I n vest i g a ci n y Ma r k et i n g

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La Arqui t ect ura de Marca:
Un enf oque para opt i mi zar su di seo
La Arquitectura de Marca: Un enfoque
para optimizar su diseo
Reflexiones a partir de algunas experiencias
L
as preocupaciones y reflexiones
que rem iten a la A rquitectura de
m arca surgen desde la concien-
cia del valor de la m arca com o herra-
m ienta para generar preferencia en-
tre los clientes (consum idores,
usuarios, conductores, oyentes, lec-
tores, etc) y del riesgo que supone
desvirtuar sus prom esas. Los clientes
(externos e internos) se convierten en
fieles a una m arca cuando la hacen
suya y saben qu pueden esperar de
ella; si una m arca falta al contrato
com unicacional que la une a sus clien-
tes, la fortaleza del vnculo individuo-
m arca se debilita.
En un caso extrem o, la entrada de una
m arca en una nueva categora poco
Por Gastn Martnez
D irector asociado de Inner Strategic M arket Resarch, S.A.
com patible con sus valores puede
constituirse en un indicador que sea-
la al cliente la ruptura unilateral de
ese contrato. Por el contrario una m ar-
ca puede ver reforzado dicho vnculo
con el individuo cuando se esfuerza
por estar presente en aquellos segm en-
tos y categoras en los que aporta un
valor relevante y diferencial a su clien-
tela, siendo consistente con su posi-
cionam iento.
El carcter diferencial del enfoque de
la A rquitectura de m arca es particular-
m ente apreciable en el caso de los
nuevos lanzam ientos, sobre todo cuan-
do stos se proponen acceder a seg-
m entos o categoras distantes del te-
rritorio original de la m arca. Los
pre-test de concepto y producto clsi-
cos, centrados en la evaluacin exhaus-
tiva, pero bsicam ente puntual de la
propuesta de m arca, pueden conside-
rarse diseados para evaluar el poten-
cial concreto de la nueva iniciativa. En
este tipo de estudios, las relaciones
entre la iniciativa y la m arca quedan
reservadas a un lugar relativam ente
secundario.
La Arquitectura de m arca propone un
enfoque com plem entario, m s centra-
do en la repercusin del lanzam iento
sobre el vnculo entre el individuo y
la m arca. Se apunta a responder a pre-
guntas que encuadran la iniciativa en
el contexto de la m arca y de su estra-
tegia a largo plazo: har crecer la re-
La creciente complejidad de la gestin del portafolio de marcas ha dado lugar a nuevas lneas de
reflexin en apoyo de la planificacin estratgica. La arquitectura de marca es un concepto cuyo uso se
est extendiendo entre las compaas lderes. La planificacin estratgica y la gestin de marketing
pueden contar con este concepto como una herramienta para aportar una visin estratgica a los
proyectos. En este artculo se analizan aspectos destacados del concepto y se sealan mediante casos,
algunos de sus aportes apreciados en proyectos concretos.
Palabras clave: Arquitectura de marca, Gestin estratgica de la marca, Extensiones de marca.
The increasing complexity of brand portfolio management has given rise to new approaches to support
strategic planning. Brand architecture is a concept which is being used increasingly among leading
companies. Strategic planning and marketing management can employ this concept as a tool in order to
reinforce the strategic approach of projects. This paper analyzes key aspects of the concept and hignlights
some of the key benefits observed in specific projects.
Key words: Brand architecture, Strategic brand management, Brand extension.
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La Arqui t ect ura de Marca:
Un enf oque para opt i mi zar su di seo
putacin de la m arca o cuestionar su
esencia?
La im portancia creciente de la m arca
com o principal activo intangible de
m uchas com paas ha llevado a que
este tipo de enfoque se extienda a los
distintos cam pos en los que se desa-
rrolla la investigacin de m ercados. D e
esta m anera, sta se convierte en una
herram ienta clave para la gestin no
slo del m arketing sino de la planifi-
cacin del futuro de las propias com -
paas.
Cundo se plantean cuestiones que tienen
que ver con la Arquitectura de marca?
El lanzam iento de una nueva propues-
ta de m arca no es la nica circunstan-
cia en la que el concepto de A rqui-
tectu ra d e m arca resu lta u n a
herram ienta valiosa, aunque en este
caso, su aporte es m s claram ente
apreciable.
Sin em bargo, su valor es m s eviden-
te en la optim izacin global del porta-
folio de m arcas de una organizacin.
Por ejem plo, al plantearse una reduc-
ci n d e la o ferta d e m arcas
(optim izacin):
Cuando se tom a conciencia de la
inversin que requiere el m anteni-
m iento de un portafolio de m arcas
desconectadas entre s.
Cuando se aprecia confusin en el
rea de ventas o entre los clientes
de la com paa para establecer la
especificidad y el valor diferencial
de cada una de las distintas refe-
rencias del portafolio.
Cuando se tom a conciencia que po-
cos de los productos/servicios o
m ercados del portafolio actual con-
tribuyen a generar la m ayor parte
del beneficio del negocio.
Cuando se tem e que el valor de
m arca se diluya al participar de un
rea de negocio que puede poner
en cuestin su reputacin.
La arquitectura de m arca es la he-
rram ienta que perm ite asignar un
lugar especfico y diferenciado a
cada uno de los productos/servicios
del portafolio de m arcas en relacin
con las categoras y segm entos en
los que com pite: A porta claridad,
evita solapam ientos y contribuye a
reforzar el valor de cada producto/
servicio, capitalizando m ejor el va-
lor de las restantes (sinergias de
m arca).
Algunas preguntas que surgen en re-
lacin con el concepto de Arquitectu-
ra de m arca:
Cm o apalancar el valor de la m ar-
ca para m axim izar el retorno del
negocio.
Bajo qu frm ula conviene utilizar
los distintos niveles de m arca para
capitalizar su valor y atenuar los
riesgos.
Cul es el riesgo de exponer la
m arca m aestra en un territorio nue-
vo para ella.
En qu m edida abandonar una ca-
tegora o segm ento puede repre-
sentar un riesgo excesivo para la
salud de la m arca.
En ltim a instancia la pregunta que se
plantea es cul es la organizacin de
la oferta m s conveniente para el por-
tafolio de m arcas gestionadas: Q u
m arca y bajo qu frm ula conviene
utilizar en cada categora o segm ento
en el que se puede aportar relevancia
y diferenciacin?
EL MARCO DE REFERENCI A: EL CONCEPTO
DE ARQUI TECTURA DE MARCA
Un breve repaso al concepto
El concepto de arquitectura de m ar-
ca se desarrolla a m ediados de la d-
cada de 1990. En un principio surge
en el Reino U nido (M A CRA E, 1996) y
casi paralelam ente surgen desarrollos
en Francia (K A PFERER, 1997) y en Es-
tados U nidos (PETER FARQ U H AR). La ela-
boracin m s reciente y global co-
rresponde a A A K ER Y JO A CH IM STH A LER
(2000).
Una definicin de arquitectura de
marca
La arquitectura de marca es
una estructura organizativa del
portafolio de marcas que espe-
cifica sus papeles, las relaciones
que mantienen entre s y con los
diferentes contextos de marca
para cada producto-mercado
(...)
Una arquitectura de marca
bien concebida y gestionada
puede producir claridad, siner-
gia y apalancamiento de la
marca evitando un enfoque di-
fuso, confusin en el mercado
y prdidas en la tarea de cons-
truccin de la marca.
AAK ER Y JO ACH IM STH ALER, 2000
D ebem os destacar dos de estos auto-
res por la exhaustividad con la que
han tratado el concepto: K apferer,
com o el representante m s riguroso
de la escuela europea y A aker (y
Joachim sthaler) desde la perspectiva
am ericana.
Cada una de estas dos escuelas, han
aportado herram ientas m uy valiosas
para la gestin de las m arcas y cons-
tituyen plataform as m uy slidas para
el desarrollo de la funcin de m arke-
ting y de una investigacin de m er-
cados m s estratgica y m s orienta-
da hacia la gestin de la inteligencia
de negocio.
La escuela americana: m s prag-
m tica y algo m s orientada hacia
la estructuracin de la oferta y el
valor que puede tener de cara a la
clientela.
La escuela europea: m s reflexiva
y algo m s centrada en el proceso
interno de generacin de la arqui-
tectura de m arca y sus repercusio-
nes sobre el equipo de gestin.
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Un enf oque para opt i mi zar su di seo
D esde nuestra perspectiva, la integra-
cin de estos dos enfoques resulta
im prescindible: el desarrollo de la ar-
quitectura de m arca debe contar con
el conocim iento que aporta la investi-
gacin de m ercados sobre los clien-
tes, pero cada m arca debe generar su
propia arquitectura de m arca, tenien-
do en cuenta no slo a sus destinata-
rios sino fundam entalm ente sus pro-
p io s recursos, cap acidades e
intenciones.
Algunas herramientas conceptuales:
El papel conductor y las posibilidades
de relacin entre los distintos niveles
de marca de una oferta
En un contexto en el que diversos
niveles de m arca se articulan para una
nica oferta, cada una de las que in-
terviene tiene un peso relativo dife-
rente en el proceso de decisin de
com pra. La m arca con el papel con-
ductor (driver) es la que soporta el
m ayor peso de la decisin, la que de-
m uestra m ayor capacidad para gene-
rar preferencia y fidelidad entre su
clientela.
O tros papeles de m arca califican y
com plem entan el papel conductor de
la m arca principal:
M arcas respaldadoras que aportan
confianza y credibilidad a la oferta.
Subm arcas que destacan la especi-
ficidad de una oferta determ inada.
M arcas de beneficio, que refuerzan
el valor de una oferta.
Co-m arcas, m arcas de otras orga-
nizaciones que se unen para gene-
rar una nueva oferta.
El cuadro siguiente presenta de m a-
nera esquem tica dos de los tratam ien-
tos m s sistem ticos que se han publi-
cado sobre la relacin entre las
posibilidades que ofrece la relacin
entre los distintos niveles de m arca y
su peso relativo en el proceso de de-
cisin:
Estos esfuerzos de clasificacin de las
iniciativas de arquitectura de m arca
ilustran la am plitud de posibilidades
de organizacin de la oferta de una
com paa. N o deberan considerarse
com o categorizaciones rgidas o com o
clubes de pertenencia (U na com paa
= una estrategia de m arca,
w w w .brandchannel.com , 2001): D esa-
rrollar un proyecto de Arquitectura de
m arca es una tarea creativa que apun-
ta a integrar las intenciones de la com -
paa y el patrim onio de sus m arcas
con la perspectiva de los clientes so-
bre la categorizacin de la oferta y los
argum entos que otorgan valor a las
m arcas. Se trata de desarrollar la ar-
quitectura de m arca que extraiga el
m xim o valor de las m arcas, definien-
do un territorio especfico y una iden-
tidad propia en cada uno de los seg-
m entos/categoras en los que
com pitan.
U n proyecto de Arquitectura de m ar-
ca debe identificar el papel y el peso
de cada una de las m arcas que partici-
pan en la oferta: sobre qu nivel de
m arca (m arca m aestra, subm arca, etc.)
descansa la m ayor responsabilidad en
la generacin de preferencia. D ebe
tam bin explorar nuevas posibilidades
de estrategia de m arca para la oferta
actual y para posibles desarrollos fu-
turos.
UNA METODOLOG A PARA EL DESARROLLO
DE LA ARQUI TECTURA DE MARCA
Los enfoques
D esde nuestra perspectiva, el pro-
yecto de desarrollo de una arquitec-
tura de m arca debe integrar dos pers-
pectivas:
LA ORGANI ZACI N LA CLI ENTELA
El punto de partida: La reflexin y las
intenciones de la organizacin
La propia organizacin es la base
para la generacin de la arquitectu-
ra de m arca. Por un lado, la direc-
cin de la organizacin tiene un
papel de orientacin y liderazgo
LA RELACI N MARCA MAESTRA MARCA DE CATEGOR A- SEGMENTO
Dos enf oques
Las est rat egi as de marca cent radas en el val or de l a marca maest ra suponen una gest i n ms econmi ca de l os
recursos y capi t al i zan mej or l as si nergi as ent re cat egoras y segment os. Las est rat egi as de marca ms cent radas
en el product o permi t en desarrol l ar un market i ng especf i co y ori ent ado a su cat egora o segment o.
Kapf erer (1997)
Est rat egi as de marca
(Marcas dobles)
Marca respal dadora:
Pront o, Pat o (SC Johnson)
Marca f uent e:
YSL (Opi um, Poi son)
(Marcas simples)
Marca paraguas:
Yamaha: pi anos, mot os...
De gama:
Gi gant e verde: maz, gui sant es...
De Lnea:
St udi o l i ne: l aca, champ...
De Product o:
(P&G) Ari el , Pant ene, Bayl ey s
Aaker - Joachi mst hal er (2000)
Rel aci ones de marca
Cuat ro est rat egi as bsi cas
Casa con marcas:
BMW
Submarcas:
Gi l l et t e Sensor
Marcas respal dadas:
Obsessi on, (Cal vi n Kl ei n)
Casa de marcas
(P&G) Ari el , Pant ene
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tam bin en el proyecto de A rquitec-
tura de m arca.
Su diagnstico es el que lleva a la
revisin de la organizacin del por-
tafolio.
Su percepcin y sus expectativas
p ara el negocio definen los
parm etros y los objetivos que de-
ben guiar el proyecto y las catego-
ras y segm entos que deben consi-
derarse.
Sus criterios y sus experiencias
constituyen una parte sustancial del
patrim onio de la organizacin y,
junto a sus preferencias, son deter-
m inantes fundam entales en la se-
leccin de la arquitectura de m ar-
ca m s ap ro p iad a en cad a
segm ento o categora.
La explicitacin de las condiciones de
partida a travs de un briefing exhaus-
tivo o, m ejor an, en entrevistas o se-
siones de trabajo resultan fundam en-
tales para que el resultado final del
proyecto sintonice antes y m ejor con
el sentir de la direccin y sea m s f-
cilm ente asim ilable por el conjunto de
la organizacin.
Por otra parte, com partir y eventual-
m ente consensuar las reflexiones pro-
pias contribuye a la form alizacin de
las ideas y aporta m ayor conciencia,
com prom iso y alineam iento con la ini-
ciativa.
D e cara al proveedor, el encuentro y
la reflexin com partida con los res-
ponsables de la iniciativa resultan ti-
les para com prender la lgica de la
organizacin a la que debe facilitar la
generacin de su propia arquitectura
de m arca.
Por otra parte, para algunos de sus
m iem bros al m argen de la direccin,
la organizacin del portafolio reper-
cute directam ente en la actividad y
pueden diagnosticar con precisin su
desem peo, sus puntos fuertes y los
inconvenientes o lim itaciones que su-
pone. En su experiencia cotidiana se
apoyan o tropiezan continuam ente con
la estructura de la oferta actual y sus
reflexiones pueden apuntar problem as
a resolver y soluciones para poner en
prctica.
El planteamiento de la investigacin
El discurso de la clientela actual y
potencial (consum idores, usuarios,
propietarios, conductores, afiliados,
suscriptores, lectores, oyentes, etc.)
es la herram ienta necesaria para de-
term inar en qu categoras, con qu
argum entos y con qu estrategia de
m arca puede resultar m s consis-
tente y valiosa la propuesta de m ar-
ca.
El anlisis del discurso de clientes es
prim ordial para:
Establecer la categorizacin de la
oferta y la segm entacin de la de-
m anda (tipologa de clientes), re-
quisitos necesarios para elaborar
una arquitectura de m arca en la que
cada producto/servicio cuente con
un lugar claram ente definido, se
reduzcan al m nim o las
superposiciones y confusiones en
el portafolio y se configuren los l-
m ites que puede alcanzar el estira-
m iento de la m arca.
Identificar las dem andas y expec-
tativas para cada categora y seg-
m ento de m ercado: Los criterios
que guan a los clientes en la eva-
luacin de la oferta definirn las
credenciales necesarias y su peso
relativo en la decisin de com pra.
Establecer las credenciales de la
m arca gestionada: La configuracin
de rasgos y beneficios asociados a
nivel funcional y sim blico es la
plataform a desde la que se define
el alcance y los argum entos para
organizacin del portafolio.
D eterm inar el valor (relevancia +
diferenciacin) de las credenciales
de la m arca en categoras y seg-
m entos a fin de establecer su posi-
ble p ap el com o conductora,
respaldadora, co-m arca o m arca de
beneficio en cada uno de ellos.
Explorar el potencial de las creden-
ciales de m arca para posibles ex-
tensiones en nuevos segm entos y
categoras.
El proceso de anlisis se centra en el
contraste y la articulacin de tres fac-
tores principales: las categoras y seg-
m entos, los beneficios que les corres-
ponden y el lugar de la m arca en cada
uno (capacidad para generar preferen-
cia, peso en la decisin de com pra).
D e aqu resultan las herram ientas b-
sicas para establecer qu ofertas dife-
renciadas deben definirse, cul es el
peso de los distintos niveles de m arca
en cada una de ellas y establecer de
m anera general los criterios de orga-
nizacin a seguir con el conjunto del
portafolio de la m arca.
La elaboracin de la Arquitectura de marca
Sesiones de trabajo posteriores con los
responsables de la iniciativa contras-
tan las prem isas establecidas al inicio
del proceso con los contenidos y refe-
rencias aportados por los clientes. Es-
tas sesiones deben establecer:
La com posicin del portafolio de
la m arca: Q u categoras y seg-
m entos contarn con m arcas es-
pecficas de acuerdo con las dis-
tinciones que establecen los
clientes y con las intenciones de
la com paa de com petir de m a-
nera diferenciada en cada una de
ellas.
La estrategia de m arca para cada
categora / segm ento: Q u m arcas
y con qu papel intervienen en la
configuracin de la oferta de m ar-
ca en cada una de ellas. Cules son
sus argum entos para potenciar su
valor frente al cliente.
La poltica general de la com pa-
a sobre la A rquitectura de m ar-
ca: Los criterios a seguir en el fu-
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Un enf oque para opt i mi zar su di seo
turo al m odificarse el portafolio
de la m arca por adiciones o re-
ducciones.
Los im perativos estratgicos: A par-
tir de la definicin del valor de las
distintas m arcas se establecen las
prioridades y los parm etros a se-
guir en la asignacin de recursos y
en los contenidos a com unicar para
cada una.
ALGUNAS EXPERI ENCI AS:
Estas reflexiones surgen de la apli-
cacin total o parcial de este m ode-
lo de anlisis que intenta aportar
cierta sistem aticidad a un proceso
com plejo y de largo alcance. A lgu-
nas com paas han com partido con
IN N E R esta p reo cu p aci n p o r
optim izar el rendim iento que obtie-
nen de su portafolio de m arcas, sur-
gidas sobre todo al considerar la
entrada en un rea de negocio com -
pletam ente nueva para la com paa.
D e estas experiencias han resultado
algunos aprendizajes que se descri-
birn a continuacin. D ado que se
trata de iniciativas que estn an en
consideracin por parte de la direc-
cin de dichas em presas, se om iten
las referencias que perm itan identi-
ficar las com paas.
En el contexto de un proyecto gene-
ral de A rquitectura de m arca, nues-
tros clientes, el equipo de m arketing
de una com paa de servicios lder
en su categora, estaban particular-
m ente interesados en la extensin de
la m arca hacia una nueva rea de
negocio. Los resultados indicaban que
su m arca tena un gran reconocim ien-
to por parte de los clientes potencia-
les de ese rea de negocio, a la que
podra aportar credibilidad, seriedad
y profesionalidad. Lo que la m arca
representa, su im aginario, se proyec-
taba positivam ente en el nuevo terri-
torio. En este sentido, la presencia
de la m arca m aestra en la estrategia
de m arca para esta rea de negocio
pareca recom endable.
Sin em bargo, desde un plano m s fun-
cional, el valor que poda tener la
m arca en ese nuevo territorio era res-
tringido: La decisin de com pra se rea-
lizaba en funcin de capacidades es-
pecficas que no tenan relacin con
el rea en el que nuestro cliente tena
su reputacin m s consolidada y sus
credenciales resultaban valiosas slo
en un segundo plano.
Por otra parte, un protagonism o exce-
sivo de la m arca m aestra podra debi-
litar la oferta, en la que tam bin des-
em peaban un papel im portante la
cercana y la calidez. D esde esta pers-
pectiva, resultaba recom endable rele-
gar la m arca m aestra a un relativo se-
gundo p lano, p reservando la
especificidad de la categora.
D esde otro punto de vista, im portan-
tes reas del nuevo negocio estaran
fuera del alcance o control de nuestro
cliente y podran representar una fuen-
te de riesgos para la reputacin de la
m arca. En este sentido, podra ser con-
veniente establecer una cierta disocia-
cin entre la m arca del rea de nego-
cio y la m arca m aestra de nuestro
cliente.
En otro caso, nuestro cliente, la direc-
cin de la com paa contem plaba la
posibilidad de lanzar una nueva lnea
de productos en uno de los pases en
los que estaba presente con una m ar-
ca consolidada en otra categora. Se
trataba de una oportunidad m uy inte-
resante, sobre todo por tratarse de un
m ercado con un gran potencial en
aquel pas. La utilizacin de la m arca
im plantada supondra un ahorro im -
p o rtan te ya q u e reducira
significativam ente la inversin de lan-
zam iento.
El anlisis de las categoras y segm en-
tos puso de m anifiesto la contigidad
y la relativa com plem entariedad de
am bas reas de negocio, lo que ofre-
ca un vaso com unicante que podra
facilitar la extensin de la m arca im -
plantada. Sin em bargo, los consum i-
dores entendan tam bin que cada
categora requera unas capacidades
sustancialm ente diferentes. En el ba-
lance global de los aspectos funciona-
les, este factor adquira un peso m u-
cho m ayor que la contigidad y la
com plem entariedad.
En cuanto a los aspectos sim blicos,
los obstculos para la utilizacin de
la m arca im plantada resultaban im -
portantes. La m arca im plantada era
considerada una referencia nacional
y cercana, en tanto que la nueva ca-
tegora estaba asociada a un im agi-
nario de m odernidad, prestigio y ca-
rcter internacional. A s, la utilizacin
de la m arca im plantada representa-
ra un im portante riesgo para sta:
su identificacin pondra en cuestin
los fundam entos que le otorgaban
una posicin ventajosa en su contex-
to com petitivo actual.
N o obstante, exista un cierto m argen
que perm ita contem plar la posibili-
dad de capitalizar en parte el valor de
la m arca im plantada. La relativa cer-
cana entre am bas categoras y el pres-
tigio de la m arca im plantada dejaban
un cierto m argen para utilizar a sta
com o respaldadora de una nueva m ar-
ca. En la m edida que el riesgo para la
m arca im plantada era m uy alto, la re-
com endacin se orient hacia la idea
de seleccionado por... com o una fr-
m ula posible para reducir su riesgo de
exposicin al m nim o, sin dejar de
capitalizar una parte del valor que
podra aportar a la iniciativa.
En este caso, nuestra recom endacin
fue restringir la exposicin de la m ar-
ca h acia el p ap el d e m arca
respaldadora en un segundo plano,
respetando el lugar que le otorgaba
el cliente potencial. U na posibilidad
alternativa podra ser com o m arca de
com ponente, (com o en el caso de
Intel), donde la m arca se com prom e-
tera con el rea del servicio en el
que sus credenciales son m uy sli-
das, pero se reduce su exposicin al
aparecer relativam ente disociada de
las reas en las que sus credenciales
resultan poco valiosas y pueden re-
presentar un riesgo excesivo para
ella.
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En los proyectos m encionados, ejem -
plo de estudios sobre extensiones de
m arca, el enfoque de arquitectura de
m arca ha aportado sistem aticidad y
carcter estratgico a las conclusiones
y recom endaciones. Centradas en el
valor de m arca, las reflexiones sobre
las iniciativas analizadas adquieren una
m ayor proyeccin, resultan m s
accionables para los responsables de
m arketing y constituyen un paso ha-
cia la vinculacin de los resultados de
investigacin con la cuenta de resul-
tados de sus clientes.
El enfoque global sobre la A rquitectu-
ra de m arca del proyecto del que se
ha extrado este ejem plo slo es posi-
ble destacar algunas reflexiones gene-
rales.
La visin global del portafolio de
m arcas ha aportado herram ientas
para aportar m ayor claridad a la
oferta, que establece con precisin
la especificidad de cada subm arca
de categora y segm ento.
El anlisis de categoras y segm en-
tos ha establecido lm ites claros
para los contextos de utilizacin de
la m arca m aestra.
El contraste con las distintas posi-
bilidades de estrategias de m arca
ha am pliado significativam ente las
posibilidades de utilizacin de la
m arca m aestra, reduciendo su ries-
go de exposicin.
Por otra parte, es posible apreciar un
efecto de valor subjetivo, pero quizs
no m enos valioso y evidente: la revi-
sin de las credenciales de la m arca,
de su esencia y de sus valores ha per-
m itido profundizar en su vocacin de
liderazgo en una com paa m s cons-
ciente de sus capacidades, de sus opor-
tunidades y de sus lm ites.
En conclusin, el concepto de Arqui-
tectura de m arca constituye una he-
rram ienta de m arketing que puede
aportar m ayor valor a la gestin de
m arca, increm entando las oportunida-
des de cap italizar los activos
intangibles, aportando racionalidad a
las inversiones y reduciendo los ries-
gos derivados de la excesiva exten-
sin. En relacin con la investigacin
de m ercados, el concepto de Arqui-
tectura de m arca aparece com o un
m odelo para la reflexin que puede
perm itir aportar m s ideas y de m ayor
valor, una dem anda cada vez m s in-
tensa de los clientes.
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PREMIO ANUAL AL MEJOR ARTCULO DE LA REVISTA INVESTIGACIN Y MARKETING
PREMIO REVISTA AEDEMO GLORIA BATISTA
Continuam os con nuestro Prem io Anual al m ejor artculo aparecido en la Revista Investigacin y Marketing y cuya denom inacin
es Prem io Revista AED EM O G LO RIA BATISTA.
Las bases son las siguientes:
1. Los temas debern ser inditos y podrn versar sobre Investigacin de M ercados, M arketing, O pinin Pblica, Publicidad
o M undo de la Em presa e Inform tica aplicada al M arketing.
Se valorar especialm ente: a) El nivel cientfico o tcnico; b) El inters general; c) El grado de aplicacin; d) La origina-
lidad o innovacin.
2. Su extensin no ser inferior a 4 folios, dos espacios, ni superior a 12 folios.
3. El artculo premiado podr ser publicado en otras revistas siem pre que se m encione que le ha sido otorgado el
citado Prem io Revista A ED EM O G LO RIA B ATISTA y el n. de la revista Investigacin y Marketing en que apare-
ci por prim era vez.
4. El Jurado estar com puesto por: el director de la Revista Investigacin y Marketing, 3 personas del Consejo de Redac-
cin y Colaboradores de la revista, que no hayan escrito ningn artculo y se constituir durante el prim er trim estre del
ao natural siguiente. El fallo del Jurado se com unicar antes del m es de m ayo de cada ao y ser inapelable.
5. El premio ascender a la cantidad de 600 euros y podr ser declarado desierto si, a juicio del Jurado, los artculos
aparecidos durante el ao correspondiente no renen las caractersticas o m ritos suficientes, conform e a las condiciones
fijadas en el punto prim ero.