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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL
CONTROL DE GESTIN EN OSTER DE VENEZUELA, S. A.

Autora: Yoleida Beatriz Avendao Briceo
Tutora: Msc. Yoleiza Lpez

Barquisimeto, 2006

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN DE CONTADURIA MENCIN COSTOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL
CONTROL DE GESTIN EN OSTER DE VENEZUELA, S. A.

Trabajo presentado para optar al grado de
Especialista en Costos

Autora: Yoleida Beatriz Avendao Briceo

Barquisimeto, 2006

iv
Barquisimeto, 16 de octubre de 2006

Coordinacin:
Postgrado DAC.
Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado.
Presente.-

En mi carcter de tutor del Trabajo Especial de Grado denominado, CUADRO
DE MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL DE GESTIN EN OSTER DE
VENEZUELA, S. A., realizado por la Licenciada YOLEIDA BEATRZ
AVENDAO BRICEO, Cdula de Identidad N 7.395.302, cumplo con notificarle
que he revisado con detenimiento la versin final que me fue presentada y autorizo a
la estudiante antes mencionada a efectuar, ante esta coordinacin los trmites
administrativos que correspondan para efectuar la evaluacin final de dicho trabajo.

Atentamente,

_________________________
Msc. Yoleiza Lpez.
C.I. 7.312.872
Tutor Acadmico

v
DEDICATORIA

A mis sobrinos

vi
AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso y a la Divina Pastora, por darme la vida e iluminarme
para la culminacin de esta meta.
A mi familia, por apoyarme en el logro de mis metas, especialmente a Yogueln
y a Cristian por la colaboracin prestada.
A Rosa Prez, por su apoyo logstico.
A mi tutora Yoleiza Lpez, por su apoyo profesional.
A mis superiores en Oster de Venezuela S. A. Sres. Matheus y Saldivia por su
apoyo y respaldo.
A mis compaeras de trabajo por su atencin y solidaridad, especialmente a
Luz Elvira, Dennareth y Rebeca.

A todos Ustedes. . .

Gracias!

vii
NDICE GENERAL
Pg.

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO I: EL PROBLEMA

Planteamiento
Formulacin del Problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Alcance y Delimitacin

CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin
Antecedentes de la empresa
Bases Tericas
El Cuadro de Mando Integral
Origen del Cuadro de Mando Integral
Definicin de Cuadro de Mando Integral
Caractersticas del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestin
Estructura del Cuadro de Mando Integral
La Perspectiva financiera
La Perspectiva Cliente
La Perspectiva de Procesos Internos
La Perspectiva de Formacin y Crecimiento
Plan de desarrollo del Cuadro de Mando Integral
Fase de Planificacin
Fase de Desarrollo
Desarrollo de las medidas de resultados
Desarrollo de las relaciones causa-efecto
El Control de Gestin
Definicin de Control de Gestin
Beneficios del Control de Gestin
Objetivos del Control de Gestin
Requisitos del Control de Gestin
Tipos de indicadores de control de gestin
Perfil de los indicadores

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viii
Pg.

La Planificacin Estratgica.
Componentes de la planeacin estratgica
Niveles de la Planeacin Estratgica.
Definicin de Trminos
Operacionalizacin de las variables

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Poblacin
Muestra
Unidades de Estudio
Unidades de Observacin
Unidades de Anlisis
Instrumentos para la recoleccin de los datos
Tcnicas para el procesamiento de los datos

CAPTULO IV: ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS
Diagnstico de la necesidad de disear un CMI.
Desarrollo del Mapa Estratgico de Oster de Venezuela S. A.
Definicin de los Indicadores.

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
Anexo 01: Formatos de Encuestas
Anexo 02: Organigramas de la Empresa.
Anexo 03: Fotos de la Planta
Anexo 04: Mapa de los Procesos de la empresa.
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NDICE DE FIGURAS

Figura Descripcin Pg.
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Grfico del Cuadro de Mando Integral.
Contenido de la Perspectiva Financiera
Componentes de la Perspectiva Clientes.
Contenido de la Perspectiva Clientes
Contenido de la Perspectiva Procesos Internos
Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollo del Cuadro de Mando Integral
Indicadores financieros ms utilizados
Indicadores del cliente ms utilizados
Indicadores de proceso ms utilizados
Indicadores de aprendizaje y crecimiento ms utilizados
Cadena causal de relaciones.
Indicadores de Control del rea de Administracin y Finanzas.
Indicadores de Control del rea de Comercial y de Marketing.
Indicadores de Control del rea de Produccin, compras y logstica
Indicadores de Control del rea de Produccin, compras y log. (2)
Indicadores de Control del rea de Recursos Humanos.
Indicadores de Control del rea de Sistemas de Informacin.
Indicadores de Control del rea de Calidad.
Indicadores de Control del rea de Calidad. (Continuacin)
Proceso de la Planeacin Estratgica
Mapa Estratgico.
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NDICE DE CUADROS

Cuadro Descripcin Pg.
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Operacionalizacin de variables.
Composicin de la Poblacin.
Lista de Cotejo (LC).
Resultados de la Lista de Cotejo.
Matriz Insumo-Producto.
Anlisis de los datos mediante Matriz Situacional.
Indicadores usados actualmente.
Objetivos Estratgicos.
Indicadores y medidas (metas) de la Perspectiva Financiera.
Indicadores y medidas (metas) de la Perspectiva Clientes.
Indicadores y medidas (metas) de la Perspectiva Proceso Interno.
Indicadores y medidas (metas) de la Persp. Aprend. y Crecimiento.
Resumen de los objetivos estratgicos e Ind. por perspectiva.
Perfil de Indicador Economa de los gastos operativos.
Perfil de Indicador Incremento de ingresos por ventas.
Perfil de Indicador Fidelidad de los Clientes.
Perfil de Indicador Retencin de los Clientes.
Perfil de Indicador Satisfaccin de los Clientes.
Perfil de Indicador Eficiencia de la Produccin.
Perfil de Indicador Economa de la Produccin.
Perfil de Indicador Entregas retrasadas de proveedores.
Perfil de Indicador Eficiencia de los sistemas de informacin
Perfil de Indicador Nivel de capacitacin del personal.
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INDICE DE TABLAS

Tabla Descripcin Pg.
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Distribucin de frecuencias de los datos recogidos.
Conocimiento del Cuadro de Mando Integral
Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral
Conocimiento de los objetivos estratgicos
Manejo de Indicadores
Pertinencia de los Indicadores
Suficiencia de los Indicadores
Vinculacin Interdepartamental
Relaciones causa-efecto
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NDICE DE GRFICOS

Grfico Descripcin Pg.
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3
4
5
6
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8

Conocimiento del Cuadro de Mando Integral
Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral
Conocimiento de los objetivos estratgicos
Manejo de Indicadores
Pertinencia de los Indicadores
Suficiencia de los Indicadores
Vinculacin Interdepartamental
Relaciones causa-efecto
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIN DE COSTOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL DE
GESTIN EN OSTER DE VENEZUELA, S. A.

Autor: Lic. Yoleida Beatriz Avendao Briceo
Ao: 2006

RESUMEN

Las organizaciones empresariales ante los cambios vertiginosos y constantes que se
suceden hoy en da, deben realizar una evaluacin ms completa y pertinente de su
gestin con miras a implementar las acciones correctivas que le permitan optimizar
los resultados en general. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin
promovido por Kaplan y Norton como una herramienta que se emplea para gestionar
la estrategia de la empresa a largo plazo, con objetivos e indicadores derivados de la
visin de la organizacin a travs de cuatro perspectivas que son: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para lograr la implementacin del sistema y
complementan los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los
inductores de la actuacin futura. En la bsqueda de soluciones gerenciales para
mejorar el desempeo en el presente trabajo se plante como objetivo general
formular un Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestin en Oster de
Venezuela S. A. Esta investigacin se desarroll bajo un diseo de campo, no
Experimental con modalidad Descriptiva. Como producto final de la investigacin se
gener una propuesta que permitir a la empresa mejorar su desempeo para as
asegurar su permanencia en el mercado con una mayor competitividad y con un
mayor conocimiento de s misma.

Palabras Clave: Balanced Scorecard, Control de Gestin, Cuadro de Mando
Integral.

1
INTRODUCCIN

Hoy en da, las organizaciones tienen que enfrentar grandes y constantes
cambios que las obligan a adoptar medidas oportunas para mantener el equilibrio y
lograr as asegurar su permanencia en el mercado. Por eso se ha hecho tan necesario
que mantengan al da toda la informacin que requieren para conocer suficientemente
cmo ha sido el desempeo de su gestin en cada perodo y en toda la organizacin.
Para lograr esto existen diversas herramientas que han dado buenos resultados,
el Cuadro de Mando Integral es una de las ms novedosas y ofrece la ventaja de que
permite evaluar en forma integrada el comportamiento de las reas bsicas de la
organizacin, es por eso que en el presente trabajo se plante la adopcin de esta
herramienta para proponer un control de gestin que permita a la empresa Oster de
Venezuela S.A. realizar una evaluacin ms completa y pertinente de su gestin con
miras a implementar las acciones correctivas que le permitan optimizar los resultados
en general.
Para cumplir con lo anterior, el contenido del trabajo se estructur de la
siguiente manera: El Captulo I, comprende el Planteamiento del Problema, con los
consecuentes objetivos planteados en la investigacin as como la justificacin y el
alcance dado a la misma.
El Captulo II, se refiere al Marco Terico, en el cual se describen inicialmente
los antecedentes de la investigacin, los cuales estuvieron determinados por algunos
trabajos realizados anteriormente siguiendo la misma lnea de investigacin del
presente estudio. Comprende adems, los antecedentes histricos de Oster de
Venezuela S. A., la empresa seleccionada como objeto de investigacin y tambin
las bases tericas sobre las que se sustent el estudio y las variables con su respectiva
operacionalizacin.
El Captulo III, contiene el Marco Metodolgico, en donde se indica la
naturaleza de la investigacin, el diseo de la misma, as como las tcnicas de

2
recoleccin de datos y las tcnicas de anlisis e interpretacin de los datos que se
usaron para analizar la informacin.
El Captulo IV, se refiere al Anlisis e Interpretacin de los Resultados, el
mismo se subdividi en varias secciones, las cuales se fueron desarrollando de
acuerdo al cumplimiento de cada uno de los objetivos especficos definidos en la
investigacin.
El Captulo V, contiene las Conclusiones a las que se lleg luego de finalizada
la labor de la investigacin y las Recomendaciones a las que hubo lugar luego de
concluida la propuesta del Cuadro de Mando Integral para la empresa estudiada.
Finalmente se presenta la bibliografa utilizada para sustentar tanto las bases
tericas como la metodologa seleccionada para la investigacin y los anexos que
sirvieron de soporte a la informacin presentada.

3

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento

En el mbito de la Administracin de Empresas, el control es una de las
principales funciones mediante la cual se trata de alcanzar los objetivos y metas
planificadas por la Direccin. Algunos autores, entre ellos Prez-Carballo (1997),
distinguen dos tipos de control: el Control Operativo y el Control de Gestin. Seala
el autor que, el primero es aquel mediante el cual se pretende que las tareas
especficas se desarrollen conforme a los planes. Mientras que el segundo es la
funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos son obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organizacin
(p. 9)
Lo anterior es la concepcin tradicional, bajo la cual el control de gestin se
consideraba como un sistema de medicin del desempeo enfocado especialmente en
indicadores financieros mediante los cuales se buscaba asegurar que la empresa era
eficiente, por eso los empresarios centraban el anlisis del desempeo de su
organizacin en funcin de sus costos y no de sus ingresos.
Pero hoy en da, ya no se puede seguir gestionando mediante sistemas de
control de gestin basados slo en indicadores numricos y metas financieras, debido
a que las organizaciones se encuentran interactuando en un entorno globalizado en el
que convergen a nivel mundial, un nmero ilimitado de competidores, clientes y
proveedores quienes, con sus deseos, necesidades y potencialidades han contribuido a
la generacin de diferentes factores tecnolgicos, sociales, geogrficos, polticos,

4
econmicos y competitivos que, a su vez, han dado lugar a la aparicin de una serie
de elementos que deben ser tomados en cuenta para efectos de evaluar el desempeo
y la gestin total de la organizacin.
Entre tales elementos se destacan algunos como el ciclo de vida de los
productos, la velocidad de respuesta, la imagen de la marca, la competitividad, el
posicionamiento en el mercado y la innovacin de los productos y los procesos, entre
otros. Esta amplia gama de variables normalmente resulta determinante para la
supervivencia y el xito de las empresas, por lo que es necesario tomarlos muy en
cuenta para evaluar su gestin.
Por tal motivo, en los ltimos aos, se ha hecho necesario agregar medidas
cualitativas no financieras que anteriormente no eran consideradas, entre las que se
pueden mencionar la calidad de los procesos y de los productos, la satisfaccin de los
clientes y la satisfaccin de los recursos humanos, las cuales al interrelacionarlas con
otros indicadores permiten establecer las relaciones de causa-efecto resultantes entre
los diversos procesos y reas funcionales en los cuales se desea o se requiere hacer
una medicin del desempeo o de la gestin.
Por otro lado, como lo expresa Serna (2001), cada vez es ms necesario
disponer de un sistema que permita monitorear el desempeo de una organizacin,
estableciendo una estrategia de seguimiento que facilite el conocimiento anticipado
del mismo y que a la vez logre integrar su direccionamiento estratgico con la accin.
Es as como surge una herramienta de medicin que busca un conocimiento
integral de la actuacin de cada uno de los elementos que interactan dentro de la
empresa y que permita medir la alineacin de la estrategia con la visin para luego
medir los resultados alcanzados.
Esta herramienta difundida por Kaplan y Norton (2001), se conoce con el
nombre de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y ha sido
concebida como un sistema de gestin estratgica para gestionar la estrategia de la

5
empresa a largo plazo, complementando los indicadores financieros de la actuacin
pasada con medidas de los inductores de actuacin futura, donde los objetivos e
indicadores se derivan de la visin y la estrategia de la organizacin y contemplan su
actuacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la de formacin y crecimiento, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para lograr su implementacin.
No obstante, el Cuadro de Mando Integral no viene a sustituir a los medios de
gestin existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que busca la
relacin de causa-efecto existente entre ellos considerando los aspectos financieros y
no financieros, monetarios y no monetarios, cualitativos y cuantitativos, internos y
externos que permiten hacer una evaluacin integral de las diferentes reas de la
organizacin en el cumplimiento de su visin y de la estrategia trazada.
Los objetivos y lineamientos sobre los cuales se sustenta el CMI, son algo ms
que un conjunto de indicadores de medicin financiera y no financiera, ya que estos
se derivan de un proceso impulsado por el objetivo global y la estrategia de la unidad
de negocios, es decir, mediante el CMI se busca transformar el objetivo y la estrategia
de la empresa en indicadores tangibles que muestren de una manera integral el
comportamiento de los principales indicadores de cada rea seleccionada.
Visto as, el Cuadro de Mando Integral es una de las principales y ms
novedosas herramientas desarrolladas en los ltimos aos que ofrece la posibilidad de
efectuar un anlisis integral de las principales reas funcionales de la organizacin,
por lo que, mediante su uso se pueden evaluar en forma integrada todos los elementos
que influyen en la buena marcha del negocio, de all que resulta de gran utilidad para
lograr una medicin completa de la gestin en cualquier organizacin.
En virtud de lo anterior, surge una interrogante sobre la aplicacin y utilidad de
esta herramienta: Se puede controlar la gestin en una empresa bajo el esquema del
Cuadro de Mando Integral? Para responder esta interrogante, se plante disear el
Cuadro de Mando Integral como control de gestin que permita evaluar el desempeo

6
de Oster de Venezuela, S. A., (O.V.S.A.), empresa ubicada en la Zona Industrial II de
Barquisimeto Estado Lara, dedicada al ensamblaje y comercializacin de productos
electrodomsticos tanto a nivel nacional como internacional.
Actualmente, en Oster de Venezuela, S. A. el control de la gestin se evala
mediante el examen de un nmero reducido de indicadores numricos. Por una parte,
se tiene un grupo de indicadores orientados exclusivamente a medir el desempeo en
el rea de manufactura, tales como: la productividad y el desperdicio, los cuales son
comparados con los valores presupuestados para cada mes, y en funcin de las
desviaciones presentadas entre ellos se toman acciones correctivas que pueden
conducir a una reprogramacin de los valores preestablecidos para cada una de las
variables involucradas. Por otra parte, se dispone de algunos indicadores financieros
tales como el anlisis de la liquidez y la rotacin de inventarios, mediante los cuales
se busca conocer los resultados arrojados en los principales renglones del activo que
componen el Balance General de la empresa.
Estos indicadores le han permitido a la empresa, hasta ahora conocer los
resultados mensuales de su desempeo en las reas mencionadas e implementar las
acciones correctivas pertinentes para optimizar los resultados y corregir las
desviaciones presentadas, pero esta evaluacin no compromete a todas las reas
funcionales de la organizacin, por lo que el anlisis se hace de manera aislada entre
algunos departamentos y adems no permite alinear la estrategia de la empresa con
sus objetivos globales por lo que cada unidad funcional se enfoca en lograr sus metas
de manera independiente respecto de las dems unidades funcionales.
Ante esta situacin, llama la atencin que siendo O.V.S.A. parte de una gran
corporacin internacional de larga trayectoria en el mercado y con una plataforma
tecnolgica slida y sofisticada, no disponga en su infraestructura interna de algunos
mecanismos o herramientas efectivos y confiables que permitan realizar una
evaluacin integral de acuerdo a la naturaleza y tamao de la empresa y que a la vez
involucre las diversas reas responsables de crear valor dentro y fuera de la

7
organizacin, con el fin de generar informacin para determinar las desviaciones
presentadas en las variables observadas, adems identificar las causas y los
responsables de tales desviaciones con la finalidad de decidir e implementar las
acciones correctivas requeridas para optimizar los resultados en ciclos subsiguientes.
En atencin a este planteamiento y considerando los aportes que ofrece el CMI,
se consider pertinente, primero, realizar una exploracin ms completa de los
mecanismos que utiliza actualmente Oster de Venezuela, S. A. para evaluar los
resultados de su gestin, as como de los indicadores que considera por rea funcional
y la manera como los interpreta o interrelaciona, si es que lo hace, para determinar las
relaciones causales entre ellos, as como validar la pertinencia de tales indicadores
para efectos de evaluar los resultados alcanzados en cada perodo observado.
De los resultados que se obtengan en dicha exploracin, puede surgir la
necesidad de disear nuevos indicadores por rea funcional, de all que se presente la
posibilidad de aplicar la metodologa del CMI como alternativa viable para llenar los
vacos existentes actualmente en la organizacin en cuanto al manejo de la
informacin para efectos de la evaluacin de su gestin.
Por lo tanto, para lograr ese cometido, se presenta la siguiente formulacin de la
investigacin:
Formulacin de la investigacin:
1. Cul es la situacin actual de Oster de Venezuela, S. A. en cuanto a los
mecanismos de control utilizados para la evaluacin de su gestin?
2. Cmo quedara conformado el Mapa Estratgico de Oster de Venezuela, S. A.
para la aplicacin del Cuadro de Mando Integral?
3. Cules son los indicadores, con sus respectivos perfiles, metas e iniciativas que
se requieren para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral en Oster de
Venezuela S. A?
4. Cules son las relaciones de causa-efecto que se presentan entre las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral?

8
Para responder a tales interrogantes se plante la presente investigacin la cual
se desarroll de acuerdo a los siguientes objetivos.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General:
Disear un Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestin para Oster de
Venezuela, S. A.

Objetivos Especficos:
1. Diagnosticar la necesidad de disear un Cuadro de Mando Integral para Oster
de Venezuela S. A. como herramienta para el control de su gestin.
2. Elaborar el Mapa Estratgico de la organizacin Oster de Venezuela, S. A.
identificando los objetivos estratgicos y las relaciones causa-efecto de cada
perspectiva.
3. Definir los indicadores, sus perfiles, metas e iniciativas para cada perspectiva
del Cuadro de Mando Integral.

9
Justificacin de la Investigacin.
Como ya se mencion anteriormente, hoy en da las empresas se encuentran en
un entorno altamente competitivo copado de pequeas, medianas y grandes empresas
que ofrecen productos y servicios de excelente calidad, a buen precio y en los
momentos y lugares requeridos. En tales condiciones, slo sobreviven las empresas
ms aptas para responder a los cambios y presiones del entorno, por lo que para estar
preparado y reaccionar oportuna y convenientemente, resulta vital disponer de un
sistema de informacin que refleje en cualquier momento el comportamiento, los
resultados o las proyecciones de las distintas reas funcionales que componen la
organizacin
En este sentido, es importante para toda organizacin disponer de la
informacin requerida para realizar una evaluacin completa de su gestin en cada
periodo o ciclo contable con la finalidad de medir los resultados y compararlos con
los valores presupuestados para ese mismo lapso de tiempo, con el propsito de
conocer qu tan cerca estuvo de lograr los resultados presupuestados, y adems,
indagar acerca de las causas de las desviaciones y buscar respuestas que le faciliten la
toma de decisiones y la adopcin de medidas correctivas oportunas que conlleven al
logro total de los objetivos preestablecidos.
Para lograr ese nivel de anlisis dentro de la organizacin, existen diversas
tcnicas o herramientas tales como el anlisis de estados financieros, el anlisis de la
cadena de valor de la empresa, la evaluacin y control del presupuesto y cualquier
otro tipo de anlisis contable o financiero usado tradicionalmente. Pero estos anlisis
se enfocan slo en una o dos perspectivas de la organizacin y los resultados
generalmente se presentan en forma separada para cada unidad funcional evaluada.
Adems, muchas de estas herramientas son usadas por las organizaciones sin
considerar la pertinencia o no de las mismas y de los planteamientos sobre los cuales
se sustentan, por eso es necesario que los empresarios realicen un estudio detallado de
la organizacin desde el punto de vista estratgico, de manera que sean considerados
todos los elementos que determinan la naturaleza y el objetivo final de la

10
organizacin as como tambin de todos los dems elementos que determinan su
gestin, tales como su visin, misin, objetivos globales, estrategias globales,
estrategias funcionales, estructura, valores, factores claves del xito y los recursos
con los que cuenta para lograr su objetivo.
Por todo lo anterior, se justifica el uso del Cuadro de Mando Integral como
herramienta de anlisis integradora, que busca agrupar los resultados de la gestin de
toda la empresa entre las perspectivas necesarias y suficientes, no slo para realizar
una evaluacin completa a nivel estratgico y operacional, sino tambin para
interrelacionar dichas perspectivas entre s y buscar las relaciones de causa-efecto
resultantes entre ellas las cuales pudieran ser las responsables de los valores
alcanzados en cada rea.
Por lo tanto, se considera que la aplicacin del CMI va a permitir el desarrollo
de un conjunto de indicadores que cubran los aspectos derivados de las diversas
perspectivas a analizar dentro de la organizacin e interrelacionarlos entre s para
determinar las relaciones resultantes, las cuales podran explicar las variaciones que
se puedan presentar en los elementos observados dentro de la misma. Esto constituye
un importante aporte, en primer lugar para la empresa como ente beneficiado del
estudio; segundo, para la Universidad como institucin comprometida con el
desarrollo tecnolgico de la Regin y por ltimo, para el alumno como profesional
que participa activamente en el desarrollo de ambas.
Finalmente, cabe destacar que el CMI es una herramienta novedosa que an no
se ha implementado en gran medida en las organizaciones venezolanas, por lo que
sta investigacin tiene una relevancia tcnica en el sentido de que busca
implementar una herramienta que ha sido poco explotada a nivel organizacional. Y
tomando en cuenta que la aplicacin se hizo para una empresa del sector industrial,
reviste una gran importancia para las dems organizaciones de este importante Sector
en el Estado Lara y en otras regiones del Pas pues pudiera servir como base para su
posible implementacin.

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Alcance y Delimitacin
Actualmente, algunos autores han formulado diversos modelos de Cuadro de
Mando Integral basados en un conjunto de perspectivas que cubren tanto los aspectos
internos de la organizacin como los externos del entorno.
Para citar un ejemplo, Serna (2001), seala que toda organizacin debe disear
su propio modelo de medicin de gestin dependiendo del direccionamiento y de la
dinmica del entorno en el cual se desenvuelven y propone como punto de partida un
modelo genrico integrado por siete perspectivas que comprenden: la perspectiva
externa, la perspectiva competitiva, la perspectiva financiera, la perspectiva del
mercado y del cliente, la perspectiva interna, la perspectiva del capital intelectual y la
perspectiva de la responsabilidad social.
Por su parte, Kaplan y Norton, (2000) promotores del Cuadro de Mando
Integral definieron esta herramienta en base a cuatro perspectivas muy completas y
precisas que cubren los aspectos bsicos de toda organizacin: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos e Innovacin y Formacin. Todas ellas involucran la estrategia de
la empresa con su visin y su misin como medio para integrar el funcionamiento
operativo con el estratgico y encaminarlo hacia el logro de los objetivos globales.
Ante esta diversidad de clasificaciones en cuanto a las perspectivas en las
cuales se descompone el Cuadro de Mando Integral, para efectos de esta
investigacin se adopt la propuesta de Kaplan y Norton por considerar que slo
cuatro perspectivas son suficientes para presentar de manera detallada, precisa y clara
toda la informacin que la empresa requiere para realizar una evaluacin completa de
su gestin.
Por otra parte, en cuanto a la delimitacin del estudio dentro de la organizacin
objeto de la investigacin, cabe destacar que Oster de Venezuela S. A. es una
corporacin internacional que, recientemente fue adquirida por Jarden Solutions
Corporation, por lo que a nivel organizacional aquella es slo una unidad de negocios
que forma parte del conglomerado de marcas que sta representa.

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Por lo tanto, con la finalidad de implementar el Cuadro de Mando Integral se
seleccion nicamente a Oster de Venezuela, S. A. como unidad de negocio
independiente estratgica y operativamente de la organizacin internacional de la cual
forma parte. Por esta razn, se consider toda la estructura organizacional actual de
Oster de Venezuela S. A. tanto en su Planta Ensambladora ubicada en Barquisimeto,
como en las dems dependencias de Administracin y Servicios ubicadas entre
Barquisimeto y Caracas.
En cuanto a la cobertura temporal de la investigacin, sta se llev a cabo
durante el segundo semestre del ao 2005, ya que se estim que este lapso de tiempo
era suficiente para realizar el levantamiento de la informacin requerida as como
para hacer los anlisis e interpretaciones resultantes que condujeran a las
conclusiones y recomendaciones finales derivadas del estudio.
El Cuadro de Mando Integral se dise en funcin de las necesidades de
informacin que present cada unidad estudiada de la organizacin, para evaluar
pertinentemente su gestin, tomando en cuenta adems los postulados tericos del
CMI, por lo que se busc definir un conjunto de indicadores financieros y no
financieros, cualitativos y cuantitativos, internos y externos que cubrieran las cuatro
perspectivas bsicas de la organizacin contempladas por Kaplan y Norton y que
permitieran realizar una evaluacin integral del desempeo de cada una de stas
reas, as como determinar las relaciones causales que pudieran existir entre ellas.
Todo esto con la finalidad de ofrecer a la Gerencia de la organizacin en
estudio una herramienta que facilite la obtencin de un conocimiento integral de su
gestin durante un periodo determinado.
En cuanto al alcance de la propuesta, la misma abarc hasta la formulacin de
un sistema basado en indicadores de diferente naturaleza agrupados por cada una de
las reas funcionales de la organizacin que contemplan las cuatro perspectivas del
modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton y se dej como objetivo de
futuras investigaciones, realizar la evaluacin de la misma para decidir si cumple o no
con los objetivos propuestos.

13

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin.

Para el desarrollo de la presente investigacin se procedi inicialmente a ubicar
y recolectar informacin proveniente de otros trabajos o investigaciones realizadas
anteriormente relacionados con el tema central de la misma, con la finalidad de
conocer los aspectos ms importantes considerados y a la vez saber cules fueron las
conclusiones obtenidas mediante el logro de los objetivos planteados en cada una de
ellas.
Las bases de referencia seguidas para la seleccin de los antecedentes de la
investigacin fueron el Cuadro de Mando Integral y el Control de Gestin. En tal
sentido, a continuacin se presentan los aspectos ms relevantes de los trabajos
encontrados al respecto, los cuales sirvieron de punto de partida y de gua para el
desarrollo del presente trabajo:
Marcano (2001), se plante como objetivo general Determinar el
comportamiento de las empresas concesionarias de vehculos a travs de las
perspectivas financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento
mediante el Modelo de Gestin Cuadro de Mando Integral. La metodologa de
investigacin utilizada estuvo enmarcada dentro de la modalidad de Proyecto
Especial con diseo de campo no experimental. Como resultado de su investigacin,
la autora lleg a varias conclusiones, entre ellas las ms importantes para efectos de
este trabajo, se destacan dos. En primer lugar, la autora concluye que el Cuadro de

14
Mando Integral constituye una herramienta para la competitividad de las empresas
concesionarias de vehculos, y en segundo lugar, que los inductores de crecimiento y
aprendizaje de la organizacin provienen de tres fuentes que son: los empleados, los
sistemas y la equiparacin de la organizacin.
Quero (2001), realiz un Trabajo cuyo objetivo general fue Disear un
Cuadro de Mando Integral para la empresa Molara C. A. el cual se bas en la
determinacin de las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento de la empresa. En su investigacin, la cual se ubic en la modalidad de
proyecto especial apoyado en la investigacin de campo de carcter descriptiva, la
autora concluye que mediante la puesta en prctica del CMI se pueden seguir
estrategias diferentes para definir la actuacin financiera que se espera de la estrategia
general de la empresa.
Estas dos investigaciones permiten demostrar que el modelo de Kaplan y
Norton compuesto por las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento analiza en forma completa las principales unidades
funcionales de la organizacin en las cuales se concentran las acciones tendentes a
lograr la estrategia de la organizacin, por lo que sirven de base para sustentar la
decisin de adoptar tambin en esta investigacin el modelo basado en las cuatro
perspectivas de Kaplan y Norton.
Lpez (2002), realiz un Trabajo Especial de Grado en el cual se traz como
objetivo general Generar un Sistema de Control de Gestin basado en el Cuadro de
Mando Integral para los Institutos Universitarios de Tecnologa Oficiales de la Zona
Lara-Yaracuy-Portuguesa. El tipo de investigacin realizada fue no experimental
descriptiva. La principal conclusin de este trabajo seala que el sistema de control
de gestin, no es un fin en s mismo sino que es un medio utilizado para la toma de
decisiones, el cual debe basarse en estrategias a largo plazo vinculadas con el
presupuesto para evolucionar en el tiempo en la medida en que nuevas ideas y
direcciones surgen de la organizacin.

15
An cuando este trabajo se desarroll en una institucin pblica, se considera
pertinente researlo en la presente investigacin pues en el mismo se observa
claramente la forma como la autora caracteriz tericamente el sistema de control de
gestin a travs del Cuadro de Mando Integral con vinculaciones estratgicas con la
finalidad de brindar una herramienta para el control de la gestin en forma efectiva.
Pasarelli (2004), estableci que dado el clima de incertidumbre y los constantes
cambios en el entorno econmico, el sector rectificador automotriz busca alternativas
que le permitan integrarse y mejorar su competitividad. Por ello realiz una
investigacin descriptiva no experimental, cuyo objetivo fue Analizar la gerencia
estratgica de las rectificadoras del Estado Lara, utilizando el Balanced Scorecard
(BSC) como herramienta gerencial y financiera para el manejo de indicadores.
Mediante esta investigacin la autora dise un plan estratgico para el
fortalecimiento de la estructura financiera en el rea rectificadora automotriz
utilizando el Cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial y financiera para
el manejo de indicadores a partir del diagnstico de la situacin de la gestin
empresarial y la estructura financiera, en el caso especfico de la Cmara Nacional de
Rectificacin de Motores CANAREMO en el Estado Lara.
Como resultado de la investigacin el autor concluy, que las rectificadoras no
poseen los recursos financieros, ni una efectiva planificacin estratgica, adems
carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros. Por lo que
dise una interesante propuesta fundamentada en el enfoque del cuadro de mando
integral como herramienta gerencial para planificar los cambios necesarios desde el
punto de vista estratgico y lograr as la supervivencia ante el entorno econmico
nacional para responder a la intensificacin de la competencia en el mercado
rectificador automotriz. Dicha propuesta comprende cuatro fases que son: el concepto
estratgico, diseo de perspectivas y metas estratgicas, desarrollo de indicadores y
metas; y la organizacin del aprendizaje.
Durn (2005), se plante medir el desempeo de una empresa ms all de lo
que indican los resultados financieros en virtud de que se ha incrementado en el

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mundo de los negocios de hoy la necesidad de responder de manera proactiva antes
los cambios del entorno y constituir con objetivos especficos la empresa del maana
para mantener la competitividad de las empresas. En respuesta a estas necesidades la
autora realiz una investigacin descriptiva en la que se plante como objetivo
general Analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la
medicin del comportamiento de la Farmacia Social El Tocuyo a travs de las cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento
organizacional de este modelo de gestin.
Con dicha investigacin la autora aplic el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral como metodologa de estrategia empresarial y sistemas de medicin,
que apoyan y facilitan la difcil tarea de proyectar situaciones a futuro y medir la
posibilidad de alcanzar las metas mediante las acciones de hoy.
El modelo seleccionado para tal fin fue el de las cuatro perspectivas:
Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento y a travs de ellas
se persigui analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la
medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo. Como conclusin
ms resaltante de la investigacin se comprob que el Balanced Scorecard, constituye
una herramienta para la competitividad de la farmacia en estudio, adems de
significar un concepto novedoso de gerencia estratgica que le servir a esta para
optimizar el sistema de informacin.
Hernndez (2005), en su Tesis de Grado se propuso Analizar el Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) como herramienta gerencial para caracterizar la
eficiencia en los Hospitales Pblicos de Barquisimeto, Estado Lara. La investigacin
realizada fue de tipo descriptivo, con base documental y se realiz de acuerdo a la
informacin suministrada por la Gerencia Media y Alta, as como por los trabajadores
y usuarios de los Hospitales.
Esta investigacin permiti concluir que en los Hospitales estudiados la
planificacin est orientada al corto plazo; los objetivos funcionales no guardan

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relacin con los objetivos globales de la institucin, y la ausencia de polticas de
formacin del personal dificulta el normal desempeo de las reas funcionales.
El aporte de dicha investigacin consiste en que la autora enfoc el Cuadro de
Mando Integral desde las cuatro perspectivas bsicas: usuarios, finanzas, procesos
internos y aprendizaje organizacional del Sector Hospitalario, analizando las ventajas
y desventajas que implica su aplicacin en el sector salud, lo cual se puede considerar
como elemento de soporte para evaluar las ventajas y desventajas de aplicar la
mencionada herramienta en cualquier organizacin.
Matheus (2005), llev a cabo una investigacin de tipo descriptivo-explicativa
en Oster de Venezuela, S. A. basada en el ABM, El objetivo general consisti en
analizar el sistema gerencial basado en actividades de Oster de Venezuela S.A. para
la efectividad de las alianzas estratgicas con empresas procesadoras de plstico y
metal relacionadas de la regin central y centrooccidental de Venezuela.
Las conclusiones del estudio reflejan que la Gerencia basada en actividades de
la empresa, tanto a nivel operativo como estratgico mantienen una mayor efectividad
en la alianza estratgica con las empresas relacionadas, por lo que el autor recomend
personalizar mecanismos que le permitan mejorar niveles de productividad y
competitividad para Oster de Venezuela, S. A. y las empresas relacionadas.
La utilidad de este trabajo para la presente investigacin viene relacionada con
la empresa objeto del estudio, ya que este trabajo muestra la utilizacin en Oster de
Venezuela S. A. de una herramienta destinada esencialmente para el anlisis
estratgico de costos, mostrando una visin de negocios, procesos y actividades que
son de inters directo e inmediato para la competitividad de las empresas.
Prez (2005), parti de la premisa de que en el mbito actual todas las
organizaciones requieren visualizar su gestin de manera sistemtica y las
instituciones de salud no se escapan a esta realidad, razn por la cual se plante una
investigacin no experimental de tipo descriptiva que tuvo como objetivo general
Analizar la gestin de las organizaciones oncolgicas sin fines de lucro del Estado

18
Lara, a travs del Cuadro de Mando Integral durante al ao 2005. Aun cuando este
trabajo se hizo en el rea de servicios result de gran utilidad para la presente
investigacin por la forma como la autora realiz la caracterizacin terica del cuadro
de mando integral para la gestin de las organizaciones oncolgicas sin fines de
lucro, y el modelo utilizado para el diseo de indicadores de primer nivel y segundo
nivel con su respectivo diccionario de indicadores, donde presenta la descripcin,
frmula y anlisis de cada indicador.
En dicha investigacin, la autora concluye que el cuadro de mando integral es
una herramienta que permite a las organizaciones oncolgica sin fines de lucro
efectuar una evaluacin integral de su gestin a travs de sus cuatro perspectiva e
identificar factores claves de xito para establecer acciones que permitan una mejora
continua y de esta forma garantizar el crecimiento y sostenimiento institucional.
En general, todas estas investigaciones, en las cuales la filosofa del Cuadro de
Mando Integral y el Control de Gestin son los aspectos comunes entre ellas,
contienen elementos terico-prcticos importantes que sirven de orientacin tanto
para el desarrollo de las bases tericas de la presente investigacin como para el
diseo del consecuente Cuadro de Mando Integral que se adecue a la naturaleza y
necesidades de Oster de Venezuela S. A., empresa seleccionada como objeto del
estudio.
El valor agregado de la presente investigacin con respecto a las precedentes
consiste en la formulacin de un Cuadro de Mando Integral para una empresa del
sector manufacturero, pues contribuye a complementar estudios ya existentes en los
sectores salud, educacin y servicios.
Antecedentes de la empresa
Jhon Oster, un ingeniero mecnico que junto a Martin P. Green reparadores de
bicicletas en la ciudad de Milwaukee, crearon en su taller la primera licuadora del
mundo en el ao 1936, dando inicio a lo que posteriormente sera una de las empresas
lderes en el mercado de electrodomsticos a nivel mundial. Debido a una gran

19
presin ejercida por la compaa Sunbeam, a mediados del ao 1963, se fusionan
ambas compaas para crear la que, hasta hace poco, se conoci como Sunbeam Oster
Household Products. A medida que fueron transcurriendo los aos comenzaron a
introducirse lentamente los productos electrodomsticos en el mercado
Latinoamericano, y debido a la creciente demanda, se decidi establecer un centro de
operaciones en Venezuela, con sede en la ciudad de Caracas en el ao 1950.
Con el paso del tiempo, se observ una gran aceptacin de los productos en el
pas, y adems comenz a desarrollarse la industria nacional, por lo cual se inici el
proyecto de la instalacin de una Planta de fabricacin de productos Oster en
Venezuela. Este proyecto surgi de la necesidad de reducir la importacin en una
empresa que hasta el momento en Venezuela era netamente comercializadora, y tena
como objetivo colaborar con el desarrollo industrial del pas, generar empleos,
aumentar el capital de la empresa y obtener mayores ingresos, adems de satisfacer
las necesidades del consumidor venezolano que cada vez eran mayores.
Una vez confirmada la necesidad de instalar una Planta en Venezuela,
comenzaron los estudios para decidir en qu regin del pas se iba a ubicar. En 1976
se concentraron esos estudios en la regin Centro-Occidental y se decidi que el
mejor lugar era la ciudad de Barquisimeto, por varias razones: Buen clima, ubicacin
estratgica en el pas, buenas vas de comunicacin hacia otras regiones, existencia de
aeropuerto nacional e internacional, vas frreas, medio de comunicacin, servicios
pblicos (agua, electricidad), y por ser una ciudad con un gran potencial humano y
con muchas posibilidades para desarrollarse industrialmente.
La Planta comenz a funcionar en 1977, con una nmina de, aproximadamente,
50 trabajadores que se encargaban de ensamblar licuadoras, planchas, afeitadoras
elctricas y secadores de cabello. Para ese momento, aunque el producto ensamblado
era venezolano, las partes que lo conformaban eran en su mayora importadas. Con el
desarrollo industrial, Oster fue haciendo contacto con proveedores venezolanos y, en
la actualidad, la mayora de los productos ensamblados estn integrados por partes y
piezas nacionales y de elevada calidad. Para el presente ao Oster de Venezuela

20
mantiene su sede administrativa en Caracas, en el Edificio Cavendes, Avenida
Francisco de Miranda, los Palos Grandes y su Planta de ensamble y algunas oficinas
administrativas en Barquisimeto, en la Carrera 5 entre Calles 3 y 4, Parcela 121 de la
Zona Industrial II.
Actualmente, la Planta de Barquisimeto cuenta con 250 trabajadores, que
ensamblan 13 familias de productos que son distribuidos por todo el pas a travs de
vendedores locales y nacionales, y adems son exportados a Chile, Estados Unidos,
Mxico, y Per por medio de vendedores internacionales.
En el ao 2005, la administracin de la compaa dio un gran viraje pues la
misma fue vendida a Jarden Consumer Solutions una compaa canadiense lder en el
mundo en diversas lneas de productos entre las que se destacan Ball, Bee,
Bicycle, Crawford, Diamond, First Alert, Forster, Hoyle, Kerr,
Lehigh, Leslie-Locke and Loew-Cornell; Consumer Solutions: Bionaire,
Crock-Pot, FoodSaver, Harmony, Health o meter, Holmes, Mr. Coffee,
Oster, Patton, Rival, Seal-a-Meal, Sunbeam, VillaWare and White
Mountain; and Outdoor Solutions: Campingaz y Coleman.
Ahora Oster de Venezuela forma parte del conglomerado de empresas
representado por Jarden Consumer Solutions y desde entonces se le ha abierto un
universo ms amplio de oportunidades de inversin y de mercado lo cual representa
importantes elementos que hablan de la gran potencialidad que tiene la empresa en su
proyeccin a largo plazo.

21
Bases Tericas
La presente investigacin tiene como base fundamental la formulacin de un
Cuadro de Mando Integral basado en un conjunto de indicadores que sirvan para el
control de la gestin de la empresa seleccionada, motivo por el cual las bases tericas
se centran en dos importantes tpicos de las ciencias administrativas modernas como
lo son el Cuadro de Mando Integral y el Control de Gestin, los cuales servirn de
base para sustentar la propuesta resultante. Por tal motivo, las bases tericas se
desarrollan siguiendo este orden.
El Cuadro de Mando Integral
Origen del Cuadro de Mando Integral
Segn Kaplan y Norton (2000), los orgenes del Cuadro de Mando Integral
(CMI) datan de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, Divisin de Investigacin de
KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas, el cual
fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la
actuacin, basados exclusivamente en anlisis financieros, se estaban volviendo
obsoletos y estaban obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones
para crear un futuro valor econmico.
Durante cada bimestre de 1990, David Norton, Director General de Nolan
Norton, actu como lder del estudio y Robert Kaplan como asesor acadmico. Con
ellos trabajaron representantes de las doce empresas siguientes: Advanced Micro
Devices, American Standard, Apple Computers, Bell South, CIGNA, Conner
Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric,
Hewlett-Packard y Shell Canad; con la finalidad de desarrollar un nuevo mtodo de
medicin de la actuacin.
Inicialmente, se examinaron estudios recientes sobre casos de nuevos sistemas
de medicin de la actuacin. Durante la primera mitad del estudio se estudiaron
aspectos relacionados con plazos de entrega a los clientes, calidad, tiempos de ciclo
de los procesos de produccin, eficacia de los avances de los nuevos productos, valor

22
del accionista, mediciones de productividad y calidad, nuevos planes de
compensacin y el Cuadro de Mando Multidimensional.
Las opiniones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que hoy en da se conoce como el Cuadro de Mando Integral, el cual
estaba organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna y la de innovacin y formacin. El nombre del mismo reflejaba el
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, internas y externas.
Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadro de
Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo
de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando
Integral. La conclusin del estudio en Diciembre de 1990, document la viabilidad y
los beneficios obtenidos a travs de un sistema de medicin tan equilibrado.
Definicin de Cuadro de Mando Integral.
Segn Kaplan y Norton (2000):
El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y de
medicin estratgica. El cuadro de mando integral sigue poniendo nfasis
en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los
inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El cuadro de
mando mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento. (p.14)

De acuerdo con esta definicin la empresa centra el control de la gestin en
unos pocos indicadores relacionados con la visin y la estrategia y adems de los
indicadores financieros incluye otros indicadores no financieros relacionados con los
objetivos ms significativos.

23
Caractersticas del Cuadro de Mando Integral
Segn Muiz (2003), hay dos caractersticas principales del Cuadro de Mando
Integral:
Caractersticas relacionadas con el mercado y la competencia: Segn las
cuales se debe maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los
productos y procesos, evaluar y cuantificar el efecto de los activos intangibles,
potenciar los factores que crean valor y controlar el tiempo de los procesos de
trabajo.
Caractersticas relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para
gestionar las empresas: Esto implica involucrar a clientes y proveedores en el
sistema de trabajo, maximizar el valor de los accionistas, conseguir la mxima
flexibilidad y rapidez en los procesos y operaciones, realizar una mejora
continua de la organizacin en su conjunto.
El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestin.
Kaplan y Norton (2000) sostienen que el CMI es ms que un sistema de
medicin tctico u operativo y sealan que las empresas innovadoras lo estn
utilizando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo
plazo (p. 23).
Sealan adems, que el CMI se est usando para:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Estructura del Cuadro de Mando Integral.
Como lo sealan Kaplan y Norton (Op cit), el CMI transforma la visin y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:

24
finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados y entre las
medidas objetivas ms duras y las ms suaves y subjetivas.
En la Figura 01, se representa grficamente el flujo de las relaciones entre cada
una de las perspectivas que componen el CMI y se observa cmo la visin y la
estrategia se encuentran en el centro de dicho diagrama, demostrando as que stas
dos constituyen el pilar del cual se derivan todas las perspectivas del CMI y se
observa que entre las distintas perspectivas se dan relaciones de reciprocidad que
sealan una relacin de causa-efecto entre ellas, demostrando as que todas
constituyen parte de un todo que se interrelaciona en cadena donde los objetivos y
estrategias desarrollados en cada una de ellas es determinante para el buen
desempeo de la otra y as sucesivamente hasta cerrar el circulo que representa a toda
la organizacin.

Figura No. 01 Grfico del Cuadro de Mando Integral
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cmo mantendre-mos
y sustentare-mos
nuestra capacidad de
cam-biar y mejorar,
para conseguir alcanzar
nuestra visin ?
PROCESOS INTERNOS
En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes?
FINANZAS
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
Accionistas para tener
xito financiero?
CLIENTES
FORMACION Y CRECIMIENTO
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?
Visin
y
Estrategia

Fuente: Kaplan y Norton (2000). Pg. 22.

25
Para desarrollar la teora relacionada con cada una de estas perspectivas se
adopta el modelo de Kaplan y Norton, fundadores del CMI, por lo tanto en lo
sucesivo se presenta la propuesta que ellos hacen en cuanto a los aspectos ms
importantes a considerar para la implementacin de esta novedosa herramienta.
La Perspectiva financiera:
Las medidas financieras indican si la estrategia de la empresa, su
implementacin y ejecucin estn contribuyendo a la mejora de los resultados.
Generalmente, los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, el
crecimiento de las ventas y la generacin de flujo de caja y estos sirven de base para
los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
Ninguna de las cuatro perspectivas en las cuales se dimensiona el CMI
predomina sobre las otras, sin embargo, los objetivos financieros deben servir de base
para definir los objetivos e indicadores de las dems perspectivas, puesto que cada
uno de ellos forma parte de las distintas relaciones de causa-efecto que finalmente
deben conducir a mejorar u optimizar la actuacin financiera.
Es por ello que el diseo del CMI se debe iniciar formulando los objetivos
financieros a largo plazo para luego vincularlos con la secuencia de acciones que
deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, los
empleados y los sistemas para lograr el desempeo econmico deseado a largo plazo.

Contenido de la Perspectiva Financiera
Siguiendo el mismo criterio de los creadores del Cuadro de Mando Integral,
Muiz (2003) presenta una propuesta muy clara y precisa acerca de los aspectos a
controlar mediante la perspectiva financiera, los objetivos a fijar y las medidas
necesarias para evaluar la consecucin de los mismos. En la Figura 02 se observa el
aporte de este autor.

26
Figura No. 02 Contenido de la Perspectiva Financiera
Aspectos a controlar Medidas
Crecimiento de ingresos y
cartera de clientes
Aumentos por: las ventas, nuevos
clientes, nuevos productos o servicios
actuales y nuevos mercados.
Aumentos de rentabilidad por: clientes,
productos y mercados.
Reduccin de costos y
mejora de la productividad
Reduccin de costos operativos y de
estructura.
Ventas por: empleado, vendedor y por
maquinaria.
Utilizacin e inversin en
activos
Utilizacin de maquinaria y activos.
Rotacin de stocks.
Das medios de cobro y de pago.
Rentabilidad de las ventas.
Rentabilidad del capital
Valor para los accionistas Obtencin de dividendos a pagar.
Gestin de riesgo Valoracin de riesgos de la empresa.
Fuente: Muiz (2003). Pg. 283

La Perspectiva Cliente
Permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado en
los que competir la unidad de negocio en los segmentos seleccionados.
Generalmente, incluyen indicadores como la satisfaccin del cliente, la retencin del
cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado de los segmentos seleccionados.
Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos
financieros futuros de categora superior. En la Figura 03 se muestra la relacin entre
los indicadores de esta perspectiva.

27
Figura No. 03 Compone ntes de la Perspectiva Clientes
Cuota de Mercado
Satisfaccin
de los Clientes
Retencin
del Cliente
Adquisicin
de Clientes
Rentabilidad
de Clientes

Fuente: Kaplan y Norton (2000). Pg. 81.

Dentro de la perspectiva cliente, los gerentes deben aspirar no slo a satisfacer
y agradar a los clientes sino que tambin deben traducir sus declaraciones de visin y
estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.
Figura No. 04 Contenidos de la Perspectiva Clientes
Cuota de Mercado
Refleja la proporcin de ventas dado en trminos de:
nmero de clientes,
dinero gastado,
volumen de unidades vendidas por unidad de negocio.
Incremento de clientes
Mide en trminos absolutos o relativos: La tasa en que la
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retencin de clientes
Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos a la tasa a
la que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes.
Satisfaccin de clientes
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor aadido.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, despus
de descontar los gastos necesarios para mantener el cliente.
Fuente: Kaplan y Norton (2000). Pg. 81

28

Despus de definir la perspectiva del cliente, se debe tener una idea clara de los
segmentos de clientes, empresas e indicadores seleccionados, los cuales representan
los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica,
productos y servicios.
Perspectiva de Procesos Internos:
Permite a los ejecutivos identificar los procesos internos crticos en los que la
organizacin debe ser excelente, los cuales permiten a la unidad de negocios:
Entregar propuestas de valor que atraigan y retengan a los clientes de los
segmentos del mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en el logro de los objetivos
financieros de la organizacin.
Segn Kaplan y Norton (2000), cada negocio tiene un conjunto nico de
procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin
embargo existe un modelo genrico determinado por la cadena de valor el cual viene
dado por los procesos principales: Innovacin, operaciones y servicio post-venta.
En el proceso de innovacin la unidad de negocios investiga las necesidades
emergentes o latentes de los clientes y despus genera los productos o servicios que
satisfacen esas necesidades.
Contenido de la Perspectiva de Procesos Internos
Como complemento de la propuesta de Kaplan y Norton, Muiz (2003) resume
los contenidos de la perspectiva del cliente en la tabla de la Figura No.05 en la cual se
presentan los aspectos a controlar mediante la perspectiva procesos internos, los
objetivos a fijar y las medidas necesarias para evaluar la consecucin de los mismos.

29
Figura No. 05 Contenido de la Perspectiva Procesos Internos
Innovacin
Medir las ventas procedentes de nuevos
productos o servicios.
Medir el ritmo de desarrollar e introducir
nuevos productos o servicios.
Medir los costos de introducir nuevos
productos respecto al beneficio a obtener.
Medir las ventas prdidas por el retraso de
los nuevos productos.
Operaciones: tiempos de
proceso, calidad y costos
Medir los tiempos de realizacin de la
produccin de productos o servicios.
Medir los efectos de los defectos,
rendimientos, mermas, repeticiones,
devoluciones, reclamaciones, etc.
Servicio de postventa:
tiempos, calidad y costos.
Medir los efectos para el servicio
postventa: calidad del servicio, costos del
servicio, etc.

En definitiva, en la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican
los procesos crticos en los que deben sobresalir con excelencia si quieren satisfacer
los objetivos de los segmentos de los accionistas y de los clientes seleccionados.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Bajo esta perspectiva del CMI se desarrollan objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin, es decir se identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo, apoyndose en tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos.
De acuerdo con Kaplan y Norton (2000), la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin. Dichos objetivos proporcionan la infraestructura que
permite que se logren los objetivos de las otras tres perspectivas.

30
Esta perspectiva seala que es necesario invertir en estructura, personal,
sistemas y procedimientos para poder alcanzar los objetivos de crecimiento financiero
a largo plazo. Esto implica considerar tres categoras de variables en esa perspectiva:
1. Las capacidades de los empleados:
Hoy en da, para que una organizacin pueda mantenerse debe mejorar
continuamente y tales mejoras deben provenir de los empleados que estn cerca de
los procesos internos y de los clientes de la organizacin.
Es as como Kaplan y Norton (dem), determinan tres dimensiones
fundamentales de los empleados que son:
La satisfaccin del empleado:
La medicin de la satisfaccin del empleado es de mxima importancia para las
organizaciones que reconocen que los empleados satisfechos son una condicin
previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad
y el servicio al cliente.
La retencin del empleado:
Representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organizacin tiene un inters a largo plazo, en virtud de que la organizacin est
haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que una salida no
deseada representa una prdida en el capital intelectual del negocio.
La productividad del empleado:
Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacidades y la moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
2. Las capacidades del sistema de informacin:
Para que los empleados sean eficaces en el entorno competitivo actual, deben
disponer de una excelente informacin sobre los clientes, los procesos internos
y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.

31
3. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos:
El tercero de los objetivos de la perspectiva crecimiento y aprendizaje, se centra
en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativas de los empleados.

Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En concordancia con Kaplan y Norton sobre los indicadores de la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento, en la figura No. 06, se presentan los aspectos que,
segn Muiz (2003), se deben controlar mediante esta perspectiva, as como los
objetivos a fijar y las medidas necesarias para evaluar la consecucin de los mismos.

Figura No. 06 Contenido de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capacidad del
personal: satisfaccin,
retencin y
productividad.
Utilizar medidas para evaluar la
satisfaccin del personal, el
efecto de retener a los
empleados clave y la
productividad de los empleados.
Calificacin de los
trabajadores
Medir el nivel de calificacin
requerido para un puesto de
trabajo y medir la evolucin de
la calificacin de los
trabajadores.
Capacidades de los
sistemas de
informacin
Utilizar medidas para evaluar la
eficacia de los sistemas de
informacin.
Motivacin y
alineamiento
Medir el nmero de sugerencias
y la calidad de las mismas as
como su realizacin.
Medir la eficacia del trabajo en
equipo.

32
Plan de desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Para guiar el trabajo del diseo de un Cuadro de Mando Integral, es necesario
contar con un plan de desarrollo pensado en funcin de las caractersticas y
necesidades propias de la organizacin en estudio. Por tal motivo para cubrir esta
necesidad, a continuacin se presenta un plan de desarrollo basado en la propuesta de
Niven (2003), el cual comprende dos fases: La Fase de Planificacin y la Fase de
Desarrollo.
Seguidamente se desarrollan los pasos de cada una de estas fases:
Fase de Planificacin:
La fase de planificacin comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral.
La formulacin de objetivos claros es una valiosa herramienta para relacionar el
CMI con los procesos de gestin, tales como el presupuesto, la compensacin y
los informes de direccin.
2. Determinacin de la unidad organizativa apropiada.
Para seleccionar la unidad adecuada para desarrollar el CMI, se deben tomar en
consideracin ciertos criterios como la estrategia, la necesidad, el alcance, los
recursos disponibles, los datos, el apoyo de los participantes y el respaldo de los
supervisores o directivos de dicha unidad.
3. Conseguir el respaldo de la Direccin.
El apoyo y el liderazgo directivo son imperativos para que un programa de
Cuadro de Mando Integral tenga xito.
4. Formar el equipo de Cuadro de Mando Integral.
Se renen personas de diferentes niveles de la empresa para trabajar en el
proyecto.
5. Formular el plan del proyecto.

33
Viene dado por los pasos de la fase de desarrollo.
6. Desarrollar un plan de comunicacin para el proyecto de CMI.
Para que la implementacin del CMI tenga xito se debe comunicar a todo el
personal de la organizacin de manera que todos se sientan involucrados y
conozcan esta herramienta, sus bondades y su funcionamiento. La forma ms
sencilla de preparar el plan de comunicacin es utilizar las preguntas:
Qu - Para describir el propsito del plan.
Quin - Para identificar el pblico, las personas o grupos que intervienen
en el proyecto del CMI.
Cundo - Para sealar la frecuencia de reuniones que se llevarn a cabo.
Dnde - Para describir el mtodo usado para transmitir el mensaje
dependiendo de las necesidades del pblico.
Quin - Para indicar la persona o grupo responsable del mensaje.
Fase de desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Del grupo de pasos sugerido por Niven (op cit) para el desarrollo del Cuadro
de Mando Integral se seleccionan los siguientes:
Paso 1: Reunir y distribuir material informativo de fondo.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que describe la estrategia, por
lo que es necesario tener acceso a todo tipo de material informativo relacionado con
la misin, visin, valores, estrategias, posicin competitiva y capacitacin de los
empleados de la empresa, productos clave, perspectivas de futuro, indicadores no
financieros de xito, indicadores de resultados, perfil de la competencia.
Paso 2: Desarrollar o confirmar misin, valores, visin y estrategias.

34
De acuerdo con la informacin recogida en el paso 1, se establece un consenso
sobre el lugar que ocupa la empresa con respecto a estas cuestiones crticas y se
trabaja en aquellas no desarrolladas.
Paso 3: Entrevistarse con la Direccin.
Este paso consiste en recolectar informacin relacionada con la posicin
competitiva de la empresa, los factores claves de xito en el futuro y las posibles
medidas del Cuadro de Mando Integral.
Paso 4: Desarrollar objetivos y medidas de cada una de las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
Consiste en determinar qu perspectivas del Cuadro de Mando Integral son
adecuadas para la empresa y desarrollar objetivos y medidas para cada perspectiva
segn la traduccin de las estrategias.
Los objetivos de resultados son declaraciones concisas que describen las cosas
concretas que hay que hacer bien para poder implementar la estrategia con xito. Se
debe tomar en cuenta que la mejor manera de crear objetivos de resultados es
examinando cada perspectiva del CMI en forma de pregunta, as:
Para la Perspectiva Financiera:
Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de la estrategia?
Para la Perspectiva del Cliente:
Quines son los clientes objetivos y cul es nuestra proposicin de valor al
servirlos?
Para la Perspectiva Proceso Interno:
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, Qu procesos internos
debemos dominar?
Para la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:

35
Qu capacitaciones y herramientas requieren los empleados para poder
ejecutar la estrategia?
Paso 5: Desarrollar relaciones causa-efecto.
En este paso se describe la estrategia mediante una serie de interrelaciones
causales entre las medidas seleccionadas, lo cual permite no slo que la empresa
pueda medir la implantacin de su estrategia sino que tambin describa cmo se crea
valor. Los vnculos causa-efecto sirven como herramienta de diagnstico para
examinar el CMI.
Paso 6: Establecer metas para las medidas.
Esto permite saber si los esfuerzos por mejorar estn dando resultados
aceptables.
Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando
Integral
Esto implica proporcionar las herramientas para vincular el Cuadro de Mando
Integral a todos los procesos claves de gestin dentro de la empresa, exigir
responsabilidad en cascada por los resultados hasta llegar a los niveles ms bajos de
la empresa, vincular presupuesto y planificacin a las metas estratgicas, coordinar
los sistemas de compensacin e informar los resultados.
La figura 07, es una representacin del desarrollo del Cuadro de Mando
Integral. En los dos primeros niveles se encuentra todo lo relacionado con misin,
valores, visin, estrategia y en los dos siguientes se encuentran los objetivos a lograr
por cada perspectiva as como los indicadores o medidas de los mismos.

36
Figura No. 07 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral
El Estado que deseamos
Actividades distintivas
Misin y valores fundamentales
Lo que tenemos
que hacer bien
para implementar
nuestra estrategia
Cmo medimos y
hacemos el
seguimiento del
xito estratgico.
Indicadores
Objetivos
Estrategia
Visin
Financiero Procesos
Internos
Aprend.
Y Crec
Financieros Clientes Procesos
Internos
Aprend. Y
Crecmto
Clientes

Fuente: Niven (2003). Pg. 148

Las flechas del diagrama indican que el CMI es un proceso tanto de arriba hacia
abajo como de abajo hacia arriba. Generalmente el CMI se disea comenzando por la
parte superior y traduciendo misin, valores, visin y estrategia pero el aprendizaje de
abajo hacia arriba es igual de importante.
Desarrollo de las medidas de resultados segn cada perspectiva
Las medidas o indicadores de los resultados son las herramientas que se usan
para determinar que se estn cumpliendo los objetivos y si la empresa est
encaminada hacia la implementacin exitosa de la estrategia. Ms especficamente, se
definen como estndares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los
resultados obtenidos en comparacin con los esperados. A continuacin se presentan
las medidas por cada perspectiva:
Medidas de la perspectiva financiera:
Los indicadores de la perspectiva financiera ayudan a establecer las bases para
la seleccin de medidas en cada una de las otras tres perspectivas. Las medidas o

37
indicadores seleccionados para la perspectiva financiera ayudan a fijar el curso para
determinar medidas para el resto del Cuadro de Mando Integral. Los indicadores
financieros ms comunes son los que se muestran en la Figura No. 08.

Figura No. 08 Indicadores financieros ms utilizados
Activo Total
Beneficio como % del activo total
Rentabilidad del Activo Neto.
Rentabilidad del Activo Total
Ingreso/Activo Total
Margen Bruto
Beneficio Neto
Beneficio como % de las Ventas
Ingresos
Ingresos por productos nuevos
Rentabilidad del capital empleado
(ROCE)
Rentabilidad de la inversin (ROI)
Valor econmico aadido (EVA)
Valor aadido de Mercado
Valor aadido por empleado
Dividendos
Valor del Mercado
Precio de las acciones
Flujo de Caja
Costos Totales
Deuda
Relacin Capital ajeno/Capital propio
Intereses Ganados
Das Venta en Cuentas por Cobrar
Facturacin Cuentas a Cobrar
Das en Cuentas a Pagar
Das de Inventario
Rotacin de inventarios.
Fuente: Niven (2003)

Medidas de la Perspectiva del Cliente.
Bajo esta perspectiva es conveniente elegir la proposicin de valor e identificar
quines son los clientes objetivos para desarrollar los indicadores adecuados.
En este caso los indicadores ms comnmente utilizados son los que se
muestran en la siguiente figura:

38
Figura No. 09 Indicadores del Cliente ms utilizados
Satisfaccin de los Clientes
Fidelidad de los Clientes
Cuota del Mercado
Quejas de los Clientes
Quejas resueltas al primer contacto
Tasa de Rentabilidad
Tiempo de respuesta por solicitud de
Cliente.
Precio Directo.
Precio en relacin con la Competencia
Costo Total para el Cliente
Duracin media de la relacin
Clientes perdidos
Retencin de Clientes
Tasa de Adquisicin de Clientes
Clientes por empleado
Porcentaje de ingreso por nuevos clientes
Nmero de Clientes
Ventas anuales por Cliente
Tasa de Ganancia
Visitas a clientes de la empresa
Horas pasadas con los clientes
Costo comercial como % de las Ventas
Nmero de anncios publicados
Nmero de postventas realizadas
Reconocimiento de marca
Tasa de respuesta
Nmero de ferias con participacin
Volumen de Ventas
Gastos compartidos por Cliente Objetivo
Clientes perdidos
Ventas por cada canal
Tamao medio econmico de los clientes
Clientes por empleado
Gastos por servicio a los clientes por
cliente.
Rentabilidad de los clientes
Frecuencia (nmero de transacciones de
venta)

39
Medidas de la Perspectiva de Proceso Interno
Los indicadores de la perspectiva de proceso interno permiten valorar los
procesos internos y las actividades que sirven de base a la proposicin de valor para
el Cliente. Las ms utilizadas son las que se muestran en la siguiente figura:

Figura No. 10 Indicadores de Proceso ms utilizados

Relacin de indicadores de proceso
Entrega a tiempo
Tiempo de ciclo de los pedidos
Variabilidad del tiempo de ciclo de los
pedidos
Tiempo de respuesta
Precisin/Planificacin de tiempos de
ciclo
Planificacin variabilidad tiempo de ciclo
de los pedidos
Satisfaccin de los Clientes
Exactitud del procedimiento
Servicio perfecto de los pedidos
Entrega a tiempo
Pedido completo
Seleccin de productos
Cero defectos
Factura correcta
Prever Exactitud
Exactitud de la planificacin
Cumplimiento de los calendarios
Rotacin de inventarios de productos
terminados
Das de venta pendientes
Costo de servir
Tiempo de ciclo de contado
Costo total entregado
Costos de los productos
Costos del transporte
Mermas por inventario
Costos de manipulacin de materiales
Costos administrativos
Costos de sistemas
Costos por exceso de capacidad
Costos por escasez de capacidad
Aprobacin de excepciones a la norma
Disponibilidad de informacin

40
Medidas de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Son los potenciadores de las otras perspectivas ya que los empleados motivados
con la combinacin adecuada de habilidades y herramientas son los elementos clave
para impulsar las mejoras del proceso, satisfacer las expectativas de los clientes e
impulsar los resultados financieros.
En la figura 11, se presentan algunas de las medidas ms usadas.

Figura No. 11 Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento ms utilizados

Participacin de los empleados en
Asociaciones Profesionales o
Comerciales
Inversin en formacin por cliente
Promedio de aos de servicio
% de empleados con estudios avanzados
Nmero de empleados con formacin
cruzada.
Ausentismo
Tasa de rotacin
Sugerencias de los empleados
Participacin en planes de propiedad de
acciones
Accidentes y tiempo perdido
Valor aadido por empleado
ndice de motivacin
Nmero de solicitudes de empleo
pendientes
Tasa de diversidad
ndice de nuevos directivos
(empowerment)
Calidad del entorno laboral
Calificacin de las comunicaciones
internas
Productividad de los empleados
Nmero de Cuadros de Mando
producidos
Promocin de la salud
Horas de formacin
Tasa de cobertura de competencias
Realizacin de metas personales
Oportuna conclusin de valoracin de
actividades
Desarrollo de liderazgo
Planificacin de la comunicacin
% de empleados con computador
Gestin del conocimiento


41
En resumen, la capacidad de alcanzar las metas de los objetivos financieros, del
cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y
aprendizaje de la organizacin, por lo tanto, los objetivos e indicadores de esta
perspectiva deben ser parte integrante del Cuadro de Mando Integral de cualquier
organizacin.
Desarrollo de las relaciones causa-efecto.
Segn Kaplan y Norton (2000), el sistema de medicin debe establecer
claramente las relaciones entre los objetivos y medidas de las diversas perspectivas
para que estas puedan ser gestionadas y validadas.
La cadena de causa-efecto debe contemplar las cuatro perspectivas de un
Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, en la Figura No. 12 se puede observar cmo
los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) pueden ser una medida del
Cuadro de Mando Integral en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida
pueden ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, por lo que la
fidelidad del cliente se incluye en la perspectiva del Cliente, pues se espera que sta
tenga una gran influencia sobre el ROCE.
Pero, para que la empresa consiga la fidelidad de los clientes, es preciso que la
entrega de los pedidos sea puntual, por lo que se espera que mediante una entrega
puntual de pedidos se logre una mayor fidelidad de los clientes, lo que a su vez se
espera que conduzca a una mayor actuacin financiera.
Ahora bien, cabe preguntarse en qu procesos internos debe sobresalir la
empresa para conseguir una entrega puntual de los pedidos. Para lograrlo, puede ser
necesario conseguir tiempos de ciclo ms cortos en los procesos operativos y mejorar
la calidad de los procesos internos los cuales pueden ser medidas de la perspectiva de
procesos internos.
Y finalmente, para mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de los
procesos internos es necesario entrenar y mejorar las habilidades de los empleados de

42
operaciones, lo cual a su vez es un objetivo de la perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento, llamada tambin de Formacin y Crecimiento.
De esta manera, se observa toda una cadena de relaciones de causa-efecto que
se establece como un vector vertical a travs de las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
Figura No. 12 Cadena causal de relaciones
Aprendizaje y crecimiento
Clientes
Procesos internos
Finanzas
Entrega puntual
de pedidos
Habilidades de
los empleados
Ciclo Temporal
del proceso
Calidad del
Proceso
Fidelidad del
Cliente
ROCE

Fuente: Kaplan y Norton. Pg. 45

43
Hasta aqu se han reseado suficientemente los aspectos tericos ms
importantes de la caracterizacin del Cuadro de Mando Integral, los cuales permiten
sentar las bases conceptuales para conocer sobre su aplicacin y su funcionalidad.
Ahora, considerando que el CMI est enmarcado dentro del Control de Gestin,
es preciso abordar los elementos ms resaltantes de ste ltimo con la finalidad de
conocer los supuestos tericos que se deben tomar en cuenta para su implementacin
en una organizacin de tipo industrial.
El Control de Gestin.
Definicin de Control de Gestin.
Para Prez-Carballo (1997), el control de gestin es la funcin por la cual la
Direccin se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y
eficientemente para lograr los objetivos de la organizacin. Este concepto encierra
dos elementos bsicos para la gestin como lo son la eficiencia y la eficacia.
Por un lado, la eficacia es considerada por Serna (1999), como el grado en que
se alcanzan los objetivos y las metas de la organizacin. Por otro lado, sostiene que la
eficiencia mide la razn del rendimiento obtenido sobre los resultados utilizados. Es
decir, eficacia es hacer las cosas que se deben hacer, mientras que eficiencia es hacer
las cosas bien.
Por su parte, Anthony y Govindarajan (2003) definen el proceso de control de
gestin como el proceso mediante el cual los directivos de todos los niveles se
aseguran de que las personas a quienes supervisan implementen las estrategias
formuladas.
Adicionalmente, Muiz (2003), lo define como un instrumento administrativo
creado y apoyado por la direccin de la empresa que le permite obtener las
informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones operativas y
estratgicas(p.30). En otras palabras, el Control de gestin, es el proceso mediante el
cual se mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos disponibles en
la empresa para lograr los objetivos fijados por la Direccin.

44
Es importante mencionar que uno de los autores que, ms recientemente, ha
tratado el tema del Control de Gestin es Lus Muiz, quien en su obra titulada
Cmo implantar un Sistema de Control de Gestin en la prctica, (2003), expone
de manera clara y completa los principales componentes del control de gestin, as
como tambin los elementos que le sirven de herramienta, los resultados obtenidos
mediante su uso y los informes que se deben emplear con el mismo.
Por stas razones, los planteamientos de este autor respecto a los Sistemas de
Control de Gestin, se analizaron y se consideran como parte de las bases tericas
sobre las cuales se sustenta la presente investigacin.
En atencin a ello, a partir de esta seccin y, salvo que se indique lo contrario,
los aspectos tericos presentados han sido tomados del autor y texto mencionados.
Beneficios del Control de Gestin.
Desde un punto de vista general, el control de gestin permitir:
Reducir los riesgos y contingencias de negocios.
Dirigir los objetivos asignados a los diferentes responsables.
Controlar el grado de cumplimiento.
Anticipar el futuro a largo plazo.
Adaptar y modificar la estructura y dimensin de la empresa en funcin de los
resultados obtenidos.
Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcin de los resultados
obtenidos y esperados.
Objetivos del control de gestin:
Los objetivos del control de gestin van unidos al sistema de informacin de la
empresa y afectan a todos los responsables de la misma. Son los siguientes:
Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de valores
econmicos e indicadores.

45
Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el
establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el reporte de control
de gestin.
Establecer un sistema de planificacin estratgica en la empresa a largo plazo.
Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de informacin, los circuitos
administrativos y la forma de transmitir la informacin.
Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de evaluacin de
datos econmicos en general.
Medir la actuacin de los diferentes responsables mediante el establecimiento
de objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporte de control de
gestin, que permita medir los aspectos claves del negocio.
Evaluar el grado de implantacin del sistema de planificacin estratgica en la
empresa.
Medir la eficacia en la gestin de las estructuras jerrquicas y funcionales de la
empresa.
Requisitos que deben cumplir los indicadores de control de gestin
Deben ser claros y concisos y cumplir una serie de requisitos, tales como:
Requisitos a nivel general:
Todos los indicadores deben estar asignados normalmente a un responsable.
Debe existir coherencia entre los diferentes indicadores seleccionados.
Deben estar compuestos por informacin coherente.
Deben ser de dificultad y costo razonable para ser obtenidos y analizados.

46
Deben ser revisados como mnimo cada ao.
Deben tener en cuenta los efectos externos de la empresa.
Requisitos a nivel individual:
Identificar un nombre para el indicador.
Definir el objetivo del indicador, puede ser estratgico o no, estar en funcin
de los que se puede medir.
Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo este un valor o varios en
funcin de cmo se mida y se defina.
Permitir identificar al responsable de cada indicador de control de gestin.
Debe servir como base de medicin de los objetivos relacionados con los
aspectos claves del negocio.
Deben especificar la frecuencia o periodicidad del indicador.
Deben facilitar la identificacin de la fuente de informacin de origen de los
datos y el responsable de facilitar la informacin para calcular el indicador.
Facilitar informacin para la medicin del cumplimiento de los objetivos.
Deben poder medir la evolucin de los objetivos o su situacin en un momento
dado del tiempo.
Tipos de indicadores de control de gestin.
Existen diferentes indicadores de gestin para cada rea de la empresa, a
continuacin se presentan los ms usados junto con el objetivo y la forma de lograrlo.
1. rea de Administracin y Finanzas.
Esta rea de la empresa abarca las siguientes funciones: contabilidad, tesorera,
clientes, proveedores, etc.

47
Figura No. 13 Indicadores de Control del rea de Administracin y Finanzas.

Indicador Objetivo a medir Forma de Medicin
Beneficio por
empleado
Permite analizar la relacin
de los resultados de la
empresa con los empleados
Beneficio neto antes de Impuestos
Nmero de Empleados
Liquidez
Mide la capacidad para
soportar las deudas a corto
plazo con activo circulante
Activo Circulante .
Exigible a corto plazo
Rentabilidad
sobre ventas
Relaciona el beneficio
antes de impuestos con las
ventas totales.
Beneficio neto antes de Impuestos
Ventas
Rotacin del
Activo
Mide rotacin del Activo o
rendimiento de la inversin
con el volumen de activo.
Ventas Netas .
Activo Total
Gestin de gastos
financieros de
plizas de
crditos
Mide la gestin de saldos
bancarios directamente.
Gastos financieros reales
Previstos de Plizas de Crdito
Gastos financieros previstos de
plizas de crdito.
Plazos de pago
Mide el promedio de das
de los pagos a los
proveedores
Plazos de pago a los proveedores
si dependen de esta rea
No. de facturas
repetidas por
errores
Mide el nmero de errores
administrativos al repetir
las facturas.
Nmero de facturas repetidas.
No. de plazos
cumplidos en la
realizacin de un
proceso.
Mide el nmero de veces
que un proceso o trabajo se
presenta en plazo y en
contenido de forma
correcta.
Nmero de plazos cumplidos en
tiempo y en forma.

2. rea comercial y marketing.
El rea comercial y marketing abarca las siguientes funciones: gestin
comercial, marketing, publicidad, ventas, etc.

48
Figura No. 14 Indicadores de Control del rea de Comercial y de Marketing.

Ventas por
empleado
Mide las ventas medias por
empleado.
Ventas .
Nmero de Empleados
Fidelidad de los
clientes
Analiza los clientes que
repiten respecto al total de
clientes que compran en un
perodo.
Total clientes que repiten .
Total clientes
Plazos de cobro
Analiza el plazo de cobro
por cliente.
Plazos de cobro por clientes si
depende el cobro de esta rea en
exclusiva
Renovacin de
clientes
Mide la capacidad de
captacin de nuevos
clientes.
Ventas de clientes nuevos en
cantidad o importe respecto al
total.
Pedidos de
cartera
Mide la capacidad de tener
pedidos en cartera respecto
al total de pedidos.
Pedidos en cartera .
Ventas Totales
Devoluciones por
ventas
Mide el nivel de
devoluciones en funcin de
las ventas.
Volumen de devoluciones .
Ventas Totales
Deudas de
clientes
Analiza por cliente la
antigedad de las deudas
pendiente de cobro, es
decir, vencidas y no
vencidas.
Deudas por antigedad .
Deudas Totales
Beneficio por
divisiones y tipos
de productos
Muestra qu parte del
beneficio es generado por
una divisin o por una
gama de productos.
Beneficio por divisin .
Beneficio Total
Capacidad de
venta por oferta
realizada
conseguir pedidos respecto
a las ofertas conseguidas.
Pedidos conseguidos .
Ofertas realizadas
Capacidad de
venta por visita
realizada
conseguir pedidos respecto
a las visitas realizadas.
Pedidos conseguidos .
Visitas realizadas
Tasa de gastos
comerciales
sobre ventas
Mide la agrupacin de
todos los gastos
comerciales respecto a las
ventas.
Gastos comerciales ventas .
Ventas totales

49
3. reas de produccin, compras y logstica.
Esta rea de la empresa podra abarcar las siguientes funciones: fabricacin,
almacn, ingeniera, compras, mantenimiento, investigacin y desarrollo,
distribucin, etc. Los diferentes responsables podran ser: directores de fbrica,
director tcnico, director de compras, jefe de almacn, encargados de fbrica y
almacn, jefes de mquina, etc.
Figura No. 15 Indicadores de Control del rea de Produccin,
Compras y Logstica.
Produccin real
y produccin
prevista
Compara la produccin
real con la prevista o la
total instalada.
Produccin real .
Produccin prevista o instalada
Plazos de entrega
de proveedores
Mide los das de retraso en
la entrega respecto a la
fecha prevista.
Das de retrasos en las entregas de
los proveedores externos.
Unidades
producidas por
unidad de tiempo
empleado
Mide la productividad por
produccin por hora y por
empleado.
Unidades producidas
por hora/empleado .
Uds a producir por hora/empleado
Fabricacin no
productiva
Mide el % que representa
la produccin no conforme
sobre el total producido.
Fabricacin no facturable .
Fabricacin total
Defectos de
fbrica
Mide el nmero de piezas
defectuosas sobre el total
producido.
Nmero de piezas defectuosas .
Nmero de piezas totales
Produccin
prdida
Mide las horas de
produccin prdidas por
diferentes motivos ajenos o
no a la fabricacin.
Horas de produccin prdida .
Horas Totales de produccin
Consumo de
materiales
El efecto del consumo de
los materiales sobre la
venta mide la efectividad
de stos al consumirse.
Consumo de materiales
Ventas
Horas mquina
utilizadas
Mide el efecto de las horas
reales de utilizacin de las
mquinas.
Horas mquina reales .
Horas mquina totales

50
Figura No. 16 Indicadores de Control del rea de Produccin,
Compras y Logstica. (Continuacin)

Horas hombre
utilizadas
reales de utilizacin de la
mano de obra.
Horas mquina reales .
Horas hombre totales
Tiempo de
parada
Mide los tiempos de parada
de mquina por falta de
trabajos asignados.
Horas de inactividad .
Horas totales disponibles
Pedidos
retrasados
reales de utilizacin de la
mano de obra.
Produccin pedidos retrasados por
perodo del departamento de
produccin
Eficacia del
mantenimiento
preventivo
Mide el xito de las
polticas de mantenimiento
preventivo.
Costo de
mantenimiento preventivo
Costo total de mantenimiento
Costos de
almacenamiento
y distribucin
por ventas
Mide los costos de
distribucin en funcin de
las ventas si existe una
direccin directa.
Costos de distribucin .
Total ventas distribuidas
Nmero de
piezas fabricadas
por hora
produccin por hora
respecto a un estndar de
produccin.
Nmero de piezas
fabricadas por hora.

4. reas de Recursos Humanos.
Esta rea de la empresa podra abarcar las siguientes funciones: seleccin,
formacin, planificacin y desarrollo, compensacin y beneficios, administracin de
personal, servicios sociales, relaciones laborales, etc. Los diferentes responsables
podran ser: director de recursos humanos, director de compensacin y beneficios,
jefe de personal, jefe de desarrollo de recursos humanos, etc.

51
Figura No. 17 Indicadores de Control del rea de Recursos Humanos.
Ausentismo real
Nivel de ausentismo
respecto a las horas totales
posibles de trabajo.
Horas de ausentismo .
Horas totales productivas
Efectividad de
los costos
laborales
Mide la desviacin entre
los costos laborales reales
y los previstos a aplicar.
Costos laborales reales .
Costos laborales previstos
Ausentismo
Mide el nivel de
ausentismo existente.
Horas de ausentismo
Horas Totales laborales
ndice de
estabilidad del
empleo
Mide el efecto de las bajas
del perodo respecto al
total de trabajadores.
Nmero de bajas del perodo.
Total nmero de trabajadores
Costos de
accidentes
Mide el efecto del costo de
los accidentes como gasto.
Costos de accidentes .
Gastos de personal
No. de accidentes
por empleado
Mide los accidentes en
funcin o por el nmero de
empleados.
Nmero de accidentes .
Nmero de empleados
Formalizacin
realizada
Mide el cumplimiento de la
formacin real respecto a
la formacin prevista.
Costos de formacin real
Costos de formacin prevista
Coeficiente de
horas extras
Mide la adecuacin de las
horas y el efecto de las
horas extras.
Horas extras .
Horas normales
Rotacin del
personal
Mide la rotacin del
personal.
Bajas del perodo .
Plantilla media del perodo
No.de sugeren-
cias de emplea-
dos con xito
Mide el total de
sugerencias que han sido
aplicadas.
Sugerencias aplicadas
Total sugerencias
Nmero de
reduccin de
defectos por
empleado
Mide la posibilidad de
rebajar el No. de defectos
respecto a la media y las
veces que se consigue.
Nmero de reduccin de defectos
respecto a un total o las veces que
se reducen por empleado.
Tasa de
retencin de los
empleados clave
Mide el efecto de las
polticas de personal de los
empleados que tienen xito
o son claves.
Nmero de bajas de empleados
Total empleados claves
Efecto proceso
de incentivos de
trabajadores de
bajo rendimiento
Mide efectividad de incen-
tivos sobre rendimiento de
trabajadores que tienen un
rendimiento inferior.
Incentivo realizado .
Rendimiento obtenido

52
5. reas de Sistemas de Informacin.
Esta rea de la empresa podra abarcar las siguientes funciones: explotacin del
sistema, desarrollo de aplicaciones, mantenimiento tcnico del sistema,
mantenimiento del software, etc.
Figura No. 18 Indicadores de Control del rea de Sistemas de Informacin.
Intervenciones a
los usuarios en
tiempo previsto
Mide la calidad de servicio
de los responsables de
sistemas de informacin.
No. de intervenciones con retraso
Total nmero de intervenciones
No. de fallas en el
sistema de
informacin
Mide el nmero de fallas
en la informacin que se
genera de diferente tipo,
pero computan todos.
Nmero de fallas reales respecto a
un objetivo fijado.
Nmero de horas
sin sistema de
informacin en
la empresa
Mide el tiempo que una
empresa est sin servicios
informticos por diferentes
motivos.
Horas reales sin servicio .
Horas previstas sin servicio

6. reas de Calidad.
Esta rea de la empresa podra abarcar las siguientes funciones: gestin de
calidad, implantacin del sistema de calidad, etc.
Figura No. 19 Indicadores de Control del rea de Calidad.
Rechazos de
produccin
Mide los productos que no
cumplen los requisitos de
calidad y son rechazados.
Nmero de productos rechazados
Productos consumidos
Consumos de
materiales
los consumos reales y los
previstos.
Consumos reales .
Consumos previstos
Calidad de las
compras
Proporcin de compras que
no cumplen especificacin.
Valor de compras devueltas .
Valor total de las compras

53
Figura No. 20 Indicadores de Control del rea de Calidad. (Continuacin)

Rechazos de
compras a
proveedores
Mide los productos
rechazados por
proveedores respecto al
total de compras.
Rechazos de compras .
Compras proveedores
Entregas
retrasadas de
proveedores
cumplimiento de entrega
de los proveedores y la
calidad de servicio.
Entregas retrasadas
Compras proveedores
Quejas o
reclamos
realizadas por
los clientes
Mide el nmero de
reclamos o de quejas por
productos o ventas
realizadas a los clientes.
Nmero de quejas o reclamos
Nmero de ventas por cliente
Pedidos
entregados con
retraso
Mide los pedidos
entregados con retraso de
proveedores o de clientes.
Nmero de pedidos
Entregados con retraso.
Total pedidos entregados
Costos de
prevencin y
evaluacin de la
calidad
costos de prevencin reales
y previstos.
Costos reales de
prevencin y evaluacin
Costos previstos de
prevencin y evaluacin
Costo de fallas o
repeticiones
Mide el efecto de las fallas
o repeticiones respecto a la
produccin.
Costo de fallas o repeticiones
Total produccin
Costos del
servicio
postventa
Mide el efecto del costo del
servicio postventa sobre el
total de ventas.
Costo del servicio postventa
Ventas totales
Costo de calidad
sobre ventas
Se relaciona el costo de
mantener y tener un costo
para controlar la calidad.
Costo de obtener la calidad
Ventas totales
Unidades
rechazadas por
unidades
producidas
Mide el efecto de las
unidades que no sirven
para los procesos de
transformacin.
Unidades rechazadas
Unidades producidas
Devoluciones por
ventas
La valoracin de las
devoluciones sobre las
ventas, clasificado por
motivos, permite su
clasificacin.
Valor de las devoluciones
Ventas totales

54
Perfil de los indicadores
El perfil de un indicador es, segn Rodrguez (2000), el conjunto de elementos
que facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador, como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluacin de una gestin.(p. 24)

Elementos del perfil de los indicadores.
El perfil de los indicadores comprende la definicin de los siguientes
elementos:
Nmero correlativo del indicador.
Ttulo del indicador.
Frmula del indicador.
Jerarqua de las variables del indicador.
Categora de las variables del indicador (fsico, econmico, cronolgico).
Objetivo del indicador.
Pertinencia del indicador.
Rangos de desempeo del indicador.
Tendencia del indicador segn el deber ser.
Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador.
Unidad administrativa donde se localizan los datos.
Fuente de informacin de los datos.
Periodicidad de la toma de datos.
Usuarios potenciales del indicador.

55
La Planificacin Estratgica.
La planeacin o planificacin estratgica, ha sido definida por Goodstein
(1998), como el proceso por medio del cual los miembros guas de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
Por su parte, Serna (1999), define la planeacin estratgica como el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y
analizan informacin pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organizacin hacia el futuro.
De acuerdo con las anteriores definiciones, la planificacin estratgica llamada
tambin planeacin estratgica, es empleada por el nivel ejecutivo de la organizacin
para planear las acciones que la empresa ha de seguir a largo plazo para alcanzar sus
objetivos generales. De all su importancia para la elaboracin del presente trabajo, ya
que para disear un modelo de control de gestin se debe considerar una planeacin a
futuro de lo que la empresa quiere lograr, y de cmo ha de medir el logro de sus
objetivos.
Componentes de la planeacin estratgica
Segn Serna (op cit), la planeacin estratgica tiene seis componentes que son:
1. Los estrategas : Son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta
direccin de la empresa, encargados de definir los objetivos y polticas de la
organizacin.
2. El direccionamiento estratgico: Est conformado por los principios
corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
a. Los Principios corporativos: Son el conjunto de valores, creencias y
normas que regulan la vida de una organizacin.

56
b. Visin: Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Esta debe
ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial
a su alrededor. Adems, debe servir de gua para la formulacin de
estrategias y a la vez proporcionar un propsito a la organizacin.
c. Misin: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
stos propsitos. La misin de la empresa responde a las siguientes
preguntas: Para qu existe la organizacin?Cul es su negocio?Cules
son sus objetivos?Cules son sus clientes?Cules sus prioridades?Cul
es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? y Cul es su
responsabilidad social?
3. El diagnstico estratgico: Sirve de marco de referencia para el anlisis de la
situacin actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno.
Responde a las preguntas: Dnde estbamos?Dnde estamos hoy? Para ello,
es imprescindible obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar oportunidades y amenazas as como las fortalezas y debilidades
internas de la organizacin. El anlisis DOFA, permite a la organizacin definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.
4. Opciones estratgicas: Son las opciones que la compaa tiene para anticipar
tanto sus oportunidades y amenazas como sus fortalezas y debilidades.
Partiendo del DOFA, la compaa deber explorar las opciones que tiene para
anticipar tanto sus oportunidades como sus fortalezas y debilidades.
5. Formulacin estratgica: Las opciones estratgicas debern convertirse en
planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello es
indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos,

57
definir los objetivos y estrategias de cada rea funcional dentro de estos
proyectos, as como disear planes de accin concretos.
6. ndices de Gestin: Para monitorear y auditar el desempeo de la organizacin
se deben definir algunos ndices que permitirn medir el desempeo. La
medicin debe ser peridica de manera que se puedan hacer los ajustes o
modificaciones que la situacin requiera. En la Figura nmero 21, se muestra
el proceso de la planeacin estratgica.
Figura No. 21 Proceso de la Planeacin Estratgica

Fuente: Serna (1999) Pg. 51

El modelo de planeacin estratgica parte del supuesto de que el proceso
estratgico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la
organizacin, de arriba hacia abajo y viceversa.
El proceso se inicia en el nivel superior de la organizacin, con la planeacin
estratgica o corporativa en el cual se definen los principios corporativos, los valores,
la visin, la misin y los objetivos y estrategias globales de la organizacin. Esta es la
planificacin a largo plazo.
Principios Corporativos
Valores
Visin
Misi n
Objetivos Globales
Proyectos Estratgicos Globales
Visi n
Misin
Objetivos funcionales
Estrategias funcionales
Proyectos estrat gicos
funcionales
Planes de Accin
Visi n
Misin
funcionales
Planes de Accin
Junta Directiva
Alta Direccin
Gerencia
Funcional
Gerencia
Operativa
Largo Plazo
Planeacin Estratgica
Corporativa
Mediano Plazo
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Planeaci n
Operativa
Corto
Plazo
Planeaci n
Estratgica
Funcional
Valores
Visin
Misi n
Objetivos Globales
Visi n
Misin
funcionales
Planes de Accin
Visi n
Misin
funcionales
Planes de Accin
Junta Directiva
Alta Direccin
Gerencia
Funcional
Gerencia
Operativa
Largo Plazo
Corporativa
Mediano Plazo
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Planeaci n
Operativa
Corto
Plazo
Planeaci n
Estratgica
Funcional
Valores
Visin
Misi n
Objetivos Globales
Visi n
Misin
funcionales
Planes de Accin
Visi n
Misin
funcionales
Planes de Accin
Junta Directiva
Alta Direccin
Gerencia
Funcional
Gerencia
Operativa
Largo Plazo
Corporativa
Mediano Plazo
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Plan
de
Accin
Planeaci n
Operativa
Corto
Plazo
Planeaci n
Estratgica
Funcional

58
El segundo nivel lo integran las unidades estratgicas de negocios que
conforman la planeacin funcional. En este nivel se definen la misin, objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel
vertical como horizontal y se establecen los planes de accin.
El tercer nivel lo componen las unidades administrativas que conforman la
planeacin operativa, en la cual los objetivos y estrategias son a corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin
definidos a nivel funcional.
La planeacin operativa alimenta a todo el proceso de planeacin con la
finalidad de que ste se dinamice y se definan los ajustes o acciones que en un
momento dado requieran, de all que el mismo sea un proceso dinmico, gil, flexible
y ampliamente participativo.
Niveles de la Planeacin Estratgica:
Planeacin Estratgica Funcional:
Se realiza a travs de unidades estratgicas de negocios o reas funcionales.
Cada rea debe realizar lo siguiente:
1. El diagnstico estratgico.
2. Elaborar el DOFA.
3. Realizar anlisis de competencia.
4. Realizar anlisis de de vulnerabilidad.
5. Formular la visin del rea funcional.
6. Formular la misin del rea funcional.
7. Establecer los objetivos del rea funcional.
8. Evaluar las opciones estratgicas.
9. Definir los proyectos funcionales.
10. Establecer las estrategias bsicas y sus responsables.

59
11. Preparar el plan de accin para cada estrategia bsica.
12. Elaborar el presupuesto estratgico de su rea funcional.

Proceso de la Planificacin Estratgica.
De acuerdo con Goodstein (1998), el proceso de la planificacin estratgica se
lleva a cabo de acuerdo a los siguientes pasos:
1. Planeacin para planear: Es la labor previa del proceso que consiste en
asegurarse que existe un compromiso organizacional ante el proceso y que
todos consideran importante el proceso de planeacin y estn dispuestos a
invertir tiempo y esfuerzos en l.
2. Bsqueda de valores: Constituye un examen de los valores miembros del
equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de
trabajo, los supuestos utilizados en sus operaciones y los valores de los grupos
de inters en su futuro.
3. Formulacin de la misin: Implica desarrollar un enunciado claro del tipo de
negocio en el que se halla la compaa, es decir, una definicin precisa del
propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa.
4. Diseo de la estrategia del negocio: Implica el intento inicial de la
organizacin para describir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la
misin de la organizacin. Requiere establecer los objetivos del negocio.
5. Auditoria del desempeo: Consiste en desarrollar una comprensin clara del
desempeo actual de la empresa. Examina el desempeo reciente de la
organizacin en trminos de ndices de desempeo bsicos como flujo de caja,
crecimiento, patrones de contratacin, calidad, tecnologa, operaciones,
servicio, beneficio, tasa interna de retorno, etc.
6. Anlisis de brechas: Es una comparacin de los datos generales durante la
auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan

60
estratgico. Exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada
brecha identificada.
7. Integracin de los planes de accin: Decidir cul estrategia se ajusta mejor
toda la organizacin y a cada unidad de negocios en el cumplimiento de sus
metas.
8. Planeacin de contingencias: Lo cual implica:
a. Identificar las amenazas y oportunidades internas y externas ms
importantes para la organizacin.
b. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada
contingencia.
c. Acordar cules pasos se darn para cada punto de partida.
9. Implantacin: Implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y
operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la
integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En esta fase todos los
grupos de inters deben estar informados de que el plan estratgico se est
poniendo en marcha y que deben acordar el apoyo para esta parte del proceso.

61
Definicin de Trminos.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
CMI: Acrstico de Cuadro de Mando Integral
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o
dificultan el xito de una empresa.
Diagnstico estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrente de su entorno.
Diagnstico externo: Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno.
Diagnstico interno: Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organizacin o de la unidad estratgica seleccionada.
Direccionamiento estratgico: Es un elemento necesario para crecer, generar
rentabilidad y mantenerse en el mercado. Est integrado por los principios
corporativos, la misin y la visin de la organizacin.
DOFA: Acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es un
anlisis que permite medir si la organizacin est capacitada para actuar en su medio.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo.
Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, en comparacin con los competidores.
Factores econmicos: son los relacionados con el comportamiento de la economa
tanto nacional como internacional. Tales como ndice de crecimiento, inflacin,
devaluacin, ingresos per cpita, PIB, comportamiento de la economa internacional.
Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
recursos naturales, etc.

62
Factores polticos: Se refieren al uso o migracin del poder. A travs de acuerdos
internacionales, normas, leyes y dems regulaciones nacionales e internacionales.
Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores.
Comprende: Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, valores, cultura, etc.,
Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de mquinas,
herramientas, materiales, procesos.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y
apoyan el logro de sus objetivos.
Gestin: Accin y efecto de administrar o realizar procesos que conllevan una
misin.
Indicador: Son medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qu
medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos.
Iniciativas: Actividad, programa o esfuerzo especial que contando con recursos
asignados (humanos, financieros), contribuye al logro de uno o varios objetivos
estratgicos.
Innovacin: Es la bsqueda permanente de nuevos mercados y nuevos productos.
Metas: Valores esperados o deseados en un marco temporal especifico para un
indicador estratgico.
Misin: Es la definicin del propsito principal de la empresa, es decir, el por qu de
su existencia.
Objetivos estratgicos: Propsito o norte muy especfico a donde se debe llegar,
constituyen el primer paso en la formulacin del plan o mapa estratgico.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para
hacer real su misin y su visin.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que
podran facilitar o beneficiar su desarrollo, si se aprovechan oportuna y
adecuadamente.

63
OVSA: Siglas de Oster de Venezuela S. A.
Perspectiva: Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el
desempeo estratgico del negocio.
Planeacin estratgica funcional: Es la que se realiza a nivel de las unidades
estratgicas de negocios o reas funcionales.
Planeacin estratgica operativa: Es la que se ejecuta a nivel de cada unidad
funcional.
Planes de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar
las estrategias en un plan operativo que permite su seguimiento y evaluacin.
Principios organizacionales: Conjunto de principios, creencias y valores que guan e
inspiran la vida de una organizacin o rea.
Proyectos estratgicos: Son un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la
organizacin debe poner especial atencin y lograr un desempeo excepcional con el
fin de asegurar su competitividad en el mercado.
Valores: Son los principios interpersonales que guan a una empresa. Son creencias
profundamente arraigadas dentro de la empresa y que se demuestran a travs del
comportamiento diario de todos los empleados.
Ventaja competitiva: Algo que la organizacin hace particularmente bien y que la
distingue de sus competidores.
Visin: Expresa a dnde quiere llegar la empresa en el futuro. Significa una
transicin crtica de la misin firme y de los valores fundamentales al dinmico
mundo de la estrategia.

64
Cuadro No. 01. Operacionalizacin de las variables.

Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Fuente tem
Mapa
Estratgico
Estructura organizativa
Misin corporativa,
Visin,
Objetivos estratgicos,
Valores
Factores claves de xito.

Lista de
cotejo (LC)

Entrevistas
(EN)

Gerentes

Documentos
Escritos

Observacin
LC-1LC-6 LC-7E1-1 E1-2 E1-3 E1-4
E3-3 E4-1E4-2 E4-3 E4-4 E4-5
LC-2 E1-5 E1-6 E1-10
LC-3 E1-11
E1-14
LC-4 E1-12
LC-5 E1-13
Perspectiva
Financiera
Indicadores
Metas
Iniciativas
Entrevistas
(EN)

Gerentes
Documentos
Escritos
E6-1 E6-2 E6-3 E6-4 E5-7 E5-8 E5-9
E6-5 E6-6 E6-7
Perspectiva
Clientes
Indicadores
Metas
Iniciativas
Entrevistas
(EN)

Gerentes
Documentos
Escritos
E5-1 E5-2 E5-3 E5-4 E5-5 E5-6
Perspectiva
Procesos
Internos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Entrevistas
(EN)

Gerentes
Documentos
Escritos
E4-6 E4-7 E4-8 E5-7 E5-8 E5-9
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento.
Indicadores
Metas
Iniciativas
Entrevistas
(EN)

Gerentes
Documentos
Escritos
E3-1 E3-2 E3-4
E3-5 E3-6 E3-7 E4-6 E4-7 E5-7 E5-8
E5-9
Cuadro
de Mando
Integral
para el
Control
de
Gestin
Relacin
causa-efecto

Entrevistas
(EN)

Gerentes
Documentos
Escritos
E1-7 E1-8 E1-9 E2-6 E2-7 E2-8
E2-7
E2-1 E2-2 E2-3 E2-4 E2-5
Fuente: Elaboracin propia. (2006)

65

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin

Una vez definido y delimitado el problema a investigar y tomando en cuenta el
objetivo general perseguido mediante la misma se estableci el tipo de investigacin
a desarrollar. En este caso, se trat de disear un Control de Gestin para Oster de
Venezuela, S. A, lo cual implica la caracterizacin tanto de la organizacin en sus
aspectos ms generales como la descripcin de los aspectos especficos relacionados
con los procedimientos, mecanismos y premisas considerados actualmente para
evaluar su gestin.
Pero la estrategia a utilizar para lograrlo no implicaba la manipulacin
intencional de las variables, sino que los datos seran recolectados tal y como se
presentan en la realidad. En tal caso, Hernndez y Otros (2003), establecen que la
Investigacin No Experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, es decir, slo se observan los fenmenos tal y como se dan en su contexto
natural para despus analizarlos. Por lo tanto el tipo de Investigacin seguido en el
presente estudio es, en primer lugar el de Investigacin No Experimental.
Adems, considerando lo explicado ms arriba, respecto a la necesidad e
intencin de caracterizar los hechos tal y como se observan, se pudo adoptar una
segunda modalidad de investigacin como lo es la Investigacin Descriptiva, puesto
que como lo establece Hurtado, (2000), el objetivo de la misma es lograr la
descripcin o caracterizacin del evento a estudiar dentro de un contexto particular.

66
En cuanto a la seleccin del diseo de la investigacin, definido por Hernndez
y Otros (op cit) como el plan o estrategia concebida para obtener la informacin que
se desea, es conveniente mencionar antes, la procedencia de los datos y la estrategia
principal utilizada para la recoleccin de los mismos. En este caso, los datos fueron
recolectados directamente del entorno en el cual se llevaron a cabo los hechos, es
decir, se utilizaron las fuentes primarias disponibles para conocer los eventos propios
del estudio, por lo tanto, el diseo adecuado es el de Campo, pues la aplicacin de los
instrumentos y la observacin se llevaron a cabo directamente sobre los elementos
y/o sujetos involucrados en los procesos considerados.
Aunado a lo anterior, el resultado final esperado de la investigacin se traduce
en la presentacin de un conjunto de indicadores, premisas y lineamientos que
constituyan una propuesta viable de ser aplicada en la organizacin objeto de estudio
que se concreta en la formulacin de un Cuadro de Mando Integral para la
organizacin Oster de Venezuela S. A. con la finalidad de lograr mejoras
significativas en los procesos relacionados con el control de su gestin.
Poblacin y Muestra.
Luego de seleccionados el tipo de investigacin y el diseo a seguir se
identificaron y seleccionaron la poblacin total objeto del estudio, as como la
muestra a la cual se le aplicaron los instrumentos para la recoleccin de los datos.
A tal efecto, se consider la definicin de estos dos elementos para proceder a
identificarlos:
Poblacin:
Segn Hurtado (op cit), la poblacin es el conjunto de elementos, seres o
eventos, concordantes entre s en cuanto a una serie de caractersticas a partir de las
cuales se desea obtener alguna informacin.
Atendiendo a la definicin anterior, y tomando en cuenta que la investigacin
est enmarcada dentro de la filosofa del Cuadro de Mando Integral la cual presupone
la integracin de los objetivos y metas de todas las unidades estratgicas de la

67
organizacin para alcanzar el desarrollo y cumplimiento de su estrategia general, en
el presente estudio se identific como poblacin objeto del estudio a un grupo
especfico de las gerencias existentes dentro de la estructura organizativa de Oster de
Venezuela S. A. durante el ejercicio econmico 2005.
Las Gerencias seleccionadas se escogieron intencionalmente en virtud de que
las mismas representan las principales unidades funcionales de la organizacin entre
las cuales se desarrollan todos los elementos bsicos que constituyen el
direccionamiento estratgico de la empresa.
Adems se consider tambin la relacin de cada una de ests gerencias con las
cuatro perspectivas que contiene el modelo de control de gestin de Kaplan y Norton.
Por otro lado, estas gerencias constituyen el punto de partida para el levantamiento
de la informacin relacionada con las necesidades y demandas de la empresa para
efectos de formular el modelo de control de gestin general.
Por lo anterior, la poblacin qued conformada tal y como se muestra en el
Cuadro No. 02.
Cuadro No. 02 Composicin de la Poblacin.

Dependencia Unidad
Direccin
Direccin de Finanzas,
Direccin de Mercadeo y Ventas,
Direccin de Operaciones,
Direccin de Recursos Humanos.
Gerencias
Gerencia de Produccin,
Contralora.

68
Muestra:
La muestra es definida por Hurtado (dem) como una porcin de la poblacin
que se toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la
poblacin (p.154), es decir, es una parte de un conjunto o poblacin debidamente
elegida que se somete a observacin en representacin del conjunto total con el
propsito de obtener resultados vlidos tambin para el investigador.
En este caso, para la seleccin de la muestra se recurri al muestreo no
probabilstico ya que su seleccin se realiz en base a criterios establecidos por el
investigador y se hizo uso adems, de la tcnica de muestreo intencional debido a que
la seleccin de la misma se realiz en base a una serie de criterios considerados
necesarios para lograr una mayor representatividad de los elementos observados. El
criterio seguido es el de la pertenencia o adhesin de las unidades gerenciales de la
organizacin como parte integrante del nivel estratgico de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, y tomando en cuenta que la herramienta del Cuadro
de Mando Integral involucra a todos los niveles de la organizacin para generar
informacin gerencial que ser utilizada por el ms alto nivel de cada unidad
funcional, lo cual requiere que en el estudio sean consideradas todas las gerencias de
la empresa definidas como la poblacin objeto de estudio, se tiene que la muestra a
estudiar qued representada por las mismas gerencias que representan la poblacin.
En tal sentido, la muestra qued conformada igual que la poblacin.

Unidades de Estudio:
Segn Hurtado (Ibd.), las unidades de estudio se refieren al ser o entidad
poseedor de las caractersticas, eventos, cualidades o variables que se desean estudiar.
En el presente estudio quedaron conformadas por el grupo de ejecutivos que ocupan
las posiciones gerenciales de la empresa quienes suministraron toda la informacin
requerida. En este caso coincide con la muestra.

69
Unidades de Observacin:
Segn Barreto (1999), son las que contienen las variables a analizar en la
investigacin. En este caso estuvieron conformadas por el conjunto de
procedimientos, tcnicas y premisas consideradas actualmente en la organizacin
para conocer, evaluar y controlar los resultados de la gestin.
Unidades de Anlisis:
Barreto (op cit), explica que las unidades de anlisis son las respuestas,
observaciones o mediciones obtenidas de los elementos poblacionales sometidos a
investigacin. En el presente estudio estuvieron determinadas por las respuestas que
ofrecieron los gerentes as como por las observaciones directas que se realizaron en
torno al proceso de gestin actual de la empresa.
Instrumentos para la recoleccin de los datos.
Observacin:
En la seleccin de los instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de los
datos provenientes de la empresa en estudio, se tom en consideracin principalmente
el hecho de que la informacin se recogi de las fuentes primarias, es decir, se
recolect directamente en el lugar donde se llevaron a cabo los hechos. Por esta
razn, el principal instrumento utilizado fue la Observacin Directa de las unidades
de anlisis que conformaron la muestra seleccionada.
Al respecto, como lo sealan Hernndez y Otros (2003), la observacin es
considerada como el registro sistemtico, vlido y confiable de comportamientos o
conductas manifiestas. Por tal motivo se seleccion para recoger los datos de manera
estructurada facilitando as su organizacin y evitando prdidas de tiempo.
Para la aplicacin de la observacin directa se utiliz una lista de cotejo
previamente estructurada con los aspectos que se deseaba conocer dentro de la
organizacin en estudio. Dicha lista de cotejo se muestra en el Cuadro Nmero 04.

70
Cuadro No. 03. Lista de Cotejo. (LC)
tem Aspectos observados Si No
1 Se muestra en un lugar visible la Misin de la organizacin?
2 Se muestra en un lugar visible la Visin de la organizacin?
3 Se observa el cumplimiento de los valores de la organizacin?
4 Se muestran en un lugar visible los factores claves del xito?
5 Se evidencia existencia del Organigrama Funcional de la empresa?
6 Son adecuadas las instalaciones fsicas de la empresa?
7 Se percibe facilidad de comunicacin entre todos los niveles?
8 Se percibe apertura y disposicin para usar nuevas herramientas?
9 Se observa actitud favorable para trabajar en equipo?
10 Se observa utilizacin de herramientas de control de gestin?

Entrevista Estructurada:
Conjuntamente con la observacin directa, se aplic adems la tcnica de la
Entrevista Estructurada, por ser una de las ms utilizadas cuando se estudian muestras
homogneas agrupadas en torno a una problemtica semejante.
En tal sentido, la UNA (2005) la define como un instrumento que se aplica
cara a cara con la finalidad de obtener informacin sobre el sujeto o su opinin
sobre algn asunto en particular a travs de una conversacin directa con el propio
sujeto.
La entrevista se hizo de tipo estructurada y fue guiada por el investigador a fin
de explorar suficientemente sobre cada tem investigado. Se aplic una entrevista a
cada uno de los gerentes que conformaban la muestra de la investigacin.
Considerando que la informacin que se quera recolectar poda ser muy especifica en
ciertas reas pero tambin muy amplia en otras reas, se decidi con antelacin que
dicho instrumento estara conformado tanto por preguntas abiertas como por

71
preguntas cerradas, con las cuales se trat de recoger la mayor cantidad posible de
informacin sobre los aspectos que se deseaban conocer dentro de la organizacin.
Ver modelo de entrevistas en Anexos No 01.
Tcnicas para el procesamiento de los datos.
El procesamiento de los datos se realiz siguiendo dos fases o etapas que son:
El anlisis de los datos y la interpretacin de los datos.
El anlisis de los datos.
Para efectuar el anlisis de los datos se procedi inicialmente a separar los datos
cuantitativos de los cualitativos. Luego la informacin cuantitativa se present en
forma de tablas estadsticas y grficos estadsticos.
Por su parte para el anlisis de la informacin cualitativa se elaboraron cuadros
no cuantificados, del tipo de cuadros resmenes, flujogramas, organigramas, matriz
situacional y el diagnstico propiamente dicho.
La matriz situacional consiste en una tabla de tres columnas que contiene: el
aspecto analizado, la situacin observada actualmente en relacin a tales aspectos y la
situacin ideal o propuesta, que representa el Deber ser de los aspectos observados.
La interpretacin de los datos
Para la interpretacin de los datos se reunieron todos los conocimientos bajo la
forma de una serie de suposiciones y afirmaciones que permit ieron explicar el
problema planteado relacionndolo con los supuestos de las bases tericas
presentadas y atendiendo a la formulacin del Cuadro de Mando Integral que
finalmente se espera alcanzar.
En tal sentido, la interpretacin de los resultados se realiz tomando en base al
cumplimiento o comprobacin de cada uno de los objetivos especficos planteados al
inicio de la investigacin.

72
CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Diagnstico de la necesidad de disear un Cuadro de Mando Integral
para Oster de Venezuela S. A. como mecanismo de control utilizado
para la evaluacin de su gestin.

Una vez aplicadas las encuestas a los responsables de las distintas unidades
seleccionadas dentro de la organizacin en estudio, se procedi a tabular los
resultados de los datos numricos de lo cual se desprende el siguiente anlisis:
Tabla No. 01 Distribucin de frecuencias de los datos recogidos.
Item Pregunta Fa Fr Fa Fr
1
Conoce Usted de la existencia del Cuadro de Mando
Integral como herramienta de gestin?
4 67% 2 33%
2
Conociendo los postulados del Cuadro de Mando
Integral, Considera Usted conveniente implementar
un CMI para el control de la gestin en la empresa?
6 100% 0 0%
3
Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de
la unidad que representa?
6 100% 0 0%
4
Maneja Usted algunos indicadores para conocer y
evaluar la gestin de la unidad que representa?
6 100% 0 0%
5
Considera Usted que stos indicadores son
pertinentes para evaluar la gestin en su rea dentro
de la organizacin?
3 50% 3 50%
6
Considera Usted que stos indicadores son
suficientes para evaluar la gestin en su rea dentro
de la organizacin?
3 50% 3 50%
7
Cree Usted que actualmente existe alguna
vinculacin entre los objetivos interdepartamentales?
2 33% 4 67%
8
Considera Usted conveniente establecer relaciones
causa-efecto entre los indicadores de las diversas
unidades de la organizacin?
6 100% 0 0%
SI NO


73
Del anlisis de los datos recogidos en la tabla No. 01 se desprende la siguiente
interpretacin de los resultados relacionada con el conocimiento previo que tienen los
gerentes de OVSA sobre el CMI y sobre la conveniencia de aplicarlo en la empresa.
Pregunta No. 01: Conoce Usted de la existencia del Cuadro de Mando Integral
como herramienta de gestin?
Tabla No. 02 Conocimiento del Cuadro de Mando Integral
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 4 67%
No 2 33%
Totales 6 100%
Grfico No. 01 Conocimiento del Cuadro de Mando Integral
SI
67%
NO
33%
SI NO

En el grfico No. 01 se puede apreciar que el 67% de los encuestados afirman
conocer la herramienta Cuadro de Mando Integral, mientras que el 33% restante
sealan que no la conocen. Este resultado favorece el objetivo de esta investigacin
ya que se detecta que la mayora del personal clave para la implementacin del
Cuadro de Mando Integral dentro de la empresa Oster de Venezuela S. A. conoce el
funcionamiento de la herramienta como tal, lo cual indica que existe conocimiento
previo para su aplicacin en la organizacin.

74
Pregunta No. 02: Conociendo los postulados del Cuadro de Mando Integral
(CMI), Considera Usted conveniente implementar un CMI para el control de la
gestin en la empresa?

Tabla No. 03 Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 6 100%
No 0 0%
Totales 6 100%

Grfico No. 02 Conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando Integral
SI
100%
NO
0%
SI NO


El grfico No. 02 muestra cmo unnimemente el 100% de los encuestados
estn totalmente de acuerdo sobre la conveniencia de aplicar el Cuadro de Mando
Integral dentro de Oster de Venezuela S. A., por lo cual se puede decir que si se
cuenta con el apoyo del personal de confianza de la empresa para gestionar la
implementacin de esta valiosa herramienta.

75
Pregunta No. 03: Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad
que representa?

Tabla No. 04 Conocimiento de los objetivos estratgicos
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 6 100%
No 0 0%
Totales 6 100%

Grfico No. 03 Conocimiento de los objetivos estratgicos
SI
100%
NO
0%
SI NO


De acuerdo con los datos del grfico No. 03, el 100% de los encuestados
conoce perfectamente cules son los objetivos estratgicos de la unidad de la cual son
responsables. Esto es un aspecto muy favorecedor para la implementacin del Cuadro
de Mando Integral ya que se tiene adelantado la definicin de los objetivos
estratgicos en cada perspectiva, lo cual constituye el punto de partida para tal
iniciativa.

76
Pregunta No. 04: Maneja Usted algunos indicadores para conocer y evaluar la
gestin de la unidad que representa?

Tabla No. 05 Manejo de Indicadores

Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 6 100%
No 0 0%
Totales 6 100%

Grfico No. 04 Manejo de Indicadores

SI
100%
NO
0%
SI NO


El resultado del grfico No. 04 es revelador, el 100% de los responsables de
unidad encuestados afirman que actualmente manejan algunos indicadores tanto para
conocer como para evaluar la gestin de su rea por separado.

77
Pregunta No. 05: Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para
evaluar la gestin en su rea dentro de la organizacin?

Tabla No. 06 Pertinencia de los Indicadores
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 3 50%
No 3 50%
Totales 6 100%

Grfico No. 05 Pertinencia de los Indicadores
SI
50%
NO
50%
SI NO


El resultado de este grfico revela una divisin de opiniones entre los
encuestados en cuanto a la pertinencia de los indicadores usados actualmente en cada
unidad para evaluar su gestin. El 50% consideran que los indicadores actuales son
pertinentes e igual porcentaje opina que los indicadores que ellos usan no son los
adecuados para evaluar su gestin. De ello se concluye que es necesario revisar el
conjunto de indicadores en su totalidad para determinar su pertinencia y adecuacin a
las necesidades de los usuarios.

78
Pregunta No. 06: Considera Usted que stos indicadores son suficientes para
evaluar la gestin en su rea dentro de la organizacin?

Tabla No. 07 Suficiencia de los Indicadores
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 3 50%
No 3 50%
Totales 6 100%

Grfico No. 06 Suficiencia de los Indicadores
SI
50%
NO
50%
SI NO


En cuanto a la suficiencia de los indicadores se repite el resultado obtenido en
el caso de su pertinencia, ya que el 50% de los encuestados opinan que el nmero de
indicadores que maneja actualmente son suficientes para evaluar la gestin de su rea,
mientras que el otro 50% considera que tal nmero no es suficiente. Esto revela la
necesidad de revisar la cuanta de los indicadores que se manejan en cada rea con la
finalidad de balancearlos y lograr satisfacer las necesidades de cada usuario.

79
Pregunta No. 07: Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre
los objetivos interdepartamentales?
Tabla No. 08 Vinculacin Interdepartamental
Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 2 33%
No 4 67%
Totales 6 100%

Grfico No. 07 Vinculacin Interdepartamental
SI
33%
NO
67%
SI NO
gr


Ante la pregunta referida a la interrelacin que pudiera existir entre los
indicadores de los diversos departamentos, se observa que el 67% de los encuestados
no reconocen ninguna relacin causal entre los indicadores que se manejan entre las
distintas reas, y el 33% restante seala que si existe alguna relacin entre ellos. De
este resultado se interpreta la necesidad de establecer relaciones causa-efecto para
interpretar los resultados de los indicadores entre las distintas unidades de la
organizacin.

80
Pregunta No. 08: Considera Usted conveniente establecer relaciones causa-
efecto entre los indicadores de las diversas unidades de la organizacin?

Tabla No. 09 Relaciones causa-efecto

Respuesta
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 6 100%
No 0 0%
Totales 6 100%

Grfico No. 08 Relaciones causa-efecto

SI
100%
NO
0%
SI NO


Tal como se seal en la pregunta anterior, el 100% de los encuestados est de
acuerdo en que es necesario establecer relaciones de causa-efecto entre los
indicadores de las distintas unidades de la organizacin para tratar de explicar mejor
su comportamiento y de predecir los resultados que se pueden lograr en cada rea.

81
De la aplicacin de la lista de cotejo como gua para llevar a cabo la tcnica de
la observacin directa se obtuvieron los siguientes resultados:

Cuadro No. 04. Resultados de la Lista de Cotejo.

tem Aspectos observados Si No
1 Se muestra en un lugar visible la Misin de la organizacin? X
2 Se muestra en un lugar visible la Visin de la organizacin? X
3 Se observa el cumplimiento de los valores de la organizacin? X
4 Se muestran en un lugar visible los factores claves del xito? X
5 Se evidencia existencia del Organigrama Funcional de la empresa? X
6 Son adecuadas las instalaciones fsicas de la empresa? X
7 Se percibe facilidad de comunicacin entre todos los niveles? X
8 Se percibe apertura y disposicin para usar nuevas herramientas? X
9 Se observa actitud favorable para trabajar en equipo? X
10 Se observa utilizacin de herramientas de control de gestin? X

Partiendo del anlisis de los resultados obtenidos en las encuestas y en la lista
de cotejo aplicadas, para medir lo concerniente al nivel de conocimiento y aceptacin
del CMI por parte de la gerencia de OVSA, se pudo conocer que la mayora de los
gerentes encuestados si conocen el CMI como herramienta para el control de la
gestin y si se podra llevar a cabo su aplicacin dentro de la empresa ya que se
cuenta con la aceptacin y la buena disposicin de las personas involucradas en tomar
tal decisin, as como tambin se dispone de suficientes elementos que favorecen su
aplicacin.

82
Diagnstico de la situacin actual.

Para llevar a cabo el diagnstico de la situacin actual de Oster de Venezuela,
S. A. en cuanto a los mecanismos de control utilizados para evaluar su gestin, se
procedi de acuerdo al siguiente esquema:
1. Descripcin de la empresa: En primer lugar, se dieron a conocer los
elementos ms representativos de la empresa, como lo son la estructura
organizativa y su funcionamiento, lo cual se logr mediante lo siguiente:
Estructura funcional: Se presenta una breve explicacin de las
principales funciones de cada unidad de la organizacin.
Matriz Insumo-Producto: Se resume a grandes rasgos la esencia del
proceso operativo de la organizacin.
Mapa de Procesos: Conjuntamente con la matriz insumo-producto,
refleja el funcionamiento general de la organizacin para cubrir su
actividad principal. Ver Anexo 04
2. Revisin de los elementos que conforman el Mapa Estratgico de OVSA:
En segundo lugar, se revisaron algunos elementos que conforman el mapa
estratgico actual de la organizacin mediante la utilizacin de la matriz
situacional la cual permiti comparar la situacin observada con la situacin
ideal o propuesta segn el Deber ser.
3. Inventario de los indicadores de control utilizados actualmente en OVSA:
En tercer lugar, se realiz un inventario de los indicadores usados actualmente
por la empresa en las reas estudiadas para conocer y evaluar los resultados de
su gestin. Para ello, se recogieron los indicadores en un cuadro resumen,
identificando slo aquellos ubicados en las reas funcionales relacionadas con
las cuatro perspectivas que comprende el CMI.

83
En base a esta estructura se elabor el diagnstico requerido para conocer la
forma como la empresa maneja el control de su gestin y el resultado es el siguiente:
1. Descripcin de la empresa:
Actividad Principal:
Ensamblaje y comercializacin de artefactos electrodomsticos a nivel regional,
nacional e internacional.
Estructura Funcional:
La estructura organizativa de Oster de Venezuela, S.A., est dividida en dos
partes, la parte Administrativa con sede en Caracas, y la parte de Operaciones, con
sede en Barquisimeto.
La organizacin general, tal como se puede observar en la seccin de anexos
No. 03 est conformada por una Presidencia y cuatro Direcciones todas ubicadas en
las oficinas principales de Caracas, excepto la Direccin de Operaciones ubicada en
la Planta de Barquisimeto. A continuacin se mencionan las principales funciones de
cada una de ellas.
Presidencia:
Establece y coordina el cumplimiento de las metas y programas del ejercicio.
Direccin de Finanzas:
Su objetivo es asegurar a la empresa el manejo ptimo de los recursos
financieros a fin de mantener un flujo de caja suficiente para cubrir sus pagos
inmediatos y hacer las colocaciones de dinero o adquisiciones de bienes, materiales y
suministros necesarios para mantener la empresa en marcha. Sus dependencias son:
Contabilidad, Crdito y Cobranzas, Auditoria y Presupuesto, Tesorera y Sistemas.
Direccin de Mercadeo y Ventas:
Su principal objetivo es colocar la mayor cantidad de productos en el mercado,
tanto nacional como internacional; ubicar a la empresa en una posicin ventajosa

84
frente a la competencia y asegurarle las utilidades que se esperan. Para ello, establece
los programas de ventas anuales, realiza los estudios necesarios para la introduccin
de nuevos productos en el mercado y coordina la publicidad con la imagen de la
Compaa. Sus dependencias son: Gerencias de Marca, Gerencias de Productos,
Gerencia de Servicios, Gerencias de Ventas por Lnea de Productos y Gerencia de
Distribucin y Despacho.
Direccin de Recursos Humanos:
Su funcin principal es reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido
para el buen desempeo de todos los departamentos. Realiza las funciones de nmina
y paga a los empleados. (Seccin de nmina). Establece normas y procedimientos
para regular el comportamiento y el desempeo de todos los empleados dentro de la
organizacin. (Seccin de Organizacin y Mtodo). Impone normas de seguridad y
vela por su cumplimiento para asegurar el bienestar de todos los empleados y el
resguardo de todos los bienes de la empresa. Sus dependencias son: Gerencia de
Recursos Humanos, Seguridad Industrial, Coordinacin de Organizacin y
Entrenamiento y Administracin de Nmina.
Direccin de Manufactura:
Su principal papel dentro de la organizacin consiste en coordinar, dirigir y
supervisar todas las funciones relacionadas con la fabricacin de los productos
terminados que se requieren para satisfacer los niveles de ventas establecidos para
cada mes. Sus funciones especficas son: Coordinar las funciones de los
departamentos de Produccin, Materiales, Ingeniera, Calidad y Confiabilidad y
Contralora de Planta con la finalidad de lograr entre ellos la interrelacin ptima que
permita en conjunto disear los productos y los procesos para ensamblar los
materiales y suministros necesarios para lograr la produccin de tales productos,
llevar a cabo el proceso productivo indicado para cada producto, asegurar la calidad
de los mismos y garantizar la satisfaccin del consumidor final.

85
Cuadro No. 05 Matriz Insumo-Producto

Entrada Insumo Proceso Producto

Plan estratgico de la
organizacin:
o Directrices generales de
actuacin.
o Presupuesto Maestro.

RRHH.
Equipos.
Sistema JDEdwards.
Elementos de construccin
(piezas y partes).
Elementos elctricos.
Elementos neumticos.
Servicio de energa
elctrica y aire.
Equipos y herramientas.
Repuestos.
Edificacin.
Seleccionar piezas y partes.
Preparar los elementos
neumticos.
Contratar a personal.
Ensamblar los productos.
Verificar en los puntos
clave.
Supervisar y controlar el
proceso de produccin
Trasladar las unidades
terminadas al almacn de
Productos Terminados.
Licuadoras,
Tosty Arepa,
Cafeteras,
Rod Mixer,
Ventilador,
Juice Express,
Batidora
Exprimidor,
Plancha Seca,
Plancha a Vapor,
Agitadores Licuadoras,
Mini vasos Blister.
Fuente: Torrealba, (2005)

86
Cuadro No. 06 Matriz Situacional del Mapa Estratgico de O.V.S.A. 1/6
Aspecto Analizado Situacin Observada Situacin Propuesta
Misin:
Oster de Venezuela S.A. empresa
dedicada a la manufactura de
artefactos electrodomsticos de
excelente calidad, orientados
fundamentalmente a la satisfaccin de
las necesidades de nuestros clientes y
a la optimizacin de nuestros
procesos, a fin de garantizar la
penetracin y desarrollo de nuevos
mercados, as como tambin los
niveles de rentabilidad esperados. Para
ello nos apoyamos en el trabajo
participativo y creativo de los recursos
humanos que laboran en la empresa.
Se observa que la declaracin de
misin de Oster de Venezuela S. A.,
define correctamente el propsito de la
empresa y adems refleja las
motivaciones y la participacin de los
empleados para el logro de los
objetivos financieros esperados por los
accionistas. Sin embargo, tal misin es
muy amplia y abarca objetivos propios
de la visin lo cual se evidencia en la
frase garantizar la penetracin y
desarrollo de nuevos mercados lo
cual pudiera considerarse como un
objetivo a muy largo plazo y no el
propsito inmediato de la empresa.
Una declaracin de Misin debe
definir el propsito principal de la
empresa, la razn de su existencia, y
adems reflejar las motivaciones de
los empleados. Por lo tanto se propone
la siguiente: Oster de Venezuela S. A.
es una empresa dedicada a la
manufactura de artefactos electrodo-
msticos de excelente calidad desti-
nados a la satisfaccin de las necesi-
dades de nuestros clientes, mediante la
optimizacin de nuestros procesos y
del trabajo participativo y creativo de
nuestros recursos humanos a fin de
garantizar los niveles de rentabilidad
esperados por nuestros accionistas.

87
Valores:
Gente Ganadora: Una cultura
diversa creada por individuos con
pasin, creatividad y deseo de
lograr consistentemente mximos
resultados.
Trabajo en equipo: Gente alineada
y centrada en una visin comn en
donde las personas prosperan
individualmente, a la vez que se
logran los objetivos del equipo.
Mejoramiento continuo: Una
bsqueda incesante de la excelencia
en todos los aspectos del negocio y
del desempeo personal.

Los valores definidos en Oster de
Venezuela S. A. se centran en el
comportamiento que deben mantener
los recursos humanos de la empresa
como contribucin para el logro de los
objetivos globales.

Los valores son los principios
intemporales que guan a una empresa.
Representan las creencias arraigadas
dentro de la misma y que se
demuestran a travs del
comportamiento diario de sus
empleados.
Al conjunto de valores declarados
actualmente en Oster de Venezuela S.
A. sera conveniente agregar algunos
de conformidad con la Misin que se
ha formulado para la organizacin.
Estos son:
Gente creativa e innovadora:
Gente con una alta capacidad
creativa e innovadora que

88
Valor e importancia para todas
nuestras reas: Servir a nuestras
comunidades, satisfaciendo a
clientes y consumidores, a travs de
nuestra gente, marcas y productos.
Integridad y Honestidad: Gente
que mantiene los ms altos
principios legales, morales y ticos.
Orientado hacia resultados:
Mejores prcticas y comporta-
mientos de negocios que definen
claramente las metas y mediciones,
las cuales llevan a un crecimiento y
mejora de la rentabilidad generando
a la vez una retribucin concreta
para todos los interesados.

Contribuya con aportes novedosos
tanto al mejoramiento de los
procesos como de los productos de
la empresa.
Estabilidad Laboral: Una
condicin comn entre el personal
de la organizacin en virtud de la
existencia de un clima laboral
favorable y de un sistema de
beneficios suficientemente atractivo
como para asegurar la fidelidad de
los empleados.
Servicio orientado al Cliente: Una
norma o prctica comn en la
empresa tanto a nivel interno como
externo para asegurar la
satisfaccin de todos los clientes.

89
Visin:
Convertirnos en el proveedor lder de
artculos para el hogar de marcas
reconocidas, a travs del conocimiento
del consumidor, enfocndonos en la
aplicacin de tecnologa, la velocidad
de comercializacin y globalizacin,
del suministro y de la distribucin de
nuestros productos.
Se observa que la declaracin de
visin de Oster de Venezuela S. A. se
centra en el consumidor y no involucra
ni a los recursos humanos de la
organizacin ni a sus accionistas.
La visin proporciona una imagen de
lo que la empresa quiere ser en el
futuro, incluyendo a todos los que
tengan algn inters en el xito de la
misma.
Por lo anterior, se propone la siguiente
Visin:
Ser lderes en el mercado de productos
electrodomsticos a nivel mundial,
apoyndonos en un amplio
conocimiento del consumidor,
innovando con la aplicacin de
tecnologa de primera y a una ptima
velocidad de comercializacin, con
unos recursos humanos altamente
calificados y motivados para asegurar
los intereses de los accionistas.

90
Factores crticos de xito:
Incomparable conocimiento del
consumidor: Conociendo a fondo
el comportamiento del consumidor
y lo que lo impulsa a comprar,
aplicando el conocimiento e ideas
en prcticas de negocios rentables.
Innovacin: Aplicando tecnologa
y el conocimiento del consumidor
en la creacin de nuevos productos
para satisfacer las necesidades.
Velocidad de comercializacin:
Un fuerte sentido de urgencia en
toda la organizacin de hacer las
cosas en forma rpida y eficiente.

Se observa que la empresa ha definido
cinco factores crticos de xito que
forman parte del direccionamiento
estratgico de la misma. Pero para
efectos de la formulacin del Cuadro
de Mando Integral estos factores no
son los ms apropiados puesto que no
guardan relacin con los elementos
claves implcitos en la Visin y que
son los que van a permitir que la
misma se cumpla.

Los factores crticos de xito aquellos
aspectos internos que la organizacin
controla y en cuales debe sobresalir
con excelencia para alcanzar el xito,
los cuales van a permitir llevar a cabo
las metas estratgicas para cumplir con
la visin. En tal sentido, atendiendo a
los objetivos estratgicos de cada
perspectiva del CMI se definen los
siguientes factores crticos de xito:
Eficiencia econmica: Condicin
econmico-financiera favorable que
goza del respaldo de una marca
internacional inscrita en la bolsa de
New York como lo es Jarden
Solutions Corporation.
Velocidad de comercializacin.

91
Excelencia operativa: Habilidad
para facilitarle a los clientes hacer
negocios interna y externamente
con nosotros, manteniendo los
costos ms bajos del mercado.
Liderazgo de marca: Actuar como
administradores de nuestras marcas
de clase mundial, creando las bases
para que seamos la primera opcin
para el consumidor.

Conocimiento del consumidor,
Innovacin,
Liderazgo de Marca: Preferencia
de los consumidores por los
productos de la empresa.
Tecnologa ptima: Plataforma
tecnolgica de primera en el rea de
sistemas. Procesos operativos
funcionales.
Personal altamente calificado y
motivado: Competencias bsicas
estandarizadas de los operarios y
alto nivel profesional en los
empleados, adems de la alta
motivacin por programa de
incentivos efectivos.

92
4. Inventario de Indicadores de control de gestin usados actualmente.
A continuacin se presenta el resultado del inventario realizado sobre los
indicadores usados actualmente en Oster de Venezuela S. A.

Cuadro No. 07 Inventario de Indicadores usados en O.V.S.A

Indicadores usados actualmente
Rotacin de Inventario.
Liquidez.
Porcentaje de Ventas Realizadas.
Horas-Hombre productivas.
Horas-Hombre desperdiciadas.
Produccin Terminada.
Desperdicio.
Ausentismo.
Nmero de accidentes laborales.

En el cuadro No. 07 se puede observar que con la mayora de los indicadores
utilizados actualmente en Oster de Venezuela, S. A. se miden situaciones muy
puntuales dentro de su rea correspondiente y no se busca relacionar tales medidas
con los resultados de otros indicadores en las dems reas de la organizacin con las
que debe interactuar.

93
Desarrollo del Mapa Estratgico de Oster de Venezuela S. A.

A continuacin se presenta el Direccionamiento Estratgico de Oster de
Venezuela S. A. diseado en funcin de la revisin de la informacin suministrada en
los instrumentos utilizados para la recoleccin de los datos:
Misin:
Oster de Venezuela S. A. es una empresa dedicada a la manufactura de
artefactos electrodomsticos de excelente calidad destinados a la satisfaccin de las
necesidades de nuestros clientes, mediante la optimizacin de nuestros procesos y del
trabajo participativo y creativo de nuestros recursos humanos a fin de garantizar los
niveles de rentabilidad esperados por nuestros accionistas.

Valores:
Gente Ganadora: Una cultura diversa creada por individuos con pasin,
creatividad y deseo de lograr consistentemente mximos resultados.
Trabajo en equipo: Gente alineada y centrada en una visin comn en donde
las personas prosperan individualmente, a la vez que se logran los objetivos del
equipo.
Mejoramiento continuo: Una bsqueda incesante de la excelencia en todos los
aspectos del negocio y del desempeo personal.
Valor e importancia para todas nuestras reas: Servir a nuestras
comunidades, satisfaciendo a clientes y consumidores, a travs de nuestra
gente, marcas y productos.
Integridad y Honestidad: Gente que mantiene los ms altos principios legales,
morales y ticos.

94
Orientado hacia resultados: Mejores prcticas y comporta-mientos de
negocios que definen claramente las metas y mediciones, las cuales llevan a un
crecimiento y mejora de la rentabilidad generando a la vez una retribucin
concreta para todos los interesados.
Gente creativa e innovadora: Gente con una alta capacidad creativa e
innovadora que contribuya con aportes novedosos tanto al mejoramiento de
los procesos como de los productos de la empresa.
Estabilidad Laboral: Una condicin comn entre el personal de la
organizacin en virtud de la existencia de un clima laboral agradable y de un
sistema de beneficios suficientemente atractivo como para asegurar la fidelidad
de los empleados.
Servicio orientado al Cliente: Una norma o prctica comn en la empresa
tanto a nivel interno como externo para asegurar la satisfaccin de todos los
clientes.

Visin:
Ser lderes en el mercado de productos electrodomsticos a nivel mundial,
apoyndonos en un amplio conocimiento del consumidor, innovando con la
aplicacin de tecnologa de primera y a una ptima velocidad de comercializacin,
con unos recursos humanos altamente calificados y motivados para asegurar los
intereses de los accionistas.

Factores crticos de xito:
Eficiencia econmica: Condicin econmico-financiera favorable que goza del
respaldo de una marca internacional inscrita en la bolsa de New York como lo
es Jarden Solutions Corporation.

95
Incomparable conocimiento del consumidor: Conociendo a fondo del
comportamiento del consumidor y de lo que lo impulsa a comprar, aplicando el
conocimiento e ideas en prcticas de negocios rentables.
Innovacin: Aplicando tecnologa y el conocimiento del consumidor en la
creacin de nuevos productos para satisfacer las necesidades.
Velocidad de comercializacin: Un fuerte sentido de urgencia en toda la
organizacin de hacer las cosas en forma rpida y eficiente.
Liderazgo de Marca: Preferencia de los consumidores por los productos Oster.
Tecnologa ptima: Plataforma tecnolgica de primera en el rea de sistemas y
procesos operativos funcionales.
Personal altamente calificado y motivado: Competencias bsicas
estandarizadas de los operarios y alto nivel profesional en los empleados,
adems de la alta motivacin por la aplicacin de programa de incentivos.

Objetivo Global:
Atendiendo a la misin y visin de la organizacin se establece el objetivo
global el cual es definido como La maximizacin de los beneficios, para los
Accionistas, para los Clientes y para los Empleados, lo cual al final se traduce en
Maximizacin de la Rentabilidad de la Empresa.

Objetivos Estratgicos:
De igual manera, de acuerdo con la misin, visin y el objetivo global de la
empresa, se establecen los siguientes objetivos estratgicos para la empresa:

96
Cuadro No. 08 Objetivos Estratgicos de O.V.S.A.

Perspectiva Objetivos Estratgicos
Financiera
Reducir los gastos operativos de la empresa.
Incrementar los volmenes de las ventas.
Cliente
Aumentar el liderazgo por producto.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Proceso Interno
Optimizar niveles de productividad de la Planta
Asegurar el aprovisionamiento de materiales.
Reducir las devoluciones de los clientes.
Aprendizaje y Crecimiento
Actualizar la plataforma tecnolgica del rea de
Sistemas.
Desarrollar programa de desarrollo profesional
Incompany.

97
Definicin de los Indicadores.

La definicin de los indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral
formulado para Oster de Venezuela S. A. viene dada por la seleccin de un conjunto
de indicadores de gestin escogidos de acuerdo a las necesidades expuestas por los
usuarios potenciales de los mismos en concordancia con el mapa estratgico ya
definido para la empresa.
En tal sentido, en los Cuadros 09 al 12 se presentan los indicadores definidos
para cada perspectiva con sus respectivas medidas o metas trazadas para cada uno de
ellos, as como tambin las iniciativas o acciones de mejora que se deben
implementar para el logro de tales metas.
Luego el Cuadro No. 13, presenta un resumen de lo que viene a ser el Cuadro
de Mando Integral propiamente dicho para Oster de Venezuela S. A. donde se
muestran los objetivos estratgicos e indicadores para cada perspectiva.
Finalmente, los Cuadros 14 al 24 contienen el perfil de cada uno de los
indicadores que conforman el CMI de OVSA, recordando que por perfil de
indicadores se entiende el conjunto de elementos caractersticos que facilitan la
descripcin y clasificacin de un indicador, con la finalidad de apoyar la tarea de
seguimiento, control y evaluacin de la gestin.

98

Cuadro No. 09 Indicadores y Medidas (Metas) de la Perspectiva Financiera.

Factor clave de xito
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
Reducir los gastos
operativos de la
empresa.

Economa de los
gastos operativos.
Reducir en 20% en el
ao 2006.
Controlar el cumpli-
miento del
Presupuesto de
Gastos.
Eficiencia
Econmica Incrementar los
ingresos por las ventas.

Incremento de
ingresos por ventas.
Aumentar en 30% en el
ao 2006.
Captar nuevos
clientes.
Desarrollar campaa
publicitaria.

99
Cuadro No. 10 Indicadores y Medidas (Metas) de la Perspectiva Cliente.
Factor clave de xito
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
Liderazgo
de Marca
Aumentar el liderazgo
por producto.
Fidelidad de los
Clientes.
Retencin de los
Clientes.
Aumentar en 20% para
el ao 2007.

el ao 2007.
Desarrollar campaa
de servicios de
reparacin de
productos.
Generar ofertas de
lanzamiento de
productos nuevos.
Conocimiento del
consumidor
Aumentar la
satisfaccin de los
clientes.
Satisfaccin de los
Clientes.

el ao 2007.
Aplicar encuestas
para detectar las
necesidades del
consumidor.
Disminuir nmero
de devoluciones por
ventas.

100
Cuadro No. 11 Indicadores y Medidas (Metas) de la Perspectiva Proceso Interno
Factor clave de xito Objetivos Estratgicos Indicadores Metas Iniciativas
Innovacin

Optimizar los niveles
de productividad de la
Planta.
Eficacia de la
Produccin.
Economa de la
Produccin.
el ao 2006.
Reducir en 10% para el
ao 2006.
Eliminar paradas de
lnea por falta de
material y de
personal.
Disminuir costos de
aprovisionamiento.
Asegurar el
aprovisionamiento a
tiempo de materiales
Entregas retrasadas
de proveedores
Reducir en un 95%
para el ao 2006.
Fortalecer alianzas
con los proveedores.
Velocidad de
Comercializacin.
Reducir las
devoluciones de los
clientes.
Devoluciones por
ventas
Reducir en un 95%
para el ao 2006.
Optimizar la calidad
de los procesos y de
los productos.

101
Cuadro No. 12 Indicadores y Medidas (Metas) de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Factor clave de xito Objetivos Estratgicos Indicadores Metas Iniciativas
Tecnologa ptima
Actualizar la
plataforma tecnolgica
del rea de Sistemas.

Eficiencia de los
sistemas de
informacin.
los prximos 5 aos.

Renovar equipos y
Licencias de
software
Adiestrar al personal
sobre el uso del
sistema JDEdwards.
Personal Altamente
motivado y Calificado.
Desarrollar programa
de desarrollo
profesional
Intercompany.
Nivel de
capacitacin del
personal.
Aumentar el nivel
profesional del 20% del
personal de nmina.
Desarrollar progra-
ma de entrenamiento
y capacitacin
profesional por rea.

102
Cuadro No. 13 Resumen de los Objetivos Estratgicos e Indicadores por Perspectiva.

Perspectiva Objetivos Estratgicos Indicadores
Financiera
Reducir los gastos operativos de la
empresa.
Incrementar los volmenes de las
ventas.
Economa de los gastos operativos.
Incremento de ingresos por ventas.
Cliente
Aumentar el liderazgo por producto.
Aumentar la satisfaccin de los
clientes.
Fidelidad de los Clientes.
Retencin de los Clientes.
Satisfaccin de los Clientes.

Proceso Interno
Optimizar niveles de productividad de
la Planta
Asegurar el aprovisionamiento de
materiales.
Reducir las devoluciones de los
clientes.
Eficacia de la Produccin.
Economa de la Produccin.
Entregas retrasadas de proveedores.
Devoluciones por ventas.
Aprendizaje y Crecimiento
Actualizar la plataforma tecnolgica
del rea de Sistemas.
Desarrollar programa de desarrollo
profesional nter compaa.
Eficiencia de los sistemas de
informacin.
Nivel de capacitacin del personal.

103
Cuadro No. 14 Perfil del Indicador Economa de los gastos operativos.

Perspectiva Financiera
Titulo Economa de los gastos operativos.
Cdigo PF=01 Periodicidad Mensual
Categora Econmico Tendencia Hacia 1
Frmula
PF-01 = Total de Bolvares Gastos Operativos Incurridos
Total de Bs. Gastos Operativos Presupuestados
Pertinencia
Permite medir el total de gastos operativos causados en el periodo con
respecto al total de gastos presupuestados para ese mismo lapso de
tiempo.
Rangos de
Desempeo
De 0,80 a 0,90 se considera una gestin regular.
De 0,90 a 1,00 se considera una gestin buena.
1 se considera una gestin econmica.
De 1,01 en adelante se considera una gestin No Econmica.
Causas de
Variacin
Econmicas: Incremento de los costos por efecto de variables
macroeconmicas.
Planificacin: No se presupuestaron gastos normales y recurrentes.
Gerenciales: Incremento de los gastos discrecionales.
Ubicacin
fsica de los
datos
Contralora de Planta
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Operaciones,
Director de Finanzas.

104
Cuadro No. 15 Perfil del Indicador Incremento de los ingresos por ventas.

Perspectiva Financiera
Titulo Incremento de los ingresos por ventas.
Cdigo PF=02 Periodicidad Mensual
Frmula
PF-02 = Total de Bolvares Incremento de las Ventas
Total de Bolvares de Ventas
Pertinencia
Permite medir el efecto del incremento de las ventas al final del
periodo con respecto al total de Ventas del periodo anterior.
Rangos de
Desempeo
0,30 se considera un incremento ptimo.
De 0,20 a 0,30 se considera un incremento bueno.
De 0,10 a 0,20 se considera un incremento regular.
De 0,00 a 0,10 se considera un incremento malo.
Causas de
Variacin
Econmicas: Incremento de los precios de los productos.
Planificacin: Volmenes no presupuestados en algunos sectores.
Gerenciales: Incumplimiento en los niveles de produccin.
Ubicacin
fsica de los
datos
Director de Mercadeo y Ventas
Usuarios
potenciales
Director de Mercadeo y Ventas.
Contralor,

105
Cuadro No. 16 Perfil del Indicador Fidelidad de los Clientes.

Perspectiva Clientes
Titulo Fidelidad de los Clientes.
Cdigo PC=01 Periodicidad Mensual
Frmula
PC-01 = Total clientes que repiten la Compra .
Total clientes que Compran
Pertinencia
Analiza los clientes que repiten la compra respecto al total de clientes
que compran en un perodo dado.
Rangos de
Desempeo
0,20 se considera una fidelidad ptima.
De 0,15 a 0,20 se considera una fidelidad buena.
De 0,10 a 0,15 se considera una fidelidad regular.
De 0,00 a 0,10 se considera una fidelidad mala.
Causas de
Variacin
Econmicas: Variaciones en los precios de los productos.
Planificacin: Campaa publicitaria mal planificada en el tiempo.
Gerenciales: Falta de apoyo al rea de comercializacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Contralor,

106
Cuadro No. 17 Perfil del Indicador Retencin de los Clientes.

Titulo Retencin de los Clientes.
Cdigo PC-02 Periodicidad Mensual
Categora Fsico Tendencia Hacia 1
Frmula
PC-02 = Total Clientes - Desertores .
Total clientes
Pertinencia
Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos a la tasa a la que la
unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus
clientes.
Rangos de
Desempeo
0,20 se considera una retencin ptima.
De 0,15 a 0,20 se considera una retencin buena.
De 0,10 a 0,15 se considera una retencin regular.
De 0,00 a 0,10 se considera una retencin mala.
Causas de
Variacin
Econmicas: Precios atractivos para los consumidores. Poder
adquisitivo.
Planificacin: Falta de atencin a las necesidades del consumidor.
Gerenciales: Falta de promocin publicitaria.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Contralor,

107
Cuadro No. 18 Perfil de l Indicador Satisfaccin de los Clientes.

Titulo Satisfaccin de los Clientes.
Cdigo PC-03 Periodicidad Mensual
Frmula
PC-03 = Total de quejas recibidas de clientes .
Total ventas realizadas
Pertinencia
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de
actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

Rangos de
Desempeo
0,30 se considera una satisfaccin ptima.
De 0,20 a 0,30 se considera una satisfaccin buena.
De 0,10 a 0,20 se considera una satisfaccin regular.
De 0,00 a 0,10 se considera una satisfaccin mala.
Causas de
Variacin
Econmicas: Precios justos para los productos.
Planificacin: Falta de atencin a las necesidades del consumidor.
Gerenciales: Falta de cumplimiento de los programas de servicio al
cliente.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Contralor,

108
Cuadro No. 19 Perfil de l Indicador Eficiencia de la Produccin.

Perspectiva Procesos Internos
Titulo Eficacia de la Produccin.
Cdigo PP-01 Periodicidad Semanal
Frmula
PP-01 = Total de unidades de Productos Terminados .
Total de unidades de Prod. Term. Presupuestados
Pertinencia
Mide la productividad por produccin por hora y por empleado.
Rangos de
Desempeo
0,30 se considera una produccin eficiente.
De 0,20 a 0,30 se considera una produccin buena.
De 0,10 a 0,20 se considera una produccin regular.
De 0,00 a 0,10 se considera una produccin baja.
Causas de
Variacin
Econmicas: Falta de recursos para cancelar obligaciones contradas.
Planificacin: Mala planeacin de los recursos en cuanto a cantidad,
calidad y tiempo.
Gerenciales: Falta de concertacin entre los volmenes a vender y
producir.
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Produccin
Usuarios
potenciales
Contralor,

109
Cuadro No. 20 Perfil de l Indicador Economa de la Produccin.

Titulo Economa de la Produccin.
Cdigo PP-02 Periodicidad Mensual
Frmula
PP-02 = Total Bs. adicionales requeridos para la Produccin
Total Bs. Presupuestados para la Produccin
Pertinencia
Mide la utilizacin adicional de recursos monetarios requeridos para
cumplir las metas de produccin con respecto a unos recursos
presupuestados para ese mismo nivel de produccin.
Rangos de
Desempeo
De 0,00 a 0,30 se considera una produccin econmica.
De 0,30 a 0,50 se considera una produccin buena.
De 0,50 a 0,80 se considera una produccin regular.
De 0,80 a 1,00 se considera una produccin no econmica.
Causas de
Variacin
Econmicas: Incremento del precio de los insumos y recursos.
Planificacin: Mala planeacin de los recursos en cantidad y precio.
Gerenciales: Falta de concertacin en las negociaciones con
proveedores.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Contralor,
Director de Finanzas,

110
Cuadro No. 21 Perfil de l Indicador Entregas retrasadas de proveedores.

Titulo Entregas retrasadas de proveedores.
Cdigo PP-03 Periodicidad Mensual
Frmula
PP-03 = Entregas de materiales retrasadas
Total Compras a proveedores
Pertinencia
Mide la capacidad de cumplimiento de entrega de los proveedores y
la calidad de servicio.
Rangos de
Desempeo
De 0,00 a 0,05 se considera una entrega oportuna.
De 0,05 a 0,10 se considera una entrega buena.
De 0,10 a 0,20 se considera una entrega regular.
De 0,20 en adelante se considera una entrega retrasada.
Causas de
Variacin
Planificacin: Mala planeacin de los recursos en cuanto a cantidad,
especificidad, calidad y tiempo.
Gerenciales: Falta de concertacin entre los volmenes de materiales
a comprar.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Contralor,

111
Cuadro No. 22 Perfil del Indicador Eficiencia de los sistemas de informacin

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Titulo Eficiencia de los sistemas de informacin
Cdigo PA-01 Periodicidad Mensual
Frmula
PA-01 = Nmero de paradas por fallas de Sistemas
Total Das laborables del periodo
Pertinencia
Mide el nmero de fallas presentadas por los recursos tecnolgicos o
por los sistemas de la empresa con respecto al total das del periodo.
Rangos de
Desempeo
De 0,00 a 0,10 se considera una gestin eficiente.
De 0,10 a 0,20 se considera una gestin buena.
De 0,20 a 0,30 se considera una gestin regular.
De 0,30 a 1,00 se considera una gestin deficiente.
Causas de
Variacin
Planificacin: Falta de planeacin de labores de mantenimiento
preventivo.
Gerenciales: Falta de apoyo para las inversiones en recursos y
mantenimiento.

Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Sistemas
Usuarios
potenciales
Gerente de Sistemas,
Contralor,
Director de Operaciones.

112
Cuadro No. 23 Perfil de l Indicador Nivel de capacitacin del personal.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Titulo Nivel de capacitacin del personal.
Cdigo PA-04 Periodicidad Mensual
Frmula
PA-04 = Nmero de empleados capacitados .
Total de Empleados
Pertinencia
Mide el total de empleados capacitados y adiestrados mediante
programas de desarrollo profesional, respecto al total de empleados.
Rangos de
Desempeo
De 0,75 a 1,00 se considera una capacitacin eficiente.
De 0,50 a 0,75 se considera una capacitacin buena.
De 0,25 a 0,50 se considera una capacitacin regular.
De 0,00 a 0,25 se considera una capacitacin baja.
Causas de
Variacin
Econmicas: Falta de recursos para cumplir los programas de
capacitacin.
Planificacin: Errores en la planeacin de las capacitaciones en
cuanto a calidad, tiempo y periodicidad.
Gerenciales: Falta de apoyo a los programas de capacitacin.
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerente de Recursos Humanos
Usuarios
potenciales
Gerente de Recursos humanos,
Gerente de Produccin,
Contralor,
Director de Operaciones.

113
Establecimiento de la relacin causa-efecto entre las perspectivas.
En la Figura No. 24 se puede observar la representacin grfica del Cuadro de
Mando Integral diseado para Oster de Venezuela, S. A. el cual se explica de la
siguiente manera:
El objetivo global de Oster de Venezuela, S. A. es maximizar la rentabilidad del
negocio, para lograrlo se traz dos objetivos financieros estratgicos como lo son:
Reducir los gastos operativos de la empresa los cuales resultan muy elevados e
incrementar los ingresos por las ventas de las distintas lneas de productos. Para
lograr estos objetivos necesita aumentar el liderazgo por producto y aumentar la
satisfaccin de los clientes.
A su vez, para aumentar la satisfaccin de los clientes debe disminuir las
devoluciones que hacen los clientes de los productos ya sea por problemas de
funcionalidad o de apariencia. Y para aumentar el liderazgo del producto debe
asegurar el aprovisionamiento a tiempo de materiales directos para surtir las lneas de
produccin y optimizar los niveles de productividad de la Planta para asegurar su
mximo aprovechamiento.
Por su parte, para disminuir las devoluciones que hacen los clientes es necesario
aumentar la eficiencia de los operarios de Planta e implementar programas de
desarrollo profesional que permitan disponer de un personal altamente calificado y
motivado que contribuya a optimizar los resultados.
Finalmente, para asegurar el aprovisionamiento a tiempo de los materiales
directos requeridos para llevar a cabo el proceso productivo es imprescindible contar
con una plataforma de sistemas bien actualizada y operativa que asegure el perfecto
manejo de los sistemas integrados de informacin de manera que todos los
departamentos, especialmente el de Materiales, manejen informacin confiable y
oportuna para tomar las decisiones de compra de materiales y asegurar los stocks
requeridos para el continuo flujo del proceso.

114

Asegurar el
aprovisionamiento a
tiempo de materiales
Reducir las
devoluciones de
los clientes.
Aumentar la
satisfaccin de los
clientes.
Aumentar el
liderazgo por
producto.
Aumentar la
eficiencia de los
operarios de
Planta.
Implementar programa
de desarrollo
profesional
Actualizar la plataforma
tecnolgica del rea de
Sistemas.
Visin:
Ser lderes en el mercado de productos
electrodomsticos a nivel mundial, apoyndonos en
un amplio conocimiento del consumidor, innovando
con la aplicacin de tecnologa de primera y a una
ptima velocidad de comercializacin, con unos
recursos humanos altamente calificados y motivados
para asegurar los intereses de los accionistas.
Reducir los gastos
operativos de la
empresa.
Incrementar los
ingresos por las
ventas.
Optimizar los niveles
de productividad de
la Planta.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Proc.Internos
Perspectiva
Apr. y Crec.
Figura No. 24
Mapa Estratgico

115

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

En atencin a los objetivos propuestos para el logro de la presente investigacin
y tomando en consideracin los aporte tericos utilizados como marco conceptual
para la revisin de los hechos observados y para el diseo de los planteamientos
propuestos, a continuacin se presentan las conclusiones ms importantes a las que se
arrib al culminar la investigacin:
1. En cuanto al nivel de conocimiento y aceptacin del Cuadro de Mando Integral
por parte de la gerencia de Oster de Venezuela S. A. se pudo determinar que la
empresa goza actualmente de una posicin bastante favorable para tratar de
implementar el CMI ya que se cuenta con la buena disposicin del personal del
nivel gerencial clave para el diseo de esta importante herramienta de gestin y
adems, en el plano estratgico la empresa ya ha recorrido un largo camino que
la ubica en una posicin ventajosa para emprender la decisin de adoptar dicha
herramienta.
2. En referencia a la situacin actual de Oster de Venezuela S. A. en cuanto a los
mecanismos de control utilizados para evaluar su gestin se pudo conocer que
al momento de recolectar los datos, la empresa manejaba un total de nueve
indicadores repartidos entre las cuatro direcciones que conforman la estructura
bsica de la organizacin. Pero tales indicadores se analizan de manera aislada
en la respectiva unidad a la que corresponden y no se establecen relaciones de
causa-efecto entre ellos por lo que los resultados del anlisis de la gestin no
reflejan su efecto sobre la estrategia global de la organizacin ni el efecto que
sus resultados causan sobre las dems unidades funcionales.

116
3. En cuanto al desarrollo del mapa estratgico para la organizacin, se procedi
en primer lugar a revisar la vigencia de los elementos estratgicos propios de la
organizacin y a evaluar su pertinencia para la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral. De acuerdo a la informacin suministrada en las encuestas se
plantearon la misin, valores, visin y factores claves de xito y se formularon
el objetivo global y los objetivos estratgicos de cada perspectiva del CMI.
Es de hacer notar que el objetivo global de toda organizacin con fines de lucro
implica maximizar la rentabilidad del negocio, por lo que los objetivos
estratgicos considerados en cadena desde la perspectiva aprendizaje y
crecimiento hasta la perspectiva financiera, fueron diseados en torno a dicho
objetivo.
4. En lo relativo a la definicin del perfil de los indicadores sus metas e
iniciativas para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral, se defini un
total de 13 indicadores distribuidos entre las cuatro perspectivas. Dichos
indicadores complementan a los que vena usando la organizacin, facilitando
as un anlisis ms completo de la gestin y con la ventaja de que ahora si se
pueden establecer relaciones causales para determinar las causas de las
variaciones de las variables medidas, lo cual es la gran meta del Cuadro de
Mando Integral que permite ofrecer a la organizacin un conocimiento ms
preciso y explcito de las causas de las variaciones de manera que se puedan
aplicar a tiempo las acciones correctivas o de mejora que permitan retomar el
rumbo de los resultados para asegurar el logro de los objetivos estratgicos de
la empresa que conllevan al cumplimiento de su visin.
5. Respecto al establecimiento de las relaciones de causa-efecto entre las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se dise una representacin
grfica que muestra el recorrido vertical de abajo hacia arriba de las relaciones
causales entre los objetivos estratgicos.
6. En definitiva, una vez aplicado el proceso paso a paso del Cuadro de Mando
Integral segn Niven (2003), se pudo constatar que el CMI es una herramienta

117
de gestin y evaluacin que permite descomponer la visin de una organizacin
y traducirla en objetivos estratgicos los cuales a su vez se subdividen en un
conjunto de indicadores de gestin agrupados bajo un nmero determinado de
perspectivas, que en este caso, siguiendo el modelo de Kaplan y Norton (2000)
fueron cuatro: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento.
Todo esto con la finalidad de suministrar a la gerencia la batera de indicadores
de gestin requerida para evaluar y controlar el desempeo de su gestin y
asegurar el xito competitivo de la empresa y mantener satisfechos a los
accionistas, a los clientes y a los empleados de la organizacin.

118
Recomendaciones

En virtud de las conclusiones resultantes luego de la investigacin, se
recomienda a la gerencia media de la empresa lo siguiente:
1. Promover un curso o entrenamiento incompany acerca del funcionamiento e
implementacin del Cuadro de Mando Integral, con la finalidad de que esta
informacin llegue a los niveles alto, medio e intermedio de la organizacin
para as poder asegurar que todos comprendan la utilidad de esta herramienta de
gestin y posteriormente puedan contribuir a su implementacin.
2. Recopilar toda la informacin relativa al mapa estratgico de la organizacin
(misin, valores, visin, factores claves de xito) y revisar su adecuacin con la
realidad de la empresa y de su entorno inmediato.
3. Buscar el apoyo de la alta gerencia de la corporacin, hacindoles ver el
conjunto de ventajas y beneficios que tiene la herramienta como tal y la utilidad
que ofrece para efectos de evaluar y controlar el desempeo global de la
empresa.
4. Si logra cubrir satisfactoriamente las tres recomendaciones anteriores,
finalmente se sugiere emprender el camino para llevar a cabo la
implementacin del Cuadro de Mando Integral y atreverse a dar un cambio
significativo en la forma de evaluar el desempeo de la organizacin.
5. Continuar la investigacin en esta rea del conocimiento a fin de conocer los
resultados de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral.

119
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UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. 1990. Manual
de Trabajo de Grado de Maestras y Doctorales. Instituto de Investigaciones
Educativas. Caracas. Venezuela.

122

ANEXOS

123

ANEXO No. 01

FORMATO DE ENTREVISTAS

124
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS

ENTREVISTA No. E1
DIRIGIDA A: GERENTE DE FINANZAS

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Director de Finanzas de Oster de
Venezuela S. A. con la finalidad de recoger informacin relacionada con aspectos
caractersticos de la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral, la cual
define la actuacin del rea de Finanzas en virtud de la estrategia materializada en los
objetivos financieros esperados por los accionistas de la empresa.
La informacin recolectada ser manejada con absoluta confidencialidad y ser
utilizada con fines netamente acadmicos para conocer la forma como una empresa
del sector industrial conoce, maneja y controla los resultados de su gestin en cada
perodo y en cada rea. Todo ello con la finalidad de desarrollar una base emprica
sobre la cual sustentar una propuesta de sistema de control de gestin bajo el enfoque
Se agradece leer bien cada pregunta antes de responderla y suministrar
respuestas claras y precisas.

Gracias por su colaboracin!

Lic. Yoleida B. Avendao B.

125
1. Conoce Usted de la existencia del Cuadro de Mando Integral como
herramienta de gestin?
SI NO
2. Conociendo los postulados del Cuadro de Mando Integral, Considera Usted
conveniente implementar un CMI para el control de la gestin en la empresa?
SI NO
3. Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la unidad que representa?
SI NO
En caso afirmativo, mencione los objetivos estratgicos del rea de Finanzas.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Maneja Usted algunos indicadores para conocer y evaluar la gestin de la
unidad que representa?
SI NO
En caso afirmativo, Mencione los indicadores que utiliza actualmente:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI NO
6. Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
SI NO

126
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
7. Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI NO
8. Considera Usted conveniente establecer relaciones causa-efecto entre los
indicadores de las diversas unidades de la organizacin?
SI NO
9. Conoce claramente cules son las expectativas de los accionistas de O.V.S.A.?
SI NO
10. En qu etapa del ciclo de vida cree Usted que se puede ubicar la empresa
actualmente?
________________________________________________________________

127
LISANDRO ALVARADO

ENTREVISTA No. E2
DIRIGIDA A: GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente de Mercadeo y Ventas de Oster
de Venezuela S. A. con la finalidad de recoger informacin relacionada con la
perspectiva Cliente del Cuadro de Mando Integral, que analiza los segmentos de
clientes y mercados en donde se van a comercializar los productos, lo cual repercute
en la determinacin de las cifras de ventas y sus consecuentes ingresos.



128
SI NO
SI NO
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO

129
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO
9. Cul es la posicin que ocupa actualmente la empresa en el mercado?
________________________________________________________________
10. Mencione los principales clientes de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
11. Mencione los competidores ms cercanos de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
12. A cunto asciende la facturacin anual de la empresa?
________________________________________________________________
13. Cmo ha sido el comportamiento de la facturacin en los ltimos aos?
________________________________________________________________

130
LISANDRO ALVARADO

ENTREVISTA No. E3
DIRIGIDA A: GERENTE DE OPERACIONES

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente de Operaciones de Oster de
Venezuela S. A. con la finalidad de recoger informacin general de la organizacin
as como tambin informacin relacionada con la Planificacin Estratgica vigente en
la misma y con la forma como la empresa controla actualmente la gestin de sus
operaciones.



131
SI NO
SI NO
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO

132
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO
9. Seale la actividad principal que realiza la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10. Describa la estructura orgnica de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
11. Seale cul es el tamao de la organizacin: (Pequea, Mediana, Grande)
________________________________________________________________
________________________________________________________________

133
12. Enuncie la Misin de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
13. Enuncie la Visin de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
14. Enumere las competencias bsicas de la organizacin.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
15. Liste los factores claves del xito vigentes en la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
16. Seale, Cules son los objetivos globales de la organizacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

134
LISANDRO ALVARADO

ENTREVISTA No. E4
DIRIGIDA A: CONTRALOR

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Contralor de Oster de Venezuela S. A.
con la finalidad de recoger informacin relacionada con los mecanismos de control
interno aplicables dentro de la empresa y con la forma como controla y evala
actualmente la gestin de las operaciones en su rea, todo en ello en apoyo a la
perspectiva de procesos internos del Cuadro de Mando Integral.



135
SI NO
SI NO
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO

136
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO
9. Utiliza la empresa el Presupuesto como instrumento de control?
SI NO
10. Qu unidad es la responsable del control de gestin dentro de la empresa?
________________________________________________________________
11. Se emplea en la empresa un plan de cuentas por centro de costos?
SI NO
12. Dispone la empresa de un Sistema de Informacin Integrado?. Explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
13. Dispone la empresa de un Sistema de Contabilidad Automatizado?. Explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________

137
LISANDRO ALVARADO

ENTREVISTA No. E5
DIRIGIDA A: GERENTE DE PRODUCCION

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente de Produccin de Oster de
Venezuela S. A. con la finalidad de recoger informacin relacionada con la
perspectiva procesos internos, la cual pretende explicar las variables consideradas
como crticas del proceso, as como definir la cadena de valor generada por los
procesos internos de la empresa.



138
SI NO
SI NO
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO

139
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO
9. Seale cules son los principales proveedores de la empresa
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10. Describa brevemente el proceso productivo de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
11. Mencione, Cules son los productos que se fabrican en la empresa?
________________________________________________________________
12. Mencione, Cules son las principales materias primas que se utilizan en la
empresa?
________________________________________________________________
13. Cunto es la capacidad productiva actual de la empresa?
________________________________________________________________

140
LISANDRO ALVARADO

ENTREVISTA No. E6
DIRIGIDA A: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente de Recursos Humanos de Oster
de Venezuela S. A. con la finalidad de recoger informacin relacionada con la
perspectiva aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral, la cual permite
analizar la capacidad de los empleados para llevar a cabo los procesos de mejora, as
como la actuacin de los sistemas de informacin y la caracterizacin del clima
organizacional.


141
SI NO
SI NO
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO

142
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
SI NO
SI NO
9. Seale el nmero de empleados que actualmente laboran en la empresa.
________________________________________________________________
10. Seale el nmero de obreros que actualmente laboran en la empresa.
________________________________________________________________
11. Considera la empresa un plan de adiestramiento para el personal?. Explique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
12. Cules son los niveles de capacitacin de los obreros?
________________________________________________________________
13. Cules son los niveles de capacitacin de los empleados?
________________________________________________________________
14. Existe en la empresa algn sistema de incentivos para el personal? Explique.
________________________________________________________________

143

ANEXO No. 02
ORGANIGRAMAS DE
OSTER DE VENEZUELA S. A.

144
Oster de Venezuela S. A.
Organigrama General

Fuente: Adaptacin de la Autora (2006

Presidente
Director de

Finanzas
Director de

Mercadeo
Director de

Rec. Hum.
Director de

Operaciones
Asistente

145

146

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CONTROL DE GESTIN EN OSTER DE VENEZUELA, S. A.

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