MEDICIN Y EVALUACIN DE PROCESOS

METODOLOGA DE Procesos de Reingeniera

Profesora:

Samantha Del Carmen Lpez Prez

Integrantes:
Miluska Gmez
Erick Merino
Jssica Santiago
Eduardo Trinidad

Lima, noviembre de 2014

ndice
1.

Introduccin............................................................................................................................... 3

2.

Antecedentes .............................................................................................................................. 3

3.

Qu es Reingeniera de Procesos? .......................................................................................... 5

4.

Caractersticas ........................................................................................................................... 7

5.

Etapas ......................................................................................................................................... 7

6.

Reglas ......................................................................................................................................... 8

7.

Roles en el Proceso de Reingeniera......................................................................................... 8

8.

Errores en proceso de Reingeniera ......................................................................................... 9

9.

Ejemplo de aplicacin ............................................................................................................... 9

Conclusiones ...................................................................................................................................... 9
Recomendaciones ............................................................................................................................ 10
Bibliografa ...................................................................................................................................... 10

1. Introduccin
La reingeniera de procesos del negocio, es una estrategia de administracin de
negocios, originalmente iniciada a principios de los aos 1990. Se enfoca en el
anlisis y diseo de flujos y de procesos de negocio de una organizacin. La RPN
ayuda a las organizaciones a replantear cmo es que hacen su trabajo para, luego,
mejorar el servicio al cliente, disminuir los costos operacionales, y convertirse en
competidores de clase mundial. Por medio de la reingeniera de procesos, se
pueden establecer nuevas iteraciones en los procesos de negocio. Asimismo, la
RPN permite reestructurar las organizaciones al enfocarse en el diseo de los
procesos de negocio. Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicas
relacionadas que se realizan para alcanzar un objetivo definido del negocio. La
reingeniera de procesos enfatiza un enfoque holstico de los objetivos del negocio
y de los procesos asociados a ellos, fomentando la recreacin, en todas las escalas,
de los procesos en vez de la optimizacin iterativa de los subprocesos.
La reingeniera de procesos tambin es conocida como el rediseo de procesos de
negocio, transformacin de negocio, o administracin del proceso de cambio del
negocio.
En el presente trabajo, se desarrollarn los antecedentes a la reingeniera de
procesos, mencionando la evolucin de sus conceptos en hitos a lo largo de la
historia. Luego, se mostrar un resumen de lo que es la reingeniera de procesos
en la actualidad, sus conceptos, caractersticas, etapas y reglas. Finalmente, se
desarrollarn las conclusiones y recomendaciones a las que lleg el grupo de
trabajo despus de realizada la investigacin.
2. Antecedentes
La reingeniera de procesos tuvo los siguientes hitos:

Siglo XIX y primera mitad del siglo XX

La organizacin de los procesos productivos en el siglo XIX se caracteriza por la
aplicacin del mtodo de organizacin industrial desarrollado por Frederick Taylor.
El fin del taylorismo era aumentar la productividad por medio de la organizacin
racional del trabajo convertida en un sistema. Adaptaba el mtodo cientfico,
separando organizadamente las tareas, secuencias y procesos. Adems,
cronometraba el tiempo que tomaban todas estas operaciones y el pago estaba

basado en un sistema de remuneracin por primas. As, se simplificaba la labor de

los trabajadores y se evitaban actividades y costos innecesarios e improductivos. El
taylorismo, al aumentar la productividad de los trabajadores, fue ampliamente
aplicado en las industrias con fuerte disposicin de mano de obra.
En el siglo XX, Henry Ford desarrollara un sistema de produccin alternativo al
propuesto por Taylor. Este sistema se denominara fordismo y se diferenciara del
taylorismo al proponer una estrategia de expansin del mercado en vez de lograrla
a costa del trabajador. Ford divide un trabajo general en trabajos ms simples, a la
vez que incrementa el costo en la coordinacin de los resultados, generando
mltiples controles. Adems, reemplaza los controles cronometrados al embeber
el tiempo directamente dentro del movimiento de las mquinas

Segunda mitad del siglo XX

Con el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de expansin
hasta los aos 60 en el que se alcanz una bonanza que llev a la industria el
desarrollo de estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado
mediante la autocracia del principio de Taylor, en industrias administradas por
exmilitares.
Al final de medio siglo los sistemas taylorismo y el fordismo forzaban a que cada
ao un trabajador deba de producir ms que el ao anterior y fue preocupante
observar que el crecimiento disminuy. La masa finalmente haba agotado la gran
reserva de trabajadores y no estaban siendo productivos.
En finales de los 60, el modelo comenz a erosionar significativamente, la
disminucin de la productividad y el capital fijo per cpita comenz a crecer lo que
llev a una disminucin de la rentabilidad la oferta y la demanda de equilibrio, el
Departamento de Comercializacin se convirti en esencial, por lo captur gran
cantidad de recursos y esfuerzos organizativos (el producto ya no se comercializa
solamente). El modelo alcanz su lmite y tuvo que reajustar, a las innovaciones del
emergente modelo japons.

Desde los aos 1990 hasta la actualidad

En 1990, el Ph. D. Michael Martin Hammer public el artculo Reengineering Work:
Dont Automate, Obliterate en la revista Harvard Business Review, en el cual

afirma que el mayor desafo para los gerentes es eliminar las formas de trabajo que
no agregan valor, en vez de enfocarse en las tecnologas para automatizarlo. Esta
afirmacin, implcitamente, acusaba a los gerentes en enfocarse en las incidencias
equivocadas, a saber, que las tecnologas en general, y, especficamente, las
tecnologas de la informacin, estaban siendo usadas para automatizar procesos
existentes en vez de usarlas para reconocer el trabajo que no agrega valor. Para
ello, Hummer resume su hiptesis en lo siguiente: si la mayor parte del trabajo que
est siendo realizado no agrega ningn valor para los clientes, este trabajo debe
ser eliminado y no automatizado. Las empresas deberan reconsiderar su habilidad
para satisfacer las necesidades de los clientes y sus estructuras de costos. Las
crticas a esta propuesta se debieron a que consideraba a la reingeniera de
procesos de negocio como una forma de deshumanizar el trabajo, incrementando
el control gerencial y reduccin de puestos de trabajo. A pesar de esta crtica, la
reingeniera fue adoptada de forma acelerada y, en 1993, casi el 60% de las
compaas listadas en el Fortune 500 afirmaban haber iniciado o contemplado, en
el futuro, esfuerzos en reingeniera.

En 1994, Hammer y Champy publican Reingeniera de las Corporaciones, afirma

que la crisis de la baja productividad de las empresas estadounidenses es
ocasionada porque los ejecutivos no se han adaptado al mundo cambiante y su
capacidad de ajuste ante las eventualidades es limitada. Con el avance tecnolgico,
la globalizacin entre los mercados y las nuevas expectativas de los clientes, las
metas y los principios de la organizacin clsica se convierten en obsoletas.
Despus de las crticas publicadas, en 1995 y 1996, por algunos partidarios de la
RPN, sumada a la mala aplicacin de conceptos por otros, el fervor por la
reingeniera, en los Estados Unidos, comenz a decrecer. Desde entonces, se ha
convertido a los procesos de negocio como punto de partida al anlisis y diseo de
negocio y la reingeniera se ha ampliamente aceptado como parte del portafolio de
cambio de metodologa; sin embargo, se aplica en menor medida que la propuesta
originalmente.

3. Qu es Reingeniera de Procesos?
Una de las definiciones de reingeniera de procesos que existe por consenso
generalizado es considerarla como un rediseo radical de los procesos de la

empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen varias definiciones

de entre las cuales destacaremos:

Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones (T.H. Davenport)

Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de

negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

De todas estas dos definiciones optaremos por analizar con profundidad cada uno
de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En esta definicin podemos observar cuatro conceptos claves:

Fundamental: Si se decidi proceder con la reingeniera en un negocio, se debe
de realizar las preguntas ms bsicas sobre la empresa y su funcionamiento. La
cual permite al empresario cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se
asienta el negocio. Con la reingeniera se determina qu es lo que debe hacer la
empresa y posteriormente, cmo debe hacerlo.
Radical: El rediseo debe ser radical pues no se trata de realizar cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe de
abandonar lo que est en desuso. La BPN es un proceso de reinvencin completa
del negocio y no implica un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
Espectacular: Las mejoras que implica la reingeniera de procesos deben de ser
espectaculares y no marginales o incrementales.
Proceso: Se denomina al conjunto de actividades lgicas relacionadas que se
realizan para alcanzar un objetivo definido del negocio

4. Caractersticas
Las caractersticas comunes en todo proceso de Reingeniera de Procesos:
- Unificacin de tareas: Las responsabilidades y oficios internos del proceso se
combinan para formar uno.
- Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: Los trabajadores de
la organizacin son capaces de tomar decisiones y sus opiniones son tomadas en
cuenta para el desarrollo y mejora de la empresa.
- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: Los pasos del
proceso de ejecutan en orden natural y adecuada para el correcto funcionamiento
organizacional.
- Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: Es decir que los
procesos se versionan, con cada actualizacin o modificacin nace una nueva
versin del proceso.
- Reduccin de las comprobaciones y controles: La reduccin de las verificaciones
y controles en el proceso se hace efectiva, debido a la buena organizacin del
proceso.
- El responsable de proceso es el nico punto de contacto: La conciliacin se
minimiza, debido a que se responsabiliza del proceso solo a una persona, y ella es
la encargada de velar por el correcto funcionamiento de este.
- Operaciones hbridas centralizadas/ Descentralizadas: Se da la posibilidad de
unificar ambas operaciones para lograr caractersticas importantes que ayuden al
crecimiento de la empresa y al cliente con sus necesidades.
5. Etapas

La reingeniera de procesos implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico: La definicin de un Plan estratgico es un aspecto clave la

verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo. Se deben definir
a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cules sern los procesos
cuyo rediseo es prioritario.

Anlisis de los procesos y propuestas: El rediseo es imposible si no se enfoca

el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente

establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la

elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se
deberan realizar.

Implementacin: La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los

procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos
y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la
predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un
decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir
de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el
rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal
vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas
brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles
contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser
flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios
que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los
cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la
evaluacin de sus resultados.

6. Reglas
Falta
7. Roles en el Proceso de Reingeniera
Para la reingeniera de Procesos se toman en cuenta cinco roles que son los
siguientes:
- Lder: Es un alto ejecutivo, que sin l los procesos de reingeniera no se
culminaran como se espera.
- Dueo del Proceso: Es el Gerente, que es responsable de un proceso
especifico.
- Equipo de Reingeniera: Est formado por un grupo de personas que se
encargan de redisear un proceso especfico.
- Comit Directivo: Est compuesto de altos administradores, que se encargan
de desarrollar la estrategia global de la organizacin y tambin supervisan el
proceso.

Zar de la Ingeniera: Es el encargado de desarrollar tcnicas e instrumentos

de ingeniera y lograr una participacin activa entre les diferentes proyectos.

8. Errores en proceso de Reingeniera

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No tomar en cuenta los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar todo el esfuerzo invertido antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
Confiarle el liderazgo a una persona que no est capacitada para realizar un
proceso de reingeniera.
No saber preveer los recursos destinados a la reingeniera.
Empezar un proceso de reingeniera cuando los directivos principales de la
empresa estn por jubilarse.
Tratar de hacer la reingeniera pensando en la satisfaccin de todos en la
organizacin, cabe recalcar que en un proceso de reingeniera hay muchas
personas dentro de la organizacin que no estarn de acuerdo con este
proceso.
Dar marcha atrs cuando se encuentra dificultades o adversidades dentro de la
organizacin.

9. Ejemplo de aplicacin
Falta
Conclusiones
- La reingeniera es una metodologa que propone una nueva forma de trabajar
dentro de la organizacin; no solo busca la mejora de los procesos existentes, sino
cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes,
y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin.
- El proceso de reingeniera es un proceso muy largo y tedioso, debido al enorme
trabajo que se realiza sobre la organizacin, puede ocasionar deficiencias y crisis
temporales.

- Cuando se logra que la reingeniera sea aceptada y se capta la idea de esta por las
personas dentro de la organizacin, esta se convierte en una empresa estable y
con un continuo crecimiento.
-El aplicar reingeniera en una organizacin requiere un amplio uso de recursos,
tiempo y dinero. Pero el esfuerzo exitoso de la reingeniera llega a todos los
trabajadores de la empresa, implantando una nueva transformacin que llegara a
todos los niveles logrando los objetivos trazados al inicio de este proceso.
-Cabe recalcar que la reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva de la organizacin que aplica esta metodologa. Sin embargo los
negocios que maximizaran las ganancias sern aquellos que puedan asimilar las
tecnologas ms recientes y tomar ventaja de las oportunidades que se presenten
para el cambio.
Recomendaciones

Se considera necesario el aprovechar al mximo el potencial de la tecnologa y

buscarle una utilidad a lo que la informtica puede ofrecer, es uno de los puntos de
partida ms relevantes para redisear adecuadamente una empresa.
El proceso de reingeniera no es un proyecto de una sola ejecucin, a ste una
vez aplicado se le debe de dar continuidad y seguimiento, quien mejor calificado
para realizar esto que un experto en reingeniera; por tal motivo la empresa debe
considerar la contratacin de un especialista en la material, o sera conveniente que
la empresa tuviera en su equipo a una persona que pueda darle continuidad y crearlo
como un estilo de vida.
Se recomienda buscar como punto ptimo obtener importantes incrementos de
la productividad, lo cual debe ser planteado como una meta final del proceso de
reingeniera.
Es recomendable buscar elevar la moral y satisfaccin del personal, logrando que
la reingeniera logre una mejora adaptacin en el clima laboral de la empresa.
Lograr una mayor flexibilidad en la produccin de la empresa para poder
adaptarse a las oportunidades y cambios en el mercado..
Se recomienda implementar un proceso de satisfaccin del cliente para lograr
obtener los resultados de la reingeniera implementada en la organizacin.
Bibliografa
GARZN, Eduardo (2013) El taylorismo y el fordismo (Consulta: 8 de
noviembre del 2014) (http://www.attac.es/2013/10/18/el-taylorismo-y-elfordismo/)

HAMMER, Michael (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate

(https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate)

GARZA, Juan (1996) Reingeniera de Procesos (Consulta: 8 de noviembre

del 2014)
(http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/
reingproce/reingenieria.htm)

Consulta:6 de Noviembre del 2014 (http://lisbethgerencia.blogspot.com/2009/08/roles-de-la-reingenieria.html)

N. Lowenthal Jeffrey (1995) Reingeniera de la organizacin. Panorama

Editorial, 1a Edicin Mxico