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ADEN BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONCEPTOS CLAVE

La empresa exitosa requiere que las personas cuenten con la información necesaria y oportuna para la toma de decisiones.

LA EMPRESA EXITOSA
LA EMPRESA EXITOSA
DECISIONES INFORMACIÓN PERSONAS
DECISIONES
INFORMACIÓN
PERSONAS

El objetivo general de la gestión empresaria es, en definitiva, aumentar el valor para el accionista, para los propietarios de la empresa

para el accionista, para los propietarios de la empresa Esto supone lo que consideramos el problema

Esto supone lo que consideramos el problema básico de la administración: “la necesidad de obtener resultados a través de otros”

Esto implica

1. Definir lo que se quiere hacer.

2. Decidir cómo se hará.

3. Hacer que se logren los objetivos.

4. Verificar cómo se ha realizado.

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Para conseguir esto, la gestión requiere una dinámica propia, un circuito que se retroalimenta una y otra vez.

CO N TROL N O R M AS M E D ID AS C O
CO N TROL
N
O R M AS
M
E D ID AS
C O M PAR AC IO N E S
AC C IÓ N
N O R M AS M E D ID AS C O M PAR AC IO
P LAN IFICACIÓ N M ETAS O B JE TIVO S E STR ATE GIAS
P LAN IFICACIÓ N
M ETAS
O B JE TIVO S
E STR ATE GIAS
PLAN E S
DIRECCIÓN M O TIVAC IÓ N LID E R AZGO C O M U N
DIRECCIÓN
M O TIVAC IÓ N
LID E R AZGO
C O M U N IC AC IÓ N
C O M PO R TAM IEN TO
IN D IVU AL Y GR U PAL
N IC AC IÓ N C O M PO R TAM IEN TO IN D IVU
O RG AN IZACIÓ N ESTR U C TU R A AD M IN ISTR
O RG AN IZACIÓ N
ESTR U C TU R A
AD M IN ISTR AC IÓ N
D E LO S R E C U R SO S
H U M AN O S

La administración es: “El proceso de planificación, organización, dirección y control en el uso de recursos y actividades, con el fin de obtener los objetivos y metas de la organización de manera eficaz y eficiente”.

Todas las funciones de la administración se realizan con el objeto de obtener los objetivos y metas que se propone la organización.

Eficiencia: según Peter Drucker, significa “hacer las cosas bien”. Consiste en reducir a lo máximo posible los recursos utilizados para alcanzar los objetivos propuestos. Este concepto vincula la relación insumos-productos (imputs- outputs).

Eficacia: según Drucker significa “hacer las cosas correctas”. Consiste en fijar y cumplir los objetivos apropiados.

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En el sentido latino, control se relaciona con la verificación o el examen. Su objetivo se interpreta como penalizar y en este sentido tiene connotaciones negativas.

El sentido anglosajón, muy por el contrario, es el de una guía, un impulso correctivo que promueve la mejora. De esta forma, la interpretación y su efecto es muy diferente al latino.

El control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves del sistema organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en planes y programas estratégicos para la organización. Estos pueden ser cualitativos y cuantitativos cuyo monitoreo permite el cumplimiento de los objetivos del sistema.

Para comprender globalmente el concepto de control tenemos que conocer los elementos de un sistema de control. Son tres, la estructura, el sistema de información y el proceso.

ESTRUCTURA SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCESO
ESTRUCTURA
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
PROCESO

Analicemos uno a uno estos elementos.

ESTRUCTURA

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ÁMBITO ORGANIZATIVO

Unidad de Gestión Centro de Producción Centro de Gastos/Serv. Centro de Ingresos Centro de

Unidad de

Gestión

Centro de

Producción

Centro de

Gastos/Serv.

Centro de

Ingresos

Centro de

Beneficios

Centro de

Inversión

Objetivos y Responsabilidades

Costos Cantidad producida Calidad

Calidad del servicio Eficacia y eficiencia

Ventas en

unidades

Resultados Posición competitiva

Resultados Activos empleados

Criterios de

evaluación

Desvíos en costos Cumplim. prog. prod. Factor de calidad

Desvío s/ presupuesto Calidad de Servicio

Desvío s/ Ingresos Cump. ppto. gastos

Beneficio Desvío s/ planes de corto y largo plazo

Rentabilidad s/ Invers. Desvío s/ planes de

Posición competitiva corto y largo plazo

Ejemplo

Departamento

Producción

competitiva corto y largo plazo Ejemplo Departamento Producción División de Empresa División de Empresa Filial
competitiva corto y largo plazo Ejemplo Departamento Producción División de Empresa División de Empresa Filial

División de

Empresa

División de

Empresa

Filial

1. La división del trabajo

2. La departamentalización:

3. La jerarquía:

4. La coordinación:

1. La organización funcional

2. La organización por producto/mercado

4

Mantenimiento

Administración

Deleg. Comercial sin autoridad s/ precio

Así, hay cuatro puntos a tener presentes al momento de elaborar el diseño organizacional:

Existen distintos tipos de estructuras organizacionales. Seguramente, las más clásicas son:

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3. La organización matricial

Asimismo, existen combinaciones de las formas mencionadas tales como:

a) El holding

b) Organizaciones en redes

Por otra parte, cada tipo de estructura ya descripta, puede admitir, dentro de sí, diferentes centros organizativos tales como, centros de producción, de gastos y servicios, de ingresos, de inversión o bien de beneficios a los cuales nos hemos referido en la filmina precedente.

EL PROCESO DE CONTROL

Tiene cinco pasos fundamentales:

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Formulación

de objetivos, planes y responsables.

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Registro

de resultados y cálculo de desviaciones.

33

Análisis

de desviaciones por causas y por responsables.

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Identificación,

elaboración y selección de acciones correctoras.

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Implantación

de acciones y seguimiento de las mismas.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN

El sistema de información se nutre del entorno y de la propia empresa para producir informes pertinentes y oportunos.

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ENTORNO EMPRESA SISTEMA DE INFORMACIÓN INFORMES
ENTORNO
EMPRESA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
INFORMES
ENTORNO EMPRESA SISTEMA DE INFORMACIÓN INFORMES • Respaldo activo de la Dirección. • Considerar

Respaldo activo de la Dirección.

Considerar todos los factores clave de la gestión.

Deben contemplar más el futuro que el pasado.

Apoyarse en los centros de responsabilidad.

rápidamente

Identificar

las

desviaciones

y

aplicar

el

principio

de

excepción.

Sencillo, económico y flexible.

de excepción. • Sencillo, económico y flexible. Desde los indicadores financieros de la organización

Desde los indicadores financieros de la organización industrial hasta el Balance Scorecard de la organización basada en la estrategia hemos recorrido un largo camino.

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Organización Industrial Org. Basada en la Estrategia Du Pont Guerra Informática Internet Depresión Deming
Organización Industrial
Org. Basada en la Estrategia
Du Pont
Guerra
Informática
Internet
Depresión
Deming
Intangibles
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Intangibles 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo
Intangibles 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo
Intangibles 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo

Indicadores Financieros

1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control
1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control
1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control
1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control
1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control
1940 1950 1960 1970 1980 1990 Indicadores Financieros Control (ABC) BSC Costeo Tradicional Control

Control

(ABC)

BSC

Costeo Tradicional

Control Presupuestario

(ABC) BSC Costeo Tradicional Control Presupuestario Costos por Procesos Indicadores no financieros Tablero de C

Costos por Procesos

Indicadores no financieros

Costos por Procesos Indicadores no financieros Tablero de C ONTROL DE G ESTIÓN B ÁSICO (H

Tablero de

Costos por Procesos Indicadores no financieros Tablero de C ONTROL DE G ESTIÓN B ÁSICO (H

CONTROL DE GESTIÓN BÁSICO (HISTÓRICO)

Tablero de C ONTROL DE G ESTIÓN B ÁSICO (H ISTÓRICO ) Balance General Ventas Pasivo
Tablero de C ONTROL DE G ESTIÓN B ÁSICO (H ISTÓRICO ) Balance General Ventas Pasivo
Balance General Ventas Pasivo Activo Circulante Circulante Pasivo BADIT Largo Plazo BAIT Activo Fijo Capital
Balance General
Ventas
Pasivo
Activo
Circulante
Circulante
Pasivo
BADIT
Largo Plazo
BAIT
Activo
Fijo
Capital
BAT
y
Reservas
Largo Plazo BAIT Activo Fijo Capital BAT y Reservas (Costo de venta) Margen Bruto (Costos operativos)

(Costo de venta)

Margen Bruto

(Costos operativos)

(Depreciaciones)

(Intereses)

(Im puestos)

Beneficio Neto (BDT)

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES INDICADORES FINANCIEROS ROE (DUPONT) EFICIENCIA ECONÓMICA
BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES INDICADORES FINANCIEROS ROE (DUPONT) EFICIENCIA ECONÓMICA

INDICADORES FINANCIEROS ROE (DUPONT)

EFICIENCIA

ECONÓMICA

EFICIENCIA

OPERATIVA

DUPONT
DUPONT

APALANCAMIENTO

FINANCIERO

DUPONT

=

B D T P.NETO
B D T
P.NETO
DUPONT APALANCAMIENTO FINANCIERO DUPONT = B D T P.NETO = UTILIDAD NETA VENTAS ACTIVO TOTAL x
DUPONT APALANCAMIENTO FINANCIERO DUPONT = B D T P.NETO = UTILIDAD NETA VENTAS ACTIVO TOTAL x
DUPONT APALANCAMIENTO FINANCIERO DUPONT = B D T P.NETO = UTILIDAD NETA VENTAS ACTIVO TOTAL x

= UTILIDAD NETA

VENTAS

ACTIVO TOTAL

x

x

VENTAS ACTIVO TOTAL
VENTAS
ACTIVO TOTAL

PATRIMONIO NETO

ROA

ACTIVO TOTAL x x VENTAS ACTIVO TOTAL PATRIMONIO NETO ROA ROE Pirámide de Índices Financieros (I)

ROE

TOTAL x x VENTAS ACTIVO TOTAL PATRIMONIO NETO ROA ROE Pirámide de Índices Financieros (I) Nivel
TOTAL x x VENTAS ACTIVO TOTAL PATRIMONIO NETO ROA ROE Pirámide de Índices Financieros (I) Nivel
TOTAL x x VENTAS ACTIVO TOTAL PATRIMONIO NETO ROA ROE Pirámide de Índices Financieros (I) Nivel

Pirámide de Índices Financieros (I)

Nivel 1 ASPECTO GLOBAL
Nivel 1
ASPECTO
GLOBAL

ROEROE -- DESAGREGACIDESAGREGACIÓÓNN DEDE PARPARÉÉSS (Rentabilidad)(Rentabilidad)

ASPECTO

EXPLOTACIÓN

ASPECTO FINANCIERO _ Activo _ x Cap. Propio
ASPECTO
FINANCIERO
_ Activo
_
x
Cap. Propio
CARGA FINANCIERA _Bat_ x Bait
CARGA
FINANCIERA
_Bat_
x
Bait

CARGA

FISCAL

_ Bdt _ _ Bait _ _Bdt_ = x Capital propio Activo Bat Nivel 2
_
Bdt
_
_
Bait
_
_Bdt_
=
x
Capital propio
Activo
Bat
Nivel 2
ROAROA (Rentabilidad)(Rentabilidad)
_
Bait
_
_Ventas_
x
Ventas
Activo
Nivel 3
_Costo Variable
_Costo Fijo _
Ventas Netas
_Ventas Netas_
_Ventas Netas_
Ventas Netas
Activo Fijo
Activo Circulante
AperturaApertura deldel MargenMargen
AperturaApertura dede lala RotaciRotacióónn

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Distinguimos los costos directos de los indirectos. Los
BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Distinguimos los costos directos de los indirectos. Los

Distinguimos los costos directos de los indirectos.

Los costos directos son identificables con un producto, un departamento

o una actividad.

Los costos indirectos no son identificables o atribuibles tan claramente,

pero sí son necesarios para realizar la actividad productiva.

Los costos indirectos constituyen el problema central de la Contabilidad de Costos, que tienen que responder a la pregunta: ¿Cómo se reparten los costos indirectos?

a la pregunta: ¿Cómo se reparten los costos indirectos? Así surge el costeo por absorción tradicional
Así surge el costeo por absorción tradicional COSTOS DIRECTOS INDIRECTOS A Departamentos A Productos Costo
Así surge el costeo por absorción tradicional
COSTOS
DIRECTOS
INDIRECTOS
A Departamentos
A Productos
Costo de
Costo de
Costo
Reparto
Dptos de
Reparto
Dptos
Reparto
por
Servicios
Productivos
Productos

De Centros de Servicios a Productivos

Prestación realizada: hs. por c/ trabajo

Prestación potencial: potencia instalada

Dimensión física: m 2

Volumen de actividad: q de pedidos

De Centros Productivos a Productos

“horas de mano de obra directa”

“horas máquina”

“costo de la materia prima directa”

“unidades producidas”

“Organización por departamentos”

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Costo es el esfuerzo o sacrificio que debe

Costo es el esfuerzo o sacrificio que debe realizarse para la obtención de un bien o servicio.

Entre las clasificaciones más importantes de los costos están las siguientes:

A) En función del comportamiento de sus elementos ante cambios en el volumen de producción y venta:

Fijos: son aquellos que permanecen inalterados, dentro de una determinada estructura de planta, ante cambios en el volumen de actividad. Ej.: el alquiler de la planta de producción.

Variables: son los costos que en magnitudes globales, varían conforme lo hace el volumen de actividad. Ej.: materia prima o mano de obra a destajo.

B) En función de poder asignar con precisión o no los elementos de costo al centro de costo, producto o servicio:

Directos: costo que se puede asignar con precisión a cada centro de costo (producto o servicio) en virtud de la fácil medición que se puede hacer de los insumos que se cargan al producto o servicio. Ej.: materia prima, mano de obra directa o bien materiales directos.

Indirectos: costo común a dos o más centros de costos (productos o servicios) lo cual conduce a la necesidad de distribuirlos a prorrata mediante la utilización de alguna base de distribución.

Entre los criterios de costeo por absorción (costeo completo) que estudian el modo de identificar y asignar los costos indirectos están:

A) El costeo por Absorción Tradicional y

B) El costeo ABC (Activity Based Cost o Costeo por Actividades)

El Costeo ABC se fundamenta en que las actividades son las causas que determinan que se incurran en costos.

Todos los productos o servicios consumen actividades.

Para realizarlo adecuadamente requiere las siguientes etapas:

1º ASIGNAR C.I. A LAS ACTIVIDADES

Identificar actividades (Procesos).

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Definir criterios de asignación de los Costos Indirectos (C.I.) en función de las actividades.

Repartir los costos de los Costos contables (C.C.) por actividades.

2º ASIGNAR C.I. A LOS PRODUCTOS

Elegir los Cost Driver o Inductores de costo.

Asignar los costos de las actividades a los productos a través de los inductores.

Se crea una arquitectura basada en una relación causa-efecto entre 3 módulos: recursos, actividades y objetos para los que se desea conocer su costo.

Recursos Actividades Objetos de Costo
Recursos
Actividades
Objetos de Costo
conocer su costo. Recursos Actividades Objetos de Costo Actividades Primarias Actividades de Apoyo Productos/
Actividades Primarias Actividades de Apoyo
Actividades
Primarias
Actividades de
Apoyo
Productos/ Servicios
Productos/
Servicios

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INDUCTOR

INDUCTOR

ACTIVIDADES

- Recibir insumos

- Fabricar productos

- Despachar productos

- Controlar productos

- Procesar información

Recursos

Productos

- A

- B

- C

- D

- E

1. Material (Nº de cajas de materiales)

2. Batches de producción (Nº de batches)

3. Cajas despachadas (Nº de cajas)

4. Control aleatorio x partida (Nº de partidas x producto)

5. Producto fabricado (Nº de prod. Fabricado)

Nº de horas

Kw/hs

Nº de repuestos

¿CUÁNDO APLICAR LOS COSTOS ABC O LOS

TRADICIONALES?

Costos ABC

o

En Mercados competitivos.

o

En procesos de producción horizontal o complejos.

o

Ante una gran diversidad de productos, clientes y proveedores.

o

Ante importantes costos indirectos.

o

Necesidad de información precisa.

Tradicional

o

Cuando el costo de la precisión supera el beneficio.

o

Producto único

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ABC, ABM Y ABB

El ABC es una herramienta que se complementa con el denominado ABM (Activity Based Management) el cual permite utilizar esta herramienta desde un punto de vista estratégico.

Con ABM se pueden realizar los siguientes análisis:

Análisis de rentabilidad de productos

Análisis de rentabilidad de clientes

Análisis de procesos

Análisis de Paretto

Simulaciones de costos

En tanto, el ABB (Activity based budgeting) permite efectuar los presupuestos según esta técnica de determinación de costos.

ABC ayuda en el proceso de presupuestación de dos maneras:

más

La

selección

de

actividades

poniendo

énfasis

en

aquellas

importantes.

ABC provee información precisa para calcular presupuestos realistas.

CONTROL DE GESTIÓN PREVENTIVO

presupuestos realistas. C ONTROL DE G ESTIÓN P REVENTIVO Es importante definir adecuadamente los vocablos
presupuestos realistas. C ONTROL DE G ESTIÓN P REVENTIVO Es importante definir adecuadamente los vocablos

Es importante definir adecuadamente los vocablos pronóstico, plan y presupuesto. Siendo el futuro el elemento común a los tres.

El pronóstico es la cuantificación de una situación futura que por medio de técnicas especiales le dan mayor grado de confiabilidad.

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El plan es la alternativa escogida de las situaciones pronosticadas con el ánimo de llevarla a cabo a través de la gestión.

Consideramos

planificación.

al

presupuesto

como

una

importante

herramienta

de

En el largo plazo, la planificación ESTRATÉGICO.

estratégica da a la empresa un PLAN

Como complemento a este plan, en el corto plazo la planificación táctica genera los PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS.

LARGO PLAZO

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

PLAN

ESTRATÉGICO

CORTO PLAZO

PLANIFICACIÓN

TÁCTICA

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

CORTO PLAZO PLANIFICACIÓN TÁCTICA PROGRAMAS PRESUPUESTOS El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial
El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma, en términos
El presupuesto anual, es el medio de acción
empresarial que permite dar forma, en
términos monetarios, a las decisiones
contenidas en los planes y programas a

Sus funciones son:

El presupuesto se fundamenta en los objetivos y metas de la empresa, que compaginen los recursos potenciales de la empresa con sus aspiraciones y deseos.

Detalla los medios para alcanzarlos.

Implica

un

compromiso

del

conjunto

de

la

sus aspiraciones y deseos. • Detalla los medios para alcanzarlos. • Implica un compromiso del conjunto

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organización en su logro.

Sus propósitos:

Es un instrumento de planificación.

Es un medio para coordinar e integrar.

Es un vehículo de comunicación.

Es un mecanismo de control.

Es un resorte de motivación y compromiso.

de control. • Es un resorte de motivación y compromiso. El presupuesto maestro se puede clasificar

El presupuesto maestro se puede clasificar en tres categorías según su naturaleza:

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Presupuestos operativos

 

Contempla las actividades de explotación de la empresa, incluye:

comercial - producción - compras - distribución - RRHH - administrativos

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Presupuestos Discrecionales

 

Contempla las actividades sujetas a decisiones políticas, generalmente vinculadas al desempeño en el largo plazo. I + d, nuevos negocios, proyectos.

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Presupuestos Financieros

 

Determina la composición y el importe de las inversiones a realizar en un período determinado.

Evalúa las necesidades de financiación y establece un plan de financiación que compagine las disponibilidades de fondos con las necesidades identificadas.

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Tipos de presupuestos

A) Presupuesto Tradicional

Es aquel que entiende que la historia del gasto es su mejor justificación. Es propio de gran cantidad de empresas que desarrollan sus actividades en Latinoamérica.

B) Presupuesto Base Cero (PBC)

Parte del sustento del PBC es que no hay gasto o inversión que se pueda fundamentar en lo que ya sucedió. Se parte de cero. Todo debe basarse en lo que el responsable piensa hacer y por lo tanto debe explicar, defender y justificar su presupuesto. Cada gerente debe analizar la relación costo – beneficio de sus actividades.

Entre sus bondades se tiene:

- Integración de funcionarios de distintos niveles por objetivos comunes,

- evalúa las actividades según su productividad, pudiendo eliminar aquellas que generan poco o ningún valor,

- evita duplicidad de tareas al identificar paquetes de actividades,

- promueve cambios positivos en la organización,

- permite que los recursos se asignen por orden de prioridades de manera objetiva.

En tanto, entre sus debilidades están:

- La resistencia al cambio que suele generar de parte de los ejecutivos,

- el tiempo de implementación en los primeros años,

- suele haber una alta dosis de subjetividad en la determinación de la relación costo – beneficio de las distintas actividades,

- las frecuentes revisiones generan altos costos de control.

C) Presupuesto por programa

Se lo conoce en los años ´60 y principalmente en el ámbito de la administración pública. Consiste en dejar de lado la presupuestación simplista, con una mera apertura por cuentas y subcuentas para cada centro de costos, y procurar una apertura por actividades detalladas y tareas que deben ordenarse en forma de programas o proyectos indicando cómo se realizarán y a qué costo.

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES La Dirección remite los objetivos globales para el
BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES La Dirección remite los objetivos globales para el

La Dirección remite los objetivos globales para el próximo ejercicio a los responsables operacionales. Incluirá las orientaciones derivadas de la estrategia de la empresa.

las orientaciones derivadas de la estrategia de la empresa. El área de presupuesto preparará un documento

El área de presupuesto preparará un documento con la mecánica y criterios a aplicar en la confección de los distintos presupuestos.

a aplicar en la confección de los distintos presupuestos. En esta etapa se elaborarán por áreas

En esta etapa se elaborarán por áreas de responsabilidad los distintos presupuestos operativos y de inversiones.

los distintos presupuestos operativos y de inversiones. En este proceso de agregación se depuran las posibles

En este proceso de agregación se depuran las posibles inconsistencias y se prepara el ppto. financiero y los estados de síntesis.

Analiza la congruencia entre el contenido de los presupuestos y los objetivos generales. Se inicia
Analiza la congruencia entre el contenido de los presupuestos y los
objetivos generales. Se inicia un proceso negociador.

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Se corrige, edita y distribuye . Ahora regirá

Se corrige, edita y distribuye. Ahora regirá el comportamiento de la empresa

INTERNOS Y EXTERNOS

La estrategia de la empresa externos.

se modela a través de factores

internos y

FACTORES EXTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Análisis de las variables externas
Análisis de las
variables
externas
Condiciones competitivas y atractivo general de la industria
Condiciones
competitivas y
atractivo
general de la
industria
Oportunidades y amenazas para la empresa
Oportunidades
y amenazas
para la
empresa
de la industria Oportunidades y amenazas para la empresa La mezcla de consideraciones que determinan la
de la industria Oportunidades y amenazas para la empresa La mezcla de consideraciones que determinan la
de la industria Oportunidades y amenazas para la empresa La mezcla de consideraciones que determinan la

La mezcla de consideraciones que determinan la situación estratégica de una empresa

que determinan la situación estratégica de una empresa Valores compartidos y cultura de la empresa Ambiciones
que determinan la situación estratégica de una empresa Valores compartidos y cultura de la empresa Ambiciones
que determinan la situación estratégica de una empresa Valores compartidos y cultura de la empresa Ambiciones
que determinan la situación estratégica de una empresa Valores compartidos y cultura de la empresa Ambiciones
Valores compartidos y cultura de la empresa
Valores
compartidos
y cultura
de la
empresa
Ambiciones personales y filosofías de negocios
Ambiciones
personales y
filosofías de
negocios
Fortalezas y debilidades de los recursos, competencias y capacidades competitivas
Fortalezas y
debilidades de
los recursos,
competencias y
capacidades
competitivas
Identifica- ción y eva- luación de los objetivos estratégicos
Identifica-
ción y eva-
luación de
los objetivos
estratégicos
Creación de una estrategia que se ajuste a la situación general
Creación
de una
estrategia
que se
ajuste a la
situación
general

FACTORES INTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Programa de Ventas Presupuesto de Ventas Políticas
Programa de Ventas Presupuesto de Ventas Políticas Programa de Producción de Stock Ppto. Ppto. Ppto.
Programa de Ventas
Presupuesto de Ventas
Políticas
Programa de Producción
de Stock
Ppto.
Ppto.
Ppto.
Cons.MPD
MOD
GIF
Ppto.
Cpra.MPD
Ppto. de Costo
de Ventas
Proyectadas
Ppto. de Gastos
Comerciales y
Administrativos
Estado de
Resultados
Proyectados

La primera detención: ¿es el resultado proyectado satisfactorio o no?

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Estado de Resultados Proyectados B a l Ratios del a Política Balance n Financiera c
Estado de
Resultados
Proyectados
B
a
l
Ratios del
a
Política
Balance
n
Financiera
c
Proyectado
e
I
Flujo de
Balance
n
Tesorería
?
i
Proyectado
Proyectado
c
i
a
l
Estado de Origen y
Aplicación de
Fondos
Proyectado

Segunda detención: Determino el deficit o superavit de tesorería

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Estado de Resultados Proyectados B a l Ratios del a Política Balance n Financiera c
Estado de
Resultados
Proyectados
B
a
l
Ratios del
a
Política
Balance
n
Financiera
c
Proyectado
e
Déficit
I
Flujo de
Balance
n
Tesorería
i
Proyectado
Proyectado
c
Superávit
i
a
l
Estado de Origen y
Aplicación de
Fondos
Proyectado

Tercera detención: Determino qué hago con el superávit o cómo financiamos el déficit de tesorería

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES ∑ Datos históricos (3 a 5 años). ∑
BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES ∑ Datos históricos (3 a 5 años). ∑

Datos históricos (3 a 5 años).

Pronósticos económicos locales y nacionales.

Estrategias esperadas por la competencia (diversificación, crecimiento, expansión, etc.).

Situación económica de la clientela.

La empresa esta preparada para contrarrestar una guerra de precios.

Ciclo de vida de la industria y del producto.

Las cantidades a vender según el programa de ventas.

El precio a vender, el que deberá:

Ser completo Guardar coherencia interna (costos) Guardar coherencia externa (competidores y demanda) Tomar consideraciones económicas (beneficios)

y demanda) Tomar consideraciones económicas (beneficios) ∑ Programa y Presupuesto de Ventas. ∑ Presupuesto de

Programa y Presupuesto de Ventas.

Presupuesto de Producción (en unidades).

Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales.

Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica.

Presupuesto de Costo de Productos Vendidos.

Presupuesto de Gastos.

Presupuestos Discrecionales Varios.

Combinación de los anteriores :

de Resultados Proyectado

El Estado

de los anteriores : de Resultados Proyectado El Estado ∑ Presupuesto de Inversión ∑ Presupuesto de

Presupuesto de Inversión

Presupuesto de Tesorería

Se obtiene:

Balance Proyectado

Estado de Origen y Aplicación de Fondos (EFE)

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES ∑ Programa de ingresos y egresos de efectivo

Programa de ingresos y egresos de efectivo para un período.

Estado de flujo de Efectivo: Método directo y Método indirecto (parte de la EBITDA).

Horizonte anual a semanal.

Incluye:

Un saldo de efectivo “de partida” Un grupo de ingresos esperados en efectivo Un grupo de egresos esperados en efectivo Una posición final de caja Un “destino” o “solución” a esa posición

caja Un “destino” o “solución” a esa posición Se debe presupuestar el Estado de Resultados, el

Se debe presupuestar el Estado de Resultados, el Balance General y el Estado de Flujo de Efectivo.

el Balance General y el Estado de Flujo de Efectivo. ESTADO DE RESULTADOS CONCEPTOS Empresa A

ESTADO DE RESULTADOS

CONCEPTOS

Empresa A

2.000

Ventas Costo de Venta

153.609

-76.233

Margen Bruto

77.376

Otros Ingresos Margen Bruto Total Personal Tercerización Servicios de Terceros Materiales Otros Gastos Impuestos, Tasas y Contribuciones Previsión por Incobrables Total Gastos de Explotación

10.605

87.981

-17.259

-7.312

-9.161

-2.776

-10.804

-4.099

-2.045

-53.456

EBITDA

34.525

Amortizaciones

-5.300

EBIT

29.225

Ingresos Financieros Gastos Financieros Resultado Financiero Impuesto a las Ganancias

680

-10.861

-10.181

-6.665

Utilidad Neta

12.379

BALANCE GENERAL 2.000 2.000 2.000 2.000 CONCEPTOS CONCEPT OS en $ en % en $
BALANCE GENERAL
2.000
2.000
2.000
2.000
CONCEPTOS
CONCEPT OS
en $
en %
en $
en %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Créditos por Ventas
Otros Créditos
Bienes de Cambio
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
2.218
1%
Deudas Comerciales
22.740
5%
35.882
8%
Deudas Sociales
8.416
2%
8.744
2%
Deudas Fiscales
6.269
1%
13.301
3%
Otros Pasivos
Previsiones
6.133
1%
4.063
1%
Total Activo Corriente
60.145
14%
Total Pasivo Corriente
47.621
11%
ACTIVO NO CORRIENT E
Bienes de Uso
PASIVO NO CORRIENT E
362.879
86%
Deudas Financieras
109.741
26%
Total Activo No Corriente
362.879
86%
Total Pasivo No Corriente
109.741
26%
TOTAL PASIVO
157.362
37%
PATRIMONIO NETO
265.662
63%
TOTAL ACTIVO
423.024
100%
TOTAL PASIVO + P.NETO
423.024
100%
FLUJO DE CAJA METODO INDIRECTO
CONCEPTOS
k$
Generación de Fondos
EBITDA
Aplicación de Fondos
Variación del capital de trabajo
Inversiones
Impuesto a las Ganancias
34.525
-11.116
-4.799
-6.665
Flujo de Caja de la Empresa
11.945
Toma/pago de Deuda Financiera
Pago de Intereses
Flujo de Caja del Accionista
0
-10.861
1.084
Aportes de Capital
Pago de Dividendos
0
0
Variación de la Caja
1.084
Caja al inicio
Caja al cierre
1.134
2.218
de Capital Pago de Dividendos 0 0 Variación de la Caja 1.084 Caja al inicio Caja

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Análisis de las proyecciones en base a indicadores financieros

Las cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber establecido como meta alcanzar ciertos valores en ratios financieros clave en la gestión de la empresa. Estos valores pueden vincular rubros del Estado de resultados Proyectado y del Balance General Proyectado. Por ejemplo, fijar como objetivo un determinado valor del ratio de liquidez o bien del retorno sobre los capitales (ROE) o del retorno sobre la inversión (ROA), etc.

Entre algunos de estos ratios se destacan:

1- De Liquidez: liquidez corriente y liquidez ácida.

2- Patrimoniales: solvencia y de endeudamiento.

3- De rotación: de cuentas por cobrar, de inventarios y de cuentas

por pagar.

4- De rentabilidad: Sobre la inversión (ROA), Sobre el Patrimonio Neto (ROE).

A modo de resumen de este punto, se puede establecer que los presupuestos dan origen a estados contables proyectados los cuales pueden ser analizados según los ratios financieros.

cuales pueden ser analizados según los ratios financieros. Existe una intima relación entre las ventas y

Existe una intima relación entre las ventas y los activos.

Un incremento en las ventas resulta en un incremento en la caja, cuentas por cobrar, inventario, y posiblemente en los activos fijos.

Las deudas y patrimonio neto del balance general deben también incrementarse para soportar los incrementos del activo del otro lado.

Si los incrementos espontáneos de las deudas y el patrimonio neto no son suficientes para solventar el incremento del activo, se necesitarán nuevos fondos.

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Determinar cuánto dinero es lo que se necesita es justamente el fundamento principal del presupuesto.

Siempre debemos presupuestar ER, BG y EFE.

CONTROL PRESUPUESTARIO

¿Qué es el control presupuestario?

Comparación entre cifras presupuestadas y reales.

Debemos observar los desvíos más significativos (tanto positivos como negativos).

Debemos encontrar las causas y adelantarnos a posibles problemas.

Se deben incorporar los desvíos al modelo presupuestario para estimar los resultados anuales.

El control sirve para determinar las causas de los desvíos (negligencia, error en el pronóstico o causa externa).

Tomar

en

el

corresponden.

momento

oportuno

las

medidas

correctivas,

si

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Variación en el Presupuesto Estático Variación en el

Variación en el Presupuesto Estático

LA TOMA DE DECISIONES Variación en el Presupuesto Estático Variación en el Volumen de Ventas Variación

Variación en el Volumen de Ventas

Variación en el Presupuesto Flexible

Variación en Variación en Precios Eficiencia
Variación en
Variación en
Precios
Eficiencia

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Variación en Precios Eficiencia Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 ¿Qué sucede con el control presupuestario

¿Qué sucede con el control presupuestario si el nivel de producción y ventas es distinto al presupuestado?

Ante esta situación, la mejor solución es el presupuesto flexible, que tiene como objetivo determinar desvíos por precio de compra y por productividad.

es el presupuesto flexible, que tiene como objetivo determinar desvíos por precio de compra y por

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26

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Variación en la Utilidad Bruta Variación en Ventas

Variación en la Utilidad Bruta

PARA LA TOMA DE DECISIONES Variación en la Utilidad Bruta Variación en Ventas Variación en Variación
PARA LA TOMA DE DECISIONES Variación en la Utilidad Bruta Variación en Ventas Variación en Variación
Variación en Ventas Variación en Variación en Variación en Precios Cantidades Mezcla
Variación en Ventas
Variación en
Variación en
Variación en
Precios
Cantidades
Mezcla
Variación en Costos Variación en Variación en Variación en Precios Cantidades Mezcla
Variación en Costos
Variación en
Variación en
Variación en
Precios
Cantidades
Mezcla

PARA EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Compromiso de la Dirección Superior

Motivación y rendimiento

Herramienta

Definición de estructura y responsabilidades

Sentido del control

Examen de la empresa y del entorno

Sistemas y contabilidad

Determinación de horizontes

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27

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CONTROL DE GESTIÓN INTEGRAL

(CONTROLANDO LOS INTANGIBLES)

CONTROL DE GESTIÓN INTEGRAL (CONTROLANDO LOS INTANGIBLES) El Control de Gestión es una herramienta de la

El Control de Gestión es una herramienta de la Dirección General que tiene como fin controlar los planes, objetivos, metas y políticas financieras, de calidad, de producción, de comercialización y de recursos humanos, para el corto y largo plazo, con el fin de anticiparse a posibles desviaciones que pueden perjudicar a la empresa en su conjunto y así tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

Los indicadores financieros tienen algunas limitaciones:

Resaltan el corto plazo frente al largo plazo.

No consideran factores clave como:

Innovación

Satisfacción del cliente

Calidad de los procesos y productos

Posición competitiva

Motivación y calificación del personal

Informan los resultados pero no cómo se ha llegado a ellos.

Informan los resultados pero no cómo se ha llegado a ellos. Ningún sistema es perfecto y

Ningún sistema es perfecto y esto incluye a los sistemas de control. Una gran trampa de éstos es el exceso de información.

Más controles no implican tener un mayor control.

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BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES 1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
LA TOMA DE DECISIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Los tableros de control y cuadros de mando son elementos críticos que dan soporte a la gestión y a los procesos del negocio, y permiten a los directivos comunicar, monitorizar y ajustar los planes y estrategias de negocio de una forma mucho más efectiva.

El tablero de control debe Informar sobre el Entorno y la Empresa.

Situación externa

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Competencia.

Macroambiente.

Oportunidades y Amenazas.

Situación Interna

Competitividad de la empresa.

Fortalezas y Debilidades.

Competitividad de la empresa. – Fortalezas y Debilidades. 1 1 Identificar funciones o áreas críticas o

11

Identificar funciones o áreas críticas o procesos de la empresa.

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Establecer prioridades Informativas.

33

Señalizar los factores claves de gestión (FCG) de cada función o proceso.

44

Elaborar uno o más indicadores o variables claves o críticas de gestión (VCG), para controlar cada FCG.

55

Configurar el Tablero de Control para cada área funcional, proceso o centro de responsabilidad.

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Analizar con qué Información se podrá contar. (Situación).

con qué Información se podrá contar. (Situación). I. LAS ÁREAS O PROCESOS CRÍTICOS de los que

I.

LAS ÁREAS O PROCESOS CRÍTICOS de los que depende el éxito.

II.

LOS FACTORES CLAVES DE GESTIÓN a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad.

III.

LOS INDICADORES (VCG) con los que podremos cuantificarlos.

IV.

LAS DESVIACIONES PRODUCIDAS con lo proyectado.

V.

LAS ACCIONES CORRECTIVAS a tomar en la medida de lo posible.

30

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ÁREAS CRÍTICAS

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Priorizar el control de las áreas críticas tanto a nivel de empresa como a nivel de áreas operativas.

¿Cuáles son las Áreas Críticas?

Para determinarlas miremos la cadena de valor.

Logística de entrada
Logística de
entrada
Operaciones
Operaciones
Logística de salida
Logística de
salida
Marketing y ventas
Marketing y
ventas
Margen de Servicios Utilidad
Margen de
Servicios
Utilidad
Investigación y Desarrollo
Investigación y Desarrollo

Investigación y Desarrollo

Administración de recurso humano

Administración general

Son ejemplos de Áreas Críticas:

Situación económico – financiera.

Situación comercial.

Clientes.

Producción.

Compras.

Productividad.

Recursos Humanos.

LOS FACTORES CLAVES DE GESTIÓN

De ellos dependen la capacidad de la empresa para mantenerse en el negocio y las ventajas competitivas que sustentan su éxito

negocio y las ventajas competitivas que sustentan su éxito • Están relacionados con el tipo de

Están relacionados con el tipo de actividad o negocio.

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Son en general de naturaleza operativa.

Son influidos por la acción gerencial.

Tienen nombre y apellido.

En una empresa de Producción y Venta de Automóviles son factores clave de gestión:

El diseño del auto.

El costo de producción.

La seguridad mecánica.

El consumo de combustible.

La red de Concesionarios.

En una empresa de Confección de prendas de vestir de moda son factores clave de gestión:

El diseño y color de las prendas.

La calidad del tejido y confección.

La imagen de marca.

La selección de boutiques.

Los plazos de entrega.

En resumen, ¿cuál es la función de los factores clave de gestión?

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DETERMINAN LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA CLAVES PARA EXIGEN FCG IDENTIFICAR IDENTIFICAR a nivel
DETERMINAN LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
CLAVES PARA
EXIGEN
FCG
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
a nivel
LAS
VARIABLES
de empresa
ACTIVIDADES
CLAVE DE
CRÍTICAS
FCG de Departamento
MEDIDA
FCG de Sección o Área
GUÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

En relación a los factores críticos de gestión es vital conocer las Variables

Críticas de Gestión (VCG)

Las VCG, cuantifican el comportamiento de los FCG.

Por ejemplo, consideremos el factor crítico de gestión (FCG) satisfacción del personal de la empresa. Para este FCG las variables críticas de gestión (VCG) son:

Tasa de ausentismo.

Rotación de la plantilla.

Nivel retributivo en relación a los competidores.

Frecuentemente resulta necesario asociar más de una VCG por cada FCG

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Control de los Factores Clave de Gestión

Factores clave de Gestión

Variables Clave

Real

Real

Objetivo

Desviación en % (*)

anterior

año

año

1. MARKETING

         

Éxito comercial

Cuota de mercado

21%

24%

22%

9,1%

Nuevos productos

% sobre ventas totales

10%

8%

13%

(38%)

2. PRODUCCIÓN Calidad de los productos Costos competitivos Liderazgo tecnológico

         

% de reclamos

0,8%

0,8%

0,7%

(14%)

% de reducción de costos

2,0%

2,2%

2,5%

(12%)

% pedidos / ofertas

60,0%

53,1%

62,0%

(14%)

3. RECURSOS HUMANOS Clima laboral

         

Rotación (bajas/plantilla)

3,1%

4,0%

3,0%

(33%)

4. FINANZAS Rotación de existencias Rentabilidad

         

Ventas / Existencias (unid.) Beneficio / Ventas

6,1

7,8

7,0

11,4%

9,0%

8,2%

10,0%

(18%)

(*) Las desviaciones adversas se expresan en términos negativos

 
11,4% 9,0% 8,2% 10,0% (18%) (*) Las desviaciones adversas se expresan en términos negativos   34
11,4% 9,0% 8,2% 10,0% (18%) (*) Las desviaciones adversas se expresan en términos negativos   34

34

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CONTROL DE GESTIÓN INTEGRAL

(CONTROLANDO LA ESTRATEGIA)

DE G ESTIÓN I NTEGRAL (C ONTROLANDO LA E STRATEGIA ) es “ una herramienta de
es “ una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de
es “
una herramienta de gerenciamiento que permite
traducir la estrategia y la misión de una organización en un
conjunto completo de medidas de desempeño que permiten
informar a la alta gerencia sobre cómo la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos

Cuando analizamos la evolución del control de gestión desde la organización industrial (1920) hasta nuestros días, mencionamos que una herramienta clave que surgió en las organizaciones basadas en la estrategia es el BSC o Balanced Scorecard.

En 1982 el 62% del valor de mercado de una empresa eran sus activos tangibles.

En el año 2000 estos solo representaban el 15% del valor. El resto eran los ACTIVOS INTANGIBLES

La causa del mayor valor de los intangibles es la estrategia.

Porter manifiesta que la estrategia es: “La creación de una posición de mercado única y con contenido que incluye una serie de actividades empresariales diferenciadoras”.

Las Organizaciones Basadas en la Estrategia requieren de la aplicación de

principios básicos:

Traducir la estrategia a términos operativos.

Alinear la organización con la estrategia.

básicos: • Traducir la estrategia a términos operativos. • Alinear la organización con la estrategia. 35

35

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Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo. • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de
• Hacer de la estrategia un proceso continuo. • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de

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ADEN BUSINESS SCHOOL-PDG ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Visión y Estrategia Finanzas Construcción Si
ADEN BUSINESS SCHOOL-PDG
ECONOMÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Visión
y
Estrategia
Finanzas
Construcción
Si tenemos éxito,
¿cómo nos verán
nuestros
accionistas?
Clientes
Para alcanzar mi
visión, ¿cómo deben
verme mis clientes?
Procesos Internos
Para satisfacer
a mi cliente,
¿en qué
procesos
debo
destacarme?
Formación y Crecimiento
Ejecución
Para alcanzar mi
visión, ¿cómo debe
aprender ymejorar
mi organización?

Así, parte importante de la lógica es la Pirámide del CMI

Visión Qué queremos ser ? Misión Para qué existimos ? Valores Qué sostenemos ? Estrategia
Visión
Qué queremos ser ?
Misión
Para qué existimos ?
Valores
Qué sostenemos ?
Estrategia
Cúal es muestro plan ?
Cuadro de Mando Integral
Cómo se hará la Implementación y el Enfoque ?
Iniciativas Estratégicas
Qué es lo que debemos hacer ?
Objetivos Personales
Qué es lo que le corresponde hacer a cada quien ?
Satisfacer a los Acionistas
Satisfacer
a los
Acionistas
Satisfacer a los Clientes
Satisfacer
a los
Clientes
Procesos Internos Efectivos
Procesos
Internos
Efectivos
Personal Motivado y Competent e
Personal
Motivado y
Competent
e

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EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

La Estrategia de Crecimiento “Mejorar la estabilidad para ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales

La Estrategia de productividad “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los clientes, a canales más efectivos de distribución”

Mejorar Ampliar la Mejorar la EVA mezcla de Eficiencia Ingresos Operativa Incrementar la confianza del
Mejorar
Ampliar la
Mejorar la
EVA
mezcla de
Eficiencia
Ingresos
Operativa
Incrementar la
confianza del
cliente a nuestro
escenario financiero
Incrementar la
satisfacción del
Cliente a través
de ejecución superior
Entender
Desarrollar
Mover el
Minimizar
Proveer de
necesidades
nuevos
canal
problemas
respuestas
del cliente
productos
Ventas
cruzadas de
la línea de
producto
apropiado
rápidas
Incrementar la productividad
de empleados
Desarrollar
Alinear
Habilidades
Metas
Estratégicas
Acceso a Información
Estratégica
Personales

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

del Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

de

Aprendizaje

CLAVES PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Compromiso de la Dirección.

Involucramiento de los ejecutivos en el diseño.

Seguimiento periódico.

Usarlo para la Toma de Decisiones de la empresa.

Ligar los Objetivos del Sistema de Control de Gestión elegido con los Objetivos individuales de los Directores y Gerentes de la empresa.

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CONCLUSIONES

Un buen sistema de control debe basarse en Información confiable.

Los sistemas de costeo representan herramientas importantes para la confección de Información financiera histórica y proyectada.

El presupuesto es un instrumento de planificación y control que culmina con la confección de estados contables proyectados analizados a través de indicadores financieros.

El Tablero de Control incluye indicadores financieros y no financieros.

El

estratégica de la empresa.

BSC

incorpora en su lógica interna el proceso de planificación

El uso de estas herramientas tiene por objeto que los gerentes lean e interpreten la Información para poder tomar decisiones eficientes

la Información para poder tomar decisiones eficientes “Administrar representa conseguir los objetivos de la

“Administrar representa conseguir los objetivos de la empresa, obtener resultados es importante, pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que los individuos deben ser tratados con respeto, no importa cual sea su posición en la organización. El Presidente, el Vicepresidente, el Gerente, el Supervisor y el Trabajador contribuyen todos a los objetivos de la empresa, cada uno es único, con diferentes habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.

No sólo son importantes los resultados, sino también son más que importantes los procedimientos por los cuales se llegan a esos resultados.”

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