La organizacin del Jardn de nios.

Por una nueva escuela pblica, Rodolfo

Ramrez Raymundo



De la reforma educativa a la reforma de
la escuela
La experiencia de muchas generaciones
de profesores, han demostrado que para
que un cambio sea efectivo, es
necesario, por lo menos, que la
propuesta educativa sea adecuada
para resolver un problema real.
Los rasgos de la nueva escuela pblica

Una escuela
que funcione
regularmente

Una escuela que
funcione como
unidad
educativa (y no
slo como
unidad
administrativa)

Una escuela
donde la
enseanza y el
trabajo educativo
sistemtico con el
grupo de alumnos
sea la tarea ms
importante
Una escuela
donde exista
una eficaz
colaboracin
profesional
entre el
personal
docente

Una escuela donde
el conjunto del
personal docente y
directivo asuma su
responsabilidad por
los resultados
educativos al
concluir un ciclo
escolar o nivel
educativo
(preescolar, primaria
o secundaria) y rinda
cuentas a los
usuarios del servicio

Una escuela que
reconoce el
inters y el
derecho de las
madres y los
padres de familia
a participar en la
tarea educativa
y establece
mecanismos
para involucrarlos
en la misma (sin
delegar en ellos
las
responsabilidade
s profesionales)

Una nueva
funcin
directiva: de la
administracin
escolar a la
direccin
educativa

Una nueva
escuela debe
garantizar, en
primer lugar, que
los profesores
cumplan
profesionalmente
su obligacin
laboral esencial,
la enseanza:
que todos los
das haya clases,
y que el tiempo
dedicado a las
labores escolares
se aproveche
ptimamente.

Es indispensable
tomar medidas
para garantizar
que ninguna tarea
reste tiempo a la
enseanza y que
durante el tiempo
que nias y nios
permanecen en la
escuela participen
en actividades
educativas
interesantes,
relacionadas con
los propsitos
educativos
bsicos.

Que la escuela funcione
como unidad significa:
a) Que todas las
acciones en el aula y, en
la medida de lo posible,
las que ocurren fuera de
ella tengan como
orientacin principal los
propsitos bsicos de
cada nivel educativo.
b) Que existan estilos de
enseanza y de relacin
de los profesores con los
alumnos congruentes
entre s y con los
propsitos educativos.
c) Que en la escuela
existan normas
acordadas entre los
profesores y el personal
directivo y, en la medida
de lo posible, con los
alumnos y padres de
familia, que establezcan
claramente los derechos,
las responsabilidades y las
obligaciones de todos los
que conviven en ella, as
como las conductas
permitidas y las
prohibidas.

La colaboracin
profesional entre
maestros exige
dedicar ms
tiempo al trabajo
colegiado, no
slo en el espacio
del consejo
tcnico sino
tambin en
reuniones de
maestros de un
mismo grado o
ciclo o, en
secundaria, de los
que atienden a
un mismo grupo.
Pero estas
reuniones deben
tener definida la
materia de
trabajo; de poco
servira aumentar
el tiempo de
reuniones si no se
define antes el
propsito y el tipo
de actividades
que deben
tratarse all.

Concepcin que
confunde evaluacin
con medicin de la
informacin que un
alumno logra retener,
olvida que en los
resultados educativos
influyen otros factores,
entre ellos el propio
desempeo docente,
el tiempo dedicado a
la enseanza y el uso
de los recursos
educativos en el aula.

La escuela como
institucin tiene
una misin
especfica, para
la cual se
invierten recursos
sociales; sin
embargo,
paradjicament
e, en muchas
escuelas se
considera que las
madres y los
padres de familia
carecen de
razones y de
legitimidad para
intervenir en la
tarea educativa.
La opinin
dominante entre
el personal
docente y
directivo es que
la colaboracin
debe reducirse al
sostenimiento
material de las
escuelas.

Una nueva escuela
requiere que los
directores conozcan a
fondo la misin de la
escuela, sus
implicaciones para
cada grado escolar,
para el trabajo de
cada maestro y para la
organizacin escolar
en su conjunto y que,
con esta base, tengan
capacidad para
realizar las siguientes
acciones:
a) Promover y
coordinar la
evaluacin y el
seguimiento sistemtico
de la tarea educativa,
y usar los resultados de
la evaluacin para
estimular el buen
desempeo y para
corregir las deficiencias
observadas.
b) Promover la
colaboracin
profesional entre los
profesores y la solucin
de conflictos, sin
afectar la calidad del
servicio.
C) Promover y
encabezar una
relacin de
colaboracin entre la
escuela y las familias
de los alumnos.
Profesionalismo interactivo y lineamientos para la accin, Michael Fullan y
Andy Hargreaves
Lineamiento para el docente (no se
cumple)
Lineamiento para el docente (no se
cumple)
1. Localice, escuche y exprese su
voz interior
Los docentes deberan
reflexionar, y reflexionar
profundamente. Tener el
coraje y el compromiso de
reflexionar significa postergar
otras cosas que demandaran
el mismo tiempo.
Se dice que no se tiene el tiempo
para evaluar a cada uno de los
alumnos ya que tu tiempo se
emplea en la planificacin de las
actividades y en su
implementacin.
6. Compromtase a trabajar con
colegas
Evite las formas superficiales e
intiles de trabajo en equipo, y de
trabajo en equipo al servicio de
fines que considera cuestionables,
abstractos o injustificables.
La directora del jardn de nios da a
conocer las situaciones que se
estn presentando, se proponen
soluciones y se trabaja en equipo
todo el personal.
Lineamiento para el director (no se
cumple)
Lineamiento para el director (no se
cumple)
3. Sea amplio con lo que usted
valora
Ser amplio con lo que usted
valora es uno de los pasos
ms importantes que puede
dar para promover el
desarrollo profesional de
todos sus docentes.
En algunas ocasiones el directores
solo piden que se realicen algunas
acciones de mejora dentro del
jardn pero ellos no colaboran al
implementar las estrategias.
5. Promueva la colaboracin , no el
reclutamiento
El director eficaz nunca deja
de fomentar el trabajo en
quipo.
En la implementacin de las
estrategias todo el personal tiene un
rol a seguir ninguno trabaja de
manera individual y se apoyan unos
a otros.








Planeacin realizacin y manejo del cambio, Michael Fullan y Suzanne
Stiegelauer
Por equipos elaborar conclusiones a partir de las siguientes cuestiones:
Complejidad e implicaciones del cambio.
Relevancia de los valores, ideas y experiencia de los involucrados para el
xito o fracaso de las innovaciones.
Claridad en las propuestas de mejora y su significado para las diferentes
personas que intervienen en esos proyectos.
Condiciones que hacen posible el cambio.
Presentar al grupo sus conclusiones.
El entendimiento de las razones por las cuales fracasan la mayora de los
intentos de reforma educativa, va ms all de la identificacin de
problemas tcnicos especficos: como la falta de buenos materiales, una
capacitacin en funciones deficiente, o un mnimo apoyo administrativo.
Lighthall manifiesta el cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las
mltiples realidades de las personas, quienes son los principales
participantes en la implementacin del cambio. El lder que presupone
cmo debe ser el cambio y acta en formas que excluyen las realidades
de otros, est destinado al fracaso.
Sarason (1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las
razones bsicas por las que fracasan los planes consiste en que los
planificadores o las personas que forman la decisin del cambio no se dan
cuenta por las situaciones que enfrentan las personas que,
potencialmente, lo pondrn en prctica. Introducen los cambios sin
proporcionar un medio para identificar y confrontar las restricciones
situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y
experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algn
cambio.
La planificacin de la implementacin es en s misma un proceso de
innovacin. Los planificadores, ya sea un maestro en un proyecto de
instruccin o el lder de un esfuerzo de reforma a gran escala, deben
combinar la pericia y el conocimiento acerca de la direccin y de la
naturaleza del cambio que buscan, con un entendimiento y la capacidad
para lidiar con los elementos y las estrategias inherentes al proceso de
cambio.
Cuanto ms se comprometen los planificadores con un cambio particular,
tanto menos eficaces sern para conseguir que otros lo implementen, si su
compromiso representa una postura inflexible o impaciente frente a los
problemas ineludibles de la implementacin.
El anlisis del cambio realizado hasta ahora, me conduce a identificar los
supuestos de si y no que son bsicos para un acercamiento exitoso al
cambio educativo.
1. No d por sentado que su versin de lo que debe ser el cambio es la
que debe o podran implementarse. Asuma que la implementacin exitosa
consiste en alguna transformacin o elaboracin contina de las ideas
iniciales.
2. D por sentado que cualquier innovacin importante, si es que va a
resultar en un cambio, precisa que las personas encargadas de su
implementacin elaboren su propio significado. Un cambio importante
implica una cierta cantidad de ambigedad, ambivalencia e
incertidumbre para el individuo acerca del significado de cambio.
3. D por sentado que el conflicto y el desarrollo no slo son inevitables sino
fundamental para el camino exitoso. Puesto que para cualquier grupo de
personas posee mltiples realidades, cualquier intento de cambio
colectivo implicar conflicto necesariamente.
4. D por sentado que las personas necesitan a la presin para cambiar
(incluso en las direcciones que desean), pero solo ser eficaz bajo,
condiciones que les permitan reaccionar, configurar su propia posicin,
interactuar con otras personas a cargo de la implementacin, obtener
asistencia: tcnica, etc.
5. D por sentado que el cambio efectivo se lleva tiempo. El proceso de
evolucin en curso. Las lmite irrealistas o indefinidas no reconocen que la
implementacin acontece gradualmente se puede espetar que un
cambio significativo que implique la implementacin de innovaciones
especficas requiera un mnimo, de dos o tres aos;
6. No d por sentado que la falta de implementacin se debe a un
rechazo definitivo de los valores implcitos en el cambio, o una resistencia
empedernida a todos los cambios. Asuma la existencia de una serie de
razones posibles, rechazo de valores, fuentes inadecuadas para apoyar la
implementacin, insuficiente tiempo transcurrido.
7. No espere que cambien todas o incluso la mayora de las personas o
grupos. La complejidad del cambio es tal que es imposible que se
produzca una reforma amplia en cualquier sistema social extenso.
8. D por sentado que necesitar un plan que est basado en las
anteriores suposiciones y que aborden los elementos que se conocen
afectan la implementacin.
9. D por sentado que ninguna cantidad de conocimiento pondr
totalmente, en claro la accin que debe tomarse. Las decisiones sobre las
acciones que deben implementarse son una combinacin de
conocimiento valido, consideraciones polticas, decisiones improvisadas e
intuicin.
10. De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la
agenda real, y no la implementacin de innovaciones independientes. En
otras palabras, cuando se implementan innovaciones particulares siempre
debemos prestar atencin a si la institucin est protegida o no.
El objetivo fundamental para los planificadores consiste en alcanzar una
sensibilidad hacia un proceso de cambio y a las personas que intervienen
en l lo cual implica una combinacin de investigacin y conocimiento
experimental.