CASO NETFLIX Y BLOCKBUSTER

Pregunta N 01:
Nuevas amenazas: el vdeo bajo demanda:
Durante el desarrollo de Netflix, los analistas de la industria eligieron el vdeo bajo demanda como
el siguiente xito en vdeos para el hogar. El vdeo bajo demanda se consider como la
combinacin dela programacin de pago por visin, y la descarga de entretenimiento de Internet,
incluyendo pelculas y programas de televisin. La expectativa era que los usuarios buscaran en
una vasta filmoteca en lnea y luego vieran una pelcula en su televisor normal en pantalla
completa, con formato de calidad DVD. La creciente popularidad de los mtodos de entrega de
contenido tales como pago por visin de alta definicin y video continuo en tiempo real de Internet,
as como la intervencin de algunos significativos participantes bien financiados en la industria de
medios, sugeran que un servicio de video a solicitud que integrara plenamente computadoras
personales y televisin no era cuestin de si pasara sino de cundo sera.

Alternativas de vdeo bajo demanda:

Netflix haba estado siguiendo el desarrollo del vdeo bajo demanda desde el inicio de la compaa,
y Hastings clasific las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era
vdeo apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, peridicos y redes estndar de televisin,
esto inclua contenido que sera interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre
ingresos potenciales por publicidad y costos de adquisicin de contenido, este canal tendra
dificultades para apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido ms comn fuera
vdeo generado por el usuario, programacin al estilo de la televisin y pelculas antiguas. Los
participantes en lnea en este espacio a principios de 2007 incluan YouTube y varios sitios web de
redes que contenan video continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com).

No se generaran ingresos por publicidad sino a travs de la venta de contenido, a precios

comparables a los precios de venta al por menor de los DVD. El ltimo canal era el alquiler de
video en lnea y la televisin pagada. Este canal se caracterizaba por derechos limitados y
duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso de la propiedad de
archivo digital, este canal ofrecera principalmente largometrajes con limitado poyo publicitario.
Los ingresos se generaran a travs de descargas temporales de bajo precio (alrededor de 3 dlares).
Este era el segmento de mercado en el que Netflix esperaba participar.

Competencia del vdeo bajo demanda:

A comienzos de 2007, el mercado del vdeo bajo demanda ya haba atrado a mltiples
competidores con mtodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes

de vdeo bajo demanda en lnea incluan Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripcin
Starz, y Cinema Now, una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofreca
unos cuantos miles de ttulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes
podan alquilar pelculas por un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado nmero de
dispositivos o incluso copiarlas directamente a un DVD.

Pregunta N 02:
En el ao 1985, un empresario holands llamado Wayne Huizenga abra una pequea tienda en
Dallas de alquiler de pelculas llamada Blockbuster. Unos cuantos aos ms tarde podamos hablar
de toda una industria con 8.900 establecimientos, 90.000 empleados en 25 pases con facturaciones
que llegaban a los 11.820 millones de dlares.

En los aos 90 se presentaban planes de crecimiento muy ambiciosos acorde a un mercado que no
paraba de crecer. El modelo de negocio se antojaba sencillo y replicable 100% por casi toda la
geografa mundial. Los establecimientos se componan de unas 10 personas expertas en cine y
videojuegos con promociones segmentadas por das.

Cuando Blockbuster pasaba por momentos relativamente buenos en el ao 2000, ya haba una clara
amenaza de la piratera online e internet en general, surgi la posibilidad de compra de una startup
llamada Netflix que venda suscripciones online mensuales y que permita con esa cuota alquilar
todas las pelculas que se quisiera. Finalmente, los altos mandos decidieron no ejecutar la compra
que rondaba unos 50 millones de dlares. Quiz debieron plantearse estos puntos clave bajo mi
humilde opinin:

El cliente habituado a ver cine, qu prefiere? Pagar por cada pelcula que alquile o
hacer un solo pago y tener barra libre.

Quiere el cliente desplazarse al videoclub cada vez que quiere alquilar?

Caba la posibilidad de que la pelcula que queramos ver ya no estuviera disponible?

Est contento el cliente cuando no ha podido devolver la pelcula a tiempo y le cae un

recargo por ello?

Cunta superficie se necesita para exponer todo el catlogo de pelculas con sus
respectivos costes estructurales?

En Estados Unidos, regentaban 3500 locales, es suficiente como para que todos los
habitantes tengan un blockbuster cerca?

Cierto es, que no ha desaparecido un mercado no demasiado tecnolgico que alquila y quiere ver la
pelcula en su pantalla de televisin pero viendo la evolucin, era cuestin de tiempo que internet
irrumpiera con fuerza y cambiara las normas del juego y los hbitos de los espectadores de cine
casero.

A da de hoy Netflix est valorada en 8.500 millones de dlares y Blockbuster lleg a la quiebra
con una deuda aproximada de 1460 millones de dlares. Paradojas del destino, Netflix ha sido uno
de los actores principales de una pelcula con carcter melodramtico en que una startup que pudo
ser comprada acaba prcticamente echando del mercado a un gigante adormecido.
A todo esto, aunque un poco tarde, Blockbuster contrat a Accenture para su servicio Blockbuster
online pero ya sabiendo que sus principales competidores le llevaban mucha ventaja en un
segmento de mercado en el que no son expertos.

Esta historia, como muchas otras como puede ser la de kodak que tampoco lleg a tiempo y ech el
cierre en el 2013, nos hacen pensar que no se puede bajar la guardia incluso cuando tenemos el
viento a favor. Siempre hay nuevas tendencias y los hbitos de consumo pueden cambiar
exigindonos cambios y readaptaciones de modelos de negocio exitosos que dieron sus frutos pero
que pueden estar poco preparados para los nuevos tiempos.