ESPECIALIZACIN EN CONTROL INTERNO

Facultad de Ciencias Econmicas y

Administrativas
Direccin de Posgrados

Virgilio Ramn M.

CONTROL FINANCIERO Y PRESUPUESTAL

Virgilio Ramn M
Agosto del 2014
info@asemsolutions.com
virgilioramon1

Celular 3153393682

Virgilio Ramn M.

Un sabio dijo:
Que nunca te falte un sueo por el que
luchar
Un proyecto que realizar
Algo que aprender
Un lugar a dnde ir, y

Alguien a quien querer

TEST DE CONDUCTA DE ENTRADA

EL SISTEMA DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE
GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVO:

El presente taller busca que los participantes de la Especializacin

apliquen los diferentes temas tratados, tomando como marco de
referencia las entidades a las cuales se encuentran vinculados.

METODOLOGIA:
El taller se realizar como un test de conducta de entrada y los
participantes a lo largo del curso, irn confrontando sus conceptos
con los presentados y obtenidos en cada sesin.
Virgilio Ramn M.

TEST DE CONDUCTA DE ENTRADA

EL SISTEMA DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE
GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES
1. Cmo gerente que planes, acciones o estrategias diseara
para lograr que su entidad se consolidara?
2. Qu condiciones se necesitan o se requieren para que el
desarrollo de sus actividades la catalogaran como una
excelente gestin ?.
3. Qu percepcin tiene del control?. Le gusta que en sus
actividades personales, profesionales y en el trabajo lo
controlen. Si la respuesta es afirmativa o negativa, por favor
presentar las justificaciones correspondientes.

Virgilio Ramn M.

TEST DE CONDUCTA DE ENTRADA

EL SISTEMA DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE
GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES
4. Qu opinin le merece el Sistema de Control Interno de su entidad.
Est cumpliendo con los objetivos. Es efectivo?, Da tranquilidad a la
administracin. Qu opina de la situacin actual ?
5. Los funcionarios que deben ejercer la funcin de control estn
preparados para cumplirlas.
6. Qu percepcin tiene de un Sistema de Informacin Gerencial.
Cules son sus ventajas y desventajas? Cmo lo concibe?, Para qu
le servira?
7. En cuanto al sistema de informacin contable y financiero, cules
seran las ventajas de tenerlo en su organizacin?.
8. Cmo ejercera el Control Contable, Financiero y Presupuestal en su
organizacin?
Virgilio Ramn M.

LA GESTION EMPRESARIAL

Pensamiento
Estratgico

Direccionamiento
Estratgico

Misin

Cualitativos
Corto (CP) y
Largo Plazo (LP)

Visin

Principios

CONTROL

PRESUPUESTO
ESTRATEGICO
Ejecucin

SEGUIMIENTO

Cuantitativos.
( Cantidad Q, Pesos $)
Presupuesto de Ingresos y
Costos

Indicadores de
Gestin

RESULTADOS Y METAS

La cuantificacin y
viabilidad del plan.
(medicin) CP y LP

Capex y Opex . Proyectos

PLAN DE ABASTECIMIENTO
Virgilio Ramn M.

QUE HACER PARA QUE NUESTRAS ORGANIZACIONES

SE CONSOLIDEN? (A manera de reflexin).
ESTABLECER PLANES, PROGRAMAS, OBJETIVOS,
METAS.

LA CAPACIAD DE GESTION . AC Y AP

LOS SISTEMAS DE CONTROL.

EL APROVECHAMIENTO Y USO RACIONAL DE LOS
RECURSOS. (MAXIMIN Y CALIPRODUCTIVIDAD)

LA ARQUITECTURA DEL RECURSO HUMANO

Virgilio Ramn M.

QUE HACER PARA QUE NUESTRAS ORGANIZACIONES

SE CONSOLIDEN? (A manera de reflexin).
LO ANTERIOR LO PODEMOS RESUMIR EN:

PLANEACION

CONTROL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Virgilio Ramn M.

QUE HACER PARA QUE NUESTRAS ORGANIZACIONES

SE CONSOLIDEN? (A manera de reflexin).

LA PLANEACION FINANCIERA:
PERMITE AYUDAR A CONSTRUIR EL FUTURO DE LA
ORGANIZACION. ESTRATEGIAS.

Correlacin entre el plan de desarrollo, el plan operativo

y el plan financiero
Realizar seguimiento (gestin) para optimizar la Gestin
Financiera

Virgilio Ramn M.

QUE HACER PARA QUE NUESTRAS ORGANIZACIONES

SE CONSOLIDEN? (A manera de reflexin).

CONTROL FINANCIERO:
DEFINIR LOS SISTEMAS DE CONTROL ES TAN IMPORTANTE
COMO DEFINIR LAS ESTRATEGIAS.
"LAS PALABRAS SON
PALABRAS, LAS EXPLICACIONES SIRVEN PARA JUSTIFICAR Y
LAS PROMESAS SON PROMESAS, PERO NO HAY MEJOR
REALIDAD QUE LOS RESULTADOS".

Los resultados se pueden obtener cuando previamente se han

definido y se han diseado sistemas de control para evaluarlos.
META

Virgilio Ramn M.

QUE HACER PARA QUE NUESTRAS ORGANIZACIONES

SE CONSOLIDEN? (A manera de reflexin).

ESTRUCTURA FINANCIERA
LA ESTRUCTURA SIEMPRE SIGUE A LA ESTRATEGIA.
La estructura es ms que un modo de organizar, es una manera de
pensar , dirigir y actuar.
AC AP

LOS TRES ELEMENTOS ANTERIORES SE CONJUGAN Y SON

PRECISAMENTE LOS QUE DIFERENCIAN A LAS ORGANIZACIONES
A TRAVES DE LA GESTION QUE DESARROLLEN.

GESTION: CAPACIDAD DE CERRAR BRECHAS

Virgilio Ramn M.

EL CONTROL FINANCIERO Y PRESUPUESTAL

NECESITA ENFOCARSE EN RESULTADOS
PARA LOGRARLO SE DEBE:
ESTABLECER NORMAS

MEDIR EL DESEMPEO CONTRA LAS NORMAS

CORREGIR LAS DESVIACIONES CON RESPECTO A LAS
NORMAS.
(VOLUNTAD POLITICA PARA LLEVARLOS A CABO. AMBIENTE DE CONTROL)

SI ESTOS ELEMENTOS NO
OCURRIR:

ESTAN INTERRELACIONADOS PUEDE

QUE SEA MEDIDA DE RESULTADOS PERO CON AUSENCIA DE OBJETIVOS.

DEFINICION DE OBJETIVOS PERO SIN MEDIDA DE LAS REALIZACIONES.

AUSENCIA DE MEDIDAS CORRECTORAS POR NO CONOCER BIEN LOS

OBJETIVOS.
Virgilio Ramn M.

EL CONTROL FINANCIERO Y PRESUPUESTAL

NECESITA ENFOCARSE EN RESULTADOS

UN BUEN CONTROL DEBE ENTENDERSE COMO AQUEL EN QUE

UNA
PERSONA
INFORMADA
PUEDA
CONFIAR
RAZONABLEMENTE SIN QUE SE PRESENTEN SORPRESAS
DESAGRADABLES IMPORTANTES.

EL GERENTE ASEGURA LA OBTENCION DE LOS RECURSOS Y

SU EMPLEO EFICAZ,
EFICIENTE Y EFECTIVO EN EL
CUMPLIMIENTO
DE
LOS
OBJETIVOS.
(MAXIMIN
Y
CALIPRODUCTIVIDAD)

CAMBIO DE PARADIGMA: EL CUANTO CUESTA? SE DEBE

CAMBIAR POR EL PARA QUE? RELACION BENEFICIO- COSTO
Virgilio Ramn M.

LAS PERSPECTIVAS DEL CONTROL FINANCIERO Y

PRESUPUESTAL

Estratgico

Tctico

Operativo
Sistema de Informacin Gerencial
AUDITORIA
Virgilio Ramn M.

LOS OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO Y

PRESUPUESTAL
CORTO PLAZO:
CONTRIBUIR A GENERAR VALOR AGREGADO.
INCREMENTAR UTILIDADES.
LARGO PLAZO:
CONTRIBUIR A LA CONSOLIDACION
EMPRESARIAL.
Lo anterior supone que la empresa y la gestin
empresarial deben verse como un todo, que acten
con
independencia
pero
que
funcionan
interactivamente, para lograr el uso eficiente, eficaz
y efectivo de los recursos, los cuales son limitados
(escasez).
Virgilio Ramn M.

LOS COMPONENTES PARA LA GENERACION

DE EXCEDENTES Y/O UTILIDADES
CREACION DE VALOR (FIDELIZAR,
RENTABILIZAR OFRECER FELICIDAD)

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LAS

OPERACIONES (MAXIMIN)

VENTAJA COMPETITIVA AUTOSOSTENIBLE

(CALIPRODUCTIVIDAD)

Virgilio Ramn M.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIALEMPRESAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES

CON SUS CLIENTES
CON SUS PROVEEDORES
CON SUS ACCIONISTAS
CON LA SOCIEDAD

CON EL MEDIO AMBIENTE

CON LOS FACTORES PRODUCTIVOS
Virgilio Ramn M.

Atencin:

Ensayo El Control como Funcin Administrativa

en la Organizacin

Virgilio Ramn M.

LA FUNCION DE LA GERENCIA FINANCIERA

Manejo recursos de la empresa para maximizar las

operaciones.
Conocimiento del entorno financiero.
Anlisis de las fuentes de financiacin y
conveniencia para financiarse.
Evaluacin del riesgo asociado y de las bondades
de las decisiones de inversin
Virgilio Ramn M.

LAS DECISIONES FINANCIERAS

INGRESOS
I
N
V
E
R
S
I
O
N

A
C
T
I
V
O
S

MENOS
COSTOS
Y

GASTOS
IGUAL
UTILIDAD

Virgilio Ramn M.

P
A
S
I
V
O

C
A
P
I
T
A
L

F
I
N
A
N
C
I
A
C
I
O
N

LAS DECISIONES FINANCIERAS

INVERSION: (ACTIVOS)
TAMAO DE LA EMPRESA
DEFINICION Y ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS DE
CREDITO.
VOLUMENES DE INVENTARIO
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
FINANCIACION : (APALANCAMIENTO)
ESTRUCTURA FINANCIERA
COMBINACION DE DEUDA DE CORTO Y LARGO PLAZO
DIVIDENDOS: (RESPONSABILIDAD CON LOS SOCIOS).
PROPORCION DE UTILIDADES A REPARTIR
ESTABILIDAD EN EL REPARTO DE DIVIDENDOS
Virgilio Ramn M.

EL FLUJO FINANCIERO
2
1

A
C
T
I
V
O
S

P
A
S
I
V
O
C
A
P
I
T
A
L
Virgilio Ramn M.

INGRESOS

MENOS
COSTOS

Y
GASTOS
IGUAL

UTILIDAD
6=2-3-4-5

EL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTION

OBJETIVOS DEL SCG:
RETROSPECTIVA
FINANCIERA:
REGISTRO,
CLASIFICACION, RESUMEN Y PRESENTACION DE
TRANSACCIONES SICYF - Y

PROSPECTIVA FINANCIERA : CONTABILIDAD

PRESUPUESTAL
O
DE
GESTION
O
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.

Virgilio Ramn M.

EL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTION

RELACION
ENTRE
EL
SISTEMA
DE
CONTABILIDAD DE GESTION, (SCG) EL
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
(SIG) Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
(SCI):
EL SCG COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE
DECISIONES Y EVALUACION DE LA GESTION.
EL DINAMISMO DEL SCG. (SICF Y SCA)
EL SCG COMO SUBSISTEMA DEL SIG.
LA INTERACCION Y LA FUNCIONALIDAD DEL SCG Y
EL SCI.
EL CONTROL DE LA GESTION FINANCIERA
Virgilio Ramn M.

EL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTION

EL SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE (SICYF)
OBJETIVOS DEL SICYF:

REGISTRO, CLASIFICACION, RESUMEN Y PRESENTACION DE

TRANSACCIONES.
EL SIC COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y
EVALUACION DE LA GESTION FINANCIERA.
EL DINAMISMO DEL SIC.
LA INTERACCION Y LA FUNCIONALIDAD DEL SIC Y EL SCI.

LOS PRINCIOS DE CONTABILIDAD

LA MONEDA COMO COMUN DENOMINADOR

LOS COSTOS COMO BASE DE VALORACION
LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA
LA CONTABILIDAD DE LA EMPRESA VS. LA DE LOS DUEOS
LA MATERIALIDAD
LA CAUSACION
LA PARTIDA DOBLE
Virgilio Ramn M.

EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL SIG

INFORMACION, CONOCIMIENTO Y PODER.

TOMAR DECISIONES.
DIRIGIR OPERACIONES
FORMULAR PLANES

FUENTES DE INFORMACION:

CONOCIMIENTO
DATOS DE LA ADMINISTRACION
DATOS DEL AMBIENTE.

ATRIBUTOS DE LA INFORMACION GERENCIAL:

RESUMIDA.
PRESENTAR MAGNITUDES
ACORDE CON EL CICLO DEL NEGOCIO.
INTEGRADORA.
OPORTUNA.
FUNCIONES ESTRATEGICAS Y OPERATIVAS.
Virgilio Ramn M.

EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL SIG

EL SIG:

INTEGRADOR DE LA REALIDAD EMPRESARIAL.

HERRAMIENTA DE LA ALTA DIRECCION.
UTILIZA TECNOLOGIA INFORMATICA.
SE ORIENTA HACIA LA ADMINISTRACION.

ESTRUCTURA DEL SIG:

SE SOPORTA EN LAS BASES DE DATOS Y DE INFORMACION.

(REGISTRO DE TRANSACCIONES).

CONTROL OPERATIVO SOBRE LAS BASES DE DATOS ORIENTADO

HACIA EL INCREMENTO DE EFICIENCIA. (ANALIZA LA ACCION).

CONTROL ADMINISTRATRIVO PARA INTEGRAR LA REALIDAD

ORGANIZACIONAL. (ANALIZA Y EVALUA EN TERMINOS DE
EFICACIA).

VISION ESTRATEGICA. (ALTA GERENCIA).

Virgilio Ramn M.

Atencin:

Taller de Apoyo Contabilidad Financiera

Virgilio Ramn M.

MAPA CONCEPTUAL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

REFERENTES A TENER EN
CUENTA:
CALIDAD DEL DF.
LIMITACIONES
ATRIBUTOS
DESTINO

ALGO
SIG, SCG,
SCI

ALGUIEN
USUARIO,
ANALISTA

LECTURA CUALITATIVA:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO, PERSONAL
DIRECTIVO, VISITA
INSTALACIONES, PRUEBA DE
CONSISTENCIA A LOS ESTADOS
FINANCIEROS

CON ALGO
HERRAMIEN
TAS
PARA ALGO
TOMA DE
DECISIONES

EN ALGO
DIAGNOSTICO
FINANCIERO

VP

Virgilio Ramn M.

LECTURA CUANTITATIVA:
ANALISIS HORIZONTAL
ANALISIS VERTICAL
RAZONES FINANCIERAS (LIQUIDEZ,
ACTIVIDAD, ENDEUDAMIENTO,
RENTABILIDAD)
FUENTES Y USOS

EL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

39. Crtico Constructivo
40. Decente
19 gil
41.Humilde
20 Prctico
42. Amable
1. Veraz
21 Estratega
43. Tolerante
2. Hacer seguimiento
22 Conocimiento
44. Mediador
3. Capacidad de Liderazgo
23 Organizado
45.Negociador
4. Sociable
24 Responsable
46 Puntual
5 Objetivo
25 Metdico
47. Sereno
6 Claridad
26 Exigente
48. Diplomtico
7 Acompaamiento
27 Coherente
49. Capacidad para
8 Audaz
28 Pedagogo
escuchar
9 Proactivo
29 Analtico
50. Tctico
10 Oportuno
30 Conciso
51. Buena presentacin
11 Capacitado
31 Prospectivo
52 Convincente
12 Creativo
32 Reciproco
53. Discreto
13 Previsivo
33. Perseverante
54.Asertivo
14 Suspicaz
34. Respetuoso
55.Conciliador
15 Imparcial
35. Emprendedor
56.Productivo
16 Prudente
36. Competente
17. Experiencia
37.Percepcin riesgo 57. Reflexivo
58. Resolutivo
18. Dinmico
38. Orientacin
59. Recursivo
resultados
60.
Virgilio Ramn M.

ATRIBUTOS DEL AUDITOR

EL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

OBJETIVOS DEL DF:
CONOCER LA SITUACION FINANCIERA EN UN
MOMENTO DETERMINADO PARA ESTABLECER
EL POR QUE DE LOS RESULTADOS.
CUALES FUERON LAS CAUSAS PARA SU
OBTENCION.
TOMA DE CORRECTIVOS. (VOLUNTAD PARA
CORREGIR)
PRONOSTICO FINANCIERO

Virgilio Ramn M.

EL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

LIMITACIONES:
SUBPRODUCTO DE LA INFORMACION CONTABLE
LA EMPRESA ESTA AFECTADA POR EL ENTORNO.
LA FUNCION GERENCIAL NO ES REPETITIVA

FALTA DE INFORMACION.

COMPARACION DE LOS INDICES FINANCIEROS:

PROMEDIO DE LA ACTIVIDAD
PERIODOS ANTERIORES
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OTROS

USUARIOS DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO

ACREEDORES
ACCIONISTAS
ADMINISTRADORES
OTROS
Virgilio Ramn M.

EL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

PAPEL DEL ANALISTA FINANCIERO:

CRITICO, IMPARCIAL Y ENTENDIMIENTO DE LAS

CIFRAS MOSTRADAS EN LOS ESTADOS
FINANCIEROS
CONOCER EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
HABILIDAD, EXPERIENCIA.
LECTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS:

FORMAL O CUALITATIVA
REAL O CUANTITATIVO

Virgilio Ramn M.

EL DIAGNOSTICO FINANCIERO (DF)

HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO:

ANALISIS HORIZONTAL
ANALISIS VERTICAL
RAZONES FINANCIERAS (LIQUIDEZ, ACTIVIDAD,
APALANCAMIENTO Y RENTABILIDAD.)
CRECIMIENTO PONDERADO O GEOMETRICO
ESTADO DE FUENTES Y USOS.

Virgilio Ramn M.

LAS RAZONES FINANCIERAS. ESQUEMA LAER

RENTABILIDAD

ENDEUDAMIENTO

Virgilio Ramn M.

LAS RAZONES FINANCIERAS. ESQUEMA LAER

EL IDEAL ???

REALIDAD??

RENTABILIDAD
RENTABILIDAD

ENDEUDAMIENTO
Virgilio Ramn M.

ENDEUDAMIENTO

Atencin:

Diagnstico Financiero Industrias El Traje de

Oro

Virgilio Ramn M.

EL FLUJO DE CAJA
HERRAMIENTA DE PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL FINANCIERO.
PLANEACIN:
PROGRAMACION

CONTROL

Prever las entradas y salidas de efectivo, por qu concepto

Cundo el flujo es positivo y cuando es negativo
Introduce la variable tiempo; de tal manera, que permite
establecer en qu momento se va a requerir efectivo y
en qu momento habr sobrante.
Razn de ser del manejo de tesorera
Evaluacin de la gestin financiera de la organizacin; y a
partir de la evaluacin financiera se puede evaluar la gestin
de las otras reas de la organizacin; pues no se puede
perder de vista que el flujo de caja es la monetizacin del
flujo real o flujo de transacciones.

POLITICA DE EFECTIVO
Es la corriente que dinamiza la economa; por lo que las empresas deben defnir una poltica
en torno al efectivo; ya que lo utilizamos como medio de pago para realizar transacciones.
GENERACION :

A partir del desarrollo de las operaciones del negocio.

Relacin del efectivo con las otras cuentas del balance y el GYP

MANEJO

Manejo racional y econmico, de tal forma que contribuya a la

generacin de valor para la empresa

CUSTODIA

Garantizar el uso adecuado de los recursos. Evitar el detrimento

patrimonial.

EL POR QUE SE MANTIENE EFECTIVO?

Giro normal del negocio
Aprovechar oportunidades
Especular
Previsiones
Saldo mnimo requerido
A PARTIR DEL FLUJO DE CAJA ES QUE LAS EMPRESAS TOMA DECISIONES ECONOMICAS

Virgilio Ramn M.

CLASIFICACION DEL FLUJO DE CAJA

Operativo
No operativo

METODOLOGIA PARA SU DISEO

CONCEPTO

Saldo inicial
mas
Entradas de efectivo operativo
menos
Salidas de efectivo operativo
Igual
Saldo disponible operativo
mas
Entrada de efectivo no operativo
menos
Salidas de efectivo no perativo
Igual
Saldo disponible
Fondos a colocar
Fondos a conseguir
Saldo mnimo requerido

Virgilio Ramn M.

PERIODOS
3

Atencin:

Elaboracin Flujo de Caja Personal

Virgilio Ramn M.

EL ESTADO DE FUENTES Y USOS

"DE DONDE SE OBTUVIERON LOS RECURSOS Y EN QUE SE APLICARON"
FLUJO DE FONDOS VS. FLUJO DE EFECTIVO
TIPOS DE FUENTES:

TIPOS DE USOS:

PROCEDENCIA:

INTERNAS
EXTERNAS

PLAZO:

CORTO PLAZO
LARGO PLAZO

PLAZO:

CORTO PLAZO
LARGO PLAZO

ESTADOS FINANCIEROS PARA SU ELABORACIN:

BALANCE GENERAL (Informacin puntal)
ESTADO DE GYP (Informacin del perodo)
Entre ms cortos sean los perodos hay ms criterios para analizar lo que sucedi.
FUENTES

USOS

INCREMENTO
INCREMENTO
DISMINUCION
INGRESOS OPERACIN

CAPITAL
PASIVOS
ACTIVOS

Virgilio Ramn M.

DISMINUCION
DISMINUCION
INCREMENTO
GASTOS Y COSTOS OPERACIN

TIPOS DE FUENTES

VENTAS
OUTSOURCING
BANCOS
MERCADO INFORMAL
ACCIONISTAS
DEPRECIACION
HERENCIAS
BONOS DEL ESTADO
FIDUCIAS
FRANQUICIAS
RENDIMIENTOS
REGALIAS
FONDOS DE INVERSION
DEVOLUCION DE IMPUESTOS
HIPOTECAS
DESCUENTOS POR PRONTO PAGO
FONDOS DE PENSIONES
VENTAS POR ANTICIPADO
Virgilio Ramn M.

EL ESTADO DE FUENTES Y USOS

ELABORACON DEL ESTADO DE FUENTES Y USOS
ANALISIS HORIZONTAL (VARIACION ABOSLUTA)
CRITERIOS DE DECISION
TOTAL FUENTES IGUAL TOTAL USOS
AJUSTES (INCLUIR ESTADO DE GYP)
ANALISIS DEL ESTADO DE FUENTES Y USOS
PARTICIPACION PORCENTUAL DE LAS FUENTES Y DE LOS USOS
ESTABLECER LAS FUENTES POR PROCEDENCIA (INTERNAS Y EXTERNAS)
ESTABLECER LAS FUENTES POR EL PLAZO (CORTO Y LARGO PLAZO)
ESTABLECER LOS USOS POR EL PLAZO (CORTO Y LARGO PLAZO)
EQUILIBRIO ENTRE EL PLAZO DE LAS FUENTES Y LOS USOS
ANALISIS DE LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Virgilio Ramn M.

EL ESTADO DE FUENTES Y USOS

INDUSTRIAS LA PEPITA.
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
PARTICIPACION %
CUENTAS

AO 2

AO 1

EFECTIVO
INVERSIONES TEMPORALES
CTAS POR COBRAR
ACTIVOS FIJOS
DEPRECIACION
INVERSIONES PERMANENTES
OTROS ACTIVOS

38.000
9.500
14.000
8.000
41.000 54.000
124.000 110.000
-60.000 -40.000
45.000 28.000
5.000
7.000

TOTAL ACTIVOS

207.000 176.500

OBLIGACIONES BANCARIAS
PROVEEDORES
PRESTACIONES SOCIALES
OBLIGACIONES LARGO PLAZO
APORTES
UTILIDADES RETENIDAS
UTILIDADES DEL EJERCICIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

18.000
32.000
21.000
50.000
20.000
56.000
10.000

15.000
28.000
17.000
36.000
20.000
38.500
22.000

VARIACION

USO

FUENTE

USO

28.500 28.500
6.000 6.000
-13.000
0
14.000 14.000
-20.000
0
17.000 17.000
-2.000
0

0
0
13.000
0
20.000
0
2.000

37%
8%

3.000
0
4.000
0
4.000
0
14.000
0
0
0
17.500
0
-12.000 12.000

3.000
4.000
4.000
14.000
0
17.500
0

15%

77.500

77.500

100%

FUENTE

17%
18%
26%
22%
0%

3%

4%
5%
5%
18%
23%

207.000 176.500

TOTAL USOS Y FUENTESVirgilio Ramn M.

100%

EL ESTADO DE FUENTES Y USOS

ANALISIS DEL ESTADO DE FUENTES Y USOS:

PARTICIPACION PORCENTUAL DE LAS FUENTES

CUALES SON INTERNAS Y CUALES EXTERNAS
CUALES DE CORTO Y LARGO PLAZO
PARTICIPACION PORCENTUAL DE LOS USOS
CUALES DE CORTO Y LARGO PLAZO
EQUILIBRIO ENTRE LOS PLAZOS DE LAS FUENTES
Y USOS
ANALISIS DE LA GESTION FINANCIERA DE LA
EMPRESA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Virgilio Ramn M.

LOS COSTOS Y LA GENERACION DE

VALOR
LOS COSTOS DE
NO TENER Y/O
NO HACER

LOS COSTOS DE
TENER Y/O
HACER

TODO TIENE
UN COSTO

Virgilio Ramn M.

Los Costos para la toma de decisiones

Costos : Todos los recursos en que se incurre
para entregar al cliente externo bienes y
servicios y mantenerlo fidelizado.

generacin de valor

Todo lo que el cliente esta dispuesto a

pagar
Precio = Costos + margen de utilidad
Precio= Costos + costos ocultos + utilidad
Virgilio Ramn M.

ELEMENTOS DEL COSTO

MANO DE OBRA DIRECTA

MATERIALES DIRECTOS

GASTOS INDIRECTOS
GASTOS GENERALES
Virgilio Ramn M.

Los costos y la fijacin de precios y/o

tarifas
???

$100
PRECIO Y/O
TARIFA

COSTOS
REALES
COSTOS
OCULTOS

???

UTILIDAD

Virgilio Ramn M.

$10

LA FIJACION DE PRECIOS Y/O TARIFA Y LA

GENERACION DE VALOR

Precio y/o
Tarifa Baja

Utilidad
imposible

Precio y/o
Tarifa Alta

Demanda
Imposible

Virgilio Ramn M.

LA FIJACION DE PRECIOS Y/O TARIFA Y LA

GENERACION DE VALOR
El precio y/o tarifa a partir del costo total de
produccin:

Precio = CTU * (1 + MU)

El precio y/o tarifa a partir del rendimiento sobre

las ventas

Precio =

CTU
1 - MU
Virgilio Ramn M.

LA FIJACION DE PRECIOS Y/O TARIFAS Y LA

GENERACION DE VALOR
LA COSTOS EN LA FIJACION DE LOS PRECIOS
Y/O TARIFAS:
Los costos reales
Los costos ocultos
La curva de experiencia de los costos

La percepcin del cliente frente al costo y al precio

RELACION ENTRE DEMANDA Y PRECIO

Elasticidad precio de la demanda

SUBASTAS INVERSAS
Virgilio Ramn M.

LOS OBJETIVOS DE LOS COSTOS

PLANEACION

CONTROL DE
GESTION

MEJORA CONTINUA

MAXIMIN

CALIPRODUCTIVIDAD

De todos los recursos que utiliza la organizacin:

Humanos

Tecnolgicos

Materiales

Fsicos

Virgilio Ramn M.

La competitividad y los costos

1.
2.
3.
4.

DISCIPLINA
ORDEN
CALIPRODUCTIVIDAD
COSTOS BAJOS
(MAXIMIN)
5. PRECIOS BAJOS
6. COMPETITIVIDAD
7. MAYORES INGRESOS
8. MEJOR MARGEN
9. CONSOLIDACION
10.SOSTENIBILIDAD
Virgilio Ramn M.

$
EFECTIVIDAD

Para Generar
impacto en el
entorno

EFICACIA
Logro de Objetivos
EFICIENCIA
Administracin de
recursos

La poltica de costos empresariales

CUANTO CUESTA
PARA QUE?

Estructura de costos

MEJORA
CONTINUA
SENSIBILIZACION

Control de costos

Programas de reduccin de costos

VENTAJA
COMPETITIVA

COMPETITIVIDAD : PROVEEDORES DE
COSTOS BAJOS Y NO DE PRECIOS BAJOS
Virgilio Ramn M.

 La estructura de costos
LAS DECISIONES ECONOMICAS
DE LOS COSTOS

LA PLANEACION DE LA
CAPACIDAD INSTALADA.
MANEJO DEL RIESGO

EL NIVEL DE ACTIVIDAD

EL MARGEN DE
CONTRIBUCION

5
X

2
EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

Virgilio Ramn M.

 El Control de costos
LOS AJUSTES A
LOS COSTOS

PROGRAMAS DE
CONTROL DE COSTOS

MANTENIMIENTO
A LOS
ESTANDARES

SENSIBILIZAR A
LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIN

ESTANDARES VS
LOS COSTOS
REALES
Lt
d.

AB
C

EL AUTOCONTROL
DE LOS COSTOS

FIJACION DE ESTANDARES Y MEDICION DE LOS COSTOS

Virgilio Ramn M.

 La Reduccin de costos
SENSIBILIZACION

MEJORA CONTINUA

SISTEMAS DE
RECONOCIMIENTOS
Y RECOMPENSAS

MEJORAMIENTO
DE PROCESOS

ANALISIS DE PUNTOS CRITICOS, RIESGOS Y CONTROLES

Virgilio Ramn M.

CLASIFICACION DE COSTOS
FIJOS
VARIABLES

DIRECTOS
INDIRECTOS
RELEVANTES
IRRELEVANTES
CONTROLABLES
NO
CONTROLBALES

NO CALIDAD
OCULTOS

OPORTUNIDAD

Virgilio Ramn M.

CAPITAL

Atencin:

Taller Clasificacin de Costos

Virgilio Ramn M.

Los Costos Ocultos o de No Calidad

SIEMPRE ES MAS BARATO HACERLO
BIEN A LA PRIMERA QUE VOLVERLO A
REPETIR (HARRINGTON).

Virgilio Ramn M.

 LOS COSTOS OCULTOS CONTRIBUYEN A

LA DISMINUCION DEL VALOR DE LA
ORGANIZACIN
PRECIO Y/O TARIFA

COSTOS OCULTOS

KAIZEN

DESPERDICIOS
Virgilio Ramn M.

LOS SIETE DESPERDICIOS (CESETEP)

ESPERAS

PROCESOS

CORRECCION

INNECESARIOS

DESPERDICIOS
TRANSPORTES

EXCESO DE

INVENTARIOS

EXCESO DE
SOBREPRODUCCION

MOVIMIENTOS
Virgilio Ramn M.

LOS COSTOS DE NO CALIDAD

LOS COSTOS DE LA CALIDAD (AHORRO DE
DINERO) FRENTE A LOS DE LA MALA CALIDAD
(EROGACIONES DE DINERO
LOS COSTOS INTERNOS (DIRECTOS) DE LA MALA
CALIDAD:
COSTOS DE PREVENCION. ( AYUDAR AL EMPLEADO PARA
QUE HAGA BIEN EL TRABAJO TODAS LAS VECES.
INVERSION?)
COSTOS DE EVALUACION. (TODAS LAS EROGACIONES
PARA DETERMINAR SI UNA ACTIVIDAD SE HIZO BIEN TODAS
LAS VECES)
Virgilio Ramn M.

LOS COSTOS DE NO CALIDAD

LOS COSTOS INTERNOS (DIRECTOS) DE LA MALA
CALIDAD:
COSTOS DE LOS ERRORES INTERNOS (COSTOS EN QUE
INCURRE LA EMPRESA ANTES DE QUE EL BIEN O SERVICIOS
SEA ACEPTADO POR EL CLIENTE PORQUE NO TODO EL
MUNDO HIZO BIEN EL TRABAJO TODAS LAS VECES)

COSTOS DE LOS ERROES EXTERNOS (EL SISTEMA DE

EVALUACION NO DETECTO TODOS LOS ERRORES ANTES DE
QUE EL BIEN O SERVICIO FUERA ENTREGADO AL CLIENTE).
COSTOS DE LOS EQUIPOS (QUE SE REQUIEREN PARA
MEDIR, ACEPTAR O CONTROLAR EL BIEN O SERVICIO).

Virgilio Ramn M.

LOS COSTOS DE NO CALIDAD

LOS COSTOS EXTERNOS (INDIRECTOS) DE LA MALA

CALIDAD:
LOS COSTOS EN QUE INCURRE EL CLIENTE EXTERNO

LOS COSTOS DE LA INSATISFACCION. PERDIDA DE

FIDELIDAD

LOS COSTOS DE LA PERDIDA DE REPUTACION

Virgilio Ramn M.

LAS MEJORAS PARA CONTRARESTAR LOS

COSTOS DE NO CALIDAD
SE AFIRMA QUE EL 90% DE LAS MEJORAS
PROVIENEN DEL SENTIDO COMUN
SIMPLIFICAR
AGRUPAR O COMBINAR
ELIMINAR
DESPERDICIO: PRDIDA, MALA UTILIZACION DE
RECURSOS

COMO REDUCIMOS EL DESPERDICIO????

Virgilio Ramn M.

LA OPORTUNIDAD DE MEJORA ACTUAL ES

MUCHO MAYOR EN EL SECTOR DE
SERVICIOS QUE EN SECTOR PRODUCTIVO.
FLUJO CONTINUO:

PROCESO
PERSONAS
MATERIALES E INSUMOS
DOCUMENTOS
INFORMACION

ORIENTADO :
AL PROCESO
AL SERVICIO
AL CLIENTE
cada cosa identificada y cada lugar identificado permiten un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Virgilio Ramn M.

 con una percepcin diferente se

identifican las actividades:
rojo verde
RECUPERABLE

SIN
VALOR
AGREGADO
NO VALOR
AGREGADO
RESIDUAL

VALOR
AGREGADO

VALOR
AGREGADO

ANTES

DESPUS

SUPRIMIR EL MXIMO DE OPERACIONES

SIN VALOR AGREGADO
Virgilio Ramn M.

Rojo - Verde
El valor agregado

: EL VERDE

LAS ACCIONES ESPERADAS POR EL

CLIENTE
LAS ACCIONES QUE EL CLIENTE EST
DISPUESTO A PAGAR
LAS ACCIONES QUE TRANSFORMAN EL
BIEN O SERVICIO PARA HACERLO
CONFORME A LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE

UN SERVICIO RECONOCIDO POR EL

CLIENTE
Virgilio Ramn M.

Rojo - Verde
El valor NO agregado

: EL ROJO

LAS ACCIONES QUE EL CLIENTE PAGA

PERO QUE NO DESEARA COMPRAR
LAS ACCIONES QUE AUMENTAN EL COSTO
DEL BIEN O SERVICIO SIN AUMENTAR SU
VALOR

LAS ACCIONES NO VISIBLES POR EL

CLIENTE
Virgilio Ramn M.

LO QUE SE BUSCA ES DISMINUIR LOS

DESPERDICIOS

Precio y/o Tarifa

MATERIA

Margen

PRIMA

PROCESO

PRODUCTIVO

OTROS GASTOS
ADMINISTRACION

Desperdicios

TRANSPORTE

Virgilio Ramn M.

 Actividades que no generan valor

ROJO
PROCESO

ACTIVIDADES

UNIDAD DE
MEDIDA CANTIDAD

Virgilio Ramn M.

VR.
UNITARIO VR. TOTAL

ACCIONES
CORRECTIVAS

CONCLUSIONES
La cultura de los costos en la organizacin
Los costos como herramienta de la alta
direccin para la toma de decisiones
Los costos como estrategia para ser
competitivos
A partir de una estructura de costos se inicia
el proceso de generacin de valor en las
organizaciones
El gerente debe gerenciar teniendo en
cuenta los costos ocultos
La empresa de costos bajos tiene ventaja
sobre quin tiene precios bajos
Virgilio Ramn M.

ANALISIS PUNTO DE EQUILIRBIO

INVERSION, VOLUMEN Y RENDIMIENTO

INVERSIN

UTILIDAD

RECURSOS

RECURSOS
TIEMPO

SE TIENEN EN CUENTA LOS COSTOS FIJOS Y LOS VARIABLES

COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES

ALTOS
BAJOS

PEGUNTA EN TODO NEGOCIO:

CUAL EL ES PUNTO DE EQUILIBRIO?

PE:

EMPRESAS

COSTO FIJO TOTAL/ (PVU-CVU)

A

PRECIO VENTA
COSTOS FIJOS
CVU

2
2
20.000,00 40.000,00
1,5
1,2

2
60.000,00
1

PE

40.000,00 50.000,00

60.000,00

Virgilio Ramn M.

EMPRESA
NIVEL DE ACTIVIDAD

CANTIDAD INGRESOS
40.000,00
80.000,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00

80.000,00
160.000,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00

COSTOS
FIJOS
VARIABLE
20.000,00
60.000,00
20.000,00 120.000,00
20.000,00 150.000,00
20.000,00 300.000,00
20.000,00 450.000,00
EMPRESA

CANTIDAD INGRESOS
40.000,00
80.000,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00

80.000,00
160.000,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00

40.000,00
80.000,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00

80.000,00
160.000,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00

COSTO
UTILIDAD
TOTAL
80.000,00
0,00
140.000,00
20.000,00
170.000,00
30.000,00
320.000,00
80.000,00
470.000,00 130.000,00

0,625
0,500

1,25 APO

COSTOS
FIJOS
VARIABLE
40.000,00
48.000,00
40.000,00
96.000,00
40.000,00 120.000,00
40.000,00 240.000,00
40.000,00 360.000,00
EMPRESA

CANTIDAD INGRESOS

COSTO
UTILIDAD
TOTAL
88.000,00
-8.000,00
136.000,00
24.000,00
160.000,00
40.000,00
280.000,00 120.000,00
400.000,00 200.000,00

0,6667 1,3333
0,500

APO

0,7143 1,4286
0,500

APO

COSTOS
FIJOS
VARIABLE
60.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
60.000,00 100.000,00
60.000,00 200.000,00
60.000,00 300.000,00

Virgilio Ramn M.

COSTO
UTILIDAD
TOTAL
100.000,00 -20.000,00
140.000,00
20.000,00
160.000,00
40.000,00
260.000,00 140.000,00
360.000,00 240.000,00

EL MARGEN DE CONTRIBUCION
GY P TRADICIONAL
VENTAS

COSTOS FIJOS PRODUCCION

GY P MARGEN DE
CONTRIBUCION
VENTAS

COSTOS VARIABLES PRODUCCION

COSTOS VARIABLES PRODUCCION

GASTOS VARIABLES OPERACIN

UTILIDAD BRUTA

GASTOS FIJOS OPERACIN

MARGEN DE CONTRIBUCION

GASTOS VARIABLES OPERACIN

COSTOS FIJOS PRODUCCION

GASTOS FIJOS OPERACIN

UTILIDAD NETA

UTILIDAD NETA

Virgilio Ramn M.

EJERCICIO MARGEN DE CONTRIBUCION LAPICERO DE ORO

Los siguientes so n los datos del estado de GYP de la empresa el Lapicero de Oro S.A. para
el ao terminado en 31 de Diciembre de 200X:
Ventas
Costo artculos vendidos
Utilidad bruta
Gastos Administracin y ventas
Utilidad operacional

$10.000
$6.000
$4.000
$3.100
$900

Los CF de produccin fueron $2.4 millones y los gastos fijos de ventas y

administracin de $2.5 millones. Las comisiones, del 3% sobre las ventas, estn
incluidas en los gastos de ventas y administracin.
La compaa haba vendido 2 millones de lapiceros. Cerca de fin de ao un cliente solicit
comprar 1 50.000 lapiceros en un pedido especial, con un clip especfico relacionado con el
emblema del cliente y que deba hacerse en cada lapicero .
Aunque el Lapicero de Oro S.A. tenia capacidad de planta ociosa, el Gerente rechaz el
ofrecimiento de $660.000 por los 150.000 lapiceros, argumentando :
El ofrecimiento es bastante bajo, evitaremos el pago de comisiones de ventas pero
tendremos que incurrir en un costo extra de $0,20 por clip para el emblema y su ensamble.
Si nosotros vendemos por debajo del precio regular, empezar una reaccin en cadena de
los precios de los competidores y los clientes, empezaran a pensar en negocios especiales.
Yo creo en fijar un precio no menor del 8% arriba de nuestros costos totales de $9,1
millones sobre los 2 millones de unidades; es decir, $4,55 por unidad, ms el extra del clip
y el ahorro de las comisiones.
Usando el enfoque de contribucin prepare un anlisis. Sin el pedido especial, con el
pedido especial.
En que porcentaje au menta o disminuye la utilidad operativa si el pedido se acepta?.
Ramn M. Por qu?.
Est de acuerdo con la decisinVirgilio
del gerente?.

EL LAPICERO DE ORO
GYP TRADICIONAL
UNIDADES VENDIDAS

VENTAS
COSTO ARTICULOS VENDIDOS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS ADMINISTRACIN Y VENTAS
UTILIDAD OPERACIONAL

2.000.000

10.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
3.100.000,00
900.000,00

GYP POR MARGEN

DE CONTRIBUCION
CANTIDAD
VENTAS

UNITARIO

5,00
3,00
2,00
1,55
0,45

UNITARIO

2.000.000

MC DEL UNITARIO
PEDIDO
150.000,00

TOTAL

2.150.000,00

10.000.000,00

5,00

660.000,00

4,40

10.660.000,00

VARIABLES:
GASTOS DE COMISIONES
OTROS GASTOS VARIALES
COSTOS VARIABLES
CLIP

300.000,00
300.000,00
3.600.000,00

0,15
0,15
1,80
0,20

22.500,00
270.000,00
30.000,00

0,15
1,80
0,20

300.000,00
322.500,00
3.870.000,00
30.000,00

TOTAL VARIABLES

4.200.000,00

2,10

322.500,00

2,15

4.522.500,00

MARGEN DE CONTRIBUCION

5.800.000,00

2,90

337.500,00

2,25

6.137.500,00

FIJOS:
COSTOS
GASTOS DE VENTAS Y ADMON

2.400.000,00
2.500.000,00

1,20
1,25

0,00
0,00

2.400.000,00
2.500.000,00

TOTAL FIJOS

4.900.000,00

2,45

0,00

4.900.000,00

900.000,00

0,45

337.500,00

1.237.500,00

UTILIDAD OPERACIONAL

INCREMENTO DE LA UTILIDAD

37,5%

Virgilio Ramn M.

Atencin:

Taller Fbrica de Esperanzas

Virgilio Ramn M.

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS

QUE?, DONDE?,
CUANDO?,
A QUIEN?
COMO?, CUANTO?
A QUE PRECIO?

PESOS
PRESUPUESTO DE
INGRESOS

PLAN DE MERCADEO Y
COMERCIALIZACION

CANTIDAD
POLITICA DE
INVENTARIOS

CANTIDAD
PESOS

QUE?, CUANDO?
CUANTO?
COMO?
EN DONDE ?

PLAN DE PRODUCCION

PROGRAMA DE
PRODUCCION

PLAN DE COMPRAS

PROGRAMA DE
COMPRAS

CANTIDAD

PESOS
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES

FLUJO DE CAJA
PESOS

FUENTES DE
FINANCIACION

PLAN DE
INVERSIONES

PLAN FINANCIERO
PESOS

PROGRAMA DE
ENTRADAS Y
DESEMBOLSOS

MANO
OBRA

MATERIA
PRIMA

CANTIDAD

COSTOS
INDIRECTOS

PRESUPUESTO
DE GTOS
FINANCIEROS
PESOS
PLAN OPERATIVO DE VENTAS
Y ADMINISTRACION

CANTIDAD

PESOS
PLAN NO
OPERATIVO

PTO. OTROS
INGREOS

CANTIDAD

PESOS
PTO. OTROS
EGRESOS

Virgilio Ramn M.

CANTIDAD

LA PLANEACION Y CONTROL
FINANCIERO
LA GESTION PRESUPUESTAL:
SE APOYA EN PREVISIONES, EXTENDIDAS AL
CONJUNTO DE LA EMPRESA, QUE SE DEBEN
CUANTIFICAR PARA ANALIZAR POSTERIORMENTE,
LAS DESVIACIONES

Virgilio Ramn M.

LA PLANEACION Y CONTROL
FINANCIERO
PREVISION : ACTITUD VOLUNTARIA,
CIENTIFICA, PENSADA Y COLECTIVA FRENTE A
UNA ACCION FUTURA.
ACTITUD VOLUNTARIA : Expresin de la
poltica, de la eleccin y compromiso del
futuro.
ACTITUD CIENTIFICA Y PENSADA: Proceso
que gira en torno al anlisis

ACTITUD COLECTIVA : Cada quien en su

nivel aporta y se compromete para el futuro.
Virgilio Ramn M.

LA PLANEACION Y CONTROL
FINANCIERO
CONTROL PRESUPUESTAL :
PREVISIONES (P) - REALIZACIONES =
+ - DESVIACIONES (D)
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE GESTION EL
CONTROL PRESUPUESTAL PLANTEA :

ESTABLECER DESVIACIONES.
(De una parte, confrontacin entre previsiones y
realizaciones, ( diferenciar lo contable de lo
presupuestal) y, de otra, establecer los plazos para
la confrontacin).
Virgilio Ramn M.

LA PLANEACION Y CONTROL
FINANCIERO
DISTRIBUIR LAS DESVIACIONES. (Un presupuesto
por responsable y un responsable por presupuesto,
resaltando aquella informacin que se sale de lo
normal). Utilizar las desviaciones (explicacin) y
UTILIZAR LAS DESVIACIONES DE MANERA
PROACTIVA. con el fin de inducir al responsable a
mejorar su gestion.

Virgilio Ramn M.

PRINCIPIOS PRESUPUESTALES
PREVISIONES
DETERMINACION CUANTITATIVA
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
PRECISION Y CONCRESION
FLEXIBILIDAD
UNIDAD
CONFIANZA
PARTICIPACION
MEDICION Y EVALUACION

Virgilio Ramn M.

PRINCIPIOS PRESUPUESTALES
OPORTUNIDAD
CONTABILIDAD POR CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
ORDEN Y COMUNICACION
AUTORIDAD
COORDINACION
RECONOCIMIENTO
EXCEPCIONES
NORMAS
Virgilio Ramn M.

EL PRESUPUESTO
PREVISION DE UN CONJUNTO DE INGRESOS Y
EGRESOS.
Una atribucin de objetivos y medios.
Una atribucin de responsabilidades. (Alcanzar por
lo menos los objetivos previstos y no utilizar mas
medios que los sealados).
Esta en relacin constante con la evolucin
econmica. (Flexibilidad y revisin).

Un modelo econmico y de gestin.

Virgilio Ramn M.