El arte de hacer rentable una empresa

Este libro revela los principios- invisibles pero importantes- que pueden
marcar la diferencia entre el xito y fracaso de un negocio. Cada leccin le ensear al lector los
diferentes modelos en que se puede producir ganancias, le permitir entender cul de estos
modelos se aplica mejor a su empresa y estrategia y le sugerir qu acciones emprender para
obtener mejores resultados. A lo largo del libro dos personajes ficticios: un viejo y sabio profesor
David Zhao y su aprendiz, un joven y ambicioso manager llamado Steve Gardner repasan
captulo a captulo los diferentes modelos de negocios que existen; examinan y analizan las
diferentes formas cmo estos permiten producir utilidades. A travs de las enseanzas de Zhao,
Steve comienza a ver el mundo de los negocios a travs de una nueva luz, una luz que lo
conduce a visualizar cmo las utilidades pueden incrementarse simplemente dando un paso
hacia atrs y analizando todo desde una nueva perspectiva. Cada uno de los 23 captulos
presenta una leccin y un paradigma de rentabilidad que abrir su mente para poder encontrar
muchas maneras de propiciar la rentabilidad. Con este libro usted descubrir qu modelo de
rentabilidad puede ayudar a su compaa a tener xito hoy y a crecer maana.
Adrian Slywotzky se gradu en la Escuela de Negocios y en la Escuela de Leyes de la Universidad
de Harvard. Es vicepresidente de Mercer Management Consulting, Inc. una firma de consultora
global de management especializada en crecimiento de la rentabilidad en mercados cambiantes.
Algunas preguntas que responde El arte de hacer rentable una empresa
1- Cules son los paradigmas de rentabilidad?
2- Qu hacer para tener xito hoy y crecer en el futuro?
3- Cmo mejorar los resultados financieros?
4- Cmo alcanzar el xito en los negocios?
5- Qu modelos de rentabilidad funcionan en mi organizacin?
Cuatro preguntas claves
Se sugiere leer un captulo por semana durante 23 semanas y formular las siguientes preguntas:
1- Cul de estos modelos de rentabilidad funciona en mi empresa?
Puedo identificar otros modelos?
2- Cmo se producen las utilidades en las empresas de mis competidores?
3- Qu puedo hacer en los prximos tres meses para intensificar el foco de mi empresa en la
rentabilidad?
4- Est alineada mi empresa para aprovechar los modelos de rentabilidad en mi lnea de
negocios?
23 modelos de rentabilidad
1 La rentabilidad por soluciones para los clientes
2 La rentabilidad en pirmide
3 La rentabilidad por componentes mltiples
4 La rentabilidad por conmutacin
5 La rentabilidad por tiempo
6 La rentabilidad por superproductos
7 El modelo multiplicador de utilidades
8 La rentabilidad por emprendimiento
9 La rentabilidad por especializacin
10 La rentabilidad por base instalada
11 Rentabilidad por estndar de facto
12 La rentabilidad con marcas
13 Rentabilidad con productos especializados
14 La rentabilidad con liderazgo local
15 La rentabilidad por escala de transacciones
16 Rentabilidad por posicin en la cadena de valor
17 La rentabilidad cclica
18 La rentabilidad posventas
19 La rentabilidad con nuevos productos
20 Productividad con cuota relativa del mercado
21 La rentabilidad por curva de experiencia
22 La rentabilidad mediante el diseo de negocios de bajo costo
23 La rentabilidad digital
Qu tienen en comn las muecas Barbie, los telfonos Nokia y las tarjetas de crdito American
Express?

Los tres representan un poderoso modelo de negocios llamado rentabilidad en pirmide. El
modelo de Mattel funciona as: venden una mueca Barbie por 20 o 30 dlares, pero un imitador
puede vender una similar por menos precio. As que construyen una barrera: fabrican una Barbie
de 10 dlares para taponar ese espacio. La ganancia es mnima, pero evitan que otras
compaas establezcan una conexin con los clientes. Y tambin hay nias que empiezan con
una Barbie de diez dlares y que despus empiezan a comprar accesorios y otras muecas que
se vuelven rentables para Mattel. Pero para lograr un adelanto importante, Mattel tuvo que
mirar en otra direccin.
Despus de mucho anlisis vieron la oportunidad para una Barbie que costase entre 100 y 200
dlares. Perole daran los padres a su hija una Barbie de 200 dlares para jugar? No, pero la
idea es que sea la madre quien decida comprarla como objeto de coleccin, porque jugaba con
Barbies hace veinte aos y las recuerda con cario. As, Barbie no es un producto, sino que es
en realidad un sistema diseado, coordinado e integrado. Una muralla de productos defensivos
en la base de la pirmide y poderosos generadores de utilidades en la cspide.
Una pirmide es por lo tanto un sistema en el cual se producen y venden los productos de
precios inferiores con tanta eficiencia que es casi imposible que un competidor pueda quitar la
participacin en el mercado al ofrecer precios ms bajos.
Qu tienen en comn Intel, Microsoft y el escritor Stephen King?
Ellos explotan un modelo llamado rentabilidad por posicin en la cadena de valor. En este
modelo hay una distribucin del poder en extremo desigual en la cadena de valor, con una
enorme concentracin de poder y rentabilidad en un solo lugar. Intel y Microsoft, por ejemplo,
lograron capturar un valor enorme en cuanto proveedores de la industria. Lo que es vlido en la
geografa es vlido tambin en los negocios. Hay sitios en los paisajes y sitios en la cadena de
valor, que son diez veces ms valiosos que otros en cuanto a rentabilidad, poder y control.
Cuando ocurren terremotos, temblores, inundaciones y otros desastres naturales, la posicin de
esos lugares especiales cambia, haciendo que unos se vuelvan vulnerables y otros en cambio,
valiosos. En muchas industrias, la ganancia se concentra en ciertas partes de la cadena de valor
y est ausente en otras. En informtica, la ganancia se concentra en microprocesadores y en
software.













El camino de los autores hacia la rentabilidad:
reenvasando las ideas previas
Al escribir The Art of Profitability (El arte de la rentabilidad), Adrian Slywotzky est
llevando a la prctica lo que predica. Est buscando los mayores beneficios.
Slywotzky, vicepresidente de Mercer Management Consulting, se ha creado la
reputacin de profeta de los beneficios, de gur de las ganancias. Es el autor y coautor
de cuatro libros sobre la materia, siendo el escrito en 1997con el vicepresidente de
Mercer David J. Morrison, The Profit Zone (La zona de beneficios), el ms notable.
Un modo de aumentar los beneficios, de acuerdo tanto con The Art of
Profitability como con The Profit Zone, es a travs de la estrategia que Slywotzky llama
el modelo del multiplicador de beneficios. Este modelo implica tomar una habilidad o
informacin u otro activo y multiplicar su valor monetario cinco o seis veces. Es lo que
hace Disney cuando produce una pelcula tanto para el cine como para el video y
adems concede permisos para reproducir los personajes en artculos del hogar. Es lo
mismo que hace Slywotzky cuando revende los contenidos de sus libros previos
reenvasndolos de una forma ficticia, esto es, como una serie de encuentros
imaginarios entre el equivalente en el mundo de los negocios del maestro de las artes
marciales y un estudiante entusiasta.
El alumno, Steve Gardner, es descrito como un planificador estratgico de un
conglomerado valorado en 18 billones de dlares que posee 40 negocios diferentes en
los que no lo est haciendo en su mayora excesivamente bien. Gardner quiere saber
como mejorar los beneficios. Eso le ha llevado al piso 47 de un edificio de oficinas de
Manhattan para encontrarse con el sabio David Zhao, el cual sugiere entrevistas cara
a cara durante una hora cada la semana.
El autor Slywotzky deja que el lector sepa lo valiosas que esas reuniones van a ser
fijando los honorarios de Zhao en 1.000 dlares por leccin, aunque Zhao diga a
Gardner, Puedes pagar . cuando te sea posible si es que alguna vez te va ser
posible. Y Slywotzky reafirma la caracterizacin basada en la disciplina del karate
haciendo que Zhao dibuje diagramas ilustrativos que se parecen a los ideogramas
japoneses.
Una conversacin entre maestro y alumno es una idea divertida y desde luego es un
cambio original respecto del formato tradicional de un libro de divulgacin. En las 250
pginas de este pequeo libro (12,7x19,0 centmetros), el autor Slywotzky se las
arregla para que Zhao y Gardner toquen veintitrs modelos diferentes de beneficios.
Pero hay que decir que ese toqueteo es apenas todo lo que hacen.
Como se trata de una ficcin, alguna parte de cada captulo se dedica a crear
ambiente, como por ejemplo este prrafo del que no se saca beneficio alguno: Un
poco cansado, Zhao gir su silla hacia el gran ventanal de su oficina, con el puerto de
Nueva York a lo lejos. Por encima de sus cabezas haba una composicin de manchas,
un profundo cielo azul claro cubierto con un cambiante diseo de grises claros y
oscuros formado por varias capas de nubes movindose rpidamente con los golpes
del constante viento del nordeste, mientras las aguas verde-grisceas del fondo se
rompan en un milln de fragmentos a la deriva de oscuridad y luz.
Y lo que los posibles lectores de The Art of Profitability deberan entender a priori, es
que en casi cada una de sus lecciones David Zheo le asigna a Gardner una lectura
obligatoria, que obviamente debe ser significativa para poder seguir las lecciones.
Zhao menciona veinte libros (incluyendo entre ellos -cosa que puede que no te
sorprenda-, cuatro esfuerzos previos de Adrian Slywotzky), y adems cinco artculos
de ejemplares atrasados de Harvard Business Review o de The Economist.
Puede que algunos lectores agradezcan estas orientaciones. Si nunca has credo que
los clsicos The Art of War (El arte de la guerra) de Sun Tzu o el ABC of Reading (ABC
de la lectura) de Ezra Pound eran libros de negocios, puede que ahora te des cuenta de
ello; no porque Zhao (o Slywotzky) expliquen su utilidad en grado alguno de
profundidad. Por otro lado, un lector que no tuviese en mente tener que comprar una
pequea biblioteca para conseguir entender el mensaje de The Art of
Profitability puede que se sienta frustrado.
Tambin hay que decir que el ficticio David Zhao, con toda su erudicin, puede ser un
tostn. En un captulo, cuando Gardner viene con tres formas ganar beneficios bajo la
situacin planteada por Zhao, el maestro le ensea unos clculos que ha hecho para
que el alumno sepa que va por el mal camino. Gardner se siente apabullado y se
pregunta cuanto tiempo necesitar para poder comprenderlo Meses? Aos? se
pregunta. Zhao anima a Gardner para que contine, pero no le molesta en explicar al
lector de una manera clara y directa- porqu y dnde se equivoc Gardner.
En resumidas cuentas, el mensaje de fondo de Adrian Slywotzky en ste y otros libros
anteriores es que no existe una forma nica que se pueda aplicar para todos los casos
con el fin de conseguir beneficios. The Profit Zone explica directamente ese punto en el
primer captulo tituladoMarket Share is Dead (La cuota de mercado est muerta).
Teniendo una gran cuota de mercado y vendiendo este ao ms que el ao pasado ya
no es garanta de beneficios explica, y contina con la descripcin de otras estrategias
centradas en el consumidor que varias empresas han utilizado con un xito
considerable. Estas son las estrategias que Zhao y Gardner debaten en The Art of
Profitability.
Entre ellas:
Beneficio con mltiples componentes: el arte de vender el mismo producto en
diferentes sitios a distintos precios. CocaCola vende sus refrescos en tiendas,
mquinas y restaurantes. El mismo producto. El mismo cliente puede que los compre
en los tres lugares, pero paga ms en las mquinas y en los restaurantes. Las ventas
en las tiendas conllevan pocos beneficios, pero son fundamentales para respaldar la
marca.
Beneficio piramidal: el arte de vender variedades de un mismo producto en diferentes
mercados. Mattel vende muecas Barbie desde 20 a 30 dlares. Pero tambin vende
Barbies a 10 dlares, lo cual apenas es rentable, para evitar que los consumidores se
vayan a otras empresas con muecas ms baratas parecidas a la Barbie. Y vende las
enormemente rentables Barbies coleccionables de 200 dlares, para aquellos adultos
nostlgicos que recuerdan jugar cuando eran nios con otro tipo de Barbie.
Beneficio de productos especializados: buscando nichos de mercado; encontrando una
necesidad legtima o una variedad y ponindole remedio, lo cual proporcionar
mayores beneficios que participando nicamente en los mercados de artculos de
consumo.
Beneficio de marca: Los clientes pagarn ms por una marca en la que confan. David
Zhao cita el ejemplo de los coches manufacturados por NUMMI, la planta de California
cuyos copropietarios son Toyota y General Motors. Los clientes estaban dispuestos a
pagar ms por el mismo coche si llevaba la marca Toyota. Y,
Beneficio instalado en la base: Si puedes conseguir que el cliente compre tu ordenador
o software o cualquier producto inicial, tienes el mercado asegurado para siguientes
productos, como pueden ser versiones posteriores o aparatos accesorios.
Ciertamente, la amplia variedad de modelos de beneficio hace interesante la lectura.
Pero el mtodo de enseanza de David Zheo a pesar de que Steve Gardner logre
comprender todo por s mismo-, consigue simultneamente no llega a explicar del todo
las cosas y complicarlo todo demasiado. La mayora de los lectores interesados en el
modo de recolectar beneficios de Slywotzky obtendran mayores beneficios
leyendo The Profit Zone.

Adrian Slywotzky Entrevista: nuevo libro en octubre
Conversaciones Slywotzky sobre su nuevo libro, de la demanda: La creacin de
lo que la gente amor antes de saber que lo quieren.

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Junto con la escritura de sus libros de negocios propios, Adrin
Slywotzky escribe para diversas publicaciones como Harvard Business
Review y The Wall Street Journal . l es un muy solicitado consultor de
negocios y un socio de la consultora, Oliver Wyman . Entrevista Adrian era
como hablar con un amigo de confianza: se puede decir que l tiene una
pasin por los negocios para tener xito. A continuacin, Adrin da una
breve resea sobre su nuevo libro, de la demanda: La creacin de lo que la
gente amor antes de saber que lo quieres .
Curt- He estado leyendo sus libros durante aos. Acabo de volver a leer El arte de la
rentabilidad . Siempre me ha gustado su trabajo. Creo que todo el mundo puede leer
sus libros y obtener una gran cantidad de ellos.
Adrian- Muchas gracias.
Curt- El arte de la rentabilidad me dej con el deseo de ser ms frmulas. Me gusta
ver la sabidura se presenta en las frmulas bien descritos. Este es un tema descrito en
otro de sus libros, patrones de lucro , correcto?
Adrian- S, ese libro es en ese sentido. Los patrones de ganancia son, en muchos casos,
ms esquemtica, lo que significa que describe los patrones de lo que ocurre en la
cadena de valor o patrones relacionados con la accin del cliente. El libro es una
combinacin de historias que el lector puede referirse a ciertas situaciones, la solucin
se ajusta a cada situacin para que los lectores pueden obtener el mximo valor de su
situacin particular.
Mientras estoy continuar el estudio de la rentabilidad, la mayor parte de mi nueva
investigacin que se publicar en octubre es sobre el lado de la demanda de la
ecuacin: cmo la demanda de ocurrir? Por qu algunas personas crean que no
mucha de ella y otros en absoluto? Por qu los productos aparentemente similares
tienen diferencias 5x en la demanda?
Todo comenz hace unos tres aos, cuando algunos clientes me ret a pensar sobre la
naturaleza cambiante de la demanda y, especficamente, cmo los cambios de la
demanda en el tiempo. Esto llev a una cuestin ms fundamental de: cmo la
demanda de ocurrir y que es bueno en su creacin? Esto se hace ms urgente a medida
que la gente empieza a descubrir que vivimos en un cuento de dos
economas.Empresas como Zipcar, Nespresso, el Kindle, Apple, Amazon, Bloomberg y
CareMore estn experimentando crecimientos de dos dgitos, los precios de alta
calidad y fidelidad de los clientes increble. La mayora de otras industrias estn
luchando para conseguir cualquier clase de crecimiento significativo y se enfrentan a
un fenmeno de zona sin fines de lucro.
He identificado una docena de compaas que han hecho un muy buen trabajo de
mirar a su producto y los competidores, por ejemplo, un eReader Kindle frente, Zipcar
un frente Connect by Hertz, o Netflix vs Blockbuster Blockbuster antes se
desvaneci.Hay productos aparentemente similares en el mercado, pero una compaa
llevar a cabo de 5-10 veces ms ingresos que, cuota de mercado y volumen de clientes
como la compaa de otros. Por qu?
Hay seis factores que ocurrieron en todos los casos:
1. Quin fija el mapa sin problemas?
2. Quin ha estado ms all de un buen producto a un magntico producto?
3. Quin construy la gran historia de fondo, a lomos de la infraestructura de los
dems y hacer las ofertas adecuadas con los dems?
4. Quin fue lo suficientemente persistente para encontrar los factores
desencadenantes que en realidad causados al cliente a comprar?
5. Quin tena una trayectoria de 45 grados de los versos de una trayectoria de mejora
de 5 grados de mejora?
6. Quin hizo el mejor trabajo de la comprensin, el respeto, y responder a las
diferencias entre tipos de clientes? O en el mundo del consumo, las diferencias entre
cmo los clientes se comport de una ocasin de compra en comparacin con otra
ocasin de compra?
En todos estos ejemplos, todas las empresas considera cada uno de estos
factores.Desde una perspectiva de rentabilidad, la economa de la demanda son de
hecho bastante contradictorio. Las empresas encuentran que pasaron mucho menos
dinero en publicidad y empujando a su fuerza de ventas. Se beneficiaron mucho ms
de la suma de los participantes a su proceso de demanda y de las conversaciones con
los clientes de que sus ofertas magnticas provocadas. Una vez que dibujar un mapa
sin problemas de su cliente, usted est apagado a las carreras para todas las otras
partes del proyecto.
Mantngase en sintona para el resto de esta entrevista con Adrian
Slywotzky. En las prximas entregas, vamos a aprender acerca de la
investigacin Slywotzky en la demanda y cmo aplicarlo a la pequea
empresa, qu es un mapa sin problemas y cmo se puede aumentar el
conocimiento del cliente, y cmo un negocio puede ser magntico.

COMUNICADO DE PRENSA: LA
DEMANDA POR ADRIAN SLYWOTZKY
"Encantador y esclarecedor, la demanda es el libro que no sabas que necesitabas hasta que
lo le, me encanta, y encuentra que usted no puede tener xito sin l. " -Rosabeth Moss
Kanter , de Harvard Business
Adrin Oliver Wyman Slywotzky examina los creadores de la demanda el papel que juegan
para salvar la brecha entre lo que la gente, y conformarse con lo que realmente quieren-con
los seis principios para la creacin de lo que la gente no puede resistirse y los competidores
no pueden copiar.
DEMANDA
Creando lo que la gente le encanta antes de saber que lo quieren

Por Adrian J. Slywotzky con Karl Weber
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A pesar de la economa inestable, algunas empresas estn prosperando-ms que eso, estn
creando demanda de sus productos, ahora y en el futuro. Ambas organizaciones-incluyendo
conocidos y menos conocidos del Amazonas, Zipcar, Nespresso, Tetra Pak, CareMore,
Bloomberg, Eurostar, la Sinfnica de Boston, Wegmans, Pret un pesebre, Teach for America,
de Pixar, y la pera de Seattle-han aumentado por encima de el entorno econmico actual
para crear lo que la gente no puede resistirse y los competidores no pueden copiar. Estos
creadores de la demanda en realidad parece saber lo que quiere incluso antes de que ellos
mismos.
En DEMANDA: La creacin de lo que la gente amor antes de saber que lo quieres (Crown
Business, 04 de octubre 2011), Adrian Slywotzky, nombrado por Industry Week uno de los
seis pensadores de management ms influyentes del mundo, mira a la demanda como
alquimia moderna, una combinacin peculiar de la antropologa, la psicologa, tecnologa,
diseo, economa, infraestructura y muchos otros factores-que crea productos de la gente le
encanta, y no slo vivir. La demanda es el motor que construye las economas, genera
riqueza, crea industrias de rpido crecimiento y puestos de trabajo, y hace del mundo un lugar
mejor. Sin embargo, la demanda suele ser pensado en trminos estrechos: tirar de la palanca
de marketing adecuada-ms, mejor publicidad, los esfuerzos de ventas ms agresivas,
descuentos, cupones, y vamos a vender ms cosas.
Todos tienen su lugar, pero poner el carro delante del caballo.
Creadores brillantes demanda asignar las molestias cotidianas que hacen la vida dolorosa,
incmoda, un desperdicio, o incluso peligroso. Entonces solucionar esos inconvenientes
mediante el desarrollo de productos magnticos y servicios que vender ms que los que son
"lo suficientemente bueno" por un margen de 5 o incluso 10 a 1. En DEMANDA , Slywotzky
examina los seis principios que establecen las compaas como Wegmans, CareMore, y de la
pera de Seattle, aparte de los dems. Estos conceptos innovadores incluyen:
** Haga MAGNTICA: A pesar de Wegmans ha estado en el negocio de abarrotes al por
menor desde 1930, parece que siempre en la vanguardia de la creacin de demanda. Se gan
la atencin nacional por experimentos como la primera vitrina refrigerada ventanas, una de
trescientos asientos en la tienda, cafetera y el uso pionero de pulverizadores de vapor de
agua para mantener los mostradores llenos de productos frescos. Hoy en da, la atraccin
magntica nica puede parecer obvio para cualquiera que haya visitado una tienda de
Wegmans, hasta tal punto que la cadena ha recibido ms de siete mil cartas de los clientes en
las regiones donde no existe tienda de Wegmans, la mayora de ellos pidiendo a la empresa
para llegar a de la ciudad.
** redibujar el mapa problema: CareMore-el mejor cuidado de la Salud historia que nadie
conoce-ha cortado el nudo gordiano de la hoja de la salud sin problemas de atencin,
proporcionando el segmento ms vulnerable y caro de la poblacin, los ancianos frgiles, con
la atencin mucho mejor a un costo mucho ms bajo. Se dise su negocio en torno a la
comprensin de cmo mantener a los pacientes saludables en lugar de tratarlos despus
de que se enfermen. Las personas que se enteran de que por primera vez, siempre las
mismas preguntas: "Cmo lo hacen" y "Por qu no es el mismo tipo de atencin disponible
para m o para mis padres" En el ao 2000, se volvi un CareMore $ 24 millones los
beneficios, y se ha mantenido firmemente en el negro desde entonces.
** permitir la variacin: los creadores de la demanda saber que "el cliente promedio" es un
mito. Constantemente se centran en la variacin de la demanda, se preguntan cmo los
clientes difieren de unos a otros y cmo pueden responder a esas diferencias. Este proceso
de "des-promedio" es complejo y requiere mucho trabajo, pero tambin ofrece oportunidades
enormes. Tome la pera de Seattle: reconoce que hay enormes diferencias entre los
principales clientes, el juicio de los istas y los "20-aos-de-ahora" de los clientes. Su arma
secreta: un ex maestro de secundaria inspirados por Leonard Bernstein, que desarroll una
coleccin de la marca de los nuevos productos musicales especialmente diseados para
hacer la pera intensamente atractiva para los nios de alta en edad escolar.
Las lecciones de la DEMANDA revelar oportunidades para la creacin de nueva demanda, no
slo para la gente de negocios, sino tambin para los activistas sociales, lderes de los
gobiernos, los administradores sin fines de lucro y otros innovadores a los posibles.
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Adrian J. Slywotzky es un socio de Oliver Wyman, una firma global de consultora de
gestin. Desde 1979, ha sido consultor de compaas Fortune 500 a partir de un amplio sector
de las industrias, trabajando intensamente en el CEO y el nivel ejecutivo de las grandes
empresas sobre cuestiones relacionadas con el desarrollo de nuevos negocios y la creacin
de nuevas reas de crecimiento del valor. The Times de Londres lo ha distinguido como uno
de los pensadores de negocios ms importantes de 50, y la semana de la industria lo ha
nombrado uno de los seis de gestin ms influyentes pensadores "la promesa de ser lo que
Peter Drucker fue en gran parte del siglo XX: el gur de la gestin contra la que todos los
dems se miden . "Slywotzky es un muy solicitado como conferencista y ha aparecido en una
serie de conferencias de ejecutivos de alto nivel, incluida la Cumbre CEO de Microsoft,
la revista Forbes , Fortune y Business Week Conferencias CEO y CFO Magazine y
conferencias de The Conference Board. l es un colaborador habitual de FastCompany.com .
Karl Weber es un escritor especializado en negocios, la poltica y los asuntos sociales. Ha
colaborado con Adrian Slywotzky en cuatro libros anteriores, entre ellos El ascenso y digital
Cmo es su negocio? Weber tambin ha colaborado con Nobel de la Paz Muhammad
Yunus, fundador del Grameen Bank y autor de La creacin de un mundo sin pobreza , y
editado el mejor -venta de libros de cine compaera Food Inc. y Waiting for "Superman".
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Adrian Slywotzky Entrevista: La naturaleza de la demanda

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Adrian Slywotzky es un experto en la rentabilidad, evidente en libros
comola zona de beneficios y de los patrones de beneficio . Su nuevo
libro, de la demanda: La creacin de lo que la gente amor antes de saber
que lo quieres , explora cmo los mapas sin problemas , ofertas
magnticos , y los puntos gatillo , juegan un papel vital en la demanda.
Curt: Las pequeas empresas pueden generar una demanda igual de bien que las
grandes empresas, correcto?
Adrian: En la migracin de valor , vemos que muchas veces es las pequeas
empresas que son los primeros en detectar los cambios en lo que es importante para
los clientes. Algunas de estas pequeas empresas a crecer para convertirse en negocios
de nicho y algunos llegan a ser gigantes. Pero todo comienza con entender cmo el
cliente y las circunstancias estn cambiando. De hecho, las pequeas empresas son por
lo general a la vanguardia de la generacin de demanda, el tema de mi investigacin
actual.
En estos das, la cuota de mercado ya no garantiza la rentabilidad. Tenemos que
entender cmo las empresas grandes o pequeos sean rentables a travs de la
creatividad y la inventiva de ser. La gran pregunta es: cmo la demanda de ocurrir y
cmo pueden las empresas utilizar estas ideas en su propio beneficio? Esta es la
pregunta central para empresas de cualquier tamao que se est tratando de crear
valor para el cliente y aumentar su rentabilidad.
Curt: Hay, por ejemplo, los tres principales normas bsicas que una empresa debe
preguntarse a s mismos cuando piensan en la creacin de la demanda?
Adrian: S, pero en realidad hay cuatro pasos para exigir la creacin, no tres. Una
empresa debe preguntarse:
1. Conozco el mapa de mi cliente sin problemas y he proporcionado una mejora
significativa suficiente como para que alguien quiere hablar conmigo?
2. Estoy ofreciendo una buena oferta para el cliente? Es mi oferta magntico? Lo que
quiero decir es magntica - Por qu mi oferta tiene una gran funcionalidad, as como
un gran contenido emocional? Las empresas deben ofrecer una conexin emocional
con sus clientes.
3. Adems, es la historia de fondo (la infraestructura adecuada o de ofertas) en su
lugar?
4. Puedo encontrar los factores desencadenantes derecho que har que los clientes de
fuera de la valla y, de hecho comprar mi producto?
Como puedes ver, hay muchas cosas que caracterizan a las empresas que son muy
buenos en la creacin de demanda.
Curt: El mundo se ha vuelto muy fragmentado. Cada sola industria est siendo
implacable en commodities en estos momentos. Todo el mundo est buscando
desesperadamente una solucin a este problema. Qu consejo le dara a las empresas,
ya que buscan aumentar sus probabilidades de xito al tratar de encontrar una nueva
modelo de utilidad?
Adrian: Como he mencionado antes, la cuota de mercado no garantiza la rentabilidad
de la forma en que sola hacerlo. Entonces, cmo crear una empresa la rentabilidad de
su industria y que modelo de utilidad ser la mejor opcin para ellos?Modelos de
utilidad y la demanda de aqu estn relacionados entre s.
Que he descrito 22 modelos de utilidad en mi trabajo anterior y las empresas
necesitan mirar a cada uno de ellos. Muchos de los modelos de beneficio se puede
descartar porque no son relevantes para la base de clientes de la empresa o de un
segmento. Por lo general, slo tres o cuatro modelos de beneficio que potencialmente
parecen como un buen ajuste se quedan despus de este corte inicial. Con estos
modelos resto de los beneficios, una empresa puede empezar a experimentar con
algunos de sus clientes y ver si son o no va a aceptar el nuevo modelo. Las empresas
deben determinar si el modelo de utilidad llevar a cabo el trabajo que hay que
hacer. A continuacin, las empresas tienen que recurrir a pedir la creacin. Lo que he
aprendido es que las empresas deben comenzar con el mapa sin problemas, ya que
muestra la cantidad de valor de una compaa puede crear. Posteriormente, el modelo
de utilidad se trata de cunto valor de una empresa puede volver.
Por ejemplo, las empresas que dan una prueba gratuita o una muestra gratuita estn
tratando de crear un disparador. Piense en el modelo de utilidad en paralelo con la
forma en que sucede la creacin de demanda. El mapa de problemas y la oferta
magntica son tan poderosas que la eleccin (o crear) un modelo de utilidad es mucho
ms fcil. Las grandes empresas que tienen xito en la creacin de demanda puede
crecer su negocio con menos publicidad y menos de un empuje de ventas. Por
qu?Debido a que ofrecen a los clientes algo de que hablar. Cuando las empresas a
crear un mapa sin problemas radical y una oferta que es tan poderoso que es
magntico, la base de clientes empieza a zumbar sobre ella y se corre la voz.
Con esto concluye nuestra serie de entrevistas Adrian Slywotzky. Me
encantara escuchar sus pensamientos en lo que pareci ms til a partir
deAdrian .
Posts tagged Adrian Slywotzky
Patrones de lucro
1
21 DE FEBRERO 2012
por Olaf Kowalik en el modelo de negocio
Adrian Slywotzky aplica patrn de pensamiento de los modelos de negocio y
mercados en los patrones de beneficio , un libro que enumera 30 estrategias que se pueden aplicar
a los diseos de negocio, productos y servicios. Patrones Slywotzky de identificar los cambios al
paisaje de una industria, ya que se transforma en un estado futuro y describir los modelos
econmicos de rentabilidad y sostenibilidad. El libro ofrece a los lectores con los patrones para
predecir, o al menos entender, la dinmica del mercado en que compiten.
Slywotzky libro es una gran manera de examinar su situacin actual del mercado, piense en su
sector se dirige, e identificar opciones para los prximos pasos. Aunque no todos los patrones sern
aplicables a todas las situaciones, el examen de los patrones proporciona un conjunto de preguntas
para guiar la estrategia de. El libro incluye un "paisaje estratgico" modelo que es una primera
versin de varios marcos de modelos de negocio que estn actualmente en uso.
Termina el libro mediante la integracin de los patrones en un proceso global de toma de
decisiones que se trata de un paso por delante, haciendo preguntas a futuro y la cartografa
resultados futuros.Sobre la base de su proceso, Slywotzky utiliza los patrones para identificar los
modelos de negocio actuales y proyectarse hacia delante nuevas oportunidades. Cada patrn tiene
un conjunto de preguntas y disparadores que indican las condiciones que favorecen su
uso. Tambin muestra "seales e indicios que apuntan a la aparicin de un nuevo modelo" para
ayudar a predecir la evolucin del mercado posible.
Hay treinta patrones en el libro agrupan en siete categoras: Mega, cadena de valor de clientes,
canales, productos, conocimiento y organizacin.
Los patrones de Mega operar a nivel de la industria e incluyen la convergencia de las industrias
separadas en una sola industria, el colapso de las ofertas de media a favor de las ofertas extremas, y
la creacin de un lder en el mercado de facto estndar.
La dinmica de la rentabilidad y el valor se examinan en la cadena de valor , tales como los
patrones de deintegration, la reintegracin, y el fortalecimiento del eslabn ms dbil.
Clientes patrones son importantes porque, Slywotzky dice, "el desconocimiento de las
complejidades de la conducta del cliente es la mayor amenaza que enfrentan las empresas hoy en
da." Los cambios en la rentabilidad, microsegmentacin y los cambios en el poder desde el
proveedor hasta el consumidor son importantes los patrones de ganancia de clientes a
entender. Slywotzky seala que "como el poder y la influencia desplazado aguas abajo, ms cerca
de los clientes, los jugadores del canal de distribucin se hizo ms importante."
Canal patrones descritos en el libro incluyen multiplicacin (de unos pocos a muchos), la
concentracin (de muchos a pocos), y la compresin (en la que los pasos redundantes se eliminan
del proceso).
Conocimiento patrones de reconocer que la informacin y la comprensin de los procesos
centrales de negocio de energa a lo largo de la cadena de valor. Los patrones emergen como se
desenvuelve el conocimiento de la orientacin del producto a la orientacin al cliente, como las
empresas a identificar la propiedad intelectual que pueden vender sobre la base de la experiencia
operativa nica, y como el conocimiento se convierte en "maximizado" cuando las empresas se
mueven por la venta de bienes tangibles a los intangibles.
Slywotzky escribe: "El paradigma dominante en los negocios que sola ser la eficiencia de activos en
la cadena de valor. Hoy en da, su objetivo es la creacin de valor para el cliente. Maana, ser un
enfoque simultneo en el cliente y el sistema de organizacin del proveedor "l identifica varios. de
organizacinlos cambios: los cambios en el poder relativo y el nivel de recursos de las reas
funcionales dentro de la organizacin, pasando de una organizacin jerrquica a una estructura
basada en la red , y la construccin de estructuras de organizacin en torno a las nuevas
capacidades.
Slywotzky describe cinco productos patrones en el grupo que resumen la tendencia de la
migracin de valor a los productos a los adyacentes activos econmicos tales como las marcas y
soluciones.
Producto de Marca
El mayor obstculo para la explotacin de la transicin de producto para la marca radica en no
comprender realmente el cliente, y por lo tanto no ser capaz de crear una marca que tiene un
significado de alta y el poder de motivacin para el comprador.
Dado que los productos y disminuye la proliferacin de diferenciacin, los clientes necesitan una
forma de tomar decisiones de compra. Las marcas son una forma de indicar la diferenciacin en la
forma de la satisfaccin del cliente. Las marcas fuertes pueden establecer una relacin fuerte y
elevar a los productos bsicos a los altos precios smbolos de estatus. En este caso, Slywotzky
sugiere mirar ms all del producto y los beneficios de una marca fuerte puede proporcionar.
Producto a Blockbuster
Este patrn tiene consecuencias para la gestin de cartera y est muy presente en los productos
farmacuticos, pelculas, msica, deportes, talento y TV de la red. xitos de taquilla en cada una de
estas industrias suelen proporcionar los beneficios que financian el resto de la oferta de una
empresa. A medida que el valor se desplaza hacia joyas de la corona, stos se pueden utilizar para
crear un efecto de halo para otros productos y servicios. Horarios de la red de televisin utilizan los
programas de gran xito para anclar programas adyacentes y aumentar las audiencias a travs de
varios intervalos de tiempo. Por supuesto, la creacin de xitos de taquilla sistemticas es el sueo
de todos, pero Slywotzsky sugiere algunas preguntas importantes para preguntar sobre este
modelo: qu escenario de mercado podra crear un patrn de xito en su industria , ? hace la
rentabilidad de su sector provienen de las marcas, carteras, o xitos de taquilla , lo que hara falta
para que su compaa para crear un sistema de blockbuster?
Del producto para obtener ganancias de multiplicador
Estn sudando los activos de "... o estn descansando cmodamente, mientras que un competidor
trabaja de manera ms creativa para captar el valor de su industria?

Disney, Michael R. Bloomberg, y las marcas de celebridades como Michael Jordan y Martha Stewart
ejemplifican el modelo multiplicador de ganancias. En este caso, un solo activo o clase de activo se
utiliza en una amplia gama de medios de comunicacin o en los mercados. Disney famosa toma
personajes de la pelcula y se extiende a los juguetes, libros, televisin, y una amplia variedad de
productos de marca.Bloomberg tiene su contenido y que repurposes travs de varios canales y
audiencias. Slywotzky pregunta: " son los activos que se aprovechado en la medida de lo posible, lo
que los sistemas de organizacin y mtodos estn en su lugar para hacerlo? "Este patrn se
manifiesta en las industrias de tecnologa, como plataformas de productos que estn diseados
para mltiples usos y mercados.
Producto a Pyramid
Este patrn es similar al multiplicador producto, sino que crea un producto de mltiples capas con
la parte superior de la pirmide proporcionar el mayor beneficio. Slywotzky da muecas Barbie y
American Express a modo de ejemplo-cada pirmide tiene precio mltiple y niveles de
rendimiento. En estos dos casos, no es tanto ampliar su lnea de productos y marcas diferentes. Las
pirmides pueden ser construidos para apoyar la rentabilidad en los niveles superiores. Swatch es
un ejemplo de una "marca cortafuegos" en la parte inferior de la pirmide, cuyo objetivo es impedir
que los competidores se mueva a la parte superior de la jerarqua de la marca. Cada capa de la
pirmide puede ser dirigido a un segmento especfico del mercado. La evidencia de los clientes que
forman nuevos grupos de preferencia puede ser una seal para investigar este patrn. Slywotzky
tambin sugiere la evaluacin de su propia y las vulnerabilidades de sus competidores en el
extremo inferior de su lnea de productos.
Producto a la solucin
Este patrn se dispara ya que los clientes comienzan a comprender sus sistemas de la economa, y
como los proveedores luchan por diferenciarse. Gran funcionalidad del producto ya no es suficiente
para resolver los problemas de los clientes.
Slywotzky toma nota de que el valor en el espacio de la solucin se mide principalmente en
trminos econmicos, no slo por la funcionalidad del producto. Un profundo conocimiento de la
mtrica de los clientes el xito financiero, sus procesos operativos, de marketing y ventas es un
requisito para una solucin ganadora. Con frecuencia, una solucin opera en contra y ofrece
beneficios para un proceso de negocio especfico del cliente en lugar de "trabajo por hacer" como
un producto de fuerzas. La expansin de GE en los programas de mantenimiento, ofertas de servicio
al cliente, y la financiacin es un ejemplo de creacin de valor ms all de un producto. Seales de
que una oferta de soluciones es una buena estrategia incluye la mercantilizacin de la oferta de
productos existentes y las ineficiencias en los sistemas de los clientes y procesos. Slywotzky sugiere
la determinacin de cunto gasta un cliente para implementar y mantener su producto como un
indicio de posibles beneficios de la solucin.
Adems de un inventario de los patrones, el libro contiene un marco de planificacin estratgica
que tiene la intencin de ayudar a anticiparse a los cambios de la industria. Slywotzky se centra en
examinar la tasa de cambio en su industria y que, para comparar la tasa de cambio dentro de su
empresa. Dice que mueve ms rpido no es siempre la respuesta correcta, a menudo, se mueve en
sincrona con las necesidades del cliente o salto frogging-en previsin de los cambios o en
movimiento en la secuencia correcta son mejores opciones.
Cuando la tasa de cambio en el mercado excede la tasa de cambio en la organizacin, el final est a
la vista
- Jack Welch
Adrian Slywotzky planificacin estratgica
Valor de las Migraciones
1
26 DE OCTUBRE 2011
por Olaf Kowalik en el modelo de negocio
Adrian Slywotzky no es tan conocido como Clayton Christensen o Geoffrey Moore, pero
escribe sobre muchos de los mismos temas: diseo modelo de negocio, la innovacin disruptiva, y
el negocio / industria ciclos de vida.l se centra en la identificacin de patrones de modelos de
negocio y aprender cundo aplicar cada tipo. En este libro, que analiza la forma en que el valor
migra entre empresas como crecen los mercados, estabilizar, y la decadencia.
Ha escrito nueve libros, entre ellos patrones de Lucro: 30 maneras de anticipar y aprovechar las
fuerzas estratgicas de la reorganizacin de su negocio que es esencialmente un catlogo de
modelo de negocio y contiene varios de los patrones que l describe en el . La migracin de
valorigual que la estrategia de producto para empresas de alta tecnologa , la migracin de valor fue
escrito a mediados de los aos noventa y representa un punto de vista pre-Internet. Es interesante
ver los ciclos econmicos se repiten y mirar hacia atrs a las empresas que han sido exitosos que ya
no estn en la escena.
Es ampliamente reconocido que los productos pasan por ciclos, de crecimiento a travs de la
obsolescencia. No es tan bien sabido que los diseos de negocios tambin pasan por ciclos y llegar a
la obsolescencia econmica.
Hay muchas explicaciones de por qu algunas empresas tienen xito y otras no. Slywotzky dice que
el diseo de negocio proporciona la ventaja competitiva y los medios para capturar el valor de
nuevas oportunidades de mercado. Presenta diseos de negocio en el contexto de una creciente y
estable, y las fases de declive. Entender en qu fase de su diseo de negocios se encuentra en es un
indicador importante para la renovacin. Slywotzky proporciona un marco de alto nivel para
identificar y capitalizar sobre la migracin de valor, pero la mejor parte de este libro son muchos los
ejemplos en profundidad.Su estilo de la firma es "patrones"-beneficio para l, la clave para la
deteccin temprana de oportunidades son un profundo conocimiento de sus cusotmers, un "radar
hipersensible competitivos" y "un rico vocabulario de los patrones de migracin de valor de otras
industrias."
En la fase de entrada de valor, para mantener la demanda hace que sea difcil incluso a considerar la
necesidad de cambio. Para las organizaciones en la fase de estabilidad, xito en el pasado la claridad
de la visin de las nubes. En el valor de salida, las prdidas derivadas sustituye a todas las otras
actividades.
El ncleo de este libro es la idea de que los nuevos modelos de negocios puede dar lugar a la
interrupcin industria y que es posible disear y ser conscientes de estos cambios a medida que
ocurren.La migracin de valor se produce cuando las necesidades del cliente o de un cambio de
diseo de nuevos negocios comienza a inmiscuirse en una configuracin existente de
proveedores. Las empresas que anteriormente gozaban de una posicin de liderazgo estn
atrapados en una salida de valor y la disminucin de ingresos y de las bases de clientes. Este libro
retrata una variedad de patrones perjudiciales que resultan en la expulsin de los diseos de la
antigua xito. Slywotzky se centra en cmo los diseos de negocios (modelos de negocio) puede
adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y crear una nueva demanda. l dice que la
creacin de las nuevas tecnologas ya no es necesario para el crecimiento, ni es necesariamente el
mejor camino.
En la era de diseo de negocios, el xito depende de la velocidad y habilidad con que los competidores
entienden estos diseos y mejorarlos y adaptarlos a sus clientes particulares.
Cada autor que escribe sobre los modelos de negocio tiene una definicin ligeramente diferente de
lo que comprende un modelo de negocio. Esto es lo que Slywotzky dice que se necesita para
construir un diseo de negocios. Los cambios en un solo elemento puede ser suficiente para voltear
un diseo dominante existente.
Supuestos fundamentales sobre las prioridades de sus clientes, cmo estn cambiando, y lo que
impulsa ganancias en su negocio
Qu clientes que usted elija para servir
El alcance de los servicios que se ofrecen y cmo (en la empresa o subcontratado)
Sus puntos de diferenciacin
Cmo capturar el valor de sus clientes y compensar a sus accionistas
Compras estrategia (transaccional / largo plazo, la asociacin competitiva /)
Manufacturan y / o de funcionamiento del modelo
La intensidad de capital
I + D / estrategia de desarrollo de productos (en la empresa o subcontratado)
Modelo de organizacin
Ir al mecanismo de mercado
Slywotzky dedica un captulo a consejos para ampliar su campo de competencia que l llama
movimiento "de la visin de tnel para la pantalla del radar". l seala que muchas empresas
incumbentes fueron tomados por sorpresa o sin preparacin de nuevos competidores, ya que
define su conjunto de la competencia muy limitada y no pudo ver cmo, aparentemente sin relacin
de negocios diseos estaban en un curso de intercepcin con los suyos. l cita muchos ejemplos de
lderes de la industria que se vinieron abajo por lo que inicialmente pareca ser "Fringe" los
competidores que en realidad eran los diseos de negocios que se ajustan a las necesidades de los
clientes nuevos. Gran parte de la Slywotzky consejos ofrece en este libro se resume abajo: identificar
los supuestos del modelo de negocio y buscar lejos de modelos alternativos que un da usurpar su
posicin.
Ser ms exigente de los planes de negocio se examina. Si usted no est leyendo una gran cantidad de
nuevos planes de negocios, eso es una seal de advertencia en s mismo.
Slywotzky identifica siete patrones principales del modelo de negocio "cada gerente debe saber" y
presenta un estudio profundo de la industria de caso para ilustrar cada uno. Un factor clave de xito
para la migracin de valor de anticipar es aprender a detectar patrones comunes y tomar ventaja de
ellos. Por supuesto, el poder predictivo es el Santo Grial de los negocios, pero Slywotzky tiene un
punto vlido: que podemos aprender de los patrones del pasado. Lo ms probable es que vuelva a
ocurrir. Las empresas tienden a poner los ojos vendados y no dar un paso atrs para evaluar su
diseo de negocios en relacin con el ciclo de vida y la evolucin de sus industrias. Esta actitud les
impide aprovechar el ciclo natural de crecimiento, la estabilidad, y la decadencia.
Multi-direccional de migracin: En este caso, Slywotzky utiliza la planta de acero integrada al
estudio de caso de mini-molino que Clayton Christensen describe en el dilema del innovador
. Slywotzky ofrece un desglose de los elementos de diseo de modelos de negocio que ayudaron a
la mini-molinos de perturbar establecidos aceras integradas. En este ejemplo, el valor de migracin
de las fbricas de grandes e integradas, a bajo costo las fbricas extranjeras, los productores de
aluminio, fabricantes de plstico, y mini-molinos.
La migracin a ningn beneficio-Industria : El ejemplo de este caso es la industria de las
aerolneas que, despus de la desregulacin en 1978, ha experimentado una salida de valor de
pesado debido a la sensibilidad al precio aumenta y la intensa competencia.
Migracin Blockbuster : La industria farmacutica representa el diseo de negocios exitosa, debido
a su necesidad de recuperar grandes de investigacin y los gastos de D a travs de los productos
ganadores.Slywotzky seala que las empresas farmacuticas inicialmente operado por el
"descubrimiento fortuito" modelo donde el xito se bas en lo que pareca ser descubrimientos
impredecibles. Como en el caso de las lneas areas, la regulacin juega un papel clave en el cambio
de la casualidad a los productos desarrollados a travs de un gran xito la prueba larga y el proceso
de aprobacin federal antes de ser llevado al mercado con la proteccin de patentes a largo plazo.
Multi-Categora Migracin : Slywotzky documenta los enormes cambios en la industria del caf
para ilustrar un ejemplo de un mercado de materias primas estancada, siendo re-vigorizada por los
diseos de nuevos negocios (tostadores de caf gourmet, tiendas de caf).
De la integracin de Especializacin : Un ejemplo interesante de este tipo de migracin es la
industria de la computacin, que evolucion a partir de los proveedores altamente integrados en
sus primeros das de un amplio campo de los especialistas que proporcionan varias capas de
tecnologa. Este libro fue escrito antes del resurgimiento masivo de Apple y las transformaciones del
mercado que dominan, por lo que Slywotzky as puede revertir su historia en este caso.
De venta convencional de distribucin de bajo coste : Este modelo implica un cambio de un alto
costo, la fuerza tradicional de venta directa a cualquier mtodo de distribucin que es un menor
costo, ms cerca del cliente, y ms flexible. Dell, Wal-Mart, y Charles Schwab son ejemplos
Slywotzky aqu.
De venta convencional de soluciones de gama alta : En este caso, el valor migra en direccin
opuesta a la del modelo anterior: a partir de una venta directa forzar la venta de productos a un
esfuerzo de servicios profesionales orientada a las ventas de la venta de soluciones complejas. Esto
es anlogo aGeoffrey Moore volumen de operaciones y complejos sistemas de arquitecturas
empresariales . Para ilustrar este patrn, Slywotzky describe cmo HP se movi a partir de un
modelo de venta tradicional a un enfoque de Gestin de la cuenta global que proporciona a sus
clientes de alto valor y soluciones de alto contacto.
Adems de dar a estudios de casos detallados de los siete patrones, Slywotzky proporciona algunas
preguntas para ayudar a la conciencia de la migracin de valor se producen en su industria. Por
ejemplo:
Quin es el cliente? Se toman las decisiones y personas influyentes cambiando?
Cuntas diferentes diseos de nuevos negocios se han introducido en su industria en los ltimos
cinco aos?
Identificar el caso de la migracin de valor (s) que permiti a su empresa para establecer su
posicin actual. Quines son sus titulares derrotados?
La hiptesis de una fecha en la que el diseo de su negocio actual ser obsoleto y por qu.
Compare su [modelo de negocio] a la de los competidores: los recin llegados tradicionales, y no
tradicionalistas. Cuya lgica econmica es ms convincente?
Aunque Slywotzky escribi en 1996 " no hay ningn cuadro de la organizacin como 'el diseo del
negocio "... No hay personas con formacin en el' negocio de diseo ' "no es hoy un fuerte
movimiento para educar a los lderes y empresarios acerca de los patrones del modelo de negocio y
el diseo. Alex Osterwalder degeneracin de modelo de negocio est a la vanguardia de las tcnicas
de enseanza para romperse los actuales modelos de negocio e inventando otros nuevos. Modelos
de negocio abierto por Henry Chesbrough es otro popular libro que trata sobre los enfoques de los
modelos de negocio de diseo que se aprovechan de las tendencias recientes hacia la apertura y la
colaboracin .

En este video, habla acerca de por qu Slywotzky diseo del modelo de negocio es esencial para el
aprovechamiento de la migracin de valor en los mercados. Se define un modelo de negocio
como:quines son mis clientes , por qu no le compran a m , qu es mi propuesta de valor
nica , cmo puedo hacer dinero , cul es mi fuente de control estratgico para proteger a mi
modelo de utilidad? , y es lo que a mi alcance?