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AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
ii
DECLARACIN DE RESPONSABILIDAD
DECLARO QUE:
iii
AUTORIZACIN
iv
CERTIFICADO
Ing. Marco Jaramillo e Ing. Arcenio Crdova
CERTIFICAN
ndicedeContenidos
CAPTULO I. .............................................................................................................................. 1
GENERALIDADES .................................................................................................................... 1
1.1.
1.2.
1.2.1.
De la industria ........................................................................................................... 3
1.2.2.
De la empresa ............................................................................................................ 4
1.3.
1.3.1.
1.3.1.1.
Principios........................................................................................................... 4
1.3.1.2.
Valores .............................................................................................................. 5
1.3.1.3.
1.3.2.
Misin ....................................................................................................................... 6
1.3.2.1.
1.3.2.2.
Misin de la empresa......................................................................................... 7
1.3.3.
Visin ........................................................................................................................ 7
1.3.3.1.
1.3.3.2.
1.3.4.
1.3.4.1.
1.3.4.2.
a.
b.
1.3.5.
CAPTULO II............................................................................................................................ 11
ANLISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 11
2.1.
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 11
2.1.1.
2.1.1.1.
Concepto.......................................................................................................... 11
2.1.1.2.
Importancia...................................................................................................... 11
2.1.2.
2.1.2.1.
Macroambiente ............................................................................................................ 12
vi
Microambiente ............................................................................................................ 12
2.1.2.2.
2.2.
2.2.1.
2.2.1.1.
2.2.1.2.
2.2.1.3.
a.
b.
2.2.1.4.
Inflacin. ......................................................................................................... 24
2.2.1.5.
2.2.2.
2.2.2.1.
Desempleo y subempleo.................................................................................. 28
a.
Desempleo ................................................................................................................... 28
b.
Subempleo ................................................................................................................... 29
2.2.2.2.
2.2.2.3.
2.2.3.
2.2.3.1.
2.2.4.
Educacin ........................................................................................................ 33
Factores polticos..................................................................................................... 35
2.2.4.1.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.6.1.
2.2.7.
2.3.
Delincuencia .................................................................................................... 36
2.3.1.
2.3.2.
Competencia ............................................................................................................ 40
2.3.3.
2.3.3.1.
2.3.3.2.
2.3.3.3.
2.3.3.4.
2.3.3.5.
vii
2.3.3.6.
2.3.3.7.
2.3.3.8.
Innovacin ....................................................................................................... 46
2.3.3.9.
2.3.3.10.
2.3.4.
2.4.
2.4.1.
2.4.1.1.
Organizacin ................................................................................................... 49
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.
2.5.
Diagnstico ..................................................................................................................... 52
2.5.1.
2.5.1.1.
2.5.1.2.
2.5.2.
2.6.
2.6.1.
2.6.1.1.
2.6.1.2.
2.6.1.3.
2.6.1.4.
3.1.1.
Segmentacin .......................................................................................................... 63
3.1.2.
3.1.3.
3.1.3.1.
3.1.3.2.
3.1.3.3.
3.1.3.4.
viii
3.1.3.5.
3.1.4.
3.1.4.1.
Macrosegmentacin ........................................................................................ 66
a.
b.
3.1.4.2.
3.2.
Microsegmentacin ......................................................................................... 66
3.2.1.
3.2.2.
3.2.2.1.
3.2.2.2.
3.2.2.3.
3.2.2.4.
3.2.2.5.
3.2.2.6.
3.2.2.7.
3.3.
3.4.
3.4.1.
3.5.
3.5.1.
3.6.
3.6.1.
Posicionamiento ...................................................................................................... 98
3.6.1.1.
3.6.2.
Tipos de posicionamiento................................................................................ 98
4.1.1.
4.1.2.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.3.
ix
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.5.1.
5.5.2.
5.5.3.
5.6.
6.1.1.
6.1.2.
6.1.3.
6.1.4.
6.2.
PRECIO......................................................................................................................... 129
6.2.1.
6.2.1.1.
6.2.1.2.
6.2.2.
6.3.
6.3.1.
6.3.2.
6.4.
6.4.1.
6.5.
6.5.1.
6.6.
6.6.1.
6.6.2.
7.1.1.
7.1.1.1.
7.1.1.2.
7.1.1.3.
7.2.
7.3.
7.3.1.
7.3.2.
7.3.3.
7.3.4.
7.4.
7.5.
7.5.1.
7.5.2.
7.5.3.
7.5.4.
7.6.
7.6.1.
7.6.2.
7.6.3.
xi
NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Producto Interno Bruto
13
16
16
17
21
23
25
30
31
32
34
36
55
56
57
58
59
60
61
62
74
75
76
77
78
80
82
83
84
86
87
xii
88
90
91
93
94
95
101
102
103
105
106
110
110
111
111
143
144
145
146
147
148
150
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
xiii
NDICE DE GRAFICOS
Grfico 2.1: Producto Interno Bruto
14
18
19
20
20
22
24
26
27
27
28
29
31
33
34
39
42
74
75
76
77
79
81
82
83
85
86
87
89
90
92
xiv
93
94
95
107
126
127
134
xv
Resumen Ejecutivo
El plan estratgico de Marketing para incrementar las ventas de La Casa del Repuesto
Automotriz en el cantn Shushufindi, es una propuesta para mejorar la rentabilidad en
el desarrollo de sus operaciones.
Para ello se realiz un anlisis de la situacin actual de la empresa, el cual muestra la
forma como inciden los factores
xvi
La aceptacin dentro del mercado local es liderada por La Casa del repuesto
Automotriz, seguida por El Volante y Lavadora Jcome como las de mayor
participacin en el mercado, pero no hay que descuidar a los pequeos competidores
que van reduciendo paulatinamente la porcin de mercado que ocupa en la actualidad la
empresa.
Los factores por los cules el pblico acude a estos locales es la variedad de productos,
como el ms importante, la encuesta tambin muestra una debilidad en las estrategias de
precios dentro del sector que es una seal a tener presente para la generacin de
estrategias que solucionen este inconveniente.
La demanda es superior a la oferta del mercado de repuestos automotrices en el cantn
Shushufindi, por el crecimiento del parque automotor y la renovacin del mismo. Est
genera una demanda insatisfecha que representa una oportunidad para la organizacin
que pretende incrementar las ventas en un 20% con el cual cubrira un 22% de la
demanda insatisfecha.
Se replanteo el direccionamiento estratgico de la organizacin basado en los principios
y valores existentes en la anterior propuesta, pero adecundolos de mejor manera. Entre
las distintas estrategias que se disearon para alcanzar los objetivos de la empresa
tenemos: mantenimiento de un amplio stock de repuestos japoneses generando
respuesta a una de las preguntas de la investigacin de mercados, depuracin de
inventarios de acuerdo a la demanda del mercado para cubrir las necesidades del parque
automotor local, calificacin de proveedores segn el costo de productos que permita a
la compaa ofrecer precios competitivos en un mercado cada vez ms exigente.
Tambin se propone acortar la cadena de distribucin, es decir que la empresa este entre
el proveedor y el consumidor para entregar un menor precio de venta al pblico, ya que
de esta forma se reduce los cargos que generan los intermediarios.
Como una respuesta a las exigencias de un mundo globalizado, se propone la creacin
de una pagina web para dinamizar las operaciones aprovechando las ventajas que brinda
el internet y los avances tecnolgicos del momento.
xvii
xviii
CAPTULO I.
GENERALIDADES
1.1. GIRO DEL NEGOCIO
La Casa del Repuesto Automotriz se dedica a la comercializacin de repuestos y
lubricantes automotrices, satisfaciendo la necesidad de nuestros clientes a travs de
un servicio de calidad, amabilidad y cordialidad, procurando siempre llenar los
requerimientos de nuestros clientes del cantn Shushufindi y sus alrededores.
Las principales lneas de productos con los que cuenta esta empresa son:
Amortiguadores.- Elemento hidrulico o de friccin con uno de sus extremos
unidos al chasis del automvil y el otro al eje, cuyo fin es el de evitar el contragolpe
y oscilacin de las ballestas a efecto de otorgarle un movimiento muelle a las
suspensiones.
Partes de suspensin.- Sistema de resortes, brazos, amortiguadores y componentes
relacionados que unen el cuerpo del vehculo y estructura a sus ruedas y ejes.
Llantas.- Es un elemento elstico de las ruedas de los vehculos con una envoltura
que contiene aire a presin, la cual tiene por objeto soportar las cargas que actan
sobre el vehculo y transmitir al terreno las fuerzas necesarias para el movimiento.
Crucetas.- Elemento que permite el acoplamiento entre dos flechas donde una de
ellas puede tener un ngulo con respecto de otra.
Hojas de resorte.- Elementos de acero templado que tienen por funcin principal
amortiguar el peso del vehculo de las cadas bruscas en superficies irregulares.
Bandas.- Elemento de hule con fibra reforzada generalmente con una seccin
transversal en V usada para mejorar varios accesorios del motor tales como el
alternador, aire acondicionado, compresor y bomba de agua.
Otro factor que ha contribuido al crecimiento del parque automotor del cantn es la
facilidad que otorgan los concesionarios (casas comerciales) de la provincia y sus
alrededores a la hora de vender vehculos.
1.2. RESEA HISTRICA
1.2.1. De la industria
El origen del sector automotor en el Ecuador se remonta a inicios del siglo XX
con la aparicin de los primeros importadores y distribuidores de vehculos
motorizados en las principales ciudades del pas. El modelo de sustitucin de
importaciones adoptado por el Ecuador, facilit el nacimiento de la industria
de ensamblaje automotriz que se estableci en la Sierra a fin de impulsar el
desarrollo de las ciudades andinas con un marco favorable a travs de la Ley
de Fomento Industrial y protecciones arancelarias.
Esto propici que se establecieran ensambladoras en el pas, y la primera
planta que se ubico en el pas fue la firma Autos y Mquinas del Ecuador S.A.,
AYMESA, fundada en 1970, que inici sus operaciones a partir del ao de
1973. Luego la compaa MNIBUS BB TRANSPORTES S.A., lo realiz el
16 de octubre de 1975, siendo la ensambladora que ms ha producido a lo
largo de la dcada del 90 y hasta la actualidad. Otra compaa que incursion
en el sector fue MANUFACTURAS ARMADURAS Y REPUESTOS DEL
ECUADOR, MARESA, fundada en el ao 1976 y que empez sus
operaciones en el ao 1979. COENANSA, CORPORACIN
ENSAMBLADORA AUTOMOTRIZ NACIONAL, fue la ltima planta
ensambladora de automotores establecida en el Ecuador. Esta empresa se
ubic en Manta y perteneca al grupo Noboa, comenz sus operaciones en el
ao 1991 y dej de ensamblar en el ao 1997.
En sus comienzos por el ao 1973, el subsector autopartista, que est
conformado por los proveedores de partes y piezas de las compaas
ensambladoras, no tuvo casi participacin en la fabricacin de componentes
para la industria de ensamblaje ecuatoriana, por cuanto sta tena un desarrollo
muy incipiente, el mercado automotor era muy heterogneo y su tamao muy
3
www.estrategiasempresariales.com
Nuestra naturaleza.
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
1.3.3. Visin
1.3.3.1. Definicin y caractersticas principales
Definicin
La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa
a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.3
Caractersticas principales
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda
la organizacin.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
grfico y metafrico.
Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un
sueo intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del que hacer organizacional.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener
en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y
competencia.
www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/54/conceptovisio.htm
4
5
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf
Gerencia Estratgica, Jorge Serna
10
CAPTULO II
ANLISIS SITUACIONAL
2.1. INTRODUCCIN
En el anlisis situacional se estudia los factores internos, externos a la organizacin para
conocer como ha venido funcionando y cual es la situacin presente de la misma, para
modificar crear y replantear la filosofa corporativa y mejorar aquellos procesos
deficientes que no permiten a la empresa se desarrollarse en el mbito comercial.
2.1.1. Concepto e importancia
2.1.1.1. Concepto
El anlisis situacional es el proceso de evaluacin de la situacin pasada y
presente de la empresa, para ello se realiza un estudio del macroambiente,
microambiente y un anlisis interno de la organizacin.
En el anlisis situacional se examinan los factores y parmetros conceptuales
que puedan evitar errores en el pensamiento estratgico. Se analizan modelos
que les suministran a los gerentes un medio racional y objetivo para analizar la
dinmica de las industrias en las que compiten sus compaas y ayudarles a
identificar las oportunidades y las amenazas que existen en ellas.6
2.1.1.2. Importancia
AdministracinEstratgica;UnEnfoqueIntegrado,CharlesW.Hill,Sextaedicin,Pg.39
11
Macroambiente
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede
ejercer ningn control. Podemos citar por ejemplo el rpido cambio de
tecnologa, las tendencias demogrficas, las polticas gubernamentales, la
cultura de la poblacin, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, entre
otros; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de
las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y
a la vez tratar de controlar las amenazas.
Microambiente
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales
se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la
empresa en s, segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios,
clientes y pblicos. A partir del anlisis del microambiente nacen las fortalezas
y las debilidades de la empresa.
2.1.2.2. Anlisis interno
En el anlisis interno se evalan los factores que tienen incidencia directa en el
desempeo de la empresa, como las distintas reas que posee y su
funcionamiento, para determinar la situacin real de la organizacin y realizar
las modificaciones que se requiere para lograr un funcionamiento optimo e
integrado entre los diferentes componentes de la empresa.
12
TASA
Enero-01-1990
3.00 %
Enero-01-1991
5.00 %
Enero-01-1992
3.60 %
Enero-01-1993
2.00 %
Enero-01-1994
4.70 %
Enero-01-1995
1.75 %
Enero-01-1996
2.40 %
Enero-01-1997
4.05 %
Enero-01-1998
2.12 %
Enero-01-1999
-6.30 %
Enero-01-2000
2.80 %
Enero-01-2001
5.34 %
Enero-01-2002
4.25 %
Enero-01-2003
3.58 %
Enero-01-2004
8.00 %
Enero-01-2005
6.00 %
Enero-01-2006
3.89 %
Enero-01-2007
2.49 %
Enero-01-2008
5.32 %
13
Grfico 2.1
Producto Interno Bruto (PIB)
900
(Valoresdivididopara100)%
800
700
600
500
400
300
200
100
Enero011990
Enero011991
Enero011992
Enero011993
Enero011994
Enero011995
Enero011996
Enero011997
Enero011998
Enero011999
Enero012000
Enero012001
Enero012002
Enero012003
Enero012004
Enero012005
Enero012006
Enero012007
Enero012008
14
http://es.wikipedia.org/wiki/Balanza_comercial
15
Tabla 2.2
Balanza Comercial del Ecuador
Toneladas mtricas y valor FOB (en miles de dlares)
Tabla 2.3
Balanza Comercial del Ecuador
Toneladas mtricas y valor FOB (en miles de dlares)
16
Tabla 2.4
Balanza Comercial del Ecuador
Toneladas mtricas y valor FOB (en miles de dlares)
17
Grfico 2.2
Balanza Comercial del Ecuador
18
Grfico 2.3
Balanza Comercial del Ecuador
19
Grfico 2.4
Importaciones del Ecuador en Volumen
Grfico 2.5
Importaciones del Ecuador en Valor FOB
20
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- Tomando en cuenta el alto nivel de las importaciones
principalmente en el rubro de Combustibles y Lubricantes porque representa el
37.97% del volumen total. La empresa encuentra un entorno favorable para la
comercializacin de una de sus lneas de productos que son los lubricantes
automotrices y comprarlos a un menor precio por la cada del precio del
petrleo.
Calificacin: Medio Impacto
2.2.1.3. Tasas de inters
a. Tasa activa
La tasa activa o de colocacin, es la que reciben los intermediarios financieros
de los demandantes por los prstamos otorgados. Esta es mayor que la tasa
pasiva, porque la diferencia con la tasa de captacin es la que permite al
intermediario financiero cubrir los costos administrativos, dejando adems una
utilidad.
Tabla 2.5
Tasa Activa
FECHA
TASA
Febrero-06-2008
10.50 %
Marzo-19-2008
10.43 %
Abril-03-2008
10.17 %
Mayo-05-2008
10.14 %
Julio-16-2008
9.52 %
Agosto-06-2008
Septiembre-302008
9.31 %
Octubre-31-2008
Noviembre-302008
9.24 %
Diciembre-31-2008
9.14 %
Enero-31-2009
9.16 %
Febrero-28-2009
9.21 %
Marzo-31-2009
9.24 %
Abril-30-2009
9.24 %
9.31 %
9.18 %
21
Grfiico 2.6
Tasa Activa
A
(Valoresdivididopara100)%
1150
Tasaaactiva
1100
1050
1000
950
900
850
Julio 22 2007
Julio222007
Julio292007
Agosto052007
Septiembre302007
Octubre312007
Noviembre302007
Diciembre102007
Enero022008
Febrero062008
Marzo192008
Marzo 19 2008
Abril032008
Mayo052008
Julio162008
Agosto062008
g
Septiembre302008
Octubre312008
Noviembre302008
Diciembre312008
Enero312009
Febrero282009
Febrero282009
Marzo312009
Abril302009
Abril 30 2009
800
22
b. Tasa pasiva
Concepto.- La tasa pasiva o de captacin, es la que pagan los intermediarios
financieros a los oferentes de recursos por el dinero captado.
Tabla 2.6
Tasa Pasiva
FECHA
TASA
Octubre-31-2007
5.63 %
Noviembre-30-2007
5.79 %
Diciembre-10-2007
5.64 %
Enero-02-2008
5.91 %
Febrero-06-2008
5.97 %
Marzo-19-2008
5.96 %
Abril-03-2008
5.96 %
Mayo-05-2008
5.86 %
Julio-16-2008
5.36 %
Agosto-06-2008
5.30 %
Septiembre-30-2008
5.29 %
Octubre-31-2008
5.08 %
Noviembre-30-2008
5.14 %
Diciembre-31-2008
5.09 %
Enero-31-2009
5.10 %
Febrero-28-2009
5.19 %
Marzo-31-2009
5.31 %
Abril-30-2009
5.35 %
23
Grfico 2.7
Tasa Pasiva
620
Tasapasiva
(Valoresdivididopara100)%
600
580
560
540
520
500
480
Julio292007
Agosto052007
Septiembre302007
Octubre312007
Noviembre302007
Diciembre102007
Enero022008
Febrero062008
Marzo192008
Abril032008
Mayo052008
Julio162008
Agosto062008
Septiembre302008
Octubre312008
Noviembre302008
Diciembre312008
Enero312009
Febrero282009
Marzo312009
Abril302009
460
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- Pronosticando que la tasa pasiva referencial mantenga la
tendencia de crecimiento actual, le otorga a la organizacin una alternativa
importante para invertir el capital improductivo que pueda tener en algn
momento de sus operaciones.
Calificacin: Bajo Impacto
2.2.1.4. Inflacin.
La inflacin es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de
bienes y servicios, medido frente al poder adquisitivo. Se define tambin como
la cada del valor de mercado o del poder adquisitivo de una moneda en una
economa en particular.
24
Tabla 2.7
Inflacin Anual
FECHA
TASA
Octubre-31-2007
2.36 %
Noviembre-30-2007
2.70 %
Diciembre-31-2007
3.32 %
Enero-31-2008
4.19 %
Febrero-29-2008
5.10 %
Marzo-31-2008
6.56 %
Abril-30-2008
8.18 %
Mayo-31-2008
9.29 %
Junio-30-2008
9.69 %
Julio-31-2008
9.87 %
Agosto-31-2008
10.02 %
Septiembre-30-2008
9.97 %
Octubre-31-2008
9.85 %
Noviembre-30-2008
9.13 %
Diciembre-31-2008
8.83 %
Enero-31-2009
8.36 %
Febrero-28-2009
7.85 %
Marzo-31-2009
7.44 %
25
Grfico 2.8
Tasa de Inflacin Anual
1200,00
(Valoresdivididopara100)%
1000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
Mayo312007
Junio302007
Julio312007
Agosto312007
Septiembre302007
Octubre312007
Noviembre302007
Diciembre312007
Enero312008
Febrero292008
Marzo312008
Abril302008
Mayo312008
Junio302008
Julio312008
Agosto312008
Septiembre302008
Octubre312008
Noviembre302008
Diciembre312008
Enero312009
0,00
Connotacin Gerencial
Amenaza.- Teniendo en cuenta que la inflacin aumenta cuando la demanda
de bienes y servicios crece y esto se genera por la restriccin a la importacin
de repuestos; ocasionara un crecimiento de la inflacin en el mercado
automotriz.
Calificacin: Alto impacto
2.2.1.5. Riesgo pas
Es el riesgo de una inversin econmica debido slo a factores especficos y
comunes a un cierto pas. Puede entenderse como un riesgo promedio de las
inversiones realizadas en cierto pas.
26
ECUADOR
RIESGO PAIS (EMBI)
ENERO - ABRIL DE 2009
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
09-abr-09
02-abr-09
26-mar-09
19-mar-09
12-mar-09
05-mar-09
26-feb-09
19-feb-09
12-feb-09
05-feb-09
29-ene-09
22-ene-09
15-ene-09
08-ene-09
01-ene-09
Grfico 2.10
Riesgo Pas Actual
Connotacin Gerencial
Amenaza.- Si el pas mantiene un riesgo demasiado alto, la ausencia de
inversin extranjera, nos afecta indirectamente, pues cada vez que existe un
proyecto de trabajo hay todo un movimiento comercial a su alrededor. Por
27
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
2,54%
0,00%
PORCENTAJE
POBLACINTOTAL
Desempleados
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
28
b. Subempleo
Grfico 2.12
Subempleo
120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
27,01%
20,00%
0,00%
PORCENTAJE
POBLACINTOTAL
Subempleados
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
29
30
Tabla 2.9
Crecimiento de la poblacin de Sucumbos
Grfico 2.13
Crecimiento de la poblacin de Sucumbos
44200
44000
43800
43600
43400
43200
43000
42800
42600
42400
44.047
SHUSHUFINDI
43.030
AO2009
AO2010
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- El crecimiento poblacional del cantn Shushufindi constituye
una oportunidad porque el aumento de sus habitantes es un factor que
simultneamente incrementa las necesidades de su poblacin e indirectamente
puede incidir en nuestras actividades. Por ejemplo si la poblacin crece habr
31
Tabla 2.10
Poblacin Econmicamente Activa
CONDICINDEACTIVIDAD
POBLACINTOTAL
Poblacinmenorde10aos
PoblacinenEdaddeTrabajar(PET)
PoblacinEconmicamenteActiva(PEA)
Ocupados
OcupadosPlenos
Subempleados
Visibles
Otrasformas
OcupadosNoclasificados
Desocupados
DesempleoAbierto
DesempleoOculto
Cesantes(*)
TrabajadoresNuevos
PoblacinEconmicamenteinactiva(PEI)
TOTAL
222.804
45.598
177.206
110.443
104.784
43.922
60.179
9.765
50.414
675
5.658
4.497
1.162
4.356
1.302
66.763
AMAZONA
HOMBRES
MEJERES PORCENTAJE
111.939 110.865
100,00%
23.922 21.676
20,47%
88.017 89.189
79,53%
61.245 49.198
49,57%
58.490 46.294
47,03%
28.880 15.042
19,71%
29.102 31.077
27,01%
4.578 5.187
4,38%
24.524 25.890
22,63%
499 176
0,30%
2.754 2.904
2,54%
1.940 2.557
2,02%
815 347
0,52%
2.006 2.350
1,96%
748 554
0,58%
26.772 39.991
29,96%
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
32
Grfico 2.14
Poblacin Econmicamente Activa
120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
49,57%
40,00%
20,00%
0,00%
PORCENTAJE
POBLACINTOTAL
PoblacinEconmicamenteActiva(PEA)
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- Es una oportunidad porque se dispone de un alto ndice de
poblacin econmicamente activa, la cual se encuentra trabajando y tiene la
posibilidad de adquirir un vehculo que aumenta las posibilidades que se
convierta en nuestro cliente potencial.
Calificacin: Bajo Impacto
2.2.3. Factores culturales
2.2.3.1. Educacin
La poblacin analfabeta del Ecuador est aproximadamente alrededor del 10%
es un ndice bastante alto, tomando en cuenta las diversas alternativas que
existen en la actualidad con el avance de la tecnologa. Pero falta una poltica
de gobierno que tenga como objetivo terminar con el analfabetismo en el pas.
Es un problema social grave, desde luego que es factor de exclusin y
marginacin, cuyas races se hunden en las profundas desigualdades sociales,
est estrechamente ligada a los otros dos aspectos. Por ello, se analizan las
consecuencias a partir de una visin socio-poltica y socio-econmica. Pero,
33
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 2.15
Educacin
Fuente: INEC
Elaboracin: Angel Encalada
Connotacin Gerencial
Amenaza.- El nivel de analfabetismo se transforma en una amenaza para
cualquier sociedad porque genera pobreza y es muy difcil llegar hacia las
personas cuando ellas no pueden entender.
Calificacin: Bajo Impacto
34
35
Impacto de la tecnologa
La influencia de la tecnolgica sobre la organizacin y sus participantes es
muy grande.
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. A pesar
de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna que existe un fuerte
impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las
organizaciones.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez su eficacia,
pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir
eficiencia.
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- El factor tecnolgico es una herramienta indispensable en el
funcionamiento de la empresa, para ello se renovara el sistema informtico
actual y se pretende utilizar el Internet como un medio para ampliar el curso de
las operaciones.
Calificacin: Alto Impacto
2.2.6. Factores de Seguridad Pblica
2.2.6.1. Delincuencia
Tabla 2.12
Delincuencia
36
37
IMPACTO
A M B
El crecimiento de la economa nacional representa escenario X
OPORTUNIDADES
TasaPasiva
Crecimiento
Poblacional
PEA
Tecnologa
FACTOR
Inflacin
IMPACTO
A M B
repuestos
Riesgopas
Educacin
Cambiode
Gobierno
Delincuencia
38
39
Connotacin Gerencial
Oportunidad.- Una correcta identificacin de los clientes actuales y
potenciales, permite a la empresa saber hacia donde direccionar sus estrategias
para incrementar su participacin en el mercado.
Calificacin: Medio Impacto
2.3.2. Competencia
La Casa del Repuesto Automotriz
40
41
Grfico 2.17
Las cinco fuerzas de Porter
42
8
DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica (9a edicin), Mxico: Pearson Educacin.
44
9
NICHOLSON, Walter. (1997) Teora macroeconmica. Principios bsicos y aplicaciones. (6a edicin). Espaa
45
46
47
48
49
50
Connotacin Gerencial
Fortaleza.- La publicidad que realiza la organizacin es una fortaleza porque
permite difundir el nombre de nuestra empresa con los clientes actuales y
aumentar las posibilidades de obtener nuevos clientes.
Calificacin: Medio Impacto.
2.4.5. rea financiera
La administracin financiera de La Casa del Repuesto Automotriz, lleva su
propietario, quien realiza las funciones de un administrador tales como:
Control de Gastos
Presupuestar Inventarios
Pago de Proveedores
Connotacin Gerencial
Debilidad.- Si la empresa no cuenta con un profesional del rea financiera no
tendr un manejo ptimo de sus recursos, lo que impedir planificar y evaluar
peridicamente el rendimiento de su ejercicio.
Calificacin: Alto Impacto.
51
2.5. Diagnstico
2.5.1. Matriz general del factor foda
2.5.1.1. Matriz de anlisis interno
52
53
AMENAZAS
Si la tasa activa mantiene una tendencia a subir se incrementan los
costos financieros.
Una clara identificacin de los clientes permite saber hacia donde Incremento de la tasa de inflacin sube el precio de los repuestos.
direccionarme.
Bajo poder de negociacin porque los repuestos son una necesidad Incremento de la tasa de inflacin sube el precio de los repuestos.
primordial.
Baja tasa de crecimiento del sector impide el ingresos de nuevos El incremento de la rivalidad entre los competidores hace que estos se
competidores.
vuelvan cada vez mas fuertes y ocupen una mayor participacin.
Los sistemas permite mejorar el manejo de inventarios y atencin al Los repuestos usados afectan las ventas por el precio inferior.
cliente.
Baja capacidad directiva no permite conocer en gran medida el
entorno.
FORTALEZAS
La administracin de su propietario genera
compromiso del personal en las operaciones.
mayor
entrega
DEBILIDADES
y La empresa no tiene organigrama estructural que no permite que cada
uno tenga funciones especificas.
54
FORTALEZAS
La administracin de su propietario genera
mayor entrega y compromiso del personal en
las operaciones.
Personal familiar que conoce estrictamente
como funciona el negocio
Publicidad con los clientes difunde el nombre
de la empresa
Aumento poblacin
automotor.
genera
aumento
del
parque
OPORTUNIDADES
FO
17
19
11
19
23
17
26
28
18
26
106
55
Tabla 2.14
Matriz de estrategias ofensivas
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
Realizar alianzas estratgicas con talleres y
1 mecnicas para incrementar la participacin en el
mercado.
Personal
familiar
que
conoce
estrictamente como funciona el negocio.
56
DEBILIDADES
medida el entorno.
inferior.
Baja capacidad directiva no permite conocer en gran
repuestos.
La restriccin a las importaciones encrese los repuestos.
AMENAZAS
DA
16
26
26
22
18
19
21
17
17
13
21
108
Falta de calificacin
proveedores
seleccin
de
57
Tabla 2.16
Matriz de estrategias defensivas
AMENAZAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DA
Realizar un control mensual de la
1 cartera de cuentas por cobrar y
gestionar los cobros.
Mantener un gran stock de repuestos
2 de alta demanda para reducir los
efectos de la inflacin.
Implementar los pronsticos de venta
3 para realizar las compras y no incurrir
en gastos financieros.
58
Tabla 2.17
Matriz de evaluacin estrategias FA
FORTALEZAS
La administracin de su propietario genera
mayor entrega y compromiso del personal en
las operaciones.
Personal familiar que conoce estrictamente
como funciona el negocio
Publicidad con los clientes difunde el nombre
de la empresa
medida el entorno.
inferior.
repuestos.
AMENAZAS
FA
14
18
22
14
14
12
14
14
20
18
12
90
59
Tabla 2.18
Matriz de estrategias FA
AMENAZAS
FORTALEZAS
Alta variedad en el nivel de
inventarios.
ESTRATEGIAS FA
Crear un programa de atencin al cliente para
1 mantener la lealtad.
Realizar una explicacin de las caractersticas de
2 nuestros productos respecto a los usados.
Servicio
de
pedidos
requerimientos del cliente.
bajo
60
Tabla 2.19
Matriz de evaluacin estrategias DO
DEBILIDADES
Aumento poblacin
automotor.
genera
aumento
del
parque
OPORTUNIDADES
DO
11
19
19
19
19
19
23
11
11
23
87
Falta de calificacin
proveedores
seleccin
de
61
Tabla 2.20
Matriz de estrategias DO
OPORTUNIDADES
evaluacin
ESTRATEGIAS DO
Implementar un software de evaluacin
1 financiera para manejar mejor los recursos.
Realizar una depuracin de inventarios
2 para mantener productos de alta rotacin de
acuerdo a la demanda del mercado.
Iniciar calificacin de proveedores de
3 acuerdo a costos para tener precios
competitivos.
62
CAPTULO III.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
3.1. MARCO TERICO
3.1.1. Segmentacin
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentacin constituye un esfuerzo por mejorar la precisin del
marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin, donde se estudia un
segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos
de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de
marketing.
3.1.2. Importancia de la segmentacin
Cada cliente es un mundo, cada mercado es distinto, cada pas diferente y cada
uno de nosotros pensamos y sentimos diferente; por tanto, como no tener
necesidades y/o gustos diferentes?
En consecuencia, una empresa no puede llegar a todos los clientes con la
misma eficacia. Una solucin a esto es la segmentar el mercado e identificar
sus productos con esos segmentos.
Ligado al marketing desde sus orgenes, el concepto segmentacin es una de
las principales claves del xito dentro de esta disciplina, pero tambin puede
serlo de su fracaso. Slo de esta forma puede asegurarse la rentabilidad de la
inversin realizada.
63
64
La tasa del uso: Tambin se pueden segmentar por grupos de usuarios que
usan un producto poco, regular y mucho.
65
3.1.4.1. Macrosegmentacin
66
mejorar
nuestro
estndar
de
vida;
con
el
67
(2123)
95% 1,96
(0,8)
(0,2)
(0,05)
.
.
. .
1
. .
68
69
Datos Generales:
18a25aos
26a33aos
Edad: 34a41aos
42a49aos
50enaosadelante
Masculino Femenino
Genero:
Soltero
Casado
Divorciado Viudo
EstadoCivil:
Urbano
Rural
Localizacin
:
1.
Sealeculessonlasmarcasdevehculosqueustedposee?
Chevrolet
Mitsubishi
Toyota
Hino
Mazda
Hyundai
Nissan
Kia
Otras
Cules:
2.
3.
4.
5.
Elvehculoqueustedposeeesmodelo.?
Elaodefabricacindesuvehculoes..?
Cundonecesitacambiarunrepuestoounaccesoriodesuvehculoacudea?
Talleres
Autoservicios
Almacenes
Otros
Cules:
Delosdiferentesalmacenesderepuestoscualeseldesupreferencia?
LaCasadelRepuestoAutomotriz
TalleresMeja
ElVolante
RepuestosPaladines
LavadoraJcome
Otros
LavadoraSanCarlos
Cules:
6.
Porquacudeaesealmacn?
Cercana
Precio
ExcelenteServicio
VariedaddeProductos
CalidaddeProducto
Otros
Cules:
7.
Losproductosqueustedadquieresonpreferentemente?
Japons
Taiwans
Americanos
Ecuatorianos
Coreanos
Otras
Cules
70
8.
Enloreferenteacalidadqueproductoprefierecomprar?
Original
9.
Alternos
Qulneaderepuestoscompraconmayorfrecuencia?(Sealeuna)
Amortiguadores
Lubricantes
Rulimanes
Terminales
Bujas
BombadeFreno
Rotulas
Filtros
Discosdeembrague
Kitdeembrague
Bandas
Accesorios
Kitdefreno
Llantas
HojasdeResorte
Retenedores
Crucetas
Otras
Cules:
10. Conquefrecuenciacompraustedestosrepuestos?
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Msdeunao
11. QuopinintieneusteddeLaCasadelRepuestoAutomotriz?
Excelente
Lderenelmercadolocal
Tienetodoslosrepuestos
Estaubicadoenellugaradecuado
Otras
Cules:
12. Califiquedel1al5elservicioquebrindanuestraempresa?
Excelente
MuyBueno
Bueno
Regular
Malo
13. EstarausteddispuestoaseguircomprandoenLaCasadelRepuestoAutomotriz?
SI
NO
Graciasporsucolaboracin
71
2
3
PREGUNTA
1
2
3
4
5
1
2
1
2
3
4
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
72
Cerrada mltiple
Dicotmica
Cerrada mltiple
10
Cerrada mltiple
11
Cerrada mltiple
12
Cerrada mltiple
Dicotmica
Japons
Americanos
Coreanos
Taiwans
Ecuatorianos
Otras
Original
Alternos
Amortiguadores
Terminales
Rotulas
Kit de embrague
Kit de freno
Retenedores
Lubricantes
Bujas
Filtros
Bandas
Llantas
Crucetas
Rulimanes
Bombas de Freno
Discos de embrague
Accesorios
Hojas de resorte
Otras
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Ms de un ao
Excelente
Lder del mercado
Tiene todos los repuesto
Esta en el lugar adecuad
Otras
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
SI
NO
1
2
3
4
5
6
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
5
4
3
2
1
1
2
Esta matriz permite codificar cada una de las preguntas con sus distintas
alternativas de respuesta, que se la utilizar como base para el ingreso de las
encuestas realizadas al programa estadstico SPSS, para su posterior anlisis
de los datos obtenidos a travs de la investigacin.
73
220
0
Tabla 3.1
Edad
Vlidos
26 a 33 aos
34 a 41 aos
42 a 49 aos
50 aos en adelante
18 a 25 aos
Total
Frecuencia
56
52
50
39
23
220
Porcentaje
25,5
23,6
22,7
17,7
10,5
100,0
Porcentaje
vlido
25,5
23,6
22,7
17,7
10,5
100,0
Porcentaje
acumulado
25,5
49,1
71,8
89,5
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.1
Edad
30
25
Porcentaje
20
15
10
0
26 a 33 aos
34 a 41 aos
42 a 49 aos
50 aos en
adelante
18 a 25 aos
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
74
Vlidos
Masculino
Femenino
Total
Frecuencia
179
41
220
Porcentaje
81,4
18,6
100,0
Porcentaje
vlido
81,4
18,6
100,0
Porcentaje
acumulado
81,4
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.2
Gnero
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
Masculino
Femenino
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
75
Los hombres, en su gran mayora son los propietarios de vehculos porque tiene
que ver mucho, factores como: conocer mejor de carros y son ellos quienes
deciden en el hogar que vehculo es mejor y cual se debe comprar.
Tabla 3.3
Estado Civil
Vlidos
Casado
Soltero
Divorciado
Total
Frecuencia
192
22
6
220
Porcentaje
87,3
10,0
2,7
100,0
Porcentaje
vlido
87,3
10,0
2,7
100,0
Porcentaje
acumulado
87,3
97,3
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.3
Estado Civil
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
Casado
Soltero
Divorciado
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
76
Urbano
Rural
Total
Frecuencia
153
67
220
Porcentaje
69,5
30,5
100,0
Porcentaje
vlido
69,5
30,5
100,0
Porcentaje
acumulado
69,5
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.4
Localizacin
70
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
Urbano
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Rural
77
Tabla 3.5
1.- Seale cuales son las marcas de vehculos que usted posee?
Vlidos
Chevrolet
Mazda
Hino
Toyota
Hyundai
Kia
Mitsubishi
Nissan
Total
Frecuencia
69
43
35
24
20
12
9
8
220
Porcentaje
31,4
19,5
15,9
10,9
9,1
5,5
4,1
3,6
100,0
Porcentaje
vlido
31,4
19,5
15,9
10,9
9,1
5,5
4,1
3,6
100,0
Porcentaje
acumulado
31,4
50,9
66,8
77,7
86,8
92,3
96,4
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
78
Grfico 3.5
1.- Seale cuales son las marcas de vehculos que usted posee?
Porcentaje
30
20
10
0
Chevrolet Mazda
Hino
Toyota
Hyundai
Kia
Mitsubishi Nissan
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
principalmente son vehculos para trabajo y que son utilizados para la lnea de
transporte liviano y servicio de taxi.
79
Tabla 3.6
2.- El vehculo que usted posee es modelo?
Vlidos
Aveo 1.6
BT-50 2.2 4x2
HD72
Hilux
B2600
GH
K3500
FC
Luv 2.3
Dutro
Canter
Stout
Luv 2.2
Luv 3.2
BT-50 2.2 4x4
Spark
NHR
Chevitaxi
NPR
F-2400
Junior
TK20
DMAX 3.0
Total
Frecuencia
22
22
20
15
15
13
12
12
10
10
9
9
9
7
6
6
5
4
4
4
2
2
2
220
Porcentaje
10,0
10,0
9,1
6,8
6,8
5,9
5,5
5,5
4,5
4,5
4,1
4,1
4,1
3,2
2,7
2,7
2,3
1,8
1,8
1,8
,9
,9
,9
100,0
Porcentaje
vlido
10,0
10,0
9,1
6,8
6,8
5,9
5,5
5,5
4,5
4,5
4,1
4,1
4,1
3,2
2,7
2,7
2,3
1,8
1,8
1,8
,9
,9
,9
100,0
Porcentaje
acumulado
10,0
20,0
29,1
35,9
42,7
48,6
54,1
59,5
64,1
68,6
72,7
76,8
80,9
84,1
86,8
89,5
91,8
93,6
95,5
97,3
98,2
99,1
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
80
Grfico 3.6
2.- El vehculo que usted posee es modelo?
10
Porcentaje
0
Av BT- HDHilu B2 GH K3 FC Lu Dut Ca Sto Lu Lu BT- Sp NH Ch NP F- Jun TK DM
50
v ro nte ut v v 50 ark R evit R 24 ior 20 AX
eo 50 72 x 60
axi
00
3.0
0
0
2.3
r
2.2 3.2 2.2
1.6 2.2
4x
4x
4
2
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Los modelos Chevrolet Aveo 1,6 y la Mazda BT-50 son los de mayor existencia
con 10%, el Hyundai HD72 con 9,1% y la Toyota Hilux con el 6,8% como los
modelos ms representativos.
Los modelos Aveo 1,6 y la Mazda BT-50 son los de mayor predominio por ser
vehculos destinados para el servicio de taxi y transporte de carga liviana
respectivamente, mientras tanto que el Hyundai HD72 camin de carga
semipesado.
La empresa debe conocer con exactitud las tendencias de crecimiento del parque
automotor, en cuanto a modelos para mantener los repuestos suficientes y
satisfacer las necesidades del mercado.
81
Tabla 3.7
3.- El ao de fabricacin de su vehculo es?
Vlidos
2003
2007
1996
1992
2008
2004
2005
1985
1978
1982
1990
Total
Frecuencia
68
53
27
24
17
12
9
4
2
2
2
220
Porcentaje
30,9
24,1
12,3
10,9
7,7
5,5
4,1
1,8
,9
,9
,9
100,0
Porcentaje
vlido
30,9
24,1
12,3
10,9
7,7
5,5
4,1
1,8
,9
,9
,9
100,0
Porcentaje
acumulado
30,9
55,0
67,3
78,2
85,9
91,4
95,5
97,3
98,2
99,1
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.7
3.- El ao de fabricacin de su vehculo es?
Porcentaje
30
20
10
0
2003
2007
1996
1992
2008
2004
2005
1985
1978
1982
1990
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
82
Vlidos
Almacenes
Talleres
Total
Frecuencia
160
60
220
Porcentaje
72,7
27,3
100,0
Porcentaje
vlido
72,7
27,3
100,0
Porcentaje
acumulado
72,7
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.8
4.- Cundo necesita cambiar un repuesto o un accesorio de su vehculo a?
80
Porcentaje
60
40
20
0
Almacenes
Talleres
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
83
Vlidos
La Casa del
Repuesto Automotriz
El Volante
Lavadora Jcome
Talleres Meja
Lavadora San Carlos
Repuestos Paladines
Total
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
90
40,9
40,9
40,9
72
33
15
6
4
220
32,7
15,0
6,8
2,7
1,8
100,0
32,7
15,0
6,8
2,7
1,8
100,0
73,6
88,6
95,5
98,2
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
84
Grfico 3.9
5.- De los diferentes almacenes de repuestos cual es el de su preferencia?
50
Porcentaje
40
30
20
10
0
La Casa del
Repuesto
Automotriz
El Volante
Lavadora
Jcome
Repuestos
Paladines
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
85
Tabla 3.10
6.- Por qu acude a ese almacn?
Vlidos
Variedad de Productos
Cercana
Excelente Servicio
Precio
Calidad de Producto
Total
Frecuencia
106
46
25
24
19
220
Porcentaje
48,2
20,9
11,4
10,9
8,6
100,0
Porcentaje
vlido
48,2
20,9
11,4
10,9
8,6
100,0
Porcentaje
acumulado
48,2
69,1
80,5
91,4
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.10
6.- Por qu acude a ese almacn?
50
Porcentaje
40
30
20
10
0
Variedad de
Productos
Cercana
Excelente
Servicio
Precio
Calidad de
Producto
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Se acude en mayor medida al almacn que les ofrece una gran variedad de
productos, esto significa que pueden encontrar todo lo que necesitan y no tienen
que desplazarse a otros lugares.
86
Tabla 3.11
7.- Los productos que usted adquiere son preferentemente?
Vlidos
Japones
Coreanos
Taiwans
Americanos
Ecuatorianos
Total
Frecuencia
102
87
13
10
8
220
Porcentaje
46,4
39,5
5,9
4,5
3,6
100,0
Porcentaje
vlido
46,4
39,5
5,9
4,5
3,6
100,0
Porcentaje
acumulado
46,4
85,9
91,8
96,4
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.11
7.- Los productos que usted adquiere son preferentemente?
50
Porcentaje
40
30
20
10
0
Japones
Coreanos
Taiwans
Americanos
Ecuatorianos
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
87
La fabricacin de los repuestos que mayor demanda tiene son los japoneses con
el 46,4%, luego los coreanos con el 39,5%, los taiwaneses con el 5,9%, los
americanos con el 4,5% y luego los nacionales con el 3,6% de las preferencias
del pblico.
Los repuestos japoneses sobresalen por su alta calidad, luego siguen los coreanos
que tienen un precio inferior y de menor calidad a los anteriores y luego los
taiwaneses con un precio extremadamente inferior y de muy baja calidad. Los
productos americanos ocupan el cuarto lugar porque representan, en su mayora,
solamente la lnea de lubricantes y filtros, mientras que los productos nacionales
representan artculos de acero y caucho que son los nicos que fabrican en
Ecuador para la industria automotriz.
Alternos
Original
Total
Frecuencia
184
36
220
Porcentaje
83,6
16,4
100,0
Porcentaje
vlido
83,6
16,4
100,0
Porcentaje
acumulado
83,6
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
88
Grfico 3.12
8.- En lo referente calidad que producto prefiere comprar?
100
Porcentaje
80
60
40
20
0
Alternos
Original
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Mas del 80% de las personas prefiere comprar repuestos alternos an conociendo
que son de inferior calidad que los repuestos originales, esto se debe al precio.
89
Tabla 3.13
9.- Qu lnea de repuestos
r
c
compra
con
n mayor freecuencia? ((Seale una
a)
Vlidos
Kit de Embra
ague
Filtros
Terminales
Crucetas
Retenedores
s
Bandas
Amortiguado
ores
Rulimanes
Accesorios
Lubricantes
Bujas
Hojas de Resorte
Rotulas
Kit de Freno
Discos de Em
mbrague
Bomba de Freno
Total
Frecuencia
31
28
19
19
16
15
14
13
13
12
12
8
7
6
4
3
220
Porcentaje
P
14,1
12,7
8,6
8,6
7,3
6,8
6,4
5,9
5,9
5,5
5,5
3,6
3,2
2,7
1,8
1,4
100,0
Porcentaje
vlido
14,1
12,7
8,6
8,6
7,3
6,8
6,4
5,9
5,9
5,5
5,5
3,6
3,2
2,7
1,8
1,4
100,0
Porcentaje
e
acumulado
o
14,1
26,8
35,5
44,1
51,4
58,2
64,5
70,5
76,4
81,8
87,3
90,9
94,1
96,8
98,6
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel
A
Encalada
Grfico 3.13
3
9.- Qu lnea de repuestos
r
c
compra
con
n mayor freecuencia? ((Seale una
a)
KitdeEmb
brague
Filtros
1%
3%
Terminaless
3% 2%
Crucetas
14%
4%
Retenedorres
Bandas
5%
Amortiguadores
13%
5%
Rulimanes
Accesorioss
6%
9%
6%
Lubricantes
Bujas
6%
9%
7%
7%
%
HojasdeResorte
Rotulas
KitdeFren
no
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel
A
Encalada
90
La lnea de repuestos que tiene mayor rotacin son los Kit de embrague con un
14%, luego los filtros con un 13%, los terminales y las crucetas con un 9%,
retenedores y bandas con un 7%, los amortiguadores, rulimanes y accesorios con
un 6% como los de mayor movimiento en las ventas.
Los kit de embrague son la lnea de mayor rotacin porque son el repuesto que
mayor desgaste sufre al conducir un vehculo cada vez que se presiona el
embrague, los filtros son artculos de gran rotacin, se debe cambiar en promedio
cada dos mil kilmetros, y los terminales y crucetas se cambian como
consecuencia del desgaste que sufren por las carreteras de mal estado que existen
en las areas rurales del cantn.
La administracin debe procurar mantener estas lneas para cada uno de los
vehculos existentes en el mercado del cantn Shushufindi.
Tabla 3.14
10.- Con qu frecuencia compra usted estos repuestos?
Vlidos
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Ms de un ao
Total
Frecuencia
61
54
43
40
22
220
Porcentaje
27,7
24,5
19,5
18,2
10,0
100,0
Porcentaje
vlido
27,7
24,5
19,5
18,2
10,0
100,0
Porcentaje
acumulado
27,7
52,3
71,8
90,0
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
91
Grfico 3.14
10.- Con qu frecuencia compra usted estos repuestos?
30
25
Porcentaje
20
15
10
0
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Ms de un ao
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
92
Tabla 3.15
11.- Qu opinin tiene de La Casa del Repuesto Automotriz?
Vlidos
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
96
43,6
43,6
43,6
73
33,2
33,2
76,8
51
220
23,2
100,0
23,2
100,0
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.15
11.- Qu opinin tiene de La Casa del Repuesto Automotriz?
50
Porcentaje
40
30
20
10
0
Tiene todos los repuestos
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
El 43,6% creen que La Casa del Repuesto Automotriz tiene todos los
repuestos, el 33,2 % piensan que est ubicado en el lugar adecuado, y el 23,2 %
opinan que es lder del mercado local.
93
Gran parte de las personas creen que La Casa del Repuesto Automotriz tiene
todos los repuestos por que siempre que fueron a comprar encontraron el
repuesto y tambin porque una persona cercana a ellos les coment que es un
almacn grande, otra razn es la ubicacin del almacn.
Se debe mantener la imagen del almacn, esto genera una ventaja para la
organizacin y para ello hay que implementar un programa de optimizacin de
inventarios.
Tabla 3.16
12.- Califique del 1 al 5 el servicio que brinda nuestra empresa?
Vlidos
Bueno
Muy Bueno
Regular
Malo
Total
Frecuencia
127
51
33
9
220
Porcentaje
57,7
23,2
15,0
4,1
100,0
Porcentaje
vlido
57,7
23,2
15,0
4,1
100,0
Porcentaje
acumulado
57,7
80,9
95,9
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.16
12.- Califique del 1 al 5 el servicio que brinda nuestra empresa?
60
50
Porcentaje
40
30
20
10
0
Bueno
Muy Bueno
Regular
Malo
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
94
Si
No
Total
Frecuencia
169
51
220
Porcentaje
76,8
23,2
100,0
Porcentaje
vlido
76,8
23,2
100,0
Porcentaje
acumulado
76,8
100,0
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
Grfico 3.17
13.- Estara dispuesto a seguir comprando en La Casa del Repuesto
Automotriz?
80
Porcentaje
60
40
20
0
Si
No
Fuente: SPSS
Elaboracin: Angel Encalada
95
Ocupacin
Educacin
Edad
PSICOGRFICAS
Estilo de vida
CONDUCTALES
Tasa de uso
S1
Shushufindi
Central
12
58% mujeres
y 42%
hombres
85% trabaja
Secundaria
18 a 50 aos
Exitoso 22%
adaptado
78%
Regular
96
GEOGRFICAS
Sectores
S2
Shushufindi
Norte
4,5
Km2
DEMOGRFICAS
Gnero
46% mujeres
y 54%
hombres
Ocupacin
78 % trabaja
Educacin
Secundaria
Edad
18 a 50 aos
PSICOGRFICAS
Estilo de vida
Exitoso 17%
adaptado
83%
CONDUCTALES
Tasa de uso
Regular
GEOGRFICAS
Sectores
S3
Shushufindi
Sur
3,2
Km2
DEMOGRFICAS
Gnero
52% mujeres
y 48%
hombres
Ocupacin
74 % trabaja
Educacin
Secundaria
Edad
18 a 50 aos
PSICOGRFICAS
Estilo de vida
Exitoso 16%
adaptado
84%
CONDUCTALES
Tasa de uso
Regular
97
(segmentacin de mercados)
98
99
CAPTULO IV
PRONSTICO DE OFERTA Y DEMANDA
En este captulo se va a determinar la oferta y la demanda que existe actualmente en el
mercado del cantn Shushufindi, as cmo su pronstico a futuro del mercado de
repuestos automotrices para conocer la demanda insatisfecha que se tendr.
4.1. OFERTA
La oferta total est compuesto por todas las empresas que producen y comercializan
repuestos automotrices dentro del cantn Shushufindi, donde podemos establecer
que las empresas se diferencian unas de otras por la capacidad de comercializacin,
determinado por el espacio fsico (construccin).
Las empresas de mayor influencia para la competencia que actualmente existe son:
El Volante
Lavadora Jcome
Talleres Meja
Repuestos Paladines
10
http://www.eumed.net/libros/2007c/334/analisis%20de%20la%20oferta.htm
100
o prestador del servicio domina o posee ms del 90% del mercado siempre
determina el precio.
Tabla 4.1
Oferta
DATOS
VENTAS ANUALES (dlares)
Aos
OFERTA
2004
2005
2006
2007
2008
$ 276.005,97
$ 288.407,49
$ 299.177,89
$ 310.672,79
$ 321.940,71
11
http://www.eumed.net/libros/2007c/334/analisis%20de%20la%20oferta.htm
101
mercado del cantn Shushufindi a partir del ao 2004 hasta el 2008, se debe
considerar que dentro de las ventas estn las distintas lneas de repuestos, esta
tabla sirve como base para la proyeccin de la oferta que se desarrollar
posteriormente con el mtodo de tasa de crecimiento.
Tc = n
Dato.reciente
Dato.antiguo
Tc = 5
321940,71
276005,97
Tc = 1.0313
Tabla 4.2
Oferta Proyectada
OFERTA PROYECTADA
VENTAS ANUALES (dlares)
Aos
OFERTA
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
$ 276.005,97
$ 288.407,49
$ 299.177,89
$ 310.672,79
$ 321.940,71
$ 340.678,00
$ 351.341,22
$ 362.338,20
$ 373.679,39
$ 385.375,55
102
4.2. DEMANDA
$ 310.165,69
$ 334.590,82
$ 358.234,29
$ 372.772,41
$ 390.337,60
4.2.1.
Clasificacin de la demanda
La demanda se clasifica de la siguiente forma:
Por su destino:
12
http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)
103
o industriales son los que requieren algn procesamiento para ser bienes de
consumo final.
Por su necesidad:
La demanda de bienes
secundarios que son aquellos que sirven para satisfacer un gusto como los
perfumes, ropa fina, joyas, etc.
Por su temporalidad:
Tc = n
Dato.reciente
Dato.antiguo
Tc = 5
390337,60
310165,69
Tc = 1.0471
104
Tabla 4.4
Demanda Proyectada
DEMANDA PROYECTADA
VENTAS ANUALES (dlares)
DEMANDA
Aos
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
$ 310.165,69
$ 334.590,82
$ 358.234,29
$ 372.772,41
$ 390.337,60
$ 416.138,17
$ 435.738,28
$ 456.261,55
$ 477.751,47
$ 500.253,56
105
Tabla 4.5
Demanda Insatisfecha
DATOS
AOS
OFERTA
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
$ 276.005,97
$ 288.407,49
$ 299.177,89
$ 310.672,79
$ 321.940,71
$ 340.678,00
$ 351.341,22
$ 362.338,20
$ 373.679,39
$ 385.375,55
34.159,73
46.183,34
59.056,40
62.099,63
68.396,89
75.460,17
84.397,06
93.923,35
104.072,08
114.878,01
11,01%
13,80%
16,49%
16,66%
17,52%
18,13%
19,37%
20,59%
21,78%
22,96%
106
Grfico 4.5
Curva de Oferta y Demanda
$600.000,00
$500.000,00
$400.000,00
$300.000,00
OFERTA
DEMANDA
$200.000,00
$100.000,00
$0,00
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
Aos
107
CAPTULO V
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE MARKETING
5.1. VISIN PROPUESTA
Contar con clientes satisfechos y leales, al ver cumplidas sus expectativas
en la utilizacin de productos y servicios de primera calidad. Ser un grupo
humano con vocacin de servicio al cliente, identificado con la empresa,
dinmico y dispuesto a asumir el reto del cambio constante que exija el
entorno. Ser una empresa reconocida y respetada por el cumplimiento de
sus responsabilidades, ante la comunidad, clientes, colaboradores y
proveedores, al tiempo de generar valor para sus accionistas.
108
109
Tabla 5.2
Estrategias de desarrollo de introduccin de productos
110
Tabla 5.3
Estrategias de promocin
Tabla 5.4
Estrategias competitivas
111
OBJETIVO: Incrementar el nivel de ventas de "La Casa del Repuestos Automotriz" en un 20% en la ciudad de Shushufindi, a travs de una restructuracin
Mantenimiento de un amplio stock de repuestos de marcas de fabricacin japonesa para brindar productos de calidad.
ACTIVIDADES
ACCIONES
15 al 22 de Octubre
Antonio Encalada
COSTOS
INDICADOR
Nivel
360 USD inventarios
japoneses
de
112
OBJETIVO:
Incrementar el nivel de ventas de "La Casa del Repuestos Automotriz" en un 20% en la ciudad de Shushufindi, a travs de una restructuracin
empresarial
que permita crecer en el tiempo.
Comunicacin
con los clientes, dando a conocer las cualidades de los productos.
ACTIVIDADES
Mostrar el producto
Promocionar
en medios
ACCIONES
Indicar
Describir
Ofertar
Cotizar espacios en radio
Redactar el mensaje
Pagar la publicidad
180
15 Oct./ 15 Abril
Angel Encalada
360
15 Oct./ 15 Abril
COSTOS
INDICADOR
Unidades vendidas
5400 USD del producto de
baja rotacin
113
Elaborado por: Angel Encalada
114
Elaborado por: Angel Encalada
115
OBJETIVO: Crear lealtad de los clientes a travs del servicio recibido que permita crecer el volumen de ventas
ACTIVIDADES
ACCIONES
360
1 Nov./1Nov
Mensajero
360
1 Nov./1Nov
COSTOS
INDICADOR
Ventas
a
2616 USD domicilio/Ventas
totales
116
OBJETIVO: Medir la gestin financiera de la empresa, por medio de los costos incurridos para optimizar el manejo de los recursos de la organizacin
ACTIVIDADES
ACCIONES
INDICADOR
10 Oct. / 12 Oct.
Angel Encalada
COSTOS
13 Oct. / 20 Oct.
117
OBJETIVO: Aumentar la cartera de clientes a travs de la entrega de comisiones para incrementar las ventas de repuestos.
ESTRATEGIA DE PLAZA
Implementacin de alianzas estratgicas con talleres de la ciudad para lograr incrementar la participacin en el mercado.
ACTIVIDADES
ACCIONES
10
1 Enero / 10 de Enero
Angel Encalada
10
11 Enero / 15 Enero
COSTOS
INDICADOR
Ventas Ultimo
600USD ao/Ventas ao
anterior
118
OBJETIVO: Incrementar las ventas de lubricantes y productos complementarios con la entrega de un servicio adicional para incrementar la rentabilidad operacional.
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
Ofrecer cambios de aceite gratis por la compra de aceite para sus vehculos en cualquier taller asociado.
ACTIVIDADES
Receptar al cliente
Guiar al cliente
ACCIONES
Escuchar el pedido
Ofrecer productos
cerrar venta
Explicar las alternativas (Talleres)
Indicar las direcciones
Entregar tickets
180
16 Enero / 31 Dic.
Antonio Encalada
180
16 Enero / 31 Dic.
COSTOS
INDICADOR
Ventas
360 USD actuales/Ventas
anteriores
119
OBJETIVO: Mejorar la eficiencia operacional de la empresa a travs del entrenamiento para lograr las metas de la organizacin.
ESTRATEGIA DE PERSONAL
Capacitacin contina a los colaboradores de la empresa para que mejoren su desempeo en el desarrollo de sus actividades.
ACTIVIDADES
ACCIONES
17 Enero / 19 Enero
Angel Encalada
20 Enero / 24 Enero
COSTOS
INDICADOR
Ventas
600 USD actuales/Ventas
anteriores
120
CAPTULO VI
MIX PROMOCIONAL
6.1. PRODUCTO
El producto que la empresa brinda busca siempre cumplir con los requerimientos del
cliente y satisfacer las necesidades en cuanto al valor que paga y los beneficios que
recibe del mismo.
Dentro del portafolio de servicios que brinda la compaa existen las siguientes
lneas de productos:
Amortiguadores
Partes de suspensin
Lubricantes
Filtros
Rodamientos
Retenedores
Partes de Embrague
Terminales de direccin
Hojas de resorte
Bateras
Bandas
Partes de freno
13
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/productodefinicionconcepto.html
121
Tangibles
Intangibles
Por su uso:
Inmediato
Duradero
Impulso
Emergencia
Especialidad
Sustitutivos
Complementarios
122
123
Japn
Estados Unidos
Alemania
Corea
Taiwn
Ecuador
China
Se pueden distinguir cuatro etapas en el ciclo de vida del producto que son:
Introduccin
124
Crecimiento
Madurez
Declinacin
La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida
como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que
se mantienen durante aos.
Entre las razones de la declinacin tenemos los avances tecnolgicos, los
cambios que se presentan en los gustos de los consumidores y el incremento
de la competencia en un mercado reducido.
125
Grfico 6.1
Ciclo de vida del producto
6.1.5. Marca
Es un nombre, trmino simblico o diseo que sirve para identificar los
productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y para
diferenciarlos de los productos de los competidores14
Nombre
14
DireccindeMarketingConceptosEsenciales,PrimeraEdicin,deKotlerPhilip,PrenticeHall
126
Logotipo
Grfico 6.2
2
Logotipo
Sloogan
El sloggan de la empresa
e
deescribe la misin
m
de laa empresa, que consisste en
brindar la ms allta variedadd de producctos, es deccir ofrecer aal cliente lo
o que
busca.
Garan
nta.
L Casa del Repuesto Automotrizz brinda garranta
La
e la lnea de
en
d bateras como un faactor de resp
paldo
p
para
el cliente el mom
mento de reaalizar la com
mpra.
P
Para
la vig
gencia de la
l garanta el cliente debe
c
cumplir
con
n las siguienntes condiciiones:
127
Empaque.
Estrategias de producto.
128
6.2. PRECIO
El precio es la expresin de valor que tiene un producto o servicio, manifestado por
lo general en trminos monetarios y que el comprador debe pagar al vendedor para
lograr el conjunto de beneficios que resultan de tener o usar el producto o servicio.
129
6.3. PLAZA
La distribucin es una herramienta de la mercadotecnia que incluye un conjunto de
estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos desde el
punto de fabricacin hasta el lugar en el que est disponible para el cliente final en
las cantidades precisas, en condiciones ptimas de consumo o uso y en el momento
y lugar en el que los clientes lo necesitan.
Importador
ClienteFinal
LaCasa
del
Repuesto
Importador
Distribuidor
LaCasa
del
Repuesto
ClienteFinal
130
d
e
A
g
o
s
t
o
131
6.4. PROMOCIN
Venta personal.- Forma de venta en la que existe una relacin directa entre
comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias,
convicciones y acciones en los compradores.
15
PreguntasSobreMarketingyPublicidad,deP.BontayM.Farber,GrupoEditorialNorma,Pg.44.
132
Objetivos de la promocin
Pgina Web
La Casa del Repuesto Automotriz va a crear una pgina web donde se promocionen
las principales lneas de repuestos que se ofertan, las marcas y los servicios que se
ofertan. Por medio de esta herramienta se promociona el nombre de la empresa y los
servicios que oferta, adems sirve como una fuente de retroalimentacin para
receptar las sugerencias y requerimientos de los clientes que
permita mejorar
continuamente.
133
Grfico 6.3
Pgina Web
Hojas Volantes
La empresa realizara promocin a travs de hojas volantes que se entregaran en
eventos de congregacin masiva para dar a conocer los productos y servicios que
brinda la compaa dentro de la comunidad.
Gigantografas
La organizacin ubicara una gigantografa en la entrada de la ciudad que genere
publicidad con las personas del sector, como con las personas que llegan de otros
lugares y no conocen la ciudad, ni los establecimientos que hay dentro de ella.
Stands
La Casa del Repuesto Automotriz participara en las ferias que se organizan durante
las fiestas del cantn con un stand, donde se promocione la empresa y los productos
que brinda.
134
Ofrecer cambios de aceite gratis por la compra del cambio de aceite para sus
vehculos en cualquiera de los talleres asociados.
6.5. PERSONAL
En todas las organizaciones los administradores se enfrentan al principal problema
que consiste manejar recursos humanos, para ello las empresas y sus directivos
tienen que estar preparados para guiar a cada uno de sus colaboradores a lograr los
propsitos de la empresa y los objetivos personales.
Tipo de Empleado
La empresa requiere un tipo de empleado que rena las siguientes caractersticas:
Buena Presencia y Formas: Los buenos vendedores saben que no existe una
segunda oportunidad para causar una buena impresin, cuidar mucho su
apariencia.
Proactivos: Entienden que para conseguir sus objetivos siempre hay que dar un
paso ms y se disponen a ello.
Empata: Saben que, para conseguir sus objetivos, deben resolver las
necesidades de sus clientes y por ello lo primero que hacen es entender que es lo
que sus clientes necesitan de verdad.
Resolutivos: Los problemas de sus clientes son sus problemas, los reconocen y
los resuelven lo antes posible.
16
http://www.monografias.com/trabajos5/estserv/estserv.shtml
136
Para determinar un excelente servicio al cliente hay que tener presente los siguientes
factores:
Atencin inmediata
Cliente interno
El cliente interno de la organizacin es el recurso humano que dispone la empresa
para el ejercicio normal de sus operaciones, se debe tener presente que es el activo
mas importante con el que cuenta la empresa y que sin el no seria posible realizar las
actividades cotidianas.
Capacitacin
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas:
polticas y prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto,
caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las
ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado. Un buen programa de
capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca
mejores relaciones con los clientes.
137
Motivacin y Convencimiento
Por esta razn La Casa del Repuesto Automotriz deber contar con personal
altamente capacitado para cumplir con los objetivos de ventas y adems deber
cumplir con las siguientes responsabilidades.
Dar servicio: Dar servicios a los clientes como asesora para resolver sus
problemas, hacer trmites financieros y acelerar la entrega.
138
6.6. PRESENTACN
6.6.1. Merchandising
La Casa del repuesto Automotriz planea readecuar las instalaciones para mostrar
un entorno mucho ms clido y promociones las principales marcas de repuestos
automotrices.
139
Disear material POP para el punto de venta para impactar al pblico que llega
hasta el local.
140
CAPTULO VII
ESTUDIO FINANCIERO
7.1. PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin.
comparando
los
resultados
con
sus
datos
presupuestados
17
http://www.monografias.com/trabajos51/activos-fijos/activos-fijos.shtml
141
Papelera y tiles
Propaganda
Primas de seguros
18
http://www.monografias/contabilidad/Activo Diferido.htm
142
Tabla 7.1
DETALLEDEINVERSIONES
INVERSIONES
CAPITALDETRABAJO
Capitaldeoperacin
TOTAL
FINANCIAMIENTO
Capitalpropio
Financiamientoexterno
TOTAL
11.586,00
100,00%
11.586,00
100,00%
5,06%
94,94%
100,00%
11.586,00
11.586,00
11.586,00
11.586,00
586,00
11.000,00
11.586,00
para
solventarlo.
143
INTERES
$91.67
$90.48
$89.29
$88.09
$86.87
$85.65
$84.41
$83.17
$81.92
$80.65
$79.38
$78.09
$76.79
$75.48
$74.17
$72.84
$71.50
$70.14
$68.78
$67.41
$66.02
$64.62
$63.21
$61.79
$60.36
$58.92
$57.46
$55.99
$54.51
$53.02
$51.51
$49.99
$48.46
$46.92
$45.36
$43.79
$42.21
$40.61
$39.00
$37.38
$35.74
$34.09
$32.43
$30.75
$29.06
$27.36
$25.64
$23.90
$22.15
$20.39
$18.61
$16.82
$15.01
$13.19
$11.35
$9.50
$7.63
$5.75
$3.85
$1.93
CAPITAL
$142.05
$143.23
$144.43
$145.63
$146.85
$148.07
$149.30
$150.55
$151.80
$153.07
$154.34
$155.63
$156.93
$158.23
$159.55
$160.88
$162.22
$163.57
$164.94
$166.31
$167.70
$169.09
$170.50
$171.92
$173.36
$174.80
$176.26
$177.73
$179.21
$180.70
$182.21
$183.73
$185.26
$186.80
$188.36
$189.93
$191.51
$193.11
$194.72
$196.34
$197.97
$199.62
$201.29
$202.96
$204.66
$206.36
$208.08
$209.82
$211.56
$213.33
$215.10
$216.90
$218.70
$220.53
$222.37
$224.22
$226.09
$227.97
$229.87
$231.79
CUOTA
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
$233,72
SALDO
$10,857.95
$10,714.71
$10,570.29
$10,424.65
$10,277.81
$10,129.74
$9,980.44
$9,829.89
$9,678.09
$9,525.02
$9,370.68
$9,215.05
$9,058.13
$8,899.89
$8,740.34
$8,579.46
$8,417.24
$8,253.66
$8,088.73
$7,922.41
$7,754.72
$7,585.62
$7,415.12
$7,243.19
$7,069.84
$6,895.03
$6,718.78
$6,541.05
$6,361.84
$6,181.14
$5,998.93
$5,815.20
$5,629.94
$5,443.14
$5,254.79
$5,064.86
$4,873.35
$4,680.24
$4,485.53
$4,289.19
$4,091.21
$3,891.59
$3,690.30
$3,487.34
$3,282.68
$3,076.32
$2,868.24
$2,658.42
$2,446.86
$2,233.53
$2,018.43
$1,801.53
$1,582.82
$1,362.30
$1,139.93
$915.71
$689.63
$461.66
$231.79
$0.00
144
PRONSTICODEDEMANDA
PRODUCTOS
VARIACIN DEMANDA
DEMANDATOTAL
Suspensin
5%
492,00
492,00
Transmisin
5%
874,00
874,00
Motor
5%
1256,00
1256,00
Direccin
5%
1256,00
1256,00
Lubricantes
5%
1038,00
1038,00
Consumibles
5%
1638,00
1638,00
Suspensin
4%
512,00
512,00
Transmisin
4%
909,00
909,00
Motor
4%
1307,00
1307,00
Direccin
4%
1307,00
1307,00
Lubricantes
4%
1080,00
1080,00
Consumibles
4%
1704,00
1704,00
Suspensin
4%
533,00
533,00
Transmisin
4%
946,00
946,00
Motor
4%
1360,00
1360,00
Direccin
4%
1360,00
1360,00
Lubricantes
4%
1124,00
1124,00
Consumibles
4%
1773,00
1773,00
Suspensin
4%
555,00
555,00
Transmisin
4%
984,00
984,00
Motor
4%
1415,00
1415,00
Direccin
4%
1415,00
1415,00
Lubricantes
4%
1169,00
1169,00
Consumibles
4%
1844,00
1844,00
Suspensin
4%
578,00
578,00
Transmisin
4%
1024,00
1024,00
Motor
4%
1472,00
1472,00
Direccin
4%
1472,00
1472,00
Lubricantes
4%
1216,00
1216,00
Consumibles
4%
1918,00
1918,00
145
PRODUCTOS
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
PRONSTICODECOSTOS
COSTOVAR.UNIT
COSTOSFIJOSTOTALES DEMANDA COSTO
TOTAL
TOTALU.
VARIACIN COSTOS VARIACIN
COSTOS
3,85%
$16,14
0,00% $1.069,99
492,00
$18,31
3,85%
$31,79
0,00% $3.747,92
874,00
$36,08
3,85%
$28,04
0,00% $4.751,40
1256,00
$31,82
3,85%
$18,29
0,00% $3.099,92
1256,00
$20,76
3,85%
$14,38
0,00% $2.012,86
1038,00
$16,32
3,85%
$3,36
0,00%
$741,58
1638,00
$3,81
3,60%
$16,72
0,00% $1.069,99
512,00
$18,81
3,60%
$32,94
0,00% $3.747,92
909,00
$37,06
3,60%
$29,05
0,00% $4.751,40
1307,00
$32,68
3,60%
$18,95
0,00% $3.099,92
1307,00
$21,32
3,60%
$14,90
0,00% $2.012,86
1080,00
$16,76
3,60%
$3,48
0,00%
$741,58
1704,00
$3,91
3,50%
$17,30
0,00% $1.069,99
533,00
$19,31
3,50%
$34,09
0,00% $3.747,92
946,00
$38,05
3,50%
$30,07
0,00% $4.751,40
1360,00
$33,56
3,50%
$19,62
0,00% $3.099,92
1360,00
$21,89
3,50%
$15,42
0,00% $2.012,86
1124,00
$17,21
3,50%
$3,60
0,00%
$741,58
1773,00
$4,02
3,30%
$17,87
0,00% $1.069,99
555,00
$19,80
3,30%
$35,22
0,00% $3.747,92
984,00
$39,03
3,30%
$31,06
0,00% $4.751,40
1415,00
$34,42
3,30%
$20,26
0,00% $3.099,92
1415,00
$22,45
3,30%
$15,93
0,00% $2.012,86
1169,00
$17,65
3,30%
$3,72
0,00%
$741,58
1844,00
$4,12
3,20%
$18,45
0,00% $1.069,99
578,00
$20,30
3,20%
$36,34
0,00% $3.747,92
1024,00
$40,00
3,20%
$32,05
0,00% $4.751,40
1472,00
$35,28
3,20%
$20,91
0,00% $3.099,92
1472,00
$23,02
3,20%
$16,44
0,00% $2.012,86
1216,00
$18,09
3,20%
$3,84
0,00%
$741,58
1918,00
$4,22
Las proyecciones de costos para los cinco aos estn relacionadas con la tasa
de inflacin anual para los costos variables, y se visualiza una disminucin en
su ritmo de crecimiento para ellos, como consecuencia de las polticas fiscales
que est ejecutando el gobierno para reducir este indicador. Por otra parte los
146
PRONSTICODEPRECIOS
PRODUCTOS
VARIACIN
Suspensin
3,85%
Transmisin
3,85%
Motor
3,85%
Direccin
3,85%
Lubricantes
3,85%
Consumibles
3,85%
Suspensin
3,60%
Transmisin
3,60%
Motor
3,60%
Direccin
3,60%
Lubricantes
3,60%
Consumibles
3,60%
Suspensin
3,50%
Transmisin
3,50%
Motor
3,50%
Direccin
3,50%
Lubricantes
3,50%
Consumibles
3,50%
Suspensin
3,30%
Transmisin
3,30%
Motor
3,30%
Direccin
3,30%
Lubricantes
3,30%
Consumibles
3,30%
Suspensin
3,20%
Transmisin
3,20%
Motor
3,20%
Direccin
3,20%
Lubricantes
3,20%
Consumibles
3,20%
PRECIO
$20,98
$41,33
$36,45
$23,78
$18,69
$4,36
$21,73
$42,82
$37,76
$24,64
$19,37
$4,52
$22,49
$44,32
$39,09
$25,50
$20,04
$4,68
$23,24
$45,78
$40,38
$26,34
$20,71
$4,83
$23,98
$47,25
$41,67
$27,18
$21,37
$4,99
147
PRODUCTOS
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
Suspensin
Transmisin
Motor
Direccin
Lubricantes
Consumibles
PUNTODEEQUILIBRIO
PART.DE
MARG.DE
P.E.
PRECIO P.E.DOLRES
VENTAS
CONTRIBUC. UNIDAD.
$10.321,03
$2.381,78
221,03
$20,98
$4.636,64
$36.124,43
$8.336,41
392,94
$41,33 $16.240,98
$45.782,90
$10.565,28
564,85
$36,45 $20.589,42
$29.869,75
$6.893,02
564,85
$23,78 $13.432,98
$19.403,33
$4.477,69
466,61
$18,69
$8.722,38
$7.144,46
$1.648,72
736,76
$4,36
$3.213,51
$11.127,24
$2.567,83
213,35
$21,73
$4.636,64
$38.923,62
$8.982,37
379,28
$42,82 $16.240,98
$49.357,02
$11.390,08
545,22
$37,76 $20.589,42
$32.201,59
$7.431,14
545,22
$24,64 $13.432,98
$20.915,22
$4.826,59
450,40
$19,37
$8.722,38
$7.699,90
$1.776,90
711,15
$4,52
$3.213,51
$11.989,06
$2.766,71
206,13
$22,49
$4.636,64
$41.925,75
$9.675,17
366,46
$44,32 $16.240,98
$53.156,04
$12.266,78
526,78
$39,09 $20.589,42
$34.680,15
$8.003,11
526,78
$25,50 $13.432,98
$22.529,18
$5.199,04
435,17
$20,04
$8.722,38
$8.292,10
$1.913,56
687,11
$4,68
$3.213,51
$12.895,89
$2.975,97
199,55
$23,24
$4.636,64
$45.048,99
$10.395,92
354,75
$45,78 $16.240,98
$57.130,82
$13.184,04
509,95
$40,38 $20.589,42
$37.273,39
$8.601,55
509,95
$26,34 $13.432,98
$24.204,38
$5.585,63
421,27
$20,71
$8.722,38
$8.908,76
$2.055,87
665,16
$4,83
$3.213,51
$13.860,08
$3.198,48
193,36
$23,98
$4.636,64
$48.380,42
$11.164,71
343,75
$47,25 $16.240,98
$61.334,04
$14.154,01
494,14
$41,67 $20.589,42
$40.015,65
$9.234,38
494,14
$27,18 $13.432,98
$25.983,20
$5.996,12
408,20
$21,37
$8.722,38
$9.562,79
$2.206,80
644,53
$4,99
$3.213,51
148
Para los siguientes aos conforme se incrementan las ventas la empresa tiene
un punto de equilibrio menor en cuanto a la representacin de las cantidades
de demanda pronosticada con un reduccin aproximada del 3% entre los
periodos inmediatos. Esto significa se necesita vender un menor porcentaje de
las ventas para equipara los costos totales.
7.4. FLUJO DE FONDOS
Es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecucin de las
actividades de la empresa. El flujo de caja esperado, como resultado de la ejecucin
de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, que muestra los
movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido.
149
Tabla 7.7
Flujo de efectivo escenario normal
LACASADELREPUESTOAUTOMOTRIZ
ESTADOSDEFLUJOSDECAJA
PROYECTADOPARALOSAOS2009HASTAEL2013
2008
2009
2010
FLUJOSDECAJAPARAACTIVIDADESDEOPERACIN
Ventas
148.645,91 160.224,60
()Costosvariablesproduccin
(114.343,00) (123.249,69)
Margentotaldecontribucin
34.302,90 36.974,91
()Costosfijosdeoperacin
(15.423,67) (15.423,67)
()GastosdeAdministracin
()GastosdeVentas
()GastosdeDepreciacion
UTILIDADOPERATIVA
18.879,23 21.551,24
()GatosFinancieros
(1.019,66) (832,75)
UTILIDADANTESDEPARTICIPACINEIMPUESTOS
17.859,57 20.718,49
()ParticipacinTrabajadores(15%)
(2.678,94) (3.107,77)
()ImpuestoalaRenta(25%)
(3.795,16) (4.402,68)
UTILIDADNETA
11.385,48 13.208,04
GastosdeConstitucin
Depreciacin
()Capitaldetrabajo
(14.864,59) (1.157,87)
Ventadeactivo
()Pagodefinanciamientoexterno
(1.784,95) (1.971,86)
InversionInicial
(11.586,00)
PrestamoBancario
11.000,00
FLUJOSDEEFECTIVO
2011
2012
2013
172.572,29
(132.747,91)
39.824,37
(15.423,67)
24.400,70
(626,27)
23.774,43
(3.566,17)
(5.052,07)
15.156,20
(1.234,77)
185.462,23
(142.663,25)
42.798,98
(15.423,67)
27.375,31
(398,17)
26.977,14
(4.046,57)
(5.732,64)
17.197,92
(1.288,99)
199.136,19
(153.181,68)
45.954,50
(15.423,67)
30.530,83
(146,19)
30.384,64
(4.557,70)
(6.456,74)
19.370,21
(1.367,40)
11.743,19
13.502,49
15.344,40
150
En la tabla 7.7 se observa un incremento de los ingresos por ventas desde el primer
al quinto ao como consecuencia del crecimiento de la demanda que ocasiona
simultneamente que los costos variables aumenten en la misma relacin, los gastos
financieros decrecen ao tras ao ya que los intereses se pagan del saldo insoluto y
cada periodo se realizar el abono de capital correspondiente.
El flujo neto para el primer ao es negativo, y los siguientes aos son positivos y
describen mayor rentabilidad de los periodos por el incremento en la demanda.
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos
y egresos que tendr un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
inversin inicial, existe ganancia o perdida.
5264,06
1 0,12
3
1
10078,31
1 0,12
15344,40
1 0,12
4
1
11743,19
1 0,12
5
1
. .
13502,49
1 0,12
11586
$17394,34
151
Tabla 7.8
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
VALOR ACTUAL NETO EN BASE A LA TMAR
Aos
Flujo Operacional
VAN
TMAR
12,00%
Inversin Inicial
-$ 11.586,00
-$ 11.586,00
31/12/2009
-$ 5.264,06
-$ 4.700,06
31/12/2010
$ 10.078,31
$ 8.034,36
31/12/2011
$ 11.743,19
$ 8.358,57
31/12/2012
$ 13.502,49
$ 8.581,08
31/12/2013
$ 15.344,40
$ 8.706,82
TOTAL
$ 33.818,32
$ 17.394,78
1
1
11743,19
1
13502,49
1
15344,40
1
. .
5264,06
1
10078,31
1
11586
41,3318%
152
Tabla 7.9
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Aos
FlujosOperativos
descontados
Inversin Inicial
-$ 11.586,00
31/12/2009
-$ 4.700,06
31/12/2010
$ 8.034,36
31/12/2011
$ 8.358,57
31/12/2012
$ 8.581,08
31/12/2013
$ 8.706,82
TIR
41,33%
5264,06
1 0,12
3
1
10078,31
1 0,12
4
1
11743,19
1 0,12
5
1
. .
13502,49
1 0,12
15344,40
/ 11586
1 0,12
2,50
153
Tabla 7.10
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
RAZN BENEFICIO / COSTO
Aos
Flujos Operativos
descontados
Inversin Inicial
-$ 11.586,00
31/12/2009
-$ 4.700,06
31/12/2010
$ 8.034,36
31/12/2011
$ 8.358,57
31/12/2012
$ 8.581,08
31/12/2013
$ 8.706,82
R=
V. A. N.
Inversin
R = 2,50
$ 28.980,78
La tabla 7.10 indica una razn beneficio-costo de 2,50 para el transcurso del
tiempo, esto quiere decir que se obtendrn 2,50 dlares por cada dlar
invertido en el proyecto. Esto muestra una alta rentabilidad en la inversin de
la organizacin.
: 4700,05
8034,36
8251,69
:1
8251,69/8358,57
:1
0,987
11586,00=0
: 2,987
154
Tabla 7.11
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
PERODO REAL DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN
Aos
Flujos Operativos
descontados
Inversin Inicial
sumatoria
flujo neto
-$ 11.586,00
31/12/2009
-$ 4.700,06
-$ 4.700,06
-$ 16.286,06
31/12/2010
$ 8.034,36
$ 3.334,31
-$ 8.251,69
31/12/2011
$ 8.358,57
$ 11.692,88
$ 106,88
31/12/2012
$ 8.581,08
$ 20.273,96
$ 8.687,96
31/12/2013
$ 8.706,82
$ 28.980,78
$ 17.394,78
Total
PRRI
en aos
0,987
2,987
355 das
$ 17.394,78
155
Tabla 7.12
Flujo de efectivo escenario optimista
LACASADELREPUESTOAUTOMOTRIZ
ESTADOSDEFLUJOSDECAJA
PROYECTADOPARALOSAOS2009HASTAEL2013
2008
2009
2010
FLUJOSDECAJAPARAACTIVIDADESDEOPERACIN
Ventas
()Costosvariablesproduccin
Margentotaldecontribucin
()Costosfijosdeoperacin
()GastosdeAdministracin
()GastosdeVentas
()GastosdeDepreciacion
UTILIDADOPERATIVA
()GatosFinancieros
UTILIDADANTESDEPARTICIPACINEIMPUESTOS
()ParticipacinTrabajadores(15%)
()ImpuestoalaRenta(25%)
UTILIDADNETA
GastosdeConstitucin
Depreciacin
()Capitaldetrabajo
Ventadeactivo
()Pagodefinanciamientoexterno
InversionInicial
PrestamoBancario
152.939,96
(117.646,12)
35.293,84
(15.423,67)
19.870,17
(1.019,66)
18.850,51
(2.827,58)
(4.005,73)
12.017,20
(15.294,00)
(1.784,95)
(11.586,00)
11.000,00
FLUJOSDEEFECTIVO
169.626,88
(130.482,22)
39.144,66
(15.423,67)
23.720,99
(832,75)
22.888,24
(3.433,24)
(4.863,75)
14.591,26
(1.668,69)
(1.971,86)
2011
2012
2013
187.994,78
(144.611,37)
43.383,41
(15.423,67)
27.959,74
(626,27)
27.333,47
(4.100,02)
(5.808,36)
17.425,09
(1.836,79)
(2.178,24)
207.904,15
(159.926,27)
47.977,88
(15.423,67)
32.554,21
(398,17)
32.156,04
(4.823,41)
(6.833,16)
20.499,48
(1.990,94)
(2.406,44)
229.722,05
(176.709,27)
53.012,78
(15.423,67)
37.589,11
(146,19)
37.442,92
(5.616,44)
(7.956,62)
23.869,86
(2.181,79)
(2.658,42)
13.410,06
16.102,10
19.029,65
156
Tabla 7.13
Indicadores del escenario optimista
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
VARIABLES
Optimista
PRECIO
TIR
VAN
PRRI
R B/C
RESULTADO
3,00%
48,54%
$23.200,54
2,773
$3,00
VIABLE
La tabla 7.8 para el escenario optimista indica una tasa interna de retorno del
48,54%, un valor actual neto de $23.200,54, el periodo de recuperacin del
2,773 y la razn beneficio-costo de 3,00 que hace que el proyecto sea rentable.
157
Tabla 7.14
Flujo de efectivo escenario pesimista
LACASADELREPUESTOAUTOMOTRIZ
ESTADOSDEFLUJOSDECAJA
PROYECTADOPARALOSAOS2009HASTAEL2013
2008
2009
2010
FLUJOSDECAJAPARAACTIVIDADESDEOPERACIN
Ventas
()Costosvariablesproduccin
Margentotaldecontribucin
()Costosfijosdeoperacin
()GastosdeAdministracin
()GastosdeVentas
()GastosdeDepreciacion
UTILIDADOPERATIVA
()GatosFinancieros
UTILIDADANTESDEPARTICIPACINEIMPUESTOS
()ParticipacinTrabajadores(15%)
()ImpuestoalaRenta(25%)
UTILIDADNETA
GastosdeConstitucin
Depreciacin
()Capitaldetrabajo
Ventadeactivo
()Pagodefinanciamientoexterno
InversionInicial
PrestamoBancario
144.351,85
(111.039,88)
33.311,97
(15.423,67)
17.888,30
(1.019,66)
16.868,64
(2.530,30)
(3.584,58)
10.753,75
(14.435,18)
(1.784,95)
(11.586,00)
11.000,00
FLUJOSDEEFECTIVO
151.090,38
(116.223,37)
34.867,01
(15.423,67)
19.443,34
(832,75)
18.610,59
(2.791,59)
(3.954,75)
11.864,25
(673,85)
(1.971,86)
2011
2012
2013
158.017,21
(121.551,70)
36.465,51
(15.423,67)
21.041,84
(626,27)
20.415,57
(3.062,34)
(4.338,31)
13.014,93
(692,68)
(2.178,24)
164.888,14
(126.837,03)
38.051,11
(15.423,67)
22.627,44
(398,17)
22.229,27
(3.334,39)
(4.723,72)
14.171,16
(687,09)
(2.406,44)
171.898,53
(132.229,64)
39.668,89
(15.423,67)
24.245,22
(146,19)
24.099,03
(3.614,85)
(5.121,04)
15.363,13
(701,04)
(2.658,42)
10.144,00
11.077,63
12.003,67
158
Tabla 7.15
Indicadores del escenario pesimista
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
VARIABLES
Pesimista
PRECIO
TIR
VAN
PRRI
R B/C
RESULTADO
-3,00%
33,71%
$11.953,81
3,270
$2,03
VIABLE
159
Tabla 7.16
Flujo de efectivo sin financiamiento
LACASADELREPUESTOAUTOMOTRIZ
ESTADOSDEFLUJOSDECAJA
PROYECTADOPARALOSAOS2009HASTAEL2013
2008
2009
2010
FLUJOSDECAJAPARAACTIVIDADESDEOPERACIN
Ventas
148.645,91 160.224,60
()Costosvariablesproduccin
(114.343,00) (123.249,69)
Margentotaldecontribucin
34.302,90 36.974,91
()Costosfijosdeoperacin
(15.423,67) (15.423,67)
()GastosdeAdministracin
()GastosdeVentas
()GastosdeDepreciacion
UTILIDADOPERATIVA
18.879,23 21.551,24
()GatosFinancieros
UTILIDADANTESDEPARTICIPACINEIMPUESTOS
18.879,23 21.551,24
()ParticipacinTrabajadores(15%)
(2.831,88) (3.232,69)
()ImpuestoalaRenta(25%)
(4.011,84) (4.579,64)
UTILIDADNETA
12.035,51 13.738,91
GastosdeConstitucin
Depreciacin
()Capitaldetrabajo
(14.864,59) (1.157,87)
Ventadeactivo
()Pagodefinanciamientoexterno
InversionInicial
(11.586,00)
PrestamoBancario
FLUJOSDEEFECTIVO
2011
2012
2013
172.572,29
(132.747,91)
39.824,37
(15.423,67)
24.400,70
24.400,70
(3.660,11)
(5.185,15)
15.555,45
(1.234,77)
185.462,23
(142.663,25)
42.798,98
(15.423,67)
27.375,31
27.375,31
(4.106,30)
(5.817,25)
17.451,76
(1.288,99)
199.136,19
(153.181,68)
45.954,50
(15.423,67)
30.530,83
30.530,83
(4.579,63)
(6.487,80)
19.463,41
(1.367,40)
14.320,68
16.162,76
18.096,01
160
Tabla 7.17
Resumen de Indicadores de Escenarios
LA CASA DEL REPUESTO AUTOMOTRIZ
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
VARIABLES
Normal
Optimista
Pesimista
Normalsinprestamo
PRECIO
TIR
VAN
PRRI
R B/C
RESULTADO
0,00%
3,00%
-3,00%
0,00%
41,33%
48,54%
33,71%
56,90%
$17.394,78
$23.200,54
$11.953,81
$26.650,64
2,987
2,773
3,270
2,401
$2,50
$3,00
$2,03
$3,30
VIABLE
VIABLE
VIABLE
VIABLE
La tabla 7.12 indica la evaluacin de cada uno de los escenarios y se puede ver
que el escenario optimista el proyecto tiene una mayor rentabilidad con una
TIR de 48,54% frente al 41,33% del escenario normal y el 33,71% del
ambiente pesimista.
161
CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
1. De los factores se concluye que estos afectan los resultados que la empresa,
adems de los factores externos como: econmicos, sociales y polticos
inciden directamente o indirectamente en el giro del negocio de la compaa.
162
RECOMENDACIONES:
163
BIBLIOGRAFA
LIBROS:
DE
LA
TORRE
Ernesto
NAVARRO
Ramiro,
Metodologa
de
164
LINKOGRAFA
http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
http://es.wikipedia.org/wiki/Mezcla_de_mercadotecnia
http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/posimarcas.htm
http://salud.glosario.net/alimentacion-nutricion/queso-2305.html
http://www.monografias.com/trabajos6/lacte/lacte.shtml
http://salud.glosario.net/alimentacion-nutricion/yogurt-2306.html
http://www.ua-cc.org/lacteos/quesos/suero.jsp
http://www.datanalisis.com/lista.asp
http://es.wikipedia.org/wiki/Mezcla_de_mercadotecnia
165
GLOSARIO DE TRMINOS
AMORTIGUADOR.- Elemento hidrulico o de friccin con uno de sus extremos
unidos al chasis del automvil y el otro al eje, cuyo fin es el de evitar el contragolpe
y oscilacin de las ballestas a efecto de otorgarle un movimiento muelle a las
suspensiones.
BANDAS.- Elemento de hule con fibra reforzada generalmente con una seccin
transversal en V usada para mejorar varios accesorios del motor tales como el
alternador, aire acondicionado, compresor y bomba de agua.
BATERA.- Aparato electroqumico que almacena electricidad.
BUJAS.- Elemento metlico aislado con porcelana que conduce un alto voltaje a
travs de los electrodos para incendiar la mezcla aire combustible.
CRUCETAS.- Elemento que permite el acoplamiento entre dos flechas donde una
de ellas puede tener un ngulo con respecto de otra.
CHASS.- Estructura, caja de velocidades, direccin y suspensin de un auto.
DISTRIBUIDOR.- Dispositivo elctrico de encendido que controla la produccin
y distribucin de las cargas de alto voltaje a las bujas en la secuencia correcta.
DOBLE TRACCIN.- Vehculos diseados para que sus dos ejes tengan traccin.
FILTRO.- Dispositivo o substancia que remueve las partculas extraas del aire o
del fluido.
RTULA.- Componente del sistema de direccin que mueve los brazos de
direccin.
SUSPENSIN.- Sistema de resortes, brazos, amortiguadores y componentes
relacionados que unen el cuerpo del vehculo y estructura a sus ruedas y ejes.
TRANSMISIN.- Sistema de engranes, flechas y otros componentes que
multiplican el torque de la mquina y permite al motor operar a una velocidad
eficiente.
166
Relaciones pblicas
Promocin de ventas
167
168
ANEXOS
169
170