· GERENCIAGENE~L y

. ALTA DIRECCIÓN . .
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~ UnWersldad 'Inca Garcllaso.de Is 'Yega .

Sistema no presencial " '.
¡l Lima-Perú

TODOS 'LOS DERECHOS RESERVADÓS. ELCÓNTÉNIDO DE ESTA PUPLlCACION NO

PODRA REPRODUCIRSE TOTAL /ll PARCIALt.lENTE, NI ALMACENARSE EN SISTEMA DE '
REPROD.UCCION. NI TRANSMITIRSE POR 'NINGÚN PROCEDIMIENTO MECÁNICO. '.
ELECTRONICO o DE FOTOCOPIA. SIN EL PERMISO PREVIO DEL EDITOR.
 INDICE

Página

1.- UNIDAD.DIDÁCTICA 1.- .

EL SIGNIFICADO DELAGERENCIA y ALTA
DIRECCiÓN FRENTE A LA NOCiÓN DE EMPRESA. 15

LECCIÓNN' 1
LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INICIATIVAS 19

LECCiÓN N' 2 . .
EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA 27

LECCiÓN N' 3
PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL YEL PAPEL DEL GERENTE
EN LA GESTiÓN DEL SISTEMA 35

2.- UNIDAD DIDÁCTICA 2

EL DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA·
GERENCIAL EN UN CAMBIO DE ÉPOCA 49

LECCiÓN N'" . .:. .

EL FUTURO YELCAMSIO , DESAFlos DEL GERENTE 53

LECCiÓN N" 5
EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL 63

LECCiÓN N" 6
EL PLANEAMIENTO ESTRATIOGICO, UNA REVISiÓN 73

LECCiÓN N' 7.-

MODELOS ESTRATIOGIC9'( LA CADENA DE.L VALOR 83
 /

3.- UNIDAD DIDÁCTICA 3 '· ',. ',' "

. RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS DE '· .' ,. ,
GESTiÓN GERENCIAL. 107 .

LECCiÓN N° 8 , .
ADMINISTRACiÓN
. POR .OBJETIVOS - REVISiÓN ' . 111

LECCiÓN N" 9 .
GENERALIDADES DEL SISTEMA PE PLANEAMIE;NTO y
DESARROLLO DEL HOSHIN KANRI 121

LECCiÓN N" 10
LA TEORIA DEL CAOS 127

LECCiÓN N" 11
CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS 133

LECCiÓN N" 12,-

EL BALANCEO SCORECARD BSC 137

4,- UNIDAD DIDÁCTICA 4 . ' . . .

GERENCIA' ESTRATÉGICA YTOMA DE [)ECISJ9NES ' 169

LECCiÓN N" 13, ." '

LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y LÁACCIÓN GERENCIAL 171 '

' . LECCiÓN N°14

REVISIÓN bE LA TEORIA DEL VALOR ECONÓMICO
AGREGADO(EVA) COMO INSTRUMENTO GERENCIAL .
PARA LA TOMA DE DECISIONES ' . 193

LECCiÓN N°15 . '. .' . .

EL SISTEMA DE INFORMACiÓN GERENCIAL (SIG) 217
5.- UNII)AD DIDÁCTicAS '
ALGUNOS INSTRUMENT.0S COMPLEMENTARIOS
DE LA GERENCIA MODERNA. 277

LECCiÓN N" 16 .
ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS
DE LA GERENCIA MODERNA '" . 279

6.- UNIDAD DIDÁCTicA'6 . . .' .

RELACiÓN GERENCIAL CON LOS CLIENTES '· . 383

LECCiÓN N" 17
RELACiÓN GERENCIAL CON LOS CLIENTES 385

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. PRESENTACIÓN
... : . . .'.. '" .. '
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\ ". . . ' . ... . " ,'. ' .;;. '. . ' .

',' ':: la preparaclón'de este manu.arconsideril al igual que la Asignatura
· qüe:desarrollé bajo el sistema' presencial, que éste es uri curSo sfntesls
deiquello~temas que los estudlant$s de administración han recibido
dura.nle loda su preparación de pre-grado. Aún cuando, existe una abun~
danla blbllografla, nacional, extranjera y por.lnlernet, sobre el análisis de .
. ..,.....". . . . ' . '. .. .: ' ;

la-.labor del
j¡'~.;:"";" " .
Gerenle
•. • .
General
. . '.
y de.l¡¡
•
Alla Dirección,
' . • ..... . ." :
los planteamienlos
. • ,
ap~l'écen frondosos, por lo que se hace necesario una complementación
abadérrilcaque Inlente cubrir los Instrumentos de al)áÚsls Yde gestión
.:r.., ~ • ' . ;. . "' . \ .
qUe utiliza el administrador modemo al tomar decls\c;mes empresariales . .
.' Por'eso, esla obra esta realiza'da con una doble finalidad: por una parte
á¡hidar
. . i",' .
a res~mlr
. .
los conceptos .básicOs,
~ ' , . . . . ..
fundamentales
. ... .
e Imprescindi-
. .
blés que debe lener un graduado en:administración y un ejecutivo que
I~' ' • . ' .' H ' , ' , ;" . •

· itiicia·.sus acciones como gerente geneJ:B1 o como parte de la Alta Direc-

6~n- de una empresily por otra P<![t~ para hacer más fácil y a~equible
'Ios n(¡evos enfoques del Management ..
. . ' . '

. . Si bien el manual esta destinado para leclores con'experiencia en

~drii¡i1isiracI6n
ó,( ."
de empresas
l'·· .. • . . ; . " "' .
:"'ya s~á_¡jl!el!l hayan adquirido
,f" ~\ ,,," ' .. ~"_" . . ' "
en el. salón
· ""
da·clases,
" ;':"'''' .. '
en ellrabajo
,. '. ,
o (de preferencia) en ampos
,r':'!Io· • .,. .. . , .. : .. .. : '
lugares.
. .
Ustedes
. '
· po¡k~¡"ap'reciar que es uri texto breye. y.orlentado.a la teerla .en su
• ~ ';' , ..' • •... , • " • < ~

aplicabilidad práctica, porque el conocimiento, habilidades y aptitudes

re~u~ridas del geninte como responsable de la ad\11inistración de recur-
· sos, no se adquieren de la noche a la mat\ana. Es beneficioso que sus
competencias sean el resultado de enfrentar la responsabilidad de la
.naturaleza del trabiljo con el objeto deperinltlr buscar y aprender de las
experiencias qi.ie ¡lumentaian sus oportl,mld;;¡des para convertirse en un
ejecutivo .
y mejorar su desempello una vez que lIe\Jue a serlo~ . .
 Debido a que los modernos sistemas gerenciales Informatizados o
no, están orientados hacia el ejecutiva y trata el proceso gerencial, el
texto incluye un fuerte énfasis para desarrollar el punto de vista del pro-
ceso administrativo. .

Se ha tenido en ouenta que el Gerente (Administrador Profesional)

de una organización es la persona principalmente responsable por los
resultados de la actividad global y el control sustancial sobre los Insumos . '
organizacionales que se necesitan para mantener funcionando un proce-
so productivo que proporcione el bien o servicio que requiere la sociedad
y esto se aplica en el,caso de un negocio Individual, en las companlas
de negocios múltiples y en companlas grandes y hasta en las multina-
cionales. El principio es el mismo, las dimensiones ycomplejidad hacen
la diferencia.

Es obvio que las responsabilidades del gerente general son exten-

sas y numerosas, las tarea's, con frecuencia, diflciles y la experiencia
requerida variada, Sin embargo, las recompensas son grandes, en térmi-
nos de la satisfacciÓn del poder de direcciÓn que otorg"" el estatus exte-
rior y el prestigio que la sociedad confiere a un gerente con éxito, aunado
a los incentivos monetarios que gerieralm~nte conlleva. En esta linea' de
ideas, para la mayorla de,los estudiantes de Administración, la ,ruta
hacia la gerencia'general'será a través de una progresión de resPonsabi-
lidades en un área funcional tal vez con algo'de tiempo en puestos adml-
nistra'tivos. En muchos casos el conocimiento y,la experiencia 'requeri-
dos para sobresalir en un puesto funcional proporcionan poco entrena-
miento directo para los retos del cargo o puesto de gerente. '

C. R. Christensen, mencionado por Norman 8erg de la Escuela de

Graduados en Admlnlstracl~n de Negocios de Harvard, declara que el
buen gerente general necesita una rara facultad: dirigir de manera eficaz
organizaciones' cuya complejidad nunca 'puede entender por completo,
donde su capacidad para controlarenforma directa las fuerzas flsicas y
, humanas que comprenden dicha organizaciÓn se ve seriamente limitada
yen donde él debe hacer o revisar yasumir la última'responsabilidad por
las decisiones que se presentari; las cuales dan concretamente recur-
sos importantes para un futuro cambiante y desconocido.:'
 ," En la le~lnologla de Andrews las actividades'del ~erente general
a
se pueden asignar tres ,funciones: IIder de la orga'rílz3clón, IIder perso- '
nal y arquitecto del objetivo qórporátivo, El significado de éstos términos
, seré cada veúnés,claroconforme 'proéedamos coriel desarrollo del
enfoque de los retos del gerente general.:para iál propósito, 'Iniciamos el
texto abstrayendo un modelo explieatlvoderfuncioriamlento de la em- '
prese, en donde el gerante general se 'ubli::a'"e'n los'orlgenes dé'la con-
cepción empresarial determinando la razón de la existencia de los obje- '
, tlvos empresarlales'en función de las neCesidades a satisfacer que han
" sido Identificadas de la amplia red de relaciones entre,personas natura-
les y jurldlcas en un ,supuesto universo e'conómlco. En los demás capl-
tulos presentamos el papel del gerente reflejado én ei in'strtJmental de
'gestión que se describe, para la 'Implementación del mencionado objeti-
vo ylos planes pa'ra,lograrlo. para lúEigo'vertoactuando como,lIder de la
, organización 'en sus diversos enfoqu'es dEi:'la administración de sus re-
cursos Incluyendo en el análisis a ,los clientes como parte del propósito '
fundamental de toda'organizaclón', Por es6, creemos importante':para un
buen Inicio, sin agotar el tema, concluir esta' imisehtaclón con una lista
de las responsabilidades del gerente general:

1, El gerente General es responsable por el establecimiento de los

obJet,lvos estratégicos.

2. Es responsable t;imbién pOr el desarrollo 'de los planes de apoyo

, que contribulrén al logro de los d~más obJetiVosestratéglC;os de los
, resultados financieros, satlsfaccióil-de'los clientes (Intemos yex-
ternos), conducirse en la mejor perspectiva de los procesos Inter-
, nos a la empresa a la vez de orientar 'las competencias de los
,recursos humanos motivando su creatividad, Innovación ysatisfac-
ción .. '

3, , Esresponsable por la soluclót1 de 'los conflictos,inevitables que '

surgen y de los lritercamblos que s,e' deben hacer en ,muchas de
las actividades en la organización,' ,
.....
4. " Se encarga de todo el funclomimle,nto y la adaptación de la orga-
nización a los retos del entorno.: '
 Estas resppnsabilidades exigen que el gerente general tenga un
buen entendimiento del entomo que dio origen a la organización y es la
razón de existencia~e-Ia misi6n de'la empresa para desarrollar lo que
sus conoci-mlentos, actltudes'y -ap~tu-cie~ le proporcionan, lo-que hará su
labor eficiente y efica~. Retomando nuevamente a Christensen, en el
presente texto, privilegiamos -¿Oillo Importantes los elementos exigidos
al Gerente en su manejo teórlccrpráctico:

1. - Un enfoque en el entendimiento de la situaciÓn especifica de la .

organización. .

2. Un enfoque en la situación del ambiente 'externo general.

3. Sensibilidad para las il)t~"rrelaciones: las unlo_

nes de todas las fun-
ciones y procesos organizaciomiles.

4. Examinar y ent~nder cualquier situación administrativa desde el.

punto de vista tnultidimensional.

5. Enfocar los problemas como responsable de los logros de la orga-

nizacJón

6. Decidida orientación a la acción.

Con el objeto de ser un-gerente eficiente o un subordinado Igual-

mente -eficiente,es necesario tener tanto el deseo de entender-la natura-
leza -delas presiones-con las queliene_que tratar el gerente y la capa-
cidad de ponerse en dicha posiciÓn, a fin de enfrentarse a esas presio-
nes. Por último, es-necesario y conver)lente reconocer que el enfoque
anal/lico del trabajo del gerente general llevado a cabo en este texto es
el resultado de nuestra participación en la Escuela de Gerentes de Zara-
goza, Espana, en el Centro_Profesional y Técnico de la OIT, en Turln ,
Italia, en algunas prestigiosas universidades norteamericanas, asl como
de una serie c:le recientes experiencias académicas, de cursos y semi-
narios de actualización en Centros Académicos del Medio Nacional, asl
como de experiencias prácticas en la utilización de la-teorla para su
adaptación a la prob-Iemálica gerencial del-dla a die insUluclonal.
 En e~te marco, hemos organizado el libro alrededor de dos tare~s,
En la prlmena parte, las Unidades Didácticas 1 a 3 describen el Significa-
do teórico de la Gerencia, la ,Estnategla. Gerencial de cara a' un futuro
'Inclerto, ,los modelos estratégicos más utilizados, alcanzado apreciacio-
nes resumidas de la discusión que viene mereciendo a la luz de las
expe'rienclas prácticas'de su apllciJción en la Implementación y mónltoreo
de las polltlcas de gestión empresarial a nivel mundial, En la 'segunda .
parte, los capltulos 4 al 6 explican las formas en que las empresas
utilizan la estrategia' para la toma de ·decisiones, revisamos, Algunos
Instrumentos más reclenetes en la gestión modema de empresas para
concluir cqri el desarrollo de las técnicas CRM, es decir la relación Im-
portante de la Gerencia con los Clientes ..

A través del desarroll~ de 17 Unidades Didácticas: no agotamos el

tema de las responsabilidades profesionales del' futuro Administrador
de·Empresas,titulado, más si estimamos haber despertado la curiosidad
del estudiante.para continuar y profundizar en algunos temas de iryterés
y buscar actualizar permanentemente los 'conocimientos de sus capaci-
, dades gerenciales, No dudamos que'en él mom'ento de asumir el reto y
el encargo de sacar adelante una organización empresarial o un area
funcional dentro de .cualquier institución lo aprendido en estas Unidades
Didácticas le van a ser de mucha utilidad,

EL AUTOR

13
"
 UNIDAD DIDÁCTICA 1
EL·SIGNIFICADO DE LA GERENCIA Y ALTA
DIRECCIÓN FRENTE ALA NOCIÓN DE EMPRESA .
.Los objetivos generales de la Unidad .DIdáctica son: .

·1. D~finlr I;mpresa, Administración y Gerencia a partir de los ~ncep­

tos de Organización, GeStión, Ambiente y los Roles Gerenciales.
2. Describir e Ilustrar los conceptos clave y ¡as contribuciones de ·Ia
escuela del ' slsteina social" para explicar el funcionamiento de las
organizaciones.
3. Ubicar el concepto y Rol del Gerente General en el marco de
referencia de la Empres.a como Organización:

Comprende tres (03) Lecciones: ..

LECCiÓN N°1.- LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INICIATIVAS.

LECcIÓN N° 2,- EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA.
LECCiÓN N° 3.- PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA O SIS-
TEMA ORGANIZACIONAL y EL PAPEL DEL GE-
RENTE EN LA GESTiÓN DEL SISTEMA.

15
 INTRODUCCIÓN

Para inlclaresia unidad dkiá~Uca~ conviene parafrasear a una de'

las tantas publicaciones de la OIT: respecto' a.Ia ¡eoila de la emp"resa: .
•Antes de Iniciarse en la práctica de curar o prevenir hasta la más IIger.a
enfermedad, un asplrante .a médico tiene.que pasar largo tiempo ~stu­
dlanc!o'el c.uerpo hui.narioen'su estado .normal. 'A~te:tcido tendrá que
comprende'r su estructura, las funclories' de los diferenies Órganos'y en
qu~ fofma .eLfunciomimiento de los unos influyen en los6trqs'y en el
orgarilsmo
1 •
general. Luego
.
tendrá
.'
que estudiar
•
ios factores
> . .. ..
extemos que
influyen en'el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos órga-
. nos: los.miCrobios; bacterias, I/irus y toxinas que provocan!Jn funciona-
. miento anormal del cuerpo (e Incluso de la m!lnte); es decirla e¡lfeime-
dad. Al m'lsmo'tlem'po aprenderá los .efectos.benéficOs o neutrallzadores .
de los medicamentos y de las drogas, finatmente 'y sólo cuando ya .
comprende perfectamente lo que es el.cuerpo humano y los factores que
Influyen en su.funcionamiento se le permite acercarse a un 'enfermo y
empezar a tratar de 'prevenir o curar" 1/

. Esta es sin duda la manera ló~ica de' proceder, puesto que, sin ese .
.conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como
patológico, el médico no podrla prescribir con razonable.acierto los me-
dios:para devolver al organism.o entero su estado normal. Se trata de un
mecanismo sumamente complicado y el funcionamiento de cada una de
sus partes depende estrechamente del de, todas.
las demás,

Igual puede decirse de la labor del gerente frente a la empresa,

. con la sola diferencia de que, en si misma, ·Ia.empresa·no es un organis-
mo vIVl.ente, Le dan vida las penionas que a ella pertenecen y las perso- .
nas ajenas, naturales o jurldlcas a la misma, que interactúan en el am-
biente externo (universo económiCo, entomo externo, mercado, socie-
dad) y para cuyo servicio se ha creado o cuyas actividades tiene algo
que ver con las suyas propias determinando el surgimiento de la Idea
de' satisfacerlas
. necesidades percibidas,
. . . . que
Las .acclones . han de
II OIVlnlzaclón Int.mleloll" del Trab.Jo. Ol.T.·-L • • mptl51 y los f,.ctares que innvyen en su
funcJon'mI.n/o· - LI.m~s. y su dlreccidll. Ginebra, Sui,. .1P8Q
realizar o controlar las personas de la empresa están estrechamente
relacionadas entre si. Esto da a la j!mpresa un carácter orgánico en
cuya .Importancla e~ poco todo lo que se insista y"que constituye uno de
los principáles .temas de este manual. .

Es de sentido Común que, antes de empezar a discutir las técni-

cas de la gerencia y de la direCción en general, se examine con todo
detenimiento lo que s~ trata de dirigir, gestionar o admioistnir. El propó-
sito con que se .
·ha ' puesto
, . '.
el ejemplo del
. . . . .
médico no
.
fu.e. " tiinto
'1. .
el .de
sellalar la ,anal09la entre una e.l1)presa y el cuerpo humano c;gm() el de
recordar que los médicos empiezan su carrera profesional Con un cabal
conocimiento del organismo humano, mientras que, hasté"áhora, los
directores rara vez emplezen la suya c~n un conocimiento semejante
del funcionamiento de una empresa. '

18 .
 LECCiÓN N° 1

LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INIi::IATIVAS.

Objetivos: Al cqnclulr la lección el estudiante estará en condiciones de:

1.- Comprender los orlgenes de la actividad empresarial

2.- Identiflcar a las necesidades humanas como el factor condicionante
de la permanencia de la empresa. .
3.- Revisar el enfoque de sisternas en el análisis del comportamiento
empresarial

INTRODUCCIÓN

Toda actividad empresarial comienza con una Idea. Una idea que
parte de la percepción de necesidades ins~tisfechas provenientes de la
interacción, en el ambiente externo·( ambiente, entorno, universo econó-
mico, mercado, sociedad), entre las personas naturales y jurldlcas, unas
con otras o entre ellas, determinando que surjan necesidades las que, si
seguimos la jerarqufa de fas necesidades de Maslow, se· ordenan y
explicitan, determinando que algunas sean satisfechas naturalrnente
(como el aire para satisfacer la necesidad.de oxigenarse para vivir) y
otras es requisito para su satisfacción; la provislór¡ extema de los ele-
mentos que cubran sus requerimientos, Este ordenamiento de necesi-
y
dades~1 no satisfechas sus requerimIentos, dan origen una ~tego­ a
rla económice, conocida como demanda. De igual manera, para poder
satisfacer las necesidades que han generado esa ·cfemanda es de rigor

21 Abrlham MasloW (1954) est.bleclO un Impon.nfe JI$tem. pi,. estudllf las necesidad,s hum,n,s.
Seo!>n ., I,s nec.sId,des hU/Mn.J W,Jcn ' ,31M ordenMlu en un. ¡eIBtqul. segun su fuertl, Es!,
. j!rarqu1,.de necesidades, coIocl./u n~sJdld., fbJolW~' en 11,b'se .cte l. pI"mld., debido I
que hutl qu.'sOtl tlNsfechlS. ejercen un mayor poder. 'Son las l)eC.sJdlcMS que sOltlen,n , " vid.
hum,n, : hambre, sed. vestido. cobijo, IIC.., Por .1o 'Ia leort. ·de ~ytoÍ'",t, '01$6 en lu in.cesJdad.s
·ftslológiclS de' hombte: recompenSlr sulfcJentemenl.,1os em~,dN p.ra,que ~$tos JXI~,n satis-
f' CfI'-IUS necesldad.s b'*IS. Tan' pronto COIrió" lu netesld,des IfsioIóglclS Jon $,tisfedlu. el
slr1u~n', n"'" d• .ne«sJdJdes..·u gurld,d ptWdomJn •. EsllS .nec.sJd.des rept'lllnt.n el d.seo del
110m"" d. vell' Ibre d. peligros t.nto en el pro,nl. como en eI .futuro. es ,. ne«sJd.d de ,•
• uIOCOll.......c.I6n. LueOO vlen. ,.. nec.sId.des de ./fiec& ro d. ecep/.cklnl, ,. que PO" a se, ,.
neeosld.d domln.nll.n
""srJifIcI "fen"'I"" .
di S.IIsIIcer.(F/¡¡ufl B}
Siendo la ."'_allaclcln" IlHlma necesld.d d. la fer.rqul. y"

19
anteponerle un producto, bien o servicio: que cumpla con los requisitos
de los requerimientos expuestos, determinando el conjunto de ellos, otra
categorla económica conoCida como oferta. . .

Esta oferta, para que sea permanente en Su papel de satisfactor de

necesidades tiene que producirse en forma constante, dando lugar a la
determinación en el·tiempo y en el espacio, de un proceso productivo, .
el que se lleva a cabo en un lugar flsico especifico la empresa (la que
. también' puede ser virtual).

La empresa interactúa con las personas naturales y jurldlcas, para

satisfacer sus necesidades en un lugar de intercambio localizado en el
ambiente externo (ambiente, universo económico, entorno), el merca-
do, a través del'slstema monetario en donde se .intercambla bienes yl
o servicios por dinero (unidades monetarias). .

Antes de que púeda emprenderse determinada' serie de operacio-

nes funcionales, de~emos analizar cómo la id,ea de satisfacer necesida-
des a través de un' ~roceso ' productivo que origine una empresa, nos
eXige precisar 16 qúe cada una de las actividades dan origen en términos
de funcionalidad temporal y permanente teniendo en cuenta la dinámica
de la empresa. Asl tenemos que luego de especificada la Idea, es nece-
sario realizar un estudio, que no viene a ser otra cosa que el análisis de
la viabilidad de la idea, habida cuenta de la posible demanda; posibilida-
des de fabricación del bien con los materiales, instalaciones, equipos y
personal ¡jisponibles o que se puedan obiener del ambiente externo (uni-
verso económic.o, entorno, mercado); recursos financieros' necesarios;
vlas de distribución; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista
de los beneficios sociales, etc:,. .
. . . .

Seguidamente" es nec~s~rio' desarrollar las actividades de diseño,

Investigaclórlü obtenciÓn de licencias, para continuar con aquellas
relativas al perfecclonamle'nto, donde sometemos a pruebas y evalua-
ciones al prodúctoo servicio a ¡anzar, 'con el prop.ósito de reforzar la
permanencia del proceso.productivo. A continuación, se implementan
las actividades de .aprovisionamiento (obtención .
del equipo, materias

20
primas y contratación del personal). La actividad de aprovisionamiento
se exilende a todas las cosas quE!"hay·quil'.adquirirfuera de.la·empresa
y a tOdas las personas cuyos serviélds hay' que"cibt€mer; "'Aparece la
etapa de producción o explotación, en 'donde' la materia prima a tra-
vés de acclone~ del proceso productlvó"seconvlerte'en prod'ucto termi-
nado (Figura 1).

FUENTES
EXTERIORES
UNIVl'RSO • .': .
. ECONOMICO . ..' ECONOMIA
.<~ :'~.', ~:-.:"~' ;:~,~~
..-
E COMERCIALIZA- E
N CiÓN N
T T
O O
R R
N N
O PRO- PERFECCIONA- O
DUCCIÓN MIENTO

[ =~-l
AMBIEI'ITE
EXTERNO '

La consiguiente actividad,la comercialización, es el proceso com-

o
pleto de estimular la demanda del bien' serVicio, comprendiendo las
acciones de publicidad, promoción, ventas, merch,mdising, relaciones
públicas, etc., culminando con la dlstrlbuclón,- etapa por la cual se
entrega el producto terminado.

21
 Estas .acclones agregadas qu.e hemos resaltado en nagrita, ad-
quieren Ii;! nornln.a,?i6n··de;. R~t.hild~~e. funcionales,.determinando la .
existencia de áreas funcionales cuando las actividades son de ( i'!CU-
ción, es decir q~e no concluyen, como·ias preparatorias (diseno, Inves-
tigacl6n, perfeccionamiento, etc), luego 'de implementada la empresa
(Fifura 2). .

t J E. e- u CiÓ N

,
E
·1DISTRIBUCiÓN I •
[ ,•
COMERCIALI- .
e
ZACIÓN DISEAo
I •
u
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e •
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.IDEA e

6
N
PRODUCCÚ)N PERFECCIONA-
MIENTO

[ APROVISJONA-
. MIENTO '

[ J [ . e u e I 6 N

22
 Una vez entendida.que el origen de toda empresa nece en ideas
basadas en LA PERCEPCIÓN DE NECESIDADES NO SATlSFECHis .
YQUE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS GENERADOS SE DIRIGEN
A LA SATISFACCIÓN DE ESAS NECESIDADES, es necesario.dar al
siguiente paso, cual es, entender el funcionamiento de la empresa en su
interior. Para ello utilizaremos los Instrumentos de análisis que nos per-
mite la Teorla de Sistemas.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL ANÁLiSis DEL COMPORTAMIEN-

TO EMPRESARIAL

Con TalcoH Parsons referimos que el punto de partida fundamental

es el concepto de los slstem¡¡ls socialfi!s de acción. En este sentido la
Interacción de los actores Individuales tiene lugar en.condiciones tales
que es posible considerar ese proceso de Interacción como un sistema
(en el sentido clenllfico) y someterlo al mismo orden de análisis teórico
que ha sido aplicado con éxito a otros tipos de sistemas en otras cien-
clas .

Un sistema puede definirse como: a) un conjunto de elementos

(partes u órganos componentes del sistema), b) dinámicamente relacio-
nados en Interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos
elementos son interdependientes); c) que desarrollan un conjunto de
acciones (operaciones o procesos del sistema); d) para lograr un objeti-
vo o propósito (finalidad del sistema); e) operando con datos/energla/
materiales (que constituyen los Insumas '0 entradas de recursos nece-
sarios para poner en marcha el sistema); f) unidos al ambiente que rodea
el sistema (con el cual se·relaciona dinámicamente) y g) para suminis-
trar Informaclón/energlalproductos (que conforman las salidas o resulta-
dos de la actividad del sistema).

Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado según

sea la neturaleza de sus fronteras. Un sistema cerrado tiene fronteras
fijas que no permiten ninguna interacción con el'medlo ambiente. Como
resultado dé ello, la estructura, la función, y la conducta del sistema son
relativamente estables y predecibles, siempre y cuando sea reconocido

23
el arreglo Inicial de sus componentes. Un sistema abierto, por el contra-
rio, ilene front~ras permeablés, que permiten las Interrelaciones del sis-
tema con' el medio iiniblérit~. Como re'sóltádo de ello, la estructura; la
función y la cónducta del sistemirabierto ~sta cambiando contlnuamen-
te.

El concepto de los sistemas es muy útil debido a que subraya la

importancia de estas interrelaciones. Estas interrelaciones son reforza-
das debido a su' gran Importancia':'EI rol de la gerencIa es consIderado
como la gerencia eJe éstas InterrelacIones.

Como hemos podido apreciar y más esquemáticamente, un siste-

ma consta de cuatro elementos esenciales:

a) ,Entradas, Inplits o Insumos,- La energla que, procedente del

ambiente externo o universo económico, es ingresada en la organi-
zación, Mediante las' entradas el sistema consigue 'Io's recursos
materiales y h~manos que proceden de su medio ambiente media-
to e, inmediato, para mantenerse asl misma y en particular a su
proceso productivo (Figura 3).

A EN,TRAIlAS OPERACiÓN SALIlA$ M

O O
INSUMOS
o
M PROCESAMIENTO PRODUCTOS B

B
...... , ...... (CONVERSIÓN
• •••••••••••
E

E
o N
TRANSFORMACiÓN)
.1
;
N

T
:
i
IIMPORTACIÓNI
I
'EXPORTA~IÓHI
T

E
y ,
E I
"
I
I
I
24
 Un fabricante de automóviles mantiene a su organización con en-
tradas como acero, _plástico, caucho:-fibra de vidrio, obrer~s, altas
-temperaturas, productos semlelaborados-, partes y piezas, gran-
_des edificios de montaje, etc., provenientes todos del ambiente
extemo. -- -

b) Proceso Productivo, Procesamiento o Transfonnaclón.- El pro- -

ceso mediante el cual las entradas se_convierten en salidas de
productos o servicios. Estamos hablando de un conjunto de accio-
nes que se realiza en esa "caja negra" con el propósito de hacer
raalldad los procesos de fabricación, fotoslntesis, aSim-ilación, com-
putación, etc., En una organización, la transformación ocurra cuando
los productos son dlsellados y construidos, los Individuos son ca-
pacitados y entrenados y los servicios proporcionados o vendidos.

cl Salidas o output.- Viene a ser el producto o servicio que el siste-

ma exporta al ambiente extemo o universo económico, para satis-
- facer las necesidades para las cuales fueron cread_as. Las fábricas
producen vestidos, herramientas, muebles y otros productos bási-
cos, los servicios de policla, ayudan a reducir ellndice de crimina-
lidad, los sindicatos laborales consiguen incrementos en los sala-
rios y beneficios marginales para los obreros.

d) Equlllbrlo.- Los sistemas aseguran su supervivencia importando

del ambiente extemo, más energla de la que exportan. Cuando
esta proposición se Invierte, el sistema muere. Asimismo, al inte-
rior de la Caja negra I
en donde_
.
se producen las ¡lcclones de trans-
l . • , "

formación, las estructuran que lo componen es~n en_permanentes

equilibrios y desequilibrios <le su propia dinámica. Si se mantiene
• • • '. " 0" '~"".
• • • • •

el equilibrio entre la energla entrada y elprbducto salido se produce

un estado de-hómeostasls. Ei'oClI;sta-nte-fluJo d~ entradas que son
transformados en salidas proporciona el dinamismo caracterlstico
de los sistemas abiertos.

e) Entomo.- Es el medio ambiente externo o supraslstema den-

tro del cual desarrolla sus actividades el sistema organizaclonal y

25
 del que recibe las entradas (inputs) y al que están dirigidos los
resultados o salidas (outputs). El entorno ejerce influencia en' el
sistema organlzaclonal mediante una serie de factores y también ,
es influenciado por'éste. La Influencia puede ser positiva o negati-
va, por lo que el sistema organizacional debe estar preparado para
ad¡jptarse a los cambios. '

f) Interdependenclas.- Son las relaciones entrelazadas entre las

partes de un sistema y el sistema en su conjunto. Cu¡¡ndo cambia-
mos una parte del sistema o del subsistema, el impacto de di.cho
cambio, se hará sentir'en toda la organización, como las ondas de
un lago cuandó tiramos una piedra al agua.

g) Feedback (Retroalimentación o Reallmentac/ón).- Es la acción

de regreso que ejerce el entorno, que recibe el producto: sobre el
sistema organlzaciorial, como respuesta a la acción que ejerce la
'salida' (producto o servicio) en ese entamo. Este acepta o recha-
za el producto ',u ofrece ~Igún tipo de información a los que dirigen
el sistema organlzadohal.' La ' acción del entorno se conoce me-
diante una evaluación'que sirve para comparar las salidas con un
criterio o patrón establecido, de manera que permlla a los dirigen-
tes realizar los ajustes necesarios a fin de que el productorespon-
da a las necesidades del entorno, las cuales ha tenido que investi-
gar en la etapa de planificación.

h) , Regulador (Throttle).- Esta constituido por las personas que to-

man las decislo!1es y el ,conjunto de normas que gulan su actua-
ción frente a las 'entradas, a los procesos y a las salidas como
resullado, de los ,objetivos y,me~s, propuestos. Es el, que dlsena,
controla y ~s resporisable del equili.brio yadapiaclóridel sistema
organizacional.A través de la realimentación recibe respuestas del
entorno, lo que le permite confirmar o rectificar el conjunto de
Interrelaciones entre .Ios actores y elementos del sistema
organizaclonal. '

26
 LECCiÓN N° 2

. EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA. ' .

Objetivos: Al concluir la lección er estudiante estará en condiciones de:

1. Comprender la dlnémlca de la empresa y que sólo para propósitos

pedagógicos se graflcan .mQdelos abstractos que detengan en un
momento dado esa. dinérnica permitiendo 've( en su Interior sus
estructuras.
2. Identificar, las abstracciones que llevan a·· ensayar definiciones con-
ceptuales de organización, empresa;gestlón y administración, etc.,
como Instrurnentos para posteriores comprensiones.
3. Revisar las asignaturas contables y financieras para recordar el
papel de los estados financieros en la gesti6n del gerente.

INTRODUCCiÓN

El Modelo de.comportamiento de esa;caja negra se constituye en

los propios de la emprasa abstrayendo un conjunto de acciones dirigi-
das a transformar los Inputs de medios y pera~nas, a través del proce-
eo productivo, que permita producir un outplltde producto o servicio .
dirigido al aniblente.extemopara satisfacer necesidades.

INCORPORACiÓN DE LOS MEDIOS

Los medios de producción se incorporan ·desde el momento en

que ·la Idea se lleva a la práctica haclendoJntervenlr por lo menos tres
categorlas de ellos los bienes de equlpoilas existencias y las dispo-
nibilidades. Estos provienen del .ambiente 'o universo económico y tie-
nen la caract!lrlstica de hacer poslblé él furi'croriamlelito del proceso pro-
°
ductivo, en cuyas diversas etapas requiere en mayor menor medida el
flujo o Influjo de distlnlas dlmimslories'de;caCla uno de ellos; determlnan-
. do una estructura dlnémlca en donde aparecen equilibrios y desequilibrios
en cuanto a la dimensión de los requerimientos del proceso productivo

27
dada una clerla tecnologla.;Esta estructura de medios adquiere el nom-
bre de estructura económica o de inversiones (activos). Aliado y
esquemáticamente podemos ubicar otra estructura en la forma como se
incorporan otros tipos de medios, cuyas caracterlsticas estén en la dis-
posición inicial desde los orlgen'es de la empresa, cuando fue necesario
el volumen de capital que permita hacer realidad la idea y lo constituyen
los aportes de capltales,propios de los socios y los recursos de capital
de terceros, es decir provenientes'de las organizaciones de'intermediación
financiera a través de créditos y préstamos para complementar los' re-
cursos de capital necesarios para el lanzamiento de la empre'sa hacien-
do realidad un proceso pr.oductivo permanente, Esta estructura recibe la
denominación de estructura financiera o de capitales (pas(VQ8', Como
quiera que también el comportamiento de los volúmenes diú:apital pro-
pio y provenientes de fuentes externas estén en constanie desequilibrio,
°
debido a que a medida que los productos servicios son propoicionados .
°
al ambiente externo universo económico. este le devuelva el esfuerzo
económico y financiero reconociéndole un valor agregado, . aªemás
, \" ,. de
los costos incurridos lo que deviene en recuperaciones que ha'c'en'crecer
el capital propio y en otros casos dirigirlos a la amortización de los prés-
r; ' .
tamos u otras obligaciones, . . '. . . . . . . .- '. ",. •
• • . ' .;0. '

.'

Cuando se arializa el conll.mto de ambas estructuras aparece una

relación de eleme,ntos económicos y financieros, activos y pasivOs, que
registran y toman el pulso de la marcha de la organizaci6n, cOnstituyén-
dose en' uno de los documeAtos que todo gerente general debe de tener
en sumesa de trabajo cada dla, un' estado financiero' de la e'Í\iprésa: .
Balance Contable. Por lo que al conjunto de ambas estructuras la eco-
nómica y financiera, se .Ies· conoce como estructura patrimonial o
patrimonio, q'ue,lnc.orpora lo~ medios a la empresa para que el proceso
productivo tenga lugar y no se detenga ni en el tiempo ní en el espacio.

INCORPORACiÓN DE LAS PE~SONAS

. C6rno se incorp.oran .las personas?, Para que el proceso producti-

vo tenga lugar, los insumostienen que ser transformados utilizando los
medl.os que nos proporcionan la estructura' patrimonial, a través de Un

28
 conjunto de acCIones que tienen que ser realizadas por personas, éstas
" al Igual que los Insumos flslcos provienen del ambiente extemo, entorno
o universo económico y cuyas tareas, 'al ordenarse por encontrase que ,
son repetitivas en varias instanCias del proceso productivo, determinan
el surgimiento de actividades, las mismas que al jerarqulzarse determi-
nan niveles funcionales agregados, constituyéndose por su permanen-
cia en ¡\reas funclonalas, con dlversas,y distintas dependencias igual-
mente jerarquizadas. Al graflcarse, 'las funclol)es de la alta dirección,
conjuntamente con el Araa Soclelal (Asamblea de Socios), se ubican en
la cumbre de la gráfica, para luego Conformar la, hoy discutida, iepre-
,sentación gráfica de niveles y jerarqulas funcionales de una empresa,
llamada organigrama u organograma. (La discusión estriba sobre las
nuevas teorlas,en torno a 'aplanar' las organizaciones para mejorges-
tlón). Esta nueva estructura que surge de acomodar a las personas,
según tareas, actividades y funciones devlene ,e'n la Estructura'o Siste-
ma Organlzaelonal. '

La agregación entre'estructura organizacional y la estructura patri-

monial, anteriormente,esquematlzada, se constituye en un concepto bási-
co para la descripción de la tarea gerencial, la Organización. Como un ,
paréntesis es necesario detenerse ante un'concepto que vamos a utili-
zar frecuentemente, la palabra gestión, que para nuestros propósitos va
a significar "hlcer funcionar liS estructuras patrimonial y
organlzlclonll de una orglnlzaclón~'~:,;" ,

Sigule~d~ a'Chlave~ato, qUienplánteá q~e una'organlzaclón es

un sistema de actividades consclentem"en.te coordimidas formado por
dos o más personas 3/. La cooperación éntre ellas eS esencial para la
existencia de la organización. En'consecuencia, I,lna organización sólo
existe cuando esas personas son capaces:de ;, ,
comunicarse y están dis-
puestas a 'actuar conjuntamente para obtener un objetivo común .. La
disposición de contribuir con acciones quiere decir, sobre todo, disposi-
ción de sacrificar su propio comportamle{lto en beneficio de la asocia-
ción " ' ," "':,:'.. ,, "

Por su lado, 'Goldhaber 41 , al considerar a la organización como

una red de relaciones interdependlentes, podemos centramos en la es-

29
 tructura fundamental,que genElra Ygula dichas relaciones, o bien, pode-
, mos centramos en las personas que esitm Implicadas en las relaciones
y, finalmente, podemos centremos en la manere en que. las distintas
relaciones contribuyen a la organización en su conjunto.

, La discusión anterior, nos lleva a ensayar una primere definición de .

empresa, como una organización al sarvlclo de unproceso produc-
tivo., de tal manera que nos permita configurar mentalmente los con- '
ceptos de organización como estructura patrimonial y estructura
organizacional agreg'adas, como un sistema de actividades coordinadas
. y red de relaciones Interdependientes (Figura 4).

EMPRESA

ACCIONES PROCESO fU"CIÓN

SOCIAL •
{
MEDIOS"
Pf.RSO:'llAS

ORGANIZACIÓN

EMPRESA: ORGANIZACiÓN AL SERVICIO

DE UN PROCESO PRODUCTIVO

r EMPRESA: ORGANIZACiÓN AL SERVICIO DE

i . LA SOCIEDAD

30
Sin embargo, como quiera que los orlgen~s de la empresa provleQen,de
Ideas que nacl~ron de la observación de lás neCesidades,del ambiente
extemo, universo econÓmIco o entomo: que'los Imputs para su transfor-
mación por el proceso productivo, ,dada una determinada tecnologla,
y que los medios y las personas que permiten las acciones de transfor-
macl6n, Igualmente provienen de el ambler.lte extemo, universo econ6-
mico o entorno, por lo tanto, el output, producto o servicio se dirige a
satisfacer las necesidades del 'medio externo, este medio puede
conceptuallzarse en una categorla mayor, como Sociedad. En conse-
cuencia podemos definir Empresa:como Organización al servicio de
la Sociedad. "

INCORPORACiÓN DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS

La incorporaci6n de los materiales al sistema de la empresa se

constituyeron en una parte de la estruclura patrimonial: existencias, las
que se incorporan y transforman en el proceso productivo, determinando
una obligaci6n econ6mlco-financlera que afecta otra parte de la estructu-
ra patrimonial: las disponibilidades, generando una salida de dinero cu-
briendo los COSTOS DE MATERIALES. Igualmente ocurre con la incor-
poración de un conjunto de servicios proporcionados por el ambiente
externo para ser Incorporados al proceso productivo, los que afectan
Igualmente las disponibilidades; asumiéndose los ':;OSTOS DE LOS
SERVICIOS, que se constiluye en otro flujo de salidas de dinero. Los
recursos humanos en sus diferentes especialidades también provienen
del ambiente externo, generando un flujo de salidas de dinero en térmi-
nos de remuneraciones, salarlos, es decir el COSTO DEL RECURSO
HUMANO, generando un flujo de salida de dinero q4e determina la posi-
bilidad de las personas de la empresa de utilizarlos en ,el ambiente exter-
no, transformándose en consumidores de otros productos o servicios.
Es de notar que el recurso humano Igualmente se "Incorpora' al proceso
productivo en términos de técnicas, conocimientos y habilidades que
permiten que las acciones da utilización de los materiales y servicios,
para que el pi-oceso productivo no se detenga, tengan lugar. Los Bienes
de Equipo que forma parte de la estruclura patrimonial, al incorporarse al
proceso productivo, van generando COSTOS en el tiempo por la necesi-
,dad de la AMORTIZACiÓN del capital Invertido, En contraposición a

31
todos estos flujos de entradas de materiales y servicios y salidas de
disilonibilidades de dinero g'enerando COSTOS, la respuesta del am-
biente externo, del entorno, de la Sociedad cuando se produce la salida
de existe'ncias de 'productos o servicios generados por el proceso pro-
ductivo empresarial ha satisfacer necesidade,s de las personas natura-
les y jurldicas , es ·premiada" con un flujo de INGRESOS, que compen-
sa el esfuerzo productivo, además de reconocer un,valor agregado el que
se incorpora a la empresa e(1 términos de utilidades, Estos"flujos de
entradas y salidas,determinan 'otros estados financieros" aquel que mide
y proyecta las entradas y :salidas de dinero de la parte dE! la estructura
patrimonial conocida cOrn,o'disPQnibllidades: el FlUJOqE , EF~CTIVO,
asi como el estado fina'nciero que determina la situación valorizada y
registrada de entr~das y salidas: el ESTADO DE GANACIAS YPI:RDI-
DAS, ambos documentos de gestión de manejo importante del gerente
general de la empresa (Figura 5),

32
 1\("O!lI'OIl\('I0\ 11I' I I( I (lIt\'\ I'HOIJl ( 111 m

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PRODUCTIVO ECONÓMICOS' •• ORGUfllCf~N · EXTERNO .

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UISTtNCIU

$?$ COIUUIO DE
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DIIPON181L10J.OES I FlWO Di SAlIDA

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SERVtCt9S

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UIMCIOS
I 0"'ONl8",,)'0II rH fLWO DE SAllO'"
11.

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I 'UIONAS
0"'ONl8Il1DAO!! .1.

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AlORtIZACIÓ.,
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I
PRODUCTO
BIENlSERVICIO
UISTENCIU
- FlWO DE ULIGA
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fLWO DE
(mlJ.tlu
INGRESO . Ir.

33
 •. ',' , lo,,"" "" • • ' o.. . . . .
, ~ , ~od!lmos !nfetlri~5~;d:~,,"e~!élLe*is~?fI,~d~!!i!i~" '?9.~(8':lplar., 110
es otra cosa que l. 'gestión' de' /os' recurs'il& mate'rialfisy recursos
humanos en unidades organlz!l.clona/es dlmlmlcas, con el propósi-
to da lograr las objetivos ¡j satisfacción,dalas persones a quienes se
prestan servicios y con un alto grado de moral y sentido de realiza-
ción por parte de las personas que prestan el servicio. '

Una definición 'cOrta' de administración, plantea el lograr que se

hagan las cosas por medio de otras personas.

34
 :- .' LECCiÓN. N° 3 · , .. -'

-- - .. :-
. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA O SiSTEMA
ORGANIZACIONAL y EL PAPEL DEL GERENTE
. EN LA GE.STIÓN DEL SISTEMA

ObJetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de:

1.- Comprel)der los prfnclplos que rigen los sistemas cirganizaclonales.

2.- Identificar a los roles ge~enciales ne~esa¡¡os de iniernalizar para el
adecuado desempeno' d~l'gestor, gerente. o administrador, y como
estos forman parte del concepto de administración.
3.- . Revisar los elementos tEi6r1cos y prácticos que definen .el 'entorno
. Interno y externo de la 'empresa en cuanto a condiclonanies del
desempeno'd.el gerente .

. INTRODUCCiÓN

Vamos a detenemos, sólo un Instante para recordar que '¡os siste-

mas organizacionales .tienen su fundamento en principios; los 'cuales
tienen su propia conceptuación;' para ubicar los roles del gerente en este
enfoque da los' sistemas organlzaclonales, para luego establecer uña
'aproxlmacl6n a las condicionantes del entamo Interno y externo en la
performanCe del gerente. .

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

'. '
LA INTERR~LAC/ÓN.- El sistema ~rganizaCional está constituido por '
muchos subsistemas. en Interaccl6n dinámica unos con otros. e:stos .
, está'; Intlmamente. relacionados, de ¡al manera que las actividades o
: accione.• que' reailce 'uno de ellos ,Influye en las actividades o comporta-
miento de los demás y dEi todo el sistema. Queda entendido que dentro
de cada subsistema se Interrelaclonan-a,su vez los elementos que lo '
co·¡lstituye·n. La' Influencia en la inten:elaci6n depende de la maycir o menor
cercanra entre ellos. ' . .
LA CAPACIDAD MORFOGEN~T/C;A :-los sistemas organlzaclonales,
como sistemas abiertos ~enen la capacidad de modificar su organiza-
cl6n ,y estructura en cualquler'etapa del tiempo, de manera de 'poder
adecuarSe a'las exigencias que le Imponen los factores delentomo y del
medio intemo, '

De esta forma deja de ser una estructura rlgida y estática, pina

convertirse ,en otra más flexible y dinámica, Pueden evaluar diversas
alternativas que hayan predet¡iimin¡¡do pina' dif~rentes e'spacios de rea-
lidades y aplicar la que mejor cO,nveniia segti'rila situac¡6íi existente,
• . . . , ¡. ;_.': .~: " • " ~ ": 1" . ''1 '

LA DIFERENCIAC/ÓN.-' Los' ~tillsi~tenias que conforman el sistema

organlZaclonal son difereniesentie 51 para
cur:n¡iur funcionesespec[fiCas
distintas que se complementan 'entre todas "ií'f1n de,lograr una accl6n '
integrada, Cuando los sistemas organlzeciona[es son pequel'los, la dife-
renciaci6n no se distingue. A medida que va crecIendo, se hace más
notoria la diferenci.i. En 'el caso de los sistem~s organiz~cionale~. muy
grandes se puede llegar a la separación de un subsistema para que
funcione con autono~[,a adm,ln!,slr¡¡tiv~ " gstol\~. slg~i~~~que está exo-
nerada de [os requlsl!os 'que cO,rrespondencumphr,JI los demás
a
subsIstemas er! lo reter~nte íos elementos' ycumplimiento de los prin-
cipios que estamos Citando, . , : '" '

EL HOLISMO,- Significa que la acción del sistema organ[zacional for-

mado por subsistemas Interrelacionados es mayor que la suma' de la
acción de todos ellos, La acción total del sistema organizacional no es
la sumatoria de la acción de cada piute, sino qu~ la interrelación entre
las partes le agrega Un valor adicional al todo unitario,

LA EQUIFINALIDAD,- Todo sistema organizacional existe para satista-'

cer determinadas necesidades del entorno, las cuales las convierte en
objetivos en objetivos y metas. En tal sentido puede lograr sus resulta-
dos a través de diferentes condiciones iniciales que, a manera de alter-
nativas, le permitan seguir diferentes caminos para lograr los mismos
resultados, El producto o servicio que le corresponde lograr, puede ha-
certo con diferentes Insumos y transformarlos a través de diferentes pnoce-

36
 De forma "tal que el sistema organlzaclorial se tiene que dlsellar,
, S08.
mantener y desarrollar pera alcanzar sus 'metas y objetllios mediante
medios y acciones diferentes entra sI. ' ' . . ,

LA ENTROpIA NEGATIVA,- Se conoce como entropla a la cantidad de

energla que por su degradación n'o puede ser aprovechada para producir
una ecclón positiva. Es el comportamIento hacia el desorden y a la des-
,Intl;lgraclóri,'donde 'no hay transformación de recursos: La entropla es
caracterlstlcas de los sIstemas Cerrados. En cambio, los sistemas abier-
tos como los,sistemas organlzaclonales deben lograr entropla negativa; ,
, que es la capacidad que tiene el sistema de actuar de manera ordenada,
sin perturbaciones permanentes, graCias al ahorro de energla de parte
de todos los' mIembros que la conforman y al trabajo unitario orientado
hacia el hOllsmo, asl como a una ,permanente realimentación tanto en
sus niveles intemos como 'desde el entorno.

EL CONCEPTO DE ADMINISTRACiÓN DE LAS ORGANIZACIONES

" Retomando lo visto en antertor~s a~ignaturas, traemos a colación

, que sin una administración eficaz, las organizaciones no podrén cumplir '
con la misión para la cual fueron concebidas, teniendo en cuenta que la
admlnlstt'ac/ón es el proceso de planear, organ/~ar dirigir y contro-
lar el trabajo de los miembros de la organización y de utlll~ar todos
los racurs'Os disponibles de la empresa para' alcanzar objetIvos
organlzaclona/es establecidos, utilizamos en este ,texto, nQ sólo esta
definición, sino indistintamente'utilizamos en forma de sinónimo el con-
cepto de administrador, gestor, gere!lte',o gerente general, en conse-
cuencia, cuálqulera 'que sea larormalldad deJa o'rganlzaclón, la labor de ,
los administradores o gerentes' de'las organizaciones tiene la responsa-
bilidad de ayudar a 'otros miembro's de la 'organizaci6n de fijar y lograr
una serie de metas y objetivos. '

Es por eso que el desempello administrativo, ~6 es otra cosa que

"la medición de qué tan'efectivo y eficiente es un administrador o gerente
y que tan bien determina o logra objetivos convenidos. La 'e ficiencia, es
la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto Igual-
mente, de "entrada-salida' (Insumo-producto).'

37
 El gerente eficiente es aquel que logra las salidas o resultados que
corresponden a las entradas (personas, materiales y tiempos) utilizadas
para conseguirlos. La :eflcacla es la capacidad de escoger los objetil(os
apropiados. .

La labor gerencial esta Influenciada profundamente por las suposi-

ciones existentes en la organlzaci6n respecto de la naturaleza de las
personas como recurso humano: Del mismo modo, las organizaciones
se dlsenan y administran segOn la~ teorias que'predominan; se utiilzan
, varios principios y presupuestos que.cpnfiguran la maner,. como se'ad-
ministran las organizaciones y sus recursos. 1', · '

Una teorla de la adminlstraci6n puede establecer por ejemplo, que '

el poder (autoridad) debe centralizarse en su totalidad enJa cOpula de la
organización, que la información debe seguir necesariaminte la linea de
autoridad y que el trabajo debe ser 'especializado. El eril"pleo de estos
principios y presupuestos determina los cóndicionamlentos del,compor-
tamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por con-
o • • ,

siguiente, es indispensable conocer algunas teorlas que jálonan yorien-

tan el encuadramiento de las personasen las organizaciones., '

La concepci6n tradicional de la admlnistracl6n (la teoria X) respon- ,

de por la organizaci6n de los elementos de la empresa productiva: dine-
, ro, materiales, equipos y perso~al,- en interés de los fines econ6micos.
Slri embargo, 'la administración iamblén es el proceso de dirigir el ,
esfuerzo de las persotia~, motivarlss, controlar sus I!cclones y mo-
dificar su comportamlen,t,o segúi:i, /as necesidades de,la organiza-
ción. De qtro lado, dentro de la concepci6n'moderna del hombre,la de la
teorla Y, la labor de la administraci6n se vuelve mucho más amplia, la
que se puede sintetizar como, administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar
al crecimiento y proporcionar orientación; es una admln/str.ac/ón '
por objetivos y no por controles.

1Adicionalmenie se debe 'a WiIIlam Ouchl, la concepcl6n de 1'3

productividad como una cuestión de administraci6n de personas que de

36
 tecnologla, mucho más de gutlón.humlna auatel!tada enlJloaofla y
. cultura orgsnlzaclonal adecuadas; que de enfoques tradicionales ba- .
sados en la organización: .

. Como hemos sella lado, en .este texto, utilizamos .el término de

. gerente general,.como.si"óriimo de administrador, para designar a aquel ·
que es responsable de llevar a cabo las cuatro' pri.ncipales actividades
del proceso administrativo. Sin embargo, ios ¡¡dminlstrad9res p ge(entes
pueden ser calificados en'dQs fómnas: porsu niv.el e~ la' organizacióri'(de
nivel primario, de nivel medio Y.de alto IJlvel) y Por ra clase de acti-
vidades organlzaclonales que se encargan (gerentes funcionales y ge-
rente! j¡erierafes). . '. ' .. ' . . . ' ~.' '. '

El Ge·tenteOener.;1 ó Admlnlstracior General, supervisa.una unidad

'compleja, .dIgamos una compania, una subsidiaria o una división Inde- .
pendlente.~ es el responsable de todas las actividades de dicha unidad:
su producción, mercadotecnia y finanzas: Una pequeña empresa puede
tener un gerente general, pero una gran organización puede tener varios,
cada uno a la cabeza de una divisi6n más o menos Independiente.

Robert 1. Katz, distingue tres tipos básicos de destrezas propias

del gerente: técnicas, humanas y conceptuales, que ~ su juicio necesi-
tan todos. Una destrOza técnica es la capacidad de'utilizar las herra-
mientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Una
destreza humana es la capacidad de·trabajar con otras personas, como
.individuos ci grupOs de entenderlas y motlvaJias, Una destreza concep-
tual es la capacidad mental de coordinar ~ Integrar todos los Intereses
de .la orga~ización
.', , . y)us
.
actividades.
,. . . , . ( .
Incluye
. . la habilidad del
.
gerente
para v'erla como un todo Ytambién entender cómo sus.partes se relacio-
nan' entre sr: También incluye su ~paclciád de entenci~r como un cam-
bio en una 'parte de la organización puede a'lactarla en su totalidad. ' . .

FUNCIONESY ROLES GERENCIALES,

Los Roi~s son aquellas co~duc¡as esperadas de alguien éuando

asumen una responsabilidad limcionái. Una misma persona puede iener

39
múltiples roles (como hiJo, como padre, como funcionario, como miem-
bro de un club, como miembro de la sociedad), Por tanto los roles son
inherentes a las funciones, Luego de una investigaci6n a traves de en-
cuestas Minlzberg lIeg6 a la conclusl6n de que existe considerable se-
meJanza en el comportamiento de los gerentes en todos los, niveles,
Afirma que todos poseen autoridad formal sobre las unidades de su 'or-
ganlzacl6n y que la' autoridad les Confiere un status' (condlcI6n), Este
status hace que tengan relaciones Interpersonales con los subordina-
dos, colegas y superiores, quienes a su vez les s~mlnls\J'a~, ,I,a, \~t9fma·
cl6n que necesitan para la toma de decisiones, fSOS as~~?~rqif~fen­
tes de su trabajo los Impulsan en todos los niveles a asu'lJi[;,friª, !~n~ de
papeles (func/ones) Interpersona/es, Informativos y decJs/onB,~e~; que
Minlzbergh defini6 como 'conjuntos organizados de comportam~rítos',
. ·f- ·
Roles /nterpersona/es: Los diferentes auto~e,~ rec9.no@~n tr,'~, ~oles
inter~ersonales; Figura administrativa dlre'11!va: pot,~1 qu.~ ~~ les
°
considera responsables de los resultados de su gestl6n e"lnclusb s~bre
aquellos que tengarl poco o ningún control; Lide'r, como respo~'sa~les
"de las acciones de s~s subordinados y de las p~bpias de [8" clral debe
rendir cuenta y Enlace, en cuanto forman redes de obliga~óries i~clpro­
cas con otros administradores dentro y fuerá de la organii:~cI6n":'" "

Roles Informativos: Minlzberg, sugiere que recibir y comunicar

informaci6n son los aspectos más importantes del trabajo de un gerente
al ser el sustento para la toma de decisiones, siendo los roles informati-
vos tres: Seguimiento, por el que buscan constantemente Informaci6n
útil, tanto dentro "Como fuera de la organizaci6n; Divulgación, pOr el que "
distribuyenlnfórrnacl6n Importante entre los subordinados, ;¡segurandÓ de
que dispongan de ella para ei" desempetlo de-sus funclóñ'¡'s {Vocero:,
los gerentes también trasmiten informaci6n a sus superiores y como
representante de la organizaci6n ante clientes, proveedores y públicos
en general.

" Roles de Tom~ ele decisiones: Como se dijo 8nteriorm~nte, la

informaci6n es elinsumo básico para la toma de decisiones, por lo que
se resumen encuatr? los roles de toma de decisiones: Emprendedor,
13 búsqueda constánte de mejorar"sus unidades y/o de Iniciar el cambio

40
 por voluntad propia; Manejo de Contratlempol, se espera que los ad-
r ministradores ci gerenies solucionen protilemas que surgen del funciona-
miento de las organizaclones' hac/~~~y,so del pensamiento analftico y
la habilidad para pensar,l!n forma conceptual,;' Allgnaclón' de Recur-
101, como los recursosspnslempre limitados, cadÍi,gerente debe lograr
balancear' los objetivos con Jasnecesidades organlzacionales en térmi-
nos de prlorldadlls; Negociar, deben asumir el:papel pe mediadores y
negociar comproinls.os, recurriendo 'a su 2apacldad, conocimientos, ca~
• ~ '. :.~t :- { . . , .
. pacidad, tacto y pragmatismo, .

FACTORES 'AMBIENTALES EXTERNOS ' E INTERNOS

CONDICIONANTES DE LA LABOR DEL GERENTE •
. '

Hemos utilizado los términos' universo económico, entorno, am-

biente, medloambfente, mercado., sociedad, Indistintamente para repre~
sentar aquel universo de circunstancias e intercambios qUIse encuen-
tran tanto al interior como arexterior de la empresa. En esta parte utiliza-
remos el concepto de ambIente, para homogeriliar razonamientos de
recientes tratadistas de la administración respecto a las condicionantes
endógenas y exógenas a las acciones gerenciales, Ello nos lleva a se-
lIalar qua los gerentes ven con'dlclonados su accionar por una serie de
factores ambientales externos e Internos, que·pueden ser desde una
conducta ética aceptable hasta un producto nueva y tecnológicamente
sOfisticado de un competidor. Los autores concuerdan que pueden Iden-
tificarse «inca fuerzas ambientales externas 'remotas' más significati-
vas que deben 'tener en cuenta los gerellles cuando han de tomar decl~
siones: las fuerzas socioculturales, económicas, tecnológi«as: polltlco-
legales y ecológicas. Asimismo, fuerzas.ambientales·externas de tarea:
Proveedores, Competidores, Clientes, Acreedores. . '. .... . .

Algunas de las fuerzas determinantes del modo de gestión de una

empresa y de sus recursoso quedan fuera de! alcance de control. Los
gerentes deben de aprender a adaptarse a éstas incontrolables fuerzas
amblentalel externas cuando planifican, organlzari,;d)rlgeri y conirolan
las estrategias, el personal y.lOs recurso~ tie una organización (Figura 6).

41
 E

FACTORES
ECONOMICOS

. FACTORES
TECNOLOOICO

IN T . ER N.A C . I O N A L .

Además del amblent!'!:externo, existe t~mbién en las empresa~ ~n

ambiente intemo: Accionist¡¡s, Jerarqulas, Recursos yEmpleados (FIgura 7).
. .::'~ .-"-''''''..
......._.
"

., -

--
.........
~ ••

42
 APÉNDICE "1.-" PROPULSORES "DE LA TEo"RIA DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL " .

. "" Como un Importante complemento para ampliar los conocimientos

del profesional de la administración, es necesario destacar"los nombres
de los principales tratadistas que han contribuido al desarrollo de la teo-
rla de los slstémas organlzaclonales. Ellos han elaborado una sistema-
tlca d.e cOnceptos !;le manera Integrada: :

1" Ludwig von Bertalanffy, por la formalización de la teorla general de

sistemas: Kerieth Bciuldlng, Ariatol Rilpap<irly Ralph Gerard, por el
apOyo brindado a Bertalanffy y sus ciJritrlbucloniis para acla"rar y
aplicar los conceptos acerca de esta teorla..· "

2. . TalcOtt- Parsons y Robert K MertOI), Promotores del estructural

funclonallsmo, quienes utilizaron los fundamentos de la teorla ge-
neral de sistemas y los aplicaron en la ·sociologla, en el diseno de
la teorla de los sistemas sociales y en las organizaciones como
sistemas abiertos. " "

3. Philipp Lerch. Por el desarrollo conceptual de la pslcologla, a partir

. de la teorlágeneral de sistemas.

"4. Daniel Katz y Robert L Kahn ..A1 haber internallzado la teorla socio-
.lógica .y psicológica, en las que uimiaron los. fundamentos de la
su
teorla general de sistemas para describir concepción psicosocial
aplicada a la organlzac"ión col11 o sistema."

5. H. Igor Ansoff. Profesordellnstftuto Europeo de Estudios Empre-

sariales. Supe~ores y profes()r de la Escu.ela de Economla de
Estocoiriío. En la década dé" los ochemi<i ha hecho Importantes
contrlbuClories -a lateorla deslsteri-i~s a.iravés de sus plantea-
mientos acerca de la probiemética delentorrio: "

PorsÍJ p~'rl~Dani~1 Katz y R~¡'8rt L. Kahn, citan a los slQulentes

autores:
. 43
6. F:H: Allport. Con su teorla del acontecimiento y la estructura en la
pslcologla social.

7. .J.G. Mllier y.sus colegas: quienes aplicaron la teorla de los siste-

mas abiertos para explicar los problemas de todas las' ciencias.
, . , ' . ." "

8. Talcotl Parsons. A partir de su teorla ~eciol6glca en la que utilizó

los conceptos de sistema abierto.

Thomas J. Peters y Rob.ert H. WatemJ"n Jr., atribuyen" Rlcllard

Scott de StanfordUnlvilrslty, cuatro perlodos principales p.a,ra el
desarrollo de la teorla y práctica de la'.a{lm)n/~trac(Óri..;) i, .~tr
:,!.: " '

9. Sistema cerra<lo-agente racional (1900-1939). ~epresent¡¡dO por

Frederick Taylor y Max Weber. • .,.

10. . Sistema cerrado-agente

.
social (1930-1960)
.I
teniendo como expo-
nentes a Elton Mayo, Douglas Me. Gregor, Cj1ester BafElard¡y i¡'l)ilip . .
Selznick. ' '. . .. ,!
11. Sistema abierto -agente racional (1960-1970). Con AI.tred Chandler,.
Paul Lawrence y Jay Lorsch.

12. Sistema abierto-agente social (1970 - ¿) En el que aparecen Karl

Weick de Cornell Unlverslly y James March de Stanford Universily.
, " . , ~, :~: ,~~

D. Gvlshlanl se retire mas a 'Ia escuela de los sistemas sociales

y cita a:
.. \. '

13. Talcotl Parsons y Robert K. Merten. Quienes influyeron con sus

concepcloñes del análisis estructural~funciorial, a partir de la teorla
general de sistemas de Bertalanffy y Rapaporl.

14. Chester L. Barnard (1887-1961). Quien realizó investigaciones te6-

ricas y se desempel\ó como presidente de la empresa New Jersey
Bell Telephone Company.

44 .
15. . Herbert Slmon (n. 1916). Por su contribución'arprogreso de la es-
a
·cuela de los sistemas sociales, tr:avés de sus numerosas obras y
.doc!Jme~tos. Sus últimos esciitos ~stán'dedicados a los aspectos
psicológicos y teóricos cognoscitivos de ·105 procesos relaciona-
dos ·cón la toma ·de decisiones.

16. James March. Quien trabajó junio con Simon·(anterior).

17: PriUp Selznick. Quien explicó coneeptos aplicados a.las organiza-

ciones que no hablan sido tocados· por los anteriores tratadistas . .
Destaca que "una de las tareas principales·de iá dirección, es la
encamación Institucional de los· objetivos·glóbales dé la.organlza-
cl6n~ .. .. .
. ':
18. Amitai Etzionl. P·ara quien la organización es un "importante y com-
plejo conjunto social que reúne numerosos grupos sociales en
interaccl6n"

. ; .

. ,',

45
AUTOEVALUACI6N ..
.; • • ,lo ~

l. PREGUNTAS PARALAAUTOEVALU.ACIÓN
r . . .: .." . .
1.- .!Cuáles podrlan' ser las entradas o Insumos (Inputs) del sistema de
la universidad?
Respuesta: Esludiant~s, profesores, dinllro, edificio~, libros, cami-
nos, servicios de mantenimiento y personal.

2.- ¿Cuál podrla ser el proceso .de transformacl6n de los principales

Insumos en una empresa uniyersijaria? _
Respuesta: . .Los aluml)os son transformados, dejando de ser unos
j6venes estudiantes para covertirse en personas educadas,
sofisticadas y con conocimientos y.técnicas para incorporarse apor-
tando al desarrollo de la ~ociedad. . . •

3.- JQuáles son las salidas 'enunau~i~er~¡dad i .

Respuesta: Estudlanles egre.sados. bachilleres, Utulados, o con
grados académicos superiores (maestrlas o doctorados) como pro-
fesionales dispuestos a servir al público u a otras organizaciones,
o a Investigaciones y prácticas propias de su especialidad
cognoscitiva. .

4.- dCuáles son los Estados Financieros que mayormente debe tener
un Gerente en su mesa.a primera hora?
Respuesta: Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas
(o de Resultados) yel Flujo de Efectivo (o Caja).

11. ASIGNACiÓN ESCRITA

1.- Redacte definiciones simples de: Organizaci6n, Empresa, Gesti6n,

Admlnlstraci6n (definlcl6n corta), Eficiencia, Eficacia y Holismo del
Sistema Organizacional.

2.- Consiga una copia de un organigrama de cualquier organizacl6il.

Anallcelo y discuta con alQún ampleado de la organizaci6n subr!!

46
 , ,su Interpretación. Redacte en no más de dos carillas' los resulta- ,
d,os de estos Intercambios 'de Ideas y conocimientos:, : ' ' ,
. , ",

3.- Redacte tre~ (03)ejemp,IOs'de fuerzas ambientales Internas y tres

(03) ejemplos de fuerzas ambientales 'extemas.

4.- Según Mintzberg se puede determinar la existencia de tres (03)

roles InterperSonales que perfila 9lg9iente, a) describa (consultan-
do con cualquier'otro materlartelito deadminislración), aquei rol
que Ud., c6nsid,ere más impOrtante de los tres y b) Sustente las
, razones por la que Ud., lo Consldera'como' el más Importante '

3.- Piense en la organlzaclOn con la cu'ál esté relacionadO'. Y respondá

el siguiente cuestionario: a)¿Cuál es el objetivo productivo de la,
,organlzeclOn?, b) ¿Qué entradas (Insumos) le ayudan a alcanzar
su objetivo?

4.- Lea el Cas01, y divida la descrlpciOn que este gerente hace de su

trabajo en funciones y subfunclones dela 'actividad gerencial pro-
, puesta por MI[1stzberg. Slrvase de loS hechos del caso para ejem-
, plificar cada subfunción que identifique. " ' '
,'. . ';
CASO 1 _" UN GERENTE DE NIVEL MEDIO
. .. .
Me cuesta muchlsimo poder explicar lo que hago en mi trabajo
cuando llego a casa. MI esposa piensa que el gere'nte es alguien que
tiene autoridad sobre las personas que trabajan para él y quienes a su '
vez; logran que los demás hagan su trabajo. Tambien piensa en esos
organigramas tan claros y elegantes. Espera que, cuando me asclen:
dan, tendré más empleados bajo mis órdenes.' '

La verdad es que todo esto resulta poco realista. SOlo 18 personas

me ' reportan' directamente. Y sOlo a ello puedo darles Ordenes .. Pero
debo basarme en la colaboraciOn de 75 u 80 personas de la empresa
para que mi proyecto pueda realizarse. Y ellas a su vez reciben el Influjo
quizás de cientos de individuos Y,algunas veces debo ver a algunos de
ellos cuando se retrasa mi trabajo:

47
"
" , UNIDAD DIDÁCTICA 2 •
, EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
GERE~CIAL EN UN CAM.BIO DE ÉPOCA

INTRODUCCIÓN

En la primera Unidad, hablamos pOdido aproximar el análisis de la

, labor (lel gerente determinándolo como' responsable de gestionar la ,
empresa para logrllr resultados, ejercitando sus conocimientos y hab'nl-
, dades siguiendo el proceso de la administración: planear, organizar, diri-
gir o liderary-controlar. En esta 'unldad,vamos a revisar aquellas teorlas,
conceptos y modelos de gestión que tiene que ver con la etapa de
, planeacl6n, planeamlento o planificaCión, dado que la currlcula conside-
ra 'una asignatura sobre el tema en' ciclos previos. En consecuencia sin
tratar de ser redundantes, se Insiste en la necesidad de revisión de los
temas que aqul se exponen, confiando en que los estudiantes deberán
compleme'ntar esta revlsl6n con los materiales didácticos que cada quien
,tenga en su biblioteca particuiar, mediante el uso de bibliotecas públic;as
y universitarias o a través del Intemet.

la lección ,4, permite tomar conciencia que la planeación como

proceso permite la construcción del futuro'no existente, permitiéndonos
adecuadamente ubicamos en las razones del diseno de la estrategia
para encarar ese futuro y hacerlo realidad, por lo que en ia lección 5, se
proporciona los principales alcances al respecto del tema de estrategia
para el planeamlento. Lo anterior nos perm,ite ,en la lección 6 tratar a ,
gtandes rasgos lo principal de la teorlay práctiqa del Planeamiento es- '
,tratéglco , pare concluir esta revisión con la aproximación al desarrollo
teórico de la Cadena del Valor, bajo la Idea que los temas tratados pue-
den aplicarse en la práctica gerencial en fOrma complementaria. :
 LE~CI6.N Na 4:
. .... ~' .'

EL FUTURO Y ELCAMBIO/DESAFioS DEL GERENTE '

: ., . . ' ,'.

,ObJeilvos: Al cOncluir la lección el estudiante estará en Condiciones de:

1, Comprender que el futuro no existe, que es una construcción so-

clal,permanente'y que la época que vivimos dllj6 de ser una'época
, de,ca(Tibios para convertirse en un cambio de época,
2. IdenUncar lácaracterización del cambio de época para comprender
que las organlzacione's tiene que construir suMuro adaptándose a
'éstas Caracterizaciones: ~onslderando el tiempo y'las relaciones
humanas a través del diseno de estrategias y planes bajo la res-
ponsebilidad del gerente. ': : ' ' ',' . ' ' "
3. Revisar los conceptos que nos 'lIevari a ,la determinación de la vi-
sión y la misión empresarial previo al proceso,de planeamlento a
estudiar en la'slQuiente 'lección. ' ' , ,.

INTRODUCCiÓN "

" El,futuro existe? Dónde'¿stá ¿ Quién lo construye? Para ~mpezar

esta unidad, intentamos ser reflexivos con el propóslto'de argumentar
que los retos de la gerencia también Implica el ejercicio de la abstrac-
ción, además de imaginación' racion'ailzada con respecto a la Incerti-
d~mbre. Asl pensada, la primera pregUl:ita,la respuesta es Inmediata y
negativa. ' " , ' .:, ' .. ,

Elfúturo lo construlmos ,concienie.oinconcientemente, en eLcaso

'
de las organizaclo'ne's lo tene'm
. .' ,' . , ' .
os
'
que. \ crear y para il.
gerente'
. esíe'
.hecho
.
exige, permanente uso de sus, COnocimientos {actuailzac.ión de sus
habilidades para que su creación pueda'enfrentar con éxito un e~tomo
que también forma parte de dei proce~o dinámico del futuro en plena
creación. En consecuencia, el fu,iürotlene que ser construidQ cOlectiva,
mente todos los dlas, es una Construcción ,social permanente frente a lo
Incierto; por lo tanto'debemos de preverlo, pla'nlflcarlo. Para el gerEmie,
 siguiendo a Gary Hamel, se tiene que tener en cuenta, además, que:
'No podéis crear el futuro utilizando las viejas estrategias', por lo que
. tenemos que Perisllr en nuévas metodolo9las para la formulaclón'de los
planes y que las que venimos utilizando deberán actualizarse permanen-
. temente, de tat forma que permita disminuir la Incertidumbre cuando
gestionamos el futuro de la organización.

¿ Qué se entiende por gestionar el futuro? Significa prestar aten-

ción al pasado, al presente y a los patrones de cambio del mundo que
nos rodea. Utilizar una orientación anclada en el pasado dil como resul-
tado la pérdida de oportunidades y la Incapacidad por seguir el ritmo de
los cambios e Incluso anteponerse a·ellos. Asimismo, es necesario
considerar que ya pasamos de :una época de cambios.' a UN c;;AMBIO
DE ÉPOCA, en donde la tecnologla, las Comunicaciones, laglobalización
y la forma como se manejan los desequilibrios de la distri.bución de los
recursos a nlvelmuhdlal, tiefle una connotación mucho más desafiante
en términos de enfrentar la incertidumbre.

La época de cambios se caracterizó por que: a) la época tenia

una identidad y caracterlsUcas claras, b) El rumbo y pr.opósltos genera-
les estaban claramente establecidos, c) Existla estabilidad de los ele-
mentos de referencia que orientaron a los actores sociales, económi-
cos, pollticos e institucionales de las sociedades, d) No hay'revolución,
sino evolución tecnológica, e) Cambios de naturaleza.incremental y cen- .
trados en los medios: buscan optlmiz8r la·eficiencia de recursos, p(oce-
sos y servicios y f) la visión· del mundo, rumbo y consecuencias del
desarrollo mundial son cuestionados.

El Cambio de época se caracteriza por: a) Transformación·de las

relaciones de producción, b) Transformación de las relaciones de poder,
c)Transformación de la experiencia humana, d) Transforniación de la
cultura, e) Crisis de los elementos de referencia que orientan los actores
sociales, económicos, polltlcos e Institucionales .de las sociedades, f)
Cambios de naturaleza transformacional y cen~dos en loatines: bus;
can' transformación 'i nuevas. bases para la sostenibllldad·, · g)
Cuestionamiento de la visión del. mundo, rumbo y cOnsecuencias del

54
desarrollo mundlalk:uáles son·las ImpllcanCias para I~ empre~a' de este
cambio de época en el coml~nz~ del presente;slglo?~

> Teneren·cuenia la prery;lsa.".extema;.para·.Qrlentar los procesos de

.. .·camblos . ., :,;,
,. . .
,. /..
~
... ..
:; la Innovación instil¡Jclonal precede a·la.innbvaclón tecnológica
>. . la necesidad de construir .una visión y una- cultura organlzaclonal
prospectivas ' .
~ : Construir la cultura del cambIo, no sólo cambiar la cultura
> . Incertidumbre fU como premisa para la gestión y.ia·planeaclón
.> Cambios centrados en los fines, en·la dimensión de gestión y en la
. construcción de marcos autóctonos.de referencia, . ..

Existen diferencias sU$tan~iÍlles entre las organIZaciones empre-

· sarlales qu·ebuscan crear nuevos Caminos, mejorar las capacidades de ·
la ·organlzecl9n adaptándolas permanentemente a los cambios de época .
y crear fundamentalmente nuevos mercados, "y aquelias que no lo ha-
cen, ES el piime·r tipo de organizaCiones .las que van· producir nueva .· a
riqueza a largo plazo: Consegu/rsó/o llegar donde los otros han.l/a-
es
· gado necesario pal'l! seguIr en e/juego, pero los ganado~ serán
aquellos que tengan la habilidad de Inventar nuevos juegos.

Cuando observamos·el de.serrollo·de una economla, ya·see en Eu-

ropa, Estados Unidos·o Asia, .nos damos cuenta de que existen dos .
tipos .de ·empresas, Por una. parte están los ·"rezagados' que ya han
caldo en la curva del cambio, y por otra parte Bsján los ~atrevldos' que
.están poi delante de la curva del cambio, o al me~os en el borde de la
misma, lo que preocupa a la maYorla de los gerimtes y a la·s.empresas,
.es cómo manejar los problemas de los rezagados; problemas ·que nor-
malrnente .están bajo la amplia bandera· de la transformación
orgenlZaclorial. . ' .... .

!L s• . - Como '~mbIo pIIn.Ido-.n AdinlnlSlrlcI&! ·'1 tñi.nlo slstem'ttco d. repl.n".; un.

orgJnlzldótI dt'Utt. mln.,. que ,• • yud. l.cI.plllU '101 cambios In el ambiente ....temo o Ibnz",
nutVlS metas ' . ." .~. . . ;. :~.
~ S. entlend. Por Ineirlldumbre It Ccndleltln de It 10m. de d..won.. • n l. que k» geren/e. $O
. n"'nl'n • cItainJ,.nd'l .rtim'l Impred«;lblu o ,c.lflC»n de 14 Ifllorm' cIdn ~" fu/lb/K.' 1,
· probo_Id d, dttlOJ. ,,,,,,_nlos, .

55
 , El problema principal es uno de transformación de la industria, y
los 'rezagados, que ' están todos luchando con transformaciones ,
organizacionales, han sufrido estos problemas transformacionales prin-
cipalmente porque no supieron -ver el futuro que se acercaba. Caye-
ron del asiento del conductor de la transformación dé la Industria. Cedie-
ron ese papel a otra companla y ahora están llevando a cabo acciones
de retaguardia para recuperarse.

De hecho una Idea que se ha convertido en algo asl como una

verdad aceptada por muchas grandes compal\[as es que la estrategia
es [a parte fácil y la Implementac/ón 'la dificiL Se estima que eso es '
totalmente falso, ambas partes son muy, muy ditlciles. Precis~iriente, la
mayor parte de [os problemas de Implementación son problemas de vi-
sión de 'futuros disfrazados'. ,En 'otras palabras, no vieron 'que cam-
, blliban las bases de la competición. /'Jo :v!er~n que cambiaba iiJ na-
turaleza del cliente. Y su reacción fue: 'Sfen, debemos disminuirlos
ciclos de desarrollo del producto y cortr;r gastos". ,E[ hecho es que ló que
hoy parecen ser problemas de 'operaciones han aparecido porque las'
empresas no vieron que ten[an que cambiar las reglas del juego de algu-
na manera.

El gran reto de crear el futuro no esta en su predicción. No se

trata de p'royectar el. pasado usando la "metodolog[a del e,spéjo retrovi-
sor", no es como si, hubiese un solo futuro y tampoco que e[ reto fuese
intentar predecir cual de los futuros potenciales será el correcto. En 'vez
de eso, el Objetivo es Intentar Imagina; un futuro que sea plausible:
el futuro que podemos crear. Hay una serie de condiciones del entorno
que tenemos que entender, como: qué pasará con [os estilos de vida,' la
tecnolog[a, [as pollticas de regulación del Estado,la influencia exterior, '
etc. Estos son lós' bordes del "lienzo" del pintor que es el gerente, pero
es un lienzo muy amplio y [o que se 'pinte" en él será producto de la
imaginación del administrador o gerente.

Muchos administradores, durante muchos alias han seguido un

enfoque equivocaqo al pensaren e[ futuro. El primer punto consisUa en '
predecir e intentar identificar un futuro particular mas que desarrollar un

56
 sentido'profundo de "discOntinuidades" formadas j,c;r aqu~JJas clréuns-.
tanelas que estén conduciendo al cambio, en la perspectlVa'de una IOPO-
CA DE CAMBIOS, o que potencialmente podrlan sefcomblnadas para
conducir al cambio. Y entonces, gracias Bese entendimiento, 'intentar
Imaginar, dibujar o construir
. un 'punto de vista sobre las oportunidades. .
úniCas quepoorlamos crear.

. Sin embargo, en este CAMBIO DE ~.POCA ~· en primer lugar, todo

lo que neceSitamos 'saberpara crearel;uturopodeflios saberlo. Por
. definición y por ejemplo; todo laque Microsoft necesitaba saber, lo supo.
'Todó lo que CNNneC8sltaba,1o
. . . supo.
.
. ..
En segundo lugar,no hay datos patentados ~ob~ el futuro, pero
hay 'dIferentes nlveles'de conocimiento sobre diversos factores q~e van a
abrir posibilidadeS para la revolución de ialndu'stria: Algunas empresas '
!rebajan mucho mas duro que otras para corriprende(eso~ factores a un
nivel profundo: Los datos estén ahl para todo el mundo, pero hay una ·
gran dffere"c/a en IBshab/lldlldes da las personas para consttuir nue-
. vas oporturildade~ Imaginativas y motIVadoras gracla~ a ese conocimiento .

.Que de I~ creencia fundamental es q~e SI una empras. estAlntere...

sad. en entenderelfuturo, la mayor parte de lo'que necesIta apren-
der. sobre e/futuro va a aprenderlo fuara de sú propIa Industria; Las
organliaclones se perlilan hacia un futu~od~s~able y sirven para qUE! ¡as
personas también lo hagim. Los productos y las aplicaciones nuevas
apli~ri comóresultado del poder c;.elitivoque brota cuando las persa-
nas trabajan en' equiPo en las orga';izaciohes. E~ia es tina Idea radical,
cuanáo lii m~yoria de io~ direcilvos plensanso\)re la esti-ategla empe-
zando con s'u propia indus.trla.sl se quiere entEmder lo que esta pasando.
t1ene~ que mirar al resto de la Industria a nivel ;"~ndiar. Igualmente, si se
quiere entender el futuro de los servicios públicos, tiene que mirarse lo
que hacen las compal\fas de telecomunicaciones . .

57
 Estas tienen,que lidiar con la ,separación de la p~oduccI6n y la
distribución, con la privatización, con la desregulación, con nuevos cómo,
, petidores que 'llenen y "recogsn'las cerezas" ~ etc.,

Las organizaciones preparan el futuro. Por ejemplo, al aum~ntar el '

el
reciclaje, ha surgido la necesidad de encontrar la forma de usar plás-
tico reciclado. Floyd Hammer, fundador de Hammer's Plastic Recycllng
Corp., patento un proceso para convertir el plástico reciclado en bancas
de parque, resistentes a la Intemperie, banque!Bs para estacionamien-
tos y 'Iellos' plua paisajes y decoraclo,nes fals'as. , '

GERENCIA, UNA ESPECIALIDAD QUE ABARCA EL. TiEMPO Y L.AS

REL.ACIONES HUMANAS

La 'gerencla es una especialización administrativa'que trata de las

cuestiones refimintes'ai tiempo'y'a las relaciones humanas que s8'pre-
sen tan en las organizaciones: Acabamos de ver que las organIzacIo-
nes afectan el pasado. el presente y el futuro. La concepción del tiem-
po en las organizaciones consta de varios elemento,s: a) La gerencia
representa un Intento por crear el futuro deseable, sin olvidar el pasado y
el presente. b) La gerencia se ejercita en una época histórica concreta y
es reflejo de ella, c) La gerencia es un ejercicio cuyas consecuencias y
repercusiones surgen con el paso del tiempo.

La importancia de las relaciones humanas'también entralla varios

conceptos:

1. Los gerentes actúan mediante relaciones que son vlas en dos sen-
tidos; una de las partes esta sujeta a la Influencia de la otra.
2. Los gerentes actúan medlanteJelaclones que tienen repercusio-
nes que involucran a otras person~s, para bien o para mal.
3. Los 'gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones ai
mismo tiempo.

fi o In .1 .rpoI cliolto COJI.fIo. -SIl., nevan sin esfuerzo·

58
 . En este marco Planlflcari:ons/ste en formular planes de acción .
. qua permiten anticiparse y model./; el futuro. Consiste en Identificar
los pasos o ~ctlvidad~s que se deben realizar para alcanZar los objetivos
empresa~¡j,es en un determl.midciiíerlod¡;i: Normalmente, las actIVidades
que se'lde~tlfican como necesa~as' paiailegar al objetivo en determina- .
do periodo' deben ser. consolidada's en'planes de acción ci procesos de'.
planeamlentooplanitlCélciórl.' . ~; ~ .: ;': . , -;: :- .. .'

PORQUÉ ES NECESARIOELPLJ¡NEAMIENTO O PLANIFICACiÓN

, ', ' .

El planeamlento obliga a la empresa!! vlncuiar su proceso de toma ..

de declslonEis con sus valores; Vislórymlsl¿ri que están por encima de
lodo, asl como a establecer objetivos y metas, 'EI planear transforma
la Intención en acción. Sin plimeamlento, las empresas se limitan a
reaccionar ante' los cambios en el medio amb'iente,en la tecriologla y en · .
las demandas del cliente. Mediante uria planiflcación minuciosa, léi em-
presa puédeantlclparse'a' los acontecImIentos qUe se aproximan e .
·Incluso Influir en'ellos: '. . ' .. : . '

Cuatro caracterlsUcas de la organización moderna "recalcan la ne'-

r
cesldad.de' planificar: 1 El tiempo transcurrido entre las decisiones ac- .
tuales y los rasullados futuros" 2) la crecienfe complejidad de ia organl- .
zaclón, 3) la.,competencla global cada yezmás Intensa 'yA) El Impacto
de ia planificación sobre las demés funciones de gestió", El planeamlento
representa una manera eficaz de ajustarse a cada una'de estas carecte- .
. rlsUeas,...
,...... .
VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO O PLANIFiCACiÓN
..... . "
Ei hechO de que t¡¡ mayorla de los directlvos-.de 'unamanera o de .
otill.hagan pl~r:1es ~nsUtuye una prue~a de,la importancia que reviste el.
planeamie~to anlos procesos d,e gestió,n;:Enlre las y.entajas especificas;'
\ . del pianeamlf!ntofiguran:' 1)la~rdlnacI6nd~ eSfuerzos,2) la prep~re- . ·
·clón.pare.e.1cambio, 3) la elaboraClón,de'E!stándares de.rendimiento y 4) .
la formación de io.s gestores
.
y directivos
.. ..
. -

59' .
 .'
Ejemplos:

CoordlnaclOn de esfuerzos Nueslra empma obIIooI ...lajas C!'I1lPIlJIjyu boIadal en

PreparaclOn pare el ¡;amblo
el enfoque de c:oslia mininos; de en modo, nueslrol ' , "
'a'uerzos ..Iin dlrI¡ldOl IIlncrernénlo d. la produdlviclad.
, '. ,',
Predeqmos eI,bajo c:oslo del gas el 2004. AsI puas. '
planiamos lranaformar nues!rO parque de, buses peUolero•
• molores de gasolnl pat1I ulll1zar gas. .

E~bonoclóo de ..lind .... de P~eamos klCX?fPCKIr unldad_ que tengan un consumo de

Rendimiento. '40 i 5O,IdI6rnelrol por galón -de combu.UbIe en carral.... '

Formación de gerenlos E.1oI alindara. de de..mpeno .er~n dlficlles de elcanzar.

As.gurMnonOs que los ,geranIOS ,llenen la capacilaclón
,u/lclanle para .. üsfacenos. " - ,',

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, OPERATIVO y TÁCTICO

. .L :

él Planeam/entoestratéglco, como se verá más en detalle en las

próxlmas,lecclones, es comprensivo, a largo plazo y relativamente ge-
neral. Los planes estratégicos se ce'ntran en temas amplios y duraderos
y
que aseguran la efectividad de la empresa su supervivencia durante '
muchos anos. El Plan Estratégico establece t1picamentela finalidad de
la organización y puede describir un conjunto de'dbjetivosy para ' metas
llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo; puede'estable-
cer como finalidad la'supremacla a nivel mundial en sus áreas especifi-
cas de producto, fijando como meta a alcanzar la' de Introducirse en
nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo
realizado teniendo 'como objetivo al cliente.

El Planeamlento Operativo, se establece a corto plazo, es es- '

peclfico y está orientada a la consecución del objetivo determinado. El
planeamlento operativo convierte los conceptos generales'i!elpllm estra-
tégico en cifras claras, en pasos 'concretos y en obJetivo$ evaluables a '
corto plazo. El planeainiento operativo demanda una apilcaclón de recur-
sos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y
consecución de los objetivos establecidos.

60
 El PI.n..ml.nto Tlctlco, se ubica en el enlace¡ que puede estll-
. bIec:er.Ie entre 108 procesos del pIaneamIento estratégico yti! Práne8mrento
operativo. Es mas limitado, especifico y a mediano plazo en compara-,
cfón con el planeamlento estratégico. La téctlca se refiere mas a asun-
tos relativos
. a la eficiencia que a la. eflcacfa a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de procaso de planeamiento que

.debe seguirse se vere! condicionado por el tipo de objetivos y metas que
se pretende·alcanzar a través del plan. Los objetivos mas generales y a
.largo plazo requieren del planeamlento estratégico, los objetivos preci-
sos ya corto plazo son propios del plan·eamlento ope.rativo.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Para concluir esta lección, es colIVenlente que el estudi.ante teng~

conocido las etapas del proceso de planeami~l)to o planificación que la
mayorla de los autores concuerdan. Esta retención lés va a permitir or-
denar sus Ideas en las próximas lecciones. El proceso de planeam·lento,
. consta de seis (06) etapas que Incluyen las siguientes acciones: 1) eva-
luar las condiciones actuales (dlagn6stico, ana lisis sltuaclonal), ·2) de-
terminar objetivos y metas, 3) establecer un plan y.las estrategias de,
accl6n, 4) asignar recursos (program.acfón presupuestal). 5) ejecucl6n y
6) control.

Este esquema de etapas no establece dlstinciOn entre los diferen-

tes tipos de planes que se acaban de explicar, por el contrario es aplica-
ble, por regla general, a todo tipo de proyectos, dlferenclandose sola-
mente por los asuntos oonslderados, asl como por su especificidad,
ámbito y marco temporal. Algunos autores ampllan y desagregan cada
una de éstas etapas. 7(

11 P.,. mlyot' .bUnd.mllnto re"'ur kJS terto.s d. Georg. L Morris.y. Pr'Intlca HI'. quien h,ce un,
dlfotln_ dld_ dol Pon"""'n/a I.IrIMgIt:o. P/onllmlon/a E.lrIlIglco y PIInttmlonlo Tic·
t1co; 111 como ti Tomo 1do 'Gulkln. c.tidld y CDmptIitMd.d"' In.1 c.pll1Jlo.lI/.,Ivo. PI.n_
do John Al. _ . !/tlff Lcwnr( Sto ...n J. SIc1mro, y PIIIHp S. 'C=by

61
 LECCiÓN N° 5 .

EL DESARROLLO DE ~ ESTRATEGIA GERENCIAL

Objetivo~ : Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones

de:

1. . Comprender el concepto de Estrategia.

2.ldentlflcar los principales enfoques de la gerenCia estraléglca.y la
.administración estratégiCa. . .
3. Revisar las acciones gerenciales que Involucran la toma de decl-
'slones del gerente al utilizar.las estrategias para las .alianzas em-
presariales. .

INTRODUCCiÓN

Revisarido el concepto de estrat~gla, encon~mos que la pal~bra

tiene' un origen griego, que slgnlflca el arte o la clencla de ser general.
Los buenos generales griegos tenlan que dirigir tin ejército, conquistar y
retener terrliorlos, proteger ciudades contra Invasiones, arrasar con el
enemigo, etc. Cada tipo de obje.tivo requerla una aplicación diferente de
recursos; Asimismo, Cabria definir la estrategia de un ejercito como el
patrón de acciones reales que se requieren para responder al enemigo.
Los griegos sablan'que estrategia significaba algo más que lidi.ar bata-
lias. Los buenos generales tenlan que definir las Ifneas adecuadas de su
responsabIHdad, decidir cuéndo .combatlr y cuéndo no; asr como admi-
nistrar las relaciones del ejercito con los cludadános, los polftlcos y los .
dlploniéUCOS. Los buenos generares no sólo tenran que hacer planes,
tambrén tenran que actuar. Asr pues, ya desde tiempos de los griegos,
el concepto de flStrategla Inclula tanto. un componente de planifica-
ción, como un componente de toma de decisiones o de acción. En
conjunto, estos dos conceptos constituyen la base de la estrategia 'ge~
neral'.

63
 En los anos veinte,.Sears, Roebuck and Co., de los Estados Uni-
dos,. era un enorme n.egoclo de pedidos por Catélogo, vla correo y
Robert E WOrd, su présldente, reconocla la Importancia de la estrategia.
Word vio que la creciente popularidad del automóvil darla acceso a mu-
cha gente a las zonas ur.banas. Pensaba que la población ya no estarla
confinada en el campO, que abandonarla él Catélogo de los pedidos por
correo para.dirigirse a tiendas detallistas. Por tanto, Sears emprendió
una estrategia a largo plazo para convertirse en una cadena de tiendas
detallistas. Según Word, la compa/lla, al principio, "cometió todos los '
errores concebibles·, pero sus planes cuidadosamente preparados, con
el tiempo, le produjeron un Inmenso éxito. El escribió: "Los negóclos son
de cierta manera; como la guerra, si la estrategia general es acertada,
se puede cometer cualquier cantidad de errores tácticos y a pesar de
ello, la empresa será un éxito·.

EL SURGIMIENTO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La relación que I~s gerantas establecen hoy entre 105 negocios y la

estrategia es relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda Guerra
. Mundial que surgió la Idea de que la planificación estnJt6glca y la
aplicación de dichos planes constituyen un proceso administrativo
Independiente; el proceso que llamamos administración estratégi-
ca. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presento de
un dla para otro, fue evolucionando con el tiempo. .

En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los nego-

cios, propuso que ·estrategla· se definiera como la determlneclón de
los objetivos y metas bilslcas de una empresa a larrJo plazo, la adop-
ción de los cursos de accIón y la asIgnación de recursos necesarlos
para alcanzl/r dlchl/s metas.,m

lL AHtOd D. eh_lM.n '" E'IIattgl. Y Estruclutl••n IP42 "",Puso un ",nfoque d. It ..IIa'tg"

Iniciar. su rJelfnJclón fu. ,.nn,ct, por Klnnlth Actr.wJ, 19or Anaololf Y otro. quiene. lntrrJtJu¡.ron ,.
Jdt. d~ •• ntegl. como ~SD. In Jugar de un. fórmul.lfj. (IIJ poIJt~.,). A ptttir d.l. eI'c.da d~1
IQ~ I.Q75 .11.nn1no •• IIaltg/. rotmp/ozó .llInnIno poIltJcos ,n 1....""./IS di n.go<Ios d. USA.

64
 Chandler subrayo tras 'elementos fundamentales:

a. Los cursos de acchln para alcanzar los objetivos.

" b. El proceso de Msquede de Ideas clave (en lugar de aplicar la pall-
Uca existente en forma rutinaria)
c. C6mo se formula la estrategia, no solo qull resultarfa de ella.

Chandler abandonó el concepto convencional de que la relación

entre un negocio y su ambiente era, mas o menos, estable y pronostica-
ble. Conforme evolucionó el concapto de Chandler, dos factores salieron
a la luz de Inmediato:

(1) La p/anaaclón estratégica valfa la penEl en el mundo de las

actividades mercantiles reales, pero (2) el papel elel gerente para im-
plantar los planes estratégicos no estaba claro. TodavJa estaba por defi-
nir la forma en que la alta dIreccIón podrfa ataclwlos dos problemas
centrales que enfrentaban las organizaciones modemas: los veloces
cambios de la'lnterre/acl6n entre la organIzacIón y su ambIente y el
rápIdo crecImIento del tamaño y la complejIdad de las organIzacIo-
nes modemas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este problema,
el enfoque de la administración estratéqlc~ erri'pezó a adquirir forma.

EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACiÓN ESTRATÉGICA

En 1978, el mismo Dan Chandlery Charles Hofercrearon una defi-

nición compuesta de la administración estratégica. Esta estaba basada
en el principio de que el diseno general de una organización püede des-
cribirse sólo si se agrega el logro de objetivos, la polltlca y la estrategia
como factores claves en el proceso de la administración estratégica.
Hofer y Chandler, en su sJntesls, se concentraron en dos aspectos fun-
damentales de la administración estratégica. El primero es establecer
ObjetIvos y metas, y el siguiente es fonnularestreteglas con base en
dichas metas.

65
ESTRATEGIA EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS

También llamada ntrategla de la linea de negocios se refiere a la

administración de los Intereses y las operaciones de una linea partic1Jlar
de negocios. Aborda las siguientes preguntas: ¿Cómo competirá el ne-
gocio en su mercado?; ¿Qué productos servicios debe ofrecer?, ¿A
qué clientes pretende servir?, ¿Cómo se distribuirán los recursos en
el negocio? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar
qué posici6n debe adoptar el negocio ante su mercado y cómo debe
actuar, dados SUI recursos y lal condiciones del mercado.

Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes nego-

cios y la alta dlreccl6n tiene problemas para organizar las actJvldades
variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar
este problema consiste en crear únldadlllle.trat{¡g/cas de negocios
(UEN). Con este sistema de organización, las diferentes actJvidades de
los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se
agrupan y reciben ellrato de una sola unidad de negocios. El nivel corpo-
rativo ofrece una serie de lineamientos para la UEN, la cual desarrolla
sus propias estrategias a nivel de unidad de negocios, seguidamente, la
alta dirección revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios. si
fueran necesarios.

A este nivel el diseno de la estrategia, crea un marco para 105

gerentes que están a cargo de cada función, por ejemplo mercadotecnia
o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad
de negocios y las de la empresa. AsI, las estrategias a nivel funcional
completan la jerarqufa de las estrategias.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACiÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso estructurado de reflexión y análisis sobre el en-

tomo de las empresas y organizaciones en el ambiente exter-
no (análisis externo), con el fin de Identificar y evaluar ellm-
pacto de los factores del primero sobre las segundas y, sobre
. todo, las oportunidades, amenazas y problemas que nos pro-

66
 senta. En Igual forma,/alnfrospecc/ón organ/zac/onal (análI-
sis Interno) para hallar cu.l.. son nuestru fortaleza, debilida-
des y carenc/asorgilnlzac/ona/es. .

Este proceso nos permite definir o, en su caso, redefinir la misión

Institucional y sus objetivos y pollticas centrales.

El producto de la planeación estratégica (o también conocida como

. Planlflcación estratégica), es la ESTRATEGIA EMPRESARIAL, que
es •Es el conjunto Integrado por la mIsión, principales obJeti-
vos y metas corporativas, polltlcas, planes da acción y contro-
les para lograr resultados previstos"

La formulación de la estrategia empresarial u organizaclonal es

tarea que Se define al más alto nivel jerárquico y es aconsejable
hacerlo en forma y con sentido corporativo (equipo de funcionarios
o ejecutivos principales).

La formulación de la Estrategia Empresarial u Organlzaclonal, de-

manda la posesión de una perspectiva amplia, no s610 de la econo-
mla o economlas en las que se desenvuelven, sino estar en condi-
ciones de Imaginar Inteligentemente escenarios futuros en los
aspectos polltlcos, económicos, sociales y tecnológicos.

Se requiere de un gran acceso a la Información necesaria y estar

en condiciones de tomar decisiones .Intellgentes y efectivas.

La Estrategia Empresarial u Organizacional, brinda a la Institución

un sentido de dirección, Identidad y cultura corporativas, una clara
personalidad y modo de actuar.

. Nos permitirá optimizar las oportunidades, Identificando los aspec-

tos centrales de los mercados, productos, cambios tecnológicos
y" amenazas a las organizaciones.

El Planeamiento Estratégico es un proceso decisorio permanente

de hoy que tiene Impacto significativo sobre el futuro de la empre-

67
 sao .Slgnlflca: decisiones, riesgos empresarla/es~ y la organi-
zación de los esfuerzos para ejecutar las decisiones.

La Administración Estratégica debe realizarse mediante la Integra-

ci6n. de equipos humanos multidisclpllnarios y el proceso de eva-
luacl6n permanente y sistemático de resultados y su retroalimen-
tacl6n al proceso original de formulacl6n de objetivos y planes de
accl6n.

La admlnlstracl6n del proceso cubre:

La formulaci6n de la Estrategia Empresarial
La determlnacl6n de los Planes de Accl6n
Evaluacl6n de Resultados y Retroallmentaci6n

El planeam/ento estrat4gico s. puede definir, también, como

un proceso lógico, sistemático y continuo que permite a la
diracción alcanzar un consenso sobre/u decisiones estratégi-
cas más Importantes, planes de acción y evaluación da resulta-
dos dantro de la empresa.

SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL

Son las aspiraciones que en forma concreta se espera alcanzar:

en un determinado periodo y con los recursos adecuados. Los ob-
jetivos son múltiples y variados y van desde los especlflcos, en
funci6n del tipo de negocio, o tamano de la organlzacl6n, originan-
do un sistema de objetivos tanto a nivel de plan como de organiza-
ci6n.

Las Politlcas Centrales: son los lineamientos o gulas de acci6n

que sirven a un objetivo o a una serie de objetivos, pueden conside-
rarse también como expresiones maestras o fronteras dentro de
las cuales de~en tomarse las decisiones. Las polftic.. dan mar- ·
co ala acción admlnlstratlvá.
IL S• • nlllnd. por rI..go.1o _
d.1o 10m. do d _ . n lo que,.. _ 1.. , _
liben cu'le~ mn'" ~bIIJd.wJ A qu. detannlnld••lItm.tNa conduzca, un. meta Ol'IaJ11ldo
d ...,do.

68
 Puede ocurrir que una polltlca se convierta al mismo tiempo en
objetivo y polltica en determinado nivel de la organización, Como
también podrla darse el caso que una pallUca Institucionalizada se
convierta en acción cotidiana o en estrategia.

IdentIdad Empresarial: Lo que se denomina tener aprecio a la

organización en la que se trabaja. Es la actitud por la cual el con-
junto del personal se siente totalmente Identificado con las ral-
ees, flIosofla y futuro de la empresa, y está sado para alcanzar
rendimientos por encima de los estándares a base de la acentua-
ción y'práctlca de los valores comunes compartIdos.

Sentido de Dirección: Es la capacidad para conducir con sentido

de liderazgo y responsabilidad ai"personal de la organización en la
consecución de los objetivos corporativos, fomentado ell09ro de
resultados y el desarrollo de la empresa.

Escenarios Futuros: Es la capacidad para imaginar Inteligente-

mente con perspectiva y agudeza los posibles escenarios en su
contexto pollUco, económico y social y poder asl decidir hoy, para
estar mejor preparados para el futuro.

Planas de AccIón: Son el conjunto de actIvIdades y programas

que penmlten poner en marcha .Ias decisiones del planeamlento
estratégico dentro del contexto de la estrategia empresarial.

Se trata de responder principalmente a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es lo que hay que hacer?

2. ¿Cómo se va hacer?
3. ¿Quién es el responsable principal?
4. ¿Cuánto va a costar?
5. ¿Dónde se va a hacer?
. 6. ¿En qué plazo se va a hacer?
7. ¿Cómo seva a controlar el avance?

69
 Las respuestas a estas preguntas definirán los planes de acción
que la organización llevara a cabo y permitirán alcanzar los objetivos
formulados en la estrategia.

LA FORMULACiÓN DE LAS ALIANZAS EMPRESARIALES

El Instrumental que nos ofrece la administración de la estrategia

empresarial nos permite pensar no sólo en las posibilidades de nuestra
empresa frente a su mercado. sino también en potenciales relaciones
que se da entre dos empresas que cooperan por una necesidad mutua,
y comparten los riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comun. Las
alianzas estratégicas pemnlten acceder a muchos mas recursos de los
que puede alcanzar una sola empresa, además de ampliar la capacidad'
para generar nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecno-
logias, penetrar en otros mercados, desplazar a nuestros competidores,
alcanzar la dimensión necesaria para sobrevivir en un mercado mundial,
y generar mas dinero para Invertir en áreas esenciales.

Existen cuatro alianzas que pueden establecer una empresa, aque-

llas que apunten ai desarrollo de Actividades Intemas, las Adquisicio-
nes, los Convenios a Distancia y las Alianzas Estratégicas Especificas.

1. Actividades Internas
Un!! empresa suele tener el control de todas sus actividades Inter-
nas. Sin embargo, en algunos casos, para poder concentrar los
esfuerzos en áreas vitales de la empresa, se pueden delegar las
actividades "no estratégicas" a terceros. Como ejemplo, puede ci-
tarse un diario, en el cual sus duenos conserven el manejo de la
parte periodrslica, y cedan a un tercero la impresión y la distribu-
ción .

2, Adquisiciones
En este tipo de alianza, dos empresas se unen a partir de que una
compra la olra. En lineas generales, se puede decir que sólo se
justifica que una empresa compre una tercera cuando los recursos
. que !lo.sta le provee constituyen su actividad principal. En caso con-

70
 trario, ambas compalllas pueden funcionar en forma independien-
te, y seguir manteniendo sus contactos comercleles habituales.

3. ConvenIos a DIstancIa
Esta es la forma mas frecuente por la cual las empresas obtienen
los recursos que necesItan. Los'recursos disponibles por esta vla
dependen de que los proveedores están dispuestos a ofrecer. Esto
esta en función de sus prioridades y de los riesgos que estén
dispuestos a correr por cuenta propia. En estas relaciones a dis-
tancia, el acuendo original rige todos los demás que le siguen. Con
las alianzas, en cambio, el control compartido ofrece mucha más
flexlbllldad.

4. Alianzas EstratégIcas EspecIficas

Mediante su uso, las empresas pueden crear cualquier combina-
ción' de recurSos que responda a sus objetivos comunes e Indivi-
duales. A diferencia de las adquisiciones, en una alianza sólo tie-
nen que concordar aquellas funciones y aspectos culturales que
en el futuro vayan a operar juntos. Otro aspecto fundamental a la
hora de considerar las alianzas es la posibilidad que brindan de
dividir riesgos. Para quedos empresas se beneficien, la dependen-
cia mutua, surgida de una alianza estratégica, deberla acelerar la
independencia de ambas. Sin embargo, resulta paradójico: ¿Cómo
puede acelerar la Independencia propia el hecho de depender de
otra empre,sa? La respuesta es que las alianzas suelen favorecer el
desarrollo de ventajas competitivas diferentes, y crear nuevas opor-
tunidades de crecimiento. En otro orden. la Independencia puede
ser considerada como la capacidad de una empresa para depender
de otras. Sin embargo, incluso la relación más durable no puede
suplir el hecho de tener una capacidad propia. Esto es fundamental
para que una empresa pueda tener clientes y aportar valor agrega-
do 'a sus socios. Una empresa se asocia con otra por la capacidad '
que ésta tuvo de obtener ventajas competitivas, la asociación con-
tinuará s610 en la medida en que cada una de las empresas
Involucradas vea que la otra va creciendo y le va aportando a la
alianza, sus nuevos logros. De modo que al elegir un socio. cada

71
empresa debe '-satisfacer s~s necesidades esenciales que la Im-
pulsan a buscar la illian2a, y ceder en el rasto. Deba haber combi-
nación de capacidades, compatibilidad entendida como confianza
suficiente y un compromiso a realizar los esfuerzos que sean ne-
cesarios para que I,a alianza prospere. También hágase estas pre-
guntas: ¿Puedo tener mas capacidad de negociación con terceros
a partir de esta alianza? ¿Qué busca mi socio al asociarse .
conmigo? ¿Estoy en capacidad de darle lo que busca? ¿En
cuánio tiempo? ¿Qué busco yo al asociarme con un tercero?
¿Qué quiero obtener y en qué tiempo estimo lograrlo? ¿La alian2a
acrecentará, o disminuirá la independencia mla y de mi socio?

Cuando dos empresas deciden sumar esfuerzos, quienes lo van a

llevar a cabo dla a dla, los empleados de ambas, suelen poner
resistencias. Piensan que van a ser desplazados, no quieren ad-
mitir las habilidades de los trabajadores de la otra empresa, sospe- .
chan que con la nueva realidad su trabajo no va a ser reconocido, o
peor aun, temen ser despedidos.

Para alejar estos fantasmas, los ejemplos deben venir de arriba

hacia abajo. La ofensiva contra lo que no es "idea nuestra" tiene
que comenzar en él más alto nivel. Antes de aprobar una alianza,
los gerentes que la promueven deben informar a los niveles que la
van a ejecutar acerca de sus planes, e incluso, permitirles aportar
sugerencias. Nadie pone tanta pasión en algo que sabe ayuda a
construir, porque es consciente de que el éxito o fracaso de la
alianza depende en parte de su desempeno. Concentrar los esfuer-
zos de una empresa en sus capacidades esenciales, pemnite dis-
minuir la resistencia a lo externo. En este sentido, cuando los
empleados sienten que lo que ellos están aportando a la alianza es
algo que la otra parte no sabe hacer, disminuye el riesgo de que
les "muevan el piso' , y por consiguiente, aumenta su cooperación.

72
 LECCiÓN N° 6

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO UNA REVISiÓN

Objetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de:

1. Establecer la relación entre los conceptos de Estrategia ya estu-

diados y aquellos conceptos dinámicos del planea miento.
2. Identificar las diferencias entre el horizonte de planea miento para la
determinación del tipo de planes a formular.
3. Revisar las distintas etapas del proceso de P!aneamlento estraté-
gico haciendo énfasis en los elementos crflicos.

INTRODUCCiÓN

La planificación es una forma concreta de la toma de decIsIones

que aborda el futuro especifico que los gerentes quieren para sus organi-
zaciones. La planificación no sólo es un hecho, con un principio y un
final claros. Es un proceso continuo que reffeja los cambios del am-
se
biente en tomo a'cada organización y adapta a elfos. Lo podemos
ver en el caso de Federal Express de los Estados Unidos, que entro a la
década de 1980 no sólo enfrentando una aguda competencia y una ma-
yor cantidad de expectativas por parte de los clientes, sino también una
tecnologla en evolución. Los gerentes de Federel Express, tuvieron que
reevaluar sus planes e Imaginar otro curso de acción para el futuro. Tu-
vieron que analizar las relaciones con sus clientes clave, con competido-
res como UPS y la Oficina de Cc;¡rreos y con posibles rivales del merca-
do, como Mel, todo al mismo tiempo. Asl, estos gerentes tienen que
decidir qué hacer, y responder a lo que hacen los demás, para enfrentar
el continuo desafio de la planificación.

PLANIFICACiÓN UNA IDEA GENERAL

Todos hemos sonado con tener fama y fortuna y con merecer el

respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros suenos s.e

73
conviertan en realidad, debemos establecer objetivos y metas 1!lL espe-
cificas y mensurables, con limites de tiempo realistas y alcanzables.
Esto mismo se aplica a las organizaciones.

Los objetivos son Importantes, cuando menos; por cuatro motivos:

1. LOS OBJETIVOS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCION.

Cuando no existe un objetivo, las personas y sus organizaciones
suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del am-
biente sin un sentido claro de lo que quiéren lograr en realidad. Al
establecer obJetivos, las personas y sus organizaciones refuerzan
su motivación y obtienen una fuente de Inspiración que les sirve
para superar los obstáculos que inevitablemente se les presentan.

2. LOS OBJETIVOS PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUER-

ZOS. Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y
una ampllsima serie de posibilidad para usarlos. Al elegir un solo
objetivo, o una serie de objetivos relacionados, establecemos prio-
ridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los
recursos limitados. Esto resulta muy importante en el caso de la
organización, puelj tos
gerentes tienen que coordinar las accio-
nes de muchas personas.

3. LOS OBJETIVOS GUIAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES.

¿Quieres llegar a ser campeón d~ ajedrez? ¿Campeón de gimasla?
Las respuestes a estas preguntas darán forma a tus planes a corto
, y largo plazo y te servirán para tomar muchas decisiones funda-
mentales.

En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones simi-

lares, que resultan mas claras cuando se pregunta, ¿,cuál os nuestro
Objetivo?, ¿servirá esta acción para acercamos o para distanciamos
del objetivo organlzacional?

1Dl Pro ~. ~OI con ~ne . IC8d6mlcoI deftnit lal met.. como la cul nUncadOn d. toa obJetivoa

74
4. LOS OBJETIVOS SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE.
Un objetivo definido con claridad, mensurable y con un limite de
tiempo concreto se convierte en parametro, en IndIcador de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los
avances logrados. Por tanto, los objetivos forman parte flsenclal
del control; es decir, el proceso para asegurarse de que los actos
se ajustan a los objetivos y los planes elaborados para alcanzar-
los. SI descubrimos que nos estamos alejando de un curso de
acción o si surgen ,contingencias inesperadas, podremos tomar ,
medidas correctivas modificando muestro plan.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer

objetivos y elegir los medios para alcanzar dichos objetivos. Sin planes,
los 'gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni a sus
recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara
de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni
6spe;sr que los demss ¡es sigan. Sin un plan, los gerentes y,sus segul-
',dores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de sa-
ber cuándc y dónde se cesvlan del camino. El control se convierte en un
ejercicio útil. Con rilucha frecuencia, los planes deficientes afectan el
futuro de toda la o:ganlzación. La planificación es fundamentall

DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES ESTRATEGICOS y LOS

OPERATIVOS

, Complementando lo tratado en la lección anterior ar'\adiremos que

, '

los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos funda-

mentales:

El HORIZONTE DE TIEMPO: Los planes estratégicos suelen con-

templar el largo plazo, varios allos. Antes se hablaba de décadas, la
dlnémlca de la realidad ha acortado éstos tiempos entre un méxlmo de
cinco (05) a diez (10) alias. En el caso de 1,05 planes operativos, el plazo
considerado suele ser hasta de un allo. Un buen ejemplo de un plan

75
operativo seria la técnica de los "desembarques cruzados" de los gran-
des almacenes (como Metro) para el reabastecimlento de inventarios,
que cubre lo que ocurre hoy, manana .¡ la semana entrante. Con el des-
embarque cruzada, la mercancla se' entrega, en forma continua, a los
almacenes, donde sI! selecciona, reempaca y envla a las tiendas indivi-
duales, todo en un plazo de 46 horas, Este plan operativo les permite
lograr economlas de escala en razón de las grandes compras por volu-
men, sin padecer los costos mas altos que suelen entranar los inventarios.
El desembarque cniiado baja el costo de venta entre 2 y 3 por ciento y
permiten a la empresa ofrecer precios bajos en forma consistente.

ALCANCE. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de

actividades de la organización, mientras que los planes operetivos tie-
nen un alcance más estrecho y limitado. La cantidad de relaciones que
entranan es la diferencia fundamental. Por tanto, algunos autores que
escriben sobre administración senalan la diferencia entre objetivos o
metas estratégicas y objetivos operativos. En el caso de una empresa.
como Federal Express', un plan estratégico se referirla a la presencia de
la empresa en los mercados mundiales elegidos, sus objetivos financie-
ros y la cantidad de trabajadores nec.esarios. En una pequen a pizzerla,
un plan operativo abarcarla la cantidad y el tipo de ingredientes con los
que se hace una pizza.

GRADO DE DETALLE. Con frecuencia, los objetivos estratégicos

se establecen en términos que aparecen como genéricos y especificas.
Sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de
las organizaciones piense en el total de las operaCiones de la organiza-
ción. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes
estratégicos, se establecen con mayor detalle. Esta diferencia queda
clara en el caso del Federal Express. "Entrega de información" es el
rango de generalidad que cabe esperar de un plan estratégico. "Mover
tantos paquetes por hora" es el tipo de detalle que cabria esperar en un
plan operativo.

76
 FORMULACiÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

La formulación de un plan estratégico efectivo requiere que la alta

dirección o la gerencia general tenga una completa y precisa compren-
sión del ambiente exlemo y de la capacidad Interna de la organización.
Dicho plan no es más que una visión, una prescripción para alcanzar la
visión. .

La estrategia a seguir impacta la planificación en cuatro dimensiones:

1° Determina y revela los objetivos de la organización a través de los

objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recur-
sos según las prioridades.
2° SelecclQna el área o tipo de actividad en que la organización se
encuentra o debiera estar ubicada.
3° Define el tipo de organización humana o económica en que la em-
presa está o desea estar.
4° Intenta alcanzar una ventaja sostenible y continua a largo plazo al
responder correctamente al tipo de oportunidades y amenazas que
existen en el entorno de la empresa dada la fortaleza y la debilidad
interna de la misma.

. ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGiCO

Clave en la elaboración de un plan estratégico es el liderazgo ejer-

cido por la alta dirección o la gerencia generai. SI no existe un apoyo
decidido que se traduce en asignación de recursos y personal capacita-
do no habrá un resultado satisfactorio.

Paralelo a lo anterior tenemos los siguientes elementos que deben

estar presente:

al La Imperiosa necesidad de desarrollar una cultura organlzaclonal

que sea conducente al planeamiento.
bl Una definición clara de lo que es el proceso de planificación o
planeamlento

77
c) La: posibilidad de llevar a cabo una reevaluaclón de la misión y los
valores Institucionales.
d) La determinación de los objetivos, metas y posibles restricciones
operacionales.
e) Proceder a la Implementación del plan estratégico a través de la
administración y asignación de .
recursos por medio institucional.
~ Evaluación del proceso de planificación y del plan en sI.

Visión y Misión de la Empresa

Nada o casi nada empieza de cero. Algunos tratadistas, mencio-

nan que metodológicamente para el desarrollo de un plan estratégico, se
puede tanto definir "dónde se quiere llegar" para luego analizar "cómo
está la empresa para llegar a la situación deseada" o por el contrario
primeramente analizar "cómo está la empresa para luego establecer "dón-
de se quiere llegar". De cualquier manera, al ser un proceso eminente-
mente dinámico se va produciendo un ajuste automático que hace indi-
ferente la secuencia. Pero por algún lado hay que comenzar. AsI plan-
teado, por facilidad académica, el primer paso seria determinar la VlSION
y/o la MISiÓN de la empresa. En la doctrina y la práctica la mayorla de
los autores hacen una distinción de los términos, 'lo que al principio del
desarrollo del enfoque teórico no se hacIa.

VISiÓN es un término de aceptaCión y difusión reciente que para

algunos autores es "lisado para describir la Imagen de un futuro relativa-
mente remoto donde la empresa se ha desarrollado en las mejores con-
diciones posibles y de acuerdo con los suenas y las esperanzas del
propietario o director ejecutivo".

Por MISIÓN se entiende ' la oportunidad para hacer negocios que

una companla Identifica dentro de un contexto de necesidades de clien-
tes y ventajas competitivas' .

76
 FACTORES CRmCOS DE ÉXITO

Una vez discutida, definida y aceptada la Misión, es necesario iden-

tificar los Factores Crltlcos de éxito, que son aqu!!lIos elementos que
son. necesarios que existan para poder alcanzar la Misión que la empre-
sa ha definido. Estos deben ser pocos y obviamente de trascendencia
estratégica, deben ser aquellos factores cuya presencia nos aseguran el
cumplimiento de la misión y' su ausencia rios resta ventajas competiti-
vas..

Por ejemplo, la Imagen profesional es un factor critico de éxito, la

calidad del producto, el servicio personalizado, el abastecimiento de ma-
terias primas. En los primeros ejercicios de planeamlento estratégico,
resulta bastante dificil la diferenciación entre lo que son los Factqres
Crltlces de éxito y las Variables Ambientales:

VARIABLES AMBIENTALES

Hay variables ambientales, que Influyen sobre uno o mas factores

criticas de éxito, en forma positiva o negativa. Estas variables ambienta-
les pueden referirse tanto a 'aspectos intemos a la empresa como .al
contexto en el que actúa. Se plantea la existencia de Variables Am-
blentll/es Criticas Internas (VACI) y las Variables AmbIentales CritI-
cas Externas (VACE), las primeras son los factores referidos a la orga-
nización, los procesos, a los recursos de la empresa, por ejemplo, el
personal, estos aspectos del anallsls ambiental, también llamado frente
. intemo y los segundos al contexto que rodea a la empresa, su mercado,
los competidores, el amblto económico, politice y social en general, la
acción del estado, la comunidad, los gremios, etc. (Frente extemo).

Como vemos, hay una relación da jararqula entra los Factoras Crl-
ticos de Éxito y las Variables Ambientales, las segundas son integran-
tes de un conjunto que son los Factores. En la práctica no debe haber
.mucha preocupación en definirlas adecuadamente de primera intención,
los sucesivos ejercicios 1.0 van permitiendo, lo Importante es que sean
analizados todos los elementos necesarios.

79
 Por ejemplo, tener "personal de calidad" puede ser un factor critico
de éxito y sus variables ambientales, pueden ser eJ mercado y la polltica
de reclutamiento, capacidad de entrenamiento y reciclaje del personal,
oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

Este análisis ambiental es una etapa critica del planteamiento por-

que nos va a perfilar el contexto de desarrollo y los elementos. de juicio
para el desarrollo de las estrategias.

DEBILIDADES Y FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Una vez analizadas las variables criticas, su situación cualitativa va

a dar origen a Importantes elementos del plan estratégico; las variables
criticas intemas pueden presentarnos debilidades, en el caso que este
aspecto no reúna las caracterlsticas deseadas o cuando las tienen vie-
nen a constituir las fortalezas de la organización. La situación de la
empresa ante el contexto en el que actúa dará origen a un listado de
oportunidades o amenazas de éste sobre aquella.

Este es el conocido análisis SWOT, que viene de las siglas Ingle-

sas siguientes: Slrong (Fortalezas), Weakness (Debilidades), Oportunlties
(Oportunidades), Trets (Amenazas). Con esta información, el paso si-
guiente consiste en el análisis del mercado intentando detectar la posi-
ción estratégica de la empresa frente a la competencia. Las matrices
estratégicas que vamos a desarrollar mas adelante ayudan a analizar
estas situaciones.

ESCENARIOS

J. Hermida y H. Serra dedican un capitulo entero de su libro al

tema de "Cómo ser más anticipador" como uno de los requisitos para
una administración.exitosa. Lo que se anticipa son los posibles esce-
narios en los cuales se desarrollarán los negocios. Encuentran que
es Importante un cambio de actitud enfrente a ese futUro y mencionan
como posibles dos actitudes, la de preferencia, que se basan en una
visión. del futuro en base a las tendencias predominantes y la de

80
 prQspectlva,·.' .. que se gula hacfa un futuro deseable o a lograr un'obJe-
,Uva determinado en un futuro'supuesto·

ESTRATEGIA GENERAL

Con esta visión completa de la enipresa, su ef1tomo y su posición

relatJva" se puede plantear hacia donde queremos Ir y cómo podemos
,Iograrfomedlanie la definición, de una estrategia ~eneral y directrices
estratégicas y operativas. Estos últimos darán origen a planes de acción
especificas. ' '

DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

Son aquellas ffneas de acción o poflUcasque en su apllcacfón ayu-

, darán al cumplimiento de la estrategia general y alcanzar los factores
critico de éxito. ' ,

DIRECTRICES OPERATIVAS '

Son aquellas ffneas de acción o polltlcas que en su aplicación ten-

derán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas:

PLANES DE ACC!ÓN '

El aspecto formal del planeamiento estratégico culmina en los pia-

nes de acción especlficos' que son aquellos que se construyen para
cumplir con las directrices estratégicas y operativas. Deben fijarse clara-
mente las acciones necesarias para alcanzar los objetIvos de cada
plan (normalmente vinculados a alguna directriz), los responsables, los
recursos necesarios y asignados, los plazos y los resultados o produc-
tos esperadas.

LA ETAPA DE CONTROL

El control es una etapa inherente al planeamiento, son necesaria-

mente complementarios, no se conCibeun pian sin un contro! y es muy

81
dificultoso controlar sin planes. A tal punto es esto que autores como .
Robert Anthony 11/, casi no diferencian ambos vocablos.

El planea miento estratégico tillne'dos tipos de controles; uno en lo

que se refiere al avance y cumplimiento de los planes aprobados, fase
que puede ser formalmenle establecida ,en momentos predetenminados;
y otra de naturaleza penmanente que la alta direcci6n realiza al ir reci-
biendo Informaci6n Sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con
las estrategias y direCtrices que se han Ido socializando e Interiorizando.

EL PROCESO PARTICIPATIVO

Uria de las condiciones necesarias para el éxito en la Implantaci6n

del planeamiento estratégico es la participaci6n, cada cual con roles
especlficos, de todos los niveles de la organizaci6n. Es evidente que la
alta direcci6n será quien comandará todos los aspectos referidos al aná-
lisis de la misi6n, 105 factores crlticos y directrices y que puede ser que ,
exista un grupo de staft que realice toda la tarea e recopilar Infonmaci6n,
analizarla, sintetizarla y exponerla respecto del análisis ambiental, pero
la generación de mecanismos de participación de todo el personal y de
influencia y de motivaci6n son cruciales para el éxito de los planes. En
este aspecto es interesante la realizaci6n de talleres de discusi6n o
"workshop·, conducidos por el personal de planeamiento o por consulto-
res para ir recogiendo la opinión de todos los niveles de la organización
e irlos involucrando en los diferentes aspectos del proceso.

11L ""Ihony. 'Robar N; a..llI.n. John yBed_. NOIIOII M, ·Si.'.m.. d. Control do G,I/XIn· Ed.
McGrawHlII- 1QBP

62
 , LECCiÓN N° 7 '
, ' '

MODELOS ESTRATÉGICOS Y LA CADENA DEL VALOR

Objetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en 'condiciones de:

1. Recordar la diferencia entre los diferentes modelos estratégicos

2. Identiflcar aquellos modelos que se ádaptarlan a situaciones a los
que se desea aplicar los Instrumentos de planeaclón.
3. Revisar los enfoques teóricos y prácticos de Mlchael E. Porter en
lo que'corresponde a la Cadena del Valor:
" ,

I~ODUCCI6N '

Una vez identificados la visión, misión y objetivos de la organiza-

ción, determinados las oportunidades y amenazas del ambiente extemo
frente a las fortalezas y debilidades de ia organización, es necesario
determinar las lineas de acción para la consecución de los objetivos que
consoliden la 'misión 'y permitan visualizar las probabilidades de hacer
realidad la visiÓn de la empresa. ' '

Una estrategia operativa es un p,lan de acción, en esta iección va-

mos a revisar los modelos de estrategias, es decir de planes de acción
que los autores más representativos han desarrollado a partir de expe-
,rlenclas conCretas y que se han transformado en formas pedagógicas de
modelos de'gestlón. S610 con propósito de maniener la Integrldad del
tema vamos a recordar en slntesls algunos de los más cOnocidos mode-
los estratégicos.

Modelos de Adaptación '

Los académicos Raymond Miles y Charles Snow fueron los que

desarrollaron este modelo. Una caracterllitica principal del mismo es
que predica 'la necesidad de aparear las actividades dela organización
con las principales variantes del, entomo, ambiental. ' Esto se obtiene

, 83
adaptando la estrategia de la empresa a las condiciones del entorno con
la consecuente administración de las actividades internas de la firma
dirigidas a apoyar la estrategia seleéclonada. Tres problemas crltlcos
tienen que ser resueltos si este modelo estratégico ha de emplearse
satlsfactoriamante.

l' El problema empresarial

2' El problema de.lngenlerla
3' El problema administrativo

El problema ehlpresarial surge debido a la necesidad que tiene la

gerencia de determinar el tipo de producto o servicio que la organización
ha de producir para un mercado determinado. En cierta forma podemos
decir que el problema es resuelto por la misión de la organización y la .
asignación de recursos que la gerencia quiera asignar a los efectos de
poder llegar a las metas Identificadas en la misión.

El problema da lrigenlerla surge de la necesidad de escoger el

método más apropiado para la producción y distribución de bienes y
servicios. La solución de este problema ocurre una·vez que se ha resuel-
to el problema empresarial y se ha decidido qué bienes y servicios pro-
ducir. La serie de decisiones posteriores giran por ejemplo alrededor de
cuestiones tales como qué clase de linea de ensamblaje emplear y si se
emplearán robots en la linea de producción.

El Problema AdmInistratIvo se circunscribe a la necesidad de

desarrollar un sistema apropiado dentro de la organización que facilite y
amplie las actividades relacionadas con la coordinación de las mismas y
que tenga por fin solucionar los problemas empresariales y de Ingenie-
rla. Aqul nos referimos al nivel de burocracia aceptable, niveles de dele-
gación y responsabilidad y la óptima cantidad de subordinados que pue-
den ser eficientemente supervisados por los escalones gerenciales.

EL MODELO DE CARTERA

La estrategia desarrollada por el Boston Consulting Group da como

resultado este modelo. También conocido como la Matriz BCG. El ;r,:;

84
. delo hace é'nfasls en una camblnaciórJ,-intem ll o dIversificación de las
.unidades da negocios o Ifriaas da productos que están bajo el control de
la gerencia. El objetivo del modelo es el de ayudar a los gerentes a tomar
decisiones relativas a la asignaciÓn de recursos a cada unidad de nego-
cio o ¡Inea de producto. "

Las unidades de negocio o lineas de productos son clasificadas en

do!fdlmenslones: Indlce de.creclmlentci global en'el mercado y porción
del mercado en·poder de la unidad.de negocio. De aqul surge una matriz
que contiene cuatro tipos estratégicos de empresas' o productos identi-
fICados como.: estrella(star), slgno'de interrogación (question mar1<), fuente
de efectivo(cesh cow) y perdedores (dogs).

. Por estrella (Star), Identificamos una firma o producto que Uene un

.alto Indlce de crecimiento en el mercado y una porción relativamente
grande del mercado. Este es usualmente el caso de una organización
que tiene' un alto pot~ncial para crecer y necesita grandes cantidades
de efectivo a corto plazo para apoyar un rápido crecimiento.

Fuente de efectivo (Cash Cow), Este tiPO. de empresa o producto

es una ql,le se desenvuelve en una Industria o'mercado ya maduro. Es
probable que haya sido una· estrella en el pasado y ha llegado "a un
tamano en el cual ya no necesita cantidades grandes de efecfivo para
ampliar su base. .

Signo de interrogación (Questioh Mark), Es el tipo de empresa o

producto ma$ dificil de formularle un plan estratégico. Se desenvuelven
en un mercado global que crece pero del cual solamente tiene una por-
'cl6n p~uena. La gerencia aqul se enfrenta al .dilema de Invertir más
capital en la pnldad de negocio.ovenderla y:emplearesos recursos obte-
nidos' en otrá·empresa. . . '. '. .

Perdedores (Oog9), Est~ 'térmlnodefine a ún~ ~mpresa o producto

que tiene una actuación pobre debido .a· ~u. pequeno 'creclmiento en el
mercado 'y a que pciseeuna porciÓn pequena del mismo. La clase de
unidad empresarial o linea de pr6d~éto qúe"'cae denfro de esta Clasifica;

. 85 .
ción es.una que la gerencia deberá considerar seriamente vender o liqui-
dar sus a'ctivos ya que representa una constante sangrfa de recursos de
la organización.

MODELO DE SUPERVIVENCIA

Este modelo disel\a90 po~ Mlchael Hanan y John Freeman, exami-

na el imP;8cto qu'e las tendencias ambientales tieren entre la población
de'organlzaciones que deben luchar y compartir recursos limitados para
poder sobrevivir, Las condiClc¡nes ap'lbientalesa que Ha~~n y Freeman
hacen referencia obliga a las organizaciones afectadas ¡¡·lIevar a cabo
frecuentes cambios que 51 bien'pudleran resultar en un triunfo en un ano
dado, al siguiente pueden llevar al fracaso. Este modelo presenta como
elemento fundamehtal la premisa de que la gerencia de la organización
tiene menos Impacto enel futuro de la finma debido a las fuerzas amblen-'
tales que la afectan externamente.

De este modelo .estrat~gico surgen dos tipos de firmas: La Espe-

cialista y la Generalista .. La especialista es una organización que dedica
todos sus recursos a la Pr,Pducciónde un número limitado de bienes y
servicios. La supervivencia,de esta clase de firma dependerá de un entor-
no homogéneo y estable.·SI éste cambiase, la probabilidad del fracaso
de la empresa serl~ grande. La'generalista, es un tipo de organización
que dirige sus actividades a la fabricación de una amplia gama de pro-
ductos o de servicios. Esto les permite adaptarse mejor que las especia-
listas a un tipo da entorno homogéneo y estable.

MATRIZ DE ATRACTNII)ÁD/POSICIÓN

Esta matriz fue desa~rollada por McKinsey en un proyecto de la

General Electric, donde en el eje horizontalcoloeala poslcióri estratégi-
ca de la empresa o del producto y en el vertical la atractividad del merea-
do, ambos orientados en alto, medio y bajo. En los casos de posición
es'tratéglca' alta y atractividad alia son 's¡tuacione~ para expiotaf el mer-
cado, crecare .Invertir. En elotr~ ~xtremo los casos.de posición compe-
de
titiva baja en mercados bajo atractív.o son casos para liquidar, aban-

86
donar. Las Intersecciones Intermedia deben'ser analizadas cuidadosa-
merite para ver las tendencias y pósibllldades en cada Una de las varia-
bles. . '" . .

La posición estratégica esiará dads,por.elementos tales como el

tamano relativo de la participación 'de ·Ia enipresa' en el mercado. y su
crecimiento, su Imagen, su capacidad de lideraZgo, su rentabilidad rela-
tiva, su posición tecnológica, etc, La atrSctivi.dad.del mercado se definirá
por factores como el tamarlo absoluio·y.el ¿iecimienio del m~rcado, la
estructura de' la competencia, la reniabllidad de 'Ia industria, obstáculos
legales, la situación ecológica, etc.

LAS SIETE S DE McKINSEYlDlAMANTE

. Mas que un modelo de desarrollo estratégica es una forma de pen-

sar sobre la estructura de las organizaciones y considera siete factores
claves del mismo:

Estrategia (strategy)
Aptitudes o habilidades (sklllls), y Valores compartidos (shared
values) .
Estructura (structure), Sistemas (systems). Personal (staff) y Esti-
lo (style)

La estrategia describe ~n dónde se debe concentrarlas tuerzas y

competir y qué acciones dellen realizarse para alcanzar las ventajas
competitivas y respohdera(!'Óride iCÓin6C6inj)iítir. Definida la Elstrate-
gia, es impOrténte establei;~rlii¡¡'H~blllda~ésque-~e'rie6Elsitan' para Im-
plantarta y los valores qued~ben 'estatp.resentes,Erpasc)'slgulerite es
identtflcar
. ,' . .
los, cambios
.
necesá[fos en los <;liras cinco.)..factores
,' \ 't . ', . . .. 1·'.( , . ... . , \,"
:~
p'!lra que la .
' •. .
modlficaclón' estratéglca tenga éxito: '. " ' . , ., . '

ANÁLISIS ESTRATÉGICb DE HENRY MINTZBERG

. .:'- ::' ,' .' . -
Mlntzberg Identifica tres clases de desarrollos de eS!rateglas .

8.7
1. Modelo de Planificación

- Proceso deliberado, formal, cOnsciente ycontrolado

- Resultado más o menos estandarizado
- Implantacl(m en un marco temporal.especlfico
_ Produce estrategias y plimes especlficos que se formularán y
comunicarán de diversas maneras.

2. Modelo de Visión Emprendedora

- Proceso semiconscle(lte '(¡lle se desarrolla en la menta del em-
presario (entrepreneur)
Su experiencia en la empresa y sector le permiten formarse
una visión, imaginar los escenarios
posibles yel rumbo de las actividades.
- La visión funciona como un par¡¡guas bajo el cual se toman
decisiones yse desa(roUaiJ planes.

3. Modelo de aprendizaje por la experiencia

La detllrminación de esl(ategias es un proceso evolutivo que
requiere realimentación ~¡rnal)~nte.
Hay una influencia muy grande d~1 contexto exterior al cual se
responde , " ,' .'. ' ~ .
Se replantea y reconsidera permanentemente la senda escogi-
da y las estrategias pueden surgir de la dinámica de la organi-
zación.

El análisis. de Minlzberg es en gran medida una reacCión a la

burocratizacl6n de la planificación estratégiCa en detrimento del liderazgo
visionario.
. ,

MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETmVAS DE MICHAEL PÓRTER

Surge este modelo.,gracias a Mlchael Porter, el cual entiende que

la naturaleza y grado de competencia en una industria determina la es-
trategia que ha de sar formulada e Implementada por la gerencia.

8a
 Porter ha identificado cinco tendenclas .o variables en ia Industria
que deben de ser consideradas por la gerencia ¡jI formular la estnltegla:

1° . repr'e5~ntada por Iá..

La.amenaza
r8s. pq;~~ncla\f~
, . ~~evoscoinpetJdo-
.. . .
' . '. ' . . .. -
, .
Esta amenaza depende de las ·barreras al Ingreso y·de la reacción
de los competidores existentes.

Las barreras para el ingreso son aquellos factores·que dificultan el

acceso de nuevos competidores: .

a) Econom!a de escala, b) Diferenciación del producto, cl Requisitos

de capital, d) Acceso a Canales de Distribución, e) Desventajas de
costos, Independientes de las economlas de·escala·, f) Pollticas guber:
namentales.

2° El poder negociador de los abastecedores.

. .
3° . El .poder negociador de los··dlentes.

4°· La amenaza que se crea cuandolos ·competldores están en·posi-

clón de sustftulr bIenes y. productos
. . ~

5° La rlvaffdad entre competidores actuales. Cuando un competi-

dor siente la presión de otro Qve una :oportu~ld.adpara. r.neJorar su
pos·ICl6n y reacélomjtomandóTepres~lIas'SII¡ú;,lsina ·es'en base
...apreCló,S~, I~ largíi t*do.~ts~btof'~j,e~~:Xa:iniepslifailcdé'ia'riva"~
dad. dep'!!nderá
:,~' :~' ".
. .!'..• ' " ..
de la presencia
~
de.dlferentes
.. "
factores:
',.~.'._ q~"t;._ :, . ~
_,,', .
a)
•
Gran
.
nú-
mero"de.competldóres o pocos pero fuertemente equilibrados, b) .
Crecimlentolenio delsector;c),Costos·fijos·elevádos,' d) Falta de
dlferenclacl6n delprOductocfsérvlClo: eJ Incremento en la capacl-
. dad In~taladá 'a saltos, f) Competldóres rioafilies, g) Iniereses es-
tratégiCos elevados,.h) F.uertes·barreras de salida. · .

89
Anillals' estructural y estrategia competitiva '

Una vez iqenUficadas y diagnosticadas las fuerzas que afectan un

sector la empres's puede'ldentificar su propia posición. La estrategia
competiUva consistirá en una acción defensiva u ofensiva con el propósi-
to de crear una posición sólida contra las cinco fuerzas competitivas.
Esto comprende várlos enfoques posibles: '

1. Posicionar la empresa con sus mejores capacidades de defensa.

2: Influir en el equilibrio con movimientos estratégiCos. ,
3. Anticipar los cambios en las fuerzas'-d6mpetitivas yreaCcionar con '
rapidez, aprovechándolo.

Estrategias Competitivas Genéricas ,

Para enfrentar a las cinco fuerzas competitivas, Porter encuentra

tres estrategias competltlv.as generales:, '
.:,

1. Liderazgo general de costos. El bajo costo con relación 'a los

competidores Impregna toda la estrategia: aunque la calidad, el
servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.

2. Diferenciación. Producto que sea perCibido por el mercado como

único.

3. Enfoque de ~/ta segmf/ntac/ón. Las estrategias de cOsto y de

segmentación son 'en gime(lll, genéricas al sector; esta consiste
en enfocarse en un grupo de cOmpradores en particular, en un mer-
cado geográfico, en un segmento de'una Unea de producto.

Porter nos da una definición general: que las tres estrategias son
métodos alternativos YNiabllls para enfrentar las fuerzas competitivas y
asegura que la empresa que,sé posicione en la indefinición (en el medio
de estrategias) tiene casi garantizado beneficios bajos, cultura borrosa y
conflictos organizatlvos.

90
LA MENTE DEL ESTAATEGA (KENICHI OHMAE) : 'o.· .. ;
.' ." . ', ...' . ...::¡ -'.:: " ...... . . ..
. Kenlchl Ohmae es'un cons~ltor Jápohés:' dlrecior de una de la más
gran~e y prestigiosa empresa de.consultorla mu'ndial (McKirisey &·Co,)
educado en Occidente y con gran experiencia en consultarla para em-
presas de todo el mundo,

El autor postula lo Intuitivo de las estrategias, afirma que es·factible

reproducir la ¡nente del estratega o cua~to lTlenos emularla, deSarrollan-
do ciertos conceptos y enfÓques espeClfÍCóll qúe
pueden servir para que
cualquier persona pueda desarrollar exCelentes Ideas estratégicas: Para
el autor, la estrategia debe tener cbmo meta .el obtener una ventaja de
forina.de .alterar las fu.erzas de la Companla en relaclOn con sú compe-
tencia y'encuanlra cuatro caminos para lograrlo, dedicándole a cada uno
da allos Un capItulo da su libro: a) Basada en los' Factores Crltleos de
Exlto (FCE), b) Basada en la superioridad relativa cuando la lucha por
los FCE la llevan adelante todOS,los competidores con Igual vigor.. Este
es un camino donde la súperlondad'lInaricle(anormalmente'Juega un
factor prepci~deránte para sU éxIto: t:¡lnlcfallvasagrésivas'; d~safiilndo
los supuestOs aceptados que r1getl 'lafOm1a de háear 'negocios .en el
sector, d) Grados de .libertad estratégica', búscarel éxito mediante el
despliegue de Innovaciones en aquellas variables que podemos Influir.

El autor realiza algunas postulacIones respecto a los secretos de

una visIón estratégIca: " . .'

1. La visión debe ser amplia y flexible,. no de tipo túnel

2: Deben · evitarse los peligros del perfeccionlsmo, Bastará ,
competltlvamente de una:estrategla.que sea marglnalmenté supe-o
rior. . . .' .
3, No.caer en la perspectiva de los detalles que·probablemente para-
licen oal menos demoren la·declslón,
4, Invertir todo' el tiempo n.ecesario·en la identificación de los FCE
5. . Ser capaz de desafiar las ·restricciones y limitaciones.

91
 Ohmae: Identifica tres tipas diferentes de estrategias basadas en
las TRES C: estrategias basadas en el Cliente, en la Corporacl6n y en la
Competencia. Es coilVenlente .p;ec/sar que no son estrategias
excluyentes, como el caso de M. Porter, sino que pueden comple-
mentarse•.

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor'es un concepto d~sarrollado por Mlchael Porter

como una propuesta tle análisis d!! la ventaja competitiv~ de las empre-
sas a partir de la 'conclusión que ésta no puede ser compren.dlda obser-
vando a la .empresa.como un todo sino an,alizándola en':sus.dlferentes
actividades estratéglca~ Impo~ntes (las que agregan,valor); Piua com-
prender sus posibilidades de diferencladón ylo analiza,f ~l';~ costos yasl
lograr ventajas competitivas. ' . f: .

Recordemos qúe Porter define tres estrategias pasibles competiti-

vas generales: la diferenciación del producto o servicio,:elliderazgo de
costos o el enfoque en un nicho estrecho especifico, al cual una compe-
tencia más diversificada puede descuidar.

La cadena de valor tiene dos tipos de actividade.s:

a) Las primarias; involucradas en la creación IIsica del producto o

servicio, su veriia, distribución y seguimiento y son: loglslica Inter-
na, operaciones, loglstica extema, mercadotecnia y ventas y servi-
cios.

b) las actividades de apoy.o sustentan a las primarias y son: abas-

tecimientos, desarrollo de tecnologla, administración de recursos
humanos e infraestructura de la empresa.

El correcto análisis.de Porter y. su lógica diferenciación entre las

actividades primarias y de apoyo ha·inducido, en muchas actividades rJe
planeamlento estratégico, a una actividad de privilegiar a las actividades

92
primarias en detrimento de las de apoyo sin entender que" siguiendo al
mlsmq autor, las actIvldades'púeilel1 Ciliar va'lor dllllcta,'lndlrectiJ.
mente o sIendo un seguro de calidad. " '

Es Innegable que se puede realizar planeamiento estratégico ba-

sándose exclusivamente en el concepto de,cadena de valor utilizándolo
adecuadamente, pero para ello es Imprescindible uiJ profundo conoci-
miento de la metodologla en su conjunto que no se tiene necesariamen-
te,

Esta circunstancia real, la de usar superficialmente las

metodologlas; puede conducir a emoresde consecuencias Imprevisibles.
, Las exjJerlimclas ,sellalan descuidos evidentes en,el análisis estratégico
de las actividades de apoyo, sln'haber entendldp su rQi en la ag'regaclón
de valor a las empresas, aunque sea,en forma 'Indirecta o como seguro
de calidad. Ciertamente es dlrrcil identificar la forma de contribución al
valor de algunas actividades e apóyo" I,amentablemente muchas veces
recién se las entienda cuando su ausancla,',o'deficlencla ,en su rol, las '
hace criticas, como le pasa a veces a los,sistemas da 'información, al
desarroilo de los recursos humanos o al mante,nlmiento de una imagen
corporativa.

Para evitar este riesgo, puede ser conveniente, complementar el

análisis etegldo (cualquier instnimen~o elegido que ptidiera sesgar las
conclusiones); 'con la introducción de {ltros conceptos, romo,la Identifi-
cacl6n de los factores crltlcos de,éxito (FCE) y elanéllsls de las fortale-
zas y debilidades de la empresa y las oportunidades y amenazas del
mercado (análisis SWOT); o una repasada a las posible'sestrateglas
basadas' en las tres C de K Ohmae (Cliente, Competencia, Corpora-
cI6n), o construir las matrices de atractividad/posicl6n, o utilizar el aná-
lisis de las siete S de Mac Klnsey: estrategias (st~tegy), aptitudes(skllls), '
valores compartidos (shared value), estructura (structure), sistema
(systems), personal (staff) y estilo (slyle) y concentrarse donde se pue-
de obtener ventajas competitivas.

93
AUTOEVALUACIÓÑ

l. PREGUNTAS PARA LA AUrOEVALUACIÓN

1. ¿Existe el futuro?
Respuesta: No, El futuro es construido colectivamente todos los
dlas, es una construcción social la que el gerente tiene que gestio-
nar prestando atención a los cambios y creando el futuro.

2. JEstamos en una época de cambios o en un Cambio de época?

Respuesta: En un Cambio de época.

3. JEn este marco de Cambio de época, qué es el planeamlento?

Respuesta: Consiste en formular planes de acción que permita
anticiparse y modelar el futuro.

4. ¿ Cuál es la diferencia, en cuanto horizonte temporal, entre el

Plarieamlento !:stratéglco tel Planeamlento Operativo?
Respuesta: El primero es a largo plazo, mientras que el segundo
'se refiere al corto plazo, generalmente un allo~ .

11: ASIGNACiÓN ESCRITA

1. Desarrollar por escrito el slgulenle cuestionarlo utilizando en las

respuestas sus propias palabras:·

a)· ¿ Qué componentes Incluye el concepto de Estrategia?

b) Defina: Administración Estratégica, Planeamiento Estratégico
e) Diferencie la Visión de la Misión y dé ejemplos de Factores
Crlticos de·axito
d) ¿Cuáles son .Iasvariabl,s.ambientales criticas Internas (VACI) y
cuáles las variables crlticas.:externas (VACE)?

2. Escriba una pequella monografla basada en la revisió~ bibliográfica

(que incluya Internet), sobre cualquiera de los modelos estratégi-
cos mencionados en el texto ..

94
3. . ¿Qué platea.Mlchael ·Porter parnnfrentar las'clnco fuerzascomp~-'
-. UUvas que Identifica en su modelci.~ . : .

4. Sellale las estrategias que pUeden haber utilizado las empresas de

ios casos siguientes: .
CAses

2.1. CASe: SQ.UTHWEST AIRLlNES

. Duiarite la mayor parte de los últimos 15 .allos,. la in.dustria

estadounldense,de transporte !Iéreo ha sido, como inve~lón, una de las
menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcionó des regulada,
Ingresaron 29 aerollneas'nuevas y este rápido incremento en capacidad
de transporte la llevo a una situación de capacidad excesiva. A medida
que més aerollneas persegulan a los pasajeros, las tarifas bajaban para
atraerlos y los precios de los boletos .descendieron a niveles apenas
suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la Indus-
tria habla estado comprometida en dos ocasiones en una 'Intensa guerra
de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La competencia creció
conslderablemente'durante estos dos perlodos, hasta que en 1982 toda
la Industria perdió US$ 700. millones, y .entre 1990 y 19.92 perdió la
asombrosa cantidad de US$ 7,100 mJllones (mas de lo que. obtuvo du-
ra~te sus anteriores 15 allos).

Sin embargo, a pesar de este afnbiente hostil, una campallla, South-

westAlrtines; no sólo se mantuvo rentable sino que'meJoro su desempetlo
mientras sus competidores se ahogaban en deudas. Southwest es una
aerollriea regional con una presencia importante en Texas. En 1992,
mientras otras importantes aerollneas estadounidenses perdieron dinero,
Southwest reporto un marcado aumento en su' utilidad neta (de US$
105.5 millones con base en entradas brutas por US$l,680 millones, a
partir de US$ 26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por
US$l,310 millones)

Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos
costos y la lealtad de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias

95
razones: Southwest ofrece solo lo que el cliente necesita; no se sirven
comidas a bordo y no existen asiento:; de primera clase; la empresa no
se afilia a los grandes sistemas de reservación'que utilizan las agencias
de viajes debido a que oonsidera que las tarifas por este concepto son
demasiado costosas; la aerollnea utiliza un solo tipo de avión, el Soeing
737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, asl garantiza
bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante
activo es, su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de South-
west manifiestan que estén dispuestos a trabajar arduamente ya que se
sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como lo expresa un
auxiliar de vuelo, "Uno no quiere decepcionar a Herb".
Herb Kelleher, el Gerente de Operaciones, ha llegado a colaborar con los
auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar
el.servicio de mantenimiento en los aviones. Ademés, Southwest maneja
un generoso plan accionarlo que se'extiende a todos sus empleados, el
C4al ha permitido que ellos posean cerca ell 0% de las acciones de la
aerollnea;este hecho ha proporcioriado un gran incentivo para trabajar
de manera ardua.

2.2. CASO: MARKS & SPENCER

Marks & Spencer (M&S) es una institución minorista británica.

Fundada en 1884 por Michael Marks, un judlo polaco que habla emigrado
a Inglaterra, la compal\la ha sido cadena nacional desde comienzos de
este siglo. En 1.926 tenia una sucursal·en.cada población' importante del
pals yse habla convertido en EL més.grande minorista de Gran Bretal\a,
posición que todavla 'mantiene en ' EL 2000. M&S básicamente es un
. proveedor de confecciones y productos alimenticios: es uno de los
minoristas más rentables del mundo. En 1992 sus almacenes ubicados
en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$ 7,500 millones. M&S
respondió por el15% del total de ventas de confecciones al por menor en
el Reino Unido, y e14.6% de las ventas totales de productos alimentiCios.
De acuerdo con el libro de Guinness Records, en 1991 el almacén insig-
nia de la organización en Marble Arch, Londres, tuvo un volumen de
ventas de US$ 3,700 por pie cuadrado, superior a cualquier otro almacén
por departamentos en el mundo.

96
 ·EI secreto del éxito de l¡j.~rripr~sa ,.adi~ e~ la fo~~ ~mo utiliza
algunos pr1nclplos esiraiéglcos. claves:, muchos ·de.los cuaies. ya se
encontrallan establec!dos. des,de la déCada '~~' ,1920, M~S suministra
una selectrr,l variedad~e confe~lones yproductos'állmentlcios dlrigid,os
a lograrunrápl,do volumen (le ventas, '

La firma vende todos. sus productos bajo su propia marca SI.

MlchaeL Ofrece'productos de alta calidad'a precios mQderados, no bajos.
Esta comblnaclOn de.a,lta calidad y precio razónable motiva a los clientes ·
,para que asocien a M&S con el val,or que ellos pagarw su habilidad para
proporcionar firmemente esta combinación con el paso de los anos ha
constituido un importante impacto en Gran Breta~a" La reputación de
M&S es tan fuerte entre los consumidores biitánicos que'la companla no
haca publicidad en ese mercado: fuente,importante de ahorro en costos,
A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad, la
empresa trabaja en forma muy estrecha cOn ,sus proveedores, varios de
los cuales le han vendido una gran proporción dé sus productos durante
generaciones. La concentiacl6n en calidad se refuerza mediante la practica
de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto
constante con los proveedores sobre el diseno de productos, Los
proVeedores se encuentran muy dispuestos a res¡iondér a las exi¡jencias
de la firme, pues saben que M&S es leal y a medida que esta crece
Igual les sucede a ellos. El yolume" de ventas generado por su estrategia
de suministrar sólilüna selecta variedad de confec~lories y productos
anmerii1dos,le permite a sus proVeedores réaiizar sustanciales écOnomlas
de esCala en grandes cantidades de producclón.·Esiósahorros en costos .
pasan entonces a M&S en la forma 'de preciosredu'cldos, A su vez, la
empresa. transfiere,
'"
parte de 105 ahorros
•... l.:
al consuml.
..... "
dor,

2.3, CASO: XEROXCORP,

En ~960 Xercix Corp" despacho, su primera cppiadora 914'y as!

comenzó uno de los larizamlentos más ' e'~lto'sos de un nuevo producto
en la historia. Durante los ,siguientes 15 al'los Xerox dominO el mercado
de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la campallla , enfrentaba
problemas, Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh, surgieron como

97
Importantes competidores. vendlan copiadoras de alta calidad a un precio
Igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los preclos y costos
relativamente altos, la 'participación en el mercado de Xerox cayo a la
mitad y su rendimiento sobre activos se desplomo hasta el 80/.
Xerox supo de primera mario cuan atrasada e'staba cua'ndo comenzó a
producir y mercadear en EEUU, una copiadora que habla sido dlsenada
para su filial japonesa, Fuji-Xerox, Xerox hallo que el margen de rech.azo
a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas
producidas en Norteamérlca. Las visitas a Fujl-Xerox revelaron otra
importante verdad; la calidad en; la fabricación no aumenta los costos;
los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos
por concepto de servicios. ' ' ,. ,

Estos'acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como

desarrollaba sus actividades. En 1982 lanzo la primera de Una serie de ,
iniciativas que durante la siguiente década transtormarlanja)na,nera de
llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tenlan ma~ de 5,OOO;~wy~"donis ,
individuales en todo el mundo. La' gerencia de Xerox se dlQ'cuEmta de
que al consolidar su base mundial de prove,adores podrhj lograr tres metas:

1, Al simplificar el 'proceso de compras, podrra reducir los gasios ge-

nerales en esa área. ' , , , ,

2. Al tener Un solo prci~eedor que fab~cara una pieza cinica para todas
sus óperac.lol)es mundiales, permitirla al proveedor lograr econo-
mlas de escaiá en prodlÍcción; estos ahórros en costos,podriari
pasar a su haber en forma de preCios más bajos. .

3. Al reducir la cantidad de proveedores. se le facilitarla trabajar con ,

sus sumInistradores para mejorar la calidad de las piezas

Con este propósito, en 1982 Xerox creo "equipos primarios" que

inclulan compradpres, IngenIeros; expertos en costos y personal
de control de calidad. Su ¡Í~inera tarea fue reducIr la base de pro-
veedores de mas de 5,000 a menos ,de 500; exactamente a 325.
Puesto que la consolidación de los proveedores simplifico el proce-

98
 so de compras, los Indlces de gastos generales cayeron del 9% de
costos totales para los materiales en 1982 a cerca del3% en 1992.

I,uego, la organización emprendió una ¡abor Junto con sus

proveedores de capadtacl6n sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad
de piezas defectuosas de los sumln!stradores a menos de 1,000 por
millón. En ese momento algunOs'proveedores tenlan Indices da productos
defectuosos tan altos como 25,000 piezas por millón. La compal\la pronto
cumpli6 su meta da calidad da l,OOO'piezas defectuosas por millón. En
efecto, en 1992,esta tasa estaba,por debajo de 300'i.midades por millón.

En 1983 Xerox In~uJo su prtJgrama Uderazgo mediante la calidad.

Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la
planta. Cada grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento
de la calidad .. Se hizo énfasis en Identificar los déficit de calidad,
determinar los orlgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e
Implementarlas. El programa de capacltadón 'comenzó con los grupos
de nivel superior y luego descendió en toda la organización. que cubrió a
unos 100,000 empleados en tod.o el mundo.
0000000000000 • • • • 00000000 0 00000000.0.

99
 Amenaza de procluClOs o
Servido•• UlUtiJIDI
~--~~ ~~--~

Poder de.or.rta de . Poder de·oterta .de

101 abaatecedore • . tos compradore.

Am~ude
nuevo. COIl1pelkklfe.

Diagrama: Determinantes de la Competencia (M. Porter)

¡QUt POS'BIIDADU EXlSTEN1

¡QU~ SE PUEDE HACER1

CUADRO: FORMULACI6N DE LA ESTRATEGIA

100
 .. '

I EMPRESA
1 . • 'EDIO Al'nlEHTI:
I
._.. ----...
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.~

-.;.,:;:-.
'"':'~

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'" . ..... .
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C._ ,! !c:an6nUcaI '

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1-41 F'dorIl ,

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""-
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..
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RELACIONES ESTRATEGIA Y MEDIOJ\MBlENTE

 MEDIO
AMBIENTE
INTERNO

, l FINAlIDAD I
VALORES DE LA ~
llETAS
ORGANIZACION rLANEAMIENTO 1
r-...a.
I OB:IEnvos I

MEDIO
AMBIENTE
EXTERNO

RESULTADOS DE LA PLANEAMIENTO, OJErlVOS y METAS

. DELAORGANlZACI6N

IYALUAIt
CONDK:IOHE'
ACTUALII
DIlUMII!iA" '
OIlJIltVOI
.,MITAa
RICUQOI -
.....

IJIC\ICIÓN COHTItOl.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMlENTO O PLANIFICACiÓN

102
 PlAN CE
CAIITlRA DE .
LA OROAHIZA-
ClÓN

LOS ELEMENTOS DEL PLANEAMlENTO ESTRATÉGICO

PRECIOS PRECIOS
MAs ALTOS MAs .""OS
(

;.

ESTRATEGIA . ESTRATEGIA !
• '1

PRODUCTOS ,..
O SERI/ICIO DE DE liDERAZGO
COMÚN · ,~
,.
DIFERENCIACiÓN DE COSTOS 1·
,,

PRocuero
O 8ERl/lClO
eXCLUlMI

l . '.,.. - .. . ". '.~

MODELO DE ESTRATEGIA COMPETlTJVA

" .- ." .~ ' " ..;. \. -;' -: .,;. .:'j:~ ..~ . .. '
.. .'

103
 ¡
ESTRELLA INTERROGANTE

''''''DO
CAlac:lMIIN
'O

!
\

ALTA

CUOTA
IIILATlVA DI
....CAI>O

MATRIZ DE CARTERA DE NEGOCIOS (eCG)

CONSTRblR RECOLECTAR

UNA INTERROGANTES

"ESTREL~" O DESINVERTIR

1 0~
 · .

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~.e . '."

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......
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P=t . , .. , . . . . .

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---
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CONCEPTODE~TEG~

105
 · .. '

.. ~"
 UNIDAD DIDÁCTICA 3
. ,

RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS DE

GESTiÓN GERENCIAL

Los Objetivos Generales de la Unidad Dld6ctlca 111, son:

, ,

1. ' Describir algunos de los' métodos más recientes de gestlOn em-

presarial, con el propósito de Introducir al alumno en las nuevas
técnicas de gestiOn, propiciando en ellos la necesidad 'de Investl-
gaciOn docUmental sobre los temas expuestos.
2. Revisar los conceptos y moderos que ,complementan el conoci-
miento básico para desarrollar (:()n éxito 'el tema del Balaced
Scoreé:ai'd.
3. Relacionar los recientes modelos con lo estudiado anteriormente
relacionado con el Planeainiento Estratégico, privilegiando la revl-
, siOn delo estudiado en la parte correspondiente a estrategia.

La Unidad Didáctica comprende tres (03) lecciones: '

Lección N" 8 ,- Administración por .ObJetlvos - Revisión

Lección N" 9.- Generalidades d~1 Sistema de Planeamlento y
Deiarrollo del Hoahln Kanrl. '
Lección N" 10.- La Teorra del Caos -
Lección N' 11,- ,Conceptos Complementarlos
Lección N" 12.- El Balanced Scorecard BSC

107
 UNIDAD QIDÁCTICA 3

RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS OE

GESTIÓN GERENCIAl.

INTROOUCCIÓN

En esta unidad vames a desarrollar les principies fundamentales

de la elaboraci6n de una de las más recientes metodeloglas de estrate-
gia emprasarial y de sus posibilidades de epe·racI6n. Es decir, la manera
come el plan estratégico empresarial se desplIega a'los planes operativos '
funclenales, anallzándese les efectes que 'esto Uene sebre'la organiza-
ción, tante a nivel de la esiruclúra erganlzaclerial cOme de les mecanls-
mes de contrel, en III precese mlsm.e. de ImplantaciÓn de les cambies.
Tede el procese de revlsl6n de temas previos en las lecclenes 08 y 09
Intenta cenduclr al alumne a la censtruccl6n'del Bala~ced Scerecard
. ese cen'los IndIcadores de gestión que,permiten el desarrelle yepera-
ci6n de la estrategia ..

La unidad se Inicia con la revisi6n de la Administracl6n per Objeti-

vesAPO U/, ceme fundamente teórice derenfeque del Planeamlente
Estratégico y del Balanced Scerecard (Tablere de mande de la Geren-
cia), En la seccl6n siguiente, se describe el ,Planeamlente del Heshin
Kanrl, sustente Inicial del Balanced Scerecard, para luege cencluir cen
la descripci6n de la metedelegla del Balanced Scerecard e Tablere de
ma·ndo e de comando de la gerencia.

W L. Admlrll$trlcI6n por Objetivos. APO tiene comporl.mitnto clclko. d. modo que el re~u".do d.
un cIcJo permite .lectUIr COtTeCdones y aJustes·en ., ciclo ,JolJlenm I !nIws de la retro,Hmenl,cldn .
propotClonldl Por 11 ... lulción d. m ,.su_. loa pt/tlclpo"s lu/oreS. pro•• nl.n modeloo muy ,
v.rl.dos. CU)OS cJcIos expolien contenidos d/f8rtntts. algunos d••1101 ron : .1 mod.1o t:!e .f!umble.
John W( d. ckrco ,t.pas: PI.n" es".tlglcos d,-I. empresa, PI.no TlclJcoJ, Pf,n.' el" cad.
d.parl,,,,ento. Result,dos d. c.d. d.p.mmento y Evaluación y. Control d. los resullados). y el
modelo d. Geotp, Odlorñ. (modelo comptJesto por ,Jete etapasJ. &ln emb.tpO .qul &610 VimoS.
dsscrlbJr ,'enfoque del APO como lo pI.n/.o P,t" Orucker y.sus .d., pt.cJonu tKI,ntes,

109
 , "

..... .::
. : .!-<:
 LECCiÓN N° 08
ADMiNISTRACiÓN POR OBJETIVOS - . REVISiÓN

ObJet~os:A1 terminar la lecci6!l el estUdlimte habrá revIsado los orlge-

nes dé la APO y S4!; earacter'lsUcas prindpa'les; Estará en condIcIones
de determinar los criterios para la 'fijación de objetivos y establecer cuá- .
les son lauelaclones entre la·admlnlstradón y los obJeilvos fijados ..
Además podrá mostrar el énfasis Pllesto en los .objetivos y resultados
(fines) y, en consecuencia, en ta búsqueda·.de la eficacia (opilmlzaclón
. de resultadas). Por último podrá dar \lna apre'ciacl6n ~rltica acerca de la
APO, . ' ..

Introducclóri .'

La admInistraciónpor objetivos sIgnificó .un ayance importante del .

enfoque de la admlnlslraclón 'de las empresas .. desplazando hada los'
o
objetivos fi.nalldadesde la organización, la atención que se.habla pues-
to antes 'en las llamadas. 'actividades.medlo~. El enfoque ba.sado en el
'proceso'. y la preocupacIón mayor . Por las acUyldades (medios) fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcan-
. zados(fines). De la preocupacióri'acercadel'cómo'adminislrar se pasó
a la dil·~por :qué'o ~para qué'admlnls~ar. Del énfasis en la.manera de
hacer correctamente el trabajo (the .best way de Tayfor) para alcanzar la
eficiencia se pasó al énfasis en hacer el trabajo más apropiado para
conseglllr los objetivos de la organización, con el fin 'de lograr la eficacia.
De ser un fin en si mismo, el trabajo paso a ser un medio para obtener
. resultados. Este profundo replante'amlento constituye. otra·especie de
revolucIón ' en la adrnlrilstracló'n: un nuevo cambio en el. panorama
.. gravitaclonal del universo admlnlslrativo.;Oulzá.este:eamQlo .obedezca.a
que tanto las personas.como iíi organización !!stabap más preocupadas
por trabajarque'por producir resultados. 12/ .

111
LA ADMINISTRACiÓN POR OBJETIVOS

La admlnistraci6n por objetivos (APO) o Admlnlstracl6n ppr Resul-

tados (APOR), constituye un modelo administrativo bastanta difundido y
plenamente Identificado cOn .el esplritu pragmático y.democrático de la
teorla neoclásica. $Li Eilparipi6ri es reciente: en 1954, Peter F. Drucker,
considerado el Creador d'e la Apo, pullllc6 un libro en que la caracteriz6
por p'Mmeril vez.

La APO surgl6 como metodologla de evaluaci6n y control del des-

empello de áreas yorganlÜli::iones en rápido crecimiento. Inicialmente,
constituyo un criterio financiero de evaluaci6n y control. Como criterio
financiero fue válido, pero. al ampliario al conjunto de. la empresa erigin6
una distorsl6n, profesional, pues .Ios criterios de 'costo o. ganancia no
son suficientes para' explicar la organlzacl6n social y humana. La.res-
puesta en los niveles.medios e Inferiores de la organlzacl6n a ese 'crite-
rio fue de descontento y apalla, lo. cual ocasion6 conflictos entre los
empleados de nivel medio e Inferior y la alta dlreccl6n.

Fue entonces cuando ¡:;omenzaron a surgir las Ideas de descentra-

lización y administración parrésiJltados. El único modo que encontr61a
dirección para revertir el proceso aptes descrito fue la descentralización
de las decisiones y la fijación dedbjetivos para cada área clave: cada
cual escogerla cómo alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos
de Staft, y cada división se encargó de crear los servicios que necesitará
para alcanzar los objetivos, lo cual fortaleció la autoridad de cada'Jefe
operativo.

CARACTER(STICAS DE LA APO

La APO es 'una' técnica de direcclOn de actividades mediante la

planeaciOn y el contról administrativo, basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organizadO'; necesita definir antes qué ne-
gocio está realizando y ad6nde pretende llegar. Primero se establecen
los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de objetivos
a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivc~
de cada gerente o departamento.

112
 .
La APO es un proceso por medio del cual el,Qerente general y los
gerentes de área de una organlzaciQn:'ldentifican objetivos comunes,
de,fln,en las llreas de responsabllldad'de cada uno 'en términos'de resul-
lados esperados y emplean esos objetivos oomo,gúlas para la operación
de los negocios. De este modo, ·,el desempé(\o proyectado de un geren-
ta de llrea debe ser reflejo de lo que sa espera en cuanto a la realización
de los objetivos de la empresa; sus resullados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negoclci.EI gerente'de área tiene que
,'saber y comprender, en términos de desempeno; qué se espera' de él,
en función de las metas de la empresa-y:sugérente,general debe de '
saber qué contribución puede,exiglry,esperar'de él, juzgándolo de con-
formidad con las mismas. " ,

La APO es ,un sistema dinámicci que 'Integra' la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de,lucro y crecimiento, con la nece-
sidad de cada gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exlgente' y equilibrado de admlnlstrBclón de empresas. En la APO el
gerente general y los de área de una organización'definen, en conjunto,
sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabili-
dad de cada Posición., en relación con los resultados esperados de
cada uno. Estas medidas se utilizan como gulas para mejorar la opera-
ción dél sector y verificar la contribución de ceda lino de sus miembros.
En consecuencia la APO es un método ,Que el gerente general y el ge-
rente de cada área utilizan para definir conjuntamente las metas y espe-
cificar las responsabilidades de cada posiCión en función de los resulta-
dos esperados. Estos últimos se convierten en los estándares de des-
ámpello, que servirán para evaluar a los gerentes: N analizar el resulta-
do IInal. puede evaluarse de modo objetivo el desempello de los gerentes
y pueden compararse los resultados alcanzados con los resultados es-
perados.

En resumen, la APO presenta las 'siguientes caracterlstlcas princi-

pales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ge~ente general y el

gerente de área;

113
2. Establecimiento de objetivos para'C<!da departamento o posici6n.
3. Interrelaci6n de los objetivos departamentales.
4. t:nfasls en la medlci6n'Y el control de lOs resultados.
5. Evaluaci6n, revh¡,i6n y modificaci6n continuas de los planes.
6, Partlcipaci6n activa de los ejecutivos,
7. Apoyo constante del staft.

Dos de 'las caraoterlsticas para destacar son, aquellas que se re-

fieren a la Evaluacl6n, revisi6n y modificaci6n continuas de los planes y,
el Apoyo constantedel Staft. En cuanto ,al,primer,o, casi ,todos los.siste-
mas de la APO tienen alguna forma de evaluaci6n y revisiÓn regular del
progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos
por alcanzar, lo cual permite establecer algunas previsiones y fijar nue-
vos objetivos para el periodo slguienie. Existe un ciclo t1pico de la APO,
que consta de las siguientes etapas:

A partir de los objetlvos,generales'de la empresa y. de la p'laneaci6n ,

estratégica, se ,/stablecenlos objetivos por departamento para,el '
primer ano, en una reurii6n' entre el gerente de departamento y el
gerente general. .

El gerente elabora un plan táctico que le permite alcanzar los obje-

tivos fijados para el departamento.

El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los pia-

nes operacionales necesarios para la Implementacl6n'del plan tác-
tico del departamento. '

Los resultados de la ejecucl6n de los planes se 'evalúan y compa-

ran continuamenfe con los objetivos fijados.

Se procede a revisar y reajustar los planes, en funci6n de los resul-

tados obtenidos o modificar los objetivos establecidos.

En el ciclo siguiente, en una reunl6n entre el gerente de área y el

gerente general, se establecen los objetivos por departamento para

1,14
 , '" '" " . '. . : .' .', ,",l ::. ~ ;,:.'....:-.: .:.,..;' , •.; .;' . ' . .' ' ....
.. • . el.segundo ano,Joma~qo,~1,Il? Il¡!se,.!p,s ~~ul~,dos d~1 primer,ano;
Se
. repite los pasos,...del.clclo.anterior:.
' ., . .. ....
' '. .'. . :.
.•.• ' ...: ..' ..:,.
;. ·,~/ .

· '. . ~ '.: ' " . .,]: .. ... .. . }.;{,.;,~ ...~' ':1'; '~..... ~:; : ,~ , .:(, .: ..:" . .
En cuanto '; a·la'caracterlstica:de Ap.ayo constante'éler
·:1: .' : , \.l,J ," .la 1m-
5taft,
"·c·', '... . :, .... '!',;'• • J:~'"

plantación de.'.a ApO requiere erapayo ciinstaiilé ce 'ün Staff entrenado

y preparado pqr anticipado, El enfoqu~ del tipo .~h~g¡llo usted mismo' no
es aCOrisi!Jable en la APO,'pues éS~\¿Í<,g'e 6O'órnlna'dórie'lntegraclón
de eSfueizos, 10 cualpüede haceHoel ·Stáff: "" ... ,

Tabla ,- Aspectos bélIcos de la ad~lnl8traclón

, : . ". .
poi objetivos
:,,< •. ,

Int818CCión get8I1I. goneml.gnnle · . • RoIÍOBlimoniac& ~nl.,

d6 dopfJItan!8j~O

• Gf/I8n1. general yg"",nle d. depirl8llllJllio . .' Rsdefioici6n de objetivos

.slablecen /01/ objetivos .
Ambos lijan /os ctflarlos de desempelfo · • Rsdenn/clón de criterios ite
destllTJl6/fo-
• .tnfssls en.1 prss.n/e y.n.1 futuro ' ., Obfel1vris rsltiélonsdQS con eltrsbll/a y
profesión.

• tnfas;s en /os rssuNsdas, no en fas medIOs, • tn/ssls ~n la.madlcJÓIl y el con.trol

;'.

FIJACiÓN DE OBJETIVOS
...".., ..
La Ad~lnlstrai::jón por Objetivos APO,es uñinodéiode adnilrilstra-
Ción a través del cual todos los gerentes deuna 9r9ÍírilZaclónestablecen
metas pilrasu~ are'asde respoiisábilldcides;' iifihíclar cada ;perlodo o
ejercicio fiscal,:" que;'
eiigen<e:i'ílr, 'cioiriCide':~pri:¡efejercici6'fiscal de . la
: "'.1<' F;y.¡" .. _ ; .. ·! . ,~:~;f: ··': ~í¡.i.l~~::~t:."~ · ~: ",-~;·n , tt.;' ~.l: . ,.r "".:::" :1 ' . t ..

empresa-•.en consonancia con las metas generale.s'de la orgalllzaclón,

fljadcispor los acclónlstas il tT$Vé{~~,1aCCJlfi¡(;bló¡ti:" ;"::::~':·""~"· .
. . .. , . -. ' .-';.. '~:?";J .'- ... . '.·.r: :i:';'':-f, .;,!~ ,':~, . •;:f". '. • . ' :.'
" .' . : ' ., ' :...: .··::.·.....~-. ;i~h 1·::-'.~V..·,,·.,:,:-·~;!:·¡·-;.··,, · ... . . ' : . .. ,
· .. Un ·objetlvo; es ·un enuncladb·eSéritOde'lós tesultados qOe se pre-
. tenden alcanzar en un 'perlódodeterminadó':·i Ef';o$jetlvo "debe ser
cuantificable, un poco dificil de alcanzar, ·pertlnente· y compatible. Un

115
"

objetivo es una declaración escri[~, un enunciado, una frase, un conjunto

de números. En la rTlediaa en 'que sea 'posible, números, Casi la totali-
dad de los objetivos se cuantificítSon núm'eros que odentan ei desem-
peno de los gerentes hacia un resultado medible, un poco dificil de al- '
'canzar, pertinente y cempaU,ble con losdemás resultados" '

La administracióh por objetivos, es una técnica paiticipativa de

y
planeaclón y evaluaci6n utiliza,da por el gere,nte general los gerentes
de departamento para definir, conjuntamente, los aspectos,prioritarios:

Establecen objetivos (resultados) cuantitativos'por alcanzar en de-

terminado perlado y dimensionan las respectivas contribuciones
(metas). " ' .
Hacen seguimientos sistemático del desempello (control) y proce-
den a introducir las correCciones necesarias.

CRITERIOS PARA LA
,
SELECCiÓN DE OaJETIVOS
.'t.,.

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecer'de acuer-

do con las prioridades y la contribución de e.1!os al logro de los resulta-
dos clave de la empresa.' Algunos criterios son:

• Buscar las actividades'quetengan mayor Imp'acto sobre los resul-

tados:
'. El objetivo debe ser especifico y basarse en datc!s concretos: qué,
cuánto, cuándo. '
Los resultados esperados deben enunclarse con claridad: en tér-
minos cuantificables. " .' ' , ', ,
• la
Centrarlosobjeíivos.en l~a~tiVjdad y nO en persona. '
• Desd9blar ca~~i ol?Jétiyó.~n mei8s m~sPe<Íue/\as. . ,
Emplear un lel)guaje,corl)prensible para los gerentes.
• Mantenerse dentro de'los principios de la administración. Concen-
trarse en los propósitos ' "
,vitales del negocio y no dispersarse eh actividades.secundarias.
• , El objetivo de~e Indicar los resuliSdos por alcanzar, pereno debe
limitar la libert;id para , '

, 118
 " . , .. . : . . . .' ..{:." ;". , . . .,.. . ' .
escoger los métodos, Debe Iniciar cuánto se alcanzará, pero no
cómo. ", ' " '
• ', EJ objetivo debe 'ser dlflcl¡"de ¡llcanzar,-debe exigir un'esfu"erzo es-
, peclal, aunqúe'no , _'" ,',:,: - ' " ,,'
hasta el 'punto,de ser inalcanzable. ' '" ,
• ,El objetivo debe representar una tareas~ficie~te parn todo el ejercl- '
clo'fiscal de I,a empresa.. ' , '
• , ,El objetivo debe tener algul'!B relaclóneon elplai'i de utilidades de la
.'
es
empresa, que generalmente el objetivofina"r. ' '
: . . .: '
" , .
'

Los objetivos más:comunes en las empresas,privadas son:

Poslclón, compeiitiv~ en ~I mercado. , " '

Innovación y creatividad erilos productos '
, Productlvldad'e Indlces de eficiencia.
Aplicación r,entable de los recursos flslcas y financieros.
Tasa de dividendos o Indice d,e retorno del capital invertido (utilida- '
des)
Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes
Responsabilidad pública y socIal de la'empresa. ' ,

JERARQufA DE OaJETIVOS

Como las organizaciones slemp're Pllrslguen más de un objetivo,

surge el problema de 'cuál o cuáles objetivos son más Importantes y
prioritarios. Los objetivos d~ben escatonarSe en una Jerarqula de objeti- '
vos, según la Importancia, pertinencia o prioridad de su contribución a la
organización como totalidad. Cada organización tiene, Impllcita o expll-
cltamente~ su jerarqula de~bj~tlvos. " En, geperal, los objetivos
organizaclonales están por enclma'de los departamentos y éstos están
por encima deJos operacionales. La jerarqula de objetivos de una organl-
zaci6n' pilede experimentar Innumerables Cambios, ya sea en la ubica-
cl6n relativa de los objetivos o en'la sustituci6n de ciertos objetivos por
otros dIferentes. ' "

Algunos objetivos pueden entorpece; la corisecuclón de otros: mlen:

" tras otros pueden faCliJtarla, lo cual provoCa el efecío:\lnérglco. Para que
117
la jerarqula de objetivos pueda establecerSe con eficiencia, es necesario
tomar las siguientes precauciones: . ..

Los objetivos no n'ecesitari reflejar'las grandes aspir~clonesfunda- .

mentales de la empresa, aunque deben ser compatibles con és-
tas . .
Los objetivos 'deben lograr que ~Odos los órganos y componentes
de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo.general.
Los objetivos deben . consid.er~rla neCesidad de varias alternativas
para su ejecución; asl como ia eficiencia relativa'Y.el costo de cada
una de ellas. .
Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que
cada .cual comprendalas·...metas de .Ia .respectiva ·funclón y sus
relaciones con los Objell~os'funi:tamentales de la empresa.
Los objetivos deben ser reex~minados y reformulados con periodi-
cidad para' actualizarlos de .acuerdo con el camblo·de las condicio-
nes del mercado.

LA APO PARTICIPATIVA YDj:MOCRÁTICA

La Adminlstrac[ón por objetivos, con sus propiciadores y crlticos,

vivió un periodo de apogeo y luego perdió Importancia debido a tres as-
pec.los: ..

1. Exceso de regiamentaciones y papeleo. La APO se buro.cratizó

demasiado en las grandes organizaciones.
2. Autocracia e Imposición. LaAPO se volvió sinónimo de lefes auto-
ritarios que imponen objetivos exagerados a los subordlnad·os.
3. Motivación negativa. Los 'objetivos exager~dos impueBto~
autoritariamente generan tensiones y angustia en los subord.lna-
dos, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados.
Casi siempre, lo objetivos org,mizacionales n.o guardan. relación
con la consecución de los objetivos individuales. .

Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas caracte-

rl sticas: moderna, amigable, democrática y pariicipativa. Esta renovada

118
 ApO ·es.la base. de nuevos .esqiJemas:·da evaluaclón:del'deselTlpeno
. humano y de.remunera.cI6n 1Ie~lbl.e y,:sObre·todofpermlte ~a96r compa-
tibie Jos objetiVos o]'9al)lzaclonales Con los de.las personas:·Dentro de la
. nueva concepcl6n; la APO presenüi el siguiente esquema: . . .

y
Se reúnen el·gerente .general el gerente ··del área para discutir, .
negocJary formular conjuntamente los ·objetivos.~e desempeno de
desampe/lo de este último. AmbOs negocian los objetivos, las metas
y los resultados. La formulacl6n de objetivos es consensual y
pe~pe~. .

El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientaclon y

. recursos al gerente de área para que trabaje·con eficiencia en la
consecución de los objetivos. El gerente exige resultados y propor-
clona los medios y recursos (entrenaI:Tllento, ·equlpos, etc.) para
que éste pueda alcanzarlos.

El gerente ganeral y el gerente de área se r.eúnen con periodicidad

pare evaluar conjuntamente los resultados y la consecucl6n de los
objetivos. .

Con base en la evaluaci6n conjunla, se réa¡lUda el proceso: se

revalúan o redlmer¡sionan los objetivos, asl como los medios y re-
cursos disponibles.

Los programas niés exitosos de la APO comprenden los siguien-

tes aspectos: . .

~nfasls consciente en la formulacl6n de objetivos por consenso. ...

Interacci6n y retroalimentaci6n (feedback) frecuentes entre subor-

dinados y superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos,
. la superación de obstéculos o la necesidad de revisar los objetivos.

Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se to-

·men en la cúpula ·de la organización..

11 9·
 No obstanie debe tenerse en cuenta que. todas las criticas a la
APO son consecuencias de los ·abusos y la mala Interpretaci6n de la
APO. Su apllcacl6n a'la ligera; sin la debida preparacl6n de las Palltlcas
y del personal, puede conducir a resultados desastrosos.

' . En buenas manos y dependiendo del Upo de organlzaci6n, la APO

puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.

120
 LECCiÓN N°. 09 . ."
GENERALIDADES DEL SIS1'EMA DE PLANEAMIENTO Y
DESA,RROLLO. DEL HOSHIN. KANRI. ·

INTRODUCCIÓN.-

El Planeemlento de Hoshln es uno de 105 temas ·comúnmente

utilizados en el mundo oriental para describir el Hoshln Kanri. Éste es un
sistema de planeamleñio y desarrollo el cuafinvolucraen Japón desde la
Administración por Objetivos (MBO) y ahora: utilizado alrededor dei mun-
do por muchas empresas lideres. .

.. El Hoshln Kanrllnvolucra cada·parte de una organización: primero

en seleccionar y definir un pequel'lo número de objetivos claves corpora-
. tfvos; y luego.contrlbuir al logro de ellos. Es uno de los pilares del Control
Total de la Calidad (TQC) como se practica en el Japón, y enfoques ·
similares han sido desarronados por un·mimero de·compal'llas orientales
que son pIoneras en el campo de la gestión de la calidad. .
...
Hoshln Kanrl difiere de otros·slstemas de"planeamlento en que
hace extensivo ·el uso de los principios y técnicas de la gestión de la
calidad. Se debe pensar en cómo se aplica la gespón de la calidad al
proceso del planeamlento corporativo. .

HISTORIA

El desarrollo original del Hoshln Kanrl esiá Intimamente relaciona-

do con ·Iadlfuslón de los principios y piáctlcas de 11\ Gestión de la Call- .
dad en la Industria Japonesa: EstOs principIos flierorJ primeramente Inlro: .
!in
ducldos por la Unión Japonesa de Clentitlcos Inge·niérla en 1950, en ·
un curSo de 06 dlas con el Dr. Dernlng ·comi:f expositor Invitado. Esie .
evento trató del uso difundIdo de el CIclo PDCA (planear-hacer-verificar- .
tomar acción) . y las.'slete henramlentas del'Control de la Calidad IQC)
para la gerencia de práctfcameriteéüalqulér op'eraqión. Esta f¡fse debe
ser llamada Control Estadlstlco de la Calidad (SqO),
121 .
 La idea'de un 'slstema Integrado de gesti6n para toda la compallla,
ligado conjuntamente a un sistemas da planaamlanto, se empez6 a de-
sarrollar en el Jap6n durante los 1950's y 1960's, influenciado por. ' .

El premio Deml~g; estabiecldo en el Jap6n en 1956, el cual desde

el comienzo solicitaba por un sistema de planeamlento.

El libro de Peter Drucket ' La práctica de la Gerencia', en el cual

propuso su Adtnlnistracl6n por Objetivos (MBO). Publicado en ja-
ponés en 1954 .

.El sistema dlvlslonal de la General Motors, el cual fue un concepto

novedoso en esa época.

Las exposiciones del Dr. Juran'sobra el tema da Gerencia General.

A finales de 1960 . muchas compalllas japonesas hablan

implementado la APO(MBO); y un numero de compalllas lideres -
Bridgestone, Toyota, Manufacturas Komatsu y Matsushita· hablan de-
sarrollado sus propios enfoques Innovadoras, yendo más allá del con- .
cepto original. Estas [nnovaciones,las cuales podrlan formar la base del
Hoshln Kanrl, surga desde la formidable experiencia en Control de Cali-
dad que estas empresas hablan implementado, lo cual para esos tiem-
pos existieron solamente en el Japón.

El término 'Hoshln Kanri', refiriéndose a este nuevo enfoqulI, 511

convirti6 en ampliamente aceptado en Japón a mediados de los 19705.
Al final del 1970 la experiencia acumulada en la industria ha sido refina-
da en una formalización de .Ios principios, apareciendo los primeros 11- .
bros sobre el tema. El primer simposio sobre Hoshln .Kanri 'se lIev6 a
cabo en el Jap6n en 1981, y en 1988 la Asoclacl6n' Japonesa de
Estándares publicó una serie de trabajos que tenlan que ver con las
prácticas del Hoshln Kanri.

En los Estados Unidos una cuantas compa/llas Uderes empezaron

a Implementar su propia versl6n del Hpshin Kanri durante las postrime-

122
 rles de 1980 IncluyendC) a Hew.ri1tt-Pac~ard, Procter &'Ga,mble, Flonda
Power &llght, Intel y Xerox" Mochas'de estas' companlas han compar-
" tldo sus ,experiencias en el dominio público, pero la litera\ura de occiden-
te sobre el tema estuvo d'isponible s610 ~n 10$ albores de los 1990's,
Diferentes riombrespaia estos'enfoqu'es' han sido utilizados en el des-
, te, tales como "PlaneamlentoHoshln", Gestión mediante el Planeamlento"
y"Despllegue de Polltlcas"" qUe fueron traducciones aproximadas de la
frase Japonesa, Ninguno de ello'captu'ra 'los' e~treú:llcines conceptuales
ejel significado original y,todas son IIgerarnente diferentes en la concep-
ción original de'alguna forma, Sin embargo, ninguno de estos'térmlnos
" se encuentra en una amplia cirCulación, 'aún en aquellas companlas que
,' viene Implementando'el PI,aneamle(\to'HQshln, La mayo[la d~ los em-
pleado's están simplemente concientes del funcionamiento de los siste-
y
mas en uso sólo algunos especialistas necesitan saber'más,

BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO HOSHIN

." ".
Lo~ beneficios del Planearniento Hoshin IncluYe:
, "

Comunicación de la Visión organiuicional como elpuoto de inicio

para todo el planeamlerito, tan bien como cOmunicar los 'objetivos
del negOcio, los mas importantesrnovimlentos de la dirección y las
1~lclatfvas nuevas mas importantes,

Hac'er énfasis en un análisis, cruzado Y ei'. enie'ndimlento de los '

problemas el cual ocurre durante el ciclo previo de planeamiento I
despliegue, Esto ayuda a asegurar que los nUevos objetivos están
, basados en la identificación de las Capacidades' comentes y las
oportunidades de mejora de la' organización, " '

Involucrarse en 'el planeamlento de aquellos que llevarán a cabo la

implementación::Esto ayuda'a asegurar'que los objetlvos'son'en-
tendidos, alcaniablesy "apropiados' por 'aquellos quinlebenal- '
canzerlos.' ' ' .. '

, Allneamlenio de los esfuerzos Individuales y departame~tales a

través de la organización, todo enaPoYo de la vislón'y objetivos del
123,
 negocio. En esta forma, muchos pequetlos logros pueden comple-
mentarse entre ellos en áreas claves de rendimiento para sustentar
las tendencias de mejoras, o crear una etapa de mejoramiento.

Incorporar un ciclo de mejoramiento continuo, para refinar cada

intera'Cción anual de los planes, asl como la mejora del proceso de
planeamienlo/despllegue por si mismo.

QUÉ ES EL PLANEAMIENTO HOSHIN1

Una fonma de entender el Plarieamiento Hoshin es disenar un bien

Implementado sistema tlpico,de Administración por Objetivos (MBO), y
luego explorar las posibles diferElI;cias 'enire éste y el sistema de
Planeamiento Hoshin.

El sistema de Administración por Objetivos (APO/MBO) debe in-

cluir les siguientes elementos:

Una revisión por parte de la A/ta 'Dlrecc/ón de la Info;maclón

acerca de la empresa, incluyendo los resultados financieros pasa-
dos, tendencias. de p,uticipaclón. del.mercado, márgenes y costos
de los p'roductos, las activida~!ls y desempello de los competido-
res, tendencias en la economla'Y en ei mercado escogida, desarro-
llos tecnológicos, etc" .

Examen de varias estr¡¡tegias y predicción de logros; selección de

unas POc;as eslrat~gias claves; yla cuantificaCión de los objetivos,
los logros corporaiivos visualizados, ambos para al largo y corto
plazo. . ' .

Despliegue de los objetivos escogidos y estrat~gias a travé~ dela

organización, defonma tal que cada departamento se compromete
a alcanzar alguna porción del todo (por ejemplo una cierta reduc-
ción de costos), y la suma de estos objetivos individuales Iguale al
objetivo tot,!l. Cada departamento tendrá un plan para ell09ro de .
aquellos objetivos en una base mensual.

124
 '. .
Un sistema transversal de revisión y seguimiento de tal manera
.: que el desempe!'lo de cada departamento.es r~i;lsádo en una base
'mensual contra este plan de tal mane'ra que s'e puedan Identificar
las deficiencias, Investigadas,lnmediatamente, determinando las
,acciones correctivas que pueden superarlas..

EL CONTRASTE CON EL PLANEAMIENTO HOSHIN

Un Sistema'de Planeamlento Hoshin madurado tiene, en adición,

las siguientes caracterlsticas, algunas o todas pueden representar dife-
rencias significativas del sistema de la APO que hemos descrito.

El sistema Incluye ambos, el control y la Implementación. Se

fundamenta en un sistema de control a menudo namado 'el siste-
ma de gestión diaria". Este es la administración de los procesos
dla a dla, a través de la organización, con medidas revisadas fre-
, cuentemente e Informadas hacia la alta direcciÓn y consolidada
' para mostrar logros totales relacionados con los objetivos del ne-
gocio. Este sistema, también ' Indica dónde las capacidades co-
rrientes son menores que las necesidades de la organización, y
éste es uno de los Insumas Importantes de la selección de los
objetivos de la más alta prioridad (Itemi; de Hoshln), llamados
posteriormente objetivos estiaf(¡glcos. Una vez que los Items de
Hoshln han sido escogidos, esnBcesarioaslgnarles recursos adi-
cionales y la atención debe ser dirigido hacia ellos, y el logro de
estos objetivos es monltoreado por el sistema Hoshln. Esto puede
ser dlsenado como un eonjuhto de proyectos de rneícira, escogi-
dos para alcanzar Ul10S pocos'objetivos de alta prioridad, superan-
do la r'utinade gestl6n de la organiZación.

El sistema hace conexiones' efectivas por todo el trayecto desde la

visión y Objetivos de ,negoc;iosde:laigo plazo de la organización
hasta las actividades dra 'a dra de supervisores y,empleados en 'las
unidades operativas, Desde el plan 'de'largo plazo fluye el plan
anual con los objetlvosprlorltarfos para el ailo sIguIente. Esto
en su oportunidad está sustentado por muchos planes de,menor

125
 nlve! los cuales son progresivamente más detallados y de més cor-
lo plazo. Con eslos dlferenleshorizonles de planeamiento se va a
. diferentes ciclos da revlsl6n.

126
 . LECCiÓN N·iD .
.:. . '
.
LA TE ORlA DEL CAOS . . '.
..

'INTRODUCCIÓN

La Idea de Incluir este tema para el alurimo dEi fldministl1!ciÓn, es-

.triba en familiarizarlo 'con un conjunto de 'ideas, conceptos y plantea-
mientos que si bien es cierto tiene'qué ver con las.matemáticas desde el
'punto de vista de sus origen es clentlflcos,muchos de sus p'lanieamlen-
tos vienen siendo introducidos por las :clenclas sociales, en 'particular
con la teorla de la Incertidumbre y el riesgo. En él caso de las Ciencias
Administrativas, ya hace un buen tiempo de .que varios de los enfoques
de la'reorla del Caos ha venido siendo Incorporado's por diversos auto-
res, a
no sOlo en lo que corresponde la Toma de 'declslones' respecto a
sltuaclon'es futuras, sino también en cuanto a pronOsticas referenciales
de las' decisiones de factores eX6gimos. tales como la dlscusl6n sobre
·Ia teorla del comportamiento en especial del consumidor, de las comuni- .
caclones, 'del sicoanélisis; ·etc. ·

De' todos los enfoques' de ésta teorra para :nuestro propOsito nos
Interesa el desarrollo que ésta'teorla:hace de.ias relac1ones.causa-efec- .
to, cuya base'de conceptuaélOnviene slend.o utilizado por la metodolo-
gla del Balanced Scorecárd;; Por lo tanto para su entendimiento, es
necesario y conveniente proporclpnar aqul una breve revlslOn de ésta
Teorla, ala cual prgbablemente no le haremos justicia porque rescatare-
mos's'Olo aquellos aspectos. gue .~os ¡irilporeIOne'llos suflcle(1tes ele, · '
mentas para entender la'dlscúsIÓn'del tema causa~efecto y para'inquie-
a
tamos mas tarde o mas:temprárió ampliar y cOmplementar la informa-
clOn que aqul sintetizaremos, .

ANTECEDENTES

. La Teorla de las estructuras disipativas, conocida también como

teorla dei caos, tiene como principal representante al belga Prlgoglne,

12t .
y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previ-
sible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. El observador, no
es quien crea la Inestabilidad o la Imprevlsibilldad con su ignorancia;
ellas existen de por si, y un ejemplo tlpico es el clima. los procesos de
la realidad dependen de un·enorme conjunto de circunstancias inciertas,
que determinan Por ejemplo que cualquier pequena variación en un punto
del planeta, genere en los próximos dlas o semanas, un efecto conside-
rable en el otro exth¡mo de la tierra.

1. Efecto Mariposa y caos ma.temático.- Empezaremos con la parte

anecdótica de la teorla del .caos,~·el famoso 'efecto.(I1ariposa'. Es
decir Investigar el Iceberg a partir de la punta visible,' que como
sabemos es una mlriima.fracción del total.

En principio, las relaciones entre.caJs,as,y efectos pueden examl- .

narse desde dos puntQs de visia: cuaHt8tivo y cuan.titaüvo. Desde la
primera perspectiva las relaciones acusa-efecto pueden ser concebidas
de varias maneras: al como vlnculos Ulíidirecclonales : A causa B, B
causa e,.etc" .pero los efectos resultantes:iici,vuelven a ejerceflnfluencla
sobre sus causas originales; bl como eventos Independlent!!s: segim
esta concepción, no habrla ni causa ni efectos: cada acontecimiento
ocurrida al azar e independientemente de los otros; cl como vinculas
circulares: A causa B, y B a su 'vez causa C, es decir, el efecto influye
a subes sobre la causa, como resultadO de lo cual ambos acontecimien-
tos son a su vez ca.~sas y efectos. Se trata de los llamados circuitos de
retroalimentación que pueden ser negativos o positivos.

. La teorla del caos,' en .Ia medida en que considera que existen

procesos alealorios; adopta la postura (bl, pero en la medida en que dice
que ciertos otros procesos. no . son caóticos
. sino ordenados, sostiene
que si, que existen vlnculos causales. Los vlnculos causales que más
desarrollará son Jos circuitos de retroalimentación positiva, es decir, aque-
llos donde se verifica una amplificación'de las desviaclones:.par.ejemplo,
una pequen a causa Inicial, mediante un proceso amplificador, podré ge-
nerar un efecto corislderablemente grande. Desde el punto de vista cuan-
titati~o, las relaciones éñtr~ ca~sa'y efecto pueden ser C;;tegorizadas de

128
 .diferenles manera. Lo que nos servirá como.puerta de:entrada para In-
gresara la teorla del caos. . : . . ... .
.;

2. .Causa-efecto: relaclon·es cuantitativas.- En éstos. Casos las alter-

nativas pueden ser las siguientes: 1) Causas y efectos son razon·a-
blemente proporcionales: peque~as causas producen pequetlos
efectos y grandes causas. grandes efectos; 2) Una causa pequetla
produce un gran efecto: 3Y·Uriaeausa·grande produce un pequello
efecto. ' · . . .. . .;. . .. .. .

Los se~s humanos. tendemos.lnevitablernentea creer eri algunos

de estos supuestos en·la vida cotidlana·y por motivos muy diver-
sos. Detrás de toda creencia. hay·un deseo que es·quien le da su
Intensidad. su persistencia. su raz6n de ser. Aslla·creencia ·de que
con muy poco se puede lograr mucho está. en la ba·se de muchas
supersticiones (amulet~ que garantiza la felicidad). De modo pare-
cido: . . .

. 3.- . .Causas pequella~. grandes efectos:- .EI sentido común prescribe

·una·clerta proporcI6n.entre.I¡! causa liel efecto: una fuerza peque-
l'Ia produce un ·mcivimientopeque~óy unaJtierza·grande un gran
.. desplazamiento. Examinemos algunos ejemplos de desproporci6n
cuantitativa - aparente o nO. entre c~usas y efectos:·

al EfeCto palanca 'Dadme una pahinca y moveré al' mundo"· dijo el

. griego. Un simple·movimlento.·de palanca es' una .causa pequella,
. ~ro puede produclrgrarldes efectos:t:.as palai,tas, asl como las
poleas o las prensas hldráullcas;són dlsposiiivós caPee.es de mul-
. t1pUcarvarias veces un efecto, cón Consiguiente ahorro de esfuerzo
muscular. . .. .

b) Efecto gota de ·agua: ' La gota de agua horada la roca"; dice la

. . tortura china sellalantlo que este.efecto produce la Insana de quien
la recibe. Una simple gota de" aglla agregada·a·lin recipiente colma-
.. do puede derramar más de una gota. Desde una 16glca dialéctica el
producto de una acumulación cuanlllativa.que desemboca en un
sallo cualitativo.

. 129 ·
 · .
e) Efecto interacción experimental. Descrito en algunos disellos ex-
perimentales. por.medio del cual la acción conjunta de dos varia-
bles puede generar un efecto inesperadamente menor o mayor (pe-
quellas cantidades de alcohol y de droga, combinadas, pueden
producir un efecto desmesurado en las personas: el coma o la
muerte.

d) Las escaladas slmétricas.-.Mecanismos de retroalimentación po-

sitiva, porejemplo 'Ias escaladas bélicas, donde el palsA se arma
en previsión (jeun ataque del pals B. El pals B advierte esto y a su
vez aumenta su armamento, con lo.que.el pals A vuelve a aumentar
suarsel1al Yas/.suceslvamente, en fOlT(laodescontrolada, generan-
do una situaci6n Internacional catastró~ca y una Interna de Impac-
to social de escasez de recursos 'por ser destinados a la defensa.

e) La cOnversión masa-energla: Segú~: lo prescribe el principio de

Einstein, una pequelllsima porción de masa, bajo ciertas condicio-
nes puede liberar enormes cantidadl'!:S°de ·energla. Ya en la fislca,
una pequella causa (soltar una pléii~ta;a 3000 metros de altura)
produce 'un efecto desastroso si cae"sotire'la'cabeza de alguien,
considerando la aceleración de la gravedád,.sin considerar los efec-
'tos del rozamiento del aire. .

n Efecto mariposa .- Originilimente descrito como 'el aleteo de una

mariposa que vuela en la.China puede producir un mes de'spués un
huracán en Texas' (metáiora~de ia"exoanslón económica japonesa
sobre el capitalismonorteáml!ricaF\o?): Tales categorlas de fenó-
menos tienen I(:es.as¡iectollsusc~ptililes ~e .ser analizados: a) por
un lado aluderi a una' sltuacióñ dcinde pequellas causas generan
grandes efectos, b) alude a una situación que no podemos prede-
cir, cuándo, dónde o cómo ocurrirá. Y cl .alude a una situaciÓn de
descontrol. I.,a imPosibilidad de ejercer este control está relaciona-
da con la Imposibilidad de predecirlo, aunque no necesariamente,
Ejemplo, podemos predecir el pase de un cometa pero no pode-
mos controlar su ocurrencia,

130
 4.- ' Polncaré: un p'recursor.- En ' 1908, Henrl POhicare, matE!mático
, frar:1cés, habla ensayado con slsiernas,inatemáticos ,no .lineales
,habiendo lIagadC?,a ciertas conclu~lones que, andando el tiempo,
" habrllin Qe,s,er un Importante ¡¡ritecederitt? histórico 'y ,conceptu¡¡1
de la ,teerla el cilOS. Planteó que nunea Podremos conocer con
exactitud las condiciones I"ichlles del 'uilrverso, por lo',que siempre
, 'e~tárElmos cometiendo errOres al establEiceria,' por lo que la
, prildlcclOn de cualquier 'es tildo subsiguiente t¡¡mblén' seria aproxl-
ma,da. Al respecto Prlgoglne senala que ei caOs es Imprevls)ble por
natunsleza; puesto que par;a preverlo,serla'nec:esarla uria cantidad
, infinita de informaCión .. Polncare,juega cOn una hipótesis: un pe-
Queno error en las condiciones Iniciales, en ves 'de' provocar un
peque~o error en las ultirnas, provocara un error,enorme. '
'.
5.~ ,El caos invade otnss clenclas.- La obns de' Lorenz estimulo a las
iiwestlgaclones y dio lugar finalmente a la creación de .un nuevo
, campo matemático: (a teoría del caos, cuyo ejemplo másrnano-,
, , seado es que relaciona Invarlablemerite InseCtos lepidópteros con
, .' paises orlentales y occidentales, ,('el efecto,mariposa) ,

, SI un fenóm~no como el déscrito rió puede pnidecirse, ello puede

, qeberse en prlnclplo y como mfnlmo a una detreSTlizones : a) la reali-
dad es puro azar y no hay leyes que permitan ordenar los acontecimien-
tos. En consecuencia nsslgnaclón. b) La realidad está totalmente gober-
nada pOr leyes causales y si no'podernos predaClr acontecimientos es
simplemente porque aún no conocemos esas leyes. En consecuencia:
e)
tiempo, paciencia e Ingenio pans descubrl,rlas. En la realidad hay des- '
ordenes e Inestabilidades momentáneas, pero todo retoma luego a su
cauce determinista. Los sistemas son predeCibles, peró de repente, sin
que nadie sepa muy bien porqué, empiezan a desor'denarse'y caotlzarse
, (perlodo en donde se' tomarlan Imposible ras predicciones), pudiendo '
luego retomar a una nueva e,stabllldad.

8.- La teorla del caos: Prlgoglne.- Examinemos ahora con mayor

detenimiento el punto de vista de la leerra del caos que, en 10 esen-
dal, sostiene que'la realidad es una m' mezcla" de desorden y or-

131 '
 den, y que (11 universo funcione de tal modo.que del·caos nacen
nuevas estructuras; llamadas estructuras 'dlslpativas'. Tengamos
presente qUe ia teorla del caos nti se opone radkalme'nte a la teo- .
rla determinista; en el sentldo de proponer que sólo existe el caos
y el azar. SI esto fuera s.l seria imposible cualquier iatento de hacer
ciencia, salvo que esta consistiera en inventar algún orden artificial
en .los fenómenos. La teorla del ca.os propone para el universo un
ciclo de orden, desorden, orden; etc., de forma tal que uno lleva al
otro y asl sucesIVamente \al vez en forma indefinida. Para la teorla
.. el caos;· los·procesos de la rElalidad atraviesan etapas de· caos y
. etapas de orden, y busca no solamente.realizar descripciones de- .
talladas ·del estado caótico y del .estado de orden,. sino también y
sobre todo .establecer bajo qué cOndiciones se pasa de ·uno a otro. .
. ..

La teorla del ca08 entra excelentemente bien a la.explicación de

los sistemas y de la slcologla ., lo ·q.ue harla este resumen demasiado ·
extenso: En principio estimamos .que con esia .introducción el.gerente
podrá apreciar la clrcunstanciá. por la~ cuales la relatividad de hacer
prognosis, asl como configurar escenarios·de planea miento de cara al
largo plazo, teniendo en cuenta los planteamientos de causa-efecto y de
incertidumbre. Este raciocinio nos prepara adecu.adamente para la lógi-
·ca del planteamiento de la metodologla del Balanced Scorecard .. · .

..

132
 LEccióN N° 11.
,CONCEPTOS COMPLEMENTARIQS ,

INTROOl,lCCIÓN

Luego de haber esbozado los fundamentos del Hostiln Kanrl, de I~

Administración por objetivos y de la teorla el Caos, es necesario hacer
un paréntesis a la secuencia hacia la 'teorfa y práctica del Salanced
Scoreca'rd sse, para familiarizar a los estUdiantes con unos pocos con-
ceptos adicionales que han aparecido en la dlscusl6n aCadémica sobre
'la Gerencia ' '

GERENCIANOO LOS ACTIVOS INTANGIBLES

La Clave del Exlto Empresarial. Horizonte Laboral- P.rimera Publl-

'caclón Especializada de RecurSos Humanos. Auspiciado por AFP Hori-
zonte, Grupo BBVA y Laborum.com.

En la actualidad las nuevas fonnas de competir han terminado

por acabar con el mundo 'empresarial'en el que.crecrrrios. Por un lado, la
emergencia del e-commerce gracias al desarrollo deJnternet; el' e-bus/-
ness con'el EDI (electronic data Interchange) y los IOS'(lnterorganiSational
systems);están cambiando el mundo en que'Competlmos. '

, y no sólo se ha producido una global/zacrón da los mercados,

también la producción se ha globalizado. Partes de productos son em-
balsamados en diferentes paises y el ptoducto final puede ser ensam-
blado en cualquier otro: Estos avances Junto cOl)'el avance dI! los proce-
sos CADICAM y la robótica, han. logrado lo'que antes parecla Imposi-
ble: la cllentellzac/ón maslva,o-mass custom/sition; esto es, 'la capa-
cidad de producir al gusto :,Y ,h¡js.ta"aica¡;richo:·~ del cliente, pero con
costos antes s610 obtenibles con la 'masifiéacI6n.,"'" " .. '

133
 El nuevo marketing, conocido como marketing relacIonal mar-o
ketIng .de base de datos apoyado en el desarrolló de las bases de
datos y del Dala Warehousip9 i¡ Data Mlnnlng, ha permitido la relacl6n
con cada uno de los cl:entes y ha producido el actual auge de la
fldellzac/óll de clientes. .

En resumen, que el mundo no es lo que solla ser y que el futuro ya

nI;) es lo que solla ser.

EL ÉXITO EMPRESARIAL .'

Mientras que ei siglo XX.mucho del éxito dependla de.tener·la e.x-

clusivid~d en elgún insumo o mercado o de poseer más Capital; ¿en el
ea
siglo XXI seguirá dependiendo de los actlvos Intangibles o que' necesi-
taremos otro paradigma, o es que d.eberemos pasar a preocupainos más
por lo intangible? .
. .
Revisemo.s los paradigmas que dominaron tanto al mundo empre-
sarial como a la academia que los rodea.
¿ C6mo velamos el futuro en el pasado?

008 fuerol) los paradigmas ' predominantes en ~I siglo XX,

respecto a como enfocar y enfrentar el futuro:

1. ParadIgma de afuera hacIa adentro o análisIs guIado por el

entorno: Se caracteriza por el mandato 'predict and prepare', esto
es, que una vez que se,haya pronosticado cuál será el escenario
más probable, lo.qua la empresa debe hacer es prepararse para
ello. Se basa en la extendida e Indlscutida creencia de que el futuro
se puede predecir como una .proyecci6n del pasado.

2. ParadIgma 'd el enfoque vo/untaflsta: Algo más moderno es el

enfoque que plantea que 'si puedes sOllarlo, puedes lograrto'. Esto
desembocó en el auge de enfoques voluntarislas y el liderazgo
Inspiracional qUe plantea 'una mIsIón-vIsIón a conquistar.

134
 Pero ambos enfoques, 'por'razones que no discutiremos aqul, han
demostrado limitaciones. Por ello, dIVerSos autores estén proponiendo
un nuevo paradigma y es el llamado 'dI! adentrO,h&cla afuera' o ",ml/lsls
,gUI,do,porIO$f8cursO$". ':, " ::: ' , .. " " ', 0 0" ' " ' '

.' .''. ' ' . . ,:

.' .

ESte nuevo paradigma, no ~18g'. 'las" v~i1ables externas ni ,

voluntarlstas, pero considera qu~ .,lIas sOI1's!lbsltemsa. Conside-
ra , que Júlllv8
,. ....
:es:;i:I'
. ,' .... ,.
e.
IlÍa;
flrilr~
-~ _..
f¡'.ji¡leZas,·Clavé~
...... b •. ,_ . .. . ,_
~ ". ,~. l','
;de la.empresa
,
y
, luego buscar loil !lSpsclos, mercados,y.opcirlunldades donde esas
forlaiezal! :Setnuisform¡iri :'e¡í'c¡'mp8tJtiVld*d~sóiiiiiiilble' en el lar-
• . •• ' . ' .'
~;.';'. " • '1.-;
go pllZo; es decir" aquellos 'mercados' donde,:generen valor'y se
tranaformen en utilidades monetarias no moneta'rlas. y
, Dentro 'd~'~S~~Órlen~d¿~::~h~ri p~~~~~i~, ~úlitplesteOrfas
lixpllcatlvas. entre las més cOnocidas tenemos: ' ' , '

-Organizaciones que.aprenden (Inter¡gentes)

, ~rencl!i del conocimiento .. ' o" '

-ActIvos Intangibles
, - CaP8clilades distintivas
- CompEÍtenclas esenciales.,

Aunque la relación entre 85tO$ conceptos, por ser muy nue-

vos, a!ln no es~ del todo definida', podemos considerar que son
partentes cercano',especlalmentelos dos !lltlmos: '

, Las comp.tencras 'esencialeS son definidas,(Parlad & Hamel,

Com¡ieting forthe future, 1990), eomo,laeapacldac¡'de Int.grardiversas
tecnologles -tanto 'duras como , ~Iaridas - y transformarlas en
competitIVidad de largo plazo.

LBs capacidades distintivas (Jhon .Kay, Foundations of Corporate

Success, 1993), son de carAeter Ilnlco de relaciones exitosas que la
empresa dasalTC)lIa dentro y fuera,de sus'fronteras. />J igual que las com-
petencias esenciales, las capacidlildes distintivas, también explicarlan
el éxito empresarial.

135
 Las capacidades Distintivas ,Incluyen cuatro componentes: Ar-
qultectura,lnnovac/ón,
, . . . Reputación, Conocimiento.
.

Arqultectura.-'Es el sistema total de relaciones de una empresa;

tanto dentro de sI misma, como con sus proveedores, sus clientes, sus
vecinos, con las autoridades, etc. _Una buena arquitectura permite trans- -
ferlr información y reaccionar rápidamente.

-lnnovBcI6n.- AI~de a ia capacidad de una organización para gene-

rar Innovaciones de cualquier tipq, _
qorisiste en ser capaces de ir desde -
la creación de una-idea hasta su colwersión en Ima realidad cOncreta y
en un éxito de mercado: - -- - . \

Reputac/ón:- Establecer relaciones adeCuadas y ganarse un_buen

y
nombre,llenera confianza en el público y'en los proveedores produce-
competitividad.

Conoclm/ento.- Una empresa necesita gerenciar con eficacia la

creación de conocimiento; mantener y difundir el conocimiento éxlstente
y protegerlo de los competidores y eliminar el conocimiento
desactualizado.

136
 ". :

EL BALANCEO SCORECARO, Bse

, Objetives: Luego del estudiÓ de ia lección el ~s'iudiant~ éstará en

condiciones de: '

Conócer.los prlnclpalesconceptos"I1erramlentas y metodologlas '

que cOnforman el BSe , " '

Comprender 'como a través, del BSC se ' puede lograr la

Implementación exitosa del,Plan Estra'tég,ico de la E'mpresa

Desarrollar los conocimientos y habilidades para implem'entar el

,BSe e,n su organización. ' '

Conocer diversas herramientas y conceptos que permitirán expan-

dlr- el poder de aplicación del BSC. ' '

Introducción

El Balanced 'Scorecard (BSe) 'es,, :una: filosofla 'práctica del

, gere¡'ciamlento y fue desarrollado en la Ul1lversldad de Harvard por los
, , profesores Robert Kaplany David Norten en 1992.,Su principal earacte-
rtstiea es que mide los factores financieros y no ,fin¡mclero's y el estado
, de resuliados dela empresa. '", '

: ..
Utilizar etBSe para'desarrollar un modelo de control estratégIco
adaptado a las necesldades,de la'emp'resa ... , ' , ,'
.' s .! . .... . . ','

Expresar gráficamenie la lógica del negocio, Identificando las rela-

cIoneS cau$./es que permitan ala empresa aleari2;ar su misión y obJeti-
. ' .. .
vos. '

137
 Traducir el Plan Estratóglco de la organización en obJeUvoa.
metas e/ndlcadoru de desempeflo que sirvan para monitorear el avan-'
ce en el cumplimiento de las metas planteadas

Tomar las medidas correctivas para que la estrategia no se desvle

del rumbo y se aplique correctamente.

Objetivo General : Proporcionar los conocimientos necesarios y

suficientes para poder gestionar 'el cumplimiento del plan estratégico
empresarial a tra~és de la elaboraclOn y utlllzaclOn del cuadro Integral de
mando vla indicadores e incorporando la participación del personal de
diversas áreas:

El Ba/anced Scorecard (BSe) es la metodologla más completa

utilizada intemacionalmente para hacer seguimiento y evaluar la afecti";i-
. dad de la implantación de las estrategias en el corto y mediano plazo. El
BSe tia sido calificado por la revista.Harvard Business Review como el
concepto más innovador y exitoso Introducido en la práctica gerencial en
los últimos artos.

El esc viene siendo empleado exitosamente en cientos de

corporaciones alrededor del mundo, e'ntre las que se puede men-
cionar a AT & T Canadá, UPS, M"obll, Petróleos de Venezuela,
CIGNA, Phllllps, entre otras_ " ,.:

. El. esc es una·herramienta de comunicación para hacer que

la estrategia .quede clara para teidos. Es' una forma de balancear
objetivos financleroa y no financieros. Un ¡Istema para promover
el "accounlabilily". (rendir cuenta por resultados). Una :manera de.
alinear la 'vlslón de largo plazo de.la organización con las opera-
ciones diarias. Las empresas
. . 'que utilizan El Cuadro de Mando In/e-
gral como la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estra-
tégica tiene dos tareas: primero, han de construir el cuadro de
mando y segundo han de utilizarlo •
.,
Se trata 'de un poderoso In'strumento para medIr el desempeflo
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más eficaZ para

138
 en/~zaria vIsIón y"¡~ estrat~gJita c/~co medldas'da 'dese"mp8~OqU8
son: .

1, Resultados financieros
2, Satisfacción de clientes (Intemos y extemos)
3. Operación Intema (procesos) .
4. CreatIvidad, Innovación y satisfacción de los empleados
. 5. ' . Desarrollo de los empleadOS (competencias).

Todo I~ que pasa en la compat\l;¡;afecia los resultados financieros

por lo que ~s.neCesarlomedir esosell!méniospá~diiiglr el ~esempeno
financiero. ·.. . .... ' . . . ..... .... ." ...; -:·c : · :' :':. .. . .

. La satisfacción de los clientes Involucra 'estar cerca de ellos, saber

sus necesidades, evaiuar el serviCio y.los productos; predecir sus nece-
sidades futuras. .,

. La opelilción Intema se refiere'a los procesos de proveedor-cliente

Intemo, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los
clientes con Indicadores de calidad, eficiencia: etc. '. "

.. Los 'empleados deben estar c~mprometidos y saUsfectioscon el

trabajo, Bstar capecltados, generar ideas creativas y d.e innovación, de-
sanrollar las competencias.de acuerdo al puesto, y las.expectativas de
desarrollo dentro de la empresa. . ...

'LOS Beneficios de Implementar el Balanced Scoreca~d son:

1, Comunicar la visión y estrategia a toda la organlzaci6n.

2. Traducir óbjetlvos estratégicos /técUcos de la órganjzaci6n en

medidas Indlvldual.es derendlrillent.o y.productlVidad.

3. '. Ofrecer a' casa empleado . ~~' ~0~trI¡'~~J6nlnci¡vid~al al logro de los

objetlvos4!e la empresa. .. .. . ... . .

139
4. Ligar los.~sultados con los procesos que se desarrollaron para el
logro de los·mlsmos.

5. .Alinear las estrateglás de la empresa con las competencias reque-

ridas del personal.

6. Monitore!\r los recursos necesarios para el logro de objetivos.

7. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y extemos.

,. } ,::
Una de las princ!pal~s. razo(1Jl,l!"ppr-'as que se.~~Iiza el BSC es que
ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. AsI permite
tener conectados a los Ilderes
..
y los
, émpleados
.. , (comunicación) yayuda
a entender cómo y qUé.tamo los t;l!Jl~~2~·.impactan en el desempeno
y resultados del negocio ,:~): BSC:~q. ~(lleporte ~e resultados; es un
vehfcu/o de comunfcac/ón de la es~legla y vIsIón deJa compa"fa.
,: " ",
.
'¡ -e~~:~:"
." . ~.',.
.
En ese sentido, para lograr ·.eC6xitó.en la·.implementación de la
filosofla del BSC se requiere tene~~I,~poyo de los lideres de la empresa,
quienes deben cumplir los paso.s slg.!.!Íentes:
. . ."
1. . Asumir el compromiso de Implemen!ar un modelo de planeamlento
de 10$ resuitados. '",';r. -, .
.-'
2. Crear un modelo de BSC con sus obje!lvos estratégicos e indICadores
clave de desempeno.

3. Educar al personal, de manera que el BSe sea parte de la cultura

organizaclonal.

4. Tener soporte tecnológico (software).

Uno qe los problemas a los que se enfrenta la organización al

implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores
de desempeno de las funciones .admlnistrattvas, no obstante, se debe
mantener presente un principio de calidad: .

140
 «Lo que no le.puede medir, no se puede mejorar» .

'. PIre .poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en

t~rmlnos cuantificables de: .

1. Calidad '
2. TIempo
3. Costo/gasto
4. Ahorros
5. Cantidad
6. % de satisfacción
7. % de cumplimiento

En la fórmula de valor (al final del articulo) pode.mos observar

interrelación entre los objetivos en términos cuantificables.

Los10 errores más comunes '

Los errores mas comunes que cometen las emp'resas al Implantar

un sistema de BSC son:

1. No tener una visión y misión clara.·

2. No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
3. No alinear·los objetivos de las.áreas con los dél personal.
4. Contar'con objetlvos.subjetivos (sin Indicadores numéricos).
5. Tener objetivos 'Inalcanzableso poco realistas. •
6. Objetivos subvaluados. .
7. Poco 'apoyo y compromiso de ¡,:i dirección y del personal.
. 6. No educar I capacitar al personal .
9. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados
10.• No tener los pt'Ócesos clave documentados con evidencias esta·
dlstlcas. . ..

Los errores anteriores harán q'ue el' sistema ~el BSC implantado
tracase de una manera rotunda.

1~1
 Normalmente la implantación de un ~istema de ese lleva de 12 a
16 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atencl6n,
compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura' de la medición
en el personal.,

Para ayudar al éxito del sistema ese, el' personal debe entrar
capacitado y entrenado en: ' "

1., Herramientas básicas de calidad.

2. Mapeo de procesos (diagrema de flujo de los mismos).
3. Auditarlas de calidad (procesos).
4. Trabajo en equipo.
5. Comunicación.

Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la Implementación da un mode-

lo de Balanced Scorecard, se encuentran:

1. Alinear la misión, visión y objetivos organizacionales a objetivos

individuales.

2. Traducir las actividades, funciones ycompetencias a obJeUvos nu-

méricos.
, '.
3. Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución Individual
(evaluación del desempeno) ajos objeUvos organizaclonales.

4. Definir el impacto financiero de logro de cada Objetivo.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con

respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta
Informacl6n se puede caer en alguno de los siguientes casos que pue-
, den hacer que el proceso de implementación del BSC fracase:

1. Objetivos Inalcanzables

142
 2. Obje,tlvos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.

3. ,Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resulta-'

dos financieros. La siguiente fónnula nos pennlte detennlnar el ni-
vel del valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en ,
ténnlnos financieros desde la perspectiva del cliente. ' '

I CALIDAD '''' 1 I SERVICIO '"

X
I VALOR 1

1 COSTO ... 1
X ' 1 TIEMPO
;¡,
1

" Valo,r ': Es la efectividad y/o productividad en ténnlnos de rentabilidad o

utilidad de un obJetivo.

Calidad Gnidó e~ el cual el producto o servicio c~mple con las expec-

=
tativas.

'Costo =Insumos requeridos para generar el producio o servicio. '

=
SeNlclo 'Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio yopor-
tunidad
. . . .del 'producto
". .. .o servicio recibido.
.

Tiempo;'
.
El grada de oportl.mldadentlue
. " . "'
se recibe el producto
. . . ..
o seNi-
"

cio:

Como el objetivo principal del Bse es el depertnitir gerE!nclar la

organización en un futuro referido a un conjunto preciso de indicadores
de gestión que pennlten monilorear el grado de acierto en la puesta en
marcha.

En la siguiente t~b,la se muestranalgun~s medidas que componen

el BSe.

143
Perspectiva Medidas de perfomance

I~
¿Por qué es Importante construir el esc de la empresa?
El BSe sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identifica-
mos los objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que
sea viable su Implementación. De lo contrario, las inversiones y las ini-
ciativas se perderán. ' .

El Bse está compuesto de medidas financieras y no financieras

agrupadas en 4 perspectivas: financiera,.del cliente, de procesos y de
aprendizaje y crecimiento . .

LAS CUATRO PERSi>ECTIVAS DEL esc .

BSe·conjuga los indicadores financieros yno financieros en cuatro'

diferentes perspectivas a través de las cuales -es posible observar la
empresa en su conjunto. Estas perspectivas son:
. La mayorla de sistemas de mediciÓn actuales en las compatllas se ca-
racterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores fi-
nancieros. Cuando una compatlla se enfoca principalmente en indicadores
financieros, en la mayorla de los casos, su desempetl·o corporativo se
refleja enios Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pa-
sados, colocan el érifasls en los resultados y en el corto plazo.

1. La perspectiva financiera

Los objetivos financiero.s deben estar ligados a la estrategia empre-

sarial. Los objetivos financieros sirven como el punto medidas en las
otras 3 perspectivas tlel BSe: cada medida debe ser parte de una cade-
na de causa-efecto'que culmina con los logros financieros. Usar ei BSe
 , "

no ent~a en conflicto con el objetivÓ viial de proporcionar n!iorii~i supe-

, rlores. Lo que hace el Bse es explic:ltar los obJetivos'riñan'é/eros y
, adecuar los objetivos financIeros para la~ empresas segr1n su etapa
, en el p/aneamlento'estrat4glco. ' " "

, I-jay cuatro aspectos en los cuales se puede definir objetivos finan-

cieros: , , ', ,: "

a) Crecimiento de Ingresas y mezcla de productos

b) , Reducción de costos ymejoramiento de productividad
e) Utilización de activos ' .. ' '
d) Control del riesgo

2. La perapeciilva del cllenljl

La perspectiva del cliente permite a la campan la allnear'las princi-

pales medidas - satisfacción, leallad, retención. adquisición por clientes
pre-deflnldos y a segmentos de mercado considerados de alta prioridad,
También permite Identificar y medir expllcltamente el valor que la empre-
sa entregaré ¡j sus clientes y segmentos de'merC<ldo. Es obvio que el
rendimiento superior de largo plazo de,la ,empresa crea y ofrece preduc-
'tos y'servicios valorizados PQrlos'clierites. '

Ademés de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente" debemos tra- ,

duclr la misión y la estrategia en objetivos especificas de acuerdo a las
necasldades de los clientes. La Identlflcaclón de los atributos de valor
que serén entregados a los Segmentos es un elemento clave en el desa- '
para
nrollo, la perspectlya del cliente. ti perspeCtIva de; cliente eh el
BSe ,traduce la nilslón y la astrategla de la,organlzec/ón en obJeti-
vos de cllelitespradeflnldos y segmentos de mercado que pued9n
sercomii"lcadas .
eñ. toda lao,.ganlzaclón;
... . . .. .. . ;! .
:" ,

Hay ciricotipos de medidas fundarTuintales dedlé¡,ie , '

a) Participación de mercado
, b) Retención de clientes
 cl Adquisici6n de clientes
d) , Satisfaccl6n de clientes ,
e) Rentabilidad de clienteS'

3. La perspectiva de los procesos Internoa

Tenemos que Identificar los procesos que son más crltleos para
alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El propósito y
medidas para los prOCesos Intemos es una de las.más ciaras distincio-
nes entre el esc y otras medidas tradicionales de medlcl6n de los r~sul7
tados de los procesos de negocio que sen cruciales.para la estrategia
de la organlzaci6n.

Tlplcamente. se toman 4 medIdas sobre los procesos Internos:

. .
'a) Costo.
b) Calidad.
e) Volumen de procesamiento (rendimientos).
d) Tiempo

Los objetivos y tnedidas para los procesos de negocIo Internos

, seder/van de la estrategia: este procedlmlenlo usualmente se dan en
un negocio enteramente nuevos en los cuales la empresa deben ser
excelente.

4. , La perspectiva del aprendiuiJe y creclmient~

Esta·cuarta ,pe.rspec~va desárro,lIa objetivos y medidas que deter-

minan el crecimiento:y aprendizaje organizacional. Los objetivos del apren-
dizaje y crecimiento son los Impulsores'para alcanzar excelentes resul-
tados en las 3 primerasperspeciivas del sse. dependiendo de la habili-
dad para alcanzar las metas.ambiciosas en las dimensiones financie-
ras, de clientes y. de procesos intemos de los que depende la empresa
para aprendery crecer. '

146
 Tenemos que Identlflc.r los procesos que son mI. cittlccis para .
a/cannr los obJ.tlvos d./os cllentN y los acclonl.ta•. 1:1 BSC es
una propuesta .de Invertir para8J largo plazo,'y no solamente en las áreas
lradlcJonalel de Inversl6n tales como nuevo equipamIento investigación
y desarraUo. . . .

Hay 3 categor:las principales para la perspectiva de ~prendizaje y

crecimiento:

1. CapackllÍdea de ampleados
2. Capacidades de sistemas de Información
3. . Motivaci6n, empoderainlento (empowermenl, en Ingl~s) yconcor-
dancla de objetiVos . .

La mayorra de sistemas de medición actuales en las companras

se caractertzan por estar casi o totalmente enfocados en los Indicadores
financieros. Cuando una companra se enfoca principalmente en
Indicadores financieros, en la mayorta de los casos, su desempeno cor-
porativo se 'reneja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto pla-
zo.
Podrlamos comparar los reportes financieros én una CÓlpPanra con
el marcador de un partido de fútbol o·de béisbol, simplemente nos dan .
un restiltado, si ganamos o perdimos. Igualmente podnamos comparar
los repor.tes 'flnancleros .con manejar un avión' con up 50'10 instrumento
(parejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente
en el marcador y tampoco llegará 11 su desti~oéxitosamelite con un solo
instrumento de su panel de-control.

INTEGRACiÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas In-

dispensables para ver una empresli.o área de la empresa como un todo,
..luego 'de 'dos Investigaciones de 1 ano de duración: una en .Ios Estados
Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer

147
 que son estas las 4 perspectivas con las cuales es posible lograr cum-
'plir la vlsl6n de una companla y hacerlo exitosamente.

Es balanceado porque busca el balance entre indicadores flnancie-

ros y no financieros; el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de ,
resultados y los de procesos y un balance entre el
entomo y el Interior' de la firma, ese es el concepto clave y novedoso
sobre el cual se basa el nombre eBalanced Scorecard»: Sistema de
indicadores balanceados. Lo Importante aqul es que los indicadores de
'gesti6n de una companla estén balanceados, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de pro-
ceso y. asl sucesivamente.

EI.ese es una herramienta estratégica porque se trata de' tener

indicadores que están relacionados entre si y que cuenten la estrategia
de la companla por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
(indicadores de resultado e indicadores Impulsadores). La mayorla de
empresas tienen indicadores aislados, definidos independIentemente por
cada área de la companla, los cuales buscan siempre fortalecer el poder
de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos
(silos) funcionales.

Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran

inconformes con el desempeno general de sus compa~las, ya porque
presentan pérdidas, ya porque no generan suficiente valor. Esta inconfor-
, midad ha hecho que accionistas y directivos busquen nuevas orientacio-
nes gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades, pero no
mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio impro-
ductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a
través de estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras. El Bse
les permite a estos directivos la determinación de los elementos crlticos .
en una estrategia de brecimlento:

Innovaciones en productos, servicios y procesos

Inversi6n requerida en recursos humanos y sistemas para generar

crecimiento soslenido · " ,

a
Propuesta de valor los clientes que lleva a generar mayores márge-
nes
1~8
 Identlllcacl6n de los clien\es meta que genera.r¡ valor

Como todas las estrategias n'uevas, el BSC requiere el coinpromi- .

so de la alta gerencia, pero no basta.con eso, se delie InvoluGrar a cada
de
una las personas.de la organlzac16n, todos deben entender la nueva
estrategia e Implementarla en 'su dla a dla de forma que contribuya al
éxito da la estrategia.

El BSC o Tablero ¡le Comando de. la Gerencia, es un sistema de

medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación' de
valor en el largo plazo.

Busca nsalzar los inductores no financieros de creación de valor

como son: las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos
·Intemos crltlcos, los re<:ursos humanos y los sistemas de información,
entre otros. .

. Releyendo a H. James Harrlngton; «La medición es el primer paso

para el control y la m'ejora. SI no. se puede .medlr IIlgo, no se puede
entenderlo. SI no se entiende, no se puede' controlar. SI no se puede
controlar; no se puede meJorar», nos pmite la descripcl6n de las diversas
.fases teóricas que los autores plantean para desplegar el BSC .

CONSTRUCCIÓt-¡

La construcción del Bse consta ' de cuatro fasés básicas:

. iOrlentaclón al diseno IArqulteCtura ' de Indlcadorlls .lInformátlca y
IUtillZaclón, que se subdividen en 10 etapas que a continuación se deta-
~~ . .

. A, ORIENTACiÓN AL DISEAo

Etapa 1, Empresa, NegO~~o,Fó"';u/a de &/to: Primero se de- .

terminal) las caracterlsticSs de.la empresa, tarriano, JTlencado en el que
se opera, quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza .
. LUego se definen sus elementos estratégicos, misl6n, visión, objetivos,

149
polltlcas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el Plan
Estratégico y se determinan sus factores Crlticos (o claves) de éxito.
Asl se podrán establecer Indicadores de gestión. .

Etapa 2. Los gelllntes y lOs conceptos de administración: cada

nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay .
personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe
determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quié-
nes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de geren-
cia. Aqullos Indicadores vadan de acuerdo con el nivel e influyen en su
selección los estilos gerenciales.

B, ARQUITECTURA DE INDICADORES
. .
Etapa 3. EISSe para la alta d/llICc/ón: La selección de indicadores.
para la alta gerencia depende··de las etapas 1 y 2, estos Indicadores
mezclan los financieros y los no financieros y son de. carácter general
para la organización . .

Etapa 4. Objetivos, metas, Indicadoras y IlIsponsables por nI-

vel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertiCal de acuerdo
con los procesos de la 'organización. Deben estar claras las responsabi-
lidades de cada quien para evitar problemas.

Etapa 5. RemuneracIón variable, Transformación Empresarial:

Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de co-
mando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a todos los elemen-
tos de la organización en la nueva estrategia. La forma més usual de
hacerlo es atar las.compensaciones a los resultados . .

Etapa 6. Fórmula de cálculo: Ya definidos los Indicadores se hace

necesario precisar su fórmula de cálculo, cómo se van a medir las ven-
tas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa !. Senchmarldng, comparacIones, rapru.ntac/ón gmfl·

ca' Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en

150
 un comienzo en el Plan Estratégico, también es aconsejable la compa-
ración con otras emprasas, con las lideres del mercado 'o con nuestra
competencia, si es posible. La Información se debe plasmar en tablas y
'gráficos que permitan :un rápido y completo análisis: ' '

C. INFORMÁTICA

, Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y,

los software disponibles son muchos. NOrmalmente,los datos se toman
de los sistemas tr¡¡msaccionales, Intemet y otras fuentes. Esos datos se
ordenan en una base de datos (<<Data Warehouse»j"de la que se ex-
traen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas pre-
vias). La presentación al gerente de la Información requiere el uso de
ciertas herramientas (en el futuro se van a usar más sistemas expertos
I inteligencia a'rtlficial). ' ,

D. UTIUZAC/ÓN

, Etapa 9. Comunicación y capacitación: La elaboración del ase

Implica un esfuerzo de comunicación ,explicita e impllclta adicional al
normal. Todas' las etapas (su diseno, su construcción, su uso) es un
proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. '

Etapa 10. Imegrac/ón con toda la empresa y sus procesos: El

tablero de comando deberá Integrarse al proceso de 'planea miento y
presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá contar con
un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y debe-
rá usarSe en la conducción del personal y su evaluación.

~EMPLO:

Como «un ejemplo vale mil palabras» se describirán aqullas princi-

, pales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999,'

Las atapes se han agrupado en cuatro fases:

;

151
 Orientación al diseno.
Afquiteciura de IndICadores
Informélica
Utilización.

ETAPA l. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO

En la selección de Indicadores de control de gestión influye la natu-

raleza de la empresa (no es 1.0 mismo un banco que una empresa que
fabrica alimentos), los factores clave de éxito en el negocio (en algunos
seré el precio, en otros el·servicio al cliente) y la estrategia que siga para
triunfar ante la competencia:

La empresa dei ejemplo es una PYME peruana que produce pro-

ductos)O< de consumO masivo, que vende a supermercados y comer- ."
clos minoristas. Si el lector necesita imaginarse algún tipo de producto,
piense que el ejemplo podrla ser el de una empresa que fabricara y
vendiera productos de jardlnerla (tijeras y otros), muebles para cocinas
o dulces regionales.

En este caso:

Visión
Liderar el mercado peruano en productos del tipo XX

Definición del Negocio

Clientes: supermercados y comercios que compran mas de 100
unidades por mes. .
Productos: productos comparables con los mejores del mundo,
con detalles especiales requeridos por el mercado local.

Obletlvos
Retomo de Inversión antes de Impuestos: 20%
Participaci6n del mercado: més del 50%

Estrategia
Concentración en productos y clientes
l.nnovacl6n, calidad, rapidez de entrega, servicio. .
. 152
ETAPA 11, LOS GERENTeS Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT

De I!cuerdo al nivel Que se encuentren los gerentes·Uenen dlferen~

tes tlpos.de prob.lemas y decisiones ¡j t()mar (a nlvel·alto se definirá una
pallUca general de Inventarlos, a nlverlnteiniedlo se definirá la cantidad
de Inventarlo por grupo de productos y a nlvel .bajo ·cUándo comparan
cada ¡tem). . . . .. . .

Los indicadores, entonces, variarán por nivei. Infl·uyen en su selec-

ción los objetivos personales de los gerentes. sus estilos de Conducción
y stJs opiniones de cómo es la m!!jor forma de manejar una empresa.
Las novedades 'i avances en la Ieorfa del management sugieren núevos
Indlcadcires(costos de no celldad, servido al cliente, etc.) La sltuaclóM .
cómpetiUva de la empresa setlala cier!!! necesidad de Indicadores (una
empresa en crfsls vigilará su endeudamiento),

La naturaleza del contexto también Influye. En la época de la

hlperfnftaclón velamos diariamente el nujo de fondos; en la Que habla .
desabasteclmlento se monitoreaban má.slndlcadores de abasteclmlen- .
tos Que actualmente.

En la empresa del ejemplo existen:

Gerentes Que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de

management

Conducción descentralizada, presión por res\!ltadós, una alta pro-

. porclón de la remuneración es variable.
Las declslones gerenciales requeridas son:·reacción rápida a la
competencia en precios y productos. Rapidez de .entrega y servicio
al cliente.

ETAPA 111. EL esc PARA LA ALTA DIRECCiÓN (*)

La selección de indicadores clave para la alta DireCción (en una

. PYME normalmente el Directorio y·el Gerente General usan la misma

l S3
 . Información, en empresas grandes suele ser diferente) depende de·los
faclores mencionados en las etapas I y 11. Suele ser una mezcla equili-
brada de IndiCadores flsicos y monetarios, entre Información Inlema e
información de contexto, entre información de corto y mediano plazo.
Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de
razonar. En los últimos allos se ha difundido mucho el Balanced Scorecard
(Tablero de ControrBalanceado) de R. Kaplan y D. Nortoo, pero no es el
. único empaque. . .
En la empresa del ejemplo, al menos, deberlan existir estos indi.cadores:

(")>>BALANCE SCORECARD 2000· La segunda reunión anuel se realizó

en octubre da 1999 en San Francisco. Puede obtener"las conferencias
en ellntemational Quallty & ~roductiv/ty Center (www./qpc:com/
audio2.htmJ.

FINANZAS

Ventas y utilidades
Retorno de Inversión

CLIENTE

Participación de Mercado
Quejas de Clientes

PROCESOS INTERNOS

Indlces de Calidad
Tlempo de Enirega

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Proyectos de nuevos Productos

Proyectos de Inversión

154
.. ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES ·
POR NIVEL .. .. .

Definidos los Indicadores en la cúpula de la emplllsa, es necesa.no hacer

.una tarea muy Importante (usualmente descuidada):

El encadenamiento vertical de IndiCadores, de acuerdo a·los proce-

sos y organización. . . .

Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo

deberla contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.

ETAPA V. REMUNERACiÓN VARIABLE - TRANSFORMACiÓN EMPRE-

SARIA

En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración

variable l'xlstentes en la empresa (silos operarios de la fábrica tienen un
Incentivo basado en·Ta productividad laboral, tendremos que medir esa
productividad). A su vez es necesario taner en cuenta programas espe-
ciales que existan para mejorar la competitividad de·la empresa (51 hay
. un programa.de reducción de costos; teridremos que·medirlos costos).
En el ejemplo

La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:

. Gerentes. Participación en las utilidades netas
. Profesionales. Go¡¡lsharing (cumplimientos da objatlvos)
Vendedores. Comisión .sobre lo vendido y cobrado
Personal de Fábrica. Costo múltiple. .

El contexto se presenta con:

mayor concentración de comercio minorista Ypresión
competitiva que obliga a bajar los precios. !

recesión y menores ventas en unidades

retraso en cobranzas.

ETAPA VI. FORMULADE CÁLCULO

Una vez definido los IncUcad·ores es necesario precisar su· fórmula de

155
calculo. Cómo se calculen las vent,as, el ausentismo, el BlA (valor eco-
nómIco agregado), el valor de la empresa? No es Un paso menor, el
Indlce de productivIdad laboral medido en unidadés flsicas puede subir y
el mismo Indice medido en unidades monetarias puede bajar.

ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES

Úna vez definido el Indicador tenemos que tener alguna referencia.

Una persona de 1.75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros
estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rápido? Un retorno de inver-
sión de 15% es adecuado?

Lo Ideal en los indicadores clave, es:

registrar los valores históricos

.comparar con una meta
comparar con el valor que surge de las «mejores prácticas»
(benchmarldng)

La presentación de la Información podrá ser en tablas, gráficos o

en texto. Lo ideal es.que· permlt¡¡ una rápida interpretación del tema.
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de
un indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribución.

Forma de·calculo
Olas entere la recapclón del pedido del cliente y la entrega tlsica
en su depósito. .
Promedio 1999: 3,5 dlas.
Promedio 98-99 de la competencia: 2 dlas.
Meta para el al'lo 2000 : 1 dla
Benchmark: 4 horas.

ETAPA VIII

Es una empresa PVME endonda todavla no se utilicen 108 obJeti-

vos, ni haya Infonnes de Control de Gestión, puede ser aconseJa-

156
 . .
ble una carpeta en donde alguna persona dal Area admlnlstratl-
· VI recopile' a la·Dirección los principales Indicadores.

Pera su elección'deberá tomarse en cuenta:

Los recursos y tie.mpos disponible en la empresa ( hay empresas
que no pueden encarar proyectos de más de 6 meses de duración
y mas de $100.000 de Inversión) . .

El hardware y software que tenga 'Ia emprasa (es diferente si la

emprasa tiene un Sistema Gerenciai Integrado, o un conjunto de
pe con diferente.s software que datan ¡fe varios anos) .
. Si en ia estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de
Intemel .

. Los proveedores y los 'so~re disponible son muchos. Normal-

mente los dates se toman de' ios sistemas transaccionales. Intemet y
otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ( "Data
Warehouse" ) de la que se extraen con algún criterio (modelización,
según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la
información requiere el uso de ciertas herramientas ( en un futuro próxi-
mo se van a usar más sistemas eXJ)9rtos I inteligencia artificial).

1:1 uso de UCatawarehoulu", da 101 EIS, del "Data Mlnlng"

(mlnerla de datos), del CRM (Custo!11er Relatlol)shlp Management)
· y el comercIo electrónIco estlln p¡:Ovocando un cambIo en 10'8 sIs-
temas que ayudan e la toma de decIsiones. I-a Integración de
todo esto se está llamando'SIstemas de Inteligencia de NegocIos
· ("BUslnesl.lntelllgence"). . . .

La presentación en forma rápida y sencilla se prodUce con siste-

mas EiS (Executive InformaUon Systems) que usualmente Uenen las
siguientes caracterlsticas:

Tienen los indicadores ralevantes.

permiten la condensación de la Información y sulnvesUgacl6n (drill- .

157
 down). Ejemplo: se tlilOen las ventas totales y, si no se vende bien,
!llgeren!e puede investigar las ventas por producto, zona geogn1fi-
ca, cliente, etc.
Hay semáfpros que senalan los desvlos Importantes y permiten el
control por excepción. .
Permiten la visualización gráfica.
Posibilitan simulaciones del tipó «que pasa si .. .»
Presentan Información extema e intema .
. En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:

Uria vez realiZadas las etapas I a VII se trabajó durante seis meses .
con ·carpetas· mensuales. Eso permitió precisar a'ún más la infor-
mación necesaria.
La empresa nb tenIa un hardware sofisticado ni un ERP. No querla .
gastar en este proyecto más de $25.000 (por todo concepto) y
deseaba tener resultados en tres meses.
En un primer paso, el gerente general y otros cinco gerentes Iban
a tener acceso al EIS.

Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y Pirá-

mide) y'se eligló 'uno de ellos, que cumplió con lo que la empresa '
deseaba.

En este momento se está estudiando un mayor uso de Internet:

construir una Extranet con principales proveedores y clientes, im- .
pulsar la venta por comercio electrónico, etc.

.ETAPA IX. COMUNICACiÓN'Y CAPACITACiÓN

La elaboración .del BSe implica un ' esfuerzo de comunicación

explicita e Impircita adicional al normal..Todas las etapas (su diseno, su
construccióh, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos
los niveles.

En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los Obje-

tivos e indicadores fue muy proveChoso. La mayor difusión de la Informa-
ción y su análisis cambió el comportamiento de los gerentes.

158
 .
ETAPA X. INTEGRACION A TopAS LAS FASES DE LA GESTION .
EMPRESARIA . .

El ese es parte de la gestl6n empresarial yesté relacionado con

todas las actividades gerenciales. Una vezdlsenado y concretado deberá:
.. Integrarse al proceso ·de planeamlento·y presupuestacl6n de la
empresa. Es decir cada meta deberá·contar con un plan, un pro-
grama y un Presupuesto que permita cumplirla.

usarse en la conducción del personal y su evaluación.

El ese facilitará el diálogo con el personal y el análisis de accio-
nes correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempano de las .
personas para determinar 'premlos y cas~igos',

. utilizarse para·mejorar la toma de deCislonas del gerente, es decir

la Identi~caclón de alternativas de acción y la selección de alguna
de ellas: .
En el caso del ejemplo; se logró (en poco tiempo) ql,le el BSe
formara parte esencial d~ las herramIentas usadas por los gerentes. La .
ampresa crea. que parte de los mejores resultados logrados (mayor par-
tiCipación de mercado, más utilidad, etc.) se deben al BSe.

Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada

y cuya metodologla de aplicación se puede resumir como sigue:

El ase es un conjunto de Indicadores clave que ayuda a la toma

de qecls/ones. Su uso adecuado facilita el control, el planeam/ento y la
conducci6n. Es una formidable herramienta para comunicafy capaci-
tar.
. La construcción del ase en una PYME puede describirse en diez
etapas. Estas etapas se han·agrupado en cuatro fases:

Orientación al Dlsello

Son los. aspectos qua deben tomarse en cuenta . para la selección

de los indicadores ~a empresa, las caracter/stlcas del negocio, la estre-

159
tegla seguida, la gerencia destinataria de BSe, ete.). s'9n esos aspac-
tos los que hacen que cierlos indicadores seen útiles pere una empresa
y no para otras.

ArquItectura de IndIcadoras

Es la definición, en cada nivel y puesto. de los Objetivos, metas,

indicadores, formas de cálculo, valores de referencias (histórico.s dele
empresa, de la competencia y "mejores procticas? y forma de presenta-
ción.

La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remunera-

ción variable usedos y la existencia de programas de cambio (continuos
o discontinuos).

Informática

Es la definición de cómo se van a reco/ec/ar los d¡¡/os, que tipo

de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer
y presentaresos datos en un EIS (Executlvelnformation System). Exis-
ten numerosos proveedoras y productos; la empresa puede gastar des-
da mil a varios cientos de miles de pesos an este proyecto

UtilizacIón

Cada meta, precisada con un indicador, implica establecar un plan

de acción para logrerla y un presupuesto. El moni/oreo de lo realizado
facilita la conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de
personal (que generará premios y castigos)

160
PREGUNTAS PARA AUTOEVALUACIÓN:

1.. ~Cómo surgió la APO? , qué otro nombre recibe?

2. ~Cuéles son las principales caracterlstlcas de la APO
3. ~ Cuéles son los criterios para la fijación de objetivos .
, aué es un objelivoi. Explique lo que significa jeratqula de objetivos

4. En sus propias palabras, desarrolle un concepto lo mas completo

posible cuando responda' a las siguientes preguntas:

4.1.!aue es el PI.aneamlento Hoshln Kanrl y cuales son las Ideas fuer-

zas de su ehfoque teórleo.?

4.2. ~C'ómo se podrla resumir la Teorra del Caos, e igualmente, cuáles

sori'las Ideas principales que se pueden instrumental ilO admlnls-
trac.lón gerencial.? '

4.3. tQue es el Balanced Scorecard y 'cuál e.s su signifIcado para la

gestl6n gerencial?

", 16{
BIBLlOGRAFIA COMPLEMENTARIA (1)

1. CHIAVENATO, Idalberto.-
Introducción a la Teorla General de la Administración, Ed. Mc Graw
Hill, Mexico 1990

2. BLANCHARD, Ken y O'CONNOR, Mlchael.-

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compartidos. Editorial Norma S.A. Bogotá 1997.

3. FISHMAN, Davld.-
, ,El camino del Lider. Historias ancestrales y vivencias personales.
El Comercio y la Universidad Peru;ma de ClenclasApllcadas UPC,
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4. HANNA, Nagy.-
Planificación y Gerencia Estratégica. Análisis de experiencia re-
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5. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, HEI~ .-

Administración (parte 2: Planeaclón) McGraw Hllllnteramerlcana,
México D.F. 1990

6. KOTLER, Phllllp.-
El Marketing según KoUer. COmo crear, ganar y dominar los merca-
dos. Editorial Paldos, Buenos Aires,

7. KRAUSE, Donald G.-

El Arte de la Guerra para Ejecutivos, Texto clásico de Sun Tzu
adaptado al Inundo de hoy. Editorial EDAF S.A. Madrid

8. OUCHI, Wllllam.-
Teoria Z (apéndice uno: La filosoffa de la Companla Z.), Fondo Edu-
cativo Latinoamericano S.A.

9. flETERS, Thomas J., y WATERMAN, Robert H..-

En busca de la excelencia. Editorial Norma, Bogotá 1984

,,10. KAPLAN, Robert y NORTON, Davld,-

Belanaced Scorecard.- Editorial McGrawHlII, México 1990

162
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FIG.1. MODELO GENERAL DEL Bse

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FIG. 2. PERSPECTIVAS DEL BALANCE OSCORECARD

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FIG. 4. LAS CUATRO PERSPECTIVAS BALANCEADAS

165
FIG. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO "NARRA" LA ESTRATEGIA

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FIG. 8. ALGUNOS OBJETIVOS,INDICADORES y METAS

187
 UNIDAD DIDÁCTICA 4
GERENCIA ESTRATÉGICA Y TOMA DE' DECISIONES

Los objetivos generales de la Unidad Didáctica ~on:

1. , Definir el significado teórico y préctico de la Toma de Decisiones

como acción 'gerencial
2. Revisar las dlscu!llones en tomo a los métOdOS e Instrumentos '
destinados a mejorar la capacidad declslonal del gerente.
3. Desarrollar una de las técnicas más recientes basada en las dis-
cusiones sobre el valor y los' resultados de II!! gestión al relacionar
estrategia y toma de decisiones. '
4. Familiarizar al estudiante con los elementos teóricos baslcos de la
discusión sobre los Slstem,as de Infomnaclón Gerencial (SIG) para
la Toma de Decisiones.

Comprende tres (03) lecciones

LECCiÓN 13.- LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y LA ACCiÓN

, GERENCIAL

LECCiÓN 14.- REVISiÓN DE LA TEORIA DEL VALOR ECONÓMI-

CO AGREGADO (EVAi COMO INSTRUMENTO
GEREN,CIAL PARA LA TOMA D~ DECISIONES.

LECCiÓN 15.- EL SISTEMA DE INFORMACiÓN GERENCIAL (SIG)

169
 LECCiÓN 13.-
LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y
LA ACCiÓN GERENCIAL

. Objetivo~: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de:

1.- Describir Las etapas del proceso de Toma de Decisiones

2:- I~tenializar el valor dei uso de algunos de los modelos de Toma de
Decisiones mlls .conocidos en ei desarrollo de la Administración
Modama.
3.- Describir y adaptar alguna de las técniCas él métodos cuantltatllios
" qUII se describen en el texto. .

INtRODUCcióN

La teorla de las decisiones nació con Herbart Simón, quien la utili-

zó camo base para explicar el comportamiento humano de las organiza-
ciones ...

. La teorla del comportamiento concibe la organización como un sis-

tema de decisiones en el cual cada persona participa racional y cons-
cientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relaciona-
das ean .altematlvas mas o menos racionales de .comportamlento, la .
organlZeción comprende decisiones y acciones. ..

. .Según la teorla del comportamiento no es sólo el gerente quien

toma las decisiones, sino que todas las personaS'dentro de una organi-
zación, a través de las áreas de actividad. en todos los niveles jerárqui-
cos y en todas las situaciones, estén tomándolas continuamente, sea
que estén relácionadas o no con su trabajo. La organización es un com-
pleJo sistema de decisiones.

171
 LA ORGANIZACiÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES

El comportamiento humano en las organizaciones es analizado de

manera diferente por las diversas y lIucesivas teorlas de la administra-
cl6n.

a. Según la teorla clásica de la admlnistraci6n, desarrollada por Taylor

y Fayol por separado, los Individuos participantes de la organiza-
ción son instrumentos pasivos, cuya 'productividad varia y puede
ser Incrementada mediante un Incentivo econ6mico y condiciones
flsicas ambientales favorables para el trabajo. En una posición sim-
plista y mecanlcista.

b. Según lateorla de las relaciones humanas, desarrollada a partir de

Mayo y Lewln, los individuos que participan en la organización po-
seen necesidades, actitudes, valores y objetivos personales, los
cuales deben ser identificados, estimulados y comprendidos para
conseguir su participaci6n en la organizaci6n.

c. Según la teorla Behavlorista de la administración, los individuos

que participan de la organizaci6n perciben, rB20nan y actúan racio-
nalmente y defienden su participación o no participación en la orga-
nización, como individuos que opinan, toman decisiones y solucio-
nan problemas, los Individuos se comportan racionalmente sólo en
. relación con un conjunto de datos caracterlsticos de determinada
situación. .

La organización es un sistema de decisiones donde cada persona

participa consciente y racionalmente escógiendo y decidiendo entre al-
temativas más o merios racionales que le son presentadas, de acuerdo
con su personalidad, motivación y actitudes. Los procesos de percep-
ción de las sltuaclories y de raciocinio son básicos para la explicación
del comportamiento.humano en las organizaciones lo que una persona
aprecia y desea, Influye en aquello que ve é Interpreta, asl como lo que
ve e Interpreta .Influye en lo que aprecia y desea, la persona decide en
. . funcl6n de su percepción de las situaciones.

172
DESCRIPCiÓN DE LA TOMA DE LAS. DECISION~S .

Dec/sl6n es el proceso de análisis y selección, entre diversas altemati-

vas disponibles, del cursO de eccl6n que la parS.ona deberá seguir. Toda
declslón.lmpll~ necesariamente seis elementos: .

1. . Agente Decls~rlo,la persona:que seiecclona la opción entre va-

nas altematJvas de acción. : .. .

2. . Objetivos, son los propósitos que el agente decisorio pretende

alcanza( ..

3. Preferencias, los criterios que el agente decisorio·utiliza para es-

coger

4. Estrategia, Es el curso de acción que el agente decisorio escoge ·

para alcanzar mejor sus.objetivos. Depende de los recursos de que
dispone.

5. Situación; son los aspactos del entol1)o que rodean·al agente dé-
clsorio, muchos de los cuales están fuera de su control, conocl-
mlento.o comprensión y afeCtan su elección.

6. Ruultedo, consecuencia o resultante dala.apllcaclón de una es-

trategia.

Quien toma las decisiones está ¡nn¡erso en una situación, preten-

de alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrate-
glaspara obtener resultados.

Para que un Individuo siga un curso de aCción, debe abandonar

otros cursos ·que se le presenten como altematJvas. Existe siempre un
proceso de selección puede ser una acción refleja condicionada, o bien
un producto de una cadena compleja de actividades.llamada proyección
o planeacl6n.

173
 Todo curso de acción se orienta a,lograr un obJetivo. El ager:lte
decisorio escoge una alternativa: si selecciona los medios apropiados
para alcanzar un determinado fin, Iadecisi6n se considera racional. La '
racionalidad reside en la seleccl6n de los medios adecuados para alcan-
zar determinados fines y obtener los mejores resultados. Las personas '
se comportan racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de 'a
situación que consiguen percibir y conocer. Los demás aspectos de la
situación que no son percibidos o no son conocidos por las personas no
Interfieren en las deCisiones, las personas toman decisiones racionales
sólo e,n relación de aquellos aspectos de la' situación que consiguen
percibir e interpretar.

ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO

El proceso de la toma'de decisiones es complejo y'depende de las

caraclerlsticas personales del agente que decide, de la situación en que
está Involucrado y de la manera en que percibe esa situación. El proce-
so de la toma de decisiones se Inicia con la Identificación de un proble-
ma, pero además e Inmedlatamenta se suma la Identificación y elección
de un curso de acción entre alte,mativas, para tratar un problema conere-'
to o aprovechar ul)a oportunidad.
,,

• Uha buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma

de decisiones gerenciales conslsie,en adoptar un método Idealizado y
totalmente racional en este proceso y luego Identificar alguna de lélS '
diferencias entre el ideal y lo que sucede en la raalidad. Una descripción
esquemática de los pasos en la toma de decisiones se ,plantea como
sigue:

Definir el C:;0ns&gulr ' Fonnular Ponderar

PfOblemá > toda la > Alt8matlvas > y decIdIr
¡n¡onnac/ón

Todas las decisiones que los directivos hagan se Integrarán entre

si de una manera armoniosa. Hebrla entonces continuidad y coherencia
lógica: desde
, .
. la definición básica de las estrategias de la organización,

174
 hasta SUB objetivos, pollticas y planes operacionales.. lo mismo que las
opciones y aCtos especlficos de.todos los gerentes y otros empleados
en toda la organlzlicl6n. La continuidad y la congruencia exlsUrla porque
los objetivos, estrategias, polltlcas, procedimientos, presupuestos y pro-
gremas ofrecerlan un marco de referencia dentro del cual podrlan tomar ·
decisiones los gerentes ,que trabajarlan·con una racionalidad de CO!TlPl(-
tadore •. L8s decisiones serian correctas y.slempre slgnlficarlan un éxito
para la empresa. · .

. La realidad es diferente desde luego, hay una diferencia básica

entre la versión Idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad Imper-
fecta y dlffcll de la realidad en la toma de decisiones administrativas, al
grado qua los que pe~clben la discrepancia entre la teorla y la pfáctlca en
este proceso tían Insistido para que la teorla de la.administración deje de
ensenar lo Ideal e Ignorar la realidad. La realidad, sostiene algunos, re-
quiere 'salir·del paso' y 'satisfacer suficientemente". La designación 'sa-
lir dei paso' describe el proceso de decisiones graduales o incrementales,
una después de otra, a medida que un curso de acción desarrolla sus
consecuencias no previstas. La expresión denota adecuadamente, el
modesto alcance de la mente al afrontar sistemas de extraordinaria com-
plejidad. 'Satlsfacer suficientemente' combina elementos de palabras
satisfacer y suficiente. Describe la tendencia a seleccionar una alterna-
. tiva que· servirá o s;ltlsfará, en vez de buscar en forma Interminable la
mejor opción. Herber! A. Slmon, quien acunó el término, también aporto
. la Idea conexa de que la·capacidad geranclal de ser 16Qlca, esté limitada
por la capacidad mental Impeifecta y por la falta de Información.dlsponl-
ble.·Exlsteadémés, el problemadesentfrse presionado para hacer algo,
para actuar:·sentimiento que ·provpca Intensas crisis y confrontaciones
que se perCiben como amenazas. · .

En conjunto, esas Ideas explican·porqué los ·gerentes no buscan

en realidad decisiones perfecta·s u óptimas, sino que trabajan con una
Ignorancia parcial; tratan de enCOl1trar algo que tenga bastantes probab¡';
IIdades·de dar buenos resultados. .

Pese a su profunda discrepancia con la realidad, la versión Ideall-

..zada de las organizaciones Integradas, lógicas y que buscan metas, asl

175
 como la de los encargados, de tomar decisiones, es una ficción útil, en
forma muy parecida a lo que sucede con los héroes de la literatura. Los
héroes encaman virtudes que podrllllllos aspirar a poseer. Las versiones
idealizadas de los procesos de la decisión gerencial nos recuerdan las
posibilidades de ser más sistemáticos y lógicos. No obstante, habrá
que mantener una ac;tltud alerta en el aspecto realista de la toma de
decisiones, para cerciorarse de que se sabe lo que en verdad está ocu-
rriendo. a la vez que se considera una serie de pasos en el proceso de la
decisión.

DEFINIR EL PROBLEMA

a
Vamos a volver nuestro ejemplo que utilizáramos al Iniciar este
manual, para explicar el proceso administrativo, cuando un pacfente con-
sulta a un médico, éste recibe información sobre una serie de slntomas.
, No puede aceptar en .Iorma pasiva esos slntomas y considerar s610 las
manifestaciones superficiales de un padecimiento. Por el contrario, los
slntomas han de hacer que el médico trate de diagnosticar el,problema.
o sea conocer sus caracterlsticas más Importantes y criticas. Para lo-
grarto necesita definir activamente el problema en términos médicos.

Si por error los slntomas se definen como el problema o si éste se

define en una forma que lleve el pensamiento a una solución preconcebi-
da o tendenciosa, hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse '
una amplia gama de soluciones posibles. La tendencia a definir los pro-
blemas en términos preConcebidos y la poca frecuencia con que se des-
cubre el prejuicio, se hace éxpifcito y se da otra definición que ofrezca,
nuevas posibilidades han quedado demostrados a partir de una serie de
experiencias con la planeaciOn estratégica.

SI íos administradores quieren sentar las bases para una excelen-

te solución de los problemas o de una inteligente toma de decisiones,
deben empezar a Intentar definlr'problemas sin caer en los prejuicios ni .'
en las definiciones demasiado restringidas. En la etapa de definlcfón del
problema también puede ser útil la mentalidad descrita como pensa-
, miento de sistemas eh la primera unidad didáctica' de este manual. El

176
. . '. . pÉmsamlento
. de sistemas acreclenla la probabilidad d~ que ·la·imagen
men181 del gerente sea una reproducción más flel·de .Ia realidad . .

CONSEGUIR TODA LA INFORMACiÓN

Lo primero ql,le podemos decir respecto a la obtencl6n de toda la

InformaciÓn es que nunca la conseguiremos tOcla. Por lo menos esa es
una poslcl6n más realista que afirmar que si podrlari recabarse todos los .
datos. Aprender a·tolerar la amblgOedad,:1a Intonmicl6n Ince~pleta y la
Incertidumbre y, pese a ello, decidir, eS Indispensable para ser un buen
gerente. Lo':que puede ayudar es la adquisici6n selectiva de los hechos
principales. Estos inciden en las cuestiones centrales del problema de
los cuales depende el éxito o el fracaso;

. También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un

punto de beneficios decrecientes. La informacl6n puede requerir más
. tiempo y costar más dinero del que vale. En una organlzacl6n modema
los 'sistemas de inform;!\cl6n gerenciar SIG, podrlan contener masas de
datos almacenados en computadoras. ,.
Pero en qué punto la obtenci6n y el,análisis de la Informaci6n ayuda
mimos a tomar un.a declsi6n que laque' cuesta no s610 en tiempo y
dinero, sino también en la percepCión de la Justicia y enotros~spectos
. dlflciles de medir, pero igualmente Importantes?

Quizás convendrla cuestionar un poco lo q!le se presenta como .

hechos y efectuar alguna investigeci6n sobre los puntos decisivos. Los
gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar a col)clusiones
por simple Impulso (con una ignoranci¡¡ total) y permanecer en un estado
de paréllsls,por el análisis. .

FORMULARALTéRNAnYAS
,Muchos aceptan la prlmeraJmpresi6n de un problema como .la de-
finición adecuada, por lo cual se limitan' a preparar una o unas cuantas
soluciones alternas dantro de los:limites de la definición. Según hemos .
setlalado una falte de creatividad en la definición del problema aminora
 las probabilidades de formular altemativas creativas. De manera analo-
ga. la presión para responder, que se observa en las confrontaciones .
iracundas y posiblemente 'amenazadoras puede reducir la amplitud del
pensamiento y estimulamos para que cuanto antes encontremos una
salida y desahogue'mos nuestro enojo.

"Otro limite del número y diversidad de las altemativas que se gene-

ran en la toma de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a
adoptar decisiones basandose en factores subconscientes. En el nivel
. consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos des-
cribirlos con precisión. En el nivel subconsciente los factores emoclona~
les de los que no estamos conscientes y no podemos describir con
exactitud son los.que moldean nuestros pensamientos.
El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una opción'
en particular, pero lo que expresamos cOmo razones de nuestra decisión
. acaso sean mera racionalización, Ello puede deberse a que las emocio-
nes y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se
basan la decisión, causan vergQenza.a la conclenda y se suprimen de
ella.

PONDERAR Y DECIDIR

En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las

organizaciones, los objetivos, estrategias, procedimientos, presupues-
tos y programas ya establecidos, ofrecen los valores ó criterlos (el
marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto
más explicito y general sea este marco, mas fácil será saber lo que es
importante y su gra~o de importancia. U~ método para adoptar deci-
siones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte a los gerentes en
muchos cursos, pohe de relieve una especie de análisis de medios y .
fines en que la ponderación y elección son introducidos en el marco de
.referencia de los objetivos y son guiados por los criterios que propor-
ciona. He aquf sus etapas: .

1. . Determinar los objetivos a partir de los.cuales evaluar las opciones.

2. Clasiflcar los objetivos por su Importancia. .

178
 3. Evalu¡¡r las altematlvas Con ~se en los objetivos.
4. Seleccionar la mejor opción cOrno una decisión provl.slonal
5. valorar las consecuencias negaUvas 'de la decisión provisional o
tentaUva.

PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACiÓN

Una maner¡¡ de'prever la probabilidad de que se tom'en buenas

decisiones consiste en valorar la calidad del proceso 'que las produce ..
IIVin L. Jimis y leon Mann han dado una descrlpción'de un proceso de
decisiones de alta Calidad,basándose en su análisis de abundantes
obras dedicadas a la toma de buenes decisiones. El encargado de
tomar decisiones, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades
, de procesamiento de info'rrnación, debe cumplir con ios siete criterios
siguientes: " ,

1. Examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de ac-

ción. '
, , '

2. Esh,dia toda I~ serie de ObJetivoS' que hay que cumplir y ei vaior

impllclto en la decisión: ' ,

3. Analiza detenidamente todo k, qué sabe sobra los costos y riesgos

, de las consecuencias negaUvas, lo mismo q!Je sobre ias conse-
cuencias posiUvas que pueden originarse de cada altemativa.

4. , Busca intensamente nueva infomiaciÓn aplicable a una evaluación

más ~mpleta de las opciOnes. -'

5. Asimila corTecta"mente'y tiene en cuenta la nueva Infomnación o

, ,Juicio da expertos cOn 'la que tiene contacto, aun cuando ia infor-
mac
ón o el Juicio no apoye el curso de acción que el prefiere en un
principio. ' , , ,'" '

, 6. Reexamina las consecuencias pasiUvas' y negaUvas dé todas I,as

opciones conocidas, entre elias las que inicialfTIente se considera:
ron i,naceptablas, antes de adoptar una decisión deflniUva.

179
7. Toma medidas detalladas para ·reallzar o ejecutar el curso de ao-
. clón.escogldo, prestando atención especial a los planes de contih- · .
gencla que podrlan requerirse en caso de que se materializaran
varios riesgos conocidos.

Cuantos más .encargados de la toma de decisiones cumplan con ·

los criterios que acabamos de ·comentar, mas ejemplifican el proceso
cuidadoso (vigilante) de la información. El hecho de no cumplir con ellos
equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el
proceso de la toma de decisiones. Manis y Mann suponen que ·cuanto
mayor sea el número de defectos, más probabilidades habré que los
encargados de la decisl6n sufran reveses no previstos y sientan remordi-
mientos después de la decisión. ~ .

UN MODELO DE DECISiÓN EN CASO DE CONFLICTO

El proceso del modelo de teorla del confiicto (propuesto por Manis

y Mann) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las deci-
siones Importantes, comienza cuestionando la retroalimentación negati-.
va o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos respecto a los cua-
les la información adicional plantea problemas: los riesgos que entralla
no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una
solución más satisfactorias y la cantidad da tiempo dedicado a la bús-
queda:las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cues-
tiones anteriores, tal como se formulan en el modelo, dan una raz6n para
no abandonar el problema y continuar reflexionando acerca de él. Uná
respuesta negativa ofrece una razón para dejar de pensar en ei proble-
ma, de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar altema-
tivas, de ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negati-
va a estas cuestiones durante el proceso de decisión pone fin ál proce-
samiento vigilante (cuidadoso) de la información.

CAU~AS DE LAS DESVIACIONES (ERRORES)

Varlas causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de

las cuatro desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuida-

180
 doS~),de: ~~,I';~ormaC¡6~. Jlay~ e.~"P.r!iT:i~¡;iJd~t,ün~\és~cle ~e ólvldo , '
Incomprensible de los conflIctos o problemas comQ' lo ¡¡en ala'Alfred E,
Neuma".. ~ c:ompj!!jldad~ii¿s~tNa'~'ue's'e ~uletepar3captilr algu- "
nas ,cuestlones' sobrepasa ra'capacidád de'nuestra mente: Se da una
sobieCarga de Información y hay'infoÍTTiadon cdntraélictOrla. Algunas veces
se hostiliza a los encargados de tQmar las',declslones. Todas las situa-
ciones mencIonadas pueden' ocasionafliriá::sl,tuaciori 'lleria;de tenslo~
nes.HaY tenslÓn,y'el rlésgo'deff.l!:iásar sl'se:ofrece 'liria búi!lla solucl6n.
, El rlesgo':puede producIr fuérte'·¡¡ni;Iédad."l!a 'autóestlma, el estaius y
otros aspectos positivos se ven amenazedo's'. '
.' ,

'Es féclllmaglnar el estrés que pueden causar la sltuad6n de los

encargados de la toma de decIsiones cuando no logran encontrar la
forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la gerente tiende a
retraerse slcol6glcamente en una u,otra .forma. Manis y,Mann,piensan
que esta,tendencla es la causa prlnclpal de las desviaciones respecto al "
procesamIento vigilante de la Informacl6n. Una forma de salirse por la
tangenta y evadlrel verdadero problema es considerar un problema In-
, , trincado en una sltuacl6n de gran carga emotiva como un 'no prpblema',
, como algo,féen de resolver, como'sl no fuera,de nuestra responsabilidad
y como sIno hubiera iiempo de soluCionarlo," , '
',~ .. ,.
,"' .
ESCOGER AL QUE. ol:clolRA
' . .
'
' . . . ' .
',Como se ha se'nalado, hay qU~ tomar una'decisi6ngerencial sobre
cómo reSolver. un .....
problema, a dlferencta de la solución que
'-.'
ha. de
.
adoptarse.

, Se irata de' una declsl6nde proeedlmlerito o de proceso. tasolu-

clón queha,de adoptarse es lade tipo ~,lJstantivo.

, ¿ De qué ma~era lO$'ge~rites:seleccionan¡jn procesó que aporte

una decisión? ¿C6mo decldeh,si 'ellostoiiian la deCisión, si consultan a
otros y luego deciden o si dejarúil'¡:ifcibllúñaén manos de un grupo para '
que éste decida? ' " ,

PrescIndiendo de ~nio los ger~ntes tomen esas decisiones con-

cemlentes a las decisiones sobre'lilproeestt: ¿cómo
deberlan adoptar-
las? ¿Qué factores deberlan tener e" cuenta? : ,: ' ,

181 , ' '

 Por fortuna, estas preguntas han sido objeto de:una investigaci6n .
muy rigurosa, parte,d~la,cual ~~,~Ipó ef~ada principalmente por Victor
VrQom de la Yále Unlver.sl,ty,: .Un fruto'de esta investlgacl6n es el modelo
de Vroom. yYetlon, 'esquema ,que
especifica algunas alternativas y cri-
terios de proceso par!! .~scoge.r, enl(:e ellos. . '
' . . .:
ALTERNAtivAS DE PROCESOS
V;oom y -Vetton distinguen tres reapuestaa alternatlvu bis";:aa al .
problema de escoger al que decidirá.; con suballematlvas para
dos de ellas, a saber: . :." <,;;

AUTocRA TlCO:

A1
Resuelve el problema o toma de dedsión personalmente, sirviéndose
de la información de Que.dispone en ese momento. ,.

A2 Obtiene la información necesaria desU subordinado o subordina-

dos y luego escoge la solución del problema: Puede decirle o no al
subordinado de Qué problema se !rala al momento., decon~.eguir · " ..
información de él. El papel que desempenan los subordinaaos:en la'
toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria
y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas. i.

CONSULTATlVO: . .
. .
~I
C1 Comparte p;oblema ~o~
los subordlm!dos en forma I~divldual,
•
obteniendo sus.ideas ysugeren¡::ias sin r.eunirlos en grupo. Después
toma la decisión que puede reflejar:p noJa de los subordinados.

e2 Comparte el problema.con.su.s subordina¡!os en grupo.recabando en

forma colectiva sus ideas y s.ugerén9!I!S. Luego Usteq .toma la decisión
Que puede ¡efleJar o no la influen4ia,d,e ellos. ' . '.' .

GRUPO 2:

.G1 Compilrteun problema con.sus~ubordinadcis como grupii; Yjuntos

producen y valoran alternativas,.iraial'\do de llegar a un acuerdo (consen-

182
 so) respecto a lasoluclórt_ Su papei ~~ pareCe mucho al .defque .
preside una·asamblea. Usted no triJta de'Influir en el grupo para que
.adoptl! la solución que le' propone y es~ dispuesto:a aeeptarY.poner en .
practica la que reciba el apoyo de todo el grupo. .

CRITERIOS . .

La elección entre las alternativas arilEirlores ha de guiarse aplican-

do tres
. .criterios
,.
baslcos que.suelen
"
utilizar en la ·préctlca.los
.
gerentes:

1..Calidad o Racionalidad:
2. Aceptación o adhesión d~ ios subotdinados para poner en practica
la decisión. .
3. nempo necesario para adoptarla decisión.

EFECTOS DE LA PARTICIPACiÓN

La participación que aumenta.al pasar de los métodos autocraucos ..

a los consultivos: produce resu!tádos que' son:decisivos en la eficacia
con qUe se·cum·ple cada criterio. La resena de Vroom.sobre la Investiga-
ción en ,¡¡Icologl.a:. spcla! refer;ente:,i.,Jos ..efe.c.\os·:.que el. aumento' de la
participaciÓn lIeríe" en:latcimade,declslóñ~saL:dar-" grupos la tarea de .
. resolVer probl8maslo.llevO:s la;slgulenie¡; cOnclusi.ones: ..
. ~ . . . . .,
1. Los datos .sobre el efecto.que.'a pa¡:tlclpaclón ejerce sobre I~ cali-
dad de las decislones'noson concluyentes Y', probablemente, son
de~aSlad,¿¡.va~ables. '. ::. . . ' ..' . ' ..
2, Laparllclpaclón tiende a rneJorar la aceptaCión lIe.l.as decisiones y
la.prObabllldad que ·~e ejecuten.blen.:"
3. LiI:.parllClpacIÓn exige més hor¡is de treb'sjo,pero no siempre signl- ..
l/Ca un pérlodo més largo entre.el·lnlclodei proceso de decisión y la
ob.tenclón deflnltiva'de una solliclon:';:' .:'. .... . .

.'La importancia d~ IOs:trés~t~.~~~ d~ .~alJci~~,~cePtaclón.y

tiempo .
variara según el Caso. Algunas veces la calldad.no es muy Importante, y.
otras' es decisiva. Quiza no'lmporte tanto el 'color de las paredes de la

183.
oficina. En cambio, puede ser de capital Importancia el hécho de que se
Inviertan millones d.e · dCllare6· ~fl .una l(1novación tecnológica en los p~
sos dé manufactura: En oP~:slopes, la implantaci6n no depende mucho
de la aceptación; otras veces 51. Quizáal personal de la'oflclna nQ:le
Interesa que las' paredes se pinten en miércoles'o en viemes. Su aCepta-
ción puede ser muy importante, silos cambios tecflológicos en la plan-
ta suponen reasignar durante seis meses a ingenieros diflclles dii'sustl-
tuir en lugares totalmente indeseables.

El grado en·que la participación mejora la ~Iidad también varia en

cada caso. Si el gerente tiene o puede obtener fácilmente la InfolTllación
necesaria y adoptar la decisión más adecuada, 'con la participación de
otras personas no mejorará la calidad. ..

La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo

en el extremo frontal del proceso de decisión, plJro ahorrará tiempo en la
fase de realizaci6n si mejora la aceptación. Una diferencia mlJytónien:
lada entre la administración japonesa y la estadounidense estriba en la
forma en qué losjapdnesesparecen:fusiónar las activ.itfadesda látema
de decisiones y su.ejecucI6n, mientras que los norteamericanos, tien-
den a separarlas. El proceso japonés llamado ringiincluye la generaCión .
. ' . ..' : ' . ,..h' ,.· .. · ,"
de acciones propuesta por los subordinados y las hace clrcuJar para'que
sean aprobadas por ",serito, El documento asciende por la jerarqula, una
vez discutido y quizá modificado; pero
ya aprobado en:una fon'na aceptable.

Cuando llega al nivel más.alto para la aprobaci6n definltlv¡¡, todos

se han comprometido ya a cumplirlo. Esto facilita la realización n\ás 'que .
en un sistema. supuestamente más caracterlstico de las sociedades
occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los nlveleámás
altos de lajerarqula yalossullordlnadós;' que tal'vez no Jaser:iti~nden o
no las aceptan '. se les ordena ponerlas en práctica. En el segundo'caso
la ejecución puede producir los' problemas que los japoneses'ya resol-
vieron durante el proceso de decisión. En cierto modo también'es varia-
ble el hecho de que la participación cueste mucho o ahorre tiempo, pues
depende de la·presencia o ausencia de problemas·de realización y de la
eficacia con que·se lleva a cabo el proceso particlpativo.

184
APUCACIÓN DEL MODELO
...
Aco.ntlnuaclón se da una'nsta dEdos atributos de los'problemas o
de las:sltUaclones de la toma de decisiones, lo mlsmpque'un conjuntó
de preguntas de'dlagnóstico cuYa finalidad es 'descubiir la presencia o
Importancia del atributo en'cualquier casó que afronte·un gerente: .

"
, .Impo!ti';';' do 'lo oolldod di 11 dOClIlón.. ¿Hoy un ~ulo"o do CIIftdJd por el elIll .
. unl aOlución tiende l ' IIr mi' raciona' 7
2. Grado 'en ciue ,1 lid" Poi" luftcJlnti . ¿Ol.pongo de ' Iu~~te ' lnrom\lei6n
Infom\ldcIn Y Ixpot\encII po .. tomor 61 pero lomOr un. doc:lllÓil do grwn caftdod ?
mltmo uno dOCllIón do 1111 calidad.

3.Grado en que el "",blemo ••ti tllruduredo ¿Esti ••_lado 01 probleme?

4.Gn.do en qUIlo ~plockln o cqmproml'o ¿El decisiva pira una buena realización
por perie dolos .u_!nodo. a.on . " · Ii:ic.,,¡.~·,d.' lo 'doc:lilón Por p~rte de
Indl.peniablei· ~ra· ui.i ejecucl6n . ' I~ ~~lnid0i7 '. .
., "
.~'.
Slll1f1dor1o.do.Io ',doc:IaI6n, '. "
...... " ;. - , . ... ~" . ;
........ '.~

5. Lapn>l>aIÍllCiI,rpm¡O dO·q.., lo dOc;Ík\n:' : "',. :.... ' sr.i·lecicii ·tuVIOro ·qu. """"r lo doc:l~ .
lu~t~" de; 'Iider. ~~ .~pead. '~ '101 '" : .:-~¿ ..'ihiy~iutident.· ieguridad d, que l.
~'ot. . '_ ', ... " .: .
";,'!:.:,
o' ',. ;

I~nedoí.
; .. . ~ .,

a.GradO en qti. b. ~dOl ~ttn . ¿CDmP.li1tn 'los' ,~~lMdos 111' melis ' .
motfVlctos pI'• • ~nilr 111 meta. .. orglriliiaOnllu qu~ d~be~ obtineise
dodl. en 101 obIeaVoo eXpncllOl en 11. en lo ~ 'do ••te·probIOma,?' .
dennlcl6n dll pRIbIomI. .

7. Grado en que io. lu_lnldos U,,",,"," ."' :, ¿Es pitI"'?lO qu~ haya connlcflJ en ~
)~ co:nft&cto I'I~ • lal :~~' .. .... . : ~Iuc,,;,,;.i. p~r'r1d~~. ?"
~;ertd..: . . ' . ..:':'~. , . . :. lo . ," " : . : : . '

'" .

185
 Una de los Instrumentos utilizados en la Toma,de De,cislonespon-
siste en presentar las preguntas de diagn6stico en lo que se conoce,con
ei nombre de arbol de de¡;:lslones, ' el cual comienza con la pregunta
fundamental del requisito de 'calidad y luego se ramifica 16glcamente en
las preguntas posterlores,de,calidad y~ aceptaci6n. Las preguntas 1 a 3,
a
aportan Informacl6n referente la calidad. Las preguntas 4 y 7 producen
informacl6n relativa a la aceptación.

La ponderaci6n 'de los criterios de calidad y aceptaci6n se realiza

aplicando el conjunto de siet!! preguntas ~.'os ,hecho~ pe ,un casq'co n- ,
creto. Por ejemplo, sup6nga,s,e que ellec::tpr afront~: el,slglJlente proble-
ma y quiere decidir 51 reúne a los cinco sUPlrvisore~',p'ar'7fe~o.IVE!r:Ó si lo
soluciona usted mismo. ! ', -. , >;',
Suponemos que el estud'iante es 'superintend,ente de un grupo nu-
merOso que coloca9leoduc::tos y tieneq~,~:~fl!=ula~~\l.d.tn:w-dea~ilnce a
fin de programar la entrega,de material an~¡guiente-campó. , "F "
- . ' ', ' . .'" • . • . .: ' '.~~~'. . ' "'I~ " :.~ ~~ :, ' . ~ _. ~ '.
. •

El lector conpce ta n"!turale,za del terreno en ,(we,x~J¡'l y cuenta con

los datos hist6ricos nece~~~o~, para dett¡~inarl~,':'1~ai~)'J~ ,yañflnza
de la velocidad sobre ese tipo de terreno: R"lse conocqry ~a~,9o~~aria­
bles,es fácil calcular el momento más teril~rano y ~l má~rIll~,;n"que
se requerir.an los mate,riale~ y los se~lci9f,. de a,BpYQ._e'l,~k~I~~¡~nte
punto. Es Importante que, su estlmacI6n,~~ b~st~Q,te I!l$'iIct¡JliL se
calcula menos mate~al, hay trabajadores H~pervi~of.~S oq~s~;~ ~an­
do se calcula demasiado, se acumulan ma\,enalesdu[,~.nt~f'erto~E!nodo
antes q.ue se utilicen.El av,anc,e, ha .SI~O Q,~~.q9:Y ci!l~~~p~rvi~Wes y
otros miembros ,del equipo van a reCibir un bgno Impoqarit'i! slel,p{<;l,yec-
to se termina antes del plazo. ( " ",- ,

En este caso, la respuesta a la pregunta 1 es afirmativa. El caso

dice que una estimación precisa es Importante y explica luego las con-
a
secuencias graves del error. La respuesta la preguiita':Z es afirmativa.
El lector conoce él terreno;, posee los datos necesarios 'para efectuar
los cálculos que se describen como simples. El lector puede ver en qué
lugar del ' árbol de decisi6n' de la ilustraci6n en anexo, han puesto las

186
 dos respuestas: Ahora aborda la pregunta 4, cuYa respuesta.es negail-
va. Su estimación de la tasa.(rltnio) esperado de avancé nq Impone cam-
bios cliya realización 'dependaesencfalmente dala aceptación de sus
subordinados. . •..... :".. . ....', . ," '
o,' ,',

Apli~r los resultados: de la' investigación y ¡a 'lóglca de las tres

preguntas que el lector ha formulado 'y'contestado lo llevó al final de la
rama .número cuatro e.n'el.árbol de decisión'; nOmero 'cuatro de 14 tipos .
de·problema Incluldos·'elJ.)¡¡ ilustración mimclcinada: Como se ve, cada
tipo.de:.problema puede:tener uno o.más métodos:aceptables 'de deci-
sión; por ejemplo, autocr,Ulco: consultivo o de grupo (Colectivo), .

~n nueslio.caso, los cinco métodos que apare~en en la I[ustración

se mencionan como aceptables: . . .: ' , ,' . .'
O": '1:':'-"'::' . . " '~.._ /~ ....:.' . '. . . .. ..
.' Et$lgulente pasocj:ia.n?O se usa el mode.lo de Vroom-Yellon, redu-
ce el.~",IJXl,Este ~a.R,,~p!lca ~I ,t~!f8~~~y!~~o: ,et\ie~po, ,Slips mé- .
todo~:~~I~nJUi)to·. a~R.\,ij~fd,,·~~ces,9. d~¡d.~cl~!6,,~,.s.~tisfac~n Ig~al- .
· mente1Cis'rellultedoso ci:lterlosde calidad y aceptaCión,.el que reqUiere ..
el menor'tlempO para &~CÍl~to seaei que use el rÍí~"o'r'l)úmeró de horas .
de trabaJo)deberla escóg:e¡:se. En n\,lestro caso,A fes la elección pues- .
· to que;no necesita consultas ni rEIIJnlones de' grupo: .
.:>': rf':<~'':'' ' " .... '~:~~~':~?:'> . :', :~':':::, ,:..: "~ " ..;,':-: ,':
·: ...,Efmodelode Vro.orrt-:'Yetton es.compleJo y' hemos corrido el riesgo
·
de simplifiCarlo
;.~" .. '
demaslado1;allntentar,expllcarlo en los
, ~ ¡'íU!.,:.~, .
términos más····
sencillos posibles, POfeJeniplo, ertlempo no constituye el único criterio '
'que d~berlauilll;z:arse para:reduclrel.eonJuntoaceptable de procesos de
decisión•. :.. ' : ." ". ;;." . .. . . '. ' ... . . .
:,' .\~~-'-. ~~~.. . • ";~~~~~~~:'" .' .... .. ! ••,.. ..,:: . . ~: : ' " :. . '. '"

..:Un geran~e qul~~:llP¡~ra adi~strar Yde,s.arrollar a los subordinados .

y por ello los invita a :p\l:l'Ifclpar en una decisión. Asl,. podrla escoger
racionalmente un método,qaerequ!er.( m~s. hqra~ de trabajo . .
. . .... ~. ~ . ,':' . : . <-:t::~ : ~ ~' . ""·"~t " ·""'~'f.'~ ,;;, ;: ",··~:r.:··'·· . ·.': " "

Una expllcaciónmás'coinpleia'de'lifiógi6ai (je lai siete preguntas .

yuna exposición niásdetailildade'Cómo'se'tisil'el'modeici parii erise~ar
el liderazgo (dirección) a los gerent.es-se'han .omltldo;.lo mismo que '105 ' .
datos de apoyo ylas crIticas, afin de resaltar las caracterlstlcas cenira-
les del modelo,

187
 IMPLICANCIAS DE LA rEORIA DE LAS DECISIONES

Como se ha podido describir el proceso decisorio cOmienza con el

individuo y le permite solucionar problemas y enfrentanse a dlvensas si-
tuaciones, la subjetividad en las decisiones Individuales es muy grande,
para lo cúal se plantean algunos aspectos centrales:

1. RACIONALIDA'D LIMITADA, Para tomar decislo¡:\es, la persona

necesitarla una gran cantidad de información re\B'óionada con I~ 'sítua-
ción, con el ,fin dI;! analizarla y evaluarla. Lás d~~j~I,ones se.\fEilai;~nan ,
con una parte de la situación o con' algunos'1lspi'c'!Qs de e!I~::," ;l~'?' '
' . ' . ~; ~ , :-:~~.~~ -," . '<

2. ,IMPERFECCiÓN DE LAS DECISION1~' : Né"'existend~c!SICineS

perfectas, algunas son mejores que otras "e,h CÚflhto a los r;s\!J1ados
reales a los ~ue condu~~n. , ' " ~~~:;,.; " <.¿\:!.a'~
. ' . . • . 0. - • o. , o·, · .'5"':'"

3.RE~Tlviº~D:9~g~A~S/~¡9Nf.S!,,~~~! i?1~Ci¡S~ d~~I(~~i,"I~ .

esencia de,una alt~!~a,tly~ ~lÍal~ule~ hTlplica:la r~~~~cla a'l.as '~má1! '
alternativas y la ere:acl~n de un,a secuencia, de }:)l!lI¡yas ~~,lJ)9,rq.~~.f,;Y
en
alternativas eltlemp:o'. " '' ,. ' /.,. " , :' { ,;"" .0', ; ,
. , ": t ," '", :i: . ..... . '.' . . ." '-' .' .' " . _:' '. .
4. JERARQUIZAC/óN DELAS DECISIONES, El comportamiento es
planeado siempre que es,guiadq:,por obj~tivos; ~: es racion~I , c~~~do '
selecciona las,altematlvas,másadecuadas para.lógrar los,óbJéUvQ~,J "
':.;':' _.~{. :..1 .+.. ~. ", ..{t~!r(
5. RAC/ONALIDAD 'ADMINISTRArIVA; EXiste-una racionálidao:en
el comportamiento administrativo, ya que el comportamiento de losindi: '
viduos en las organizaciones es planeado, orienta4C:Úlara a!~~r'pbje- '
tivos previamente definidds,dela'inilnerii más ad·~pu~da. ' , , "~.<""
.: ' .
"
. ' : '" . . : . ., .< :,.::;.. '. ;' \:¡'J~ . ;. ." . . . . , . ,
6. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL, La finalidad que tienen los par-
ticipa¡:\tes para cjecidir i8'dependientemente sobre' ciertos asuntos es sus-
tituida por un proceso ~eclsorjo de ia oigan~aci6n, prevlamente,e!¡table-
cida' por l!lIa. Las deéislones que la' organizaci6ri toma en nomb're'del
individuo consiste en: ' ,

188
Juegos. Sin embargo, existen algunos conceptos útiles relacionados con
la competencia entre las empresas y eFt las negociaciones trabajador-
gerencia. La teorla de los Juegos desarrollada por Van Neumann y
Morgenstem y descrito en su texto cléslco en 1944, trata de la toma de
decisiones bajo conflicto. m
E~ slntesis, la teorla de los juegos es el anéllsls matemético de un '
ambiente en el que se presenta un conflicto de intereses con el objeto de
hallar las alternativas óptimas a fin de log'rar un determinado resultado.
En suma, es el anélisls de la interacción estratégica en condiciones
competitivas o cooperativas, necesario para evaluar. los conflictos de in-
tereses entre varios participantes para obtener beneficios méximos y
mejorar la asignación de recursos bienes y servicios. AdIcionalmente la
simulación es I,a base de muchos juegos de negocios usados en las
éscuelas de administración de empresas en programas de entrenamien-
to. Se han construido modelos de firmas y de Industrias completas, que
permiten insumas externos para ciertas variables como el precio del
producto. Los jugadores Introducen sus decisiones, se corre el modelo
para el sIguIente periodo y se dan los resultados a los jugadores para
otro ciclo de decisión. .

W Van Neum.n". J y O. Morgenst.m: ~eoty 01 G.me.$ ."d Economk B.h.vIor", Prlnctton N.J.•
Prtnr:eton UnfoNslfy ' Q44

191
~--~~--------~---------------- -
 LECCiÓN 14
, )

REVISiÓN DE LA TEORiA DEL VALOR ECONÓMICO

AGREGADO (EVA) COMO ,INSTRUMENTO GERENGIAL
PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Objetivos: Al concluir la lección el estudiante astará en condicionés de:'

1.' Describir en qué consiste el planteamiento de la estimación del

Valor Económico
Agregado (EVA) para propósitos de toma de decisiones gerenciales.

2. - Aproximar un ejemplo real o simulado como ejercicio práctico de

aplicación del 8/A.

3.- Revisar material didáctico vinculado con el tema para profundizar

en el uso del enfoque relacionado con los objetivos estratégicos de
la gerencia.

INTRODUCCiÓN

Si se observan las actuales condiciones del pals, en lo concemien-

te a la economla y la competitividad empresarial, se podrá apreciar que '
éstas exigen a los futuros profesionales de las CIENCIAS ADMINISTRA-
TIVAS, investigación sobre las técnicas actuales de gestión que han
sido desarrolladas por empresarios y académicos ,en el ámbito Intema-
clonal, buscando Incorporarlas al medio Corporativo del pals, con el obje-
tivo de Incrementar su competitividad en el mundo globallzado de hoy. ,

El principal objetivo de la mayorla dé empresas es, gan'ar dinero en

el presente y a través ~el tiempo. SI una"compan!a no es capaz de
generar suficiente utilidad económica, su sobrevivencla es cua'sllonable,
De otra parte, las organizaciones que tienen bajos o nulos beneficios no
son atractivas para inversionistas potenciales en busca de rendimientos
altos. Los administradores interesados en la satisfacción de los
inversionistas tienen que buscar altemativas para re\ribuir a quienes han
, confiado en ellos y en las firmas que dirigen,

193
-
Teniendo en cuenta estas premisas, se observa la necesidad de
generar una nueva filosofla corporativa, encaminada a satisfacer a quie-
nes aporta~ su capital.para que las empresas puedan producir, pero al
mismo tiempo que se logra esto, se debe alcanzar un buen nivel compe-
titivo que permita a las empresas desenvolverse con solvencia en un
mundo que tiene cada vez menos restricciones a los movimientos de
capital.

En esta parte del curso, se desea suministrar al estudiante, una

aproximación a los conceptos del Valor Económico Agregado (EVA), el
valor de Mercado Af\adido y la Gerencia Basada en Valor, como herra-
mientas administrativas que permitan mejorar el desempeno corporativo
y la toma de decisiones gerenciales, aspectos fundamentales para man-
tener y mejorar el nivel competitivo de las empresas nacionales

Este material es fruto de una revisión fundamentalmente bibliogra-

.fica y por intemet, ya que su implementacjón y puesta en marcha requie-
re varios allos, lo que dificulta su implantación en una empresa y por '
ende un estudio de caso: Adem.as, las empresas del pals que han adop-
tado el esquema de la generación de valor son muy pocas y por ende,
muy celosas de la'información que poseen, lo cual significa una limitante
al momento de intentar hacer una aproximación práctica.

CONCEPTO

El EVA es una medida de desempello basada en valor, que surge

al comparar la rentabilidad obtenida por una compaf\la con el costo de
los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la
companla crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los
recurs~s empleados) para los accionistas. SI
el EVA.es negativo (I~Jentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir
el costo de capital), la riqueza de los accionistas sufre un decremento,
destruye valor. .

Al EVA se ha.alado un componente para la valuación de empresas,

el Valor de Mercado Agregado (MVA), el ~ual se puede definir como la
diferencia entre el valor de mercado total de una companla y el total de

194
' los recursos Invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cual-
quiera, SI el MVA es positivo', la empresa ha creado valor, mleritras qlle
51 es negativo lo ha destruido.

El EVA tlerie algunos beneficios que otros indicadores, tales como

el Retomo sobre la Inversión (ROl), la Utilidad.por Acción (UPA) y;o\ros
tradicionales no preSentan. Uno de ellos es que inc;Orpora el factor Mesgo
en el procedlmlenio de su medición, asimismo refleja en términos abso-
lutos el desempello corporativo; además'su concepto es sencillo; por lo
cual su transmisión y entendimiento en todos los niveles ~rporativos se
simplifica, al compararlo con otras medidas basadas en valor.

, El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa,

al utiliza río de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia
Basada en Valor (GBV), que se puede definir.como un proceso Integral
dlsellado para mejorar las decisiones estratégicas .y operacionales
hechas a lo largo de la organización, a lravés del .
énfasis en los Inductores de valor corporativos.

El sistema ABC-EVA mezcla el método'de Costeo Basado en Ac-

tividades (ABC) con el EVA.' Es una henramlénta gerencial que ayuda a
manejar exltosamertte los costos y el capital; que 'permlte a los lideres
empresariales crear valor mediante el ~rfticcionamlenlo de la estructura
de coslos. En este sistema, el costo de las actividades no s610 Incluye
la tasa de consumo de los recursos, como ocurre en el ABe tradicional,
sino que también Incluye la demanda de C<lpltal.

TÉRMINOS CLAVE

A parte de los ya mencionados; EVA, MVA, 'GBV, ABC, hay otros '
términos que resultan de mucha signlficancia, ellos son: capital, tasa de
retomo sobre el capital, costo promediO ponderado del capital, valor pre-
sente de los EVAs futuros, inductores de valor, esquema de compensa-'
ción, Indicador de desempello, induclores de costo.

ANTECEDENTES
Aunque el concepto de Valor Económico Agregado o Madido, EVA y la

195
 Generación de Valor han aparecido como desarrollos de la última déca- .
o·,;.
da, la teorla económica y financiera y la teorla de gestión administrativa
se ha aproximado.a estos conceptos hace bastante tiempo.

La primera noción de EVA fue desarrollada por Alfred Marshall en

1890 en The Principies of Economlcs: .Cuando un hombre se encuentra
comprometido en un negocio, sus ganancias para el ano son el exceso
de Ingresos que recibió del negocio durante el ano sobre sus desem~ol­
sos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los Inventarios,
.etc., al final y al comienzo del ano, es tomada como parte de sus entra-
das o como parte de' sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presenta-
do un incremento o uh decremento del valor. Lo que queda de sus ganan-
cias después de deducir los Intereses sobre el capital a la tasa- corrien-
te ... es llamado generalmente su benefiCio por emprender o administrar» .
..
~

El concepto EVA es una variación de lo que tradicionalmente se ha

llamado «Ingreso o Beneficio residual», que se definla como el resultado
que se obtenra ar restar a la utilidad operacional los costos de capital. La
idea del beneficio residual apareció en lá literatura 'de teorla contable de
las primeras décadas de este siglo..Inlcialmente, lo introdujo Church en
1917 y posteriormente seria Scovell en 1924. También apareció en la
literatura de contabilidad gerencial en ros anos 60. A comienzos' de la
década de los 70, algunos aCadémicos finl.andeses discutieron dicho
concepto. En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento
del Retorno Sobre la Inversión, para la toma de decisiones.
. .
Peter Dnicker, en un articulo del Harvard Business Revlew, hizo su
aproximación al conqepto de la generación de valor con estas palabras:
«Mientras que un n~gocio tenga un rendimiento inferior a su costo de
capital, operará a pérdidas. No importa que pague impuestos cOmO si
.tuviera una ganancia rea.1. La empresa aun deja un beneficio económico
menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea rique-
za, la destruye • .

Si se aprecian estos antecedentes,. surge la pregunta ¿por Qué

aparece el EVA recientemente? La respuesta es simple, porque la consul-

196
tora Stem Stewart & Co., ha hecho grandes esfuerz.os publicitarios y de
mercadeo para desarrollar un producto que tiene su marca, pero que se
basa en la teorla financiera y ecónómlca de muchos al'los.

EVA es también llamado EP (Economlc Profit) o utilidad económi-

ca, utUlzado por la consultora Mc~lnsey & Co. buscando evitar proble-
mas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso
Residual son asociados con EVA, aunque no terigan todas las esracte-
rlstlcas de la marca registrada por Stem·.Stewart o posean otras propias.
Lo·qu9'ocurre es que cada empresa cansu,ltora ha desarrollado su propio
concepto, siendo muy slmiláres unos a ·otros.

¿QUÉ ES EL VALOR ECONOMICO AGREGADO?

Para Introducir el concepto del Valor Económico Agregado, EVA,

se ~uede exponer el siguiente ejemplo sencillo:

Cuando una persona Invierte en un activo determinado, le pide una

rentabilidad. SI Invierte en activos sin riesgo (deuda del.estado), exigirá
la tasa libre de riesgo (RI), suponga un 9%. Si invierte en activos con
riesgo, por ejemplo, acciones de una empresa, exigirá una prima de
riesgo por encima de la tasa libre· de riesgo, dependiendo del riesgo
concreto de la empresa en particular.. por ejemplo un 4%. Asl pues, la .
rentabilidad que exigirá por la compra de las acciones seria de un 13%,
Es decir, si invierte $100 exigirá $113 al cabo de un ano.
Si la empresa Invierte ese dinero en proyectos que han generado al fina-
lizar el ano $113, no ha creado ningún valor por.encima de lo esperado y
exigido. SI la empresa consigue $116, entonces la empresa ha creado
$3 devalar por encima del exigido por el Inversor. Si consigue $110 en-
tonces ha dado al accionista $3 unldades·monetqrlas menos de lo que
exlgla (a pesar de haber obtenido renta m¡¡yor a RI) y ha destruido valor
para el accionista, ya que este habrla podido conseguir los mismos $110
Invirtiendo en un activo diferente con un riesgo menor (es decir, dado el
riesgo que ha corrido, deberla haber obtenido, para compensarlo, $113).

Dicho de otra manera, para qua una empresa resulte atractiva a los
posibleS inversionistas de ella, ha de ofrecer una rentabilidad por encima

'97
de la que ofrecerla n empresas con un riesgo comparable. Para ,
Makelalnen, el Valor Económico Agregado (EVA) o la Generación de
Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de
una empresa ypara dirigirla correctamente desde el punto de vista de
los propietarios o accionistas.

El EVA es una medida absoluta de desempello organlzacional que

permite apreciar la creación de valor, que al ser implementada !ln una
qrganlzaclón hace que los administradores actúen como propie\a~os y
además permite medir la calidad de las decisiones gerenciales. Según
Stewart, el Valor Económico Agregado (EVA) es la única medida que da
cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creación de
valor.

EL CALCULO DEL EVA

Es calculado' mediante la diferencia entre la tasa de retomo del

capital r y el costo del Capital c·, multiplléada por el valor económico én
libros del capital envuelto en el negocio: '

= =
EVA (r - c·) x capital (1); Pero, r es igual a: r UODl/capital '
Donde UODI es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros
y después de Impuestos.
UODI =UON x (1 - t)

Para Stewart el Capltal 'es una medida de todo el efectivo que ha

sido depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación ,
el nombre contable o propósito del negocio, es como si 'la companla
fuera simplemente una cuenta de ahorros. No interesa si la Inversión es
financiada con capitalización,o deuda, 'no interesa si el efectivo es em-
ple¡ido en capital de t[abajo o activos fijos. Efectivo'es efectLvo y lo im-
portante es qué tan bien lo manejan las directivas.

El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deu-

das (de largo y corto plazo) al patrimonio,lIquido de los propietarios. Una
forma alternativa es sustrayendo, del activo total, todos los pasivos co-

198
mentes en los que no se paguen 'Intereses. Para la estimaclón'del 'capi-
tal algunos autores recomlendan usar el capital final del periodo inmedia-
tamente anterior. como capital inicial o simplemente equlpara'r el patri-
monio contable al capital empresarial. ' .

Lo,s ajustes a la ecuación: El capital y la UODI utilizados no'son

obtenidos de forma directa de las cuentas an(úlles de las emprésas.
Para su determinadón se deben ajustar los saldos contables. Esto es
asl porque los principios de contabilidad generalmente aceptados pue-
den Qistorsionar el resultado final. Para Sewart hay tres pasos para
eliminar las distorsiones financieras y contables de la tasa de retomo,
éstos se pueden condensar, desde el punto de vista financiero, e.n: Utili-
dades a disposición de accionistas Capital contable + Incremento en
equivalentes de capital +Equivalentes de capital Ingreso Neto Ajustado
, Capital contable ajustado + Dividendos preferentes + Acciones preferen-
tes + Provisión para Interés minontario!l + Interés minoritario + Intereses
=
después de impuestos + Deuda total UODI Capital=
Los ajustes a la tasa de retorno desde la perspectiva financiera o desde
la perspectiva operacional en:
= =
UODI Capital Ventas Capital Neto de TrabajO - Gastos operacionales
+ Activos fijos netos -Impuestos •
Esios ajustes hacen que no Importe de donde provienen los recursos
(deuda o capital de accionistas), es decir, no 'interesa la estruct¡¡ra de
capital ya que lo il1'portante esla productividad del capital empleado.
Para Roztockl & Needy, la ún,1ca diferencia significativa entre el Ingreso
Residual y el ,EVA yace en el manejo de las distorsiones contables. El
EVA remueve las distorsiones existentes ,usando cerca de 164 ajustes a
los datos contables, UODI y Capital.

Según Garcla , a pesar de estos más de 100 ajustes, la mayorla de

empresas que han adoptado el EVA han limitado el número de precisio-
nes a menos de 10. De acuerdo con Welssenrelder " los ajustes más
comunes se'hacen en: valuación y costeo de Inventarlos, depreciación,
utilidades disponibles para accionistas, Inflación, capitalización y amor-
tización de InvestigaciÓn y desarrollo, mercadeo, educación, costos de
reestructuración y primas por adquisiciones. Para hacer estos ajustes,

199
que varia n de pals en pals, se han desarrollado paquetes Informáticos
que permiten mayor facilidad en los mismos. '

Como StewiHt admite, no es conveniente hacer todos los ajustes

debido a los efectos marginales en algunos campos de la organización.
Muchos de estos ajustes resultan costosos ya que ,incrementan la car-
ga de trabajo del área financiera. El dilema de hacer o no estos ajustes
puede ser resuelto si se contestan las siguientes preguntas: ¿Entende-
rán los mandos medios el cambio?, ¿Dicho cambio influenciará sus de-
cisiones?, ¿Qué tah grande es la diferencia entre realizarlo y no hacer-
lo?, ¿Se pueden obiener los datos necesarios?, ¿Cuánto cuesta?

La fórmula defiriitiva dejando de lado los ajustes y volviendo al cál-

culo del EVA, si se observa bien, la ecuación 1 es:

EVA = r x capital- c' x capital (3)

Teniendo en cuenta la ecuaCión (2),se,tlene:
EVA = UOOI - c' x capital (4)

De la fórmula expresada en la ecuación, se puede decir que EVA

es Ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por el uso del
capital. Con EVA como medida de desempello, a una compallla le están
cobrando sus inversores por el uso de capital a través de una Ifnea de
crédito que paga intereses a una tasa
c'. EVA es la oiferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus
operaciones y el costo del capital ,gestionado a través de su linea de
crédito .

, Por ejemplo:

, Una'empresa tiene 'una UODI de $500, un c' de 12% y su capit,al es de

$2.000, entonces se tiene:
EVA = UODI - c',x capital '
=
EVA $500 - (12%x $2.000)
=
EVA $500 - $240
=
EVA $260 Lo cual Indica que ha creado valor por $260..

200
 Para Makelainen, la idea detrás del EVA es qua' les propletaries e
acclenistas de las empresas, deben ganar un rendimientO' que compen-
se el riesgO' que teman. En etras palabras, el capital InvertidO' debe ganar
al menes el mismO' rendimientO' que Inversienes de similar riesgO' en el
mercadO' de capitales.

Una' metedelegla muy utilizada para ebtene'r el cestO' de capitál dé .

una empresa, es la del medele CAPM (Capital Asset Pricing Model) e
MAPAC (Medele de Asignación del Precio del Active de Capital) desa-
rrollado por William Sharpe.
Este métede se desarrolla teniendO' en cuenta tres facteres: primero, se
determina cuál es la tasa libre de riesgO' para la economla. Segunde,
cuál es la prima de mercado que 'se ebtiene por Invertir en papeles cen
riesgO'. Tercero, un beta que mide el riesgO' sistemático.en la Industria
especifica que se está analizandO'.

UN EJEMPLO SENCILLO

A centinuación se realiza un eJemplq del célculo del EVA para una

pequen a empresa, todes los dates son dados en unl~ades menetarias,
adaptable a cualquier moneda: La empresa pertenece al secter de trans-
porte aéreo cuyO' beta es 1,45. Les propietarios esperan un 19.95% de
rendimiento por el use de su dinero, menos' renta nO' seria atractiva. Le
anterior tiene que ver con el rendimiento que podrfan ebtener InvirtiendO' a
largO' plazo en actividades de igual riesgO' (fendes, acclenes e en otras
empresas). Ejemplo de un estadO' de resultados usual:

Ventas Netas : 2.600.000

Coste de ventas : 1.400.000
Gastos de administración : 400.000
DepreclaclOO : 150.000
Otres gastes eperaclenales : 100.000
Utilidad eperacional : 550.000
Intereses: 200.000
Utilidad Antes de Impuestes : 350.000
Impuestes (40%) : 140.000
Utilidad Neta : 210.000

201
 Ejemplo de'un Balance General común: .
. .' . .
. ACTIVOS PASIVOS'
Activo Corriente Pulvo corrlenle
EflcUvo . 50.000 CUlnle. por pagar 100.000
Cuenla. por Cobrar. 70.000 Ga.to. causados por pagar 250.000
Invenlarlos 3~.000 Dluda I corto plazo 300.?00
Olro. activos corrlant.. 145.000 Total pasivo corrlenle 650.000
Tolal activos corrientes 800.000 Pasivo a largo plazo
. Activos fijos Deuda a largo plazo. 760.000
Propiedades. planta y .e~uipo 1.550.000 Tolal pasivo a I,rgo plazo 760.000
Tolal activos fijo. 1·550;000
PA~
C~PItaI 300.000
Ganancl•• retenida. '430.000 .
Resultados del .Jercldo210.0oo
T~tal patrimonio 940.000

TOTAL ACTIVOS 2.350,000" . PASIVOS Y PATRIMONIO 2.350.000

Pasos para.calcularel EVA: .

Ca.lcular la UObJ ·· '.
Jdentificar eJ capital de la empresa:'
Determinar el costo promedio ponderado de capital
Calcular el Valor Econ6mico Agregad.o (EVA) de la empresa.

Paso 1: calcular la UODI

.Ventas netas 2.600.000 .
Costo de Ijlenes vendidos 1.400.000
Gastos generales: de ventas y de administración 400.000
Oepreciaclón 150.000 ·
Otros gastos operativos 100.000
Utilidad operativa 550.000
Impuestos pagados140.000
UOOl41 0.000

202
Nota: este cálculo de la UODI, no inclUY,e los «descuentos» de impues-
tos por razones de la deuda. Las empresas que pagán altos Impuestos
y tienen deudas también altas, pueden ser consideradas para efectos
de descuentos en el pago de Impuestos, pero esto quizás.eS'más fácil
realizarlo si se adiciona el componente
de desc~ento en impuestos después, en el CP¡:>C.

Paso 2: Identificar el capital (C) de la empresa

Se puede calcular'desde la aproximación'financlera,as/:
Deuda a corto plazo 300.000 15% del capital total
Deuda a largC! plazo 760.000 36% del capltaHotal
Patrlmonlo 940.000 47% del Capital total
Capital 2.000.000 '

, Para mantener la sencillez del ejemplo y no hacer ajustes, se asu-

me que todos los valores en lib,ros son buenos estimativos de los valores
de mercado. Además, como se trata de una pequella empresa, ni el
patr1monlo ni la deuda bancarla son negociados en el mercado financie-
ro, por lo cual también se asume que los valores del balance son buenos
estimativos de los valores de mercedo.

Paso~: Determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPC)

En este ejemplo: CPPC = 7.864%
Debido a:

La razón (patrimonio/activo total) en la empresa es: 940/2350 O

40% (0.4) con un costo del 19,95%.

La compallla tiene también un endeudamiento del 60% (pasivo to-

taVactivo total) y se asume que tiene que pagar e19% de interés por ella.
Luego el costo,Promedio de capital seria:
CPPC= c· x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t)
CPPC = 19.95% x (0.4) + 9% x (0.6) (1 ·0.4)
=
CPPC 7.98% + 5.4% x 0.6
CPPC = 11.22 %
(usando una tasa impositiva del 40%)

203
Nota: el CPPC depende del nivel del tipo de interés corriente (a mayores
tasas de interés, el CPPC será más alto) y al negocio de la empresa (a
mayor riesgo mayor CPPC).

Paso 4: Calcular el EVA de la empresa

EVA = UODI - Capital ~ CPPC
EVA= 410.000 - 2.000.000 *11 .22%
EVA = 185.600

La empresa del ejemplo creó valor por $185.600

Nota: este es. el cálculo del EVA para un allo. Si una empresa calcula el
EVA para un trimestre, entonces deberla también calcular el monto que
debe pagar por el costo de capital trimestralmente o por el perIodo que
desee:

Cqsto de capiÍaI para tres meses: 3/12 *11.22% * $2.000.000 = $56.100

Costo de capital .para 4 meses: 4/12 *11.22% * $2.000.000 =$74.800

Y asl para cualquier periodo.

El procedimiento completo: el EVA en el reporte interno

Ventas netas 2.600000
Costo de lo vendido 1.400000
Gastos generales, de ventas y administrativos 400.000
Depreciación 150.000
Otros gastos operacionales 100.000
Utilidad operacional 550.000
Impuestos pagados 140.000
UODI , 410.000
Costo de capital 224.400
. EVÁ 185.600

Ejemplo adaptado de "EVA tor Small Manufacturing Companies" (Roztocki

y Needy, 1998)

204
LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR E INCREMENTAR EL'EVA

Puesto que uno de los objetivos principales de los diMgentes de

una empresa es la creación de valor 'para sus accionistas, . se debe
conseguir un 81A positivo. Según Gárcla , todas las medidas que una
companra puede adoptar para crear valor se pueden encuadrar en uno de
los tres"conceptos siguientes:

E"clencla opet:Bc.lonal

M~jorar la utilidad operacional después de Impuestos (UODI) sin

involucrar más capital en el negocio. . .
Retomando el ejemplo anterior. .

UODI:: $410.000; Capital = $2.000.000; CPPC = 7.864% .

Entonces:
8/A = $410.000 - $2.000.000 x 11.22%
8/A=$185.600

Suponga que la administración se Inclina por la estrategia 1 y

obtiene un aumento en' la utilidad operacional de $90.000: UODl =
$500.000; Capital = $2.000.000; CPPC = 11 .22%
Entonces: EVA =$500.000 - $2.000.000 x 11.22% EVA = $275.600
Un Incremento de $90.000 en la UODI, conduce a un aumento del EVA
de $90.000.

Luego, el 8/A aumenta (disminuye) en el mismo valor en que lo

hace la eficiencia operativa

Alcanzar crecImiento rentable

Invertir capital nuevo en proyectos de los que se e.sté obteniendo

una rentabilidao mayor que el costo que tiene conseguir ese nuevo capi-
tal a Invertir. Un.nuevo proyecto en la empresa de tral'lsporte aéreo requiere
una Inversión de $1.800.000 y su tasa de retomo esperada es del 12.3%,
lo cual adiciona $221.400 .

205
a la UODI. .Empr~nder el proyecto producirla u~ incremento en el 8JA de
$19.440:
EVA = $631.400 - ($3.800.000 x 11.22%)
EVA = $205.040 .
El proyecto debe ser aceptado, ya que ayuda a alcanzar el obJetivo de
maximizar el EVA.

EL EVA COMO CLASIFICADOR DE EMPRESAS

Stewart, hace una anal091a a la que llama The Basketball Analogy,

ésta consiste en e4uiparar a la empresa con un jugador de baloncesto.
Conforme a Illla, 'exlsten los siguientes tipos de firma Uugadores de
baloncesto), seg~rl su desempeno medido a través del8lA:

Destructoras de valor

Son como un Jugador que anota muchos puntos (gana muchas

uíllidades), sólo porque hace muchos disparos a la canasta (se le Invierte
mucho capital). El porcentaje de efectividad del jugador (tasa de retorno)
es muy común ' y a su equipo le irla igual.si él pasara la bola a otro
jugador igualmente capaz (el inversionista decide irse para otra empresa),
en lugar de Intentarlo tantas veces él solo.

Generadoras de valor

Estos jugadores anotan la misma c~l'1tidad de puntos que los

anteriores (producen las mi.smas utilidades), pero lo hacen mientras
intentan muchos menos lances a la canasta (utilizan menos capital). El
porcentaje de acierto del Jugador (tasa de retomo) es Impresionante,
pero.podrla mejorar su generación de valor si utilizara más capital.

Las compañ'as más "afiases

Este tipo de jugador es el Mlchael Jordan de las ligas empresariales.

nene el mismo ' porcentaje de efectividad qUe la anterior, pero lanza
muchas más veces .que ésta (bombea más capital en el negocio). Esta

206
clase de empresa. se gana el trofeo a la eonipatlla más valiosa, MVC
(MostValuable Compeny). .

EVA COMO.METODO DE VALUACIÓN

Una<le las razones por las cuales el BlA h¡¡¡ tenido acogida es Que
ii él se liga un componente para la valuación q~ . empresas. Este
componente es llamado por Stewart , Ma~et Value Added, en espatlol
Valor de Mercado Agregado ó MVA por sus siglas en inglés. ·Según
Stewart, el BlA se relaciona directamente·al valor Inlrlnseco de mercado
de una compatlla. Cuahdo el8lA"es proyectado ydescontado a su valor
presente, permite ver el valor de mercado que la administración ha
agregado o.sustraldo del capital que ha empleado.

MVA = valor de mercado - capital

MVA = valor presente de todos los BIAs futuros

El MVA es la diferencia absoluta en dinero entre el valor de mercado

de una empresa y su capital. A diferencia de la tasa de retomo, la cual
refleja el resultado de un periodo, el MVA e~ una medida acumulativa dj!1
desempetlo corporativo la cual refleja qué tan exitosamente la empresa
ha Invertido el capital en el ·pasado y qué tan blen·lo hará en el futuro.
Maximizar el MVA deberla ser el obJetivo· primario pf3ra las companlas
que estén Interesadas en el bienestar de sus accionistas.

La relacIón entre EVA y MVA

Prima de Valor: BlA1 + 81A2 +... (1 + c*)1 (1 + c*)2

Esta relación enlre rentabilidad y MVApuede !,qulpal'\rse a la !,xistente
entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. SI el
cupón del bono es mayor que el Interés de mercado (costo de capital), el
bono podrá ser vendido con prima (cuenta con un ·BlA positivo y, por.
tanto, podrá ser vendido a un MVA posltlvo) ..Si el cupón del bono está
por debajo del interés de mE!rcado, el bono se cotizará al descu~nto (con
81A negativo y se venderá a un MVA negativo) .

..
207
 De este modo, lograreLobJetivo Intemo de aumentar y maximizar el
EVA, tiene como consecuencia' la obtención de una prima en el valor de
I¡¡ empresa (MVA).

Para Garcla , el MVA es la diferencia entre el valor de mercado total

de la empresa (suma del valor de mercado del capital y el valor de mercado
de la deuda) y el total de los 'recursos invertidos para crear ese valor
(suma del capital aportado por.los.acclonlstas y por los acreedores) en
una fecha cualquiera. SI el MVA es positivo, la empresa ha creado valor
para los accionistas, mientras que si es negativo, lo h¡¡¡ d!~$.truido.

MVA = valor de mercado total- capital total empleado

Donde:
Valor de mercado total = valor de mercado del capital + valor de mercado
de la deuda

=
Capital total empleado patrimonio + deuda financiera

Suponiendo que el vaJor de mercado de la'deuda coincide con su valor

contable, .
entonces: .
MVA = valor de mercado del patrimonio - valor contable del patrimonio

La anterior expresión permite apreciar lo que significa crear o destruir

valor para los accionistas. Si el MVA es positivo, cada unidad monetaria
que los accionistas entregaron a quienes manejan la empresa, ahora
vale en el mercado más. Si el MVA es 'negativo, cada peso aportado por
los accionistas y recibido por los administradores ahora vale menos de
un peso en el mercado.

El indica "del Valor,de Mercado Agregado

El MVA se puede expresar de una manera relativa y en ~ste caso

se obtiene eIIMVA, Indica del Valor de Mercado Agregado, el cual se
debe adicionar a las.ya conocidas razones financieras básicas. La fórmula
de este ratio es: .

IMVA = Valor de mercado I Valor contable

208
EL EVA, NUEVO METODO DE VALUACION

Aunque este método da el mismo resultado, pam una proyección

dada, que el flujo de caja neto, el método E:>IA tiene la ventaja de mostrar.
qué tanto valor está siendo agregado al manejo y asignación del capital
empleatlo en cada al'\o de la proyección.

Cuando el E:>IA es proyectado y descontado a su valor presente, muestra

el valor de mercado que la administración ha agregado o sustraldo del
capital que ha empleado:

Valor de la FIrma =capital + valor presente de todos los EVAs futuros

El método EVA es equivalente al flujo de caja neto, pero con la ventaja

de c1arlflcar que la calidad y no el nivel corriente del flujo de caja neto, es
lo que realmente importa.

EVA FRENTE A OTRAS MEDIDAS TRADICIONALES

Conceptualmente, E:>IA es·superior a las utilidades contables como

medida de creación de valor. Esto debido a que reconoce el costo de
capital, de ah! su bajo riesgo para las operaciones de una empresa. EVA
está construido de tal manera que su maxlmlzación puede ser un Objetivo
empresarial. Los 11l<~lcadores tradicionales no funcionan de esa manera.
Maxfmlzar cualquier utilidad o tasa de retomo contables, lleva a resultados
Indeseados. A continuación se Intentan mostrar.los beneficios del E:>IA
como Indicador de desempeno, comparado con las medidas
convencionales.

EVA Y VALOR PRESENTE NETO (VPN) FRENTE AL RETORNO

SOBRE LA INVERSION (ROl) y
LA TASA INTERNA DE RETORNO (TtR)

El Retomo sobre ·el Capital (ROC) es una medida de de~empel'\o

relativamente buena y muy comú.n. Las empresas calculan este retomo
con diferentes formulas y·lo llaman de diferentes maneras como retomo

209
sobre la Inversi6n (ROl), retomo sobre el capital Invertido (ROle), retomo
sobre el capital empleado (ROCE), retomo sobr,a activos natos (RO NA),
retorno sobre activos (ROA), etc, El principal defecto de todas estas
tasas de retorno, es que el hecho de maxlmizilrlas, no necesariamente
maximiza el retomo para los accionistas, ROl =utilidades netas después
de Impuestos IInversi6n

El siguiente ejemplO hace claridad en lo anterior:

Se tiene una empresa con dos subsidiarias. Para ambas ,

, subsidiarias y para la empr~sa completa, el costo de capital es del 10%.
La empresa fija como objetivo el Incremento (maximizad6n) del ROL

Una de las subsidiarias tiene un ROl del 15%, la otra del 8%.
Ambas subsidiarias comienzan a esforzarse por el Objetivo común y
tratan de maximizar su propio ROL

. La subsidiaria con ROl del 15% rechaza todos los proyectos que
produzcan un ,retorno inferior a115% incluso proyectos con retorno entre
10% y 14%. La otra afiliada, en cambio, acepta todos los proyectos que
retornen más del 8%. Por una u otra razón (p.ej: la acalorada competencia)
la segunda no encuentra proyectos muy buenos, pero el retorno de sus
proyectos está por el orden del 9%.

Supongamos que el allo ha terminado y que en la mejor subsidiaria

el ROl pasó del 15% al 16% y en la subsidiarla no tan buena, el incre-
mento fue de 0.5%, es decir, su ROl fue dela.5%. El objetivo de aumentar
el ROl ~e alcanzó, pero, ¿qué pasó con el valor para los accionistas?

Es obVio que tQdos los proyectos en la subsidiaria no tan buena

reduLeron el valor para los accionistas debido a que el costo de capital es
'mayor que la tasa de retomo (el dinero de los accionistas habrla'eslado
, mejor 'en otra alternativa de inverSión). Pero, las acciones qu'e tom6 la
mejor subsidiaria ,no son óptimas para los accionistas. Por supuesto
que 'se beneficiaron de los buenos jJroyectos (retorno superioi al'15%),
pero, todos los proyectos con retornos del 12 y 13% (o todos los q¡Je

210
tenlan netomo superior a110%l que se rechazaron debIeron haber sido
aprobados aunque ello condujera a una reducción en su ROl. Esos
proyectos hubIesen.creado y aumentado valor para los accionistas.

Como lo muestra el ejemplo anterior, las operaciones no deberlan

estar guiadas hacia el objetivo de maximizar la tasa de retomo. Sle·ndo
una medllfa relativa que no Incorpora el riesgo; haqe que se falle I¡ln el .
momento de tomar decisiones. Además, basándose en el ROl, el ~pltal
puade nesultar siendo mal empleado
(locallzadQl.

Primero que todo el ROl Ignora el requerimiento esencial, la tasa

de retomo debe ser por lo menos Igual al costo de .capltal. Segundo, el
ROl no reconoce que.la riqueza de 16s accionistas' no es maximizada
cuando la tasa de.retomo lo es. Lo que desean los accionistas es que la
empresa maxlmize el retomo absoluto sobne el costo de capital yno los
porcentajes. Las companlas no deberlan Ignorar proyectos que renten
más que el costo de capltaljusUflcándose en la dismInución de su tasa
de retomo. El costo de capital es el obstolculo a
sobrepasar, no la tasa de retomo . .

. Observar la tasa de retorno y tomar decisiones, basolndose

únicamente en ella, es Como valorar produ~tos fundados sólo en el margen
bruto de ventas. El producto con el m·ayor margen bruto no es
necesariamente el mols rentable, la rentabilidad del producto depende
también de su volumen de ventas.

De la misma manera, usar solamente.el ROl para.lomar decisiones

no es recOmendable ya que, la magriitud de las operaciones (la cantidad
de' capkal que produce dicho ROl) es Importal1te ·también. Una tasa de
retomo alta es más fácil de alcimza"r ean un.bajo:nivel de capital que con
un gran .monto. Ca.si cualquier empresa . altamente rentable. puede
su
Incre'mentar tasa de retomo 'sl ·dÍsfT)inuye su tamano o pasa por alto .
buenos proyectos que pueden producir una tasa inferior a su tasa de
retomo corriente.

211
 ui diferencia entre EVA y ROl es exactamente la misma que se
pre.senta entre VPN y TIR. La TIR es una buena manera de valorar las
posibilidades de Inversión, pero no se debe preferir un·proyecto a otro
basándose en su TIR.

El siguiente ejemplo ilustra lo anterior:

Se tienen dos buenos proyectos de Inversión (excluyentes entre

si), el proyecto A y el proyecto B. El proyecto A tiene la TIR más baja
pero, es de mayor envergadura (mayor inversión inicial, mayores flujos
. de caja y VPN más alto). El proyecto A es mejor para los accionistas,
aunque tiene TIR más baja. Esto se debe a que proporciona un mayor
retorno absoluto. La' raz6n e.s exactamente la misma que con el ROl:
maximizar el porcentaje de la tasa de retorno no es lo verdaderamente
Importante. Lo que importa es el monto absoluto adicionado a la riqueza
de los accionistas. .

. Vale la pena mel)clonar que EVA y VPN van de la mBno Bsl como
ROl y TIR, los primeros.indican.la Incidencia para los accionistas y los
segundos proveen la tasa de, retorno.

No hay razón para dejar de aplicar ROl y TIR, ambas son muy
ilustrativas. La TIR siempre se debe usar en la evaluaci6n de proyectos,
acompariada del. VPN, el ROl puede ser usado junto al EVA como Indices
de desempello de la firma.

Lo que se debe deJar en claro, es la necesidad de no tener como

objetivo la maximlzacl6n del ROlo la TIR y que estos indicadores no se
deben utilizar aisladamente para tomar decisiones. Ambos, proporcionan
una mayor informacl6n, pero las disposiciones se podrlan dictar sin ellos.
Maximizar las tasas de retorno no hace la diferencia cuando lo importante
es máxlmizar el rendimiento del capital de los accionistas, si este es el
objetivo, EVA y VPN deberlan estar en las posiciones de comando y,
ROl YTIR deberlan tener el rol de proporcionar más informaci6n.

212
RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO (REP)

Esta·'razón Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en

libros del capital contable. los duenos sé Interesan mucho en este lndlce,
pues evidencia la capacidad de la companla para generar ganancias a
a
su favo~ Mientras más alto sea éste,! más les.gustara los duel\ós.
REP = utilidades netas después de Impuestos - d,ÍYldendos preferentes
capital conteble - capital preferente El REP sufre de las -mlsma's fallas
que el ROl, al no considerar el riesgo. AsI mismo, su nlvt;!1 no·le indica a
los propietarios 51 se está o no creando valor. Con'el REP, esÍs deflcrencla
se hace más evidente, ya que no toma en ningún momento el costo del
capital aportado por los accionistas.

El papel que cumple el REP es similar al del ROl y la TlR, proporciona

Información complementarla para la toma de decisiones.

UTIUDAD POR ACCION (UPA)

Representa el beneficio neto que se obtiene para cada acción ordi-

naria vigente. El público inversionista las estudia cuidadosamente y se
considera que son un Indicador Importante del éxito de la corporación.
=
UPA utilidades disponibles para acciones ordinarias. Número de
acciones ordinarias en circulación

La utilidad por acción UPA, se incrementa cuando se aumenta el

patrimonio si la tasa de retomo es positiva. Si el capital inyectado es
deuda, la UPA se incrementa 51 el retomo es superior al costo de la .
deuda. Realmente lo que se tiene es que este capital es una mezcla de
deuda y patrtmonlo, entonces la UPA
se Incrementará si la tasa de retomo de dichos fondos se encuentra
entre cero y el costo de la deuda.

Vista desde esta perspectiva, la UPA no es una medida adecuada .

del desempeno de una organización, ya que puede ser Incrementada
poniendo más dinero en
el negocio, .aunque el rendimiento que éste
alcance sea totalmente Inapropiado desde la vista de los propietarios.

213
 REtORNO SOBRE VENTAS

El retorno en las ventas no es una buena medida de la creación de

valor en una companla, es una medida de desempeJ\o que Ignora lo que
pasa con el capital invertido en el negoql.q,.luego no tiene en cuente a lo,s
propietarios. El siguiente ejemplo,puedejlustrar los defectos de medir el
desempello mediante este indicador:

La empresa Z:VX es una gran productora de bienes de consumo,

con alrededor de 50 unidades de negocio. El desempello de cada una de
, éstas era medido por su margen de operación o retomo en ventas. La
empresa estaba "excelentemente" ya que dicho margen era del 1B'Io
mientras' que el promedio de sus competidores s610 alcanzaba el 15%.
Pero la empresa tenia un problema, el precio de su acci6n no se
comportaba bien respecto a las.de sus competidores. La gerencia estaba
Insatisfecha y no entendla por qué el mercado no apreciaba el éxito de
su firma. Lo que los mercados si conoclan, era que la tasa de retomo del
cápital invertido (UODllcapital), de ZYX era del 30%, mientras que la
competencia rentaba 37%. Z:VX estaba utilizando ellndlce errado,' estaba
ignorando totalmente el capital invertido. Además, al observar el Indice
ventas/capital invertido, el de Z:VX era de 2, contra 2.6 de la competencia.

EL EVA Y OTROS INDICADORES BASADOS EN VALOR

Además del EVA, existen muchos otros Indices basados en valor

que han sido creados por diferentes firmas consultoras que se ven
obligadas, por cuestiones de competencia, a registrar su marca, aunque
cada concepto no diste en realidad mucho de los otros.

El CFROI (Cas.h Flow Return Over Investrnent) es un producto del

Boston Consulting Group y HOLT Value Assoclates que, de acuerdo con
, Garera (199B, p.23), compara los flujos de caja de una empnssa,lljustados
por la inflación, con la Inversión bruta o capitel utilizado en la generacl6n
de esos flujos. Es una medida del nstomo de una inversi6n ajustada para
tener en cuenta dístorsionescausadas por la Inflacl6n,-antigOedad y vida
d,e los activos y diferentes métodos deamortizaci6n.

214
 CVA (Cash Value Added) es otro Indlce basado en valor' pero Incluye
sólo Items de efectivo. De acuerdo con Welssenrelder (1996) CVA
representa la creación de valor desde la perspectiva dei accionista. Se
expresa como la razón entre el Flujo de Caja Operacional (FCO) y la
Demanda de Flujo de Caja Operacional (DFCO) que es el costo de capi-
tal prom.edlo requerido por los inversionistas.
"

SVA (Shareholder Value Added) es una medida cuya idea principal

se basa en los flujos de caja descontados, para medir el valor de la firma
continuamente y asl mejorarlo. AEVA (AdJusted Economlc Valua Added)
.usa el valo'r comente de los activos en lugar del valor en libros para
calcular el valor de la firma.

De acuerdo con Makel.:llnen estas medidas difieren del EVA ya

que se basan más en los flujos de caja que en el valor-económlco agregado.
Debido a esto no sufren de las mismas Imperfecciones que sufre EVA,
pero de otro lado, estas otras medidas siempre son más diflciles de
calcular. Usualmente, estos Indicadores están basados an datos
subJetivos, lo qua no ocurre con el EVA.

El EVA es la más utilizada de estas medidas a escala mundial,

probablemente porque es más sencilla y una de las condiciones del
éxito de éstas, es que se deben comUnicar a todo el personal de la
empresa (altos, medios y bajos niveles) y ser enténdida por todos. Por
ello, los indicadores de diffcll comprensión son más .
complicados de comunicar en todos los niveles de ia organización y por
tanto su comprensión es menor.

Para Makelalnen , además de los inconvenientes para comunicarlas,

las medidas de dificil cálculo, hacen que se presenten muchos obstáculos
para su puesta en marcha en el dla a dia de la firma. De otra parte,
resultan caras para la .organlzación, por lo cual al aplicarles un análisis
costolbeneficlo no resultan muy provechosas, ya que can EVA se.
obtendrla la misma Información a menor costo.

215
 LA RELACION EVA· PRECIO DE LAS ACCIONES

La relación EVA·MVA, presentada en el capitulo anterior, sugiere,

según Makeli!lnen , que el.EVA induce el precio de las acciones en el
mercado.

Algunas evidencias de la relación EVA· precia de acciones son:

Uyemura, Kantor y Pettit, de Stern Stewart & CA presentaron evidencias
de la relación entre EVA y MVA con 100 enfes bancarios. Ellos calcularon
regresiones para 5 medidas de desempello incluyendo UPA, ingreso
. neto, retomo sobre el patrimonio, retomo sobre activos y'EVA De acuerdo
con su estudio, las correlaciones entre estas medidas y el precio de las
acciones son: EVA 40%, retorno en activos 13%, renta del patrimonio
10%, Ingreso neto 8% y UPA 6%. Los datos son de un perlado de 10
al\os, entre 1986 Y 1995.

Lehn & MakhiJa, estudiaron el EVA y el MVA para 241 campa tilas
americanás en el perIodo 1987,1988 Y1992,1993. Sus hallazgos dicen
que ambéls medidas se correlacionan positivamente con la renta de las
acciOnes. Además, dicha correlación es levemente mejor que la
presenlada con Indices tradicionales como retorno sobre activos, retorno
sobre el patrimonio y retorno sobre las ventas.

216
 LECCiÓN 15

SISTEMA DE INFORMACION GEREf:.ICIAL

ObJetivo-

Al concluir la presente unidad el estudiante estará en.condiciones

de reconocer a la Informeclón como el elemento básico para la toma de
decisiones. Asimismo, sistematiZar aquella Información que sirva para
los propósitos de constituir el SIG en las organIZaciones

"La sup.rvlv.nc/a d. las organizaciones, en entornos de

comp.tltlvldad crec/.nt., pasa por una continua "Inv.nclón de si
mismas,

Esto solo será posible si sus Slstemes de Información son capa-

ces de soportar los procesos de cambio. constante a los que están sa-
metidas'
David A. Taylor

INTRODUCCiÓN

Cultura, tecnolog.la, calificación e Información son las nue....as cla-

ves de la competitividad en las organizaciones, dentro de un Contexto de
mercados cada vez más global, con mayores exigencias da servicio, de
calidad, menores ciclos de vida de los productos, etc.

Hoy en dra, la constante carda de precios de la Información hacen

cada vez más asequibles el equipamiento de estas tecnologla's, ya no
sólo para las empresas sino también en las economras domesticas,
acercando el futuro previsto por BiII Gates: "En cinco anos televisor, telé-
fono y computador personal se Integran e una sola maquina", algo de lo
que ya nadie duda pero de 10 que todavra no podemos predecir sus efec-
tos, dado que estos avantes en nuevas tecnologlas (o integradoras de

217
las existentes) evolucionan a ritmos muy superiores a las posibilidades
de cambio de hábitos y, costumbres de la mayorfa de las personas.

No obstante, y como paso previo a estas predicciones tecnológi-

cas, debe crearse el contexto, la Infraestructura adecuada para que és-
, tas tengan la utilidad que realmente se les prevé, hablamos de las Auto-
pistas de la Información, fenómeno precedido por tecnologlas como el
Internet, la televisión por cable de alta capacidad, multimedia, etc.,Que
si bien ninguna de ellas representa todavla a la Autopistas de la Informa-
, ció n realmente, si pUeden considerarse sus precursoras.

Si bien Internet, actualmente no es mas que una combinación de

redes Informáticas comerciales (o no) iriterconeciadas, su enonme creci-
miento pronostica una cercana evolución hacia las autopistas, y confor-
me se resuelvan los diferentes retos técnicos actuales, como es la ges-
tión de su contenido en tiempo real (fundamentalmente voz y video),
rec,onvertirán completamente muchos de los 'tradicionales servicios de
campan las tales como telefónica, correos, etc,

Nuevas formas de hacer Negocios

!ista nueva integración de productos y servicios técnicos, combi-

nado con las nuevas tecnologlas como Multimedia, está desembocando
en nuevas fonmas de hacer negocios, provocando la generación de 'alian-
zas estratégicas' (incluso multisectoriales) entre compal'\las competidO-
ras o complementarias con el fin de dar respuestas a las nuevas deman-
das del mercado.

Sectores como el informático, Televisión por cable, Productoras de

cine, Telecomunicaciones, eic., están llamados a cada vez mayores
niveles de integraciQn (alianzas, absorciones, fusiones, etc.) en busca
'd,e núevos productos y servicios o en la fonma de ofrecerlos, en busca de
sinergias en torno al nuevo concepto de las Autopistas de la informa-
ción .

TOdavla, a mLJc~as organizaciones les resulta excesivamente

chocante, utópico o futurista la Idea ,de hacer negocios por 'Internet' ,

218
pero Imaglnese por un momento qU\l; un escaparate por todo el mundo,
visible o domicilio, siempre Impecable y disponible por 24 horas al dla
los 365 dios al ano, rápidas y fáclllT)ente .acl]Jalizable; sin fronteras ni
aglomeraclones, sin necesidades de Parking, ni bOlsas n'l paquetes, donde
mirartimtas veces 10 que desee y comp'rar'vlrtualmente 'lo que Ud. quie-
ra' sir,¡¿mportarle dónde es'té, con sU'ta~eta de cr'édito y sin problema de
divisas; fuese posible, Ilnteresantel No?; pues esto ya es pO'slble en
Intemet. ' .

Pero si bien esto es atractivo para unos también puede resultar

preocupante para otros ya que reducirá la necesidad de empresas Inter-
mediarias al dar la posiblildad dEi adquirir íos diferentes productos en sus
respectivos .palses de origen o 'alll donde los precios sean·más bajos,
Oriente y Occidente dispondrán de reclprocos puntos de venta, con los
que esta enorme tienda cibemétlca revolucionara gran parte de los hábi-
tos de compra del mercado y la manera de competir y gestionar las
organizaciones,

Preparan para el Cambio

Tal como menciona Grifflths (1989), respecto de aquellos elemen-

tos que deben darse para que una organización adquiera ventajas com-
petitivas gracias al uso de Tecnologlas·de la información esta la 'Identifi-
cación de oportunidades de negociO que puedan derivarse de la aplica-
ción estratégica de la TI' (por ejemplo, 18M, en la época en que era
fabricante de maquinas de escribir y registradoras, renuncio a una .posi-
ble adquisición de la patente de la fotocopiadora al plantarse que su
función ya era adecuadamente cubierta en sus Rroductos por el papel
carbón, sin plantearse las nuevas áreas de,negocios que podla llegar a
abrir este nuevo Invento), ' ,

Disponer de una capacidad de Identificación de nuevas oportunida-

des de negocio por el uso de las nuevas Tecnologlas de .Ia I.nformación
será necesarias para todas aquellas organizaciones que no deseen per-
der competitividad, gestionando adecuadamente una nueva 'relación di-
recta con los clientes, 'determinando necesidades, jerarqulas de valores

219
y todos aquellos elementos que supongan una relaciOn directa con la
organizaciOn.

Estas nuevas posibilidades de cOnexiOn entre diferentes organiza-

ciones, clientes, pr6veedci~tÍs:c.ompetidores, etc... d!llas TI abrE! todo un
de:
laberinto de posil)i1id~desy exigencias de 'Ia erganizacl6n respecto a
su ent~lrno (cada vez más gicibal): lo.que obligara a replantear los tradi-
cionales métodos de transmisión de información hacia el mismo (publi-
cidad, promociones,etc;)

Alfons. Co,rnellá, en suJibro 'Los Recursos delnformaci6n' (1994)

destaca la acertada visión del profesor japonésH. Itami al;senalarque
las empresas. gestiones dos tipos muy distintos de recursos:

a) Los activos "Tangibles' : capital, maquinaria, hardware, productos,

etc.,necesarios para la operatividad habitual de las organizacio-
. nes.

b) Los activos 'Intangibles': la 'habilidad tecnológica', comunicaciOn

directa con el consumidor, la imagen de marca, etc.

Siendo estos últimos, los intangibles, los que constituyen la base

del éxito de la organización a largo plazo.

A su vez, lIami destaca la el.dstencia de los tres siguientes tipos de

flujos de informacl6n
. que cond.iclonaran
. a estos activos Intangibles:

Información ambiental: información de entrada a la organización y

proveniente del entamo.
Información inte(na: de origen Interno a la organización
~nformación corporativa: informaci6n proveniente de la organización
hacia el exterior. '

De 'T'anera que, cua.Qto mayor.slla la habilidad de la organización

para manejar estos flujos de información, más poderosos serán estos
activos 'intal'lgi~les·y por tanto e·l .éxito de la organización.

220
Repercu81on'e8 en la'Economla

Cuando las autopistas de la Informaci6n 'pongan en contacto dl-

, recto a compradores y vendederes, las personas qUe ~e dedican a'la
Intermedlacl6n 'se sentirán preslenades' (6, Gates, 1995), sobre todo
perque su numero disminuirá pero también aparecerán nuevas profesio-
nes y epi::lrtunldades de negecie, y ial come ya mencienames ,al princi-
pie del capitule, tanto las persenas ceme las ergan'lzacienes deberán
estar dispuestas reinventarse a sl'mlsmas, reciclándose coritinuamen-'
te, lo que nO' augura un enerme crecimiento del pese que la fermaclón
(fundamentalmente en teenelaglas de la Inform,aci6n) va a Jugar en la
economla.

, Aparecerán nuevas variables e indicadOres a nivel ma~econ6mico,

que al Igual que una Pelltica Menetarla puede afectar al censume a tra-
vés de por eJemplO' un alteracl6n de los tipos de interés; también modifi-
candO' la's diferentes tarifas de cenexl6n teief6nica se pedrá potenciar ,
esta variable de demanda agregada de un pals al potenciar las conexio-
nes y facilitandO' el consume de todes aquelles productes,distribuidos
~~~, '

En definitiva, la Teerla Econ6mlca tradicional ha mencionadO' a la

Tlenra, el Trabaje y al Capital como les tres recurses ec<?n6mices funda-
mentales, sin embargo, a partir de ahora también se peberá considerar a
la informaci6n cemo un cuarto recurso estratégico criticO',

La Organización en Red y la necesidad de los Sistemas de infor-

mación

Tal como hemes idO' cementandO', el enerm'e desarrollo de las re-

,des gleba les de cemunlcacl6n que esta acenteclende en les últimes
atles, generandO' enermes posibilidades de cemunlcación entre grupos
de personas u organizaciones, con comunicaciones m6viles, multimedia,
etc" esta generando nueves meneades y nuevas ~O.rganizaclones en
Red',

221
 Todas estas nuevas posibilidades, pueden producir en aquellas,or-
ganizaciones que no sepan adaptarse y'gestlona'nas adecuadamente:
un autentico cáncer, al :producirse un enorme crecimiento désorde'nado
de Información (demasiada), o por el contrario una artérlosclerosls (lle-
gada de'poca Infórmación).

La Organización en 'Red se convierte en un entretejido en 'lodas

direcciones y extractos, apareciendo incluso el concepto de 'Organiza-
ción Virtual', deslodalizada flsicamente, quizá constituida por un solo
individuo que desóe su casa alcanza todo el mundo a través de la Red.
Por primera vez, las Organizaciones en Red" van a 'nece,sitar tener en
cuenta alrndividuo, como ninguna lo ha tenido jamás, ya que sin el, la
red no sirve y sin red, la Organización en Red tampoco.

Necesidad de los Sistemas dI/Información

Todas estas posibilidadesde 'interconexión, con su resPectivo aba-

niéo de fluevas posibilidades, 'esta, demandando nuevas capacidades
directivas para coordinar a nivel interno y a través de las fronteras de las
fronteras organizatiVas,

Frente a esta Cierta e inevitable amplitud tecnológica (inserta toda-

vla en sus consecuencias), lo mejor que puede hacer la dirección de las
organizaciones; es,cQnsolidar una competencia sólida de la organiza-
ción en Sistemas y Tecnologlas de la Información, y levantar una infraes-
tructura tecnológica capaz que facilite la adaptaci6n al cambio.

Hay que tener,en cuenta (como .demostraremos en los próximos

, capltulos de este libro) que el Sistema de información ayuda a la orgenl- '
zaciones a trabajar mas, inteligentemente, no mas complicada mente.
, Perl)1ilela sustitución, e,n parte, de recursos flsicos por tratamiento de
información, yen la medida en que el costo de tratarla siga disminuyen-
do, respecto de otros recursos, continuaran apareciendo nuevas oportu-
nidades para tal situación. '

222
Llego la hora da participar eri elJuego

Aunque aun son mas las organizaciones que no estén en red que ,
las que si lo estén, el grado de éxito de as ultimas y el Incremento de
conexiones por parte de usuarios son pruebas de una tendenCia real e
irreversible hacia los mercados elec,tr6nico's, no son un capricho,"son
Inevitables·. '

Conforme los mercados electr6nlcos animen a las diferentes orga-

nizaciones a replantarse el modo en que estas son gestionadas: se
produCirán carnblos más importantes en la económla, afectando Incluso
a aquellas organizaciones que opten por no participar en ellos.

Por ejemplO, las ventajas Inherentes a las organizaciones con una

elevada integraci6n vertical se reducirán drástica'mente, ya que con la
dlsminucl6n de los costos de transaccl6n comercial que originan los
mercados eleclr6ni¡::os, y la rápida y enorme infol"lTlaci6n sobre que pro-
veedores disponen de un producto necesario y a que precio, hacen que
donde en otro tiempo era "rentable o razonable· fabricar un producto (o
servicio), de pronto quizás sea mas sensato comprarlo.

Evidentemente, teido directivo necesitara mantenerse atento a esta

tendencia, pues llena de amenaza!: para los incautos, pero también de
oportunidades para quienes estén preparados.

EL SISTEMA DE INFO~MACION DE LA EMPRESA

A lo .largo del slglo'XX el ritmo de cambio acelerado que vive la

sociedad (en tecnologla, medicina, economla;,etc... ) esta obligando a
las 'organizaciones a asumir un pro'ceso de cambio continuo, en una
permanente búsqueda de' mejora'de su competitividad,

Conjuntamente con este progreso ha venido asociado una cada

vez mayor internacionalizaci6n de las organizaciones, consecuencia de
una globallzacl6n de los mercados y una'ampliaci6n y recrudecimiento
de la competencia '(qulzés muchas empresas no se plantean 'competir

223
en el extranjero, pero si hay extranjeros que s,e están planteando com-
petir aqul), los márgenes se reducen, los niveles, de, servicio se
Incrementan, existe una puesta global por La Calidad (se habla de acero
defectos y calidad total), etc.

Si.las empresas de hoy no asumen un planteamiento de sus siste-

mas Informáticos como Sistemas de Informaci6n (SI), es decir, mas allá
de un mero softWare de soporte de'funclones administrativas, y no apro-
vechan su verdadero potencial como generadores de ventajas competiti-
vas desde una perspectiva de apoyo a la estrategia de la organización,
sin duda su posicionamiento en el sector se vera perjudicado con el
tiempo,

Será. pues cuando la organización entienda y aproveche este recur-

so de manera adecuada, cuando estará en disposición de convertirlo en
un ingrediente,vital de éxito, como elemento estrategico de esencial 1m-
portancia en la capacidad de la organización para competir.

Valor y n'ecesldades de la Información

La teorla económica tradicI,onal habla de la Tierra, el Trabajo y el

Capital como los tres recursos económicos fundamentales, sin embargo
cada vez con mayor, reconocimiento la informaci6n ha ido cuando un '
cuarto lugar como recurso estratégico critico, dada su demostrada im-
portancia económica,

De hecho, hoy nadie pone en duda la validez de que "Información

es poder" pOr lo que ho es extral'\o observar como una cada vez mayor
numero de organizaciones predisponen todos los medios necesarios para ,
su obtención y control, incluso con demasi¡¡da frecuencia practicando la
"desinfomiación' comp arma arrojadiza e incluso estratégica para la con-
secución de determinados fines,

Es esta progresiva importancia de la informaci6¡¡la qlle ha justifica-

do el ql,le muchos directivos dediquen una elevada'parte de su tiempo a
relacionarse, a mantener y obtener nuevos "contactos" con personas de

224 '
 interés, que les permitan acceder a mas.lnformaclón, sobre tpdo aquella
de dificil obtención por medios convencionales (prensa, IV,. .. ) es decir a
. "información privilegiada" (dado su carácter Informal o no sistemático en
su obtención) que les conduzca a mejorar su proceso de toma de deci-
siones e Incluso en ocasiones dificulte su sustitución (los convierta en
"imprescindibles"), ya que esta Información externa obtenida mediante
un personal circulo de contactos suele Irasoclado a la persona y no al
cargo que oeupa.

Este ultimo hecho ha sido constatado por autores como Minlzberg

o Stewart ('La Naturaleza del Trabajo Directivo'), quienes afirmaron que
el proceso que generalmente siguen directivos para la toma de decisio-
nes es mas .'influenciado (por sus fuentes personales e informales de
Información) que meditado'.

Sistemas de Información verSus Informatización

Frecuentemente, al utilizar el termino Sistema de información (SI),

se tiende a'su asociación con una adecuada informatización de diversas
funciones y/o procedimientos administrativos en una organización.

Sin embar~o, aunque ambos conceptos están Intlmamente rela-

cionados no son en modo alguno sinónimos, tal seria el caso de una
empresa que toma la decisión de su progresiva Informatización empe-
zando, pongamos por caso, mecanizarido su contabilidad, pasando pos-
teriormente a'la gestión·comerclal ..nominas; almacén, etc. . .

Aun suponiendo que la Informatización de todas estas funciones

fuese adecuada, esto no presupone en modo alguno, que ia empresa
haya Implantado un Sistema de Información (SI), ya que, cada aplica-
ción Independientemente, puede ofrecer un buen servicio a diferentes
funciones dentro de la organización, pero una falta de Integración y coor-
dinación de las Informaciones que cada una genera por si misma y
proceda de manera mas o menos Independiente Impedirlan la construc-
ción de la pirámide de Sistemas de Información que procB!le al capitulo.
Por lo tanto, podemos afirmar que una adecuada informatización de la

225
 empresa es condición necesaria pero no suficiente para la construcción
.de un Sistema de Información'basado en Tecn010glas de la Información,
ya para que este tome 'forma; deberá contemplar el diseno de un siste-
ma Integrado que relacionErlas Informaciones generadas por las diversas
aplicaciones funcionales de la empresa y que permita asl mejorar los
procesos de toma de decisiones de dirección, posibilitando el coordinar
las informaciones generadas,en distintos ámbitos de la empresa y que
son relevantes para cada decidor según sus necesidades, pasando por
tanto al segundo nivel de los Sistemas de Información: los SSD o DSS
("Sistemas de Soporte a fa toma de Decisiones" o "Deeislon Support
System"). '

y será cuando el Sistema sea capaz de aportar información, como

resultado de esa integración establecida, con un contenido, formato y
terminologla apropiada,para ser usada 'por los responsables de la plani-
ficación estratégica de la organización y combinada con Información y
utilidades externas como correo electrónico, noticias de prensa, magni-
tudes macroecon6mlcas, etc., de elevado valor enadido para la toma de
decisiones de la alta dirección cuando pasaremos a hablar de los SIE o
EIS ("Sistemas de Informaci6n pera Ejecutivos' o "Executive Information
System") como la cúspide o tercer nivel de la pirámide de los SI

Papel de las Tecmlloglas de la ,Información (TI) en las Organiza-

ciones ' ,

Es importante, al hablar del papel ql,Je juegan las Tecnologlas,de la

Información en las organizaciones el considerarlas desde el punto de
vista de la utilidad que les reportan a estas, ya que por lo general las
primeras, por si solas, no constituyen (salvo casos muy concretos) el ,
objeto de ser de su existencia, sino más. bien un "lMQiQ' de apoyo que
les permita alcanzar sus objetivos reales a corto plazo, medio y largo de
manera mas eficaz y eficiente, Por esta razón conviene remarcar el he-
cho de que el papel que las Tecnologlas de la información juegan en
toda organización deberán ser contempladas en términos de neceslda-'
des de negocios de cumplimiento de sus objetivos.

226
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 14Est_d< ~._ D,ftM ...
~"'I_(S1ly
tlÚlS DeJlnnioJIIIM. IttsIl~
JI 7rcno/n.btdc'" Irrfotw«tiJn tu
SISTEMA DE INFORMACION ~/a""""",pmsruho
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TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION ,,.1i:I

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N'fOC/(I J' fin lit .kjlltleMn ,¡" ",W11'U
_dad<L

La Función de las Tecnologras de I.a Información en el desarrollo

competitivo de las organizaciones es de tal magnitud qUe incluso, me-
dia~\e .un adecuado planteamiento y lIesti.ón de .ras mismas se puede
llegar a camblarJas bases competitlyas 'del sector en el que la empresa
opera, difereridándose amp!lamente de:ra 'competencla, creando nuevos
productos, nuevas barreras 'de entrada, etc.

A medida que las organizaciones vayan conociendo y asumiendo

el papel que estas Tecnol091as de la Información juegan en su funciona-
miento habitual, la propia definlci6n de objetivos Ira contemplando a su
vez nuevos criterios de utilidad de los Sistemas de Información en cada
organización.

Ahora bien, para poder obtener progresivamente ventajas competi-

tivas sostenibles basadas en Sistemas y Tecnologlas de la Infonnación,
será necesaria una adecuada coordinación de la planificación estratégi-
ca de la empresa con la planificación de SIlo que conducirá a su vez a la
definición' de necesidades de TI para su soporte, procedimiento este
muy disiante
. . . /del habltualcriierlo:de
" . ,
selección. de TI siguiendo
. ... . crilerlos
únicamente presupuestartos. .
• T
. •
.

Concepto de Sistema de Información

Un SI para una gran organización es quizá uno de 105 elementos

de mayor complejidad con los qúe puede tr¡¡bajar el ser humano, dado.el
gran numero de variable's con las.que puede ciperar, por lo que pretender
dar una definición exacta que lo 'englobé en su.totalidad podrla fácilmen-
te no cubrir.su significado completo o' por el contrario pecar excesiva-
mente global. .

227
 Sin embargo, como punto de partida, adoptaremos una definición
suficientemente genérica que nos sirva como marco de referencia para
su entendimiento· pese a su amplitud.
Basándose eJÍ la definl~ión propuesta por Andreu, Ricart y Valor (1 991)
entenderemos por SI al: .

"Conjunto Integrado de procesos, principalmente formales, desa-

. rrollados en un entorno-ordenador, que operando sobre un conJun-
to de daÚ¡s estructurados (Base efe Datos- BD) de una organlzac/ón~
recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la Información
necesaria para, la operatividad habitual de la· organización y las
actividades propias de la dirección de la misma",

Vamos a matizar distintos componentes de la definición:

1) Conjunto Integrado de procesos, principalmente formales; ya

que son aquellos que la organización conoce y sabe como utilizar.
No obstante, los Informales, aunque menos aplicables, no dejan
por ello de ser importantes y por tanto, en la medida de lo posible,
de formar parte del mismo (Hay que tener en cuenta que con la
rapidj!z con que se producen loa avances en las Tecnologlas
Multimedia, comunicaciones, etc.... cada vez nos aproximamos mas
hacia su mejor procesamiento).
-Integrados', dado que normalmente existen aplicaciones aisladas
desarrolladas por diferente.s.grupos de usuarios (cubrl.endo de ma-
nera rápida y flexible sus propias necesidades de desarrOllO), pero
. si no existe integración de datos y prpcesos, las aplicaciones indi-
viduales pueden llegar a ser Incompatibles con el global e impedir
construir la base del SI. ·

2) Desarrollados en un entorno usuario-ordenador; conceptualmente:

un sistema de Información para la gestión, puede existir sin nece-
sidad de ordenadores ·( la contabilidad, es por ejemplo un sistema
de información que nO tiene porque necesitar de ninguna tecnolo-
gla de soporte), sin embargo spn estos últimos. los q\le posibilita-
ran una·mayor productividad, aprovechamiento y alcance de la in-
formación procesada.

228
 Este parte de'la definición presupone el hecho de que si existen
tareas mejor realizadas po~: el hombre (quien puede é\portar Intuición,
valoraciones informales, etc...), mientras que otras lo son por el ordena-
dor (rapld'ez de calculo Y.proceso, ... ), pór lo que la coordinaciÓn de am-
bas habilidades será un ~Ieriiento a'tener en cuenta en la co"nstrucción
del Sistema de Información.

3) Oparandosobre un conJuntoda'datos estructur3dos~Basede

Datol); hay una gran diferencia entre las bases de datos que están
dlsenadas especlficamente, para ser estables y los ficheros que se
han usado tradicionalmente en proceso de datos.
Debemo~ recordar que no hay empresas estáticas, y por tanto las
percepciones por parte de dirección deJas necesidades de infor-
mación cambian, esto conlleva la necesidad de aislar los progra-
I"(las de los cambios de ,las estructuras de los datos: "Independen-
cia de datos', lo que significa que cuando se realicen cambios en
las estructuras de datos, los programas deben continuar funcio-
nando al estar aislados de estos cambios. Los programas tienen
una 'visión de los datos que 'puede y debe ser preservada de los
cambios trslcos de la estructura de 105 mismos. Esta "independen-
cia da'datos" se obtiene por medio,de los sistemas de gestión,de
Bases de Datos. '

Adicionalmente a esta ' Independencia de datos' , en la definición

también hemos afirmado qué la integración, se produces través de un
sIstema de gastl6n da basa da datos lo que suponMamblén de la exis-
tencia,de: ' .. '

ru Una autorización central "y por tanto de una determinada disciplina

, comim,- por lo que a su vez deberá de .~xistir una función en la
organización que ejerza el.control de la.mlsma.

!1l Un acertado diseno de la Base de Datos. con un softWare a'propia-

do de ba,se de datos, se pueden anadir atributos y entidades nue-
vas sin causar problemas.,Pero hay-que tener,en:cuenta que unos
software son ,más flexibles 'que otros, por lo que 'es Importarite

229
 hacer una,adecuada elecCión. Sin embargo el uso de un buen soft-
ware por 51 mismo no nOS da la protección que necesitamos, es
necesarlo que exista un buen dise~o lógica de las estruf:turas de
datos utilizadas, por lo que la participación de c;lIrecclón en su dise-
no ser;!! capital para su buen funcionamiento. .

~ Aunque cierta centralización es Innegable y puede' parecer negati-

va, también es 'cierto que contribuye a entender el conjunto de
'datos en la organización comci "Uo'·'todd global'. ' ," .' .

Ql Distinción entre ApliCaciones v Datos: Tal como ya' mencionamos,

los datos no son propiedad de 'las aplicaciones, sino que estos
deben,poder ser explotados por ~quellos medios que los usuarios
consideren oportunos.

Al hablar de los términosdatos e Información en,una organización,

frecuentemente se tiende.a hacer un uso Indiscriminado de ellos, aun-
que sus aportaciones al sistema son diferentes.

Con'sideraremos como datos a 'aquellos estimulas recibidos del

exterior y que son filtrados en base a criterios predeterminados yalma-
cenados mediante algún soporte Informático'. Por otro lado, pasara a
ser Infonn"élci6n, (siempre dentro del ámbito empresarial), cuando algún
' direcfivo considere a aquellos datos niediante relaciones entre ellos (com-
parando nuevos datos con Jos ya almacenados), necesarios o relevantes
para el desempeno de sus actividades'. Por tanto podemos afinmar que
los datos son la materia prima de la Información, y para que estos sean
de utilidad, deberán estar combinados bajo determinados criterios. A su
vez, vamos a definir un nivel superior al de la Información que nos permi-
tirá mas adelante valorar diferentes tipos de Sistemas de información, '
hablamós de la Inteligencia como ' aquella Información que aporta con-
clusiones acerca de otras Informaciones', por lo que hablaremos de 'va-
rias Informaciones ,y' sus relaciones", pasando a ser la Infonmación la
materia prima de la Inteligencia.

1.1 Recopilan, procesan v distribuyen selectivamente la Información

necesaria (evitando sobrecargas) para la operatividad habitual dE: !1\

23q
 . .
organlzacl6n y las actividades proplas.de la dlreccl6n·de la misma.
No es lo mismo 'Cantidad de Informacl6n de Calidad de Informa-
ción (lo que .conlleva ya criterios de selección, ordenamiento; etc. l'

ID El SI permitirá la operatividad habitual de la organización, apoyan-

do el análisis, la planlflcacl6n, el proceso de toma de·decislones,...
. facilitando un adecuado sistema de interrogacl6n a·la base de da-
tos con proceqlmlentos 'ad hoc' (es decir permitiendo la explola- .
ció n de datos eligiendo el criterio y·relaClonesentre estos según
las circunstancias especificas del momento y usuaiio), para meJo-
rar las tareas proplas·'de gestión de la organizaciÓn:

Caracterlstlca de todo Slstema .de Información

Las caracterlsticas a tener en cuenta en el diseno dé todo SI afec-

tara 11 su relación i¡alor-costo, es decir que una mejora en cualquiera de
sus caracterlstlcas proporcionara un aumento en el valor total del siste-
ma, aunque en ocasiones produzca también un aumento en el costo del
mismo,

Vamos a enumerar un conjunto de caracterlstlcas propuestas por J.

Emery, cuyo conocimiento nos permitirá una primera aproximación en la
determinación del valor de un SI:

1) Disponibilidad de la información cuando es necesario y por los

medios adecuados (por ejemplo en determinados Impresos, papel,
pantallas Interactivas, acceso remotovla MODEM, .. ,)

2) Suministro de la Información de manera 'Selectiva', evitando so-

brecargas e Información Irrelevantes, Supone la situación de ' can-
tidad' por ' calidad' de información .. .

3) Variedad en la (qrma de presentación de a información. El análisis

de la Información puede variar e incluso simplificarse variando la
forma·de su presentación, por ejemplo en el análisis de una ten-
dencla.mostrada únicamente de manera numérica ó Incorporándo-
de
le un sencillo grafico lineas, .

231
4) El grado de 'Inteligencia' incorporado en el sistema (relaciones
'preestable~idas' entre, las informaciones contempladas"en el sis- ,
tema)

5} El tiempo de respuesta ,del Sistema: diferencia entre una petici6n

de servicio y su realizaci6n. ,

6) Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el siste-

ma y los realeS-.(Por ejemplo en el caso de predicciones, etc.)

7) Generalidad: Conjunto de funciones disponibles para atender dife-

rentes necesidades. '

S), Flexibilidad: Capacidad de adaptaci6n y/o ampliacf6n del ~Istema

,a nuevas necesidades. Un SI no debe ser estático puesto que las
'necesidades de las organizaciones varia n con el tiempo.

9) Fiabilidad: probabilidad de' que el sistema opere correctamente

durante un periodo de disponibilidad de uso.

10) Seguridad: protecci6n contra percUda y/o uso no autorizado de los

recursos del sistema (accidentales o no).

11) ' Reserve: nivel de repetici6n de la Información para proteger de per-

didas cataslróficas de alguna parte del sistema.

12) 'Amigabilidad' para con e/ usuario: grado con que el slslema redu-
ce las necesidades de aprendlzajlil para su manejo.

Tipos de Información a suministrar por un Si

Desde prácticamente la revoluci6n ,lndustrial,los responsables de

las distintas organizaciones han estado marcados pOr la dificil tarea de
entender los negocios que controlan, para lo cual han ido adoptando
, diferentes técnicas que les permitan ' palpar y sentir' el negocio. '

232
 Conforme los negoclos,camblan y va,nadendo una nueva empresa-
rial el viejo estilo de gestión, informa'l y p,erscinal, va siendo sustituido por
un enfoque de gestión mas estru~rado, desperSonalizado y apoyando
en la Informaclón,'Vamos a dlstlngufr las diferentes categorlas de infor-,
maclón según niveles de dlracclón qua debe cubrir un SI en la organiza-
ción ¡jI que va destinado. .- .' \,- , ....

El examen de estos revela la existencia de báslc;:ameflte tres dlvl-

'slones: ' ' , ~" . ' , . ' , '- . -

Dirección General , Planificación Estratégica

Dirección Funcional Control de Gestión

Dirección Operativa

Dirección Gemira/: que tiene' bajo, su responsabilidad el aspecto de

Planificación Estraiéglcade la orgañlzaclói1,y la asignación de recursos
a lo largo de las unidades funcionales. '' "
r ~ . • ", '~.. ' •. ;", • . l' .

D/ra(:c"9n:fun~/ona/:, que g!!stiona I~sr~~u.rs~s que'le ~an sido asigna-

dos sobre la .función de la qua ,es res'
.. pan'sable. ' . '

Dirección Operativa: que esta prácticamente absorbida por el aspecto

operativo de la o~ganlzación .

Planmcac/ón.estratégica: es la actividad de toina de dec/slones relati-

yas a objetivós, cambios en'objetlvos, noamas que' rigen'las adqulsicio-

233
nes y. el uso yElJimina de recursos.
"
~borda
., . ..problemas a largo plaZo que
- ~,. , ..

tienen generalmente una sola ap~riclón, c.arecen de estructlira;req.ule-

ren el análisis de dalas ~.sPecllicoúeCopiliiáos p¡mi i.m problema con-
creto. . .. . .

Funciones tlplcas de este grupo·serl.an la realización de Presu-

puesto.s. Objetivos de Ventas, Producción, etc.

Control de ·gestlón: es la actividad que asegura a los directiv.os la ob-

tención de recursos y su efectividad y eficaz utllizaci6n en el logro de los
objetivos. Comprende prOblemas de asignación de recursos, que tienen
continuidad, naturaleza clcllca, requieren datos de resumen recopilados
en base slstemática'y t1~nden a estar dotados de una cierta mayor
estructuracl6n que los problemas de Planificaci6n estratégica. Informa-
ción tipo de. este grupo seria el Control .Presupuestario, Existencias,
Seguimiento de Venta, etc.

Control operativo: es la actividad que asegura la efectiva i¡ eficiente

realización de tareas especificas. E.sta orien~ado .a transacciones, abor-
da problemas de continua reincidencia, repetitivos, bien estructurados,
predefinidos y con caracterlsticas de "enlrada-algoritrno-salida'. ·Informa-
ción tlpica de este grupo serian Pedidos, Albaranes, Ordenes de
Compra,etc. •
. La metodologla gebe facilitar el desarrollo de sistemas de Informa-
ción consistente, que den respuesta a las necesidades de cualquiera de
.Ios noveles de la Organización.

a) Dirección General: "información estrateglca", el directivo necesita

obt!,!ner aquella información (interna y externa) sobre todas las
facetas relevantes para la planificación de la organizacl6n( como
son:

Análisis de alternativas en la aslgnaci6n de recürsos.

Gestión por objetivos. .
Tipos de cambio, Tipos de Interés, Co!ización bursátiles,

234
 Conforme los negocios ,cambian yva,nacÍendo una nueva empresa-
rial el viejo estilo de gestión, informai y persOnal, va sle~do sustituido por
un enfoque degestl6n mas estruciurado, Clespersorializado y apoyando
en la Informaclón .. Vamos a dlstlngul'r las diferentes categorlas de infor-,
maclón según niveles de dirección qua debe cubrir un SI en la organiza-
ción al que va destinado. ~ .. i;: ', ' ,' ,

El exa,men de !lstos revela la existencia de báslcamef1te tres dlvl-

'slones: , o' , ' ' , "" " " ' ¿" ' , ' ', ' '

DireCción General , Planificación Estratégica

Dlreccl6n Funcional Control de Gesti6n

Dirección Operativa

Dirección General: que tiene: bajo, su responsabilidad el aspecto de

Planificación Estratéglca'de ia organizaciÓn, yla asignación de recursos
a lo largo de las unidades funcionales. ' " .,

Dlre~~lón.fu~cioña/:
", ' ,~
.'
q~e gestionálO$
!.' . "
recursos que'le tian sido asigna-
' 1 '.; ~ , .' . "
dos sobre la,función
.
de la que e'
s respo'n'sable.
" ','"
' ,

Dirección Operativa: que esta prácticamente absorbida por el aspecto

operativo de la organización.

Planificación estratéglc¡J: es la actividad de toma de decisiones relati-

vas a obJetlvós, cambios erú,bJetlilos, noemas querigen'las adqulsicio-

233
nes y el u,so y !!,limina de 'recursos, ~borda problemas a largo plaZo que
. . ' " " ~'"..
tiene,n generalmente una sola aP!lrlclórí; car~cen de estructlira; requie-
ren el análisis de datos l",SPec.lficos reCopilados para' un problema con-
creto. ,."

Funciones Uplcas de e8te grupo ' 8erl,an la realización de Pre8u-

puesto,s. Objetivos de Ventas, Producción, etc.

Control de 'gestión: es la actividad que asegura a los directivos la ob-

tención de recursos y su efectividad y eficaz utilización en el logro de los
objetivos. Comprende prOblemas de asignación de recursos, que tienen
continuidad, naturaleza clclica, requieren datos de resumen recopilados
en base sistemática y tienden a estar dotados de una cierta mayor
estructuración que los problemas de Planificación estratégica. Informa-
ción tipo de, este grupo secla el Control Presupuestario, Existencias,
Seguimiento de Venta, etc.

Control operatIvo: es la actividad que asegura la efectiva y eficiente

realización de tareas especificas. Esta orientado,a transacciones, abor-
da problemas de continua reincidencia, repetitivos, bien estructurados,
predefinidos y con caracterlsticas de "entrada-algoritmo-salida". Infomna-
ción tlpica de este grupo serian Pedidos, Albaranes, Ordenes de
Compra,etc.

La metodologla debe faciiitar el desarrollo de sistemas de Informa-

ción consistente, que den respuesta a las necesidades de cualquiera de
,los noveles de la Organización.

a) Dirección General: "información estrateglca", el dir¡¡ctivo necesita

obtE!ner aquella información (interna y externa) sobre' todas las
facetas relevantes para la planificaCión de la organización .. como
son:
,
Análisis de alternativas en la asignación de recu rsos.
Gestión por objetivos. '
Tipos de cambio, Tipos de Interés, Cotización bursátiles,

234
 Cuota de mercado .
. Ca'mb¡¿'s: leglsl~tlvos en la Industria, etc:
G",do de.adapt8cI6n de recursos a'las planificacl6n (valorando efl·
" . ..r . ..... ", ,"
-"r ~' •.•• . .
caces y eficiencias en la obtencl6n de·obJetlvos). . '.
Planes. Pron6stlcos y tendencias a corto; medio y largo plazo..
Infomnacl6n de mercado sobre la competencia.
Problé'mas'áltlcos (conoelmlenio (fe opinIones de clientes, ... ) .
Apoyó a activldadés:'só¿lales,dé liderazgo', de comunicaci6n, ...
Programas especiales taies"como 'gesti6n de la'calidad total', etc.

Ql Dlrecci6n Funcional: infomnacl6n necesaria para la planificaCi6n

tactica, el control 'Y latoma'de decisiones a corto plazo (uno o.dos
aMs), es decir auqella Informacl6n (principalmente Intema pero
tambien extema) que Incide de una manera Inmediata sobre la reno
tabllldad de la organlzacl6n a corto y medio plazo.
. .
Supervlsl6n y revlsi6n 'de operaciones: medir la eficacia de realiza·
cl6n'decada tarea y proponer.medidas que solucionesl.mejoren la
eficiencia donde sea necesaria ..
Control; permite un mejor conocimiento de costos, incluso a priori,
que puede estar basado en estimaciones de·lngenlerla o incluso-en
experiencias pasadas.
Solucl6n de problemas concretos por áreas (de personal, ... ): en
gran medida conslste.,en ·apllcar tecnlcas especificas, (valoraci6n
dé puestosd~ trabajo~ .. :) ·" ·: ' .

¡;} . Direccl6n Operativa: aquellalnfomnaci6n que pemnlte reaccionar de

manera inmediata a cualquier problema o cuastion que pueda sur-
gir en el desarrollo d.e la activIdad cotidiana.

Informaci6n Diaria: sobre aquellas áreas en las que el responsable

interesado en dlsponer 'de Informacl6n di'aria sirve ' aquellos
'Indicadores' que pueean 'emitir' una primera advertencia de algún
deterioro en el rendimiento y/o rentabilidad de la empresa (Ventas,
devoluciones; Gestion de Cobros y Pagos; Resultados de fabrica;
. Nivel de existencias' en el almacen; etc.) .

235
 Información periódica permanente: aquella Información.dl.sponlble
periódicamente (trimestral, mensual, ser;nanal, etc.) CoTT10 pa.rte del
ciclo normal de creación de informes en la organizaCión: (Gastos
de personal; Esladlsticas de clientes; Inversiones; Cuentas a co-
brarya pagar; Otros,.. )

Cada niyel de proceso de la información.(SI para Dirección General,

Funclonal·y Operativa), utiliza datos.sumlnlstra90s por niveles más.ba-
jos, a los cuales también se le Incorporan los nuevos generados en ese
nivel.

ObJetivos.y estrategias del Sistema de Información

El alcance de un proyecto sobre Desarrollo de Sistemas de Infor-

mación puede ser dlstin.to según la empresa o áreas donde se realice
pero fundamentalmente debe responder a los siguientes objetivos.

1. bar soporle a los objetivos y estrategias de la empresa. Debe pro-

veer toda la información necesaria para el funcionamiento.del ne-
gocio en un momento dado, ya sea esta Información referida a la
actividad diaria direclamente productiva, como a la planificación de
la empresa a largo plazo.

2. Proporcionar a todos los niveles de la empresa la Informeción ne-

ceseria para controlar las actividades de la misma. La Información
debe proporcionar no solo la ejecución de funciones o tareas, sino
el control y verificación de·que estas se han realiza.do como estaba
previsto.
- ,.
3. Conseguir que se adapte a la evoluci~n de la empresa. Debe ser un
Sistema capazqe.evolucionar al' ritmo de las empresas, pues las
empresas cada vez.son mas dinámicas, y sus necesidades de
información van cambiando a lo largo del tiempo.

4: Utilizar la información como un .recurso corporat;vo que deberfa ser

planificado, Gestionado y Controlado.para ser más efectivo.a Joda

236
 la organización. Es sumamente útil en una empresa considerar la
Información como otro recurSo cualquier, esto permite racionalizar
y optimizar el uso de Información. La Información cuesta obtenerla
al Igual que,sl se tratara de maquinas o dinero, cuesta mantenerla
dlsJ)9nlble al Igual que cuesta man.tener activa una maquina, e,igual
que esta es una carga cuando nadie la uiiliza. Por tanto se debe
,gestionar igual que otro recurso cualquiera de forma que tengamos
la mejor información y al menor costo.

S, Definirla evolución del Sistema de información actuel hacia el Sis-

tema de Información necesario. En pocos casos se desarrolla un
Sistema de Información antes de IniCiar su actividad una empresa,
casi Siempre existe una realidad en Información cuando se plantea
la reorganización opuesta al dla, d'el mismo. En estos casos es
Importante analizar la,sltuación de partida y establecer los procedi-
mientos para su evolución al nuevo Sistema de Inform'aclón.

Deberla mantener las siguientes estrategias

Integrarlo en el Plan General de la Empresa. El Sistema de infor-

mación debe estar integrado en la propia empresa. Es muy dificil,
por no decir imposible, conseguir implantaciones con éxito plan-
teando su desarrollo al margen del Plan General de Empresa.

Hacerlo depender'de los Procesos de la emprasa y de las clases

de datos>El sistema de!informaclón es el' medio para facilitar los
datos necesarios a cada proceso que se realiza en la empresa, por
" tanto los Procesos y los Datos son factores fundamentales en el
diseno del mismo.

Conseguir que la organización y las 'funciones sean Independien-

tes de Jos 'diltos. Es necesario'que los sistemas sean dinámicos
para adaptarse a los cambios en la empresa, 'esto es bastante
dificil, Pero algo que lo facilita mucho es evitar la depe'ndencla'de
los daios con 'las fLinClones y 'la, organlzaci6n. En ' una 'empresa
de
cambia de forma mucho más rápida la forma 'hacer'las cosas

237
 que la Informacl6n'utlllzada para hacerla, de tal forma que mante-
niendo este prh;clp!p será mu.chó més facll adaptarse á los cam-
bios en la ~rganlzaci6,; ci en los procesos.

Fijar responsabilidaqes sobre los datos. Los datos siempre proce-

den de algún proceso, pór tanto Identificar quien genera o modifica
la Informacl6n, y responsabilizarlo de esta, es Indispensable para
obtener una Infdrmacl¡:'n de calioad.

En definitiva debe permitir la Identificacl6n, aefinlci6n, diseno, cons-

trucci6n e instalaci6n de un Sistema de Informacl6n Integrado en el Plan
General de la Empresa, que facilite a los directores la toma de decisio-
nes y el control de lo's Recursos.

Posición del. Departamento de SIITI en la organización

.Es un hecho constatado, que el SI no solo Influye directamente en

el funcionamitlnto de'las empresas, sino también en el propio diseno de
las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el
propio dlset\o de la organlzaci6n. .

La importancia del SI como elemento clave en la estrategia y fun-

cionamiento de la empresa en su conjunto, nos confirma la idea de que
sus funciones no deben estar sometidas a un.Único departamento (y por
tanto comprometido con un solo tipo de actividad), sino más bien a la
empresa considerada de manera global. Por tanto,,y aunque el motivo
más frecuente de entrada.de la informática en las organizaciones, ha
sido para la mecanización de tareas fundamentales administrativas ylo
operativas, es.tas actividades no deberla.ser, en modo alguno el objetivo
ultimo del funcionamiento de las Tecnologlas de la Información en las
mismas.

Todavla hoyes frecuente encontrar al CPD dependiente de' algún

departamento (generalmente.del que .justifico su entrada Inicial en la
organización), acaparando su dlrecci.ón y objetivos, recayendo en la
mayorla de los casos la respons;¡billdad de las TI en .manos inadecua-
das, además de promover la e.xistencia de confllctos"en la.aslgnación de
prioridades sobre sus recursos.

238
 Sin embargo, conforme aumenta la concienciaci6n de la importan-
cia q'ue tiene el SI como elemento de competitividad y'se reconoce el
elevado valor de su servicio a la organlzaci6n en conjunto y" no ¡j un
departamento en particular, se le va dotando de mayor autonomla e Inde-
pendencia, pasando a profesionalizar progresivamente'su gestl6n.

No existe un criterio único que sirva de norma a seguir a la 'hora de

deflnir el posicionamiento dei Opto de SIITI en una organización, Visi6n
Centralizadora, o quizá otra altematlva podrla ser un CPO dependiente
de cada departamento en la organizacl6n y coordinarlos todos ellos, °
también subcontratar el servicio Informático con terceras empresas pro-
veed'oras de estos servicios ... , en cualquier caso el criterio a seguir' en
su pOsicionamiento deberá considerar y guardar compatibilidad con la
pOlftlca de funcionamiento de la empresa (ya que podrla ser contraprodu-
cente apostar por centralizar el CPO cuando la empresa persigue una
gestión descentralizadora).

Aspectos que deberán considerarse al definir el posicionamiento

del departamento de SIITI en la organización

La experiencia nos demuestra que frecuentemente, en las organi-

zaciones, son aquellas personas que están alrededor. y fácilmente acc&-
slbles para la direcCión cuando surge la necesidad de adoptar una deci-
sión frente a un problema: las que influyen en elfa, sln:que esta espere a
rodearse de'todas I.as que ideslmenté deberla n estar.

Por ello, para aumentar el peso yp'robabilidad de éxito de las TI en

las organizaciones deberemos considerar al definir su posicionamiento
en la organización los siguientes puntos:.' .

1. Adecuada importancia y status del Director de Sistemas da Infor-

mación. SI los SI jl,legan un papel estrategico pero su director ocu-
pa un nivel jerárquico relativamente bajo re'specto de los de otros
departamentos, pueden existir problemas a la hora de conseguir
de aquellos la Información y cooperación necesaria, algo que sin
duda puede resultar fatal para la organización.

239
 · Pero si la funcl6n,de los SJ es qnlcamente de ~poyo, esta posición
dei Dlrector,de SI puede,ser la Idónea,

2, Proximidad (Is/ca del. departamento de sistemas con dirección ge-

n¡¡ral. tn organización con cultura de gestión informal, general- '
mente es critico que los jefes de SI' estén e'n la sede central, es
declrflsicamente cerca de los ejecutivos de la linea superior(por el
motivo anteriormente citado), mientras que cuando la cultura
Imperante tiende a ser formal, esta proximidad flsica se vuelve menos
Importante.

3, Tamallo y complejidad de la organización. Generalmente mayor

tamano ycomplejidad suelen llevar a practicas más formales, algo
a tener en cuenta a fin de asegurar el dialogo para una visión inte-
grada de los 51.

4: Nivel de centralización/descentralización en otras actividades de

la organización. Deberá estudiarse la pOlltlc,a di3 centralización/des-
centralización por la que apuesta la organización, pero Indepen-
dientemente de esta, existe una serie de funciones cuya centrali-
zación esta ampliamente justificada como son: La planificaron, or-
ganización y normalización de 'tareas, procesos, etc., adquisición
de material y relación con proveedores (por mayor poder negocia-
dor), control general de la marcha del departamento, etc, y otras en
las que quizá este mas aconsejada la descentralización como el
análisis y programación, ganando im flexibilidad y rapidez, entre
otras:

5, ' Variedad de departamentos y/o ~reas de actividad de la organiza-

ción', con necesidades, problemas determinfldos" " n6
interrelacionados, '

6, Numero de áreas de actividad y dispersión geográfica de la organi-

zación,

240
El SI Y erresto de Subsistemas funcionales de la' Organización

Sin duda es importante que el SI este situado en la organización de

manera que pueda obtener y suministrar información en cualquier punto
de a organización.

N.o obsiimte la tendencia.a·desce'1tralizar las~mcionés pr.oplas de

este, puede originar la aparición de Subsistemas de Información, depen-
dientes· en cierta manera del·SI central, y que·presten servicio.especiali-
zado a los diferentes subsistemas funcionales de la organización.
" .
Lo que debe retei)erse como idea central es que el SI forma un
conjunto Integrado que debe ser 'coherente y coordinado' con el resto
de subsistemas que componen la Infraestructura de toda la organización
aunque en ellos existan
. aplicaciones especializadas'
. que presten servicio.
..

Algunas aplicaciones propias de determinados subsistemas funcionales

en la·organización son:

Subsistema Funcional Aplicaciones"IIOlcas' del SI '

Marketing Proriostlcci'Vtas':,'.Planlf.Vtas.
An~ilsis y evo'IÓci6rt Clientes y Vtas.
Efectos·Campallas . .
Fabricación Planificación de producción y horarios
Anélisis y control de costos, etc: .....
Loglstlca .Planif. Ycontro! 'd~ compras, Distribución
Inventarios, Rutas ·. .,.
Personal Requerimlentos'de Personal, Valoración de
Puestos (Análisls' det:desempello);
Administración de personal (Nominas)
Contab. y Finanzas ' Cdntabilidad; Cosf6s~'Ahálisis Financiero
Dirección Generar . pla~lf. Esiratégicaj':signaClón de recursos
. '. , ; •. ', ' . . 'L!, . -
': . " . r"'·· . . . ' , , :; ~ . • .:' '0 .,i¡', ',." " " .
Desarrollo e Implementación del ..SI er( lal! organizaciones

Como ya hemos comentado anteriolll)ente SEt debe ~evitar, en la

medida de lo posible, adoptar decisiones referentes al Sistema' de Infor-

241
 mación, exclusivamente con perspectiva Informática, ya que su implan-
tación afectara directamente'a'la estructura de la organización, al proce-
so de toma de dectsiones e Incluso al comportamiento de las personas.
Alterar los flujds habitúa les de información, afecta claramente a las asig-
naciones de responsabilidad y autoridad, por lo que un nuevo sistema
conlleva generalmente un proceso de reorganización de actividades y
una progresiva adaptación de la infraestructura de la empresa hasta que
esta recupera su situación de equilibrio entre sus componentes.

Todo el proceso de desarrollo e implantación de un SI deberá ser

regulado por una variable central que es el Alineamiento con la organi-
zación, es decir que el papel de SlfTlsea coherente con, (1) la estructu-
ra del-Sector en el que la empresa opera. (2) su estrategia competitiva y
(3) su estructura organizativa.

Baséndose'en la propuesta formulada por Andreu, Rlcart y Valor el

_ desarrollo e Implantación de un SI que garantice la alineación del Plan
de SlfTI con la estrategia de.la empresa, constara básicamente de las
siguientes etapas:

1. Presentación y compromiso del.equlpo: sera necesaria para el

éxito del plan.deSliJ,1 que :ei prlmei pase-apadrinamiento-Io'de Di-
rección General. exlgIEln~p.. SlJ' elaboración y comprometiéndose a
apoyar el proce'so de 6JáboraCión del mismo.
'.... . • 'l' .

2. Descripción de la sltLlaclóri actual: el objetivo de esta etapa

seriá la Identificación de"furiciones de negocio y los flujos de Infor-
mación 'asociados a estas.'a sl como el' grado de cobertura'que la
"informática actual" da' a lós mlsrrios... (Describiendo los sistemas
existentes y detectando posibles necesidades de información no
cubiertas o,mai CUbiertas).

3. Elaboración del Plan, de SIITI: el,primer paso en la elaboración

del Plan de slrn será'la deteecion de necesidades de información.
Para ayudar a ' realizar este proceso podemos senalar algunas
meJodologlas ge utilidad ~0r1) 0 "!3usiness System Planning" (BSP
de IBM, "Factor crlticos' de 'éxito" (CSF) de J. F. Rockart. "CSF
, EV,oluclonado" (Ampliado por J. McKenney- W. McFarlan) o "La
Valoración de las 'etapas de Notan' enlre otras.

242
Cualquier de las metodologlasreferencladas,'lo que persiguen es pro-
porcionar técnicas para comprender el soporte que dan a la Empresa los
Sistemas de Información, la Interrelación entre los objetivos de la Em-
presa y la Planifica.clón deJos SI y documentar res\lltados.

Todos ellas tienen un objetivo común: 'la definición de necesidades

de Información', no obstante cada una tiene sus p~ntos fuertes que pue-
den ser en ocasiones complementarios. Por ejemplo, BSP realiza el
.análisis de una sola vez lo que permite llegar a un compromiso entre
proyeclos a cbrto y a largo plazo, definiendo un 'Sistema Ideal', mien-
tras que CSF apuesta por que los directivos defilia~ a sus propias nece-
sidades de Información determinado las medidas.' necesarias para su
satisfacción, etc.

Una vez conocidas y definidas las necesidades de Información 'se

procederán a una definición conceptual del SI básico, cuyo contenido
incluirá:

Tipo de información a generar

Periodicidad y responsables
Evaluación de recursos
Elaboración de prioridades ,

Además de todos'aquellos aspectos que puedan afectar a la defi-

nición del SI como puedan ser: ' necesidades de tiempos de respuesta,
volúmenes de Información .a procesar, confidencialidad de la Informa-
ción, puntos de captura de. la
,'
Información,
!
etc ...

4. Fonnailzaclón. Esta' actiVidad, altamente especializada, supone

la creación de los procedimientos técnicos que permitan poner en
funcionamiento el SI previsto (programaci6n de actividade's según
prioridades aSignadas). .

En esta etapa, se cubrirán entre 'otras :funciones las sfguientes:

Selección de Empresas! proveedoras y equipos de servicio: Selección
del Slstenia de base de datos,lenguaJes, etc...: Documentación de proce-
dimientos y programas; Pruebas; etc.

243
5. Implantación. El sistema. debe Implantarse ef! la organización,
con el consiguiente esfuerZo de coor¡llnaclón entre los us.uarlos y
slm. En esta etapa será básico el establecimiento de buenos ca-
nales de comunicación ; el aprovisionamiento de formación y la se-
lección de la velocidad de implantación, yaque el sistema debe ser
introducido gradualmente (evitando perder el control de fallos que
, podrlan conducir a la aparición de vicios de funcionamiento asumi-
dos), permitiendo su experimentación y seglJimiento yaprovechan-
do las oportunidades de 'redisetlo' de actividades" .. que ofrezca
esta Implantación.

Una preocupación fundamental de la dirección general en esta eta-

pa debe ser el asegurar el conveniente soporte técnico a los usu~rios.

6. Explot¡lclón. Cuando el sistema queda Instalado, y a medida que

los usuarios pasan a emplearlo, los Inconvenientes que surgen y
las posibles limitaciones operativas pueden llegar a hacerse fami-
liares a todos los directivos (pasando a ser servicios de funciona-
miento si se llegan asumir como 'normales).

Deberán por tanto existir procedimientos especlficos para probar y

documentar los servicios, analizando su funcionalidad, mejora y
potencial mantenimiento, evaluando la calidad y utilidad del servi-
cio, para cada usuario del sistema.

7. Mantenimiento. Entenderemos por mantenimiento a las activida-

des de diseno, construcción que se efectúan sobre servicios que
ya están en funcionamiento. Este servicio, no debe entenderse
únicamente como el servicio destinado a mantener intactas las
fu'nciones primarias del sistema, sirio a su constante actualización
y adaptación a necesidades cambiantes.

Efectos sobre la GestIón de la ImplantacIón de SIITI

Las TI Juegan un papel muy diferente ante las diferentes necesida-

des, situaciones y planteamientos del negocio en cada organización.

244
 Para algunas desempena una función estratégica (clave para su
competitivldad) .. mlentras-que para otrás Juegan y continuaran jugando
un papel de herramienta útilyefectiva ba_ sada principalmente en ahorrar
costos. pero sin pasar de tener un mero carácter de apoyo.

Según McFarlan-Mc Kenney. en función del papel de las TI jueguen

en una organización y en el .sector en el que estas operen. diferencian
. las siguientes categorlas de significación y repercusión estrat~glca:

A. Estratégica: Para detemninadas companlas (Ej. Bancos. segu-

ros .... ). el funclor)amiento correcto de la TI es critico para su activi-
-dad diaria. dependiendo básicamente de estas su competitividad
futura~ ' . ---

B. Transición: Algunas empresas (Ej. Fabricas en rápido crecimien-

to .... ) reciben un considerable apoyo operativo de TI. pero también
dependen de manera critica del funcionamiento interrumpido y efi-
ciente de este para la consecución de sus obJetivos. siendo de vital
Importancia
,- para alcanzar sus objetivos estratégicos las aplicacio-
nes -en'fase de desarrollo.

C. Fabrica: -Son aquellas empresas que si bien dependen en gran

parte de un buen funcionamiento. y a nivel operativo. de las TI.
sin embargo sus -futuras aplicaciones son principalmente de man-
tenimiento. ya que aunque son importantes. en-si mismas no son
fundamentales para su capacldad -competit)va (Ej.:Unt;!as aéreas.
minoristas ... )

D. Apoyo: 501) aquellas empresas ,.enJas_cualeS no _e¡¡is\e elevada

dependenqia en su~ ~pe-radone~de l?sTI, aunque, tengan eleva-
dos presupuestos Invertidos en es_taso

Areas en las _que las TI ejercen una e/evact~ InfluencIa:

1) Cam-blo de_la estructu~a de I_os sectores: cada ve:? son mas las
empresas que se plantean la posibilidad de gestionar. una Integra-

245
 . . clón Informática con sus cllentes·y proveedores (Electrónica Data
Inlerchange). De hecho, progresivamente se va generalizando en
un mayor numero de.sectores, la Integración electrónica, desarro-
llando estándares de comunicación, teniendo hacia mercados con
un fuerte componente electrónico eri los que para el comportamiento,
la búsqueda deJproducto Ideal se puede reali~ar muy.económica-
mente, y en 105 que los márgenes de los proveedores tienden a
bajar (Sector Distribución, ... ). Además permiten reducir mucho los
costos de transición y facilitan potenciales alianzas entre provee-
dores y clientes.

2) . Rediseño de procesos (Relngenlerla de procesos): el rediser'\o

de procesos pretende redisenar los flijos de trabajo para aumentar
la productividad y competitividad. Esta demostrado el hecho de
que una buena parte de los procesos de negocio actualmente en
vigor en las organizaciones tiene una historia de no menos de 40
anos. Dichos procesos fueron·dlsenados originalmente como pro-
cedimientos manuales y secuénclales, .orientados ha.cla la eficacia
(no.a la eficiencia). Cuando los procesos manuales se informatizaban, .
existlan la impresión de que se lograba un.cierto grado de mejora,
pero únicamente se consegula aumentar la velocidad de proceso,
sin contribuir de manera real a la eficacia global de las organizacio-
nes.
Dentro del termino Redisenode Procesos, conviene hacer una dis-
tinción conceptual entre lo que ·entendemos como 'innpvación' y
'mejora' de procesos. Si la innovación persigue un cambio radical,
. la mejora pretende realizar el proceso de la misma manera pero
con mayor eficacia.
Ninguno de ambos·es mejor que el otro, todo dependerá de las .
circUnstancias de cada organización, pero en cualquier caso am-
bos pueden y deben coexistir. .

3. Nuevas formas·organizatlvas: a las formas · organlzativas clási-

cas-funcional, divisional y matricial- están progresivamente siendo
reemplazadas por formas 'horizontales' basadas en procesos bá-
sicos de la empresa y estructuradas en grupos. Las TI, serán las

246
 que posibiliten que eql,lipos 'interfunclonales' prevalezcan sobre las
, dependencias jerárquicas clásicas de manera coordinada yeflClente,
En determinados sectores, principalmente industriales (informáti-
ca, elecirónlca de consumo ...), el cambio en la organización va
mas allá de la propia empresa y afecta a .Ias relaciones entre
companlas, empezando a aparecer ' estructuras en redes' , for-
mándose alianzas dinámicas para el diseno, fabricación y
comercialización de determlmjdos productos: Cuando dicho alcan-
za su madurez, estas asociaciones desaparecen y aparecen otras,

4, El gobierno de la TI: aparición de la era del ' outsourclng', Inaugu-

rada en 1989 por la companlll. Kodak, al,firmar sel')dos contratos
con IBM y DEC (suministradores de las TI dé la' companla) para
que ambas empresas se encarga'r'an,' de lodos sus ' activos
. 'Ihfomiáticos y de cbmunicilclones; (Incluyendo a las 600 personas
que los manejaban), convlrt1éndoles' en ' socios-proveedores' de
estos servicios.

Introducción a la Planificación estratégica de los SIfT!

La Planificación deberlan realizarse en tres grandes niveles:

1, Planificación estratégicas de la empresa: los directivos deben

tener muy clara cual es la posición competitiva de la empresa en el
mercado y conocer como compite efectivamente. Ambos factores
Influyen en el papel que los Sistemas de Información juegan en la
empresa, asl como lá fOlTÍla en que deberán realizarse las Inversio-
nes en Tecnologlas de :ra Info'imáción y la manera 'en que debe
llevarse a cabo su planificación.

Mlchel Porter en su ,libro ' Competitive Strategy" enumera trlls gran-

des'estrateglas a las que se puede acoger una empresa, asl como el
Impacto de estas sobre los SI, vistos estos, como componentes estraté-
gicos de ,I,a misma.

, a. Producir a.baJo, costo: manteniendo lbs costos operativos por

debajo de 16sde la competencia puede suponer impClrtantes bene-
ficios y por,consiguiente aumentar la cuota de mercado.

247
 Los SlfTI pueden tener valor estrateglco en este caso si:
Permite disminuir los costos de personal mediante por ejemplo
.evitar ampliaciones de plantilla (en administración, etc.)
Reducir el costo del activo fijo optimizando el empleo de por ejem-
plo las In·stalaclones de fabrica (a través de una programación más
perfecta,;.. )
. Reducir costos por instalaciones, cuentas a cobrar, existent.es,.
Cualquier otra reducción de costos (mejor sincronizaciÓn de pedi-
dos yla EDI, etc.)

b. Fabricar un producto diferenciado: la diferenciación puede crear-

se mediante.un eleva.do numero de dimensiones, como calidad,
diseno, disponibilidad Y.servicios especiales con valor final para el
consumidor, mayor información,etc.

Lo.s SIfT! aportaran valor estrateglco en este entorno si:

Son un componente importante del producto y de sus costos, como

ocurre en el sector bancario.

nenen gran rer.:ivancia en los tiempos de espera, adecuación a las

exigencias del cliente y entrega, .

. Da~ un valor mas·alto e Infrecuente de serVicio al cliente yde satis-

facción de sus necesidades que pueden repercutirse en el precia
final, .

c. Capacidad .para Identificar y satisfacer las necesidades de .

mercados especializados: los SI ofrecerán valor estrateglco para
este tipo de organización si consiguen una mejor identificación de
las especialidades necesidades de sus clientes y de aquellas va-
riaciones que aparecen en el mercado, es decir, si dispone·de ca-
pacidad para analizar las bases de datos de ventas de la empresa
o dél sector a fin de distinguir las tendencias poco comunes.

248
 2. Planlflca,c lón estratégica de las tecnologlas de la Infonna-
" clón: la planificación estratégica de las TI ccin lleva un plantea-
miento de futuro, es decir, crear una 'Imagen de cuales serán las
necesldades'-en ese momento, y responder a'la pregunta: ¿Cómo
llegaremos alll desde nuestra situación actual?

La planiOcación estratégica deberla buscar la subai\iislón 'de los

requisitos da la empresa en pequenos proyeétos, cada'"uno'sutónomo,
, pero ocupando un lugar en el plan global, "relacio'riado cón 'todOS'~os
demás', • '"

Lógicamente ia visión de futuro antes sugerida no puede Identificar

con exactitud todas las necesidades de 'los usuarios. por lo que se re-
querirá dlsenar una Infraestructura qUE!' permita el crecimiento autónomo
de proyectos mas O' menos Independientes, '(Si quisiéramos disenar la
ciudad del futuro no podemos pretender acertar tota,lmente a priori, los
gustos y necesidades de las personas del futuro; ni que tipos de vivienda
desearan: tan solo podrlamos disenar ei trazado de calles, sistemas de
transporte, serVicios públicos"" y la gente y empresarios serán libres
para elaborar sus propias construcciones según sus gustos, necesida-
des, etc.)

3. Planificación estratégica de datos: ,las entidades de datos y

sus atributos, que son compartidos en una organización, deberán
ser definidos Independientemente de las aplicaciones y sistemas,
Sabemos que la tecnologla cambia 'constantemente i¡ continuara
cambiando mas allá de lo que hoy'podemos pensar, es por ello por
lo que se hace necesario dotar de clerta ,estabilidad a los datos (Ej,
,slsiemas cliente-servidor), uiiJlzarid6 'áaecuadas técnicas de análi-
sis y administración' d'!! las mismas': - ' , ' , - , ' •
. ' . . . , -: ,

Ciclo de vida de los SI en una organizaciÓn

. " . : " ,. .
El éxito en la 'evolución del SI en una organización presupone tener
en consideración permanente las ,ClrCúl')~ta.~cias camblartes, tanto ex-
ternas como Internas a la organizaCión y a la propia evolución del SI.

249
 Un modelo útil 'para Identificar y conocer su evolución y por tanto
del depa.rtamento"de 'l:;1 en una organización, es el modelo 'de Notan,
basado en el reconocimiento de la existencia de 'cuatro etapas en la
evqlucl~n de un SI y en la curVa de crecimiento en forma ele ·S·.

Según este modelo la evolución y dimensión del departamento de

SI, el] una organización suele tener a lo largo.del tiempo la forma de la
siguiente curva., que relaciona el presupuesto Invertido en Tecnologlas de
la Información enla organización a lo largo del tiempo:
Etapas en la evolución de los SlfTI:

1. inicio: se caracteriza por ser una etapa. de introducción, aprendi-

zaje y escasa planificación y control.
En esta prime/'a etapa las ,aplicaciones. van más orientadas a la
reducción de costos, como: nominas, contabilidad, facturación,
clientes, ... con·personal especializado en conseguir una buena efi-
ciencia en la operatividad del ordenador (operadores, programado-
res, .. ,)

2. Expansión o contagio: los potenciales usuarios se sienten entu-

. siasmados por las posibilidades de la nuev.a tecnologla y sus apli-
caciones, pasando la informática a ser una justificación en si mls-
,ma. La experimentación y consiguientes gastos crecen acelerada-
mente. '

Sigue siendo rtllnima o mula la planificaCión y control.

La calidad del SI no ellta garantizada.

En esta segunda etapa proliferan aplicaciones en todas las áreas

funcjonales de la empresa: ventas, personal, pedidos, Inventarios, .
etc. Y se contrata personal especializado en el desarrollo de diver-
. sas aplicaciones (analistas y programadores de sistemas. etc.).

3. Formalización o Control: aparecen los prlmeros'controles que

frenan el crecimiento de los presupuestos, asl como el numero de
aplicaciones a desarrollar, a favor de la ciudad.

250
 Se hace necesarla una nacionalización Y'optlmlzación del funcio-
namiento ¡ntemo,' abordánelose de sistemas Informáticos, pasando ¡j
Interconectár los existentes o a rehacerlos. " .

Es en este momento en el que el personal se especializa en tareas

que aseguren la Integración, controly efectividad del sistema' existente.
. . ' " " ' . ," ," .. . "

4. Madurez e Integración: se consiijue la Integración orgánica de

las aplicaciones asl como que la planificación y control se adecuen
a las necesidades de la organlzaclón ;y.,~1 SI (ya 'no Inforrn.ática) sea
c9nvergente con los objetivos ele la misma.

EmpIeza la con~trucclón dal SI para ,la dirección apostando por

aplicaciones con base de datos que permItan simulación, elaborar mo-
delos de planificacIón financiera, conexiones on-/lne empresa-cllente-
proveedores, etc..Para lo cual requerlrá de profesionales con alta callfl-
. Cacl6n ~niecn910g1as de bases de datos·y-coniunlcaclones. .
. ' \

Riesgos r:nás relevantes en la aparición de nuevos sistemas

La entrada de un nuevo SI es tarea progresiva y nada sencilla.

de
Tratar efectuar la implimtación sin una' adecuad~ pi'anlflcacló·n·'prevla
puede conclu'ir 'con el fracasbriiás absoluto. . , .,,, '.' .• .

Algunas de las experiencias

.
de error más. frecuentes han sido:
. . ,- "

1. Fal\a de alineamlElnto..entre el,.SI y la .estrategla .empresarial,

gene'rándose uná s.epáracl6n entre la responsabilidad de linea en el
negocio y la de sistemas de Información.

La separación en.tre negocio y SI es multldlmenslonal (hay aspec-

tos organlzatlvos, de definición de responsabilidades. de dlfe'ren-
cias en conocimientos y en personas, de acumulación de una his-
toria de confrontaciones). siendo estamultldlmensionalldad la que
dificulta notablemen'te la'resoluclón del'problema, que requiere de
alguna forri'la de aprendlza)e'organlzatlvo. -
2. Dualldad·entre ·Acatamlento y Compromiso· en el diseno de SI. Un
nuevo slstama supone una reorganización dé actividades y adapta-
ció!) de la Infraestructura deja empresa para restablecer un estado
de equilibrio entre sus elementos.

3. Dlserlar sin consideraciones especificas el necesario aprendizaje

organizatlvo, sobre el sistema, sobre el negocio y sobre tecnolo-
glas Implicadas es frecuentemente motivo de multitud de fracasos
de muchos sistemas. ..

SISTEMAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES

Sin duda, las computadoras (ordenadores) disponen cada vez una

mayor capacidad de calculo lo que los.sitiia en una posición ventajosa
respecto al ser.humano.parael·tratamlento de manera rápida y precisa
de cantidades masivas de datos;l)o el tratafTliento de manera rápida y
precisa de cantidades maslvasdedatos¡ no obstante este ultimo.tiene
una mayor capacidad para reconQCer esquemas Yrelaciones de interés
entre los diversos factores que influyen en la toma de decisiones, 'apor-
tanda Intulc.lón al proceso y emitiendo juicios. Precisamente para com-
plementar y facilitar al directivo con esa mayor capacidad de las Tecno-
logIas de la Información en el ~atamiento masivo de datos nacen los
Sistemas de Ayuda a las decisiones, como herramientas de productivi-
dad para los operadores de conocimiento (directivos), aportando una ayuda
de base Informática a los procesos de toma de decisiones humanas.

Evolución del concepto de Sistemas de Ayuda a la decisión

Reconocemos al menos.cuatro escuelas, que ha contribuido de la

forma descrita a .continuación a desarrollar el concepto de DSS:

1. C/éne/as Empresariales: las ciencias empresariales aportan el uso

que hacen de herramientas como técnicas para crear un ·modelo
16gico· que permita explotar y experimentar con los problemas

2. Informático: aPorta I~ necesidad de uso de sistemas de gestión

de bases de dalos que aporten flexibilidad a la hora de operar con
ellos, con independencia de software de aplicación existente.

252
 9: El m6todo de diseno a aplicar en al desarrolló de OSS deba ser un
evolutivo:' permitiendo ;11 usuario Involucrarse en el desarrOllo del
slstemaydetactar desde 'el prinCipio cualquier Posible tailo ,e,; el
, estable'cimil~nto de los requisitos a cumplir por el slste~'a, 'A este '
método de diseno se le ,conoce como ,' Prototlpazo',
, "

Funcionamiento de un Sistema de Ayuda ala tom~ de decisiones

Desde el punto de vista del usuario, el DSS es considerado' como

, una caja negra da respuesta a úna serie de pre'gu,ntas, y donde es del
, todo Irrelevante'la complejidad de la tecnolciglaque Incorpora.. "
, Los pasos que seguirá el 'dlrectlvo;' en,su ,interacción con el.DSS
~ . son:
.

,1': , 'Decidir el Contenido :de la pregunia::: ,:' ',:,

, ,2. .. Detldlr camó'realizarla;, ', "o .' . ' :•.'::". ,

3::,,' ,RealIzBrla; :-" ," ' , /'. ":, ,,1' " '; , " ,' " '
4.' ' Interpretarel significado de'l;! contestación:",
5. Decidir que hacer en la próxima iteración. :: .... , '

Desde Eilpu~to de vista de la herramienta'DSS con lIéva a lo¿ sig~ientes '

p8SÓS';",,~' :.::.~~'~ ' ~ : ,': ....t.~ . .;.: . ~~ :~'.' ,' ":< ,"::' " .... .

1. I~i~rpiet~r~í ~ignificado d~¡¡i prégunia. '

2. Identificar el método para contestarla. ,
3. Aplicar el método para generar la contestación. , ,
4. Decidir si la contestación tiene sentido (O si hay' que voiver al 2
" paso). " , '
5. Decidir como Informar de la contestación.
6, Dar el informe con la contestación •
. .
~

, Factores critlcos de éxito

En el caso de un's,lstema para aPoyarel prQCeSb1de toma de de,CIslones

(DSS);-estos factores son:', ,."" .. ".. ' ,' '
,." . 'r " o', O" '.

Deben mejorar el proceso de toma de decisiones.

1.
, .
255
 Proporcionando Informaclón qu,! anteriormente no existla.
. ...... ,. ..

-. Propoiqionando mejoras en el acceso, vlsuaJización o análisis de

. lainfolTl]ación. . . ,

. Proporcionando niejOraS en los procedimientos dedUCtivo~. a partir

de la información, .. . . .
. ' . .; .

Proporclo~ando mejores explicaciones a terceros de las decIsio-

nes adoptadas. ':' .
.:. :"
También se vera. en ·función ·de si son cap.ataces ·de mejorar los
procesos de toma de·decision.es. . ' .'

2. Deberá ser "especializado" sobre el problema del us'uario como

sea posible. La.constatación por parte del usuario de lavaH~ez de
en
las decisiones tomadas gracias a¡' DSS redundara. una mayor
confianza en el mismo y una mejora .del. modelo. mentai :de los
problemas a resolver. ,.

·3. , Deberá tener en·cu.entaJa problemática que rodea a los usuarios

potenciales. Su falta de cultura informáilca y ia ausencia de siste-
matización .en los plan,teamientos c;le los problemas a resolver por
los directivos. Disel\ar un DSS que minimice estas dificultades exigirá
de su manejo;' .' ". . . :..... . '. "" . '. . ". .
. ',' - , ' .

Fácil de usar,

Con Ul)a jerga comprensible al uSlJario queinteractúac~n el siste-

ma;

Atrayente en su visualización ..' .

4.' .Deberán ser u~lizados por ' expertos' que entiendan los que se
. desea ¡esolverycomosedebe hacer. Los DSS no son Juguetes, si,
los directivos no Invierten algo de su tiempo para ' entender" la he-
no
rraniien!;;>. y
la usaran caerá en el vaclo. .

256
TIempo y esfuerzo, debe Ir' orientado principalmente a' como deben
Introducirse 'en el sistema los datos y .rriodelo. ;,ya ',entend~r, suslgnlfl-
cado. "':" ," ",' , ' ," ~'::,"I: """",':':",, --;',' ,'",' "
5. Deberán se'r contrOlables p~r el usuario:,él:cu11 debe'ser ~p~' de
, especificar. " ' ' : , : ', ': ," , ' ,'.< ,...:, ,~' " " ,
' .. "
: Que Informes'y/o cálculos desea. -: . ,;'
Con que periodicidad los desea. ; ,:, . ,', _
Como deberán ser confeccionados los info'rmes, tanto en alcance
como en 'nivel de agregación. ' ",
.. .~ .. ' . .'
, ',

Este quinto factor de éxlto'es de especial Interés ya que a menudo,

lo. usuarios de DSS no tienen acceso a los técnicos capaces de actua- ,
Ilzar B$tos sistemas, no funcionando dal todo,en slntonla con los cama , .
bios' q~e' se están prodUciendo en ,el entomo.. ' " ',

6. Deberá ser capaz de utilizar cualquier dato, modelo, disciplina,

h'ériimlerita; técnica derepresenmcl6ii visual yen defiriltliia todo ,
aquello qué facilite la Interpretación de la ,Informaci6n 'por el decldor
humano. " "
- .
..
. "
,' ,
" .v....'f ... t.:.:·~ ..: . . ;. > .~ ¡~
,"
~
• ' ' . ' ,:' ',- o' , .. '

Tipos de Sistema. de Ayuda á la toma dedecllilones '

. .:;' ....." ,' - : .
La diferencia'reside: " '--,' ',. , ','
• ' o, ." ~. . 1" "
' .
A. MIS (Manager Informallori Systeml.

Obtienen y aan' l~f~mi~éI6ndei¡'as¡jdo. ' ">"

" '

Dan Información del futuro simplemente extrapolando la del pasado.

;" "~(L ',:t' ~ '" :~.::,. ' .... '.'. -.' ~,' \ ·:·l.·~··· :.~... _,', ' ; . '" ~.'

, , ,Intlmamente relaclonado'con el concepto:de,'eficacia~:' orlentado a'

la consecución delFln.,.... " ;
" ~t'
'
, ' . -\. •• • ,

.. : .. ' ';l,," " • .: •.

B. MINTS (Manager Intelllgent Systeni). ' , , "

, Existe un próceso de' selecclón 'de aliemativas. '

El decldor ~tlllza el DSS para desarrollar una visión global de su

escenario.

257
 Inti{\\Smente relacionado con .
. el concepto de 'eficacia',
.
.
'

", Los MIS' s~nlndependlentes.delconteXto, los MINTS' dependen

considerablemente del mismo, los primeros se utilizan en misma maner;¡
en
ruti(lariamentti:los ~egund~ pOr el contrarIO se utilizan teniendo él,ienla
la sltuacl6n especifica del momento. .

El DSS individual permite mejorar la posición dellndividu9 frente al

'resto de decisiones,.aportándole toda la: ayuda posible', el 'DSS.para
grupos 'perslgue apoyara un equipo ·dé·pers.onas involucradas en un
proceso de toma de decisiones, .
., . ':
.' La propia dinárnlca.dek.>s gruposdedecls16n.los h~ce especJalmente
útiles cuando se.necesita ,deun fluldoiniercambio de Impresiones e
Infom:aclón, componentes clave de decisiones complejas se trata. ' .

..' Para que una reunión en grupo pue:d.a funcionar eficamiente, debe·
cumplirse al menos la slguie.ntes CondiCiones: '., .
• • ..' ¡ •• . ' •• •

Utilización de 'los recursos en su justa medida: uso eficiente del

. tiempo de.sus miembros, participación de todos ellos; .' .
f.
: Al finalizar la reunión, los miembros del grupo deberán estar
.. globalmente satisfechos con las decisiones adoptadas.

.Que se fin~lizah las"reuniones sin que se produz~a Unda.n9 de la

cohesi6n del gr.lJpo. .. , .

d~'un'g~P9 p~~
' La eficac;la resolver un problema es Igual a la
. diferen.cla entre:los be"¡ieflciosque aporta la s'lnergia de sus mle~bros
menos las perdidas asoci;¡das por trabajar en grupo. . .
Causas que pueden hacer perder eficacia a grupo: un
.Miembros del gru'p~ con personalidad dominante o importantes in-
tereses

:, '.
258
 · Este domlnlo'puede conducir a deCisiones de baja calidad lilantllar .
el potencial contribucl6n de otros miembros y restringir la disponibÚldad
.de Informac\6n ' :'., .. . . '. • .. ..

. Miembros de 'bajo status en 18 órganlzación ' suelen ·aplaZar sus

opiniones.

· La existencia de griJpo~ de ·presl6n puedeócultar informac;i6n que .

vaya 'en .contra de los intereses del grupo de presl6n. .

Frecuentemente los grup~s dan ¡nsuficlente al/mclÓn a'jÉl explica-

'clón del.problema o generacIón de altematlvas. " .
Las iéenicás que se pueden utlllzar'para disminuir las posibilida~
des Inií'ficacias delgn1pi:i' son: . .:' ." .' <". ' . ... .. '.
. '.~ " "" .
Apllcarmétodos para la gesti6n de gtup'os.

Aplicar las Tecnologras de la Informacl6n para crear GDSS.

. . .' " ..

C~da participant~. de la reunión 'dlspone dé UI; Ordenador Personal.

Una pantalla Publica.

Disponer de las redes de comunicaci6n.

1.' Permiti~ a ~da partici~arite conect~rse . a su PC ubic~d6 en su ·

·. habituar
' ....
puesto
:
'. -
de trabajo, o.a la pantalla
' .
'publica:: ..
, ,'
: .. " . ', " . '"

2. .., -'. Permitlr,a.t6c1os:los·parj'iclpantes·obte·

. • ... . . . - , , " •. '~~" ' .
... ',. (' <' - .--;
r¡er·datos
"'~
re.sidentes en las
,. -" ( e," \. , " '?, " J ~'¡"'''' '',
'. bases de datos' de sus' organizaCiones.' .:' '. :0" ;.- . '. . ..... ':'. .
':': ~ .., ... ,',: :.., :" ' ',;~ 1, • ~- ." ... , ". " - .

Un .software capaz.de facilitar la posibilidad'de:

a. Generardocumentos..:.
b. .. Generar hojas de calculo. '.
c: . ,Generar Gráficos~' .
d. Anonimato,
Por tanto algUno~ de.los reqU!Sitosde,beran c.umplir un GDSS serán:
. \.," .~

1. FacÚitar la comunlcacI6n·entr8loS participantes. ..

2. Permitir la modeljz~clon Y.facUitar el desarrollo de consensos, vo-

taciones.

3. Ayudar a la toma de decisiones.tan.to cuantitativas como cualitativas.

4: . Ayudar ~ la ¡oma de decisiones de la forma más cómoda posible

. para
. los qüe·partlclpan
.:...en .ella. . ..' . .

5.· La oper.aciones.parala ayuda a la toma de decisiones deben ser

transp·arentes, de·forina que los .participanteslas .entiendairy se-
pan inierpretar los resultados. . . . .. .

6. Debe ser flexible y nunca una fuente de problemas :

. ' . ', '

Los DSS para·grupos presenta los siguientes inconvenientes:

1. Reduce las comunicaciones interpersonales.

2. · Si no se dispone de la tecnologla adecuada,

.. , ..
·3. El uso de los DSS supone un desafio para el grupo.

4.. Se da excesivalmp6rtan~¡a~1 procedimie~tosobre el ;esuitado. ·

5. Los DSSde gnipp
no·fomenta tanto la democracia como se espera
YRUeden prOducir conflictos con deteiminadas ordenes de C!irec-
clón . -

Personas que Intervienen ·en el diseno·del DSS

El diseno de todo DSS. existen dos figuras clarainenie dife~~ciadas

que deberá coordin·arse de manera muy estrecha: .

260
, ' 1. ' 'DlselladoriIel OSS:son''ilqiieUbs IndlVlélUos Émcargados de Implan-
' tal" el sistema que'aPorta apoyo a la'.torria' de' decisiones,' ",
.", . ' . . . .' . .
:2. ' Expertos en el problema: aquellas personas que mejor conocen el '
problema y que deben buscar la mejor alterilativa,para soludonárlo.

Sistemas Expertos el futuro de,DSS?' :

:
Sistema experto ' aquel sistema informático que Incorpora un
conocimiento de la organización sobre algún area del comportamiento
humano suficiente para el desempello técnico de forma hábil Y parata"
, "La función básica de un·slstema ,experto es, Iml!ar el comportamiento de
un expeiJo humano. , .. ' , . :.:,- ',' ' " ,'
.. '. :' :' ,', . ~'.
,. :.' ,", "

SISTEMAS DE INFORMACióN PARA EJEC!JTlVqS • ' '

,', .: .

a
, Poner dlsposlclón de los directivos un nuevo conjunto de métodos,
, técnicas y herramientas que contribuye(l a'lograr una gestión mas eficaz
de sus respectivas organizaclories"lal es' el:caso de las herramientas.
EI~ son herramientas tan sOlo'asumlb,les por grandes 9rganiiaclones .
. .: ..;
DefiniCión de els ' •
,Ha enunciado una gran v¡¡¡riedad de definiclones Iales'como: '

1. ' Sistemas para apoyar la decisi6n ha~ados e(l bas'e,s d~ dil!os y en

un Interfase amigable con el us~arlo. . ,'" '

' 2. ' 'Un EIS es laque uilllza la alta 'dlrecclón 'p~ra resolvérsus probla-
, riias, mleiiirasun 'oss es' leqUe utillt iihlos"inandiis In!é:rrriedlos
. pare resolver sus problemas. ' , .,,' , - ". ,,' ,. ' . , .' ,

3. Es di senado para facilitar la toma de decisiones a los'ejecútivos.

' 4. Sistema informático que permite a los 'ejec~tivos u'ri fácil aéceso a
la Información Interna y externa que Influyim en los factores crliicos
de éxifo de la empresa. ,

, 281
 _ _ _ o - __

.;.;. .L9s siste.r;n¡¡s EIS comerglales, 'intentan proporcionar al.ejecutivo

. además de las cara~erlsticas:a5ocladas.a estas ~efinicio.nes, adicionales
herramie.ntas como correo electrónico, moQelizaclon: análisis; consultas.

DSS versus EIS . . . : . .

. . . .
1. : Los DSS, más propio~ de mandos intermedios, cUbreii·actiyidades
·mas estructuradas, enfocadas· a un área: singular y parcialmente.
·recurrentes. . .. .. . .. . .

2. LQS EIS, están mas·orientados al aprovisionamiento de Informa-

ció n de uso directivo que mejore .Ia. plani~cación,el control .y el
análisis. Un EIS debe permitir encontrar la 'variada y variable~ infor-
. niacioncPll necesitan lbs ejecutivQs por. lo que deberán extraer .
información tanto de fuentes externas como de sistemas de proce-
so.de datos internos," . .
\ ..
élSse necesita capacidad de 'exploración' estratégica o sistemas
de "apoyo al pensamiento ejecutivo: " :.c

La intenCión de un EIS es permitir al ejecutivo tratar¡¡ la organización

como un todo, ampliémdo su modelo mental, evitando centrarse ~n una
única área.
. .

El EIS ~ermiie el acceso en tiempo real a bases de datos tanto

. internas como extemas; . . ... .

El. EIS suministra principalmente infcirmació~ consolida·da,

permitiendo un acee$O aesia dé manera detallada mediante determinados
mecanismos d~ navegaéiÓn. .. . .. .

Finalidad :del EIS

..A un ejecu~vo solp podrá alcanzar el ~xito; cuando mejore su actual

estilo de trabajo. . . . .

262
 Apoyo en el proceso'de dirección estratégica.

Mejoramiento y olarlflcando el modelo mental que rep(esenta el

comportemlento de la empresa. . .

APOYando sus tareas de oficina y permitiendo asl mejorar la efi-

ciencia del ejecutivo. ..

1. Apoyo en el proceso de dirección estratégica.

Análisis del entonio.

Diseno de la e.strategla • .
Implantación .
. Control.

2. Mejorando y clarificando el niÓdelo mental que representa el com-

portamiento de la empresa . .

Estructura cognitiva, que describe la comprensión personal de un

segmento particular del mundo.

Modelo mental, que permita una simplificación y abstracción de la

realidad para poder funcionar eflCSZlT1ente. .

El EIS permite al ejecutivo mejorar el conocimiento del

comportamiento de la organización al facilitarle Información en tiempo
real de los factores crltlcos de éxito de la misma.

. 3. . Apoyando sus tareas de oficina y permitiendo asl ineJorar la efica-

cia del ejecutivo,

Como efcorreo'~lectrónicó, acceso a noticias. tratamiento de tex-

tos, Hojas de Calculo y Base de Datos.

Evaluar las necesidades de Información del Ejecutivo .

Un elemento critico en la Implantación de u'n sistema EIS. es la

Identificación de la Información necesaria para poder apoyarlas, a lo que
,
263
si sumamos la tradicional falta de Interés de estos en el usa de la
Informático no es dificil observar un habitual bajo entendimiento entre el.
personal de sistemas de información y los ejecutivos,

Las necesidades de·información de un ejecutivo, tal es el caso del

método d¡l los Factores Criticas de Éxito (Critical Suecess Faetors),
centrado en la determinación de las necesidades de información de la
alta dirección para mejorar su control en sus diferentes áreas de su
. gestión.

Validación del éxito de un EIS

. Una de las mayores dificultades en los.EIS, consiste ericonseguir
conocer si el sistema es beneficioso o no para la orga"ización por los
métodos convencionales de análisis: ya que frecuentemente la decisión
de desarrollar un EIS es propiciada por la Iniciativa de un ejecutivo, mas
que por el. resultado
.
tle un exhaustivo análisis
: ..
costolbeneflcio

Existen cuatro criterios para evaluar un EIS:

1. Definición de los objetivos a valorar.

2. Definición y obtención de ratlos de uso del sister"a.

3. Entrevistas con los usuarios . .

4. Valoración de Costos y Beneficios,

1m pacto de los EIS en."is organizaciones

El impacto que tiene lá aplicación en las organizaciones de un EIS,

Realineamlento de prioridades.

I~tegración del departamento de sistemas de infOrmación ~on los

restantes centros de decisión de la organización. .

264
 Genera Iniciativa en los ejecutivos.

Liderar él diseno de la arquitectura de datos. ·

. . Menos Staff. .

Aumento del campo de control.

En lo que se refiere a los cambios de poder favorecidos por los EIS,

estos disminuyen el poder de los mandos Intemllidlós al perder el control
de la Información que le llega a ·diracclón por le¡ qua, . tal como ya se
comento anteriormente, habrá que provenlrla con antelación para evitar
. posibles bolcots al sistema. Por el cOntrario extiende la autoridad y
presencia pslcolQglca de la dirección;
..

265
" AUTOEVALUACIÓN "

l. PREGUNTAS PARA LA AUTOEVALUACION "

1.- JCuáies Son los pasos o etapas del proceso de decisión?

2.- JCómo p~eden los gerentes mejorar su~ esfuerzos en la definición

de un problema?

3.- ¿Cuáles son las altematlvas básicas propuestas porVroom y Yetlon

p¡;¡ra el problema dedeclslones?

4.- · Mencione algunos métodos cuantitativos pare Ja"Toma de"declslo-

nes

5.- ¿En qué consiste la estimación del Valor Económico Agregado para
propósitos de toma de Decisiones Gerenciales~ "

e.~ "Mencione y desarrolle algunas de los enfoque teóricos dirigidos a

la creación de valor e incrementar el EVA.

7.- "En sus propias palabras describa la diferencia entre el EVA. VPN.
ROl, y TIR como Instrumentos de gestión gerencial.

8.- Defina y diferencie las siguientes siglas: SIG, TI, SI, EIS; CPD, "
DSS, MIS, MINTS

9.- Describa los tipos de Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones. "

10.- Sellale la difereri;cia entre un Sistema DSS y un sistema EIS en

información gerencial para Toma de Decisiones.

11. CASO

Suponga Que es el gerente de prOducción en una gran planta de

equipos electrónicos. La Alta Dirección de la empresa InstalO hace poco

Z55
métlulnas nuevas e Introdujo 'un nuevo sistema de trabajo simplificado
todoS,
pero ante 'la soipresa de entre ellos usted mismo, no se consiguió
el esperado Incremento de la productlvldad.,De hecho la producción ha
comenzado a disminuir, la calidad ha decaldo y ha crecido el número de
empleados que abandonan la compal\la.

Ud .• no cree que haya falias en las máquinas. Ha recibido informes

de otras companlas y confirma esa opinión; Ha hecho qué los
representantes de'la empresa que construyó las máquinas las revisen V
dicen que funcionan a su máxima capacidad.

Sospecha entonces; que algunas partes del nuevo sistema de

trabajo puede ser la causa del cambio, pero ésta opinión no la comp,arten
sus subordinados Inmediatos que son cuatro supervisores de primera ,
linea, cada uno encargado de una sección, ni por su gerente de
abastecimiento.

La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas :

Falta de un adecuado sistema de Incentivos financieros, baja moral del
personal, capacitación deficiente de los operadores. Por supuesto se
trata de una cuestión que afecta profundamente a los empleados y que '
'provoca desacuerdo entre sus subordinados.

Esta manana recibió una llamada telefónica de su gerente de división.

El ababa de recibir los datos de prodUCCión de los últimos seis meses y
le llama para expresarle su preocupación. Olee que a Usted le compete
resolver el problema en la fonna en que mejor lo considere, pero que le
gustarla conocer en una semana'qué medidas planea tomar.
Usted' comparte la preocupación de su gerente de división ante la
disminución de la productividad y sabe que sus subordinados también
están preocupados. El problema radica en decidir qué medidas tomar
para mejorar las cosas. '
Lea con 'cuidado el caso y responda luego a las siguientes preguntas:

1.- !, En qué categorlade gerente Ud .• se ubicarla en cuanto a SU estilo

actual o probable de gerenclar?

287
. ·2.- . Utilizando las pasas del pensamiento de sistemas, ¿cuál es la etapa
más Importanta al aplicarlas al casa? . '

3.- Cuáles san sus respuestas a las preguntes que propone el modela
Vroom-Yellon al aplicarlo al caso? . .

4.- Si aplica el criterio de reducir al mlnlmo las horas de trabajo para

tomar una decisión ¿qué método .aceptable escogerá?

111. ASIGNACiÓN ESCRITA

. Póngase .en contacto con cualquier empresa o institución que haya

implementado un sistema de Infonnacl6Í1 gerencial (SIG) y trilte de resumir
descriptlvamente, .en qué consiste el sistema, desde cuándo lo han
Implantado y reciba opiniones de mejora en los rendimientos desde que
se Instaló el sistema.

2ee
 ,
Definir ~ • Pr'oblema
s
u
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E
el .
. problema I~
•
•
Oportunidad
Slntomas

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Desarrollar ~ • MIDIeras de rtJOlver ti
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Implementar
¡;
O
S la ~ • Plade
Implem..,lad6n
solución I
TOMA DE DECISIONES
El ~nfoque sistémico a la solución de problemas

269
 CONDICIOHES . PROCESOS CO. SE CUEHCIAS

~. Hdo: PIiIrw .. ,~.dt

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rogoIM' ~ q>aIUtiIII
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276 .
 UNIDAD DIDÁCTICA W 5 ·
ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS
DE LA GERENCIA MODERNA.

INTRODUCCiÓN

Luego de haber recordado la necesidad del Planeamiento Estraté-

gico para la labor gerencial en el largo plazo y haber valorizado el signi-
ficado de contar con un tablero de mando de la gerencia que proporclon..
el Balanced Scoreq!rd, es conveniente revisar aquellas ecnlcas que com-
plementan las acciones gerenciales en busca de los objetivos de maxl-
mini los recurSos de la organización. Es po( eso que en esta Unidad
Dldéclica hemos estimado conveniente revisar con el alumno algunas de
las técnicas de gestión que probablemente han sido vistas previamente
en otras asignaturas, pero que aqulle damos su sentido para saber cuál
Ocuáles de ellas combinamos para Introducirlas dentro de los alcances
de nuestro planea miento y desanrollo de indicadores de gestión.

El alumno encontrará que el tema en cada caso no se agota, y sólo

se busca acercar al alumno a recordar, revisar o tener una base de sus-
tento que le permita profundizar en la Investigación documental que le
permita ampliar sus conocimientos de cada una de las.técnicas que
aqul se·descrlben. Tengan presente que cada una de ellas representa
varios tomos de diversos autores, quienes no sólo han sido los creado-
res de la técnicas, sino varios de ellos han aportado a su discusión y en .
muchos casos a través de la experiencia o experimentos en la práctica
. han enriquecido sensiblemente· la potencialidad de los enfoques pre-
sentados.
Asimismo, es oportuno seMalar que no se han agotado ni los temas , ni
las técnicas. Mas adelante el alumno apreciará que lo seguiremos po-
niendo en contacto con un conjunto de temas gerenciales que algunos
reconocerán y otros probablemente recién se pondrán en contacto. Ello.
Indica que el curso deviene en lo que se indicó un curSo slntesls que
deberá promover la especialización del gerente o del estudiante .
•
 LECCiÓN W 16

ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS

DE LA GERENCIA MODERNA

ObjetIVos: '
, 'Al concluir la leccl6n el estudiante estará en condiciones de:

1.- Dlferenclar,las técnicas de gestl6n que vlehe siendo aplicada en 'la

gestión gerenCial de empresas. ,

,2.- Implementar acciones estratégicas que lñcorporen técnicas mo-

, demas de gestión a cualquier nivel de la empresa.

3.- Ampliar sus conocimientos gerenciales profundizando en eUlos te-

mas que mejor se adecuen a su práctica gerencial.

INTRODúccióN

Como el estudiante reparará. esta Unidad Didáctica y la Lección a

desarrollar son coincidentes en el enunciado del tema. en vista que se
, ,

traja de una revfsión. si no exhaustiva. lo más dldá,ctica posible para

acercar al alumno a los conceptos y procesos de algunas técnicas más
utilizadas en la gesti6n gerencial: '

Es as! como ,recorremos las distintas técn'lcas de'sde el

Benchmarklng hasta ~I simple y conocido Trabajo en EquiPo. sin embar- '
go en las siguientes leCciones seguiremos alcanzándoles nuevastécnl-
cas para áreas espEicfficas. Por lo que se sugiere la lectura y el estudio ,
,de los temas para que el gerente actual o potencial tenga la familiaridad
suficiente 'para decidir el momento y circunstancia adecuada para' Intro- '
duclr en los pianes y programas formas de gestl6n que les permita mul-
tiplicar sus resultados positivos.

279
 EL BENCHMARKlNG

" Para entender el benchmerking, e8 importante comprender el pa-

pel que jueg,a en el proceso d~ planl1icaci6n estratégica. Es ca¡;llmposl-
ble realizar un buen benchmarklng sin referirlo a la estrategia general de
la empresa. Y viceversa, ningún buen proceso de planificaci6n estratégI-
ca está completo slrl,un sólido análisis de bencnmarklng.

, El punto de partida para cualquier proceso de planificaci6n estraté-

gica es expresar el objetivo fundamentel de la organlzaci6n. Mientras '
'una empresa le esfuerza por satisfacer las necesidades de una serie de
agentes - sus empleados, la comunidad local, la socledad en general- el
, objetivo más Importante de la empresa es maximizar su valor para los
accionistas:

,
, La razón es simple: a menos que la empresa esté obteniendo una
, '

buena rentabilidad a sus aeclonlstas, éstos no seguirán Invirtiendo capi-

tal en la empresa. '

Cuando el dinero se termine, la organización será Incapaz de,satis-

facer el Interés de sus empleados por mantener sus empleos, por con-
seguir aumentos de sueldo, 'y de promocionarse. Tampoco sará capaz
de hacer frente a las necesidades de su entamo pr6xlmo o de la socie-
dad, que necasita inversión en infraestructuras y mejoras en los produc-
tos y la tecnologia.

AT&T es un ejemplo perfecto de la necasldad de mantener el valor

, para los accionistas. Durante décadas AT&T fue una de las empresas
más patemallstas de América. La empresa se esforzaba en crear un
, entorno poslUvo para los empleados, Incluyendo promociones e incre-
mento de salarios regulares y evitando los espldos. SOlo cuando la
rentabilidad cayO y el beneficio de los accionistas se vio en peligro, 'la
empresa tuvo que cambiar esta polltica y despedir a decenas de miles
de empleados.

El segundo principio de cualquier proceso estratégico es recono-

cer que la rentabilidad es el principal motivador de los accionistas. Ga·

280
nar cuota de mercado, reducir costes y crecer, son todos objetivos pero'
fectos; pero s610 son,medlos encaminados hacia un fin Mientras ésos,
y otros espectos" no permitan obtener unos 'sólidos beneficios a los
accionistas, no se conseguiré una elevada cotización de las acciones ni
se maximizaré el valor pare el accionista .. , '

EStá suficientemente demostrada,la evidencia errip'lrica y te6rica

de la estrecha relación 'entre la rentabilidad y el valor de las acciones, ,
pero no es el propósito de este libro repetir esos argumentos. Sin em-
bargo, esa evidencia confirma algo que es de sentido común para cual-
quiere que haya tenido su propio negocio. Uno 1)0 se lleva a su casa al
final del dla las ventas, el crecimiento o la cuota de mercado, sólo se
pueden llevarlos Ingresos menos los costes, es decir los benefjclos.

las empresas que,obtienen regularmente una alta rentabilidad y

por tanto retomos para sus acciones, suelen hacer tres Cosas muy bien.

En' primer lugar, consideran que la elección de los negocios en los

que la empresa debe competir es una decisión cambiante, que la empre-
sa debe tomar de forma continua y racional. Las empresas bien gestio-
nadas eligen continuamente los negocios en los que estén, a través de
adquisiciones, Investigación y desarrollo, JOlrit-ventures, ampliación de
'la linea de productos, diversificación, etc. Las empresas que no estén
gestionadas estratégicamente, tienden a ver los negocios en los 'que
estén Implicadas como si les viniera dados; si estaban en diez negocios
hace un allo, estarén en los mismos negocios en la actualidad. La
empresa estratégica puede permanecer en los mlsmos'negoclos duran-
te un largo perlado de tiempo, pero s610 porque cada uno de ellos esté
«tirando» con fuerza y contribuyen alas objetivos geperales de'la organl- '
zeclóri, no por Inercia.

Un primer ejemplo de una elección agresiva de los negocios es

Gulf and Westem. A principio de los 80 Glilf and Westem'era un conglo-
merado ampliamente diversificado formado por docenas de negocios. La
emprese era grande, pero los beneficios eran pobres y el valor de las
acciones era bastante bajo. A lo largo de los últimof\ alias, sin embargo,

'281
 la empresa fue redefin.lendo agresivamente su·«mlx» de negocios. Se ·
deshizo de muchos negocios y enfoCó sus esfuerzos en áreas con po-
. tenclal relativamllnte alto como servicios financieros, ocio y publicidad.
Como resultado, los beneficios aumentaron significativamente, y el valor
de sus acciones se elevó. Durante el mismo perlado, las ventae de la
empresa, de hecho, descendieron en dos billones de dólares. Los ac- .
cionistas, sin embargo, respondieron a este descenso en ventas y al
. aumento de rentabilidad ofertando las acciones a un precio muy alto, ·
demostrando asila importancia de la rentabilidad. Gulf and Western tuvo
su recompensa por saber seleccionar de forma racional los negocios
más rentables, mientras que en el pasado hubiera continuado con una
mezcla de negocios muy rentables y poco rentables, estos últimos con-
trarrestando los beneficios obtenidos por aquéllos.

El segundo concepto que han entendido bien las empresas bien

gestionadas es la necesidad de asignar de forma racional yselectiva los
recursos entre sus diversos negocios. Las empresas no estratégicas
suelen seguir la regla de asignar «un poco para cada uno». Si tienen
diez negocios, y hay una cierta cantidad de dinero.o recursos estratégi-
cos que s·e pueden repartir arbitrariamente, esos recur~os se repartirán
entre los negocios de una manera proporcional. Las empresas estraté-
gicas siguen una pauta muy diferente. Pueden estar en diez negocios,
pero decidirán cuáleS tienen mejores perspectivas de rentabilidad, cuá-
les tienen perspectivas mediocres, y cuáles bajas. Entonces encauzan
la mayor parte de sus recursos estratégicos hacia los negocios con
mayor potencial, otra pequena parte a los mediocres y casi nada a loS.
más débiles. Estas empresas maximizan su ·rentabilidad, asegurándo-
·se de no.lnvertir el dinero donde no deben. .

G.eneral Electrlc es·un ejemplo excelente de empresa que disfruta ..

de una alta rentabilldap gracias auna eficiente asignación.de sus recur-
sos. G.E. Identifica los negocios rentables, los mediocres y los poco
rentables. Entonces destina la ·mayor parte de su capital hacia áreas
donde se puede obtener mayor rentabilidad. No es coincidencia que
G, E. tenga unos resultados muy superiores a lo.s de su competencia y
su rentabilidad sea muy alta a pesar de estar en sectores muy compe-
titivos.

282
 En tercer lugar, las organizaciones que tienen éxjto saben estal¡le-
cer sinergias o uniones entre sus distintos negocios. En otras palabras,
consiguen que el conjunto sea mayor que la suma de sus partes.

Un primer ejemplo de desarrollo·de sinergias es 18M. IBM fabrica

una gama de productos, que abarca mainframes, miniordenadores, or-
denadores personales, software, etc. En cada Unaa de· negocio, IBM
suele tener un producto como el de Jos demás y a un alto precio, lo que
no es una situación competitiva envidiable. Aún asJ, cuando IBM evalúa
los resultados al final del ano, las ventas de la"empresa son m.ayores
que las de todas las demás .en el sector, y su rentabilidad y valor de las
acciones son normalmente bastante elevados. •

¿Cómo lo hace 18M? La respuesta está en las sinergias: IBM tiene

una red de ventas y de servido al cliente, y una gran Imagen de marca
que cubre a toda su linea de productos. En esas tres áreas IBM tiene '
amplia ventaja sobra sus competidores. Cuándo IBM vende un malnframe
o un ordenador personal, lo vende en base a su capacidad de servicio al
. cliente, su Imagen de marca, y la 'cuallficaclón de su red de ventas, hO
por la superioridad de sus productos. .

Estas sinergias ofrecen una cobertura sobre toda la linea de pro-

ductos y son la base fundamental de la ventaja competitiva de IBM y de
su rentabilidad. Otras firmas que compiten en una de las áreas de pro- .
duetos no 'pueden permitirse Invertir en red de ventÉIs y servicio al cliente '
o en Imagen, del modo que lo hace 18M, y por tanto no pueden mante-
·nerse. .

Otro ejemplo de desamollo de sinergias es el de Proeter & Gamble.

P&G compite en un amplio rango .de productos de' consumo que van
desde panales, detergElntes, papelerla, café, etc. Aqn asl P&G realmen-
te obtiene su fortaleza de un número de sinergias fundamentales que
abanca a toda la empresa: tarifas de publicidad en teievlslón muy bajas
negociadas en base a la campana completa de anuncios de todas sus
.lineas de productos; una excelente capacidad de Investigación de mer-
cado formada durante anos de experiencia en muchas Uneas de produc-

.283
 , ,

, to diferentes; un fuerte sistema de distribuci6n a través del cual se cana-

lizan todas las lineas de prqducto; y la'capacidad tecnológica en ciertos
, tipos de producto. Estas fortalezas dan a P&G ventajas que un compe-
tidor no PUede desarrollar para la única linea de productos.

De hecho, un buen análisis de la industria hace que el proceso de '

anéllsis competitivo sea mucho mas efectivo y se evite que se alargue
demasiado Yquede un tanto desolientado. Antes bien, permite concen-
trarse en la situación de la competencia con respecto a los segmentos
clave de la industria y a los factores clave de éxito.

, El análisis de los propios competidores, debiera permitir dar res-

',puesia a tres preguntas fUndamentales. La primera, ¿qué Importancia
dará nuestra competencia al negocio en el que estamos? p.e. ¿qué re-
cursos estratégicos' está dispuesto a dedicar el negocio? Para respon-
, der a,esta pregunta serequiere,conocer la capacidad financiera de nues-,
, tra competencia:yel peso relativo de esa linea de 'negocio en'su cartera
de negocios. Una reducción de preciOS para ganar cuota de mercado
será un arma eficaz contra un competidor financieramente débil. que no
dedica suficientes recursos a ese negocio. Por otro lado, esa misma
estrategia, fracasará dramáticamente si la competencia es
financieramente fuerte y si los negocios contra los que se compite son
una de sus áreas prioritarias de negocio. Ese competidor se unirá a la
reducción de precios para impedir que ganemos cuota de mercado, yasl
ambos saldremos perdiendo.

En segundo lugar. el análisis de la competencia deberla indicar

cómo va a competir nuestra competencia en cada negocio, o, en otras
palabras, cómo utilizaré los recursos estratégicos que tiene a su dispo-
sición. Este análisis se deberé centrar en primer lugar en ¡as áreas don-
, de se encuentren los factores clave de éxito identificados en el análisis
de la Industria. Sin embargo, un buen análisis competitivo permitiré pre-
decir cómo va a actuar la competencia en tres aspectos:

al Cómo se posicionaré en el mercado; p.e. con qué producto, a qué

precio, con qUé canal de ventas y distribución, con qué esfuerzo de
marketing, qué servicio al cliente, etc; ,

284
b) La estructura de costes de la competencia;

cl Su capacld¡ld de Investlgacl6h y desarrollo q'ue le permita cambiar

su marketing o estructura de costes a lo largo del tiempo. La I + O
de producto puede mejorar la puesta de futuros productos en 'el
'mercado, mientras que la I '" O de procesos puede mejorar la es-
tructura futura de costes de la competencia. '

Finalmente, la tercera área del análisi,s comPetitivo es una evalua-

ción de la personalidad o cultura de la competencia. Cada empresa Uene
su propia cultura, y la cultura no es fácil de cambl.ár. De hecho, la cultura
de una empresa es muy parecida a la personalidad de una persona. Aún
cuando un individuo se dé cuenta de que a su personalidad le falta algo,
no le será cambiarla. Lo mismo ocurre en las empresas: cada empresa'
Uene tendencia a competir de una determinada forma, y por eso, aunque
la alta dirección o los responsables de la estrategia decidan cambiar, no
quiere decir que la empresa sea capaz de hacerlo~ Un buen conocimien-
to de la cultura de la competencia permitirá predecir sus acciones futu-
ras. (Para detalles sobre análisis competitivo, ver el libro de KAISER,
Understandlng the Compelltlon: A Practical Guide to Competitive '
Analysls).

EL PAPEL DEL BEN,CHMARKING

El benchmarklng es un proceso sistemático que permite conectar

la definición de estrategias con el aná!isls de la industria y de la compe; '
tencla. Es un método que permite: ' '

1) Medir los resultados de los competidores ebest-In-class» con res-

pecto a los factores clave de éxito de la Industria;

2) Detenninar c6mo los best-in-class consiguen esos resultados;

3) ' Ulllizar esa Información como base para establecer objetivos, es-
trategias e Implantarlos en la propia empresa.

285
 Un 'proceso riguroso 'de benchmarking permitirá asegurar Que la estrate-
gia di negocio proporcionaré una posición competitiva superior a la de la
competencla.c9n respecto a los factores clave d'e éxito. .

Como se indicÓ en el ejemplo de AT&T , el benchmarkirig se puede

realizar a dos niveles: estratégico y operativo. El benchmarklng estra-
tégico - desarrollado en la Parte 11- es un proceso que asegura que la .
. estrategia fundamental de la empresa es consistente con los factores
clave de éxito de 1.. Industria y Que tiene en cuenta el impacto de las
estrategias de la·competencia. El benchmarklng operativo (Parte III)~
mucho más detallado, es un proceso que asegura .que los aspectos
especlficos de las áreas funcionales de la empresa -como costes de
. fabricación, .eficiencla de la red de ventas, programas de investigación y
desarrollo, etc.- son suficientes para superar a la comp.etencla en esas
áreas .operativas ·especlficas. Un .tercer tipo de benchmarklng -el
. benchmarklrig de la g8su6n~ es \Jna variante de los dos primeros.

LA EVOLUCiÓN DEL BENCHMARKING

El benchmarking representa el enfoque más reciente en la evolu-

ción del ¡¡nállsis competitivo durante las dos últimas décadaS. Histórica-
mente, muchas empresas realizaban el análisis competitivo de forlT)a
puramente intuitiva. Sin embargo la madurez de la economla, la entrada
de competidores extranjeros y el hecho de que los clientes sean cada
vez más exigentes y sensibles al precio, ha llevado a que las empresas
se der) cuenta de que es .impresclridlble hacer este análisis de forma'
explicita y sistemática .• .

Los primeros proc;esos expllcitos de análisis de la competencia se .

reducfilO, durante mucho tiempo, a la recogida e información. Las em~
presas empezaron a recoger regularmente Información sobre su compe-
tencia. . .

Las empresas pronto aprendieron que eso no era suficiente. La

información de la competencia considerados aisladamente, rara véz per-
miten determinar la propia estrategia. El segundo' paso en esta evolución

286
lo constituy6 elan,nll, de.la competencia, o la Interpretacl6n Inteligen-
te de la Información de la competencia para predecir cómo podrla ser su
estrategia futura. Actualmente, 'la mayor!a de las'empresas tiene algvn
procedimiento para analizar sistemáticamente las estrategias futuras de
la competencia.

Sin embargo, a medida que el entamo en muchos sectores se ha

vuelto cada vez más competlUvo y dificil, las l!mpresas se han dado
cuenta que un buen análisis de la competencla;·aunque absolutamente
necesario, no es suficiente para asegurar una ventaja competlUva y una
buena rantabllidad. Durante los últimos alias, un~ gran variedad de gran-
des y pequellas empresas han empezado a aplicar regularmente el
benchmarking, para asegurarse que están obteniendo ventajas competi-
tivas frente a sus competidoras tanto a nivel estratégico como operativo
• y no s610 prediciendo lo que la competencia va a hacer.

LOS SIETE PASOS DEL BENCHMARKING

El benchmarklng es un proceso analltico para medir de forma rigu-

rosa las operaciones dela·propia empresa frente a la de las empresas
«best-In-class" tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclu-
siones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identi-
ficar e Implantar acciones concretas necesarias par¡;¡ superar las diferen-
cias entre la propia empresa y las best-In-class.

Un buen análisis de benchmarklng Incluye siete pasos:

1) Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos

·a benchmarking; p.e. aquellos que se beneficiarán más del proce-
so de benchmarking;

2) Identificar I.os factores y variables clave con los que medir dichas
funciones;

3) Seleccionar las empresas best-In-class en el aspecto que se va a

someter a benchmarking -aquellas empresas 9ue realizan esa fun-

287
 . cl6n al más bajo coste, con·el més alto. grado de satisfaccl6n del
cliente, etc.- Las empresas best-In-class pueden ser competencia
directa (nacionales o extranjeras) o Incluso empresas de otro sec-
tor diferente. Por eJemplo, cualquier empresa que' esté buscando
mejorar la efectividad de sus técnicos de servicia al cliente, debiera
analizar cómo consigue IBM unas cuotas de servicio al cliente tan
. elevadas;

4) Medir los resultados de las empresas best-In-class para cada va-

riable sometldU benchmarldng; .

5) . Medir 10& proplcis resultados pera cada variable y determinar la dife-

rencia con resPecto a las bilst-lrK:lass; .

6) Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar

a la competencia;

. 7) 'Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y pla-

zos concretos, y desarrollando un sistema de seguimiento para
revisar y actualizar el análisis a lo largo el tiempo.

Ninguno de los pasos senalados antarlormente es completamente

nuevo o «revoluclonarl.o». Sin embargo, la experiencia ha demostrado
que las emprasas que utilizan expllcitamente el benchniarklng, es más
probable que consigan mejoras sustancialmente más significativas que
aquellas que no realizan este proceso de forma sistemática: .

PASO 1:
DETERMINAR QU¡; FUNCIONES SE VAN A SOMETER A
BENCHMARKlNG

Una de las maneras más seguras de qu'e un proceso de

benchmarklng fracase es Intentar hacer benchmarking de todo a la veZ.
Un análisis de benchmarklng requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la
dlreccl6n. Esto significa, que las diversas funciones dentro de una em-
presa deben prlorlzarse: se debe decidir qué funtlones serán sometidils

28S
a benchmarking en primer lugar, cuáles en sagundo, etc, y cuáles no se .
someterán a benchmarklng.

No existe una regla de. oro pará Identificar qué funciones deben
someterse a benchmarkl~g en primer lugar, pero hay cuatro criterios
básicos qua deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la
organización: .

¿Qué funciones representan el porcantajl! más alto dal coste·?

811a Ingenierla tiene un coste un 20% más elevado que la compe-

tencia, y representa una porción elevada del coste total (por ejemplo, un
40%), entonces la reducción potencial es un 6% del coste total (20% x
40%), lo que supone un en()rme Irnpacto en el margen. Por otro lado,
este mismo ahorro del 20%; 51 se aplicara a un dapartamento de inge-
nierla que representa sólo un 2% del coste, tendrá un Impacto de sólo un
0,4% del coste total (20% X 2%). Obviamente, centrándose en aquellos
departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy proba-
ble Identificar el ahorro potencial que tiene un mayor Impacto en· la orga-
nización. .

¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de

la competencia en el mercado?

Algunas funciones pueden representar un pequello porcentaje del

. Coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha
por conseguir clientes. Aspectos tales como la,publicldad, la investiga-
ción y desarrollo, las ventas y pertes concretas del proceso productivo,
pueden tener una gran relevariclacompetitlva Indepe[ldlentemente de su
. porcentaje sobre el coste total. Dichas funciones san de alta prioridad
para el benchmarklng, siempre que mejorar le poslclon competitiva en
esas funciones tenga un Impacto considerable en el negocio.

¿Qué funciones tienen mayores ¡loslbllldades de' mejorar?

Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de

benchmarklng, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias

289
 . .
operaciones. Probablemente se tiene'una Idea Intuitiva de qUéfuncl<mes
son Importantes y cuáles lio merece la pena considerar. Esas f1Jnclones .
que Intuitivamente se sle(lte q\le tienen mayores posibilidades de meJo-
.ra, llenen una prioridad más alta para el benchmarklng.
'. .

¿.Qué funciones Ion capae.. de mejorar?

Debido a la pdlltlca general, la legislación, las restricciones

. organl~tivas y otros factoras, es posible que algunos aspectos admitan
· mejoras más fácllme'nte que otros. SI une empresa tiene un coste alto
·.en un área o proceso, 'pero en ralidad hay muy poco que su empresa.'
pueda hacer al respecto, entonces'esa f1Jnclón no es prioritaria para el
benchmarking. .' . . .

Ninguno de estos cuatro criterios debe ser considerado en térmi-

nos absolutos. Cada uno debe considerarse y aplicarse a cada f1Jnción o
proceso de la organización. Aquellos para los gue las respuesta$ a es-
· tas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan
a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarklng
no es un fin en si.mismo, sino un medio hacia un fin. Lo~ criterios sirven
para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de.en-
cOntrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables.
No se gana nada Con el benchmarking cuando las mejoras posibles son
poco.significativas oInalcanzables.

Utilizando estos criterios, las f1Jnclones que las empresas.suelen

someter a benchmarklñg son fabricación y varias subáreas de fabrica.
ción (fabricación de componentes, subensamblado, ensamblado, etc.),
marketing, ventas, dls~buclón, ItlVestlgaclón y desarrollo, Ingenierla,
recursos humanos, procesamiento de dat9s, compras, administración; .
finanzas, planlfic,\clón estratégica, operaciones, Y' muchas otras'. La
mayorla de las empresas empiezan por cualquiera de ellas, de una a
tres o cuatro funciones, y después van pasando a 1¡¡largo del tiempo a
las f1Jnciones de menor prioridad.

290
PASO 2:
ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE

El benchmarklng permite ·medlr una funcl6n·o proceso en térmlno~

de variables operetivas concretas -como el número de clientes que cubre
un vendedor, productlvfdad labOrel, materia prima en el proceso de fabrl-
cacl6n, ti!lmpo de·ciclo en el proceso de ingeniarla, etc. Las variables
concretas a utilizar de·penden mucho del.érea qUe se va a analizar. Sin
embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorfas gene-
·reles. .

Para el benchmarklng operativo hay dos categorlas genereles .

de verlables operetlvas:

Varlebles de coste, como eficiencia de la mano de obra, nivel de

retrlbucl6n; gastos generales, etc.;

Variables de diferenclacl6n, como son los variables que miden el

greda de satlsfaccl6n del cliente. Las varfables de diferenciaci6n
Incluyen factores como la amplitud de la linea de productos y de su
capacidad, calidad de los produ"ctos, nivel y calidad de servicio, .
imagen y.satlsfaccl6n del cllen·te. .

El benchmarking estratégico normalmente Incluye parámetros. de

las empresas best -In- class del tipo: .

Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado,

crecimiento de las ventas, rentabilidad (en sus dlsilntas facetas), ·
etc.;

Estrategia de empresa: Incluyendo la estrategia global y la estrate-

gilÍ ·para cada·una de las áreas o procesos. Sise logra relacionar
las diferentes estrategias con los resultados económicos, el eslu-
dio del benchmarklng estratégico permitirá Identificar las estrete-
gias que son más eficaces para alcanzar los resultados económi-
cos deseados.

291
 En las partes 11 y 111, se expondrá.con mucho mas detalle las varia-
, bies operativas concretas que se utilizan tanto en el benchmarklng es-
tratégico como en el benchmarking' operativo. '

PASO 3: '
IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST -IN- cLAss

El objetivo de cualquier anéllsls de benchmarking es Identificar aque-

llas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media; de
' forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamientode ,
la propia empresa.

Las llamadas empresas «best In- class» pueden proceder de cua-

tro categorlas diferentes: '

Competidora. illrec:toa: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarklng

, frente a Honda, BMW, Generel Motors, Chrysler, y muchos otros com-
petidores directos."

,Competidores paralelo.: Esta categorla ¡ncluye empresas que

, estén en el mismo negocio, pero que no complteirdlrectamente. Por
ejemplo, un banco en North Carolina podrla someter a be!Ochmarklng
varios aspectos de sUs operaciones frente a bancos en otras part~s del
pals. Analizar a otros competidores que no sean directos, permite des-
cubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia.

, Competidore. potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la

categorla más Importante de todas. Los competidores potenciales son
empresas con las que todavia no se compite, pero que se intuye que '
pueden ser una amenaza en el.fuluro. Durante décadas, las empresas
del automóvil en Oetroit han hecho benchmarking de sus operaciones
unas frente a las otras. Ford vigilaba a General Motors y Chrysler, Gene- ,
ral Motors vigilaba a FOrd,y Ch,ysler, etc. Sólo cuando los japoneses y
europeos nablan cohseguldo una importante cuota del mercado ameri-
cano, las empre,sas americanas empezaron a hacer benchmarklng en
serlo. frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los anierica-

292 '
nos deblan haber hecho berichmarklng frente a la competencia extranje-
ra mucho antes de que éste ~eglira a tierras americanas. Silo hubieran
hecho, pbdrlan haber repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdi-
da de su cuota de mercado. . .

Cuando los coh'i¡ielidores potenciales entran en un mercado, fre-

cuentemente 'S II produce una recleflnlcl6n de la fonna de competir, o bien
bajando los cOstes'o bien ofreciendo una mayo( calidad en los productos
o servicios. Precisamente por esa razón, hacer benchmarklng frente a
competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el
mejor benchmarklng en muchos casos. '

Empresa. fuera delseclor: Una forma particUlarmente creativa

da benchmarklng es medir los resultados frente a empresas de sectores
completemente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la
eficacia y eficiencia de su gestión de almacenes y da pedidos, no hizo
benchmarklng frente a sus competidores directos, sino a L.L.Bean, una '
empresa de venta por correo situada en New England. Xerox consideró
. que L.L.Bean tenia un nivel de gestión de almacenes y de pedidos mu-
cho mlls alto que cualquiera de las empresas de máquinas copiadoras,
y que podrla aprender, para este estudio de benchmarklng en particular, .
mucho mlls fuera de su sector.

El benchmarklng frente a empresas de otros sectoras puede ser

una fonna determinante de superer e la éompetencla existente. Intentar
. mejorar los propios prcicesos comparéndose ~ólo con la competencia,
. supone uno podré únicamente IgUalarse a ella. SI se pueden traer nue-
vas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de
ponerse por delante de la competencia. '.

Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las
. que hacer benchmarklng, ¿cómo se puede reducir esa lista y decidir qué
empresas utilizar exactamente? De nuevo, no exlste~ reglasrlgurosas y
sencillas ya que todas ellas tienen excepciones. .
'.'

293
Empowerment

Empowerment slgnlflca crear un ambiente en el cual los,emplea- ,

dos de todos los nlvelea slentari que Henen una Influencia real sobns los
y
estándares-de calidad, servicio eficiencia del negocio dentro de sus
areas de responsabilidad, Esto genens un Involucramlento por parte de
¡os trabajadores para alcanzar metas de la organizaclOn con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad declslonal y entregarla a '
trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder

para la toma de decisiones en,sus respectivos émbitos, esto implica
aceptaclOn de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona asl: 'Poder =Respon-

sab'lIIdad (P=R) -.

• SI Poder>Responsabjlldad (P>R). El resultado serIa una conducta

autocraHca por parte dl!l superior, a quien 'no se hace responsable
pos sus acciones. ' ,

• Los trabajadores se sientan responsables rio sOlo por su tarea,

',sino por hacer que la 'organización funcione mejor.

• El Individuo se transforma en un agente activo de soiuelOn de sus

. problemas. , - -

294
• El trabajador toma declslones en lugar de ser un simple dupllcacjor
de órdenes. , , '
• Las organlzaclones se dlsellan y redlsenan para 'faclil18r la' tarea de
,sus Integrantes. '

Acciones a seguir.

• Definir los elementos claves de cada irabaJ?

• Establecer y revisar periódicamente los Indicadores.

• Describlr.c1aramente los objetivos y resultados esperados ~

'. Potenclar, ensenar, retroallmentar. '

Resultados:

• Mejora el desempello de los equipos de trabajo.

• Genera mayor nivel de productividad ,y prodljcci6n de iniciativas

sobre hechos concretos.

• Incrementa la satisfacción de 'los clientes.

" Se logra un mejor desempeno frente a la competencia.

• Trata da corregir excesiva centralización de los poderes en' las em-

o • • •

presas.

• Promueve la colaboración y particlpaclón activa de los Integrantes

de la ernpresa.

• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas

ante cambios en el medio ambiente de.la empresa. '

• Favorece la rápida toma de decisiones.

295
• Involucra al pers9nal para ofrece~ calidad al cliente-.

• Mejora los servicios,

• Faculta al empleado para tomar deCisiones.

• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que' es parte

Importante en laa actividades. '

Desarrollando una actitud ile Empowerrnent

• De los errores se aprende.
., Las personas son personas. Tienen autoe~tima, quieren ser escu-
chados, tienen oplnl6n, quieren ser responsables:

,* La delegacl6n exitosa. Establezca misiones y confle.

* Redefina su poder. Establezca un mlx de: competencia, empalia,

jerarqula, etc.....

* Lidere: monitoree, oriente, decida, gu!e, refuerce.

DOWNSIZJNG

, Forma de reorganlzacl6n o reestructuraci6n de las empresas

mediante la cual se lleva a cabo una meJorla de los sistemas de trabajo,
el rediseno organlzacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal p'ara manteRer la competitividad.

En strlctu sensu significa una reduccl6n de la planta de personal,

pero, en general exp'resa una serie de estrategias orientadas al
Rlghtslzing (logro del tamano o~ganlzaclonaI6ptimo) y/o al rethinking
(repensar la organizaei6n). '

Tipos de downslzlng

*ReacUvo:se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de

la situaci6n. Los problemas que ,se derivan de esta poslcl6n suelen 'sel
29B
, predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin ,
un diagn6stlco adecuado, ~mblenlé clima laboral inadecuado,' danos y
son co'slosos y allo Impaclo'negatlvo en la eficiencia iie la empresa.

•ProsctJvo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales

cambios en el entomo. Este tipO de opción posibilita 'n;suilados tefectos
más rápidamente y,requiere de criterios estratégicos basadcis'en la Idea
de repensar la empresa. '"

Condlclon~'para' ~n downslzlng estratégldo: '

• , Utillzadlónde un marco sistemático de trabajo y una metodologla '
adecuada. '
, . Delermlnaclón acerca de 'si el downsizingvá a 'dirigirSe hacia los ,
procesos o hacia una verificación de lo's objetivos de la empresa. '

• Deflnlclon d~1 marco.y condiciones '~n las qúe s~ va a lIevara'~abo'

el downslzlng.

• Establecimiento de las herramlentas'que se emplearán. "

..~," ' .:'. ' :,,:,':~ ':' -" •. ,.~ ,-:,~ .• :"'.,: ' .':'~" ', <.... ;
• ,', :;Desarrolló de'un'plan"de admlnlsl('l!cl6n del cambio;,'
.' 1;' . : . :;: . '~::':.. 1·"'· ··~·" ~>::':':;':·~".t..::: :·~.::::) · ':'1,:,,' .. ' . ..
• ,,' ; Définlci6ndei un"plan pa'ramanleriér ymejorar ~I desempeno du-
rante Y,después"derdoWnslzin¡ri "'¡ ''":''>; :',:, -, " ' , ,+.!
.-'.> <,: '" ", ,,' rC':- ,-" ,'":" ·:~f~¡t;::i. '::".' ': :::' .~~~.j ' ." :.,'" .;~. . .

• ' " Corislderara qlilehes'áfeetará erprclCeso de ~oWnslilng:'

.... . " ,l . . .. • .. .

• Detérminar la ~rofu~didad del ajuste Y~I tiempo dis~onible para "

ello.

• Determinación de los puestos y tareas a elimin~r; fusionar o redefinir.

.. ,': ,

. '

297
, Ventaju:

" , ' Dismlnuolón de cóstos;al re¡luclr algunos departamentos 'que ¡nte-

,; grabl!l'f"la empresa y que ,ya no son 'micesarios. ' " ' ' L," ,
. " . . ."

" Organizaciones
. .mfls
. . flexlbles'y
.
ligeras.
.'
.
ConceptosRelaclci~ado8
" :

Reslzlng: Volv:er a dimensionar o

medir. Se podrla decir que surge a
consequencia de una pOlltica de downsizing que ha producido un déficit
de productividad o Incremento de resultados negativos. Aparece como
un grim avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la
productividad 't.la eficiencia de las organizaciones.

Rlghtslzlng: "medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad

estratégica total, la eficiencia y el, consiguiente logro de beneficios; a
partir de una organlz¡¡ción flexible. Implica la creacióne Innlvaclón en
nuevos prodúctos, ' nuevos servicios ynuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicaclonal desde y hacia el cliente. .

Principios básicos del Rlghtslzlng:'

"An'alizary eliminar toda ,actividad, proceso o flrea que no agregue valor
,"Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
'Promueve la descentralización de ias declsiones,cambiando la actitud
del personal desde una perspectiva de mero ejecutora un, decisor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de
, las persona y de una administración estrtégica al respecto.
, , Los resultados serán el,reflejo de una administración estratégica de los
cambl9s, aprovechatnlento 'de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la,administración. '

COACHING

Es una formación Indiv¡du~lIzad~. Algunos expertos lo definen como

un proceso de orientación y entrenamiento,que muchas compalHas

298
prestan a directivos que están consólldados en sus puestos y que son
valiosos para las propias empresas.

A través de este modo tle ser y hacer del coachlng se ayuda a

estos ejecutivos a,!i~r más eficaces en sus puestos. No sólo se beneficfan
los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coacti proviene del mundo deportivo. Es el entrenador

de un equipo que recomienda lo que hay que hácer pero también tiene
, un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a
segulr'y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr
que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coachlng es una especie de premio ya que está

dlilgldo a perSonas' o 'profesionales más valiosos y de más Interés para
'la empresa. Por ello; las empresas utilizan esta técnica para los directivos
en los que quieran invertir, en los que asumen 'responsabilidades y en los '
que sus decisiones tendrán gran Importancia para la empresa.. ,

Dffarenc/a entre coach y consultor(mentorlng)

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coachlng, que

ademés de ayudar a aclarar Ideas de negocios también ensena a
Identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a
cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello ~entro de un
trato humano y un trabajo psicológico Importante.

, El Consultor (mentorlng) posee una connotaciÓn más cOrporativa y

básicamente apunta a establece la,s pautas de lo que se debe hacer,
pero no,hay I 'necesariamente I ningún tIpo de motivación ni de ayuda '
personal para quien' recibe el servicio. Más que nada' orienla en la leorla
yrecomienda las acciones a realizar

Matodologla del Coachlng (John Seldler, director asoCiado de la

consultora Manchester Partners USA)

299
 ·Pre coachlng: toma de contacto con la empresa y con el participante;
y
, se analiza,el contexto se definen los objetivos. '

·Coachlng: reun,iones '9structuradas del participante con el consultor

pare explorer la situación actual, pare,detectar una serie de opciones ,
que lleven al participante a alcanzar 106 objetivos, y més adelante se ,
lleva a cabo una planlflcación, un lanzamiento y una validación de las
acciones.

·Segulm/ento, el consultot comprueba el alcance de los objetivos por

parte del participante, las mejores conseguidas y se planifican futures '
acciones.

, ,Coachlng Interno

, Los eJecutivos, en tanto lideres, saben que t,lenen que entrenar y

asesorer (Coachlng) a sus cÓlaboredores., W. Byham en el libro ·Zappl '
The Lightning ot'Empowermenr, establece siete etapas pare lograr la
sinergia adecuada en los equiposde trabajo:, ' '

• Explicar el propósito y la il1)portencia de,lo que se esté tratando de

ensenar a la persona.

• Explicar I,os procesos y las técnicas' que las personas deberlan

,usar.

• Mostrar a la per.sona cómo se hace.

• Obse'rvar mientras las personas,practlcan el,proceso.,

• Proveer retroalimentación Inmediata y especIfica, 'ya sea para' co- ,

rreglr errores o reforzar éxitos. ' '

• ,Expresar cqnfianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

300
 EL COA CH.

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con .

experiencia demostrada . Debe poseer la necesaria empalia para
establecer una relación de .Igual a Igual con .sus colaboradores y sin
pender de vista el logro de un objetivo común.EI coac/'¡ ,junto al participante
deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir..Desde el punto de
. vista personal, crecen los niveles de conflanza y autoesllma y se recupera .
el grado de satisfacción personal. . ,

c~prrALINTELECTUAL

El valor de las organizaciones sigue ·estando en los activos, pero la

. clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha ·
encontrado que los tipos de actlvos tradlcldnalmente aceptados (fijo,
cl.rculantel, no miden realmente el verdaderO "alorde una organización lo .
que dá una diferencia significatlva entre lo que arrojan los libros contables ·
.y el Valor que pudiera tener dicha empresa en ei mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende ·

en la contabilidad tradicional; el capital soCial y el papital de trabajo ya
no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compar'lla.

SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES •• •• YIELENFOQUE AL

. CONOCIMIENTO

. Los activos Intangibles surgieron como una reacción al tiecho de

reconocer que habla una serie de factores, distintos a los que la
contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel
significativo para detemnlnar el valor real de una empresa .

.En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes,

marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo,
. al Irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como
ventaja competitiva, el concepto de activo Intangible em¡:ieió a
. desarrollarse de una fomna més completa. profunda ....y complicada.

301
 Fué asl como los 90's se caracterizaron ¡jor la Introduccl6n dé este ,
nuevo enfoque, lo que motiv6 que diversos gurus de la admlnlstracl6n
exp,usleran d~laraclones Como las sigulentes[2):

la Innovacl6n es la competencia central de la empresa modema

competitiva; Peter Druker,

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen

que construir una organlzaci6n comparativamente dlnémlca que reúna a
los ,clientes, empleados y socios estratégicos en busca de r!!laclones,
prdductos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad
y satisfacci6n; Tom Peters. .

'La 'prosperidad competitiva de una empresa es función , de la

combinación de fuerza, energla y competencia de sus proveedores,
clientes, competidores actuales y competidores en potencia, Incluyendo
entre estos últimos, muy pellgrosemente, a competidores que no se
espereban, provenientes de un campo entetamente distinto, que ofrecen
una nueva categorla sustitutiva de productos; Michael Portero

, La alta direcci,6n debe de crear una visi6n del conocimiento y'

difundirla a través de ia organ'izaci6n; esto ayuda a disparar un alto grado
de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del dla a dla y un sentido de
dlreccl6n hacia el Conocimiento que deben de buscar; Ikujlro Nonaka &'
Hlrotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores

qulzé sea ,la única ventaja competitiva sostenible; Arle de Geuss,

. Para permanecer competitivos -y aun para sobrevivir-las empresas '

tendrén que autoconvertlrse en organlzacl6n de especialistas del ,
conocimiento ...... Una organizaci6n será un conjunto de especialistas
que buscarán la mejor manera de hacer pl)Xluctivo el conocimiento; Peter
Drucker. · ' '

302
 .
EI .cuestlonar.
• ' - ¡. ~•
la •form~
•~ ..
•
de..razonar
'
de• alguien no
• •
es un signo de
desconfianza
. '
slnolina valiosa oportunldad:para
.
aprender;
. ..
Chris Argyrls:
.' .
y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL~

........ Que se abocan .a medir una serie de valores de la 'organización

ocultos, .hast.a ahora y,que toman .tres.formas béslcas, a saber: capital
humano, capital estructural y capital cllentela(3)• .
,' , .
Caplfal Humano:

Las competencias del personal, Cdmpuestas por los conocimientOs;

las habilidades y el expertlse de todos y cada uno de los particIpantes
dentro
. de la',organizacIón, asl como .su .capacidad de actualizarlas,
.
adpatarlas. compartIrlas yhacerla!l' productivas . .

CapItal Esti"Uctura/.

La Infraestructura que Incorpora, capacita y sostiene el capital

humano, además de la capacidad organlzaclonal que Incluye los sistemas
.rislcos usados' para transmitir y almacenar el 'material intelectual, .
Expresado cOloquIalmente. as lo que se queda en la organizacIón cuando
el capital humano 'se ~a a su casa',
....
Se pllede 'subdivldir en tres tipos: . '

Cap/tal Organ/zac/ona/: Inversión de la companla en sistemas,

henramlentas y filosofla operativa que acelera la corriente de cono-
cImIentos' a través de la organización, lo mIsmo que hacIa afuera, a
los canales de abastecImiento y dIstribución,

Cap/tallnnovac/ón: CapacIdad de renovación más los resultados

de la innovación en formade derechos comerciales ptotegldos, pro- "
pIedad intelectual y otros activos intangibles ytalentos usados para .
érear '¡llevar rápidamente al. mercado nuevos productos y servi-
cIos, ' . .
.-
. 303
 Capital Proces,o : loos procesos,programas y técnlc;is de,trabajo
que Incrementen y fortalecen la enciel)cla de Ilperacl6n.o de le
'prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza '
en la cre'ación continua de valor.

Capital Cllimte/a.

, El gradó de fuerza de las relaciones y de lealta,d con y de parte de

los clientes de la organización, reconociendo que es en este,punto donde
se Inicia el nuJo de caJ". Este concepto lo:están introduciendo en algunas
empresas que están Incorporando lo que es el. '

Algunas puntuallzac/onas.

Mientras que la Administraci6n del Conocimiento (KM, 'por sus,

siglas en inglés), se enfoca'en la conversión del conocimiento tácito de
los individuos a conocimiento explicito creando asl el conocimiento
, organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se
enfoca en la conversión del conocimiento organizai:.lonal a beneficios
monetarios mensurables:

KM es más la creaci6n. sustento, despliegue y,transformacl6n del

conocimiento organizacional e le' es más la explotación del conpclmli3l)to
organlzaclonal.

Mientras que KM intenta comprender de d6nde,y cómo se crea el.' ,

conocimiento, le intenta comprender cómo medir el producto final del
conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. '

Los dos van de 'la mano porque el capital intelectual necesita de la

conllnua generación y:sostenimiento de los activos del conocimiento
organlzacional para derivarlos en un desempel\o mensurable.

EL CASO SKANDIA.

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci6 el reto de

investigar y medir su verdadero valor y desempel\o, tomando en cuenta

304
 que era un negocio de servicios, basado en el uso' Intensivo de
.conoclmlentos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas
adl111nlstratilias tradicionales.

· En septiembre de 1991 fué creado el deplutamento de Capital

Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la
.organlzaclón como eran Finanzas y Mercadotecnia: Lo 'ocupó .Leif
Edvlnsscin. •

El propósito de esta nueva"poslción "era desarrollar el capital

Intelectuatde la companla cOmo un valor visible yperdurable que sirviera
como complemento en el balance general. ,La operación debla también .
tomaren'cuentaa otras áreas tales como ¡lesarrollo de negocios, RRHH yTl,

Los primeros conceptos Que Edvlnsson y su eqUipo definieron fueron:

· El capital Intelectual es Información complementarla de la informa-

ción financiera, no Información subordinada,.·'

EI 'capitallntelectual es capitál no fi"andero y representa la brecha

'escondlda entre valor de.mercadb y valor en libros,

El capltai Intelect~al es una partida .del pasivo, no del activo: en

otras paiabras', esuna cuestión de.deuda que se debe tratar de la
misma manera que el capitSiaccionano yque se toma prestado de
los Interesados; es decir, de los cllentes;'lostrabajadores; los pro-
· ' veedores y demás:

P~sterlomiente'desarrollaron-.iJna ·d~finlcl6ri tradiCional 'de 'el: .

Cspltallnte/ectuales la posesl6n de'conocimlentos, experiencia
.apllcada, iecnologla orgill)lzaclonal: relaciones con clientes y destrezas
profesionales que dan a Skandlauna ventaja competitiva en el mercado, .

La dMsión de Skandia dond~ se InICi6I~aplicación d~ este concepto

fué Assurarice and Flnanclal Serliices (AFS) cuyos fondos eran

305
 manejados ' por alianzas 'coo 50 gerentes de empresas Importantes
dlstrlbuldas'PQr todo ei ·mundo; a través de 26,000 cortedores y 10,000 .
oficinas. banCarias y servlan a més de ·500,000 contratos; la división ·
'empleaba, en 1998, a 2,000 personas y. habla experimentado un notable
.crecimiento, desde caro a fines de 1980 a mas de 4,000 millones de
dólares Dcho' anos después. las ventas de AFS coristitulan el 39% de
las ve'ntas totales 'de ·Skandia . .

.Su operación es una combinación de personas de'talento, productos

y servicios novedosos y una otgaJ1izciclón cada vez mas virtual. Después"
de varios análisis "egaren.a la siguiente definición simplificada:

Capital
. Humano + Capital Estructu~al'"
. CapltallntlillectÍJaf ..

Modelo Utilizado. '.

Crearon un modelo de trabajo al que denominaron et'NavegE/dor

Skandla y que se ilustras continuación:. .

EL NAVEGADOR SKANDIA '

~. ENFOQUE
ENFOQUE
CLIENTELA '1MfNo L....:.PR::,O:;Cp:;:E:,:S:.;O:......,.J · HOY

ENFOQUE .
MAÑANA
RENOVACIÓN Y DESARROLLO

'. AlIIDIENTE OPERATIVO

. 30a
 Se cOmpone node tipos de capital sino de Cinco áreas de ~nfoque.

Es, básicamente, la metáfora visual de una casa'.,

,El enfoque financiero es el p;¡sado de la fl:mia; una ,medl~a precisa

de d6nde estabé en un momento especifico.

. Descendiendo del techo a las paredes de I~ c~sa del c,!pital Inte-

, lectual, entramos al presente y las acilvidades de la empf!,sa que
se enfocan en él: enfoque clientela y enfoque proceso:

Enfoque clientela mide un tipo de capital Intelectual relacionado

con el cliente externo de la firma. . ..

,- Enfoque proceso mide un tipo de capital estructural rélaclo~ado '

, con el apoyo que tiene el capllili humano. , " ,

En,la base de la ca5~ esié el mlrar'haclael iuiur~ conótra:parte del

capital estructural, el enfoque renovación y desarrollo con el cual
se mide no solo el grado' en que la empresa se e'stá preparando
para el futuro mediante el desarrollo de personal y de nuevc;>s pro-
ductos y mercados, sino también 'cuán eficientemente está aban-
donando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, aban-
dono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas.
• • , • t

, Mátrlca utilizada eil Skaiidla. '

Algunos de los Indlces, no usualinenie utill~ados, entregádos por

, Skan~la a sus accl,onistas en 1994 cuando por prfmera vez se Introdujo '
, formalmente en una, reunión de accionistas el concepto de capital '
Intelectual . fueron los siguientes: '

Enfoque Financiero:

Activos Totales/Empleado ($).

307
 .Ios prodUctos, culmtmi .el proces.o trasladando los costos directos
. respecto 'derproducto a cada' uno de ellos. " . '.

Aplicabilidad . '..

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y"altos

volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio.para la
'aplicación de un sistema de este tipo. También e.s aplicable a aquellas
empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y .
. controlar aquellas acti~ldades que agregan valor. También hay que lener
en consideradón en aquellas empresas cuyos costos indirectos de
fabricación sean altamente significativos y en aquellas que te'ngan una
alta tasa de'productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena
base tecnológica . .

TELETIV\BAJO

Oficina puerta.a adentro.

A diario se observa una gran cantidad de programas educativos. ..

ofrecidos' en la modalidad de .e.ducaclón a di~tancia, ya sea a través de
. soportes escritos, electrónicos· o·lnternet. También, con la misma ..
y
.Intensidad, se presenta una gama de ofert¡as laborales oportunidades
de negocio con el sólo hecho de ubicar el"mouse" del computador en
un determinado "link", y luego hacer "cIi9k" .

. Algunas veces alguien cuenta que está trabajando para una empresa
extranjera que ni siquiera tiene suc\lrsal en Chile, y otras, vemos pasajeros
de avión conectados a un celular o a un "notebook": Anie esto, es.fácll
darse cuenta de que una nueva modalidad laboral se e'stá diseminando
en nuestra sociedad: efempleo fuera del "puesto de tra.bajo",

. El teletrabajo 'ya e~ una realidad c¿tidiana'en otras latitudes, pero

en Ii! nuestra aún tiene viSes Incipientes yestá condicionada por aspectos
que van desde los legales hasta los de relaciones hUrriaf)as, pasando
por lo cultural; lo económico y otros varios que entraban, sin querer ni
pretenderlo, su desarrollo.

314
 Resulta 'ailn dificil que alumnos de la periferia regional de una
determinada universidad, asistan una o dos Veces por mes a clases
presenciales (para no perder la nec;esarla humanlzaclón) y el resto del '
sistema de ensenanza-aprerid~aje lo realicen vla Internet u otro m'edio '
similar. Con este sistema .. los estudiantes ahorrarlan pensiÓn, alimento" '
movilizaclón,lejanla del hogar y varios gastos más. La Universidad, por
su lado, slii 'apartarse de su rol i:láslco ahorrarla liora~ula,espaci¿' flslco;
manté¡'clón, hogares, becas, en'ergla, disturbios, problemas sociales de
los alumnos, etc. l)nlversidades europeas muy:tradlclonales -fundadas
en el medioevo-, asl como también univerSidades en extremo modemas
de nuestro pals, ya utilizan profusamente este mecanismo; mientras
otras slguen'pensando en lo tradicional cOmo un enemlgo,de lo moderno.
" ,

Asimismo, esta nueva concepción aplicada al ámbito laboral

generarla para laenipresa o Ins~tucl,ón: ahorros en costos fijos por '
concepio de Infraestructura, ene'rgla, mobiliario, arriendos y metros
cuadrados costosos en zonas ' urbanas: gastos relacionados con el
transporte y movlllzactón de, los trabajadores, flexibilidad ,en la
organizaciÓn del trabajo, retención de buenos empleados que tengan
que c¡¡mblarse de zona, lT)enor InCidencia en situaciones catastróficas ó ,
de probiemas en locomoción, una remuneración por objetivos y proyeCtos
en lugar de 'horas."descimsadas" en una' oficina, etc. Por su parte el
Indivldúo gozará de una mejor calidad de vida familiar, reducirá el nivel de '
stress y los' costos causados por los "tacos" hacia' su casa u oficina. '
Tendrá autonomla, disminuirá los gastos.en vestuario: podrá' acceder al '
trabajo':aún si sufre discapacidad y se le pemnitirá entablar Una mejor
,relación con su vecindario,
.
ei cual hoy, probablemente,
.. ni siquiera
. conoce.

¿Y qJé'pasa conIa sociedad? Ella'se beneficia ambientalmente,

yaquei un'ielefrabajailor püelle' vlvlr en los'eXtrámuros 'ae' la' ciudad
dlsmlriuye~d'dta' contarinin'sclóil ürb~nayaclio'rriigu'lándo los' flujos de '
clrculacl6n,r!lduciendo elgasto porenferme'Clades laborah:!s'y lo que e¿ , ,
,máslmportárite; briridandóla posibilidad dedistribUk empleos par,¡'
;"ás " ,
"personas, entre ellos 'Ioidóvenes, los' 'discilpaSltados y las due~as, de
casa. ,

,
315
 . No obstante, existen argumentos en contra de esta modalidad
laboral, entre ellos, q~e se yerla afectada la identidad y la cultura de una
empresa, en el s·entido de pér.dida ·de ciertos rituales, valores y·costumbres
. Institucionales. Por otra. parte, no todos los ·directivos sienten-que .Ia
tecnolog.la es un aliado.y p·refiereri el conirol directo y presencial sobre
sus colaboradores. "La pérdida.del ·contacto con los clientes internos o
.externos, la dificultad para dirigir y·admii,istrar a los teletrabajadores, los
costos de implementación de redes de teletrabajo, el aislamiento que
sufrirla el teletrabajador, la seguridad y confiabilidad de la información ·
circulante, la excesiva .individualización de la relación de ·trabajo, la
inequidad
. debida a que no todas . las personas están capacitadas . . en
tecnologlas o que no todos tienen acCB.so a Internet, serlari otros factores
en contra .

. Es preciso que para un desarrollo más armóriico·de la situación del

. . teletrabajo en ·nuestro· ·pals, se ·continúe con ·el reforzamlento de ·Ios
cambios culturales medlanteaeclones .que Involuc·ien a todos · los
estamentos "tradicionales relacionados 'con el ámbito laboral, es decir
gobiernos; empresas y trabajadores, más.aquellos que e·nuna sociedad
mOderna:aportan el capital humano yrnaterial al mundo del:trabajo.

. Eso pasa por comprender que la concepción tradicional de trabajo

ya no es necesariamente.el empleo básico y.de porvida :que nos dominó
desde la Revolución Industrial- sino algo mucho más dinámico y
cambiante. Tanto es asl que, por ejemplo, los trabajos temporales que
alguna -vez fueron la excepción, hoy han pasado a ser una condición
laboral equivalente a cualc¡uier otra. .

. Al revisar.i.a actual legislación laboral chilena, ·s.e advierte que la

modalidad de ·teleirabajo no está .contemplada en su real dimensión,
puesto que al no exisiire.1vinculo -de ·dependencia y obedi~ncia que
plantea el CÓdigo d.el Trabajo, ésta seria impracticable; pese a que ya en
el ano 1992 la Organiza.ción Internacional del Trabajo (OIT) contaba con .
una definición de teletrabajo: "modalidad ampliamente extendida del
trabajo a distancia que se realiza en el hogar, con el uso de las nuevas
tecnologlas de la ¡;:omunieación e in[ormación". La situación phintea

316
 desaflos Interesantes en términos de.resguardo de f)exlbllldades laborales
que beneflclen, potencien y protejan a las partes involucradas· y que,
seguramente, .ocuparán ·Ia agenda· de ·Ios gobiernos, empresarios, ·
trabajadores, ·Iegisladores y otras instiiuclones progresistas de nuestra
. nación, en btlsquec;!a de respuesias a las problemátlcas.de la sociedad
posmodema, . .

ESPII~ITU EMPRENDEDOR · ," .

Un emprendedor es alguien que se ocupa de lIei¡~~ adelanie un

emprendlmlento, o sea realizar un proceso de ·iniciar ünaayentura
empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y
reconipensas asociados, Su ániblto de ¡;¡cclM puede ser extemo cuando ·
se trata de Iniciar una húeva empresa.o ~na organizaciórrnu!lva para una
empresa ya existente,

El esplriiu emprendedor se hace presente en·una persona cuando

esta busca la excel!lncla de SU desempeno, tratlil de InnOvar y establecer
metas a largo plazo, Se puede decir que es una actitud que se traduce
en creatividad y una dlspost:clón ·para asumir riesgos· para iniciar o
administrar un nuevo emprendlmiento o "egocio,

El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente

se limita a Crear un nuevo negoCio (empresario) sino que además puede
utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer
en una empresa ya establecida, (Intrapreneur).

Algun •• caracterlstlcas y at~lbutoB de los emprendedores ..

Mucho se ha tratado de modelar respectó de lo que define a algún

emprendedor ya un no emprendedor; la etema pregunta de .sr nace o se
hace ha tratado de serrespondlda de diferentes rr¡aneras, pero .se ha
llegado a establecer algunas caracterlstlcas básicas que.definlrlan .o
dlstingulrlan a una persona amprendedora. Estas serian: una buena dosis
le
de autodisclplina que permita ser su propiO jefe. poseer un alto
dinamismo que permita enfrentar .el trabajo duro, una capacidad de

317
 liderazgo para trabajar con su equipo; confianza en si mismo, entusiasmo,
convlcci6n, una alta senslbirldSd frente a'los Cambios del entorno y &demás
, de ser creativo'y sonador.nunca dejar de estar orientado a la accI6n.", '

• , Nivel de autorrealizacl6n alto.

• Búsqueda constante de la "mejor forma".

• Cara¿terlsticas humanas Integrales. '

,
Creatividad 'e innovacl6n.'

Visi6n de futuro. , :'

· , Pasi6n. ,
.
~. . . .

,
, Voluntad ..

• Confianza en sus fortalezas.

" Mentalidad positiva'.

,
Ganador.

, , Determinacl6n:
.:. '.
,
, Sonador. . . j ..
. ". '

Algunos obstáculos para ~mprender (Kart Vesper. EntrepreneurShip

an ['Jatlonal Pollcyt
,
, Carencia de un ~r6yecto viable.
, " ,
. ' ,' : ..:
: Escaso conocimiento del mercado,
, ,
:1 .. ..... . '.. "

• Falta de habilidades técnicas:'

; .' ..' ..
318
 • Falta de capital inicial..

• Carencia de conoclmlenfos empresariales. ,

• Estigma' ~~Ial. Tenden~ia" a percibir soclal~ente al empresario

,como alguien no profesional. '

• ', Complacencia, falta ,de motivación. :

• a
Cand~dos en el eiT\pleo. Te"dencia quedarse seguro en 'el em- ,
pleo y no asumir unrie~go de emprender:: " ' , '
,. ,

Presiones de tiempo, distracciones. .:'

" '.. L1mitantes jurldicas. burOCracia • •

• •'P;oteccionismos, mo~op~1I0S, ba~era~ de entrada.' " ,

• 'Patentes.

cár~cterl8ticaB Impórtan'tes . ...

• " Esfue'rzo y persistencia. , " .

, ,
", (

, '. Ven oportunidades donde oiros no las ven. '

• CapacIdad de trabajar en varios freñtes. - , .. '

, . 'Tempr:ana aparición del deseó de logro. '
. '
Acepiaclón del riesgo .
, "
, ' , , ,

• Con iniciativa. .', ;"

• VIsIón posItiva y proactiva de,lcamliio.

. ..¡ • • '
','
• Aprende ysaca ventajade sus errores .:

319
 Desarrollo del e$plr!tu 'emprendedor

,, Para dar inldo a una carrera emprendedora; diversos autores,

coinciden eo' que la elección del negocio a asumir debe tener reales
, posibilidades de éxito, Asimismo, el plan de negocios a red¡¡ctar también
'ha de ser realista. Hay que" permanecer atilOio a las condiciones del
r:nercado y por sobre todo tener una orientación al cliente. Aun cuando
puedas idear algo nuevo"la posibilidad de aplicar Benchmarklng puede
también ser un buen punto de partida. Se recomienda además una ..
adecuada Identificación de los propios puntos fuertes y débiles, de la
generación de una credibilidad'a toda prueba, de un atributo que'diferencie,
de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás
, y mirar más hacia adelante, etc,'

Demás está sel'\alar que la ~cción ~el ,empiendedor debe contar

con un adecuado ·clima para emprender.", es decir un marco de referencia
en el que emprendedr;¡res, 'empresas, Instituciones educacionales y
,estado son parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados '
entre si y resultan mutuamente dependientes y mutuamente benefICIados.
Otro actor importante dentro de este esquema viene dado pofla existencia
de Incubadoras de empresas. en las ¡;;uales una nueva idea de empresa
puede alojarse y tener acceso a herramientas, 'relaciones y recursos
necesarios para fortalecer su crecimiento'y desarroilar su capacidad para
sobrevivir en mercados cc¡mpetitlvos.

Emprendedorea exitosos

A ralz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyÓ

que en la mayorla de IQS emprendedores exitosos se ha'cen presentes
las siguientes ideas: : " ' ,

• Produclan estados de ánimo positivos ElO sus seguidores e

interlocutores favoreciendo el alcance'de,las metas

• La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicoló-

gico): los Impulsa a iniciar procesos ,creadore,s aún con riesgos.

320
 • Es posible entrenar ciertas conductas asociada·s al pe·rfil psicológi~
. . ca,
. de .tal manera
. -,
de influenciar
~. -,'
los .niv·
.: . '
"
eles
, -'
de eficacia
, . . :: . y eficiencia.
,

• E~• ¡;Qs;~¡e• " ~demás ~

des~rfOIl~r• y r~f~~ar
• ..;,. ', . ", .... • • Jo..:'" •
habilidades
•
r~i~clonadas
can el saber, la emoción y lo. ~ocial. , .. . ..

El adecuado mlx d·~ ~tribut~s, ca·racterlsiicas, habilidades·,

conocimientos yotros de los se1\~lados pueden desarrollar la destreza
emprendedora, entendida como la sumatoria.slnérgica·'de habilidades
naturales, conoclmle·ntos, técriícas·y entrenamientos sistemáticos.
. '''.. . . .'
.
'. '
.. E'-C9MMERCE

El témnino «comercio electr6nico» ha evolucionado desde su signi-

ficado original de compra electr6nlca al signifiCéldo actual que ·abarca
todos los a·spectos de lo~ procesos de mérc~do y empresa habilitados
por"iriternet y fas tecnolograsde la World. Wide·Web. Comercio electrÓ-
nico entendido como venta ·online. Escuetamente·, comercio electr6nico
significa hacer negocios online o vender y comprar productos y.se¡yiclos
a través de escaparates Web ..Los productos comercializados.pueden
serprodu~tos fislcos como coches usados o servicios (por ejemplo: via-
jes, consultas médicas onlln·e, y educacl6n a distancia). También pue-
den ser productos digitales como noticias, Imagen y sonido, bases de
datos, software y todos los tipos de productos relativos a la Información.
Entendido asr,' el comercio electr6nlco se parece a la venta por catalogo
· o la teletienda . .

·TIenda VIrtual

Es igual que·una tienda flsica .. : pero sinestr.uctura: local, personal

de ventas·, cuentas de" luz o agua, etc. Por lo tanto,.queda la Informaci6n
de los productos, la faéilidad de acceso desde cualquier parte del mundo
a
sin tener quelr f1sicamente la .tienda, y precios generalmente inferiores
a los de lastiéridas f1sicas. . . ... • .. . ...

321
Realldadytuturo:

• , Menor preocup~~ión por tema~ de seguridad. Es uno de io~ més

controversialeslemas en comerció electrónico. La mayorla de los'
problemas de séguridad en Intemet se deben a errores o negligen-
cia humana; las violaciones de s'eguridad.ocurren por una deficien-
te construcción de un: sitio web, y no porque .Internet sea poco '
segura.

• 'Todo producto puede ser vendido en Internel. La gama de produc- '

, tos'que pueden ser v:endidos en Internet'es extraordinariamerite
grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la
tienda i¡ verlos productos antes de comprarlos; existe un ,nivel de
confiabjlldad en la red en lo que respecta a calidad.

• ,Las companla~ están siendo, amenazadas por Internet Las Em-

presas de lritemetestán quitando presencia de metcadoa las Com-
pan las basadas en comercio ffsicO~ El mercado virtual puede eve,;-
,t(¡almente tornar obsóletas las'ventas dei canal de distribuci6n tra-
, diclonal.

• Come.rcio entre empresas, seré: mayor. El valor de transacciones:

entre e'mpresas,es actualmente mayor que entre las empresas'y-
, los consumidores,. .

• Escépticos son ahora creyentes . Muchas cOmpanfas desecharon ,

,' Internet en sus comienzos y pensaron que seria una moda pasaje- '
• ra; hoy están convencidos que la tecnologla revolucionará por com-
pleto la calidad de vida y las relaciones interpersonales.

• No es suficiente con 'estar en Internel. El Comercio Electrónico aún

depende de aspectos de la venta tradicional. Canales·de distribu-
ción. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos.
Marca reconocida

• No puede confiarse sólo en los 'precios. Puede que .los precios

sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más

322
 cosas de Intemet como polltica~ de devoluciones, servicios al con-
sumidor de excelencll!, respaldo de la Empresa al Producto. .

Cambio en la forma de h~. cer negocios

• Competencia Global: El desatro del Comerclo-E es claro: Competir

globalmente. Es en verdad u~ medio electrónico global que ha per- '
mltldo a las empresas' medlana's competir. en' las grandes ligas y
.'con el cual, la rapidez en las tramíacclones, las comunicaCiones y
'Ia toma de.decisiones adquiere un nuevo sentido,;:.

• Compatllas diversificadas: Intemet está rompiendo todas las barre-

.. ras entre Empresas: . '

• Infonnediarios: N~evos mercados está'; emergiendo para vender pro- .

duetos y servicios Internet está redéfinlendo el servicio aiconsumi-
doro Raplde~ en los serViCios y entrega de 'productos,' con merca-
dos abiertos las 24 horas. " . ' ...

• Los modelos de negocios cambiarán. Interhet.forzará a las Enipre- .

sas a repensar en sus model.os.de negocios.

• Los consumidores son más conocedores. Averigua" sobri3 qistln-

·tos productos en Internet y no necesltan'conllar en ·un.vendedor
'para obtener Informaclón:y orientación'. .. ' .

• Precios qUe son manejados por el ~onsumidor. Las empresas usan

Internet para vender el exceso de In~ent¡jrio .

· . Personallzación de los mercados masivos:

• Fábricas compitiendo con' sus ·proveedores. Los béneficios que

aporta Intemet como.nuevos clientes, mayor participación del mer-
cado, menores costos de ventas, s¡;m también motivo ge preocupa-
el
ciÓn para los Inter'mediariosya que teme'; que mercado Yirtual
. deje obsoleto 'su rol. .

323
. BeneficIos de Internet

'Comunlcil~/ones: Internet ~s un' gran facilitador de las' comlJhlcaclo~

nes diarias de.los negor.los: Por ejemplo el correo electrón.lco ayuda 'a .
mantener las lineas de coniunicación abiertas entre empresas y entre
los empleados a todos los niveles: Las.negoclaclones de contratos pue~
den facilitarse.cuando se·usa Iptemet para el intercambio de borradores,
A diferencia del fax, la Infoni1;¡clón es editada fá9ilmente por ambas par-
tes ..1ntemet también es de gran ayuda para la administraci6n de proyec-
tos especiales, ya que puede transmitir la Informaci6n de los tlenipos y
las agendas de y a \odos los participantes. .

'Servicio 'al'cliente: Mantener un alto grado de s~tisfacción de los clientes

es un .elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el
servicio al clien.te son funciones criticas p~ra la. empresa. Internet puede '
reducir la carga en los teléfclI)osde soporte.a la vez que incrementar la
satisfa.cción de los. clientes. Además de que puede reducir notablemen-
te el personal de seivlcio al cliente . '. ' . '

"Marketing: En términos de las actividades de 'marketing tradicional,

Internet es una heriamiimta poderosa. Através del INeb, una compal'lla
puede producir fácilmente gráficas deillta Calidad para su página princi-
pal, también llamada 'home page', la primera página de su sitio web.
Este sitio web puede ser accesado por clientes y. socios de negocios.
para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del
producto y de la ccmpal'lfa, ventas.locales y foráneas, asl como soporte
al mayorista I distribuidor I cliente. distribuidor/cliente.

Desde un puntode vIsta demarketlng, .las ventajas de usar el web

son:

"InformacIón al minuto: Las descripciones de producto, los precios,

etc. pueden ser. enviados a los clientes en su forma más actual. Las
correcciones a la informaCión son casi al instante. .

•ReduccIón de costos para difusión: Se reducen los costos de pro-

ducción y distribución drásticamente: .

324
I •

•
Acceso al;' InformacIón.

Resultados Madlbles.

• Facilidad de Navegaci6n, Los clientes'pueden encontrarlo fácilment~

en Intemet ¡j través de Indlces, gulas y bUscadores.

• Reduccl6n de costos de proces~mJento'(¡e pedidos.

• Disminución de 'Costos: Comparado con otras altematlvas'tecnoló-

glcas de'redes, los costos de Internet son sorprendentemente ba-
Jos. ' ,

• Ventas en,Llnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece

grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-linea
, est~ hacIéndose popular entre los consumidores y'se espera que
las ventas 'a través de la Red tenganun'creclmlento explosivo en
los próximos cinco anos.

JUST.lN TIME

" Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales

en cada fase del proceso productivo í¡ unaVez\ermlriado, 'al cliente, 'en
las cantidades requeridas y;en el momento,liollciiado. , '
Fllosofla Industrial de ellmlnaclóri de iodo desperdicio"del proceso
pro,ductlvo.. lncluye, ei ,procesp," que va desde"lascompras hasta la
dlstribucl"Ó~ "" " . ,' ,"" ~;' " ,' ,
. :~::~~" ~.~. ,. ~ . . :' , :. " ." ....
, ObJetIvos
•• '
, ''
' . :'. ' , ; " ,'!" ' ;- .'.':'" • •<' ' , ;.. -' .. ,
" :~ .

. ~ . ," ' .. :4: ". .. ::.... . :. '.';-~ ' . ' .

• ' Atacar prolílemas fundamentales .
. : .' ' .. ':, .. (,"
~. , :'., ::: :';:':, . .¡ .~:

. ., .
' . ' Ellminac"16ri"ilé desplif~¡"d.~',
• '. .. '. o " .. ' . • ', : • ~. "

325
 Dlsello permanente de slslemas deldentlflcacl6n de
problemas Beneficios.

Ellmlna'los desperdicios.

• " Disminuye el tiempo de espera en cada.fase de produccl6n.

• Reduce los espacios destinados a los inventarios.

• Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

• Coloca a la em¡lreSa en,una'mejorposicl6nen el mercado.

• Reduce los inventarlos excesivos.

Funclon'amlento
.....
. Para disminuir inventarios y produdr el articulo adecuado en el tiempo
y cantidac{precisos, es necesario contar con toda la informaci6n acerca
del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de ,todas
las etapas. El JIT proporciona esta Información por medio de técnicas
como el Kanban o control de la producci6n e Inventarios con tarjetas, lo
que permite producir sólo cuando se necesita. Es' un cambio de
orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una
de puli (atraer), misma en que los Informes de producci6n provienen del
centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble
y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive
tiasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el
requerimiento de una estación de trabajo posterior y asl se evita que los
artlculós sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un
estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de
esta herramienta, además de un program'a adecuado de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y asl
maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además
de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por
mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarlos de materiales,

326
 ", . ; H' H' , " ", : . ', . ' , . . .' ' ; ,. • •

produgol6n en proceso y producto terminado,} elimlria espacios flslcos

,Innecesarios. •

Fasa.

'Pu~iun marcha d~1 sIstema. 'Se requiere la comprensión básica del

JIT,un análisis de. costos y, beneficios; un, compromiso tota:! de la
organización, preparacl6n de.(11; equipo de próy~ para el JITyJa elección
de una 'planta piloto o de prueba. , ' " ' '

'Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el

personal Involucrado en el pioyecto JIT de \al m¡¡¡nera que se pueda apreciar
, los cambios reque'rldos. , " : ' "', :: "

, .. '~MeJora de los procesos. Existen a 10 menostres form'as de cambio en,

, los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo'
de prepanacl6n de las máquinas, manienlmlento preventivo, cambio en
fJneasde flujo

' Mejoras en el ~ont;.o/.. ¡'ara niveles de procesos,en curso, plazos de

y
fabricaciÓn niveles de servicio al cliente , '' ,"

' Relación Proveedor/Cliente: Se amplfa el alcance dela reducción de

c,ostos yotorga mayor fmpuiso a la mejora de la'candad.
, ,

, El sistema JIT se orienta eJe eficiencia d,e los procesos productivos

y a su ftexlblllzaclón frente ¡j'demandas Cambiantes de los consumidores:
• Asl, la empresa'evlta demoras·.enel tlel'flpo de entrega de ,los' productos
,y reduce el almacenamiento al mfnimo:"" ;
.
,
.. . ~

KANBAN

KANBAN es una herramienta basada:en la forma en'que turtcionan

los supermercados. En japonés slgnlflca' «etiqueta de instrucción •.
La etiqueta KANBAN contiene Infohmiclón que sirve como orden de'
trabajo,.Es un dispositivo de dlrecclón"automátlco'que
.. proporciona Infor-
~ .
327
mación acerea de lo se va a producir, en que cantidades, con que me-
dlosy como transporta·rlos. Generalmente ·se le asocia al J]l, pero no es
exactarnent~ lo mismo

Funciones del KANBAN .

• Control de:la producción: Integración los diferentes procesos y el

desarrollo de.i.m sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida ·en las diferentes etapas de la fabrica y
si es posible incluyendo a los proveedores. .

• Mejora de procesos : .Reducci.ón y eliminación de desperdicios,

· organización del área. de trabajo, reducción de.sel-up;utllltaclón
de maquinaria.·vs. utilización en base a demanda ~. manejo. de
multiproc;esos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento pre-
ventivo, mantenimiento productivo.total, reducción de los niveles.de
inventario.... . ..

• Permite comenzar cualquier operación estándar en cualquier mo-

mento. . .

• Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actua-

les del área de trabajo. . .

• · Permite prevenir agregación de trabajo Innecesario a aquellas' orde- .

nes ya empezadas. .. . .

• Permite prevenir el e.xceso de papeleo.

.. .
Como la etiqLietaKANBAN se·debe mover junto con el ';'aterial s~
p~eden lograr los :;;Iguientes aspectos:

• · Eliminación de la sobreproducción.

• Prioridad en la Pfoducción, el.KANBAN con mas importancia se

pone primero que los demás. .

• Se facilita el conlrol del material.

328
Fases de Implementación del Kanban . -;, '

1: Entrenamiento de todo el personal,en los principios de KANBAN,

y sus beneficios. - ..
1 .I;~. o', •

2: Implementar,KANBAN en aquellos componentes más prol¡le-

mátlcos para facilitar su produccl6n, y para deiectarr los problemas-
escondidos. El entrenamiento con el -personal continua en 1a liJi'ea '
de produccl6n. ' •

3: Imp!ementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no,

debe ser problema ya que para esto ios operarlos yatian slsdo '
entrenados en las ventajas de KANBAN'-Es precisó tener en cuen-
ta las opiniones de los operadores puesto que elios s'on los que
mejor conocen.la operaciÓn. ' . ' ' ... ' '
, "

4 Revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los nive-

les de reorden° ,',

Recomendaciones
. para un adecuado funcloriam'
. lerito de,KANBAN:
. -
a) Ningún trabajo debe ser h~cho fuera'de s¿t~~nc,a. '
• .. ! t . · ; ',' I " .

b) SI se detecta algún problema n6tifica/lnm~dra¡a;':'ehte'~1 supervisor.

, • .: : 1 , _' . ' • ••• , . " •

.... , ,-
AlgiJnasreglas de KANBAN: :, ,,:- . ,, '

-- -. -
Regla 1: _ o' _0-
. . " - _ ..

, No se debe despachar ningún produCto defectuoso al proceso sig~iente.

" ' : '. :

Regla 2: _,_ ,-
Los-procesos posteriores requerirán s610 lo necesario.
i
Regla 3: _ , _ -o ' _ ' I
ProdÍlccl6nde la cantidad-exacta requerida para el proceso siguiente. l
i
-1

329 I
I
Regla 4::
Balanceo de la Producción.

Regla 5:'
Kanban es ¡¡Igo'c¡ue evita las especulaciones,

Regla 6: , ,'
Estabilizar'y raclonall~ar procesos. '

Contenido de la etiqueta del Kanban

1." Númerode parte del Componente y su descripci6n.

, '.l"'
2.- ,NombreINúmero del producto. ' , ', "
3.- Cantidad requerida. :, " , . , ..... ~

4.- TipO de manl;ljo de material requerido. ' : ;

, ... ' 0 '

5.- Donde debe ser almacenado'cuando sea terminado. ",

6.- Punto de reordeno
7.- Secuencia de énsamblEÍlproducci6n del producto.

.Algunas 'ventajas
. . 'JITy
d,el uso sistemas . KANBAN.

1.- ReducciÓn eolos costos y niveles de Inventario.

2.- Reducción Work In Process.
' 3.- Reducci6n de tiempos muertos.
4.- 'Flexibilidad en.la programacl6n ycalendarizaci6n' de la produccl6n
y la producci6n misma.
5.- Trabajo en,equipo, clrculos de calidad y autonomla del trabajador
para detener la linea . ",
7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping),
8.' Provee Información rápida y precisa.
9.- Evita sObreproducéión.
10.- Minimiza desperdicios.

, FRANCHISING
Acuerdo, contractual mediante el. cual una companla .matrlz
a
(franqulcladora) concede a una pequenacompanla o una persona

~30 ,
 (franquiclador) el derecho de hacer negOcios en condiciones e'specifl- '
casoMeyer, H " , ,' "

, un cOnvenlo'con el ~nceslonarfo en el mercedo extranjero, ofre-

, clendo el derecho de utilizar el proceso,de 'fabrfcaclón, la 'marea. la pa-
tente"el secreto comercial y otTos puntos devalor, lI,cambio'de honora-
, rfos o regallas. Phlllp Kothler , ' ' ,

Asl,un franqulclado-rtiene 'erderecho de ~omiire o d~ marca,regls"

trada y le vende el derecho a un franqulclado; conociendo esto como
licencia de producto. " ,

Ve,ntaJas de la Franquicia

* Prestigio: El producto o servició que se ofrece ya es aceptado por ,

lil público. ' ' ' ,,
...'

* Capital de trabajo: e; franqulClador I~ da 'al corice~ionario ~;si~mas

de inventario y otros medios para reduci~ los gastos. Si es necesa-'
rio, el franquiciador puede también dar asistencia f1bariclera para
los gastos operativos. , .

*, experiencia: el consejo dado por elfranqulciador compensa la ¡nex-

,perlencla del nuevo piqpietario.

* " ,Asistencia gere~clal:: en aspectos talesco~'lo: fi,nanzas,'esiadfs'tI-

,cas,"markétlng
. y. promoción.de
.
ventas. , ' '

* Utilidades: al asumir unos costos razonables de.franquicia y con-

venlos 'sobre suministros, el concesionario pUl¡!de esperar un razo-
nable margen de gánanclas;'poique ei'iiegoi:lo 'se maneja con la '
eficlencia'de una ,cadenas. , "", ' ;- '

• , Motivación: debido aqueel éO~ceslcinartci y el franquiclador s~ be- ,

nef/Clan del éxito de la operación,'ambos lrabaján adecuadamente
para lograrfo.

331
 Ventajas para el Franqulclador

• Acceso a nuevos capitales

, '

• Evitarlos gastos,fijos eleva~os, que.il)1pllca un sistema de dlstrlbu-

,,ci6n propio. , '

• Cooperar con los emprendedores motivados.

• , ,Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su '

entomo

, . Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knoytliow que se

posee.

• Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un'i!fecto

bola de nieve. '

• Beneficiarse en ecol1omlas'deescala. . :, ~ .

Ventajas para el franqulclado ". ,

• Poder ~cceder a la puesta en marcha una empresa ~on poco capi-

tal

• Reducir el riesgo y la Incertidumbre, pue'sto que se ' trata de un

proyecto de éxito prpbado.
, ,

• , Beneficiarse de un mejor poder de cOmp~ ante los proveedores de

la cadena franquiclada: '
•
• Recibir una formaci6n y una asistencia continua proporCIonadas
por el del franquiciador.
· '
' '

, Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracIas al renom-

bre y al poder finaneJero del franquiclador.' " ' ,

332
• Recibir una ayuda a·1a gQslión del marketing y a la gestión financle-r'a·
y contable de la franquicia. .

• Tener locales y decoración Interior bien concebidos . .

• BeneficiarSe de la Investigación y de~aric:i"o constantes de nuevos

productos o servicios:

• Tener la posibilidad de crear su propio negocio como Independiente

perteneciendo a una gran organización. . .

. Relación continua

En estudios de mercado, de localización ,de la deÓJraclón i~terlor.·

de la formación del personal, de modelos de gestión, de lo operacional,
de 16 promoclonal, de la calidad, de las compras, dei mercado, etc..

Desventajas de lá Franq'ulcla

• .Los derechos, precios' y otros gastos que cobra el franqulclador

cobra pueden ser demasiado attos ~ .

• y
El franqulclado,ai seguir lOs patrOmis estándares deifranqulciador,
puede perder su autonomla. ' . . ' . .' . .... . .
. . . . .
.

• Los ~amblos &portado~ por I~S franqulclados pueden tardar mucho .

en ser Incorporados.

• El franqulclador.posee menos control sobre el concesionario frente

a la opción de mo'ntar su propio negocio. .

• Creación de un potencial competidor en caso de que ai franqulclado

·Ie vaya mllY bien. .

Viabilidad de la franquicia

• Marca conocida y estable,

333
• Productos y/o servicios·que satisfagan una necesidad real.

• Experiencia.

• Todo.debe girar en torno al franqulclatario.

• Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.

• Recursos econ6rnlcos necesarios.

• Recu.rsos administrativos necesarios.

• Experie(lcia de negocios en el pals del franqulciante.

Formas de FranquicIas

• Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. autom6vi-

les.

• Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca-

• - Concesi6n al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una

. empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en
forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida .

Buena franquicia

• ComercializaCión de un producto o servicio de buena calidad.

'. Demanda del prodúcto o servicio es global.

• Transferencia rápida del knowhow:

• Establecimiento de una relaci6n continua entre el tranqulciador y el

franquiciado.

334
 ' " ,
, " ,

• Descripción clara d~,las reglas del Juegd.

• Expresa los asp,ectos financieros 't ad~lnlstrátlvos Involucrados.

• .
, Orhintaclones,futuras de la franquicia.
, , '

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Concepto: lE serIa e! uso Inteligente de 'ias emociones: de forma

Intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros,
utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comporta-
miento y a pensar de m!!nera que mejoren nuestros resultados. Cuando
la persona tiene un conocimIento efiéaz sobre su InieUgencla emocional
puede encauzar: dirigir y apUcar sus emociones, 'pennlilendo'asl que las
mismas trabaJen a favor, {no en contra'de liI perscinaUdad.
Danlei Goleirlan en,su libro Erilótionallntall/gence (La InteligencIa Emo-
cional), 'sosUene que tomar cohclencla de nuestras emociones, com-
prender los,sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustra-
ciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades sim-
ples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad '
actual: "

Componentes: La lE deriva de,cuatro elementos esenciales. Cada

uno de ellos repre~enta ciertas capacidades que, se Integran dan lugar y
a la lE. Los cuatro componentes 'básicos son:: capacidad de percibir,
valorar y expresar emociones con precisi6n; capacidad de poder experi-
mentar, o de generar la voluntad, detennlnados sentimientos, en la medi-
da quef¡¡cilitEln,eleniendimlento de,uno mismo,
. , . ... . . .... 'l " :. .
o,de otra persona,
"; , ,. ' . . .
"'t~, · ~ '! ; '. . •
capa- '
.

cldad
, .
,de,comp¡ender.
• '.
I¡¡~ ~r.npelones y,el
, .• ' . : , .. ·1 >.'c. .... •' "
co!l.opimlento 'que
.. , •• 'p_' .. . ;' .1 ' ~
de,ellas se
• • . •, ~

derivayla,capaclda,d de, regula~" I~_~I ~m.o¡;lprespara, fom,ent~r, un creci-

miento.
emocional
, . . .
e Intelectual
. . .
; ' " ', ,' , :, ' ., ,: '
' :" "j' ;'. ': ~ . . '. ;.. ' . ' :. ' .
,
• . , .• . , ' J:. .::'::":' ~ :; :.r. f ·... ' ". , ,:. :':',~,~ . ' .
" Uno de los,secretos.s, vpees,de.la sli:i)logla es la ,relativa incapaci-
dad de las notas, el cciefiCient~,inteliictuá¡' (CI) o las pruebas de aptitud
académica para predecir de miíner.lln'faUbl e si alguien'teridráé~lio en la
vida. Según Goleman, el el aPorta' solo un 20 % a los faciores que deter-

335
, minan el éxito en la vida en tanto que el SO % restante, taben elementos
tan dlsp;¡res como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, Juegan
un papel relevante las habllldades.emoc1onales, tales como:

1.- Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La con-

ciencia de uno mismo es la clave de la Inteligencia emocional para
ser nuestro propio gula en la vida. La inca))acldad de advertir nues-
.tras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.

2.- Habilidad para manejar las ,emociones: Quienes tienen desa-

rrollada esta capacidad se recuperan,más rápidamente de reveses
y trastomos de la vida. El,objetivo de esto ' es el equlllbrici, no la
supresión emocio.nal: cada sentimiento tiene su valor ysu'slgnifi-
cado. Cuando las emociones son'demas,iado apagadas crean 'abu-
rrimiento y distancia. ,Pero lO que se requiere es la emoción' ade-'
cuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya
que cuando están fuera de ,control y son persislentes, las emocio-
nes se vuelven' patológicas, como ,e~.Ia depreslón'iiimovlllZante; la
ansied'ld ¡¡brumadora,la furia ardiente y la agitacl6,nmarifaca.

3.- Habilidad para automotlvarse: Ordenar las emociones al servi-

cio de un objetivo es esencial para prestar atención a la
automotiva,ción y la creatividad. '

4.- Habllldad para manejar les relaciones: El arte de 'las relacio-

nes es, en gran medida, la habilidad de 'manejar'emociones:en,los
demás.

5.- Habilidad para reconocer emociones en los demás: La empalia,

otra capacidad qu~ se basa en la autoconciencia' emocional, es la
. habilldad» fundamental,de las personas emocionalmente aptas.
Las personas que tienen,empatfa'están mucho más adaptadas a
, las sutiles sellales sociales que indican lo que, otros n'ecesitan o
, quieren. Esta capacidad para detectar sellales provenientes de otra
persona y entender su verdadero estado de ánimo, de .sentir como
el otro» y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran

336
 medldll las relaciones Interper'sonaleid:os resultados de pruebas '
que miden el grado de empatla"apuntan,s 'que las,pe¡"onas más
empátlcas tienden 'a ,ser máS' exitosas en s~ trabajo y relaciones.
Los nlllos con buenos puntajes son más populares y exitosos en el
, .colegio, InclUso aunque su CI sea promedio .. ' • ',,',
<! ; ~!.-
6.- Optimismo: Evita que 'la gente caiga en la apatra"la desesperanza
o la depresión ante la adversidad y reporta Importantes beneficios
en la vida (por supuesto, siempre y cuand,o Sea un optlmlsmorsa-
lista; ,el .optimismo demasiado Ingenuo puede resultar'catastrófi-
col: ' ' "

, Segú"riHe~di-le\N~lsinge~, el:desarroil~'d~l~ in;elige¡¡cl~~~OClo- '

nal cuenta de ,los siguientes pasos:' , ' , ','

, INTERNOS

a.- ,Desarrollo de la autoconc/en'c/a : SI poseem:os un 'alto'grado de

conciencia de nosotros mismos, podemos ,observamos mientras,
actuamqs e Influir sobre nuestras acclones'para que 'resulten bene-
ficlosas., .:

b.~ ' El coiltrorde las emociones: Contrariamente alo que' se süpone,

su'prlnilr las emociones, ' nos ,priva de la valiosa InformaciÓn que '
"' nuestras 'emt'CloneiIPuederi apertam'os, el control de,las propias
emociones nos permite comprendertasy utilizar es;! comprensión '
para enfrentarse productivamente alas situaciones.. :',· ' ,

C.- ,; 'LaautomotJvac/ón : Cuando,estamosmotivados, podemos em-

': "pezar'una tarea, perseverar en ella y llevarla a témlno yafroritar
,todos:losproblemas que surjan en el. proceso.

Relaciones con los demis

a.-EI desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz.: 'La base : '

de cualquier relación es la comunicación. La comunicación esta-
blece conexiones y las conexiones fo~ah reiaclones:
. ,

337
b.- Eldesarrollo de 'Iaexpenencia interpersonal: Relacionarse bien con
los demás significa conectar con ellos para intercambiar Informa-
ción de forma adecuada y significativa.

e.- Ayudar a los demás a ayudarse' a si mismos: Una organización

laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de
los individuos que forman parte de ella ..

CONCLUSION

Lograr una organización emoci~nalmente Inteligente, es algo por lo

que' todos deberlamos luchar, .en la cual, los empleados crean un siste-
ma en el que se emplean las técnicas Yherr;3mienlasde .Ia inteligencia
emocional. .. . . . ... . . . '

En una empresa de éstas caracterlstieas, los empleados ~enen

como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional me-
diante el desarrollo de su autoconciencia, el conll'ol de las emociones '1
'Ia automotivaclón; tarflblén respo.nden·del uso'que hacen d~ 'Ia inteligen-
cia emocional en las telaciones con los demás, desarrollando técnicas.
de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayu-
dando a los demés a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de
esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.
Imaginemos lo que seria trabajar en Una empresa donde, por ejemplo,
todos se comunicarán con comprensión y respeto donde se establece-
rán objetivos de grupo y se ayudara a los demás a cumplirlos, ydonde
abu'ndaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia' emocional en
nuestra organización empieza por·nosotros mismos. Al usar 'nuestras
emociones para reforzar'nuestro rendimiento y nuestras relaciones labo-
rales tenemos no s610 él reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo
de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa:

El mensaje es claro : las posibilidades de éxito para .el individuo y

la empresa son considerables y, además, el éxito está al alcance de
nuestra mano.

338
. KAISEN

Equivale a la idea de 'mejoramiento continuo' y.es equivalente a

una filosofra difundida ampl1ament~ entre las empresas niponas: .
' . . '. . .

Mejorar un proceso, es cambiarlo para hilcerlo má's efe9iivo, efi,

ciente y.adaptable,.qué cambiar y cómo cambiar depende 'del enfoque
especifico del empresario y del proceso. Preceptos. .

• Enfocada en ios procesos en lugar.de los resultados.

• e
Ser rápido imperfecto. es mejor que ser perfecto pero atrasado:

• Las solucones tiene val~r cuando están .implantad·as.

. Fomentar muchas Idea.s en la organlzaC:t6n.·

• Enfoque en las causas principales de un problema .

,': "

• Resolución de las principales causas de un problema , '. ".

• Preguntarse siempre ¿Por qué? .

TlposJ.recuerites de probhimas ,
: •• -. " . ' '". '.' 1 ••'< " " • ~ . ~- ',: __ 0 , . , ' o,,

• ... D~Sc;~bl~~Ós~ Apare~riporqÚe¡jlgOeStáfal1ando. Se requiere de'

' in~p'~~Ci6ri . '. 0 " •

• Desenterrados: Son llqueltos qúe ia ~mprésa b~sca 'en forma

~roactlva para que no ocurran Inesperadamente en el futUro . .

• Creados; Al evaluar sistemáticamente los producto·s•. servicios y

procesos de trabajo de otras empresas lideres para Incorporarlos
cOmo 'suyos. . . . 'o . ;. ' .

. 339
Implems'ntacl6n del Kalssn

1.-. Desarrollo dE! un compromiso Con las metas de la empresa '

• Definición clara de metas y objetivos.

• Involucramleoto y compromiso de las personas.
• Premios a los esfuerzos.

,2.- Establecimientode 'Incentivos

• No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo,

• Reconocimiento. . .
• Otros incentivos. '

3.- Trabajo en equipa. '

. . El Kaisen privi,legia la participación y el trabajo en equipo.

• Una forma nolable de"sacar provecho de los equipos es. estable-
ciendo meta~ claras: ' " ' .. ,., '
• El comportamiento del equipo se ba,sa en una buena selección de
miembros dsi equipo. " .

'4.- Liderazgo: El .líder debe poner atención y considerar los problemas. '

Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas,tales como: que

¡;¡I mejoramlento,contlnuo no se relaciona directamente ,con las ven-
tas, las ganancias o la participación en el mercado, o 'que la orga-
nización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si
.
fuera posible o que,la
,
.
. '.
mosofla
.. del Kalsen es a largo .plazo.
.

5.- Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes

de acción y predicciones de futuro.

6.-, Estandarización . .. Definir claramente los estandares para poder

comparar.

, 340
7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas
lo que requiere de una adecuada Inversión en recursos humano~ ..

B.- AdmlnistraCíón: Se requiere de un adecuado balanCe entre lo buro-

crátl,co (reglas y criierlos) y lo morid (reslsteneia'al:cambío)

10 actividades

). Obtener el compromiso de la alta dirección. . Establecer equipos de mejoramiento de los,

istcmas "
Establecer \DI consejo diredivo, d . Desarrollar actividades con la participación
p,ejoramiento. \;Ic loS prcvecdo=
Conseguir la participación tolal de la¡&. Establecer lICIivldades que eseguren la
iadminis~6n' ," . f:alidad cIC los sistemas
. Asegurar la participación en equipos de los . Ilewrollar e implantar planes de
¡empleados p,ejOl1!Jli¡ento a corto plain y una estrategia
!de mejo;";'ient~ alq., plazo. .
. Conseguir l. participación individual. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

LAS CINCO .S. DE KAIZEN

Se/rl (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo nece-

sario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y
otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo de-
berén eliminarse.

Se/ton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben

encontrarse en su sitio aslgnado; de modo que sea iocalizado yemplea.
do lo más réplda yeflca:únente. ' ,

. Seiso·(lImpieza). Mariterilrillentodeequlpos y herramientas en un

estado de cOnserVación óptimo ymantener limpias yordenadas las éreas
de trabaJo.' .

341
 Se/ketsu (estandarizar). Desarrollar estándares yprocedimientos en to-
. das las tareas.y actividades.relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa

en el proceso comprenda y emplee los.estándares y procedimientos
esta blecidos.
Ventajas

• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimien-

tos puntuales . .'

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

• SI existe reducción de productos' defectuosos, trae como.conse-

cuencia una reducci6n en los costos, como resultado de un·consu-
mo menor de materias primas. .

• Incrementa.la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnoló-

gicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas .

• Cuando ~I mejoramiento se concentra en un área especifica de la

organización, se p'lerde la perspectiva de la Interdtlpendencia que
existe entre todos los miembros deJa'empresa:

• R~quiere de un cambio en toda la organización, ya que para obte-

.ner el éxito es necesaria la participaci6n de todos los integrantes
de la organizaci6n y a todo nivel. .
 • En vista d~ que 10sgerE!ntes,en la pequetla y mediana empresa
son muy cOnservadores', ei"Mejoramlento Continuo se'hace un' pro'- '
ceso 'muy largo. " ," ,: "," ':' ' '
."

.
.

,
Hay que hacer Invei~io~es Importari!e~:

IMAG~N CORPORATIVA '

Hoy, ya resulta innecesario'hablar de'los cambios que han afecta-

do, que afectan 'i qúe seguirán afectando la dinámica de nuestro'mundo
empresarial. Sólo baste recordar lo que algul,en sellalaba acerca de'la
actitud de las personas frente al tren del' cambio: algunos lo ve'n venir
pero'lndeclsos y tlmidos esperan' que alguien ,suba primero: (jtros sdn
, los' prlmeros 'en 'subir y por lo tanto toman los',mejoresasíentos y los
últimos que separaron delante de la locomotora tratando en vano de
detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el
tren. Esta fábula"anónlma refleja una realidad empresarial miJy"nltida: ya
rio es aconsejable seguir utilizando anejas fórmulas de gestión, las cua-
les tal vez fueron válidas' en el pasado, pero que no son garantla de éxito
en el entorno dinámico actual.

Los formatos 'de gestióri-modemas plantean, entre otras, las'si-

gulentes ár~as de desarrollo:'nUevos entornos ilmbientales y tecnológi-
cos, globalizaCIÓne intemacionalizaCi6n, predominio del libre mercado,
relnvencióii' OrganizaCional:cillldad, ' responsabilidad social, ética y
pluricUlturalisrno. De este modo, el principai demandanie de' la empresa
ha dejado de ser sólo el consUmidor o usuarlo~lreCtClde los productos o
servicios de elia yha dado paso a un sinnúmero de inierloéutores a los
cuales es preciso aienqer en razón de sus der:nandas, mediante la utili-
zaciÓn delá,'más.variada bate:rlade Iie¡'ra"nri¡e~tas de,gestiÓn empresa-
rial. Una de ellas es la .Imagen Corporativa. .'" ' ' ,
" " ,'

Un Banco que ¿uente' co"~ u~ herrnoso Jingle, vehlculos con los

mismos colores del edificio y del vesiuarió del perSa mil, unlogo atractivo
y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso,

343
pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados
no constituyen sino que la parte cosmética d~ la 'Imagen Corporativa y
los interlocutores pódrlan pensar que en lu'gar de gastar tanto dinero' en
eso deberlan' preocuparse más por la seguridad. Otra institución, que
pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios
metros de"corrales~ para que circulen los clientes que están en la fila
desvirtuando la imagen pretendida de ser una 'Qrganización de perso-
nas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son
las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institu-
ción de educación superior' que por sobre todo destaca su tradición se
enfrenta a un·pÚblico que asocia dicho factor con antigO~dad y est¡¡nca-
miento y un parlamentario que'piensa que su labqr es estar en toqas, es
percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas
acciones son s610 publicitarias y disgregadas de un concepto global de
Imagen Corporativa ypor ende carentes de una sistematización lógica.

En la actualidad uno'de
. 105 conceptos principales y recurrentes en
"

la Administración Moderna es el,de Imagen'Corporativa que transmite

\:Jna serie de información al medio,qonde se des'empella e Interactúa la
empresa, frente a clientes, proveedores, competidor.es, etc., Este (:on-
cepto. importado de la bibliografla estadounidense, y propio de grandes
organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en
dla su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cua-
les consideran y captan los resultados que pueden significarle contar
con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de ima-
gen,empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va gene-
rando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente
por los receptores. Esta slntesis se elabora en base a mensajes 'dlrec-
tos o indirectos, explicitas o impllcitos, voluntarios o involuntarios aso-
ciados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que
van conformando esta imagen Corporativa. Sobre esas bases, el recep-
tor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la
empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la slntesis de creen-
cias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las
personas tienen respecto de una empresa o institución.

344
·Lo anterior implicará que al inome~to oe analizar y decidir sobre la estra-
tegia empresarial, el diseno, construcción y definición de los elementos
de Imagen·corporativa resultan de fundamentaf.lmportancia p'ara la for-
mulación e.l.mplementación de la estrategia de Una org'anizacl6n deter-
minada.... . ". " . . -. .' " .,_. ". .' .... ;
. : . . .. ..
~ ~ ,

Contenido de la .. lmagen Corpor.atlva..·

'.

.La Imagen.co~orativa está confonnada por una serie .de el¡linentos

de distinta naturaleza y de compleja Inte9ración, pero siempre orienta-
dos a' un mismo fin: 'causar la irJeJor impresión posible en el medio em-
· presarial en general, a 'Ias Instituclon'es con las cuales se relaciona; a
las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y
sociedad en las"cuales se Inserta .el quehacer de la empresa, Los ele-
mentos que utiliza la Imagen'corporativa son elerhentos reales, concre-
tos, comp sen la calidad de' productos, las tecnologlas, las marcas, etc.
y elenientos abstractos, intangibles .tale.s como las comunicaciones,
relaciones con los medios, mensaje's, responsabilidades, etc, La ima-
· gen corporativa intenta transmitir un deterniinado posicionamiento a fijar
en la 'mente y en la conciencia de 'Ias persorias que deben tomar'decisio-
nes asociadas a realizar'o no' realizar transacciones con la empresa que
ha definido y corriunicado~u irriágen 'através 'de ~miserie de hechos
comerciales o institucionales. . '... . .'

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmi-

tir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que
tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que .tlene cori la
sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al conslderar.bene-
ficlos justos,' eficiencia y bienestar social .. Por ello, 'este concepto no
debe:ser producto de vagas. definiciones sino una tarea prioritaria que
deben desarrollar·todos los componentes de una'o'rganizaclón q'ueacuer-
dan compartir esfuerzos destinados a tonstrulry mantener una detenni-
nada Imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible
esta proyección, Por, lo tanto, elementos como los principios, valores .y
.étlca, deben estar muy .bien definidos intemamente y.eje.rcldos·conve-
nientemente frente al medio, para que la percepcló(l de la comunidad .
 empresarial yde la sociedad, en lo posible, corresponda a las expecta- '
tlvas que la empresa se ha esmerado en corrll.inicar,
I
Es posible Identificar muchos elementos; los cuales, en,forma Inte-
grada y slnérgica son parte'constituyente de la imagen corporativa, Es-
tos varran de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, slri
embargo.. es pesible hemegeneizarles de alguna manera, Per ejemplo.,
para el case de una empresa, se deben tener en cuenta, a le menos los
siguientes aspectos: imagen de su Gesü'ónlAdmlnistración,la cual abarca
desde la alta dirección h¡¡sbi el personal subcontratado; imagen de la
calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada
por la imagen de una marca; imagen de su contribución al Pars,región o
comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores,
imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus
procedimientos y relaciones internas, etc,

La identificación de las percepciones de cada uno de los públlcqs o

interlocutores y de los efectos: en éllos,~de J¡asaccioriesldeéisionesde
la empresa, permitirán,determinar las estrategias a seguir para reafirmar
(, 'redefinir kis atributos más relevantes de ia imagen corporativa act4al.
No. se'puede dejar de menciena;que,el asunto. de la Imagen Corperativa,
no es un elemento. aislado., sine que una parte de un circuito. más amplie
que' incluye, entre otros aspectes, les que se relacionan con la Cultura y
la Identidad Corpor¡¡tva, ,
Todas estas consideracienes, cerrectamente identificadas yensambla-
das , requieren de constantes esfuerzos de implementación de siste-
m'as de, gestión de imagen corporativa
, '

Importancia de una buen,a gestlón,de Imagen Corporativa '

po ' . '

Interesante resulta para cualquier empresa, Instituci6n; grupo de

, personas, personas individuales personalidades públicas,Palses, sec-
teres económicos, ,etc. , determinar cómo es percibido su accionar por
,parte de sus interlocutores. Come resultado d,e la exposición frente a
sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:, en
primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree Irradiar, sea abso~

346
lutamente contraria a la que p'erclben los InterloCutores y en es.te caso
'el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se
le están darido~ i\qul, ios esfUeiz'ds de gestiÓn,deberán tender a descU-
brir las ,v'ari~bles,y elementos, tanto al Inierior-colJlo al exterior de la
empresa y qlie prodUcen esa 'disociaCi6n frente ~I público,

En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta

sea incompleta o parcial, y quizás bastará COI)' reforzar las acciones
, frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones s,obre las
necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados, En ter-
cer lugar, 'puede suceder que la Imagen proyectada sea percibida ,en ,
forma neutral y corresponderá un accionar investigatiVo para determinar
las causas de esta Indiferencia, En último, término 'y en el mejor'de los
casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la
imagen que se prete~de ' proyectar y la realmente percibida: En este ,
caso, a,todas luces el más favorable, la empresa, organización o perso-
na puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular' cuidado de
mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cam-
bios que a diario se van produciendo en el entomo,
. . ,. . .
Ero el Ideal debeda existir una cc-rrespondenCla exacta entre el
mensaje, que por liiíeirnedlo de 'sil Imagen corporativa envla una empre-
, sa, con I;~ percepCiÓn y captaciÓn de áquet'por parte del medio comer-
cialcon el ci~eYntera2túa umi organizaC:i6n;'sln-dejardeprecisar que lo
detecrninarite; en todo caso, es la percepciónniéiblda antes que 'la pro-
yecciÓn emitida, ' , '.. , ' ,.'

En consecuencia, es niuy conveniente para una Institución o per-

sona, lnve'r1iren '!j[ proceso'de detectar el grado de conocimiento que se
tiene so~re "ellaVel grado dé afectividad que ¡¡a percibe en sus
InterlocUtores, ya que habltuaimente la conjuncl6n de estos'dos aspec-
tos es la que detimnin'a una conducta favorable; neutra o desfavorable,
haCia e! quehacer,dEi las'empresás: Cori'dlctios 'Conocimientos se po- ,
dran emprimder'las áceI6nE!s:especlfléas 'de:cambios conductuales efec-
tivos yfavoráblespara élla, De 'ello: súrgirán'las diferentes estrategias y
tácticas que la Instltucl6n o persona va 'a desarrollar para erifrentar a

347
 cada uno de'Jos ~target groüp',lnvoluc@oos y también descubrirá que el
, cliente final
•
es sOlo párte d~ su obJetivo
•
básico." Resulta
1 ~. ~ •
entonces
.' . • - : •
fIi'nda- '
mental cOllocllr e Iden~flcar a,cada).¡n?,de Jos,públicos ante los',cú:ales' ,
la empresa se expone, y (;(In ello logra'r procesos declslonales' més' acer-
tados: A modo' de ejemplo se,pueden citar otros' lnterlocutores cOmo:
gobiernos y sus instituci(Jnes, proveedores; trabajadores; sus familias y
sus organismos, comunidad aledana, instituciones financieras, el mun-
do, propietarios, en fin, todos aquellos a I,os que las empresas y/o perso-
nas deban ate.nder. en r_azOn de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la Insmuclón deba también de-

sarrollarsUs 'propios cambIos C~)Il;portamentales para afectar de esa
manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes: Al respecto ,
un parlamentario cementaba que en 'su primera 2andidatura~ nadie apos-
taba un peso por él y aparec!a último en todas las encuestas.,Realizó un
estudio de ,imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y
arrasO,en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué
estaba en último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinémlca de la Imagen Corpora-

tiva. As! las acciones positivas p negativas del quehacer de la Institu-
' ción, pueden hacer· cambiar répldamente la percepción que sus
interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de,la exposl~
ció n al público debe ser un proceso 'constante de retroalilTlentación para
la GesliOn, que permita lograr un armónico equilibrio entre' la imagen
percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona
o instituciOn.' Habitualmente en' nuestro pals, casi sin 'proponérnoslo,
destacamos y generalizamos de sobremanera IIJs aspectos negativos
de las cosas y 'etiqueta,mos" a personas o instituciones, provocando un
cambio en la imagen pÚblica que se Iiene de ellas. Esta variación en las
percepciones,la mayor parte de las veces, es muy compli.cada de rever-
tir. Ejemplos abundan: que talo cual empresa es contaminante, que en
talo cual cllnica hay estafilococos, que talo cual universidad es de tal
color polltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que talo
cual pals es inferior, que en talo cual casa comercial no, atienden bien,
que en talo cual oficina pública son tramitadores,etc. Como resultado

348
 " ,

LAS SIETE S DE MCKlNSEY' ., ,-" , , " :; .

, "

'La empresa de Consullores McKinsey&Co, desarrolla erenfoQue

de ,Ias7S pilrB el anállsi,s administrativo', Es üri.iverdadera lista de veriij-
caCl6n para poner exitosamente en práctica I~ estrategia de la émpre-
sa .. Senala a través de siete palabras que cOmienzan Cori ' ~ese·, los
factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada,

Strategy. (Estrategia), Obviamente se debe plantear una estrategia ca-

rrecta que refleje una PrEtclsa evaluaci6n derentomo yen'especial de la ,
'competencia, Se plantea como 'una,BdeCltililaacdóri y' aslgnacl6n de
los recursos para lograr los obJetivos'de la' empresa: :' ."

Superordlnate goa/s: (Metas Super/orOs), Equivalen a una traducCl6n

derponceptodeMisí6n,
. " . , , :"
Valores qt¡8 cOmpé'
..', ' . •
rten. todos
, . ' o. ' . •
los"rrilembros
~.
'
de
.
la emprflsafque traduce la' estrategia en metas circulares Unierido a la
,orgarlizacl6n éri~llogr:O'de 'objetIVos CcimUnes, ' ' "
-r"": '

Skllls: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa.

Son sus co'mpetenclas centrales, Lo que la empresa hace mejor. Asl, la
estrategia.elegida
. 'debe
-
'
ser. consecUente
. . . con estas habilidades.

, Structura:,(Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las

relaCiones deautoiidad yresponsabllldscfqueeri ella se dan. ObVlamen-
, te;" laestiatesla' deiermlnai'á
-. " ..•. "','-' - -, ' ...... -o,:
<>- ~ .
la e~iriíCi¡jra....i.:~'erdlseno
:.. .. ..... .
'o¡. ' , .' " . ,. ) ;" ' . .'
" . ... . . ; • •
organizaclonal
. .\ . . .
será
el mecanismo facllitado(para que la empresa logre'sus objetivos: Asr; si
laeslrliiegia cambié, laesfiliCtür.fciimbia;'rí'ocoristituYendcitin escollo
para la prfmera. ", ' , , ' ", " " '

" sysiems: (SI$;e-";~S). Tod,¿Slcis' prOcedimieritos yprOcesos necesarios

, paradeSá'rroliar'ia esti'aiegla(slslemas de'li\forilÍacI6r{ slsleni~s ypro:
cesosde producción; piesüpúeslos:'cOriffiiles,~eté.) .D~enalinearse'
con 111 estrategia y constituir el soporte ádeclJlido'para 'sÜ'"logro.; ' '

349
 , ., .
'. '

Sty/e: (E.iitflo):Lil fól'ma 'en' quela'¡¡jIl&,dI~ se:ooN1pbrta~ eslitm~ : .

.deio a segúlr, 'liia .acCIones relevantesdn"CIU$o 'Ias .simbOlleasCQn'iunl-'
. can .a cada m'lembro de' la organiZ8clón':respecto de las prioridades y
compromiso. de la, empresa para COn la estrategia. .,' . .

Staff: (Personal). Son las personas qu~ ejecutan la estrategia. La adml-

nlstracl6n de person.al contribuye en.ormemel)te en losprocesos de ob-
tención, mantehción·y'desarr.ollo de los recursos humanos en su orlen-
tacl6n hacia la estrategia... '. .

LAS 6 S

Corresponde .a. cll)co ' palabr~s japonesas que constituyen el

«housekeeplnglt de:la,fébrlca:la oficina o la Casa y todas las'palatiras'
principian con I¡¡ letra eSi. 'que son: ": . .,

Selrl: (Clasificar):
. '
Verificar
.
los.ele~entos
. . ,
verdaderamente
I . ','" "
neCesarios
.
y.
los verdaderamente Irlnec:esarios enel tra~ajo y eliminar lo.s .últlmos: Se
incluyen' por ejemplo: herramientas, maqulnaria',' produCtos 'cOn defec-
tos, papeles y documentos que no 'aportan nada y en general.todo'tipo
'de cachureo, que se encuentre·molestandoy que satisface el dicho "lo .
voy a guardar·por 51 acaso'.
. .. ' " \. ~ .
El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y se-
parando por categoria~, clases, tipos,tama'nos; rotaciÓn, etc~·· .

Entre las acciones a. realizar desta~n: Ii! revisión del área tra- de
bajo, separar lo que sirve de lo que no sirVe, separar lo necesarto de lo
Innecesario. determinar un lugar donde poner tempOralmente lo .que no
necesito pero puede servir a alguien, decidir'que se hará cOn las cosas,
arreglar o componer los pequenos desperfecios. .'

S e / t on :(Organ/zar): Las cosas deben rryantenerse en orden de

manera que estén listas para ser utilizadas cuando se neces.iten. Cada
articulo debe tener una ubicación, un nombre y un volumB'n '(cantidad)
designado (especificado claramente),

350
I ' r" ,, " ,',
,' ,
" ' E! ~bjéiJvO báslCO,es milAt~er.1Ii'ord~~:(lir IDClOS\1$!.~,~d~CI?Sa
en su fuga ' ..: ':',. ,' " " , ',' .,c,
..
,:... '

Entre ¡as acciones a realizar destacan: definici6n de Ul) nombre

para cada clase de articulas, determinar una ublcacl6n para cada cosa,
decidir donde guardar las cosas, en raz6n de 'Ia frecuencia de uso y
requerimientos de seguridad, celldad'y eficiencia;' definición de'slstemas
que todos entiendan, definlci6n de las fonmas'para aComodar las cosas '
tomando en cuenta su locallzacl6n, sacar y devolver a su lugar de ori-
gen, detección de faltantes,reposlcIÓn; ,etc. " " ,
" .: ., ' ... .
' Lo's tienellci~s esperados se reiaclonan con ia dismlnuci6ni:1e los
tiempos dé" búsqueda, prevenéi6hde ~fáltantes, mayor segúrldad ,
mlriliiilZaci6n de'los errores ';\ieloCldad en'las respuestas y r'apideien
¡as mejoras. '" ' ' '.' .. , ,', "

S e / s o : (Ump/eza):m'antener
, .limpio
.
todo
. el .lugar
.
de
. trabaja.

Entre las acclóries a realizarse Incluyen: limpieza de todo 'lo que

se use, aseo después de cada uso', limpieza 'de cualquier mancha o
suciedad de las ináqulnas:li~iTBmlenias, IrítriJmentos, computadoras,
aparatos, plntarrones, banos,etc" antes y después de cada'uso yverl-
ficar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cual-
quler desorden, o desarrollo anomal, o condIciones indeseables, identi-'
fique las causas princIpales y estáblezc;a accione,s preventivas,recurren-
tes; etablecer un prOgrama de limpieza; lleve una ,bitácora de regl~tro de
activIdad'es, ordenar y limpIar como se quIere encontreir al dla siguiente,
Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles,.retlrar 10 Inne-
cesario del puesto de trabajo para facIlItar la limpieza general; coloéar
cada cosa,en susiUo, utilizar los sItIos y recipIentes IndIcados para tirar
los despeittlclos;'e'nvases,'colllIas, etc.,o recoger 'y,colocar en su lugar
las cosas tiradas. ' .. , " ,
, , . . . ": : : ~.: " ..
Entre los beneficios se encuentra el evitar acci~entes ; disminuicl6n
de reparaciones costosas, 'tomar,acciones correctivas Irfmedlatas"un
lugar Impecable de trabajo, mejora
, el clima laboral, mejorar la calidad.
351
 S8/~hooséldOi((!;Óordli1lJ¡' y 8atiindai:t.ill;';·TÍ'abajar.en equlpo:y lOgrar
la unificación·a través.de normas. Selogra mediante la pattlcfpaclón de
todos en las ílccione!! para .mejorar la satisfacciÓn de cUimtes.![1tem.0s y
'extemos" . ... . .

De~iro de las acCiones. necesarias se destacan; congruencia entre '

el pensar, deci~,y actu¡¡r" .vj;;c~lar. atod(ú~lper~o;lal en las tareas de
mejoramiento, constancia,. coordinar ..los' es·fiJerz.os, com~n'léar
metodo.loglas; lograr.el compromiso, etc '" . . .. . . . " .
. ' "

S hit k e : ·Dlsclpllna. A~todlsciplin~ y formar.~1 \:lábit6,.~a compro-

su
meterse en las 5's'mediante el establecimiento de estándares ysegüir
los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologlade
las 5S ,el concepto de dlsciplina,.autodisCiplina y.autocontrol, se refiere
al hecho de que cada empleado mante~gacO~Cl~'ábitoycós¡ú!'!1bte
normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos .; .'

Entre las.acciones a realizar se cuentan; proéedirnientos estándares .

'de trabajo., en!en~¡miento de los estándares, comprensión total y ad- .
'quisiclón del hábito., aprender l1aciándo, predicar con el ejemplo: disci-
plinarse para respetar y seguir las no~mas: compromiso con los objeti-
vos, esplritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado
ponga .en.práctica lo 'aprendldo, corrección porque no se hace a.sl.

MENTORlNG
. ' .

. Odisea 'encomendó :ai sabio Mentorque'durante su ausencl~, cul-

·dara d.e su hijo'Teléma:co y se ocupara.de su educación. De ahl.que .el
témino Mentor comenzara entonces a aplicarse a t.oda aqueUas perso-
nas instruidas ,maestros responsables y consejeros, de alguien con
·menos experiencia.' ' .

El mentoring enel sentido.empresarial u organizac:ional será una

relación de asesorla entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecerá sus
conocimientos y experiencias como gura frente a las dificultades que
atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de
meritoring. .

352
,....-c'-'--.·......... ..'. -. ".: ;' .,.....:. . .. ".>:. ,. ':', ..
I~ . .~ :.~, o' , · . ' :.'
1
• •
.'
:.: ',,,:-'
•

. '. ... . '. ,. '\"': ' . ' ,:"

• · Es un proceso eh el que el ment9r, apoya la caliera y el desarrollo
~~; . . .. ' " .'

,.
• . 'ES una rI!laclón habitual ilnlre superior·y subortlJniido y que pu~de
Ir más allá de la relación meramente laboral. ,.~""
•
". '.' . .. '. . • -, l ' ~~

• Es una .relaclón. en la. que ,pueden tenet IU9!1r' el aprendizaje de

ml,l'lvos,aspectos y:su pu~sta. en márcha. . . - .. ,,.......
.. Int~nta des~rrollarnuevas cualidades el~pulsar asl el 'iioteri~¡al
· Individual del me~tee (pr:otegi~Cl)~ l . . , " ., .. .

· . P..ret~nde ~~t1~~r lo!! d~s~~~'tiQ~de;ment¡e me~I~~e el apro- .

v~hamlento
· .,.'
de ' la"experiencla
. '
étér mentor y' ¡as propias:
.. . .. ~ .: "
..

• Permite Incidir en el resto de la organización ~ través de lassuge-

rencias y tutelaJe que .el..mentor realiza sobre el desarrollo 'global
de su pupilo. ., .' . '; .." . . . . .

• Al dlseflar un esque;;na de mentorlng se

busca' la necesaria ade-
· cu~c!ón . ,de la . pertinencia con .la realldad ,d.~ la,~d.mil1istraci6n
.' ' . .' . . "' .~'

empresarial. . . . ',.- . . ' ' ,', "

.' ' ,,' ..

Funciones del Mentorlng.

• Coachlng: el Mentor como entrenador es un IIder.actJvo, y estimula

· aí mentee' para desarrOllar·cualidades y·actitudes para.el futuro.
• - ' : , ' .o" ~~. "

• Consejo:' el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y

· toma de decls[ones•. ,.... , , .

• Ayuda; el mentorproporcioria los contactos que pueden permitir al

· mentee·a alcanzar.s~s ,m,etas, . ..... ,'}.. . . .
i

353
 • " cstcibleclmlento de redeil:el Mentor le ensella a apro~arse ge:'
los contacios'lnformales fUera de'su entomo profesional.

Un proc8S,o:'báslco da Mantorlng:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental

para los procesos,de camblo;especlalmente si se trata de pasar desde
una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida .

•Primera Etapa: 'se busca Identificar ál mentor y,al mentee (prote-

, gido, 'pupllo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos '
participes. ,

,'Segunda Etapa: se centra en'la formación dermentor cOmo del

pupilo. Se busca sacar un mejor provec!io de las competencias del men-
tor'mediante su preparación pa~a el ejercicio de la'tarea. Al pupilo se le
proporciona la informaci6n 'acerca' de'loi(objetivos' del programa y las
actitudes ,que deberá desarrollar. '

'Ter~era 'Etap~: se trata de 'la planifleaciónyejecuci6n • Se dise-

nan' las di,stintas actividades, se programan, se asignan los recursos y
se establecen los vlnculos y redes de trabajo.
, ,

'Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis' de los resulta-

dos. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de,retroalimenta-
ción ha de ser pelTl)anente. '

NEGOCIACIÓN ' " -, ','

, ' ", ' A ,diario vemos p~rsonas" o ,grupos,pelf3ándose.;•• segúr ,ellos están ,
negociando. Cuando termina este proceso Jagente pregunta ¿Quién ganó
, y quién perdi6? Pienso ,que la Negociación Verdadera se da cuando
, todos ganan. Roger Fisher yWilliam Ury, autoies del libro *SI ...lde acuerdol
• (1992), plantean un esquema de negociaci6n basada en 'méritos (inte-
reses)', en contraposici6ncon la negoclaci6n tradicional basada en .po-
slciones' (Jzquierd~erecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).

354
DeaC!J~ow.i,·estoa: autores: 'son 4~lasconi;ide~cjones .a tener en
cuenta: :' , ' : :" '. ... •.. . . ... . .: . '. . :' ,,¡. ' . :~ ' .
. . ' \
1.- Las Personas. Los Negocladores son'personas, son seres huma-
nos c6ri"emoclones, percepciones diferentes, Intereses.a yaces cOntra-
puestos;, etc. y están tratando de.soluclonar un' problema. Asl se ie¡;D-
mlenda separar a las personas.del problema y no personalizar el proble-
ma como srpersoria y problema.fueran la'mlsma cosa. Se establece
ademáS qu'e todo negociador tlene'dosiipos de lntereses:.la sustaricia y
·Ia relaci6ri,'Por ün lado quiere solucionar- el problema, 'pero por otro sabe
que debe cuidar su relaci6n con la otra parte. ·

Consldere'que el confliclono está en la realidad obJetiva, sino en la

mente de las personas, cada'uno tiene una percepci6n:diferente de una
realidad. Hay que tratar de porierSeeri'eHugar del otro y observar la
realidad desde su punto de vista. Haga 'expllcitas sus .per-cepclones y
coménteles con la otra parte y viceversa. ReConozca , comprenda,
explicite y legitime las emociones 'suyas y las de la otra parte , trate de
no reaccionar ante estallidos,emoclon.alas.y:utlllce gestos simbólicos,
La negoclacl6n es un progeso de éómunlcacl6n'que 'busCa una decisión
conjunta.
.
Escuche
. '
coijiitericl6n, habtedaramente
.' . . . , . " l ' " . " . "'.... , ... o.. ·
para
. ' _que
~;_ no. se. . le
malentienda, trate de hablar,,;1..sobre
, " •• • • • • .. . . . . .'
Ud.
; . ... :." o ', ·
mismo
...
yno
, .:'.,
~'
sobre ellos,
~",~ : '~ : _ " .
hable
con alglln prop6slto.. Separe'8 In personas
. .. del problema. '. ,~.

" .
2.- Los Intereses. Concéntrese en los Intereses, no en las posiciones.
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posicio-
nes, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocu-
paciones, temores, etc., estos son los Intereses. La posición es algo
que Ud. asumió sobre la 'base de sus Intereses, por lo tanto: los Intere-
ses son los que definen el problema. Puede considerar erhecho de que
Incluso tras posiciones opuestas pueden haber Intereses compatibles y
compartidos además de los Conflictivos, explórelos. Trate de identificar
los Intereses preguntando porcjue si y porque no; poniéndose en el lugar
del otro, etc. En la dlscusi6n acerce de los Iniereses, haga que sus
intereses sean activos, reconozca que los Intereses de la contraparte
sol'! parte del problema, el<plique sus intereses, sea proáctlvo. Sea duro
con el problema y suave con las"perSonas.

355
3.: .Las Opclorí"~ 'Genere una variedad de posibilidades antes de de-
cldlrse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la dlferenCIi¡l
entre un obstáculo y un acuerdo.' Los juicios prematuros. la'búsqueda.de.
una sola resplÍesta, el supuesto del 'pastel de tamano fijo y la creencia"
de que la solución del pr.oblema es problema de ellos son los principales ..
obstáculos para la Invención de Ideascreativas.·Como el juicio Il1 hlbe la
imaginación, trate de separar el acto creativo del acto critico.y separe el
proceso de imaginar pOSibles decisiones del proceso de selecCión de
ellas. Primero Invente, después'decida. Amplie sus.opciones,.multipli-
quelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertps,
intente acuerdos dEi·diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser tota-
les o parciales y por lo tanto de·diferente alcance. Busque el beneficio
mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos
como oportunidades y. no como milagros, concrételos y orlentelos al
futuro. y sobretodo considere que.es posible CQmpiementar Intereses
diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de 'futuro y en
la aversión al riesgo.

4.- Los Criterios. Im¡ista en criterlos'objetivosidentificándoloy utili~

zando .criterios equitatiVos Independientes de la voluntad de las partes,
legltimos y prácticos, t3mblén trate da que losprocedimlantos seanequl-
tativos. Para la discúsión re~pecto de la objetividad de los criterios y .
procedimientos formule qada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivQs, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante
la presión .sino ante principios.
. .

, . ,"

,:"

356
 " '1

N.¡oclaclOn TradlcJlIIll . . (S.~ Posición) S~Wr!1nI

, ,
S\l.t9. ,. Dlro
Sanosami~ .. Sanos adversarios ~ solucicmndo \11 probl«na.
LogsM dilll ~ aOJfJ'do 0tnIrmI0s . Lo¡nr~ un r.su1ltdo S81DlD,
. eficient. y amistoso
H"""'" OCtICeSicnes , pll1l . Exi(liMllos CO'lCeSiCl'les Sepprarm • las plJ'SClllS cIol
no enemm.mos oano ·ccndiciál pll'l pr<>I5l..".
reJaeicrumos
Tl'l taranos suavemente' 1 Tntaremos dunrnerte 1 lu Seremos suaves ~ las pencms y
lu p""aus y .1 probhm. p""aus y.1 pr<>bloma dun>I c:cn el probl<ma
"
CCIlfimmos '" los otros Desanfi"""," d. los otros Procedonmos indepondient.mmt.
de lacaúilf'lZl
Coni>immos ficiinent. de MlntondMnos nu..u. Nos c:alCeI1Inremos . los
'"
posiciál posiciál intereses.'no m las posicic:nes,
Hanmos ofertas Amenulr<inos Expl"""""", inI<reses. ,
Daremos 1 CQ1,ocer nuestra Engaftlrm10S '''Pedo de EV""mo, fenar \11, óbna
óltima posiciál nuestn última pceiciál posiciln
Aceptaremos p.ro... .Igo Exi(li..mos ventsju InVentlr«1X)S opeicnlS de rrutuo
P" lograr un .",.roo ""ilal",l.. cano preCió d.1 b",.rlcio.
.",..-do.
BlISCIrem)S la ODia B\JSCIr<mOS. la \xUca DesuroIlmmos múliples opcion..
rospueslt, 11 quo ellos rospue!Ia, la que noodrce frite l ..!,Jtles elegir.
. cepllrin. eceptmmos.
lnsi!li-emos lognr un lnsi!li-emos nu..u. lnsiuomos en ailllios objuo<
• C>l<rdo.
'" posiciál.
'" ..
Tntaremos d. ..ilIr
.. ... un Tntaremos d. ganar '" un Tntaremos d. lognr \11 mullido
~ : ::, ' ,
~riamirio d. ",&-ertarrI<roI.o de b;"do '" 'ailllios. .
,.
volunlades
, , .. . volunlades .,
Ced_. ., ante !as.Aplicaremos presiln '~,
Cedonmos ante principios, no ante
' ,' , ' ., '

presia'les presia\es.
I

357
 NUEVA "EMPLEABILlOAO" .

En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis; muchas

empresas emprenden un prOceso de decreci!TIie·nto para poder enfrentar
las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más sus-
ceptibles frente a estos ·efectos es el personal con que cuenta la empre-
sa. Asl el capital humano que se ha incrementado dUrante muchos anos
comienza a reducirse .¡ a· descapitaliZarse, a veces más' rápidamente
que otros activos de la empresa, slendo.traspasado,en el mejor de los
casos a empresas competidoras y la mayorla de las veces, a Incremen-
tar Indicadores.econ6micos de.sfavorables. Las prácticas más recurridas
yc6modas para desafectar de su trabajo a las personas son: reduccio-
nes de jornada, cuando se perCiben esperanzas de recuperacl6n de la
normalidad; suspensl6n de la jornada de trab¡¡jo. cuando se produce una
interrypción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del
contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, ·porque priva al
trabajador de sU fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son
o
no completar los cargos que resulten vacantes recurrir a retiros indem-
nizados ojubJlaciones pactadas.

Sin embargo, muchas qrganlzaciones que valoran al Recurso (ca-

pacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas
creativas frente a la necesidad de desvincularlos. AsI, han surgldCiprác-
ticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores ex-
ternos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario
externalizar alguna actividad que habitualmente era propia, Los mismos .
empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar
una organización que proporcione suministros tanto ·para ella como para·
otros clientes. También es posible recurrir al trabajo part-time, donde
uno o varios empleados asumen una labor que no. abarca una jornada
laboral completa. Elio significa que podrla trabajar algunas horas cada
dla de la semana, o trabajar continuado sólo algunos dlas o una combi-
nación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es
cuando las empresas tienen perlados estacionales en su producción o
ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o activl-
. . dad eventual.

358
 , , Por otra, parte' ~ay l!lstituclones que, utUlzan prácticas de
outplacement, las que apuntan a la 'readaptación y recolocaclóri de per-
sonas, ejecutivos y llnupos que es~n prontas a abandonar la organiza-
ción. Consista básicamente en preparaciones tanto sicológicas como
de desarrollo de nuevas habilidades pam enfrentar labores conexas con
.la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a
las que realiza actualmente el trabajador. Este 'tipo de desvinculación
programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más
amplio que el senalado en el'párrafo precedente; por cuanto apunta tam-
bién a permitir la Incursión en campos que van más allá de lo que fue su
quehacer habitual. Las formas básicas de outplacement más utilizadas
se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para gnupos, para
Intraempresarios e Incluso para esposas de ellos. De igual manera se
puede optar por una modalidad de trabajo compartido Uob-sharing), que
en slntesls es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con
igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo.
Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas
para cada uno de ello~. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por
establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados,
Las altemativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a pro-
yectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, con-
tabilidad, Investigación y planeamiento, entre otras. Algunas empresas
han implementado el trabajo en pareja Uob- pairing), modalidad que bus-
ca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales
se hace responSable de'la totalidad de las tareas asignadas al puesto.
Es, en 'slntesis, u'n primitivo acercamiento al trabajo 'en equipo y 51 la
naturaleza de ias actIvidades de la empresa lo permiten se puede recu-
rrir al trabajo partido Uob-spllting) donde dos o más trabajadores se re-
parten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas compe-
tencias y conocimientos que poseen. Conviene tener'presente la pre-
ocupación de no caer en excesos' buroCráticos que a 'la postre pueden
redundar en Ineficiencias no deseadas. ' ..

No obstante, las prácticas de desafectacl6n elegidas por la Organi-

zación están a su vez'condlcionadas'por la percepción 'que tienen los
Olrectlvos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios

359
eñ el e;jlom'O ','de I>Iscaractilrlstiéaa de ~'com¡¡onéfltes humanos (eda-
de's, nivel.y:é:iillflcaCl6n), las caracterlSticas:otgalllZaclt!Jnales:(organlza-
cI6,;; cullürá, valores),
I
de su. vlsl6n
'
abarca
.
de las
,
pel'l!onas Ycaracterls-
tlcas del en!Ol'¡lo global. A la luz'de estas modalldade~, resulta entonces
una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este
articulo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden produ-
cir un .efecto absolutamente'contrarlo y slnérglco, la creaci6n de empleo.
Sin embargo. dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas
~eces resulta m'enos costoso recurrir al despido reactivo'y tradicional
más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir
el trauma del adi6s. . '

OUPLACEMENT
Desvinculaci6n prog~amada o asistida. Proceso de asesorla, apo~
yO,. orientaci6n y capacitaci6n dirigido a las personas a puntd.de aban-
donar la empresa o ser transferida a otro puesto, parella búsqueda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel oco';dicion.es similares a las
de su anterior ocupación, en .el menor tiempo.posible.

Importancia del Outplacement:

.AI Ser el trabajo una vinculación personal, social y e'con6mlca de

carácter vital, su pérdldaacarrea'una serie de trastornos emocloriales,
entre otros'. Algunas empresas utilizan la técnica del Óutplacement para
aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inser-
ta en la Gesti6n Estrtégica de los Recursos Humanos.

·Componentes básicos ,de una polltlca de Outplacement :

• Desbloquear situaciones .de estancamiento laboral, eliminando el

costo que significa su postergaci6n .

• Establecer- un consenso entre los ¡¡ctores organlzaclonales, evi-

tand.o un deterioro en el clima laboral y la productividad.

36(}
 • • " 0 , ' . . ... . ~ .

• Constituir parte de las pólltlC8$ sobn! Re~rsos Humano.s dEl una

empresa " ' . ,. , ..
.. ' .\ .
• Debe ser transparente y difundida a través de ia organlzacilln,

• involucramientop total de la Dlreccl6n Superior.

• Debe evitar descapitalizaci6n de los recursos humanos, conside-

mndo el Interés de la empresa. ' .

• Apoyar con medios y herramientas nuevas la relnsercl6n de los

trabajadores que debSn abandonar la organizac;l6fl.

• De manera preferente, debe dirigir.los apoyos a los.grupos profe-

sionales con mayores dificultades en el·mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

• "DIsminuir el periódo de ces¡lntfa~del personal desvinculado.

• Proporcionar respaido técnico.y.profeslonal al ~e.svinculado . .

• Convertirse. en un proceso 'admlnlstratlvo Integrado en la vida

organizaclonal.

• Apoyo a losdlrectlvos.que·deban desvincular él otros.

• Disminuir el Impacto psicol6glco de ia desvlnculaci6n.

• .Facilitar la reconversi6n.laboral, .1a reinserci6n o el autoempieo.

" ". o' . • • ,0 , . ' . . '

Ben.flclos del OuplIJc'ment pill'IJ el empleado:

• Asesoramiento y retlefinlci6n de su pian pe carrera.

• Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de púsqlleda y selec-

cl6n de e1Tlilleo.

381
· .

• Proporqona cle.rto contrql sobre el futuro.

• . Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios d,i Outpiacement p..... la Empresa

• Imagen Corporativa •.

• Responsabilidad Spcial con sus empleados .

• Sentimientos de culpa minimizados ..

• . Mfnima perturbación del Cima Organizaclonal.

OUTSOURCING

También conocido como·subcontrataoon, administración adelgazada

o empresas. de manufactura conjunta, el outsourclng. es·la acción de
recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente
se realizaba dentro de una companfa.

El objetivo principal de la empresa es reducir los ·gastos directos,

basados en uri¡¡ subcontrataclón o tencerización de servicios que no afec-
tan la actividad principal de la empresa.Actúa como una extensión de
los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administra-
ción.

Es una altemativa que permite lograr un ¡¡Ito desempeno en áreas

especificas obteniendo con ello una orgánizaclón ligera y flexible.

En slntesis permite una dedicación y observación de la empresa

hacia sus actividades centrales.

362
AIgunasrazon.. para utlllzar.I OlltSourclng

• Reducción y control de los gastos operacionales.

• Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la

razón de ser de la empresa.

• Manejar eficientemente aquellas funciones :complicadas.

• Enfocer mejor la empresa.

• Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con

proveedores globales.

• Acelerer los beneficios de relngenlerla al concentrase en proceso

más concentrados.

• Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

• Destinar recursos p.ara otros propósitos.

• Busca una coopereci6n Intensa y dIrecta entre el cliente y el pro-

. veedor,

Etapa5 (Rothery)

·Inlclo del proyecto. En esta etapa se Identifica el alcance de lo que

está considerado para el outsourclng, establece los criterios, las mar-
ces Importantes·Iniciales y los factores para la toma de decisiones Inl-
elalas, además se asignan los recursos para llevar a cebo el proyecto.
Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégI-
cos.

·Evaluac/ón. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de

outsourclng, se define el alcance y los limites del mismo e Informa en

383
qué grado el proye~to sailsfacera:1oa CfitBilos 'establecidos, Participa
por en esta etapa un Pequer'lo equipO encabezado por el patrocinador, en
el que por lo menos un gerente de una funclOn que no se vea pareonal-
mente afectado por el resultado de la evaluacl6n decide si se debe o no
llevar a cabo el proyecto.

·Planellclón detallada. Se establecen los criterios para la IIcltacl6n, se

definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de Invita-
ciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de IIclta-
,cl6n, Incluyendo toda la documentacl6n, descripcl6n de los servicios,
borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedoras.

• ContratacIón del servicio. Se selecciona a un contratista como resul-

tado del proceso de Iicltacl6n, se Identifica un proveedor de respaldo en
caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la
, contratación se incluye a los asesores extemos qUfil participarán con el
contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto
del servicio, la duráci6n y los criterios de evaluaci6n de desempeno.

" Transición. Se establecen los procedimientos para la administraci6n

de la funcl6n subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de
las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcl6n que previa-
mente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recur-
sos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

"Evaluación periÓdica y admInistración del proyecto. En esta fase

.se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta
cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el reprasentan-
te del contratista, el responsable de la funci6n del usuario, el encargado
de la administración del contrato y del proveedor.

364
Beneficios

• Minimización 'de Inversiones y la reducción

.. . de riesgos financieros,
• Mayor flexibilidad en la organlz8clón ,- _

• Operaciones más 'eficientes.

-. Mejor control y mayor seguridad.

• Incremento en la competRlvldad,

• Disminución de costos.

• Manejo de nuevas tecnologlas,

• Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones. y

-mejores procesos.

Alguno. rleegos

• Negociación de un contrato poco adecuado.

• DIficil elección del proveedor..

• Riesgos debido a fallos en los proveedores. -

• Puede producirse una excesiva dependencia de empresas exter-

nas.

• Fallas en los sistemas de control contractuales.

• Riesgos Inherentes al manejo de los Recursos Humanos por liarte

- del contratista y que pueden afectar Indirecta o Indirectamente a la
empresa.

• Puede verse amenazada la confidencialidad

365
REiNGENIERIA

Modelo de negocIos para abordar cambios en las organizaclones.

Incorpora estrategia corporativa, visIón de pr.ocesos, personal y tecnolo-
gla para log·rar mejorar el desempeno de los Indicadores claves y crear
una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. '
También se puede definir como la revisión fundamental y redlseno radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crIticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y veloci-
dad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la compe-

tencia sin Importar la ubicaclón de ésta, ya sea en el interior del pals o
en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más
económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingenlerla es el proceso y no la empresa.

EFICACIA, CON FIABILIDAD, EFICIENCIA y COSTO

• La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su Influencia

sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de
nuestros clientes;

• La contlabiUdad significa consistencia en el rendimiento del proce-

so, es decir. que el nivel de calidad del rendimIento sea siempre el
mismo.

• La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiem-

po que es necesano para realizar la transformación de los insumos
en rendimientos.

• El factor económico, que Implica la transformación del conjunto de

insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

3ee
EI.men~oa dlnimlcoa deola Relnoenlerfa I

• Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales

° a equipos de procesos.

• Cambio en el trabajo: de tareas simples a pollfunclonales.

• Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensado-

res y declsores.

• Cambios. en la formación: desde entrenados a educados.

• Cambios en la evaluación del desempeno: de compensación por

actividades a compensación por logros.

• Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeno a desa~

rrollo de capacidades.

• Cambios valórlcos: desde el 'jefe paga' a 'el cliente es el que paga',

• Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.

• Cambios en la estructura organlzaclonel: de jerarquizada a plana.

• Cambios en los roles deola Dirección: de jefe a IIder •

7 pasos para la mejora de procesos

• Definir los limites del proceso.

• Observar los pasos del proceso.

• Recolectar los datos relativos al proceso.

• Anellzar los datos recolectados.

387
• Identificarlas éreas de mejora.

• Desarrollar mejoras.

• . Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Relngenlerla
• Llder.
• Comité Directivo.

• Equipo Multidisclplinario de Reingenierla.

• Equipo de Adminlstraci6n del Cambio.

• Dueno del proceso.

• Equipo de Mejoramiento de Procesos.

• Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de Re/ngen/erfa:

• Pensar en aplicar la reingenierla a la empresa y no a sus procesos.

• Confomnarse con resultados suboptimos.

• Abandonar el esfuerzo de relngenierla.
~,
• Limitar de antemano la definlcl6n del problema y su alc¡ytce.
• Dejarse llevar pOI las préctlcas culturales existentes.
• Implementar la relngenlerla de abajo hacia arriba.
• No distinguir la Reingenierra de otros programas de mejoras.
• Concentrarse s610 en el diseno.
• Etc.

368
i"RAEIAJo EN EQUIPO
. 'Hace unos 20 anos, cuando compalllas como Toyota, Volva y otras
Introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho fue un .
notición porque nadie mas lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es total-
mente al revés, uno se extrana de que en algunas organizaciones no se
trabaje en equipo y es noticia.

Grupo: según la Real Academia de la Lengua un grupo es una'

Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto materlal o mental-
mente considerado .. Mal Conjunto de elemento!, que se relacionan en-
tre sI conforme a determinadas cerecterlstlces ,i de trabajo. 'Conjunto o .
equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los
alumnos para realizar en común una tarea.

Según Glbson, Ivancevlch y Donnelly un grupo desde el punto de

vista de la Interacción es: 'Un cierto número de personas que se comu-
nican entre sI con cierta frecuenla durante un lapso dado, y que son un
número suflclentemeRte reducido para que cada persona pueda comuni-
carse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de
otros, sino directamente.'

Equipo: según RAE: Grupo de personas organizado para una

investigación o servicio determinado. 11 en equipo. loe. adv. Coordinada-
mente entre varlos.

En Administración corresponde a un grupo reducido de personas,

con' alto grado de organización y orlentado hacia el logro de una meta
común. En él los Individuos tienen roles Interdependlentes, cuyo aporte
facilita la tarea de los demas y la propia, lIegandose a la satisfacción de
cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Según Davls y Newstrom: el equipo de trabajo es un grupo peque-

no de colaboración que mantiene contacto regular y que 'realiza una
acción coordinada.

369
 S/~erg/e del Equipo de T,.~o: e8 la eiéildi;C¡éIl~T
equipo, en ¡tonde la productividad alCanzada por un equipo eftc:lente debe
ser superiora la alcanzada por lasuma dé las productMdadas Individua-
les de sus miembros. Debe existir una convergencia simultánea de la
energla individual para la realización del todo.

DIferencIal! entre Grupo y Equipo:

Un 'grupo' es un conjunto de individuos que trabajan en la misma

organización, que se comunican en forma directa y que comparten una
tarea o condiciones comunes. Un 'equipo', está constituido porperso-
nas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el
logro de objetivos comunes, acentuando caracterfsticas de cooperación,
confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y
otro concepto se puede sel\alar que se necesitan todos los miembros de
un 'grupo' para el logro de un trabajo en 'equipo'. A diferencia de un
simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho,
deteriora el desempel\o y resultado de la totalidad.

La palabra 'equipo' no se emplea con mucho rigor en muchas cor-

poraciones. La designación de 'equipo' a' menudo se le entrega
indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a
un'mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin ne-
cesidad de ser una situación planificada en busCa de un resultado supe-
rior a la suma de las partes, Pero el simple hecho de que a un grupo se le
designe con ese término no significa que funcione como un auténtico
equipo.

Trabajo en Equipo

Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, con-

tribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de
mutua dependencia que los lleva a apoyarse reclprocamente para logro
de las tareas, se puede decir que ese grupo, está re'allzando un ' trabajo
de equipo'.

370
 Para la verdadera cOnstltucl6n de' un equipo ' con ~;a6i~ii¡¡ticas
.slnérglcas es preciso super;lr ectitudes Indlvlduall~t!ls que constlti.¡yim
una culture en que el desempello colectlVo'obtenga una actuá~ión pre-
ponderante en el logro de las metas establecidas. Pera ello se requlrlrán
cambios culturales, filosóficos, estructurales, de comportamiento y de
modelos de gestión.

Los equipos pueden tener elementos multlfunclonales es decir, sus

miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas fun-
ciones en el6eno de la compallla o en su defecto pueden responder a un
sólo alero funcional dentro de las especlalldacjes que la organización
posee.

Csmblos necesarIos para una CultUra de Trabajo en EquIpo (D. SI- .

quIera) .

• Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una vi-

sión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este
aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.

'. Desde una toma de decisiones Individualista y egocéntrica a un

esquema disciplinado y partlclpatlvo. Los valores a desarrollar en
este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.

• Desde una excasiva especialización de actividades a una polivalencia

y transdlsclpllnarledad. Valores: autorespeto y disciplina

• Desde estructuras piramidales y rlgidas a estructuras planas y flexi-

bles. Valores Motivación, flexibilidad.

Tipos de equipos

.Equlpos soluclonedores de problemas: grupos de 5 a 12 personas del

mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a
la semana para analizar fomas de mejorar la calidad, la eficiencia y el
ambiente de trabajo

371
Eq~/,;os de trabsjo .UtC?ldm!tjliihdfJ$: gru,pos de 1~. a 15,p~rsonas
que' tomÍin 'Ia reSpóris¡jlím~ild·ae·c:jUI.,neS · ai1tes eran sus su¡)erlores.
Control colectivo del rltmo de It.!baJo, determlnaclOn de las asignacio-
nes, pausas y selección colectIVa' de procedimientos de 'control.

Equipos transfunc/on./ea: empleados de un nivet jerárquico más o

menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan
para realizar una tarea .. Este equipo proporciona una buena forma para
intercambiar Información, desarrollar nuevas Ideas, resolver problemas y
coordinar proyectos complejos.

Esplrltu de Equipo

El fomento de un verdadero esplritu de equipo pasa por, a lo me-

nos, las siguientes condiciones:

• desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los Integrantes

aprendan sobre autoevaluaciOn,

• desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los proble-

mas,

• cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orienta-

das a quitar velos de Individualismo excesivos, refuerzos en el ám-
bito afectivo,'

• refuerzo de vlnculos de afecto y aceptaciOn entre los miembros

participantes, •

• generación de clima de credibilidad,

• desarrollo de la autolmagen,

• legitimación de los liderazgos "altemantes",

• desarrollo de actitudes colaborativas , au,todesarrollo y

autosustentaclOn.

372
.. reorientacl6n de las energlas para crear conflictos dlslunclonalea
en energlas para creacl6n de conflictos y solucionar problemas.

• ele.. ' .'

Facilidad•• p.ra el trabajo en equipo

.Liderazgo: el equipo puede ser dirigido p!lr un gerente o por un

IIder, ya sea par!lclpativo o externo o bien puede tratarse de un equipo .
autodlrigldo. Pueden poseer liderazgo en que el IIder puede ser
altemadamente cualquiera de los Integrantes depandlendo de las cir-
cunstancias.

Ambiente : condiciones para lograr cooperación, confianza y

compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr
un buen desarrollo del trabajo en equipo.

Habilidades y claridad de roles.: Los Integrantes del equipo de

trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo
de cooperar. Los Integrantes del equipo responden voluntariamente a
los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo
todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha pro-
puesto. Es de suma Importancia la complementarldad de las habilida-
des.

Metas de orden superior.: metas que deben normalmente ser

establecidas por elllder del equipo para hacer sentir a los miembros que
existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recur-
sos disponibles.

Premios del equipo.: Los premios pueden estar representados

por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en asun-
tos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desem-
pello.

373
 El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los
trabajadores cooperen unos con otros, compartan InformaclOn, confron-
ten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo.

En sociedades y organizaciones IndMdualistas se recompensa el logro

Individual, lo que dificulta la creación de la mentalidad de equipo. Para
ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan.
De todas formas, la adecuada seleccl6n de personas con' hablDdades
Interpersonales y polltunclonaies p'uede generar a través de la capacita-
cl6n el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
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cWga!aia. halilI<IIdes o lO trobI¡j. COI aJIlido.
E'IilIIDrd.. ~OI bmmI_ CO'IOdniIlÍllS W:l6n 0IJItWIf<il :filod.
avaaatt.s l*ala ~ peqldIoa cupcn!Iva.
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. iItcllpe

.375
AUTOEVALUAC.16N

1.- Elaborar un resumen de cada una de las'técnlcas de gestión pro-

puestas en la lectura, cacla resumen;;¡ebertl de constar de uno (01)
a tres (03) pérrafos. El propósito es que les sIrva al estudll!l}te
como referencia Inmediata y que su manejo concaptuallo lleve a
familiares con la llIosofla, el enfoque teórico y la perspectiva de la
aplicabilidad préctlca de cada una deJas propuestas.

2.- Buscar en las bibliotecas casos (reales o virtuales) casos de aplI-

cación de cualquiera de:estas técnicas y luego plasmar uno de los
casos en un dOcumento que seré, luego de evaluado, su referencia
personal.

3.- Realizar un relevamlento de Información sobre las empresas u or-

ganizaciones privadas y/o Instituciones públicas que hallan
implementado cualquiera de las técrilcas propuestas. Luego de re-
gistrados, escoger aquella que podrla permitir la aplicación de un
cuestionario en donde se slnte~ce la experiencia de la formulación,
implementación y resultados obtenidos en la aplicación de cual-
quiera de las herramientas descritas.

378
377
378
379
 '00
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(411 0/101 ,

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( . ' ZOII MeNOR

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' 3111 MENOR

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(t!I 0/10)
lO

,... 1817 ' '111 ,... ,,,. '11'

MEJO,RA PROfllA - EMPEORAMIENTO RELATIVO

380 ,
 1+0 I o . Produdo. o proceso o hivdeleselViOo
An1>f1O o esj>edaizado o Gratis o con coste
Gasto sobre ventas~ SERVlOO o Opóones smples o ,..;a¡pes
J>J..OJENTE o cualllicac:ión del peisalal de
hivd ele integ;od6n velllc:a/
• Gracb de iUomatl<adón
Coste de mano de obra Y de .
o
servicio
Sistemas
FAERICJICI6N ' l' moten"'es por localización geogálica ' 0
hivd de itwoni6n
de las plnas. . . o T¡pos de sistemas
Plantas generaes o ~aizadas ..
PROCéSNoIIENTO .
o V_esIrot~ de los
DE DAJOS (15) sis_

• Experiend3Jcapacitac:ión dd ~
o o aAttn de ,. etI1""eSa
OPERACIONES o Gracb de certTaización o PoI/Iica de ~ tunanos
LO o Gracb de autom·otizac:ión . ' RE~SOS o ConIraaci6n
~ ••
fUMANOS o Formación
o canal sI~e o rn(4dple o SIstemas de motivad6n
DISTRl8UCJÓH o C3lLivo ono
p . o E>cdusMdad geogralca o Estilo de gestión ~ .
.. AÓMINISlI\ACIOH ' 0
Gracb de ""' .. aizac:l6n
REDIJE
VENTAS
I o
o .
Tamallo
Nvd de "'Iperlencia.
T""dev.......
o Riddez.DeI <X>I1InII

Gestión del fondo de rnariobt3

/.Ix de Ma:1<eling PIarU lsic3
Nvd de p<.biddad FINANZAS' Minintz:ación de mpuesr:os
MARKETING I o Nvd de 'p romodón Nvel de endet.da:nienlo
Temas principales Polldcade_
• . Eslr.!<eda de ¡recios .

ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE LA COMPETENCIA

, : '~: ' ....... ' .:, .' .. ' . .. : ' .

DATOSDE~
CONI'ETENC.IA
'IS
COSTES
DIPJ:CTORES
CLAVE

IDENTIFICAR LOS
COSTES DIRECTORES
CLAVE

382
 UNIDAD DIDÁCTICA W 6
R'ELACIÓN GERENCIAL CON L.OS CUENTES '.

Los objetivos generales de esta Unidad Didáctica 'son:

1.- Famlll~rlzar al estudlantedelúltl;"o CiClO con ia filosoffa, teorla y' .

práctica en la implantación de un sistema de Gestión de las Rela-
. ciones eón 'el Cliente, CRM '. .

2.- Desarrollar el tema de la Relación Gerertcial con los C¡je~tes des-

de sus orlgenes enlas acciones que s'e han tipificado por los teóri-
cos de la Admlnistracl6n como la Gestión uno a uno (Marketing
. ene to one).

3.- Retomar la filosofla de el 'Cliente es el rey" o el "Cliente siempre .

tiene la razón", como gula sustantiva para la formulación de estra-
tegias 'gerenclales dirigidas a tbs consumidores . .

La Unlda.d Didáctica N" 6, comprende una lección: .

Lección N" 17.- Relacl6n Gerencial con los Clientes '

. 383
 . "
.. ' .'

. ;., .

,- .'

~ ..

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I
 . ,. "
LECCI6t:1 W ~17
~~. "
. ;.
: ..;. ~~ "'. ,'.

RELACiÓN G1iRENCIAL COt·ÚOS CLIENTES, .' ~,:';' .

, ' . '. ... . " . ' . J ,:', " , , ':

Al conélulr I~ lec~lón eli~t~cil~nte ·estaré .encOn~i~i~ne~de,: '~" ..... ~,

1.: Coniplementar sus '~onocl";le~tosger~nclale~ de ~dni¡;ilstr~~i~~
.
delos .recursos
',- . " .
del entomo,eXtemo.
.i ' .'. . ..:~. " '

2.- • Revisar sus conocimientos previosde Marketing báSicO.Yavanzado .

. .'
3.- . Implementar un sistema de CRM en su .empresa, en el .marco deJa
. estrategia disertada para mejorar sus niveles competitivos: ' . "
,, . ':

• . • . ¡ •

INTRODUCCiÓN

Porque redescubrir ~I ~~r~Ei~lngOne ;ó o~e? T~I. vez sea mejor

preguntar por qué abandonamos una técnica probada o confiable que se
remota a los·primeros dlas del comercio. .. ' ".
En aquel tiempo, donde vlvlanéramos "uno auno "(1 to 1,. Conoclamos
. a nuestros clientes por el nombre, dónde vlvlan; qué trpo de prOductos
necesitaban y cuándo y cuánto 'necesltllban. Sablamos cómo querlan
que esos prOductos fuemn entregados, i:ómo,c¡uerlan pagar sus cuentas
y cuánto dinero tenlan para pastar. ..

Conscientemente. o.no; dl~ldlamos anuestr.os élientes en grupos

de mayor o menor valor para nue¡;tro negocio. y, conscientemente o no, .
. losdlvldlamos de nuevo.b!lséndose en sus .necesldaqes y deseos. De '
esa forma, ' personailzábamós 'Ios 'servi210s y productcis lo .mas que
podlamos, para que fuesen adecuados .a 'Ias nece'sidadesyal valor'de "
. cada uno de nuestros clientes. . ", '.

Por quétenlamos todas esa~ prá~uriaclo¡'e,s? ,PorqUe sablsmos

que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente;podrfamos entregar'.

385
un ·serv!cló; un p~ducto C;; Un· p¡.q~-d¡':leiYlclos productOs bien .
y
adecuado a las nece~idada. de ese cI¡ente. en·veldad, aunque 8se cliente
qulsle~ tnudalJi8 a un comPetidor, no habrla ~ia de que el competidor
pudiera ofrecerle el mismo tipo .de productos o servicio personalizado..
En otras palabras, usábam04 nUNtro conocimiento d.el cllenta para
construlr.su ndelldad. Sablámos Instintivamente que nuestroS clientes
más. fieles también
:
deberlan ser
. nuestros clientes más rentables.

Porqué sablamos eso?PriméroPori¡u~ no nos cosÍtiba nada

encontrar esos clIentes ellos ya esiabanalll, en la tienda. Segundo porque
sablendolo'que ello$ qÍlerlan;·,no desperdiciamos dinero manteniendo
en ·stock productos o.desarrollando servicios que ellos no quisieran.
Tercero porque estábamos seguros que cada ven~ hecha a un cliente,
creaba el potencial ·para otra vt;lnta para el mismo cliente en el" futuro.
Literatmente, podlamos contar con la compra de ese cliente en el futuro,
·planeando nuestrq negocio para eso. ·. .

.. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos

a nuestros dientes como Una fuente confiable d.e ingreso, a lo largo de
loda su vida de transacciones COn nos.otros. Dicho de otra Jorma,
desarroll¡jbamós una· rela·cl6n a largo plazo con nuestros clientes.
Conslder¡)bamos a nuestros clientes como si fuesen la extensl6n .de .
nuestras·familias.lo que. ellos notaban yvalonzaban .

. Hicimos negocios du~nte miliares de anos, hasta que la tecnologla

nos permlllQ producir bienes y servlcloseri masa, para.mercados de
· masa. De un dla para olro, olvidamos como practicar 1 to 1. En vez de
vender para clientes de forma Individual, pasamos a luchar por mayor
partlclpacl6n en el O1en;:ado. En vez de hablar con los clientes de forma
·indivi"dual paracoriocer sus necesidades, comenzamos ·a realizar ·
· investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos .estadlsticos que ·
permitierari predecir tendencias y estándares de compras.

No se puede discutir. que la producci6n en masa creo una gran .

riqueza ytrajo niveles nun.ca vistos de prosperidad a muchas regiones
del mundo. ·Pero hubo consecuencias: Como todos sabemós,. la

386 ·
 competencia global forzó a muchas empresas~~ b,!Ij¡¡{ sus P'r~~IOS, Esa ,
guerra mundial de 'descuentos' puBlle beneficlara,~lgunas en\presas a,
'corto plazo; pero'a lo largo del t1e'mpo el resultado 'es la'disminuci6n de '
la ganancia, lo que puede pr:oduclr heridas profundas~ Sabiendo eso,
gerenies y ejecutivos en lodó el mundo, estál1luChendo 'par¡! eyitar /a
trampa de la competencia basada en ,prec/os; lo que ;'0
porque s,i'esta vendiendo un commod/ty, ::
es
' , ' " .... :
fácil
'

y. seamos honestos: en el mundo de ,negocios ~gilado 'de ' hoy,

nada sé mantiene exclusivo durante mucho tiempo, Jljos guste o no, lo
que hoyes una Innovación, manana será un commodily, " '

Hay alguna altemativa para ese escenario tenebroso? Hay, Graélas '
a la tecnologla digital de información y a la World Wide Web, ahora'es
posible salir de la "trampa de la comodltlzac/ón" y resucitar las' bien
sucedidas estrategias utilizadas por nuesiros predecesores, En vez de
'vender para mercados, venderemos para clientes, En vez de buscar
mayorpartlclpac/ón en el mercado, buscaremos mayorpartlclpac/ón
en el cl/ente, En vez de ofrecer descuentos para aume'ntar nuestros'
ingresos, crearemos vlnculos más fuertes cón ' nuestros clientes,
desam,lIaremos la fidelidad de nuestros ciJentesmás val/osos rasl
aumentaremos nuestra ganancIa, Llamamos a 'esa 'estrategia de mar"
ketlng uno, a uno (one to: one), ' ' '

En realidad no Importa como llamamos esa nu~vaidea ' de cómo

competir en el mercado, 'que ahdra esta en los pJ¡iries' de negocio de,
todas .las empresas, Nosotros la llamamos "marketing ,1 to 1" o "omi
to one marketIng', pero otros crearon otros nombres; cómo gerencIa
de relacIones con clientes (CRM) , gerencia de :relación corporativa
(ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relaCl6n continua 'y mar-
"keling de relación, ,marketing re/ac/onal, entre 'otros: La ldea'aparece
disfrazada de diversas formas, pero la Idea,real es desarTollarygerenc/ar
relacIones IndIvIduales ccm cllentes,lndlvldúa/es. ," ",' '
,'l ,-

Un¡i relaci6~, se construye apartír de "una' s~rierconiiriuade

a
Interacciones y colaboraciones, Conio eso ocurre lo largo del tiempo, ,

387
 ia relé~16hifésarrOllaÓ~'cilnteXto' dé! cj¡al !eii.~rotagOtli$tas, Jaempresa "
y Eii clie'rite:'piiitJ¿lpari ,a través dll 'rrlté'ratd6nllssuceslvas,' AsI;·ca~a .
relación ·es dlJerente y' singularmente Inherente ·a sus ' participantes .
individuales. .. ". . ' . .. .
"

Solo recientem~nte: el ane to one marketing se v~lvió práctico'y

accesible en gran esca'la:debldo a la baja de los costes de los recurses' .
de computación. La tecnelegla de bases .de ·dates permite qué una'.
empresa acompalle a sus clientes de fenma individual. . Tecneloglas .
interacliv.~·s como ' la Web," los call-ceniers y herramIentas que '
autematizan la fuerza de ventas, desarrellan la cOnexión automática de
·10. clientes a la empresa', penmitiendo que ella reciba feedback, incluyendo
esp.ecificaciones y modIficacIones de les productos: de clientes '
individuales, Ademál¡ de ese, la · ieenolog/a de "pefSonallzaelón en
t1Jása'. permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente,
produciendo. Innum'era,bles variaciones del mismo producto, .

.AsI, en:ve.z de. trabajar con muestrasdel"'mercado' de clientes

. 'potenciales para 'determinar las n!¡lcesidades del ·clienta.medio', nos
. preocupamos por'un cliente 'cada vez, 1 lo 1, Utilizando esos tres tlpps
de teen%gia: base de datos, /nteraet/v/dad y persona/lzac/ón en
masa, aho'ra podemos establec'~r una relación de tipo: 'Yo lo conozco, .
usted esta en nuestro banco de datos. Dlganos lo que quiere; y yo. lo
haré de esa forma.' Esa Inte'racción probablemente fermará parte de una
serie de interaccienes encadenadas, que juntas constituirán un contexto
cada vez más rico para 'Ia refacion can el pasar del tiempo, ' La ultima vez
hicim()s .asf. Usted qUiEire m.as o menes de la misma forma? O de .esta
otra f?mÍa?'ASI es tnej~r?, Con Cada interacción ynueva 'personalizaci6n,
cada vez que.la empresa 'i el cliente InvIerte en su relación, la.compallla
'es capaz de adecuar:sus productos y servicios un poco mejor a I~s
. necesida.des de aquel cliente. .
.:.

En reaiidad.la 'reiaclón se tomama's y'más inteligente. satisfaciendo

cada vez mas las'necesidades de aquel diente en particular. El nombre
gue dai:nos a ese tipo.de relación es "Re/ac/6n de Aprend/zi¡s' , Cuando
se
un clieQte Involucra en una Relaci6n de Aprendizaje, rápidamente se

388
dacueAtade;la,c:on"enle~Clia de sllllPleroElfité ¿9n,~~u~~ ~c;>mp..~~rtdo I! la ,"
misma,empresa (aun 'ncl"teniendci descuentos) en vez de en~eilar todo'"
a
nuevamente otro proveedor. , " , ,'

Dos ejemplos que vienen a propósito son los,de la Amazon.com y

la British Alrways. La An1aiori.com no' solam'ente lo recorioce cuando
usted vuelve a su site en la Internet. sino que también, siempre 'que
'usted'lo permita, 'se acuerda~ de sus preferencias de. lectura, el numero :
desuta~era de crédito y su dll'BC9ión de Correspondencia. Cua'ndo usted '
vuela por la áritlsh Alrways, los comisados de a bordo tienen acceso a'
sus 'pre!erenclas, lo que les 'recuerda' las' bebidas que '8' usted mas le ,
gusta cóilsumlr durante el vueio. ' " ' , '
",
El contraste entre el one to o~e marlceting y el marketing tradicional
es interesante. Mientras la medida de,l éxito de programas de marketing ',
tradlclonal "es el aumenio de la participación' en ei 'mercado (market
shllre), medido'por categor'la de producto; uno por vez, 'el éxito de los
programas 1 to l ' asta mecido en términos de participación del cliente
(share 'orcustomer) medido cilentea cliente, uno por vez. El marketing
tradicional bliscamas cllente's para 'prodUctos especificas, mientras que
, el1 ,to 1 busca mas productos y servicios p¡jra ;~us clientes. '
o, ' ;
, ,

" L,a 8T/1preSa que ,ttábsJ~ con milrlcetltig trediclonal ge"rfmcla

Y
,productos sus ejecutivos son remunerados pOi' las , ventas
trlmestreles d~ esos productos, ,n/en/i'as que laeinpresa 1 to f "
gerenCia el/entes y sus ejecutivos son remunerados pore.1 desarrollo .
, de esos ~I/entfis a lo largo del tIempo, ,hasta ~u valor esperado.
". '

" Es claro" que las consecuencias cie' eso son "mUy Importimtes. "El
marketing tradicional puede 'ser ImPlementando a travé~ : de"' un
'departamento' ,mas o menos Independ"lente de oiras actividád'es de la
empreSa, no relacionadas a marketing: Se contrata un director"de mar-
keting,se realiza una cam'pana p"romoclonalo deanunéios'y"se venden ,
los productos ,a tra\(és de las tiendas "o can'ales"de distribución ya ' ..
existentes." Pero elon, to o;,é nillHcetlng'absréa el aconfpanamiento
"de las traris'acdones e Interaccioll-eS de cliente's Indi~iduales a io largo

389 ,
 del tie~po, en, todas 1as Unes, de prodUi;t~S(j'grupo:fdepl'Oductos y,
serVi«i,os,:lo,que exige una g'raii Integración dé'datos y procesos, , '
. l · . . " , .
Lo anterior, desafla tanto la estructura existente de los canalés de '
, distribución, que hi gerencia de una i~lciativa 1 to 1 seria, puede significar
repensar la estructura de.la orgllnizacló'n, los sistemas deinformáclón,
los presupues,tos :y la forma' de remun'~rar :a los vendedores, Todo eso '
porque el one ,to one 'markeiing depende tanto de la integración de las
, varias áreas de la empresa, que es problemátiCo llamarlo 'marke~ng", El
procesoc!aramente'compromete a 'toda la empresa en un esfuerzo
de tratar a cada cliente lo inas Individualmente posible en todos los
procesos, departamentos y divisiones de la empresa. Por eso' d,ecimos' ,'
que para que uria.empresa sea seria en one to one marketing, ella debe
convertirse en:una empresa, 1 to 1. "

a
Todavlava llevar tiempo,para que el on~ lo one marketing sea
incOrporado erilas empresas. De,acuerdo ~11 un~investigaci6n de Octubre
de,1998,de la revista Economisl con ,200 "ejecutivos,seniors de todo el
murido .. en el, ano 2003 ceréadei';50Ofci ,de las empresas ,estarán
organizadas sobre labase de tipos de clientes, comparado con un 18% ,
en la fecha de la investigación. Y más del 60% de las ,empresas ,
representadas en esas"lmiestigaclón ci'taron 'cambios en los datos
demográficos ,y tle necesidades, de los ,clientes' y ~presión para la
personalizaci6n' de sus 'productos y'serviciosa ,la 'luz de esos cambios,
como siendo I¡;\ más profundas infiuen91es en sus actuales estrategias
, de,negocio. , ' , , "
.. . . .
' '

" Él proces6 de' Implementación de un programa oneto one market- , '

Ing odeuna Iniciativa ge CRM (Gerencia de Relacjones con el Cliente)
pUede ser pensado 'como una $srrii de 'cl/atropasoiS: básicos:
' Identificar, DiferenCiar, Interactuar y Personalizar. Esos pasos están mas
o menos orgariizadO~ por grados de dificultad y complejidad, 'pudiendo
encontrarSe asimismo áreas comunes ,ElOtre ellos.
" ,

,1. identlflq~s ,a sus ~lIentes. No es posible establecer u~a relación

, cori,alguien qüe no podemosldentificar: AsI, es absolutamente cri-

390
 ....

, tico" coOoCe(a 10s-bllé_IAlII~¡jalrl1~nte¡ con él'niaYor numero

de defall.!!s poslbles'ys&r'cia~iIZ,dé ¡'éConoeerfos'en tcidqs lospun-
tos d!l ,ccintacto ,todas [as formas de ' nien~aJe"a lo largó,de todas
las lineas de productos; en todos los locales y en todas las,divisio-
nes, 511a empresa no tiene una fomia de diferenciar a Por lo menos
una parte considerable de sus melores clientes, ella no esta prepa- ,
, 'rada para lailzar una Iniciativa '1 t01 '(0 tal vez no haya'qeflnido a '
sus clientes de Jorma comicta y debillntentar-establecerrelaélo~ ,
nes'co'nrevendedores y,can:;iies dé'dlstiibucI6ri'; y nO'ccn,los ean-
'sumldores)." , " .. ,,' "'-",' .","" '
. '- ~ ,', . . ' . ' .. .. . . , '-'. . .~ ..
Para la compra por menor, pbr ejemplo; elprnceso de Identiflcacl6ri '
puede exigir algún tipo de programa ' de, comprador' freciJenui.
proyeCtado para Incentivar al cliente a 'levantar,la mano' e Identificarse
cada vez ' qué 'el venga a la tienda, F'ara una "empresa,que negoCia ,
directamente con otras empresas, por otro lado, la Identificación puede
, Implicar Intentar saber los nombres de' personas y poSiCiones especificas
de los ejecutivos dala organización' del cliente que pueden'influenciar o
decldlrla.. compra, ' ..," ;',
.~ ~ .
','>
' ." .
,', ..
2. Diferencie a sus clientes,tos clientes pueden ser diferenciados '
de dos maneras: 'por
el,nivel de valor'para su empresa (al,gunos :
tienen un valor muy alto, otros no tanto) y. por las necesidades q'ue
tienen de productos y servicios de su emprllSa, As!. una vez haya'n
sido Identificados sus clientes; el próximo paso es diferenciarlos
de manera de (a) prlorlzar sus esfuerzos y aprovechar lo más posl-,
ble a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar el comporta-
miento de su empresa, basado en "lis necesidades individuales de
, sus clientes, Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio ,
de estratificación; modelo de rentabilidad o medida de valor de los
clientes, Pero,eso también significa que la empresa debe comen-
zar categOrizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y ,
preparerse para tratar asus diferentes clienies de JOÍTna diferénte,

3. Interactúe con sus clientes, Usted tiene que meJorar,la eficlé~~la

, y la eficacia de sus Interacciones ' con sus clientes, Eso quiere

, 391
 declr.que ;nesOlm;IiI)I~.~C!1JnII 'inú.~aral~r auto- .
matlzatla·da.In1eraccl6n: sii\~IiIMlJa mu.. útil.n·térmloes de
produccl6n de Infermacl6n:qtle PJ;J8da ayudar a fertalecer sus rela-
clones ·. c¡:ln ·tes clientes. Además de ese;' teda InteraccI,6n con el
cliente debe' establecerse dentro del contexto. de tedas lasetras
InteraCcienes Con aquel el/elite. La nueva cenversaci6ndebe.lnl-
ciarse dende la ultima conversación termine, no. Im,pertando. si elia
ocurri6 ayer de neche e hace un mes, a través de cs/l-center, de la
o
Web, en e.l escrite'rje del cliente, cuando. tue visitado. per'un ven-
deder. La etapa de.1ntet8cc/ón esta Intlmamente re/ac/enarla a
la de diferenciación.y a la de persenallzac/ón. Adel)1és .de sa-
ber cemo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un
precese de uUllzacl6n d.e.los feedbacks.interactlves de Un cliente
en.particular para q'ue.sea.poslble deducircuéles sen las nace.sida-
des espécificss de aqu~1 cliente. De,esa forma, baséndese en esa
infermaci6n, seguimes
. para el próximo paso de la implementaci6n:
' .

4. . PersOnalice algunos aspectes deJ'compertamiente de su empre~'

sa para atender meje~ a sus clientes. Para incentivar a los clientes
a mantener una Relacl6n de Aprendizaje, la empresa pracisa adap- ;
tarse a las necesidades Individuales expresadas per el cliente. Ese .
puede significar la 'persenalizaci6n en'masa' de un preduCle o. la
perserializaci6ri de las' opciones efrecidas 'alrededer' del producto..
Para seria -empresa verdaderamente 1 tO 1" sus productes o,servi-
cies ,deben ser capaces de trat,ar a un cliente particular de ferma .
diferente,. de acuerde con lo que ~ ~ dice durariie una
'Inteniccl6n cen el áreas de ventas e de marketing: Un errercemún
resp'ecte al cna lo. one marketing, ya que el liega hasta el nivel del
cliente individual, es creer que cada cliente debe tener una eferta e
mensaje singUlar. Es Ul) objetive a ser perseguido., no. ebstante le
que nO. 1 realmente aplica es simplemente tratar clienteS dife-
rentes de ferma diferente, de manera que eso sea significativo
para los clientes en forma Individual. Ese tipo. de personalizacl6n
se toma viable selo a través de una rilEltodologla de 'perSonalizaci6n
,en masa' que penmlte crear una var:iedad de productes'altamente
especlflcos 'a partir'de co'mponentes distintos o'm6dulos. Dece
. .
392
 .' "

, ,m6dulos~A', comblnad9sc9n25 rilódUI~s~B~;~~;~C'y 1;':mQd~IOS

'D~;50n suflclentes,9ara ge~erill; mas:dO"SOOPO pioauCtos ,¡iosl~,
bies, Note que solo 66 módulos es1ánl~'¡biúpradosen la dQ~~gÍJra.
clón de ese numero enorme de productos diferentes." ' .

Asl funciona la personalización en masa. 'Además de eso, aplicar

a
ese proceso a la 'forma de tratar los clientes, es mas que combinare
atributos ffslcos. Usted puede personalizar en masa la forina en que'los ,
productos son entregados o pagados. Usted también'puede personalizar ' ,
en masa,la forma en que su cal/-center responde las llamadas telefónicas
de sus'clientes, o la formB como su siilo eh,la Web se 'presenta a los '
distintos visitantes. '" . . '

Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples

de Implementación, Identificar, DiferencIar, Interactuar y Personalizar"
pueden serusados corno un checkllst ¡:jara porieren práctica virtualmente
cualquier InIcIatIva de CRM, en prácticamente cualquier empresa;' en
cualquier área de negocio. Para progresar Incrementando una mejor
relación con los clientes, la may'orla de ,las empresas comienza con
proyectos que pueden ser categciiizados como pertenecientes a'uno O
másde los cuatro pasos descritos. Mientras tanto,m'ás importante que
los pasos'de Implementación, el proceso de coliversiónen una empresa
realmente 1 to 1, pasa por el repensar las m~s liásicas 'filosoilas de ,
cómo hacer negocios, superar posturas de los gerentes yde 'Jos
,funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa, Hay
mucho nías cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la
in'stalaclón de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación '
de un 'cal/-center, o la automatización de la fuerza de ventas. Hacer
a
negocios como una ein¡:ir~sa 1 to 1 Significa ver iodo el'negol;lo partir
de la perspecti~a del cUente: " ' " . " " , .. , , /' '

A. .
La Necesidad de la Relación Personalizada
'. ~ .

Vivimos hoy una éompetencia global. Nó soiarnente 'con relación a'

la cobertura. .geográfica. .51;10 .también
.', .
al hecho difiío
'
saber
. (
de
. donde
.. '
viene la competencia. Por ejemplo, hoy, Cuál es 'el mayor competidor cíe

393
 la:Ericiclopediá'Sl}lániéil, ·tradlcionBl:yaparei'it~meR.te inalter.abl~? Quien'
pensó en'el E~ba.rt¡¡'de·.~Ié::roBOft. ·acertó. As.l ·es,'de repentetJna empresá
de softWare comienza a competir 'con un ·prove.edor tradicional de .
enciclopedias', cosa Impensa.ble·hace algÓn tiempo, : ·
"

En ~ran Bretana,la cadena Tesco de superme[C8dos es la empresa

?e segurQs que más crece y también pOsee una'agencia de turismo muy
. bien acondicionada:¡,C6mo? ·Conoclendo y acompanando los hébltos de
· compras de sus cllentes, :exactamente como hacia ei dueno del almacén
de la esquina con.nuestrosabu·elos, Tesco es capaz-de percibir cambios
· en es'os hábltos'y asl identificar eventos en la·vida de sus clientes, Esos
eventos llevan a cambios de necesldade.s y Te.sco tiene la oportunidad.
y
de ofrecer productos servicios para suplir esas necesidades, ·Si, a .
través de cambios da hábilos de consumo, la Tesco nota que 'en ' una
el
'familia nació un nino, tien'e la oportunidad di! ofrecer, además de los ..
· .productos 'básicos que tie'na que ver con el recién nacido, otras cosas
como seguro de vida para los padres, quien sabe·un seguro de educación, .
etc. " . ' .

SI un británico compra un filtro solar, podemos presumi(con casi

total seguridad que no es para quedarSE! en Gran . Breta~a, donde, como
sabemos, el 'sol 'no es algo particularmente frecuente. Esa persona
prob'ablemente esta pla'neando viajar. Por lo tanto tenemos ahl una op-
tima oportunidad'para ofrecerle un paquete turlstico y quien sabe hasta
diferenciar ei paquete enJunción de .Ia sofisticación del filtro ·solar
. comprado: . .

Obseiveque Tesco' no uso el abordaje ' tradicional' de crear un

. nuevo producto, Como un .segúro paquete de Viaje y después' salir a
alardearse entre toda su masa de clientes (algu'nos millones)'. En o,:ez de
eso, : conciclendo acad¡¡ uno de sus clientes; creo productos que
satisficieran sus necesidades especifiCéls .. Tesco no tiene un stock de.
productos, tiime un stock de clientes. .. . ' .

. Ú idea que esta. atrás' de eso es 'muy simple: SI un cliente tiene

una necesidad, ¡¡I va a satisfacerla, Mas tempranq o más·tarde,Si es

394
 .., : "
a
usted qiJlen va proveerle,lós:productos o servicios para satisfacer esa ,
necesidad, desde el punto de vista dl1l cliente, esuna niera c~sualidad,
'Por eso, saber,identificar' la 'competencla de ,eventos que d~termlnan
cambios de las necesidades es fundamental para partlcipar:cada 'vez "
mas 'en la vJda de cada uno de nuestros clientes. :,'
, , . ' " .. '. '-,"',
. ' .. : ~ . r .
En Latinoamérica, todallla son muy tlmidas, observamos algunas
iniciativas en esa dirección. Hay una 'gran 'c'adena de superme'rcados ,
ofreciendo, en algunos puntos, cambio de,aceite del ,auto, Eso hace que
el supermercado este compitiendo con puesto's'de gasolina y cori po estos
'de cambio de 'aceite. Inimaginable en 'un pasado reciente. Pero de alguna
forma, a través de sus tiendas de convlvf;lncla"los ' p~estos comenzaron ,
antes a competir con,los supermercados. " ", ', ', '
. . . . .

Acuérdese, 51 la necesld~dexi~tEi, eH~. ~a ~ ·ser satlsfe~ha: No

importa cOI1)O y donde. Es una cüestlón de tiempQ.Este·éerca del 'cliente
, cuando'él resuelve' satisfacer s'u nece'sidad: ' " . ,, ' ,
'.
"COMODITIZACIOIli"
'. '. .' " '1 ' ,' . ' . .: . . . '.' '.; " . . .

, Hubo 'un tiempo en que la' calidad y la tecnologla eran los grandes
diferenciales entre los producios. Ahora no' lo son més. los clie'ntes
'tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opclones"de productos de
alta calidad y la tecnologla evolucionó a tal punto qu~ su banalidad se da
cada vez mas rápidamente. El gran :' avance tecnológico de hoy' es
totaimente ,obsoleto y previsible mariana. 'Cosas 'obvias hoy fueron
revoluciones tecnológicas en el pasado. Quiere ¡m ejemplo? El co~trol
remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época ,
en que los televisores Notenfan control remotol Asl 'era: hoy ,no se ConCibe
lo contrario, pero ese era el diferencial que permitla que se cobrara más.
Hoy todos los televisores tienen control remoto i¡ el diferenciiil'no exisie ,
,más,' ¿Cómo competir entonces? Con , precios más bajos? Con
promoclones.Con camparlasinstituclonafes para reforzarla marca? ..
• • jo , "

La mayorfa de las empresas hace lo mismo cuando ven caer sus

ventas, Promociones y campar'laspublicltarias para el mercado de masa,

395
 Hacen le que 'se llama "spray and spray", Pulveri2an' el' [I1ercade cen
campanas publicitarias y rezan para que salga bien: O entences, partiendo.
de' investigacienes de segmentes, muestree:y' estadlstlcas, lanzan un
preducte nuev'o para aumentar la, participación en el mercado., Cuando. ,
sale bien; excelente, Cuando. ,no, explican':' El.mercade esta lecel
, Piense aSI: todo le' que usted hace' hey, puede 'ser hecho. de la' misma
ferma 'per la ccmpetencia en
,un tiempo. cada vez menú, Basta tener
dinero., La tecnelegla esta dispenible y vulgarizada, Las ventajas
ccmpetitiva~ sen cad;a vez mas eflmeras" , '

, .,El,. Gompetldor
~ . esta. a un, elle

, La pepularidad cada vez mayer de la Web ha cambiado. tctalmente '

la ferma de haeer negccics en muchas áreas, Ccntinuames usando. el
Tesce come ejemple:AI temninar las compras de supermercades alravés
" de I,a Web, el cempradcr tiene su lista d!l productcs en la pantalla, ccn el
, valcr ieta!: Se hace entences la cferta de ,"óciwersión" de Ics prcductcs
ccmpradcs para preductcs de la marcaTescc, que ciare, supuestamente"
tienen la misma calidad"Se presenta una lista, con coste sust;iricialmente '
,mener, de,les prcductes'de la marca Tesce equivalentes a la cempra, La
cenversión esta literalmente a un clic, Basta clic en Un betón yledes les
ItelT)s dispenibles 'sen cenvertides, Es claro. que el cliente tiene la epción
desenalar les preduCtes que no. quiere convertir; le gue pemnite que
, Tesco. aprenda icdavlá ma,s scbre sus hábites y. preferencias,

La Wabselamente lIev'a haslalas ultimas 'censecuenclas la

, cuestión'del numere deepclenes, En laWeb, el nume'ro de epcienes es '
tan gigantesCo. y el ingrese a ellas es tan rápido., que en vez ,de Una
guerra' de precios, cemún en el mercado. tradlcienal cuando. el cliente
tiene muchasefertas; 'se harán rem~tes; El cliente dice 'cuánto. esta
a
dispuesto. pagar pe(un determinado. preducto y servicie, haciendo.
efertas; Ese ya esta ecurrien~e y tiende a Crecer, '

Esta nerVio$e? Pues deberla estarlo.: Ser el "duene" de las

preferencias del cliente' es la única ferma de cempetir en la ,"ecenemla
cenectada", Su emp¡esa esta lista para ese tipo. de cempetencia? '
 .,. .:., ~ . ~~! .:,,: ",~i {'. '~"-:' !~ :.. ~.:, 'I,;." '!
Concentrarse en e/.c llente·es:/a ú"./clJ:.a//da•..... ~.. ,:' ' " . '.
" "

po.i .quteredeclr'relaClonarse .c~n·.i:llent~~de forma I~divldual,

·uno por vez. Asl, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos
Identificar sus necesidades y.iratarlo.de forma persomilizada. 1 to 1, e~
· pocas palabras, significa simplemente ' tratar clientes diferentes de forma'
· diferente'. Los clientes 80n diferentes. Ignorar.ias diferencias, o no saber '
· cuales son ellas, 'no las elimina y no hace qu~ los ·cliente.s se vuelven
todos Iguales. . '; . . .
. .i
.~ J r : '~:'~ "'~ .

Eso implica que el dicho."El el/ente sIempre ·tlene"a razón" no

es valido. Piense bien. Hay clientes que'seguramente le dan ganancia y .
· otros 'seguramente le causan 'perjulclo: verdad?Conio 'ambos pueden
siempre tener razón? Es claro que la mayo.rla de lasempresas'no saben "
quienes son ellos, pero la Ignorancia no elimina el hecho: las diferencias ·
· existen. El dicho debe cambiarSe por 'Algunos clientes siempre ti.ene la .
razón. Aunque na la tengan' y , Algunos clientes nunca ti~nen la razón . .
· AunqueJa tengan'. ¿Quién siempre tiene razón?:.Los clientes de mayor ·
ValorY'mayorpotenclal para la empresa. : .. . '
.. ..
Con esoscilentes ;' necesitamos .desarrof(ar una relación
personalizada, 1 to 1, de forma·quesea·cadavez·mÍ(¡s·. convenlente que
· el clienté siga haciendo negocio con nosotros'y .que sea cada vez .más
Inconveniente cambiar para un competidor. En airas palabras. que la
fidelidad traiga convenle"cl~ para él •.el cliente.,Usted ya debe haber
oldo que el cliente fiel es iDas barato. Es verdad: Pero eso vale para los
dos lados; o sea, tambié!r es verdad para.el cliente.. P.ara él es mas
barato mantenerse fiel a la empresa; porque siempre existe el costo del..
. . cambio. ·EI ser humano es Infiel por naturaleza, .pór.lo menos ¿('mo .
consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos producios'y servicios.
Independientemente de.1grado de satisfacción, :' el césped del'vecino es
siempre más verde'. Satisfacción no·trae fldeildad, necesariamente.
Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese'cambio.

. Laque garantiza fidelidad es la Inconveniencia de cambiar. De la

misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente bimbian· de .
proveedor. .

397
 . El ejempio más eloCu8nt~tal \I~·.eael'dll.la ámpleada doméstiCa,
común en nuestrÍI Cultura. Responda: éuántas veCes usted ya pensÓ'en
. despedir a su empleada.domi!stlca? Por lo menos una vez por semana?
: Quién sabe diariamente'. Por qué'nolo hace? Es claro que existen todas
las Jtis'lificaclones posibles, pero: el real motivo es simple:
Inconvenlencllll: 'Pensamos en el costo del cambIO yen la inconveniencia
que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita .
saber sobre la casa y sus ' habitantes, la vida será un infierno. Es un
costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes 'a los
problemas que eventualmente tengamos ron ese "proveedor de servicios
domésticos". La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que
.aumenta ~I costo y'trabajo de cambiar: '
. j, •

. Piense en la relación que .usted tiene con su banco o con su

administrador de ta~'eta de crédito. Plens!! en cómo, a pesarde no estar
muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es '
caro' e inconveniente: No obstante todo tiene un limite: Cuando el grado
de Insatisfacción es mayor'que el costo de la mudanza, el cliente cam-
bia y recuperarlo después es tarea virtualmente Imposible. Algunos datos
s'on bastantes preocupantes: la mayorta de la empresas pierden' el 50%
de sus clientes ca9a 5 alias y el 70% de los negocios perdidos tiene
como causa una mala relación·con el cliente. Tiene usted, a través de la
relación con sus clientes, la posibilidad de "elegir" cuáles son los clientes
que van a dejarlo:·'. .
:. "
-- ,,'

Migrar para fto .1 es volver. a hacer negocios como nuestros abuelos.

.Coriocer a cada uno de los 'cllentes: sus habitas y necesidades. Es
claro que hoy, .con la cantidad de 'clientes que ¡enemas, es Imposible
hacerlo sin el auxilio .de la. tecnologla. Mientras tanto, el Costo de la
tecnologla de procesamiento de datos bajó de forma significativa, laque
la tornd' accesible·para la mayorla de las empresas, peró mucho más ·
Importante que la tecnologla, es preciso .camblar la' forma de ·hacer
negocios. En primer I.ugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito
de la empresa. :

A ' pri~era ~ista, transformar.su e~presa en una empresa 1 to 1 es

un esfuerzo muy grande ycaro. Es múy Importante resaltar que 1 to 1 no

398
espata todOs los clientes. 1"10,,1 es para 10s ,mejoreStHe~tes, osea, los
-
de m!ljorvalot, potencial.' Para Ios'clientEls; segulrenlos utilIZando el
abordaje ,'convencional' y para, algunos,: los,peores, is'irriplemllnt~llos
Vamos a atender, pero sin nlngún'tipo de,trabajo'de nuestra Inlqiativa,
Otro punto Importante es que,1 to 1 no es,una Iniciativa del tipo todo o
nada. El.lnlcio debe ser con pocos clientes, y, a medida que la c'ultura
va siendo asimilada por, la empresa y los resuftados ,van siendo
compro'badoS: se
avanzalehta y gradualmente, hasta lI,egar al punto
,es
donde no . ya
' '.
posible justificar
. la InverslÓri':en
. ,.. .
nuevas iniciativas
. 1 to 1.

,', 'PrptejasUs mejores clientes de lo's~trQs' ~liehtes y del ' rest~ de la

organización. No los deje expuestos a.iniciativas de marl<etirig de mas'a.
. ,. ' .. . ' .' .
' .. .
El Foco en Productos '

La mayorla de las empresas trabaja con foco total en los productos.

AsI, con producto~ absolutamente estandarizados; no hay diferenciación ,
de clientes, lo que en la práctica son totalmente Interca'nibiables. Slla
empresa pierde, por ejemplo: 50 clientes, pero consigue ,50 clientes
nuevos, su 'mercado" queda estable. La forma de comunicación con los
clientes es unidireccional, a través de,la publlcldad'hecha en los distintos
medios de comunicación de masas, hablando para los clientes: Todas
las métricas son relativas a participación en el mercado o market share.
Por eso, el criterio de suceso de esas ,empresas es la ,búsqueda de un
número'cada vez mayor de clientes, para asl aumentar su participación
en el mercado. '
,
Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones,
segmentaciones, muestreos, etc. Esa 'segmentación lleva al concepto
del "cliente medio", o sea,. en un determinado segmento,:se espera que
cada uno de 'los componentes de ese·:segmento tenga las mismas
necesidades o comportamiento. Claro 'que 'todo ese trabajo admite un
error estadlstico calculado, pero el'Concepto'parte del principio que en el
segmento todos los clientes son Iguales.,La forma de' remunerar a los
'vendedores,es probablemente el mejor,lndicador de cómo trabajan 'las
empresas. Silos vendedores llenen' cuota de'productos', claramente'la

399
 empraSE!" mide la venta de productos y no el desarrollo y la retenolónQe ..
sus mejores cllenteli. Aunque los'vendedores tengan an sus ta~etas el .
cargo de ~Gerente de Clientes', si.son medld!lS por la venta'de productos,
.no hay como escapar' del foco en productos.

El foco en Cliente.

Las empreses 'realmente enfocadas en clientes uti.llzan la .

"personallzacló;, en masa' para crear paquetes de servicios'y productos
de manera de satisfacerde la mejor forma las necesidades especificas
de cada uno de sus clientes. La Personalización en masa consiste en la
disponibi.lidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas
de.telefonla celular¡ por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la
llamada telafónicai, otros servicios, como el servicio de correo de voz,
mensajes digitales, lIamac;las,en espera. conferencia, Identificación del
número que esta llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes
de namero de minutos inCluidos en la suscripCión básica. ,Las varias
combinaciones de esas opciones crean productos. distintos, que son
"personalizados" para las necesidades de cada cliente. Vea que no se '
esta creando un nuevo pnoducto para cada cliente y si se esta creando.
una combinación de opciones alrededotdel producto, lo que permite un
, gran numero de versiones personalizadas.del producto.

", Cuando el faCa esta, en el cliente, cada cliente es único. De esa

forma, toda la comunicación es Individual y bidireccional. Se aprende
con cada uno de los 'cllentes, a través de su feedback, del dialogo. En
realidad el dialogo es in~ntivado, de forma que la empresa pueda conocer
las necesidades 'partlculares de cada uno de sus clientes, con el objeto
de desarrollar se,rvlcios y productos personalizados: ' '

, En ese tipo de ernpre$a, el éxito no se mide simplemente por la

venta.de productos o seMelos, sino mejor aún, por la retenci6n y desarrollo
. de los mejores clientes. Claro qUe 'no se esta diciendo que la empresa
enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y
muchó menos que no 'se, deban tener iniciativas de comunicación a
través de los medios de comunicación de m~sas. Lo que se esta dicie~do
es 'que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de

-400
 desarrollo y retención de cllilf.ltes~' de los mejores yeso debe ser medido '
, y aeompanada por lagerenCia de la 'er'npresa.~ ': " " .. ", ,': :," '
: "
"

En la empresa 1 to 1; la participación en el merca~o es secundaria

con respecto a la participación en el 'cliente. ,El s!¡are 'o, cus/omer o
share o'Wállet es mas importante que el mamet share. Cuando'se busca
la,p~rtlcipaci6n en el Mercado a cualquier costo, se concentra la atención
'en una necesidad especifica de un grupo inüy grande de clientes. De ,
a
esa fomia, través de 'un producto único que persigue esa necesidad,'
se alcanza ,todo el mercado de masa: Como los cltentes tien'en muchas
opciones, fa iucha por la 'partlclpacl6ri en
el mercado es Intensa y la
prlnclpalarma ~s la iedueci6n de'preclos. corrosi6n de los márgenes La
es Jne~iiable
,. "',.
ynada de valor
~ ' .
se entrega"si. éiiante sin 'ser, 'ciara esta'; el.
. .. . - ' . '

: producto: Cuando se busci:fla partlcipaci6n en el'cliente, el objetivo as

, Identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otra's necesidades
relacionadas
..,' . . .... o no'",a..la, "necesidad
~.-.-. ," ,. .... básica,
.. que los llevo
.~ . .. a hacer negocios
.

,con rio~~tios., EI objellito'es'aril'pliar el 'número de necesidades p'ara las

cuales sesuriilnlstr¡iii producios y ,serVicios." ' > ' , ' " .
. -, ... . . . ,' . . , "; ," , . .' . . .., .;:
'
-o" •

CUal]dOm~yor ~s ~I numeró dé necesidades', rrienor es la presi6n

sobre los ll1árgeneS'.'y mayor'la converiil!ncla del cliente de continuar '
con nosotles: Para descubrir ese "conjUnto ampliado de necesidades',
,'es preCiso Incentivar el 'dialogo con el cliente. Un buen ejemplo de ese
abordaje ' es el Streamllne, un supermercado americano, que hace '
entregas de comp'ras a domicilio. Para'los mejores 'CIienies,el Streamline, '
además de entregar las compras, ofrece servicios,de tintorerla; revela
filmes fotográficos, suministra vinos finos, entrega y recoge,cintas de
video de alquiler, etc. Al desarrollar ese liPa de relacl6n C~ln sus clientes, '
el Slreamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias
ahora son COnocidos y'por eso es mucho mas',tácil para los' cllentes
"hacer negocios con el Slreamllne. : ' , '"" . , ' ' , '
¡

El resultado 'es la dlsmi~ucl6n de la 'presi¿nisobreios márgénes y ,

y
el aumento de la fidelida'd satisfacción de los clientes. A pesar de que
, otras empresas suministren. servicios semejantes, la personalización. de
los'servicios es tan grande, 'que el costo del cambio es muy alto."Note

401
 que el SlrealT1liné n~ 'enttGI, por eJllmplo,.en er·merCado de' alquil~ de .
cintas de video, ellos hicieron u!18'allanza con' el Blockbul!ter. ESll.tipo . '.
de alianza es muy común en empresas que están preocupadas en suplir
cada vez' mayor .de .necesldades de sus ·cllentes. .

. Otro ejemplo' es la Amazon.com .. Ellos comenzaron ·.vendiendo

Ilb'ros y ahora, ademés de libros, venden .clntas de video', DVDs,
electr6nlcos: juguetes: ' sonWare, etc. La 'lista no para de crecer. Con'
. eso, la Amazon.com :esta conOCi¡'il~o cada. v.ez mas y ~üpllendo las
.necesidades de sus clientes. Con més de' 1"5 millones de clientes, la
Ainazon.com tiene registrada~ las preferencias y los ' gustos de cada
cliente y tiene la. posl~lIidad de interactuar con cada uno de ellos. En '.
realid"d, la Amazon.com 'Uene un stock de'clientes, para los cuales v~ a
buscar más'y más productos,á fin de participar cada vez mas'en la vida
de S!J5 cllentes~ . '

Tanto el Streamline c9!no la ~azOn.co.m son empresa~que, sin

'duda, están buscando nuevos clientes. Sin embargo: por la forma en qüe
hacen'negocios; se percibe claramente que rio' son empn;~as 'quebuScan
solamente la participación en el mercado,:sino ~mbién la partlcipacl6n
cada vez mayoren!a vida o en ha cartera"de sus clienies. Acuérdese que
si un cliimte Uene una necesidad, el va a satisfacerla, p'or qué su empresa
no la satisface? .. .. '.

Con, nuestros mejores clientes, ' necesitamos d.esarrollarl~. que

llamamos "Relacl6n de AprendizaJe". En esa rela.cl6n, 'el cliente participa
activamente con r~clamacI6nes, ' sugerencias ".y feedback. :Con eso
hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las neeesiqades
a
de los clientes, respondiendo esas necesidades y muchas ·veces
anticipando .nuevas 'necesidades: Ese tipo de relación se vuelve cada ' .
vez: más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas
veces su dinero para preservarta..Es simple: cuanto más el cliente invierte
en .Ia relaci6n, mayores su esfuerzo'para mantenerla funcionando.'

. En el mundo 1 to 1, la única ventaja competitiva real es la Información

que tenemos. del' cliente y que .Ios competidores no tienen: Esas ·

402
Irifdtlilti1iIOnes··tieileh que ~rilrdelcll&f.iie,:¡lttavé~ del diiltogO·.iSi dlel090
que de·s·arroIFamos c·on ·nuestroHillei,tés·es ú~ico;·; a lo largb de toda
nuestra relación con ellos. Cada nueva conver~aclón se basara en la
anterior, cOnstruyendo ~n largo y único·dialogo. Independlentem~nie· dél .
medio utilizado por .el cliente para contactemos-perSomilniente, a través
del teléfono, caja elec!rónlca o a través·deJa.·We~;I)OS ácordamos de
todas sus Interacciones y transacciones ·pasadas..De··cada detalle. La
razón para eso es muy simple; el cliente ~e .acuerda de. tcid.Oy si· el s·e·.
acuerda,•
nosotros también. tenemos •
que
.
.acordárnbs.
. • '1
Acordais.e
• ."'~'
de lo'
. .
que el cllente :dljo es simpl. emente Hacer que nUI)c;a
,.' .. 1/
el clle~te le·dlga.
la misma cosa m,!s de una vezl .
. ' .

En es~ tip'o de reraclón,.· loslnll!res~~ del cliknie siempre tienen

que ser preservadcis" Al fina.l, si Incentivamos' al cliente a darnos
InformaCiones sobr:e el y sobre ·su vida, tenemos que·garantizar que algo
será proporcloQadb a cambio'; Todas riuestras acclcihes tienen que' estar
alineadas con las riecesldades·del cliente 'paré qüeel riote que tuvo valor
el suministro de las ¡nfomaclones ijque vilie la pená·continuar Invirtiendo
en la relación, proporcionando mas Informaciones: Es muy Importante ..
dejar claro nuestros objetivos y nuestra polftica de privacidad. No podemos . .
utilizar las Informaciones dadas por el Clleritede forma diferente de aquella
expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos
mostrar qua damos Importancia a los datos proporcionados por el cliente.
Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos
preqcupamos con eso, es IIenarfomularlos ydocul11entos para el cliente.
Al final, si tenemos todos esos datos, por qué hacer que el ¿lienie lenga
que propÚClOm3rriOS todo otra vez? . . .• .,; ..:.
. . .. t •. ·. . '.,
A pesar de ser tan simple, los bancos todavla no aprendieron a
hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeié's co·n
datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A yeces haste .nos cobran ·
para hacer que.c9scrlbamos, todo. de nuevo:. ¿aúién no.. paga ya una
"renovac.lón de.registro·? : .. : ~. .
.. : ..~
Como ya se dijo, cuanto más el cliente·invlerte!!n la relación, mas .
Interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conitenienie,

403
 porque q¡¡mb!;!r:pa,@ ,\l!l'.<l9J1lRII\idQf.ilS:f~lrIyerqr: 1A-Pl!!I.~.¡¡orne~r , '
de cero. Eso •.l!dem~lItde !Jl.~l\.nl"rilll;.es q¡¡ro. ·~r, une.~va. ·
relación desde el prhic;lplo,JrpPllca.ensenar a su nuevo proveedor todo ..
aquello que ya habl~ sldoensen¡¡do al proveedor antiguo: n~id~des, . .
gustos y ¡¡referenCias:' Como en ese caso la Infidelidad es Inconveniente,
. la lolerancia aumenta. Con. eso, el cliente 'esta dispuesto a reclamar
mas, para garariUzar que la relación funcione. Es fundamental que la
empresa tenga conciencia de eso entrenand'o e Incentivando a su per-
sonal de atenCión al cliente.a valorar las reclamaciof.les del cliente, aqemás
de establecer lo,s canales 'y procesos para que las reclamaciones del
cliente puedan' ser"conducidas dé forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, Gerente de la GE (General Elec-

trie), respecto a la estrategia'eompetitiva de la GE para el próximo siglo:
. "Nosotros. tenemos.
."
solamente'
, " ..
dos. fu.entes .de
" ~ . ventaja
,
eompetiUva:
.
la
.~ '

.capaeidad de aprender.mas sobre nuestros clientes, más rápido que

y
nue'stios competidores la capacidad.de.transformar ese conocimiento
en acc,iones, más rápido que nuestros .competldores". Es exactamente
de eso que se esta h.ablandol

',Las Cuatro estrategial, del1 ,'to 1 .

, El primer p~s~ para Iniciar una' relación 1 to 1 con sus clientes es,
identificar a cada U(lO de ellos. Recuerde que 1 to 1 no es pará todos los
clientes, sin ideQtlfipar a cada uno .de ,ellos, es imposible saber con qué
'clientes vale la pena iriiciar una relación 1 lo 1.. Identificar al cliente significa
conocer su IdenUdad, forma de cOntacto preferida, todas las transacciones
e interacciones realizadas con ' la empresa, todas las reclamaciones
hechas y cuáles fueron las providenclas.tomadas. 'En fin, conocer. a cada
cliente y,su historia,de forma individual. .
. ! ;\. .
• • I•• • . ' •

.EI mayor desafió eS'que 'todos esos'datos deben estar disponibles

,en todoalos puntol de contacto del cliente. Eso quiere decir que es
ra empresa' quien tiene que identificar,a.cada uno de sus clientes y no
un departamento'o funcionario, Además de eso, el cliente Uene que ser
identificado Independlirii"nienta dal e.anal alaglc;lo para entrar en ·
," lf, : .' . . .
, ,. .
,404
 contactCl OClO la ~mpresa. Es simple; pero:cxinstltuye un gr¡¡n ~safl6, ya
que los da~ de los clientes acostumbran estar esparcldos,p!>r lIi empresa·:
en ·sllos· y muchas veces,se encuentran:en I~\cati'ez~ de la~ .persona~ .
que tiene contacto con el cliente: Piense y responda: Q(u!i' sucederla si·
el gete'n'te o vendedor que'átlende sus mejores cllente~ desapa'reclera? .
· . '.': .~:. \~.. ~.,....
. :

Su empresa perderla algo además de ~n p~~~fú'~'c'lon~rio? Pues la

gran mayorla de las empresas perderlan toda ¡a'relación con el cliente,
en otras palabras, tendrla que aprender todo de nuevo respecto 'a ellos,
. ya que de 'hecho nunca fue duena de la rel¡¡clón .. El Jundonario .era el
dueno dela'relaclón: Piense en el banco del cual.es 'cliente:, O,será' que
usted es cliente del gerente y no del.:banCo? ... ;. '.:.';". . '. : .. .. .: <" .. ,
..... ", .' .:. .... . . ..~'.:. ' " ;. .. : .
'. A pesar de ser·un gran desafió, la Identificación del cllente:por .
parte de la einpresa es 'condición ·primordial en el establecjmlento de
Iniciativas 1 to·1. Sin Identificar el cliente' eS.imposlble conocerlo.·
o • • " •

• • r... : ;',· ; . " .

programas de Identificación de Clientes .: ......

. ,;,:;.

La Identificación del cliente forma parte'de"muchos negocios. Al

abrir una cuenla en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo,
el Cliente e'sta obligado a suministrar su nombre, teléfono, direcclQn, etc.
Además de estar obligado a prdp'orclonar esos dato's, el diente muchas
· veces tiene que probarlo'S'con documentOs:' Eso no'nos sorprende, porque
entendeinos'las razonés' que 'están atrás de es'as exigencias.:
. . . .. r::,,: . . "',j.,.,', . .

Sin embargo, hay ún gran. numero de 'negoclos en .Ios cuales la

Identificación del cliente no es exigida oespeiada. Piense: Cuál seria su
reacción si el dueno del kiosco le.exiglera su nombre, leléfonoy dirección
para venderle una revista? O si algo semejante pasara en el .supermercado,
farmacia (para medicamentos no controlado~); tlenda.!ie.CDs, lI~rerrao
estación de servicio? Es claro' qué nO'la:proporc;ioñamos.' No se espera
que 'una estacl6n d.e serviCio exija nuestra ldentiflcacl6n' para colocar .
combustible en 'el autom6vil. En ese caso;'y"eom'o' ¡jsted' debe hatier
notado, enlamayorla ce nuestras transacclones 'del dla á dla,rio nos '
· Identlf.lcan'los . Somos Incógnitas. Compramos y ¡;allmos del
establecimiento como si nunca hubiéramos entrado. ·

.. 405 .
.' ,
 " ' ¿06(i'10 entonces Implementar IAlda~as no en l'IegOClos de ese ',' ,
l'
tii>o-7 La'respuesta es: néClls1tamsiI,h'lCel)liVarel"lientEi a IdentllicarSe, , ' ,'
, en Qira,s palabnis,paga(paraqu& el,dlga qUIen, es, Eso puede hacer a ,
, través d~ ~progrilri1~~'de Fidelidad', que ~n realidad deberlan llamarse "
'Programa d,e Frecuencia'; Esos progrílmasslrven para, a través de algún '
' tipo de atractivo, hacter'que,el cliente se Identifique cada vez que realiza
una transacción con la empresa:
. ' .. ,' :',.
Por que ~ Pt~grii;nas de Fidelidad'no es unbúe~ no';'bre? Simple:
, ellos no sirven'para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo,
La casi ,totalidad de esos programas' esta basada en algún tipo de
,puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia, Cuanto
más el cliente compra; más gana, Es claro que de alguna forma esos
programas hacen que las ventas crezcan ,yque los clientes 'prefieran
comprar productos y servicios de la ,empresa, Mientras tanto, ' si el
, programa se detiene alll" está condenado al fracaso, porque basta que
un compeUdor ofrezca un programa semejante o mas agresivo para que
el cliente se sienta tentado a cambiar, Cuanto mas competitivo es el
mercado, más agresivo son los programas, No es raro,ver empresas que
"compran' los,puntos acumulados en los programas de sus competidores,
anul,ando complet¡¡mente el efecto de ellos:

Pero le ilnpoftara a la empresa atraer clientesque,solamente estén "

interesados en los puntos del pro'grama i¡ en las,promociones? Vale la
pena pagar para,que,esos clientes se qiJeden con nosotros? Usted de~
cide, Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después '
de la Identificación, De esa forma sabremos con qué clientes vale la
pena desarrollar una 'relación de aprendiZaje', Su programa no puede
parar en'la slmple,expectativa de que los 'clientes serán fieles porque
sus premios 'son Interesánte,s, Es nécesario acumular y estudiar los
datos transaccionales d,e los clientes para aprender con ellos: En Te.sco,
, citado anteriorm,ente, posee mas de 8 millones de afillados'a su 'Programa
de Fidelidad' y la única r~ón de la existencia del programa es incentivar '
a sus clientes a idEm,tificarse en ocasión de, la compra', Hay mucl)as
empresas :que poseen tal programa ,pero no almacenan los datos

mas tarde, ," ,

a
,transaccionales ,de los,clientes, los tiran, 'Sin duda van arrepentirse
,,:,: ..
. .~,,;:, . "

405
Identifique a sus·clientés .ytenga;para.cada unooe.ellos, ·ciatos.como:
".;', . o,." . .. . '"
. Hlstorla'de Transacciones · . '" ',. ' .
'Ingreso'y Ganancia .. ,. . " ~' ..
Quejas .. :. .
Canal de.comunicaclón.preferldo .. :. , ' >

' . Momento de la Vida .,. . . ....

Valor:real. potencial y,estrateglco. ,..
."
Poten"lal de crecimiento
Riesgo
...
.-/~ .

Teng~ a disposición esos datos en todos los puntos de contacto

del cliente y recuerde nUnca hace~ decir' al .cllente la nilsma cosa
mas de'una vezl ·· · . . ' . : ' . , '" ,_ o '.
",' O;:~ ~ -.. . . . . " ".
,,";,:- . 1 .•

Los clientes son diferentes i¡ como ya se dijo, Ignorar o desconocer "

esas' diferenCias no los hace Iguales: Los' Clientes.scindlferenies ~ri sU .
valor para
la empresa y en sus neCesidades. El objetivo de la diferenciación .
de clle¡¡te~i'es ' encontrar los éllentes"demayor valor (CMV) y los
clientes de mayor potencIal (CMP). AsI, con esos 'clientes' podemos
desarrollar nuestra relación de aprendizaje,
. ",;'''
.Diferenciación por·valor
. . ....
:

'Cuando hablamos de valor; siempre debemos pensar en 'Valor

Vitalicio; o -Ufefime Velue (L1V), qué es el valor que el cliente tiene en
toda su : ~Istoria transaccional con la empresa,.·,las .referencias ·que él
hizo y que se'transforrnaronen ventas, etc, Debemos siempre exprimir
valor en términos de'rentabllldad. Por lo tanto, el nivel de ingreso, a
pasar de ser una de las métricas más utilizadas, no es lamas adecuada,
. Debemos también medir cuánto cuesta atender a.:Cada u~o de nuestros .
clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente ,
a cliente. Cuando pÉmsaniós en LTV todocamliiá, Por ejemplo, según
Carl Sewell, en su libro Cusfomers rofUfe, tin comprador de automóviles'
tiene como media un potencial LTV de US$300,OOO, entre las compras
de automÓvil, servicios, piezas; referenclas; eic, Sabrá eso el'vendedor
de autom6viles? O solamente estará viendo.EH cheque 'de unas POGaS
centenas de dólares desu comisión por laventa'de a'quel aLito? .
407
"
 , Siempre :,pena.ndo el1"LTV¡:elv!llor ,del cUentepuedil ,aer '
medido en térmlnolrealea, o lB., toda la rentabilidad del cUente
a lo largo de ~u relacl6n ,~on la'empr..a, Y,en términos potenciales,
o sea, la rentabilidad de 101 negocl08 futurol que el cUente puede
realizar con la empresa. El valor real el limpiemente la,luma de
toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones
con la empresa Y Ipa negocios generados por su referencia. Esos
datos generalmente están almacenadol,en 101 sistemal contables ,
de la empresa (por lo menos'lol datoldé Ingreso) Y sirven' para
Iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es m~s dificil de ser medido, ya que involucra

a
datos externos' la empresa; además de Inferencias estadlstleas. Sin '
embargo, el existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es
sa~r cuántas veces (jI cliente comPró o utillZ6 servicios de un competidor. '
Es claroque si el cliente nos compra 'a nosotros, ,pero también le compra
a competidores n,ue$trós, el tiene un potencial a s~r desarrollado por ,
nosotros. EI '-.:alor. re,al, oividido entre eL.valor potencial" equivale ala
participaci6n del cliente.' , -

,Un ejemplo interesante es el de una cadena am~rican¡i de hoteles

que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 '
o m;!s veces por al\o en uno de sus hoteles, Después de cotejar sus
datos con los datos de un administrador.' de ta~etas de crédito, descubri6
que algun'os clientes se ,quedaban' solamente 5 ve96s por al\o en sus
tioteles porque viaja,ban solamente 5 veces por al\o, excelentes'cllentes,'
aunque iuerim tratados ' cómo clientes cualesquiera, En tanto; habla
clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por ano, por ejemplo, pero
viajaban 20 veces ppr ano, quedándose también en otros hoteles. Es
' claro que después de ese descubrimiento', hubo un cambio en ' las
esirategias de tratamiento de esos clientes. Setrabaj6 para retener el
primer tipo de cliente y desarrollar el segundo. " '

Otro tipo devalar, menos tangible, e~ e¡' llamado valor estrateg/co.

El no se permite pero se interpreta. Clientes que Colaboran con la empresa
con quejas, sugerericias, permiten y son usados como referencia, por

408 ,
ejemplo, son clientes que tiene un valor distinto al de los.cliente" qué
simplemente son pasivos. Aunque sea :dlflclI, ese valor 'debe' 'ser
Interpretado y almacenado en,la base de datos de clientes. \

Por ser Interpretado, el valor estratEÍgico tiene que ser refinado a lo

largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.
C-omlence con lo que usted'tiene y después'haga'mas:s'ofistica'das las
medidas." Si el objetivo es diféreridar rentabilidad ce' clientes; pero hoy
su empresa solamente tiene datos de irigreilo, .~.éómience
o ' . .' ' . . . . • • ~ ' ;~ ' .
• • '
con ellos'.
• , . ,' '. ' , ' :•

. . .:', " , ".l.~'~:...

Dlferencl~cI6n. por Necesldad~s
il.'
,.;. :. \x-:' . " .;~ . , :'

Otra forma de diferenciar clientes es 'a' tr~ilés de' sus necesidades . .

Cuando .mayor 'el número .denecesidades· ,cono~idas, ri1ayor 'ia"
oportunidad de participar en el ¿llente. Primeramente pOdemos diferencia'r
nuestros clientes teniendo como base necesidades Inferidas pOt nosotfos,·.
para después, Idealmente, llegar al nivel individuill. Por ejemplo, usuarios
de computado'ras tienen necesidades claramente d'lstintas cuando se'
discute el uso:diJméstico y el uso en la e·mpresa. Usuarios domésticos
necesitan, por ejemplo, una 'placa de sonido para juegos, un MODEM
a
para conexión' la linea telefÓnica, etc: Ya el usuario ~corporativo··necesita
una placa 'de red, y no el MODEM, porque.lared,lo conecta al mundo y
tiene en la placa de sonido un Item deseable pero no fundamental: De la
misma forma, personas que viaj!!n por paseo tienen necesidades
diferentes'a personas que viajan por trabajo. . . ,'. . ..,.

. Asi, comenzamos diferencl.ando las necesidades de grupos, para

después llegar al nivel individual a medida que·conocemos mejor .a
nuestros clientes. Recuerde: Descubrir nUevas necesidades 8$ descubrir
nuevas oportunidades. Cuanto más usted.sabe sobre las necesidades
de SUS clientes, mas valor. usted tiene. para eiios. Cuanio':ri1ás usted '
entiende y 'responde : a es~s .necesidades·,: mas sus: serVicios. son '
percibidos como diferenciados. . .

:.": ,- -.;
, ~.

409
 .. . . .
.. Esti'litlflcaildo.su8 Cllente8 ", "

"" ". . :'"

Sobre la pas~·de los criieiios discuUdos;tenemos que impleml!nta~

iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para· los .
CMVs, debemos Implementar programas de retención. Programas;de
reconocimiento y p'osibilldad de utilización de canales de comunlca~ión
exclusivos, son formas de recompensar.a nuestros mejores clientes.
Sin embargo,es ·a través de la relación· de aprendizaje y de ..Ia
personalizaci6n que volYemos.cada vez mas fuerte nuestra relación con
esos clientés. Solamente asl garantizamos la retención de esos clientes . .
Los CMPs necesitan un tJ:aiamlento distirito. Necesitamos desarrollar ·
esos clientes a través de Incentivos, como concesión ·prematura de
privilegios, cross-selling Xup-selling. Tenemos que Invertir en ellos para
entenderlos, buscal1do participar cada vez mas en esos clientes, que a
pesar de hacer negocios con nosotros tiene un potencial todavla a ser
desarrollado. .

y que hacer con los éZs (be/O~ zeros), aquellos que nos dárf
perjuicio? Pebemos liberarnos· de ellos? Bien; por lo menos debemos
cobrar el valor real de los servicios que les prestamos. Debemos además
. suprimir sus nombres de las listas demaiHngs y de·otras Iniclativa·s 'de
contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra ·base
de· datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor d¡{ ros
servicios, pero no debemos Incentivarlos a continuar con nosotros,
debemos hacer que continuar con no.sotros sea inconveniente. De esa ·
forma, más tarde o más. temprano, ellos se irán para la competencia:
Una cosa que deberesaltarsecon relación a los BZs ó es que ellos tienen
su valor real y estratégico por debajo del costo de atencióri, o sea no hay .
perspectiva de rentabiHdad. ·P·or otro lado,· si un banco, por ejemplo,
. resuelve Invertir en universitarios porque espera mas tarde te.nei'.lucro .
con el profesional formado, es porque aunque el valor real ·actual·sea·
bajo, eventualmente por debajo del costo de atención, ese· cliente tiene
un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser ·
considerado unBZ. . .. ' .

.Para tener una idea de lo Importante que es la estratificación dA

clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidall da

410
 "

sus clientes, llego ¡j números bilstlmie Inter~s~ntes:,el ,27o/,"óe la b~se

de clientes era res'ponsable del 100% de'ra rentabllldad;"lln 31% daba
pe~u'iclo al banco y el 42% no daba nllucrct'nl pe~úli:lo: Llegaron tanibién "
a la conclusl6n ' que si eliminaran el 73%: de' sus' clientes; perderlari
SOlaml!flte,el 7% de su factutacl6nl Es 'claro que'n'el se esta sugiriendo
que el bimco deba eliminar el 73% de sus clientes: pero algo tlené que
hacerse: Nopodemos tratsrs' todos 10$ eiilintes de' le mlsms-forms! :
Uns've,%que liayan sldodescub/erlos' nuestros clientes dli mayor
valor (CMII) y cl1entes'demayor potlinc/al (CMP); 'el próxlmo"paso
seÍ'll,inceritlvarlos a Interactuar con nosotros. , ;' ,,',

, ' la Intaraccl6n as la: única 'forina de 'coriocer'cada'~ez má~ a los

clientes: Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una
relación de aprendizaje, donde cada vez mas'personallcemos servicios
y productos 'para que el cliente vea la comieniencia de continuar con
nosotros,' Hay una re/acfón' IntIma entre la ' lntllraccJón y la
d/feren'c/aéión. Eri realidad esas,dos e5trafegj¡~s caminan Juntas, pues
una depende d'e la otra. , ' , ," , ': :. ,: '," ,: '

las interaCciones Iniciadas par el cliente tiene~ un poten~ial mucho

mayor que las Interacciones Iniciadas po~ la empresa; Es'cl~ro quúiiando
el cliente llama a nuestro cail~center, leí'Mace en blisca' dé atelibión yde '
algún servicio. En ese Instante el esta a nuestra disposición, ci;m lotal
atención. Esa ,es una excelente oportunidad para conOCer mejor al cliente,
Pero cuidado, siempre que sea hecha una, pregunta al cliente, el debe
ver algún valor de responderla, no,intente vender nada que no tenga que
ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunia respondida es
conocimiento acumulado respecto al cllenteylos fUncionarios que tiene
contacto con el cliente. deben ser entrenados e incentivados a con'ocer
mejor 'a sus clientes 'y a registrar ese conocimiento en, las,bases de
datos de clientes dé la empresa. Muchas émpresas des'pe!rdiclim grandes
oportunidades de conocer mejor a'sus élientes: Las:empresas aéreas,
por ejemplo,' tienen en la sala VI P a sus mejores clientes. en tanto no
a
hacen n'adacón ellos. No les preguntan nada, pesar del hechci de que
ellos estén alll durante horas, a disposición de'éualquiefinieraéción,
 . . ·Cuenao.lálntér'aCcl6n es InIciada pori8 empresa, !l,na'debe obedecer
ados reglas bésl~: debEi utilizar el eanalde Comuriicaclón' preferiQo de.1
cúeriie y deb~terier la~uiOi1zaclóil del cllen~ pa~ u~lIiarese Can~l~ Un
. mens¡¡¡je de la empresa el1vlaao por correo electrónico a sus <;lientes, sin
que ellos hayan dado permiso, puede generar Una antipatla yhacilr.,que
el cliente simplemente cierre ese canal de interacción: Ademá.sde esas
reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente, SI
a .pesar. de haber autorizado' ese tipo de i.nieracclón, ,insistentemente
envlSmos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente pueqe talllbién
cancelar la autorización y nunca.más abrir ese canal de COll)unicación.

Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora

·de telefonla celular, que uso la caja portal de.sus clientes para dejar,un
mensaje de propaganda de un producto. : ..
, ', '
, " '

NO'sólo .el producto ofertado nada tenia que vercon las.necesidades

de la mayorla de 'Ios clientes, sino que ellos tuvieron que pagar pina
olr el mensaje. Puede Imaginarse la fricción que eso.acabo generando.
Algunas preguntas básicas, pero que deben. formar parte del diálogo
son: A usted legustaria ser Contactado? !Jated prefiere que yo entre en
contacto con usted? ¿CuAtes la mejor forma de serconiactado? Qué se
puedetiacer para que sea més t.\Ci1 para usted? Qué hicimos equivocado?

Otras Indicaciones ImpOrtantes:

, " , ~

Tenga un objetivo claro ..

No pida cosas que usted ya tiene
. Use la form.á de Contacto preferida del cliente
Sea sensible al tiempo del cliente .
Asegúrese que el cliente vea valor en.el diálogo
Incentive el diálogo a través de números 0800, paginas en'la Web,
cajas de sugerencias, etc: .
Proteja la privacidad del cliente.

y. acuérdese. de cambiar su comportamiento básándoseen el

feedback de los clientesl '" ..

412
 . "

" PeniBillinzir
-. , .
A partir delt:Óiioeln\llúlio ¡je'laS' ¡nlib~sld:ítl~s ;ti~:¡b~' t;l~ñl~~,
debemos'pers!ii1~lIi¡¡intiesirósliervlclÓs yprdiftieto~~~t.fpgin)iil~qüe
la experienCia de hacer negocios COn nuesti'a empresa' ~eii Única: Cuanto
más personalizamos más valor entregamos al cllente:qué ~e CÓnve~¡ei1Cia
encontlnuar cOn riosotros, Debemos crear un ciclo,de personalizaci6n y
feedback para que cada vez mas podamos,.entendemos, entendiendo
al cliente, proporcionarie lo que el espera y en la"forma'que el espera.
Debemos,asimismo adecuar nuestro mensaje y núestro dlálogo .a la
forma preferida por el cliente. La personílllzacl6n es algo tiien 'simpie
cuando se,con'ocen las .necesidades y las referencias del cliente, pero
exlge'flexlbilidad de la empresa y entrenal11iento adecuado de las perso- , '
nas que tienen contacto 'con el cliente: ·Ellas deben estar preparadas '
para cambiar su comportamiento de acuerdo '¡:on cada cliente., . '
. '. ~ ,
Si la empresa posee un site en la Web, la p~rSonalizaci6n puede
ser llevada al extremo, teniendo' a dlsposici6n el contenido que define
exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin
embargo, es ImpOrtante resaltar que el cliente espera,esa personallzacl6n .
en todos 'los canaies de cOntacto con la empresa, Cuanto más éxito
tengamos en la personalización, más simple y c:onvenlente s'eré para el
cliente hacer.negocio con noso!ros. .', ,,:.,:,, ,~ I." '
. ' . :. . '-" \':; .. : .' '. . " .

Implantando Sistemas de CRM (CusiomerRelatiorishlpM,magement)

, .... " .

Implementar sistemas de CRM (CustomerRe/atlonshlp Manage-

ment) no es diferente a Implementar sistemas de, abarcamiento
corporativo. Tenemos acumulada, una experiencia ..razonable en la
implementación de sistemas corporativos, ¡intoncas tenemos la seguridad
de que nuestros sistemas de"CRM funcionaran d'e forma perfecta. Al
final, qué puede salir mal? ~ respuesta es: todo, o casi toejo. Es mas, si
la mayorla de las implementaciones ,de ERP falla o tiene problemas
serios y' 51 cerca del 70% d.e lo,proyectos de Data Waretiol!se fallan,
entre otrasesladlstlcas ágradables,'es fá~" preverql,le la gran n'iayorfa
de las Implementaciones de iniciativas de CRM van afallar, 'nés guste o

. ~13
, no. La prev!,nci6n asusia. La Poslblildad de fallas en prol(!ictQs.d,~,~M
es tOdavla mayor que en 'los Proy~ctos ,asl llamados' 'tr8dlclonales',
algunos la evalúan en'cerca deleO%. Esta bllln, eso ,no va a suceder con
8uempresa/solamente con la de ios o'tres, 'Pero supOnga que ,el error de
las ,previsiones este en un 50%:y que ,su 'chanee de falla sea de apena.
un 35 o 40%, AsI usted domnlrla mejor de noche? ' '

·Por que tanto' pesimismo? Por los mismos motivos de siempre:

foco' excesivo en 'tecnologla y aplicaciones y poca preocupacl6n ,con '
otros 'detalles'. En el caso de InlciaUvas de CRM, 'el principal'detalle es
el 'C' que no permite dudas: 'C' es de Customery de Cliente.. EI hecho '
, es ,que ef9ue esta alrededor ~e la mayorla de los proyectos de CRM
poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre esta preocupada
inicialmente en reducir sus costos o en 'hacer fiel' al cliente, porque asl'
es mejor,y más barato. Para ella, empresa. Pero y el cliente? Es claro
que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el
foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia,
vendrán los beneficios para la empresa.,Qué beneficios para el cliente?
Veamos: acceso a Informaciones de mejor calidad, facilidad de,compra
y de comunicaciones con la empresa, economla de tiempo yde' dinero;
elimimici6n ,de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el
beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con ,su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto'ma~ profundo: cada cliente es '
, distinto, diferente y debe ser tratado de forma diferente. Simple? t'lo tanto.
La funci6n delCRM arialltico es determinar cuáles son esos clientes,
cuáles'deben 'ser tratados de fo'rma personalizada, one to oney cuáles
son 16s clientes que deben ser dirigidos hacia niveles de prioridad infe-
rior. Pocas empresas hoy están Invirtiendo' en la infraestructura que
necesita la' imple:mimiaci6n de slstemas'de CRM analftico. En tanto, sin
'esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

.' En contras~niido, es en el CRM operacIonal donde la mayorla,de

..las eirlpresas' están enfocadas;'en sistemas como automati.i:aci6n de la
fuerza 'de ventas, centros de atenci6n a clientes (call-centers), sitios de
comercio' electr6nlco'y sistemas automatizados de 'pedido. No es que

,, 414
 no sea Importante, pero muchas veces esas iniciativas tiene ppco o casi
nada.que ver con las necesidades b con la conv~nie¡'tla del.bllente, el
objetivo es racionalizar y optimizar procesos de'la empresa"." Es Claro
que estando bien implementadas, esas Inlciatlvaspuederftraer' agilidad '
en la atención, lo que puede en'un CJltimo anailsis:'tradOblrse- eh 'beneficio .
para el cliente, pero la mayorla de ella's Inilcilucrari'mét"ricas que nada ,-
tiene que ver con eso. " . ' .,', . - ''',; '.'

. Por ejemplo, las métricas utilizadas en c81/-i:;~nt9rS tienen que ver

con el tiempo de cada llamada, .cantldad de' 'I¡amadas no' atendidas,
llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuándo deberlan
acrecentar?, porejemp'io, cuántas veces un cliente de'alto .valor para la
empresa esperó mientras un cfiante de menorÍialorera atendido? Cuántas
el
llamadas fueron necesarias para resolver problema del cliente?, etc.
Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de
empresas que Invirtieron decenas de millories de .dólares en sistemas.
a
que los vendedores simplemente se rehusaban usar porque la 'gerencla
. utilizaba las 'Informaclones del sistema contra ellos. No hubo la Inversión
necesaria en el cambio de ia cultura de la organización.y en la forma de
. remunerar a los vendedores. . . ' . ..

La implementación de proyectos de CRM debe Siempre tener como

linea maestra el cambio

En lbs procesos que Involucran.al cliente, ver la empresa con los

ojos crlticos de los mejores clientes. Sin eso, no se·esta.lmpler)lentando
. CRM, se esta Implementan~~ un paquete mas de softwara . .

QUÉ ES El CRM?
." . .
Aunque universalmente utilizado, el. termino CRM nunca fue
formalmente definido. Asl, muchos proveedores', aprovechando el
movimiento del mercado en esa' dirección, llaman a sus aplicaciones
CRM (las mismas que ya exlsten 'hace algún tlempo);'Se puede decir
que CRMes hil infraestructura para implementar la filosoffa.1 lo 1 de .
relación con los clientes. Según 'el 'Gartner Group, "CRM es una

415
estnlteglil de nego'c los volcada al rendimiento yantlc/pac./ón de las
nllcesldaeles de los clientes aciua/e;a 'y potenciales de"una "emprasa. '
Desde el put¡to eJ.e v/sta tecnológico, cRM comprende capturar los
datos del cliente a lo laf[1o eJ.e toda /a emprasa, consolida; todos/os
datos capturadoslnt~ma y externamente,en un banco de datos cen-
tral, analizar ¡os datos consolidados, dlstribu/r los resu/tadosde ese
análls/s a los varios puntos de contacto c,o n e/ cllerte y ,e mpresa."
' " .
Vamos a analizer los' aspactos "no filosóficos' de la definición, pues
los demés ya fu.eron abOrdados lineas arriba. De esa definlcl6n podemos
concluir que CRM Uene que ver con la captura, procesamiento, 'anélisis
y distribución de datos (lo que ocuiTe en todos los tipos de sistemas)
pero con tolál preocupación po~ el e1,lente (lo que no Ocurre en los sistemas
tradicionales). El clierite es ¡¡hora el centro de nuestro modelo de datos.
Eso definitiva,inente .trae implicaciones serias: ' ,,

Los sistemas'tradicionales generalmente son concebidos alrededor

de procesos o de productos y el cliente es meramente 'un mal necesario',
En los ,sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el
cliente es el centro y todos los informes y consultas tienen al cliente
como' puerta de entrada'.

'Desde el punto de vista de los sistemas;CRM es la integración de

los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia da ventas,
te/e marketing y televentas, servicio de atención y soporte al ,cliente
, (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones
gerenciales: Web Y,é:omercloelectrónico"
"
, "

No se puede olvidar la 'integración de todas es;¡s aplicacion'es a los

, s1stemas de ERP o aJqs sistemas transaccionales, también llamados
sistemas de back offlce.

,POR QUE CRM ES IMPERATIVO

El crecimiento,y la cualidad del Ingreso son los objetivos d,e las

organizaciones y, por eso, hoy CRM es més Importante que /iunca. El'
debe ser Incorporado B la visión de la 0l'9.anlzac/ón.

416
 A conÚnuaciÓn siguen algunos dat~~ de una in~estigá~ión heena
en octubre ' de Úl96 por la Andersen Consulting y por la revista 'The
Economlsi' con mas de 200 eJe¡;:utlvosdeempres~~.d!l di~~n;as áreas.
Los datos I)ablan por 51 mismc;>s e ilustran el por que de tanta movilIZación
alrededor del tema CRM :." . . .... . '
"' .'.' .
<: '. ....,
Existe una tendencia clara 'de la migración del foco 'en 'productos
para el foco en clientes. Cada vez mas las empresas se organizan en .
función de los varios tipos de clientes que poseén. Esa 'brganlú¡ción : .
permite la 'diferenclación de los clientes primeramente Por las necesidades
de los varios ¡ipos'de cliente y después por/sus necésldadés Individuales.·'
La meJod6rma 'de comprobar ese cambio es visitando los·sitios·de·las ··
empresa's en la Web . .Mas y más se verifica' que los ' sitios están
cambiando sus menús de la' orientaCión hacia productos para 'Ia
categoilZaclón poi tipO de cllente'y/o necesidad: Es'ó facilita sobreíminera
el acceso a inform'aciones y oferias pertinentes a las.necesidades de los
clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las
necesidades de sus clientes. . ' . '.

Como ya se discutió anteriormente, el acompallamiento. de . la

rentabilidad de los.clientes es fundamental para el estableclmlento·de
estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan c9da
vez mas acompa'lIar la rentabilidad de sus clientes y.tener esos datos
disponibles.. SI bien ' es la organización por tipos de clientes que los .
diferencia por sus necesidades, es el acompallamiento y la confrontación
de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor. Ta/. vez el dato
más revelador sea la expectatIva de alta IntegracIón entre las áreas
de negocIos (marketlng; 'ventas: 'etc:) con el área de tecn'o logla de
InfonnÍlcl6n (IT). Sin duda: es 'imposible implemenlar sisiemasde CRM
sin es8lritegraClori. .. . '·c;. .
: ~ : . . ' .. :
Esas áreas en el pasado eran casi énemlgas; con total divergencia .
de propósitos. Hoy, en las enipresas más competitivas, cáda vez 'se ve .
la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los .
objetivos de negocio de la empresa.
l'
El Papei de la Web y el Comercio Electrónico " ,"

417
 'La 'Web ha. traldQ eampiQS e'n .todas las áreas de negocios. La
util~clón da uh me~io tan podero~o yque está siempre (o casi siempre) .
disponible causd
~ ..I
una
..'
'revoluclón en I~. . manera de. tener aCceso·a.la
:
·
Información y de hacer negocios. La Web, por ser bidireccional y .
lotalmente Interáctlva;.permite el desarrollo de sitios que pueden ser
a
personalizados de acuerdo los gustos y preferencias de cada uno'de'
los visitan.tes. Es un rne9io perfecto para el desarrollo de estrategias 1 to
a
1y la implementación de apliCaciones integradas la iniciativa corpOrativa
de. CRM.La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que
. muchas empresas se 'apuraran y rápidamente tornaron dlspo'nibles
servicios y producto~ vla Web. En tanto, la mayorla de los .sltips de .
comercio.electrónlco fueron desarrollados sin ninguna planificación y sin
ninguna IntegraciÓn a los' otros sistemas de la empresa. El resultado es
frustrante. Como no:.existe Integración de.datos, el cliente muchas veces
se siente .como si tuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo
del medio queusa para contactar.la empresa.

Desde el punto d~ vista tecnológico, la integración dE! datqs e¿ .el..

gran desafió .. De todas maneras, al concebirse un sitio de comercio'
electrónico, se'debe' pensar que 'estamos en realidad abriendo.un'canal'
extremada(Tlente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones
con nuestros clientes. Por eso muchos están llamando esas 'Iniciativas
e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrónicO
parece inevitable.

No implemente un. sitio que únicamente sustituye el teléfono o el

fax, cree una nueva forma ~e relacionarse y' apren'der ean sus clientes.
De 'acuerdo con el.estudió 'Th9 slele ofoMon line' hecho por'el Pep-
pers and PogersGroup, los cinCo puntos más Importantes para desarToliar
un sitio de comercio electrónico competitivo son: Las 'relaclones' se basÍln
en la confianza: Los' mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y
exponen sus pollticas de privacidad de fon:na bastante notoria en la home
page.

Eso asegura que las Informaciones proporcionadas por ~I client~ '

solamente serán utilizadas para su beneficio, Incentivando SU

418
 .. .
. :":'.
celaboraClón: ClarO'que:todavla haY'ml;!ohe para,ser mejoradG snesa .
área. De-Ios sitios 'evaltiades; el'16% :enfatiza-,y destaca: m~che sus .
pelltlcas de prlvacldad: eJ36%'lasdestSea en algima medida, el ~ 8% las·
enfatiza pero ne muche, el 14%'no las'destaCa, mléniras'que'eI16% ne .
las . expllca~ '.' "~: . ' . ..' ,;" ',.i::<.": ;.; .-. r¡.; ": :', . :: . .

. '. ,'¡ ..... ,. ' . .

.'Un ejemplo de te quene se debe hacer fue dado recientemente per
la RealNetWoiks Inc..Su softWare Real Jukebex,..que·es Instalade para
'. tocar y grabar música en'Pes, acompanabnecfetamente' los hábltes
de 'elr mÚsica y otras actividades del 'usuariO; EI . software' est~ba
: retransmitlende centinuamente esas Infermaclones' persenales a la':
RealNetworks sin el censentimiente del usu.arie. La companla alege que .
los datos estaban slende 'utilizados sóh;imentecon .fines estadrsticos,
pero reConecló que habra'sldelncorPorado Inteociomilmente al software :
un Identlflcader prlvatlve 'que asoclab.a las·· p(~ferenclas musicales·del
individuo a su n0lT'bre enel banco 'de datos' queCOritienen les registres
· de la empresa. Esa .lnvasi6n de la piivacldad genero Una'acclóÍ1colectiva
de US$ 500 millones centra la RealNetWórl<s ademásdela pérdida de la
cenflanza de sus usuarios, .qi.ie puede sécmucbc1más dalllna que el
· valor en dinero que ellos eventualmente tenga" qUe pagar. ... . . :' :'. ' .. : .' ,

Los mejeres sitios son explicitos y detallan exactamimte com6 .

serán utilizadas las Informaciones propercionadas per los clientes y cual '
· será el beneficio relacionado. Después de saber que. sus dátos Moserán .
Vendidos ecempartJdes con otras empresas (a través d.e la pollilca de
prlvacldad) la pr6xlmaetapa es·· saberpor .quésedeben·proveer .
informacienes perSonales' a través del sitie y cual será el beneficio de .
· hacerle. En una investigaCi6n reciente cenusuarles dé la Web (GVU's
10lh wwW User Survey), el '73,1% afirmcique 'sumihistrarla ' datos
' demegráfices' persenales sI supiera éxa'ctam~'ntii cerno serian '
utilizados eses datos, centra 'sólo eI2,4%qlle loharra a cim;blo de
descuentes en productes. les mejeres sities d~.IaWeb seerga¡'izaM en
torne 8 las distintas necesidades de loscllantes' vez preductos.en de
Ese permite.que los usuarios .rápidamente enclJentranle que buscan y
tengan·.efertasque cencuerden cen sus Inte~e.ses. nci:cciri !es Intereses '
de venia de la empresa. , . . ." ... !'. .

419 .
 , , , Estainós erielln~ de liI:lrnplemeRtil~ de sitios pensonalizados', :. '
lói i'iIejores slti08l!lItán bastante 'aVanzada'eoi1relaclón a~cól)lrp~qtle
,dan sus usuarios sobre la actuallzacl6n de daios personales, co.n~nldo,
elecci6n de asuntos en 108 que tienen Interés y,respecto s los ~ales les '
gustarla recibir notificaciones vis e-mail, fax, etc, Por ejemplo, de1,os'32
mejores sitios analizados, el 65% perrnilen que los usuarios agtu~l!cen
sus datos directamente en el sitio; el 85% de todos los sites revisados
(y el 199% delo~ 32 mejores) permiten la personallzaci6n Indlvldual; el
52% de todos los sitios analizados,ofrecen .la personallzación de las
paginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevén que el clienta a!macene
mÚltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita' en mucho
las futuras compras,

Los meJ~res sitios incentivan la permanencia de los clleritesy los

desarrollan a lo largo del tiempo, 'La mejor forma de hacer16 eub;avés
de la observación 'del oompor,tamiento del cliente en el sitio, d!lsUS
transacciones e interacciones, De esa forma podemos antlcip.ar las
necesidades de los cli"ntes y preseniar ofertas, inforinaCiones y
recomendaclone's, pepionallzadas, tn¡to de 'nuestra 'rel~cion de
aprendizaje'. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten
la anticlpaci6n de n~ldades , La Ámazon,com es un'a de las muchas
empresas que hacen todo eso.

Obstáculosprévlslblea en la Implantaclón,de alat~maa, de CRM

un
El proyecto de CRM es por definicl6n proyecto co'rIsorati~o,"que
incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalm,erte'com\ence
en un área especifica y sea desenrollada en etapas, Uno de los pri.l)~pales
problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso ;de,la alta
direcci6n de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que,ver 6(,ó una
nueva forma de very tratar al cliente 'i por lo tanto tiene más que ve~ con
cambios de cultura que con la Implementación de un nuevo'sistema. t:a
alta administración dé I,a empresa debe estar comprometida desde las
fases iniciales, para garantizar él rumbo del proyecto y el total enganche
de todos los niveles gerenciales y operacionales.

Aunque muchas áreas no participen directamente de la Iniciativa

de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las
personas de.la organizaci6n,

420
L

, Es fundamental que todas las 'persbnasaI6á~U;if~spor'~iriltlatIya,

directa <> Indirectamente, tengan completo entendlrtilentodetp'rocesáy
de los cambios Inevitables de la organización, y,s!!a analizado el impacto
en cada área, Es muy' común que ,algunas 'personas," compren' el
concepto'de CRM y pasen a defenderlo portodataorganlzación, pasando
a ser reconocidos como el ~Sr, CRM', o 'profeta del CRM', Pero ninguna
Iniciativa seria puede depender solamenle de esos individiJos~ por In'cluir
,la relación con el ,cliente; muchas veces el área de marketing es' elegida'
como "madre' de'la Iniciativa. Es claro queeila tle~'e Importancia fundá- '
mental, pero dejar en las manos' de una'Sola persoria' o de'u~a 'sola área
es la receta'lndlcada para el fracaso>" " , ', ;, " " ,,
.- .
En muchos proyectos de CRM se empieza por' la elección de la
tecnologla de software ylo de hafdware, No hay forma más segura de
,garantizar effracasQ, Es importante repetir que'CRM es Una fllosofla de
trab'aJo y que latecnologla:es fundamental; pero esta lejos de ser todo,
Ella es secunda,ria a los objetivos de negocio," '

Una parte importarite de la iniciativa de CRMes la automatizaCión

del área de ventas (SFA), Como uno de los canales más importantes 'de
contacto con los clientes, el área de ventas debe se'rcomprometida en '
el proyecto, Exactamente en esa área'es donde encontramoS el mayor ',
número de problel'(\as en la Implantación de sistemas de CRM, Acuérdese
que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la' ,
empresa"EI ca'mblo principal 'en esa nueva realidad es Que el cliente
pasara a ser de la empresa, Eso en principio puede significar una perdida
de controlo de Importancia para el área de ventas y"seguramente va a
Incomodar a mochos vendedores, La única manera de resolver' esa
cuestión es Involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que
desde el comienzo los vendedores,se den"c).lentaque la iniCiativa les va
hacer útil ps'ra alcanzar sus obJetivos, " " ' " ,'

La'implementación de sistemas de CRM es un tema complejo, No ,

es soiamentela ImplantaciÓn ae,un nuevo paqueie: El principal desafio
, es que abraZa personas de culturas y prop6si(os diferentes: que
Idealmente deben tener los mismos objetivos, Nunca esta cemás enfatizar

421
 " , Ol.r.ó ,pUfi.loq~:'m~r~p~j~~xlórihQbl~ ,sg~~e, I;I$. m~tr.Ic¡¡~
Generalmente '1o$,~ICeiltro"4:tIe.n~ 8U d~~~mpen().medido e~ ~rmlne¡s "
o
deeflclenc;l~ operaclon~I;' 'sea, !lempe¡ medio de .- esper¡¡¡ p,ara ser '
atendido, tlempa medio de duración de la llamada, número de ventas por
, campana, etc.

.'En un Ca/l Cenler 1 to 1 ias métricas pata los clientes. comunes

" son las mismas. En tantO, para los mejores clientes, es lniportante medir
la' eficacia del desarrollo de ia relación ,de aprendizaje.
, Muchas empresas tienen,un número diferente para los mejónls clientes
y elfos son atendidos por agentes especialmente entrenados para eso~
Pero atención diferenciada es apenas el Comienzo.

, ~as'métricas tamtii:~n camtiian;Medlr, por ejemplo, cuántos

probíemas fueron;esu~ltos en la primera lIamada,cuántas infollTla~ión
nueva sobre el cliente fue ·descubierta· por lIa'mada,.cuál es la,cantidad '
de nuevos productos o servicios que puede ser ofrecldaili cliente
~asándose en diálogos anteriores, etc. Eo un Ca/l Center 1 to 1, el agente
es Incentivada para quedarse en linea' más tiempo con IQs mejores
c!lerites. , " ' , '

Es claro 'que todo eso tiene que,estar alineado con la iniciativa ,

corporativa de CRM.EI Call Centeres,solamente uno de los,puntos de
contacto del cliente con la organización. ,,'

',' AUTOMATIZACiÓN DE LA FUERZA DE VENTAS (SFA)

'Ha sido ampliamente utilizado aunque,nQ sea exacto; L,a utilización

no
'de tecnolQgla y de,slstemas ·automatiza~.Ias,ventas Q,IQ~' vej1,dedQres.
Esa,utillzaclón puede sfautomatizaralgunas etapas d,el procesoQeventas '
, yeso forzar la disciplina ¡m la adhesión a IQS pr()cesos definidos' por la
empresa.
"

" , Much'as empresas Implementaron sistemas de automatizaci6nde

, ,.ventas con la expectativa de obtener retomas a corto plazo:,EI hecho es
que en la mayol'la d~ ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin

426
 una definición clara del proceso, .es Imposible la' Implantación ex.itosa de
un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deber{eyoluclona( '
a partir del proceso de ventas de
. . .' ,.
la e'mpresa y no al',ccintrario
. ., .
.. ; . ,'
. ' . . ', ..

Cuando es implementado de forma 'adecuada, el sistema' de '

auiomatización de ventas redLice los ciclos de los p'rocesos relacionados
con el cliente, el desperdlc!o, principalmente de ilempo yagnoiga 'valor a "
lá relación con el cliente. Además de eso, la organización' pasa a tener
una visión mejor del clienie, pasando a tomar parte de la relación con el.
Antes el duetlo de la relación era el vendedor. . '.'

. Eso es'bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es duer'la de

la relación y por·lo tanto esta apta pa'ra construir la 'memoria' con respecto.
al cliente, Maloporque eso muchas veces es visto Por el vendedor CO(l10
una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo 'robado'. A propósito,
ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos
de automatización de ventas. Es un ·punto.sensible qUe merece ser
estudiado y tratado con mucho .cuidado: .' .. . .'

. Elvendedo~ debeentende~ que el siste~a, noserá~~~~o contra ei

y que en realidad el puede beneficiarse.con la utili.zacion del mismo..Con '
la utili.zaclón del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de
. forma'personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia
de la relación de la empresa con el cliente; Eso va a ayudar al vendedor
. a cumplir.sus objetivos yva a.ayudara la empresa a conocer mejór'a los '
clientes. . .. .' . .

Hay varios paquetes en el mercaao y las' funcionalidades son

bastantes semejantes. Desde el punto de.vista tecnológico. el mayor
desafio, como siempre, e's la integración .a los otros sistemas de la
empresa. A través de laptops y de. PDAs (Personal Digital Assisiants)
es posibie colocar las informaciones necesarias para realizar laventa en.
las manos del ven'dedor y recoger datos' durante la ocurrencia de la
transacción . Por eso es 'importante también evaluar recursos como.'
replicación de datos y también la's facilidades de mantenimiento remoto, .
ya que los vendedores muchas veces vari a trab'ajar la m~yor parte del
tiempo en campo, con sus computadoras personales. .
. ,
~27
 , El sistema de automatizacló,n de ventas debe contemplar
iuncionalidade,s como control de ped'ldos" 'gerencia de contactos,
generador de' propuestas y configuraclO'nes de productos, forecastlng"
planificación' de visitas, informes de gastos, pro,ductlvidad personal y
funcionalidad general de ventas,gerencia de territorio, gerencia de cuentas,
y
gerencia de cotlzaci,ones de contratos, gerencia de ventas en equipo,
procesamiento y'acompanam)ento de pedidos, generador de propuestas
y cotizaciones, ' sis,temas de enciclopedia de marketing (folletos
electrónicos), gerencia ~e leads, herramientas de. flujo de ,traqajo (ei,:
gastos) y otras, '

En suma; el sistema debe c,ubrir todas las fases del proceso de

ventas, Además de eso', es 'fundamental la conexión del sistema de
automatización de ven\as ai sistema de soporte al cliente, cobranza"
expedición. " ,

, , Más que los aspectos tecnológicos, es Importante la integracIón

de la estrategIa de automatlz.ac/ónde ventas y de la remuneracIón
de los vendedores a toda la'!r¡lclatlvade CRM.
"
AUTOMATiZACiÓN DE LOS SISTEMAS DE MARKETING '
.'

,Ve(ltas y Marketing' represent~n d~1 15% al 35% de los co~tos

corporativos. Por !l,SO, gran P,arte de las'inlclativas de automatizeción de
marketing y ventas tiene que ver con'reducclón de costo~. Eso puede
ser el único motivo para iniciar un proyecto. pero esa es una visión
miope, ' ' '

, Antes llamada d'!tabase marketing, la utilización 'del marketing

permite el aumento 'de la productividad de las actividades generadoras
de demanda, aum,enta el ing'reso, al producir mas leads de 'mejor calidad.
reduce,los costos 'en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la
, ejecución de las,tareas. El acompanamiento analltico de las actividades
,permite medir de } orma precisa el retorne:> de inversióil (ROl) de las
compañlas,
. , , ',
asociando
.
los gastos
."
a ios ingresos"generados,
. '

428
 ,;

"
El sistema de automatizacl~n de' m~rketlngdebe ,contemplar. '
funcionalidades como: ", ' ' " , ,', ;' " ,
. .: 1 ": · "
Gerencia de Campañas: Selección de audiencias y segmentos;
pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; ,InteracCiones ,
automatizadas; definición de la secuencia de'contaeto y follow-up; ,
Interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la
base de'fechas o ,eventos o sobre de iegla~,de negocio.

, Perfll/zac/ón: persorialiiaclón de perfi'les;,Actualizaci6n a'utcimáti- '

, ca 'de perfiles; Inte'gración a otras' fuentes de datos;acompan,a-
miento de p'ermlsos. '" '

Vale ,la pena 'enfatizar el acomp'anamlento de, permisos en la

automatización de ' marketing: El mismo, :consíste en ' mantener los
registros de las ilarlas opciones hecha's por el cliente, con referencia a '
recibir mensajes y coml!nlcaciones de la empresa por ¡as varias formas '
posibles de contacto. Las empresas, en su mayorla,'han pedido permiso
al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les d,a
permiso para ' mantener contactos vla teléfono o' para enviar 'rriallings. "
Una empresa que se 'preocupa de mantener'una relación de aprendizaje
con sus mejores cl,ientes, debe siempre Interactuar con ellos a:través de
la forma elegida y consentida por el cliente, , '

Además de esas funcionalidades operacionales'; los sistemas

también deben contemplar funcionalidades anallUcas como el '
acompanamiento de las campanas, de 'todas ¡as ofertas y respuestas;
debe proporcionar informes y gráficos estandarizados y también ad hoc.

A~imismo, siempre es bueno recordar qué en el mundo 1 to 1 no

'existe el 'cliente medio' y la palabra segmentación es casi prohibida. No
es que se haga segmentaéión 'de clientes, pero ella se hace a partir del
conocimiento de cada uno de los clientes, ag'rupáildolos por iípos de
valor y necesidades, ,El sistema de marketing por lo tanto también debe
estar alineado con las otras iniciativas de CRM.

429
 Vaie la pena r~cordar.: qué 1' to'1, no', é$ para todos.1os clientes.
Soramente para los,meJores clientes. Para los otlos, cuando sea el,
caso, se aplican las práctlclIS conocIdas de marketing de ma,s as y
,database marketli-,g. '

INTEGRACiÓN DE LOS DATOS j EL GRA'N DÉSAFIÓ

. Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo 'de,.cero'

e incorporar las funcion, ~I!dades exiglclas 'por la filosofla deLC!,M.a los
sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrlan
hacerlo,no lo están haciendo. Que empresas?Las virtuales, o ' punto-
. como que surgen diariamente. La mayorlade ellas no Incorpora CRM en
su forma de hacer negocios.

Las empresas ~convencionales' tienen unpasacjQ ,y muchas '

"herencias' .Y con ello tienen que cooviYir. ,Aunque CRM.no :'sea un
concepto tecnológico, el se apoya dé forma muyJntensa en:sis,te.rllaS d!l
información: pues la información es fllndamental.en:una emp'resa que s.e .
proponga ~hacer' CRM. Desde el pun.to de vista de implementación, ,e.1
gran desafio tecnológico es la integraclóride datos entre los·sistemas
de CRM y los sistemas de ERP, Osistemas legados. Los modelos de
d,atos .de los sistemas transaccionales ,son .muchas veces ,definidos
teniendo en vista las transacciones y no teniendo al'cliente como 'centro'. '
Además de eso, esos datos están dispersos en ~arios sistemas, o
simplemente no están disponibles.

. Sin la Integración de los datos es imp'oslble tener una visión ú'nica

del ·cHente. Una visión que nos permita 'acordarnos de toda.s las
interacciones y transacciones que tuvimos con el cliente. Los sistemas
'de CRM deben tener:acceso tanto a datos históricos, Idealmente
almacenados en un dala warehouse o dala marl, como a datos
transaccionales. Eso no es irivial. Muchas veces las interfaces son
totalmente diferentes él simplemente no existen .

. P'or eso la mayorla .de las Implementaciones comprenden .Ia

extracción de datos de, esos sistemas, seguida de una 'limpieza" y

430
 . adecuacl6n al nuevo modelo de datos;para posterlor.ariállsls.:.EI mismo ·
proceso que se emplea en la construccl6n de sistemas de apoyo· a
de.clsi6n y de Business In./elligence. · .

El abordaje evolutivo, por etapas, es el único que comprobada mente .

funciona. El control del abarcamiento,de cada etapa.dérprOceso es critico
y, cu'ando' no se hace' de forma adec~ada, garantiza el ([acaso'" '.
. '. ':' ., . .¡ . . ', l' ~ '. '.. . . •

. LA 1~l'i'ÉGMCI6N DE CRMAl,. ERP .

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: E';sos problemas son ' aliviados, pero ·no· eliminados, cuando la'
empresa tiene un sistema de ERP totalmente Implantadci En ese caso,
los ~Istemas transaccionales ya están Integrados y el acceso a los datos
se tor:mi menos complejo. En.tanto; no se 'puede olvidar que en esos
sistemas, el modelo de. datos generales nada tlerie que ver. con las '
necesidades de los sistemas de CRM, y lIen'e que' ser revisado. aira
cosa que ·se debe hacer es la extraccl6n de los ·datos y su
. almacenamiento para análisis hist6rico. Esa tampoco es.trlvlal:
• • • • •• • o,, • • , . . ' . "

Fellzmente,:ia mayor/a de los' proveedores d~ 'paquete!l" de ERP

tienen éonciencla de eso. Todos los grandes proveedores están Invirtiendo
en sistemas de CRM. Algunos a través de la'adqul!¡'ici6n de empresas, .
otros desarrollando tecnologla propia. Esas empresas rápidamente están
llenando los espacios vaclos.en.sus arqultectur¡¡s de aplic<!ci6n, con el
objetivo de proporcionar una solución completa de ERP y CRM. Por eso
hay gerite que' llama·al CRM :~la ,nueva . onda del ERP~ ..Juzgue usted
mismo ell'(lerlto de esa afirmacI6n... . " ..

. Pero cuidado. Como CRM ~s ~n negoci~' de muchos billones, .ti~y .

muchos oportunistas. Muchas empresas .con ' soluciones mágicas' y .
muchos aventureros. Aun las empresas serias, que tiasta'ayer provenlan
sistemas de ERP,hoy son: empresas CRM ..Esas empresas, .aunque
serias, todavla no tienen o.todavla no Integraran completamente todas
las funcionalidades a sus aplicaUvos antiguos. . .

. Converse con su proveedor y haga un análisis profundo.de 'su oferta

en el área de CRM. Sin la adecuada Integracl6n de los sistemas es

431

.,
Imposible tel)er !!IlOto. Pero esa Integraqlón no,debe y no puede ,ser. hecha
de una sola v,ez;'hay ml,lchas variables en juego. ' '

CAMBIOS DE LA ORGANizACiÓN Y CAMBIOS CULTURALES ' '

La Implementación de estrategias de CRMo de one to afie market-

ing no es simple. ' Para las empresas que tienen foco eh productos y
servicios, la mayorla de ellas, se exigen cambios radicales ,en la .forma
de hacer negocios. Eso no ocurre de un dla para otro. En esas empresas,
las divers'as áreas y departamentos'tlene misiones especlficas,y tienen
su propia
. .visión
' 'del cliente.
'.
Por eso.
muchas
,
veces el cliente siente
," . . como
,si tuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tiener'! ,Innuericla, en la rel,aclón con

los'cllentes, por lo tanto toda,la organización. debe ser comprometidas
en la Iniciativa de CRM. , ' ' . ,
Areas como ventas, marketing y soporte, son naturalmente vistas como ,
puntos de contacto con el cliente y por eso soli'rápidamente Involucradas.
Otras como expedición, cobranza y manufactura normalmente no lo son,
pero son igualmente 'importantes. Qué adelanta'lnvertir millones en el
área de ventas para mejorar la relación con el cliente si el área de '
, cobranzas 'destruye' esa relación? "", ' '

, El.área de .recursos humanos, por' ejemplo, ti.ene una enorme

Importal1cia.la forma de remunerara los funcionarios tiene que ser revista.
Los funcionarios tienen que ser Incentivados (bonificados) paia desarrollar
a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto
valor para la empresa. Eso Implica un cambio de cargos y salarios. Los
' Gerentes'de Productos' son sustituidos perlo 'Gerent!!s de Cu'entas.', o '
'de
mejór todavla p'or ' Gerentes de Clientes'. Pero nadaslrve,tener en la
empresa gerentes,de clientes si ellos son remunerados solamente en
base al cumplimiento,de la cuota de venta:de productos, eso'solamente
los Incentivarla a ,pensar cada vez más:' en productos' y menos' en los
cli~ntes. El reclutamiento adecuado de personal es Igualmente ImPortante,
en la medida que ahora buscaremos prOfesionales orientados a esa nueva '
filesolla de trabajo. , , ' '

432,
 Es IndlspelÍsablereestl'Ucturar la empresa'con el objetiv,o de'tener
una visión unlca del cliente. Toda la ,organlzacl6n ,tiene que estar ,
preocupada,con la recolección y almaCenamiento de los datos del cliente, '
con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos: Eso,puede,afectar
, h'asta el érea d~ produccl6n, que ahora tiene que ser lo suficientemente
flexible para a'ceptar las especlflcac;iones'pecsonalizada,s de productos
resultantes de las reclamaCiones y sugerencias ~e , los clientes.

Un buen ejemplo de hasta donde podemos llegar, es una gran cadena

de hoteles que Incentiva (bonifica) a'cada uno de los funclonartos que, al
tener contacto con los clientes, reconozca yilame a los huéspedes por "
el nombre. Esa misma red hotelera Permite a' cada funCionario gastar, '
sin autorlzacl6n del supervisor, hasta dos inri d61ares para satisfacar las,
necesidades de sus mejores clientes., Eso es darpoqer al funcionario
que es punto de coñtacto, para rescíiver problemas,de clientes de'fo'rmá
Inmediata .., ' "

Un buen eJempl~ de Itlq~e no se, debe ~aééro¿u~reen u~a

administradora de tarjetas de crédlio. Cuand(! un cliente diierenclado '
pide a la pensona del cal/-center que lo atiende, para hablar,C9n su su-
,pEuvlsor porque el problema no fue resuelto; el supervisor no puede o no'.
, quiere resolver el problema yse limil!i:ii repetir lo que', la primera persona
dljo.Para qué ~ntonces' existe el supervisor,? '" ,'"
, ,
CONCLUSIONES

Los métodos ' tradicionales' de atraer y, retener clientes están

tornéndose Ineficaces,rápldamente. El áumento de la competencia en
áreas antes monopolizadas, la globalizaci6,; de la economlay la
popularizacl6n de la Web están cambian,do ei escenario de negocioS en
todo el mU(ldo."Las empresas tienen que mudar la farma,de hacer
negocios para mantenerse competitivas 'en un mercado'cada 'vez más
agreslvo;:CRM es la slntesis,de ese cambio:' salir deJmundo orientado a
productos y entraren el mundo orientado ,a,clientes. No es fácil, pero es
-* . ' '
 AUToE'iAlI:IACIÓN
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¿CUél ~s ia diferencia ~ntr8 el,M'arke'Hng' One to one y el Cuaiomer
• RelatiOriihlpM~nagi!ll;ent(CMR)?: ' " , '., ' , , '
2,- (autS Condiciones preVias Ud., puede disCUtir Como ¡,ec8Sarlas: para
, •'Implementar un sis(ema CMR en cualquier empresa o Institución?; ,
3.- ¿Cuál es el papel de la Web en el Comercio 'Electrónico y senalé
• algunos ejemplos de su localldad,.del pals y/o a nivellnternaclonal(
4.- ~Cuáles son los obstáculos previsibles en la implantación de Slste~
.masCRM( , , ' , ' ,
¿
5.- Eri sus prOpias palabras diferencie, el CRM Analltico del CRM Opa- ,
, • racional y el CRM'Colaborador.? '
6.- eCuáles són los cambios en'· la organización y en la cultura
, oprganlzacional que ImpliCan la Implantación de los sistemas CRM?
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 Es Indlsperisable reestrtlcturat la empres~ con el objetiv,o de' tener
una visión Lmlca del cliente. Toda la organización · tiene ~ue estar ·
preocupada.con la recolección y almaCenamiento de los datos del cliente, .
con el objeto de conocer mejor a cada uno de.ellos: Eso puede.afectar
. hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente
flexible para aceptar las especlficac;iones·personallzadas de productos
resultantes de las reclamaciones y sugerencias ~e. l.os clientes.

Un buen ejemplo de has~ donde podemos 1I~~r, es una gran cadena

de hoteles que Incentiva (bonifica) a'cada uno de los funclonartos que, al
tener contacto con los clientes, reconozca "y" ¡lame a los huéspedes por .
el nombre. Esa misma red hotelera' Permite a' cada funCionario gastar, .
sin autorización del supervisor, hasta dos m[J d61ares para satisfacer las.
necesidades de sus mejores clientes ..Eso es dar .poqer al funcionario
que es punto de contacto, para res6iver problemas' de clientes de'fo'rma"
Inmedfata.·. . . '
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Un buen ejemplo de laque no se. deti~ hacer ocurre en una
administradora de tarjetas de crédlio. Cuando un cliente di;erlmclado .
pide a la persona del cal/-cantar que lo aüe¡'d~, para hablar.con su su-
. pervlsor porque el problema no fue resuelto; el supervisor no puede o no :
. quiere resolver el problema yse limlta·¡i repetir lb que.la primera persona
. l ' . .
dijo. Para qué ~ntonces exlste'el supervisor,? " ."
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CONCLUSIONES ..
'los métodos ·tradicio.~ales· · de atraer y retener clientes están
tornándose IneficacesJápldamente: El áumenio de la' competencia en
áreas antes monopolizadaS, la globélizacióo. de la economlay la
popularización de la Web están cambiando ei escenario de ,;(¡g'óciO$ en
todo el mU(ldo. ·.Las empresas tienen que.mudar laforma:de hace~
negocios para'mantenerse'competltlvas 'en un mercado'cad¡¡ 'vez [l1ás
agresivo;:CRM es la. slntesis·de ese camblo:'salir del mundo orientado a
productos y entrar en el mundo ortentado's clientes. No es'fácll, pero es
posible. '., . . ' .. . .

~'33
 Aunq~a muchas empresas hayan descubierto,la Importancia del
, CRM" pocas ~uvleron éxito e,n la Implementación béslcamanta por tres
razones: ' ". :. :'

, 'Dificultades'paraCai'n~lilr la cultu~ act¿al de la empresa. ·'

Incapacidad de mudar lo's procesos de negocio existenies. '
'Dificultades de adaptar y actualizarlos sistemas legados. , "
. .' . . . . ;!:
. " .' . ;; .

Esas son las razonEls frecuente,s citadas como las princlpale!i

causas de la falta de adopción de CRM. Pero;s'ón' problémas internos,
de las propias ernpresas; iio son problemas ligados un determinado a
mercado ve.rtlca't' En riuilidad, para ' cada ,empresa que no 'consigue ,
cambiar, hay una'que esta cambiando" ' ','
. . ' .' ' . •... . , ," ",. :,", ," , 'H " , "
, , CRM es una Iniciativa ,corporativa. Como' to,dp 'proyecto 'de esa
magnitud, deb6 ser planlflcado ean cuidado: ¡';unqúe úna recomendaCi6n "
obvia: la mayorla de los proyectos falla por la simple f~lta de planificación.
Planificar, al antrenamlento adacuado de toda la empresa, as cru-
, elal pariJ al é,x lto da la im¡'lan~ac/ón dI un
. programa
. .' ,
de CRM.

Aslcomo en programas de calidad to~l;sin:qae cada unáde las '

personas'comprometidaiiíenga exacta conCiencia'de;.la'lmpcirtari.Cla del
papel que ella cumple, es Imposible leneréxlici. Sin embargo, no'pianiflcar
tiene sus ventajas. Alguien ya dijo que ~Lo faScinante do NO-planificar es
que el fracaso surge como una total sorPresa, no siendo precedido de un
periodO de miedo y depresión', '

, No se puede olvidar que el obietiv~ aé 16S's(siem}¡sd~ CRM es,'

Identificar, diferenciar, mantener rdésarioflahOs ¡jieJoriis clleritesy la '
tecnologla es el mecHo de Impleinentar eStnI~gfas!pan.¡$anza;
esos objetIvos. No obstiinte, la tecnologla 'no Construye lás nslaclones
con los cÜente,s. Hace la empresa~ a tnsvés de sus funcionarios.
. " .
" '

', ' Al Implementar sistemas de CRM, no se olvide de comprometer a

la alta administración de la empresa, alérea de Informética y"a todas las '
persol)as que tienen contacto con el cliente. Automatice solamente lo '

434
 "

, que es fundamental y nece~rlo, ' Y enclmá de todq nO',$,e'plvldedel

cliente, ¿C6m'o'Saber si su proyecto de CRMJiJf! el!ltoso~, C.uBndosus
mejoras cll.nt8s;dlglnquef~cll j/dag¡js~~ ~~;"(,lil!gp~iO#,coil su
8tnpl1Wl. LB consecuencia para su .,.,.",....:Cllem. isatJafech~, ,n.,es
y'lucrativOS. ':: "; ' "":':, , " , ' .:., :/.:," " ', '
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te ~6Uél ~s ia dlfere'1cla entre elM'arkeHng cine to O~e y el Cusiomer

• RelatlOrishlpM¡¡nagement(CMRl?: . . . ... .. . . .
2. - CQu~ Condiciones preVias Ud., puede discutir Como necesarias, para
· .Impiementar un sis\ema CMR en cualquier empresa o Institución?,
3.- ¿Cuál es el papel de la Web en el Comercio Electrónico y sena le
• algunos ejemplos de su localidad, del pals y/o a nivel Internacional?
4.- CCuáles son los obstáculos previsibles en la implantación de Slste;
,m~C~? '.' . . . '.
5.- tEn sus propias palabras diferencie, el CRM Analltico del CRM Opa- .
· • racional y el CRMColaborador.? .
¿
6.- Cuáles són los cambios en"la organización y en la cultura
· oprganlzaclonal que Implican la. Implantación de los.sistem~ CRM? ..

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