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MAESTRO
EN
INGENIERA
A:
CIUDAD UNIVERSITARIA
2006
Agradecimientos
Con mucho cario para Emma y Francisco que fueron, son y sern un ejemplo a
seguir, nunca podr olvidar todas aquellas enseanzas por las cuales hemos
logrado esto, gracias por todo.
A mis hermanos Juan Carlos, Francisco, Julio y familiares que son fuente de
perseverancia, unin, alegra y amor.
A Erika que en todo momento estuviste presente, te quiero.
A Evelyn por haber cuidado esa semilla que logro su fruto.
A mis amigos y amigas por su valiosa amistad y ayuda.
Al Dr. Sergio Fuentes Maya y al M.I. Arturo Fuentes Zenn por el apoyo
incondicional en la elaboracin de este trabajo.
A Por mi raza hablar el espritu, recinto del conocimiento.
A todas aquellas personas que son parte de este trabajo, gracias por su valiosa
colaboracin.
Contenido
Introduccin...............................................................................................................................8
Captulo 1 .................................................................................................................................. 10
Cuadro de Mando Integral......................................................................................................... 10
1.1 Aspectos Generales del Cuadro de Mando Integral (CMI)............................................. 11
1.2 Rol del Cuadro de Mando Integral .................................................................................. 12
1.3 Elementos del Cuadro de Mando Integral ....................................................................... 14
1.4 Relaciones Causa-Efecto ................................................................................................. 16
Captulo 2 .................................................................................................................................. 20
Evolucin de los Mapas Estratgicos ........................................................................................ 20
2.1 Surgimiento del Mapa Estratgico................................................................................... 21
2.2 Primer Mapa Estratgico ................................................................................................. 22
2.3 El Mapa Estratgico Actual............................................................................................. 26
Captulo 3 .................................................................................................................................. 30
Arquitectura del Mapa Estratgico............................................................................................ 30
3.1 Perspectiva Financiera ..................................................................................................... 31
3.2 Perspectiva del Cliente .................................................................................................... 33
3.3 Perspectiva Interna ........................................................................................................... 36
3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento...................................................................... 40
3.5 Mapa Estratgico Simplificado........................................................................................ 41
Captulo 4 .................................................................................................................................. 43
Adaptacin del Mapa Estratgico a la Estrategia ...................................................................... 43
4.1 Variantes del Mapa Estratgico....................................................................................... 44
4.2 Estrategia de Bajo Costo Total ........................................................................................ 45
4.3 Estrategia de Liderazgo de Producto ............................................................................... 48
4.4 Soluciones Completas para los Clientes .......................................................................... 50
4.5 Estrategia de Lock-in ....................................................................................................... 52
Conclusiones............................................................................................................................. 57
Bibliografa............................................................................................................................... 58
Resumen
- 6-
Abstract
In an organization, the search of markets niches to supply products and services has become a
fundamental activity of the strategy, in order to obtain clients to whom to satisfy a necessity.
Those products and services must contain characteristics that the organization hopes to do
better or different than its competition for its own clients. Those characteristics make the
proposition of value. In order to be able to obtain the proposition of value there are necessary
key transformation processes that allow fulfilling the characteristics that are required by the
product or service.
For the key transformation processes the organizations have resorted to the intangible assets,
which are the capacities of employees of the organization to satisfy the necessities of the
clients.
Although the intangible assets have become important source of competitive advantage, there
are not tools to describe the value that those can generate.
Strategy Maps show how an or ganization will transform its initiatives and resources, including
the intangible assets, like the corporative culture and the knowledge of the employee, into
tangible results. The construction of a Strategy Map forces to a company to clarify the logic of
how it will create value and for whom.
- 7-
Introduccin
Cuando se formul el cuadro de mando integral por primera vez, a principios de los aos
noventa, se construyeron los cuadros de mando estratgicos a partir de una hoja de papel en
blanco. Se dej que la historia de la estrategia emergiera en las cuatro perspectivas: financiera,
cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento a travs de entrevistas con directivos y talleres
interactivos.
El cuadro de mando integral proporciona un nuevo marco para describir una estrategia al
vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean valor. El cuadro de mando no
intenta valorar los activos intangibles de una empresa, los mide. De este modo, el cuadro de
mando integral usa mapas de estrategia y relaciones causa-efecto para describir la forma en
que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como
intangibles, para alcanzar proposiciones de valor vlidas para el cliente y los resultados
financieros deseados.
El tema de mapa estratgico comienza a conocerse en el ao 2000, a partir del cual se
desarrolla como una herramienta en la consultora donde el alineamiento entre estrategia,
organizacin, procesos y sobre todo personas, es la base para obtener resultados de negocios
sostenibles.
El modelo de cuatro perspectivas para describir la estrategia de creacin de valor de una
empresa proporciona un lenguaje que los equipos directivos usan para discutir la direccin y
las prioridades de su empresa. Pueden ver a sus indicadores estratgicos, no como indicadores
de resultados en cuatro perspectivas independientes, sino como una serie de vnculos causaefecto entre objetivos de las cuatro perspectivas.
El mapa estratgico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar de qu
forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
Es as como nos adentramos a conocer los elementos que componen a esta nueva herramienta
de gestin de la estrategia.
- 8-
Propuesta
Se considera que esta nueva herramienta para comprensin de la estrategia de una
organizacin es importante, pero existe dificultad para comprenderla, por lo tanto esta tesis
propone una manera ms accesible de entender el mapa estratgico.
Objetivo
Elaborar una presentacin que facilite la comprensin del mapa estratgico, as como los
elementos y estructura que lo componen.
Contenido
Este trabajo se conforma de la siguiente manera: para conocer el mapa estratgico, en el
primer captulo se hace una descripcin del cuadro de mando integral; en el segundo se conoce
la evolucin del mapa estratgico; en el tercero se realiza una propuesta de mapa estratgico
ms sencillo para su comprensin; y por ltimo, en el cuarto, se manejan distintos mapas
estratgicos dependiendo de la estrategia.
- 9-
Captulo 1
- 10 -
- 11 -
Ob
jetiv
Ind
os
ica
d
Me ores
t
as
Inic
iativ
as
Cmo se debe
aparecer ante los
accionsitas para tener
xito financiero?
Ob
jetiv
Ind
os
ica
d
Me ores
Inic tas
iativ
as
Cmo se debe
aparecer ante los
clientes para alcanzar
la visin?
Visin
y
Estrategia
En qu procesos se
debe ser excelente
para satisfacer a los
accionistas y clientes?
Ob
jetiv
Ind
ica os
d
Me ores
Inic tas
iativ
as
Procesos internos
Clientes
Cmo se mantiene y
se sustenta la
capacidad de cambiar
y mejorar?
Ob
jetiv
Ind
os
ica
do
Me res
t
as
Inic
iativ
as
Aprendizaje y
crecimiento
- 12 -
Clarificar la visin
Clarificar y traducir
la visin y la estrategia
Obtener el
concnso
Articular la visin
compartida
Comunicar y
capacitar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de
recompensas con
indicadores de
desempeo
Comunicacin
Cuadro de Mando
Integral
Proporcionar
retroalimentacin
estratgica
Formacin y
retroalimentacin
estratgica
Facilitar la
formacin y la
revisin estratgica
Establecimiento de
objetivos
Alineacin de
iniciativas
estratgicas
Asignacin de
recursos
Planificacin y
establecimiento
de objetivos
Establecimiento de
metas
El proceso de formacin estratgica empieza con la clarificacin de una visin compartida que
toda la organizacin quiere conseguir. El proceso de comunicacin y alineacin, moviliza a
todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizados.
El nfasis sobre la causa-efecto, a la hora de construir un cuadro de mando integral introduce
sistemas de pensamiento dinmicos. Permite que ind ividuos de diversas partes de una
organizacin comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye
en los dems, incluso en toda la organizacin. El proceso de planificacin, establecimiento de
objetivos y de iniciativa estratgica, define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y
especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de
- 13 -
- 14 -
- 15 -
- 16 -
Visin y Estrategia
Cmo se debe
aparecer ante los
accionsitas para tener
xito financiero?
Ob
Ind jetivo
s
ica
d
Me ores
Inic tas
iativ
as
Perspectiva Financiera
Ob
Ind jetivo
s
ica
d
Me ores
Inic tas
iativ
as
Cmo se debe
aparecer ante los
clientes para alcanzar
la visin?
Perspectiva Interna
Ob
Ind jetivo
s
ica
do
Me res
Inic tas
iativ
as
En qu procesos se
debe ser excelente
para satisfacer a los
accionistas y clientes?
Cmo se mantiene y
se sustenta la
capacidad de cambiar
y mejorar?
- 17 -
Ob
Ind jetivo
s
ica
do
Me res
Inic tas
iativ
as
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
ROCE. Rendimiento sobre capital empleado. Este indicador mide el rendimiento de la inversin neta, es decir,
del capital contable. Mediante l se relaciona la utilidad neta que ha generado una organizacin durante un
perodo y se compara con la inversin que corresponde a los accionistas.
- 18 -
Finanzas
ROCE
Clientes
Entrega puntual de
pedidos (EPP)
Procesos internos
Habilidades de los
empleados
Aprendizaje y Crecimiento
- 19 -
Captulo 2
- 20 -
- 21 -
Cliente
Interna
Aprendizaje y
Crecimiento
Calidad del
producto
Experiencia de
compra
Fbricas clase
"A"
Gestin de plan
de lneas
Habilidades
relacin fbrica
Sistema de
compras y
planificacin de
mercancas
Figura 2.1 Mapa estratgico para la cuestin relacionada con fuentes y distribucin.
- 22 -
Perspectiva
financiera
Estrategia de Productividad
Valor para los accionistas ROCE
Construir la franquicia
Utilizacin de activos
- 23 -
Perspectiva
Retencin de clientes
del cliente
Liderazgo de producto
Intimidad del cliente
Excelencia operativa
Atributos producto/servicio
Precio
Calidad
Relacin
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Imagen
Relaciones
Marca
La perspectiva interna define los procesos necesarios y las actividades especficas que la
organizacin debe dominar para dar apoyo a la proposicin de valor para el cliente (figura
2.4).
Perspectiva
interna
"Construir la
franquicia"
(procesos
innovadores)
"Incrementar
el valor del
cliente"
(procesos de
gestin de los
clientes)
"Ser un buen
ciudadano
empresarial"
(procesos
reguladores y
medio
ambientales)
"Alcanzar la
excelencia
operativa"
(procesos
operativos)
Competencias estratgicas
Tecnologas estratgicas
Cuando un mapa estratgico est construido correctamente, ste presenta una descripcin
integrada, y lgica de la forma en la que se llevar a cabo la estrategia.
- 24 -
Perspectiva
financiera
Estrategia de Productividad
Valor para los accionistas ROCE
Construir la franquicia
Utilizacin de activos
Adquisicin de clientes
Perspectiva
Retencin de clientes
del cliente
Liderazgo de producto
Intimidad del cliente
Excelencia operativa
Atributos producto/servicio
Precio
Calidad
Relacin
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Imagen
Relaciones
Marca
Perspectiva
interna
"Construir la
franquicia"
(procesos
innovadores)
"Incrementar
el valor del
cliente"
(procesos de
gestin de los
clientes)
"Alcanzar la
excelencia
operativa"
(procesos
operativos)
"Ser un buen
ciudadano
empresarial"
(procesos
reguladores y
medio
ambientales)
Competencias estratgicas
Tecnologas estratgicas
- 25 -
- 26 -
- 27 -
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se mida por separado o de forma
independiente. El valor de estos activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la
empresa a poner en prctica su estrategia.
Se han identificado tres enfoques para que los activos intangibles se ajusten a la estrategia:
1. Familias de trabajos estratgicos que adapten el capital humano a los temas
estratgicos.
2. La cartera estratgica de tecnologa de informacin que adapta el capital de
informacin a los temas estratgicos.
3. Una agenda de cambios que integra y adapta el capital organizativo para que haya un
aprendizaje y una mejora constante de los temas estratgicos.
Cuando los tres componentes de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento capital humano,
de informacin y organizativo estn en la misma lnea que la estrategia, la entidad tiene un
alto grado de preparacin organizativa: tie ne la capacidad de movilizar y sostener el proceso
de cambio requerido para ejecutar su estrategia. La preparacin de la empresa es alta cuando:
Las capacitaciones del capital humano en las familias de trabajos estratgicos estn
estrechamente adaptadas a los temas estratgicos.
El capital de informacin proporciona la infraestructura vital y las aplicaciones
tecnolgicas estratgicas que complementan el capital humano para promover un
rendimiento extraordinario en los temas estratgicos.
Cultura, liderazgo, alineacin y trabajo en equipo son elementos que refuerzan los
cambios de clima organizativo necesarios para ejecutar la estrategia.
El modelo de mapa estratgico, hecho a medida de la estrategia particular de la empresa,
describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tiene
la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidades.
El mapa estratgico general, representado en la figura 2. 7, evolucion a partir del modelo de
cuadro de ma ndo integral de cuatro perspectivas. El mapa estratgico aade una segunda capa
de detalles que ilustran la dinmica temporal de una estrategia; tambin aade un nivel
granular que mejora la claridad y el enfoque.
- 28 -
Estrategia Crecimiento
Valor duradero
para el accionista
Perspectiva
financiera
Mejorar
estructura de
costos
Mejorar
utilizacin de
activos
Ampliar
oportunidades
Mejorar valor
para el cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Relacin
Atributos producto/servicio
Procesos
gestin operaciones
* Oferta
Perspectiva
* Produccin
interna
* Distribucin
* Gestin del riesgo
Asociacin
Procesos
gestin clientes
* Seleccin
* Adquisicin
* Retencin
* Crecimiento
Procesos
de innovacin
* Identificacin
oportunidades
* I+D
* Disear/desarrollar
* Lanzar
* Medio ambiente
* Seguridad y salud
* Empleo
* Comunidad
Capital de informacin
Capital organizativo
Cultura
Liderazgo
Alineacin
- 29 -
Imagen
Procesos
reguladores y sociales
Capital humano
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Marca
Trabajo en
equipo
Captulo 3
- 30 -
La empresa puede
ganar ms dinero
Vendiendo ms
Gastando menos
Traducido como
Traducido como
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
Las empresas generan un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones
con los clientes. Esto les permite vender ms cantidad de sus productos o servicios, o
productos o servicio adicionales. La empresa tambin puede generar un aumento de los
ingresos vendiendo productos completamente diferentes. Por ejemplo, Amazon.com,
actualmente vende CD y equipos electrnicos, adems de libros. Tambin puede ampliar
ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente nuevos (figura 3.2).
Estrategia de Crecimiento
Vender ms a los
clientes actuales
Nuevas fuentes
de ingresos
Nuevos productos o
servicios, mercados, etc.
Mejorar productos o
servicios, mejorar precios,
colocar otros productos,
etc .
- 31 -
Mejorar la
estructura de
costos
* Reducir gastos
* Eliminar defectos:
mejorar rendimientos
Aumentar la
utilizacin del
activo
Valor sostenido
para los accionista
Perspectiva
financiera
Estrategia de Productividad
Mejorar la
estructura de
costos
Estrategia de Crecimiento
Aumentar la
utilizacin del
activo
Nuevas fuentes
de ingresos
- 32 -
Vender ms a los
clientes actuales
Estos indicadores comunes relacionados con los clientes se pueden ver en las relaciones causaefecto.
* Satisfaccin del cliente
* Adquisicin de clientes
* Retencin de clientes
* Cuota de mercado
* Cuota de cuenta
Cuota de mercado: se refiere al porcentaje de las ventas de la empresa en relacin a las ventas totales del sector.
Cuota de cuenta: se refiere a la proporcin de una empresa en las compras de un determinado cliente o grupo de
clientes de una cierta categora.
2
- 33 -
Calidad
Imagen
Precio
Valor del
producto
Esfuerzo
Servicio
tiempo, molestias,
desgaste squico,
costos asociados,
etc.
Esta ecuacin es de inters, ya que deja ver que el valor del producto no es absoluto, sino un
atributo que no puede ser separado de los precios, por que igual puede haber buenos o
malos pr oductos en los niveles de precio bajo, medio o alto.
La eleccin del cliente depender tanto de sus necesidades y preferencias como del precio que
est dispuesto a pagar; tratando siempre de obtener el mayor valor al menor precio.
Una estrategia debe identificar los segmentos especficos de clientes que la empresa tiene
como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad.
- 34 -
Calidad
Servicio
Imagen
La propuesta de valor que los autores proponen para el anlisis de la perspectiva del cliente
incluye los siguientes aspectos: atributos producto/servicio (precio, calidad, disponibilidad,
seleccin, estilo, duracin, funcionalidad, etc.), Relacin (servicio y asociacin) e Imagen
(marca) (figura 3.8.
Servicio al producto: informacin
tcnica, entrega y reparaciones.
Servicio al cliente: conveniencia y
trato.
Atributos producto/servicio
Relacin
Imagen
Calidad
Servicio
Precio
Calidad
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
Imagen
Disponibilidad
Seleccin
Estilo
Duracin
Es necesario hacer notar que dentro de la perspectiva del cliente el primer paso es definir el
mercado al que va dirigido el producto o servicio, es importante ste, ya que puede marcar la
pauta para determinar las caractersticas con las que debe contar el producto o servicio. El
anlisis de mercado dentro de la perspectiva del cliente nos brinda un visin de hacia dnde se
va a dirigir el producto o servicio, para realizar este anlisis tenemos como punto de partida un
panorama amplio del mercado el cual incluye: Oferta Qu se ofrece?, Comercializacin
Cmo se transfiere? y Demanda Quienes compran? Como segundo paso se tiene la
segmentacin del mercado, esto es, a identificar submercados en los que la demanda guarda
cierta similitud.
La lgica que se sigue es simple: definir qu factores influyen en la variacin de la demanda,
para sobre esta base disgregar el mercado. Las variables que son usualmente recurridas para la
segmentacin del mercado son: demogrficas, socio y sicogrficas, geogrficas, de canal o
punto de venta, entre otras, (figura 3.9).
- 35 -
v
v
Dentro de la perspectiva del cliente la proposicin de valor es fundamental, ya que con ella se
busca la satisfaccin del cliente. En la figura 3.10 se integran los elementos descritos
anteriormente para dar paso a la estructura de la perspectiva del cliente.
Perspectiva
del cliente
* Adquisicin de clientes
* Retencin de clientes
Atributos producto/servicio
Calidad
* Rentabilidad de
los clientes
* Cuota de mercado
* Cuota de cuenta
Relacin
Imagen
v
Imagen
Servicio
Precio
Calidad
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
ANLISIS DEL MERCADO
- 36 -
Valor sostenido
para los accionista
Perspectiva
financiera
Mejorar la
estructura de
costos
Estrategia de Crecimiento
Aumentar la
utilizacin del
activo
Perspectiva
del cliente
Vender ms a los
clientes actuales
Nuevas fuentes
de ingresos
* Adquisicin de clientes
* Retencin de clientes
* Rentabilidad de
los clientes
* Cuota de mercado
* Cuota de cuenta
v
Atributos producto/servicio
Calidad
Relacin
Imagen
v
Imagen
Servicio
Precio
Calidad
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Qu se busca?
Estrategia de Productividad
Marca
Procesos de
innovacin
Procesos de
gestin operativa
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Perspectiva
interna
Capital Humano
* Habilidades
* Formacin
* Conocimientos
* Oferta
* Produccin
* Distribucin
* Seleccin
* Adquisicin
* Retencin
* Crecimiento
Capital Informativo
* Sistemas
* Base de datos
* Redes
Capital
Organizativo
* Cultura
* Liderazgo
* Alineacin
* Trabajo en equipo
- 37 -
Cmo?
* Identificacin de
oportunidades
* Disear / desarrollar
* Lanzar
Procesos reguladores
y sociales
Procesos de
gestin de clientes
Reduccin de Costos
Aumento de Ingresos
Procesos de
gestin operativa
Procesos de
gestin de clientes
* Oferta
* Produccin
* Distribucin
* Seleccin
* Adquisicin
* Retencin
* Crecimiento
Los procesos operativos de las empresas de servicios producen y entregan los servicios usados
por los clientes.
Procesos de la gestin de clientes
Los procesos de gestin de clientes amplan y profundizan las relacionas con los clientes, que
son el objetivo, se identifican en cuatro grupos de procesos:
- 38 -
La seleccin de clientes implica la identificacin de aquellas poblaciones objetivo para las que
la proposicin de valor de la empresa es ms deseable. Un proceso de seleccin de clientes
define un conjunto de caractersticas que describen un segmento atractivo para la empresa,
esta segmentacin de mercado se lleva a cabo en el anlisis del mercado. La adquisicin de
clientes se relaciona con la generacin de pautas, la comunicacin con nuevos clientes
potenciales, la eleccin de productos de nivel de entrada, la fijacin del precio de los
productos y con el cierre de la venta. La retencin o mantenimiento de los clientes es el
resultado de dar un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ah
que las unidades de servicio bien preparadas son fundamentales para mantener la fidelidad de
los clientes y reducir la posibilidad de defecciones. El aumento de los negocios que la
empresa realiza con los clientes implica gestionar la relacin de forma eficaz, realizando una
venta cruzada de productos y servicios, convirtindose en un asesor y proveedor de confianza.
Por otra parte, los autores consideran dentro de est perspectiva dos procesos adicionales
innovacin y reguladores y sociales, los cuales considero que no son proceso claves para todas
las organizaciones, sin embargo, son necesarios en algunos casos para alcanzar la proposicin
de valor.
Procesos reguladores y sociales
Los procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el
derecho de funcionar en las comunidades y pases donde producen y venden. Las regulaciones
nacionales sobre medio ambiente, seguridad y salida de los empleados y sobre las prcticas
de contratacin y empleo- imponen estndares a las prcticas de las empresas. Las empresas
gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales, siguiendo una serie de
dimensiones fundamentales:
Medio ambiente
Seguridad y salud
Prcticas de empleo
Inversin en la comunidad
- 39 -
Procesos de
innovacin
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
* Identificacin de
oportunidades
* Disear / desarrollar
* Lanzar
Perspectiva
interna
Procesos de
gestin operativa
Procesos de
gestin de clientes
* Oferta
* Produccin
* Distribucin
* Seleccin
* Adquisicin
* Retencin
* Crecimiento
Procesos reguladores
y sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
* Medio ambiente
* Seguridad y salud
* Empleo
* Comunidad
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se mida por separado o de forma
independiente. El valor de estos activos intangibles sale de su capacidad para ayudar a la
empresa a poner en prctica su estrategia.
Se han identificado tres enfoques para que lo activos intangibles se ajusten a la estrategia:
1 Familias de trabajos estratgicos que adapten el capital humano a los temas
estratgicos.
2 La cartera estratgica de tecnologa de informacin que adapta el capital de
informacin a los temas estratgicos.
- 40 -
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Capital Humano
* Habilidades
* Formacin
* Conocimientos
Capital Informativo
* Sistemas
* Base de datos
* Redes
Capital
Organizativo
* Cultura
* Liderazgo
* Alineacin
* Trabajo en equipo
- 41 -
Valor sostenido
para los accionista
Perspectiva
financiera
Estrategia de Productividad
Mejorar la
estructura de
costos
* Reducir gastos
* Eliminar defectos:
mejorar rendimientos
Estrategia de Crecimiento
Aumentar la
utilizacin del
activo
Nuevos productos o
servicios, mercados, etc.
Perspectiva
del cliente
Vender ms a los
clientes actuales
Nuevas fuentes
de ingresos
* Adquisicin de clientes
* Retencin de clientes
Mejorar productos o
servicios, mejorar precios,
colocar otros productos,
etc.
* Rentabilidad de
los clientes
* Cuota de mercado
* Cuota de cuenta
v
Atributos producto/servicio
Calidad
Relacin
Imagen
v
Imagen
Servicio
Precio
Calidad
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
Procesos de
innovacin
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
* Identificacin de
oportunidades
* Disear / desarrollar
* Lanzar
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Perspectiva
interna
Capital Humano
* Habilidades
* Formacin
* Conocimientos
Procesos de
gestin operativa
Procesos de
gestin de clientes
* Oferta
* Produccin
* Distribucin
* Seleccin
* Adquisicin
* Retencin
* Crecimiento
Capital Informativo
* Sistemas
* Base de datos
* Redes
Procesos reguladores
y sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
* Medio ambiente
* Seguridad y salud
* Empleo
* Comunidad
Capital
Organizativo
* Cultura
* Liderazgo
* Alineacin
* Trabajo en equipo
- 42 -
Captulo 4
- 43 -
- 44 -
Mejor costo
total
Proveedor de
costo ms bajo
Alta calidad
constante
Compra rpida
Seleccin
apropiada
"Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de rendimiento hasta llegar a las ms altamente deseables"
Lder de
producto
Producto de alto
rendimiento: velocidad,
tamao, exactitud, peso ...
Penetrar nuevos
segmentos de
mercado
Primero en salir
al mercado
Soluciones
completas
para los
clientes
Calidad de las
soluciones
proporcionadas
Nmero de
productos/servicios
por cliente
Retencin de
clientes
Cierre del
sistema
Ofrecer amplia
seleccin y
cmodo
acceso
Proporcionar
un estndar
ampliamente
usado
Ofrecer una
plataforma y
estndar fcil
de usar
Rentabilidad de
tiempo de vida
del cliente
Proporcionar
una amplia base
de clientes
Ofrecer una
plataforma y
estndar fcil
de usar
- 46 -
Estrategia de Productividad
Convertirse en lder
de costos del sector
Maximizar uso de
activos existentes
Aumentar cuota
cuenta clientes
Perspectiva
Proveedor de costo
ms bajo (beneficio
ms alto)
del cliente
Calidad perfecta
Procesos de
gestin operativa
Perspectiva
interna
Sobresaliente
relaciones con
proveedores
Producir bienes y
servicios: costo,
calidad, tiempo
Proporcionar
servicio
continuado
Distribucin
eficaz y
puntual
Gestionar
riesgo
Seleccin
apropiada
Compra rpida
Procesos de
gestin de clientes
Procesos
de innovacin
Procesos
reguladores y sociales
Proporcionar
procesos convenientes
de manipulacin de
pedidos
Innovacin de
procesos
Gestionar
proyectos capital
Contribuir a
comunidades
Proporcionar
variedad deseada de
productos/servicios
Capital Humano
Capacidades mejora
procesos seis sigma/
TQM
Capital Informativo
Crea relaciones
electrnicas con
proveedores y clientes
Capital Organizativo
"Mejor, ms rpido,
ms barato"; mejora
del proceso
Facilitar conocimientos
compartidos y reproduccin
de mejores prcticas
Figura 4.2 Mapa estratgico genrico de una estrategia de bajo costo total.
- 47 -
- 48 -
Estrategia de Productividad
Gestionar costos
totales del ciclo de
vida
Mrgenes brutos:
nuevos productos
"Productos y servicios que amplan las fronteras existentes de actuacin a lo altamente deseable"
Perspectiva
del cliente
Primeros en
llegar al
mercado
Procesos de
gestin operativa
Procesos
fuertes y
flexibles
Procesos de
gestin de clientes
Procesos
de innovacin
Procesos
reguladores y sociales
Desarrollo disciplinado
de productos de alto
rendimiento
Minimizar
responsabilidad
producto e impacto
medioambiental
Rpida
introduccin
de nuevos
productos
Perspectiva
interna
Proporcionar
capacidad de
rpido
crecimiento
Nuevos
segmentos
clientes
Captar ideas de
clientes para nuevos
productos/servicios
Tiempo desarrollo
producto: desde idea
hasta mercado
Contribuir a
comunidades
Experimentacin
y mejora en lnea
Capital Humano
Profunda
experiencia
funcional
Capital Informativo
Empleados creativos y
verstiles; trabajo en equipo
de funcionalidad cruzada
Prototipo y
simulacin virtual de
producto
Capital Organizativo
Diseo y fabricacin
asistida por ordenador
(CAD/CAM )
Creatividad,
innovacin
- 49 -
- 50 -
Estrategia de Productividad
Reducir costo de
servir
Maximizar uso de
activos existentes
Aumentar cuota
cuenta clientes
Perspectiva
del cliente
Nmero de
productos/servicios
por cliente
Calidad de soluciones
proporcionadas a
clientes
Procesos de
gestin operativa
Dar una amplia
lnea de
productos/servicios
Retencin de
clientes
Procesos de
gestin de clientes
Hacer a medida la
oferta de
productos/servicios
Dar resultados
a clientes
Crear
soluciones
a la medida
Perspectiva
interna
Crear red de proveedores
para contar con ms
capacidades
productos/servicio
Procesos
de innovacin
Identificar nuevas
oportunidades de
servir a los clientes
Rentabilidad vida
cliente
Procesos
reguladores y sociales
Obtener aprobacin
reguladora de nuevas
ofertas
Construir fuertes
relaciones con
clientes
Desarrollar
conocimiento
sobre clientes
Contribuir en las
comunidades
Prever futuras
necesidades clientes
Capital Humano
Empleados que
crean xito
para clientes
Amplio conjunto de
habilidades tiles para
clientes
Capital Informativo
Base de
datos
clientes
CRM y capacidades
de minera/bsqueda
de datos
Capital Organizativo
Trasferir
conocimiento de
clientes avanzados
Atencin
al cliente
Figura 4.4 Mapa estratgico genrico de una estrategia de soluciones completas para los clientes.
- 51 -
- 52 -
- 54 -
- 55 -
Estrategia de Productividad
Rebajar costo de
producto a nivel entrada
Ingresos por
productos/servicios
secundarios
Ofrecer amplia
seleccin y acceso
conveniente
Gestionar
complementadores
Acceso fiable y
facilidad de uso para
clientes y
complementadores
Atraer/retener nuevos
complementadores
Inversin
complementadores en
producto de propiedad
Proporcionar
capacidad para
productos/servicios
en propiedad
Proporcionar
conveniente canal
de distribucin
Proporcionar
innovacin en una
plataforma estable
Gestionar
operaciones
Perspectiva
interna
Proporcionar
servicios y beneficios
a complementadores
Capital Humano
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Complementadores
Proporcionar un
estndar
ampliamente usado
del cliente
Ingresos por
accesos de terceros
a clientes
Gestionar relaciones
con los clientes
Crear
conciencia
Reducir costos
por bsqueda
nuevos clientes
Gestionar procesos
sociales y reguladores
Innovar
Desarrollar y
mejorar
estndar
propiedad
Rebajar
costos de
cambio
clientes
potenciales
Influir en los
costos de cambio
de clientes actuales
y potenciales
Defender
posicin
propiedad
Aumentar
amplitud/aplicac
in de estndar
Mejorar
funcionalidad
manteniendo
compatibilidad
Capital Informativo
Ampliar el
conocimiento del
comportamiento de los
clientes
Ofrecer
plataforma y
estndar de
uso fcil
Proporcionar
amplia base de
clientes
Proporcionar plataforma
conveniente para clientes
y complementadores
Ampliar uso
de estndar en
comunidades
Capital Organizativo
Entregar beneficios
a clientes y
complementadores
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Conclusiones
En este trabajo se pudo lograr dar una explicacin ms accesible a lo que es el
mapa estratgico, los elementos que lo componen principalmente en la
perspectiva financiera y en la perspectiva del cliente, en la cual, se conoci la
importancia de sta, mediante la integracin de lo que es el perfil del producto y
la segmentacin del mercado que son parte de la formulacin de la estrategia
para as integrarlos a la propuesta del nuevo mapa estratgico.
En lo correspondiente a la perspectiva interna se puede mencionar que se
cubrieron los aspectos ms importantes, sin embargo, se tuvo que dejar la
explicacin del proceso de innovacin, ya que se consider que ste requerir de
un anlisis ms profundo.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se cubrieron los tres elementos
que lo componen capital humano, informativo y organizativo, en el cual los
activos intangibles juegan un papel de suma importancia dentro de la estrategia.
Por otro lado, tambin se deja abierta como lnea de investigacin esta ltima
perspectiva para profundizar en la alineacin de estos activos intangibles y
realizar casos prcticos para verificar la propuesta realizada de mapa estratgico.
Finalmente se puede decir que el grado de complejidad para realizar la
representacin esquemtica de la estrategia en un mapa estratgico, depende de
tener claro, dentro de la organizacin, qu es lo que se busca y el cmo hacerlo.
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Bibliografa
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