Chapitre 4:

Les stratégies par

domaine d’activité
1. Introduction
 Stratégies au niveau des DAS

 DAS: Sous partie de l’organisation à laquelle on peut

allouer/retirer des ressources de manière indépendante
et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS

 Les DAS ne sont pas l’apanage des grandes

entreprises:
 Ex: université (1er cycle, doctorat, licence apprentissage, etc.)
 L’important est de s’adresser à des clients qui ont des besoins
(et donc nécessitent des ressources spécifiques)
2. L’identification des DAS et la
segmentation stratégique
 Différent de la segmentation marketing (couples pdts/clients):
 CT-LT (ressources)
 Niveau d’analyse différent (synergies, ressources employées, technologies, etc.)
 CF. schéma
 Ex: plates-formes dans l’industrie automobile

 Comment pratiquer une segmentation stratégique ?

 Risque: trop fin ou trop large
 Il faut que les produits partagent ensembles deux séries de facteurs.
 Mêmes FCS
 Mêmes ressources nécessaires

 Critères de segmentation internes-externes:

 Chaque DAS recouvre une chaîne de valeur indépendante
 Marché-concurrent-technologie
Les critères de segmentation stratégique
 Illustration 1.
La segmentation stratégique chez Valéo
Limites de la segmentation stratégique

 Exercice subjectif et périlleux

 Il faut s’interroger sur les conséquences du découpage retenu:

 En terme d’allocation de ressources (abandon d’activités prometteuses)
 Cohérence avec les FCS

 Découpage non définitif:

 Fusion des DAS en un seul (Ex:PDA et mobiles)
 Eclatement d’un DAS en plusieurs(Ex: Banque en ligne et traditionnelle)
3. Les stratégies génériques

 Elles permettent d’obtenir un avantage

concurrentiel au niveau des DAS

 2 options de base:
 Augmenter la valeur
 Réduire les prix

 Horloge stratégique: spectre de stratégies à

partir de ces deux options
L’horloge stratégique et les stratégies génériques
L’horloge stratégique: la stratégie de prix (s2)

 Augmentation des volumes

 BCG

 Externalisation des activités non efficaces en

interne
 France Telecom

 Le problème réside dans la pérennité de cet

avantage
 Illustration 2
Les stratégies concurrentielles des
constructeurs automobiles japonais en
Europe
L’horloge stratégique: Les stratégies de
différenciation (s1 et s5)

 Stratégie d’épuration: valeur inférieure/prix inférieur

 Ex: Lidl, électronique bon marché, Bic
 S’adresse aux clients qui valorisent surtout le prix

 Stratégie de sophistication: valeur et prix supérieurs

 R&D: Haagen Das
 Marque:
 Qualité: Mièle
 Démonstration: Levi’s
 Rôle social: Ben & Jerry’s
 Illustration 3.
La stratégie d’épuration de easyJet
Le succès de la différenciation

 Qui sont les clients ?

 lecteurs ou publicitaires?
 Clients stratégiques

 Qu’est-ce qui est valorisé ?

 Piège de la sophistication à outrance

 Qui sont les concurrents ?

 Imitation et changements permanents

 Attention aux coûts !
 Illustration 4.
Une stratégie de sophistication réussie :
BMW
L’horloge stratégique: Les stratégies hybrides (s3)

 Dilemme: réduire les prix tout en gardant une capacité

d’investissement
 Repérer les capacités stratégiques et réduire la coût des autres
fonctions
 Ex: Free
 Jouer sur les volumes, l’effet d’expérience et accepter des marges
faibles
 Ex: pénétration des automobiles japonaises

 Évolution inéluctable du fait du progrès technique:

 Ex: Loi de Moore dans l’informatique
 L’entreprise est juste en avance sur la concurrence
 Nécessité d’innover en permanence
 Illustration 5.
Free bouscule l’Internet français
Une stratégie supplémentaire: La stratégie de
niche (ou de focalisation)
 On pousse à l’extrême les stratégies 1 et 5, et on accepte e ne pas couvrir tout le marché
 Ex: Palaces, Luxe / vin en brique, transport autocars

 On propose une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange réduite de la
clientèle.

 On choisit un marché étroit qui n’attire pas de grosses entreprises

 Les ressources nécessaires doivent être spécifiques à ce marché (technologie propriétaire, réseau
spécifique, etc.)

 Des stratégies de différenciation et de prix peuvent exister dans la niche

 Souvent choisit au départ par les entreprises

 Peut ne pas mettre totalement à l’abris de la concurrence:

 Petites entreprises
 Grosses entreprises si actifs génériques
4. La conservation de l’avantage
concurrentiel
Les stratégie de prix sans verrouillage

 Garder de faibles marges (compensé par le volume?)

 Guerre des prix gagnée

 Exploiter des capacités spécifiques pour réduire les coûts

 Volumes
 Synergies
 Expérience

 Segments de clientèle valorisant les prix bas

 Profiter de la publicité des concurrents

 Ex: Bio/BA
Les stratégies de différenciation sans
verrouillage
 Rendre l’imitation difficile:
 Complexité
 Ambiguité
 Encastrement dans la culture

 Ressources uniques
 Ex: Nutella

 Ressources intransférables:
 Actifs spécifiques (réputation, marque)
 Coûts de transfert

 Réinvestir les marges pour garder un temps d’avance

 Ex: Salomon
Le verrouillage du marché

 Le standard assure un avantage durable mais n’set pas possible

dans toutes les industries

 Ce n’est parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple OS-Qwerty)

 Tactique:
 Avoir tôt une par de marché dominante
 Profiter de la rétroaction positive (ex: Fax, téléphone)

 Ex:
 IBM/ Microsoft
 Illustration 6.
Le verrouillage du marché
5. Compétition et collaboration
 Les organisations peuvent s’allier pour
sauvegarder leurs avantages concurrentiels

 Bénéfique lorsque:
 Cts achat+ Cts transaction<Cts internes

 Ex:
 Plates-formesdans l’automobile
 Groupes aériens
Utilité des alliances

 Accroître le pouvoir de vente

 Ex: Création de partenariats de R&D pour créer des coûts de transfert

 Accroître le pouvoir d’achat

 Ex: Grande distribution et centrales d’achat

 Eviter les substituts

 Ex: Aspartame

 Entrer sur de nouveaux marchés

 Ex: Internationalisation progressive

 Le partage des tâches et des coûts

 Ex: internet

 La satisfaction des parties prenantes

 Ex: actionnaires