Capital de Giro

Prof. Ms.
Eldair Melo
Fortaleza Brasil (2014)
Contedo programtico
1. Objetivos
Financeiras
2. Criao de Valor
3. Capital de Giro
Decises
Objetivos e Decises Financeiras

Maximizao da Riqueza dos Proprietrios de
Capital (acionistas);
2. Foco nas decises de investimento, financiamento e
de dividendos visando promover a riqueza dos
acionistas;
3. Desies financeiras de maximizao da riqueza
implica na maximizao da riqueza da economia
como um todo
1.
Objetivo Principal
Atuar e agir conforme os interesses dos proprietrios
de capital e dos clientes minimizando os custos dos

recursos
organizacionais
sem
prejuzo
da
resolutividade e da qualidade, ou seja, atender
expectativa de maximizao do valor de capital prprio
investido do capital e minimizar os preos dos
produtos/ servios para os clientes.
Outros Objetivos
Aumentar o crescimento da empresa visando sua capacidade de sobrevivncia e
manuteno, tais como: receitas operacionais das vendas, lucros, rentabilidade,
participao de mercado, endividamento e liquidez, valor de mercado; e,
Diminuir o poder da concorrncia, onde as grandes empresas absorvem grandes,
mdias e pequenas empresas, na qual o Estado tenta regulamentar os mercados

inseridos nestas fuses para que este, e em especial, os consumidores destes, no
sintam o poder de monoplio destas empresas que poder ser criado atravs destas
operaes. Alguns exemplos de fuses e aquisies no Brasil: compra da Sadia pela
Perdigo criando a Brasil Foods, compra da Leo (Matte Leo da Nestl) pela CocaCola, compra da Antartica pela Brabhma criando a AMBEV, compra da Garoto pela
Nestl; e,
Aumentar a competitividade e internacionalizao em mercados globais visando
tornar a empresa mais autoeficiente, tais como as aes da Vale na China, o Banco do
Brasil comprando pequenos bancos nos EUA, e a busca de maior captao de

recursos junto aos seus acionistas pela Petrobrs devido as descobertas de petrleo
no pr-sal.
Dinmica das Decises Financeiras

A.
Planejamento Financeiro
A.
Controle Financeiro
A.
Anlise e correo de desvios entre o previsto e realizado.
Administrao de Ativos
A.
Expanso, rentabilidade sobre investimentos, realocao de

ativos, desativar linhas de produo.
Melhor estrutura dos investimentos em termos de retorno e risco.
Administrao de Passivos
Gerenciamento da composio de financiamento
Tipos de Decises
a) Decises de Investimentos
Relativo ao processo de identificao, avaliao e seleo

das alternativas de aplicaes objetivando benefcios
econmicos futuros;
Avalia-se a relao risco-retorno

b) Decises de Financiamentos
Refere-se a escolhas de recursos com as melhores taxas

conforme rentabilidade e liquidez das aplicaes de
recursos para que permita o uso de alavancagem financeira.
c) Decises de Dividendos
Visa reinvestir o lucro ou distribuir conforme os ganhos

esperados pelos acionistas.
Decises de
Investimentos
(Aplicaes de
Recursos)
Decises de
Financiamento
(Captao de
Recursos)
Decises de
Dividendos
(Financiamento
das Atividades)
Risco e Interdependncia Econmico e Financeira

Risco Econmico (atividade operacional)
Risco Financeiro (sincronizao entre recebimentos e
pagamentos)
Exerccios
1.
Dentro da dinmica de decises financeiras, a

administrao financeira volta-se ao planejamento
financeiro, controle financeiro, administrao de
ativos e administrao de passivos. Defina as quatro
funes citadas;
2. Quais so os riscos da empresa, associados s decises

financeiras? Discuta cada um desses riscos.
Criao de Valor
Captao de
Recursos
Financeiros
Custo de Capital
(CMPC)
Resultado
Operacional
Retorno sobre o
Investimento
(ROI)
VPL > 0
Criao/
Destruio de
Valor
ROI > CMPC
Cria Valor
ROI < CMPC
Destri Valor
CV RO CC
dividindo por
AT , temos :
CV RO CC
CV
ROI CMPC
AT AT AT
AT
CV ROI CMPC AT
CV: Criao de Valor
RO: Resultado Operacional
CC: Custo de Capital
ROI: Retorno sobre o Investimento
CMPC: Custo Mdio Ponderado de Capital
ATIVO
PASSIVO
Investimentos
Resultado Operacional
Capital de Terceiros
(Bancos: juros)
Capital Prprio
(Acionistas: lucros)
Custo de Capital
ROI
CMPC
Criao/ Destruio de Valor
Balano Patrimonial (em $)

Perodos
31/12/X0 31/12/X1 Variao
Caixa
Bancos
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Duplicatas Descontadas
Prov. p/ Crd. De Liquid. Duvidosa
Estoques
DPA
Imobilizado
Depreciao Acumulada
Total do Ativo
100
500
5.000
10.000
-1.000
12.000
3.000
30.000
-6.000
53.600
100
5.000
12.200
20.000
-5.000
-1.500
15.000
5.000
35.000
-4.500
81.300
0
4.500
7.200
10.000
-5.000
-500
3.000
2.000
5.000
1.500
27.700
Fornecedores
Proviso para IR
Salrios a Pagar
Emprstimos
Capital
Reservas
Total do Passivo + PL
10.000
2.000
15.000
20.000
5.000
1.600
53.600
23.000
1.300
8.000
30.000
15.000
4.000
81.300
13.000
-700
-7.000
10.000
10.000
2.400
27.700
DRE - X1 ($)
Vendas
CMV
Lucro Bruto
Despesas de Salrios
Depreciao
Despesas Financeiras
DPCLD
Despesas Diversas
Receitas Financeiras
Lucro na Venda de Imobilizado
Lucros Antes IR/ CSLL
Proviso para IR/ CSLL
Lucro Lquido
40.000
-20.000
20.000
-14.000
-1.500
-1.000
-1.000
-600
300
3.000
5.200
-1.300
3.900
Demonstrao Fluxo de Caixa

(Mtodo Direto)
O mtodo direto explicita as entradas e sadas brutas de dinheiro
dos principais componentes das atividades operacionais. O saldo

final das operaes expressa o volume lquido de caixa provido
ou consumido pelas operaes durante um perodo.
Ao utilizar este mtodo a empresa deve detalhar os fluxos das
operaes , no mnimo, nas seguintes classes:
Recebimentos de clientes, incluindo arrendatrios concessionrios e
similares;
Recebimentos de juros e dividendos;
Outros recebimentos das operaes, se houver;
Pagamentos a empregados e a fornecedores de produtos e servios,
inclusive seguranas, propaganda, publicidade e similares;
Juros pagos;
Impostos;
Outros pagamentos das operaes, se houver.

(Mtodo Direto)
Atividades Operacionais
Recebimentos de Clientes
Recebimentos de Juros
Pagamentos
Fornecedores de Mercadorias
Impostos
Salrios
Juros
Despesas Pagas Antecipadamente
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais
Atividades de Investimento
Recebimento pela Venda de Imobilizado
Pagamento pela Compra de Imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento
Atividades de Financiamento
Aumento de Capital
Emprstimo de Curto Prazo
Distribuio de Dividendos
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Financiamento
Aumento Lquido nas Disponibilidades
Saldo Inicial de Caixa + Equivalente Caixa
Saldo Final de Caixa + Equivalente Caixa
29.500
300
5.000
-10.000
-2.000
-21.000
-1.000
-2.600
-1.800
15.000
-20.000
-5.000
10.000
10.000
-1.500
18.500
11.700
5.600
17.300

(Mtodo Indireto)
O mtodo indireto faz a conciliao entre o lucro lquido e o
caixa gerado pelas operaes. Este mtodo tambm chamado

de mtodo da reconciliao.
Para sua aplicao faz-se necessrio:
Remover do lucro lquido os diferimentos de transaes que foram
caixa no passado, como gastos antecipados, crditos tributrios, etc,

e todas as alocaes no resultado de eventos que podem ser caixa no
futuro, como as alteraes nos saldos das contas a receber e a pagar
do perodo; e,
Remover do lucro lquido as alocaes ao perodo do consumo de
ativos de longo prazo e aqueles itens cujos efeitos no caixa sejam
classificados com atividades de investimento ou financiamento:
depreciao, amortizao do goodwill e ganhos/ perdas na venda de
imobilizado e/ ou em operaes em descontinuidade (atividades de
investimento), e ganhos/ perdas na baixa de emprstimos
(atividades de financiamento).

(Mtodo Indireto)
Atividade Operacionais
Lucro Lquido
(+) Depreciaes
(-) Lucro na Venda de Imobilizado
Aumento em Duplicatas a Receber
Aumento em PCLD
Aumento em Duplicatas Descontsa
Aumento em Estoques
Aumento em DPA
Aumento em Fornecedores
Reduo em Proviso para IR
Reduo em Salrios a Pagar
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais
3.900
1.500
-3.000
-10.000
500
5.000
-3.000
-2.000
13.000
-700
-7.000
Atividades de Investimentos
Recebimento pela Venda de Imobilizado
Pagamento pela Compra de Imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento
15.000
-20.000
Atividades de Financiamento
Aumento de Capital
Emprstimo de Curto Prazo
Distribuio de Dividendos
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Financiamento
Aumento Lquido nas Disponibilidades
Saldo Inicial de Caixa + Equivalente Caixa
Saldo Final de Caixa + Equivalente Caixa
-1.800
-5.000
10.000
10.000
-1.500
18.500
11.700
5.600
17.300
Administrao de capital de giro

1.
Conceito
o campo de estudo que trata da gesto de

ativos e passivos que compem os grupos do
balano patrimonial (Ativo Circulante AC e
Passivo Circulante PC), e motiva-se em
responder:
a) Quanto deveria ser investido nas contas
do ativo circulante?
b) Como estes investimentos deveriam ser
financiados?
Conceito
Representa os recursos demandados por uma empresa para
financiar suas necessidades operacionais identificadas

desde a aquisio de matrias-primas (ou mercadorias) at
o recebimento pela venda do produto acabado (ou servio
prestado), ou seja, identifica os recursos que giram
(circulam) vrias vezes em determinado perodo.
Corresponde a uma parcela de capital aplicado pela
empresa em seu ciclo operacional, caractersticamente de

curto prazo, a qual assume diversas formas ao longo de seu
processo produtivo e de venda.
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Disponvel (Caixa e Bancos)
Emprstimos e Financiamentos
Fornecedores
Clientes
Salrios a Pagar
Estoques
Encargos a Pagar
Despesas Pagas Antecipadamente
Impostos a Pagar
Dividendos a Pagar
Ativo Circulante
Disponvel
Estoques
Clientes
Outras Contas
Total
R$
53.172
51.657
89.145
47.114
241.088
% Total
22%
21%
37%
20%
100%
Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamentos
Outas Contas
R$
57.584
95.910
78.492
% Total
25%
41%
34%
Total
231.986
100%
Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.
BALANOS PATRIMONIAIS EM 31/12

(Valores expressos em milhares de R$)
EMPRESA
PERODOS
2003
CONSOLIDADO
2002
2003
2002
ATIVO CIRCULANTE
Disponibilidades e Aplic. Financ.
365.680
1.017.006
1.430.656
Clientes
476.157
1.526.176
1.376.029
Estoques
619.693
2.336.598
2.219.981
26.451
120.815
60.573
20.849
116.868
116.979
102
65.037
217.417
166.871
415.129
1.573.867
5.334.880
5.371.089
148.238
1.192.428
925.541
1.237.464
2.414.376
3.707.916
Crditos Tributrios
177.684
1.884
IR e CS diferidos
Dividendos a receber
Outras contas a receber
Total AC
235.459
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Financiamentos
Debntures
Impostos e Contribuies a Recolher
3.027
42.455
110.111
IR e CS Diferidos
Salrios a pagar
Dividendos propostos/ juros s/ capital prprio
Outras contas a pagar
Total PC
171.776
167.189
35.721
28.118
4.089
41.231
148.626
194.510
131.916
163.135
154.220
167.656
11.801
28.252
222.725
197.967
190.261
1.728.431
4.342.899
5.388.897
DEFINIES
Capital de Giro o montante total investido no ativo
circulante.
Capital de Giro Lquido a diferena entre o ativo
circulante e o passivo circulante
Desta forma,
Capital de Giro significa o total dos investimentos de
curto prazo realizados pela empresa. J o Capital de
Giro Lquido o saldo lquido de aplicaes e fontes
realizados neste mesmo perodo de tempo.
Obs.: Capital de Giro Lquido tambm pode ser chamado
Capital Circulante Lquido.
Objetivos da Administrao de
capital
de
giro
Montante das fontes e aplicaes variam em funes de:
Fatores gerais comuns a todas empresas: ritmo da
atividade econmica;
2. Fatores caractersticos de determinado segmento
empresarial: tecnologia bsica empregada ou
padres de financiamento praticados nas operaes
de compra e venda;
3. Fatores
especficos
da
empresa:
volume,
sazonalidade das vendas e estruturas de custos; e,
4. Polticas comerciais, operacionais e financeiras
adotadas.
1.
Objetivo Principal:
manuteno do equilbrio financeiro da
empresa a fim de garantir a continuidade
atividade operacional e propiciar condies
adequadas que favoream o sua sobrevivncia e
o crescimento.
Tal evidenciado pelo cumprimento dos
pagamentos dos compromissos financeiros
assumidos, ou seja, manter um fluxo de caixa
equilibrado com boa situao de liquidez
diminuindo assim o risco de insolvncia.
Exerccios
3.
O objetivo contemporneo da administrao

financeira est centrado na maximizao da riqueza de
seus acionistas. Assim fica evidenciado o impacto que
cada deciso financeira determina sobre a riqueza.
Neste contexto, discuta se o lucro contbil o critrio
mais indicado para a tomada de decises financeiras.
Importncia depende:
Volume de Vendas
Sazonalidade
Fatos cclicos da economia
Tecnologia
Polticas de negcios
Etc.
Balano Patrimonial e Capital de Giro

Ativo Circulante
Realizvel a
Longo Prazo
Ativo Permanente
Passivo Circulante
Exigvel a Longo
Prazo
Patrimnio
Lquido
Comportamento Fixo e Sazonal

do Capital de Giro
$
Sazonal
Permanente
tempo
Abordagem para o financiamento

do CG
Objetivo: compor o passivo (financiamento do CG) de forma que
mantenha o equilibrio entre risco e retorno.
Alto Risco: < investimento em CG e > rentabilidade.
Menor Risco: > investimento em CG e < rentabilidade.
Necessidades Permanentes: so as necessidades que se mantm fixas ao longo
do ano, e so representadas pelos ativos permanentes somados parte do ativo
circulante que no apresenta alteraes durante o perodo, ou seja,
determinada pelo nvel mnimo de necessidades de recursos demandados pelo
ciclo operacional em determinado perodo.
Necessidades Sazonais: So as necessidades de financiamento referentes
parcela dos ativos circulantes que apresentam alteraes no decorrer do
perodo, ou seja, determinado pelas variaes temporrias que ocorrem
normalmente nos negcios da empresa.
Capital Circulante Lquido (CCL)
CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante

CCL = (Patrimnio Lquido + Exigvel a Longo
Prazo) (Ativo Permanente + Realizvel a
Longo Prazo)
CCL Positivo (AC > PC)

a parcela do investimento de curto prazo, financiada por passivos de
longo prazo ELP e PL)
CCL = $15
Ativo Circulante
$35
Passivo Circulante
$20
Exig. Longo Prazo

$30
Ativo Permanente
$65
Patrimnio
Lquido
$50
CCL Negativo (AC < PC)

a parcela de ativos de longo prazo, financiada por passivos de curto
prazo.
Ativo Circulante
$70
Passivo Circulante
$110
CCL = -$40
Ativo Permanente
$130
Exig. Longo Prazo

$40
Patrimnio
Lquido
$50
Capital de Giro Prprio (CGP)

CGP = Patrimnio Lquido (Ativo Permanente +
Realizvel a Longo Prazo)
Ciclo Operacional
Compra de
Matria-prima
Incio da
Fabricao
PME(Mp)
Fim da
Fabricao
PMF
Venda
PMV
PME(Mp) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima
PMF = Prazo Mdio de Fabricao

PMV = Prazo Mdio de Venda
PMC = Prazo Mdio de Cobrana
Recebimento
da Venda
PMC
Ciclo Operacional
Necessidade de
Recurso Acumulada
Compra de
Matria-prima
Incio da
Fabricao
PME(Mp)
Fim da
Fabricao
PMF
Recebimento
da Venda
Venda
PMV
PMC
Ciclo Operacional
Financiamento do Capital de Giro
Necess. de
Recurso Acum.
Compra de
Pagamento
Matria-prima Fornecedores
Prazo de
Pagamento
Incio da
Fabricao
Fim da
Fabricao
Venda Desconto Recebimento

Duplicatas da Venda
Prazo de Desconto
De Duplicatas
Ciclo Financeiro e Econmico

Compra de
Incio da
Matria-prima
Fabricao
PME(Mp)
Venda
Fim da
Fabricao
PMF
PMV
PMPF
Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro (Caixa)
Ciclo Econmico
Recebimento
da Venda
PMC
Ciclo Financeiro e Econmico

O ciclo financeiro mede exclusivamente as
movimentaes de caixa, abrangendo o perodo
entre o desembolso inicial de caixa e o
recebimento da venda.
O ciclo econmico considera unicamente os
eventos de natureza econmica, envolvendo a
compra de materiais at a respectiva venda.
Ciclos
Operacional = PME(Mp)+PMF+PMV+PMC
Financeiro = Operacional PMPF - PMDD
Econmico = Operacional - PMC
PME(MP) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima

PMF = Prazo Mdio de Fabricao
PMV = Prazo Mdio de Venda
PMC = Prazo Mdio de Cobrana
PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores
PMDD = Prazo Mdio de Desconto de Duplicatas
Conflito Risco-Retorno
Investimento
Em
Ativos
Correntes
Reduo da
Rentabilidade
Da
Empresa
Abordagem pelo equilibrio

tradicional
Ocorre quando o Ativo Permanente e o
CG
Permanente so financiados por recursos de
longo prazo (terceiros ou prprios). As
necessidades de CG sazonais so cobertas por
exigilibilidades de curto prazo.
Equilbrio Financeiro
$
Capital de
Giro Sazonal
Ativo Circulante Permanente
Ativo Permanente
Recursos
Sazonais
Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)
tempo
Abordagem de Risco mnimo

Ocorre quando o Ativo Permanente e o CG
Permanente e Sazonal so financiados por

recursos de longo prazo (terceiros ou prprios).
O risco mnimo corresponde da no
necessidade pela empresa de utilizar-se de
recursos de curto prazo
Estrutura de Risco Mnimo

$
Recursos em
Excesso
Capital de
Giro Sazonal
Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)
Ativo Permanente
tempo
Estrutura Alternativa
$
Capital de
Giro Sazonal
Recursos de
Curto Prazo
Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)
Ativo Permanente
tempo
Estrutura Alternativa de Maior

Risco
$
Capital de
Giro Sazonal
Recursos de
Curto Prazo
Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)
Ativo Permanente
tempo
Alternativas de Investimento
Alto Risco
Ativo Circulante
Ativo Permanente
Total
Passivo Circulante
Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
$210.000
$320.000
$530.000
$106.000
$159.000
$265.000
Baixo Risco
$380.000
$320.000
$700.000
$140.000
$210.000
$350.000
Retorno das Alternativas

Alto Risco
Sobre Patr. Lquido
Sobre Ativo
26,4%
23,4%
Baixo Risco
20,0%
12,3%
Estratgias para administrao

do CG
Estratgia Agressiva
a que a empresa adota quando utiliza

basicamente recursos de curto prazo para o
financiamento de todas as necessidades sazonais e
ainda uma parcela das necessidades permanentes.
Implicaes:
- reduo de custo (i de curto prazo mais barato
do que o de longo prazo);
- aumento de risco devido CCL pequeno
Estratgias para administrao do

CG
Estratgia Conservadora
Consiste em financiar todas as suas necessidades de

recursos atravs de financiamentos de longo prazo.
Implicaes
- minimizao do risco (alto nvel de CCL);
- aumento da despesas financeiras devido recursos em
excesso e de maior custo afetando a rentabilidade;
Estratgias para administrao do

CG
Estratgia Intermediria
uma estratgia entre a agressiva e a conservadora.
Exerccios
Suponha que a Cia. Vasquez preparou uma projeo de
suas necessidades de financiamentos para o prximo
ano e solicitou aos administradores financeiros da
empresa uma anlise do custo desse financiamentos
atravs das estratgias agressiva e conservadora.
1.
Projees das Necessidades de Financiamento.

Necessidade permanente: R$ 1.500.000.
Custos de financiamentos
Curto prazo: 15%

Longo prazo: 20%
Necessidade de Financiamento
Necessidades Sazonais
Ms
$
Meses
Ativo Circulante
Ativo Permanente
Total
Nec. Perm.
Nec. Sazonal
Janeiro
800.000
1.500.000
2.300.000
2.100.000
200.000
Fevereiro
900.000
1.500.000
2.400.000
2.100.000
300.000
700.000
Maro
700.000
1.500.000
2.200.000
2.100.000
100.000
Abril
1.200.000
Abril
1.200.000
1.500.000
2.700.000
2.100.000
600.000
Maio
1.600.000
Maio
1.600.000
1.500.000
3.100.000
2.100.000
1.000.000
Junho
1.900.000
Junho
1.900.000
1.500.000
3.400.000
2.100.000
1.300.000
Julho
1.300.000
1.500.000
2.800.000
2.100.000
700.000
Agosto
1.100.000
1.500.000
2.600.000
2.100.000
500.000
Janeiro
800.000
Fevereiro
900.000
Maro
Julho
1.300.000
Agosto
1.100.000
Setembro
1.000.000
Outubro
900.000
Setembro
1.000.000
1.500.000
2.500.000
2.100.000
400.000
Novembro
700.000
Outubro
900.000
1.500.000
2.400.000
2.100.000
300.000
Dezembro
600.000
Novembro
700.000
1.500.000
2.200.000
2.100.000
100.000
Dezembro
600.000
1.500.000
2.100.000
2.100.000
25.200.000
5.500.000
Total
Estratgia Agressiva
Necessidades Sazonais Mdias:
$ 5.500.000 / 12 = $ 458.333
Custo das necessidades sazonais mdias:
$ 458.333 x 15% = $ 68.750
Necessidades permanentes mdia:
$ 25.200.000 / 12 = $ 2.100.000
Custo das necessidades permanentes mdias:
$ 2.100.000 x 20% = $ 420.000
Custo total das necessidades:
$ 68.750 + $ 420.000 = $ 488.750
Estratgia conservadora
Necessidades Totais de financiamentos:
Maior necessidade: junho - $ 3.400.000
Custo das necessidades de financiamentos:
$ 3.400.000 x 20% = $ 680.000
Anlise
Custos: (EA)Estratgia Agressiva:
$ 488.750
(EC)Estratgia Conservadora:$ 680.000
CCL
EA: finan. LP:
2.100.000 EC: FLP: $ 3.400.000
(-) AP
:
1.500.000
(-)AP: $ 1.500.000
CCL
: 600.000 CCL : $ 1.900.000
CCL ea < CCL ec e custo a < custo b
Exerccios
1.
No ano passado, a cia. NRC apresentou o seguinte balano patrimonial
Ativo
Circulante
Permanente
Total
$
6.000
14.000
20.000
Passivo
Circulante
ELP
Total
$
2.000
18.000
20.000
A empresa estimou que ganharia 10% sobre seus ativos circulantes e 25% sobres seus ativos
permanentes, e que teria um custo de 14% e 16% pelos seus passivos circulantes e recursos de
longo prazo, respectivamente.
Para o ano seguinte, calcule o lucro esperado sobre o ativo total, os custos de financiamento, o
lucro lquido e o ndice de liquidez corrente sob as seguintes circunstncias:
a. No h alteraes;
b. A empresa transforma $ 1.000 de ativos circulantes para ativos permanentes e $
500 de ELP para passivos circulantes; e,
c. Discuta as variaes no risco e retorno, ilustradas por a e b acima.
Exerccios
2. A Petrogs previu que suas necessidades sazonais
de financiamento para o prximo ano sero:
Necessidades Sazonais
Ms
Janeiro
$
2.400.000
Fevereiro
500.000
Maro
Abril
300.000
Maio
1.200.000
Junho
1.000.000
Julho
800.000
Agosto
400.000
Setembro
Outubro
300.000
Novembro
1.000.000
Dezembro
1.800.000
Supondo que a necessidade de recursos

permanentes de $ 5.000.000, calcule os
custos totais de financiamento sob o
plano agressivo e conservador e
recomende um dos planos, dadas as
seguintes condies:
a. Recursos de curto prazo custam 10%
e a longo prazo, 16%.
b. Recursos de curto prazo custam 11%
e a longo prazo, 14%.
c. Tanto os recursos a curto prazo
quanto a longo prazo custam 12%.
Indicadores de Liquidez
Corrente:
Seca:
Imediata:
Geral:
Indicadores de Atividade
Prazo Mdio de Estoque:
Prazo Mdio de Recebimento:
Prazo Mdio de Pagamento:
Ciclo Operacional:
Ciclo Financeiro:
Indicadores de Liquidez
Liquidez Ponderada
Leva em considerao que os nveis de liquidez de
cada item do ativo circulante e do passivo circulante
so diferentes
Liquidezitem Valor Valor
Giro
Liquidez Ponderada - Exemplo

Caixa
Estoques
Ativo Circulante
45.000
185.000
120.000
130.000
480.000
Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos
65.000
15.000
40.000
Passivo Circulante
120.000
Outras informaes:
Vencimento da aplicao = 10 dias
Rotao de duplicatas = 5 x
Rotao de estoques = 10 x
Rotao de fornecedores = 8 x
Pagamento de salrios = 5 dias
Pagamento de Financiamento = 315 dias

Caixa
Estoques
Ativo Circulante
45.000
185.000
120.000
130.000
480.000
Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos
Passivo Circulante
65.000
15.000
40.000
120.000
Liquidez de Aplicao Financeira = 185.000-185.000 x (10/360) = 179.861

Liquidez de Duplicatas a Receber = 120.000 120.000 x 5 = 96.000
Liquidez de Estoques = 130.000 130.000/10 130.000/5 = 91.000
Liquidez de Fornecedores = 65.000 65.000/8 = 56.875
Liquidez de Salrios a Pagar = 15.000 15.000 x (5/360) = 14.792
Liquidez de Financiamentos = 40.000 40.000 x (315/360) = 5.000

Caixa
Estoques
Ativo Circulante
Caixa
Estoques
Ativo Circulante
45.000
185.000
120.000
130.000
480.000
Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos
65.000
15.000
40.000
Passivo Circulante
120.000
45.000
179.861
96.000
91.000
411.861
Fornecedores
Salrios a Pagar
Emprstimos
56.875
14.792
5.000
Passivo Circulante
76.667
Liquidez e Duration
Bancos
Aplicaes Financeira
Valores a Receber
Estoques
Ativo Circulante
1.000 Fornecedores
5.000 Emprstimos
15.000
18.000
39.000 Passivo Circulante
Liquidez Corrente = 1,95

Liquidez Seca = 1,05
14.000
6.000
20.000
Apesar da elevada liquidez, a empresa no possui uma

posio confortvel com respeito a situao futura de caixa:
10000
5000
0
0
-5000
-10000
15
30
60
74
90 100 108 180 254 280 340
Usando a liquidez ponderada:

Liquidez Corrente = 1,10
Liquidez Seca = 0,73
Capital Circulante Lquido = $1.779
Aplicando o conceito de durao para aplicaes

financeiras:
Mk
2.000
3.000
30
90
t
(1 ik )
1,012
1,0133
k 1
66 dias
j
2.000 3.000
Mk
t
1
,
012
1
,
013
k 1 (1 ik )
Bancos
0 dias Fornecedores
Aplicaes Financeiras 66 dias Emprstimos
Valores a Receber.
151 dias
Estoques
216 dias
Ativo Circulante
163 dias Passivo Circulante
22 dias
39 dias
27 dias
CAPITAL DE GIRO E CAPITAL DE GIRO LQUIDO PARA SETORES SELECIONADOS - 2002.

Descrio
R$
%
R$
Bebidas
%
R$
Celulose e Papel
%
R$
Eletricidade
%
R$
Metalurgia
%
R$
Saneamento
%
R$
Telecomunicaes
%
Total 500
Ativo
Ativo
Passivo
Patrimnio Passivo Capital de Capital de
RLP
Ativo Total
ELP
Circulante
Permanen
Circulante
Lquido
Total
Giro Giro Lquido
253.511 168.171 571.572
993.254 272.167 334.808 386.279 993.254
253.511
-18.656
26%
17%
58%
100%
27%
34%
39%
100%
-1,9%
4.733
2.518
7.445
14.696
3.271
8.514
2.910 14.695
4.733
1.462
32%
17%
51%
100%
0%
1%
0%
1%
9,9%
6.567
2.496 22.363
31.426
8.972 10.861
11.593 31.426
6.567
-2.405
21%
8%
71%
100%
1%
1%
1%
3%
-7,7%
33.891 34.225 150.435
218.551 44.299 91.168
83.084 218.551
33.891
-10.408
16%
16%
69%
100%
4%
9%
8%
22%
-4,8%
22.305
9.619 53.746
85.670 22.240 30.994
32.436 85.670
22.305
65
26%
11%
63%
100%
2%
3%
3%
9%
0,1%
4.805
1.687 36.194
42.686
5.447 18.253
18.986 42.686
4.805
-642
11%
4%
85%
100%
1%
2%
2%
4%
-1,5%
6.567
2.496 22.363
31.426
8.972 10.861
11.593 31.426
6.567
-2.405
21%
8%
71%
100%
1%
1%
1%
3%
-7,7%
PARTICIPAO DAS APLICAES E FONTES CIRCULANTES EM SETORES

SELECIONADOS - 2002 (Valores em R$ milhes)
SETOR
Bebidas
Celulose e Papel
Comrcio por Atacado
Comrcio Varejista
Eletricidade
Extrao Mineral
Mquinas e Equipamentos
Mat. Elet./ Equip. Comun.
Metalurgia
Petrleo
Produtos Alimentcios
Produtos de Metal
Produtos do Fumo
Produtos Qumicos
Produtos Txteis
Saneamento
Servios de Transporte
Telecomunicaes
Vesturio
Total 500
9
14
30
24
53
12
13
9
35
4
29
6
3
41
8
20
19
34
3
500
Ativo
Participao
Participao Capital de
Total =
Ativo
Passivo
do Ativo
do Passivo
Giro
Passivo Circulante
Circulante
Circulante
Circulante
Lquido
Total
14.695
4.733
32%
3.271
22%
1.462
31.426
6.567
21%
8.972
29%
-2.405
19.750
11.478
58%
9.266
47%
2.212
21.501
9.305
43%
7.543
35%
1.762
218.551
33.891
16%
44.299
20%
-10.408
37.009
7.497
20%
7.444
20%
53
7.646
3.151
41%
2.299
30%
852
7.112
4.791
67%
4.024
57%
767
85.670
22.305
26%
22.240
26%
65
102.847
33.674
33%
43.848
43%
-10.174
32.224
16.816
52%
15.473
48%
1.343
3.394
1.729
51%
1.413
42%
316
3.375
1.344
40%
1.553
46%
-209
45.532
14.893
33%
15.297
34%
-404
5.489
2.423
44%
1.940
35%
483
42.686
4.805
11%
5.447
13%
-642
39.899
5.569
14%
9.181
23%
-3.612
117.524
24.395
21%
33.420
28%
-9.025
1.995
595
30%
262
13%
333
993.254
253.511
26%
272.167
27%
-18.656
INDICADORES DE LIQUIDEZ EM SETORES SELECIONADOS 2002

(Valores em R$ milhes)
SETOR
Bebidas
Celulose e Papel
Comrcio por Atacado
Comrcio Varejista
Eletricidade
Extrao Mineral
Mquinas e Equipamentos
Mat. Elet./ Equip. Comun.
Metalurgia
Petrleo
Produtos Alimentcios
Produtos de Metal
Produtos do Fumo
Produtos Qumicos
Produtos Txteis
Saneamento
Servios de Transporte
Telecomunicaes
Vesturio
Total 500
Ativo
Circulante
9
14
30
24
53
12
13
9
35
4
29
6
3
41
8
20
19
34
3
500
4.733
6.567
11.478
9.305
33.891
7.497
3.151
4.791
22.305
33.674
16.816
1.729
1.344
14.893
2.423
4.805
5.569
24.395
595
253.511
Passivo
Circulante
3.271
8.972
9.266
7.543
44.299
7.444
2.299
4.024
22.240
43.848
15.473
1.413
1.553
15.297
1.940
5.447
9.181
33.420
262
272.167
Capital de
Liquidez
Giro
Corrente
Lquido
1.462
-2.405
2.212
1.762
-10.408
53
852
767
65
-10.174
1.343
316
-209
-404
483
-642
-3.612
-9.025
333
-18.656
1,45
0,73
1,24
1,23
0,77
1,01
1,37
1,19
1,00
0,77
1,09
1,22
0,87
0,97
1,25
0,88
0,61
0,73
2,27
0,93
Liquidez
Seca
Liquidez
Imediata
1,17
0,61
0,87
0,85
0,75
0,87
0,99
0,98
0,71
0,52
0,69
0,98
0,48
0,68
0,76
0,85
0,54
0,71
1,17
0,74
0,44
0,22
0,22
0,28
0,09
0,09
0,09
0,30
0,22
0,20
0,25
0,14
0,15
0,18
0,23
0,15
0,16
0,19
0,12
0,20
Alavancagem e retorno sobre

capital prprio
Empresas
A
Investimento Total
Capital Prprio
Taxa de Juros (% aa)
Receitas
Custos e Despesas Operacionais
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
ROE (Retorno de Capital Prprio)
100%
0%
15%
34%
B
2.000
2.000
-
1.500
900
600
600
204
396
19,80%
50%
50%
15%
2.000
1.000
1.000
1.500
900
600
150
450
153
297
29,70%
Exerccio
Uma indstria deseja realizar um investimento no

montante de $ 500.000. Um banco ofertou um
taxa de juros de 4% aa. Sabe-se que a empresa
pretende financiar com terceiros 30% deste valor,
mas ainda no est certa de tal deciso. Com este
novo investimento suas receitas iro aumentar $
100.000, e apresentar um custo operacional de
75% deste valor. Tendo um IR de 34%, a empresa
deve realizar com capital prprio ou com capital
de terceiros? Com qual percentual de terceiros a
ser captado para melhora de seu lucro?
2. Caso a taxa de juros aumente para 6%, vivel
captar recursos de terceiros?
1.
Resposta
1.
Empresas
A
Investimento Total
Capital Prprio
Receitas
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
500.000
100% 500.000
0%
4%
500.000
30% 150.000
70% 350.000
4%
100.000
75% 75.000
25.000
25.000
34%
8.500
16.500
3,30%
100.000
75.000
25.000
14.000
11.000
3.740
7.260
4,84%
Resposta
2.
Empresas
A
Investimento Total
Capital Prprio
Receitas
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
500.000
100% 500.000
0%
6%
500.000
30% 150.000
70% 350.000
6%
100.000
75% 75.000
25.000
25.000
34%
8.500
16.500
3,30%
100.000
75.000
25.000
21.000
4.000
1.360
2.640
1,76%
estratgias
Retarda, o mximo possvel, o pagamento de duplicatas
a pagar, sem prejudicar o conceito da empresa,

aproveitando quaisquer descontos financeiros;
Girar estoques com maior rapidez possvel, evitando
faltas de estoques que podem resultar interrupo na
linha de produo ou perda de vendas; e,
Receber o mais cedo possvel as duplicatas a receber,
sem perder vendas futuras, devido a tcnicas rgidas de
cobrana.
Ciclos de caixa e giros de caixa

A cia. KLM atualmente compra todas as suas matriasprimas a crdito e vende todas as suas mercadorias a prazo. As
condies de crdito concedidas empresa determinam que o
pagamento seja feito dentro de 30 dias, a partir da data da
compra, enquanto ela exige o pagamento de 60 dias, a partir
da data da vendas aos seus clientes. Os clculos do perodo
mdio de pagamento e cobrana indicam que a empresa est
levando, em mdia, 35 dias para pagar as duplicatas e 70 dias
para cobrar suas duplicatas a receber. Outros clculos
suplementares revelam que, em mdia, passam-se 85 dias
entre o momento em que uma matria-prima comprada at
a poca em que o produto acabado vendido, ou seja, a idade
mdia dos estoques de 85 dias. Determine o giro de caixa
desta empresa.
CC = PME + PMC PMP

PME: prazo mdio de estoques
PMC: prazo mdio de cobrana
PMP: prazo mdio de pagamento
CC = 85 + 70 35 CC = 120 dias
Giro de Caixa (GC) = 360 / CC
GC = 360 / 120 GC = 3
Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa se
requer.
Se a cia. KLM gasta aproximadamente $

12.000.000 anuais. Determine a necessidade
mnima de caixa, e qual o custo de manter este
dinheiro disponvel no caixa.
CMO = DTA / GC
CMO: caixa mnimo operacional
DTA: desembolsos totais anuais
CMO = 12.000.000 / 3 CMO = 4.000.000

Custo de encaixe: CMO x i%
Custo de encaixe: 4.000.000 x 0,10
Custo de encaixe: 400.000
Aplicao prtica das estratgicas

Suponha que a mesma cia. decidiu aumentar seu perodo
mdio de pagamento de 35 para 45 dias. Qual o caixa mnimo
operacional, o custo de manter este encaixe, e o ganho/ perda
de encaixe.
CC = 85 + 70 45 CC = 110 dias
GC = 360 / 110 GC = 3,27
CMO = 12.000.000 / 3,27 CMO = 3.670.000
CO = 3.670.000 x 0,10 CO = 367.000
Reduo no caixa operacional
400.000 367.000 = 33.000 (4.000.000 3.670.000)
Tendo
como
base
os
exemplos
apresentados, calcule o CMO e diga se houve
ganho/ perda de caixa para as seguintes situaes:
a) PME passou de 85 dias para 70 dias

b) PMC passou de 70 dias para 50 dias
c) Alterao conforme exemplo e letras a e
b.
A cia. XYZ est atualmente vendendo um produto por $

10 a unidade. As vendas (todas a crdito) para o ano mais
recente foram 60.000 unidades. O custo varivel por unidade
$ 6, e o custo mdio por unidade, dado um volume de vendas
de 60.000 unidades, de $ 8. A diferena de $ 2 entre os custos
representa a contribuio de cada uma das 60.000 unidades
para os custos fixos da empresa, ou seja, j que 60.000
unidades vendidas contribuem em $ 2 para os custos fixos, os
custos fixos totais resultam em $ 120.000. Diante disto, a
empresa deseja afrouxar seu padro de crdito e espera-se que
esta medida acarrete um acrscimo de 5% nas vendas para
63.000 unidades, um aumento no PMC de 30 para 45 dias, e
um aumento no nvel atual dos devedores duvidosos de 1%
para 2% sobre as vendas. O retorno exigido sobre as vendas
de 15%. Pergunta-se: deva a empresa afrouxar os padres de
crdito?
Passos para o clculo:

1. Calcular o efeito sobre a margem de contribuio.
2. Calcular o custo do investimento marginal em
duplicatas a receber
3. Calcular o custo da inadimplncia marginal.
Passo 1
DRE
Quantidade
1. Receita
Vr. Unitrios Atual
2. Custo Total
8,00
480.000
8,00
498.000
18.000
3. Custo Varivel
6,00
360.000
6,00
378.000
18.000
4. Custo Fixo
2,00
5. MC Adicional (1 - 3)
120.000
240.000
120.000
252.000
12.000
10,00
Quant.
MC Unit.
Ganho
3.000
4
12.000
60.000
600.000
Evoluo Vr. Unitrios Proposto Variao

5%
63.000
3.000
10,00 630.000 30.000
Passo 2
Custo do investimento marginal em dupls. a receber
Imd.DR = Custo das Vendas Anuais / Giro DR
Giro DR = 360 / PMC
Descrio
Atual
Vr. Unit.
Proposto
Q
8,00
Vr. Total
60.000
1. Custo Mdio
2. Giro Dr
Vr. Unit. Q
480.000
Vr. Total
60.000
480.000
3.000
18.000
480.000
360
3. Investimento Mdio DR (1 / 2)
4. Investimento Marginal
5. Retorno Exigido (custo do investimento marginal em DR)
30
12
498.000
360
45
40.000
8
62.250
15%
22.250
3.338
Passo 3
Atual
Inadimplncia
Proposto
1%
600.000
6.000
2,0%
630.000
12.600
Custo inadimplncia
6.600
Tomada de Deciso
1. Custos das Vendas Atuais
12.000
2. Custo do investimento marginal em duplicatas a receber
3.338
3. Custo Inadimplncia
6.600
4. Resultado (1 - 2 -3)
2.063
Grupos Patrimoniais
Ativo Circulante Financeiro
Caixa e Bancos
Ativo Circulante Operacional

Estoques
Adiantamentos e Despesas do
Exerccio Seguinte
Ativo Permanente
Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangvel
Passivo Circulante Financeiro
Emprstimos Bancrios
Financiamentos
Dividendos e IR
Passivo Circulante Operacional
Fornecedores
Salrios e Encargos
Impostos e Taxas
Adiantamentos de Clientes
Passivo Permanente
Patrimnio Lquido
Necessidade de Investimento em
Giro (NIG)
NIG = Ativo Circulante Operacional Passivo
Circulante Operacional
Influenciado pelo ciclo financeiro, pelo volume de atividades,

caractersticas do negcio e sazonalidades.
Necessidade Total de
Financiamento Permanente
NTFP = NIG + Investimento Permanente
Deve ser coberta basicamente por passivos permanentes

(exigvel a longo prazo e patrimnio lquido)
Saldo do Disponvel (SD)

SD = Passivo Permanente - NTFP
SD = Ativo Financeiro Passivo Financeiro
Funciona como uma reserva financeira
Estrutura
A
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
Estrutura A - CCL
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
$90
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
CCL = $90 - $60 = $30
$60
Estrutura A - NIG
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
$60
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
NIG = $60 - $40 = $20
$40
Estrutura A - NTFP
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
$60
$50
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
NTFP=($60-$40)+$50=$70
$40
Estrutura A Saldo do Disponvel

AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
$60
$50
$40
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
SD=$80-[50+(60-40)]=$10
$80
Estrutura A Saldo do Disponvel

$30
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40
AC Operacional
$60
Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50
SD=$30-$20 = $10
$20
Estrutura B - NIG
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$50
AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60
NIG = $35 - $30 = $5
Estrutura B - NTFP
AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$50
AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60
NTFP = NIG + $75 = $80
Estrutura B Saldo do Disponvel

AC Financeiro
$30
PC Financeiro
$50
AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60
SD = $30-$50 = - $20
NIG e Capital de Giro Lquido

Capital de Giro Lquido = NIG + SD
Admita o seguinte exemplo:
Disponvel
(-) Proviso para Devedores Duvidosos
(-) Duplicatas Descontadas
Adiantamentos a Fornecedores
Estoques
Despesas Antecipadas
Outros Valores Circulantes
Ativo Circulante
30.000
50.000
140.000
(5.000)
(40.000)
6.000
104.000
7.000
45.000
337.000
Emprstimos Bancrios
Fornecedores
Encargos Sociais e Fiscais
Adiantamentos a Clientes
Salrios a Pagar
Passivo Circulante
60.000
90.000
20.000
10.000
8.000
32.000
220.000

Patrimnio Lquido
340.000
400.000

Ativo Permanente
Total do Ativo
123.000
500.000
960.000 Passivo e Patrimnio Lquido
Fazendo ajuste no balano Patrimonial:
960.000
Disponvel
(-) Proviso para Devedores Duvidosos
Adiantamentos a Fornecedores
Estoques
Despesas Antecipadas

Ativo Permanente
Total do Ativo
30.000 Emprstimos Bancrios

50.000 Duplicatas Descontadas
80.000 Passivo Circulante Financeiro
140.000
(5.000)
6.000
104.000
7.000
45.000
297.000
Fornecedores
Encargos Sociais e Fiscais
Adiantamentos a Clientes
Salrios a Pagar
Passivo Circulante Operacional

123.000 Patrimnio Lquido
500.000
1.000.000 Passivo e Patrimnio Lquido
60.000
40.000
100.000
90.000
20.000
10.000
8.000
32.000
160.000
340.000
400.000
1.000.000
AC
= AC Operacional + AC Financeiro
$377.000
$297.000
$80.000
PC
= PC Operacional + PC Financeiro
$260.000
$160.000
$100.000
NIG = AC Operacional - PC Operacional
$137.000
$297.000
$160.000
SD
= AC Financeiro
-$20.000
$80.000
PC Financeiro
$100.000
CCL =
$117.000
AC
$377.000
PC
$260.000
NIG
$137.000
SD
-$20.000
ou
Flutuaes e Financiamentos dos Ativos

$
NIG Sazonal
NIG Permanente
Passivos
Financeiros
Passivos
Permanentes
Ativo Permanente
tempo
Exemplo

Ativo Permanente
Total do Ativo
100 Passivo Circulante Financeiro

400 Passivo Circulante Operacional
500 Passivo Permanente
1000
Total do Passivo
120
280
600
1000
Os principais indicadores so:

NIG
= $400-$280 = $120
SD
= $100 - $120 = -$20
NTFP
= $120 + 500 = $620
Desconsiderando as caractersticas sazonais e fixas do NIG tem-se uma inadequada
estrutura financeira. Mas considerando que $70 do NIG sejam de natureza sazonal
e que $20 do AC Financeira corresponda ao caixa mnimo operacional tem-se:
NTFP = 620 + 20 70 = 570 < Passivo Permanente
Alternativa I
$
NIG Sazonal
NIG Permanente
Passivos
Financeiros
Passivos
Permanentes
Ativo Permanente
tempo
Alternativa II
$
NIG Sazonal
Passivos
Financeiros
NIG Permanente
Ativo Permanente
Passivos
Permanentes
tempo
Clculo da NIG a partir do Ciclo

Financeiro
A NIG origina-se das operaes correntes da empresa
A NIG dimensionada a partir do ciclo financeiro da
empresa
Considere o seguinte exemplo:
AC OPERACIONAIS
Estoques Matrias-primas
Produtos em Processo
Produtos Acabados
PC OPERACIONAIS
7.500 Fornecedores a Pagar
400 Despesas a Pagar
700
1.050
Outras Informaes:
Vendas
Custo do Produto Vendido
Mat.-prima Consumida
Compras no Quadrimestre
Despesas Operacionais
15.000
7.000
1.600
6.000
2.400
4.000
400
NIG em dias
PM Estocagem de Matrias-primas
(Matria-prima/Consumo) x 120
(400/1600) x 120 = 30 dias
PM Fabricao
(Produto em Processo/Custo Produtos Elaborados) x 120
(700/7.000) x 120 = 12 dias
PM Venda
(Produto Acabados/Custo do Produto Vendido) x 120
(1.050/7.000) x 120 = 18 dias
NIG em dias
PM Cobrana
(Duplicatas a Receber/Vendas) x 120
(7.500/15.000) x 120 = 60 dias
PM Pagamento a Fornecedores
(Fornecedores a Pagar/Compras) x 120
(4.000/6.000) x 120 = 80 dias
PM Pagamento de Despesas Operacionais

(Despesas a Pagar/Despesas Incorridas) x 120
(400/2.400) x 120 = 20 dias
Ciclo Financeiro
Produtos Acabados
AC OPERACIONAL
7.500
400
700
1.050
9.650
Dias
60
30
12
18
120
Fornecedores a Pagar
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL
4.000
400
4.400
80
20
100
NIG
5.250
20
NIG com base em dias de vendas

Produtos Acabados
AC OPERACIONAL
7.500
400
700
1.050
9.650
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
60,0
3,2
5,6
8,4
77,2
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL
4.000 x 120 / 15.000 =

400 x 120 / 15.000 =
4.400 x 120 / 15.000 =
32,0
3,2
35,2
NIG
5.250 x 120 / 15.000 =
42,0
NIG com base em dias de vendas

Produtos Acabados
AC OPERACIONAL
7.500
400
700
1.050
9.650
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
60,0
3,2
5,6
8,4
77,2
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL
4.000 x 120 / 15.000 =

400 x 120 / 15.000 =
4.400 x 120 / 15.000 =
32,0
3,2
35,2
NIG
5.250 x 120 / 15.000 =
42,0
Ou:
NIG=Venda diria x NIG em dias de vendas
NIG = (15.000/120) x 42 dias = $5.250
Overtrading ou Superexpanso
Forte expanso nas atividades da empresa sem o devido
lastro de recursos disponveis para financiar as

necessidades adicionais de giro
Situao I
Crescimento proporcional
3000
2000
1000
0
Ano 1
Vendas
Ano 2
NIG
Ano 3
CCL
SD
Situao II
Crescimento mais que proporcional da NIG

2500
2000
1500
1000
500
0
Ano 1
Vendas
Ano 2
NIG
Ano 3
CCL
SD
Situao III
Reduo do CCL em relao a NIG
3000
2000
1000
0
-1000
Ano 1
Vendas
Ano 2
NIG
Ano 3
CCL
SD
Administrao do Disponvel
Razes para Demanda de Caixa
Negcios
Precauo
Especulao
Fatores que influi no caixa mnimo
Falta de sincronizao
Possibilidade de eventos no previstos
Acesso a fontes de financiamento
Relacionamento com o sistema financeiro
Chance de furtos e desfalques
Prazos (de pagamento, recebimento e de estocagem)
acima do necessrio
Fatores que influi no caixa mnimo
Vrias contas correntes
Produo com desperdcio
Taxa de inflao
Poltica de crdito
Existncia de um modelo de gesto de caixa
Regularidade nos recebimentos
Modelos de Administrao de
Caixa
Caixa Mnimo Operacional
Baumol
Miller e Orr
Dia da Semana
Existncia de Vendas a Prazo

1.
2.
3.
4.
5.
Acesso ao Mercado de Capitais

Fornecer informaes ao comprador e vendedor
Sazonalidade
Estratgia de Mercado
Problemas de Tecnologia
Medidas Financeiras
1.
Investimento de Capital
2.
Investimento em Estoques
3.
Despesas de Cobrana
4.
Despesa com Devedores Duvidosos
Elementos de uma Poltica de

Crdito
1.
Padres de Crdito
2.
Poltica de Cobrana
3.
Prazo
4.
Desconto
Relao entre Padres de Crdito e

Medidas Financeiras
Padro
Frouxo
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Investimento em Valores a Receber
+
+
+
Padro
Restrito
Relao entre Prazo de Crdito e

Medidas Financeiras
Prazo
Amplo
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
+
+
+
Prazo
Pequeno
Relao entre Desconto Financeiro e

Medidas Financeiras
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
+
-
+
+
Relao entre Poltica de

Cobrana e Medidas Financeiras
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Cobr.
Liberal
Cobr.
Rgida
+
+
+
Anlise da Alterao da Poltica de

Crdito
Para estudar a alterao da poltica de crdito
compara-se a situao existente com a situao

proposta
Caso a lucratividade da proposta seja superior, aceitase a alterao na poltica de crdito
Alterao da Poltica de Crdito Exemplo

Situao Atual
Vendas
$5.000
Vendas a prazo $2.500 (50%)
Custos Variveis
$2.500
Custos Fixos
$1.000
Dev. Duvidosos 1% da Venda a prazo
Prazo Mdio
1 ms
Alterao da Poltica de Crdito Exemplo

Proposta: Aumentar o prazo de recebimento
Vendas
de $5.000 para $6.000
Vendas a prazo de 50% para 60%
Custos Variveis
$2.500 para $3.000
Custos Fixos
$1.000
Dev. Duvidosos De 1% para 1,5%
Prazo Mdio
De 1 ms para 2 meses
Anlise da Alterao
Atual
Receita
5.000
C.Variveis - 2.500
Proviso
- 25
Custo Fixo
-1.000
Lucro Operac.
1.475
Proposta
6.000
- 3.000
- 54
- 1.000
1.946
Diferena
1.000
- 500
- 29
0
47
Investimento em Clientes 1o.

Mtodo
Investimento Atual
Duplicatas = Vendas a Prazo x Prazo de Recebimento
Duplicatas = 2.500 x 1 = $2.500
Investimento da Proposta
Duplicatas = $6.000 x 60% x 2 = 7.200
Invest. Adicional = 7.200 2.500 = $4.700
Investimento em Clientes 1o.

Mtodo
Mas nesse investimento est embutido o lucro
Para retirar o lucro basta aplicar a seguinte
expresso:
(Vendas Prazo/Vendas) x Custo x Prazo
Invest. Atual = 50% x 3.525 x 1 = 1.763

Invest. Proposta = 60% x 4.054 x 2 = 4.865
Invest. Marginal = 4.865 1.763 = 3.102
Rentabilidade 1o. Mtodo

Considerando o lucro
471 / 4.700 = 10%
Retirando o lucro
471/3.102 = 15%
Anlise de Proposta de Poltica de

Crdito
2o. Ms
Mtodo
Situao Atual
1
Ms 2
Ms 3
Saldo Inicial
(1.000)
2.500
2.500
2.475
2.500
2.475
Pagamentos
Custos Variveis
Custos Fixos
(2.500)
(1.000)
(2.500)
(1.000)
(2.500)
(1.000)
Saldo Final
(1.000)
Recebimentos
Venda Vista
Venda a Prazo
475
475
1.950
Anlise de Proposta de Poltica de

Crdito 2o. Mtodo
Situao Proposta Ms 1
Saldo Inicial
Ms 2
Ms 3
(1.600)
(3.200)
2.400
-
2.400
-
2.400
3.546
Pagamentos
Custos Variveis
Custos Fixos
(3.000)
(1.000)
(3.000)
(1.000)
(3.000)
(1.000)
Saldo Final
(1.600)
(3.200)
(1.254)
Recebimentos
Venda Vista
Venda a Prazo
Rentabilidade
Investimento Marginal
Fluxo Mximo Situao Original = -1.000
Fluxo Mximo na Proposta = - 3.200
Investimento = $2.200
Rentabilidade
471/2.200 = 21,4%
Giro dos Valores a Receber

Giro = Vendas a Prazo/Valores a Receber
Exemplo:
Vendas a prazo
= $820 mil;
Valores a Receber = $328 mil
Giro = $820.000/$328.000 = 2,5 vezes
Uma reduo no giro revela uma reduo no prazo de crdito

concedido.
4,5
4
3,5
120
3
2,5
2
1,5
80
100
60
40
1
0,5
0
20
0
1
Sem estre
Giro de Valores a Receber
Prazo de Estocagem
Giro de Valores a Pagar
Dias
Vezes
Giro dos Valores a Receber
ndice de Inadimplncia
ndice = Devedores Duvidosos/Vendas
Deve ser apurado relacionando os devedores com as
vendas de competncia do perodo que lhe deram
origem
Se ultrapassar determinado nvel estabelecido deve
ser processada uma anlise mais rigorosa
Cronologia
Participao das dvidas em relao a seus vencimentos
Mede a proporo dos valores vencidos e a vencer em
relao ao total da carteira de realizveis.
Exemplo:
Valor
Participao
A vencer em Agosto
615.000
41,0%
A vencer em julho
750.000
50,0%
Total a Vencer
1.365.000
91,0%
Vencidas em junho
105.000
7,0%
Vencidas em maio
30.000
2,0%
Total Vencidas
135.000
9,0%
TOTAL
1.500.000
100,0%
Dias de Vendas a Receber (DVR)

Valores a Re ceber no Perodo
DVR
Vendas do Perodo
Nmero de Dias do Perodo
Se o DVR=18 isto indica que 18 dias de vendas efetuadas
pela empresa ainda no foram recebidas.
Suponha Vendas de $1,8 trilho num trimestre para
duplicatas de $740 mil
DVR = 740.000/(1.800.000/90) = 37 dias
DVR
Tambm pode ser usado como indicador das
necessidades de recursos para financiar
investimentos das vendas a prazo
Para um DVR de 37 dias e vendas previstas de
$2,7 milhes
DVR x Vendas 37 x 2.700.000
Duplicatas
$1.110.000
Dias
90
Que representa um investimento adicional de

$370 mil
DVR
Se o DVR aumentar para 45 dias o investimento
adicional ser de $900 mil = 1.800.000 x (45/90)
Cada dia de aumento do DVR aumenta a
necessidade de recurso em $20 mil = $1,8

milho/90
Essa necessidade tambm pode ser apurada em
termos de custo
DVR
Considere um custo de 85%
Vendas = 1.800.000 ou $20.000/dia
Investimento = $740.000 x 85% = $629.000
Investimento Dirio = 629.000/90 = $6.988,9/dia
Uma aumento de 20% nas vendas a prazo
Aumento de $20.000 para $24.000/dia ou $4.000/dia
Lucro Adicional = 15% x 4.000 = $600
Investimento Adicional = 20% x 6.988,9 = 1.397,80/dia
Contribuio ao Fluxo = 1.397,80 600 = $797,80/dia
Cronologia e DVR
Informaes
Padro de Venda: Vista = 30%; 30 dias = 50%; 60 dias =

20%
Vendas = $800/ms
Vendas
Valores a Receber
No 1o. Ms
No 2o. Ms
Total
DVR
Aging 1o. Ms
Aging 2o. Ms
800
800
800
800
800
800
560
0
560
560
160
720
560
160
720
560
160
720
560
160
720
560
160
720
27
77,8%
22,2%
27
77,8%
22,2%
27
77,8%
22,2%
27
77,8%
22,2%
27
77,8%
22,2%
Efeito da mudana no volume de

vendas
Vendas
Julho 600
Ago 400
Set
700
VR 1o. Ms
420
280
490
VR 2o. Ms
160
120
80
VR 1o. Ms = 70% x Vendas do Ms

VR 2o. Ms = 20% x Vendas do Ms Anterior
Total
580
400
570
Efeito da mudana no volume de

vendas
Vendas
Julho 600
Ago 400
Set
700
VR Total
580
400
570
DVR
(580/600)*30 = 29
(400/400)*30 = 30
(570/700)*30 = 24,4
Apesar da poltica de crdito no ter mudado, o DVR influenciado pela

variao nas vendas.
Uma alternativa utilizar as vendas mdias para calcular o DVR
Usando Vendas Mdias

V. Mdias
Julho 700*
Ago 500**
Set
550*** 570
*700=(600+800)/2
VR Total
DVR
580
(580/700)x30 = 24,9
400
(400/500)x30 = 24,0
(570/550)x30 = 31,1
**500=(400+600)/2
***550=(700+400)/2
O uso do DVR mdio no resolve o problema. A alternativa relacionar valores

a receber com as vendas que foram geradas, conforme demonstrado a
seguir:
Clculo
Correto
do
DVR
V. Mdias
VR Total
DVR
Junho 800
Julho 600
Ago
400
Set
700
160
420
120
280
80
490
(160/800)x30 = 6,0
(420/600)x30 = 21,0
(120/600)x30 = 6,0
(280/400)x30 = 21,0
(80/400) x 30 = 6,0
(490/700)x20 = 21,0
Comparando os resultados
Jul
Ago
DVR
Set
Out
Mdia
Nov
DVR Origem
Dez
Causas na Movimentao na
Carteira de Valores a Receber
O volume de valores a receber sofre variaes no
decorrer do tempo explicadas a partir das:
Variaes nas vendas
Alterao no padro de pagamento de clientes
Considere o seguinte exemplo:
Exemplo:
Ms
Vendas
D.R.
DVR
1.080.000
592.000
16,4
1.160.000
860.000
22,2
1.270.000
780.000
18,4
1.090.000
990.000
27,2
1.000.000
720.000
21,6
1.150.000
1.060.000
27,7
Ver grfico
Variao nas DR
DR Vendas Cobrana
Vendas Vt Vt 1 DVRt 1
Cobrana DVRt DVRt 1 Vt

V vendas dirias
Variaes na Carteira
Ms
1
DR =
Vendas +
Cobrana
268.000 =
43.852 +
224.148
-80.000 =
81.552 +
-161.552
210.000 =
-110.551 +
320.551
-270.000 =
-81.743 +
-188.257
340.000 =
108.000 +
232.000
Para ver o clculo, clique na variao das DR
Razes para Investir em Estoques

Tornar o fluxo econmico contnuo
Caractersticas de cada setor
Perspectiva de aumento do preo do produto
Poltica de venda do fornecedor
Lote Econmico de Compra
Suposies:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Demanda constante
Recebimento instantneo
No existe desconto
Preos constantes
No existe risco
Dois tipos de custos: estocagem e pedido
Anlise independente
Quantidade
Lote Econmico Representao

Grfica
Q*
Tempo
LECCusto
=Frmula
Custo de Estocagem + Custo do Pedido
Custo Estocagem = Ce x Estoque Mdio

Estoque Mdio = Q/2
Custo Estocagem = Ce x (Q/2)
Custo Pedido = Cp x Nmero de Pedidos
Nmero de Pedidos = V/Q
CT = Cp (V/Q) + Ce (Q/2)
Q*
2VC p
Ce
Para ver a representao grfica clique aqui
LEC - Exemplo
C p $1; Ce $0,2;
V 100 unidades / ms
2 x100x1
Q*
31,62 unidades
0,2
Estoque mdio 31,62 / 2 15,81
Nmero pedidos 100 / 31,62 3,16
Tempo entre pedido 30 / 3,16 9,49 dias
Tipos de Curvas do LEC

Custo
Total
Custo
Total
Quantidade
Q*
Q*
Quantidade
Situaes Especiais do LEC

1.
2.
3.
4.
Produo
Desconto
Falta planejada
Inflao
Estoque de Segurana
Reduz a chance de no ter falta de estoque
Altera o ponto de recompra do LEC
Se a recompra for com 10 unidades em estoque e a
empresa deseja 4 unidades de segurana, o novo ponto

de recompra passa a ser 14 unidades
Aumento do Estoque de Segurana =>

Chance de no faltar estoque
Investimento em estoque
Estoque de Segurana
Para saber o volume do estoque de segurana
necessrio saber a demanda e sua variabilidade:
Estoque de Segurana = z
Exemplo:
Demanda de 350 unidades, com desvio padro de 10 e
deseja um estoque de segurana com 95% de chance de

ter o produto:
Estoque de Segurana = 1,68 x 10 = 16,8 unidades
Custo de Oportunidade
O investimento em estoque deve levar em considerao a
possibilidade da demanda ser superior a quantidade de produtos

disponveis.
Nessa situao, existir um custo de oportunidade decorrente da
falta do produto na empresa.
Uma forma de reduzir o custo de oportunidade aumentar o
estoque mdio
Entretanto, essa soluo apresenta um custo, decorrente do maior
volume de investimento necessrio.
Custo de Oportunidade
COE = (Preo de Venda Custo) x Desvio x Valor da
Normal Unitria
Exemplo:
Preo de Venda = $100

Custo = $80
Desvio = 5 unidades
Normal Unitria = Valor da Normal Unitria = d m z * (1 d c )
Sendo: d m = funo massa de distribuio normal, com mdia zero, desvio

igual a unidade para o valor de z; e d c = funo cumulativa da distribuio
normal, tambm com mdia zero, desvio igual a unidade para o valor de z.
Para z = 1, o valor da normal unitria de 0,0833
COE = ($100 - $80) x 5 x 0,0833 = 8,33
Teorias de Gesto de Estoques

1.
2.
3.
4.
Lote Econmico de Compra

Just in time
MRP
OPT
Just in Time
Dois fundamentos:
a)
b)
Eliminao total dos estoques

Produo puxada pela demanda
A empresa deve alterar o processo produtivo para:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
Reduzir o nmero de defeitos

Reduzir o tempo que no agrega valor
Reduzir a quantidade comprada dos fornecedores
Reduo do nmero de fornecedores
Reduo da movimentao do estoque
Reduo da complexidade do processo produtivo
Custo meta
Empresa
Concor.
200
180
10
11
2000
1980
d) N. Insero de Peas
150
136
e) Custo de cada Insero
1,5
225
1,6
217,6
4,4
115
105
460
462
2685
2659,6
a) Matria-prima
b) Quantidade
c) Custo Matria-prima
f) Custo Total Insero
axb
dxe
g) Tempo Mquina
h) Custo Maq/Minuto
i) Custo Total
Custo Total
gxh
c+f+i
Conciliao entre o JIT e o LEC

Os defensores do JIT argumentam que o LEC leva a
formao indesejada de estoques
O JIT e o LEC podem ser conciliveis
Melhor estimao do custo de estocagem
Reduo do custo do pedido
Exemplo:
Vendas = 100 unidades, Cp = $1 e Ce = 0,2 => Q* = 32,62
unidades
Se Cp = $0,1 e Ce = $0,7 => Q* = 5,35 unidades
Voltar
MRP Manufacturing Resources Planning II
Sistema computacional que objetiva cumprir prazos de

entrega com formao mnima de estoques
Utiliza o conceito de demanda dependente
A demanda de um item utilizado na fabricao de um
produto final depende da demanda do produto final
Centraliza e coordena as atividades a serem
desenvolvidas na empresa.
Problemas:
1.
2.
Base de dados
Centralizador
MRP Manufacturing Resources Planning II

- Exemplo
Demanda de 100 unidades de A
Demanda de B = 100 x 2 = 200 unidades
Demanda de C = 100 x 3 = 300 unidades
Demanda de D = 100 x 2 x 2 = 400 unidades
Tempo de produo:
A = 1 dia; B = 2; C = 2; e D = 1
A
MRP II - Exemplo
Se existir em estoque 5 unidades de A

Demanda
Estoque
Produo
100 unidades
5 unidades
95 unidades
Isso reduz a quantidade a ser produzida de B e C (190 e 285)

Se existir em estoque 10 unidades de B
Demanda
Estoque
Produo
190 unidades
10 unidades
180 unidades
Isso reduz a necessidade de D para 360. Existindo 20 unidades de D em

estoque a produo ser:
Demanda
Estoque
Produo
360
20
340 unidades
Voltar
MRP II
Prod. A
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. B
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. C
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. D
Necessidade
Estoque
Realizado
1o. Dia
2o. Dia
3o. Dia
4o. Dia
95
340
180
190
10
180
285
285
0
285
360
20
340
5o. Dia
100
5
95
Voltar
Optimized Production Technology - OPT
Conceito de Gargalo
Determinam toda a gesto da empresa
4 situaes tpicas, onde X = gargalo

1.
2.
3.
4.
X utilizado na produo de Y
Y utilizado na produo de X
X e Y so utilizados na produo de Z
X e Y so independentes

Capital de Giro

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Capital de Giro

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Prof. Ms.

Objetivos e Decises Financeiras

de capital e dos clientes minimizando os custos dos

mdias e pequenas empresas, na qual o Estado tenta regulamentar os mercados

Brasil comprando pequenos bancos nos EUA, e a busca de maior captao de

Dinmica das Decises Financeiras

Anlise e correo de desvios entre o previsto e realizado.

Expanso, rentabilidade sobre investimentos, realocao de

Melhor estrutura dos investimentos em termos de retorno e risco.

Gerenciamento da composio de financiamento

Relativo ao processo de identificao, avaliao e seleo

Avalia-se a relao risco-retorno

Refere-se a escolhas de recursos com as melhores taxas

Visa reinvestir o lucro ou distribuir conforme os ganhos

Risco e Interdependncia Econmico e Financeira

Risco Financeiro (sincronizao entre recebimentos e

Dentro da dinmica de decises financeiras, a

2. Quais so os riscos da empresa, associados s decises

Criao/ Destruio de Valor

Balano Patrimonial (em $)

Demonstrao Fluxo de Caixa

dos principais componentes das atividades operacionais. O saldo

Demonstrao Fluxo de Caixa

Demonstrao Fluxo de Caixa

caixa gerado pelas operaes. Este mtodo tambm chamado

caixa no passado, como gastos antecipados, crditos tributrios, etc,

Demonstrao Fluxo de Caixa

Administrao de capital de giro

o campo de estudo que trata da gesto de

financiar suas necessidades operacionais identificadas

empresa em seu ciclo operacional, caractersticamente de

Disponvel (Caixa e Bancos)

Despesas Pagas Antecipadamente

Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.

BALANOS PATRIMONIAIS EM 31/12

O objetivo contemporneo da administrao

Balano Patrimonial e Capital de Giro

Comportamento Fixo e Sazonal

Abordagem para o financiamento

Capital Circulante Lquido (CCL)

CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante

CCL Positivo (AC > PC)

Exig. Longo Prazo

CCL Negativo (AC < PC)

Exig. Longo Prazo

Capital de Giro Prprio (CGP)

Realizvel a Longo Prazo)

PME(Mp) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima

PMF = Prazo Mdio de Fabricao

Venda Desconto Recebimento

Ciclo Financeiro e Econmico

Ciclo Financeiro e Econmico

PME(MP) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima

Abordagem pelo equilibrio

Ativo Circulante Permanente

Abordagem de Risco mnimo

Permanente e Sazonal so financiados por

Estrutura de Risco Mnimo

Ativo Circulante Permanente

Ativo Circulante Permanente

Estrutura Alternativa de Maior

Ativo Circulante Permanente

Retorno das Alternativas