Fiche

METTRE EN PLACE UNE GPEC

Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
Cette fiche technique aborde la mise en place dune dmarche GPEC sous langle de la description
dun processus. Elle prsente 4 fiches synthtiques correspondant aux 4 phases de la conduite dune
action GPEC :

0
0
0
0

Phase de faisabilit et de lancement

Phase de diagnostic
Phase de construction du plan dactions
Phase de suivi

Ces lments doivent permettre toute structure souhaitant sengager dans ce type de dmarche de
disposer de points de repre pour guider leur rflexion et leur action.

1. PHASE DE FAISABILITE ET DE LANCEMENT

Cette phase correspond la phase prparatoire et de lancement du projet.
La qualit du travail accompli lors de cette phase va conditionner lefficacit du dispositif mis en
place. Il sagit de mener la dmarche selon une mthodologie de conduite de projet.

Se poser deux questions essentielles :

 Lopportunit dune dmarche GPEC : la(les) problmatique(s) identifies relventelles dune dmarche GPEC ? Une GPEC va-t-elle me permettre de rpondre aux
questions poses ?
 La faisabilit dune dmarche GPEC :
 Les conditions sont-elles runies pour mener une dmarche GPEC ? : capacit
dimplication des diffrents acteurs, appropriation par lencadrement,
moment propice, temps mobilisable, volont participative, connaissances et
comptences disponibles en GPEC, etc.
 Quelles conditions faut-il runir pour russir ce projet ? : pilotage du projet,
mthodologie, leviers daction et freins la dmarche, partenaires
impliquer, cot, etc.

Identifier clairement le pilotage du projet : Quelle structure de pilotage ? Rles respectifs des
instances dirigeantes (association, direction) ? Quels sont les pilotes techniques de la

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Cette fiche technique est complte par plusieurs outils pratiques :

Un questionnaire dauto-valuation

Une lettre de mission Rfrent GPEC

Le diagnostic RH

Le plan daction GPEC

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dmarche (directeur ? responsable des ressources humaines ? chef de projet ou rfrent

GPEC ?)

Impliquer lencadrement de proximit ds le dbut du projet, les associer activement dans la
dfinition des objectifs gnraux et la communication auprs des quipes, les former leur
rle si ncessaire (conduite et gestion de projet, communication, accompagnement au
changement, gestion des ressources humaines, etc.)

Inscrire la dmarche dans une dynamique globale et anticipatrice :

 se doter dun projet moyen terme long terme (projet associatif, projet
dtablissement, projet de service) afin de pouvoir reprer les besoins futurs en
emplois et en comptences,
 mettre en place une dmarche oprationnelle impliquant les diffrents acteurs de
lassociation (administrateurs, direction, encadrement, Instances Reprsentatives du
Personnel, salaris),
 planifier toute la dmarche dans le temps.

Permettre, au dbut de la dmarche, lexpression et la clarification des enjeux de chacun

des acteurs : mobiliser les diffrents acteurs internes (administrateurs, direction,
encadrement, salaris, reprsentants du personnel) afin de croiser leurs regards sur la GPEC,
de reprer les diffrents enjeux et intrts et de mesurer les carts ; au final, dgager des
intrts communs.

Sassurer que lensemble des acteurs jouent leur rle et simpliquent dans la dmarche
ex : laboration et signature dune charte interne prcisant les objectifs de la dmarche et
les engagements rciproques de chacun.

Mettre en place une dmarche concerte et participative toutes les tapes du projet
(salaris, IRP) afin de favoriser le dialogue social :
 Information des Instances Reprsentatives du Personnel en amont de la dmarche,
 Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, observation de
situations de travail,
 Restitution des informations collectes aux salaris concerns et leurs
reprsentants,
 Implication des salaris dans des groupes de travail,
 Communiquer tout au long de la dmarche sur ltat davancement du projet, les
rsultats obtenus et les tapes venir - Ex : journal interne sur la GPEC/ mail
dinformations rguliers.

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Communiquer en toute transparence auprs des salaris sur la dmarche, ses enjeux et
lvolution de lassociation :
 Prciser les objectifs poursuivis par la mise en place dune GPEC dans la structure
(supprimer tout sous-entendu),
 Sinscrire, ds le dbut de la dmarche, dans une dynamique de concertation et de
coopration.

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UN OUTIL PRATIQUE : LE QUESTIONNAIRE DAUTO-EVALUATION

Avant de se lancer dans une dmarche GPEC, cet outil permet de raliser une 1re valuation globale afin
didentifier les marges de progrs raliser dans votre association. Cet outil peut galement vous aider
reprer les axes prioritaires sur lesquels doit porter votre diagnostic approfondi.

OUI

NON

PROJET STRATGIE

Il existe un projet associatif et des projets dtablissement (ou de service) clairement

dfinis dans lassociation.
Tous ces projets comportent un volet prospectif.
Les salaris sont informs du projet associatif et des projets dtablissement (ou de
service).
Les emplois et les comptences ncessaires pour mener les projets futurs sont
identifis.
ORGANISATION DU TRAVAIL

Les dlgations de responsabilit sont identifies et formalises (organigramme,

DUD, etc.).
MANAGEMENT
Des temps dinformation ont rgulirement lieu avec les salaris sur les diffrents
projets mens par lassociation.
Les instances reprsentatives du personnel fonctionnent correctement (qualit du
dialogue social).
Les salaris bnficient dun entretien professionnel individuel.
Laccueil des salaris et leur intgration au poste sont organiss laide doutils crs
par la structure (livret daccueil, entretien de fin de priode dessai, etc.).
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Il existe une fonction Ressources Humaines clairement identifie au sein de votre
structure qui dispose des moyens (temps, comptences) pour mener bien ses
missions.
Il existe des outils de recueil et danalyse des donnes relatives aux ressources
humaines (pyramide des ges, turn-over, absentisme, etc.).

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Les missions ou fonctions au sein des tablissements et services de lassociation sont

clairement dfinies (existence de fiche de poste, etc.).

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Les comptences souhaites sur un poste sont identifies et formalises. Le salari en

est inform.
Le plan de formation est formalis partir dun reprage et dune analyse des besoins
futurs en comptences.
Avant tout recrutement, un profil de poste dtaill est dfini clairement.

Les dispositifs particuliers relatifs la formation professionnelle (DIF, VAE, bilan de

comptences, etc.) sont communiqus et valoriss au sein de votre structure.
La mobilit interne (horizontale ou verticale) est encourage. Les opportunits de
mobilit dun poste un autre, dune structure une autre sont communiques aux
salaris.
Il existe des mesures relatives la prvention des risques professionnels.
Il existe des mesures en faveur du maintien en emploi des salaris sniors (+50 ans).
TOTAL

Au moins 14 OUI : PERFECTIONNER

Votre association a une approche globale et anticipatrice en matire demploi et de comptences. Des actions et/ou
des outils sont mis en place : ils aident piloter efficacement lassociation, ses structures et le personnel. Le
dveloppement des comptences des salaris est pris en compte.
Lobjectif dun plan GPEC/dmarche comptences sera de faire vivre et dadapter les diffrentes dmarches dans
une perspective de perfectionnement et de prennisation de la dmarche.

Entre 8 et 14 OUI : AMLIORER

Votre association est convaincue que son volution passe par un investissement dans le dveloppement des
comptences des salaris. Des premires dmarches et quelques outils ont t labors dans cet objectif. Mais leur
efficacit nest pas encore optimale : des complments sont apporter, le suivi est mieux organiser. Des questions
subsistent sur la manire de faire voluer les comptences, dimpliquer et de reconnatre le personnel.
Lobjectif dun plan GPEC/dmarche comptences sera de partir de lexistant pour lamliorer, favoriser le
dveloppement des comptences par la formalisation dune dmarche prenant en compte les diffrents lments
du fonctionnement de lassociation.

Moins de 8 OUI : CONSTRUIRE

Votre association na pas encore eu le temps ni les moyens de travailler la Gestion des Ressources humaines ou elle
estime avoir besoin de comptences complmentaires pour le faire. Si les projets le ncessitent, la mise en place
dune dmarche de dveloppement des comptences devra se faire progressivement, par tapes, afin de construire
des mthodes et outils adapts aux besoins de lassociation pralablement analyss.

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Rsultats :

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UN OUTIL PRATIQUE : LA LETTRE DE MISSION DU REFERENT GPEC

Cette lettre de mission a pour objet de prciser les conditions dexercice de la mission confie au
rfrent GPEC. Elle fixe le cadre dans lequel interviendra la personne dsigne pour piloter, en lien
avec la direction, la dmarche GPEC.

LETTRE DE MISSION
Rfrent GPEC

Mission confie :
Pour une dure de :
Conditions dexercice (volume horaire, primes, etc.) :
Condition de renouvellement :
DEFINITION DE LA MISSION

Le rfrent GPEC doit veiller maintenir et dvelopper les comptences utiles la ralisation de cette mission.
TACHES

Participe la communication de la dmarche tout au long du projet, en lien troit avec la direction :
prsentation de la dmarche et de son droulement, restitution des travaux, tat davancement et
rsultats obtenus,

Organise et coordonne les travaux de recueil des donnes RH,

Centralise les documents RH et ceux lis lorganisation de lassociation,

Participe lanalyse des indicateurs RH,

Participe la rdaction du diagnostic et la dfinition du plan dactions GPEC,

Anime et/ ou Co-anime des runions dinformation et de travail,

Rend compte rgulirement la direction de lavance de la dmarche,

Assure le lien et veille la coordination des diffrentes personnes impliques dans la dmarche,

Est force de proposition dans les modalits mettre en uvre pour prenniser la dmarche,

Assure le suivi de la dmarche dans le temps.

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Rattach directement au directeur de lassociation, la mission du rfrent GPEC consiste favoriser la mise en
place et le suivi de la dmarche GPEC au sein de lassociation.
Dans le cadre de cette mission, le rfrent GPEC est linterlocuteur privilgi du conseil dadministration et du
directeur de lassociation pour toute question relative lavance de la dmarche. Il assure, dans ce but, un
rle dinterface entre les diffrents acteurs de ce projet (association, direction, encadrement, reprsentants du
personnel et salaris).

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2. PHASE DE DIAGNOSTIC

3 tapes doivent tre respectes :

a. Ralisation dun tat des lieux de lexistant pour identifier les conditions demploi et de
travail, les outils et pratiques RH existants et les axes de progrs en matire de gestion des
ressources et de dveloppement des comptences. Le recours un intervenant extrieur
peut se rvler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue
social. Un autre avantage : obliger la direction sarrter et prendre le temps.
Cet tat de lieux doit permettre une rflexion globale sur :
Le projet - la stratgie associative
Lorganisation
Le management
Les ressources humaines
b. Mener un diagnostic prospectif qui dtermine lvolution de tous les mtiers et pas
seulement des mtiers menacs ou en forte volution (prvision 5 ans), partager cette
vision avec les acteurs concerns (encadrement de proximit, salaris, IRP).

 Les emplois stables (soumis peu de changement en termes deffectifs et de

comptences)
 Les emplois sensibles ou menacs (dont les effectifs risquent de se rduire)
 Les emplois stratgiques
 Les emplois qui doivent voluer (car soumis de fortes mutations)
 Les emplois mergents (notamment dans le cadre de dveloppement dactivits
nouvelles)

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

c. Mesurer les carts entre les ressources actuelles de la structure et ses besoins futurs (en
emplois et en comptences). Cette mesure dcart doit tre ralise au niveau individuel et
collectif. Il sagit didentifier :

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UN OUTIL PRATIQUE : LE DIAGNOSTIC RH

Il sagit de mener un tat des lieux global des ressources humaines et de lorganisation du travail au
cours duquel une attention est porte sur :
0 LES CONDITIONS DEMPLOI ET DE TRAVAIL :

Effectifs :
Effectif total en nombre de personnes / en ETP
Rpartition par catgories professionnelles (Direction, services administratifs,
services gnraux, ducatif, pdagogique, mdical et paramdical)
Rpartition des hommes et des femmes par fonction / par service
Taux dencadrement (statut cadre)
Taux danciennet dans lassociation, dans le poste par service / par fonction
Point de repre : Comment analyser le taux danciennet ?
Taux danciennet = Effectif avec une anciennet infrieur 5 ans / Effectif moyen

Contrats :
Type de contrats (CDI, CDD, temps plein ou temps partiel...)
Nombre de contrats de professionnalisation
Nombre dembauches dans lanne en CDI / en CDD
Motifs des recrutements (cration de poste, remplacement, etc.)
Rpartition des embauches par service / par ge
Type de dparts dans lanne (dmission, retraite, licenciement pour inaptitude /
pour motif conomique / pour motif disciplinaire)
Turn-over
Nombre de mobilits dans lanne
Nombre de promotions dans lanne
Age :

Age moyen par service / par fonction / par sexe

Pyramide des ges (identification des populations par tranche dge : 18-25 ans, 2530 ans, 30-35 ans, etc.)
Point de repre : Comment savoir si le renouvellement des effectifs est
assur naturellement dans les prochaines annes ?
Si les effectifs de la tranche dge 18-35 ans sont suprieurs la
tranche dge > 50 ans alors le renouvellement est assur
Si les effectifs de la tranche dge 18-35 ans sont infrieurs la
tranche dge > 50 ans alors le renouvellement nest pas assur

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Si taux danciennet < 0,1 = manque de renouvellement du personnel

Si taux danciennet >0,2 = exprience collective risque de manquer

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Point de repre : Comment interprter une pyramide des ges ?

Une pyramide "en champignon" prsente un

dficit de jeunes salaris face une population plus ge. Cela peut conduire
une perte de comptences, une altration des valeurs de l'entreprise, une
perte de son histoire

Une pyramide "en poire crase" prsente une

entreprise trs jeunemais aussi trs peu exprimente. L'importance de
l'exprience a peut-tre t occulte.

Une pyramide "en ballon de rugby" semble

plus harmonieuse. Attention tout de mme bien reprer les comptences
rares qui vont partir

Projection des dparts en retraite dans les 10 ans venir - par fonction / par service

Qualification :
Niveaux de qualification par catgories professionnelles et par service

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Une pyramide "en violon" pourrait paratre au

premier abord, comme quilibre. Cependant, le resserrement que l'on
observe en son centre laisse entrevoir des diffrences culturelles, des
divergences de visions et de mthodes de travail entre les gnrations

Fiche

Sant au travail - Usure professionnelle :

Indicateurs lis la sant ou aux conditions de travail : taux dabsentisme, accident
du travail, maladies professionnelles, inaptitudes,
Contraintes lies lenvironnement et lorganisation du travail (dplacements,
amplitude journalire...).
Remarque : Cette liste dindicateurs RH nest pas exhaustive et doit tre adapte au contexte dans lequel exerce
lassociation. De mme, il est ncessaire de raliser des croisements entre lge, la catgorie professionnelle, le
service, etc. afin de prciser le diagnostic.

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0 LES OUTILS ET PRATIQUES RH :

Recrutement et intgration des nouveaux salaris : outils de recrutement (profil de

poste, grille dentretien, etc.), accueil des nouveaux salaris, droulement de la priode
dessai, valuation de lintgration des salaris

Dfinition des rles et des responsabilits

responsabilits, fiches de poste, etc.)

Reprage et valuation des comptences (rfrentiels de comptences, entretien

dvaluation - entretien professionnel, etc.)

Formation et comptences : Existence dun plan de formation construit aprs analyse des
besoins en comptences, accs la formation professionnelle par catgorie de salaris
(statut, fonction, sexe, ge, anciennet,...)

Formes dorganisation du travail permettant le dveloppement des comptences (travail

en quipe, en binme, tutorat,...)

Modalits de reconnaissance (accs la formation et la mobilit interne, responsabilits

accordes, ...)

Dialogue social et relations professionnelles (organisation et fonctionnement des IRP,

participation des IRP au plan de formation, implication dans des rflexions sur la sant et
la scurit au travail, etc.)

(organigramme,

de

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dlgations

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3. PHASE DE CONSTRUCTION DU PLAN DACTION

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Le plan daction GPEC est la dfinition de mesures dadaptation, de dveloppement et de

transfert des comptences. Il nest pas un plan de formation, il propose diffrents leviers
daction en fonction des carts identifis entre les ressources actuelles et les besoins futurs en
emplois et en comptences.
Lobjet est dlaborer un plan daction oprationnel et adapt lassociation et ses projets ainsi
quaux attentes des salaris.

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Le plan daction GPEC doit rpondre 3 caractristiques essentielles :

 Il doit tre oprationnel : les personnes en charge de la mise en uvre des actions
doivent trouver les informations ncessaires pour les conduire.
Pour chaque action, seront dtermins :
Les objectifs,
Les rsultats attendus,
Les moyens (humains, financiers et/ou matriels),
Les dlais de ralisation,
Les indicateurs de suivi et de rsultats
 Chacun des acteurs impliqus dans la dmarche doit se retrouver dans le plan
daction qui sera labor,
 Le plan daction doit sinscrire dans la dure.

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UN OUTIL PRATIQUE : LE PLAN DACTION GPEC

Axes de travail : DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Objectifs

volution du mtier
de responsable de
secteur
(largissement des
besoins en
comptences :
commerciales et
managriales)

Adapter les
comptences
des
responsables de
secteur face aux
volutions et
aux difficults
assurer son
emploi

Former au management
dquipe, lorganisation du
travail et la
relation aux bnficiaires

Environnement
complexe
(rglementation,
multiplicit des
acteurs,
concurrence)

Adapter les
comptences
aux exigences
nouvelles lies
un
environnement
changeant

Professionnaliser la gestion
administrative et financire de
lactivit (Logiciels de gestion
adapts, Evolution des
comptences des salaris
administratifs)

Dvelopper un
mode de
gestion adapt

Actions correctives

Mettre en place les entretiens

professionnels et les entretiens
dvaluation

Moyens mobiliss

Outils :
Plan de formation,
DIF, priode de
Professionnalisation,
Entretiens, guides
dentretiens

Calendrier de
ralisation
2010

Rsultats attendus

Formation

Nombre de RS formes

Entretiens
professionnels et
dvaluation

Nombre dentretiens
annuels raliss

Acteurs :
DRH
OPCA
Organismes de
formation

Outils :
Plan de formation,
DIF, priode de
professionnalisation

Investissement
(logiciel)
Acteurs :
Direction
OPCA

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2011

Modalits dvaluation /
Indicateurs de rsultats

Logiciels de gestion
Formation la gestion
administrative et
financire et
lutilisation du logiciel

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

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Difficults
observes

Fiche

4. PHASE DE SUIVI

Au mme titre que chaque action, les modalits de suivi et dvaluation du plan dactions doivent
tre dfinies. Le suivi du plan daction sinscrit dans le temps et vise crer un dispositif prenne.

Mettre en place un systme dapprciation de lavancement des actions et des rsultats
obtenus (cration dun tableau de bord de suivi)

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Organiser des instances charges dvaluer les actions GPEC ralises (comit de suivi,
comit de pilotage) ; instances composes de membres de la direction et de salaris

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FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

Organiser une communication interne (et externe ?) sur les actions mises en place et les
rsultats obtenus (communication orale et crite), en particulier auprs des salaris :
 lettre dinformation,
 mention dans le journal associatif,
 inscription lordre du jour des runions des IRP,
 affichage des comptes-rendus des instances de suivi de la GPEC dans la salle du
personnel,
 inscription lordre du jour des runions institutionnelles de rentre,
 prsentation lors de lassemble gnrale.