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INDICE
INDICE
PAG. 2
INTRODUCCIN
PAG. 3
PAG. 5
CONCLUSIN
PAG. 55
BIBLIOGRAFA
PAG. 57
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro
Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico de
los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento
organizacional ms perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la
universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el ao
1998. Hoy ya se considera un clsico de la literatura del management estratgico.
El libro parte de la premisa de que el management estratgico es un fenmeno
que no es posible abordar desde una sola perspectiva.
La metfora que presentan es muy esclarecedora y representativa, est basada
en una fbula los ciegos y el elefante. Nosotros somos ciegos, y debemos describir
un elefante (la bestia), el cul representa a la formacin de estrategia. La descripcin
debe hacerse en base a lo que vamos tocandoComo nadie ha tenido la visin
necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u
otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no
obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que eso. Sin
embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes1.
Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo
con la metfora, constituiran las distintas partes de la bestia. Estas son:
Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin.
Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del
management estratgico. Algunas han tenido mucho xito para luego declinar, otras
estn evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeos pero
significativos de bibliografa y ejemplos rea-les.
Lo interesante de esta obra es que en su fcil lectura encontramos un recorrido
de cmo fue tratada, estudiada y abordada la estrategia en diferentes momento
histricos del mundo laboral.
A lo largo de la lectura de este libro se puede ver claramente que el recorrido
de los autores est fundado en un cuestionamiento de las distintas propuestas de
abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no queremos decir una vana crtica,
1
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.15
Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.23.
Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 23.
Como resultado la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias
mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un acto creativo
que genere una competencia caracterstica.
5.
El proceso de diseo esta finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepcin
Absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicacin.
6.
Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su
simpleza. Las estrategias deban ser explcitas para aquellas que las creaban.
Tambin era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para
los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que deben ser
bastante simples.
7.
Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras,
explcitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su
aplicacin. La escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y
actuar. Un elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la
estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se
formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y
todo lo dems de la organizacin.
Crtica de la escuela de diseo
Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su
propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseo con respecto a
la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategias emergentes, la influencia
de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del
directivo principal.
La escuela de diseo: contextos y contribuciones
La crtica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a
su supuesta universalidad, a la idea de que representa la mejor forma de crear una
estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba
realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser
aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la
escuela de diseo:
1.
En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin
importante para la formacin de estrategia.
2.
Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo
de la situacin en cuestin.
3.
Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se
aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que
mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.
4.
La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con
una estrategia centralizada.
Al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a
la escuela de diseo. La contribucin de esta escuela como idea formadora ha sido
profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante
el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que
10
Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979),
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 2008, pg. 76.
11
Goold y Campbell, Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified
Corporations 1987. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.85.
12
1.
Planificacin estratgica: aqu la oficina central participa en muchas de
las decisiones estratgicas clave de las empresas individuales. El centro acta como
oficina organizadora para, mediante un anlisis minucioso, determinar cmo se
coordinarn y redistribuirn los recursos entre las empresas.
2.
Control financiero: este estilo est definido por una participacin mnima
del centro u oficina corporativa en la creacin de estrategia. La responsabilidad es
transferida a la empresa individual dentro de la corporacin.
3.
Control estratgico: ste es un estilo hbrido, que comprende a la vez la
autonoma de la unidad empresarial y la promocin de los intereses corporativos. La
responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en definitiva las
mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.
El control estratgico debe ampliar su alcance ms all de la planificacin
estratgica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Lo
que importa es el desempeote la organizacin, no el de su planificacin.
Las falacias de la planificacin estratgica
Aqu se consideran las falsedades de la planificacin estratgica, que se
combinan en una sola gran falacia.
Esta crtica no se dirige a la planificacin sino a la planificacin estratgica, a la
idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y
formal.
LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIN. Para embarcarse en la
planificacin estratgica, una organizacin debe ser capaz de pronosticar el rumbo
que seguir su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De
otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin inflexible que constituye un
plan estratgico.
Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera
inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una
organizacin con capacidad de adaptacin.
LA FALACIA DE LA SEPARACIN. Si el sistema se ocupa de pensar, entonces
el pensamiento debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones, la
formulacin de la aplicacin, los que piensan de los que hacen y los estrategas de
los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control
remoto.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan
y los planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan
ninguna estrategia en absoluto.
La creacin efectiva de estrategia conecta la accin con el pensamiento, lo cual
a su vez vincula la aplicacin con la formulacin. Pensamos para poder actuar, sin
lugar a dudas, pero tambin actuamos para poder pensar.
Podramos abandonar por completo la frase planificacin estratgica y
empezar a hablar de pensamiento estratgico conectado con la accin.
LA FALACIA DE LA FORMALIZACIN. La planificacin estratgica no ha sido
presentada como ayuda para la creacin de estrategia, como alguna clase de apoyo
para los procesos directivos naturales, sino como una creacin de estrategia que
ocupa el lugar de la intuicin.
13
14
4 LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Creacin de estrategia como un proceso analtico
Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que
subyacen a las de planificacin y de diseo, as como al modelo fundamental de
ambas, incorpor contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas, e incorpor sustancia: al
concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento
abri el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
A principio de los aos 80, este campo levant vuelo. Florecieron las
conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas
consultores, establecieron la industria de la estrategia.
El momento crtico fue 1980, cuando Michael Porter public Estrategia
competitiva7. La estrategia competitiva cuaj los intereses de una generacin de
expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que
convirti a esta escuela en la dominante dentro del campo.
Porter tom el ejemplo de la organizacin industrial, un campo de la
economa que abordaba cuestiones relacionadas desde haca mucho tiempo, si
bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias ms que en el de
las firmas individuales. Tambin estuvieron los autores anteriores de estrategia
militar, quienes durante siglos haban analizado las ventajas estratgicas de la
limitacin de fuerzas y de terreno durante la guerra.
Premisas de la escuela de posicionamiento
Lo ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria,
con aspectos positivos y negativos. La escuela de posicionamiento argument
que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria
determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores
existentes y los fututos. La capacidad de defensa significa que las firmas que
ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez,
proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a
la vez consolidar la posicin.
Al difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento
termin con una cantidad limitada de estrategias bsicas. stas fueron llamadas
genricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseo
(que las estrategias tienen que ser nicas, hechas a medida para cada
organizacin), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un
conjunto de instrumentos analticos dedicados a generar la estrategia adecuada
para las condiciones existentes. Por lo tanto, la clave del nuevo management
estratgico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas.
Al igual que en las otras dos escuelas prescriptitas, la formacin de
estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que
produca estrategias premeditadas y maduras, las cuales seran explicitadas
antes de su aplicacin formal. Pero aqu el proceso adopt una mira ms
estrecha en el clculo; puso el nfasis en la seleccin del objetivo final de las
posiciones estratgicas genricas ms que en el desarrollo de perspectivas
7
Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 111.
15
16
Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir
el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto,
comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.
Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas
menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en
absoluto!
Von Clausewitz
Clausewitz (1780-1831) escribi poco despus de las Guerras
Napolenicas.
En su obra maestra De la guerra, trat de reemplazar la perspectiva
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que
gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban
considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas, l
afirmaba mucho ms de acuerdo con la escuela de diseo que debido a las
tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera
organizacin, ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusin. Para
poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organizacin
con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar.
Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de
construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La
creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con
estos bloques.
La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un
libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado Sobre
estrategia: la guerra de Vietnam en contexto, en el advierte que la estrategia no
debe quedar dominada por el corto plazo, de que los xitos transitorios no deben
confundirse con el desempeo permanente.
Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas
de management estratgico en general, particularmente la necesidad de una
estrategia clara y premeditada, la centralizacin de la autoridad para desarrollar o
al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la
misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratgico.
Luchar las batallas corporativas
Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso
la letra, de las mximas militares.
Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn8
de la experiencia militar en los negocios. Para Quinn, la estrategia efectiva se
desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda
cohesin, balance y concentracin, y tambin un sentido de posicin contra un
adversario inteligente. Esta estrategia primero sondea y se retira para
determinar la fuerza del oponente, lo obliga a exceder sus compromisos, luego
concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento de
mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y
8
Quinn J. B., 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 123.
17
Estrella
Nio
Problema
Gallina de
los
huevos
de roro
Alto
Alto
Perro
Bajo
Bajo
18
19
20
21
Mintzberg, adaptado de un artculo en Nasi, 1991, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la
jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 166-168.
22
10
11
Knight, K. E. A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process Journal of Business of the
University of Chicago (40, 1967:478-496). en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 169.
12
23
Al faltar los planes, surgi la visin. El gran lder alguien con una visin
vendra a salvar a la organizacin. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se
respetase tena que establecer una visin, o al menos algo que pareciese lo
suficientemente estratgico como para merecer este ttulo. Es algo que uno puede
ver mentalmente. Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como
una institucin nica.
A continuacin, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de
McGill que examinan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde
proviene.
LA VISIN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por
Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del
liderazgo visionario. Una ms tradicional se representa con una aguja hipodrmica.
El ingrediente activo (la visin) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es
inyectada a los empleados.
Sobre un libro de Peter Brook13 (1968), legendario integrante de la Royal
Shakespeare Company, los autores concibieron a la visin estratgica como una
pieza teatral, como empezando es ese mgico momento en que la ficcin se funde
con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de
interminables ensayos, seguidos por la actuacin en s, apoyada por la
conclusin de los espectadores.
Repetition, representation y assstanse
Westley y Mintzberg aplicaron esta idea al management visionarios.
Repeticin (ensayos) sugiere que el xito proviene de un profundo conocimiento
del tema.
Representacin (actuacin) no slo significa actuar sino revivir el pasado,
otorgarle proximidad, vitalidad. Lo que distingue a los lderes visionarios es su
profunda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simblica, como metfora.
Pero la visin excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar
vida.
Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el
teatro o en la organizacin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia.
El management no es teatro. El lder que se convierte en un actor sobre el
escenario, interpretando un papel que no vive, est destinado a caer en desgracias.
Es el sentimiento genuino detrs de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y
es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna frmula.
Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Semejante
liderazgo nace y tambin se hace; es el producto de un momento histrico.
PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL
Las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creacin de
estrategia.
1.
La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva,
especficamente como un sentido de orientacin a largo plazo, una visin del futuro
de la organizacin.
13
Brook, P. The Empty Space (Markham, ont: Penguin Books, 1968, en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 180.
24
2.
El proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente,
arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la
conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3.
El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva,
manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de moso de poder
reformular aspectos especficos segn las necesidades.
4.
De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la
estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su
visin general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visin.
5.
De mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple,
sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en una firma
perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organizacin
establecida, muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden
para que el lder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.
6.
La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o
ms sectores de pocin de mercado protegidos de la competencia directa.
CONTRIBUCIN, CRTICA Y CONTEXTO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL
Esta escuela ha subrayado aspectos crticos de la creacin de estrategias,
fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo
personalizado y la visin estratgica. Las estrategias visionarias muestran un gran
contraste con las comunes estrategias yo tambin, que provienen de conducciones
poco creativas o indiferentes.
Pero la escuela empresarial tambin exhibe algunas deficiencias serias.
Presenta a la creacin de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo,
pero en realidad nunca dice mucho respecto de cul es el proceso. Por lo tanto, para
la organizacin que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela
puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo lder visionario.
Lo que nos hace falta determinar es cunto se necesita el liderazgo empresarial
y visionario y cmo obtenerlo.
Bajo condicin empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y
las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal
centralizacin asegura que la respuesta estratgica reflejar un completo
conocimiento de las operaciones. Tambin estimula la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin: slo hay una persona que debe tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe
puede enredarse tanto en los detalles operativos, que pierde de vista las
consideraciones estratgicas.
6 LA ESCUELA COGNOSCITIVA
Creacin de estrategia como un proceso mental
Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visin de estratgica
as como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos
que sondear en la mente del estratega. se es el trabajo de la escuela cognoscitiva:
entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando
el campo de la psicologa cognoscitiva.
Lo que analizaremos aqu no forma parte tanto de una escuela cerrada de
pensamiento como de una coleccin de investigaciones libres, las cuales, de todos
modos, parecen estar convirtindose en escuela.
25
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tena lugar en las mentes de los
managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por
los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo, lejos de entender las
acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Por ende, en gran
parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus
estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia
directa. sta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con
lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central
en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, ms positivista, trata al proceso y estructuracin del conocimiento
como un esfuerzo por producir alguna clase de pelcula objetiva del mundo.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie
de interpretacin del mundo. Aqu la mira se vuelve hacia adentro, hacia la forma en
que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la
conducta de los clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el
conocimiento como cierta clase de re-creacin del mundo, sta elimina el prefijo y
considera que el conocimiento crea el mundo.
Conocimiento como procesamiento de informacin
Ms all de las predisposiciones en la cognicin individual estn los efectos de
trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de informacin, llamado
organizacin. Los managers son obreros de la informacin.
En su modelo de procesamiento de informacin paralelo, Corner, Kinicki y
Keats (1994)14 afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente
con los mismos principios. El procesamiento de informacin empieza por la atencin,
contina con la codificacin, sigue por el almacenamiento y recuperacin, culmina en
la eleccin y concluye con la evaluacin de los resultados.
ATENCIN. Determina cul informacin ser procesada y cul ser pasada por
alto.
CODIFICACIN. Brinda sentido a la informacin, buscando coincidencias entre
la misma y las categoras existentes. Para todo este proceso resulta fundamental
alguna clase de estructura de conocimiento grupal, mediante el cual se vuelve
dominante un marco comn de interpretacin.
ALMACENAMIENTO/RECUPERACIN. El conocimiento parte de la memoria.
En el caso de los individuos, sta es una red de asociaciones entre distintos tems de
informacin.
ELECCIN. El proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra., antes
de dirigirse decididamente hacia la resolucin.
RESULTADOS. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. Los individuos
y las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta
comprensin al procesamiento continuo de informacin.
Conocimiento como trazado de un mapa.
A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva, existe amplio
acuerdo sobre una cuestin: un requisito previo, esencial para la cognicin, es la
existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento.
14
26
15
Huff, A. ed. Mapping Strategic Thought (Somerset, NJ: Wiley, 1990), en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 207
27
28
17
Lapierre, R. Le Changement Stratgique:Un Reve en quete de Rel (Ph.D. trabajo para un curso de
poltica de Management, Mc.Gill University, 1980 :9). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J.
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos
Aires:Granica, 2008.
18
Quinn, J. B. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood, IL:Irwin, 1980)
29
Braybrooke, D. y Lindblom, C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press, 1963), citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.230.
20
Ibidem, pg. 231
21
Quinn, J. B.; op. Cit, pg. 15
30
Ibidem, pg.145
Nelson, R:R:, y Winter, S.G. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard
University Press, 1982). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia.
Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.235
24
Op. Cit., pg. 236, 237
23
31
Weich, K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA:Addison- Wesley, 1979). Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 250
26
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 264
32
por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios
para aprender.
4 el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias
premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratgico a
travs del cual pueden emerger las nuevas estrategias.
El management estratgico implica trabajar con las sutiles relaciones
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
5 de acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como
patrones salidos del pasado; despus posiblemente, como planes para el
futuro; y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general.
NUEVAS INSTRUCCIONES PARA EL APRENDIZAJE ESTRATGICO
La mayor parte de esta bibliografa considera al aprendizaje desde el
punto de vista de un proceso, con su mira principal en el manejo del cambio
ms que en la estrategia. Se realiza una distincin entre lo que Argyris y
Schn 27(1978) denominaron aprendizaje de lazo simple y de lazo doble. El
primero es ms conservador, y su principal objetivo es detectar errores y
mantener encaminadas las actividades de la organizacin. El segundo
implica aprender sobre el primero: aprender a aprender.
Esto significa que los managers deben reflexionar en forma crtica
sobre sus propias conductas, identificar la manera en que, con frecuencia,
inadvertidamente fomentan los problemas de la organizacin, y luego
cambian su manera de actuarEnsear a la gente cmo razonar sobre su
conducta en formas nuevas y ms efectivas derriba las barreras que
bloquean el aprendizaje 28.
Encontramos tres iniciativas relacionadas con el aprendizaje
organizacional que contribuyen a brindar informacin para la formacin de
estrategia. Ellas son:
Aprendizaje como creacin de conocimientos
Segn Nonaka y Takeuchi 29, los managers occidentales:
necesitan abandonar la vieja forma de pensar que el conocimiento
puede ser adquirido, enseado e impartido a travs de manuales, libros o
conferencias. En lugar de ello deben prestar ms atencin al aspecto menos
formal y sistemtico del conocimiento, y empezar a concentrarse en
percepciones, intuiciones y corazonadas altamente subjetivas, las cuales se
obtienen mediante el uso de metforas, imgenes o experiencias30
Los mencionados autores creen que para hacer esto, los managers
deben reconocer la importancia del conocimiento tcito, lo que sabemos
implcitamente, dentro de nosotros, y cmo difiere del conocimiento
explcito: lo que conocemos formalmente.
27
33
31
Prahalad, C. y Hamel, G. The Core Competence of the CorporationHarvard Bisiness Review, junio
1990.
34
Aprendizaje cuidadoso
Hay que ser cautelosos con el aprendizaje, ya que tiende a probar con
cosas pequeas.
Si bien la gente tiene que aprender, no por ello debe descuidar su
trabajo.
Debe haber un tiempo para aprender, y otro para aprovechar lo
aprendido.
Aprender puede ser costoso, ya que pueden invertirse muchos
recursos en iniciativas falsas.
Los managers deben concentrar sus esfuerzas, necesitan siempre
saber sobre qu aprendern.
8- LA ESCUELA DE PODER
Creacin de estrategia como un proceso de negociacin
La escuela de poder caracteriza a la formacin de estrategia como un
abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la poltica para
negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; tambin pueden
infundirse en ellas. Por lo tanto hay que distinguir entre dos ramas de esta
escuela. La que se denomina micropoder, se refiere al juego de la poltica
del poder ilegtimo y alegtimo- dentro de una organizacin, especialmente
en los procesos de Management estratgico. El macropoder se refiere al
uso del poder por parte de la organizacin. Un ejemplo del primero podran
ser los conflictos que giran en torno a la eliminacin de un departamento;
uno del segundo sera una organizacin al borde de la quiebra que presiona
a un gobierno para lograr garantas de prstamos. Uno se centra en los
protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para
beneficio propio; el otro ve a la organizacin actuando en su propio
beneficio, en conflicto o en cooperacin con otras organizaciones.
MICROPODER
35
36
MACROPODER
El micropoder se refiere a grupos
e individuos dentro de una
organizacin. El macropoder refleja la interdependencia de una
organizacin y su entorno. Las organizaciones deben tratar con
proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros,
inversores y reguladores gubernamentales, adems de grupos de presin
que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del
macropoder, la estrategia consiste primero en aumentar la demanda de
esos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio
de la organizacin.
Control externo por parte de las organizaciones
El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o
negociar con l, en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de
dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa comn
con su entorno. Entre las ltimas estrategias se incluyen adaptaciones de
los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza
externa), ejercer presin para lograr medidas favorables del Gobierno.
32
37
33
Mintzberg, H. A note on that dirty Word Efficiency. Interface, 1882, pg. 101 a 105. Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 316
34
35
38
9- LA ESCUELA CULTURAL
Creacin de estrategia como un proceso colectivo
Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que ver ser la
cultura. El poder toma esa entidad integrada llamada organizacin y la
fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en una sociedad
integrada llamada organizacin. Uno se centra en el inters propio, y la otra
en el inters comn37
36
37
39
38
Ibidem, 336
40
5.
estratgico
tienden a
estratgica
Cultura y estrategia
Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. Algunas de
ellas son:
a)
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el
estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as como tambin
en su uso de anlisis, con lo que afecta al proceso de creacin de
estrategia. La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que
establece las premisas para las decisiones. Como resultado, organizaciones
con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de
maneras muy distintas.
b)
RESISTENCIA
AL
CAMBIO
ESTRATGICO.
Un
comportamiento compartido con las convicciones estimula la coherencia en
la conducta de una organizacin, desalentando de ese modo los cambios
en la estrategia.
c)
SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO.
Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la
importancia de la flexibilidad y la innovacin como parte importante en la
cultura de cualquier organizacin.
d)
VALORES DOMINANTES. Se dice que las compaas de xito
estn dominadas por valores clave como servicio, calidad e innovacin, los
cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva.
e)
CHOQUE DE CULTURAS. La combinacin de dos firmas
(estrategias de fusin) puede tener sentido, las diferencias culturales menos
evidentes pueden descarrilar la unin. La cultura nica que moldea a cada
organizacin hace que estas estrategias siempre resulten problemticas.
Los recursos como base de la ventaja competitiva
Cultura material. La cultura es el sentido que crea un grupo de
personas con el correr del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente
sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero tambin cuando las
personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interaccin que
tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.
Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los
intangibles, como los conocimientos cientficos y los sistemas
presupuestarios, interactan con los miembros de una organizacin para
producir lo que los antroplogos denominan cultura material. Surge
cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los
objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que
los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensin,
las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos39
39
Prown, J.D. The trae of material culture: history or fiction. Washington DC: Smithsonian Institution
Press, 1993, pg. 1. Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 347
41
Conner K. y Prahalad C.K.. A resourse based theory of the firm: Knowledge Versus
Opportunism. Organization Science, 1996
42
41
43
44
45
44
La organizacin empresarial
La organizacin es simple, con frecuencia pequea y joven, apenas
ms que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los dems. La
estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada
por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinmico, donde puede
eludir las burocracias. El caso clsico, por supuesto, es la firma empresaria
43
44
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 386 - 387
Ibidem, pg. 389- 391
46
47
48
49
45
Beatty, R. y Ulrich, D. Re- energizing the mature organization, Organitational Dynamics, 1991, pag.
16 - 30
50
Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J., op. Cit, pg. 434
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52
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54
CONCLUSIN
A lo largo de la lectura de este libro hemos recorrido las diferentes escuelas que
abordan la formacin de estrategia en sus diferentes aplicaciones.
Es interesante como los autores utilizando la fbula los ciegos y el elefante,
logran una representacin para la comprensin y visualizacin por parte de los
lectores, respecto a la complejidad del tema.
Los autores concluyen con una visin gestltica de la formacin de estrategia:
el todo es ms que la suma de las partes, y atribuyen importancia a estudiar cada
una de estas partes, las que estn representadas por los diferentes abordajes
tericos y prcticos.
Que el todo sea ms que la suma de las partes implica que en este todo
encontramos un plus que se pierde en la simple sumatoria de las partes. adems
de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestianunca la
encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla
mejor47
El Dr. Carlos M. Aldao Zapiola define a la estrategia como el arte de la accin
con mtodo de pensamiento y sentido profundo. En esta definicin podemos captar
la idea central de la conclusin de esta obra, e incluso ir ms all de lo planteado, ya
que encontramos en ella una apertura y una contina bsqueda del sentido de la
estrategia.
La idea central que se nos presenta a partir del recorrido de la materia, es que
la bsqueda de un concepto que defina de manera cerrada y certera es en vano. La
formacin de estrategia debera centrarse en una pregunta que se mantenga
siempre abierta e incluso en continua reformulacin.
Pensamos que el abordaje debe centrarse en despejar las preguntas e indagar
sobre aquello que se nos aparece como naturalizado. Si bien la ilusin en un primer
momento es encontrar respuestas, creemos que es necesario que la pregunta siga
interrogando.
Los lugares de partida no siempre tienen lugares de llegada, y en el mejor de los
casos, la llegada es un nuevo lugar de partida. Esta es nuestra propuesta, porque los
lugares de indagacin no deben agotarse, sino ms bien abrir nuevos espacios de
consulta y conocimiento.
Graciela Frigerio y Margarita Poggi proponen como requisito metodolgico para el
trnsito por las organizaciones la postura de extranjero48. Es interesante ya que de
alguna manera encontramos en sus palabras el espritu que nos convoca en el
presente trabajo. Las autoras nos dicen en relacin con el anlisis institucional que
hay que mantener interrogantes, evitar certezas y dar cuenta de los cambios que
47
55
49
Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos.
Editorial Santillana. 1998.
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BIBLIOGRAFA
FRIGERIO Graciela y POGGI Margarita, El anlisis de la institucin educativa. Hilos
para tejer proyectos. Editorial Santillana. 1998.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. y LAMPEL, J. Safari a la Estrategia: Una
visita guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica
S.A., Buenos Aires 2008.
APUNTES DE CLASE.
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