas, los mandos intermedios de la tropa profesional instruyen y dirigen la tarea
cotidiana de los subalternos, formndose as una impresin acerca de su rendimiento
laboral y su compromiso para con la organizacin.
En cuanto a las caractersticas de la tercera parte que influirn en la decisin acerca
del hecho que presenci merece especial atencin su relacin con la vctima del mal-
trato. La tercera parte se pude identificar con la vctima por sus semejanzas personales,
por la pertenencia a la misma categora social, por la experiencia pasada juntos. En
general, se puede esperar que a mayor similaridad percibida con la vctima, ms pro-
bable sea que la tercera parte culpe a la organizacin del maltrato.
En el caso que nos ocupa la identificacin entre los mandos directos y los soldados
profesionales puede derivarse del contacto directo durante las tareas, de la pertenencia
a una Unidad operativa comn y del tiempo transcurrido al mando de dicho grupo de
trabajo.
Para terminar, nos planteamos Hubo finalmente injusticia organizacional?
Si las terceras partes dan una respuesta afirmativa a las dos primeras preguntas es
probable que concluyan que la vctima experiment un maltrato organizacional. Pero
todava es necesario considerar si la organizacin debera haber actuado de otra manera
para decidir que hubo injusticia organizacional. Es por ello que calificar una accin
como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir.
Adems hay un conjunto de factores que podran afectar la decisin de la tercera
parte de calificar la situacin como injusticia y su consiguiente reaccin ante ella. Es
probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organizacin, pese a que
en realidad puedan tener apoyo social de otros. En este sentido, es lgico esperar que
la tercera parte tenga en cuenta la cultura y los procedimientos organizacionales ante
su denuncia de injusticia.
130
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 4. Cultura y clima organizadora!
Algunas organizaciones tienen cdigos deontolgicos expresos que enfatizan la res-
ponsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque la exis-
tencia de tales cdigos no garantiza que las terceras partes se comprometan en la de-
fensa de las vctimas, en lneas generales se puede esperar que cuando en la
organizacin predomina una cultura de colaboracin y de consideracin es ms pro-
bable que las terceras partes concluyan que las acciones contra la vctima han sido i n-
justas (Skarlicki y Kulik, 2005). Las diferencias en cultura organizacional entre las uni-
dades operativas del Ejrcito de tierra, que como sealamos podran influir, han sido
exploradas en estudios empricos que muestran tambin su influencia sobre las actitu-
des y comportamientos de los miembros.
En resumen, el impacto de las acciones de las organizaciones va mas all de los
miembros censados y puede acabar influyendo a miles de kilmetros de distancia.
Nike fabricaba sus balones de ftbol con mano de obra infantil en el Sudeste asitico
pero ello influy sobre las conductas de sus compradores del primer mundo.
CONCLUSIONES
La cultura organizacional se ha planteado como una clave interpretativa del com-
portamiento de las personas en las organizaciones y de la eficacia de los resultados
empresariales. Como se ha analizado en este captulo, la cultura es un concepto com-
plejo y multidimensional, fcil de observar pero difcil de interpretar. Sus relaciones
con otros las percepciones de las personas y con sus actitudes en el trabajo son fuertes
y hay estrechas relaciones de la cultura organizacional con la confianza y la justicia
que los trabajadores perciben y que, a medio plazo, determinan sus comportamientos.
Sin embargo, recientemente se est observando que las ramificaciones de la justicia
van ms all de los miembros de las empresas para alcanzar a las llamadas terceras
partes. As, los inversores, los compradores, proveedores, las Agencias de evaluacin
externas se vuelven autnticas terceras partes de la justicia organizacional.
REFERENCIAS
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but Problematic
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plication. Thous
Meyer, }., Stanlev
and normative c
correlates and c
Moorman, R. (1991
perceptions infli
855.
i
aiilscsrfjarrtss y efectos
Juan Antonio Moriano Len
Fernando Molero Alonso
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE
Cultura organizacional y liderazgo
Elpoderen las organizaciones
El liderazgo y el grupo dentro de la organizacin
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:
EL LIDERAZGO AUTNTICO
EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Efectos del liderazgo transformacional
Efectos del liderazgo autntico
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
136
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en !as organizaciones: antecedentes y efectos
Definir el concepto de liderazgo organizacional.
Conocer las propuestas ms recientes del liderazgo aplicadas a
las organizaciones.
Analizar las investigaciones sobre los diferentes antecedentes
del liderazgo en las organizaciones.
Identificar las bases del poder en las organizaciones.
. Describir los principales efectos del liderazgo en los miembros
de la organizacin.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
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INTRODUCCIN
El liderazgo es un fenmeno que se produce en todos los grupos humanos,inclu-
yendo a las organizaciones, que lleva interesando a investigadores y profesionales del
campo de la Psicologa Social y de las Organizaciones desde principios del siglo XX. A
pesar de ello, no se ha logrado todava una definicin consensuada del concepto de l-
der y liderazgo, como seala Stogdill: existen tantas definiciones de liderazgo como
personas que han intentado definir el concepto (p. 259). Adems, con la intencin de
describir el mismo fenmeno, el liderazgo se ha relacionado con otros trminos tales
como poder, autoridad, gestin, administracin, control y supervisin (Yukl, 2002).
En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una caracterstica esttica de
la personalidad que reside nicamente en el lder, sino como un proceso, que tiene lu-
gar a lo largo del tiempo, en el que estn implicados de forma interactiva el lder, los
seguidores y la situacin en la que se ejerce el liderazgo. Por lo tanto, se puede definir
el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecucin de los objetivos
organizacionales (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005).Por lo tanto, el liderazgo consiste
en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los obje-
tivos propuestos sean internalizados como vlidos, apropiados y correctos. Esto no
tiene que ver con la fuerza bruta, ni con el uso del poder descarnado. Ciertamente,
tanto una como otro se pueden usar para modificar la conducta de otras personas de
modo que caminen hacia los objetivos organizacionales. Sin embargo, las actividades
en las que el directivo influye de esta forma se realizarn con poco entusiasmo, no con-
seguirn los resultados ptimos y tendern a desaparecer en cuanto se d la vuelta. Por
tanto no se puede llamar liderazgo a la influencia conseguida nicamente a travs del
uso del poder coercitivo como se ver ms adelante.
Desde esta perspectiva, en el presente captulo se describen algunos antecedentes
importantes que promueven y condicionan el ejercicio del liderazgo en las organiza-
ciones. Incluimos tambin la influencia del contexto social actual en las investigaciones
sobre liderazgo. As, en una situacin de crisis, debida en gran parte a la mala gestin
de los lderes polticos y econmicos, ha adquirido una gran importancia el estudio del
liderazgo tico o autntico. Finalmente,se revisa, a travs de los resultados publicados
en la literatura cientfica,los efectos que produce el liderazgo en las organizaciones.
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
Entre los antecedentes del liderazgo y yendo de lo ms general o global a lo ms
particular o especfico, a continuacin, se pasa revista a la influencia que tienen en el
liderazgo, el contexto transcultural o transnacional, la cultura organizacional, las ca-
ractersticas del poder dentro de las organizaciones y a la importancia del grupo de tra-
bajo dentro de la propia organizacin.
138
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE
En un contexto cada vez ms globalizado es muy habitual que lderes o directivos nacidos
en un determinado pas deban desempear su labor en otros pases de diferente cultura. Cabe
preguntarse entonces si las conductas que caracterizan el liderazgo eficaz son las mismas en
unos pases que en otros, o cules de dichas conductas son universales o cules no.
Con objeto de explorar estas cuestiones se puso en marcha, hace ya ms de veinte
aos, el denominado proyecto CLOBE (Clobal Leadership andOrganizational Behavior
Effectiveness). Este programa de investigacin fue iniciado por Robert J.House con el
objetivo de comprobar hasta qu punto el concepto de liderazgo vara a lo largo de di -
ferentes culturas. La investigacin se viene llevando a cabo en 62 pases desde hace
ms de 10 aos, habindose obtenido datos de 1 7.300 directivos pertenecientes a 951
organizaciones. Dada la magnitud de esta investigacin es imposible exponer aqu con
detalle las bases tericas o los resultados del proyecto GLOBE (el lector interesado
puede consultar en House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004).Por lo que, a
continuacin, se hace un breve resumen procurando ilustrar las principales caracters-
ticas de esta investigacin y los motivos que la impulsan.
Bases tericas del proyecto CLOBE
Segn House et al. (2004),la cultura predominante en un determinado pas va a de-
terminar qu caractersticas de liderazgo son aceptadas. Esta hiptesis se fundamenta
principalmente en tres teoras:
Teora Implcita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984) que sostiene que las
personas tenemos formada en nuestra mente una imagen con las caractersticas
que debe tener un buen lder. En la medida en la que un directivo se ajuste a di -
chas caractersticas ser apoyado y considerado eficaz.
Teora de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001) que mantiene que los valores y las
creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado
en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son
vistas como legtimas, aceptables y eficaces.
Teora integrada (House y Aditya, 1997) que surge a partir de las dos teoras an-
teriores y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura
de otra predicen las prcticas organizacionales, as como las caractersticas y
conductas desempeadas y aceptadas por los lderes dentro de esa cultura.
Dimensiones culturales
A partir de los estudios empricos realizado dentro del proyecto GLOBE, se detec-
taron nueve dimensiones culturales que establecan diferencias entre pases:
Distancia dt
reparticin <
Evitacin de
cedimientos
Orientacin
individuos p
amables.
Colectivismi
los individui
Colectivismt
esta dimens
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Asertividad:
vindicativas
Diferenciad
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Orientacin
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Algunas de este
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
139
proyecto GLOBE
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rio GLOBE, se detec-
?ntre pases:
Distancia de poder, grado en que los miembros de una sociedad esperan que la
reparticin del poder sea desigual.
Evitacin de la incertidumbre:dependenc\a de la sociedad en sus normas y pro-
cedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimiento venideros.
Orientacin humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los
individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los dems y
amables.
Colectivismo institucional: grado en el que las instituciones sociales alientan a
los individuos a integrarse en grupos dentro de la sociedad.
Colectivismo endogrupal: A diferencia del enfoque en las instituciones sociales,
esta dimensin comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
enorgullecen de formar parte de pequeos grupos, como su familia y su crculo
ntimo de amigos, as como de la organizacin para la que trabajan.
Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, rei-
vindicativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
Diferenciacin sexual: grado en el que la sociedad acenta las diferencias de g-
nero.
Orientacin hacia el futuro:grado en el que la sociedad estimula y premia las
conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la
gratificacin.
Orientacin hacia el desempeo: grado en que una sociedad estimula y premia
a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeo y por la excelencia.
Algunas de estas dimensiones son similares a las encontradas en estudios anteriores,
sin embargo, otras son especficas de esta investigacin. A partir de las dimensiones
culturales, los pases analizados se agruparon en nueve categoras o clsteres que com-
partan ciertas similitudes:
Pases anglfonos (Inglaterra, Estados Unidos, Canad y Australia). Destacan en
dimensiones como la asertividad, la orientacin al desempeo y la evitacin de
la incertidumbre.
Europa latina (Espaa, Portugal, Francia e Italia). Se caracteriza por la distancia
de poder, la diferenciacin sexual y la asertividad.
Europa del Norte (Dinamarca, Finlandia y Suecia). Punta alto en orientacin al
futuro y evitacin de la incertidumbre.
Europa Germnica (Alemania, Holanda y Austria). Esta parte de Europa destaca
por su baja distancia de poder y su alto colectivismo institucional.
Europa del Este (Rusia, Grecia y Polonia). Se caracteriza por una baja orientacin
al desempeo y una baja evitacin de la incertidumbre.
140
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y efectos
Latino-Amrica (los pases tradicionalmente denominados as). Destaca por un
alto colectivismo endogrupal y una baja evitacin de la incertidumbre.
frica subsahariana (Nigeria y Zambia). Principalmente se diferencia de otras re-
giones por su baja distancia de poder.
Oriente Medio (Egipto, Kuwait, Marruecos y Turqua). Este clster obtiene pun-
tuaciones altas en diferenciacin sexual, colectivismo endogrupal y orientacin
humana.
Asia del Sur (India, Indonesia y Malasia). Punta alto en orientacin humana y
distancia de poder.
Asia Confuciana (China, Japn y Corea del Sur). Destaca por su alta diferenciacin
sexual y alto colectivismo institucional.
Aspectos transculturales del liderazgo
Para verificar las hiptesis del proyecto GLOBE se generaron 371 tems para medir
hbitos y prcticas culturales y 382 para medir conductas de liderazgo. En ambos casos
los tems quedaron reducidos a la mitad despus de los estudios piloto iniciales. Estos
tems sobre el liderazgo se agruparon en seis dimensiones: a) liderazgo carismtico/ba-
sado en valores, que refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto desem-
peo por parte de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes; b) li-
derazgo de equipo, que hace hincapi en la construccin de un equipo eficaz y
cohesionado; c) liderazgo participativo, que refleja el grado en que los directivos impli-
can a los dems en la toma de decisiones; d) liderazgo orientado hacia las personas,
que seala los aspectos del liderazgo que tienen que ver con el apoyo y la consideracin
hacia los empleados; e) liderazgo autnomo, esta dimensin que no haba aparecido
previamente en la literatura tiene que ver con las caractersticas de independencia e i n-
dividualismo del lder y f) liderazgo auto-protectivo, esta dimensin tambin es nueva y
tiene que ver con las caractersticas del lder que busca ante todo protegerse a s mismo
y a su grupo.
A partir de estas dimensiones los investigadores del proyecto GLOBE encuentran
diversos perfiles predominantes en los diferentes grupos de pases analizados (House
et al., 2004). As, por ejemplo, el liderazgo carismtico/basado en valores es ms apre-
ciado en los pases anglfonos y latinoamericanos, el liderazgo orientado al equipo es
ms valorado en Latinoamrica, el liderazgo participativo en la Europa germnica y
nrdica, el liderazgo orientado a las personas se valora ms en el sur de Asia y el rea
subsahariana, la autonoma en los pases del este de Europa y de la Europa germnica
y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio. El lector interesado
puede ampliar informacin sobre los resultados del proyecto GLOBE en Gil y Mart
(2011).
CoStura org
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
141
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Cultura organizacional y liderazgo
La cultura de una organizacin es fcil de percibir, pero difcil de definir (vase ca-
ptulo 4), sin embargo, conocerla y comportarse de forma acorde con ella es importante
tanto para los empleados como para los lderes.Como cabe suponer, la cultura predo-
minante en una organizacin va a condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien,
cierto tipo de lderes son capaces, tambin, de crear y transformar las culturas organi-
zacionales.
Segn Schein (1992), las culturas organizacionales se forman principalmente a partir
de tres fuentes:
las creencias, valores y asunciones del fundador o los fundadores de la organi-
zacin
las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la or-
ganizacin va evolucionando
las nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y
lderes.
Aunque cada uno de estos mecanismos juega un papel importante, sin duda el ms
decisivo es el impacto del fundador de la organizacin. Los fundadores no slo eligen
la misin bsica y el entorno en el que el nuevo grupo va a operar, sino que tambin
eligen y forman a los primeros integrantes del grupo. Segn Schein (1992), los funda-
dores de una organizacin crean y transmiten la cultura a travs de los siguientes me-
canismos: 1) a travs de las actividades y comportamientos a los que prestan atencin.
Es este uno de los mecanismos ms poderosos de los que los fundadores, lderes o di -
rectivos disponen para transmitir sus creencias acerca de lo que consideran ms im-
portante; 2) a travs de la forma de reaccionar ante situaciones crticas. Dichas situa-
ciones despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende cmo resolverlas, es
probable que la conducta que contribuy a hacerlo se incorpore a la cultura de la or-
ganizacin; 3) de forma directa a travs del modelado de roles. Los lderes saben que
son un ejemplo para sus empleados, y a travs de sus conductas tratan de transmitir
sus valores ms importantes; 4) a travs de la forma de asignar recompensas y estatus;
obviamente, el reforzamiento de determinadas conductas y actuaciones va haciendo
que dichas conductas sean ms frecuentes en la organizacin; 5) a travs de los criterios
para el reclutamiento, seleccin y promocin del personal.
Como se acaba de ver, cuando un lder o directivo se incorpora a una organizacin
debe ajustar su estilo de liderazgo a la cultura predominante. No obstante, tambin los
lderes pueden transformar la cultura de la organizacin (Bass, 1985).De hecho, esa
sera precisamente una de las caractersticas que diferenciaran a un lder de un gestor
o directivo. Segn Trice y Beyer (1991) existen cuatro tipos de liderazgo cultural: el l i -
derazgo que crea culturas, el liderazgo que cambia culturas, el liderazgo que encarna
o personifica la cultura y el liderazgo que integra diferentes culturas.
14Z
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5, Li derazgo en las organi zaci ones: antecedentes y efectos
El liderazgo que crea culturas
Acabamos de referirnos a este tipo de liderazgo en los prrafos anteriores. Para Trice
y Beyer (1991), la visin o proyecto del fundador constituye la sustancia de la cultura
organizacional. El estudio de las caractersticas psicosociales de las personas que crean
empresas es una lnea de investigacin de creciente inters dentro de la Psicologa de
las organizaciones. Dichas personas son denominadas desde esta perspectiva empren-
dedores. Moriano (2005) define al emprendedor como la persona que pone en marcha
una iniciativa empresarial, crea su propia empresa, slo o asociado con otros promo-
tores, asumiendo los riesgos financieros que esto supone, aportando su trabajo y ocu-
pndose de la direccin de la empresa. Aunque no todos los fundadores o emprende-
dores consiguen transmitir sus valores con la misma fuerza, parece claro que si la
empresa perdura a lo largo del tiempo es porque se ha generado una cierta cultura o
un cierto modo compartido de hacer las cosas.
El liderazgo que cambia culturas
Entre los tipos de liderazgo que hemos analizado es, sin duda, el liderazgo transfor-
macional el que produce cambios importantes en los miembros de la organizacin y en
su cultura. Segn Conger (1999), los lderes carismticos o transformacionales cambian
la cultura organizacional a travs de tres etapas. En primer lugar realizan una evaluacin
activa del entorno que les permite detectar las necesidades de los empleados y de la or-
ganizacin. En segundo lugar, y a partir de dicha evaluacin, son capaces de formular
y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los
miembros de la organizacin. Finalmente, en la tercera etapa, muchas veces a travs
del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas de
cambio que acaban modificando, en ltimo trmino, la cultura de la organizacin.
El lder como personificacin de la cultura
Otra importante faceta del liderazgo cultural sera preservar y encarnar la cultura
predominante en una organizacin, que en ocasiones puede verse amenazada. En este
sentido, el lder ayudara a mantener la identidad de la organizacin manteniendo los
valores y la misin o propsito que la caracterizan. Este tipo de liderazgo enlaza con
perspectivas recientes que tratan de utilizar la teora de la identidad social para explicar
el liderazgo (van Knippenberg y Hogg, 2003). Desde este punto de vista, la persona
que ms influencia ejerce en un grupo (el lder) ser aquella que mejor encarne los va-
lores, creencias y actitudes del grupo en un momento determinado, es decir, su miem-
bro ms prototpico.
El liderazgo integrador de culturas
En la actualidad es relativamente frecuente la fusin o absorcin de unas organiza-
ciones por otras. Esto implica choques culturales que pueden prolongarse a lo largo de
mucho tiempo. Adems, no es necesario que haya una fusin para que se produzcan
conflictos cultur
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Cuadro 5.1
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
143
conflictos culturales dentro de una organizacin. En muchas ocasiones los diferentes
departamentos o secciones tienen subculturas diferentes que persiguen fines a veces
difcilmente compatibles. As, por ejemplo, el objetivo de la seccin comercial de una
empresa es vender, mientras que el objetivo de la seccin administrativa es llevar un
control adecuado. Ambas funciones son necesarias pero deben realizarse de forma ar-
mnica. En este contexto una funcin muy importante del lder es la de coordinar las
diferentes culturas que subsisten dentro de una organizacin para que puedan funcionar
de forma adecuada. Segn Trice y Beyer (1993) un liderazgo que busque el consenso
o un liderazgo de tipo transaccional puede ser til en estas ocasiones.
Abordar de manera emprica las relaciones entre liderazgo y cultura no es tarea
fcil, y muchas de las reflexiones tericas que acabamos de mencionar no han sido
apoyadas todava de manera emprica. A ttulo de ejemplo, en el cuadro 5.1 describi-
mos algunas investigaciones que tratan de poner en relacin liderazgo y cultura.
Cuadro 5.1 Algunas investigaciones empricas acerca del liderazgo y la cultura
" " " "
:
" c onal es
Afinador (2002) utilizando una muestra de 131 empleados de 9 Cajas de Ahorro espaolas
trata de estudiar la relacin entre el liderazgo y la cultura. Para medir la cultura utiliza el Cues-
tionario de Conductas Normativas, encontrando que las diferentes Cajas de Ahorro muestran
un patrn de cultura similar, en el que destacan la orientacin hacia la calidad, un buen nivel
de colaboracin en el trabajo y la aceptacin de la autoridad formal. Sin embargo, el estudio
^nuestra que estas entidades tienen que realizar mayores esfuerzos para promover la innova-
cin y el cambio. En relacin con el liderazgo, medido a travs del MLQ, se observan tambin
pocas diferencias entre las distintas Cajas, utilizndose en igual medida el liderazgo transac-
cional y el transformacional. De acuerdo con lo previsto en las teoras del liderazgo transfor-
macional, este autor encuentra que este tipo de liderazgo tiene un alto poder predictivo sobre
1 esfuerzo extra que los empleados estn dispuestos a realizar, sobre el compromiso que tie-
fien con la organizacin y sobre la satisfaccin laboral. Respecto a las relaciones entre lide-
iazgo y cultura, utilizando modelos estructurales, se encuentra que, aunque ambos aspectos
estn relacionados, el liderazgo (sobre todo el transformacional) influye ms sobre la cultura
;
que a la inversa.
Por su parte,Sarros, Gray, Densten y Cooper(2005), utilizando el MLQ en una muestra de 1918
sujetos pertenecientes a diversas organizaciones australianas, encuentran que la Consideracin
^individualizada es el estilo ms utilizado por los ejecutivos australianos y la Orientacin ai
rendimiento el aspecto cultural ms destacado. Las culturas que hacen hincapi en tas reeom-
jpensas eran predichas por una mezcla de liderazgo transaccional (recompensa contingente)
:y transformacional (inspiracin motivacional). F"or el contrario, el liderazgo transformacional
:
era mejor predictor de las culturas en las que predominaba el apoyo y la responsabilidad so-
:cial. Se encontr que, en la mayora de los casos, el liderazgo explicaba el doble de la varianza
/de la cultura que en el caso opuesto. Los resultados de ambas investigaciones vienen a con-
, firmar la importancia del liderazgo transformacional en la creacin y cambio de las culturas
organizacionales.
144
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
El poder en las organizaciones
El poder juega un aspecto crucial en la mayor parte de las interacciones que ocurren
dentro de las organizaciones. Por lo tanto, no puede ser ignorado si se quiere entender y
mejorar el funcionamiento de las organizaciones. Asimismo, el poder est especialmente
entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las personas tienden a seguir
a quienes tienen poder y, a su vez, porque otros le siguen, la persona con poder puede
ejercer liderazgo. Ahora bien, existen diferentes bases de poder en las organizaciones
que determinaran el tipo de influencia que el lder puede ejercer sobre sus seguidores.
El poder se puede definir como un cambio sobre en las creencias, actitudes, emo-
ciones o conductas de una persona (el destinatario) como resultado de la accin de
otra persona (el agente). Por ello, el poder es inherente a cualquier relacin social en
la que una persona depende de otra, es decir, existe una asimetra en la relacin social
(Fiske, 1993).Si una persona tiene algo que nosotros deseamos y que no podemos ob-
tener de otra forma, entonces esa persona tiene poder sobre nosotros.
Los psiclogos sociales John French y Bertram Raven propusieron en 1959 un modelo
terico para explicar las bases del poder social que ha sido ampliamente aplicado y uti-
lizado en el mundo de las organizaciones. Este modelo ha sido recientemente ampliado
a travs del nuevo modelo de poder / interaccin de la influencia interpersonal (Raven,
2008). Segn ambos modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un
cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposicin.
Estos recursos estn representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos
fuentes diferentes: la organizacin y la persona. Un directivo o un mando intermedio
tiene poder (legitimo, coercitivo o de recompensa) por la posicin formal que ocupa den-
tro de la organizacin.Sin embargo, un verdadero lder podra influir en sus seguidores
sin ningn tipo de poder otorgado por la organizacin, ya que cuenta con otras bases de
poder personales como, por ejemplo, el poder de experto o el poder de referente.
^
^ ^
^
" \ *
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Poder legitimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de experto
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Figura 5. 1. Bases del poder.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capi tul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y efectos
145
El poder legtimo
El poder legtimo proviene de la aceptacin del destinatario (en este caso los em-
pleados) de la autoridad del agente (el lder) para requerir un cambio en su conducta
y la obligacin del destinatario de cumplirlo. Por ejemplo, despus de todo es mi jefe
y tengo que hacer lo que me pide. Este tipo de poder resulta eficaz por la norma social
que prescribe que obedecer a autoridad es una conducta deseada. Como sealan Cial-
dini y Sagarin (2005), se debe estar dispuesto a seguir las sugerencias de alguien que
es una autoridad legtima (p. 160). Los experimentos de laboratorio llevados a cabo
por Stanley Milgram en los aos 60 son una referencia obligada de cmo pueden influir
en el comportamiento humano los aspectos simblicos vinculados a la autoridad. Estos
experimentos estn descritos en la asignatura de Psicologa Social de primer curso
del Grado en Psicologa.
El poder de recompensa
Este poder se centra en la capacidad de quien tiene el poder de recompensar a otro,
es decir, de dar algo que otro valora. Ejemplos del uso de este tipo de poder en las or-
ganizaciones son los incentivos a los empleados por productividad o cumplimiento de
objetivos, las promociones y las menciones honorficas. Asimismo, debe tenerse en
cuenta que la aprobacin personal de alguien a quien nosotros admiramos, puede con-
vertirse en un extraordinario poder de recompensa.
El poder coercitivo
Se trata del poder basado en la capacidad del agente que ejerce la influencia de
castigar o amenazar a otro. Por ejemplo, a travs de sanciones o incluso del despido,
pero tambin a travs de formas ms personales como la amenaza de rechazo o des-
aprobacin. El uso de este tipo de poder puede crear resentimiento en el destinatario
y, por tanto, que cumpla slo con las tareas asignadas mientras el agente est presente.
Por consiguiente, este tipo de poder requiere que el agente continuamente est vigi-
lando la actuacin del destinatario.
El poder de experto
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema. Por lo tanto, este tipo
de poder es muy especfico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo,
especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices
sealadas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario,
146
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y ef ect os
si este reconoce la pericia de! agente. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo de-
tenta, y conlleva a que el agente demuestre permanentemente que es competente, si
quiere continuar ejerciendo su influencia.
El poder informacional
Se trata de una variante del poder de experto que se basa en el control del agente
del acceso y la distribucin de informacin o hechos que necesita el destinatario. El
poder informacional se genera como consecuencia de disponer de un acceso privile-
giado a determinada informacin. No tiene por que ser una cualidad real del agente,
sino que, como en el resto de los tipos de poder, puede ser simplemente una cualidad
atribuida por el destinatario.
El poder de referente
Este poder tiene su origen en la identificacin del destinatario con el agente. La
identificacin hace referencia a los sentimientos de atraccin y unidad que experimenta
el destinatario hacia el agente. En consecuencia, el agente puede influir al destinatario,
incluso sin que sea consciente de este poder de referencia. Por ejemplo, esta influencia
podra verbalizarse por el destinatario de la siguiente forma: Yo quiero ser como l ,
por lo tanto, debo creer o actuar como l lo hace. De esta forma, cuanto mayor sea
la identificacin del destinatario con el agente, mayor ser el poder de referente que
ejercer el agente sobre el destinatario. A este poder se lo relaciona como el carisma y
la atraccin personal hacia el lder. Ahora bien, este poder lleva tiempo en desarrollarse
y puede no ser efectivo en organizaciones con alta rotacin de personal.
El liderazgo y el grupo dentro de la organizacin
El liderazgo es un fenmeno grupal y ello determina en gran medida el comporta-
miento de lderes y seguidores. Esta dea es central para la Teora de la Identidad Social
(TIS) que, a continuacin,se resume brevemente. LaTIS parte del supuesto que la per-
tenencia a un grupo contribuye a la definicin del yo (Tajfel, 1982; Turner, 1990). La
gente se define no slo en trminos de atributos idiosincrsicos individuales y relaciones
interpersonales (Yo), sino tambin en trminos de atributos colectivos del grupo al que
pertenecen (Nosotros). Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al
yo personal del sujeto, mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidad
social y al yo colectivo del sujeto. Otro aspecto importante es que las personas repre-
sentan cognitivamente los grupos como prototipos. Los prototipos son imgenes o re-
presentaciones abstractas de los atributos comunes de una categora o grupo social. En
ellos estn reflejados los puntos de vista de todos los miembros del grupo, las seme-
janzas entre ellos y I
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
147
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?mpo en desarrollarse
ersonal.
janzas entre ellos y tambin las diferencias respecto a los miembros de otras categoras
o grupos sociales. Asimismo, la prototipicidad del miembro de un grupo hace referencia
a la medida en que se percibe al individuo como representativo del grupo. En trminos
generales cuanto ms se diferencie un miembro del grupo de los miembros del exo-
grupo y menos se diferencie de otros miembros del endogrupo, en mayor medida se
percibir a ese sujeto como prototpico de ese grupo. Por lo tanto, cuanto ms se defina
alguien a s mismo como miembro de un grupo especfico, entonces sus percepciones,
actitudes, sentimientos y conductas se conformaran en mayor medida al prototipo del
grupo. Cabe sealar que una persona tendr ms probabilidades de ser lder de un
grupo cuando se le perciba como prototpico o representativo de dicho grupo.
Por tanto , desde este enfoque se parte de la premisa de que los lderes no slo di-
rigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son tambin miembros de estos gru-
pos (van Knippenberg y Hogg, 2003). As, se sugiere que cuanto ms se identifiquen
los miembros con su grupo y la membreca del grupo se haga ms saliente, las percep-
ciones, evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarn ms en la percepcin del lder
como prototpico del grupo. Desde este punto de vista, la esencia del liderazgo no des-
cansa en el simple intercambio de recompensas, sino en un proceso ms complejo: la
identificacin con el lder. De esta manera, los miembros de los grupos mantendrn a
sus lderes en la medida en que se sientan identificados con ellos y en la medida en
que el lder siga siendo el miembro ms prototpico del grupo.
Segn la TIS, existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los
miembros del grupo ms prototpicos surjan y sean ms eficaces como lderes del grupo
(van Knippenberg y Hogg, 2003, Haslam, 2011): la influencia, la atraccin social con-
sensual, la atribucin, y la confianza.
Influencia
on
medida el comporta-
j e la Identidad Social
supuesto que la per-
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viduales y relaciones
os del grupo al que
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e las personas repre-
s son imgenes o re-
ra o grupo social. En
del grupo, las seme-
Una de las funciones que el lder cumple es dar sentido en situaciones de ambige-
dad. El ser representativo de la identidad del grupo coloca a los lderes en una posicin
ventajosa para este rol. Ello proporciona a los miembros prototpicos una forma de po-
der referente basada en el grupo que los hace ms influyentes que los miembros menos
prototpicos; les dota de un estatus que les posiciona para el rol de liderazgo, tanto
porque las expectativas favorecen el liderazgo de un miembro prototpico como porque
el estatus basado en la prototipicidad puede alimentar sentimientos de derecho y de
eficacia del yo a ser lder.
Atraccin social consensa!
La identificacin social cambia las bases de la simpata por la preferencia idiosin-
crsica y la calidad de las relaciones interpersonales (la atraccin personal) por las de
148
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Liderazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y ef ect os
la membresa del grupo (la atraccin social despersonalizada: la simpata por el otro
como miembro del grupo). De esta forma, los miembros del endogrupo son ms que-
ridos que los miembros del exogrupo, porque son ms representantivos de la identidad
compartida del endogrupo y, por tanto, los miembros prototpicos del endogrupo son
ms queridos que los miembros del endogrupo menos prototpicos.
La atraccin social es consensuada o consensual, ya que todos los miembros unila-
teralmente quieren al mismo miembro altamente prototpico, que aparece como el ms
popular, y, por ello, ha incrementado el status y el bienestar social del grupo. Debido
a que a la gente le gusta ms estar de acuerdo y someterse a las peticiones y sugerencias
de las personas queridas, la atraccin social es una base ms para que los miembros
prototpicos sean ms influyentes que los miembros menos prototpicos y, debido a esta
influencia, estn por encima del grupo.
Atribucin
Debido a que la prototipicidad es una caracterstica crtica de la membresa del
grupo, los miembros altamente prototpicos sobresalen frente a los antecedentes de los
miembros menos prototpicos, propiciando circunstancias en las que la gente interna-
mente atribuye la conducta de los miembros prototpicos a propiedades fijas de la per-
sona, en lugar de atribuirla a factores situacionales o contextales. Algunos de los atri-
butos que son atribuidos internamente ya se han mencionado anteriormente; por
ejemplo: ser el centro de la atencin del grupo, tener influencia, tener estatus, ser que-
rido de forma consensuada. Estos atributos se suelen atribuir por los miembros del
grupo a las caractersticas y habilidades intrnsecas de lder (atribucin interna).
Confianza
Cuando la gente se identifica con un grupo u organizacin, y la membresa del
grupo o de la organizacin es saliente, toman como propios los intereses del grupo o
de la organizacin y cuidan de su bienestar. Esto no solamente incrementa la motiva-
cin para actuar uno mismo en favor de la colectividad, sino que tambin se considera
importante el ser capaz de confiar en que otros defiendan los mejores intereses del
grupo. Ser capaces de confiar de esta manera en los compaeros del grupo es espe-
cialmente importante cuando se trata de confiar en sus lderes. Despus de todo, los l-
deres tienen ms poder sobre el grupo y sobre los recursos del grupo que otros miem-
bros del grupo, y tienen la importante tarea de representar al grupo y tomar decisiones
en beneficio del grupo. El resultado es que los lderes en quienes se confa que defien-
dan los mejores intereses del grupo sern ms queridos y apoyados con ms fuerza que
otros que son percibidos como menos orientados al grupo. Por lo tanto, desde la Teora
de la Identidad Social se propone que las personas confan ms en los miembros del
endogrupo que en
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
149
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en que los lderes prototpicos representen mejor al grupo y tengan mayor inters por
el grupo que los lderes menos prototpicos.
La conducta del lder orientada al grupo
Tal como lo formulan Haslam y Platow (2001), el apoyo del liderazgo basado en la
identidad social puede no slo derivarse de ser uno de nosotros (esto es, ser protot-
pico), sino tambin de hacer esto por nosotros (esto es, mostrar conductas orientadas
al grupo). Los lderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo
ofreciendo actitudes orientadas al grupo (por ejemplo, compromiso) y conductas orien-
tadas al grupo (por ejemplo, haciendo un trabajo mayor, haciendo sacrificios persona-
les, arriesgndose personalmente en beneficio del grupo) seran, por lo tanto, ms efi-
caces que los lderes que no se comportan de esa manera.
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Relaciones despersonalizadas entre el lder y los miembros del grupo
Hogg y Martin (2003) se apoyan en la teora de la identidad social para proponer
que las relaciones personalizadas y didicas entre el lder y los seguidores son menos
efectivas en grupos donde los miembros estn fuertemente identificados. Por el contra-
rio, las relaciones despersonalizadas entre el lder y los miembros, donde todos los
miembros son tratados de la misma forma, mejoran la concepcin del yo colectiva (el
yo social) y promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta igua-
litaria del lder orientada al grupo. Por lo tanto, las relaciones interpersonales persona-
lizadas (consideracin individualizada en el modelo del liderazgo transformacional)
no tienen ninguna ventaja en grupos con una alta saliencia de la identidad social, ya
que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias entre los
miembros del grupo.
Lderes como agentes de cambio
La literatura cita la resistencia al cambio como el principal obstculo para el cambio
organizacional. Desde la teora de la identidad social, la resistencia al cambio est re-
lacionada con el sentido de continuidad de la identidad, es decir, el sentido de que
las caractersticas de la identidad el grupo sean preservadas. Por lo que, si los miembros
del grupo perciben que el cambio afectara a su identidad como grupo, entonces mos-
traran resistencia. Por el contrario, si los miembros del grupo sienten que independien-
temente del cambio seguirn siendo un grupo con una identidad comn, entonces es-
tarn dispuestos a aceptar el cambio. A los lderes que actan como agentes de cambio
tambin se les denomina emprendedores de la identidad, ya que estos lderes sugie-
150
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
ren que el cambio que ellos proponen es ms consistente con la identidad del grupo
que la situacin actual.
Desde esta perspectiva, la principal tarea del lder es asegurar esta sensacin de con-
tinuidad, lo que les convierte no slo en agentes del cambio, sino tambin en agentes
de la continuidad. Para ello, un lder prototpico y con una conducta orientada al grupo
resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y adems es un referente claro
de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la prctica comn en muchas organizacio-
nes de traer a una persona de fuera del grupo para liderar el proceso de cambio.
EL ESTUDIO DEL LJDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL
ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTNTICO
sultado, estos ldere
satisfaccin de sus &
tificacin social cor
Liderazgo
El concepto de autenticidad (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradicin que
se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicologa humanista (Avolio yGardner,
2005). La aplicacin de este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximada-
mente una dcada y desde entonces viene despertando cada vez ms inters entre los
estudiosos del liderazgo, tanto en el campo aplicado como en el acadmico.
El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones que, por motivos
opuestos,reclaman la existencia de un nuevo tipo de liderazgo. Por un lado, la situacin
de crisis econmica y el comportamiento decepcionante de los lderes polticos y del
sector financiero a la hora de afrontar la situacin. Desde este punto de vista, la prdida
de confianza en los dirigentes pone de manifiesto la importancia de los aspectos ticos
y morales del liderazgo. Por otro lado, el auge en los ltimos aos de la Psicologa Po-
sitiva ha propuesto cambiar el enfoque de la Psicologa desde la preocupacin en tratar
los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologas, a construir cualidades
positivas (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). Entre estas cualidades positivas destacan
la auto-regulacin de la conducta, la creatividad, la integridad, la tica, el juego, el l i -
derazgo, la sabidura, el ser un buen ciudadano y el trabajo satisfactorio. En el marco
de la Psicologa de las Organizaciones, Luthans ha aplicado este enfoque al estudio de
la conducta organizacional positiva y el capital psicolgico positivo (Luthans, Avolio,
Avey y Norman, 2007). Asimismo, Avolio ha llevado este enfoque al estudio del lide-
razgo y han propuesto un nuevo modelo denominado liderazgo autntico (Avolio y
Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004).
El liderazgo autntico se puede definir como un patrn de conducta que promueve
y se inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico po-
sitivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada,
un procesamiento de la informacin equilibrado y transparencia en las relaciones entre
el lder y los seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008). Esto
lleva a los lderes autnticos a conocerse bien a s mismos, as como el contexto en el
que se encuentran, y, por ello, no tienen dificultades en mantener su rumbo y comuni -
carlo a los dems en cuanto a principios, valores y tica (Avolio et al., 2004). Como re-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Liderazgo en las organi zaci ones: antecedentes y efectos
151
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EXTO SOCIAL
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sultado, estos lderes son capaces de incrementar la motivacin, el compromiso y la
satisfaccin de sus seguidores a travs de la creacin de identificacin personal e iden-
tificacin social con la organizacin (vase figura 5.2).
Liderazgo
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Figura 5.2. El proceso del liderazgo autntico (Adaptado a partir de Avolio et al., 2004).
Respecto a la medida del liderazgo autntico, Walumbwa, et al. (2008) han desa-
rrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo
de liderazgo a travs de cuatro factores. El primer factor se denomina conciencia de s
mismo y hace referencia al conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo,
as como de los dems. Este factor tambin hace referencia a la conciencia del lder
sobre cmo su propia conducta influye en los dems. El segundo factor es transparencia
en las relaciones y se centra en ser autntico con los dems. El lder se abre a los dems
y se muestra tal y cmo es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores
donde se comparten pensamientos y emociones. Por su parte, el tercer factor, denomi-
nado procesamiento equilibrado, hace referencia a lderes que se muestran objetivos y
analizan cuidadosamente la informacin relevante antes de tomar una decisin. Tales
lderes tambin solicitan otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos (Avo-
lio y Gardner, 2005). El ltimo factor describe la moral internalizada del lder y se re-
laciona con la autorregulacin de la conducta segn los valores y principios personales,
frente a las presiones del grupo, la organizacin o la sociedad. Como resultado, la con-
ducta del lder es consistente con sus creencias y valores personales (Walumbwa et al.,
2008).
152
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
Cuadro 5.2 Cuadro 2. tems de ejemplo del cuestionario ALQ en espaol
(Moriano, Molero y Lew Mangin, 2011)
ALQ-VERSIN SEGUIDORES
Seccin A. Los tems que figuran a continuacin se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe
o supervisor (lder) tal como t lo percibe. Por favor, indica con qu frecuencia cada afir-
macin se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe usando la siguiente escala:
Nada
0
L>e vez en
cuando
A veces
02
Bastante a
menudo
Siempre o casi
siempre
4
.....
Mi lder...
1. Admite los errores cuando se cometen. (CS)
;2. Dice exactamente lo que quiere decir. (RT)
3. Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para l/ella. (MI)
4. Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisin. (PB)
0
D
D
D
D
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D
D
D
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D
D
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D
4
D
D
D
D
Nota. Conciencia de s mismo (CS), Relaciones transparentes (RT), Moral internalizada (MI) y Procesamiento balan-
ceado (PB) . .
Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con
otros modelos liderazgo anteriores con aspectos en comn como son el liderazgo tico
y el liderazgo transformacional (vase tabla 5.1) (para una definicin ms detallada del
liderazgo transformacional vase Molero, 2011). El liderazgo tico se define como la
demostracin de conducta normativamente apropiada a travs de acciones personales
y relaciones nterpersonales, as como la promocin de tal conducta en los seguidores
a travs de la comunicacin bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, "Pre-
vino y Harrison, 2005). Los lderes ticos se caracterizan por ser considerados personas
morales y directivos morales. La consideracin de persona moral est asociada a
cualidades personales como la honradez y la confianza, los lderes ticos se preocupan
por las personas y estn abiertos a las opiniones de sus empleados. Adems, el liderazgo
tico tambin depende de que se considere al lder como un directivo moral, es decir,
alguien capaz de dirigir a los dems a una dimensin tica. Los directivos morales se
encargan de fijar normas ticas, definir modelos ticos de conducta y utilizar sistemas
de gratificaciones y de sanciones destinados a guiar el comportamiento tico en la em-
presa (Trevio y Brown, 2005). El liderazgo autntico se diferencia del liderazgo tico
en que no utiliza la direccin moral para infundir un comportamiento tico en los
seguidores. Adems, el liderazgo autntico abarca ms que ser tico, ya que descansa
en otros tres componentes: conciencia de uno mismo, un procesamiento de la infor-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
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macin balanceado y transparencia en las relaciones entre el lder y los seguidores
(Wal umbwaet al . , 2008).
En comparacin con el liderazgo transformacional, el liderazgo autntico no apela
al carisma o la inspiracin para la construccin de relaciones estables y duraderas con
los seguidores. De hecho, el proceso por el cual los seguidores internalizan las creen-
cias y valores del lder no est sustentando en recursos que motiven la inspiracin
como, por ejemplo, presentaciones dramticas o utilizacin de smbolos, sino en el
carcter del lder, su dedicacin y su conducta ejemplar y transparente. Por el contrario,
el liderazgo transformacional requiere que el lder transmita una visin poderosa y po-
sitiva, y atienda a las necesidades individuales de sus seguidores (Walumbwa et al.,
2008).
Tabla 5.1 Comparacin del liderazgo autntico con otros modelos de liderazgo
(Adaptado a partir de Walumbwa et aL, 2008)
Componentes tericos
Liderazgo autntico
l Conciencia de s mismo
F Relaciones transparentes
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i
:
m Procesamiento
equilibrado
Liderazgo tico
- * Persona moral
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Liderazgo transformacional
;":' Influencia idealizada
:, Inspiracin
Estimulacin intelectual
Consideracin
individualizada
Liderazgo
autntico






Liderazgo
tico




=
Liderazgo
transformacional







Resumiendo, el liderazgo autntico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo
que tiene sus races en la Psicologa Positiva y que comparte aspectos en comn con
el liderazgo tico y el liderazgo transformacional. Se trata un estilo de liderazgo que
crea condiciones para una mayor confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus pun-
tos fuertes y ser ms positivas, y con el tiempo mejora la capacidad general de desem-
peo de la organizacin. Por ello, los lderes que muestren este tipo de liderazgo estarn
154
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
mejor equipados para superar las dificultades y barreras a las que se enfrentan las nue-
vas empresas, e influir positivamente sobre sus empleados. Adems, el entorno din-
mico de trabajo en el que operan los empresarios de hoy en da, caracterizado por el
malestar econmico y donde las reglas del negocio parecen estar en constante cambio,
hacen que las personas miren cada vez ms a sus lderes para orientarse y encontrar la
direccin correcta. Por lo que, el liderazgo autntico resulta un factor clave para ganar
ventaja competitiva en cualquier empresa, ya sea grande o pequea (Jensen y Luthans,
2006; Walumbwa et al., 2008).
Jensen y Luthans (2006) han desarrollado un modelo (vase figura 5.3) que reconoce
la importancia de tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo au-
tntico:
Las experiencias de vida, es decir, de dnde vengo, por ejemplo, la familia o
la experiencia laboral.
El contexto organizacional, es decir, cules son mis recursos, por ejemplo, re-
cursos fsicos, financieros o humanos.
El capital psicolgico positivo, es decir, quin soy, por ejemplo, los niveles de
confianza, esperanza, optimismo y capacidad de recuperacin.
EFECTOS DE
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Figura 5.3. Antecedentes del liderazgo autntico.
Segn este modelo, un directivo o mando intermedio sera un lder autntico si man-
tiene la creencia central de que todas las personas dentro de la organizacin tienen
algo positivo que aportar y es capaz de identificar las fortalezas de sus empleados y
ayudar a su desarrollo. Adems, el directivo o mando intermedio como lder autntico
no puede mirar los toros desde la barrera, sino que siempre debe dar un paso al frente
y servir de modelo de conducta para sus empleados. Todos estos esfuerzos llevarn a
los empleados a complementarse o integrarse con el lder, y as acelerar el crecimiento
de la nueva empresa.
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PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
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EFECTOS DEL LDERA2C0 EN LAS ORGANIZACIONES
Stevejobs (1955-2011) puede considerarse una figura de referencia en el liderazgo
empresarial de los ltimos tiemposy esto se debe a los excelentes resultados obtenidos
al frente de la compaa Apple. Como sealan Barling, Christie y Hoption (2011), el
continuo inters que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia
de que lderes como Steve Jobs tienen efectos importantes en los resultados organiza-
cionales. Esta creencia est respaldada por nmeros estudios que han mostrado las be-
neficiosas consecuencias que el liderazgo tiene en las actitudes y comportamientos de
los seguidores, as como en el desempeo de la organizacin. Ms recientemente, tam-
bin se ha estudiado el efecto que el liderazgo tiene sobre la salud, y el bienestar de
las personas en las organizaciones. A continuacin, se describen los hallazgos obteni-
dos sobre los efectos del liderazgo transformacional, ya que este ha sido el modelo so-
bre el que ms estudios se han llevado a cabo desde 1980 (284 estudios segn Barling
et al., 2011), y del liderazgo autntico descrito anteriormente.
Efectos del liderazgo transformacional
Este modelo se basa en la distincin de dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional (Burns, 1978). Bsicamente, los lderes transaccionales basan su in-
fluencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados deseados,
as como en el intercambio de recompensas objetivas (ej., dinero o ascensos) o subje-
tivas (ej., alabanzas) con las personas a su cargo. Por su parte, los lderes transforma-
cionales estimulan a los seguidores para que acepten y se comprometan con el logro
de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales. Por esta ra-
zn, Bass considera este estilo de liderazgo como transformador, por cuanto tiene re-
lacin con las necesidades humanas superiores, especficamente con las que se ubican
en el dominio del crecimiento personal, la autoestima y la autorrealizacin. As, los l-
deres transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con
los seguidores, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de
lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades ms vitales (salud y seguridad). Este cambio da como re-
sultado que los miembros de la organizacin se auto controlen y dirijan a s mismos.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es un aspecto caracterstico del liderazgo
transformacional que contribuye a una elevada motivacin de las personas y al des-
arrollo de comportamientos ms autnomos y creativos, y todo ello, a su vez, al cambio
y desarrollo de la organizacin. Una definicin ms detallada del liderazgo transfor-
macional y del instrumento utilizado para medirlo, el MLQ, puede verse en el captulo
4 del manual de la asignatura de Psicologa de Grupos (Molero, 2011).
El meta-anlisis realizado por Judge y Piccolo (2004) muestra que sobre 87 estudios
analizados el liderazgo transformacional estaba positivamente relacionado con criterios
156
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
de efectividad organizacional (r = .44), as como el liderazgo transaccional (r = .39).
Por el contrario, ei liderazgo laissez-faire, estilo liberal de dejar hacer que se caracteriza
por evadir la toma de decisiones y la inactividad del lder, obtuvo una correlacin ne-
gativa con los mismos criterios de efectividad organizacional (r = -.37). Por ello, algunos
autores se oponen a considerar el estilo de liderazgo laissez-faire como no liderazgo,
ya que en realidad se trata de un liderazgo de tipo destructivo que se encuentra rela-
cionado negativamente con el bienestar de los miembros de la organizacin (Einarsen,
Aasland y Skogstad, 2007). De hecho, en un estudio realizado en Noruega en el que
se encuestaron a 2.273 empleados se encontr que el estilo laissez-faire estaba positi-
vamente correlacionado con el conflicto y ambigedad de rol, as como con el conflicto
con otros trabajadores que llevaba al estrs y el acoso laboral (Skogstad, Einarsen, Tors-
heim, Aasland y Hetland, 2007).
Efectos del liderazgo autntico
Recientes estudios realizados en distintos pases (China, EE.UU., Espaa, Kenia y
Nueva Zelanda) han empleado el cuestionario ALQ para analizar cmo el liderazgo
autntico se relaciona con diferentes variables psicosociales y organizacionales (Caza,
Bagozzi, Woolley, Levy y Caza, 2010; Clapp-Smith, Vogelgesang y Avey, 2009; Moriano
et al., 2011; Wal umbwa et al ., 2008; Walumbwa, Luthans, Avey y Oke, 2009). Los re-
sultados de estos estudios muestran que el ALQ se relaciona positivamente con el ca-
pital psicolgico colectivo, la satisfaccin laboral y la satisfaccin de los seguidores
con el lder, las conductas de ciudadana organizacional, la confianza, el compromiso
organizacional y el rendimiento laboral.
Cabe destacar entre estos los estudios, la investigacin realizada por Jensen y Lu-
thans (2006) para comprobar si efectivamente el liderazgo autntico tiene efectos po-
sitivos sobre los empleados de nuevas empresas. Para ello, llevaron a cabo un estudio
emprico con una muestra de 1 79 empleados que pertenecan a 62 nuevas empresas
de los EE.UU. Los participantes rellenaron un cuestionario que inclua escalas de com-
promiso organizacional, satisfaccin laboral, felicidad en el trabajo, conductas de l i -
derazgo autntico, orientacin hacia el futuro de la empresa y clima tico de la orga-
nizacin. Los resultados revelaron que los empleados que perciban a su empresario
como un lder ms autntico tenan niveles ms altos de compromiso organizacional,
satisfaccin y felicidad en el trabajo. Teniendo en cuenta la relacin positiva entre las
actitudes de los empleados y los resultados empresariales como, por ejemplo, la pro-
ductividad, los beneficios o la satisfaccin de los clientes (Harter, Schmidt y Hayes,
2002), las percepciones de liderazgo autntico no slo influyen positivamente en las
actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que adems pueden, al
menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la empresa.
En nuestro pas, Moriano et al. (2011) realizaron un estudio con el objeto de validar
el cuestionario de liderazgo autntico (ALQ) con una muestra de ms de seiscientos em-
pleados que pertenei
privadas (44,1%). Pn
duccin inversa cieg
idiomtica entre la i
Bosi Ferraz, 2000). R
ALQ (ingls) al espaf
linge, que no tena i
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Avolio y su equipo c
entre la versin origii
ron satisfactorios ya
sultados obtenidos a
confirmaron que lav
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percibida del lder, e
Figura 5.4. Resultada
CONCLUSIN
El liderazgo es ur
pectivas. En este cap
razgo y tambin aal j
y la satisfaccin de I
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
157
nsaccional (r = .39).
?r que se caracteriza
i una correlacin ne-
~ . Por ello, algunos
como no liderazgo,
i
:
T encuentra rela-
^nizacin (Einarsen,
i Noruega en el que
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OTO con el conflicto
gstad, Einarsen,Tors-
_ . Espaa, Kenia y
r cmo el liderazgo
nizacionales (Caza,
Avey, 2009; Moriano
rOke, 2009). Los re-
tivamente con el ca-
n de los seguidores
mza, el compromiso
ada por Jensen y Lu-
ico tiene efectos po-
i a cabo un estudio
62 nuevas empresas
rlua escalas de com-
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ima tico de la orga-
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niso organizacional,
ion positiva entre las
por ejemplo, la pro-
Schmidt y Hayes,
positivamente en las
? adems pueden, al
ito de la empresa.
n el objeto de validar
las de seiscientos em-
pleados que pertenecan a 120 organizaciones diferentes, tanto pblicas (55,9%) como
privadas (44,1%). Previamente a la administracin del cuestionario, se realiz una tra-
duccin inversa ciega (blindback-translation) para garantizar un mnimo de equivalencia
idiomtica entre la versin en ingls y la espaola (Beatn, Bombardier, Guilermin y
Bosi Ferraz, 2000). Para ello, se realiz una primeratraduccin del lenguaje original del
ALQ (ingls) al espaol por el equipo de investigacin. Posteriormente, otra persona bi-
linge, que no tena ningn conocimiento sobre la versin original, realiz la traduccin
del instrumento en espaol de vuelta al ingls. A continuacin, se solicit al profesor
Avolio y su equipo de la Universidad de Washington valorar el grado de equivalencia
entre la versin original del ALQ y la retraducida en ingls. Los resultados obtenidos fue-
ron satisfactorios ya que todos los tems mostraron una equivalencia adecuada.Los re-
sultados obtenidos a travs del modelado de ecuaciones estructurales (vase Figura 5.4)
confirmaron que la versin espaola del cuestionario presenta una alta fiabilidad y vali-
dez predictiva para una serie de variables asociadas al liderazgo como son la efectividad
percibida del lder, el esfuerzo extra de los seguidores y la satisfaccin con el lder.
R
2
= .55
[Satisfaccin)
**p < .01
Figura 5.4. Resultados del modelado de ecuaciones estructurales (Moriano et al., 2011).
CONCLUSIONES
El liderazgo es un fenmeno complejo que puede ser abordado desde diversas pers-
pectivas. En este captulo hemos pasado revista a algunos de los antecedentes del lide-
razgo y tambin a algunas de sus consecuencias sobre la efectividad de la organizacin
y la satisfaccin de los empleados. Para ello hemos adoptado un enfoque basado en la
158
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
investigacin emprica. El estudio emprico o cientfico del liderazgo se basa en la for-
mulacin de teoras que son contrastadas a travs de la investigacin. Los temas a in-
vestigar y las teoras formuladas no surgen de la nada sino que hunden sus races en la
literatura sobre liderazgo escrita por los propios lderes o por consultores expertos, o
tambin por la relevancia de un asunto en un determinado contexto social. Sin em-
bargo, la investigacin cientfica va un paso ms all al contrastar de manera emprica
las visiones, a veces contradictorias, que tienen los expertos. As, por ejemplo, ante la
pregunta qu tipo de liderazgo es ms eficaz? consultores, intelectuales y ensayistas
podran estar discutiendo mucho tiempo, cada uno recurriendo a su experiencia u opi -
nin personal, sin llegar a una conclusin definitiva.
Un investigador procedera de otra manera. En primer lugar decidira qu tipos de
liderazgo va a tomar en cuenta y cmo va a medirlos. En segundo lugar definira qu
se entiende por liderazgo eficaz y a qu nivel va a analizar dicha eficacia (por ejemplo,
a corto o a largo plazo). Finalmente, considerara si hay otras variables, como el tipo de
tarea a realizar o el tipo de cultura predominante en la organizacin que pueden influir
en que un tipo de liderazgo sea ms eficaz que otro. Realizar una buena investigacin
es difcil. Sin embargo los investigadores no estn solos en esta tarea ya que cuentan
con el bagaje terico y metodolgico acumulado por la Psicologa y otras ciencias so-
ciales en las ltimas dcadas. El reto estara posteriormente en ser capaces de aplicar
el conocimiento generado en la investigacin para mejorar la vida organizacional. Esa
responsabilidad, sin embargo, no puede ser asumida slo por los investigadores.
REFERENCIAS
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Jensen, S. M. I
ployees' attit
Iserititcacln CQI as
mi ' s- : ::,. act i t udesy
concluctas en s tratiailo
Gabriela Topa Cantisano
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
EL PROCESO DE IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL
La categorizacin y las categoras sociales
Cmo se organiza la informacin social?
Qu es identidad social y personal?
La identificacin organizacional
Por qu nos identificamos dentro de las organizaciones?
Con qu y con quines se identifican las personas dentro de las empresas
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL
Influencia de la identificacin en la socializacin organizacional
Influencia de la identificacin en el conflicto de roles
Influencia de la identificacin en las relaciones entre grupos
ACTITUDES LABORALES
Satisfaccin laboral
Compromiso organizacional
Implicacin en el trabajo
Apoyo organizacional percibido
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO
Conductas de ciudadana organizacional
Rendimiento laboral
Conductas contraproducentes en el trabajo
Conducta antisocial en el trabajo: las dinmicas psicosociales de la
victimizacin y la venganza
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
164
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacifln con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
:= Definir en qu consiste la identificacin con la empresa.
Explicar qu es la categorizacin social y cmo afecta a nuestra
organizacin del conocimiento.
Distinguir identidad social e identidad personal.
Explicar cules son los diferentes focos de identificacin dentro
de las empresas.
Definir las consecuencias ms generales de la identificacin
dentro de la empresa.
Explicar cmo se desarrolla la identificacin con la empresa du-
rante la socializacin organizacional.
Resumir el aporte de la identificacin con la empresa para la
comprensin de la motivacin y de otras actitudes laborales.
Distinguir los efectos de la identificacin con la empresa sobre
el rendimiento personal y el rendimiento grupal.
INTRODUCCII
Para comprender (
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. I dent i f i caci n con l a organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
165
INTRODUCCIN
Para comprender cmo y porqu las personas piensan, sienten y se comportan de
una forma determinada dentro de sus organizaciones laborales, el primero de los pro-
cesos psicosociales de que debemos ocuparnos es el de identificacin con la organi-
zacin. Y esto es as porque de esta identificacin dependern otros factores psicoso-
ciales - como la construccin del contrato psi col gi co- y porque influir de forma
destacada sobre la mayora de los resultados en el plano personal, grupal y empresarial.
Para poder entender en qu consiste la identificacin con la organizacin, es nece-
sario que clarifiquemos previamente dos cuestiones. La primera de ellas es qu enten-
demos por identidad personal e identidad social. La segunda es qu entendemos por
identificacin y en qu condiciones se desarrolla este proceso.
EL PROCESO DE IDENTIFICACIN ORGANIZACIONAL
La categorizacin y fas categoras sociales
Expondremos estos conocimientos previos en forma breve, dado que han sido abor-
dados con mayor detalle en los cursos de Psicologa Social. Para explicar adecuada-
mente qu es la identidad social o personal, necesitamos recurrir al concepto de cafe-
gora. Henri Tajfel fue el primero en usar el concepto de categora para referirse a un
conjunto de estmulos que comparten alguna caracterstica comn. Llev a cabo ex-
perimentos que mostraron que, cuando agrupamos objetos, tendemos inevitablemente
a exagerar la semejanza entre los miembros de un mismo grupo. Tambin tendemos a
exagerar las diferencias entre los estmulos que pertenecen a diferentes grupos. Como
podemos imaginar, si hacemos esto con los estmulos fsicos, que en gran medida se
presentan como objetivos, es decir parece que no dependen de nuestra percepcin
sino que tienen caractersticas propias e independientes, cunto ms haremos esto con
las personas, que son estmulos sociales y dotados de valoraciones para nosotros. De
hecho, Bruner y Goodman, ya haban mostrado con anterioridad, que cuando se trata
de clasificar estmulos que tienen un valor para nosotros, estos efectos son muy intensos.
Precisamente, los estmulos sociales, que son las otras personas, tienen como caracte-
rstica fundamental el que estn impregnados de valor. Por consiguiente, la categoriza-
cin social es un aspecto crucial del modo en que percibimos a los dems.
Categorizar es clasificar y, como tal, es un proceso para reducir la cantidad de in-
formacin que tenemos que enfrentar y as simplificar nuestra tarea al captar la realidad.
Categorizar implica economizar desde el punto de vista de los recursos psicolgicos
que se invierten en el proceso, en la medida en que sin la categorizacin tendramos
que reaccionar ante cada estmulo como una experiencia nueva, lo cual consumira
mayores recursos. Adems, como explican Herrera y Reicher (2008), en la actualidad
se reconoce que la categorizacin, ms que reducir o empobrecer la experiencia que
166
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
tenemos del ambiente, la enriquece, permitiendo a la persona que percibe ir ms all
de los simples estmulos sensoriales, identificando los objetos y sucesos, y dndoles
sentido. Cuando esta cuestin se aplica a las personas, que son estmulos sociales do-
tados de valor para nosotros, los resultados son muy interesantes. Es cierto que hay al-
gunos psiclogos que afirman que la categorizacin es una deformacin de la realidad
social , pero otros insisten en que la manera en la que nos categorizamos a nosotros
mismos y categorizamos a los dems (para lo cual utiliza el trmino categoras sociales)
est determinada por las relaciones sociales que se producen en el contexto social. En
lugar de distorsionar la realidad, las categoras sociales sirven para reflejarla: son el re-
sultado de la interaccin entre las personas que perciben y la realidad social que es
percibida. As, si vemos a las personas como miembros de un grupo es porque estn
organizadas en la realidad como miembros de dicho grupo. Para decirlo con otras pa-
labras, definimos a las personas como miembros de una categora social porque se
comportan como miembros de esa categora. (Herrera y Reicher, 2008).
Haga Ud. el ejercicio de pensar en la categora los famosos. Se trata de una categora
hasta cierto punto artificial, ya que no est basada solamente en la difusin de la propia
persona, sino en unas formas especficas de difusin. Por ejemplo, nadie dira que el
presidente del gobierno es un famoso, aunque sin duda se trata de alguien muy cono-
cido en el pas y en el extranjero. Desde luego, para pertenecer a esta categora social
no basta con ser conocido o popular, ya muchos personajes pblicos no podran ser
incluidos en la categora an gozando de enorme difusin, como el Papa y, por el con-
trario, otros pertenecen a la categora sin que muchos de nosotros fusemos capaces
de decir quines son exactamente o a qu se dedican. Es necesario un comportamiento
determinado -acceder a reportajes fotogrficos en cierto tipo de publicaciones, filtrar
noticias de la vida privada a la prensa, hacer apariciones pblicas en determinados cr-
culos sociales- para que la gente te considere famoso o famosa.
Por tanto, insisten Herrera y Reicher (2008) la categorizacin es un juicio social ve-
rdico, lo que significa que las categoras psicolgicas que utilizamos habitualmente
reflejan con bastante fidelidad las caractersticas del mundo social. Adems, debido a
que las formas de organizacin social cambian, la manera en la que percibimos las ca-
tegoras sociales tambin cambia, esto es, las percepciones de las categoras sociales
reflejan los cambios que se producen en las relaciones entre los grupos en el contexto
social.
Cmo se organiza la informacin social?
En los sistemas de clasificacin de las ciencias naturales, las clases superiores son
ms amplias e inclusivas que las inferiores, ms generales, ms abstractas y con menos
nivel de detalle y precisin e incluyen a todas las clases inferiores dentro de s. Como
en los sistemas naturales, la categorizacin social se puede dar en diferentes niveles
de abstraccin, siendo los niveles superiores ms inclusivos y generales que los infe-
riores. Por tanto, las
en varios niveles de
La teora de la G
diferentes de identic
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definiciones sociale
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
167
i que percibe ir ms all
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que percibimos las ca-
1
las categoras sociales
s grupos en el contexto
riores. Por tanto, las categoras sociales son un sistema complejo que puede ser definido
en varios niveles de abstraccin.
La teora de la Categorizacin del yo reconoce explcitamente que hay siempre capas
diferentes de identidades anidadas. Por ejemplo, la propia definicin como ciudadano
argentino, como sudamericano, como ser humano es ms abstracta e incluye a las propias
definiciones sociales de nivel inferior. Pero, adems, dentro del plano intermedio (que
no es ni el ms abstracto, como ser humano, ni el inferior, personal e irrepetible) las per-
sonas pertenecemos y nos consideramos parte de diversos grupos. Esto significa que des-
plegamos un abanico de identidades diferentes en funcin de dichas pertenencias. Es im-
portante tener en cuenta que dichos niveles de abstraccin no vienen definidos por unos
atributos concretos, sino por el mbito en el que las personas estn siendo comparadas.
De aqu se desprende una consecuencia importantsima, tal como explican Herrera y
Reicher, ya que la forma en que nos categonzamos a nosotros mismos y en que categori-
zamos a los otros determinar quin va a ser considerado similar y quien diferente, quin
ser un aliado y quin un extrao, con lo cual, las categoras sociales definen a quin con-
sideramos como uno de los nuestros (endogrupo) y a quin como uno de ellos (exogrupo).
Para comprender los factores por los cuales optamos por una u otra categora social
en un contexto determinado es necesario explicar el concepto de saliencia. La saliencia
es el fenmeno por el cual un estmulo destaca de los dems. Esto es una funcin tanto
del estmulo en s mismo como del contexto. La saliencia est basada en la escasez y
en el contraste que resultan en la comparacin con el resto. Por qu es tan saliente
una mujer rubia en Espaa? Porque la mayora de las mujeres son morenas. En Suecia,
la saliencia de una mujer rubia es seguramente menor. Pero, adems, como explican
Herrera y Reicher, el hecho de que usemos unas categoras sociales en lugar de otras
-tanto para nosotros como para los dems- depender de cul sea el contexto y de
quin est presente en l . Ese hecho cambia constantemente, por lo cual la categori-
zacin de nuestro grupo y de los dems puede variar tambin, en funcin del ajuste de
una determinada categortizacin.
Por ejemplo, en un encuentro de cientficos en Suiza, una profesora londinense co-
menz su intervencin diciendo: Me siento muy orgullosa de ser europea y de ver que
hay trabajos cientficos europeos de nivel tan alto en esta reunin. Pese a que los britnicos
se han caracterizado justamente por defender su identidad britnica dentro de Europa, por
no considerarse a s mismos como europeos, la categorizacin resultaba adecuada porque
en esa ocasin haba tambin representantes estadounidenses y, en su presencia, era ms
significativa la clasificacin Europeos Vs. Americanos que Britnicos vs europeos.
s clases superiores son
abstractas y con menos
res dentro de s. Como
ir en diferentes niveles
generales que los infe-
Qu es identidad social y personal?
La teora de la identidad social (TIS) se desarrolla originalmente, como ya dijimos,
a partir de los experimentos deTajfel y sus colaboradores. Estos autores definen la iden-
tidad social como el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos
168
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
sociales junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas
con esa pertenencia al grupo. Es una parte del sentido que la persona tiene respecto a
quin es que est asociada con su pertenencia a determinados grupos sociales. Esta
identidad social se distingue de la identidad personal, la cual est basada en atributos
nicos relacionados con el aspecto fsico, las cualidades intelectuales y otros rasgos
personales. Tajfel conceba la identidad personal y la identidad social como polos o
extremos de una dimensin continua. Esta dimensin organiza los procesos psicolgi-
cos en funcin de su naturaleza individual (personal) o intergrupal (social). Segn afirma
Turner, siguiendo a Tajfel, una persona puede definir su concepto de s misma a lo largo
de esa especie de continuo que va desde la definicin en trminos de su identidad i n-
dividual a la definicin en base a su identidad social. Cuando la identidad social es sa-
liente o destacada, las personas suelen interactuar en cuanto miembros de los grupos
a los que pertenecen (es lo que se llama conducta intergrupal), mientras que si la iden-
tidad personal es la que resulta saliente en esa situacin, las personas se relacionan en
cuanto individuo (o conducta nterpersonal). Hay una especie de alternancia entre iden-
tidad social e identidad personal. De tal modo, resulta que cuanto ms fuerte e intensa
sea una, menos lo ser la otra.
Como Turner (1982) apunta, cuando se enciende la identidad social es cuando
se hace posible el surgimiento de la conducta intergrupal. Y una contribucin muy i m-
portante de Turner es explicar cul es el proceso que permite ese encendido de la
identidad social: la despersonalizacin, por la cual uno empieza a percibirse ms como
un ejemplar intercambiable con los otros miembros del propio grupo social que como
una personalidad nica definida por sus diferencias individuales. Es el proceso que
tiene lugar cuando la persona se categoriza a s misma como miembro de su grupo.
Por ejemplo, alguien dice: soy argentina. En ese momento, deja de percibirse como
alguien nica y diferente a todos los dems y se considera igual que el resto de personas
de su grupo, equivalente a ellas e intercambiable con ellas. En otras palabras, se ve a
s misma como extrovertida, culta, pedante y as sucesivamente, ya que se aplica los
rasgos que son caractersticos de los argentinos.
La identificacin organizacional
Como consecuencia de que las personas categorizamos la informacin social, sur-
gen nuestras identidades sociales, que son aquellos aspectos de nuestra concepcin
del yo que estn basados en nuestra pertenencia a un grupo. Al tener identidades so-
ciales, nos sentimos situados dentro de grupos definidos con claridad, como indica
Franzoi. En las empresas y otros tipos de organizaciones laborales suceden fenmenos
similares. Las personas se identifican con determinados grupos sociales -l a empresa o
el equipo de trabaj o-y experimentan las consecuencias de esta identificacin. Ashforth
y Mael tiene el mrito de haber iniciado esta aplicacin de los conceptos de la TIS al
estudio de las organizaciones en el trabajo de 1989 publican en el Academy of Mana-
gement Review. En
organizacional y s
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cuencias ms impo
Como decame*
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
169
gement Review. En este trabajo, los autores se centran en el concepto de identificacin
organizacional y sealan sus diferencias con otros conceptos con los cuales ha sido
confundida la identificacin. Tambin sealan sus antecedentes y extraen las conse-
cuencias ms importantes.
Como decamos en el apartado anterior, la gente tiende a clasificarse a s mismo y
a los dems usando diversas categoras sociales. Por lo tanto, la identificacin social es
la percepcin de unidad con o de pertenencia a algn grupo humano. Como conse-
cuencia de esto, la gente se percibir a s misma con un miembro real de estos grupos
y percibir tambin que el destino de estos grupos es, cuando menos en parte, el suyo
propio. Como tal, la identificacin social brinda una respuesta parcial a la pregunta
Quin soy yo? Ahora bien, nos recuerdan Mael y Ashforth, hay que tener presente que
la definicin de los otros y del yo es ampliamente relacionaly comparativa. Porque las
personas se definen a s mismas en relacin con individuos de otras categoras. Es cierto
que muchas categoras sociales son en efecto categricas, en el sentido de que se puede
pertenecer o no a ellas, pero no hay trminos medios, como ser canadiense, mujer, etc.
Pero, sin embargo, la medida en que la persona se identifica con cada categora es cla-
ramente una cuestin de grado. An ms, las personas se identificarn ms fuertemente
con estas categoras o grupos en la medida en que esta pertenencia al grupo les haga
sentirse bien, les permita sentirse valoradas. En relacin con esto hay que recordar que
Jackall, en un estudio en 1978, encontr que la gente que trabaja en empleos de baja
categora en la banca, a menudo se distancia a s mismo de su grupo, diciendo Esto
es slo un recurso provisional, estoy tratando de ahorrar para abrir mi propio negocio.
Esta identificacin organizacional tiene cuatro caractersticas clave:
Primeramente, la identificacin es, antes que nada, una percepcin, una categori-
zacin de la informacin social, como dijimos antes, y no est necesariamente asociado
con una forma de conducta -trabajar para el grupo- o afecto especfico- como la lealtad.
Para identificarse, las personas no necesitan invertir esfuerzos en el logro de los obje-
tivos grupales, ms bien un individuo necesita slo percibirse a s mismo como psico-
lgicamente entrelazado con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan fre-
cuentemente como consecuencias de esta identificacin, pero no son la identificacin
en s misma.
En segundo lugar, cuando los autores hablan de la identificacin social y grupal in-
sisten en que consiste en experimentar personalmente el xito o el fracaso del grupo.
A menudo, la identificacin se mantiene en situaciones que implican grandes prdidas
o sufrimientos -incluso de la propia vi da-, adems de prdida de beneficios potenciales
que se conseguiran renunciando a esa identificacin. Por ejemplo, abandonar la afi-
cin por un equipo de ftbol cuando pierde puede evitar grandes sufrimientos, aunque
no sea un mecanismo fcil de seguir.
En tercero, pese a que no se ha sealado claramente en los estudios anteriores, la
identificacin social no es lo mismo que la nternalizacin de valores o de creencias.
Mientras la identificacin se refiere al yo en trminos de categoras sociales (yo soy), la
170
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
internalizacin se refiere a la incorporacin de valores, actitudes y dems creencias
dentro del yo como principios gua (yo creo). As, pese a que ciertos valores y actitudes
estn tpicamente asociados con los miembros de ciertas categoras sociales, la acep-
tacin de la categora como definicin del yo no implica necesariamente la aceptacin
de estos valores y actitudes. Por ejemplo, puedo identificarme con mi empresa, pero
no suscribir todos los valores que mi empresa defiende o que, presumiblemente, ca-
racterizan a sus miembros.
Por ltimo, la identificacin con un grupo es similar hasta cierto punto a la identi-
ficacin con una persona, como el propio padre o un hroe deportivo o a una relacin
recproca -esposo/esposa, mdico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte
de su yo por su referencia a otra realidad social: el grupo o la otra persona: soy mdico
porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un padre y soy simpatizante de un
club porque existe el club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupacin reli-
giosa. Ninguna persona proclama su identificacin con una realidad social que no
exista.
Finalmente, no hay que olvidar que la teora de la identidad social mantiene que
las personas nos identificamos con las categoras sociales en parte para mejorar nuestra
autoestima. Esto se entiende por la naturaleza relacional y comparativa de las identi-
dades sociales. A travs de la identificacin social y de la comparacin, las personas
tomamos parte indirectamente en el xito y estatus del grupo. Esto es particularmente
evidente en aquellos mbitos como la competicin deportiva, en las que los xitos de
los jugadores se transfieren a sus simpatizantes, o en las campaas electorales, pero se
trata de un fenmeno que no est ausente de otras situaciones sociales.
Por qu nos identificamos dentro de Eas organizaciones?
La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no slo
a la organizacin sino tambin a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo
de edad, etc. En ocasiones se ha distinguido entre aquellas organizaciones en las que
las personas comparten una identidad comn a travs de todas las unidades menores
-llamadas a veces organizaciones hologrficas- de otras en las que las personas desa-
rrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad ms pequea.
Un ejemplo de las primeras podran ser aquellas organizaciones que en la clasifi-
cacin de Mintzberg se llaman misioneras, que se explican en otro captulo de esta
obra, en las cuales los miembros adhieren fuertemente a un conjunto comn de valores
y creencias. No obstante la existencia de estos casos peculiares, la identidad social
dentro de las organizaciones, por lo general, parece ms bien compuesta por muchas
identidades que hasta cierto punto son diversas y estn dbilmente unidas entre s. Por
ejemplo, me identifico con la Universidad para la que trabajo, pero me tambin con
mi Escuela o Facultad y con mi Departamento. Por otra parte existen varios factores,
de enorme importancia en las empresas, como podremos comprobar ms adelante,
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PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
171
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que resulta muy probable que aumenten la identificacin con los grupos, tanto dentro
como fuera de estas organizaciones laborales.
En primer lugar, la distintividad de los valores y de las prcticas del grupo en relacin
con aquellas de grupos comparables. Por distintividad aqu se entiende la medida en
que un grupo se diferencia o destaca de los dems. Cuanto ms diferenciado sea un
grupo, ms probable que la gente se identifique con l . Cuando analizamos este fen-
meno en el interior de una empresa, la distintividad en los valores y prcticas grupales
est moderada por la claridad de los territorios de cada grupo y de sus fronteras. Por
ejemplo, si comparamos dos unidades o departamentos que se distinguen dentro de la
empresa por sus funciones -por ejemplo, departamento financiero y departamento l +D-
con otros dos cuya diferenciacin est basada en el mercado -por ejemplo, el depar-
tamento de letreros luminosos y el de sealizacin verti cal - es probable que las dos
primeras estn ms diferenciadas entre s por sus prcticas y valores. Pero tambin es
probable que los primeros sean interdependientes, ya sea en forma secuencial o rec-
proca, e incluso que sean fsicamente contiguos, como consecuencia de lo cual su dis-
tintividad se volver borrosa.
Esto no slo se cumple para las identificaciones con grupos valorados positivamente,
sino que incluso las distinciones evaluadas negativamente han estado asociadas con la
identificacin. En ocasiones, los grupos que se han caracterizado por rasgos negativos,
usan esos mismos rasgos como mecanismos defensivos y los transforman en positivos,
minimizando o desacreditando la valoracin negativa, haciendo de ella algo que los
distingue. Por ejemplo, ser sufridores es un rasgo que reivindican los seguidores del
Atltico de Madri d, aunque implique reconocer que pierden campeonatos. Y cuanto
ms fuerte sea la amenaza que se percibe, ms favorable ser la valoracin del propio
grupo. As se explica parcialmente porqu las personas a veces se identifican con grupos
contraculturales o perseguidos dentro de un organizacin.
En segundo lugar, el prestigio del grupo. Esto est basado en el argumento anterior
de que, a travs de la comparacin con otros grupos, la identificacin sirve para elevar
nuestra autoestima. Como es fcil imaginar, a mayor prestigio percibido de un grupo
dentro de un contexto social, ms probable es que la gente quiera identificarse con l .
Es muy frecuente ver cmo las personas se identifican fcilmente con los ganadores,
cuando menos en su pensamiento, aunque no siempre lo manifiesten pblicamente.
Este proceso dara una explicacin parcial al fenmeno de subirse al carro de los ga-
nadores que con frecuencia se contempla en las organizaciones, cuando el apoyo
mayoritario para una persona o una dea gana adeptos rpidamente, permite escalar
posiciones y transformarse en una estrella naciente. Ese deseo de identificaciones po-
sitivas es lo que crea a menudo campeones y convierte el menor signo de popularidad
en una aplastante mayora. En otras ocasiones es posible ver cmo la gente se implica
en costosos procedimientos para desplazarse hacia grupos de estatus superior, por
ejemplo, de diplomado a licenciado a travs de estudiar una licenciatura de segundo
ci cl o o de nivel dentro de una organizacin burocrtica mediante la superacin de
oposiciones.
17Z
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
En tercer lugar hay que mencionar la saliencia de los exogrupos. La conciencia de
la existencia de los otros -l os exogrupos- refuerza la conciencia del nosotros, el endo-
grupo. Cuando se presta atencin a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras
externas y esto lleva a las personas a asumir que su propio grupo es ms homogneo.
Por ejemplo, en ciertos estudios se encontr que la presencia de mujeres en un am-
biente de vendedores dominado por varones llevaba a que todos los varones se perci-
bieran a s mismos con rasgos ms masculinos y a que acentuaran las diferencias entre
los sexos. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificacin con el
propio grupo son bien conocidos y son un caso especial del principio anterior. Durante
la competicin, las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con ms nitidez,
las normas y valores se subrayan y las diferencias nosotros-ellos se acentan. Este fe-
nmeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas -en el m-
bito pri vado- y en las reorganizaciones de la RPT (relacin de puestos de trabajo) en
la empresa pblica.
Por ltimo, estn los factores asociados con la formacin del grupo, tales como la
interaccin entre las personas, la semejanza, la vinculacin, la proximidad fsica, los
objetivos compartidos, la amenaza compartida, la historia comn y otros. Todos estos
antecedentes pueden afectar la medida en la cual los individuos se identifican con los
grupos, pese a que la teora de la Identidad social ha insistido en que no son necesarios
para que la identificacin ocurra. De hecho, como sealamos al inicio de este captulo,
tendemos a agrupar los objetos semejantes. Por ello, es posible que estos factores sean
antecedentes para la formacin del grupo debido a que favorecen la categorizacin.
Por ejemplo, es ms fcil que tienda yo a percibir la categora social los directivos,
cuando veo que se visten de modo semejante, todos disfrutan de despachos no com-
partidos, comen en los mismos restaurantes, tiene plazas de aparcamiento reservadas
en la misma zona dentro del parking de la empresa. En las empresas, estos factores son
muy comunes, puesto que se tiende a categorizar a las personas, los de recursos hu-
manos, a fomentar la saliencia de unos grupos frente a otros recurriendo a uniformes,
distintivos, distribuyendo los grupos en edificios o plantas separadas, con carteles de
distintos colores para las puertas en funcin del departamento a que se pertenece, entre
otras estrategias.
Como consecuencia de lo anterior, y pese a que ya dijimos que la categorizacin
puede ser suficiente para que ocurra la identificacin, la amplia difusin de los grupos
formales e informales en las organizaciones sugiere que rara vez la categorizacin ser
el nico factor de identificacin. Esto nos lleva a pronosticar que hay ciertas conse-
cuencias de la identificacin, que pasaremos a considerar en breve, que muy proba-
blemente se vern intensificadas en las organizaciones.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
173
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Uno de los trabajos pioneros en esta cuestin es el de Daan van Knipenberg y van
Schiedel ao 2000 publicado en el Journal ofOccupational and Organizational Psycho-
logy. En este estudio se profundiza en la dea que ya expusimos antes, segn la cual en
las organizaciones es ms probable que se den identificaciones grupales, que identifi-
cacin organizacional. Y no una, sino varias. Adems, se propone mostrar que la iden-
tificacin con el grupo de trabajo ser ms importante que la identificacin con la or-
ganizacin. Basndose en las afirmaciones previas de Ashforth y Mael (1989) los autores
exploran algunas influencias ms sutiles de la identificacin sobre las actitudes y com-
portamientos en la organizacin.
Segn estos autores, hay ciertos factores que pueden afectar a la identificacin con la
organizacin. En primer lugar, a travs de la identificacin, el estatus del grupo se refleja
en el yo. En este contexto, cuando se habla de estatus del grupo se hace referencia a la
posicin de ste con respecto a otros grupos. Por ejemplo, el grupo de los directivos tiene
estatus superior al de los mandos intermedios y stos al grupo de los empleados. Los gru-
pos de trabajadores cuyos puestos exigen titulaciones de licenciatura suelen tener estatus
superior al grupo cuyos puestos exigen slo diplomaturas o estudios bsicos. Como con-
secuencia de esto, debido a que la gente desea una imagen positiva de s mismo, tiende
a preferir la identificacin con los grupos y las organizaciones de alto estatus.
En segundo lugar, el tamao relativo del grupo tambin es un importante determi-
nante de la identificacin. En este sentido, la gente busca el balance ptimo entre dos
deseos contrapuestos, el de pertenencia a un grupo (inclusividad) y el de distintividad
individual (exclusividad). La identificacin con grupos grandes implica que uno es si-
milar a mucha gente, por consiguiente la identificacin con grupos relativamente gran-
des satisface el deseo de pertenencia pero es una amenaza para la distintividad indivi -
dual. Por el contrario, la identificacin con grupos pequeos puede proporcionar
suficiente nivel de distintividad, ya que hay otros similares a m, pero no son demasia-
dos. Y al mismo tiempo satisface las necesidades de pertenencia, por lo que es ms
probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeos.
Otro determinante importante de la identificacin es la semejanza entre el individuo
y el grupo, como ya se explic antes. La gente es ms probable que se identifique con
un grupo cuanto ms parecida sea a ese grupo, debido a que la identificacin est ba-
sada en la categorizacin del yo como similar a otros dentro de una categora. Esto se
puede afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la seme-
janza de las actividades grupales con sus preferencias individuales.
Finalmente, la identificacin social es dependiente del contexto, como tambin ex-
plicamos. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la medida en la cual
son categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la pertenencia a
un grupo especfico y as ms probable la identificacin con ese grupo.
174
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6, I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
I
Los focos efe identificacin en la empresa
Los trabajos anteriores sobre la identificacin organizacional han considerado la
organizacin como un todo. Sin embargo, podra haber una simplificacin excesiva al
mostrar la organizacin como una entidad singular e indivisible, sin reconocer que las
organizaciones son redes de grupos y que los grupos son con mayor probabilidad los
que pueden hacer emerger sentimientos de identificacin hacia ellos. Pero esto lleva a
preguntarse si estas pertenencias ofrecen mltiples focos de identificacin y cul de
estos ser el foco ms importante.
Los autores sugieren que la identificacin grupal ser la ms importante por diversas
razones. En primer lugar, los grupos de trabajo es ms probable que sean focos de iden-
tificacin porque son ms pequeos comparados con la organizacin. En segundo, los
individuos es posible que compartan y tengan ms en comn con sus grupos de trabajo
que con la organizacin toda, en lo referente a su trabajo cotidiano, a su destino e his-
toria comn.
En tercer lugar, el contexto organizacional promedio es ms probable que centre a
los empleados en su pertenencia grupal ms que en su pertenencia organizacional.
Esto es as porque ms probable que las personas tengan encuentros con miembros de
otros grupos internos a la organizacin que con miembros de otras organizaciones, a
menos que trabajen en aquellos grupos especializados en el contacto con el exterior
de la empresa, como son los comerciales. Tambin, porque es ms probable que los
empleados sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en funcin
de su pertenencia al grupo que en trminos de su pertenencia a la organizacin como
un todo. Esta orientacin se puede dar de forma explcita, a travs de mecanismos for-
males como los uniformes para grupos de trabajo, las insignias, la distribucin del es-
pacio de trabajo o los lugares de descanso asignados, las reglas y normas sobre lo que
est permitido o restringido a ciertos grupos. Por otra parte, se puede dar por procedi-
mientos menos explcitos que se transmiten a travs de la socializacin como el modo
habitual de hacer las cosas aqu.
Adems, cuanto ms fuertemente se identifica una persona con un grupo, ms pro-
bable es que piense y acte en funcin de su pertenencia a ese grupo. Por eso es pro-
bable que la identificacin con el grupo de trabajo est ms relacionada con las acti-
tudes y conductas en el trabajo que muestra la persona que la identificacin con la
organizacin en general. Esto nos lleva a sugerir que en el da a da de las empresas
hay otros focos de identificacin ms importantes que la organizacin total, lo cual
muestra que atender slo a ste foco puede llevar a serios descuidos en el estudio del
comportamiento de las personas en el trabajo. Ilustraremos esto con algunos ejemplos.
En primer lugar, la fuerza de la identificacin con el grupo puede impedir la movi-
lidad dentro de la organizacin, porque los miembros de un grupo que se encuentren
muy identificados con este se muestren poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro
de su organizacin y, cuando se vean forzados a ello, se desmotiven.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
175
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En segundo lugar, no se descarta la existencia de aspectos negativos de una fuerte
identificacin con el grupo de trabajo. Entre otros podramos pronosticar la emergencia
de sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de trabajo que puede ser ne-
gativa para la organizacin.
En tercero, aquellas intervenciones diseadas para aumentar la identificacin sern
ms fciles de llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos de trabajo ms que a nivel de
organizacin como un todo.
Finalmente, si las normas del grupo de trabajo y las de la organizacin difieren sus-
tancialmente, la identificacin con el grupo puede ser perjudicial para el funciona-
miento organizacional. Por ejemplo, si la norma de un grupo es el bajo rendiminento,
cuanto ms identificados estn los empleados, peor rendirn. Aunque eso sea indese-
able para la organizacin. Al igual que se descubri en el estudio pionero de Elton
Mayo en Hawthorne, las normas grupales no van siempre en la misma direccin que
las normas de la organizacin y, en tales casos, la identificacin grupal puede ser un
obstculo para el logro de los fines de la empresa.
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIN
ORGANIZACIONAL
Para resumir lo que venamos diciendo antes, usaremos un ejemplo de Haslam
(2004), quien nos dice que si nosotros hablsemos de dos organizaciones (A y B, por
ejemplo) como caracterizadas por una identidad que es vibrante, progresista y multi -
cultural o tradicional, formal y reservada, no se tratara simplemente de un juego
de palabras. Estaramos describiendo aspectos de tales organizaciones, que pueden ser
percibidos como ms o menos reales, tanto por los miembros de las organizaciones
como por los dems que estn en contacto con ellas. Esto es evidente, porque si los
lectores se viesen obligados a elegir, no tendran dificultad en decidir cul de estas or-
ganizaciones que hemos descrito es el Ejrcito Britnico y cul es la empresa de ropa
Bennetton. Todava podramos decir ms, porque si describimos cualquier organizacin
de esta forma, no lo haramos como si la organizacin tuviera esas caractersticas par-
ticulares, sino que podramos percibir que realmente las tienen. Y adems, las conse-
cuencias de esto no estaran limitadas a las percepciones, sino que serviran para influir
y determinar las conductas. Por ejemplo, nos informara del modo en que convendra
vestirse para una entrevista de trabajo (tanto para una prueba de acceso al Ejrcito como
una de seleccin de personal en Bennetton), en qu forma deberamos dirigirnos a un
miembro relevante de la organizacin, de la clase de actividades en las cuales podemos
esperar (o no) que se impliquen los miembros de la organizacin. Estas actividades, a
su vez, podran ayudar a crear realidades materiales significativas. Por ejemplo, si los
empleados visten informalmente o usan trajes, si se tratan entre s de modo formal o
informal, si se someten a una rgida disciplina o se declararan en huelga.
Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identi-
dades organizacionales estn relacionadas con aquellos rasgos prototpicos de una or-
176
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
ganizacin que les atribuyen todos aquellos para quienes la organizacin es relevante
y significativa. Pensar en las identidades organizacionales como prototipos (es decir
como los mejores representantes dentro de una categora) es adecuado porque los pro-
totipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o comunidad,
porque brindan las bases para la accin socialmente coordinada y porque, aunque han
sido caracterizados a menudo por la estabilidad a travs del tiempo, tambin son de-
pendientes del contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.
En relacin con el segundo punto, una caracterstica significativa de la identidad
organizacional, igual que sucede con otros rasgos prototpicos, es que estos no son
usados solamente para describir a los otros (por ejemplo, los miembros de la organiza-
cin B como tradicionales, formales y reservados) sino tambin para describirnos a nos-
otros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta (por ejemplo, como miembro
de la organizacin A, yo puedo aspirar a ser vibrante, progresista y multicultural). En
este sentido, recuerda Haslam (2004) la identidad organizacional sirve como fuente de
normas y valores que guan nuestro comportamiento tanto en nuestros encuentros con
los miembros del endogrupo como con los otros grupos.
Quiz la ms importante contribucin que hace la teora de la identidad social para
entender las consecuencias de la identificacin con la empresa es recordarnos que esta
identificacin puede surgir incluso en ausencia de cohesin entre los individuos, de
semejanza o de interaccin cotidiana y que, an as, puede tener un poderoso impacto
sobre el afecto y las conductas. De esta manera, al reconocer que un grupo social puede
tener una realidad psicolgica que se extiende ms all de sus miembros, la identifica-
cin social permite que las personas crean en una organizacin o se sientan leales a
una cultura de empresa. Como dice Turner, la identificacin social es el mecanismo que
hace posible la conducta grupal.
En concreto, entre las consecuencias generales de la identificacin organizacional,
hemos de sealar, en primer lugar, la identificacin social lleva a los individuos a elegir
actividades que son coherentes con aquellos aspectos destacados de sus identidades.
Tambin los mueve a brindar apoyo a las instituciones que personifican aquellas iden-
tidades. Algunos investigadores han encontrado que aquellas personas para quienes
sus creencias religiosas eran salientes afirmaban que dedicaban ms tiempo a las acti-
vidades religiosas y que obtenan de ellas satisfaccin. Por lo tanto, es esperable que
la identificacin con una organizacin incremente el apoyo y el compromiso con sta.
Es por esto que, por ejemplo, es probable que un profesor universitario acepte participar
en un jurado para conceder un premio de investigacin o acepte revisar un artculo
cientfico para una revista de su especialidad. Estas tareas le requerirn esfuerzos y no
tendrn recompensas econmicas, pero son actividades congruentes con su identidad
social como acadmico o intelectual. Adems, es probable que est afiliado - l o cual
incluye que pague las cuotas- de su colegio profesional y de otras asociaciones inter-
nacionales de expertos de su especialidad.
Una segunda consecuencia es que la identificacin organizacional afecta los resul-
tados que habitualmente se han asociado a la formacin del grupo, tales como la co-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capi tul o 6. I dent i f i caci n con l a organi zaci n, act i t udes y conduct as en el t rabaj o
177
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S.I.O.P. (Societyfor
Industrial and
Organizational
Psychology)
European Association
of Work and
Organizational
Psychology
C.O.P. Colegio Oficial
de Psiclogos
de Espaa
Figura 6.1. Los escudos, emblemas y otros smbolos sirven para favorecer la identificacin de
los miembros con las diferentes categoras sociales que son las agrupaciones, aso-
ciaciones y colegios profesionales
hesin interna del grupo, la cooperacin, el altruismo y la evaluacin positiva del
grupo. Es tambin razonable esperar que la identificacin est asociada con la lealtad
hacia el grupo y el orgullo de pertenecer a l y de implicarse en sus actividades. Sin
embargo, hay que recordar que esta afinidad no necesita el contacto entre las personas
ni necesita estar basada en la interaccin entre ellas. Adems se ha demostrado que
uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales negativos,
simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal comn. En resumen, a
uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al mismo tiempo que le
disgustara como persona individual (atraccin social en lugar de atraccin personal).
En tercer lugar, la identificacin tambin puede dar origen a la internalizacin de
creencias y a la adherencia a los valores y normas del grupo. Como consecuencias,
puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta. La categorizacin
social de uno mismo y la consiguiente identificacin, favorece el que uno se vea a s
mismo como poseedor de las caractersticas prototpicas de su grupo y aumenta, por
lo tanto, la probabilidad de que mi conducta se ajuste a las normas grupales.
Finalmente, es probable que se produzca un bucle de retroalimentacin entre estos
factores. Como consecuencias, la identificacin social reforzara los antecedentes de
la identificacin, incluyendo la distintividad de los valores y prcticas del grupo, su
prestigio, la saliencia y competicin con exogrupos y las tradicionales causas de la for-
macin del grupo. En la medida en que el individuo comienza a identificarse con su
grupo, los valores y las prcticas del endogrupo se vuelven ms salientes y son perci-
bidas como nicas y distintivas.
En cuanto a los resultados de los meta-anlisis ms recientes, Riketta (2005) distin-
gue los efectos debidos a la identificacin organizacional de los que son efectos del
compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos
178
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6, Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
conceptos. En primer lugar, encuentra altas correlaciones para la identificacin y el
compromiso afectivo (r=.78), lo cual lleva a pensar que se solapan en parte. Pero tam-
bin son elevadas las correlaciones de la identificacin organizacional con la satisfac-
cin laboral (r=.54), con la intencin de abandono (/=-.48), con el rendimiento en el
rol (r=.1 7) y con el extra rol o conductas de ciudadana organizacional (r=35), que ex-
plicamos ms adelante.
Influencia de la identificacin en Sa socializacin
organizacional
La incorporacin a la empresa es una experiencia crucial tanto para la persona como
para la organizacin. En el tiempo que transcurre desde el momento inmediatamente
anterior a su ingreso hasta unos meses despus del mismo tienen lugar fuertes cambios
y procesos de ajuste entre el individuo y la organizacin en la que este se incorpora,
que tendrn consecuencias a muy largo plazo, en el desempeo y en la adaptacin al
trabajo y a la organizacin. La mayora de los estudios que han abordado el proceso
por el que la persona pasa de ser extraa a la empresa a convertirse en un trabajador
integrado en la misma, han hablado de socializacin. De acuerdo con las investigacio-
nes, las personas que se incorporan estn muy preocupadas por elaborar una definicin
situacional, debido a que estn inseguras sobre los papeles que les tocar desempear
y el estatus de que gozarn. En consecuencia, con el propsito de entender a la orga-
nizacin y actuar dentro de ella, necesitan aprender sus polticas y logsticas, las ex-
pectativas que los dems tienen sobre su papel y las normas conductuales escritas o
no, as como las estructuras de poder y de estatus dentro de la nueva empresa. Pero
adems, las personas nuevas estn a menudo preocupadas tambin en la construccin
de una auto-definicin, de la cual la identidad social es probable que implique una
parte importante.
Se trata de dos preguntas relacionadas entre s pero no idnticas: qu sucede aqu
y qu papel juego yo aqu. El sentido de quin es uno es complementario del sentido
de dnde est uno y qu se espera que haga. En las organizaciones complejas, como
las empresas, la presencia de categoras sociales sugiere que las identidades sociales
es probable que sean una parte importante de las auto-definiciones de la persona en
relacin con su organizacin. En el intento de comprender cmo se desarrolla la iden-
tificacin con la empresa, se ha insistido en que dentro de las organizaciones hay una
serie de intercambios simblicos. Es decir que los significados que tienen las tareas,
los procesos y los objetos no estn dados de antemano y sino que se construyen a travs
de las interacciones verbales y no verbales entre las personas.
Hablamos de intercambios simblicos porque con frecuencia los objetos sobre los
que se centra la interaccin no tienen slo un significado por lo que son en s mismos
sino por lo que representan dentro de la organizacin. Consideremos la cuestin de la
asignacin de un despacho. Aparentemente es una simple cuestin de logstica. Pues
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
179
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parece que no es tan sencillo, sobre todo a juzgar por los temores y recelos que des-
pierta y los conflictos que ocasiona a menudo en las empresas. Como dicen algunos
socilogos Todo espacio es espacio de poder, de tal modo que el despacho es el sm-
bolo de una posicin relativa, de un estatus dentro de la empresa y no es nicamente
el espacio fsico en el cual se desarrolla la tarea, al igual que no lo es la plaza de apar-
camiento reservada dentro del parking. As, a travs de estas interacciones simblicas
los que recin llegan comienzan a reducir la ambigedad, a construir un marco de in-
formacin y a estructurar sus experiencias dentro de la organizacin.
Con respecto a las autodefiniciones, en concreto, Van Maanen argumentaba que
estas concepciones del yo se aprenden interpretando las respuestas de los dems en
las interacciones sociales. As, las personas llegan a aplicarse a s mismo y a las otras
etiquetas socialmente construidas como ambiciosas, competitivas, o trepadoras. De he-
cho un mismo comportamiento, por ejemplo, trabajar muchas horas, puede ser descrito
con cualquiera de estas etiquetas anteriores, todo depender de cmo sea evaluado
dentro del ambiente organizacional en concreto. En algunas organizaciones puede ser
visto como un mrito, mientras en otras puede ser percibido como una amenaza.
Este enfoque de la identificacin con la empresa nos sugiere cuando menos tres
consecuencias concretas en la socializacin laboral. En primer lugar, se ha estudiado
que algunas organizaciones durante la socializacin de los novatos emplean preferen-
temente estrategias de despojamiento frente a otras que emplean con preferencia es-
trategias de investidura. En el primer caso se trata de procedimientos que procuran que
el novato abandone sus valores, normas y creencias, para adoptar los de su nueva iden-
tidad. En el segundo, se trata de reforzar la identidad que la persona trae consigo, ms
que de obligarla a que la rechace para adoptar una nueva. Los estudios recientes mues-
tran que estas tcticas influyen sobre las actitudes y comportamientos hasta varios aos
despus del ingreso (Topa y Moriano, 2012).
Las organizaciones llamadas totales, como crceles, ejrcitos, organizaciones reli-
giosas, colegios profesionales son ejemplos del uso del primer tipo de procedimientos.
Para reconstruir la identidad social de los novatos, estas organizaciones a menudo re-
mueven los smbolos de la identidad anterior del individuo (obligndole a cortarse el
pelo, por ejemplo), desacreditan sus conocimientos y habilidades (como nos muestran
a menudo los procesos de entrenamiento de los reclutas para cuerpos militares de lite),
aislan a los nuevos y restringen sus contactos sociales (como se haca con los novicios
en las congregaciones religiosas), imponen nuevos smbolos de identidad (como tocas,
hbitos o uniformes con galones) y castigan ciertas conductas mientras recompensan
la asuncin de la nueva identidad. En general, se puede afirma que cuando ms se
aparte la identidad organizacional -sus valores, normas o metas y sus requerimientos
al novato- del ambiente general, ms grande ser la necesidad de reforzar la identifi-
cacin organizacional mediante el despojamiento inicial.
Una segunda implicacin de la identificacin social est asociada a la nocin de
reificar. Los autores no han logrado explicar adecuadamente cmo una persona puede
1 8 0
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6, Identificacifin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
identificarse, sentirse leal y comprometido con una organizacin o empresa, cuando
esta no parece tener existencia real aparte de sus miembros. Se asume implcitamente
que la gente simplemente generaliza a la organizacin las relaciones interpersonales
que experimenta con otros individuos dentro de ella. Por eso decimos: Tengo problemas
con mi departamento, aunque en realidad con quienes tengo esos problemas es con
mis compaeros de departamento. El mecanismo tambin puede funcionar a la inversa,
de tal modo que la gente puede identificarse con una idea, una empresa o una organi-
zacin, con independencia de quienes la integren, y puede continuar creyendo en la
integridad de su empresa aunque haya una mala direccin o seguir sindole leal aunque
cambie toda la plantilla.
En tercer lugar, la identificacin social ayuda a explicar el inters creciente en dos
temas de actualidad. De una parte, la presencia de smbolos en las organizaciones y,
de otra, el auge del liderazgo carismtico en las empresas. En cuanto a la primera, hay
que recordar que la identificacin ha sido reconocida por los directivos como clave
para lograr ciertos resultados crticos, tales como el compromiso y la satisfaccin. Como
consecuencia de esto, se ha despertado cada vez ms inters en manejar los smbolos
- tradiciones, mitos, rituales- y los directivos han procurado ofrecer imgenes concretas
acerca de qu representa la empresa. En relacin con esto, es interesante ver cmo las
culturas de empresa proclaman que la empresa es nica, que es una institucin como
no hay otra. Las organizaciones hacen estos anuncios precisamente porque la identifi-
cacin est especialmente orientada al grupo. Los directivos comprenden que una iden-
tidad organizacional positiva y clara atrae el reconocimiento, el apoyo y la lealtad, no
slo de los miembros sino tambin de otros grupos de inters como inversores, clientes,
potenciales empleados. Y es esta bsqueda de una identidad distintiva lo que lleva a
las organizaciones a preocuparse por la publicidad, los logos, las jergas o lenguajes
propios, los lderes y mascotas y dems elementos simblicos que ya hemos analizado
en el captulo sobre cultura.
En relacin con el liderazgo carismtico se debe recordar que los lderes carism-
ticos son particularmente adeptos a manipular smbolos y es muy probable que generen
la identificacin social, ya sea identificacin con la organizacin, con el lder o con
ambos. Muchas veces en las organizaciones se comienza con un lder carismtico pero
luego se hace necesario transformar ese carisma en rutina, especialmente en un intento
de preservarlo para cuando falte el lder. Este proceso es el que se ha designado como
la rutinizacin del carisma. Consiste en trasladarlo a una estructura administrativa, a ri-
tos y ceremonias, a una tradicin oral y escrita, como se ha hecho en Alcohlicos An-
nimos, y as permite que muchas organizaciones sobrevivan a la desaparicin de sus
carismticos fundadores.
Se debera tener en cuenta, sin embargo, que el desarrollo de la definicin de la si-
tuacin y de la definicin propia que hacen los miembros novatos es probable que es-
tn ms estrechamente relacionadas con su grupo de trabajo que con toda la empresa.
En primer lugar porque la interdependencia y la proximidad entre las personas son ma-
yores en el grupo de trabajo, lo cual sugiere una mayor necesidad y facilidad de inter-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo 181
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accin. Segundo, la gente necesita comparar sus creencias nuevas con las de otros que
sean semejantes a ellos para reafirmarlas o rectificarlas. Ya que la diferenciacin de ta-
reas y personas sern mayores con los miembros de otros grupos que dentro del propio
grupo, es ms probable que los novatos miren en primer lugar a sus pares en el grupo
de trabajo. Tercero, debido a que hay interdependencias, proximidad y semejanza, los
grupos de trabajo pueden ser vistos por sus miembros como autnticos grupos psico-
lgicos, con lo cual se facilita La influencia social de unos miembros sobre otros. De
acuerdo con la Teora de la identidad social, cuando uno se autocategoriza dentro de
un grupo social, espera coincidir en sus actitudes y percepciones con los miembros de
su grupo. Por eso, los novatos buscan acercar sus percepciones y actitudes a las de los
miembros ms expertos de su nuevo grupo.
Influencia de a identificacin en ei conflicto de roles
Dado que una persona puede pertenecer a un variado nmero de grupos, su iden-
tidad social es probable que consista en una amalgama de identidades, las cuales pue-
den plantearse demandas a la persona que entran en conflicto unas con otras. No se
trata de que las identidades sean entre s conflictivas, como lo sera ser carcelero y pri-
sionero a la vez, sino de que sus valores, normas y demandas lo sean. En la vida per-
sonal, con frecuencia muchas personas se encuentran ante esas demandas conflictivas,
como cuando tienen que responder a la vez a su condicin de directiva de empresa
-con sus exigencias laborales- y de hija de padres ancianos. En las organizaciones, los
conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organizacionales estn a me-
nudo restringidos por el carcter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel
jerrquico superior abarca a sus inferiores y todos estn conectados en una cadena me-
dios-fines. Segn esto, los valores y las normas que se desprenden de los roles organi-
zacionales suelen ser ms abstractos y generales que los que se derivan de los roles
dentro del grupo de trabajo. Por ejemplo, en una universidad, de mi rol como personal
docente se derivan mis funciones docentes. Es mi departamento concreto dentro de la
universidad el que me asigna la carga docente en un curso y asignatura especficos. E
incluso, dentro del equipo docente de Psicologa del trabajo, puedo tener asignada la
tarea especfica de corregir los exmenes, mientras otro colega se ocupa de gestionar
las prcticas de los estudiantes.
Pese a todo, es posible que incluso las identidades anidadas se hallen en conflicto
unas con otros. Por ejemplo, de mi rol organizacional en la universidad como profesor
se derivan las funciones de impartir docencia e investigar. Ambas son identidades ani-
dadas en la de profesor universitario, pero con frecuencia entran en conflicto ya que
para dedicar tiempo a la investigacin deber restrselo a la docencia. Por lo tanto,
dada la asociacin entre la identificacin y la internalizacin de valores y normas, la
falta de coherencia entre las metas y expectativas de dos grupos anidados puede impe-
dir que las personas se identifiquen a la vez con ambos. Es lo que sucede en el mbito
182
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
universitario, hay profesores que se identifican a s mismos primordialmente como do-
centes -l uego, no investigan- y otros lo hacen ms como investigadores.
En las empresas, podramos anticipar que los conflictos que se desprenden de las
identidades mltiples se podran resolver a travs de tres estrategias. En primer lugar,
las personas tratan de definirse a s mismas a partir de la identidad que les resulta ms
saliente o destacada (Soy un vendedor) o a partir de algn atributo personal (Quiero
ascender). Tambin pueden desarrollar una jerarqua de identidades, en la cual la ms
importante o valiosa somete a las otras (Primero soy madre, luego soy trabajadora).
Ciertas investigaciones describen cmo los jugadores de baloncesto estadounidenses
con becas para estudiar en la universidad resuelven su conflicto entre las obligaciones
acadmicas y las deportivas definindose a s mismo como atletas primero y estudiantes
luego. Por consiguiente, reducen su implicacin en tareas acadmicas. An as, la ma-
yora de nosotros hemos experimentado que estas situaciones obligan a un delicado
equilibrio, ya que ambas identidades tienden a reclamar nuestra implicacin ms activa
y, con frecuencia, el conflicto se aplaca temporalmente pero luego reaparece.
En segundo lugar, las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente
la identidad que es menos apoyada por el ambiente y as minimizar, denegar o raciona-
lizar el conflicto. Por ejemplo, dicindose a s mismo Si no hubiera sobornado a ese fun-
cionario, hubiese perdido el contrato. En tercer lugar, las personas pueden desvincular
cognitivamente las identidades que se contraponen y as no se percibe el conflicto. Por
ejemplo, los directivos intermedios se muestran con frecuencia reacios a dar informacin
a sus subordinados sobre asuntos crticos al mismo tiempo que se quejan de que la alta
direccin no les informa a ellos adecuadamente de estos mismos asuntos. Finalmente,
las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y
as no necesitan resolver las inconsistencias. Soy directivo de 8 a 17 y padre de hijos
pequeos de 18 a 24. Cuando se debata la decisin de lanzar al espacio o suspender
la misin Challenger en 1986, que luego fracasara, un ingeniero experto de la empresa
fabricante apoy la decisin del lanzamiento a la que antes se opona cuando se le dijo
por favor, qutese su sombrero de ingeniero y pngase el de directivo.
No obstante, esto es ms fcil cuando ambas identidades permanecen segregadas,
mientras que se vuelve muy difcil cuando hay solapamientos entre ellas. Esto sugiere
que pueden darse fallos en la integracin de estas identidades y, como consecuencia,
puede aparecer un doble rasero, que d la imagen de hipocresa, o de ol vi do selectivo.
Por ejemplo, cuando uno asume la identidad de capataz y se olvida de aquellos valores
y prcticas que defenda cuando era un operario.
Influencia efe la identificacin en ias relaciones
entre grupos
Para entendernos, en este apartado hablaremos de la empresa como una organiza-
cin compleja en la cual hay agrupaciones menores (departamentos, secciones, grupos
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
183
lordialmente como do-
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tos, secciones, grupos
de trabajo) y los miembros estn identificados con estos grupos. A partir de esto, la teo-
ra de la identidad social sugiere que la mayora de los conflictos entre grupos derivan
del hecho mismo de que el grupo exista, con lo cual ofrecen una cierta visin pesimista
de la posibilidad de armona entre los grupos. Dado que todos experimentamos el de-
seo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos
y los otros grupos de referencia. Adems de que los grupos estn interesados en percibir
e incluso en provocar grandes diferencias con los otros grupos con quienes se compa-
ran, se observa que esta tendencia se puede volver an ms fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios.
Esta tendencia tambin sugiere que las unidades menores sern el lugar preferente
del conflicto entre grupos. Adems, cuando la identidad organizacional no es fuerte y,
por el contrario, los grupos se hallan claramente diferenciados y con fronteras marca-
das, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias. En
primer lugar, los miembros del grupo pueden desarrollar imgenes negativas de los
miembros de los otros grupos y despersonalizar a sus miembros. Este fenmeno es muy
frecuente en las grandes empresas privadas y en las organizaciones burocrticas, por
ejemplo entre departamentos comerciales y de produccin o entre facultades dentro
de una universidad. En segundo lugar, el favoritismo hacia el propio grupo sirve para
mantener y justificar las distancias sociales y la subordinacin del exogrupo. As, se ve
al propio grupo como merecedor de sus xitos, pero no de sus fracasos, mientras se
aplica el patrn contrario a los otros grupos.
En tercer lugar, debido a las interacciones simblicas de que hablamos antes, el
deseo de diferenciacin positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el propio grupo
tienden a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no
est de nuestro lado, necesariamente est en contra nuestra. Finalmente, esta compe-
titividad exacerba las tendencias que sealamos antes porque amenaza al grupo y a su
identidad. Hay quienes han afirmado que es ms fcil que surja hostilidad entre grupos
que entre personas individuales. Incluso se puede decir que las relaciones entre endo-
grupo-exogrupos estn marcadas por la competicin y la hostilidad incluso en ausencia
de motivos objetivos de conflicto, como la escasez de recursos. De hecho se ha en-
contrado que cuanto ms parecidos y comparables son los grupos, ms fcil es que
surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo. Por esto, los departa-
mentos, secciones y grupos de trabajo proclaman que son ms diferentes y mejores,
justamente cuanto menos diferenciados estn.
Por ltimo, no se puede olvidar que, dentro de las empresas y otras organizaciones
complejas los grupos tienen diferencias de estatus y que stas afectan a la dinmica de
sus relaciones intergrupales. As un grupo de alto estatus se siente menos amenazado
que los de bajo estatus y, por consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su
propio grupo y la afirmacin positiva. De acuerdo con esto, mientras los grupos de
bajo estatus, como aquellos que desempean funciones que no son claves dentro de
la empresa (por ejemplo, el cuadro de mandos intermedios) pueden tener mayores di -
ficultades para diferenciarse de los grupos de alto estatus, (como la alta direccin), a la
184
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
par, estos ltimos pueden permanecer relativamente despreocupados de tales compa-
raciones y no desarrollar ninguna impresin fuerte acerca de los grupos inferiores a
ellos. En esta indiferencia de los grupos superiores reside quiz la mayor amenaza para
la identidad de los grupos de bajo estatus.
Pero estas afirmaciones pueden llevar a sacar ciertas conclusiones an ms concre-
tas. Primero, dado que los grupos al igual que las personas buscan compararse con sus
semejantes, las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos prxi-
mos, similares o salientes. As, es posible que el departamento de ventas permanezca
relativamente despreocupado de las maquinaciones que surgen en el departamento de
RRHH, por ejemplo. En segundo lugar, se ha explicado antes que los grupos pueden
hacer mltiples comparaciones a la vez, en diversas dimensiones. De esta forma, pue-
den mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son
ms relevantes o importantes y conservar a la vez una imagen positiva de los otros gru-
pos, solo que en este caso ser en dimensiones que resultan rrelevantes para el propio
grupo.
En tercer lugar, hay que reconocer que en muchas ocasiones, los grupos de menor
estatus ven las diferencias en la distribucin de recursos como legtimas o instituciona-
lizadas y as es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Por
ejemplo, en las organizaciones pblicas de tipo burocrtico en Espaa, tales como Mi -
nisterios, Educacin o sistema sanitario, los empleados interinos no cobran ciertos com-
plementos que si reciben los funcionarios con plazas definitivas, como complementos
de destino o de puesto, aunque desarrollen las mismas tareas en idnticos puestos de
trabajo. No obstante esto, la distincin entre funcionarios y laborales es ampliamente
difundida y aceptada en tales organizaciones. Se podra decir que el grupo de bajo es-
tatus est interiorizando la evaluacin social de s mismos como inferiores y, con fre-
cuencia, los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para legitimar esta
visin, permitiendo dar estabilidad al sistema de relaciones entre los grupos.
En resumen, la teora de la identidad social sugiere que, si falta una identificacin
organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre los grupos genera
ms conflicto entre las subunidades cuanto ms diferenciadas estn y ms claras sean
sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o inseguro.
Sin embargo, este conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se
comparen a s mismos en diferentes dimensiones o vean los resultados de las compa-
raciones como legtimos o institucionalizados.
ACTITUDES LABORALES
En general, una actitud es una opinin general de una persona, o una evaluacin,
hacia algn objeto, que implica la tendencia a verlo de forma positiva, negativa o am-
bivalente. Los psiclogos sociales han sido los primeros en estudiar la nocin y la exis-
tencia de las actitudes, que luego se han aplicado a otros mbitos de la psicologa como
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
185
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I la psicologa como
la investigacin sobre marketing o la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones.
Recomendamos a los lectores consultar los textos especficos de Psicologa Social para
ampliar estas cuestiones genricas referidas a las actitudes. En nuestro mbito, defini-
remos la actitud como una disposicin relativamente estable a evaluar una situacin,
persona u objeto, que vara en intensidad y favorabilidad y que tiende a guiar las res-
puestas de la persona hacia ese objeto. En el mbito de la Psicologa del Trabajo y de
las Organizaciones, las actitudes que se estudian tienen por referente el trabajo, la or-
ganizacin, el supervisor o el puesto en s mismo. Entre las ms estudiadas hay que
mencionar la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional, la implicacin en el
puesto, y el apoyo organizacional percibido.
Tanto los estudios Hawthorne, como algunos textos predecesores de Hugo Muns-
terberg en 1915 referidos a la idea de que la motivacin surge del balance entre sen-
saciones agradables y desagradables, o el reconocimiento de Walter Scott de que los
trabajadoras no actuaban slo por una razn desapasionada, se pueden considerar an-
tecedentes en el estudio de las actitudes laborales. Sin embargo, sern las teoras de la
jerarqua de necesidades de Maslow y la perspectiva del Herzberg de los dos factores
las que impulsen su estudio a partir de 1940. El incremento de los estudios empricos
hasta hoy se sostiene porque se ha usado a las actitudes tanto como predictores cuanto
como criterios en la investigacin en Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones.
Concepto de actitudes laborales
Muchos investigadores estn de acuerdo en una conceptualizacin tripartita de las
actitudes laborales que incluye 3 componentes: afectivo, cognitivo y conductual. El
componente afectivo incluye los sentimientos que el objeto de actitud despierta, el cog-
nitivo las creencias y el conductual la probabilidad o tendencia de actuar en cierta
forma hacia ese objeto. Algunos autores han discutido esta conceptualizacin, argu-
mentando que hay solo un componente o ms de tres, pero parece tener cierto apoyo
emprico y adems es una forma popularizada de entender las actitudes. En aos re-
cientes, numerosos estudios han apoyado la dea de que las actitudes se forman pri-
mordialmente a partir de una nica fuente evaluativa, por ej. el afecto. As, cuando una
actitud se forma o refuerza a partir de mltiples canales, es probable que la actitud re-
sultante sea ms accesible, ms persistente y que influya ms en la conducta.
Como ya dijimos, una de las razones por las que las actitudes interesan tanto en la
investigacin en Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones es que pronostican el
comportamiento que afecta al rendimiento en el trabajo. La Teora de la conducta pla-
nificada ha mostrado ser uno de los modelos ms influyentes para explicar cmo se
vinculan actitudes y conductas. Su contribucin principal es introducir el concepto de
intenciones de conducta, como las causas ms prximas de la conducta e identificar
los factores que contribuyen a esas intenciones. La revisin meta-analtica de Glasman
y Albarracin (2006) propone un modelo ms elaborado de moderadores de la relacin
entre actitud y conducta porque sugiere que la accesibilidad de la actitud y su estabi-
lidad afectan la fuerza de la relacin.
186
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
Como se desarrollan las actitudes laborales
El modelo tripartito ya avanza algo sobre cmo se desarrollaran las actitudes. El
componente afectivo es el ms potente y se desarrolla a partir de la exposicin repetida
a un objeto de actitud. De hecho, las personas no suelen darse cuenta de ese desarrollo,
dado que no es imprescindible un procesamiento consciente, en cambio se desarrolla
con sentimientos positivos y negativos repetidos por lo cual, adems, resulta un com-
ponente altamente resistente al cambio. El componente cognitivo es ms consciente
en su desarrollo y se puede adquirir directamente leyendo, aprendiendo, viendo o es-
cuchando acerca del objeto. Finalmente, en la mayora de las actitudes, el componente
conductual se desarrolla ms tarde.
Hay dos teoras originadas en el mbito de la psicologa organizacional que se ocu-
pan de cmo se originan las actitudes: la teora del procesamiento de la informacin
social y la Teora de los Sucesos Afectivos.
Teora del procesamiento de la informacin social (Salancik y Pfeffer, 1978) ayuda
a explicar cmo se desarrollan las actitudes como resultado el contexto social que
rodea al objeto de actitud y, en particular de las claves informativas proporcionadas
por otra gente. En general, la teora describe cmo la gente organiza su conocimiento
y lo usa para resolver problemas. Y ese conocimiento se obtiene a partir de las palabras
y acciones de los otros en la red social de cada persona. La informacin es procesada
a travs de tres momentos: atencin y comprensin, codificacin y simplificacin y re-
tencin y recuperacin. As, la teora enfatiza los efectos del contexto social y las con-
secuencias de las elecciones y claves pasadas que se han almacenado en la memoria.
La teora de los sucesos afectivos (Weiss y Cropanzano, 1996) es un modelo que
muestra cmo las emociones influyen en el rendimiento y las actitudes en el trabajo.
Los sucesos en el trabajo y las emociones que resultan de ellos afectan especialmente
a las actitudes laborales a corto plazo, mientras que las actitudes a largo plazo es ms
probable que resulten tambin influidas por los juicios cognitivos o por deliberaciones
y decisiones ms conscientes. Con ms demora, los empleados comenzarn a pensar
en qu ha sucedido en un modo ms analtico, pero la teora subraya que las emociones
son un antecedente clave de las actitudes en el trabajo.
Satisfaccin iaboral
No hay constructo ms estudiado, quiz porque hay un lazo intuitivo entre la satis-
faccin laboral y las conductas claves para la organizacin, aunque hay autores que
afirman que esta relacin emprica no es tan fuerte como se puede pensar. Ha habido
confusin en la definicin, pero casi todas las definiciones disponibles se pueden agru-
par dentro de dos enfoques: la satisfaccin como emocin o afecto y la satisfaccin
como actitud. Tambin ha habido un intenso debate acerca del plano en el cual con-
vendra valorar la satisfaccin: entendida como satisfaccin general o como satisfaccin
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
187
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con aspectos concretos de la organizacin. Del primero es ejemplo Locke (1976), que
la define como un estado emocional positivo que resulta de las percepciones del em-
pleado de que su trabajo le permite alcanzar sus valores. El segundo enfoque admite
un componente afectivo pero entiende la satisfaccin como una evaluacin ms general
hacia el propio trabajo y este es el enfoque ms aceptado hoy en da. El otro gran debate
se centra en si es ms adecuado concebirla en el plano global o entenderla por facetas
o aspectos. Aunque no se ha resuelto, los investigadores tienden a usar ambos enfoques
segn lo que la organizacin necesite o cul sea la pregunta de investigacin concreta.
En cuanto a los antecedentes de la satisfaccin laboral, disponemos de informacin
procedente de dos vas. Por una parte, de los modelos tericos y por otra, de los ha-
llazgos empricos. Entre los modelos ms difundidos, se encuentra el modelo de la dis-
crepancia, que entiende la satisfaccin como resultado de un desequilibrio. De acuerdo
con el modelo de discrepancia, los juicios sobre satisfaccin resultan de comparar el
trabajo actual con el ideal y estn influidos por factores del trabajo y de la persona.
En cuanto a los datos de los estudios empricos, la satisfaccin laboral ha sido objeto
de varios meta-anlisis. Los antecedentes que ms frecuentemente se han meta-anali-
zados han sido: las caractersticas del puesto, los aspectos del clima y las percepciones
de restricciones vs. apoyo, las percepciones del ro y la justicia organizacional. Tambin
se han considerado variables individuales como la disposicin afectiva, los bigfive, lo-
cus de control, autoestima y autoeficacia. Como variable de interaccin se ha usado el
ajuste entre persona y organizacin
Por lo que se refiere a sus correlatos, es decir aquellas actitudes o constructos que
covaran y en las cuales no hay apoyo terico para considerarlas antecedentes, las ms
frecuentemente estudiadas son el compromiso con la organizacin y con la ocupacin,
la implicacin en el puesto y en la carrera, la tica en el trabajo y la satisfaccin vital.
Los resultados de los meta-anlisis han revelado relaciones estrechas de la satisfac-
cin laboral con la motivacin, el rendimiento, las conductas de ciudadana organiza-
cional (OCB), los resultados de salud fsica y psicolgica, las intenciones y conductas
de abandono. Las relaciones ms altas son con las intenciones de abandono, seguidas
del bienestar y el estrs y de las conductas contraproducentes y el rendimiento contex-
tual y extra (OCB). Pese a que estos resultados se miden en el plano individual, la sa-
tisfaccin tambin se ha puesto en relacin con los beneficios obtenidos por la empresa
y con la seguridad en el puesto, que no son variables del plano individual. Respecto a
la relacin entre satisfaccin y rendimiento, se ha sugerido que podra ser a la inversa,
ya que no sera la satisfaccin la que lleva al rendimiento, sino al revs, pero este re-
sultado acaba contradicho por el meta-anlisis de Riketta (2008) que trabaja con 16
estudios longitudinales.
1 8 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
Cuestionario de Satisfaccin Laboral S 10/12 (Meli y Peir, 1998)
Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos producen satisfaccin
o insatisfaccin en algn grado. Califique, de acuerdo con las siguientes alternativas, el
grado de satisfaccin o insatisfaccin que le producen los distintos aspectos de su trabajo
Bastante
Indiferente Satisfecho
Algo Algo Bastante Muy
Los objetivos, metas y tasas de produccin que debe alcanzar
La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo
El entorno fsico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo
La temperatura de su local de trabajo
Las relaciones personales con sus supervisores
La supervisin que ejercen sobre Ud.
La proximidad y frecuencia con que es supervisado
La forma en que sus supervisores juzgan su tarea
La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa
" El apoyo que recibe de sus supervisores
! j | El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes laborales
La forma en que se da la negociacin en su empresa sobre aspectos laborales
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Compromiso organzacional
La investigacin comienza en los aos ' 50 cuando se trata de averiguar las causas
del abandono voluntario del puesto. Por lo que se concluye, el compromiso organza-
cional, existe en formas diversas y es definido en maneras distintas: Porter, Steers, Mow-
day y Boulian (1974) lo definen como la fuerza de la identificacin e implicacin del
empleado con su organizacin. Mientras que la satisfaccin implicaba el contento, el
compromiso era la medida del grado en que la persona se senta vinculada a la orga-
nizacin. Ms adelante fue conceptual izado como un constructo de segundo orden
que inclua tres factores, afectivo (basado en el afecto), normativo (basado en la obl i -
gacin moral) y de continuidad (basado en el clculo econmico), pudindose dividir
esta ltima en sacrifico personal y falta de alternativas, segn el modelo muy difundido
de Meyer y Alien (2001). Estos autores definen el compromiso afectivo como apego
emocional del empleado, que incluye la identificacin y la implicacin en la organi-
Impiicacin e
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
189
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de trabajo
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zacin. El compromiso de continuidad est basado en la percepcin de los costos aso-
ciados con dejar la organizacin. El compromiso normativo refleja un sentimiento de
obligacin con continuar empleado. En diversos estudios, (Moorman, 1991; Turnley y
Feldman, 2000) la satisfaccin y el compromiso han sido considerados variables de re-
sultado respecto a mltiples antecedentes organizacionales.
El meta-anlisis de Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky encuentra que estas
supuestas tres dimensiones, en realidad son constructos separados aunque relaciona-
dos. Entre los antecedentes se han estudiado aspectos de la organizacin y del puesto
y aspectos de la persona.
Caractersticas del puesto
Aspectos del clima y percepciones de restricciones vs. apoyo
Percepciones del rol
Justicia y ruptura de contrato psicolgico.
Las caractersticas organizacionales como centralizacin y tamao no parecen tener
efectos en el compromiso. Entre los aspectos personales, se toma en consideracin con
frecuencia el afecto positivo y negativo, la conciencia, extraversin, y neuroticismo y
la tica en el trabajo. El altruismo en sentido positivo y la auto monitorizacin, en ne-
gativo. Los correlatos ms frecuentemente analizados son otras actitudes como satis-
faccin e implicacin en el trabajo.
En cuanto a los resultados, lo ms investigado son las relaciones del compromiso
con la motivacin, el rendimiento, las OCB, los resultados de salud fsica y psicolgica,
las intenciones y conductas de abandono. Las relaciones ms fuertes han sido encon-
tradas con la motivacin y con la intencin de abandono y ms dbiles con la tardanza,
el rendimiento, el absentismo y la asistencia.
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Implicacn en el trabajo
La definicin de esta actitud laboral ha variado con el tiempo. En 1965, Lodahl y
Kejner definieron la implicacin como la internalizacin de valores acerca de lo bueno
que es el trabajo. Kanugo (1982) considerara que es un estado cognitivo generalizado
de identificacin psicolgica con el trabajo. En su medicin ha sido frecuentemente
confundido con la centralidad del trabajo en la vida y por ello ha sido mal definido y
quiz menos investigado que otras actitudes.
Algunos antecedentes no han sido meta-analizados nunca, quiz por falta de su-
ficiente cantidad de estudios empricos que los tratasen, pero las caractersticas del
puesto como variedad, autonoma, significacin y la consideracin del supervisor y
la participacin parecen importantes. Los meta-anlisis que han tratado este cons-
tructo han encontrado que el antecedente ms relevante es el clima (profesionalismo
y orientacin al rendimiento) y el apoyo de los compaeros y de la organizacin.
190
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
Entre los antecedentes personales estn la tica laboral y el estatus en el puesto (full
time vs part time).
Entre los correlatos de la implicacin, los estudios han encontrado que est fuerte-
mente relacionada con el compromiso con la carrera, la satisfaccin laboral y el com-
promiso organizacional. Por lo que se refiere a los resultados, en realidad hay pocos
estudios empricos que los analicen pero aparece ms relacionado con las intenciones
de abandono y el abandono real y con el rendimiento, aunque son relaciones ms d-
biles que para el compromiso organizacional o la satisfaccin laboral.
Apoyo organizacional percibido
Originalmente ha sido definido por Eisenberger y sus colegas, como la creencia glo-
bal de un empleado del grado en el cual su organizacin valora su trabajo y cuida de
l. Tiene de peculiar que es la nica actitud del empleado que representa la visin de
la organizacin respecto de l, en lugar de la visin que el empleado tiene de la em-
presa. Hay un solo meta-anlisis especficamente centrado en este constructo (Rhoades
y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos componentes claves del con-
cepto: uno es la valoracin que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del
empleado y otro las gestiones que muestran inters y cuidado por el bienestar del em-
pleado. No obstante, el concepto no se refiere tanto a hechos o situaciones especficas
de la organizacin sino ms bien a la percepcin subjetiva de tales actitudes y preocu-
paciones por parte de personas representativas de la organizacin. Se trata, de acuerdo
con estos hallazgos, de una percepcin o un j ui ci o de apreciable relevancia para com-
prender la motivacin, el compromiso y la buena disposicin del personal hacia su tra-
bajo y hacia la empresa.
En concreto, entre los antecedentes organizacionales sealaron la justicia de parte
de la organizacin, reconocimiento y oportunidades de promocin, seguridad en el
puesto, autonoma y oportunidades de aprendizaje. Entre los antecedentes personales,
destaca el colectivismo psicolgico. Las percepciones de rol (ambigedad y conflicto)
estn negativamente relacionadas con el apoyo organizacional percibido.
Los correlatos significativos se dan con otras actitudes laborales como el compromiso
y la satisfaccin as como la justicia procedimental o la implicacin laboral. En lo que
se refiere a los resultados, Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron ms de 70 investiga-
ciones sobre el tema y encontraron relaciones con varias consecuencias importantes de
esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el compromiso
organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfaccin o el nimo positivo, el com-
promiso con la tarea, el desempeo, o el deseo de permanencia, la disminucin de re-
acciones como la fatiga, el estrs, el agotamiento emocional, que es una dimensin del
burnout, como se explicar ms adelante. Estos sugieren que la relacin ms fuerte es
con las cogniciones e intenciones de abandono, con las conductas de abandono y con
el estrs, aunque tambin hay relaciones significativas con el rendimiento.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
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Cules son los factores que favorecen la aparicin del apoyo social dentro del am-
biente laboral es una pregunta que slo ha recibido respuestas provisionales. El enfo-
que de la identidad social aplicado al mundo laboral viene insistiendo en que la iden-
tificacin organizacional y grupal son la base para recibir apoyo social dentro de una
organizacin y de un grupo (Haslam, 2004). En concreto, parece que hay tres formas
distintas en las cuales la identificacin puede afectar al apoyo social. En primer lugar
porque aumenta la disponibilidad de un miembro del grupo a brindar apoyo social a
otro. En segundo porque aumenta la probabilidad de que la persona necesitada de
apoyo, lo acepte. En tercero, porque favorece que sta haga una interpretacin del
ofrecimiento de apoyo como benvolo y bien intencionado, y como consecuencia,
que lo acepte. Diversas investigaciones han aportado soporte emprico para estas afir-
maciones (Levine, 1999; Levine, Cassidy, Brazier, y Reicher, 2002). Como han demos-
trado estos estudios, dar apoyo social es contingente con las percepciones de una
identidad social compartida. As, es ms probable que una persona brinde apoyo social
a un miembro de su propio grupo, es ms probable que el apoyo social sea aceptado
cuando quien lo brinda es percibido como miembro de una categora social compar-
tida y, por fi n, es ms probable que las intenciones con las que se ofrece apoyo sean
adecuadamente interpretadas cuando ambas personas pertenecen al mismo grupo so-
cial.
Como consecuencia de esto, en aquellas situaciones en que una persona se define
a s misma como miembro de un grupo o de una organizacin, est en mejores condi-
ciones para recibir apoyo social de otros que comparten con ella esa misma identidad.
Esta disponibilidad de apoyo podra tener un potencial para mejorar su bienestar per-
sonal. En concreto, Haslam mismo seala que la identidad social compartida y el apoyo
social percibido, como resultado de sta, influyen en la redefinicin del potencial valor
estresor de los estmulos (Haslam, 2004). De aqu se puede deducir que en la medida
en que las personas estn ms identificadas con su grupo u organizacin, percibirn
ms apoyo social. Como consecuencia de ello redefinirn la situacin de modo ms
positivo, y sufrirn menor deterioro de su bienestar personal.
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO
Conductas de ciudadana organizacional (OCB)
Barnard afirm en 1938 que la disponibilidad de las personas a contribuir con sus
esfuerzos a los sistemas cooperativos es indispensable. Los dos programas de investi-
gacin que se basan en la idea seminal de Barnard, se caracterizan por la forma en
que designan a su constructo: unos hablan de conductas de ciudadana organizacional
(OCB) y otros hablan de rendimiento extra rol o rendimiento contextual, que oponen
al rendimiento en el rol. Los primeros estudios sobre la conducta de ciudadana orga-
nizacional enfatizan las contribuciones en la forma de ayudar a los compaeros, fac-
192
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
litar la tarea del supervisor, seguir el espritu y la letra de las normas de comportamiento
en el trabajo. Esta teora sugiri que la satisfaccin laboral influa ms sobre la varianza
en estas formas de contribucin que sobre el rendimiento en las tareas.
Mientras tanto, la investigacin en rendimiento contextual distingui entre la pro-
ductividad en la tarea y las contribuciones al contexto social, psicolgico y organiza-
cional que facilitan y sostienen la productividad y la efectividad. Mientras la producti-
vidad en la tarea depende de las habilidades y aptitudes especficas, el rendimiento
contextual tiene una aplicabilidad mayor, porque incluye la disciplina, las interacciones
constructivas con compaeros y supervisores, las manifestaciones de compromiso a
los objetivos organizacionales.
Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que son discrecionales,
no directamente o explcitamente reconocidas o recompensadas por la organizacin,
pero que promueven el funcionamiento eficaz de la organizacin (Organ, 1988). El
rendimiento contextual (Borman y Motowi dl o, 1993) se define por sus efectos ms pr-
ximos, que son incrementar y sostener el contexto social, psicolgico y organizacional
de los sistemas cooperativos.
Segn el captulo reciente de Organ, Podsakoff y Podsakoff (2011) para el ltimo
Handbook de la APA sobre Psicologa del Trabajo y de las organizaciones, la diferencia
entre ambas lneas de investigacin es aparente. El elemento discrecional es clave y
mira, en la definicin de rendimiento contextual, a la distincin entre rendimiento en
las tareas y rendimiento fuera de las tareas especficas del puesto.
Qu hace que una contribucin sea discrecional? Que no est en el contrato o en
la descripcin del puesto, para empezar. Tambin aquello que est en la descripcin
del puesto pero en forma vaga debera mostrar iniciativa para responder a las necesi-
dades relevantes de los clientes, ya que nadie estara totalmente de acuerdo en cules
son esas necesidades. El nivel de frecuencia con el cual se entrega la contribucin
puede tambin operativizar el sentido de discrecional. Finalmente hay que admitir que
las personas varan en la medida en que consideran que la pertenencia a la organiza-
cin supone ciertas obligaciones morales de contribuir a ella.
Determinantes de las OCB
Si las OCB se consideran un tipo de rendimiento que se puede distinguir claramente
del rendimiento en las tareas, nos hacemos dos preguntas: cules son los factores que
las determinan y qu influencia tienen sobre la productividad organizacional.
Factores que las determinan
Satisfaccin laboral
Barnard ya lo intuy y los meta-anlisis confirman que hay relaciones ms es-
trechas entre OCB y satisfaccin que con el rendimiento en las tareas (relaciones
de .38 vs. .15). Incluso en aquellas revisiones en que se usan varios formatos de
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
193
as de comportamiento
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las tareas (relaciones
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medida de la satisfaccin (por ejemplo, general, vs. agregados de facetas). Otras
medidas de moral, como la percepcin de justicia o el compromiso afectivo y el
apoyo del lder se encuentran fuertemente relacionadas con las OCB. Los autores
no pretenden sugerir que se trata de lo mismo, pero si afirman que hay cierto
componente de moral subyacente que indica cmo la gente percibe y evala su
ambiente de trabajo, la medida en la cual la gente cree que este ambiente es be-
neficioso para su bienestar general. Una vez establecido, este factor subyacente
sobre la base de las respuestas del empleado, parece estar positivamente relacio-
nado con las descripciones de los compaeros y supervisores sobre las OCB. Los
autores acaban afirmando que, tentativamente, se puede decir que hay unos pa-
trones de compensaciones, beneficios, refuerzos, e interacciones entre supervi-
sores y subordinados que se debera ajustar lo ms posible a la justicia distribu-
tiva, procedimental e interactual para promover esa moral que hace surgir las
OCB. Entre los determinantes disposicionales, parece que el nico hallazgo con-
sistente es la relacin de r=.19 con la conciencia, que es uno de los rasgos de
personalidad en el Modelo de los Big Five.
Factores culturales
La mayora de la investigacin se ha desarrollado en USA y pases anglfonos,
por lo cual no hay meta-anlisis de los estudios en otras culturas, aunque los au-
tores indican que la cultura tendra mucho que decir. En primer lugar, respecto
de las conductas incluidas. En China, o Taiwan los directivos dan ejemplos de
OCB diferentes de los de USA. Segundo, en la medida en que las culturas sean
ms individualistas, la justicia percibida y la satisfaccin individual pueden ser
antecedentes, pero si es colectivista, la justicia hacia el grupo puede ser ms im-
portante. Puede tambin afectar a la frecuencia de manifestacin de conductas
fuera de lo estipulado, el deseo de evitar los riesgos que puede ser mayor en las
culturas con alta distancia jerrquica y evitacin de la incertidumbre. Este es el
caso de los trabajadores mejicanos de primera generacin en USA, ya que ir ms
all de lo que el jefe explcitamente dijo, en lugar de ser un indicador de OCB,
puede ser considerado falta de respeto.
Influencia sobre la productividad organizacional.
Hay un creciente cuerpo de evidencia que vincula las OCB con medidas de
rendimiento en el trabajo, en el plano individual y de eficacia organizacional
tales como la cantidad y calidad del rendimiento, la eficacia operativa, el rendi-
miento en ventas, la satisfaccin del cliente y la rentabilidad, segn el meta-an-
lisis de Podsakoff y cois, en 2009. La correlacin media corregida para OCB y
evaluaciones del rendimiento es de .60, mientras que es de .77 para las reco-
mendaciones de recompensas y de solo .26 para las recompensas realmente en-
tregadas. En cuanto a la efectividad organizacional, las OCB tienen relaciones
de .43 con las medidas globales de rendimiento en el nivel de las unidades, mien-
194
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
tras que es de .37 con la productividad, .40 con la eficiencia y .23 con la satis-
faccin del cliente y -.22 con el abandono de la unidad.
Rendimiento laboral
El rendimiento en el trabajo se puede definir como el valor total que la organizacin
espera de un conjunto de episodios discretos de comportamiento que una persona eje-
cuta durante un determinado periodo de tiempo.
Dos importantes deas se desprenden de esta definicin:
que el rendimiento es una propiedad de la conducta. En concreto que es una
propiedad agregada a mltiples conductas discretas
que es una propiedad de la conducta que se refiere a un valor esperado por la
organizacin. As, esa variable fundamenta su distincin en qu medida estos
conjuntos de conductas es probable que aumenten o mi ni mi cen la eficacia
organizacional.
El autor del captulo referido al rendimiento en el rol y extra rol en el ltimo Hand-
book de la APA, Mot owi dl o (2011), nos ayuda a distinguir entre conducta y rendi-
miento. La conducta es aquello que la gente hace pero rendimiento es el valor que la
organizacin espera en lo que la gente hace. De aqu se sigue que hay dos ventajas en
tratar el constructo de rendimiento como una propiedad de la conducta individual en
lugar de verlo como los resultados de la conducta. En primer lugar, los resultados de la
conducta pueden estar afectados por muchas otras variables que estn fuera del control
de quien ejecuta el comportamiento, como la disponibilidad de las herramientas ade-
cuadas o de los materiales. Adems, si definimos el rendimiento como una propiedad
del comportamiento, podemos entender mejor los procesos psicolgicos que dirigen
la seleccin, el entrenamiento, la motivacin y otros.
El rendimiento es un valor que la organizacin espera de la conducta, por lo cual,
el rendimiento se refiere slo a aquellas conductas que pueden marcar una diferencia
en el logro de los objetivos organizacionales. El domi ni o del rendimiento incluye aque-
llas conductas que pueden tener efectos positivos o negativos en el logro de tales ob-
jetivos.
Qu dimensiones incluye el rendimiento laboral
Borman y Mot owi dl o (1993) distinguen entre rendimiento en las tareas y rendi-
miento contextual. Para explicar en qu se diferencia, sugieren que la parte que se
tiende a reconocer con ms frecuencia se refiere a aquellas actividades que aparecen
en la descripcin formal del puesto de trabajo. Esa que llaman rendimiento en el tarea
tiene dos formas: una implica aquellas actividades que directamente transforman las
materias primas en los bienes y servicios que produce la organizacin. La segunda
forma implica actividades de servicio y mantenimiento de los aspectos tcnicos claves
de la organizacin.
en la investigacin
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
195
de la organizacin. Pero aquella parte del mbito del rendimiento a la que se ignora
en la investigacin y la prctica es tambin valiosa para la organizacin y constituye
lo que denominan rendimiento contextual. Se trata de conductas que contribuyen a la
efectividad organizacional a travs de su influencia en el contexto psicolgico, social
y organizacional del trabajo.
Las personas pueden contribuir a este rendimiento en varias formas:
una es porque afecten a otros individuos en la organizacin, de modo que hagan
ms probable que stos se impliquen en conductas organizacionalmente valiosas.
Por ej., en la medida en que se promueva el afecto positivo de otros, es ms pro-
bable que estn motivados para contribuir.
Otro modo es incrementado la disposicin propia a ejecutar comportamientos
valiosos para la organizacin, por ej. aumentando su formacin o implicndose
en actividades que mejoren sus habilidades
Por ltimo a travs de acciones que afecten a los recursos tangibles de la orga-
nizacin, como aquellas conductas que ahorran energa o mejoran la situacin
del ambiente (recoger la sala de reuniones despus de un encuentro o apagar la
luz).
A partir de una revisin de la literatura, Coleman y Borman identifican 27 conceptos
con contenidos conductuaies que pueden agotar el abanico de comportamientos de
rendimiento contextual. A travs de anlisis factorial y de conglomerados llegan a tres
dimensiones subyacentes, que sealamos a continuacin:
Apoyo personal: consiste en ayudar a otros haciendo sugerencias, ensendoles co-
nocimiento y habilidades valiosos, directamente haciendo algunas de sus tareas y dn-
doles apoyo emocional en sus problemas, cooperando con ellos al aceptar sus sugeren-
cias, informndoles de aquellos sucesos que deben conocer, mostrando consideracin,
cortesa, y tacto.
Apoyo organizacional: incluye la defensa y promocin de la organizacin, expre-
sando satisfaccin y mostrando lealtad, dedicando ms tiempo del obligatorio, apoyando
su misin y objetivos, cumpliendo las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras.
Iniciativa concienzuda: se caracteriza por persistir en el esfuerzo adicional pese a
las dificultades, tomar la iniciativa de hacer aquello que sea necesario para cumplir
con los objetivos incluso si no es parte de nuestras tareas y encontrar trabajo productivo
adicional para hacer cuando ya se han efectuado las propias tareas. Desarrollar las ha-
bilidades propias y los conocimientos que permiten aprovechar mejor las oportunidades
dentro y fuera de la organizacin.
Ahora bien, es cierto que la realizacin de las tareas asignadas es el primer paso
para alcanzar la eficacia de la organizacin, pero no es el ltimo. El mero cumplimiento
de las labores obligatorias es una base para el logro de los objetivos organizacionales,
pero es una base demasiado exigua. La expresin trabajo a reglamento describe una
situacin en que las personas se limitan a hacer nicamente aquello que est pautado
196
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con (a organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
y que implica un grave deterioro del rendimiento para la organizacin. Por este motivo,
la mayora de las empresas necesitan que sus empleados vayan ms all y se compro-
metan personalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que stos se tornen
alcanzables. Cmo promover estos comportamientos?
Mientras parece claro que para promover el rendimiento de los empleados en las
tareas pautadas puede bastar un sistema de recompensas e incentivos individuales, no
queda tan claro cmo promover estos otros comportamientos. Por el contrario, la i n-
vestigacin emprica ha mostrado que, con frecuencia, los sistemas de incentivos indi-
viduales pueden ms bien disuadir que promover la intencin de los trabajadores de
involucrarse en conductas de ciudadana organizacional o de iniciativa personal. Sobre
la base de estos hallazgos, algunos autores afirman que la identificacin con la orga-
nizacin y con sus objetivos es la variable clave que brinda las bases para un aumento
del rendimiento tanto en las tareas pautadas como en un amplio abanico de conductas
deseables. Por lo tanto, insisten en que interesarse por los objetivos colectivos resultar
mucho ms beneficioso a las organizaciones, ya que promover las conductas de ci u-
dadana e iniciativa de sus empleados a la vez que el rendimiento en las tareas. Con-
cretamente, sealan que los sistemas de incentivos individuales no slo se han mostrado
limitados en su xito para inducir el rendimiento de los empleados sino que, adems,
son potencialmente peligrosos porque merman las inversiones de los miembros del
grupo en aquellos comportamientos que atienden al inters grupal, ya que centran su
atencin sobre los objetivos y preocupaciones meramente individuales.
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Conductas contraproducentes en e! trabajo
Se refieren a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organi-
zacin que es vista por la organizacin como contraria a sus legtimos intereses. Hay
que hacer algunas precisiones sobre esta definicin:
Primero, se distingue la conducta contraproducente de la contraproductividad.
En este sentido, la conducta contraproducente es vista como una faceta del ren-
dimiento laboral y el rendimiento es visto como conductas, ms que como re-
sultados. Por ej., una violacin intencional de los procedimientos de seguridad
laboral es un ejemplo de conducta contraproducente, mientras que los accidentes
lo son de contraproductividad. Ahora bien, en un periodo dado de tiempo puede
suceder que las conductas de violacin intencional de los procedimientos de se-
guridad laboral no redunden en accidentes. Esto ilustra la distincin entre un con-
cepto y el otro.
Segundo, el conjunto de conductas que se designan como contraproducentes
tambin se llaman ilegales, inmorales o desviadas. Esto supone que las etiquetas
tienen varias connotaciones diferentes, ilegales, la ley, inmorales, una escala de
valores y desviadas, una norma organizacional o societal.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
197
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Esta definicin toma claramente la perspectiva de la organizacin, pero matiza
que se trata de aquello que va contra sus legtimos intereses: es decir que dejar
la empresa por el avance de la propia carrera o negarse a trabajar 14 horas extra
sin compensacin adicional no se incluiran en este grupo.
En tercer lugar, se trata de restringir la definicin a aquellas conductas intencio-
nales. Aqu hay una distincin importante entre la conducta intencional y el re-
sultado intencional, lo cual permite dejar fuera a los hechos accidentales. La in-
tencionalidad tiene la connotacin adicional de que se trata de un intento de
daar a la organizacin, pero no es el rasgo definitorio de la conducta.
La conducta contraproducente incluye un ampl i o abanico de comportamientos.
Gruys (1999) identific 87 conductas distintas en la literatura y las redujo a 11 catego-
ras mediante anlisis factorial. Son:
Robo y conductas relacionadas
Destruccin de propiedad
Mal uso de la informacin
Mal uso del tiempo y los recursos
Conductas inseguras
Baja atencin
Pobre calidad en el trabajo
Uso de alcohol
Uso de drogas
Acciones verbales inapropiadas
Acciones fsicas inapropiadas
Algunos comentarios merece esta clasificacin:
no pretende ser exhaustiva, ya que el mismo autor encuentra conductas que no
caen en ningn caso, como simular un accidente para faltar al trabajo.
* hay una tendencia a tratarlas por separado, mientras que este captulo intenta en-
contrar las covarianzas entre estas conductas, ya que considera que hay un gran
valor en entender las interrelaciones. Existe la posibilidad de que sean conductas
interrelacionadas que manifiestan un rasgo latente, pero tambin que se trate de
conductas realmente independientes.
Entonces hay dos temas centrales: el foco ntegrador y el papel de los factores per-
sonales y situacionales como antecedentes.
La dimensionalidad de las conductas contraproducentes
El trabajo pionero para definir la dimesionalidad de estas conductas fue el de Ho-
llinger y Clark de 1983 en el que desarrollan una amplia lista y clasifican las conductas
en dos grupos: desviaciones en las propiedades y desviaciones en la produccin. En las
primeras cae el mal uso de los bienes y en las segundas la violacin de normas acerca
de cmo debe hacerse el trabajo. En 1995, Robinson y Bennett sealan que las conduc-
tas contraproducentes interpersonales no estn incluidas. Inician una investigacin en
^^^^^HG
ffeia
198
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
la que una muestra de trabajadores genera incidentes crticos y los evalan y someten a
escalamiento multidimensional. Aparece as un modelo con dos dimensiones: una que
diferencia la conducta contra la organizacin de la conducta contra otras personas. La
otra dimensin es la que diferencia entre ofensas menores y serias y resulta esta clasifi-
cacin. En la desviacin poltica se incluyen las bromas, el favoritismo, el culpar a otros
de los propios errores; mientras que la agresin personal incluye el acoso o mobbing.
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Figura 6.2. Clasificacin ortogonal de las conductas desvidas (deviance)
Esta clasificacin est basada en la similaridad, pero no indica la probabilidad de
la coocurrencia, puesto que dos conductas que puedan estar prximas en esta clasifi-
cacin pueden diferir mucho en otro tipo de dimensiones. Entonces, cmo se puede
estimar la tasa de coocurrencia de estas conductas? Dado que la observacin directa
es difcil, puesto que muchas conductas se ocultan, las fuentes pueden ser a) los au-
toinformes sobre tasa de ocurrencia, b) los juicios de otros, como jefes o compaeros
de la tasa de ocurrencia y c) los autoinformes sobre la tasa de coocurrencia. Esta esti-
macin no est libre de sesgos. Mientras que a y c estn afectados por la deseabilidad
social, b lo est por el efecto halo.
El primer ejemplo de uso de autoinformes es el del estudio de Bennett y Robinson
(2000) que desarrolla un instrumento con dos escalas: 12 tems para la desviacin orga-
nizacional y 7 para la interpersonal y seala que la fiabilidad es de .81 y .78 respectiva-
mente. Esto nos permite calcular que la correlacin media entre los tems de desviacin
organizacional es de .26 y en la otra escala de .34. Los autores dicen que la intercorre-
lacin entre escalas es de .68, lo que corregido por la fiabilidad dara .86. Esto no significa
que los dos tipos de comportamientos sean inseparables, por el contrario ellos mismos
muestran patrones de relacin diferenciales con otros constructos como la cortesa.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
199
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Un enfoque diferente es el que toma Gruys (1999). Primero seala que ciertas con-
ductas contraproducentes son especficas de un contexto de trabajo y no se pueden
extrapolar (abusar de un descuento para empleados donde no los hay). Por eso su escala
se ancla entre no puedo implicarme en esta conducta y en un amplio nmero de
ocasiones podra implicarme en esta conducta. A partir de las 11 categoras que seal
al inicio se buscan las intercorrelaciones entre categoras y no entre conductas pun-
tuales. La intercorrelacin media es de r=.50
A partir de los datos proporcionados por otros, como supervisores, Hunt presenta
un estudio de 18 mil empleados en 36 empresas (1996). Las puntuaciones individuales
se combinan en categoras compuestas y las cinco dimensiones que caen dentro del
dominio de la contraproductividad (robo, abandono del trabajo, faltas de asistencia,
no seguir las normas y mal uso de sustancias), muestran correlaciones medias de r=.50.
Lo cual coincide claramente con el resultado anterior de los autoinformes. As los datos
de autoinformes y de evaluacin de otros apoyan la probabilidad de coocurrencia de
las conductas contraproducentes, que oscilan entre r=30 y r=.50 si se crean categoras
compuestas de conductas relacionadas.
Conductas contraproducentes y rendimiento
Hay una importante lnea terica que distingue entre rendimiento en el puesto y
rendimiento extra rol, a la aadimos en esta conceptualizacin las conductas contra-
producentes. Nos preguntamos qu relaciones mantienen entre s. Hay tres estudios
con muestras amplias que responden a esta pregunta: el Proyecto A, de Campbell (1990)
que investiga un amplio abanico de variables en puestos militares, el estudio de Hunt
con 18000 evaluaciones de supervisores y el meta-anlisis de Viswesvaran, Schmidt y
Ones (1999) acerca de las interrelaciones entre las evaluaciones de los supervisores.
En el primero se observa una correlacin media no corregida de r=-.19 y r=-.1 7
entre la contraproductividad y el rendimiento en la tarea general y especfico, mientras
hay una correlacin media de r=-.59 del constructo esfuerzo, con la contraproductivi-
dad. As, la relacin con la cantidad y calidad del rendimiento en la tarea es bastante
bajo. En el segundo se pueden hallar correlaciones entre la ciudadana (estimada sobre
la base de la laboriosidad y la persistencia) y las conductas de r=-.67.
En el tercero, la correlacin media entre las conductas contraproducentes y las eva-
luaciones de ciudadana y dominio de tarea son de r=-.57 y r=-.54 respectivamente. Hay
poca discrepancia en cuanto a la relacin con la ciudadana pero mucha en relacin con
el rendimiento en la tarea, que posiblemente refleja diferentes conceptualizaciones.
La pregunta que subiste es si son dos dimensiones negativamente relacionadas que
pueden ser independientes o no. En otras palabras, puede un empleado de altas con-
ductas de ciudadana ser a la vez contraproductivo? O puede ser un contraproductivo
un empleado con alto rendimiento? Hay muchos ejemplos, como cuando los emplea-
dos de alta performance, que estn fuera de sospecha, se descubren como malversa-
dores.
2 0 0
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. I dent i f i caci n con la organi zaci n, act i t udes y conductas en el t rabaj o
Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo
Existen dos tipos de perspectivas, aquellas centradas en los antecedentes individua-
les como las variables de personalidad y aquellas centradas en los rasgos del ambiente,
ya sea en las caractersticas organizacionales estables, como los sistemas de control o
en los eventos que pueden disparar estas conductas, como la reduccin de plantilla o
una disputa laboral.
Variables de personalidad
Para clarificar la primera perspectiva podemos recurrir al meta-anlisis de Salgado
(2000) en el cual se usan los criterios de contraproduccin (robo y problemas discipli-
narios) con muestras de USA y Europa, y se encuentra que la correlacin media corre-
gida es de r=.06 para la estabilidad emocional, r=-.01 para extraversin, r=-A4 para
apertura a la experiencia, r=.20 para agradabilidad y r=.26 para conciencia. Las rela-
ciones son prcticamente nulas para el absentismo y los accidentes, siendo moderadas
para el abandono. Si se combinan estos datos con los de la literatura sobre los Big five,
y el proyecto A parece que la dimensin con relaciones ms consistentes es la de con-
ciencia, que tiene unas relaciones de r=.27 y /-=.20 para los dos tipos de tests (y la in-
vestigacin ha mostrado que la conciencia es la fuente de varianza ms importante en
estos tests).
Clima organizacional e injusticia como antecedentes de la conducta
con traproducen te
El clima es un fenmeno amplio y ha sido estudiado en este sentido como clima
para la honestidad, con dos diferentes conceptualizaciones. Una es la de Cherrington
y Cherrington (1985) de la percepcin de un fuerte cdigo tico. Se ha encontrado que
hay reduccin de beneficios en aquellas empresas en las que no hay un cdigo tico
bien definido ni tampoco sistemas internos de rendicin de cuentas. Otro enfoque es
el que operacionaliza el clima de honestidad como la media de un test de integridad
de los empleados actuales. El ndice se computa y se usa para pronosticar las conductas
de los nuevos empleados valoradas por los supervisores, probando ser eficaz en resul-
tados como extender los tiempos de descanso indebidamente. En este mismo sentido
se usa el concepto de clima de tolerancia organizacional para el acoso sexual que em-
plean los autores como Fitsgerald, Drasgow y otros.
Tanto la teora de la justicia organizacional como la teora de la equidad se han
usado para explicar la relacin entre injusticia y conductas contraproducentes, que in-
corporan la dea del desequilibrio que va ms all de las normas violadas en las situa-
ciones de contraproductividad. En este caso hay que tomar en cuenta las diversas di -
mensiones de la justicia, pero tambin el valor de frustracin que los eventos de
injusticia pueden producir. Una lnea de investigacin desarrollada por Spector y sus
colegas explora esta relacin. Encuentran que los actos de agresin, sabotaje, hostili-
dad, etc., correlacionaban moderadamente con las restricciones de la situacin y la
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
201
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dos del ambiente,
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cin de plantilla o
frustracin percibida. La relacin resultaba tambin afectada por el locus de control,
mostrando que los internos no reaccionaban con alta ni con baja frustracin ms que
los externos, y los externos se implicaban en ms conductas contraproducentes cuando
la frustracin era alta. En trabajos de Aquino, Lewis y Bradford se relacionan tambin
las percepciones de injusticia en todas las dimensiones con los autoinformes de des-
viacin organizacional e interpersonal.
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de la situacin y la
Conducta antisocial en ei trabajo: las bases psicosoctales
de la victimizacin y la venganza
La victimizacin en el trabajo se puede englobar dentro del marco conceptual ms
amplio de la conducta antisocial, pero su nfasis est en el objetivo de tales conductas,
en lugar de estarlo en el perpetrador. Los blancos de la victimizacin pueden con fre-
cuencia elegir si responden agresivamente a aquellos que los maltratan, con lo cual
asumiran tambin el rol de perpetradores. Este reconocimiento del carcter dinmico
del proceso de victimizacin es lo que lleva a vincularlo con otra forma de conducta
antisocial, la venganza. La victimizacin en el trabajo ocurre cuando el bienestar de
un empleado es daado por un acto de agresin perpetrado por uno o ms miembros
de la organizacin. El bienestar resulta daado cuando una necesidad psicolgica fun-
damentales frustrada por el acto agresivo, como la necesidad de pertenencia, la de evi-
tar el dolor o la necesidad de control. Aquino y otros colegas han examinado las ca-
ractersticas de personalidad que se repiten en las vctimas de maltrato y proponen que
las caractersticas se resumen en los dos tipos principales de vctimas. Afirman que la
mayora de las vctimas son ms ansiosos, silenciosos e inseguros que otros trabajado-
res. Muestran visiones ms negativas sobre si mismos y son vistos por los dems como
socialmente inhbiles e impopulares. Mientras estas personas -vctimas sumisas- con-
tribuyen pasivamente a su victimizacin porque son vistas fcilmente como blancos
de la agresin de otros, hay un pequeo grupo de vctimas que son diferentes. Las llama
vctimas provocativas porque son hostiles, agresivas e intransigentes o inflexibles. Su
conducta antagnica irrita a sus pares y elicita la agresin como una forma de respuesta
o como un medio para controlar sus conductas indeseables.
Muchos estudios de Aqui no y sus colegas proporcionan evidencia acerca de los
predictores de personalidad que son consistentes con esta tipologa de las vctimas.
As, muestran que los empleados con alta afectividad negativa, un rasgo asociado con
la tendencia a experimentar altos niveles de emociones negativas, como la ira o la an-
siedad, tambin afirman ser ms frecuentemente blancos de las conductas agresivas de
sus colegas. En otro estudio, los empleados que afirmaban usar un estilo de resolucin
de los conflictos atento y servicial, eran tambin los que mostraban niveles de vi cti mi -
zacin ms altos (estilo atento que se caracteriza por estar muy preocupado por las ne-
cesidades de los otros y muy poco por las propias). Estos empleados son habituaimente
percibidos como dbiles y vulnerables para las agresiones. En apoyo del perfil de vc-
Z02
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo
timas provocativas, Aqui no y Bradfield (2000) encuentran que la gente que reconoce
altos niveles de agresividad y predisposicin a implicarse en la conducta agresiva, tam-
bin reporta mayor cantidad de victimizacin.
Efecto negativo de la identificacin sobre la victimizacin en el trabajo
En los ltimos aos se est acumulando abundante evidencia acerca de la influencia
que la identificacin organizacional y grupal tiene en el ambiente laboral, como ya he-
mos mostrado al inicio de este captulo. Este papel crucial se ha verificado emprica-
mente por el incremento de los resultados deseables (van Knippenberg y van Schie,
2000) y por el decremento de los indeseables, como el estrs, o el sndrome de burnout
(Haslam, 2004). El hallazgo que parece claramente establecido es que, en la medida
en que las personas estn ms identificadas con su grupo, resulta ms probable que
estn dispuestas a adoptar los puntos de vista del grupo, a perseguir los intereses gru-
pales y, si stos se oponen a aquellos, a dejar de lado sus propios intereses personales,
favoreciendo siempre a los miembros de su grupo y reduciendo las conductas negativas
en su contra (Haslam, 2004).
Di cho de otra manera, cuando la gente se percibe a s misma compartiendo la per-
tenencia a un grupo est motivada para buscar activamente el acuerdo con los otros
miembros de ese grupo en las cuestiones relevantes y, acto seguido, para coordinar su
comportamiento con el de los dems en estas mismas cuestiones (Mael y Ashforth,
1992). Adems, y como consecuencia de lo anterior, la identificacin organizacional
y grupal se relacionan tambin con la preocupacin por un trato justo, y esto sucede
en dos sentidos (Clayton y Opotow, 2003). Por una parte, dado que la justicia es un
sistema de normas respaldado por una organizacin o un grupo, la gente ms identifi-
cada con ese grupo estar tambin ms motivada para adherir a tal sistema de normas
con el objeto de proteger sus identidades grupales u organizacionales. Por otra parte,
la identificacin tambin afecta a las definiciones concretas de qu es considerado
como justo en una situacin dada. Cuando la identificacin grupal u organizacional
es fuerte, los criterios de distribucin de recursos que se eligen pueden ser aquellos
que beneficien o legitimen ms claramente al grupo. As, lo que es percibido como
justo, o la medida en que se presta atencin a ciertos comportamientos relacionados
con la justicia, puede depender de la medida en que uno se identifica con su grupo
(Klein y Azzi, 2001). Esto podra deberse a que, como consecuencia de la identificacin
compartida, los restantes miembros del grupo o la organizacin estaran incluidos den-
tro del mbito de ajusticia (Deutsch, 1973). Mientras la inclusin de otros en este m-
bito les hara merecedores de consideraciones de justicia, por el contrario, la exclusin,
implicara la ausencia de tendencias positivas hacia ellos y la posibilidad de que fuesen
elegidos como objeto de explotacin o violencia (Opotow, 1990; 2001).
En este sentido, hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la
exclusin social (Hitlan, Cliffton y DeSoto, 2006; Schuster, 1996; Morales y Bustillos,
2008). En resumen, la identificacin con un grupo o una organizacin determina a
quines consideramos merecedores de un trato justo, a quienes consideramos autori-
zados para u
crificios para
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 6. Identificacin con la organizacin, actitudes y conductas en el trabajo 2 0 3
?nte que reconoce
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zados para usar los recursos comunes y por quienes estaramos dispuestos a hacer sa-
crificios para ayudarles (Topa, Moriano y Morales, 2009).
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icin determina a
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CONCLUSIONES
En este captulo hemos tratado de mostrar las mltiples relaciones que la identificacin
con la organizacin tiene con otras variables relevantes en el mbito del trabajo y de las
organizaciones en general. En los ltimos aos, la investigacin parece mostrar que la
identificacin es el fundamento, por decir as, de la mayora de las actitudes y de los
comportamientos en el trabajo. Esto no equivale a afirmar que necesariamente ser de-
seable tener a unos trabajadores absolutamente identificados con la empresa. Por el con-
trario, las relaciones entre identificacin y resultados son complejas y no hay que perder
de vista los mltiples focos de la identificacin, ya que una fuerte identidad grupal, por
ejemplo, puede actuar en contra de los intereses de la organizacin en el caso de que
los objetivos del grupo de trabajo y los de la organizacin global no sean coincidentes.
REFERENCIAS
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^ . . . . J , - atlrir esi las l a
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Ana Lisbona Bauelos
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7
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
DESEMPEO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TERICOS Y
CONCEPTUALES
El desempeo activo en las organizaciones
Qu es el desempeo activo: El desempeo activo frente a la
concepcin tradicional del desempeo
Modelos activos de desempeo
CARACTERSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL
Definicin de iniciativa personal
Caractersticas de la iniciativa personal analizadas desde la teora de la
accin
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QU
ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE
RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL
Antecedentes distales
Orientaciones
Consecuencias
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
2 0 8
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
^ i H I l ^ ^ H H i i H B H
Definir desempeo activo.
Describir los diferentes modelos activos de desempeo.
Definir iniciativa personal.
Describir las caractersticas de la iniciativa personal.
Comprender la secuencia de la teora de la accin aplicada a
la iniciativa personal.
Enumerar los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa
personal.
Describir los factores que afectan a la iniciativa personal.
INTRODU
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal 209
INTRODUCCIN
Un aspecto muy importante en la psicologa organizacional es el desempeo. Tra-
dicionalmente, al hablar de desempeo se pensaba exclusivamente en la evaluacin
del desempeo que se realizaba en base al anlisis del puesto. Este anlisis se refera a
un conjunto de tareas que permaneca constante a lo largo de la vida profesional. Los
ejemplos ms extremos de estos anlisis de puestos son los estudios de tiempos y mo-
vimientos, donde se meda, incluso, cul era la mejor manera de ejecutar las tareas y
el tiempo necesario para realizarlas.
Pero en la actualidad, el entorno laboral cambiante ha convertido esas prcticas en
algo poco efectivo. Por eso se habla de una nueva perspectiva activa del desempeo,
como se detallar a lo largo del captulo.
Junto a la descripcin de esta nueva perspectiva, se definir, tambin, qu entende-
mos por rendimiento y se elegir uno de estos modelos activos de desempeo: la i ni -
ciativa personal.
El concepto de iniciativa personal, adems de estar claramente definido, cuenta con
un modelo terico que facilita la comprensin y contribuir a entender cmo desarro-
llar la iniciativa persona, ya que si conocemos las variables que afectan a la iniciativa
personal y, posteriormente al desempeo individual y organizacional, ser ms fcil
desarrollar intervenciones que favorezcan este desempeo.
DESEMPEO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES.
ASPECTOS TERICOS Y CONCEPTUALES
El desempeo activo en las organizaciones
El estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones ha de hacerse
pensando en el entorno en el que operan y, actualmente, parece incuestionable la necesi-
dad de pensar en conceptos activos de desempeo, para desenvolverse en este entorno
que se caracteriza por un cambio continuo. Esto no era as hace apenas unos aos y todava
existen organizaciones, trabajadores y directivos, que no lo creen as y siguen exigiendo
maneras pasivas de trabajar o empleados dciles que se limitan a obedecer las rdenes
que reciben u organizaciones que sobreviven a duras penas reaccionando al ambiente.
Los cambios en la concepcin tradicional del trabajo han desplazado la atencin
desde el puesto que ocupa el empleado hacia aquellos otros que estara preparado para
desempear, ya que los cambios que se producen tanto en el entorno como en la or-
ganizacin impiden que se cuente con puestos fijos sin variacin en las responsabili-
dades y tareas.
Hasta hace unos aos cuando se realizaba la seleccin para incorporar a nuevas
personas en las organizaciones slo se tena en cuenta el desempeo en la tarea, es
210
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
decir, lo que estaba directamente relacionado con el rendimiento en los aspectos que
se recogen en la descripcin del puesto (Motowidlo, 2003). Pero en la actualidad, las
tareas que debe realizar un miembro de la organizacin no pueden permanecer esta-
bles a lo largo de toda su trayectoria profesional, por lo que se hace necesario pensar
en conceptos activos del desempeo.
Las caractersticas del mercado laboral actual apoyan la necesidad de contar con
conceptos activos de desempeo. Diversos autores han resumido las principales pecu-
liaridades que definen este contexto: la globalizacin del mercado de trabajo, el auge
del sector servicios, la flexibilidad laboral, la crisis en la nocin tradicional de puesto,
el desempleo y la precariedad laboral, la segmentacin del mercado laboral en servicios
rutinarios de produccin, servicios a persona y servicios simblico-analticos o traba-
jadores del conocimiento, cambios en la relacin entre la empresa y el empleado, cam-
bios en las organizaciones y en las practicas de recursos humanos y la introduccin de
nuevas tecnologas, nuevas formas de produccin, que exigen que los empleados ten-
gan que tomar decisiones por s mismos, rpida innovacin que implica que las deas
creativas deben ser implementadas rpidamente (p.e. Frese y Fay, 2001; Palac y Lis-
bona, 2003).
Junto a las caractersticas del mercado laboral, existen otras dos razones para utilizar
conceptos activos de desempeo. La primera de ellas es que desde una perspectiva on-
tolgica, nos motiva la curiosidad, las personas somos activas por naturaleza. Ser activos
permite un mejor manejo de los errores, centrarse en la accin, explorar otros aspectos
y conseguir una mejor comprensin de la situacin. Por ltimo, la tercera razn para
utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del empleado, ya que tomar
decisiones y ejercer el trabajo con autonoma se relaciona con ese bienestar.
Qu es el desempeo activo: Ei desempeo activo frente
a ia concepcin tradicional de! desempeo
Tradicionalmente, la psicologa organizacional haba considerado el desempeo
como un concepto reactivo y el puesto que ocupaba se consideraba algo estable a lo
que se deba adaptar. Si deba adaptarse, es esperable que se prefirieran los empleados
ms maleables, utilizando el smil con las caractersticas del metal. Los nicos objetivos
que deban tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les peda.
Pero, como seala Frese (2008) esta concepcin tradicional del desempeo y del
empleado no siempre ha sido inadecuada, sino que fue necesaria en un momento en
que la industria estaba dominada por el modelo clsico de produccin. Pero hoy, para
que una organizacin sea eficiente en el entorno en el que opera, se exige justo lo con-
trario: una adaptacin ms rpida a los cambios, una menor supervisin, la utilizacin
de tecnologa, una integracin vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la co-
municacin a nivel grupal, junto con la necesidad de auto-responsabilizarse del desa-
rrollo de la habilidades, as como del desarrollo profesional.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activa en las organizaciones: iniciativa personal
211
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rvision, la utilizacin
o y mejora de la co-
^sabilizarse del desa-
Es importante definir qu entendemos por desempeo y las diferencias con otros
trminos como eficacia o eficiencia. Los conceptos de desempeo, eficacia y eficiencia
son utilizados por diversas disciplinas, la psicologa del trabajo y de las organizaciones,
la conducta organizacional, la ingeniera industrial, la direccin estratgica y las finan-
zas, ente otros. Parte de la controversia radica, junto con las diferentes perspectivas de
estudio, en que se utilizan estos conceptos con distintos niveles de anlisis: individual,
grupal, divisional y organizacional (Palac, 2005).
En las revisiones sobre la bibliografa en torno a la productividad se ha comentado
la dificultad de definir y medir estos conceptos (Neal y Hesketh, 2001). Sobre los tr-
minos desempeo y eficiencia hay un acuerdo general en que los trminos pueden ser
utilizados en un nivel individual (Neal y Hesketh, 2001).
El trmino desempeo se utiliza para referirnos a la capacidad y pericia con la cual
los individuos llevan a cabo conductas o actividades que son relevantes para la orga-
nizacin. En este sentido gran nmero de componentes del desempeo individual han
sido identificados en ia bibliografa, incluyen pericia tcnica, dedicacin al trabajo,
trabajo en equipo o conductas de ciudadana, entre otras (Palac, 2005). No obstante,
el trmino desempeo algunas veces tambin es utilizado para referirnos a la pericia
con la cual los grupos o las organizaciones llevan a cabo un especfico tipo de activi-
dades.
La eficacia es, asimismo, distinta del desempeo. La eficacia se refiere a resultados
de una actividad. La eficacia se suele representar mediante ratios, donde el resultado
observado se compara con el estndar o meta. Por ejemplo, el nmero de clientes aten-
didos. As, la eficacia organizacional se conforma como un constructo evaluativo res-
pecto a los resultados ya sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organiza-
cional, as como los efectos que producen (Domnguez, 2003).
La eficiencia tambin se expresa mediante ratios, sin embargo aqu, el resultado ob-
servado es comparado con los recursos empleados. Siguiendo el ejemplo de los clientes
atendidos, se tendran en cuenta los costes de atender a un determinado nmero de
clientes. La eficiencia por tanto pone el acento en el grado de aprovechamiento de los
recursos.
Centrndonos ahora en el trmino desempeo como concepto general, Motowi dl o
(2003) lo define como el valor que se espera se aporte a la organizacin de los diferen-
tes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo en un perodo de tiempo. Es-
tas conductas, bien de un mismo individuo en diferentes momentos temporales o bien
de varios individuos a la vez, contribuirn a la eficacia organizacional. La eficacia or-
ganizacional debe ser el objetivo y resultado ltimo de cualquier conducta de iniciativa
personal. Por tanto, la diferencia entre la eficacia organizacional y el desempeo ra-
dica en que la eficacia organizacional es el resultado de las consecuencias de las con-
ductas o actividades del desempeo (Sinangil, Viswesvaran, Ones, y Anderson, 2001).
Entre otras definiciones de desempeo destaca la propuesta por Murphy (1990) que
se refiere al desempeo como un conjunto de conductas relevantes para los objetivos
212
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
de la organizacin en la que se trabaja; o la definicin de Campbell, McCIoy, Oppler
y Sager (1993) que entienden el desempeo como sinnimo de conducta y, por tanto,
como algo observable, aadiendo que estas conductas relevantes para la organizacin,
bajo el control de los individuos, pueden medirse a partir de la capacidad de cada i n-
dividuo, es decir, su nivel de contribucin. Adems, estos autores sealan que el des-
empeo no es el resultado de una accin, sino la accin en s misma, diferencindolo
as de la eficacia organizacional. Por otra parte, Haslam (2001) define el desempeo
como una medida de un resultado conductual relativo a expectativas.
En la bibliografa sobre desempeo se recogen los siguientes componentes: habili-
dad tcnica, dedicacin al trabajo, trabajo en equipo y conductas de ciudadana orga-
nizacional (Sinangil y colaboradores, 2001). La habilidad tcnica se recoge, de alguna
manera, en el modelo sobre la iniciativa personal propuesto por Frese y Fay (2001),
que va a tratarse a continuacin, en cualificacin para el puesto y habilidad cognitiva,
que ser desarrollado ms adelante. Del mismo modo, se analizaran las conductas de
ciudadana organizacional como conceptos muy relacionados con la iniciativa perso-
nal.
Acabamos de establecer la diferenciacin entre el desempeo contextual y en la
tarea propuesto por Motowi l do, de manera ms concreta, Borman y Motowi dl o (1993)
describen una taxonoma del desempeo contextual con cinco factores: 1) predisposi-
cin para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto, 2) realizar esfuerzos
extra para completar con xito las tareas, 3) ayudar y cooperar con otros, 4) seguir los
procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incmodo, y 5) apoyar
y defender los objetivos organizacionales. Esta taxonoma, refinada empricamente en
sucesivos estudios, se redujo a tres factores, el principal de ellos denominado concien-
cia de iniciativa.
En primer lugar, Borman, Buck, Hanson, Motowi dl o, Stark y Drasgow (2001) des-
criben el apoyo personal, como la ayuda que se ofrece a otros compaeros de trabajo,
hacindoles sugerencias, ensendoles conocimientos o habilidades tiles, realizando
algunas de sus tareas y ofrecindoles apoyo emocional para sus problemas personales,
aceptando sugerencias de otros, informando a los dems de eventos que deben cono-
cer, anteponiendo los objetivos grupales a los intereses personales, mostrando consi-
deracin, cortesa y tacto en las relaciones con los dems, a la vez que se les motiva y
se demuestra confianza en ellos.
El segundo factor es el apoyo organizacional, que se refleja expresando satisfaccin
y lealtad por continuar en la organizacin, a pesar de las dificultades, y apoyando la
misin y objetivos de la organizacin, cumpliendo con las reglas y procedimientos y
sugiriendo mejoras.
Por ltimo, la conciencia de iniciativa hace referencia a persistir con un esfuerzo
extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para
el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma parte de nuestros deberes y buscando
trabajo adicional cuando se ha terminado el obligatorio; desarrollando, adems, co-
nocimientos v
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 7. Desempea activo en las organizaciones: iniciativa personal
McCIoy, Oppler
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es, y apoyando la
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ndo, adems, co-
nocimientos y habilidades para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la or-
ganizacin utilizando, para ellos nuestro tiempo y recursos.
Borman y Mot owi l do parten de la idea de que la organizacin siempre conoce
cmo debe desempearse adecuadamente el puesto, y que por tanto es evaluable si se
han conseguido o no las metas. Sin embargo, la nocin de niciativa va mas all, exige
que el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores... no parte de puestos
totalmente definidos, considera que en ocasiones son necesarios errores, aunque el
rendimiento a corto plazo pueda disminuir, se espera que lo que define de manera mas
acorde el rendimiento es la conducta de iniciativa. Adems, las conductas de niciativa
si son adecuadamente gestionadas facilitan el desarrollo del empleado, su motivacin
y el aprendizaje organizacional.
De manera similar al desempeo en la tarea, Frese y Fay (2001) consideran que la
concepcin tradicional del puesto de trabajo refleja una interpretacin no activa del
desempeo, y que no tiene en cuenta que el empleado redefine y, por tanto, cambia
las tareas que debe desempear en su puesto de trabajo, desde el momento en que i n-
terpreta a su manera lo que se le pide que haga. Esta concepcin pasiva del desempeo,
tampoco tiene en cuenta las pequeas modificaciones que puede hacer el empleado,
por considerarlas mnimas.
Modelos activos de desempeo
Junto al modelo de iniciativa personal que va a tratarse en detalle, se ha descrito ya
el modelo que diferencia entre desempeo contextual y desempeo en la tarea, pero
existen otros conceptos dentro de los denominados modelos activos de desempeo.
Parker, Williams &Turner (2006) realizan una revisin y enumeran, adems el des-
empeo contextual y la iniciativa personal los siguientes conceptos: conducta proactiva
(Crant 2000), Pl (Frese, King, Soose y Zemple, 1996), autoresponsabilidad (Morrison y
Phelps, 1999), revisin de tareas (Staw y Boettger, 1990), innovacin (Schein, 1971),
participacin (Van Dyne y LePine, 1998), conducta trascendente (Bateman y Porath,
2003) la autoeficacia en el desempeo del rol (Parker, 1998, 2000), bsqueda activa
de feedback (Ashford yTsu,1991; Ashford y Black, 1996; Morrison, 1993b), redefini-
cin del trabajo (Hackman, 1970), y causalidad reciproca (Kohn y Schooler, 1978).
Pero, finalmente el modelo escogido para analizar los modelos activos de desem-
peo ser el de niciativa personal, ya que cuenta con un slido modelo terico, que
facilita la comprensin, as como el apoyo emprico de diversos trabajos de investiga-
cin.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 7, Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
CARACTERSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA
PERSONAL
Definicin de iniciativa personal
La iniciativa personal ha sido definida por Frese y Fay (2001) como un sndrome con-
ductual caracterizado por tres aspectos: se trata de conductas auto-iniciadas, es decir, no
es necesario que nadie obligue a realizar la conducta o que la conducta o situacin forme
parte de una orden o tarea que la persona est obligada a realizar. El segundo aspecto es
que debe ser pro-activa, es decir que se anticipe a la situacin o problema. Por ltimo,
debe ser persistente y capaz de superar las barreras que probablemente aparezcan.
Figura 7.1.
Al definirla como un sndrome, entendemos que se refiere a un conjunto de fen-
menos que caracterizan una situacin determinada, es decir, hablamos de conductas
de iniciativa, y no slo a una conducta aislada.
Aunque pa
alineadas con
Podemos pens
mencionadas
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La primera
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
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segundo aspecto es
blema. Por ltimo,
ite aparezcan.
Capaz de
superar
barreras
Aunque parece obvio es necesario aadir que este tipo de conductas deben estar
alineadas con los objetivos de la organizacin, es decir, deben ser pro-organizacin.
Podemos pensar en una conducta de iniciativa, que cumpla con las tres caractersticas
mencionadas pero cuyo objetivo nico sea el beneficio propio o incluso que vaya di -
rigida en contra de la organizacin. As por ejemplo, un empleado que elabora una su-
gerencia que responde perfectamente a la definicin de iniciativa, pero que solo bus-
caba reducir el horario laboral estableciendo el horario de verano a todo el ao, sin
pensar en la organziacin del trabajo no es una conducta de iniciativa.
La primera definicin del concepto iniciativa personal es de 1996, pero desde la de-
finicin del 2001, el avance en la investigacin hace necesario aadir una nueva carac-
terstica: es capaz de modificar el ambiente. En el ao 2007 un artculo con un titulo que
permite describir el fenmeno de la iniciativa personal Makingthings happen (...) (ha-
cer que las cosas sucedan) sugiere que se puede incluir esta ltima caracterstica, la ca-
pacidad de modificar el ambiente.
As, habr ocasiones en las que para mostrar iniciativa sea necesario, incluso, mo-
dificar el ambiente, si bien, en otras no ser necesario llegar tan lejos. Pero tambin,
determinadas circunstancias harn que las consecuencias de las conductas de iniciativa
lleven a una modificacin del ambiente.
A continuacin se analizarn las tres caractersticas que recoga la definicin origi-
nal de iniciativa desde la perspectiva de la teora de la accin. En primer lugar se resume
muy brevemente qu es la teora de la accin.
Caractersticas de la iniciativa personal analizadas
desde la teora de la accin
i conjunto de fen-
amos de conductas
La accin se define como una conducta orientada hacia un objetivo que se organiza
de manera especfica a travs de objetivos, integracin de informacin, planes y feed-
back y que puede regularse o bien conscientemente, o de manera controlada por el
individuo, o bien mediante rutinas, es decir, de manera automtica (Frese y Zaft, 1994).
Resulta muy til aplicar esta teora a aspectos concretos de la conducta en el trabajo
y las bases para aplicarla al anlisis de la iniciativa personal son dos. En primer lugar
que las personas somos activas por naturaleza y, en segundo el concepto de la secuen-
cia de la accin.
Podemos analizar la secuencia de la accin en cuatro pasos, como si de una se-
cuencia lgica en la que el plan se desdobla: a) desarrollo del objetivo, b) revisin de
la informacin y pronstico, c) desarrollo del plan y ejecucin, y por ltimo, d) control
de la ejecucin del plan y feedback. As, Frese (2001) y Frese y Fay (2001) analizan en
cada uno de estos pasos las tres caractersticas de la iniciativa personal, como se recoge
en la Tabla 7.1.
216
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
Tabla 7.1 Facetas de la iniciativa personal
SECUENCIA DE
LA ACCIN
Desarrollo del
objetivo
Revisin de la
informacin y
pronostico
Desarrollo del plan
y ejecucin
Control de la
ejecucin del
plan y feedback
CARACTERSTICAS DE LA INICIATIVA PERSONAL
Auto-iniciada
i Objetivos y metas
Objetivos activos
Redefinicin
1
j Bsqueda activa
I-
:
- : . - ;
i Planes activos:
oportunistas y
bien
desarrollados
i Bsqueda activa
de feedback
j Auto desarrollo
del feedback
i
Proactiva
Anticipar futuros
problemas u
oportunidades y
convertirlos en
objetivos
Considerar los
problemas y
oportunidades
potenciales antes
de que ocurran
Desarrollar rutas
alternativas de
accin
Planes B
Planes de accin
preparados para
las oportunidades
Desarrollo de
indicadores para
problemas
potenciales y
oportunidades
Superar barreras
(Persistencia)
Proteger los
objetivos cuando
aparecen
dificultades o
complejidad
Sentimiento de
responsabilidad
sobre el objetivo
Mantener la
bsqueda a pesar
de la complejidad
y las emociones
negativas
Planes B
Proteger la
bsqueda de
feedback
Antes de iniciar la descripcin de las caractersticas de la iniciativa es necesario se-
alar que cada una de estas tres caractersticas -autoiniciada, proactiva y persistente-
se refuerzan mutuamente.
Autoiniciada
Al hablar de la primera caracterstica, autoiniciada, nos estamos refiriendo a que
una persona realiza algo sin que se le pida que lo haga y sin que sea una exigencia ex-
plcita de su rol. Se refiere a los objetivos auto impuestos frente a los asignados (Frese
y Fay, 2001).
La comp
dos extremo
niveles bajo
nacin clsu
mismo mock
La solucin .
Para el ca
bajo y que n
retomando I.
control y, po
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(2001) predi
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determinado
Si analiza
cin, lo har
macin, piar
Objetivos
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los objetivos
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
217
Iterar barreras
Persistencia)
fciteger los
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larecen
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xnplejidad
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fequeda a pesar
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las emociones
Egativas
Planes B
roteger la ;
squeda de
edback
a es necesario se-
tiva y persistente-
; refiriendo a que
una exigencia ex-
> asignados (Frese
La comprensin y aplicacin de esta definicin puede ocasionar problemas en los
dos extremos jerrquicos de la estructura organizacional: en los niveles altos y en los
niveles bajos. As, ios directivos o trabajadores de cuello blanco, siguiendo la denomi-
nacin clsica de la psicologa industrial, tienen entre sus tareas mostrar iniciativa. Del
mismo modo, en los niveles ms bajos, la iniciativa, en ocasiones, no es bienvenida.
La solucin que proponen Frese y Fay (2001) en ambos casos es pensar en las subtareas.
Para el caso de los directivos porque hay subtareas que no son tan obvias en el tra-
bajo y que no siempre se esperan en un directivo. Para los trabajadores de cuello azul,
retomando la denominacin clsica, como hay poco espacio para la autonoma y el
control y, por tanto para mostrar iniciativa, existen subtareas en las que s puede ofre-
cerse ms control y responsabilidad, como los sistemas de sugerencias u otros meca-
nismos encaminados a la mejora de la calidad, que en determinadas organizaciones
ya estn previstos e implantados, pero en otras no, implicando un plus de iniciativa
para el trabajador.
Asimismo para concretar todava ms la definicin de autoiniciada, Frese y fay
(2001) precisan que autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la
idea, pero tambin puede considerarse autoiniciado cuando uno se encarga de una
idea o proyecto que ya es conocido pero que nunca ha sido puesto en prctica en un
determinado contexto con anterioridad.
Si analizamos esta caracterstica: autoiniciada en el contexto de la teora de la ac-
cin, lo haremos de acuerdo a cada uno de los pasos: objetivos, revisin de la infor-
macin, planificacin y feedback.
Objetivos
La base de la teora de la accin es que las acciones estn orientadas y guiadas por
los objetivos. En el contexto laboral estn determinados por las tareas requeridas. Se
produce entonces un proceso de redefinicin, de transformacin de las descripciones
de la tarea a objetivos (Haker, 1998; Hackman, 1970). El proceso de redefinicin es el
punto de inicio de la iniciativa personal (Frese y Fay, 2001).
Por eso, al hablar de la caracterstica autoiniciada, es necesario distinguir los que
cumplen con esta caracterstica y los objetivos normales u objetivos asignados o es-
perados para un puesto de trabajo.
Al hablar de este proceso de redefinicin que supone el inicio de una conducta de
iniciativa, el concepto de redefinicin se solapa, en cierta manera, con la diferenciacin
entre roles y puestos que realizan llgen y Hollenbeck (1991). Los puestos, como las ta-
reas requeridas, vienen dados por la organizacin, son estticos, burocrticos y obje-
tivos. Frente a los puestos de trabajo, los roles son expectativas acerca de un conjunto
de conductas. Los roles son elementos emergentes, frente a los puestos que son ele-
mentos establecidos (Frese y Fay, 2001). Sin embargo el rol incluye expectativas de los
dems respecto a la conducta en funcin de una posicin en la organizacin. Por ello,
la persona que ocupa un rol tiene cierto margen de negociacin, de todas maneras e
218
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7, Desempeo act i vo en las organi zaci ones: i ni ci ati va personal
concepto de redefinicin va ms all, pues precisamente, a partir de su iniciativa, puede
desarrollar procedimientos o tareas no previstos, independientemente de que sean es-
perados o no.
Se puede diferenciar, adems, entre objetivos especficos y meta-objetivos (Frese,
Stewart y Hannover, 1987). Los meta-objetivos son los que guan el establecimiento de
objetivos concretos. Para la iniciativa personal, los meta-objetivos ms importantes son
los activos, es decir, los que implican ser activo incluso cuando no se obtiene beneficio
de la actividad.
Revisin de la informacin y pronstico
El segundo paso, es la revisin de la informacin y el pronstico. Una bsqueda
activa de informacin analiza el entorno en busca de indicadores importantes, incluso
aunque las oportunidades para la accin no sean obvias o importantes. Autoiniciar esa
exploracin hace ms fcil encontrar esas oportunidades (Frese y Fay, 2001).
La bsqueda activa de informacin ha sido estudiada como una conducta tpica de
los nuevos empleados y ha sido estudiada en el contexto de la socializacin. El emple-
ado busca comprender, predecir, y controlar su ambiente y desempear adecuadamente
su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organizacin (Millery Jablin, 1991;
Morrison, 1993; Ostroff y Kolzowsk,1992). Las principales estrategias que siguen los
empleados para lograr informacin son las preguntas abiertas a alguna persona del
grupo o de la organizacin y la observacin, que como su nombre indica, consiste en
observar la conducta de otros para obtener la informacin deseada. Y, por ltimo, me-
diante la estrategia ensayo o experimentacin como fuente de informacin, el nuevo
empleado puede aprender a desempear las tareas que se le requieren en el puesto.
Desarrollo del plan y la ejecucin
Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la accin. Son los que
permiten especificar los pasos para la consecucin del objetivo (Frese y Fay, 2001). No
es necesario que los planes estn bien desarrollados. Al igual que los objetivos, cuando
diferenciamos entre objetivos activos y objetivos normales. Los planes activos van
ms all de lo normal y obvio.
Frese y Fay (2001) que han aplicado la teora de la accin a las caractersticas de la
iniciativa personal, distinguen entre dos tipos de planes activos: los oportunistas y los ela-
borados. Los planes oportunistas, aun basndose en la bsqueda activa de oportunidades
en el ambiente no implican una planificacin a largo plazo, ni un desarrollo como la
que se hace necesaria en los planes elaborados. Segn Hacker (1999) y Sonnentag (1998)
los empleados con un elevado desempeo utilizan una combinacin de ambos.
Control de la ejecucin del plan y feedback
El ltimo paso al tratar la teora de la accin es el control de la ejecucin del plan
y el feedback. En este caso el ser autoiniciado se refiere a que el empleado desarrolla
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
219
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por si mismo las comprobaciones y el feedback. La bsqueda de feedback tambin se
ha sealado como caracterstica del comportamiento de los nuevos empleados, la cre-
acin de redes de relacin con los compaeros y con los supervisores (p.e: desarrollar
red de amistades para obtener informacin sobre como llevar a cabo el trabajo), nego-
ciacin de cambios en el puesto de trabajo y bsqueda de un estado de nimo positivo
(Bauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia, y Carrero, 2000).
A continuacin se expone un ejemplo de estrategia utilizada en las organizaciones
que requiere de este control en la ejecucin del plan y feedback.
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Cuadro 7.1 Ejemplo: El Office Kaizen como estrategia de mejora en la organizacin
Kaizen es un trmino japons utilizado para designar todo un conjunto de herramientas y es-
trategias que configuran la denominada mejora continua. Generalmente se ha utilizado en
organizaciones productivas. La siguiente figura refleja la filosofa que existe tras este trmino.
220
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
aspectos que estn por llegar, como nuevas demandas, problemas nuevos o recurrentes,
pero tambin, oportunidades. El hecho de que tanto las oportunidades como las de-
mandas sean anticipadas permite aprovecharlas o resolverlas, respectivamente, de ma-
nera inmediata. A continuacin se analizan cada uno de los cuatro pasos para la se-
gunda caracterstica de la iniciativa: la proactividad.
Objetivos
En primer lugar, los objetivos proactivos deben tomar una perspectiva a largo plazo.
Se trata de anticipar los problemas y tambin las oportunidades y convertirlos en obje-
tivos. Los llamados superworkers o trabajadores que son excelentes en comparacin a
los trabajadores normales establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas ms
activas en el trabajo. Anticipan, pues, problemas y oportunidades, que son aspectos de
la proactividad.
Revisin de la informacin y pronstico
El segundo paso, en el contexto de la teora de la accin, es la recogida de informa-
cin y el pronstico. La caracterstica proactiva de esta bsqueda de informacin se
refiere a la bsqueda activa de problemas y dificultades y las vas de resolucin antes
de que aparezcan, del mismo modo que ocurre con la bsqueda de oportunidades para
desarrollar el conocimiento o las rutas alternativas necesarias para desarrollar la accin.
Desarrollo del plan y ejecucin
Se refiere al establecimiento proactivo de lo que llamamos planes b cuando algo
va mal y cuando se detecta una oportunidad.
Control de la ejecucin del plan y feedback
Se refiere al desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo que se
van a producir problemas u oportunidades, lo que puede, incluso prevenir los proble-
mas, evitando su aparicin.
Superar barreras
La tercera y ltima caracterstica es la superacin de barreras o dificultades, es decir,
la persistencia. Al introducir una mejora es necesario introducir cambios y, general-
mente no suelen funcionar la primera vez.
Objetivos
Por eso la persistencia, que permitir ir superando cada una de las dificultades que
aparezcan en la consecucin del objetivo, es imprescindible. En el proceso de ir supe-
rando barreras estn involucrados procesos emocionales auto-regulatorios (Karoly,
1993). Es decir, es n
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones; iniciativa personal
221
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1993). Es decir, es necesario que las personas protejan sus objetivos a pesar de que
estos no se consigan inmediatamente. Frese y Fay (2001), presentan un prerrequisito
para que sea ms probable la continuidad del objetivo: sentirse responsable de l y de
sus resultados. Cuando se tiende a diluir la responsabilidad es ms probable que se es-
pere que sean los dems los que superen las dificultades.
Pero en este proceso de responsabilizarse del objetivo estn implicadas tambin las
otras dos caractersticas de la iniciativa, ser proactiva y autoiniciada, que harn que
sea ms fcil responsabilizarse de un objetivo iniciado por uno mismo. Lo que nos lleva
a recordar que las tres caractersticas de la iniciativa estn relacionadas, a pesar de que
para facilitar la explicacin se estn analizando de manera individual.
Revisin de la informacin y pronstico
En segundo lugar, la bsqueda de informacin y pronstico, puede ser interrumpida
si aparecen dificultades, o bien por los sentimientos negativos que provocan, o bien
por la complejidad del entorno. Es importante protegerse de ambos aspectos para con-
tinuar con la bsqueda de informacin y el pronstico a pesar de las diferentes di fi cul -
tades que pueden aparecer.
Desarrollo del plan y ejecucin
En tercer lugar, respecto a los planes, las dificultades pueden bloquear un plan de
accin. Una vez ms dos facetas de la iniciativa se encuentran muy relacionadas, ya
que son, de nuevo, los planes B -como ocurra en este tercer paso para la faceta pro-
activa- los que permiten que estas barreras puedan superarse.
Control de la ejecucin del plan y feedback
Por ltimo, superar barreras en el control de la ejecucin del plan y el feedback est
relacionado con proteger la bsqueda de feedback de las dificultades que puedan apa-
recer.
Jificultades, es decir,
cambios y, general-
1
las dificultades que
I proceso de ir supe-
egulatorios (Karoly,
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA
PERSONAL. QU ASPECTOS INDIVIDUALES,
CRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN
CON LA INICIATIVA PERSONAL?
Para clarificar el concepto de iniciativa analizaremos su modelo terico que ilustra
los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa (vase Figura 7.2). Si conocemos
los antecedentes de la iniciativa seremos capaces de fomentarla. Asimismo, es impor-
tante conocer las consecuencias o resultados de este tipo de conductas.
222
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
"Apoyos
ambientales:
Control en el
trabajo
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Estresores
Apoyo para la
iniciativa personal
Conociminetos,
destrezas y
habilidades:
Cualificacin para
el puesto
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coanitiva
Control de las
evaluaciones
Autoeficiencia
Aspirantes de control
y responsabilidad
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Manej o de los
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" Coping activo
INICIATIVA
PERSONAL
Autoiniciada
o Proactiva
Persistente
Pro-organizacin
Desempeo
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individual y
organizacional
Personalidad:
Moti vaci n de
logro
Ori entaci n a la \
accin
Personalidad
proactiva
Necesidad de
cogni ci n
' Conservadurismo
psicolgico
Figura 7.2.
Este modelo distingue entre causas proximales, que incluyen las orientaciones, con
una especificidad media y orientadas a la accin y causas distales, que recogen la per-
sonalidad, los conocimientos, destrezas y las habilidades (Frese y Fay, 2001). Las orien-
taciones son ms predictivas de la iniciativa personal que las causas distales, que son
ms generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las
distales. Estos, junto con la personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades
influyen en las causas proximales que a su vez influyen en la iniciativa personal. El mo-
delo recoge, por ltimo el hecho de que la iniciativa ejerce una influencia a nivel i n-
dividual y organizacional en el desempeo, pero la investigacin, al igual que ha me-
jorado la definicin ha permitido incluir nuevas variables o resultados de la iniciativa
personal.
A continuacin, se describe cada uno de los aspectos que recoge el modelo general
de iniciativa personal.
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Apoyos ambii
Los apoyos
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Desempeo
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i modelo general
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal 223
Antecedentes distales
Apoyos ambientales
Los apoyos ambientales son descritos como las condiciones laborales u organiza-
cionales que hacen ms fcil que aparezcan conductas de iniciativa (Frese y Fay, 2001).
Adems, sus efectos pueden ser directos o indirectos, y afectar segn el caso a las orien-
taciones.
Apoyos ambientales
Control en el trabajo
Complejidad de la tarea
Estresores
Apoyo para la iniciativa personal
__J
En relacin con los dos primeros componentes, el control y la complejidad de la
tarea operan va las orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y control de
las evaluaciones, es decir, estas tres orientaciones son mediadores del control y com-
plejidad en el trabajo.
Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qu tareas hace diaria-
mente, disponer la cantidad de trabajo diario a completar, establecer normas y proce-
dimientos acerca de cmo realizar el trabajo o sentirse responsable del trabajo que rea-
liza. As, por ejemplo, un operario de una cadena de produccin no tiene demasiado
control sobre la tarea, debido a la alta estandarizacin que requiere su trabajo, mientras
que el encargado de una tienda de ropa tiene ms control sobre la tarea.
Sobre la manera en que influye el control de la tarea hay cierta controversia. Diver-
sos autores afirman que si no se permite el control de la tarea, aparece el desamparo
aprendido, ampliamente descrito por la psicologa
1
(Seligman, 1975), disminuyendo,
las aspiraciones de control. Sin embargo, otros autores opinan justo lo contrario, en
concreto Wi ckl und (1974), con la teora de la reactancia, afirma que una disminucin
del control lleva a unas mayores aspiraciones de control, ya que la gente quiere recu-
perar el control cuando creen estar en una situacin sin control. Ante esta controversia,
Frese y Fay (2001) combinan ambas teoras, sealando que a corto plazo la disminucin
de control trae consigo un aumento de las aspiraciones, pero esta situacin a largo
plazo puede producir desamparo aprendido y una disminucin de las aspiraciones de
control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.
Respecto a la complejidad de la tarea, este componente del apoyo ambiental afecta
a la creencia de que existe control en el trabajo (control de las evaluaciones). De este
1
Para profundizar en las teoras de la indefensin aprendida de Seligman consultar asignaturas como
psicologa del aprendizaje.
2 2 4
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en ias organizaciones: iniciativa personal
modo, si se cuenta con control sobre la tarea y complejidad en el trabajo, se espera
que en situaciones futuras esto siga siendo as, por lo que, aumentan las aspiraciones
de control.
La complejidad de la tarea aumenta si en el da a da surgen problemas para los
que no hay una solucin inmediata o no es posible saber si se est realizando correc-
tamente el trabajo. Por el contrario, la complejidad de la tarea disminuir si se asignan
a los empleados cada vez ms operaciones repetitivas.
Adems, el control y la complejidad de la tarea afectaran tambin a la autoeficacia,
ya que hacen posible que los empleados tengan experiencias enriquecedoras y reta-
doras que hacen aumentar la creencia en la propia capacidad personal (Bandura, 1997).
Por otro lado, el tema del control y la complejidad de la tarea se ha venido tratando
en Psicologa de las Organizaciones desde los aos 50. As, Herzberg (1966), en su teora
de los dos factores, sealaba como motivadores los aspectos intrnsecos del trabajo, como
las oportunidades de realizacin, frente a los factores extrnsecos del trabajo. A partir de
sus trabajos, surge la idea del enriquecimiento del trabajo, que permite a los trabajadores
tomar sus propias decisiones (aumentando el control sobre la tarea) y aumentando tam-
bin la complejidad de su tarea, no solamente aadiendo tareas (lo que se conoce con
el trmino Job enlargement), sino tambin enriqueciendo las tareas asignadas.
Parkery Wal l , (2001) realizan un breve recorrido histrico sobre el diseo del trabajo
entre 1950 y 1980, empezando por la teora de los dos factores de Herzberg y llegando
a los grupos autnomos de trabajo. Una caracterstica del trabajo de estos grupos es la
autonoma y, por tanto, control sobre la tarea, que se da a los equipos y la complejidad
en forma de ms responsabilidades. Otra de las teoras clsicas sobre motivacin, el
modelo de las caractersticas del puesto en la motivacin al trabajo de Hackman y Ol d-
ham (1980) tambin sealan la autonoma (control sobre la tarea), como un aspecto
motivador, junto con la importancia de las tareas, a pesar de que no es exactamente lo
mismo que la complejidad, sino que se entiende como su impacto en los dems y en
los resultados organizacionales.
En cuanto a los estresores, que tambin forman parte en el modelo de los apoyos
ambientales, influyen de manera positiva en la iniciativa personal a travs de la orien-
tacin al cambio y las aspiraciones de control. Esta funcin positiva del estrs en el tra-
bajo ocurre cuando algo va mal y aparecen los estresares que nos llevan a tener una
mayor orientacin al cambio y unas mayores aspiraciones de control, por lo que, nos
activan para mejorar la situacin. As, por ejemplo, en un trabajo donde se valora la
calidad, el hecho de tener repetidos defectos, hace que nos estresemos y busquemos
la manera de aumentar el control de nuestra tarea para, por ejemplo, cambiar el pro-
cedimiento y mejorar la calidad, sin que nos asusten los cambios.
Por ltimo, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta ms
importante un adecuado clima y cultura que fomente la iniciativa que el apoyo del su-
pervisor directo. No obstante, como ya se ha comentado, en ocasiones la iniciativa no
es bien recibida por el supervisor inmediato, de ah que una de las barreras a superar
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
225
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para tener conductas de iniciativa sea conseguir el apoyo del supervisor o evitar que
su falta de apoyo frene nuestras ideas.
Dentro del apoyo a la iniciativa la investigacin ha hecho que este apoyo se concrete
en nuevas variables, en este apartado se incluye el clima para la iniciativa personal y
el clima para la seguridad psicolgica. Nos posicionaremos ahora en el nivel organi-
zacional y es importante destacar su relacin con el desempeo organizacional (Lis-
bona, Palacy Gmez, 2008).
El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prcticas y procedimientos orga-
nizacionales, tanto de la organizacin formal como de la informal, que apoyan y guan
una aproximacin al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y pro-
organizacin (Baer y Frese, 2003). El clima para la seguridad psicolgica se refiere a
que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo
a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Un clima para la seguri-
dad, para la confianza en las relaciones interpersonales, donde los empleados pueden
hablar sin temer ser rechazados. Los empleados de organizaciones que no proporcio-
nan un clima de trato personal y de apoyo ser mas improbable que asuman el riesgo
de proponer nuevas ideas, o nuevas maneras de realizar las tareas (Baer y Frese, 2003).
Estos autores sealan cuatro mecanismos que facilitan tanto el clima para la inicia-
tiva como el clima para la seguridad psicolgica.
En primer lugar, el hecho de que la alta direccin y los compaeros permitan y apo-
yen la iniciativa individual y grupal. Se utiliza el trmino permitir porque, como ya he-
mos comentado anteriormente, en ocasiones el grupo establece unos estndares de
rendimiento y se sanciona a los miembros que no los cumplen. En segundo lugar, es
necesario responsabilizarse del propio trabajo. De manera muy relacionada, el tercer
mecanismo es poner ms cuidado en cmo se hace el trabajo. Por ltimo, se trabaja
ms sobre las ideas y con ms intensidad para convertirlas en sugerencias tiles.
De manera resumida, si encontramos este clima que favorece la iniciativa se prevn
los problemas y errores, se auto-inician las acciones e ideas, aunque no haya nadie
para ayudar o para pedir que se realicen y se intenta tratar los problemas y dificultades
con persistencia para superarlos.
Conocimientos, destrezas y habilidades
El segundo bloque de causas distales que recoge el modelo general son los conoci-
mientos, habilidades y destrezas.
eneral, resulta ms
ue el apoyo del su-
mes la iniciativa no
I barreras a superar
Conocimientos, destrezas viabilidades
Cualificacin para el puesto
Habilidad cognitiva
226
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
Frese y col . (2001) describen los conocimientos, destrezas y habilidades como re-
cursos que permiten desarrollar bien el trabajo. Como ocurra con los apoyos ambien-
tales, la orientaciones son mediadores parciales de las habilidades, destrezas y cono-
cimientos. Del mismo modo, el hecho de contar con los conocimientos, habilidades y
destrezas nos proporciona experiencias enriquecedoras que desarrollan una mayor au-
toeficacia y un mayor control sobre las evaluaciones. Estas experiencias adems prote-
gen del desamparo aprendido.
Factores de personalidad
El tercer y ltimo bloque dentro de las causas distales son los factores de persona-
lidad, que influyen en la iniciativa personal a travs de las orientaciones.
Factores de personalidad
Motivacin de logro
Orientacin a la accin
Necesidad de cognicin
Personalidad proactiva
Conservadurismo psicolgico
El primero de estos factores es la motivacin de logro, que fue descrita por McCle-
lland (1961) y a la que ya nos hemos referido en el primer captulo. Sobre este concepto
subrayar que aunque habitualmente se encuentra una alta correlacin entre la motiva-
cin de logro y la iniciativa personal, y ambos conceptos engloban el hecho de superar
barreras, la orientacin al logro no es necesariamente autoiniciada, por lo que, se con-
sideran conceptos distintos.
En cuanto a la orientacin a la accin, Frese y Fay (2001) definen este componente
como poner la intencin rpidamente en accin frente a la demora en la toma de de-
cisiones y estar distrado.
El tercer factor de personalidad es la necesidad de cognicin entendida como la
tendencia a dedicarse y disfrutar pensando (Cacioppo y Petty, 1982). Por eso, en situa-
ciones cambiantes, no rutinarias y con dificultades o errores, como las que se viven al
llevar a cabo conductas de iniciativa, las personas con estas caractersticas es ms pro-
bable que puedan desenvolverse bien.
En cuanto a la variable personalidad proactiva, Frese y Fay (2001) han demostrado
que las manifestaciones conductuales de la iniciativa personal correlacionan de ma-
nera ms fuerte con el desempeo organizacional y otras variables significativas. Una
posible explicacin es que la personalidad proactiva es un predictor distal, mientras
que las conductas de iniciativa estn ms cerca del desempeo y de conductas espe-
cficas.
El ltimo factc
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Orientacin!
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El primer com
como la creenci a!
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las personas deben
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sonal? Las persona;
sentido de la respa
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xito, tomando urv
(Frese y Fay, 2001).
lleva a tener un me
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
227
ilidades como re-
s apoyos ambien-
destrezas y cono-
itos, habilidades y
lan una mayor au-
;ias adems prote-
El ltimo factor de personalidad es conservadurismo psicolgico, que guarda cierta
similitud con el autoritarismo y el dogmatismo. Este factor de personalidad dificultar
la adaptacin a los cambios. As, las personas con un elevado conservadurismo psico-
lgico no suelen mostrar iniciativa personal y, lo que es peor, no les gusta que los dems
la muestren, de ah el peligro de contar con ellos en puestos con personas a su cargo.
Orientaciones
ctores de persona-
ones.
Las orientaciones tienen un papel de control y motivacin, adems de ayudar a ma-
nejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el
estrs.
Las seis orientaciones que recoge el modelo pueden clasificarse en dos bloques, en
primer lugar, las tres orientaciones que recogen los aspectos relacionados con control
sobre la situacin, incluyendo tres componentes: control de las evaluaciones, autoefi-
cacia y aspiraciones de control. Por otro lado, las orientaciones que incorporan los as-
pectos relacionados con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa: orien-
tacin al cambio, manejo de errores y coping activo.
sscrita por McCIe-
obre este concepto
n entre la motiva-
;l hecho de superar
por lo que, se con-
Control de las evaluaciones
Autoeficacia
Aspiraciones de control y responsabilidad
Orientacin al cambio '..
Manejo de los errores .?
Coping activo
n este componente
i en la toma de de-
;ntendida como la
'. Por eso, en sita-
las que se viven al
rsticas es ms pro-
I) han demostrado
relacionan de ma-
significativas. Una
tor distal, mientras
i e conductas espe-
El primer componente de las orientaciones, control de las evaluaciones, se define
como la creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones del trabajo y,
por tanto, tener un impacto en los resultados del trabajo (Frese y Fay, 2001). El segundo
componente, la autoeficacia, ha sido definido por Bandura (1997) como la expectativa
de que una persona es capaz de desempear una accin de manera eficiente. El tercer
componente hace referencia a las aspiraciones de control y responsabilidad, porque
las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el control.
Pero, de qu manera afectan estas tres orientaciones de control en la iniciativa per-
sonal? Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto
sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los pro-
blemas y buscan ms oportunidades para actuar. Adems, tienen ms esperanzas de
xito, tomando una perspectiva a ms largo plazo en el establecimiento de objetivos
(Frese y Fay, 2001). Del mismo modo, una mayor bsqueda activa de informacin les
lleva a tener un mejor conocimiento para saber donde mostrar iniciativa.
2 2 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 1. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
Dentro del segundo bloque de los componentes de las orientaciones, aquellos re-
lacionados con las consecuencias negativas de la iniciativa, es importante sealar que
la motivacin se ve afectada negativamente cuando se esperan resultados perjudiciales.
As, si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer
errores y no tiene claro como manejar el estrs es poco probable que muestre conductas
de iniciativa. Por lo que, son necesarias buenas estrategias de afrontamiento para ma-
nejarse con estas tres orientaciones. De hecho, se ha demostrado empricamente que
unas buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios, los errores y los es-
tresores reducen las barreras para mostrar iniciativa personal (Frese y Fay, 2001).
ker y Klemp (199
ron que los emp
resto de compa*
el trabajo y una a
parte de la conct
Junto a estos <
otros como el tie
es decir una mejo
dedicado a las or
^ra%# I E J C L %Jt %m I i W I Ci H9
Por ltimo, el modelo recoge una serie de resultados o consecuencias, que van a de-
tallarse a continuacin. El modelo original propone que la iniciativa personal se relacio-
nar con el desempeo a nivel organizacional e individual. Pero tambin, tomando el
concepto de determinismo reciproco, Frese y Fay (2001) proponen que las conductas ac-
tivas que conlleva la iniciativa personal afectarn al ambiente. Bandura (1997) sugiere
que los factores personales internos en forma de eventos afectivos, cognitivos y biolgicos,
las conductas y los eventos ambientales operan cono determinantes que influyen unos
sobre otros de manera bidireccional. De manea concreta Frese y Fay sugirieron en su
modelo relaciones reciprocas entre las caractersticas del trabajo, que ellos han agrupado
en el bloque apoyos ambientales y la iniciativa personal y as lo recoge su modelo. Y
estas relaciones proponen que operarn a travs de dos mecanismos. El primero que las
personas con alta iniciativa suelen aadir control y complejidad a su trabajo y los super-
visores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento
del control y la complejidad. El segundo mecanismo implica cambios en el trabajo, las
personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un tra-
bajo ms retador. Adems, este tipo de personas se muestran ms capaces de realizar
bien el trabajo, por lo que consiguen trabajos ms retadores (Frese y colaboradores, 1997).
Los trabajos retadores incluyen tareas con un elevado grado de control y complejidad.
En el ao 2007 se publica el artculo previamente mencionado (Frese y colabora-
dores, 2007) y se incluye modificar el ambiente como otro de los resultados de la i ni -
ciativa personal.
La relacin con el desempeo organizacional debe darse en torno a dos lneas
(Frese, 2001). La primera es que a nivel organizacional y grupal, no hay ningn sistema
de produccin, de servicios o, en definitiva, ninguna manera de trabajar que sea total-
mente perfecta, por lo que siempre ser necesaria la iniciativa personal para mejorarla
(Katz, 1964; Organ, 1988), con lo que estaremos contribuyendo a la efectividad orga-
nizacional.
La segunda es que los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado
desempeo en la tarea. Esta afirmacin de Frese (2001), se basa en los trabajos de Hac-
CONCLUSIC
La utilizacin
actual, no solo p
sino por el mome
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo act i vo en las organi zaci ones: i ni ci at i va personal 229
ker y Klemp (1992); Frese y Zapf, (1994) o McClelland (1986) cuyos resultados mostra-
ron que los empleados excelentes se caracterizaban por un desarrollo mejor que el
resto de compaeros, del modelo mental del trabajo, una perspectiva a largo plazo en
el trabajo y una aproximacin ms activa al trabajo. Estos dos ltimos aspectos forman
parte de la conceptualizacin de la iniciativa personal.
Junto a estos dos resultados que aparecen en el modelo terico se pueden sealar
otros como el tiempo empleado en volver a conseguir un empleo (Fay y Frese, 2000),
es decir una mejora de la empleabilidad o del bienestar, como se detallar en el captulo
dedicado a las organizaciones saludables.
CONCLUSIONES
La utilizacin de modelos activos de desempeo es incuestionable en el momento
actual, no solo por los rpidos cambios a los que deben adaptarse los trabajadores,
sino por el momento de crisis mundial que se est viviendo actualmente.
Las grandes estructuras organizacionales con numerosos niveles de supervisin se
hacen demasiado poco eficaces en momentos en los que para competir es necesario
reducir costes, por eso se necesitan empleados capaces de responsabilizarse de su tra-
bajo, tomar decisiones de manera autnoma y ser capaces de mejorar los procesos. Es
impensable tener que contar con un supervisor que de rdenes a un grupo de traba-
jadores que se limite a obedecer.
Pero en este momento es tambin no perder la perspectiva de la importancia del
desempeo en el mbito de la psicologa organizacional. En un momento en que no
todas las organizaciones han sobrevivido, sobreviven o sobrevivirn a la gran crisis
econmica, mostrar ventajas competitivas que las hagan diferentes a las dems se cons-
tituye como la clave para mantenerse y mejorar.
El hecho de contar con empleados con iniciativa que constantemente piensen cmo
realizar mejor el trabajo en el presente, pero tambin en el futuro es una de estas claves
competitivas.
Terminaremos el captulo abriendo una pregunta para la reflexin, Son necesarias
las crisis para mostrar conductas de iniciativa personal? O por el contrario, la iniciativa
personal se desarrolla mejor en ambientes estables donde no hay que preocuparse de
nada ms que de innovar y realizar bien el trabajo?
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
Clima para 3a Iniciativa
Clima para I.
Lisbona, A., Palac, F.J. & Gmez-Bernabeu, A. (2008) Escala de Clima para la Iniciativa
y para la Seguridad Psicolgica: Adaptacin al Castellano y su Relacin con el des-
empeo Organizacional. Revista de Psicologa del trabajo y de las Organizaciones,
24, 153-157.
Por favor, indica de acuerdo a la siguiente puntuacin, hasta qu punto ests de acuerdo con
las siguientes afirmaciones. Para contestar, rodea con un crculo el nmero que mejor refleje
tu Opinin. ,
Totalmente en j Totalmente en j Totalmente en Totalmente en
desacuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo
1 2 3 4
Totalmente en I
desacuerdo j
5
La gente en nuestra organizacin se enfrenta activamente a los
problemas
Cuando algo va mal en nuestra empresa, la gente busca
inmediatamente una solucin
Cuando hay una oportunidad de implicarse activamente, la
gente en nuestra empresa la aprovecha
La gente,en nuestra empresa toma la iniciativa inmediatamente,
ms a menudo que en otras empresas
La gente en nuestra empresa, utiliza las oportunidades para
alcanzar los objetivos
La gente, en nuestra empresa, normalmente hace ms de lo que
se le pide
La gente en nuestra empresa es especialmente buena poniendo
en prctica nuevas ideas
2
2
2
2
2
2
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REFERENCI
Ashford, S.J., &T;
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Bandura, A. (199!
Baer, M. y Frese.
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Behavior, 24, A
Bateman, T. S., \ I
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discipline (pp.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 7. Desempeo activo en las organizaciones: iniciativa persona!
231
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3 4 5
Cuma para la seguridad psicolgica
Por favor, indica de acuerdo a la siguiente puntuacin, hasta qu punto ests de acuerdo con
las siguientes afirmaciones. Para contestar, rodea con un crculo el nmero que mejor refleje
tu opinin.
Totalmente er
desacuerdo
1
En nuestra empresa, muchos empleados son rechazados por ser
diferentes
Cuando alguien en nuestra empresa comete un error, a menudo
se va contra l
Nadie en nuestra empresa quiere obstaculizar de manera
intencionada los esfuerzos de otros
2 3
En esta empresa es difcil pedir a otros que te ayuden
En nuestra empresa, cada uno es libre de asumir riesgos
En nuestra empresa, la gente valora a los dems slo por tas
habilidades y el talento
Los empleados, en nuestra empresa, pueden exponer los
problemas y cuestiones delicadas
4 5
4 5.:
4 5
1 2
1 2 3
3 4 5
REFERENCIAS
Ashford, S. J., & Tsui, A. S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: The role
of active feedback seeking. The Academy of Management Journal, 34(2), 251-280.
Bandura, A. (1997). Self-Effcacy. The exercise of control. New Jersey.: Freeman.
Baer, M. y Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative an psycho-
logical safety, process innovations an firm performance. Journal of Organizational
Behavior, 24, 45-68.
Bateman, T. S., & Porath, C. (2003). Transcendent behavior. In K. S. Cameron, J. E. Dut-
ton, & R. E. Qui nn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new
discipline (pp. 122-137). San Francisco: Berrett-Koehler.
^CEr t f 1 3 I A C %# #** rtttCI
Amparo Osea Segovia
i ^ * w %i
OBJETIVOS
INTRODUCCIN
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRS LABORAL
Conservacin de Recursos
Demandas-Control
Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa
Demandas-Recursos
Teoras del ajuste
Indicador de Estrs Ocupacional
ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES
Demandas emocionales, violencia y acoso
Inseguridad
Sobrecarga e intensificacin del trabajo
Aumento de la edad de jubilacin
Falta de conciliacin entre la vida laboral y familiar
VARIABLES MODULADORAS
Apoyo social
Capacidad de control
Cultura y clima de seguridad
CONSECUENCIAS DEL ESTRS LABORAL: EL BURNOUT
PROGRAMAS DE INTERVENCIN
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
313
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Definir el concepto de estrs laboral.
Describir los principales modelos explicativos del estrs laboral
y las variables que los integran.
Identificar las fuentes de estrs o riesgos psicosociales recogidos
en la investigacin, con especial atencin a los riesgos emer-
gentes.
Estudiar algunas variables sociales y organizacionales que pue-
den influir en la relacin entre los estresores y la salud.
Conocer el sndrome del burnout como principal consecuencia
psicolgica del estrs laboral.
Aprender las claves de los programas de intervencin para com-
: batir el estrs laboral y, era general, mejorar la calidad de vida
de los trabajadores.
INTRODI
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y centrados e
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias
239
DB]= rj
INTRODUCCIN
Segn la Encuesta del Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (2009) el
3 1 % de los trabajadores encuestados dice que se siente estresado y el 55,3% que el
trabajo afecta a su salud. El aumento de la precariedad laboral, como consecuencia
de la crisis econmica es uno de los riesgos emergentes, cuyos efectos se suman a
otros identificados previamente como la sobrecarga de trabajo, la falta de control o la
inseguridad.
Tomando estas cifras como muestra de la importancia del tema, este captulo analiza
las principales fuentes de estrs laboral, los modelos que explican sus consecuencias,
algunas variables que pueden reducir o amortiguar sus efectos, y termina repasando
las claves para el diseo de programas de intervencin eficaces.
Conviene comenzar definiendo qu se entiende por estrs. La literatura recoge di -
ferentes significados: como estmulo, como respuesta y como transaccin. Cuando se
utiliza como estmulo se refiere a un agente externo o estresor, que afecta de forma
temporal o permanente a un empleado (p. ej. la sobrecarga de trabajo). Desde esta
perspectiva la atencin se centra en el entorno del puesto y busca identificar las fuentes
de estrs. Cuando se plantea como respuesta, se utiliza para hablar de la reaccin psi-
cofisiolgica del empleado ante determinadas demandas del trabajo (p. ej. la sensacin
de estrs). La tercera forma de entender el estrs, y la ms aceptada actualmente, res-
ponde a un planteamiento interaccional, que lo concibe como el resultado de la tran-
saccin entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Desde
esta perspectiva se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluacin y afron-
tamiento que median entre los estresores y sus consecuencias. La evaluacin es un pro-
ceso cognitivo que acta en dos fases. En la primera o evaluacin primaria el empleado
analiza los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias, de forma que, ante una
situacin grave, con la evaluacin secundaria trata de identificar qu acciones de afron-
tamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias.
La Figura 8.1 pone de manifiesto de forma general las mltiples variables implicadas
en que el estrs derive en un trastorno o enfermedad. Teniendo este modelo como pro-
puesta general, a continuacin se revisan diferentes modelos explicativo ms concretos
y centrados en un nmero reducido de variables.
Z40
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laooral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
RECURSOS PERSONALES
Energa, vitalidad
Personalidad
Competencias y
experiencia
Conoci mi ento de
estrategias de afrontamiento
I ESTRESORES
Condiciones
fsicas, sociales y
organizacionales
EVALUCIN DE
LOS ESTRESORES
Grado de
amenaza
Qu se puede
hacer?

RESPUESTAS DE
AFRONTAMIENTO
Centradas en el
problema
Centradas en la
emoci n
RECURSOS SOCIALES/
ORGANIZACIONALES
Apoyo social
Capacidad de control
Clima organizacional
CONSECUENCIAS
A corto plazo:
fisiolgicas (p.ej.
aumento de la
presin sangunea)
psicolgicas (p.ej.
tensin, dificultad
para concentrarse)
conductuales (p.ej.
consumo de
al cohol , tabaco)
A largo plazo:
enfermedad mental
enfermedad fsica
accidentes
incapacidad
Figura 8 . 1 . Expl i caci n de la gnesi s y consecuenci as del estrs.
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRS LABORAL
En la actualidad coexisten varios modelos para explicar los efectos del estrs laboral.
En este apartado se presentan ordenados segn el nmero de variables que incluyen y
su complejidad. Empieza con el modelo de la Conservacin de Recursos y le siguen
otros tres que parten de la propuesta de Lazarus (1966) sobre la transaccin entre las
exigencias del trabajo y los recursos personales para afrontarlos. Termina con el modelo
de Cooper, Sloan y Williams (1988), el ms complejo pues especifica diferentes varia-
bles antecedentes, consecuentes y moduladoras.
Cap
Conservac
Hobfoll m
cursos son obj
identifica 74 q
autoeficacia, l<
se da en tres i
cuando ya se r
La evidencia ir
disminuye, lo i
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La teora de
8.1).
Cuadro 8.1
Corolarios (19)
Las personas S
val i oso.
PRINCIPIO
PRINCIPIO:
consecuencias
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8, Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
241
Conservacin de Recursos
CONSECUENCIAS
\ corto plazo:
gicaS (p.j..': :
aumento de la
presin sangunea)
psicolgicas (p.ej.
tensin, di fi cul tad
para concentrarse)
conductuales (p.ej.
consumo de
al cohol , tabaco)
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A largo plazo:
enfermedad mental
enfermedad fsica
accidentes
incapacidad
ORAL
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ri abl es que i ncl uyen y
Recursos y l e si guen
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ci fi ca di ferentes vari a-
Hobf ol l (1989) expl i ca el estrs dest acando el papel de la fal ta de recursos. Los re-
cursos son obj et os, caractersti cas personal es o condi ci ones que prot egen la sal ud, e
i dent i f i ca 74 que seran vl i dos en muchos cont ext os occi dent al es, aunque destaca la
aut oef i caci a, la aut oest i ma, el opt i mi smo y el apoyo soci al . Segn este autor, el estrs
se da en tres si t uaci ones: 1) cuando se per ci be que se pueden perder recursos; 2)
cuando ya se han per di do, y, 3) cuando no se pueden consegui r recursos sufi ci entes.
La evi denci a i ndi ca que, cuando se restauran los recursos que se han per di do el estrs
di smi nuye, l o que l e l l eva a reduci r el papel de los mecani smos psi col gi cos de eva-
l uaci n. No obst ant e, r econoce que la eval uaci n subj eti va es i mpor t ant e sobret odo
si : 1) la f uent e de estrs es ambi gua, 2) las ci rcunst anci as obj eti vas no i nf l uyen de f or ma
det er mi nant e, 3) no hay una cl ara respuesta bi ol gi ca o cul t ur al y, 4) las ci rcunst anci as
no suponen una amenaza i mpor t ant e.
La teora de Hobf ol l (1989) se basa en una serie de corol ari os y pr i nci pi os (Cuadro
.1).
Cuadro 8.1 Corolarios y principios de la t eor a de la Conservaci n de Recursos
(Hobfol l , 1989)
Corolarios (1988, 1989, 1998):
Las personas se esfuerzan por obtener, retener, proteger y fomentar aquello que consideran
valioso.
PRINCIPIO 1: Perder recursos es ms importante que ganar recursos.
PRINCIPIO 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la prdida, recu-
perarse de posibles prdidas y para conseguir nuevos recursos.
COROLARIO 1: Aquellas personas con ms recursos son menos vulnerables
a perderlos y ms capaces de conseguir otros nuevos. A la vez, aquellas
con pocos recursos son ms vulnerables a seguir perdiendo y menos ca-
paces de ganar otros.
COROLARIO 2: Aquellas personas que carecen de recursos no slo son ms
vulnerables a la perder sino que la prdida inicial generar en el futuro
nuevas prdidas.
COROLARIO 3: Aquellas personas que poseen recursos son ms capaces
de conseguir otros y adems las ganancias iniciales generan ganancias
posteriores. Sin embargo, como perder es ms potente que ganar, se ha-
hla de espirales de prdidas, que tendrn ms impacto e influirn ms
rpido que las espirales de ganancias. Dado que perder recursos es
fuente de estrs y los recursos se deben guardar para compensar posi-
bles prdidas, cuando se pierden, aumenta la vulnerabilidad.
COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que
adopten posturas defensivas para conservarlos. I
242
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias L3C
La propuesta de Hobfoll se ha aplicado a los estudios sobre el burnout, el conflicto
entre las demandas laborales y familiares y los mecanismos de recuperacin, mbitos
en los que perder recursos es un mecanismo clave (Westman, Hobfoll, Chen, Davidson
y Laski, 2005). Las crticas que ha recibido se han centrado en su falta de especificidad
para explicar el papel de los diferentes recursos y las consecuencias de perderlos.
A continuacin se analizan tres modelos diferentes aunque se basan en la falta de
equilibrio entre las demandas de los trabajos y los recursos de los empleados para com-
pensarlas. El concepto de balanza ejemplifica, de forma general, estos modelos.
Este model
para completa
control (Meiei
Hal l , 1988). A
que los cuatro
de alto o baj o,
apoyo seran l<
sobre todo poi
y por la influei
2010) o el tipc
de estas limita
influencia en (
visin reciente
conclusiones -I
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dencia de la ai
un ajuste entre
Falta de e<
Demandas-control
Este modelo, como su nombre indica, resalta la importancia de dos variables: las de-
mandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad del empleado para enfrentarse
a esas demandas (Karasek, 1979). Al combinarlas se identifican cuatro tipos de trabajos:
los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control; los de baja tensin,
con escasas demandas pero mucho control; los de alta tensin, con elevadas demandas y
poco control; y, los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas.
De estos, los de alta tensin son, segn Karasek (1979), los ms estresantes y perjudiciales
para la salud, y al contrario, los de baja tensin, no presentan problemas de este tipo. El
modelo postula tambin que la combinacin demandas-control influye en la satisfaccin
y motivacin. En este sentido, los trabajos activos son los ms gratificantes, aunque en de-
finitiva depende de las necesidades y objetivos de cada empleado.
Un aspecto clave de esta teora es que el efecto de las demandas y el control sobre
la salud tiene dos mecanismos: uno directo, segn el cual, las altas demandas se rela-
cionan negativamente con la salud, y otro amortiguador, ya que la capacidad de control
puede reducir los efectos negativos de las demandas. Esta distincin es fundamental pues
el efecto amortiguador, supone que al aumentar la capacidad de control de los emplea-
dos mejorar su salud, compensando el efecto negativo de las elevadas demandas.
Siegrist (19
mbito del es
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ciones de i nta
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sntomas de es
compensas: laj
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Al infraestimar
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el modelo piar
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocialas y consecuencias
2 4 3
j mout, el conflicto
jperacin, mbitos
I, Chen, Davidson
ta de especificidad
s de perderlos.
tasan en la falta de
ipleados para com-
tos modelos.
-
Este modelo se ha criticado por su simplicidad y se han propuesto algunas variables
para completarlo como la autoeficacia (Salanova, Peir y Schaufeli, 2002), el locus de
control (Meier, Semmer, Elferng y Jacobshagen, 2008) o el apoyo social (Johnson y
Hal l , 1988). As, el modelo demandas-control-apoyo social, el ms estudiado, plantea
que los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones
de alto o bajo apoyo, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco
apoyo seran los ms perjudiciales. Sin embargo, la investigacin no lo ha corroborado,
sobre todo por los problemas para identificar empricamente las interacciones triples,
y por la influencia de otras variables como la edad (Shultz, Wang, Crimmings y Fisher,
2010) o el tipo de trabajo (McCIenahan, Giles y Mallet, 2007). No obstante, y a pesar
de estas limitaciones, ha estimulado gran cantidad de investigacin y ha tenido mucha
influencia en el estudio del estrs, sobre todo, al resaltar el papel del control. Una re-
visin reciente sobre esto (con 83 estudios publicados entre 1998 y 2007) ofrece tres
conclusiones (Hasser, Mojzisch, Nielsen y Schultz-Hard, 2010): 1) que los efectos di -
rectos se encuentran siempre si el tamao de la muestra es adecuado; 2) que los efectos
son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales y, 3) que la evi-
dencia de la amortiguacin es dbil, depende del tamao de la muestra y de que haya
un ajuste entre el tipo de demanda y el tipo de control.
Falta de equilibrio esfuerzo-recompensa
os variables: las de-
do para enfrentarse
ro tipos de trabajos:
los de baja tensin,
evadas demandas y
antrol son elevadas,
mtes y perjudiciales
mas de este tipo. El
|re en la satisfaccin
ntes, aunque en de-
5 y el control sobre
, demandas se rela-
ipacidad de control
s fundamental pues
itrol de los emplea-
das demandas.
Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al
mbito del estrs laboral. Segn este autor, las expectativas de los empleados sobre lo
que vale su trabajo determinan cmo percibe su situacin, de forma que unas rela-
ciones de intercambio justas, promueven sentimientos de satisfaccin y bienestar. Al
contrario, si se violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas,
sntomas de estrs y un deterioro de la salud. Este modelo propone tres tipos de re-
compensas: las econmicas, el reconocimiento social y las oportunidades de desarro-
llo profesional.
Adems para Siegrist (2002) los empleados sobreimplicados con su trabajo, es decir
aquellos que muestran un gran esfuerzo y un fuerte deseo de reconocimiento, tienen
ms riesgo de sufrir estrs porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades.
Al infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus recursos o competencias
para hacerles frente, generan situaciones de intercambio no recprocas. Concretamente,
el modelo plantea que:
La peor situacin es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las re-
compensas recibidas bajas, y el problema es mayor que si se dan estas dos con-
diciones por separado.
Los empleados muy implicados con su trabajo son ms susceptibles, sobre todo,
si sus mecanismos de afrontamiento no son adecuados.
Z4 4
PSICOLOGA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias Cap
Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar
estrs y problemas de salud aumenta.
La revisin de Van Veldhoren, Taris, de Jonge y Broersen (2005) sobre esta teora
confirma que la peor situacin se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedi-
cacin y unas bajas recompensas, pues se vincula con el burnout, y, en general con
una peor salud fsica y psicolgica.
Demandas-recursos
Segn este modelo propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001)
todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recur-
sos. Las demandas pueden ser fsicas, psicolgicas, sociales y organizacionales, y aunque
no son necesariamente negativas, lo pueden ser si los empleados no tienen recursos sufi-
cientes para afrontarlas. Por su parte, los recursos pueden ser tambin fsicos, psicolgicos,
sociales y organizacionales, y provenir del puesto o de la organizacin en su conjunto.
El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrs versus motivacin. En el caso
del estrs, las elevadas demandas activan procesos psicofisiolgicos que van a suponer
costes para los empleados y si son excesivos o se mantienen en el tiempo, afectarn a
la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivacin al
favorecer los aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfaccin de otras necesidades.
Como se ve, esta propuesta sigue la lnea de los modelos anteriores de demandas-
control y de esfuerzo-recompensa pero: 1) avanza al considerar varios tipos de deman-
das y recursos, dependiendo del contexto de trabajo y, 2) es ms flexible, pues plantea
que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas. Segn la revisin de Van
Veldhoven y col . (2005) es el que mejor explica las relaciones entre las caractersticas
del trabajo y el bienestar.
Teoras del ajuste
Estas teoras tienen como antecedente la dea de Lewin (1935) de que la conducta
es el resultado de la interaccin entra la persona y su ambiente, y plantean en lneas
generales, que el desajuste es la causa principal de estrs laboral.
Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste: el complementario
cuando las caractersticas personales, los conocimientos o las capacidades del emplea-
do responden a las demandas del puesto, y el suplementario cuando las metas, objeti-
vos y valores personales concuerdan con las de la organizacin.
La investigacin meta-analtica muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satis-
faccin, el afecto negativo y los sntomas fsicos y psicolgicos (Kristof-Brown, Zi m-
merman y Johnson, 2005).
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo B. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos ps Ico sociales y consecuencias
245
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Existen varias formas de entender el ajuste. Cummings y Cooper (1979) se centran en
la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y Edwards (1992, 1996) entre
lo que aporta el ambiente y las necesidades personales. Sin embargo, la dificultad de
operacionalizar este constructo explica que, a pesar de su potencialidad, todava se re-
quiera ms investigacin y clarificacin conceptual (Kristof-Brown y Guay, 2011). Las di -
ficultades son mltiples: los diferentes tipos de ajuste, que puede cambiar con el tiempo,
las mltiples dimensiones que incluye, la posible interaccin entre dimensiones, etc.
Por ejemplo, Edwards y Cooper (1990) sealan las principales crticas a la investi-
gacin en este mbito: 1) que no distingue entre los dos tipos de ajuste, complementario
y suplementario; 2) que, aunque hay diferentes metodologas para evaluar el ajuste, la
investigacin no ha avanzado al respecto; 3) que se han utilizado medidas de autoin-
forme y, 4) que, si los resultados se basan en puntuaciones diferenciales, pueden tener
diferentes interpretaciones.
Indicador de Estrs Ocupadora!
Este modelo se basa en la propuesta transccional de Lazarus y Folkman (1984) que
entiende el estrs como un proceso dinmico en el que intervienen variables del en-
torno y personales. Para Cooper y col . (1988) las variables del entorno o estresores son
seis: las que provienen de los factores intrnsecos al trabajo, de los roles organizacio-
nales, del clima y la cultura, de las relaciones interpersonales, del desarrollo de la ca-
rrera y del conflicto familia-trabajo. A su vez las las variables personales que median
entre estos estresores y el bienestar y la satisfaccin laboral son el patrn de compor-
tamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento.
En una versin posterior del modelo, Wilson y Cooper (1998) pasan a contemplar
ocho fuentes de estrs: la sobrecarga de trabajo, las relaciones interpersonales, la falta
de reconocimiento, el clima organizacional, las responsabilidades, el rol directivo, el
conflicto familia-trabajo y los problemas diarios. Respecto a las caractersticas perso-
nales mediadoras incluyen: el patrn de comportamiento tipo A (la paciencia/impa-
ciencia), el locus de control (las dimensiones de control y de influencia personal), el
afrontamiento orientado al problema, el equilibrio entre la vida privada y el trabajo, y
el apoyo social. Tambin amplan las consecuencias del estrs e incluyen: la satisfaccin
con el trabajo y con la organizacin, la seguridad (estabilidad laboral y organizacional),
el estado de nimo (ansiedad o depresin), la resistencia (a los problemas), el nivel de
confianza (preocupacin) y los sntomas fsicos y comportamentales.
ESTRESORES LABORALES PSECOSOCIALES
Aunque la tendencia actual en Psicologa entiende el estrs como transaccin, desde
la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones en general y, por ejemplo, la legisla-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
cin sobre prevencin de riesgos laborales, en particular, recogen el concepto de es-
tresor laboral como un agente externo que influye negativamente sobre la salud.
Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificacin de los estresores en la que
adems de los estresores fsicos (como el ruido, las temperaturas extremas, los conta-
minantes, etc.), incluyen dos tipos de estresores psicolgicos: los que provienen de
contexto o ambiente de trabajo y los que surgen del desempeo de las tareas del puesto
(Tabla 8.1). Entre los riesgos del contexto estn los relativos a la cultura organizacional,
a los roles organizacionales, al desarrollo de la carrera, al grado de control sobre el tra-
bajo, a las relaciones sociales y al conflicto familia-trabajo. Entre los riesgos del conte-
nido identifican los relacionados con el entorno y los materiales utilizados en de tra-
bajo, el diseo de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los horarios o programacin
(para una revisin Gonzlez-Camino y Osea, 2004).
Tabla 8.1 Estresores psicolgicos del trabajo (elaborado a partir de Cox,
Griffiths v Rial- 2000K
CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
Estresores del contexto del trabajo
Cultura y clima organizacional El clima o la cultura predominante de una organizacin
con sus presunciones sobre sus miembros y cmo de-
I ben actuar para lograr sus objetivos, tiene un gran im-
pacto sobre la salud, tanto a nivel individual como or-
ganizacional.
Roles y responsabilidades en la
organizacin
Indicadores: comunicacin deficiente, bajo apoyo en
la resolucin de problemas, falta de claridad en los ob-
j jetvos organizacionales.
J ^ ^ ^ ; ^
1 Los roles entendidos como el conjunto de expectativas
sobre lo que se espera de un empleado en un determi-
nado puesto tienen la funcin de reducir la incertidum-
bre en el desempeo de los puestos de trabajo, pero
tambin es origen de problemas.
Indicadores: conflicto y ambigedad en el desempeo
de los roles organizacionales, sobrecarga de rol, roles
que incluyen la responsabilidad sobre terceros.
Relaciones nte|
trabajo
Conflicto famili
(contina)
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs l aboral : model os expl i cat i vos, nuevos ri esgos psicosociales y consecuencias
247
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CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
del contexto del trabajo
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o a la inseguridad y la necesidad de pasar por dife
tes puestos a lo largo de la vida laboral.
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fesional, infra-promocin o promocin excesiva, com-
isaciones inadecuadas a las responsabilidades, inseguri-
i laboral, falta de reconocimiento por el trabajo realizado
La falta de control sobre el trabajo es uno de los estre
sores ms importantes y se ha recogido en algunos de
los modelos explicativos del estrs laboral.
Indicadores: baja participacin en la toma de decisio
nes relacionadas con l trabajo, imposibilidad de con
trolar el trabajo que se realiza.
Las malas relaciones (con compaeros, superiores
clientes, etc.) son otro de los estresores prevalentes er
el mundo del trabajo actual, siendo el acoso y el rrob
bing sus manifestaciones ms graves.
Indicadores: aislamiento social o fsico, mala relacir
con los superiores o los compaeros, conflictos nter
personales, violencia fsica o psicolgica.
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La incorporacin masiva de las mujeres al trabajo re-
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liacin se habla de conflicto familia-trabajo.
Indicadores: demandas conflictivas del trabajo y de la
familia, bajo apoyo familiar en el desarrollo profesional,
problemas de doble jornada laboral, ausencia de pro-
gramas de apoyo a la familia.
(contina)
(contina)
Z48
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modeles explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Contenido del trabajo
Entorno y material de trabajo Estresores como problemas en la accesibilidad al tra-
bajo, el mantenimiento o reparacin de equipos, mate-
riales e instalaciones inadecuados. En definitiva se trata
de ausencia de apoyo instrumental para realizar el tra-
bajo (dinero, maquinaria, asistencia tcnica, etc.).
I Indicadores: problemas de disponibilidad, idoneidad y
mantenimiento o reparacin del material y las instala-
ciones donde se realiza el trabajo.
Diseo de las tareas El diseo de los puestos de trabajo juega un papel fun-
damental para evitar los riesgos relacionados con la
j monotona, la falta de significado, de autonoma, etc. '.
Indicadores: falta de variedad en el trabajo o ciclos de
I trabajo demasiado cortos, trabajos montonos o sin sig-
nificado, escasa posibilidad de utilizar las habilidades
o competencias personales.
Sobrecarga de trabajo/ritmo de
trabajo -.-...' :': ':..
Los problemas relacionados con la sobrecarga o los rit-
mos inadecuados y excesivos de trabajo es otro de los
riesgos ms frecuentes en el mundo de trabajo actual.
Indicadores: sobrecarga de trabajo, falta de control so-
bre el ritmo de trabajo, mucha presin temporal.
Programacin del trabajo Uno de los riesgos ms constatados es el que se refiere
a los turnos de trabajo, los horarios nocturnos y las jor-
nadas excesivamente largas.
Indicadores: turnos de trabajo inadecuados, jornadas
largas o que afecten a la vida personal.
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2009) ha consultado
a empleados y directivos cules son los riesgos que ms afectan en la actualidad o que
van a afectar en el futuro, los denominados riesgos emergentes. De los 42 que identi-
fican los que puntan ms alto son los que aparecen en la figura y que agrupan en
cinco categoras: las demandas emocionales, la violencia y el acoso, la inseguridad, la
sobrecarga e intensificacin del trabajo, el aumento de la edad de j ubi l aci n, y la falta
de conciliacin entre la vida laboral y la familiar (Fig. 8.2).
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecyencias
249
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Figura 8.2. Riesgos psicosociales emergentes ms importantes.
Demandas emocionales, violencia y acoso
En los pases occidentales el empuje del sector servicios ha favorecido el incremento
de nuevos estresores vinculados a las relaciones sociales. El aumento de las demandas
que provienen de clientes cada vez ms exigentes o de la necesidad de trabajar en equipo
son ejemplos de esta nueva situacin. La introduccin de tecnologas y maquinaras ha
reducido las demandas fsicas de los trabajos, pero como contrapartida, han crecido las
demandas emocionales. Segn la encuesta europea, el 67% de los trabajadores recibe de-
mandas directamente de otras personas (p. ej. clientes) y el 74% est implicado en pro-
gramas para mejorar la calidad del trabajo, que incluyen una elevada carga social.
La investigacin muestra que la expresin inadecuada de las emociones en el m-
bito del trabajo es un estresor que afecta a la salud fsica y psicolgica (Salovey, Roth-
man, Detweiler y Stewart, 2000). Concretamente la disonancia emocional (es decir,
mostrar emociones que no se sienten o al contrario, ocultarlas) y las demandas de au-
tocontrol emocional se revelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el ab-
sentismo laboral (Diestel y Schmidt, 2010).
Otro problema de este bloque es la violencia en el trabajo. Los estudios muestran
que es frecuente sobre todo en organizaciones pblicas y, fundamentalmente, en sec-
tores como el sanitario, el trabajo social y la educacin. Para Estrada, Nilsson, Jerre y
Wi kman (2010) hay dos posibles explicaciones de las elevadas cifras. La primera es
2Kf%
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Cap!
que el deterioro de las condiciones de trabajo puede aumentar el descontento de clien-
tes o usuarios y generar relaciones conflictivas que terminen en violencia. Por otra parte,
la mayor conciencia del problema lleva a que se denuncie ms, aunque no siempre se
hace (por vergenza, temor a las represalias, etc.). Tanto en estudios transversales como
longitudinales se constatan los estragos que la violencia en el trabajo genera en la salud
de los trabajadores.
Respecto al acoso, el 9% de los trabajadores de la Unin Europea informa estar ex-
puesto a intimidacin o acoso laboral, y un 2% a acoso sexual (Fundacin Europea,
2000). El acoso psicolgico en el trabajo se define como la comunicacin hostil y no
tica dirigida sistemticamente por una o ms personas hacia un individuo (Leymann,
1996, p.168). As, mediante la manipulacin de la reputacin de la vctima, de sus cir-
cunstancias sociales, de la posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador
puede provocarle efectos tan devastadores como depresin, ansiedad, prdida de me-
moria, insomnio, estrs postraumtico, aislamiento, estigmatizacin, lo que puede llevar
incluso al suicidio (para una revisin, Einarsen y Hauge, 2006). Adems la falta de poder
de las vctimas reduce su posibilidad de defenderse y de demostrar cul es su situacin.
El meta-anlisis de Bowling y Beehr (2006) con informacin aportada por las vcti-
mas muestra el peso de las variables organizacionales en este fenmeno. Primero, los
empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de conver-
tirse en vctimas, porque es ms frecuente que se den conductas y actitudes que faciliten
el acoso. En este sentido, un ambiente de trabajo negativo puede facilitar que los aco-
sadores realicen este tipo de conductas. En segundo lugar, si se compara cunto influ-
yen los factores organizacionales y cunto las caractersticas personales del acosado,
destacan los primeros. Las caractersticas personales tienen poca influencia excepto el
neuroticismo, pero hay varias explicaciones. Las personas que puntan ms alto en
esta variable pueden tener una mayor predisposicin a percibir que son acosadas;
puede que realicen conductas que promuevan el acoso, o que su mayor neuroticismo
sea una consecuencia del acoso al que estn sometidas. En este estudio, las relaciones
(correlaciones promedio corregidas) entre el acoso y los indicadores de malestar son:
.35 con el estrs general, .31 con la ansiedad, .34 con la depresin, .39 con el burnout
y .31 con los sntomas fsicos.
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Inseguridad
Sobrecarga
La crisis econmica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez
ms inseguros respecto a su situacin laboral y a las posibilidades de mantenerse en
su puesto de trabajo. Segn la encuesta de la Agencia Europea (2009) el porcentaje de
trabajadores con contratos temporales ha aumentado de forma considerable desde la
encuesta anterior, de manera que la ansiedad e inseguridad respecto al futuro laboral
es un problema, en todos los grupos profesionales. Concretamente en Espaa, el 15%
de los trabajadores considera que puede perder su empleo en los prximos seis meses.
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todo en pocas <
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8, Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias 251
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S de malestar son:
.39 con el burnout
La investigacin (Sverke y Hellgren, 2002) seala que la percepcin de inseguridad
se relaciona negativamente con la satisfaccin y el compromiso con la organizacin,
y positivamente con un deterioro de la salud fsica y psicolgica (quejas psicosomticas,
ansiedad, depresin e irritacin).
Pero, adems de estos efectos directos, estn los indirectos por el aumento de otros
estresores como el miedo al despido, el aumento de la jornada y la carga de trabajo, la
reduccin de las compensaciones, y en general, la aceptacin de peores condiciones
laborales.
Un fenmeno frecuente en la actualidad es que las organizaciones reduzcan su
plantilla. Estos procesos resultan estresantes no slo para los que son despedidos, tam-
bin para los supervivientes, es decir aquellos que continan trabajando en una em-
presa despus de despidos masivos (ver Captulo 2). Se ha comprobado que estos pro-
cesos afectan negativamente a la salud (Kivimaki, Eloviainio, Pentti y Virtanen, 2003)
al aumentar la inseguridad, los conflictos nterpersonales y las demandas del trabajo.
La reduccin de plantilla influye tambin en la satisfaccin, la implicacin, el compro-
miso con la organizacin y la intencin de abandonar la empresa, afectando negativa-
mente al rendimiento organizacional.
De acuerdo con la teora de la adaptacin al puesto de Hulin (1991) los empleados
intentan aliviar la situacin de inseguridad a travs de diferentes respuestas de adaptacin,
por ejemplo, reduciendo su implicacin con el trabajo o aumentan su intencin de aban-
donar la organizacin. De hecho el meta-anlisis de Sverke y Hellgren (2002) encuentran
que la inseguridad se relaciona con la falta de satisfaccin, de confianza, de implicacin,
de la intencin de abandono, y con un deterioro de la salud fsica y psicolgica. Aunque
sus efectos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro
trabajo, la situacin econmica y otras diferencias individuales, como el nivel formativo.
Respecto a las consecuencias de la inseguridad, el meta-anlisis de Cheng y Chan
(2008) con 133 estudios (172 muestras) muestra que se relaciona negativamente con
la salud psicolgica (-.28) y con la fsica (-.23), y las relaciones son ms fuertes en aque-
llos empleados que llevan ms tiempo en su trabajo y de ms edad, pues para stos su
futuro profesional es ms incierto.
sientan cada vez
de mantenerse en
3 el porcentaje de
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en Espaa, el 15%
ximos seis meses.
Sobrecarga e intensificacin del trabajo
La sobrecarga de trabajo se ha sealado tambin como un estresor comn, sobre
todo en pocas de crisis econmicas, en las que hacer ms con menos se convierte en
un axioma. La introduccin de sistemas de calidad, la exigencia de formacin continua,
la atencin personalizada a los clientes, etc., supone una sobrecarga aadida al trabajo
habitual. Adems, la generalizacin de las tecnologas de la informacin y la comuni -
cacin es otra de las razones de que la jornada de trabajo se extienda ms all, de lo
que viene estipulado en los contratos.
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocales y consecuencias
La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso del nmero de tareas
a realizar en un determinado tiempo, y cualitativa, por la incongruencia entre las com-
petencias del trabajador y las demandas del puesto. Tradicionalmente se ha planteado,
siguiendo la ley deYerkes-Dodson (Yerkes y Dodson, 1908), una relacin curvilnea en
forma de U invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud, segn la cua
se da un nivel de estrs ptimo (cumbre de la U), por debajo del cual se estara en
una situacin de escasez de trabajo, y por encima de sobrecarga, en ambos casos con
niveles ms bajos de satisfaccin y motivacin (Harvey, Kelloway y Duncan-Leiper,
2003), aunque el problema ms frecuente es el que se deriva de la sobrecarga.
Desde los modelos de estrs revisados (demandas-control, demandas-recursos,
ajuste al puesto, etc.) la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la salud,
tanto fsica como psicolgica. Shultz, Wang y Olson (2010) con una muestra del Euro-
barmetro de las Condiciones de Trabajo de 1 6000 personas encuentran que la sobre-
carga se asocia de forma altamente significativa con diecisis indicadores de enferme-
dad: problemas de ojos, odos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de
corazn, alergias, dificultades respiratorias, dolores de espalda, de cabeza, trastornos
del sueo, fatiga general, estrs, irritabilidad, ansiedad y problemas personales. No obs-
tante, y como sealan estos autores, los datos provienen de encuestas con la limitacio-
nes que ello conlleva. Adems, habra que considerar tambin que el efecto de la so-
brecarga sobre la salud depende de caractersticas individuales (la motivacin, las
aspiraciones, la capacidad de trabajo, etc.) y organizacionales (la posibilidad de con-
trolar las demandas, la disponibilidad de recursos, etc.). Tambin se han sealado di -
ferencias en las consecuencias de la sobrecarga en funcin de si es impuesta, negociada
o voluntaria. De los tres casos el ms negativo para la salud es el primero (Kelliher y
Anderson, 2010).
Aumento de la edad de jubilacin
El aumento de la edad de jubilacin se considera otro factor que puede generar pro-
blemas de estrs. Tradicionalmente se ha mantenido que, a partir de determinada edad
se produce un deterioro de las capacidades y de la salud, lo que unido al incremento
de las demandas del trabajo, pone a los empleados ms mayores en peor situacin.
Adems, las relaciones entre empleados de diferentes edades que trabajan juntos, pero
con objetivos e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgo aadida.
Las estadsticas muestran que un elevado porcentaje de los trabajadores cree que
ser capaz de realizar su trabajo a la edad de 60 aos, aunque hay diferencias en fun-
cin de su nivel formativo, de forma que el porcentaje asciende al 72% en los niveles
ms elevados y se reduce hasta el 60% en los ms bajos.
No obstante, es difcil establecer lmites exactos respecto a cunto influye la edad
en el desempeo laboral, pues depende de factores tanto personales como organiza-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociates y consecuencias
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cionales. Respecto a los personales, variables como la formacin, el optimismo o las
relaciones sociales (Steverink, 2001) estn influyendo. Adems, si determinadas capa-
cidades pueden verse negativamente afectadas, podran compensarse por el incremento
de otras como la madurez, la confianza, la flexibilidad o el empuje (Salo y Naumanen-
Tuomela, 2003). Respecto a los factores organizacionales, la clave para reducir el efecto
de la edad es mejorar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos requeridos
y mejorar las actitudes de los miembros de la organizacin.
Falta de conciliacin entre la vida laboral y familiar
El conflicto entre la vida familiar y laboral se ha convertido en un riesgo psicosocial
prevalente en las sociedades avanzadas, ya que las elevadas exigencias que provienen
de los dos mbitos (p. ej. ser un buen padre/madre, un trabajador competente, estar
siempre disponible, etc.) generan problemas que son una importante fuente de estrs
para los trabajadores (Powell y Creenhaus, 2010).
Se han identificado tres tipos de conflicto familia-trabajo (Creenhaus y Beutell,
1985):
Basado en el tiempo: pues cunto ms tiempo se invierte en un mbito, menos
se puede dedicar al otro.
Basado en la tensin: si el malestar (estrs, ansiedad, fatiga, etc.) que se produce
en uno de los mbitos, interfiere con la ejecucin en el otro.
Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en
uno de los mbitos, no son adecuadas en el otro (p. ej. ser demasiado autoritario
o carioso, mostrar sentimientos, etc.).
Adems, este conflicto se estudia desde una aproximacin bidireccional (Ayman y
Antani, 2008) que distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de
la familia al trabajo. Meta-anlisis recientes plantean que esta distincin resulta impor-
tante pues son variables distintas (O' Dri scol l , Brough y Kalliath, 2006). En nuestra so-
ciedad, es ms frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar (Mesmer-Magnus
y Viswesvaran, 2005) aunque depende de diferentes factores, como los roles sociales.
Segn, la hiptesis de los lmites permeables asimtricos el conflicto del trabajo a la fa-
milia es mayor en los hombres (Canivet, Ostergren, Lindeberg, Choi, Karasek, Moghad-
dassi e Isacsson, 2010) porque es socialmente ms aceptable que dediquen la mayor
parte de su tiempo al trabajo, y al contrario, las mujeres experimentan ms interferencia
desde la familia, pues las creencias respecto a sus responsabilidades familiares son ms
fuertes, y sobre todo, cuando tienen hijos. En este sentido, tambin hay diferencias res-
pecto a las consecuencias del conflicto. Por ejemplo, en las mujeres disminuye su sa-
tisfaccin con el trabajo, sin embargo, en los hombres reduce su satisfaccin con la
vida familiar (McElwain, Korabik y Rosin, 2005).
254
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
VARIABLES MODULADORAS
Aunque buena parte de la investigacin cuando habla de variables mediadoras se
refiere a aspectos personales, como el locus de control, la personalidad resistente o la
autoeficacia, en este apartado se destaca el papel de tres variables del contexto social
u organizacional: el apoyo social, la capacidad de control y el clima de seguridad.
Apoyo social
El apoyo social que recibe el trabajador por parte de los supervisores, compaeros,
subordinados, familiares y amigos, ha sido una de las reas principales de investigacin
en el estudio del estrs. Se han propuesto numerosas definiciones, aunque una de las
ms aceptadas es la de House (1981), quien distingue cuatro dimensiones: apoyo emo-
cional (inters, comprensin, afecto, etc.), instrumental (dinero, tiempo o trabajo), infor-
mativo (consejos y sugerencias para resolver problemas) y evaluativo (informacin para
evaluar y reevaluar la situacin).
Sin embargo, y a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los mecanismos
a travs de los que acta estn claros todava. En la revisin de Khan y Byosiere (1992)
con 22 trabajos se observa: 1) efectos principales positivos en veinte de los trabajos, 2)
efectos amortiguadores en la direccin esperada en diez, es decir, que el apoyo amortigua
los efectos negativos del estrs; 3) efectos amortiguadores inversos en dos, es decir, que
el apoyo aumenta los efectos negativos del estrs y, 4) no encuentran ningn efecto, en
uno. Cohn y Wills (1985) plantean la hiptesis del ajuste ya que consideran que el apoyo
reduce el estrs pero slo cuando coinciden las necesidades personales y el apoyo que
se ofrece. Por ejemplo, el apoyo emocional es ms eficaz en las relaciones personales y
el apoyo de expertos en los contextos laborales. Posteriormente, el meta-anlisis de Vis-
wesvaran, Snchez y Fisher (1999) encuentra una correlacin promedio de -.20 entre
apoyo y estrs, que indica tambin la influencia de terceras variables. Recientemente
Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) consideran que los posibles efectos negativos del
apoyo pueden deberse a que se perciba como una forma de control, o de obligacin a
devolver el apoyo recibido, de ah sus consecuencias.
No obstante, los efectos del apoyo tambin dependen de otras variables personales
y sociales. Por ejemplo, el meta-anlisis deTamres, Janicki y Helgeson (2002) muestra
que es ms frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfren-
tarse al estrs, aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres (Kie-
colt-Glaser y Newton, 2001). Tambin hay diferencias en funcin de los valores cultu-
rales. Parece que en los pases orientales ms colectivistas, las relaciones sociales son
menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligacin, con lo que el apoyo
puede tener consecuencias ms negativas que en los pases individualistas (Kim, Sher-
man yTaylor, 2008).
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo S. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
255
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Desde la aparicin del modelo de Demandas-Control de Karasek (1979), se han
realizado numerosas investigaciones sobre el papel del control en el desarrollo del es-
trs laboral. La investigacin distingue varias dimensiones: control en el puesto de tra-
bajo, sobre el tiempo, el mtodo, la tarea, los recursos y la organizacin en su conjunto.
La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrs, y de forma indirecta
potenciando sus efectos negativos (Sparks, Faragher y Cooper, 2001). Spector (2002)
propone tres mecanismos que pueden explicar la relacin directa entre el control y el
estrs: 1) una situacin conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende
a considerarse menos estresante; 2) el control reduce las reacciones emocionales, y, 3)
la capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento ms
positivas. El control, como causa de malestar, se ha tratado en el anterior apartado de-
dicado a los estresores laborales, de forma que ahora se abordar slo como variable
moduladora.
Una de las hiptesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control puede re-
gular los efectos potencialmente negativos de las demandas laborales sobre la salud.
Algunos estudios apoyan la hiptesis de la modulacin del control, entre los estresores
y el malestar, pero otros no. En una revisin de 63 estudios sobre el modelo de De-
mandas-Control (Van Der Doef y Maes, 1999) observan que, en prcticamente la mitad
de los estudios, el efecto modulador del control result significativo y proponen posibles
razones: es ms probable que aparezca en estudios con muestras grandes, de carcter
transversal y en los que las demandas y el control se miden con un nivel comparable
de especificidad, ya que por ejemplo, la capacidad de controlar el ritmo de trabajo
modula la presin debida a la falta de tiempo.
Cultura y clima de seguridad
Mearns y Flin (2001) definen el clima de seguridad como las percepciones, actitudes
y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una organizacin, y
se diferencia de la cultura de seguridad, como caracterstica ms compleja y estable
que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad. Segn estos
autores, los elementos culturales son acciones y prcticas y se reflejan en el clima, es
decir, en cmo perciben los empleados esa realidad.
Zohar (2008) revisa la investigacin de los ltimos 30 aos, y observa que en este
tiempo se han desarrollado ms de 20 escalas para medir este constructo que cubren
ms de 50 dimensiones diferentes. Por ejemplo, Smith-Crowe, Burke y Landis (2003)
identifican tres aspectos: acciones de la Direccin de la empresa, formacin en seguri-
dad y medidas para transferir esa formacin. Clarke (2006) distingue: conflicto entre
produccin y seguridad, inters de la Direccin por la seguridad y respuestas de los
empleados a la seguridad. En nuestro pas, Daz-Cabrera, Hernndez-Fernaud e Isla-
256
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Daz (2007) diferencian siete dimensiones: formacin en seguridad, formas de comu-
nicar las medidas de seguridad, sistemas para recoger informacin sobre los accidentes
e incidentes, procedimientos relacionados con la seguridad, estrategias de promocin
de la salud, mtodos para motivar y controlar las conductas de los empleados y estilos
de liderazgo (para una ampliacin Osea y Lpez-Araujo, 2012).
Respecto a sus relaciones con otros constructos, existen dos meta-anlisis que en-
cuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral, con correlaciones me-
dias corregidas de -.38 entre clima y lesiones, y de .42 entre clima y asistencia a consultas
mdicas (Christan, Bradley, Wallace y Burke, 2009). En otro estudio meta-analtico,
Clarke (2010) analiza el papel del clima en diferentes consecuentes. El cuadro explicativo
que elabora a partir de sus resultados (Figura 8.3) incluye las variables del modelo y las
relaciones que resultaron significativas tras los anlisis. Como se puede apreciar, el clima
de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial (que in-
cluye el liderazgo, el tipo de trabajo, las caractersticas de los equipos, los roles y varia-
bles organizativas) y el resto de resultados afectivos y comportamentales, como la satis-
faccin, la salud y la realizacin de conductas relacionadas con la seguridad.
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Clima de seguridad
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Figura 8.3. Resultados del meta-anlisis sobre los consecuentes del clima de seguridad (Clarke,

2 Q1 0
^
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Direccin con la seguridad es
un elemento fundamental que define la situacin de una empresa en esta materia. Con-
cretamente, mantener buenas relaciones con los superiores se vincula con la salud y la
Cuadro 8.2
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
257
seguridad de los subordinados, y en general, la investigacin confirma que determinados
estilos de Direccin promueven y fomentan la seguridad a travs del desarrollo de climas
favorables (Clarke y Flitcroft, 2008). Reason sugiere que los directivos deben ser muy
claros sobre los procedimientos y las normas de seguridad a seguir, aunque ms que
imponerlas, deben crear una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse
en la seguridad. Otra cuestin fundamental es que los empleados puedan informar de
los problemas y realizar cualquier aportacin que consideren relevante. Por ltimo,
existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad,
pues el incremento del trabajo por las tareas extra que exige (recoger datos, cumplimen-
tar protocolos, actuar segn los procedimientos, etc.), puede desalentar a los implicados.
Para superar sto, se debe concienciar de su rentabilidad pues, los costes de los progra-
mas de intervencin se compensan, con la reduccin de los problemas que se produci-
ran al no introducirlos.
La formacin en seguridad, el otro mecanismo para mejorar el clima de seguridad,
permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompatibles con la
seguridad. En este sentido, el principal componente para desarrollar una cultura de la
seguridad es la formacin. De acuerdo con la literatura, para que esta formacin sea
exitosa debe estar diseada de manera sistemtica (Wilson, Priest, Salas y Burke, 2005)
(Cuadro 8.2).
Cuadro 8.2 Pautas para desarrollar un programa de formaci n (adaptado de
Wi l son, Priest, Salas y Burke, 2005)
GUIA
1. Anlisis de las necesidades de formacin
, a. Anlisis de la organizacin
b. Anlisis de las tareas
, c. Anlisis de la persona
2. Considerar otros factores que pueden influir
a. Caractersticas organizacionales (recursos, sistemas de comunicacin, etc.)
b. Caractersticas individuales (habilidades, mostivacin, etc.) i
3. Establecer los objetivos de la formacin
4. Determinar qu mtodos y estrategias se van a utilizar
5. Introducir la formacin
6. Evaluar la formacin (las reacciones, conocimientos, Conductas, etc.!
7. Asegurar la transferencia de la formacin
2 5 8
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Respecto a la eficacia de la formacin Burke, Sarpy, Smith-Crowe, Chan-Serafin,
Salvador e Islam (2006) realizan un estudio meta-analtico que revisa su influencia
sobre la reduccin de enfermedades, lesiones y accidentes. Concretamente analizan
95 estudios cuasi-experimentales (/V=20.991), realizados entre 1971 y 2003, y distin-
guen tres tipos de formacin, segn el nivel de implicacin exigido a los empleados:
de menor implicacin (con lecturas y videos), de implicacin moderada (con instruc-
cin programada, intervenciones con feedback) y de implicacin elevada (con mode-
lado conductual). Segn sus resultados, los mtodos que requieren ms implicacin
son tres veces ms efectivos en promover la adquisicin de conocimientos que los que
requieren menos implicacin, y adems, se asocian con una mayor reduccin de en-
fermedades, lesiones y accidentes.
CONSECUENCIAS DEL ESTRS LABORAL: EL BURNOUT
El sndrome del burnout o de quemarse por el trabajo se ha considerado una con-
secuencia de la exposicin prolongada a estresores crnicos del entorno laboral y se
caracteriza por tres sntomas: agotamiento emocional, cinismo o despersonalizacin y
baja realizacin personal. El agotamiento emocional se refiere a los sentimientos de
no poder dar ms de s a nivel emocional y a una disminucin de los recursos perso-
nales. La despersonalizacin es a una respuesta de distancia negativa, sentimientos y
conductas cnicas respecto a otras personas, que son normalmente los usuarios del ser-
vicio. La reducida realizacin personal se refiere a la disminucin en los propios sen-
timientos de competencia y logro personal en el trabajo.
Aunque en un primer momento, el burnout se identific en profesionales dedicados
al cuidado de personas (sanitarios, educadores, trabajadores sociales, etc.), posterior-
mente sus sntomas se han observado tambin en otros profesionales (Fusilier y Man-
ning, 2005). As, el primer instrumento de evaluacin fue el MBI-HSS (Maslach Burnout
Inventory-Human Services Survey, 1981) elaborado para estos grupos, aunque despus
aparece una versin de uso general: el MBI-GS {Maslach Burnout Inventory General
Survey).
Adems de los tres sntomas caractersticos del burnout este sndrome cursa con
una variada sintomatologa, tanto fsica (fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del
sueo, etc.) como psicolgica (reduccin de la atencin, apata, etc.). Respecto a sus
consecuencias sobre las actitudes laborales se encuentra una reduccin de la satisfac-
ci n, del compromiso con la organizacin y del desempeo y un aumento del absen-
tismo y de la intencin de abandonar la organizacin.
Respecto a los antecedentes organizacionales del burnout, las revisiones meta-ana-
lticas destacan la importancia de los estresores de rol. Por ejemplo, Lee y Ashforth
(1996) en una revisin de 61 estudios observan que el conflicto y la ambigedad de
rol predicen, sobre todo, el agotamiento emocional y la despersonalizacin. Las corre-
laciones medias para el conflicto y la ambigedad son respectivamente: .53, .35 con
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8, Estrs laboral: modelos explicatiuos, nuetios riesgos psicosociales y consecuencias
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el agotamiento emocional, .37, .27 con la despersonalizacin y . 21, .27 con la prdida
de eficacia personal. Estos datos se confirman en otro meta-anlisis posterior (Collins,
2000).
Aunque el peso de las variables organizacionales y del estrs en la gnesis del burn-
out es claro (Lee y Ashfort, 1996), tambin se ha vinculado con algunas variables per-
sonales. El de Purvanova y Muros (2010), que analiza 183 estudios y 409 efectos, en-
cuentra diferencias aunque reducidas en burnout en funcin del gnero, de forma que
las mujeres muestran ms agotamiento emocional y los hombres ms cinismo, y estas
diferencias no dependen de que el puesto que se desempee sea tpicamente mascu-
lino o femenino. Las puntuaciones ms elevadas en cinismo se han considerado un
mecanismo de coping que ayuda a los hombres a manejar mejor el estrs. El meta-an-
lisis de Lim, Kim, Kim, Yang y Lee. (2010) que analiza los antecedentes personales y
organizacionales con profesionales de la salud mental, encuentra que los que muestran
correlaciones ms elevadas son la edad y las horas de trabajo.
Respecto a las variables de personalidad, el meta-anlisis realizado por Alarcon, Es-
chleman y Bowling (2009) muestra que las tres dimensiones del burnout se relacionan
de forma significativa con la autoeficacia general, la autoestima, la afectividad positiva
y negativa, el locus de control interno, la estabilidad emocional, la conciencia, la ex-
traversin, la agradabilidad, el optimismo, la personalidad proactiva y la dureza. No
obstante, destacan algunas relaciones como las que se dan entre el cansancio emocio-
nal y el cinismo con la estabilidad emocional y la afectividad (positiva y negativa). Por
su parte, la realizacin personal se vincula con la autoeficacia general y la afectividad
positiva.
En los ltimos aos, y desde los planteamientos de la Psicologa Positiva, ha apare-
cido un constructo relacionado con el burnout: el engagement. Una revisin reciente
(Halbesleben, 2010) concluye que: 1) se relaciona negativamente con el burnout, 2)
los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement ms que las deman-
das, y, 3) que el engagement se asocia con resultados positivos, por ejemplo, la dedi-
cacin con la implicacin y la intencin de permanecer en la organizacin.
Desde la teora de las Demandas-Recursos (Bakker y Demerouti, 2007) y de la Con-
servacin de Recursos (Hobfoll, 1988) se plantea que las elevadas demandas que se
hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados para
hacerles frente, les llevan a una situacin de desgaste y agotamiento, que deriva en
burnout, y al contrario, disponer de recursos en el trabajo posibilita que se haga frente
en mejores condiciones a las demandas lo que reduce la posibilidad de experimentar
burnout.
2 6 0
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias Capfl
Cuadro 8.3
Figura 8.4. Modelo Demandas-Recursos y Consecuencias (Hakanen, Schafeli y Ahola, 2008).
Estudios meta-analticos (Crawford, LePine y Rich, 2010) muestran que las deman-
das se relacionan positivamente con el burnout, aunque ms las que se perciben como
carga y menos las que se perciben como reto, mientras que los recursos se relacionan
de forma negativa. Parece que los recursos activan procesos motivacionales que incre-
mentan la disposicin a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el engagemenl
Tambin protegen de la presin relacionada con el agotamiento de los recursos, algo
que con el tiempo lleva al burnout. Adems, las demandas que suponen un reto se aso-
cian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y al contrario, las que se aso-
cian a sobrecarga se relacionan con estilos ms pasivos o centrados en la emocin,
que resultan menos efectivos.
PROGRAMAS DE INTERVENCIN
Se distinguen tres tipos de intervencin para reducir el estrs, la primaria, la secun-
daria y la terciaria, segn dnde se ponga el foco de inters.
El objetivo de la intervencin primaria es eliminar las fuentes de estrs que pueden
afectar a la salud (p. ej. mejorando el diseo del trabajo, reorganizando los horarios o re-
gulando la carga de trabajo). La intervencin secundaria pretende reducir las consecuen-
cias del estrs a travs de formacin que potencie las capacidades y/o los mecanismos
de afrontamiento de los empleados (p. ej. cursos de asertividad, resolucin de conflictos,
relajacin, etc.). Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser proac-
tivos o reactivos, segn acten antes o despus de que aparezcan los problemas. Sin em-
bargo, los programas de intervencin terciaria siempre son reactivos pues se centran en
el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves (Cuadro 8.3).
Kompier y Kristensen (2001) despus de revisar la literatura sobre el tema concluyen
que: 1) la mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos
del estrs ms que en combatir sus causas, 2) que el foco principal es el empleado ms
que el puesto de trabajo o la organizacin, y, 3) que no se evala su eficacia. En la revisin
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
261
Implicacin
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Cuadro 8.3 Ejemplos de intervenciones primarias, secundarias y terciarias en
diferentes mbitos (adaptado deTetrick y Qui ck, 2011)
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Balancear trabajo y
familia
Intervencin
primaria
Intervencin:
secundaria
Intervencin
terciaria
Salud y seguridad
en el trabajo
Flexibilidad horaria
para que todos los
empleados puedan
resolver asuntos
personales
Se ofrecen ventajas
pero slo a los
empleados con".;"
responsabilidades
familiares
Programas
especialmente
dirigidos a resolver
los problemas de
aquellos empleados
con problemas
importantes para :i
compaginar vida
laboral y familiar
Dar formacin
general sobre
riesgos laborales
Programas de
formacin dirigidos
a empleados en
mbitos de riesgo
Programas de
reduccin de peso O:
de abandono de
hbitos no
saludables (fumar,
etc.) para empleados
con problemas
Carrera profesional
Estresores de los
puestos de trabajo
Formacin en
competencias
interpersonales para
el trabajo dirigidas a
todos lo empleados
- Reducir las fuentes
de estrs
- Redisear los
puestos
- Clarificar roles y
responsabilidades
- Introducir equipos
de trabajo
Formacin dirigida
a cubrir
determinadas
carencias de los
empleados con
posibilidades de ";;
promoci n
Formacin sobre
equipos de trabajo
eficaces,
enriquecimiento de
puestos
Asistencia
personalizada y
orientada a aquellos
empleados con
problemas de estrs
relacionados con su
carrera profesional
Courseling a lderes
y responsables de
equipos sobre
gestin de
conflictos grupales, .
tcnicas de mando,
etc. ,
meta-anal ti ca real i zada por Ri chardson y Rothstein (2008) se observa que la mayor parte
son programas anal i zados se basan en tcni cas de rel aj aci n que f orman a los empl eados
a manej ar sus emoci ones y a enfrentarse en mej ores condi ci ones a los probl emas. Los
resultados de las 55 i ntervenci ones que anal i zan, con 2847 parti ci pantes y control es me-
t odol gi cos (asignacin aleatoria a los grupos control y experi mental y anlisis estadsticos
para compr obar la magni t ud de los cambi os), les llevan a concl ui r que los programas de
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8, Estrs laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias

Una experiencia interesante en esta lnea son los crculos de salud (Aust y Ducki ,
2004) cuyo objetivo es que los empleados participen en identificar los problemas rela-
cionados con la salud y la seguridad, y busquen formas de resolverlos. La revisin de
la experiencia en Alemania muestra que, en general, han supuesto una mejora de las
condiciones de trabajo, de la satisfaccin laboral, del clima de trabajo y de las medidas
de salud (subjetivas y objetivas), aunque en la mayor parte de los estudios los resultados
se evalan solamente con encuestas de autoinforme.
Otra iniciativa interesante de la Agencia Europea es impulsar programas de buenas
prcticas que incentiven a las organizaciones a premiar a sus empleados por realizar
conductas seguras, en lugar de penalizarles por las no seguras. Segn sus datos, un
anlisis coste/beneficio muestra que por cada 1,01 euros que se invierten en salud se
recuperan 4, 81, de ah el inters en este tipo de experiencias.
La anterior Figura 8.5 representa las mltiples variables implicadas en la eficacia de
los programas de intervencin. La complejidad de la propuesta explica que, para la
prevencin, el manejo y el tratamiento del estrs, resulte fundamental una aproxima-
cin global que considere intervenciones conjuntas e integradas, combinando varios
elementos organizacionales, del puesto e individuales.
Desde un punto de vista aplicado un programa de intervencin debera recoger una
serie de fases y tareas: analizar la situacin, describir el programa, evaluacin previa,
introduccin de la intervencin y evaluacin de los resultados (Fig. 8.6).
Anlisis de la situacin
Clarificar la situacin, identificar los problemas actuales y los resultados que
se espera alcanzar.
4k
Descripcin del programa
Especificar el contenido, las metas y objetivos del programa de intervencin
diferenciando las fases y los resultados esperados.
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Evaluacin antes de introducir el programa
Recoger la informacin necesaria sobre las variables implicadas en todos los
grupos afectados.
Introduccin del programa de cambio
Evaluacin de los resultados
Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introduc-
cin del programa.
Figura 8.6. Fases de un programa de intervencin.
264
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Captj
Se han sealado una serie de preguntas que alertan sobre posibles problemas de
los programas de intervencin y la interpretacin que se da de los resultados consegui-
dos (Cuadro 8.4).
Cuadro 8.4 Posibles problemas de los programas de intervencin y en la inter-
Posibles problemas de los programas de intervencin
Hay teoras psicolgicas que apoyen la intervencin?
Son teoras o tecnologas?
Es posible disear instrumentos de evaluacin adecuados a la situacin?
La evaluacin se ha diseado segn criterios cientficos?
Se ha evaluado antes de la intervencin?
Posibles problemas en la interpretacin de los resultados
Es posible que algunos participantes no tuvieran problemas y la mejora de los
indicadores de salud no sea real?
Pueden aparecer consecuencias no deseadas que afecten de forma indirecta los
resultados de la intervencin (p. ej. que al introducir equipos autnomos aumenten
los conflictos).
Existen resistencias organizacionales?: por intereses divergentes de diferentes
colectivos, por miedo a posibles consecuencias negativas, a perder el control de la
.'. situacin, a la falta de eficacia o de competencias para asumir los posibles cambios,
a los costes, a la falta de apoyo de la Direccin u otros grupos relevantes, etc.
Para responder a estas cuestiones, se han identificado algunos factores clave en el
xito de los programas de intervencin, seleccionados a partir de ejemplos de buenas
prcticas en la intervencin sobre estrs laboral (Schaufeli, 1999):
Realizar un anlisis adecuado del problema y basado en teoras cientficas sli-
damente contrastadas.
Basar las intervenciones en evaluaciones que utilicen instrumentos vlidos y fiables.
Disear programas sistemticos y por fases, con evaluaciones antes y despus de
desarrollar la intervencin.
Combinar medidas de intervencin dirigidas a mejorar las caractersticas del tra-
bajo con otras que aumenten los recursos de los empleados.
Contar con profesionales expertos.
Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que pueden
surgir.
Buscar la implicacin y colaboracin activa de todos los miembros de la organi-
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PSICOLOCA OE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
265
Conseguir el apoyo de la Direccin durante todo el proceso.
Para finalizar recogemos las recomendaciones de la Comisin Europea para la pro-
mocin de la salud mental en el trabajo:
Considerar la prevencin y la promocin de la salud como lneas prioritarias en
las polticas sanitarias.
Promover la colaboracin entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar
por la seguridad en el trabajo.
Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.
Dar ms importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de
Medicina del Trabajo.
m Aumentar la investigacin sobre estos temas.
CONCLUSIONES
A lo largo de este captulo se han analizado los principales modelos de estrs laboral,
los riesgos psicosociales del trabajo, algunas variables organizacionales y grupales que
pueden modular su efecto y los aspectos a considerar al disear programas de interven-
cin. Como se ha revisado, aunque la investigacin sobre estos temas ha aumentado,
continan algunos problemas que aaden sombras a las conclusiones que se extraen.
En este sentido y antes de finalizar, conviene comentar algunas de las principales l i mi -
taciones encontradas y las formas de superarlas. Aunque los estudios longitudinales han
ganado terreno en los ltimos aos, buena parte de los resultados disponibles se basan
en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales entre
variables y condiciona algunos de los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el estudio
de los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si un determi-
nado riesgo, por ejemplo, la sobrecarga de trabajo deteriora la salud fsica, o es al revs,
que el deterioro de la salud fsica aumenta la percepcin de sobrecarga de trabajo.
Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Como se sabe,
estas medidas se ven afectadas por el problema de la varianza debida al mtodo comn
de evaluacin, que aumenta de forma artificial la magnitud de las relaciones entre las
variables evaluadas con un mismo cuestionario. Esto supone que las relaciones entre
los estresores y la salud son mayores de lo resultaran, por ejemplo, si la salud se evaluase
con indicadores ms objetivos (solicitar atencin mdica, consumo de medicacin, etc.).
La triangulacin de las medidas, es decir utilizar en un mismo estudio: antecedentes ob-
jetivos, medidas de autoinforme y una medida de cambio fisiolgico, por ejemplo, se
plantea con una solucin que aumentara la validez y fiabilidad de la investigacin.
En los ltimos aos, la investigacin sobre estrs desde Psicologa del Trabajo se co-
mienza a plantear desde estudios multinivel, en los que adems del estrs individual se
considera el grupal y el organizacional. Esto supone que la experiencia de estar estre-
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 8. Estrs laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
sado no puede comprenderse, en toda su complejidad, desde una perspectiva slo in-
dividual, pues existen mecanismos sociales que explican, por ejemplo, que cuando un
empleado se siente quemado es ms probable que el resto de los miembros de su
equipo o departamento tambin lo estn (Golembiewski y Roundtree, 1986). La com-
plejidad que entraa este tipo de investigacin (necesidad de muestras grandes, dife-
rencias por equipos, etc.) explica que todava sea escasa.
Por l ti mo, en el futuro la investigacin sobre estrs laboral deber adoptar una
perspectiva ms amplia, que busque la promocin integral de la salud, en su dimensin
tanto personal como organizacional. Esto supone, que al potenciar el bienestar de los
empleados se mejora la eficacia y los resultados de la organizacin, algo que todava
no se ha analizado suficientemente pero que supondra un respaldo importante a la ta-
rea del psiclogo del trabajo, sobre todo en momentos de crisis como los actuales.
REFERENCIAS
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OBJETIVOS
INTRODUCCIN
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO
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Delimitacin del concepto
EL PROCESO EMPRENDEDOR
Fase de pre-lanzamiento
Fase de lanzamiento
Fase de post-lanzamiento
Factores individuales, interpersonales y sociales
EL EMPRENDEDOR
Emprendedor, directivo, tcnico
Motivaciones para emprender
Caractersticas de personalidad del emprendedor
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
Tipos de emprendimiento corporativo
La creacin de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo
El proceso emprendedor dentro de la organizacin
Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo
La intensidad emprendedora de la organizacin
CONLUSIONES
REFERENCIAS
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
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Definir el concepto de emprendimiento.
Describir las diferentes fases del proceso emprendedor.
Identificar las principales caractersticas personales del empren-
dedor.
Diferenciar entre emprendedor independiente y emprendedor
corporativo.
: Entender los factores que afectan al desarrollo los procesos de
emprendimiento corporativo en las organizaciones.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9, Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
275
INTRODUCCIN
Alguna vez has comprado algn libro en Amazon, has tomado caf en Starbucks,
has vendido o comprado algo en eBay, has usado alguno de los programas de Microsoft
(por ejemplo, Windows, Word o Excel), o has buscado informacin a travs de Internet
utilizando Google? Ninguna de estas empresas existan hace 25 o 30 aos, sin embargo
hoy en da forman parte de nuestra vida cotidiana. Este hecho subraya la importancia
que tiene el emprendimiento (entrepreneurship) en la innovacin, la competitividad, la
creacin de empleo y el crecimiento econmico (Comisin de las Comunidades Euro-
peas, 2003). A su vez, esto implica que el estudio del emprendimiento sea uno de los
campos que est creciendo ms rpidamente dentro de las ciencias sociales (Katz, 2003).
Ahora bien, el emprendimiento va ms all de la creacin de una empresa. El reco-
nocimiento de oportunidades, la asuncin de riesgos por encima de la seguridad y la
tenacidad para implementar ideas innovadoras a pesar de los obstculos son caracters-
ticas de la conducta emprendedora que estn cobrando cada da ms relevancia dentro
del mundo de las organizaciones (Barn y Henry, 2011; Baum, Frese, y Barn, 2007).
Asimismo, el estudio del emprendedor resulta interesante para la Psicologa de las Or-
ganizaciones porque permite combinar las siguientes caractersticas (Frese y Rauch, 2002):
La mejor forma de estudiar la creacin y crecimiento de las nuevas empresas es
centrar el nivel de anlisis, al comienzo, en la persona, es decir, en el empren-
dedor. Sin embargo, cuando la empresa est constituida y empieza a crecer es
necesario cambiar el nivel de anlisis y centrarse en aspectos ms organizacio-
nales como la delegacin, la motivacin o el liderazgo.
Algunas hiptesis organizacionales pueden ser mejor estudiadas con empresas
recin constituidas y de pequeo tamao. Un buen ejemplo es el estudio de las
teoras de contingencia, ya que las pequeas empresas son ms coherentes que
las grandes organizaciones y, por tanto, los modelos de contingencia pueden pro-
barse mejor.
El carcter interdisciplinario de esta rea permite una validacin cruzada de las teo-
ras procedentes de Psicologa, de las Ciencias Econnmicas y de la Administracin
y Direccin de Empresas.
EL CONCEPTO DE EMPRENDIHIENTO
Orgenes
La palabra emprendedor proviene del francs entrepreneur (pionero), que es exac-
tamente la misma palabra que en lengua inglesa, siendo utilizada inicialmente para re-
ferirse a aventureros como Coln que partan al Nuevo Mundo, a Amrica, sin saber
con certeza que podan esperar. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola
276
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 9, Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
de la Lengua (2001), emprender se define como acometer y comenzar una obra, un
negocio, un empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro. Asimismo, em-
prendimiento se define como accin y efecto de emprender y cualidad de empren-
dedor.
Desde el mbito acadmico, el estudio de los emprendedores tiene sus races en
las ciencias econmicas. De hecho, su inicio se suele situar concretamente en el ao
1 725, en los trabajos del economista francs Richard Cantillon (citado en Filion, 1997)
que consideraba a los emprendedores como personas capaces de asumir riesgos, ya
que invertan su propio dinero en alguna oportunidad de negocio que les permitiera
obtener beneficios. Esta visin es ampliada posteriormente por Schumpeter (1934),
quin otorga a los emprendedores un papel predominante en el desarrollo econmico
de cualquier regin. El emprendedor innova mediante la introduccin de nuevos pro-
ductos o la mejora de productos existentes, mediante la implantacin de nuevos m-
todos de produccin, mediante la apertura de un nuevo mercado o incluso mediante
la creacin de nuevas formas de organizacin o estructuracin de la actividad econ-
mica. Asimismo, Schumpeter precisa lo que no es un emprendedor: un emprendedor
no es un inventor, aunque puede ser el que explota una invencin. Tampoco es un ca-
pitalista. El capitalista es el que presta fondos al emprendedor (Nueno, 2001, p.190).
Ahora bien, el papel de los emprendedores dentro de los modelos clsicos de des-
arrollo econmico fue muy limitado e incluso inexistente (Filion, 1997), ya que resul-
taba difcil explicar racionalmente a travs de elementos econmicos la compleja con-
ducta de los emprendedores. De hecho, los economistas rechazaban aceptar modelos
no cuantificables los cuales eran tpicamente utilizados para explicar el proceso em-
prendedor. Como seala Baumol en 1968 (citado en Snchez-Almagro, 2003), la visin
econmica se basa en clculos matemticos para obtener la maximizacin de benefi-
cios, y de ah que el emprendedor no quepa en ninguno de ellos, porque no es una va-
riable que se pueda medir. Por lo tanto, Baumol critica esta aproximacin econmica
al estudio del emprendedor pues considera que la verdadera esencia del emprendedor
debe explicarse a partir de factores culturales, sociales y psicolgicos, ya que se trata
de una persona y no se puede seguir asumiendo que su conducta slo responde a las
fuerzas del mercado.
El primer autor que no procede del contexto econmico y muestra inters por la con-
ducta de los emprendedores fue el socilogo Max Weber (1930). Este autor relaciona el
espritu del emprendedor con factores religiosos. De hecho, su tesis se centra en la in-
fluencia del protestantismo en el espritu del capitalismo. As, considera la influencia
del contexto social, y ms concretamente el sistema de valores imperante, como un ele-
mento fundamental para explicar la conducta emprendedora. Desde el punto de vista
de este autor, los emprendedores son innovadores, personas independientes, cuyo rol
como lderes empresariales constituye una fuente de autoridad formal. No obstante, el
autor que realmente inspir el estudio del emprendedor desde las ciencias sociales fue
David C. McClelland con su libro Achieving Society publicado en 1961 y sus trabajos
posteriores sobre la motivacin de logro. Comienza as el estudio de los emprendedores
desde la Psicc
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
277
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desde la Psicologa, donde una gran variedad de autores han examinado cules son las
principales caractersticas psicolgicas (ej., motivaciones, rasgos de personalidad, acti-
tudes o valores) que permite explicar la conducta emprendedora.
La siguiente figura permite contemplar la extensa panormica en el estudio del fe-
nmeno emprendedor y cmo las diferentes perspectivas se centran en investigar as-
pectos concretos de este fenmeno. Segn Virtanen (1997), actualmente existe un rico
y multidimensional grupo de teoras que podran ser usadas de manera conjunta para
explicar el fenmeno emprendedor. Ahora bien, la investigacin emprica debera ser
ms precisa al identificar, recolectar y combinar datos, ya que diferentes teoras debe-
ran ser aplicadas a diferentes contextos.
Teoras psicolgicas
Teoras sociolgicas
Teoras econmicas
Teoras psicolgicas
Teoras econmicas
Teoras psicolgicas
Caractersticas
personales del
emprendedor
Proceso
emprendedor
Desempeo de la
nueva empresa
Contexto social /
Entorno
Habilidades y
Recursos
Habilidades y
Recursos
Teoras sociolgicas
Teoras econmicas
Teoras de gestin Teoras de gestin
Figura 9.1. Diferentes perspectivas tericas en la explicacin del emprendimiento. Adaptado a
~" " ~~

~ partir de Virtanen (1997) y Filion (1997).


De esta forma, las teoras econmicas centran su estudio en los aspectos del entorno
que influyen en el proceso emprendedor para producir un determinado beneficio. Las
teoras sociolgicas analizan las condiciones del entorno y las caractersticas sociode-
mogrficas que influyen en la creacin de nuevas empresas. Por su parte, las teoras de
gestin y administracin de empresas enfocan su anlisis en las habilidades del em-
prendedor para manejar eficazmente los recursos y conseguir as una alto desempeo.
Por ltimo, las teoras psicolgicas estudian tanto las caractersticas personales del em-
prendedor como los aspectos psicosociales que influyen en el desarrollo de la conducta
emprendedora. Por consiguiente, sera un grave error seguir una nica perspectiva te-
rica para intentar explicar todo el fenmeno del emprendimiento, ya que este campo
de estudio se caracteriza por su investigacin plural y multidisciplinar, que estudia las
caractersticas personales, las actividades, los efectos econmicos y sociales, y los m-
todos de apoyo que facilitan la expresin de la actividad emprendedora (Filion, 1997).
278
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
Delimitacin del concepto
Despus de lo expuesto en el apartado anterior, resulta lgico que las definiciones
del emprendedor sean muy diferentes segn la perspectiva de estudio. As, Vesper
(1982) seala que para un economista un emprendedor es aquel transforma recursos,
trabajo, materiales y otros bienes en combinaciones que aumentan su valor e introdu-
cen cambios, innovaciones y un nuevo orden. Para un psiclogo tal persona se mueve
por la fuerza de la necesidad para obtener o alcanzar algo, para experimentar, para
ejecutar o quiz para escapar de la autoridad de los dems. Para un hombre de nego-
cios, un emprendedor aparece como una amenaza, un competidor agresivo, mientras
que para otro hombre de negocios, el mismo emprendedor puede ser un aliado, una
fuente de provisiones, un cliente o alguien bueno con quien invertir. La misma persona
es vista por el filsofo capitalista como alguien que crea riqueza para los dems, as
como quien encuentra mejores vas para utilizar los recursos, reducir los gastos y quien
genera trabajos que otros necesitan.
Por consiguiente, se puede encontrar muchas y muy diferentes definiciones del con-
cepto emprendedor. De hecho, Gartner (1988) tras analizar una lista de ms de 32 de-
finiciones llega a las siguientes conclusiones: 1) Se han usado muchas (y a menudo va-
gas) definiciones de emprendedor (aunque en muchos estudios el emprendedor nunca
es definido); 2) hay muy pocos estudios que empleen la misma definicin; 3) la falta
general de acuerdo sobre quin es el emprendedor ha llevado a seleccionar muestras
de emprendedores que son difcilmente homogneas, y 4) un sorprendente nmero
de rasgos y caractersticas han sido atribuidos al emprendedor, y, por tanto, un perfil
psicolgico del emprendedor articulado a partir de estos estudios retratara a alguien
con tal nmero de rasgos genricos, muchos de ellos contradictorios, que, a la inversa,
podra ser cualquier persona.
La consideracin de las principales definiciones formuladas por especialistas pro-
cedentes de una amplia gama de disciplinas permite al menos la delimitacin de las
principales caractersticas del emprendimiento. A continuacin, se describen cada una
de estas caractersticas:
Reconocer oportunidades (Amit, Glosten, y Muller, 1993; Bygrave y Hofer, 1991;
Cartn, Hofer, y Meeks, 1998; Chell, 2000; Drucker, 1985; Stevenson y Gumpert,
1985). Este sera el elemento ms mencionado en las definiciones acerca del em-
prendimiento. Se trata, por tanto, de una conducta bsica que caracteriza al em-
prendedor como la persona que se encuentra constantemente alerta ante nuevas
oportunidades de negocio, explorando continua y exhaustivamente el entorno
en su bsqueda. En este sentido, ser emprendedor es descubrir oportunidades,
all donde con frecuencias otros no ven nada, y transformarlas en empresas ren-
tables.
Realizar innovaciones (Robinson, Stimpson, Huefner, y Hunt, 1991; Schumpeter,
1950; Stevenson y Gumpert, 1985). Diferentes autores han remarcado la impor-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendi mi ent o: la gnesi s del cambi o y la i nnovaci n en la organi zaci n
279
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tancia de no limitarse a imitar lo que otros han realizado antes, sino crear nuevos
productos o servicios que permitan al emprendedor abrirse camino en un mer-
cado muchas veces saturado.
Obtener recursos y utilizarlos eficazmente (Amit et al., 1993; Cartn et al., 1998;
Gartner y Shane, 1995; Stevenson y Gumpert, 1985). La persona que quiere i ni -
ciar una aventura empresarial no necesita disponer de todos los recursos que ha-
cen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, debe preocuparse por
lograr tanto el capital como los medios para empezar y adems gestionar ade-
cuadamente los que ya posee.
Asumir riesgos (Brockhaus, 1980; Cartn et al., 1998; Gartner y Shane, 1995;
Timmons, 1989). Todos los autores convergen en considerar implcita o explci-
tamente este elemento como esencial de la definicin de la conducta empren-
dedora, porque el emprendedor compromete su capital y, muchas veces, su pa-
tri moni o, adems de su propio prestigio y futuro profesional. Por tanto, esta
caracterstica permite diferenciar claramente al emprendedor, quien arriesga sus
recursos financieros en la creacin de una nueva aventura empresarial que no
sera posible sin l , del trabajador por cuenta ajena que no tiene que arriesgar su
capital o patrimonio, porque cuenta con el apoyo y los recursos de la propia or-
ganizacin a la que pertenece.
Crear una nueva empresa: Claramente esta sera la caracterstica necesaria, aun-
que no suficiente de cualquier definicin que haga referencia a la conducta em-
prendedora, porque el acto fundamental del emprendedor es crear un nueva or-
ganizacin o negocio (Drucker, 1985; Gartner, 1988)
En relacin con caracterstica realizar innovaciones hay que sealar que no resulta
necesario aludir a este aspecto para definir la conducta emprendedora, porque si bien
grandes emprendedores como, por ejemplo, Henry Ford o Bill Gates deben su xito
principalmente a su gran capacidad de innovar, no todas las personas que establecen
nuevos negocios innovan o inventan algo. Por lo tanto, la capacidad para crear nuevos
productos o servicios puede utilizarse para diferenciar a un tipo especfico de empren-
dedores denominados, por ejemplo, emprendedores pioneros (Manimala, 1999). Por
consiguiente, se podra diferencia dentro de la conducta emprendedora dimensiones
corazn y dimensiones perifricas. Las dimensiones corazn seran identificar oportu-
nidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa. Por su parte, las dimensiones peri-
fricas consistiran en obtener recursos y utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones.
De esta forma, las dimensiones corazn proporcionan una definicin vertebrada que
especifica las condiciones mnimas para hablar de emprendimiento. Mientras que las
dimensiones perifricas describen emprendimiento ms eficaz que permite lograr el
xito en la creacin y gestin de una nueva empresa.
Con en el objeto de utilizar una definicin de emprendedor que abarque estas ca-
ractersticas se asume la nocin eclctica propuesta por Vrela (1998):
280
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
... Es la persona que es capaz de percibir una oportunidad de produccin o de ser-
vicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisin de consecucin y asig-
nacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios para
poder poner en marcha el negocio, que adems de crear valor adicional para la econo-
ma, genera trabajo para l y muchas veces para otros. En este proceso de liderazgo cre-
ativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos, y participa en el montaje
y operacin del negocio, arriesgando sus recursos y su prestigio personal, pero buscando
recompensas monetarias y personales (p. 63).
Segn Vrela (1998), el emprendimiento es un proceso humano profundo y perma-
nente, que rejuvenece y da un nuevo vigor a la sociedad que lo posea. Provee a la co-
munidad con una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en la que se
mueve energa, dinamismo, orientacin al trabajo, variedad, elasticidad, accin, inno-
vacin, creatividad; y estos son los componentes principales de los valores culturales
que han caracterizado los grupos, las regiones y los pases que han logrado el desarro-
llo.
EL PROCESO EMPRENDEDOR
El proceso emprendedor va ms all que el acto de creacin de una nueva empresa.
El reconocimiento de oportunidades, la asuncin del riesgo por encima de la seguridad
o la tenacidad para sacar adelante una idea innovadora representan la esencia de este
proceso. Para explicar este proceso se han seleccionado los modelos propuestos por
Cartn et al. (1998) y Barn (2002) porque resultan complementarios y permiten expli-
car las principales etapas y caractersticas del proceso emprendedor, y adems lo dife-
rencia claramente de lo que es la gestin empresarial (management). Como se puede
apreciar en la figura 9.2, el proceso emprendedor puede dividirse en tres etapas: antes
del lanzamiento de la nueva empresa {fase pre-lanzamiento), el perodo de lanzamiento
de la nueva empresa (fase de lanzamiento) y el desarrollo posterior de la empresa (fase
de post-lanzamiento).
Fase de pre-lanzamiento
El proceso emprendedor empieza cuando la persona explora su entorno en busca
de oportunidades, identifica que oportunidad va a seguir, desarrolla una idea de nego-
cio y evala la viabilidad de su proyecto empresarial. Por lo tanto, se trata de una fase
de gran importancia que requiere de tiempo para madurar la idea de negocio y des-
arrollar el plan de empresa. No obstante, muchos emprendedores se dejan llevar por
un estado de urgencia, denominado la fiebre del emprendedor, y no dedican suficiente
tiempo al desarrollo de esta fase. Segn Nueno (2001), este estado se debe al temor a
perder la oportunidad, lo que empuja al emprendedor a actuar de forma irracional,
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin 281
Proceso emprendedor {entrepreneurship)
Gestin (management)
Pre-lanzamiento
Lanzamiento Post-Lanzamiento
Factores Individuales,
interpersonales y sociales
Identificacin
oportunidad
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negocio
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Factores Individuales,
interpersonales y sociales
Creacin
del nuevo
negocio
Formacin de la nueva aventura
empresarial
Construccin de
la Organizacin
Rendimiento del-
nuevo negocio
Crecimiento
Mantenimiento
t
Quiebra
Figura 9.2. El proceso emprendedor. Elaborado a partir de Cartn et al. (1998) y Barn (2002).
bloqueando su mente para no percibir los aspectos negativos de su proyecto y poten-
ciando su imaginacin para ensalzar los aspectos positivos. De hecho, en un estudio
realizado por Moriano, Palac y Trejo (2001), sobre una muestra de 268 emprendedores
de Castilla y Len, se encontr que el 46.7% de los emprendedores dedicaron menos
de 6 meses al desarrollo de esta fase.
Fase de lanzamiento
Quin no ha tenido alguna vez una buena idea o ha detectado una oportunidad
para crear un nuevo negocio? Sin embargo, despus de pensarlo detenidamente y so-
pesar las ventajas e inconvenientes ha preferido considerarlo slo como una buena
dea y dejar que otros se arriesguen. Por lo tanto, los emprendedores no slo analizan
y planean, sino que se entusiasman con su idea de negocio y actan. Esta accin resulta
fundamental porque sin la creacin de un nuevo negocio el proceso emprendedor no
llegara a su culminacin.
Una vez constituida la empresa, la creacin de la estructura organizacional, la acu-
mulacin de recursos, el establecimiento de una base de clientes y el desarrollo de la
ventaja competitiva son los elementos necesarios para la estabilizacin de la organiza-
ci n. Sin estos elementos, el mantenimiento de la organizacin sera muy difcil y el
proceso emprendedor podra finalizar debido al fracaso o ruina de la empresa.
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captul o 9, Emprendi mi ent o: la gnesi s del cambi o y la i nnovaci n en la organi zaci n
Fase de post-lanzamiento
En los apartados anteriores se ha establecido los inicios del proceso emprendedor
y su punto culminante, la siguiente pregunta sera cundo termina este proceso. Gartner
(1988) propone que el proceso emprendedor finaliza cuando la creacin de la nueva
empresa o negocio ha finalizado. Cartn et al. (1998) recogen este planteamiento y
proponen que el proceso emprendedor finaliza cuando la nueva empresa se puede
mantener por s misma (self-sustaining). Por lo tanto, la fase de post-lanzamiento mar-
cara el final del proceso emprendedor y el comienzo de un nuevo proceso que sera
la gestin empresarial (management). Las caractersticas personales y las habilidades
necesarias para la formacin de nuevas aventuras empresariales no tienen que ser las
mismas que se requieren para la gestin y mantenimiento rentable de una empresa.
De hecho, muchos emprendedores dejan en manos de otros la gestin de su propia
empresa, mientras ellos se dedicaban a lo que mejor saben hacer, reconocer oportuni-
dades, innovar y crear nuevas empresas o negocios. MacMi l l an (1986) denomin a es-
tos emprendedores como generadores de negocios y, posteriormente, Carland, Car-
land y Stewart (2000) como emprendedores en serie {serial entrepreneurs) por
analoga con los asesinos en serie (serial killers).
Factores individuases, interpersonales y sociales
En cuanto a los factores que actan durante las fases del proceso emprendedor, Ba-
rn (2002) los agrupa en las siguientes categoras:
Factores individuales: motivos, actitudes, cogniciones, competencias, habilidades,
conocimientos y rasgos de personalidad.
Factores sociales: la exposicin del potencial emprendedor a modelos que de-
sarrollan actividades emprendedoras, influencia y/o apoyo de la familia y los ami-
gos, tamao de la red de contactos, y valores culturales o grupales.
Factores del entorno: polticas del gobierno, factores econmicos, situacin del
mercado laboral y avances tecnolgicos.
El modelo descrito sobre el proceso emprendedor recoge la influencia de estos fac-
tores en la conducta y pensamiento del emprendedor durante las fases de pre-lanza-
miento y lanzamiento. No obstante, la importancia relativa de estas variables, recogidas
en las categoras arriba descritas, podra variar muy significativamente a travs de estas
fases. Por ejemplo, durante la fase inicial del proceso, cuando el emprendedor debe to-
mar una decisin inicial de buscar oportunidades de negocio, parece razonable que los
factores individuales y sociales jueguen un papel clave. Por el contrario, los factores del
entorno, tales como la disponibilidad de capital, las polticas del gobierno y las condi-
ciones econmicas, son menos relevantes para el emprendedor al principio de la fase
pre-lanzamiento. Sin embargo, estos mismos factores del entorno van ganando impor-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
283
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tancia segn se acerca al momento de crear la nueva empresa (Barn, 2002). En defi-
nitiva, el modelo que se ha presentado sobre el proceso emprendedor, aunque no espe-
cifica todos los detalles, permite comprender su complejidad e identificar sus principales
fases, as como los aspectos claves para el desarrollo de la conducta emprendedora.
EL EMPRENDEDOR
Una forma de comprender al emprendedor radica en comparar lo que le es propio,
lo que le da entidad, y lo que le distingue de otros actores relacionados con el mundo
de la empresa y el trabajo. Por lo tanto, a continuacin, se describen aquellos roles te-
ricos que normalmente son comparados con el emprendedor como, por ejemplo, el
directivo o administrador.
Emprendedor, directivo y tcnico
Gerber (1997) propone el mito del emprendedor para advertir sobre la extendida
creencia de que detrs del xito de cualquier negocio est una persona emprendedora,
cuando realmente el emprendedor tan slo existe durante un breve lapso de tiempo.
De esta forma, la mayora de las personas que se plantean crear su propia empresa se
sienten sbitamente posedos por un impulso emprendedor, sin embargo, esto no quiere
decir que sean realmente personas emprendedoras. No obstante, este autor no niega
que existan emprendedores, pero considera que la mayora de las personas que montan
un negocio no lo son, aunque sienten ese impulso emprendedor que les estimula a
crear su propia empresa, sin embargo, posteriormente cuando la empresa ha alcanzado
cierto desarrollo este estmulo normalmente desaparece.
Diferentes autores han recurrido a la comparacin terica de los emprendedores con
otros roles profesionales como estrategia didctica que permite destacar aquellas carac-
tersticas tpicas del emprendedor (Gerber, 1997; Morris y Kuratko, 2002; Stevenson y
Gumpert, 1985). En la tabla 9.1 se presenta un ejemplo de este tipo de clasificaciones.
jencia de estos fac-
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an ganando impor-
Tabla 9.1 Diferencias entre los tres diferentes roles profesionales puros e ideales.
Elaborado a partir de Gerber (1997)
Rol profesional
1. Emprendedor
2. Directivo
3. Tcnico
Orientacin
Futuro
Pasado
Presente
Necesidad
.Control
Orden
Trabajo
Deseo
Cambio
Estabilidad
Control del flujo de
su propio trabajo.
2 8 4
PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del cambio y la innovacin en la organizacin
Segn este planteamiento, el emprendedor orienta su pensamiento hacia el futuro,
ya que es capaz de imaginar si una determinada oportunidad o dea se convertir en
un negocio de xito. La necesidad de control surge de esta misma orientacin hacia el
futuro, ya que requiere el control de los recursos, tanto materiales como humanos, para
convertir su visin o sueo en realidad. Por otra parte, el emprendedor no se resiste al
cambio, sino, por el contrario, l mismo es un catalizador del cambio. Como sealaba
Schumpeter (1950), el emprendedor acta para distorsionar una situacin de equilibrio
existente. El emprendedor se ubica como iniciador del cambio y generador de nuevas
oportunidades. El emprendedor se presenta en el mercado como una fuerza desequili-
bradora, aunque cada actividad emprendedora genere una nueva situacin de equili-
brio.
El directivo, gestor o administrador se caracteriza por su pragmatismo. Su conducta
se centra en la planificacin, el orden y la predecibilidad. Su orientacin temporal se
enmarca en el pasado porque el trabajo del directivo se dirige a mantener la estabilidad
de la empresa, por tanto, suele ser ms reactivo que proactivo. Asimismo, no desea
cambiar las cosas, ya que se siente amenazado por el cambio y lo desconocido, por lo
tanto, se centra en la gestin eficiente de los recursos existentes para lograr ei mximo
beneficio para la empresa (Stevenson y Gumpert, 1985). Por ltimo, el tcnico se centra
en realizar el trabajo concreto, por ello, su orientacin temporal es el presente. Para l
las grandes ideas deben quedar reducidas a metodologa para que tenga un verdadero
valor. El deseo del tcnico es centrase en su propio trabajo y poder controlar como ha-
cerlo. La frase preferida del tcnico sera si quieres que algo se haga, hazlo t mismo.
Por lo tanto, tericamente todo empresario de xito debe tener algo de emprende-
dor, directivo y tcnico. Si estas partes estn perfectamente equilibradas, sera una per-
sona absolutamente competente que llevara su empresa a lo ms alto. No obstante,
Gerber (1997) afirma que el tpico propietario de un pequeo negocio tiene tan slo
un 10% de emprendedor, un 20% de directivo y un 70% de tcnico (p. 38).
Motivaciones para emprender
Los estudios de las motivaciones permiten enlazar teoras con accin para favorecer
la explicacin racional de las decisiones tomadas por los emprendedores y su impacto
en la creacin de empresas. Sin embargo, resulta difcil encontrar acuerdo sobre cul
es la principal motivacin qu lleva a una persona a crear una empresa y trabajar por
cuenta propia.
La necesidad de ogro
Una de las explicaciones ms conocidas sobre la motivacin que impulsa a los em-
prendedores la seal McClelland (1961), cuyos estudios muestran una fuerte correla-
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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
Captulo 9. Emprendimiento: la gnesis del camWo y la innovacin en la organizacin
285
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i se convertir en
entacin hacia el
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hazlo t mismo.
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las, sera una per-
ito. No obstante,
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