9822t1t13

Nissan'sU-Turn1999-2001

PerjalananMenuju Nissan

Pada bulan Maret 1999, ketika Renaultdan Nissan mengumumkanaliansinya,

kedua belah pihak menekankansinergiantara keduanyadalam pemberitaan
di
media. Suntikanmodal Renaultsebesar5,4 milyar Dollarditukardengan36%
kepemilikanNissantelah membantumengurangihutang Nissanyang jumlahnya
sangat besar. Sebagai imbal baliknya,Renaultmendapatkanakses ke pasar
Amerika dan Asia, sedangkanNissandapatmemperkuatposisinyadipasarEropa
dan Amerika Latin. Dari segi kecakapan,Renaultdapat belajardari keahlian
Nissandi engineeringdan perakitan,sedangkanNissandapat belajardari aspek
pemasarandan desainRenault.Sepintasnampaknyaini suatu"perkawinan"
yang
ideal,meskipunbanyakpihakyang menyangsikannya.
Alasan pertama,adalahbahwa Nissantelah tujuh tahun ber turut turut mencetak
kerugianbesar.Dari43 modelyang dipasarkan,
hanya4 yang mencetakuntung.Di
tahun 1998 bungahutangyang perludibayarmencapai1 milyardoilar.
Alasan lainnya,reputasiRenaultsebagaidewa penolongtidaklahterlaluharum.
Mergernya dengan Volvo di tahun 1990 dapat dikatakan gagal dalam
mengantisipasipenyatuan budaya antara keduanya. Selain itu, Renault,
b a g a i ma n a p u na,d a l a hse b uahBUMN. Padawaktupenjajagan
aliansiini, har ga
s a h a mR e n a u l tb a h ka ni a tu h.

Penyebabutamadari kesulitanyang dihadapiNissansebetulnyacukupjelas,yaitu

terlalubanyaknyapabrik(banyakyang beroperasihanya50% dari kapasitasnya),
t e r l a lub a n ya kj e n i s ch a ssi s( ada 25 jenis,bandingkan
denganVW yang h any a

punya4 jenis),terlalubanyakpemasok(3000,sepuluhkaliyangdipunyaiFord),
serta terlalu banyaknyadealersdi Jepang. Suatu pembedahan
yang radikal
nampaknya
diperlukan,
meskipun
akanbanyakbertentangan
denganmanajemen
afa Jepang,sepertikebijakanberkaryaseumurhidup,anggapanbahwakeiretsu
adalahkeluargabesar. Untukkerjabesarini pilihanjatuhpadaCarlosGhosn,
salahseorangekskutiflapiskeduadi Renaultyang terkenaldengansuksesnya
programpenghematan
melakukan
biaya.
GhosnMemegangKemudi.
Lahirdi Brazil,denganorangtua Perancisdan Libanon,sekolahengineering
di
Perancis,
Ghosnmulaibersinar
ketikamelakukan
restrukturisasi
di pabrikMichelin
di US. la kemudian
direkrutRenaultuntukmelakukan
revitalisasi
danberhasil
baik
penghematan
dalarnmelakukan
biaya.

Ghosn setujuuntuk menjalankan

tugasdi Nissandengansatu persyaratan
bahwa
ia menciapaikencjaiisepenuhnya,berarti para eksekutiflain berada dibawah
pimpinannyadan ia tidak harus selalumelaporke Perancis.la juga inginmemilih
t i m y a n g a ka n me n d a mpinginya
untuk m isi ini ( lihat appendix 1) . Ghos n
berpendapatbahwauntukmelakukanperubahantidaklahdiperlukan
terlalubanyak
orang,yang lebihpentingadalahmendapatkan
katalisyang tepatpadawaktudan
tempat yang tepat. la memilihahli yang sangat cakap di bidangnya,bersikap
terbuka, dapat membimbingdan pemain tim, bukan pemain individual. peran
anggotatim ini lebihkearahfasilitator
dan masingmasingcalondiberiwaktu48 jam
untuk memutuskanakan ikut atau tidak. Tidak ada konsultanluar yang terlibat
dalamkegiatanperubahanini.

Pada pertengahan
Mei, seluruhtim disiapkan
untukdapatberadaptasi
dengan
budayaJepang. Ghosnsendiri,dua bulansebelumpenunjukkan
resminya,

pabrikpabrikdan bertemudengankaryawan
mengunjungi
dariberbagai
tingkatan
untukmendapatkan
masukanmasukan.
Pertanyaan
standaryangseringdiajukan
adalah:"Apamasalahdi unitkerjaAnda?Apayangperludilakukan?
Apakontribusi
unitAndakepadaNissan?"
Judul resmiGhosnadalahCOO (ChiefOperating
Officer)yang diangkatpada
tanggal25 Juni 1999,dan menjabatdi boardbersamadua rekandari Renault:
PatrickPelata dan Thiery Moulonguetyang masingmasingakan membina
pengembangan
produkdan keuangan.Padasaatyangsama,dewandireksidan
komisaris(board)dikurangijumlahnyadari 37 menjadi10 orang. pimpinan
tertinggi,
Yoshikazu
Hanawaakanlebihberperan
sebagaidutabesardariJepang,
meskipundialahyangmemilihanggotaboarddariJepang. PadawaktuHanawa
menanyakan
ke Ghosnsiapayangsebaiknya
"Sayatidak
dipilih,
Ghosnmenjawab:
tahu. Sebaiknya
Anda yang memilih,sesuaidenganapa yang Anda ketahui
mengenai
saya."
Untukpertamakalinyarapatdireksidiadakan
pesanGhosn
dalambahasaInggris.
sangatjelas:"Anggota
direksiyangsayamuliakan,
k!ta.sudah10tahunr-nengalarni
kemunduran. Di organisasiada tempat untuk setiap orang yang ingin
menyumbang
pada peningkatan
Nissan,berapapun
umurnya,jenis kelaminnya
sertakebangsaannya."
Pada RUPS berikutnyaGhosn memecahkan
tradisi dengan membolehkan
wartawanmengikutirapat tersebut. Menyadaribahwa perubahanini dapat
menyinggungperasaan masyarakatJepang, Ghosn menjelaskanbahwa
transparansimerupakansatu satunyapilihan:"Sejak awal sebaiknyakita
mengumumkan
apa yang akan kita lakukanuntukdapatmeyakinkan
persepsi
masyarakat
Jepang."Setelahmemperkenalkan
dirinyadalambahasaJepang,ia
melanjutkan:"
Sayatidakdatangke JepanguntukRenault,tetapiuntukNissan.
Sayaakanperbuatapa sajayangsayasanggupuntukmembawa
Nissankembali

sehat (profitable)secepat mungkin dan menjadikan Nissan perusahaanyang

m e m ba n g g a ka n ."
Start Yang Meyakinkan
Pada minggu pertama, Ghosn sudah melakukanserangkaianperubahan. la
memberiopsi untuk memilikisaham pada board,sesuatuyang kontroversil
bagi
perusahaanyang sedangmerugi. la juga mensyaratkan
semualaporandan rapat
eksekutifdiadakandalambahasalnggrissertamembuatprogrampelatihanbahasa
Inggrissecaraintensifbagi paraeksekutifsampaitingkatanresepsionis.
Ghosn,sesuaidenganfalsafahnya,
tidakinginmempunyaisuatuasumsimengenai
b a g a ima n ap e ru b a h a ni n i per lu dilakukan,sehinggaia membentukg cros s functionalteams (Cfl

yang melahirkangagasan gagasan untuk perubahan.

AnggotaCFT banyak yang berasaldari manajermanajerlini. Setiaptim jumlah

anggotanyapaling banyak 10 orang, tetapi tim akan membentuksub{irnnya
sehinggajumlahnya mendekati500 orang. setiap tim mempunyaidua orang
s p o n so ya
r n gd u d u kd i d i re ksi.
Tim ini menerimapesan yang jelas. "Satu tujuan: tidak ada yang tidak dapat
diubah,tidak ada tabu, tidak ada kendala"Ghosn melanjutkan:
"Hanyasatu hal
yang tidakbisa diubah:kembalike profit;'

Ghosnselaluinginberterusterangdalamsegalahal:"Kalauorangtidakmengerti
mengapaperluberubah,
kemanaarahperubahan,
apatujuannya,
makaAndaakan
mengalamikesulitan. Kebingungan
adalahtanda tanda awal dari kegagalan.
Adalahtugas pimpinanuntukmenyediakan
sinar agar organisasi
selaludalam
keadaan
terang."
Ghosnjuga menekankan
bahwaapabilaNissansukses,makakesuksesan
itu
adalahhasilkerjaseluruhkaryawan.Kesuksesan
adalahkontribusi
daribanvak

tokoh, sedangkanapabilagagal maka hanya satu orang yang perlu disalahkan.

TetapiGhosntidak sekedarberbicara.Kadangia nampakpagi pagi sudahada di
pabrik,berbicaradenganpara teknisi,melakukanuji-coba25 modeldari Nissandi
sirkuitbalapNissan,membukakomunikasi
melaluie-mailyangselaludijawabnya.
Dalamprosesmenjalankan
perubahanini, Ghosnsegeramenyadaribahwakondisi
"buming platform" nampak dengan sangat jelas apabila dilihat
dari dalam.
Kebanyakanmanajer dibatasi budgetnyauntuk tujuan jangka pendek dengan
mengorbankan
manfaatjangkapanjangperusahaan.
MencariJalan Keluardari Kesulitan.
Pada tanggal 1B oktober 1ggg, di acara pameran mobil rokyo, Ghosn
mengumumkanrencanarestrukturisasinya
dihadapanpara wartawan.pidatonya
j u g a d i si a rka n
ke ka rya w a nN i ssandi selur uhdunia.
,,Ni s s an
G h o s nb e rb i ca ra
l a n g su n g":Nissandalamkeadaanbur uk."la melanjutkan:
telah kehilanganpangsa pasar di seluruh dunia terus menerus sejak tahun
1991

n r n r ' - { r r L' qk'i\ eu n" "r i tt rul tru- r.r in A

a rUr a+i4U, , j;i.j .m- ri a
^L
v vOvO
. vO
v vn O ir jri ni i ii l s, :unj idanL ti ri jhi i,i.J^i i fi er ri -cSa eh o, ru{i , S
n

..^-yang

samadengantotalpenjualanVolvodalamsatutahun.,'
.1

Ghosnselanjutnya
menunjuk5 butiryangmenyebabkan
hal ini terjadi:(1) tidak
adanyatargetprofityangjelas;(2) tidakcukupnyaperhatian
ke konsumen;
(3)
kurangnyakegiatanlintasfungsidi dalamorganisasi;
(4) kurangnya
senseof
urgency',
(5)tidakadanyavisidan strategiyangjelas.
"Mobilmobilkamidijualdenganharga1000
dollarlebihmurahdibanding
pesaing,
sehinggaperluditingkatkan
agartidakmerugi."Ghosnjugamenyinggung
praktek
SDMyangperlumengarah
padapencapaian
kinerjaseseorang.

jalan keluaryang menghebohkan

Lalu Ghosnmenawarkan
dan menjadiberita
utamadi semua surat kabarjepang, la menyebut3 hal pokokyangdapat
menyelamatkan
Nissan:
'1. Nissan

akan menekanbiaya pembeliannya

sebesar 20% dengan melakukan

pembeliansecara global dan mengurangipemasok sampai tinggal separoh,

denganjanji akan memberikanlebih banyakorder pada pemasokyang bersedia
bekerjasama.
2 . M e n g u ra n g1i 0 % d a rij u ml ahdealeryangada sekar ang.
3. Menutuppabrikpabrikyang tidakefisiendan memberhentikan
21.000karyawan
d a l a m ku ru n w a ktu 3 ta h u n ke depan. Namun sebaliknyaakan m enam bah
karyawanR&D sebanyak500 orang
Ghosn menambahkan."Penutupanpabrikpabrik,meskipunsangatmenyakitkan,
akan merupakandukunganbesarbagipabrikpabrikyang tertinggaluntukdijadikan
pabrikpabrikkebanggaankita yang akan menjadipelopordalamindustriotomotif."
la kemudianmenutuppidatonyadenganrnengurnurnkan
komitmenpai"aeksekutif
terhadaptargettargettahunanyang akan menjadikanNissanlebihbaik."Pimpinan
puncakakan beftanggung
jawabatassemuapencapaiankinerjaini."
Dalamacaratanya-jawab,
Ghosnmenjelaskan
bahwamemangmungkinada pihak
pihak yang dirugikan. "Tetapikita tidak punya pilihanlain dan fakta bahwakita
tidak punya pilihan lain merupakan kekuatan dari rencana ini." Hanawa
menambahkan:"Rencanaini berat bahkansangat berat, tetapi keadaanNissan
saatini memangsangatgawat."
KeputusanKeputusanSulit
Reaksiterhadap rencanaGhosn,yang kemudianterkenaldengan nama Nissan
R e v ive lP l a n (N R P ) cu ku p ber agam,namunpada akhir nyapihak pemasoKdan

serikat pekerjadapat menerimarencanatersebut.Salah satu pihak yang terkena

mengatakan:"la (Ghosn)menjelaskannya
dengan begitu menakutkansehingga
"
kami terpaksamenerimannya.
Hari berikutnyasetelahpidatoyang menghebohkanitu, Ghosn bertemudengan
5000 pemasokdan 600 dealersdi hotelTokyo. Semua pihak ini takutkehilangan
hubungannyadengan Nissan. Ghosn mendengarkantetapi tidak mengeluarkan
jaminan apapun. la menegaskanbahwa tujuannyabukan memeliharaKeiretsu
tetapimendapatkanpemasokyang mau bekerjasama
melakukanpenghematan
20
ok dari pembelianbarangke pemasok. Untukpemasokyang kooperatif,
dijanjikan
orderjuga ke Renault.
Programpromosijugadilancarkan
melaluiiklaniklandi suratsuratkabartekemuka
y a n g me n g g a mb a rkate
n l u ryang menetasdan m obilm obilNissankeluardar ik ul i t
telur tersebut. Tema yang digunakanjuga menyentuh,yaitu denganperkataan
"r e n a i ssa n ce d" e n g a nh u ru fN,l,S,S,A,N
diber iwar na mer ah m envolok.lkla ndi
televisibahkanmenampilkan
Ghosnsendiri.
Sebetulnyabanyak kalanganyang skeptis tentang pernyataanbombastisdari
Ghosn karena sebelumnyabanyakpernyataanyang sebetulnyahanyalah"angin
surga"oleh para eksekutifNissanyang berisikebohongan,sepertidi tahun 1996
"kamisudahmelaluitikungansulit",tahunberikutnya:
"kitasudahdi jaluryangtepat
d a n aka n ma su k ke g i g i (p er sneling)
yang lebih tinggi."Dua m inggukem udi an
s a h a mN i ssa nj a tu h5 %.
Seminggukemudian,Ghosn berjanjiakan mundur besertatim eksekutifnya
bila
target profitdi tahun 2001 tidak tercapai."Kami iidak ingin menyatakan100 dan
puas dengan mencapai50. Kami ingin mencapai100. Kalau kita tidak bisa
m e n ca p a ih a l i tu d i ta h u n 2 00' 1,kami akan m engundur kan
dir i." Hal ini sel ai n
menunjukkan komitmen yang tinggi, tetapi juga merupakan sesuatu yang

menyentuhsehinggamenjadiberita utama di negarayang mempunyaispirit

Samurai
ini.
Selanjutnya,Ghosn menemukanpraktekpraktekinefisiensiyang kemudianselalu
dikomunikasikannya
dengan wartawan" Banyak orang mengatakantidak baik
untuk membukakeburukankeburukandari perusahaankita,tetapi...bilakitatidak
beranimengakuifaktaini,kitatidakakanpernahmemperbaikinya.."
MeskipunGhosn menghargailoyalitasdan semangatdi dalam Nissan,ia secara
terus menerusmenuntutkinerjatinggidari para karyawannya.Di aspekmarketing
Ghosn menyerahkanperubahanpada ahlinyayaituPelatauntukmemimpindesain
desainbaru Nissan. Di aspekkeuangan,Ghosnmempercayakannya
padaThierry
d i m a n a p e mb e n a h a np e mb enahandilakukanmener usdan disesuaikan
den gan
standarstandarkeuanganinternasional.
Pi r n p i n a n p i mp i n a n C F T ber temu dengan Ghosn sebulan sekali untuk
menginformasikan
kemajuandari programperubahanseda mengambillangkah
l a n g k a hko re ksia p a b i l ad i p e rlukan.
Dua bulan setelahmulainyaNRP, Ghosn berkomentar:
"Masih ada pihak pihak
yang skeptisterhadapprogramperubahanini, meskipunjumlahnyaberkurang
dari
hari ke hari." Resistensidapat lebihdiredamlagi dengankesepakatanpadaakhir
Desember1999yang memberikan
tunjangancicilanrumahbagi karyawansebesar
e n a mb u l a ng a j i .
Namun demikian,pasarsaham masihmeragukantingkatkeberhasilan
perubahan
ini sehinggadiakhir1999 saham Nissanrnalahjatuh sebesar40%, dari 700 yen
menjadi 402 Yen.

Keraguanini ditambahdengan adanya kekecewaanpara

pemasoksuku cadangNissankarenaGhosntidakhadirdi acaramalamtahunbaru

yang mereka adakan. Ghosn pada saat itu sedangberliburakhirtahun bersama
k e l u a rg a n ya
d i B ra zi l .H a l i n i dianggapsebagaike- tidaksensitifan
Ghosnter hadap

undanganini. "Apalagiia menuntutbegitubanyakdari kami,"komentarsalah

seorangpemasok.
2000: Langkah Perbaikan
Dalamdasawarsa1990an, para manajerNissanmenerimabonusyangdidasarkan
atas tingkatanproduksidan bukanatas keuntunganperusahaan.Oleh sebab itu
tidak ada keinginanuntuk menekankelebihanproduksi. Ghosn menekankan
bahwa bonus harusdikaitkandenganlabaoperasiperusahaandan SS%Oariiotat
penghasilankaryawan dikaitkan dengan kinerja. TiggK seo.-rgngtr)\ll
di b3g1an
pembelian,administrasiatau engineering
yang akan mendapatkankenaikangaji
tanpa adanya usaha menekanbiaya. Sistemkenaikanberdasarkansenioritas
di
hapuskan dan opsi untuk memiliki saham diberikan pada karyawan
untuk
meningkatkan
motivasi.
S e l a i np e ru b a h a nme n u j ub u dayakiner ja,Ghosnsendir imemintakom itm en
habi s
habisandari seluruhkaryawan. la sendiridijulukisi "7-11"karenabekerja
7 hari
semingguselama1'1jam sehari(lihatAppendix3 untukgambarankegiatan
sehari
h a r iGh o sn ).
Gebrakangebrakanini mendapatreaksiyang beragam. Sebagian,khawatir
akan
kehilanganpekerjaanatau tidak memperoreh
promosi,dan ada juga yang tidak
setujudenganjam kerjayang lebihpanjang."Kami rapatsampailarutmalam
dan
keesokanharinyatetap masukjam 6 pagi. Kalauini berjalanterusmaka program
ini tidak akan berhasil,kecualikami digajilebihbanyak"keluhseorang
karyawan.
Sebaliknya,banyakeksekutifmuda,terutamayang fasihberbahasalnggris
melihat
ini sebagaikesempatanbaik dan menyambutbaik sifat keterbukaan
dari Ghosn.
Selain itu, Ghosn melakukanpromosidua orang eksekutifyang
relatifmuda:
T o s h iyu kiS h i g ad a n sh i roT o mii,sem uaber um urem patpuluh
tahunan.Jugauntuk

jabatanClO(Chieflnformation
OfficeQGhosnmengangkatShozoKuriharadengan
tanggungjawab global.
Pada pertengahanMei 2000 Nissan mengumumkan
rencanadiluncurkannya22
model baru selamatiga tahun mendatang,termasukmodel pick-upukuranbesar
untuk pasar Amerika serta menggunakanfasilitasRenault di Brazil. Ghosn
menjelaskanke pers bahwa"NissanRevivalPlansudahberjalansesuaiarah,saat
ini adalah waktu untuk berkembang. Seperti pembalap di F-1 kita harus
rnenggunakan
rem dan menginjakgas sesuaikebutuhan.Kadangperludiinjakdua
duanyapadawaktuyang bersamaan."
M e s k i p u nse mi n g g use su d ahr encanapeluncur anpr oduk bar u ini diumumk an,
N i s s anma si hme n g a l a mike r ugian,
bahkandenganangkayang lebihbesar te
, tapi
tandatanda terangmulainampak. Skemapensiunlamatelah berhasilditiadakan,
pengurangankaryawansertapenutupanpabrikpabriksudahdijalankan.Selainitu,
1 1 d a ri4 0 mo d e lN i ssa nsu d ahmenguntungkan.
Pa d ab u l a nOkto b e r,Gh o snmengum umkan
hasilter baikNissanselam a10 ta hun
ierakhir. Keuntunganbersihseniiai1,5 mrlyardollarmerupakanprestasiyangluar
biasa dibanding periode sama tahun berikutnyadimana Nissan masih merugi
sebesar3 Milyardollar. Tenagakerjasudahberkurangsebanyak9000 orangdan
biaya pemasoksudah berkurang10%. "Programperubahanini akan dijlanjutkan
terusdan bahkansudahberjalanlebihcepatdariyangkita perkirakan"
kataGhosn.
Meskipun senang atas keberhasilanini, Ghosn cukup hati hati untuk tidak
menjatuhkanreputasipara eksekutifNissanterdahuludenganmenceritakan
pada
pers: "eksekutifeksekutifpendahulusaya sangat disibukkandengan masalah
bertahanhidup sehinggatidak sempatberpikiruntukjangka yang lebihpanjang.,'
Sebagaiorang luar, ia menyatakanbahwa ia lebih bebas melakukanperubahan
d r a s ti s." U n tu kme l a ku ka np er ubahan
dr astis,
sulitjika dilakukan
olehor anqda l am .

'-::#fu*+
institute "t i, . .-:.*-..i,: t, :'rl ll

9822t11t13

sebabAndasudahterlalulamadi perusahaan
tersebut.Perubahan
ini sebaiknya
dilakukanolehorangluaryangmempunyai
kredibilitas
tinggi. Dengandemikian,
orangakanmendengarkan....meskipun
bukanberkebangsaan
Jepang."
2001:NissanLahirKembali
Pada waktu Ghosn mulai berkantordi Nissan,ia tidak langsungmenggantipara
eksekutifnya,hanya saja mereka dibuat menyadaribahwa apabilatarget yang
ditetapkantidak dapat dicapainyamaka ada konsekuensibagi mereka. Di bulan
Maret 200'1 salah seorang direkturdiberhentikandan beberapaeksekutiflain
"Akuntabilitas
dinon-aktifkan.
harusdatangdari atas. Kalautidakada akuntabilitas
yang jelas dari atas maka sulit diharapkan
karyawanlain akan mengikutiprogram
p e r u b a h a ni n i ."
D a l a mmi n g g ui tu j u g a , Gh o snmengum umkan
akan dibaginya
dividen.Selai ni tu,
kenaikan 6 persen untuk semua karyawan menunjukkanbahwa manfaat
perubahanadalah hasil kerja bersamapara karyawan. Ghosnjuga mengangkat
Shuri Fukunaga dari JP Morgan sebagai kepala corporate communication,
menjaciikan
ia eksekutifwanitapeftamaoi Nissan.
Di bulan Mei 2001, dalam konperensipers di rokyo Ghosn dengan yakin
mengatakan:"Nissan telah kembali." penjualan naik 2%. Aset yang tidak
menguntungkansudah separuhdijual,biaya pemasok turun 11o/odan utilisasi
p a b r ikd i Je p a n gn a i k sa mpaiT4%. Laba oper asimeningkatdar i ' 1,4%m enj adi
4 , 7 5 o /o ,l e bbi ha i kd a ri p e rki raan
( lihatAppendix4) . "Tahun2000m eletakkan
d as ar
yang baik bagi Nissan,kita sekarangsudahpindahdari ruangemergencyke ruang

recovery."
Di bulanJuli2001Ghosnmencanangkan
sasaranuntukmenjual
satujutamobil
lebihbanyakdi tahun2005dibanding
tahun2001.Bersamaan
denganitudi tahun
2005 Nissansudahterbebasdari seluruhhutangnya.Dalampameranmobil

9822t12t13

Tokyo,Nissanmemamerkan13 modelbaru yang memukau,termasukdiantaranya

mobilsportWpe-Zyang legendaris.
Semua keberhasilanini, bagaimanapun,
malah mulai menimbulkankekhawatiran
Ghosn."Kekhawatiran
terbesarsaya adalahkemapanandidalamNissan. Dan ini
akan datang dengan sangat cepat. Saya tidak bicaratentangorang yang pada
dasarnyamemangmapan,tetapiyang tanpamenyadarinya
telah bersikapmapan.
Untungnya, kami masih dalam spirit "underdogt'dan spirit ini akan saya
pertahankanselama mungkin.Displindan produktivitasbisa diselesaikanoleh
suatu sistemyang baik,tetapiapabilapersepsiorang akan suatusituasiberubah,
makatidakada suatusistempun yangdapatmengatasinya."
Di bulan Desember2001, Ghosn melanjutkanprogramNRP dengan"Plan 180".
An g k a " l " b e ra rtil j u ta u n i t m obil tambahandi tahun 2005, "8" menunju k k an
prosentasodari laba operasi dan angka "0" melambangkantiadanyahutang.
Target penghematan20o/odari biaya pemasokdirencanakantercapai2003 dan
a k a nd i ta mb a hd e n g a n1 5 o /o
l agisampaitahun2005.
P a o ata h u n2 0 0 1 Gh o snte rp iiihsebagaiCEOter baikdi dunia,setingkat
lebihtinggi
dari Bill Gates,sedangkanAutomotiveNewsmenempatkan
dia sebagaiPemimpin
Industriterbaikselamadua tahunber turutturut.
Nissanjuga mendapatkanbanyakpenghargaan.Harga sahamnyanaik dari 400
yen di awal 2000 menjadi695 yen [padaakhirDesember2001. Kenaikan70%ini
sungguh mengagumkankarena pada periode sama index harga Nikkeijatuh
sebanyak45o/ol
Jafan ke muka: 2002dan selanjutnya.

Pada Februari 2002, Nissan membuktikandapat menyelesaikan

progam
perubahannya
setahunlebihawal. Berkomentar
mengenai
kepemimpinan
Ghosn,

9822113t13

"Prestasi
seorangdirekturmengemukakan:
terbesar
Ghosnadalahkemampuannya
mengubah
mindsetoranglain."Yanglainnyaberkomentar:
"Eksekutif
Jepangtidak
akan ada yang dapatmelakukanini. Merekaterlalubanyakbertenggang
rasa
sehinggatidak dapat melakukanperubahan
drastis.Ghosnjelas bukanorang
Jepang,tetapiia juga bukanorangBrazilatauPerancis.la seorangpemimpin.
Kalaukepribadiannya
mencirikan
suatubangsamakaia tidakakanberhasil."
Pertanyaanterbesar saat ini adalah denganberakhirnyakrisis ini apakahpara
karyawan masih bisa memeliharasemangattinggi mereka. "Saya tidak ingin
karyawan hanya memperhatikanPlan 180 saja, tetapi mereka tetap harus
melanjutkanNRP yang belum selesai. Tantanganke depan bahkan akan lebih
m e n ari k.B i l ad i ta h u n2 0 0 0 m asalahnya
adalahbagaim anaber tahanhidup,m ak a
di masa mendatangmasalahnyaadalah bagaimanameneruskansuksesyang
b e r l a n j uitn i ."

SU/idr
Fn.115-9822-HO-Manaiemen
Perubahan