LA MOTIVATION DES SALARIES

Sommaire

I Introduction
II Les principales théories de la motivation
A. Définition de la motivation
B. Les théories de la motivation
1 les théories du contenu
2 les théories sur le processus
3 les théories interactionnistes

III Le Rôle du manager

IV L’Aspect financier comme facteur de la motivation
I Introduction

Qu’est ce qui nous pousse à agir ? Voilà une question existentielle parmi celles des
plus importantes que l’on finit tous par se poser un jour (à quelques exceptions près).
L’objectif de cet exposé n’est pas de vous fournir une réponse toute faite à cette question qui
n’en finit pas de faire couler encore beaucoup d’encre, mais plutôt de vous convaincre, d’une
part, que cette question s’inscrit dans l’histoire de l’homme et qu’elle est ancrée dans celle de
ses motivations, puis, d’autre part, que la motivation est liée à la notion de besoins et à la
recherche de la satisfaction de ces besoins. L’intérêt que nous voulons atteindre dans cet
exposé est donc de comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire ainsi vers
davantage de performance et de succès. C’est, en effet, une préoccupation primordiale et en
particulier pour les dirigeants.

II Les principales théories de la motivation

La réflexion sur la motivation est avant tout une réflexion sur les valeurs et sur le sens
que l’on peut donner à l’action, s’interroger d’abord sur le pourquoi des choses que sur le
comment. Motiver a toujours suscité un vif intérêt quelque soit les époques. L’influence des
hommes sur les hommes a fait l’objet de nombreuses recherches ces dernières décennies qui
ont abouti à des essais de conceptualisation des comportements humains C’est le cas de la
motivation dont nous allons aborder les principaux modèles.

A Définition de la motivation

Avant de vous brosser un portrait de ces différents modèles, il convient tout d’abord
de connaître la définition de la motivation.

La motivation au travail, telle que définie dans quelques livres de psychologie traitant
du sujet, est « l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son emploi, chacune
d’elles étant affectée d’un coefficient de probabilité qu’il conçoit de voir ses aspirations se
réaliser dans l’emploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance du travail par
l’organisation, ou tout autre structure ».

B Les théories de la motivation

Il faut garder à l’esprit que les diverses théories de la motivation que nous allons
développer influencent encore aujourd’hui directement la pratique des managers. Lorsqu’ils
cherchent à motiver leurs équipes, ces derniers s’appuient consciemment ou non sur les
théories de la motivation, C’est par elles que est conditionnée l’idée que nous avons de la
manière de gérer et renforcer la motivation des personnes.

De nombreux chercheurs ont tenté de construire un modèle de référence dans le

domaine de la motivation du travail. On distingue trois typologies qui ont émergé des
différentes écoles de pensée :
 On distingue :

- Les théories du contenu : centrées sur les besoins

- Les théories du processus : centrées sur les attentes
- Les théories interactionnistes : intégrant le contexte environnemental

1 Les théories du contenu

a. Théorie de Maslow

Elle est modélisée sous forme de pyramide : contrairement aux autres théories, celle-ci
prend en compte les différences entre individus. Elle se base sur des besoins communs à tous
les individus.
Selon Maslow, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction de certains
de ses besoins. Ces besoins humains sont classés par ordre d’importance suivant cinq niveaux,
ceux du niveau supérieur ne pouvant donner lieu à une action pour les résoudre tant que ceux
du niveau inférieur n’auront pas été satisfaits => Satisfaire les besoins primaires avant les
besoins supérieurs.
 Les besoins physiologiques comprennent tous les besoins primaires nécessaires au
maintien de la vie. Satisfaire la faim, la soif, la sexualité, le repos, … tout ce qui est commun
aux hommes dans leur survie ou dans leur épanouissement physique.

Les besoins de sécurité et de protection visent le besoin de propriété et de maîtrise sur

les choses, de la sécurité concernant l’emploi, d’un sentiment de sécurité directement lié à
l’environnement de travail et enfin, du sentiment de confiance que l’on peut avoir envers
l’autre.

Le besoin d’appartenance est la recherche d’un certain bien être dans l’épanouissement
émotionnel. Être aimé, écouté, compris. Avoir un retour positif de l’estime que les autres nous
vouent, se sentir être membre à part entière d’un groupe, se sentir valorisé par un statu au sein
de ce groupe.

Le besoin d’estime de soi concerne le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur, de

conserver son autonomie, c'est-à-dire de conserver ces sentiments même étant seul (ne pas se
sentir dépendant), conserver son identité.

Le besoin de réalisation de soi, besoin ultime visé, concerne le développement des

connaissances, des valeurs que l’on défend, satisfaire le désir de créer, d’innover, résoudre des
problèmes complexes, tout ce qui peut permettre à un individu de contribuer de lui-même à
faire évoluer l’organisation dans laquelle il agit.

Cette théorie n’est pas très adaptée au milieu professionnel car trop réductrice. De
plus, des expériences ont montré que motivation et besoin n’étaient pas toujours liés, et
lorsqu’elles l’étaient, c’était dans une moindre mesure que celle décrite aussi précisément
dans la pyramide.

b. théorie de ronnen
III Des techniques pour motiver

A Le développement personnel

Pour accroître la confiance en soi et favoriser la motivation.

Basé sur l’affirmation de soi, l’écoute, la compréhension des autres, le contrôle des
émotions et la gestion du stress.

1 LA PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE OU PNL

Discipline crée par John GRINDER et Richard BANDLER

Explique que le langage structure notre façon de penser.

2 L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

Proposée par Eric BERNE

Contribue à l’autonomie, au développement et à la motivation des personnes.
Basée sur 2 principes :
 Chaque personne a de la valeur, quelque soit son statut psychologique,
sociologique ou économique.
 Chaque personne a la capacité de penser et la responsabilité de décider de ce
qu’elle veut faire de sa vie et doit en supporter les conséquences.

3 LA SOPHROLOGIE, UN « YOGA » OCCIDENTAL

Crée par Alfonso CAYCEDO

But : un épanouissement des personnes, une plus grande communication et une
meilleure intégration de l’être humain dans son environnement
Rassemble différentes méthodes comme la relaxation, le yoga, le training autogène,
les techniques respiratoires et des exercices permettant de retrouver une harmonie du
corps et de l’esprit.
Technique anti-stress afin de relativiser des évènements vécus ou à vivre pour les
vivre de la manière la plus adéquate possible.

4 LE COACHING PERSONNEL, UN GUIDE POUR LA MOBILISATION PERSONNELLE

Favorise l’accroissement des performances, permet l’accompagnement personnalisé

d’un individu pour renforcer son autonomie et sa motivation.
Relation de confiance entre deux personnes, méthode non directive
d’accompagnement pour faire face aux défis personnels et professionnels.
Le coach ne formule pas de jugement, aide à prendre conscience des obstacles et à
ajuster son comportement.
Le coach est un superviseur indépendant et objectif qui garde une distance critique à la
différence des aides habituelle.

5 LE TEAM-BUILDING, LA FORCE DE L’ACTION COLLECTIVE

 Renforce l’esprit d’équipe et met en place sur le terrain des outils permettant de
reconnaître et de développer les valeurs, les qualités et les compétences des personnes.
Basé sur l’échange et le partage dans l’action, peut être global ou porter sur un objectif
précis. Par exemple : l’amélioration de la communication collective, la mise en
confiance d’un groupe…
Ceci par des évènements ludiques, sportifs ou touristiques : à travers le jeu et
notamment le sport, les participants doivent faire preuve d’esprit d’équipe, de volonté
et de solidarité, autant de valeurs au service de la motivation.

B Le rôle du manager

1 DONNER DES VALEURS COMMUNES

Dans leur grande majorité, les membres d’une organisation recherchent le sens de leur
action collective, de leur « agir en commun ». Quand il est trouvé, il constitue un puissant
facteur de motivation. Dépassant l’action individuelle souvent éphémère pour une
dynamique de groupe inscrite dans la durée.

b. Pose la question centrale de la « valeur travail ».

La morale collective affirmée par l’organisation contribue au moral de ses membres,

développe la cohésion du groupe. Le lien social se renforce autour des valeurs et des projets
partagés
Les valeurs partagées sont véhiculées à l’intérieur de l’organisation et exportées à l’extérieur.

c. Clarifie les règles du jeu entre les acteurs et l’organisation.

La formalisation d’une charte éthique, d’un code de bonne conduite ou de règles de

déontologie permet de se référer aux valeurs fondatrices de l’organisation.
La motivation fondée sur des valeurs conduit les personnes à prendre à leur compte les
intérêts de l’organisation et à les défendre comme s’ils étaient les leurs.
La finalité recherchée est l’inscription des objectifs de l’organisation dans l’action
quotidienne de chacun de ses membres.

d. Renforce l’estime de soi

La confiance donnée par l’organisation est à la fois source de motivation et de confiance en

soi.
Celle-ci peut se définir comme le jugement par lequel on se sent en mesure de réaliser les
tâches confiées.
L’organisation doit valoriser les conduites autonomes qui respectent l’éthique collective de
ses membres.

e. Le Manager doit susciter l’engagement sur des valeurs partagées

Doit donner une âme à une institution et créer une dynamique autour de valeurs partagées.
Doit favoriser l’émergence de valeurs qui ne soient pas imposées uniquement par la direction,
mais qui trouvent écho auprès du personnel.
 f. La définition des valeurs

doit résulter d’un processus participatif : il s’agit d’élaborer collectivement une « charte des
valeurs partagées ».
Ce code intériorisé et institutionnalisé oriente le discours sur l’action et permet d’agir en
conformité avec le milieu.
Il faut préciser « ce que l’on veut être ? » (choix des valeurs), « ce que l’on veut faire ? »
(choix d’objectifs), « ce que l’on veut privilégier ? » (choix de priorités) et « comment l’on
veut y parvenir ? » (choix de moyens d’action).

g. Valeurs porteuses aujourd’hui

La liberté, la dignité humaine, l’égalité et l’équité, la solidarité, la tolérance, le respect de la

nature et la responsabilité partagée.

h. Le développement durable, valeur stimulante

L’énergie de donner, de partager, d’entreprendre pour le bien commun est présente chez
beaucoup d’individus.

i. La convergence des progrès économiques, sociaux et environnementaux est

mobilisatrice

De nombreuses organisations orientent leur gestion et leur activité en cherchant çà concilier le

progrès économique et social avec le respect de l’environnement ou avec un aspect
humanitaire (les heures supplémentaires dégagées par le personnel étant réservé au profit
d’une œuvre humanitaire).

j. L’action du dirigeant, porteuse de sens

Doit donner du sens à l’action : expliquer le « pourquoi » de l’action avant le « comment ».

Doit communiquer, interpeller et questionner les membres de l’organisation sur leur action au
quotidien : la question essentielle est celle du « pourquoi ? ».

k. La cohérence entre le discours et l’action impose le respect

L’exemplarité dans l’attitude est déterminante : l’attitude individuelle des dirigeants est
déterminante et conditionne la dynamique interne de la motivation.

l. Dynamiser la tension entre valeurs de « l’avoir » et valeurs de « l’être »

• La motivation de l’avoir s’inscrit dans une recherche d’appropriation et une aspiration

au pouvoir. Cette motivation favorise une attitude paradoxale fondée sur la recherche
d’avantages matériels ou l’accumulation de biens d’une part et la peur de les perdre
d’autre part.
La motivation de l’être est fondée sur une priorité accordée à la dimension relationnelle, à
l’engagement et à la solidarité.
Le syndrome du Saint-Bernard : altruisme et compassion
L’action du bénévolat permet de souligner le besoin d’échange, de relation humaine,
d’identification à une communauté et à des valeurs repères. Développe l’estime de soi et la
reconnaissance des autres. Les actions humaines sont avant tout motivées par la création de
liens d’échange.
• Le « syndrome de Potemkine » : manipulation qui vise à donner une vision rassurante
de la réalité et l’illusion d’un environnement satisfaisant. Lié au ministre russe qui afin
de rallier Catherine II de Russie à ses vues masqua tout les points faibles de son
administration.
Mais la manipulation relève d’une démarche frauduleuse incompatible avec un management
fondé sur le respect des personnes. La motivation n’a de sens que si elle s’inscrit sur les bases
d’un contrat clair, à obligations réciproques et explicites.
• L’influence relève de techniques de persuasion et d’argumentation visant à développer
l’art de convaincre. La stratégie d’influence joue sur le registre de la conviction et de
la rationalité, elle n’exclue pas le recours à l’affectivité, la séduction et la pression
sociale. L’influence est fondée sur le besoin d’approbation et de considération des
autres.

Le « syndrome de Lascaux II » : la tentation du faux qui préserve le vrai

Lascaux, chef d’œuvre de l’art pariétal aux environs de 15000 ans avant notre ère, découverte
en 1940 et fermée au public 15 ans après son ouverture pour assurer sa protection fut
reconstruite à l’identique pour accueillir les visiteurs.

2 MODERNISER LES RELATIONS DE POUVOIR

m. L’esprit de conquête et l’esprit de coopération

L’esprit de conquête fait de l’Homme un explorateur avec un besoin de conquérir et de

dominer le monde qui l’entoure. S’exprime sous différentes formes : esprit d’entreprise,
besoin d’exploration, attrait de l’extrême.
L’esprit de coopération. La division du travail a renforcé l’interdépendance et la nécessité de
coopération entre les Hommes ayant pour but final la recherche du pouvoir.

n. Dépasser le tabou du rapport dominant/dominé

Le rapport de domination et de soumission à l’autorité favorise le développement de relations

complexes et ambiguës. La relation hiérarchique génère une tension de pouvoir qui varie
selon le mode de commandement ; le style de management et le type de relation
interpersonnelle.

Le « syndrome du moulin banal » : les formes d’affirmation du pouvoir.

Par analogie avec la période médiévale, on peut considérer chacun comme un seigneur qui
veut contraindre les habitants de la seigneurie à utiliser « son moulin » moyennant une
redevance.
Il constitue une forme complexe et plus ou moins formalisée d’affirmation du pouvoir.

De la logique d’autorité à la logique de responsabilité

L’autorité trouve sa légitimité dans la compétence technique et le savoir faire ou dans la
morale.
On assiste à une évolution du management fondé sur une logique de responsabilité, le contrôle
interne et l’autocontrôle se substituant au contrôle externe.
« L’effet Milgram » : la soumission a l’autorité
Stanley Milgram a mené des expériences afin d’évaluer jusqu’à quel point un individu est prêt
à se soumettre à une autorité supérieure, alors qu’il désapprouve la consigne imposée.
Exemple : demander à quelqu’un d’infliger un choc électrique à une autre personne à la suite
de chaque erreur. Le protocole de l’expérience prévoyait à chaque erreur d’augmenter la
puissance du choc électrique.

3 MOTIVER PAR LA PERFORMANCE

IV Les différents régimes légaux de participation en France et leurs impacts
sur les attitudes

La participation légale (ou réserve spéciale de participation)

L’intéressement
L’actionnariat des salariés

Pour une entreprise, le but d’une politique de rémunération est d’intégrer les objectifs, les
contraintes et les attentes des clients comme celles des salariés.
C’est de nos jours, l’un des défis majeurs d’une entreprise.

Nous analyserons donc les différents régimes légaux de participation en France, dans leurs
caractéristiques, leurs intérêts du point de vue des salariés comme du point de vue des
entreprises.

Leurs impact potentiels sur les attitudes des salariés => peut etre pas.

LA PARTICIPATION LÉGALE (OU RÉSERVE SPÉCIALE DE PARTICIPATION)

 Caractéristiques

La participation se calcule par référence au bénéfice de l’entreprise. La répartition est

proportionnelle au salaire perçu dans la limite des plafonds fixés par décret.

Ce régime est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés, dès lors que ce
seuil d’effectif a été dépassé, au cours de l’exercice, pendant une durée minimum de six mois,
consécutifs ou non.

L’accord est passé soit dans le cadre d’une convention ou d’un accord collectif de
travail, soit au sein du comité d’entreprise, soit entre le chef d’entreprise et les représentants
d’organisations syndicales représentatives, ou soit à la suite de la ratification par la majorité
des deux tiers du personnel d’un projet de contrat proposé par le chef d’entreprise.

 Avantages fiscaux et sociaux

- pour le salarié : Selon les modalités d’indisponibilité retenues, la participation et les

produits sont exonérés d’impôt sur le revenu, en tout ou partie. Les droits sont négociables ou
exigibles à l’expiration d’un délai de 5 ans à compter de l’ouverture de ces droits, durée qui
peut être ramenée à 3 ans. Il y a possibilité dans le cas d’une durée réduite d’affecter les droits
à un plan d’épargne d’entreprise (P.E.E.). La participation favorise l’épargne.

- pour l’entreprise : Afin que l’entreprise bénéficie d’avantages fiscaux, le contrat doit
être signé avant l’expiration du délai d’un an suivant la clôture de l’exercice au titre duquel
sont nés les droits aux salariés. La participation est également non soumise aux cotisations
sociales, exonérée de taxe sur les salaires, déductible de l’assiette de l’impôt sur les bénéfices
et ouvre droit à la constitution en franchise d’impôt d’une provision pour investissement.

 c. Inconvénients

Le défaut de conclusion avant le délai légal oblige à bloquer (8 ans) les sommes
attribuées aux salariés en compte courant sous réserve de déblocage anticipé.
De plus, il s’agit d’une forme collective de rémunération. Il n’y a donc pas
d’individualisation de la participation. Elle n’est pas fonction des performances de
l’individu.

 d. Impacts sur les attitudes

Cette forme collective de rémunération agit peu sur l’implication du salarié à sa tâche.
Il n’y a pas de lien entre la performance individuelle et les primes versées puisque la
participation dépend de la performance globale de l’entreprise.
De plus, par son caractère obligatoire et par la quasi-fixité de sa formule de calcul, elle
ne permet pas de mettre en place un système de rémunération basé sur le mérite. Son principal
inconvénient est d’être loin des préoccupations du personnel qui voit mal comment influer sur
le bénéfice de l’entreprise, trop de facteurs extérieurs pouvant contrecarrer son action.

L’INTÉRESSEMENT

 Caractéristiques

L'intéressement peut être défini comme une rémunération disponible immédiatement

qui est fonction des performances économiques des salariés en terme de résultats,
d'amélioration de la productivité, de réalisation collective d'objectifs d'ordre économique
(quantité, sécurité, délais de livraison, etc..).

L'intéressement est caractérisé par différents principes :

- Un dispositif facultatif : Toute entreprise est libre d'instituer un dispositif d'intéressement au

profit de ses salariés. Il ne s'agit pas d'un mode de rémunération acquis définitivement. Il varie
avec l'activité et n'est pas obligatoirement bloqué.
- Un dispositif collectif : L'intéressement doit bénéficier à l'ensemble des salariés, sans qu'il
puisse être tenu compte de leur catégorie professionnelle ou de leurs performances
individuelles.
- Un dispositif aléatoire : L'intéressement est calculé selon une formule qui, définie par
l'accord, est liée aux résultats ou aux performances de l'entreprise réalisés sur une année ou
une fraction d'année. Le montant des sommes distribuées au titre de l'intéressement peut donc
varier d'une période à l'autre.
  Avantages fiscaux et sociaux

- pour le salarié :
- La rémunération supplémentaire est totalement défiscalisée en cas de versement dans le
plan d'epargne d’entrerpise. Les sommes versées au salarié sont exonérées de l'impôt sur
le revenu seulement si les sommes sont épargnées dans le cadre d'un P.E.E.
- Exonération des cotisations sociales
- Possibilité de se constituer aisément un capital actif exonéré d'imposition sur les revenus
et les plus values
- Possibilité de profiter, avant le terme, de son épargne dans certains cas de déblocages
anticipés (mariage, acquisition de la résidence principale, démission, création
d'entreprise...)

- pour l’entreprise :
- Implication des salariés à l'amélioration des performances de l'entreprise
- Adaptation de la politique sociale aux résultats de la société
- Exonération des charges sociales sur les sommes versées
- Déductibilité du bénéfice imposable et exonération de la taxe sur les salaires

 Inconvénients

L’inconvénient principal de ce mode de gratification réside dans son mode de calcul .

En effet, comme les modalités de répartition sont libres (alors pas forcément égalitaires) c’est-
à-dire qu’elles peuvent différer selon les unités de travail, certains salariés peuvent se sentir
lésés. Dans ce cas, l’entreprise sera confrontée à un revers de médaille, et le salarié modifiera
négativement sa contribution. Cela pourra dégrader le climat de travail et la cohésion de
l’entreprise.

 Impacts sur les attitudes

Certains affirment que la satisfaction des salariés à l'égard de la politique

d'intéressement influe sur l'implication et son investissement dans son travail. En effet,
l'intéressement est un régime qui permet de mieux lier la performance à la rémunération. Il
s'agit d'un régime assez souple pour permettre une relative individualisation. L'intéressement
est surtout efficace si la performance individuelle est liée à la rémunération. L'implication est
donc supérieure. Cela passe par le désir d'améliorer les performances et par la même occasion,
la productivité et les résultats de l'entreprise.
L'accord d'intéressement, pour être optimal dans son efficacité, doit être équitable pour
espérer accroître l'implication et la satisfaction du personnel.

L’ACTIONNARIAT DES SALARIÉS

L’actionnariat des salariés est caractérisé par de multiples dimensions, chacune étant orientée
vers des objectifs précis. Ces différents plans n’ont pas pour objectif premier la motivation
des salariés. Ainsi nous présenterons les quatre plus répandus :
LES PLANS D’ÉPARGNE D’ENTREPRISE (P.E.E.)

 Principe :
Ce plan peut être mis en place par toute entreprise privée. Ces principes ont été mis
en place par les textes de 1969, l’ordonnance du 21 octobre 1986 et le décret du 17 juillet
1987. Cela consiste à « faciliter la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières » pour
le salarié avec l’aide de son entreprise en bloquant les droits pendant 5 ans (possibilité de
déblocage). Il s’agit donc de la constitution d’une épargne longue. L’entreprise peut placer sur
ce P.E.E. jusqu’au triple de la participation du salarié. Cependant le montant maximum est de
2 300€ (environ 15 000 F) par an et par salarié (+50% si le P.E.E. sert à acheter des actions ou
certificats d’investissement). Ce plan est possible pour tout salarié présentant plus de 6 mois
d’ancienneté et pour les retraités (sans abondement pour eux). L’abondement étant la
possibilité ouverte à l’entreprise pour individualiser une partie des sommes versées à ses
salariés.

Les modalités d’adoption sont très larges et les contraintes minimes

 Avantages :

- pour le salarié : l’abondement qu’il reçoit est déduit fiscalement car contrairement aux
primes, il n’est pas soumis aux charges sociales et à l’IR. De plus, les revenus tirés de ce plan
sont exonérés de l’IR. Les plus values à la sortie du plan ne sont soumises qu’aux
prélèvements sociaux. Enfin, ce système favorise la satisfaction du salarié.

- pour l’entreprise : les sommes versées par celle-ci sont déduites du bénéfice (moins d’IS et
IR) et exonérées de taxe sur les salaires. Cela peut renforcer l’esprit d’entreprise car c’est une
épargne collective.

LES PLANS D’ACTIONNARIAT

 Principe :
Permettre au salarié de manière facultative de devenir facilement actionnaire de son entreprise
dans des conditions préférentielles. Les actions achetées sont incessibles pendant 5 ans (sauf
cas exceptionnel). Possible pour toute entreprise à condition qu’elle est versée au moins deux
dividendes lors des trois derniers exercices ; de même tous les salariés peuvent bénéficier de
ce régime (avec un minimum d’ancienneté).

 fonctionnement :
Augmentation du capital.
Achat d’actions en Bourse de part la constitution d’un compte d’actionnariat ouvert au nom
de chaque salarié et alimenté par des prélèvements réguliers sur salaire. L’abondement est
possible dans la limite de la participation du salarié et/ou de 450€ par an et par salarié.
Dans ces deux cas, la participation du salarié est limitée à la moitié du plafond de la Sécurité
Sociale.

 Avantages :
- pour l’entreprise : facilite l’augmentation des capitaux propres
- pour le salarié : favorise sa satisfaction

LES PLANS D’OPTIONS SUR ACTION OU « STOCK OPTION »

 Principe :
loi du 17 juin 1987. L’entreprise offre la possibilité au salarié (le plus souvent des
cadres) d’acheter des actions de l’entreprise à un prix fixe pendant une certaine durée (le plus
souvent inférieur au cour réel car il y a possibilité de vendre à 20% inférieur à celui-ci) et le
salarié peut lever l’option (acheter les actions) s’il le veut et quant il le veut. La condition est
que les actions ne doivent pas être vendues pendant 5 ans.

 Avantages :
- pour l’entreprise : déduction de l’assiette de l’impôt des charges supportées lors de
l’attribution et de l’exercice des options (frais de rachat des actions, augmentation du
capital, moins values lors de l’achat du salarié).

- pour le salarié : deux plus values possibles; une d’acquisition et une de cession (qui subit
le régime fiscal normal); exonération d’impôt sur le revenu et sur les plus values. Favorise
la satisfaction du salarié mais également l’implication puisqu’il est propriétaire d’une
partie de l’entreprise.

 Inconvénient :
La trop forte dépendance boursière, en effet la plus value de cession n’est pas
garantie et peut même être supérieure à la plus value d’augmentation.

RACHAT DE L’ENTREPRISE PAR SES SALARIÉS RES

Les cas les plus connus sont ceux de deux grands groupes de travaux publics EIFFAGE 1990
et SPIE 1997.

 Principe :
Permettre aux salariés de racheter leur entreprise avec un apport personnel limité,
ceci grâce à la constitution d’une holding de reprise.
  Conditions :
Tout titulaire d’un contrat de travail de l’entreprise peut accéder au RES.
L’entreprise doit avoir exercé une activité industrielle, commerciale, libérale ou agricole et
avoir employé au moins 20 personnes.

 Avantages :
- pour l’entreprise : la holding peut bénéficier d’un crédit d’impôt qui vient en déduction
de l’IS. Cette disposition est applicable dans la mesure où les salariés possèdent au moins
50% de la holding et que celle-ci possède également au moins 50% de la société.

- pour le salarié : les intérêts qui découlent du prêt nécessaire au RES sont déduits de son
salaire imposable. Cette participation peut jouer sur la motivation du salarié qui pouvait
avoir comme objectif professionnel d’être son propre « patron » et également sur son
implication car il est plus concerné par le devenir de son entreprise (qui lui appartient).

Inconvénients : c’est une forme risquée de rémunération.

LE COMPTE D’ÉPARGNE TEMPS (CET)

Tous les régimes précédemment étudiés définissaient l’implication et la récompense du

salarié à travers un élément financier. Et si on thésaurisait du temps libre, à l'instar des
économies que l'on place dans l'espoir de réaliser un rêve ? C'est l'un des projets de l'accord
Violet. Ce régime de participation s’intéresse à une rémunération en temps et non plus à une
rémunération supplémentaire.

 Caractéristiques (article 4 de la loi du 13 juin 1998)

Le principe est simple. Tout salarié peut thésauriser un capital temps dont il pourra jouir
pour ses projets personnels ou autres. L'épargne temps est tenue en jours, le nombre de jours
étant égal à la division de la somme épargnée par le salaire journalier de l'intéressé au jour de
l'alimentation du compte. Il peut y affecter les jours de repos résultant de la réduction du
temps de travail (R.T.T.) dans la limite de la moitié. Les salariés pourront également intégrer
la cinquième semaine de congés payés.
Les repos liés à la réduction du temps de travail devront être utilisés dans les quatre ans
suivant l'ouverture de ces droits. La cinquième semaine de congés payés pourra être utilisée
dans un délai de six ans suivant l'ouverture des droits.
Un déblocage anticipé des jours du compte épargne temps peut être demandé dans les
cas suivants : décès du conjoint ou d'un enfant, invalidité du conjoint, mariage, divorce,
naissance ou adoption, création d'entreprise.
En cas de rupture du contrat de travail, quelqu'en soit le motif, le salarié percevra une
indemnité compensatrice correspondant aux droits acquis dans le compte épargne temps.
En cas de transfert, le compte épargne temps du salarié transféré sera soumis aux
dispositions de l'accord du repreneur auquel seront transférées les provisions, charges sociales
incluses.
Toutefois, le salarié conserve la faculté de demander le déblocage anticipé au cédant.
  Avantages
Différer la R.T.T. sur une période future : c’est une flexibilité supplémentaire pour
l’employeur, surtout pour des productions sur des périodes spécifiques. Par exemple, les
entreprises de fabrication de jouets optimisent leur processus de production de septembre à
décembre. Donc, les employés dépassent le quota horaire de travail hebdomadaire puis
récupèrent pendant une période creuse.
Dans certaines fonctions très flexibles, l’adoption du C.E.T. est une révolution en terme
de gestion du temps de travail. Les cadres ou restaurateurs sont des fonctions qui demandent
un taux horaire hebdomadaire plus élevé. La mise en place du C.E.T. permet aux salariés de
planifier à moyen/long terme leurs congés.

 Inconvénients
Intensification du travail : durant la forte période de production, les salariés verront leur
rythme de travail augmenter.
Liberté très surveillée lors de la récupération des droits à congés capitalisés : en effet, le
salarié n’est plus aussi libre de prendre ses congés comme il le désire. Par exemple, les
salariés d’une entreprise de jouets ne pourront pas prendre de congés durant les vacances
de Noël.

 Impacts sur les attitudes

Ce système peut difficilement évaluer la motivation du salarié. En effet, cela dépend
de ses propres convictions. Pour les individus qui veulent fixer leurs congés, ce régime
permet effectivement de prévoir leurs vacances. Néanmoins, il reste rigide car les périodes
peuvent et sont souvent fixées d’avance par l’entreprise. De ce fait, l’individu n’est pas
maître de l’organisation de son temps entre le travail et les loisirs, ce qui peut affecter son
scénario motivationnel.
En ce qui concerne l’implication, elle pourrait être moindre car le fait de proposer
des temps de travail saccadés aux employés risque de diminuer leurs implications aux buts
et projets de l’entreprise. En effet, lors de son congé, l’employé sera coupé de l’entreprise
et ne recevra pas les informations nécessaires. Il sera déconnecté de l’univers de
l’entreprise. De plus, le fait de constituer une sorte de « turnover » dans l’entreprise ne
facilitera pas la culture d’entreprise.
Enfin, la satisfaction dépendra de l’individu et des accords passés entre l’entreprise
et l’organisme. En effet, les règles restent assez flexibles, les salariés et entrepreneurs
peuvent y être gagnants. Certains y trouveront leur compte car les conditions de travail
assez flexibles conviendront à leur vie privée et professionnelle. D’autres préféreront un
système beaucoup plus rigide mais avec des droits acquis. La satisfaction dans ce domaine
reste variable car tout dépend de l’accord passé entre la direction et les salariés. Notons que
tous les salariés ne sont pas automatiquement compris dans le système de C.E.T.
L’individu choisit son type d’organisation. On peut donc penser que son choix est raisonné
et donc que ce système le satisfera.