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DE
guerra
PARA
lderes
Consejos
de guerra
para
lderes
Consejos
de guerra
para
lderes
Toma de decisiones estratgicas desde
el campo de batalla
Mark Herman
Mark Frost
Robert Kurz
Traduccin
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Educacin
DERECHOS RESERVADOS 2010 respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 13: 978-607-15-0243-8
Translated from the 1st English edition of
Wargaming for leaders. Strategic Decision Making from the Battlefield
to the Boardroom
By: Mark Herman, Mark Frost, Robert Kurz
Copyright MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-159688-6
1234567890
109876543210
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS
INTRODUCCIN
vii
1
PARTE I
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CA P TU LO 3
CA P TU LO 4
CA P TU LO 5
CA P TU LO
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41
LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
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67
PARTE II
6
CA P TU LO 7
CA P TU LO 8
CA P TU LO 9
CA P TU LO
AL INICIO
79
93
111
JUGADAS ENERGTICAS
127
vi
CONTENIDO
CA P TU LO
CA P TU LO
10
11
NO COMBATA EN EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO
147
157
PARTE III
12
CA P TU LO 13
CA P TU LO 14
CA P TU LO 15
CA P TU LO 16
CA P TU LO
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205
227
247
NDICE
263
RECONOCIMIENTOS
Un simulacro de combate se crea gracias a los esfuerzos dedicados de muchos individuos. En los ltimos 20 aos, miles de lderes han contribuido
con su creatividad y compromiso para hacer de los simulacros de combate
que preparamos para organizaciones en el sector pblico como privado un
xito sorprendente. Agradecemos sinceramente a cada uno de estos individuos por su entusiasmo, compromiso y franqueza al tomar algunos de
los problemas ms complejos que enfrentan nuestros gobiernos, negocios
y pblico. Las historias en las pginas siguientes reflejan la generosidad de
nuestros clientes, participantes y colegas.
Sin el apoyo de nuestros socios en Booz Allen Hamilton, este libro no
hubiera sido posible. En especial deseamos expresar nuestra gratitud al presidente de Booz Allen Hamilton Ralph Shrader, quien motiv nuestros esfuerzos innovadores en el Foro Econmico Mundial, y a Joe Garner, un vicepresidente de la firma que ofreci una amplia motivacin cuando tomamos
el proyecto de este libro.
Extendemos nuestra gratitud ms sincera a Mike Ruby por su perspectiva y perseverancia al juntar en ocasiones una cantidad impresionante de
informacin en una narrativa contundente y convincente. Como reportero y
escritor de primera clase, dio forma a los recuerdos y perspectivas innumerables que juntamos con los aos de nuestro trabajo.
Muchas de las historias en este libro hicieron uso de los recuerdos de
nuestros socios Mark Gerencser y Bill Thoet y de miembros clave de nuestro personal de simulacros de combate, Bob Statz, Mark Jacobsohn, Larry
viii
RECONOCIMIENTOS
Hamby, Andrea Beck, Eliot Goldberg, Bob Mayes, Nicole Weepie, Nicole
Monteforte y Tracy March. Tambin agradecemos a Rosie Schwartz, Melanie
Olmstead y Jolene Sawvel, quienes dirigieron el milagro diario de mantener
nuestros horarios al da para que pudiramos continuar sirviendo a nuestros
clientes mientras nos enfocbamos en este libro.
Ningn simulacro de combate es tarea fcil. Cada uno toma semanas
de preparacin intensa. Muchos profesionales de Booz Allen contribuyeron
con un compromiso y pasin extraordinarios para ayudar a nuestros clientes
a explorar soluciones para los problemas inmensos que invaden sus negocios, industrias y comunidades. No podemos nombrarlos a todos aqu, pero
cada uno de ellos sabe que sus contribuciones fueron invaluables.
Nuestros primeros xitos en los simulacros de combate se realizaron
por medio de los esfuerzos y la motivacin innovadora de nuestros colegas
Charley Beever, Marty Bollinger, Paul Branstad, John Harbison, Barry Jaruzelski, Dan Lewis, Skid Masterson, John McCarter, Joe Nemec, Bruce Pasternack, George Thibault y John Treat. En aos recientes, Heather Burns, Joan
Dempsey, Chris Kelly, Janet Lyman, Mike McKeon, Susan Penfield, Robin
Portman, Don Pressley, Ghassan Salameh, Gary Schulman, Steve Soules,
Reggie Van Lee, Rich Wilhelm y Charlie Zuhoski han ayudado a extender
la operacin de Booz Allen de simulacros de combate impactantes por medio de su respaldo y esfuerzos generosos. De igual manera, agradecemos
a nuestro equipo corporativo de comunicaciones, en especial a Randy Rothenberg, Marie Lerch, Amy Bernstein, Janine Cornecelli, Cynthia Baker y
Melanie Portier, por su ayuda al concebir y lanzar este libro.
Nuestros agradecimientos ms calurosos para nuestras esposas, Carole
Herman, Paula Frost y Pamela Alexander, por su gran paciencia, tolerancia
y comprensin al permitirnos embarcarnos en una gran aventura tras otra
de simulacros de combate.
MARK HERMAN
MARK FROST
ROBERT KURZ
INTRODUCCIN
Eran las dos de la tarde, slo unas cuantas horas despus de que los estadounidenses haban despertado con la noticia de que las fuerzas militares de
Saddam Hussein haban invadido Kuwait, y nosotros ya habamos reunido
un equipo para enfrentar al dictador iraqu. Nuestro campo de batalla era
una sala de conferencias en los suburbios de Virginia, al alcance del Pentgono y de la capital de la nacin por medio del Ro Potomac. Nuestro consejo
de guerra inclua a algunos colegas de nuestra firma, Booz Allen Hamilton,
y varios expertos de la National Defense University, en especial su Institute
for National Security Studies.
Sabamos lo que Irak haba hecho ese da a principios de agosto de 1990.
Habamos reunido nuestras fuerzas para preguntarnos por qu Saddam haba actuado, lo que intentaba hacer a continuacin, y qu podan hacer Estados Unidos y los dems hombres buenos al respecto.
Ante nosotros en la mesa estaba el Gulf Strike, un simulacro de combate que Mark Herman haba diseado hace siete aos para quienes gustaban de ese pasatiempo. Era uno de las docenas de simulacros de combate
comerciales que haba creado, un reflejo de su fascinacin con la historia
militar que databa desde que tena 12 aos, cuando traz su primer simulacro de combate sobre la Batalla de Balaclava. El encargo de la Light Brigade
no era la prioridad el dos de agosto de 1990. En vez de eso, nos preocupaba
la Guardia Republicana de Saddam y lo que en ese entonces era el cuarto
ejrcito ms grande en el mundo.
2
INTRODUCCIN
Habamos dividido a nuestros participantes en equipos que representaban las naciones e intereses en juego. Ante ellos estaba un mapa de los
pases en la regin, con piezas o smbolos que representaban varios activos
militares, econmicos y de transportacin.
La milicia iraqu ofreci el primer escenario en el mundo real en este
simulacro de combate, pero, por qu? El dinero era claramente un factor
clave de motivacin, segn acordaron los jugadores. Saddam tena una gran
deuda con Kuwait, y tomar el pequeo emirato borrara los nmeros rojos
y le dara acceso a un tesoro abundante para aprovechar. Tambin, ganara
el control de los pozos petroleros de Kuwait, al expandir su influencia en el
cartel petrolero de la OPEC.
Entonces, un escenario era que Irak consolidara sus ganancias y mantendra a Kuwait en su poder, sin hacer algn otro movimiento. Kuwait no
es precisamente el ms querido dentro del mundo rabe, dijo uno de los
miembros de nuestro grupo, al reconocer un resentimiento en las calles
rabes por lo que perciban como arrogancia entre los kuwaites ricos en
petrleo. Quiz Saddam piensa que su estatura en el mundo rabe crecer
y que no habr protestas si se mantiene en esa posicin.
Claro, y los cerdos vuelan. La clave de la crisis, sintieron los jugadores,
era el enorme vecino al sur de Irak, Arabia Saudita. Los sauditas posean los
yacimientos petroleros ms ricos en el planeta y producan ms crudo que
cualquier otro miembro de la OPEC.
Un segundo escenario era que Saddam asegurara Kuwait y entonces, en
un periodo relativamente corto, invadira Arabia Saudita, al buscar apoderarse de los prodigiosos yacimientos petroleros productivos en la provincia
oriental del reino. Si tena xito en ello, Saddam Hussein ganara un control
efectivo de la produccin de la OPEC y del precio mundial del crudo, el arma
latente del petrleo. Reunir una fuerza militar para detenerlo no ocurrira de
la noche a la maana, pero, podra frenrsele para comprar algo de tiempo?
Y de ser as, cmo lograrlo?
Al luchar con preguntas tan crticas en este da en particular era difcilmente un ejercicio casual en nuestra especialidad profesional. Habamos
recibido una llamada telefnica de Andrew Marshall, el director legendario
de la Office of Net Assessment (ONA, por sus siglas en ingls) en el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Andy Marshall haba dirigido la ONA,
una especie de tanque de pensamiento interno en el Pentgono, por casi dos
INTRODUCCIN
dcadas. (Ahora con ochenta aos, todava la dirige.) El grupo que diriga
Mark Herman en Booz Allen haba construido una reputacin por la calidad
de su trabajo en simulacros de combate para el Departamento de Defensa. Lo
que Marshall quera era un simulacro de combate de reaccin rpida sobre la
crisis de Irak, y lo quera en seguida. Es cierto que los resultados no dictaran
la accin del gobierno estadounidense en las semanas y meses por venir, pero
el conocimiento y razonamiento empleado por los jugadores alrededor de la
mesa de conferencias bien podra haber contribuido a la mezcla.
3
4
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Desde luego, mirar en ese telescopio era exactamente lo que quera Andy
Marshall que hiciramos ese da de agosto de 1990. En nuestro simulacro
de combate, los jugadores haban hecho los movimientos suficientes en la
mesa de la sala de conferencias para sentir que sera difcil detener a Saddam
si se moviera de inmediato para tomar los yacimientos petroleros de Arabia
Saudita. Pero al asumir que Saddam no se movera de inmediato, podamos
tener una ventana de oportunidad. En general, acordamos que los sauditas
deberan solicitar ayuda formal de Estados Unidos y que Washington seguramente la proporcionara. Cmo, cundo y en qu modo llegara esa ayuda,
todava era cuestin de debate.
En un punto, despus de que habamos cubierto los escenarios posibles
y las variaciones de stos, Mark Herman pidi a todos que se sentaran y
respondieran a la pregunta ms difcil: de acuerdo, amigos, qu creen que
ocurrir en realidad? Esto sera una revisin del instinto, complementado
con la experiencia y, ms importante, sabidura.
En la guerra moderna, hay algo que se llama conciencia dominante del
campo de batalla (DBA, por sus siglas en ingls) en la jerga militar. La DBA
es en esencia la ciencia de la guerra: los satlites, los vehculos areos sin
pasajeros, los sensores acsticos, todos los aparatos de espionaje y tecnologa dirigidos que permiten a un bando conocer la posicin del otro bando.
La DBA es importante, pero no tanto como el conocimiento dominante del
campo de batalla. El DBK es el arte de la guerra y por lo general es lo que
es determinante. Es la dimensin que intenta revelar las intenciones de un
enemigo y si, por ejemplo, su influencia aparente es vulnerable a amagos,
engaos y pequeas medidas contrarias. Eso era lo que Herman quera que
sus colegas buscaran.
Uno de nuestros jugadores, la profesora de la National Defense University Phebe Marr, era y sigue siendo una experta en Irak que de hecho haba
evaluado a Saddam Hussein en persona. La respuesta de Phebe a la pregunta de Herman fue elctrica: Saddam era un bravucn, dijo, un cobarde que
tomara lo que pudiera si nadie se atravesaba en su camino. Las palabras
indicadas de Washington, que se respaldaron por gestos militares relativamente pequeos al inicio, lo congelaran en el caliente desierto kuwait.
Hagan eso, ella dijo, y no se mover hacia Arabia Saudita. En cambio, su
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INTRODUCCIN
duda dara a Estados Unidos y a sus aliados un tiempo crtico para intentar
medios diplomticos de persuasin aun mientras se preparan para la guerra
en el Golfo Prsico.
INTRODUCCIN
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9
PARTE
I
SIMULACROS
DE combates
MILITARES
CAPTULO
DISEAR EL SIMULACRO
MODERNO DE COMBATE:
TRES JUGADAS CLAVE
12
puede obtener todo lo que necesita para una decisin inteligente e informada al pedir a su gente
los tres cursos de accin principales, con los a
favor y en contra de cada curso.
Tambin, es probable que un simulacro de
combate no sea apropiado para ensear el equivalente de los primeros principios. Una vez una
agencia prominente del gobierno nos pidi que
diseramos y condujramos un simulacro de
combate para resolver uno de sus problemas. Result que la agencia experimentaba algunas dificultades al dirigir un programa Six Sigma. (Six
Sigma es la renombrada metodologa de control
de calidad para reducir con precisin defectos
en procesos y sistemas. La compaa pionera en
usar este programa fue Motorola, pero quiz su
discpulo ms famoso fue el antiguo CEO de General Electric Jack Welch, quien llev Six Sigma a GE en la dcada de los
noventa.)
La agencia del gobierno quera un ejercicio interactivo para su programa de
capacitacin de Six Sigma y parte de su personal pens que un simulacro
de combate sera justo lo indicado. No obstante, en realidad no haba nada de
lo cual hacer un simulacro de combate: por ejemplo, no haba accionistas
peleando en el campo y no haba lucha por estrategias. Esto nos pareci
perfectamente sencillo, un caso en que la capacitacin tradicional era la respuesta. Expresamos nuestros pensamientos y la agencia regres y se enfoc
en la cuestin real: capacitar a las personas que inculcaran el Six Sigma a lo
largo de la organizacin.
Nuestros simulacros de combate pueden ser asuntos intrincados, con
muchas partes en movimiento; en ocasiones, demasiadas. Hace unos aos,
una compaa de seguros que se expanda con rapidez y al diversificar lo que
ofreca quera saber si podamos crear un simulacro de combate para ver su
futuro. Probablemente, sta tena dos o tres docenas de productos diferentes
y estaba dispuesta a operar en 50 o ms pases. En especfico, su gente en la
cima, al anticipar esta expansin enorme en el extranjero, propuso que aplicramos los principios del simulacro de combate a todo el juego. Imposible,
dijimos, a menos que el proyecto pudiera dividirse en una serie de simulacros de combate que redujera el alcance de cada juego. Pero eso tomara
mucho ms tiempo y era probable que costara ms dinero que un anlisis
tradicional de mercado. En ocasiones, sobre todo cuando son grandes, las
preguntas fundamentales estn en la mesa y se prescribe un medicamento
supresor del apetito para lograr que el simulacro de combate funcione.
Cundo tiene sentido un simulacro de combate? Como regla general,
un simulacro de combate exitoso requiere dos condiciones. Primero, nosotros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar un objetivo claro o,
en la jerga militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que haya
grupos clave con valores diferentes; intereses que estn en juego unos con
otros en el mundo real o imaginario, con base en argumentos acerca de planes tcticos o estratgicos, informacin o cultura institucional. En la milicia,
el ejrcito, la marina, la fuerza area y los marinos; la Oficina del Secretario
de Defensa; los jefes adjuntos del staff y los comandantes de combate pueden todos tomar posiciones diferentes en ciertos temas, sea que la nacin
est en paz o en medio de una guerra, y esas discusiones o rivalidades internas pueden paralizar la toma de decisiones.
Imagine un debate acerca de nada menos que el futuro de la estructura
de la fuerza de la nacin. Alguien o algo debe servir para reducir los desacuerdos y crear un consenso directo para seguir adelante. sa es una situacin
perfecta para lo que hacemos porque los simulacros de combate pueden
generar el cambio por la misma naturaleza del proceso. El juego permite a
los oficiales militares o civiles, o a los ejecutivos corporativos o lderes en el
mundo no lucrativo, trabajar en un ambiente de competencia de su propia
creacin; pueden probar estrategias superiores y planes especficos antes
de comprometer su organizacin, su gente y sus recursos en un curso de
accin del cual no hay retorno. Es una forma para experimentar el futuro sin
los riesgos que aguardan en el mundo real.
La planeacin, la investigacin, el diseo y la preparacin de los simulacros de combate (ver figura 1.1) comienzan con una conversacin o series
de conversaciones con el grupo clave de personas que se encargan de la
toma de decisiones o de la creacin de polticas de nuestro cliente. Llegan a
nosotros con un problema que quieren solucionar, pero necesitamos llegar
al fondo para identificar el objetivo crtico de un prospecto de simulacro de
combate.
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FIGURA 1.1
Desarrollar
el libro de
movimientos
Probar el
simulacro
de combate
Poner en marcha
el simulacro
de combate
Documentar
las
perspectivas
Preparar a
los jugadores
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la necesidad constante de correcciones en el curso, la cual llamo depuracin..., es la esencia de la actividad intelectual. Es fcil ver cmo la idea de
los micromundos migr al reino de los negocios para cubrir todo el espectro
de las simulaciones digitales y en vivo, en las que los individuos pueden
experimentar con respuestas y estrategias para crear su comprensin de las
dinmicas que gobiernan el mundo real en el que operan.
Al mismo tiempo que la inteligencia artificial y los micromundos estaban ganando terreno, tambin lo haca el campo de la dinmica de sistemas,
un enfoque para comprender el comportamiento de los sistemas complejos; esto es, sistemas que se entrelazan y se afectan entre s con el tiempo.
Como nuestro antiguo colega Art Kleiner describe en su libro Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management
(2a. edicin, Wiley, 2008), Jay Forrester, un pionero en ese campo, haba
crecido en un rancho de ganado en Nebraska, experimentando de primera
mano el poder de las fuerzas de la oferta y la demanda, al cambiar precios
y costos, as como otras varias presiones que afectan la ganadera. Como
ingeniero elctrico con un ttulo de MIT, haba diseado servomecanismos
(dispositivos de control automtico), controles de radar y computadoras de
capacitacin de vuelo para la Marina durante la Segunda Guerra Mundial.
Despus de eso, trabaj con el equipo en el MIT que construy las primeras
computadoras digitales.
En la dcada de los cincuenta, Forrester con treinta y tantos aos abandon el diseo de computadora para unirse a la Sloan School of Management
del MIT y aplicar su conocimiento a los problemas reales de los negocios.
Ah se reuni con gerentes de la divisin de aparatos electrodomsticos de
General Electric que tenan un problema comn a lo largo de la manufactura: no podan descifrar el porqu sus plantas de Kentucky deban trabajar
tres o cuatro turnos por da por varios aos y deban dejar ir a la mitad de su
mano de obra en otros. Forrester rechaz la explicacin usual de las fluctuaciones en el ciclo comercial. En vez de eso, para comprender mejor el dilema
de GE, regres a los sistemas de control de retroalimentacin con los que
haba trabajado durante y justo despus de la guerra.
Habl con los gerentes de cmo tomaban sus decisiones de contratacin
e inventario y, al utilizar lo que l llamaba simulacin usando lpiz y papel,
trabajaron cmo cada decisin se llevara a cabo en las plantas. Se dio cuenta
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6OBDPNQBBQFUSPMFSBJNQPSUBOUFOFDFTJUBCBVOBFTUSBUFHJBQBSBMBT
provisiones de petrleo crudo en la Costa del Pacfico. El simulacro de
combate revel que una empresa conjunta con otra compaa mundial,
que antes ignoraba, poda ser la clave. Despus del juego, la compaa
fortaleci la empresa conjunta, la cual se volvi central para su estrategia
en la Costa del Pacfico.
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t
"mOBMFTEF
VOTJNVMBDSPEFDPNCBUFRVFTFSFMBDJPOBDPOMBEFfensa nacional sugiri la naturaleza cambiante de las amenazas potenciales de Estados Unidos; el juego concluy que la seguridad nacional
se volvera cada vez ms importante en un ambiente en donde los acto-
6OTJNVMBDSPEFDPNCBUFBDFSDBEFMTJTUFNBEFUSmDPBSFPDBEBWF[
ms obstruido que se condujo a principios de noviembre de 2007 gener
un problema de seguridad contra conveniencia. En el juego, los que representaban a las aerolneas comerciales preguntaron a los participantes
que representaban a la milicia estadounidense si podan utilizar el espacio areo militar, en especial durante los periodos de mayor demanda.
Claro que no, dijo la milicia, no en una poca de amenazas constantes
de terrorismo. Dos o tres semanas despus, el presidente de Estados
Unidos anunci que la milicia permitira que se usara su espacio areo
para los periodos pesados de viaje entre el periodo del Da de Accin de
Gracias y Ao Nuevo.
Como ver en los captulos siguientes, los simulacros de combate pueden producir resultados fascinantes y tiles que pueden influir en el comportamiento de una organizacin, incluso si se llega a la decisin de no hacer nada al respecto.
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CAPTULO
UNA DCADA
DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
n julio de 1947, un artculo de casi 7 000 palabras se public en Foreign Affairs, la revista influyente del Council of Foreign Relations,
desde una inusual firma del autor: X. El escritor, la mayora de los
internos saba, era George F. Kennan, entonces de 43 aos de edad, un
diplomtico veterano que hablaba ruso fluido y era un ardiente anticomunista. El artculo, que se adapt de un cable clasificado que Kennan haba
enviado a Washington un ao antes, se titulaba The Sources of Soviet
Conduct. En ste, Kennan analiz la Unin Sovitica desde Joseph Stalin,
quien para entonces haba gobernado en Rusia por un cuarto de siglo, y
estableca lo que se convertira en la piedra angular de la poltica exterior
estadounidense por dos generaciones. Un sumario corto al principio del
largo artculo de X lo deca todo: La presin sovitica contra las instituciones libres del mundo Occidental es algo que puede contenerse por medio
de la aplicacin hbil y vigilante de una fuerza contraria en una serie de
puntos geogrficos y polticos que cambien constantemente, al correspon27
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siglo XXI, una decisin que les dir en unos minutos. Casi 4 000 palabras
despus, el actor convertido en gobernador convertido en presidente regres
a lo que llam una visin del futuro con una pregunta retrica: Y qu tal
si la gente libre pudiera vivir segura al saber que su seguridad no descansa
sobre la amenaza de un contraataque instantneo de Estados Unidos para
detener el ataque sovitico, que pudiramos interceptar y destruir los misiles balsticos estratgicos antes de que alcancen nuestra propia tierra o la de
nuestros aliados?
Con eso, Reagan descubri lo que lleg a conocerse como su Strategic
Defense Initiative (SDI, por sus siglas en ingls) o Star Wars como lo adoptaron los escpticos, los comediantes nocturnos y los medios. El argumento
de Reagan era que el concepto de destruccin mutua segura (MAD, por sus
siglas en ingls) la estabilidad cruda que se deriva del prospecto de la aniquilacin mutua en caso de haber una guerra nuclear era una perversin
y no era modo de defender a la gente libre.
El hecho de que la SDI se desechara por ser muy cara, desestabilizadora
y un fracaso estratgico devastador era comprensible. La defensa de misiles
haba sido tema de debate desde que la Unin Sovitica lanz la bomba a
finales de la dcada de los cuarenta. El punto central era el escape. Los soviticos tenan una cantidad aproximada de 15 000 cabezas nucleares de principios a mediados de la dcada de los ochenta, y la sabidura convencional
mantena que cualquier escudo que se forma contra ellos debera ser virtualmente perfecto. El prospecto de incluso unos cuantos misiles atravesando
era impensable a la luz del poder destructivo de la bomba de hidrgeno. En
efecto, la MAD pudo haber sido algo loco; aun as, haba alcanzado un empate nuclear que haba durado casi cuatro dcadas.
Pero la sabidura convencional tena fallas? Si fuera capaz de derribar,
digamos, 99% de los misiles soviticos, tendra alguna utilidad? Y qu tal
98, 95 o incluso 50%? En resumen, cunta defensa hara una diferencia? Y
sa no era la nica cuestin. La segunda gran pregunta era cmo respondera el otro bando. En cualquier guerra, fra o caliente, el enemigo tiene un
voto. Un sistema de defensa de Estados Unidos alterara el comportamiento
de los soviticos? En las dcadas de los setenta y ochenta, Glenn A. Kent,
quien se retir de la fuerza area como un teniente general en 1974, estudi
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esa pregunta y argument que las defensas que se despliegan contra armas
nucleares enturbiaran las aguas calmadas, que las perturbaciones en un
ambiente de otra manera estable era inestable por definicin. En ese caso,
los gobiernos deban pensarlo dos veces, o quizs hasta tres, antes de tomar
el paso potencialmente fatdico porque sera muy difcil saber desde antes
cmo reaccionara el otro bando.
Puede amenazar las zonas de confort pensar en la guerra nuclear y en
defensas nucleares como temas para juegos, en especial cuando se conducen desde los auspicios de uno de los gobiernos con un dedo en el botn,
pero sa es precisamente la razn de por qu deben crearse simulacros de
combate de los asuntos incluso ms problemticos. No podemos hacer este
punto con mucha frecuencia o mucho nfasis: un simulacro de combate
prueba un futuro imaginario para los equipos con un inters en el resultado
y lo hace en un ambiente libre de riesgos, antes de que se tome una decisin
crtica en el mundo real. Es cualquier conflicto potencial ms significativo
que la guerra nuclear?
Aparentemente Andy Marshall no pens as; fue por ello que nos encarg desarrollar simulacros de combate SDI como parte de la iniciativa de
Competitive Strategies. Revelacin completa: tambin el coautor Mark Herman ve a Andy Marshall como un mentor informal, alguien de quien ha
aprendido mucho durante ms de dos dcadas de su asociacin.
Desde la direccin de Marshall, diseamos dos series separadas de juegos
SDI que se jugaron a partir de 1987. El primero: Cunta defensa es necesaria
para hacer una diferencia en la planeacin ofensiva del enemigo? La segunda: Cmo responder el enemigo? Es probable que se pregunte por qu no
combinamos las dos en un solo juego. Buena pregunta. La respuesta es que
queramos aislar cada punto y luego mirar los resultados juntos. En defensa,
la idea era crear un simulacro de combate acerca de la manera en que actuara
la Unin Sovitica al asumir una defensa misil espacial en niveles variados de
proteccin. En despliegue, la idea era crear un simulacro de combate sobre lo
que los soviticos podran hacer cuando Estados Unidos pusiera su primera
arma defensiva en el espacio. Cmo se comportaran? Las dos series de juegos se traslapaban, pero se conducan como ejercicios separados.
Estos juegos se jugaban en un enorme saln de conferencias en el Pentagon que contaba slo con dos equipos: el azul, que representaba a Estados
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guerra. Como resultado, el equipo rojo razon que tomara 4X cabezas para
minimizar las defensas de Estados Unidos y destruir el liderazgo estratgico
estadounidense.
A continuacin, el equipo rojo mir su segunda prioridad, las fuerzas
nucleares estratgicas de Estados Unidos, y concluy que Washington las diseara para proteccin tambin. Lo que haba sido un nmero Y de cabezas
nucleares para destruir objetivos en el SIOP de Mosc necesitaba multiplicarse por 4Y cabezas si se iba a garantizar el xito.
El equipo rojo continu recorriendo su lista de objetivos, al calcular
cules podran defenderse por armas espaciales estadounidenses y cules
no. Tenga en mente que el juego con cero defensas llev a la destruccin
de Estados Unidos y todava dej a los soviticos con la mitad de su arsenal
nuclear. Pero en el simulacro de combate, incluso la capacidad para derribar slo 15% de las cabezas entrantes del equipo rojo hizo un mundo de
diferencia. Debido a su preocupacin de derribar objetivos de prioridad alta
que podan defenderse, Mosc tuvo que agregar a su plan de operaciones
original en casi cada caso. Con las defensas de 15% del equipo azul, el
equipo rojo agot todo su arsenal nuclear a menos de dos tercios a lo largo
de su lista de objetivos. En ese punto, su armario estaba vaco. No haba
capacidad de reserva.
La impresin no le hace justicia a la reaccin entre los jugadores en esa
sala de conferencias del Pentgono. La gran perspectiva que no era obvia
antes tom a todos por sorpresa. El equipo rojo, sin el conocimiento de qu
estaba protegido, tuvo que asumir que casi todo estaba defendido. La necesidad de un escudo defensivo perfecto se ech por tierra. Jugamos algunos
juegos adicionales con defensas en el nivel de 30 a 40%, pero en realidad
no era necesario ir hasta ese punto. El punto era que incluso lo que se vea
como una defensa modesta contra armas nucleares podra tener un impacto
significativo, para nuestra ventaja. A nivel estratgico, significaba que los
soviticos podan aceptar armas defensivas, aunque con renuencia, debido
a que no podan darse el lujo de actuar de otra manera. Este concepto dio
nueva vida a la iniciativa SDI de Reagan.
Piense en la imagen estratgica actual, cuando Estados Unidos y sus
aliados enfrentan a pases potencialmente hostiles para sus intereses, Corea
del Norte e Irn vienen a la mente, armados con, o con intenciones de ar-
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Equipo Japn: A Japn le preocupaba la reaccin de Estados Unidos de Amrica ante su renacimiento econmico, en particular debido a los sentimientos de proteccionismo en ciertos sectores de la industria estadounidense.
Tambin, los japoneses se preguntaban si el compromiso de Estados Unidos
para protegerlos contra cualquier agresor seguira siendo fuerte, en especial
si China surga como un poder econmico mundial. Incluso haba plticas
de un rearmamento significativo en Japn.
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Es posible que algunos acadmicos y analistas del gobierno previnieran dichos cambios
inminentes en la dcada de los ochenta; de ser
as, no contaban con una gran audiencia. De hecho, uno de los expertos soviticos de la CIA, un
participante en nuestro simulacro de combate,
vio sus conclusiones como irreales y una prdida
del tiempo de la agencia: se fue enfadado. Dos
aos despus, con miles tomando alegremente
una pieza de historia del cado Muro de Berln,
llam para expresar su asombro con respecto al
resultado de nuestro juego y para disculparse por retirarse as.
Tambin, el colapso de la URSS y su imperio desencaden algo ms en
el juego. El equipo EUA, que haba comenzado a reducir el gasto militar,
continu hacindolo en proyecciones a lo largo de la dcada siguiente y ms
all. Para finales de la dcada de los noventa, en el modelo econmico del
equipo, el gasto militar reducido y un auge en la economa que generaba
ingresos fiscales produjeron supervits reales de presupuesto. Un coronel
del ejrcito que jugaba en el equipo de Estados Unidos se burl de ello: Si
claro, pero nunca tendremos la voluntad poltica o el estmago para lograr
que eso suceda. De hecho, el gobierno de Estados Unidos s obtuvo unos
cuantos supervits de presupuesto al final de la dcada anterior.
Como siempre decimos, los simulacros de combate colocan escenarios
posibles; no predicen. Pero en ocasiones la vida imita al arte.
CAPTULO
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racin de la guerra, la fase dos sera el despliegue y la fase tres seran las
acciones decisivas para llevar al rgimen a su fin.
Una vez, un autor sabio reuni los tres elementos del conflicto armado.
Uno son los principios de la guerra: las cosas que los filsofos y estrategas
militares que datan desde Sun Tzu han escrito y que perduran hasta nuestros das. Otro son los instrumentos de guerra: la tecnologa que siempre
est cambiando, desde las rocas e instrumentos contundentes hasta jets de
combate, misiles de crucero e incluso armas nucleares. Entonces, est el
contexto de guerra, el cual es dinmico, en capas, y al que con frecuencia no
puede accederse con facilidad.
Era el contexto de guerra lo que preocupaba al General Zinni. Saba que
el resultado de una guerra contra Saddam no estara en duda: Las fuerzas
armadas iraques no seran rival para la fuerza militar, la velocidad y la tecnologa estadounidenses. Lo que le preocupaba era la fase 4: las consecuencias. Haba testificado en el Capitol Hill, al expresar sus inquietudes de una
posible invasin en Irak: no acerca de ganar la guerra, sino de ganar la paz.
Sus jefes polticos en la rama ejecutiva no estaban contentos.
Zinni haba compartido sus preocupaciones con sus jefes militares en
el Pentgono, al pedir a los jefes adjuntos de personal que condujeran un simulacro de combate despus de Irak. Los Jefes Adjuntos no se interesaban.
Una cosa llev a la otra y Zinni, al saber que hacamos trabajo de simulacros
de combate para los Jefes Adjuntos, nos pidi que diseramos y condujramos un simulacro de combate que se enfocara casi en su totalidad en la
fase cuatro del plan de guerra en Irak. En breve, tras la cada del rgimen
de Saddam, qu poda suceder despus? Qu hay de cuestiones como la
seguridad, reconstruccin, ayuda humanitaria, desarrollo econmico y estabilidad poltica? Si un simulacro de combate poda iluminarnos acerca de
puntos potenciales de nfasis en un Irak despus de Saddam, los planeadores militares podran tomarlos en cuenta antes de hacer un solo disparo.
Nosotros y nuestros colegas estbamos impresionados no slo con la
inteligencia de Zinni, sino con su compromiso personal con el simulacro
de combate. Un general de cuatro estrellas con un comando regional es
algo como un rey en su mundo, con frecuencia aislado por un cuadro de
personal de respaldo de oficiales experimentado. En ese escenario, bien
podra parecerse mucho a un CEO corporativo. Pero en el ambiente pol-
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1.
2.
Cmo Estados Unidos y sus aliados lidian con los vecinos de Irak
y otros estados influyentes?
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4.
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7.
8.
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10.
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militar. Cada uno provoc sucesos, una crisis humanitaria, una lucha entre
sectores, que requiri que la coalicin que lideraba Estados Unidos interviniera, acabara con la violencia, restaurara la estabilidad y comenzara a mover a Irak hacia una especie de normalidad.
En un juego de cuatro movimientos que representan nueve meses en
el mundo imaginario de la Desert Crossing, los participantes identificaron
varios aprendizajes importantes en su After Action Report que resolvieron
directa como indirectamente la mayora de las preguntas de Zinni:
Planeacin
Estados Unidos no puede darse el lujo de esperar hasta despus
de que comience la intervencin para organizar la coordinacin
y planeacin interna en agencias.
De hecho, un plan poltico/econmico/humanitario flexible debe desarrollarse bien antes de la accin militar. Las agencias por medio del gobierno
estadounidense deben hacer el esfuerzo y de igual manera deben utilizarse
organizaciones no gubernamentales. Con frecuencia, sostener la paz requiere una planeacin ms compleja y tcnicas ms sofisticadas de intervencin que las operaciones de combate, deca el reporte. Si hay perturbaciones graves de la infraestructura que impiden los servicios gubernamentales
normales, si la comida y el agua potable no pueden distribuirse, si el progreso de reconstruccin no ofrece incentivos para abstenerse de renovar las
hostilidades o si las minoras perciben que el sistema social no los proteger,
entonces la paz puede perderse.
Accin militar
Debe ser veloz, a gran escala y decisiva, no slo para destronar
cualquier remanente del ejrcito de Saddam, sino para dar
una muestra de la fuerza para minimizar la violencia
y asegurar la seguridad.
Estabilidad poltica
El cambio de rgimen puede no mejorar la situacin; de hecho,
los vecinos de Irak pueden tratar de tomar ventaja, en particular
si hay una fragmentacin interna.
Y qu hay de la doble contencin? Ah estaba, puesta en la mesa por uno
de los jugadores en el equipo de directores (secretarios de gabinete). Por aos,
ciertamente desde el final de la guerra de 1991 contra Irak, la poltica estadounidense sobre el Golfo Prsico se haba creado con base en la doble contencin: Washington mantendra muy vigilado a Saddam Hussein, mientras
que tambin trabajara para contener las ambiciones regionales revolucionarias de Irn. El hecho de que esos dos regmenes se despreciaran no facilitaba
la doble contencin, pero es cierto que no dificult ms el trabajo.
Sin embargo, qu pasara cuando Estados Unidos por fin derrocara el
mundo dominado por sumitas de Saddam? Irn, como se dieron cuenta
rpidamente aquellos que jugaban en el simulacro de combate, era crtico.
Si Estados Unidos y sus aliados no eran proactivos, dijo un jugador, sera
como pelear una guerra con Irak que producira un ganador oculto: Irn.
Eso record a Mark Herman una pregunta que hizo a los estudiantes en la
Naval War College cuando ense ah: Quin gan la guerra de Pelopone-
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sia? Por lo general, las opciones eran Atenas y Esparta, pero el ganador real,
argument Herman, fue Persia. Los dos poderes, Atenas y Esparta, que haban mantenido a los persas fuera del Mar Egeo, se destrozaron uno a otro;
cuando la guerra termin, los persas eran los nicos que seguan en pie.
En el simulacro de combate, pronto todos concordaron, Irn era un jugador clave, quiz el jugador clave y tratar el problema de Irn sera fundamental para el xito de la misin.
Era ideal, dijeron los participantes en el juego, que Irn se comprometiera antes de que se llevara a cabo la intervencin, en parte para convencer
a sus lderes de que Estados Unidos no amenazaba su soberana. De hecho,
levantar sanciones contra Irn poda ser una parte importante de una poltica completa de Irak. De otro modo, la parte chita de Irn poda sentirse
libre de meterse en Irak, debido a la mayora chita suprimida por mucho
tiempo en el pas, y expandir sus actividades terroristas en cualquier parte
de la regin.
El razonamiento recay en muchos jugadores como un gancho al hgado: Irn, que se representa en el equipo rojo, poda fcilmente dificultar
mucho el xito de una fuerza de ocupacin. En otras palabras, este enemigo
particular tena un voto. (ste es otro ejemplo de cmo los principios en los
simulacros militares de combate pueden aplicarse en el sector comercial.
Incluso las compaas ms poderosas deben reconocer que el enemigo,
una compaa competitiva, un regulador del gobierno, con frecuencia tiene
un voto.)
Liderazgo en Irak
Es crucial identificar a los lderes potenciales iraques mucho
antes del cambio de rgimen, si es posible.
Estrategia de salida
El estado final preferible para Irak era un pas unificado con
sistemas polticos y econmicos confiables, un ambiente de seguridad
estable y libre de amenazas internas y externas, respeto por los
derechos humanos y un trato decente a su propia gente, as como el
reconocimiento de sus fronteras internacionales y obligaciones.
Al darse cuenta de que estos objetivos sealaran una retirada de la presencia de Estados Unidos y la coalicin. Sin embargo, incluso en las mejores
circunstancias, incluso si la coalicin hiciera todo bien, conclua el reporte,
tomara aos lograr ese estado final.
Los escenarios de la [Desert Crossing] miraron de cerca los asuntos humanitarios, de seguridad, polticos, econmicos y otros de reconstruccin,
escribi Zinni en uno de sus libros. Consideramos los alimentos, el agua
potable, la electricidad, los refugiados, la cuestin de los chitas contra los
sumitas, los kurdos contra los otros iraques, los turcos contra los kurdos y
el vaco de poder que seguramente seguira al colapso del rgimen [ya que
Saddam haba eliminado con mucho xito cualquier oposicin local]. En resumen, dijo Zinni, el simulacro de combate revis muchos de los problemas
enormes que enfrentara Estados Unidos tras la Operation Iraqi Freedom
que derroc a Hussein en abril de 2003.
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CAPTULO
LA ERA DE LA
TRANSFORMACIN
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LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
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LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
especial si era una operacin grande. Las tropas necesitaran salir o someterse a un reentrenamiento, o probablemente ambas; el equipo requera un
reacondicionamiento y su reemplazo.
Tenga en mente que los escenarios se entrelazaban unos con otros. se
era el punto: Nuestro trabajo era reflejar el mundo real lo mejor que pudiramos al revisar el pasado y proyectarlo hacia delante no con una replicacin precisa, sino con cambios creativos con base en las misiones previas.
No tuvimos tiempo de utilizar todos los escenarios, pero nosotros y nuestro
cliente militar usamos los suficientes para aprender algunas lecciones importantes.
En la preparacin de los juegos y con certeza durante ellos, literalmente debamos seguir la pista de dnde estaba la gente y el equipo militar de
Estados Unidos: todas las unidades de personal, aviones, barcos, tanques,
piezas de artillera y mucho ms. No contamos el nmero de balas, pero es
probable que nos hubiramos aproximado mucho a ste si lo hubiramos
intentado. Lo que encontramos fue que la milicia no saba en realidad en
dnde estaba todo en cualquier punto determinado en el tiempo. Tena una
buena idea de ello y la tecnologa ayudaba a los logsticos a mejorar, pero
haba espacio para mejorar.
se fue un aprendizaje importante porque la leccin mayor fue que
aunque la fuerza pudiera ejecutar la estrategia de defensa nacional, la estructura de la fuerza era frgil. sa fue la palabra que usaron tres de nuestros
colegas militares el Comandante Clarence E. Carter de la Marina, el Coronel Philip D. Coker del ejrcito y el Coronel Stanley Gorenc de la Fuerza Area, en un artculo que escribieron acerca del Dynamic Commitment para
un tanque de pensamiento de la National Defense University. Descubrimos
que en una milicia reforzada, incluso una con fuerzas y equipos superiores,
las cosas fallan. Cul era el tiempo promedio de despliegue en el extranjero
para el personal con misiones activas? El tiempo promedio en que llamaban a las reservas? Con cunta frecuencia la Guardia Nacional requera entrar en lugar del ejrcito regular? Los nmeros en el Dynamic Commitment
agregaron y generaron al menos una bandera roja provisional. Como Carter,
Coker y Gorenc escribieron: Los despliegues en secuencia para contingencias a pequea escala pueden tener efectos negativos y acumulativos en la
fuerza compuesta en su totalidad por voluntarios.
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n 1991, hasta la Tormenta del Desierto, la informacin y las comunicaciones eran importantes e interesantes, pero no se trataban con la
misma reverencia como con un sistema de armas masivas. Si se resuma a
LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
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a transformacin como un espritu de gua en la milicia estadounidense ha continuado en la dcada actual e incluso se aceler tras el
suceso del 9/11 y las guerras en Afganistn e Irak. De hecho, es probable
que no sea una exageracin decir que la vasta mayora de nuestro trabajo
LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
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futuro, implcito en la etiqueta del Army after Next, sigue siendo central
en la serie, pero ahora los juegos incluyen los otros servicios, al reflejar los
directivos de liderazgo uniformado y civil para traer unin a la planeacin
y ejercicios militares. Estos ejercicios no ignoran el campo de batalla ya que
evoluciona en trminos reales. Recuerda la fase cuatro del captulo anterior,
la ltima etapa de una guerra y la ocupacin en Irak? En 2003 y 2004, estaba consiguiendo atencin fresca en la Unified Quest y otros simulacros de
combate.
Nuestro colega Mark Jacobsohn recuerda un episodio en un juego de
fuerza contra fuerza de ese periodo. Jake tomaba un descanso en un rea
con una televisin, cuando un par de oficiales del ejrcito merode fuera de
nuestra sala de reunin moviendo sus cabezas. Este escenario de los simulacros de combate que hacemos son muy irreales, dijo uno de ellos. No
haramos esto. Como Jake lo recuerda, el escenario tena que ver con variaciones en el combate urbano. Los dos oficiales miraron la televisin y unas
noticias de Irak de manera reflexiva y luego regresaron a su conversacin.
Hubieran seguido viendo un poco ms las noticias: En la pantalla estaba una
aproximacin muy cercana del escenario que apenas haban jugado en el
simulacro de combate y que encontraban irreal.
En esa poca, nuestro cliente, el Departamento de Defensa, haba decidido ir a un ciclo de dos aos para la serie Unified Quest, y ese ciclo 2003-2004
fue en particular esclarecedor. El simulacro de combate, que se condujo durante el primer ao del ciclo, puso un escenario en que la milicia estadounidense, el equipo azul, deba pelear contra un enemigo, tomar el terreno y
derrocar un gobierno. El escenario proyect un periodo de cerca de 10 aos
ms adelante y el punto del juego era probar el Future Combat System (FCS,
por sus siglas en ingls) del ejrcito. El FCS, que es por mucho la adquisicin ms grande del ejrcito, junta sistemas nuevos de comando y control,
inteligencia, vigilancia y reconocimiento con los UAV, vehculos sofisticados
(caones y morteros sin lneas de visin, por ejemplo), y ms para crear una
fuerza de combate conectada, letal y superveloz.
En el juego, usando el FCS, el equipo azul se desempe de manera brillante, al superar las defensas del equipo rojo y al remover su liderazgo. El
final del juego? No esta vez. En vez de comenzar el ao siguiente, 2004, con
un juego nuevo, retomamos el juego anterior justo en donde nos habamos
LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
FIGURA 4.1
Formar
Evitar
Preparar
Evitar
Crisis
definida
Tomar la
iniciativa
Dominar
Establecer
Asegurar una
libertad de accin capacidades
dominantes
amigable
de fuerza
Acceder a la
Lograr una
infraestructura superioridad
dimensional
Estabilizar
Permitir la
autoridad civil
Establecer
seguridad
Transferir a una
autoridad civil
Restaurar
servicios
Reubicarse
quedado. Aunque primero, dimos al equipo rojo tiempo para que elaborara
un plan para una estrategia de guerrilla que pudiera lanzar.
Nuestras instrucciones para el equipo azul en el ao 2: Ahora estabilizar
la regin. Pero el equipo azul estaba en problemas. Haba trado una fuerza
para derrocar un gobierno y las unidades del FCS haban funcionado con
brillantez. No trajo una fuerza adicional para proteger lneas extendidas de
provisin o pelear contra insurgentes que se dan a la fuga. Poda el equipo
azul contar indefinidamente con el extenso apoyo que haba recibido de la
Marina y la Fuerza Area? Es probable que no. Si esto hubiera sido una partida de ajedrez, el equipo Azul hubiera concedido la victoria. Fue la primera
vez en un simulacro de combate del ejrcito que se consider que el equipo
azul haba perdido. El comandante del equipo azul lo capt: reconoci que
si hubiera sabido que debera vivir con los resultados y repercusiones de
su plan previo, hubiera desarrollado un plan diferente y hubiera trado una
fuerza diferente. Una vez ms, las lecciones del Desert Crossing fueron claras en abundancia.
La Unified Quest ha evolucionado desde entonces, cada vez ms enfocada en las guerras irregulares. En el proceso, las cuatro fases de una campaa
militar haban crecido a seis fases, slo dos de las cuales incluan combate de
fuerza contra fuerza (ver figura 4.1). Las seis fases son las siguientes:
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LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
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CAPTULO
LA MARINA DE ESTADOS
UNIDOS Y LA
ERA POSTERIOR AL 9/11
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t
t
Unas cuantas apuestas grandes. stas son las cosas que cambian un
servicio militar, el Departamento de Defensa, y quiz incluso al mundo, dijo Cebrowski. Un ejemplo clsico son los satlites del Global Positioning System, el cual cambi la milicia, el DOD y la sociedad civil.
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pases. La razn de este xito fue que los barcos ms pequeos en la flota nueva se configuraban en parte para operaciones de respaldo. Esto significaba
que no trataba de empatar elementos enormes e intimidantes de un grupo
transportador de batalla con barcos considerablemente ms pequeos de un
pas aliado en vas de desarrollo; no era el equivalente de un perro grande
con un perro pequeo, sino que inclua a un par de socios casi iguales que
intentaban operar juntos. De igual modo, no era un rechazo de la marina
existente. Lo que los juegos demostraron en estos tipos de escenarios fue
que para muchas misiones no unas de punta que incluan un conflicto de
alta intensidad en medio del ocano el grupo transportador de batalla era
simplemente una exageracin; no haba paridad entre su enorme capacidad
y una misin mucho ms pequea.
Pero un problema fue cmo llevar los barcos ms pequeos a un centro
de operaciones y regresarlos sin un costo y mantenimiento considerables y
sin problemas de personal. Un hallazgo clave en el juego es que no lo hace:
los barcos pueden quedarse en el centro. La Marina desarrollara infraestructura, con el apoyo de la nacin anfitriona, para esgrimir combustible y
mantenimiento as como la entrada y salida de tripulaciones de vuelo. Los
buques ms pequeos se volveran una presencia permanente de Estados
Unidos siempre y cuando ste mantuviera relaciones slidas con el pas anfitrin. De hecho, los participantes en el juego sintieron que la creacin de
una presencia regional permanente de las plataformas de flota alternativa
ofrecera oportunidades para comprometer a una variedad amplia de socios
extranjeros y promovera la estabilidad as como el aumento de la eficiencia
operacional.
Desde luego, hay un riesgo inconveniente en cualquier momento que
haya bases estadounidenses en el extranjero, en especial en el mundo nuevo
de guerras asimtricas y terrorismo internacional. Pero a menos que ocurra un cambio brusco hacia el aislamiento, la huella militar estadounidense
alrededor del mundo parece ser sustancial por mucho tiempo. La Marina
necesita hacer el mejor trabajo que pueda, y estos barcos ms pequeos, si
llegan a la flota en cifras significativas, probablemente pueden ayudar.
Cmo se utilizaran? En los juegos, los participantes lidian con asuntos
como la ayuda humanitaria, la piratera, las amenazas al transporte martimo comercial e incluso lo que se vera como conflictos de mediana intensidad. Es aqu donde entra el nfasis de Cebrowski en la divisin por mdulos.
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toma de decisiones en el mundo real. En este caso en particular, lo que llamamos un juego de crear-usar-construir, la Marina cre una cierta estructura de fuerza, pudo usarla en una serie de escenarios, examin los resultados,
determin lo que le gust y lo que no y despus reconstruy la estructura de
fuerza para jugar contra una serie nueva de escenarios.
ste es un simulacro de combate en una sala de conferencias, no un
ejercicio militar en el campo. Desde las circunstancias, no era de sorprender
que la Marina se preguntara en el juego cmo podra probar los conceptos
de la arquitectura de la flota alternativa en el mar. Eso represent un problema. En ella, los barcos que se asignan a misiones de 60 das o ms, incluso
si son ejercicios de entrenamiento, se consideran desplegados. A la luz de
las distancias largas involucradas, los despliegues pueden y por lo general
duran mucho ms que el lmite de dos meses. Los barcos que se asignan a
misiones que duran menos de 60 das no se consideran desplegados; se dice
que estn trabajando hacia un despliegue eventual, pero por lo general estn en una proximidad muy cercana a sus puertos de origen, no realmente
en el mar. Qu hacer?
Al trabajar con esa pregunta en un escenario, recomendamos que la Marina pensara en el mar Caribe. Ofreca una combinacin excelente de ocano
abierto y aguas costeras. Los barcos que se asignan a la tarea todava estaran
relativamente cerca de sus puertos de origen y la regin del Caribe podra
replicar algunos de los asuntos y problemas que los barcos en la arquitectura de flota alternativa podran enfrentar al establecer bases en el extranjero.
Entre otras misiones potenciales, haba operaciones de ayuda humanitaria
debido a huracanes, traficantes de estupefacientes y grupos terroristas y un
lder rico en oro en Venezuela, Hugo Chvez, quien era cada vez ms hostil
con respecto a los intereses de Estados Unidos.
Tambin el ambiente en el mundo real del Caribe poda dar a la Marina
una oportunidad para probar otro hallazgo en los simulacros de combate: la
necesidad de mejorar relaciones con organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en ingls). En las reas de operacin, los participantes sintieron que sera igual de necesario ganar la cooperacin de las NGO
como lo sera obtener la cooperacin de una poblacin local. No importara
si la situacin fuera un conflicto armado o un desastre natural: las NGO y los
equipos de las agencias del gobierno se dirigiran al frente, en donde podran
ofrecer ayuda y consuelo a los afligidos. Por medio de una larga experiencia,
75
tambin cuentan con redes de comunicacin eficientes y pueden distribuir suministros. Motivar
Los simulacros de combate dan
a los jugadores la oportunidad
el desempeo alto de las ONG era claramente
de crear un ambiente para propara el mejor inters de la Marina, dijeron los
bar planes sin los riesgos de la
participantes; aunque las ONG pueden descontoma de decisiones en el mundo
fiar de las fuerzas militares y evitar cooperar con
real. En este caso en particular,
ellas.
lo que llamamos un juego de
En una prueba en el Caribe, la Marina pocrear-usar-construir, la Marina
da no usar los barcos reales en un escenario
cre una cierta estructura de
de arquitectura de flota alternativa porque esos
fuerza, pudo usarla en una
buques no se han aprobado ni incluido en el
serie de escenarios, examin
presupuesto, mucho menos construido. Pero
los resultados, determin lo que
poda aproximar condiciones al usar algunos de
le gust y lo que no, y despus
sus barcos anfibios u otros barcos pequeos y al
reconstruy la estructura de la
invitar a la Guardia Costera de Estados Unidos
fuerza para jugar contra una
a participar. Habamos estado jugando con fuerserie nueva de escenarios.
zas futuras en el juego. La Marina poda crear
el sustituto de una fuerza futura al usar buques
existentes y entonces conducir las operaciones normales en el Caribe para
examinar qu tan bien trabajaba en realidad este sustituto de una fuerza
futura.
Toma tiempo para que se comprometa la vasta maquinaria del Departamento de Defensa y por ello debemos esperar un poco ms para ver si la visin de Art Cebrowski de una arquitectura de flota alternativa se vuelve una
realidad. La transformacin es sobre todo un proceso continuo, escribi
Cebrowski antes de su muerte. No tiene un punto final. La transformacin
est hecha para crear o anticipar el futuro.
En ese ltimo enunciado, sustituya la palabra transformacin por simulacros de combate, y tendr otra versin de cmo explicamos el mundo
profesional en que habitamos.
--
F7HJ;
??
SIMULACROS
DE COMBATE
PARA LOS
NEGOCIOS
--
97FJKBE
AL INICIO
ark Herman, el vicepresidente a cargo de la prctica de simulacros de combate en Booz Allen y uno de los autores de este libro,
es un aficionado de la historia antigua con mltiples grados que
reflejan su pasin intelectual, una pasin que tambin demostr en casi 50
juegos de mesa acerca de guerras antiguas y modernas que ha diseado por
cerca de cuatro dcadas. En las palabras de Mark:
Comenc en el mundo comercial cuando era un recepcionista joven en
Simulations Publications Inc. (SPI, por sus siglas en ingls), una compaa
que diseaba simulacros de combate y gener su dinero al unirlos en una
revista que se llama Strategy and Tactics. Result que SPI, mi empleador,
tambin haca trabajo de diseo de simulacros de combate por contrato para
el ejrcito estadounidense. ste, para asegurar que su contratista estuviera
especialmente bien informado, haba dado a SPI todos los manuales militares de su biblioteca: un montn de volmenes que llegaban a los seis pies de
altura. Sin el trabajo de diseo suficiente para aliviar el aburrimiento en el
escritorio frontal, decid leer uno de los manuales. Decir que qued enganchado es muy poco: Le todos los volmenes en 30 das.
De repente, este joven, quien antes no distingua un M-16 de una cerbatana, se vuelve un experto en artillera militar y mucho ms. Jim Dunnigan, jefe de SPI y un miembro del saln de la fama de los simulacros de
combate por derecho propio, primero me puso a trabajar en el rediseo
-/
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I?CKB79HEI:;9EC87J;F7H7BEID;=E9?EI
Un simulacro militar de
combate se disea y se conduce
para probar una estrategia o
plan de batalla en un ambiente
virtual antes de que el liderazgo
civil y militar comprometa la
sangre y el tesoro de la nacin
en el mundo real. Un simulacro de combate para un cliente
comercial puede servir para el
mismo propsito: Puede probar
un plan estratgico, una nueva
tecnologa o producto, una
adquisicin potencial o una
alianza estratgica antes del
Da D de la compaa.
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repuestos esenciales. Adems, la compaa tena problemas en sus relaciones con la prensa.
Algunos miembros de la comunidad cubana
exiliados en Miami robaban electricidad bsicamente al lanzar un cable sobre los cables
de FPL; la tcnica funcionaba, pero con mucha
frecuencia a expensas de la vida del ladrn: una
tragedia que explotaron como noticia amarillista los medios locales e incluso los nacionales. Los culpables violaban la ley,
no haba duda de ello, pero la electrocucin accidental pareca una pena
muy dura. Los medios locales estaban con el caso de FPL, la historia se
haba vuelto nacional y la reputacin de FPL reciba un duro golpe. Esto no
era lo que su liderazgo tena en mente cuando hablaba de una compaa
amigable con el consumidor.
Al final, FPL estaba preocupado acerca de las fuentes de energa. Tena
plantas de energa nuclear, pero despus de lo de Three Mile Island en 1979 y
el desastre de Chernobyl en la antigua Unin Sovitica en 1986, los ejecutivos
de servicios en Estados Unidos saban que cualquier propuesta de construir
una nueva instalacin nuclear la rechazaran categricamente los reguladores
o se empolvara en muchos aos de revisiones y audiencias pblicas extensas.
Los combustibles fsiles eran abundantes, pero era inevitable que el petrleo
se vinculara con la geopoltica de Estados Unidos, el gas natural enfrentaba
problemas de distribucin y el carbn, una fuente abundante de energa, vena
con una carga ambiental enorme. En unos cuantos aos, la demanda en FPL
sobrepasara la capacidad. Opciones nuevas de suministro eran cruciales.
Cuando nuestro socio mencion la posibilidad de un simulacro de combate a los ejecutivos de FPL, estaban intrigados. Haban luchado con estos
asuntos tcticos y estratgicos por algn tiempo y no estaban seguros de
cmo proceder. Jugar sobre su dilema antes de que comprometieran miles
de millones de dlares en plantas nuevas pareca algo sencillo.
Pasamos dos meses investigando acerca de la industria de la energa
elctrica, al crear un modelo comercial y al entrevistar ejecutivos de FPL. La
creacin del modelo pudo haber sido la parte ms difcil. Siempre tenemos
alguna especie de modelo que utilizamos para adjudicar las decisiones que
se toman en cada movimiento y nos ayuda a preparar el escenario para el
movimiento siguiente. Sin embargo, ste fue complicado debido a que las
7B?D?9?E
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7B?D?9?E
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el juego. Tuve que educarlos para que sus menUn ejecutivo de Cat plante un
tes estuvieran claras, recuerda. Miren, les dije,
par de preguntas un segundo
Cummins tiene ms de la mitad del mercado.
o dos antes que sus colegas:
Hacen productos muy buenos y estn haciendo
Un simulacro de combate?
ms dinero que ustedes. Necesitan representarQu es eso? La confusin era
los como la compaa que es, no como la compacomprensible porque se haban
a que ustedes desean que sea.
realizado pocos simulacros
El socio de Booz Allen que nos haba junde combate para compaas,
tado a Cat y a nosotros pens que necesitbaincluso para gigantes como
mos un modelo claro del mercado para lograr
Fortune 500, Caterpillar y otras
que funcionara el juego. Pero nosotros tenaempresas grandes europeas y
mos una idea diferente. Debido al nmero de
japonesas.
competidores fabricantes de motores y los segmentos de clientes, decidimos crear un equipo
de mercado compuesto de seis segmentos de
clientes, una innovacin que se ha vuelto una parte integral de nuestra
prctica de simulacros comerciales de combate. Los participantes estaban
divididos en seis equipos de competidores que se reunan cada maana
para tomar decisiones que se basaban en el escenario para el movimiento
de ese da. Los equipos de competidores informaban al equipo de mercado de
sus acciones en un almuerzo de trabajo; entonces, el equipo de mercado
pasaba la tarde respondiendo a lo que los fabricantes haban hecho en la
maana. Nuestra gente, que serva como control, se llevaba esas decisiones en las noches y calculaba el impacto financiero en varias categoras,
como gastos de investigacin y desarrollo, productos y servicios nuevos e
ingresos. En otras palabras, en el simulacro de combate, los especialistas
de marketing tomaron las decisiones en el mundo virtual y las computadoras reflejaron dichas decisiones.
El juego comenz con el mundo como era; esto es, con los mercados
estadounidenses de camiones y motores dominados por compaas estadounidenses, pero con una presin creciente en los precios, el prospecto de
una mayor competencia extranjera y un sentido de inquietud en la industria. Las alianzas parecan posibles, pero los jugadores desconfiaban unos de
otros, al comportarse como boxeadores que prueban al buscar las debilidades del oponente. El cambio, si iba a llegar, no vendra con facilidad en este
simulacro de combate.
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97FJKBE
n simulacro comercial de combate puede tener un impacto enorme en el futuro a corto plazo de una compaa, su estrategia a
largo plazo, su mezcla de productos y su plan de marketing. De
hecho es raro cuando el aprendizaje de un simulacro comercial de combate
no lleva a un cambio directo o indirecto incluso si, paradjicamente, los
encargados de tomar las decisiones corporativas eligen no tomar ninguna
accin en lo absoluto. Por cierto, a menudo las compaas responden ms
rpido a los simulacros de combate que las organizaciones militares porque
el dinero est en juego. La milicia es ms conservadora; por lo general, eso
es bueno porque las vidas estn en juego con frecuencia.
Abogamos por algunas verdades bsicas cuando nuestros clientes corporativos contemplan un simulacro de combate o una simulacin estratgica
para aqullos un poco volubles acerca de caracterizar los negocios como un
juego. No rechazamos el pasado: Es un factor crtico en cualquier juicio del
futuro. Pero tambin podemos creer que trazar directo un pasado exitoso en
el futuro puede ser traicionero en un mundo de cambios dinmicos. Cada
vez ms en los negocios, alguien o algo, un competidor, un gobierno o una
tendencia acelerada hacen que el viejo libro de reglas se vuelva obsoleto.
Piense en los enormes cambios reguladores en el negocio de las aerolneas,
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Abogamos por algunas verdades
bsicas cuando nuestros clientes
corporativos contemplan un
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aqullos un poco volubles acerca
de caracterizar los negocios
como un juego. No rechazamos
el pasado: Es un factor crtico
en cualquier juicio acerca del
futuro. Pero tambin podemos
creer que trazar directo un pasado exitoso en el futuro puede
ser traicionero en un mundo de
cambios dinmicos.
n septiembre de 1992, Phil Fletcher fue nombrado CEO de ConAgra, una de las compaas estadounidenses ms grandes de alimentos
empaquetados y de materia prima de alimentos,
al suceder a su jefe y amigo Charles M. Mike
Harper. Este ltimo, quien haba dirigido ConAgra desde 1974, era una especie de leyenda; haba convertido ConAgra en una compaa de 21
mil millones de dlares con una serie de adquisiciones y tom mucho orgullo en una estructura
corporativa que dio a cada una de aquellas que se
llaman compaas operadoras independientes
(IOC, por sus siglas en ingls) una autonoma
tremenda. Para nada voy a ser otro Mike Harper, citaron a Fletcher a finales de 1992. l es
talla 14; y yo soy talla 12.
Fletcher obtuvo la idea para un simulacro de combate de Harper, quien
haba dejado ConAgra para convertirse en CEO en RJR Nabisco. Harper
explic que los sujetos del tabaco en su nueva compaa apenas haban
operado un simulacro de combate que nosotros habamos diseado y preparado y que todos estaban maravillados con el resultado. Llama a Booz Allen,
sugiri Harper.
El nuevo CEO de ConAgra fue receptivo porque tena planes propios
que quera probar; un da, llam a uno de nuestros socios experimentados
en Chicago y mencion la idea de un simulacro de combate. A finales de
enero de 1994, como resultado al haber pasado cuatro meses preparando,
probando y volviendo a probar nuestro diseo, condujimos un simulacro de
combate para ConAgra en el centro de conferencias de un hotel a las afueras
de Dallas. El juego consisti en tres movimientos que se juegan en tres das
ms largo por un da o un da y medio que la mayora de los simulacros
comerciales de combate de la actualidad e incluy a siete equipos competidores, un equipo de mercado y uno de control para adjudicar las decisiones
que toman los otros. Se dise para proyectarse 10 aos hacia delante, y fue
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No subestimen a su competencia. Pienso que la mitad de ustedes entraron en pnico cuando vieron de cerca algunas de las fortalezas de los
competidores.
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Necesitamos hacer elecciones. No podemos gastar menos de lo calculado en todo. Necesitamos pensar estratgicamente acerca de cmo buscamos nuestros flujos de efectivo.
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Nos retiraremos en varios negocios. No podemos darnos el lujo de poner capital en todos los negocios en esta habitacin. Algunos de ustedes
no obtendrn mucho capital. Es mejor que aseguren que son un competidor viable en su industria porque de otro modo no sobrevivirn. Phil
dej claro que el capital de inversin se considerara dinero de la familia; esto es, dinero del corporativo ConAgra, el cual decidira con base
en los mritos de los planes de capital propuestos por las IOC.
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sus identidades de equipo para servir como una especie de equipo rojo que
sondeara al consejo para futuras iniciativas de la compaa y reunirse peridicamente para evaluar las estrategias competitivas y las condiciones del
mercado. Nuestro cliente no lleg tan lejos, pero s utiliz las lecciones en
el juego para convertir su negocio de avinica en una de las unidades ms
rentables de la compaa.
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del juego, cada equipo competidor ofert en una subasta simplificada para
licencias de PC en cinco ciudades que escogimos por su diversidad geogrfica y de poblacin: Phoenix, Portland, Seattle, Chicago y Miami.
Trabajamos extensamente con el equipo de mercado antes de que se
iniciara el juego, no por unas cuantas horas o un da, sino por varias sesiones de da completo. Al final, diseamos un modelo de mercado que tendi
a emular el pensamiento actual acerca de lo inalmbrico; que se enfocaba
en usuarios de nivel alto, sobre todo de negocios, y en esencia era regional
por naturaleza. Tambin, lo fascinante de este simulacro de combate fue
humilde e instructivo: por primera vez, subestimamos el poder, la capacidad
de creatividad y la experiencia inevitable de aprendizaje de nuestro trabajo.
Durante este periodo de preparacin previo al juego, el equipo de mercado
se fue, contact a otra compaa y pidi que realizara un anlisis conjunto.
Un anlisis conjunto utiliza grupos de enfoque y otras herramientas para
preguntar a los clientes potenciales cules caractersticas valoran ms en un
producto en relacin con otras ofertas en la misma categora de producto y
cmo sopesan cada una de estas caractersticas o atributos en la decisin de
compra. Al revolver la combinacin de caractersticas de productos y precios, puede sacar un modelo matemtico de lo que los clientes pagarn por
un producto con una cierta serie de caractersticas.
Los miembros del equipo de mercado, al actuar fundamentalmente
como sustitutos de los clientes de lo inalmbrico, pensaron que podan usar
este modelo conjunto para hacer juicios ms precisos acerca de las ofertas
de la compaa y las decisiones de compra. Se equivocaron: a medida que se
desarroll el juego, el ritmo de cambio en los atributos y precios del producto sobrepasaron rpidamente al modelo. Y eso fue en el primer movimiento,
que por lo general es el ms lento en un simulacro de combate de tres movimientos.
Varios pasos fundamentales en el primer movimiento comenzaron a solidificarse en el segundo y se volvieron tendencias establecidas en el tercero.
De hecho, esas tendencias surgieron como los hallazgos principales en el
juego, todos los cuales reflejan una verdad esencial en la era digital procedente en los negocios.
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Las redes nacionales deberan ser la ola del futuro. Poda requerir acuerdos cooperativos con otras compaas al principio, pero por lo general los
equipos en el simulacro de combate sentan que el crecimiento explosivo de los sitios celulares haba 10 000 a nivel nacional en 1992 significaba que las islas del servicio de una ciudad o regin desapareceran.
Las redes nacionales de una compaa, dijeron, seguramente encajaran
dentro del horizonte temporal de nueve aos del juego. A medida que
creciera el mercado, la capacidad fuerte y escalada de distribucin para
el mercado del consumidor, por medio de las propias tiendas de una
compaa y de otros minoristas, sera crucial.
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La sobrecapacidad sera una consecuencia inevitable del crecimiento explosivo. Los jugadores pensaron que tomara quiz seis aos, alrededor
del ao 2000, para que la capacidad excesiva comenzara a mostrarse.
Habra una reorganizacin, al poner un bono an mayor en la lealtad a
la marca y redes nacionales dignas de confianza.
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EL BUENO, EL MALO
Y EL FEO
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Entonces, el objetivo principal de nuestro simulacro de combate era probar las estrategias de fijacin de precios y marketing en Estados Unidos y
Europa Occidental. Queramos tomar el pequeo equipo de ejecutivos de
Biogen, que eran menos de 20, ponerlos en los zapatos de sus competidores
y motivarlos a encargarse de su compaa con todo lo que pudieran reunir.
Esperbamos que de esa manera todo el grupo administrativo en Biogen
obtuviera una mejor comprensin de lo que enfrentara en el mercado para
los medicamentos de EM.
Cuatro equipos de competidores, Biogen, Schering/Berlex, Teva y Serono, jugaron el juego en una simulacin de tres movimientos que proyectaban cuatro aos hacia delante. Un equipo de mercado evalu las propuestas
de los equipos de competidores y ajust las participaciones de mercado de
acuerdo con ello y el equipo de control de nuestra gente tom las decisiones
del equipo de mercado y las transform en estados financieros y desempeo en la bolsa de valores, ya que todas las compaas cotizaban en ella (ver
figura 8.1).
Para el equipo de Biogen, la cuestin en la mesa en el movimiento uno
era la pregunta central: Cmo deba la compaa fijar el precio de su medicamento? Betaseron, el medicamento de Schering/Berlex, costaba aproximadamente 8 500 dlares anuales por paciente. Avonex era un medicamento superior, crean los cientficos de Biogen, pero un precio menor para
tomar participacin de mercado debilitara esa demanda entre doctores y
sus pacientes? Cules eran los riesgos de un precio mayor?
Los miembros del equipo de Biogen decidieron averiguarlo. En el movimiento uno, fijaron el precio de Avonex en el mercado estadounidense muy
por encima de Betaseron con 11 000 dlares anuales por paciente, que en
comparacin con el precio de aquel, aumentaba un poco bajo el paraguas de
precio establecido por Avonex. Sin embargo, el equipo de Biogen tena otro
as bajo la manga: para recalcar la calidad de su producto frente a la competencia, ofreci lo que llam la Biogen Outcome Guarantee. Especficamente,
la garanta dependa de una medida de deterioro de la EM, es decir, la escala
de estado de incapacidad expandida de Kurtzke. sta cuantifica la incapacidad en ocho sistemas funcionales: cerebelo, tronco enceflico, sensorial,
visual, intestinal y de la vejiga, etc. Los neurlogos asignan un marcador a
cada uno. En la escala EDSS, 0.0 es igual que una revisin neurolgica nor-
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mal y 10.0 significa muerte por la EM. La escala incluye grados de puntos
medios. Hasta 4.5 en la EDSS se refiere a la gente que es totalmente ambulatoria y de 5.0 hasta 9.5 indica a gente que se define por su grado de deterioro
ambulatorio.
Lo que Biogen prometi en su garanta fue algo fuerte: Si la condicin
de un paciente se deterioraba al incrementar un punto completo en la EDSS
en un periodo de doce meses, la compaa le reembolsara el costo total del
medicamento.
Mientras tanto, Teva deca a los clientes potenciales: Esprenos; tenemos el mejor medicamento para la EM entrando en el mercado; esto es, tan
pronto como sus pruebas estuvieran completas. Serono, todava en pruebas
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dicamento. Aun as, su equipo aceler sus esfuerzos para anunciarlo a los
clientes potenciales, mdicos como pacientes y se comprometi a doblar
los esfuerzos de ventas de Biogen para enfrentar su retraso para entrar al
mercado. Serono, al haber lanzado en Estados Unidos, redujo el precio de
Avonex 20% en un esfuerzo por ganar participacin de mercado. No obstante, su xito real fue en Europa, en donde se estableci y empat el precio de
Betaseron.
Cuando termin el movimiento dos, todava Biogen era el competidor
con precio ms alto, de acuerdo con el equipo de mercado, aunque no por
mucho. La solicitud de Betaseron para aprobar su autoinyector nuevo fue
rechazada. La participacin de Biogen de pacientes nuevos en Estados Unidos baj un poco, a 40%, con Schering/Berlex y Teva al dividirse el resto, al
asumir que Teva obtuviera la aprobacin de la FDA antes de que acabara el
ao. Serono, que ganaba mucho en Europa, no era un factor en el mercado
de Estados Unidos.
El movimiento tres fue en la mayora de los aspectos una extensin de la
lnea directa del movimiento dos, con Schering/Berlex y Biogen manteniendo sus precios estables en el mercado estadounidense y Teva siguindoles
de cerca. De hecho, las tres compaas haban alineado sus precios en gran
parte. Lo que Biogen aprendi fue un hecho de vida emergente estratgico
en el mercado internacional:
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los guerreros de caminos internacionales: Les suena Qualiflyer aunque sea un poco? No? En 1992 naci Qualiflyer como el programa
de viajeros frecuentes de Swissair, entonces la aerolnea nacional de Suiza.
La dcada de los noventa fue una poca vertiginosa para las aerolneas europeas. La desregulacin, que comenz en Estados Unidos a finales de la
dcada de los setenta, por fin haba llegado a Europa Occidental. La nueva
libertad permiti uniones entre aerolneas en Europa, Norteamrica y Asia,
al resultar en una revoltura para unir alianzas procedentes. La membresa de
alianza significaba la cooperacin en los programas de viajeros frecuentes,
cierta coordinacin en horarios de vuelo, por lo general precios ms bajos en
largos viajes que requeran transferencias entre aerolneas y mucho ms.
Swissair tuvo otra idea. Era casi seguro que se unira a una de las mayores alianzas, como era OneWorld, encabezada por British Airways (BA); Star
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Alliance, por Lufthansa; y Wings, por KLM. (Ahora Wings se conoce como
SkyTeam). Pero primero, Swissair slo podra tratar de formar una minialianza propia. La aerolnea comenz a invertir en otras aerolneas europeas,
al tomar un inters menor en las aerolneas de varios otros pases como
TAP Air Portugal, Turkish Airlines y Sabena (Blgica), por ejemplo e incluso en unos cuantos transportistas del sector privado. En 1998, form el
Grupo Qualiflyer, con las aerolneas pequeas como miembros que comparten programas de viajeros frecuentes y otros servicios.
En 1999, la compaa trataba de averiguar cmo proceder. El CEO de
Swissair tuvo una estrategia. Parte de ella era tomar el grupo Qualiflyer y hacerlo una marca ms grande al meter servicios de logstica para otros transportistas: servicios como preparacin de alimentos y salones en aeropuertos,
itinerarios y operaciones. Los transportistas grandes como BA y Lufthansa
hacan este tipo de trabajo para otros. Por qu no Swissair? La idea era
convertir estos servicios logsticos en centros de utilidad, al dirigir el trabajo
para aerolneas en el grupo Qualiflyer y quizs en otros tambin.
Ahora era el momento de avanzar. Con ese fin, Swissair quera que condujramos una simulacin estratgica, un eufemismo ms agradable y gentil para un simulacro de combate, que se dise para resolver varios objetivos en relacin. El liderazgo corporativo quera establecer cmo Qualiflyer
poda triunfar en Europa, al identificar y al vincularse con los mejores socios
intercontinentales. Quera una mejor comprensin de los factores para el
xito para Qualiflyer como para la afiliacin de alianza. Por ltimo, quera
comenzar a adaptar a sus gerentes, por medio de la simulacin, al mundo
cada vez ms competitivo de menos regulacin y alianzas de aerolneas.
Lo preparamos con 40 ejecutivos de Swissair quienes representaron a
seis equipos competidores: Air France, Delta, BA/OneWorld, Swissair/Qualiflyer, Lufthansa/Star y KLM/ Wings. Las cuatro alianzas, incluso la miniversin de Swissair, tuvieron el encargo principal de los intereses de la aerolnea lder, pero tambin se les condujo para tomar en cuenta los intereses
de otros miembros de la alianza. El juego se jugara en tres movimientos,
cada uno representando un periodo de tres aos: 1999-2002, 2002-2005 y
2005-2008. Los jugadores podan tomar cualquier accin o negociar cualquier trato que pudieran en el mundo real, pero un equipo de control representara a los reguladores y a las mesas directivas de las aerolneas como una
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compensacin para el comportamiento irresponsable. Un equipo de mercado evaluara las reacciones del cliente ante las acciones de los competidores,
al ajustar la participacin de mercado de acuerdo con ello. Pero haba otro
cambio adicional: Al inicio del movimiento tres, las reglas cambiaran. La
inmunidad anticonfianza se eliminara, las fusiones intercontinentales se
permitiran y se asumira que United Airlines y Delta se fusionaron. (Se
hablaba mucho de dicho matrimonio corporativo en esos das.) La idea era
ver cmo la industria de las aerolneas se comportaba en un ambiente sin
regulaciones.
A mediados de 1999, el escenario inicial para el movimiento uno tena
a Qualiflyer en plticas con American Airlines acerca de compartir cdigos. Air France, que todava no se haba afiliado con ninguna alianza, estaba en plticas con Continental Airlines, Delta y la alianza Wings. En el
movimiento, haba algo de competencia entre los jugadores que pareca no
tener consecuencias en ese momento, pero que tendra un mayor significado al final del juego. Por ejemplo, Delta acept la propuesta de Air France
de una alianza de nivel amplio entre ellos; tambin, Air France propuso, y
el equipo de control acept, elevar el capital para asegurar una expansin
de su flota. Qualiflyer se acerc a American Airlines acerca de una posible
asociacin trasatlntica separada de la relacin duradera de American con
British Airways y su membresa en la alianza OneWorld. No lleg a nada:
en vez de eso, OneWorld ofreci a Qualiflyer un acuerdo cooperativo, el cual
Qualiflyer rechaz porque todava no haba decidido cmo quera jugar el
juego de la alianza.
Entonces, para el final del movimiento no haba ocurrido mucho. De
nuevo, en el primer movimiento de un simulacro de combate es usual el
comportamiento tentativo. Para la mayora de los jugadores, en especial en
las simulaciones comerciales, sta es su primera experiencia con los simulacros de combate; tratan de comprender al equipo que representan, y ya que
la mayora de ellos son personalidades de Tipo A, no quieren cometer un
error tempranero que puede poner en peligro sus oportunidades de ganar.
Les decimos que compitan con agresividad y toman en cuenta nuestras palabras, pero con frecuencia no hasta el segundo movimiento.
El movimiento dos se anim, en parte porque el equipo de control haba
ajustado el escenario con base en lo que haba ocurrido en el movimiento
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uno. Ahora era 2002 en el juego y los precios de las aerolneas haban bajado
6% desde 1999 el inicio del juego debido al incremento en la competencia y algo de moderacin en la economa mundial. Los mercados Asiticos,
que haban batallado un poco al inicio del movimiento uno, se recuperaban
al comienzo del movimiento dos, dijo control. Los transportistas asiticos,
que se haban resistido a unirse a las grandes alianzas, por fin podan entrar
en ellas.
El movimiento dos fue el momento que escogi Swissair/Qualiflyer
para anunciar la formacin de tres compaas nuevas: Qualiflyer Revenue
and Management, Qualiflyer Planning and Scheduling y Qualiflyer Operations Center. En el juego, esas compaas, que aprob el equipo de control,
eran la realizacin del plan del CEO para crear nuevos centros de utilidades
que se basaran en servicios entregados para otros transportistas. Tambin,
Swissair/Qualiflyer hizo varios tratos, sobre todo con jugadores pequeos
en el negocio de las aerolneas.
Una vez ms, OneWorld se acerc a l para unirse y asociarse con la
alianza que encabezaba BA. El equipo OneWorld/BA hizo a Qualiflyer una
oferta atractiva: Mantendra su red actual y su estructura central y crecera
por medio de relaciones nuevas con American Airlines, un miembro de la
alianza, y cualquier socio asitico que se incorporara. Tambin mantendra
sus marcas de aerolneas. No obstante, tendra que perder su marca de Qualiflyer. El equipo de OneWorld/BA y los otros competidores vean a Qualiflyer como simplemente una federacin de transportistas sueltos, no como
una entidad unida; en resumen, pensaron que la marca en s tena poco
valor en una configuracin de alianza.
Sin embargo, el equipo de Swissair/Qualiflyer no captaba el mensaje;
todava tena lo que luca ante otros como delirios de grandeza. En una contraoferta para OneWorld, propuso unirse a sta con derechos de voto iguales
que los de British Airways, el lder de la alianza y un transportista muchas
veces ms grande. Los dos bandos acordaron continuar las discusiones, pero
la llegada de un acuerdo no pareca prometedora.
En el movimiento tres, se aplicaron algunas reglas nuevas, como sugerimos antes. Con el permiso para hacer fusiones, los jugadores grandes actuaron para reforzar sus posiciones. BA propuso una fusin total con American
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Sera difcil enfrentar dichas alianzas a menos que un competidor tuviera lo que hiciera falta para una proposicin nica de venta. En otras
palabras, no todos pueden ser un Southwest Airlines.
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Si el resultado del juego no concuerda para nada con su estrategia corporativa, vale la pena examinar las jugadas del juego incluso con mayor
detalle de lo que de otra manera no hubiera hecho. El hecho de que el
equipo local pierde frecuentemente en los simulacros de combate no es
una seal de que la estrategia es la equivocada. Como dijimos antes y con
mucha frecuencia, nuestros juegos deben ser posibles, no predecibles.
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Pero slo porque lo llamamos juego no significa que sus resultados sean
caprichosos. En ocasiones, cuentan una historia muy perturbadora.
En la era posterior al 9/11, como ya hemos aprendido, las guerras asimtricas o irregulares, se han vuelto un campo muy estudiado en las universidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales. Tambin,
ha ocupado cada vez ms de nuestro tiempo y talentos creativos para simulacros de combate ya que uno de nuestros clientes, el Departamento de
Defensa, prueba las formas ms productivas de enfrentar un nivel nuevo
de amenazas contra Estados Unidos y sus aliados alrededor del mundo.
Con mucha frecuencia, nos encontramos con el compromiso de crear
un simulacro comercial de combate que en el papel parece lucir como un
conflicto asimtrico. Considere al ejecutivo europeo de seguros que haba
trabajado con uno de los socios comerciales de nuestra firma acerca del prospecto de un servicio nuevo que tena en mente. Lideraba una nueva unidad
comercial en su compaa y tena problemas para convencer a sus maestros
en el corporativo que su inspiracin, que se realiz por completo a lo largo
del continente, sera un xito financiero enorme. Nuestro socio sugiri que
quizs una simulacin en forma de simulacro de combate acerca del asunto
probara ser convincente, aunque tambin previno a su cliente que no hay
garantas y que en ocasiones los simulacros de combate revelan verdades
que sus patrocinadores encuentran difciles de asimilar. El cliente dijo que
entenda y que quera proceder.
Su lluvia de ideas son intrigante a primera vista. Los ingresos en Europa crecan y los seguidores prsperos en la cima no tenan problema al asegurar a los buenos asesores financieros para que dirigieran sus inversiones.
Aqullos en el fondo esto es, gente que tenda a vivir al da tristemente
no tena necesidad de gua acerca de la compra de acciones, bonos y otras inversiones. Pero y qu pasaba con el enorme grupo de en medio? Qu pasa
con la gente con un ingreso modesto que no se pona a trabajar? Incluso en
los estados de bienestar de Europa Occidental, en donde las pensiones eran
lucrativas, una inversin adicional en el retiro poda producir una cantidad
importante de dinero si se diriga sabiamente con el tiempo. Por qu no
aprovechar ese mercado?
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Lo que este ejecutivo quera hacer era establecer una cadena de oficinas entre las tiendas
minoristas que alinean las calles a lo largo de
las ciudades de Europa Occidental. Esas oficinas cercanas a tiendas tendran como personal
a asesores financieros que ofreceran consejo
acerca de la compra de valores relativamente seguros; tambin, ejecutaran transacciones que
los clientes quisieran hacer con base en la gua
que reciban. La gente podra pararse por ah en
su camino al trabajo en la maana, durante el
almuerzo o en su camino a casa al final del da.
El ejecutivo visualiz un tipo de tienda de paso
para administracin financiera, acciones, bonos
y quiz tambin seguros: Adelante, pase 15 o 20
minutos hablando con un consultor y haga ajustes a su portafolio, y despus se va. Las aseguradoras tenan prohibido ofrecer servicios de banca comercial, pero el ejecutivo no vea eso como
un problema. La gente poda tener sus cuentas
de cheques en los bancos; lo que quera era una oportunidad con el dinero
que de otra manera poda mantener en cuentas simples de ahorro.
En nuestras discusiones con este ejecutivo y su gente principal, el objetivo del juego se volvi muy claro. En efecto, queran recalcar el de probar
el lanzamiento del producto. Cmo poda refinarse su proposicin de valor
y lucir incluso ms atractiva? Cmo responderan los competidores? Qu
nos estamos perdiendo? Cuntas tiendas necesitamos y en cules ciudades? Y cmo vamos a comunicar esto a nuestros constituyentes: clientes
potenciales, desde luego, pero tambin dentro de nuestra compaa matriz? La compaa era enorme, el grupo comercial del ejecutivo era pequeo
y anticip una mayor resistencia, a pesar de que su concepto era innovador y
probablemente una mina de oro.
Construimos el juego con el equipo local, nuestro cliente, y varios equipos de competidores compuestos por gerentes de la compaa de seguros.
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La unidad comercial de nuestro cliente, segn nos enteramos, se cerr en cuestin de semanas. Haba querido usar el juego para convencer a
una matriz corporativa escptica de la eficacia de su idea, pero en ocasiones
mam y pap saben mejor.
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JUGADAS
ENERGTICAS
i tuviera que nombrar una sola industria que ha sido central para la
economa estadounidense, su poltica interior y la seguridad nacional
en las ltimas cuatro dcadas, sera difcil pensar en otra que supere
en importancia a la energtica. La revolucin electrnica ha producido una
nueva era de productividad en avances e inventos asombrosos, al ayudar a
hacer de Estados Unidos una potencia tecnolgica, y el complejo industrial
de asistencia sanitaria ha crecido acelerado, para bien o para mal, a fin de
cumplir con las demandas de una poblacin vieja. Sin embargo, nada est
tan al centro de las cosas como la Gran Energa. La transportacin, las artes
plsticas, la agricultura, la energa elctrica, el medio ambiente, la perforacin y minera, el Medio Oriente y el Golfo Prsico, Rusia, Venezuela y
Mxico, casi todo lo que ve, casi todo lo que toca, casi todo lo que lo toca tiene
que ver con la industria petrolera y del gas de alguna manera.
Entonces, no sorprendi que el sector energtico surgiera como una
parte importante de nuestro trabajo despus de que comenzamos a aplicar
principios de simulacros militares de combate a simulaciones estratgicas
para las compaas grandes. Ese trabajo, que se inici a finales de la dcada
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a dcada de los noventa fue un periodo razonablemente inactivo en los mercados internacionales del petrleo. Al haber aumentado por
un lapso breve a casi 35 dlares el barril despus
de que Irak invadi Kuwait en agosto de 1990,
el precio del petrleo crudo fluctu entre 15 y 20 dlares durante la mitad
de la dcada, y el suministro y la demanda parecieron estar equilibrados.
Aun as, la combinacin de una conciencia ambiental y una preocupacin
colectiva acerca de la dependencia del petrleo del Medio Oriente impuls a
la experimentacin con alternativas. El gobierno federal se interesaba en los
vehculos de combustibles alternativos y haba ofrecido incentivos para que
actores del sector privado los comercializaran, sobre todo para las flotas automotrices de Washington. Tambin, algunos estados haban metido la punta de los pies en esas aguas. Desde luego, unas pocas compaas petroleras
grandes, aqullas con visin, un sentido agudo de los dividendos potenciales
o ambos, haban comenzado a fundar sus programas propios.
A mediados de 1994, una de estas compaas recurri a nosotros con un
problema. Desde 1990, haba probado en el mercado gas natural comprimido (CNG, por sus siglas en ingls) y haba formado una unidad comercial
de combustible alternativo para transportacin. En 1994, haba invertido decenas de millones de dlares al ao y tena 26 sitios de reabastecimiento de
CNG en operacin, principalmente en aeropuertos, con planes de expansin
en el camino. El CNG era un combustible del futuro, pensaron los funcionarios de la unidad. A pesar de que no era renovable como la energa solar
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un tipo de subsidiaria automotriz para representar a General Motors, Ford y Chrysler, tomara
Hoy en da, casi una dcada y
media despus de ese simuladecisiones del tipo y volumen de vehculos de
cro de combate, el gas natural
combustible alternativo producidos y distribuicomprimido es todava un com- ra la participacin de mercado a proveedores de
bustible en busca de productos
combustible alternativo para transportacin.
automotrices en busca de un
Como es usual, el equipo de control repremercado.
sentara a todos los dems: el consejo directivo
de cada compaa, otras empresas del sector privado y agencias reguladoras del gobierno.
ste es un juego en que no es necesario recorrer todos los movimientos. Los equipos compitieron, para estar seguros y sacaron una variedad de
enfoques para vehculos impulsados con CNG. Sin embargo, todas las estrategias se toparon con obstculos relacionados, incluso la tecnologa, conveniencia e infraestructura. En el tercer movimiento, un jugador resumi lo
que se haba vuelto la conclusin unnime: Hacer un negocio exitoso con el
CNG, uno que pueda funcionar como una empresa lucrativa, dependa en
gran medida de tres milagros de ingeniera.
Primero, los cilindros o tanques que contenan el gas natural comprimido deban reducirse en tamao. En ese momento, mediados de la dcada de
los noventa, stos bsicamente llenaban toda la cajuela de un automvil; sa
era la razn porque la vasta mayora de los vehculos que impulsa el CNG
eran camionetas, camiones, autobuses y otros vehculos grandes. El problema era de fsica: El gas natural poda comprimirse hasta cierto punto, as
que cmo era posible encoger el tanque lo suficiente para que cupiera en un
vehculo de pasajeros? No haba una respuesta fcil.
El segundo milagro de ingeniera sera reducir el tiempo que toma rellenar el tanque. Debido al tamao del tanque y la velocidad de la bomba, por
lo general el abastecimiento requera cerca de 20 minutos. Como un jugador dijo: Ahora, llego a la estacin, pongo la bomba en mi coche, camino
adentro, tomo mi taza de caf, regreso y la bomba ya llen el tanque. Cinco
minutos como mximo. Y ahora me dicen que debo esperar 20 minutos?
Su punto, compartido a nivel universal, era que la mayora de los estadounidenses impacientes se mostraran reacios ante paradas tan largas.
El tercer milagro de ingeniera se reduca a esto: Quiere decir que si vivo
a 60, 70 u 80 kilmetros de distancia, todava debo conducir hasta el aero-
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(en Alaska y dentro y fuera de la costa en el 48 bajo). Pero y que hay del
petrleo poco convencional? Qu es exactamente, en dnde lo encontramos,
y es viable a nivel econmico ahora que los precios del petrleo crudo convencional han alcanzado niveles rcord?
Un lugar donde encontrar ese combustible poco convencional es en la
provincia canadiense de Alberta, en donde un petrleo pesado y viscoso que
se llama betn se mezcla con arena, arcilla y agua para formar lo que se
conoce comnmente como arenas de brea. El betn puede minarse, con el
petrleo separado de la arena y la arcilla antes de traerse a la superficie, pero
no es fcil. Aun as, las reservas potenciales quiz tanto como dos mil
millones de barriles han atrado a las compaas petroleras grandes, las
cuales han ubicado la regin de arenas de brea de Canad y han comenzado
a explotar su obsequio oleaginoso.
Otro lugar en donde encontrar petrleo poco convencional es en el estado de Colorado, en donde yace sobre algo que se nombra la Green River Formation. Un par de miles de metros por debajo de la superficie yace un vasto
mar de petrleo, quiz tanto como 1.8 mil millones de barriles de l. Slo
hay un problema: Todo ese petrleo est encerrado por una roca dura que se
conoce como esquisto. Existe la tecnologa para extraer el petrleo de la roca,
pero siguen sin probarse, o al menos en condiciones del mundo real y todas
ellas generan cuestiones significativas ambientales, logsticas, reguladoras y
econmicas. Como resultado, aunque varias compaas petroleras grandes
cubren el petrleo de esquisto de Colorado, ninguna ha superado los obstculos que se requieren para comenzar el desarrollo y la explotacin.
No hace mucho, una de esas compaas petroleras nos pidi que creramos un simulacro de combate acerca de las posibilidades y los impedimentos para el desarrollo de petrleo de esquisto en Colorado. Con esos obstculos tan formidables, tena sentido? Era mejor ser un lder o un seguidor en
el petrleo de esquisto? Cules eran los elementos que podan desbaratar
incluso los mejores proyectos? Cules eran los desafos competitivos?
El juego que creamos incluy a nuestro cliente y a otras dos compaas
petroleras grandes como equipos competidores; un equipo de mercado para
representar mercados de capital y transacciones de la industria petrolera en
los mercados mundiales; otro que representaba a las comunidades locales
y a las organizaciones ambientalistas no gubernamentales como la Sierra
Club y la Western Resource Advocates; otro a las agencias federales, estata-
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car agua de varias cuencas de ros en Colorado; por otro lado, alert a nuestro
cliente de la contaminacin del agua terrestre y el precio a pagar, financiero
como regulador, si sus monitores descubran dicha contaminacin.
Con una presin intensa de los ambientalistas y polticos, el equipo de
agencia y regulacin apoy la legislacin que limitaba las emisiones de dixido de carbono en el proyecto y requera un programa para el embargo de carbn; es decir, el almacenamiento subterrneo de carbn a largo plazo.
Ms tarde en el juego, el equipo de control cambi el escenario con inyecciones que elevaron la crisis energtica y pusieron en peligro la seguridad
de los proveedores de petrleo. Por ejemplo, se invoc una historia imaginaria del Washington Post que citaba funcionarios antiguos y actuales de inteligencia de Estados Unidos. Deca que la presencia sustancial de Hezbollah
entre los chitas libaneses en el rea de la triple frontera de la Foz Di Iguaz
de Sudamrica estaba permitiendo una capacitacin conjunta de comandos
venezolanos e iranes. Se cit al jefe de estrategia de Irn, un Hassan Abassi:
Una vez que destruyamos 29 sitios en Estados Unidos, dijo, destruiremos
la civilizacin anglosajona. Los comandos entrenaban con dispositivos porttiles de pulso electromagntico para destruir circuitos electrnicos.
Despus, el movimiento tres empez con la expropiacin de petrleo
de Venezuela y Nigeria y el compromiso de Irn con un programa de armas
nucleares que obligara a un embargo estadounidense.
Las inyecciones en turno desataron un debate de polticas dentro del
equipo de agencia y regulacin que comprometi a otros equipos tambin.
El resultado en el juego fue la introduccin de una legislacin energtica
exhaustiva a nivel federal que incluy una combinacin de conservacin,
mayor uso de combustible de diesel y etanol, incentivos para el desarrollo
del esquisto y una inclinacin hacia los consorcios, en ocasiones con inclusin del gobierno, para lidiar con proyectos grandes.
Tampoco, los consorcios se limitaran necesariamente a compaas petroleras. En el juego, el equipo de nuestro cliente se resisti a asociarse con
los otros equipos de compaas petroleras y prefiri volar solo. Pero los competidores A y B obtuvieron la atencin de nuestro cliente cuando ambos
identificaron a General Electric como un socio natural para construir equipo
de distribucin y generacin de energa. Con su amplia historia y experien-
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Tomar acciones solo ciertamente es viable, pero habr muchos beneficios al asociarse. Esparcira los riesgos financieros, desde luego, y dispersara algo de la artillera entrante de las crticas del proyecto.
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Necesita una estrategia coherente para lidiar con los proveedores clave.
En ocasiones, incluso las compaas gigantescas no pueden hacer todo
por ellas mismas. Tiene sentido alinear proveedores, incluso provisionalmente, a principio de la fase de planeacin.
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Preprese para enfrentar incluso ms incertidumbre de la que imaginaba. Siempre decimos a nuestros clientes que estarn obligados a operar
con una informacin imperfecta o incompleta en un simulacro de combate. En especial, en una empresa que involucra tantas cuestiones polticas, es mejor tomar una pgina de la operacin Desert Crossing (ver
captulo 3): Espere lo mejor, planee para lo peor.
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a algunas compaas porque no haban propuesto retirar las plantas antiguas de carbn con la
rapidez suficiente. Mientras tanto, unos cuantos
equipos desde el comienzo tomaron en serio la
energa renovable; eso fue bueno a la luz de un
escenario inicial que tena el Congreso al establecer un Portafolio Renovable Estndar (PRS) a
nivel federal para las compaas de servicios elctricos. EL PRS era de 25% para el ao 2020 y de
35% para 2030.
Ambos equipos del cliente, A y B, comenzaron a cumplir con los requerimientos de emisin
de tope e intercambio al invertir en tecnologa de turbinas de gas relativamente ms limpias para plantas energticas nuevas. Tambin, el equipo B
comenz a cabildear para imponer impuestos al carbn y al promoverse con
el pblico como el prximo seor Limpieza. Nos importan mucho nuestros
clientes y buscamos unir fuerzas con el pblico para lograr la reduccin de
emisiones, dijo su presidente.
El equipo de Heartland reconoci desde el inicio que llegaba un mundo
nuevo. Su CEO afirm que la compaa quera extender su historia de excelencia en operaciones en nuestras nuevas ofertas ecolgicas. Comenz a
cerrar sus plantas ms antiguas de carbn en la Zona de Carbn; en su lugar,
Heartland invirti en energa geotermal e hizo planes para construir una
planta nuclear nueva y una instalacin de turbinas de viento, cada una capaz
de generar 1 000 megawatts de energa, o lo suficiente para servir apenas a
un milln de hogares. Escogi inversiones en mercados regulados como no
regulados, al esparcir as sus riesgos.
Tambin Miners, otra compaa tradicional de servicios, se alej mucho
de su pasado, al hacer planes para retirar la mayora de sus plantas antiguas
de carbn. Recientemente, haba invertido en energa nuclear y en renovables: instalaciones de energa solar y elica en territorio nacional como
extranjero. El legado de Miners de carbn sucio es historia, dijo su CEO.
Ahora estamos ms all de la suciedad.
NuVolt anunci una estrategia de dos partes para reducir su huella de
CO2 y expandir su base en la Zona de Carbn con energa nuclear regulada y
energa elica sin regular. Sin embargo, los reguladores rechazaron una soli-
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Todo mundo quiere volverse ecolgico, pero ms vale que todos nosotros
nos preparemos para pagar por hacerlo. Es probable que los cambios
importantes en el perfil de generacin de energa que buscan una reduccin aguda en las emisiones de carbn tengan efectos profundos en los
precios. No hay comida gratis; de hecho, esta comida puede probar ser
muy cara. No es un accidente que California, probablemente el estado
ms ecolgico, tenga algunas de las tasas de servicios ms altas en el
pas.
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Si no hay una aceleracin para desarrollar tecnologas para limpiar carbn, el gobierno puede tener que subsidiar su desarrollo. De otro modo,
puede tomar demasiado tiempo para que las compaas tradicionales de
servicios se deshagan de sus plantas viejas y contaminadoras. Tambin,
las energas renovables pueden requerir subsidios.
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NO COMBATA EN
EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO
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Insistimos con la pasin de
fanticos que los simulacros de
combate no predicen el futuro.
Posicionan escenarios posibles;
los jugadores toman esos escenarios, discuten cmo proceder
y trabajan en esos puntos, y
despus, en ocasiones, son los
mismos jugadores quienes
apuntan hacia un resultado de
accin. A veces ese resultado en
un juego termina al predecir
una decisin corporativa en el
futuro incluso si la decisin en
el mundo real es de no actuar.
n agosto de 1991, los confabuladores comunistas trataron de tomar el poder del jefe del
partido sovitico Mikhail Gorbachev. Fallaron de
modo miserable, pero an as aseguraron su lugar en la historia como modelos torpes de la ley
de consecuencias que no se desean. En menos de
un mes, el presidente ruso Boris Yeltsin se haba
vuelto una celebridad poltica improbable, la vieja Unin Sovitica colaps y el final de la Guerra
Fra estaba a la vista.
Por la misma poca, estbamos poniendo los
toques finales a un simulacro de combate que
se dise para la FMC Corporation. Permtanos
unos momentos y responderemos a su pregunta, que probablemente es: Y cul es la conexin
entre este simulacro de combate particular y la cada del imperio sovitico
junto con el fin de la Guerra Fra?
FMC comenz su vida como Food Machinery Corporation, un nombre
apto para un fabricante de principios del siglo XX de equipo que lavaba, secaba, organizaba y empacaba productos ctricos. Sin embargo, para la Segunda Guerra Mundial, la compaa creaba vehculos militares como qumicos
especiales, y floreci en las cuatro dcadas siguientes cuando la Guerra Fra
aument los presupuestos de defensa de Estados Unidos. Entre los productos que ms se conocen del Grupo de Sistemas de Defensa estaba el M113
Armored Personnel Carrier y el Bradley Fighting Vehicle. Pero las rdenes
para vehculos de combate de oruga comenzaron a estancarse a mediados
de la dcada de los ochenta y cayeron de manera estrepitosa al final de la
dcada cuando Polonia y otros satlites soviticos quedaron libres, al llevar
al imperio a la perdicin.
Nuestra firma comenz a trabajar con FMC un par de aos antes del juego, en parte porque su alta administracin crey que el declive en los mercados de defensa continuara y quiz incluso se acelerara con un dividendo de
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paz posterior a la Guerra Fra. Los lderes de FMC pensaron que la respuesta
a sus problemas era una fusin, y en el momento que nos pidieron crear un
simulacro de combate acerca de su estrategia, ya haban establecido un socio
prospecto para la unin: la divisin de Land Systems de General Dynamics,
que cre el M1 Abrams Main Battle Tank. Haban hecho los clculos y descubrieron que una combinacin con su Defense Systems Group tena sentido
financiero; haba economas de escala en una fusin, incluso en un mercado
en problemas de vehculos de combate de oruga. Ahora era el momento de
probar la proposicin en un simulacro de combate.
Al disear el juego, tenamos un equipo de mercado y cuatro de competidores: por supuesto, FMC y General Dynamics, pero tambin incluimos
otros dos, uno de los cuales era la divisin BMY de Harsco Corporation.
Tambin BMY estaba en el negocio de la defensa, al producir vehculos de
recuperacin de tanques y piezas de artillera.
Comenzamos a jugar el juego y los equipos de FMC y General Dynamics
simplemente no podan concretar un trato. Los miembros del equipo de GD
no vean por qu General Dynamics necesitaba a FMC; reconocieron que las
dos compaas tenan sistemas militares separados y que GD estaba en el
umbral de vender sus tanques en todo el mundo a pases con la necesidad
de actualizar sus fuerzas terrestres. Recuerde, stos eran ejecutivos de FMC
que jugaban en ambos equipos, y ambos equipos decan que un trato no
tena sentido con base en las cifras que haban calculado.
De hecho, en el segundo movimiento, a un gerente de FMC que jugaba
en el equipo local se le ocurri otra propuesta. Miren, lo que debemos hacer
es juntarnos con BMY porque ellos construyeron esos obuses que estn alrededor del mundo, dijo el ejecutivo de FMC. Todos los pases de la NATO
los tienen, y la mayora de nuestros otros aliados tienen versiones de ellos.
Agreg que todas esas piezas de artillera, o al menos la mayora de ellas, necesitaran reconstruirse. Podemos ayudarles con eso. Y podemos combinar
nuestros activos de manufactura para lograr ahorro de costos. Al final del
movimiento dos, FMC termin al asociarse con BMY para crear una compaa nueva, la cual pareci tener mucho xito cuando el equipo imparcial de
mercado hizo proyecciones a cinco aos.
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con armadura, pero casi no se pareca al Bradley en cuanto a su manufactura. Su armadura estaba hecha de capas de acero, cermica, plstico y Kevlar.
Las lneas de produccin eran completamente diferentes y reajustar para
acomodar ambos vehculos sera muy caro, si es que era posible.
Por el contrario, BMY armaba sus vehculos con aluminio laminado,
y su instalacin de manufactura utilizaba las mismas herramientas que el
grupo de defensa de FMC, con excepcin de que BMY haca su trabajo en
una planta mucho ms moderna en York, Pennsylvania. El grupo de defensa
de FMC poda mudarse a York, usar la instalacin relativamente nueva de
BMY y mantener los costos de reajuste a lo mnimo. Encajaba perfecto.
Tom Rabaut era un graduado de West Point que pas cinco aos en
el ejrcito antes de moverse al sector privado. Tambin, tena un MBA de
Harvard, todo de todo, un sujeto muy impresionante. En la sesin final del
juego, todos se haban relajado un poco, y Tom ya no peleaba el resultado
del simulacro de combate. Pero haba otra cuestin en su mente. Tambin,
su grupo tena una adquisicin pendiente de una pequea compaa espacial, no toda sta sino una divisin que construa equipo de comunicacin
militar. Ahora, a la luz de lo que haba ocurrido, agregar otro componente de
defensa que no se relacionaba en lo absoluto con la misin principal redefinida de FMC, es decir, la fusin estratgica con BMY, pareca una nocin
equivocada para todas las personas en la habitacin. Esta idea es de verdad
absurda, dijo. Por qu nadie me dijo que era una idea tan absurda? Tom
Rabaut era una personalidad poderosa, y su estilo de operacin no motivaba
exactamente a una reaccin entre sus gerentes. Pero un sujeto de FMC se
alej de la pared, se mantuvo firme y contest la pregunta de Tom: Porque
fue su idea, jefe. La habitacin se qued en silencio.
Siempre hemos dicho a nuestros clientes que los simulacros de combate
deben jugarse en un ambiente sin faltas ni culpas; de otro modo, los gerentes medios o los funcionarios jvenes en la milicia pueden estar tentados a
censurarse a s mismos para complacer a sus jefes. En este caso, y para el
crdito de Rabaut, capt el mensaje fuerte y claro. Haba estado listo para
gastar varios cientos de millones de dlares para comprar una compaa que
bsicamente careca de valor para l.
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ace unos aos, un jugador grande en el negocio de la nutricin humana, parte de una compaa grande transnacional, nos pidi que diseramos y condujramos un simulacro de combate acerca de una adquisicin
potencial. El jefe de esa divisin, la cual haca vitaminas y otros suplementos
y los comercializaba a los fabricantes de alimentos, consideraba una adquisicin que representara, en efecto, un paso hacia la integracin vertical. El
objetivo potencial era una llamada casa de sabores.
Cuando una compaa de alimentos cocina un producto nuevo o quiere
alterar uno existente, contrata una firma que se especializa en crear el sabor
del producto, as como su aroma. La compaa de alimentos puede poner su
solicitud en una subasta competitiva para, digamos, cinco casas de sabores
preferidas; despus, escoge la que le gusta ms y manufactura el sabor en s
o lo subcontrata. De igual manera, con frecuencia, estos centros de sabores
disean las esencias para perfumes, y a pesar de su tamao, tienden a tener
un aura de artesanos a su alrededor. El jefe de divisin consider que juntar
una casa de sabores con su grupo de nutricin humana ofrecera compras
de una parada para las compaas alimenticias, al darle algo de ventaja en el
precio y quizs una participacin mayor de mercado.
El juego de tres movimientos, cada uno representando dos aos en tiempo, comenz con la hiptesis de que nuestra compaa cliente haba adquirido la casa de sabores, haba cerrado su negocio de perfumes y haba integrado el resto a su unidad de nutricin humana. En el primer movimiento,
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La gran idea habl directamente por una de las dos lecciones clave de
este simulacro de combate:
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Nuestro cliente capt el mensaje fuerte y claro: poco despus, la adquisicin potencial se hizo humo.
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qu hay una pequea historia. No hace mucho conducamos un simulacro de combate para una organizacin de servicios financieros que, entre otros escenarios, postul un ataque terrorista en una
instalacin de datos; este centro de procesamiento se construy y se configur para dirigir una categora particularmente crucial de transacciones
financieras. En el juego, el COO de la compaa, al jugar en el equipo de
la compaa, pareci tomar las cosas con calma: Vamos slo a pasar esa
funcin al sitio de respaldo, dijo. La compaa haba gastado varios cientos
de millones de dlares en el sitio de respaldo, que luca igual de imponente
que la instalacin de lanzamiento de la NASA en Florida, Slo pselo ah,
repiti.
No podemos hacer eso, seor, dijo una voz tentativa desde la parte
trasera de la habitacin.
El COO se sinti agraviado: Bueno, por qu no? Compr esa funcin
para todos los otros sitios de respaldo; por qu no puedo pasar ste?
No lo s, seor, pero no lo compr para este sitio, dijo la vocecita.
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El COO mir hacia abajo, al parecer examina sus zapatos caros por varios dolorosos segundos, despus subi la cabeza y dijo: Podra comprarlo
ahora, por favor.
sa es la definicin de capacidad de recuperacin de acuerdo con la United Nations International Strategy for Disaster Reduction. En el mundo
posterior al 9/11, la capacidad de recuperacin se ha vuelto un tema imperativo y crtico para los gobiernos democrticos y las organizaciones del sector
privado.
Han pedido a nuestro grupo de simulacros de combate que conduzcan
muchos simulacros que se disean para probar la capacidad de recuperacin de instituciones financieras. En el proceso, las instituciones financieras
y nosotros hemos aprendido mucho, ni ms ni menos que los hombres y
mujeres a cargo de estas vasijas enormes de miles de millones o incluso
billones de dlares subestiman a menudo cun vulnerables son sus organizaciones. stas no son bravatas tan falsas porque es una condicin del
mundo que conocen: Cuando dirige una organizacin que est participando
en un mercado mundial vibrante, la prdida de cientos de millones o de mil
millones de dlares quiz incluso en un solo da es, si no es que comn,
al menos algo que se espera una y otra vez. Estos hombres y mujeres viven
con una incertidumbre familiar todos los das. Son lo que Robb Kurz llama
los Capitalistas Galcticos, los nuevos amos del Universo. Sorprende que
se sientan invencibles?
Pero no son invencibles. Las amenazas a las grandes instituciones pueden comenzar con algo pequeo, que no signifique un peligro inmediato al
organismo, pero que entonces crece y se expande y se hace mucho ms grande, hasta que cuenta con la suficiente magnitud y velocidad para desafiar la
capacidad de una organizacin para dirigir la amenaza con efectividad. Slo
piense en la velocidad con que la crisis de hipotecas sub-prime arras con las
instituciones financieras en 2007 y 2008.
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(Hemos puesto nombres ficticios a las instituciones por razones de confidencialidad.) Llamamos a estos simulacros de combate de todo peligro, o
simulaciones, porque las organizaciones financieras de este tamao, alcance y visibilidad lucen particularmente expuestas a mltiples amenazas que
pueden pegarles una a la vez, todas al mismo tiempo o cualquier cosa en el
medio. La idea detrs de estos juegos de todo peligro es colocar escenarios
posibles, algunos de ellos sin duda hostiles, que revelen debilidades que una
organizacin puede compensar con una planeacin estratgica ms inteligente que no descarta las posibilidades de los peores casos.
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quiere una actualizacin de los problemas del banco. Entonces CNN saca
una historia: El Department of Homeland Security, dice un corresponsal,
est evaluando un reporte de inteligencia de que terroristas han ubicado
como objetivo las instalaciones clave de Pan-Europa Bank en Estados Unidos. De acuerdo con CNN, las autoridades creen que los ataques pueden ser
inminentes. De repente, uno de los problemas de Pan-Europa Bank salt a
la vista del pblico.
Estas inyecciones no son exactamente sencillas, y llegan a los participantes mientras discuten el escenario inicial, al complicar sus deliberaciones.
Un punto que recalcamos antes, durante e incluso despus de un simulacro
de combate es que por ms increbles que puedan parecer estos escenarios,
cosas increbles suceden en el mundo real todo el tiempo. No discuta acerca de la posibilidad; acepte lo que ve y escucha como una simulacin de lo
que puede pasar y tome decisiones que se basen en ello. No hay informacin suficiente? Qu pena, pero tome decisiones todos los das con informacin incompleta. No es diferente aqu.
Dijimos a los equipos que despus del movimiento uno, les pediramos
que evaluaran la situacin, midieran su impacto en toda la organizacin y
sus operaciones, y que dijeran a los otros participantes y al equipo de control
cules acciones necesitaran tomar y cul mensaje necesitaran transmitir a
los clientes, accionistas, empleados y reguladores.
Los dos equipos de altos gerentes no vieron ninguna crisis sistemtica,
aunque concedieron que una era posible y que las dificultades individuales
podan empeorar muy rpido. En su mayora, los mecanismos regionales
de respuesta ante crisis del banco estaban operando. El pas en desarrollo
que amenazaba la subsidiaria de Pan-Europa? Es slo ruido, dijo uno de
los altos ejecutivos. Si el lder del pas nacionaliza, que as sea. Podemos
soportar el golpe financiero.
Con respecto a los fondos de cobertura, se necesitaba ms informacin
para realizar una evaluacin clara, aunque deban reducirse las exposiciones. Las amenazas fsicas en Pakistn e India deban ser una mayor prioridad que los rumores de amenazas en Estados Unidos, al menos hasta que
los altos gerentes tuvieran informacin ms completa. Mientras tanto, se
restringira cualquier actividad nueva del banco en el Medio Oriente.
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Los jugadores de Pan-Europa Bank resumieron los muchos aprendizajes en unos cuantos muy apreciados:
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Los funcionarios del banco pensaron que podan resolver los problemas
por su cuenta, pero debieron acudir al gobierno desde antes. Las instituciones bancarias grandes tienden a ver al gobierno de la manera en
que el resto de nosotros, al menos en Estados Unidos, vemos el agua:
Est ah, lista y disponible, y todo lo que necesitamos hacer es abrir la
llave cuando la requiramos. Pero el gobierno no responde al instante en
todos los casos. Conseguir la inclusin del gobierno desde antes hubiera
ayudado.
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La planeacin de contingencia del banco no estaba al nivel de las amenazas ms sofisticadas. Los ejecutivos del banco subestimaron cun
habilidosos se han vuelto los chicos malos. Mltiples sucesos tienen el
potencial de vencer la planeacin de contingencia de una sola amenaza.
Regresar al negocio usual previo a la crisis no es una opcin. El banco
necesita estrategias nuevas de seguridad.
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Sin embargo, el aprendizaje ms significativo fue que un solo punto de falla puede paralizar la toma de decisiones en una crisis a nivel de
compaa. sta es una organizacin que cuenta entre sus fortalezas con el
poder de personal local y regional para tomar decisiones diarias. Pero en una
crisis que representaba una amenaza a la existencia de la organizacin, los
individuos clave en la alta administracin necesitaban tomar decisiones crticas. Y en este caso, esos gerentes, en particular los gerentes clave de crisis,
se volvieron los puntos de falla. Por qu? Porque en el ejercicio se evacuaron las oficinas centrales del banco. La comunicacin normal y por telfono
celular era sospechosa y nadie tena un telfono satelital. La seguridad trat
de llevar a los jefes a un sitio de respaldo seguro a cientos de kilmetros de
distancia. No obstante, la seguridad fue incapaz de utilizar la flota del banco
de transportacin area o terrestre por la amenaza terrorista potencial; como
resultado, la seguridad tuvo que revolver, y los ejecutivos estuvieron efectivamente fuera del alcance por varias horas.
Los puntos de falla en un ambiente perturbador: Las consecuencias potenciales pueden ser catastrficas.
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haban producido hasta ahora antes de presentarlo ante los niveles altos de
la administracin del banco.
Nos pidieron que preparramos un simulacro de combate que hiciera
pruebas de campo del marco de la CM2, ubicar sus fortalezas y debilidades,
probar soluciones adicionales e identificar oportunidades para que el banco
demostrara su ciudadana corporativa en una atmsfera de crisis.
Cuatro equipos jugaron el juego de tres movimientos en dos das en el
verano de 2006. Un equipo de liderazgo de la empresa represent a los altos
ejecutivos del banco, que eran crticos para la toma de decisiones durante
una crisis. Un equipo de comunicaciones de crisis era responsable de las comunicaciones internas y externas. Un equipo de lnea de negocios mayorista
y uno de negocios del consumidor redondearon los jugadores del banco.
Como es usual, nuestra gente represent al equipo de control, al presentar
impactos externos, al reaccionar por los clientes y reguladores y al evaluar
el impacto de las acciones que toman los equipos que jugaban el juego. Los
miembros de la CM2 nos dijeron que no queran que estos equipos jugaran
el equivalente de Terrorismo 101; en vez de eso, la CM2 nos ret para desarrollar escenarios inusuales e incluso impactantes. Les tomamos la palabra.
En el juego, es 1 de septiembre de 2007. El liderazgo de HerculesBanc
recibe informacin del FBI de que una redada contra una casa terrorista
sospechosa contena detalles de las oficinas centrales del banco en Estados
Unidos y de varias oficinas de este mismo pas y el extranjero, varias credenciales falsas de visitantes del banco, informacin acerca de los centros
de informacin del banco y los nmeros de matrcula de los aviones y helicpteros del banco que se utilizan para mover gente y datos. Coincidimos en
que esta parte del escenario inicial del movimiento uno se parece mucho al
simulacro de combate anterior. Pero lo que ocurre en los das siguientes potenci el escenario inicial cuando se agregaron inyecciones y despus cuando se aadieron dos escenarios distintos en los dos movimientos siguientes.
Todo se junta como una coleccin de golpes enormes que HerculesBanc
debe confrontar en un mundo imaginario de desastres posibles, ms no
predecibles.
Los problemas llegaron rpidamente a los banqueros. En la primera semana de septiembre de 2007, a varios clientes del banco o empleados de
ste los asesinan al entrar o salir de las oficinas del banco en tres ciudades
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tuvo que preocuparse de cmo obtuvo su inforEl desempeo del equipo memacin y cmo habl con los clientes, el sector
jor mucho en el movimiento
pblico, los empleados del banco, los vendedodos. Por ejemplo, el equipo de
res externos y los reguladores. Dichas preguntas,
liderazgo de la compaa se
con algunas variaciones, debido a la evolucin de
comunicaba con los equipos de
los escenarios y el papel nico de liderazgo del
lneas de negocio y al coordinar
equipo de la compaa, sirvieron como el marco
mensajes internos como exterpara generar discusiones en los equipos y en su
nos con el equipo de comunicacomunicacin, va correo electrnico, con otros
ciones de crisis.
jugadores a lo largo del juego.
La discusin y la toma de decisiones en el
movimiento uno de los simulacros de combate
tienden a ser tentativos. En ste, los debates internos estuvieron animados y
los equipos tomaron algunas decisiones seguras. Los miembros de la CM2
se comunicaron con el CEO del banco, cuya gente a la vez recurri a la Reserva Federal y buscaron y recibieron declaraciones reafirmantes que podan
ayudar a mitigar el impacto. Se reforz la seguridad, y se dijo a los empleados que su seguridad era prioritaria a medida que HerculesBanc avanzara.
Pero en su mayora, los equipos dejaron muchos temas inconclusos. Todava, las lneas de autoridad en la crisis no eran claras, y los equipos operaban
en gran parte en posiciones independientes. Todo mundo reaccionaba ante
el escenario en desarrollo, pero nadie pensaba de manera proactiva a largo
plazo; por ejemplo, no haba una planeacin estratgica, no haba acciones
para proteger la marca, no haba soluciones reales para el ausentismo creciente.
Movimiento dos: Pasaron seis semanas despus de la primera alerta
del FBI acerca de documentos que sugeran que HerculesBanc poda ser
un blanco de los terroristas. Al actuar con base en una informacin annima, el bur arresta a seis francotiradores sospechosos en Estados Unidos.
La conexin entre ellos y sus motivos siguen sin ser claros, pero a uno de
los sospechosos se le encuentra un cuaderno con planes a detalle para cada
ataque. Por fortuna, los asesinatos han parado, y las operaciones del banco
comienzan a regresar al negocio como siempre.
Pero no por mucho tiempo. Cinco das despus de los arrestos, hay varios terremotos que sacuden California, en donde el banco tiene muchas su-
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Los equipos de lneas de negocios cuidaban a sus empleados y se enfocaban en la comunicacin con sus clientes. Aun as, el balance final despus
del movimiento dos fue la confusin continua acerca de las funciones y responsabilidades.
El movimiento tres pareca un poco exagerado, pero sucesos sin precedentes sucedieron en el mundo real como en el mundo conjurado por
los diseadores creativos del simulacro de combate. Un mes despus del
terremoto en California, una bomba enorme explota en el vestbulo del edificio principal de oficinas del banco en Nueva York. El dao es extenso. Al
edificio lo evacua lo ms rpido posible, pero los primeros clculos de muertes alcanzan los 700 o ms. Tambin, la explosin paraliz informacin y
operaciones comerciales en un edificio adyacente. Las comunicaciones del
banco y el respaldo Web pierden velocidad e incluso el mejor de los clientes
institucionales del banco prueba ser difcil de localizar.
Minutos despus de la explosin en Nueva York, una bomba ms pequea explota en la oficina de HerculesBanc en Londres. A medida que se
evacua lentamente el edificio, las primeras respuestas en la escena detectan
radiactividad en la zona inmediata de la explosin. Las autoridades britnicas confirman las lecturas iniciales y establecen un rea de cuarentena
alrededor del edificio.
Las dos bombas han creado una reaccin en cadena, y los empleados
del banco evacuan las oficinas del banco que se ubican a lo largo de Estados
Unidos y en oficinas que se seleccionan en el extranjero. HerculesBanc es
noticia mundial una vez ms mientras que los analistas financieros y los
expertos de la banca piensan en voz alta acerca del impacto potencial en el
sistema financiero mundial. Entonces, ms tarde ese mismo da, el insulto
final: Al Jazeera transmite un video de Al-Qaida donde aparece Osama bin
Laden, quien clama que los ataques son obra de guerreros islmicos, una
advertencia contra cualquiera que pueda ayudar financieramente a subyugar al Islam.
Los equipos respondieron a otra serie de preguntas despus del movimiento tres, al sugerir que por fin comprendieron dnde estaban los hoyos
en su planeacin de crisis y lo que se necesitaba para repararlos. De hecho,
los aprendizajes finales demostraron que los participantes de HerculesBanc
haban utilizado el proceso de aprendizaje experimental para revelar sus
problemas y ofrecer soluciones para stos.
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En trminos bancarios, la regla 80-20 puede y debe reportar el comportamiento en todos los niveles de la institucin. Los empleados deben preguntarse: Qu necesito tener en mi paquete listo para llevar? La planeacin y embalaje previos deben revisarse con regularidad, y los lderes deben
transmitir su compromiso y un sentido de urgencia al ejercicio o fallarn. El
negocio como siempre ahora ya no es una posibilidad en absoluto.
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Las funciones y responsabilidades en un plan CM2 debe ser claro y comprensible en todos los niveles de la organizacin. En las primeras horas
y das de una crisis, las decisiones son clave, y la confusin puede llevar
al caos, al desacelerar o incluso al paralizar la respuesta del banco y al
poner en peligro potencial los activos humanos, fsicos y financieros del
banco. Las decisiones correctas son cruciales: No todos los gerentes pueden estar al mando; en una crisis, los egos deben hacerse a un lado.
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Las lneas de sucesin deben ser transparentes para que en caso de que
el lder de un banco no est disponible durante una crisis, ste pueda
reemplazarse por alguien con una autoridad totalmente conferida. En el
juego, el terremoto de California ofreci un ejemplo vvido de por qu
esto es absolutamente necesario. La planeacin de la CM2 haba designado a alguien para dirigir las operaciones de California en caso de un
desastre natural. Pero como se desenvolvi el escenario, un participante
en el equipo de liderazgo de la compaa que representaba al designado
objet al respecto. Al parafrasear sus comentarios: Ustedes no entienden. Estar muerto. Y si no estoy muerto, buscar a mi familia o tratar
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A menos que se capacite a la gente acerca de lo que debe hacer exactamente en una crisis, sta regresar a lo que conoce. En HerculesBanc
y otras instituciones financieras mundiales, esta idea es contracultural.
Dichos bancos prosperan con acciones empresariales locales que se benefician de, perdn el oxmoron, la repeticin creativa, lo cual es otra
manera de decir el negocio como siempre. Una estructura clara de comando y control es una condicin en una crisis. Dicho esto, los participantes del simulacro de combate notaron qu tan bien el banco haba
asimilado las adquisiciones nuevas al utilizar a los equipos de transicin
para atajar lneas de negocios. La sugerencia, una buena, fue adaptar lo
que funciona bien en la cultura del banco a la nueva era de administracin y mitigacin de crisis o CM2.
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Hay ms, desde luego. Fue en especial alentador que los participantes
pensaron que el banco en una crisis poda servir a propsitos ms all de
sus propias respuestas exitosas. De hecho, poda incluso hasta distinguirse.
Cmo? Si el banco poda usar la CM2 para protegerse y estabilizarse, poda
haber oportunidades para ir ms all de su universo propio de empleados
y clientes para ayudar a una comunidad ms amplia o a un competidor en
problemas. En otras palabras, incluso en la adversidad, la ciudadana corporativa no necesitaba sacrificarse; de hecho, no debera sacrificarse.
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CRISIS MUNDIAL
DE LOS
SIMULACROS
DE COMBATE
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La suspensin de las restricciones legales, reguladoras y de procedimiento pueden ser necesarias para cumplir con las necesidades inmediatas.
Recuerde, las compaas farmacuticas grandes como Pfizer y Merck
compiten entre s, pero un incidente de bioterrorismo del alcance puesto
en nuestro simulacro de combate requerira un nivel de cooperacin que
puede toparse con las leyes antimonopolio. En el frente financiero, los
fondos del gobierno o las garantas de prstamo pueden ser necesarios
para asegurar que los hospitales puedan pagar a sus empleados. Y qu
hay de las implicaciones de libertades civiles si el gobierno ordenara
la cuarentena de segmentos grandes de la poblacin para evitar que se
esparza la enfermedad? La comunicacin inmediata con el pblico sera
absolutamente necesaria.
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EL SIGUIENTE PUERTO
EN LA TORMENTA
espus del 9/11, cuando 19 terroristas explotaron brechas de seguridad en la frontera y en los aeropuertos, comandaron cuatro aviones comerciales, estrellaron tres de ellos en edificios y mataron casi
a 3 000 personas, era comprensible y de esperarse que Washington oficial
comenzara a hacer preguntas frescas acerca de violaciones potenciales en
la seguridad del territorio nacional. La House Permanent Select Committee
on Intelligence examinaba el sistema portuario de la nacin y al tratar de determinar una serie de prioridades para su seguridad en una era nueva de guerra
asimtrica. La representante de Estados Unidos Jane Harman de California,
entonces la demcrata con nivel ms alto en el comit, estaba especialmente
preocupada: ella representaba a un distrito que inclua el Puerto de Long
Beach, un puerto martimo gigantesco que dirigi 140 000 millones de dlares en cargamento en 2007.
Harman y otros miembros clave del comit reconocieron que Estados
Unidos tena un problema fundamental al pensar en los puertos, ni ms
ni menos por su vnculo con una vasta telaraa de redes de transportacin
que eran vulnerables tambin. La infraestructura martima de la nacin
comienza con sus 85 puertos de aguas profundas, 46 de ellos equipados
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dos Unidos. Los participantes incluyeron a funcionarios de 14 agencias federales, regionales y estatales que iban desde la CIA, el FBI, el Departamento
de Defensa de Estados Unidos hasta la Port Authority of New York and New
Jersey y la Georgia Port Authority. Al sector privado lo representaron gerentes de compaas como AT&T y Maersk, la enorme compaa martima, as
como Toyota, Motorola y varias firmas aduaneras, logsticas y transportistas;
otros participantes incluyeron a grupos comerciales que representaban a
autoridades portuarias, ferrocarrileras, de ingeniera, de transportacin martima y de manufactura avanzada. Tambin tuvimos a algunos expertos de
una alianza del sector privado que, entre otras cosas, patrocina programas
para combatir amenazas qumicas, biolgicas y radiolgicas. Los puertos en
el centro del juego eran Los ngeles y Savannah. Tristemente, los trabajadores portuarios de Los ngeles estaban en huelga la semana del juego, y
eso signific que los representantes de dicho puerto tuvieron que cancelar
su participacin. Como siempre decimos en el negocio de los simulacros de
combate, suceden cosas inesperadas todo el tiempo en el mundo real.
En este juego, dividimos a los participantes en cinco equipos. Uno represent a los puertos de Los ngeles y Savannah; los otros a transportistas martimos, ferroviarios y terrestres; cadenas de suministro minoristas
automotrices y de alimentos para el consumidor; operaciones fronterizas
(aduanas, migracin, seguridad en aeropuertos comerciales y la Guardia
Costera de Estados Unidos); y poltica federal (la sopa de letras de DOD,
CIA, FBI, DOT y DOJ, adems de la Tesorera de Estados Unidos). Como
siempre, un equipo de control, que estructur el juego e introdujo impactos externos o inyecciones y que reaccionaba por todos los dems: la Casa
Blanca, los gobernadores estatales, los gobiernos extranjeros y el pblico
en general.
El juego se dise para exhortar a los jugadores a resolver cuatro objetivos clave. Primero, queramos presionarlos para que identificaran amenazas
crticas y sistemticas para la infraestructura portuaria. Segundo, buscamos
descubrir maneras para asegurar la seguridad portuaria incluso cuando el
sistema mantuviera un flujo abierto y eficiente de bienes por medio de las
cadenas de suministro de Estados Unidos. El tercer objetivo era evaluar
las reacciones en cadena de un cierre portuario grande en las cadenas de suministro de industrias fundamentales y sus proveedores logsticos. Cuarto,
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recoger provisiones, las cuales podan usarse para un efecto mortfero, segn
se pens, y conectarse con los otros miembros de un equipo. Tambin revel a sus interrogadores que otros equipos con instrucciones similares se les
poda asignar a otros puertos. Eso fue suficiente para conseguir que las compaas transportistas terrestres grandes condujeran inspecciones voluntarias
de contenedores en sus camiones de 18 ruedas dentro de Estados Unidos
continental. Mientras tanto, se incrementaba la seguridad en los puertos.
El da cuatro se volvi feo con otra inyeccin de control: una segunda
bomba, idntica a la que se encontr en Los ngeles, se descubri cuando
se abra un contenedor en un centro de distribucin cerca de Minneapolis; el
contenedor se haba transportado por barco desde Tailandia hasta el Puerto
de Halifax a lo largo de la Costa Este canadiense y despus se transport va
terrestre a Minneapolis. Lograron desactivarla, y no hubo seal alguna de
que se hubiera liberado material radiolgico. Pero el incidente, al ocurrir as
slo a unos das de los sucesos en Los ngeles y Savannah, fue el punto de
reaccin para el gobierno. El equipo de aduanas orden a todos los puertos
y fronteras a nivel nacional que se cerraran por tiempo indefinido. Al da
siguiente, con los puertos ms grandes del estado cerrados, el gobernador
de California activ a la Guardia Nacional para un posible despliegue a fin
de apoyar las inspecciones de contenedores y ayudar a asegurar que no hubiera violaciones del edicto emitido por lo que ahora se conoce como U.S.
Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en ingls). Mientras
tanto, el cierre de los puertos empieza a generar reacciones en cadena a lo
largo de la economa y se reflej en Wall Street y por extensin a Main Street
cuando el Dow Jones Industrial Average se desplom 500 puntos en un solo
da. (Nota: En el periodo en que jugamos el simulacro de combate, el Dow
estaba en ms o menos 8 000 puntos.)
Al continuar con el movimiento dos, que se dise para simular las dos
semanas siguientes al primer escenario, los equipos estaban ansiosos por
restaurar las operaciones normales tan pronto como fuera posible. Nuestra
gua para ellos: Piensen en cmo han cambiado sus prioridades. Cules
acciones necesita tomar ahora para lograr que las operaciones vuelvan a la
normalidad? Qu riesgos comprenden dichos pasos? Y cules son las consecuencias a largo plazo de sus acciones?
Con los puertos todava cerrados en toda la nacin, control agreg una
inyeccin en el da ocho de la simulacin: los precios del gas se dispararon
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debido a que el cierre de los puertos haba impedido que los tanques de petrleo atracaran y
entregaran el petrleo crudo. Al mismo tiempo,
el equipo que representaba a las compaas minoristas de automviles y alimentos para el consumidor report que las cadenas de suministro
se haban interrumpido, al resultar en escasez
de inventario e incluso en cierres temporales de
plantas. De hecho, el cierre complicaba a miles
de compaas a lo largo de la nacin que dependan de logstica intricada para hacer que sus
cadenas de suministro operaran sin problemas.
Muchos haban adoptado desde hace mucho una administracin en tiempo
justo, el sistema que Toyota hizo famoso, el cual reduca los costos que se
asocian con inventarios grandes de partes y suministros. El cierre de puertos
alter esos programas que se disearon de manera cuidadosa.
Al da siguiente, el puerto de Los ngeles solicit que los barcos atrasados que no iban a inspeccionarse se mandaran a Canad y Mxico. El gobierno canadiense, con el equipo de control como su voz en el juego, acord
abrir sus puertos a los barcos incapaces de llegar a sus destinos en Estados
Unidos. Por fin, los equipos de la industria y los del gobierno se comunicaban. Diez das despus de que se descubrieron las primeras bombas, una
fuerza de misin conjunta de industria y gobierno acord acerca de reglas
para priorizar los contenedores para inspeccin.
Dos das despus, todos los puertos estadounidenses se reabrieron y
operaron 24/7 en un esfuerzo por ponerse al da. Con la ayuda de la Guardia
Nacional, el puerto de Los ngeles se inspeccionaba 20% de sus contenedores, cuatro veces ms de la proporcin que haba inspeccionado antes de la
crisis. Tambin, el puerto hizo lo que segua por lgica: pidi a los barcos
mandados a los puertos canadienses que regresaran al sur de California.
En resumen, estaba ansioso por regresar a los negocios como siempre a la
brevedad posible.
Pero eso no iba a ocurrir. En el da 18 de la simulacin, control inyect
ms problemas: esta vez, se haba detectado radiacin en dos barcos que
haban atracado en el puerto de Savannah. La Guardia Costera estadounidense de inmediato les orden que regresaran al mar, en donde seran ins-
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Las soluciones de un solo punto simplemente no funcionan. La capacidad de recuperacin del comercio mundial requiere un enfoque que
cubra varios niveles de seguridad que comience desde el punto de origen, el fabricante original del producto y termine en el destino del cargamento, con una atencin igual o quiz mayor desde el puerto de carga
hasta el puerto de descarga. La frontera es un punto de captura, dijo
un jugador del simulacro de combate, pero el proceso de captura debe
comenzar en otro lado. Adems, un diseo mejorado de contenedores
puede facilitar la inspeccin y rastreo de los cargamentos. Tambin, necesitamos desarrollar estndares internacionales para la transportacin
martima de punto a punto.
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La seguridad no puede eludirse. Es un costo econmico, y necesita entrar en cualquier modelo econmico que desarrolle alguna compaa o
industria. No puede ser algo que se piense despus. Estamos en una era
nueva de amenazas poco convencionales, y la seguridad debe ser una
parte integral de la planeacin comercial, algo que, de hecho, debe verse
como algo que mejore la productividad debido a su objetivo de mantener
operaciones eficientes incluso en situaciones adversas.
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Las sociedades pblicas-privadas son cruciales. No ser sencillo, pero encontrar soluciones efectivas a amenazas asimtricas requerir una carga
compartida entre todos los accionistas. La respuesta de los negocios y el
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sntoma an, pero ambos han sido infectados con el virus de gripa H5N1, y
para el momento en que aterrizan en LAX 13 horas despus, han esparcido
la enfermedad a todas las dems personas en el avin.
As que qu vamos a hacer con el H5N1, la variedad de influenza aviar
monitoreada y estudiada por las organizaciones internacionales de salud en
la ltima dcada? El virus, que se origina en aves, ha causado el brote ms
grande y severo que se haya registrado entre animales de corral. Ha provocado muertes, sobre todo en Asia, entre gente que ha tenido contacto con
aves enfermas. Todava tiene que mutar a una manera que puede resultar en
una transmisin humano a humano. Aun as, en las Naciones Unidas, en el
Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en ingls) de Estados Unidos, en institutos de investigacin y en laboratorios
cientficos en innumerables pases, ha surgido una visin de consenso de
que probablemente es slo cuestin de tiempo antes de que tengamos otra
pandemia de gripa frente a nosotros, y que si es el H5N1, el virus puede ser
agresivo en extremo. Segn algunos clculos, una pandemia de gripa en
Estados Unidos enfermara a 30% de la poblacin, estirara al mximo la
capacidad de los hospitales, pondra a prueba la tecnologa mdica y causara
al menos dos millones de muertes.
En 2006, varios de nosotros pensamos que el tema de la pandemia de
influenza, que estaba en la mente de muchos en ese momento, poda ser un
candidato primordial para un simulacro de combate. No era una pieza con
bioterrorismo o seguridad portuaria, que fueron simulacros de combate que
se disearon para resolver amenazas hechas por el hombre a la seguridad
nacional, a la salud pblica y a la economa nacional, pero en caso de una
pandemia autntica sus consecuencias potenciales seran enormes: alterara
segmentos importantes de la sociedad estadounidense, pondra en peligro la
salud pblica, daara la economa y se le llamara con justicia una cuestin de
seguridad nacional. Necesitbamos a un copatrocinador en el sector no lucrativo y encontramos un socio perfecto en el Center for Health Transformation.
Newt Gingrich, el antiguo orador de la casa, comenz el CHT en 2003. Asegurar la ayuda de Newt significaba que podamos aprovechar las ideas de uno de
los pensadores ms creativos y menos convencionales de Washington acerca
de asuntos importantes de poltica pblica. No dejamos ir la oportunidad.
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Para un juego que consisti en tres movimientos en dos das a finales de marzo de 2006,
juntamos a 100 personas de agencias clave del
gobierno, incluso la HHS, la FDA y el Center
for Disease Control and Prevention (CDC, por
sus siglas en ingls); representantes de gobiernos locales y estatales; ejecutivos de compaas
grandes de banca, telecomunicaciones, asistencia sanitaria y productos para el consumidor,
transportacin y manufactura pesada, expertos
en asuntos pblicos y ms. El objetivo del simulacro de combate era evaluar el impacto de una
pandemia de gripa en el gobierno y los negocios,
incluso las cadenas de suministro y la mano de
obra. Tambin, queramos probar y evaluar enfoques diferentes para responder ante la crisis e
identificar maneras adicionales en que el gobierno y los negocios pueden mejorar y coordinar su
preparacin.
Fue un juego grande que incluy siete equipos: el gobierno federal de Estados Unidos,
agencias locales y estatales, asistencia sanitaria, servicios financieros y telecomunicaciones, industria pesada, el sector de productos y servicios para
el consumidor, transportacin y logstica. Cada equipo tendra una mezcla
de gente, que incluye a aquellos que juegan en los zapatos de alguien ms;
por ejemplo, un banquero que juega en el equipo del gobierno federal, un
burcrata de Washington que juega en el equipo de productos para el consumidor o un funcionario estatal que juega en el equipo de asistencia sanitaria.
El equipo de control supervisara la simulacin, actualizara el escenario, inyectara sucesos adicionales y proporcionara la informacin necesaria. Tambin, a nivel crucial, control representara a los medios y al pblico general,
quienes jugaran un papel activo en este juego.
Diseamos un escenario inicial que esperamos obtendra la atencin de
todos. Era el 28 de noviembre de 2006. Doce das antes, un brote de lo que
se sospechaba era gripa aviar se haba desatado en Hong Kong, con nueve
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nueva variedad de gripa
conformados en Pars y
en el sur de Alemania
Domingo 26
de
noviembre
Lunes 27
de
noviembre
Martes 28
de
noviembre
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prescrito durante la crisis; capacitacin y conciencia en cuestiones de higiene y comportamiento personal; y comunicacin con los clientes y empleados.
Durante el curso del primer movimiento, el
equipo del pblico o acribillaba a los equipos de
negocios con preguntas o generaba asuntos en
conferencias de prensa. Persona X y persona Y.
Las inquietudes del pblico aqu iban justo al
centro de la ansiedad estadounidense frente a
una pandemia de gripa. Qu se considerara un
viaje esencial? Los empleados no esenciales en
las compaas grandes de manufactura, la gente
a la que se le dijo que fuera a casa y esperara,
continuara recibiendo su salario estndar y beneficios? Oigan, compaas de productos para el
consumidor: Sus tiendas mantendrn inventarios de alimentos y medicamentos o se vern obligados a racionar?
Por ltimo, todo mundo hablaba acerca de un mayor uso de redes electrnicas dentro de las compaas e instituciones y por medio de la Internet
para comunicarse con constituyentes clave, para trabajar a distancia y hacer
transacciones comerciales como un sustituto para el contacto de frente. Haba una cuestin de oferta y demanda en las redes: El suministro aguantara
o un surgimiento anticipado de la demanda pondra a prueba la capacidad
del servidor y causara que sistemas enteros fallaran o colapsaran ante la
presin?
La respuesta lleg en el escenario actualizado para el segundo movimiento, apenas cinco semanas despus de iniciada la pandemia. No haba
tanto trabajo a distancia como los optimistas en varios equipos haban esperado, debido a que los trabajadores se haban enfermado o se haban tomado
tiempo libre para cuidar de sus familias. Aun as, los servidores de redes y
los interruptores fallaron por un surgimiento sustancial en la demanda, al
desacelerar drsticamente las comunicaciones. La gripa se haba esparcido
a lo largo de Estados Unidos, al pegar duro sobre todo en la Costa Este; en
Atlanta y Filadelfia, en donde se report primero el virus, se haban esta-
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esde principios de 2006, hemos diseado y conducido varios simulacros de combate acerca de una pandemia de gripa. En la reunin anual
del World Economic Forum (WEF, por sus siglas en ingls) en Davos, Suiza
en enero de 2006, han ido desde una versin especial de tres horas hasta un
Pandemic Flu Exercise que patrocina el U.S. Treasury Department y varias
asociaciones de servicios financieros que tom tres semanas para completarse. El truco: el ejercicio, con la participacin de ms de 2 700 bancos, sindicatos de crdito, firmas de seguridad, aseguradoras y otras organizaciones,
se condujo en lnea totalmente.
El doctor David Nabarro, el Senior United Nations System Coordinator
for Avian and Human Influenza, asisti y particip en la presentacin del
WEF y entreg notas a los participantes en el juego ms grande descrito en
este captulo. Sus perspectivas desde Davos, de las cuales se repiti una parte
posterior al juego dos meses despus, se muestran en el cuadro siguiente.
Las lecciones del simulacro de combate de marzo de 2006 no fueron
idnticas a las de Nabarro, pero tocaron muchos temas en comn:
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El sistema estadounidense de asistencia sanitaria su personal, recursos fsicos y reservas financieras probablemente se abrumar por un
periodo prolongado con una poblacin enferma de gravedad. Sus cadenas de suministro, muy vulnerables a la escasez de mano de obra y
alteraciones en la transportacin, sufrirn y la situacin complicar la
capacidad de recuperacin de los inventarios de tiempo justo. Todas las
provisiones se quedarn cortas ante la demanda. Ahora, corresponder
a los planeadores pensar en sitios alternativos de asistencia sanitaria,
como escuelas, universidades, centros comunitarios e iglesias.
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Se requerir cuidado especial para proteger la salud mental de la poblacin durante y despus de la pandemia. Si la prxima pandemia es tan
viciosa como algunos expertos creen que puede ser, una cifra de muertes
en los cientos de miles o en uno, dos o tres millones no est fuera de
lugar. El trauma entre los vivos seguramente se extender, y la asesora
acerca de la pena ser una parte fundamental de la recuperacin de la
nacin. Tambin debe ponerse atencin a los proveedores de asistencia
sanitaria que estn obligados a tomar decisiones diarias de urgencia de
vida o muerte en un periodo largo.
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desarrollo de una vacuna para la gripa, podra tener que conceder algunas peticiones de renuncias federales de responsabilidad a instituciones
cientficas y compaas farmacuticas que colaboren en el esfuerzo.
Quiz sobre todas las cosas, los lderes en todos los niveles del gobierno,
de los negocios y del sector no lucrativo deben prepararse para comunicarse con mltiples constituyentes y deben hacerlo al saber que sus mensajes
sern difciles y desafiantes a nivel emocional. se fue el balance final aleccionador para los participantes en nuestro simulacro de combate acerca de
la pandemia de gripa, el cual les dio la oportunidad de colaborar, llegar a
conclusiones y aprender lecciones de un mundo imaginario que ellos y todos nosotros esperamos que nunca ocurra.
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MEGACOMUNIDADES
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Un solo portal o sitio Web para informacin ayudara a todos en la enorme comunidad del Alzheimer. Los pacientes y los cuidadores pueden
usarlo para aprender acerca de opciones de tratamiento, organizaciones
de apoyo a la comunidad, pruebas clnicas disponibles, resultados de investigaciones recientes, fondos y asistencia del gobierno y mucho ms.
Tambin, los mdicos y otros proveedores mdicos podran utilizarlo,
porque no saben tanto acerca del Alzheimer como nosotros o ellos pueden creer.
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de cuestiones financieras y legales, opciones de cuidado y asuntos emocionales y psicolgicos. La conciencia y los esfuerzos de educacin son
parte importante del esfuerzo de comunicacin y poner rostros reales
a la enfermedad ayudara muchsimo. Reclutar a los pacientes con los
primeros sntomas del Alzheimer para servir como voceros y voceras en
dichos esfuerzos probara ser poderoso y efectivo.
El gasto federal en la investigacin del Alzheimer ha crecido de modo
estable esta dcada, al llegar casi a 650 millones de dlares por ao. Otro
clculo de la investigacin del sector privado agrega otros mil millones de
dlares a la mezcla. Ahora, el cuidado del paciente para aquellos que sufren
del Alzheimer cuesta al gobierno federal ms de 100 000 millones de dlares
al ao. Un anlisis preciso de costo y beneficio sera imposible de desarrollar.
Sin embargo, si tuviera que apostar, probablemente apostara a que un gasto
mayor en la investigacin bsica y aplicada podra significar una reduccin
en los costos de Medicare y Medicaid en relacin con el Alzheimer.
Ese gasto debe ser parte de un esfuerzo colaborador mayor que incluya
al sector privado y a la sociedad civil: organizaciones no lucrativas como la
Alzheimers Association o el Center for Health Transformation de Gingrich.
En otras palabras, como lo demostr nuestro simulacro de combate, toma
ms que a una comunidad. En ocasiones, requiere una megacomunidad.
l 26 de diciembre de 2004, un terremoto gigantesco y el tsunami resultante en el Ocano ndico devastaron reas costeras en una vasta regin
que incluy islas y naciones en el sur y sureste de Asia as como frica. En
lo que fue el desastre natural ms grande en los registros de la historia, cerca
de 230 000 personas perecieron, quizs un tercio de ellas eran nios. Indonesia recibi el mayor golpe, con un clculo aproximado de 167 000 muertes; la lista de pases que se afectaron incluy a India, Sri Lanka, Tailandia y
Tanzania, entre muchos otros.
La tragedia, con su efecto inmediato llevado en vivo casi 24/7 por las
cadenas de noticias del mundo, desencaden una emanacin de empata y
ayuda. Miles de negocios, docenas de organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en ingls) y ms de 50 gobiernos entregaron 6 700 mi-
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llones de dlares en ayuda inmediata y de largo plazo. Los estudiantes universitarios de Amrica, Australia, Europa y de todos lados dejaron a un lado
sus vacaciones de Navidad, y en algunos casos el resto del ao acadmico, y
se dirigieron a las reas que se afectaron para ayudar con el esfuerzo de ayuda. Pero la respuesta mundial de bienvenida, con los antiguos presidentes
estadounidenses George H. W. Bush y Bill Clinton al desempear papeles
simblicos importantes, se top con una realidad desagradable. Este segundo tsunami de efectivo y de donaciones abrum a las agencias, instituciones
y pases que se encargaron de coordinar lo que hubiera sido una recuperacin difcil incluso en las mejores y ms eficientes circunstancias. Despus
de seis meses, apenas una tercera parte del dinero se haba desembolsado.
Era ste el resultado inevitable de una misin vasta y compleja o podan
mejorar las organizaciones que se involucran en dichos esfuerzos?
Pensamos que s podan, pero queramos probar la proposicin en uno
de nuestros simulacros de combate. Para dicho fin, nos asociamos con el
Center for Corporate Citizenship de la U.S. Chamber of Commerce (que
ahora se conoce como el Business Civic Leadership Center) y reunimos a 70
lderes del gobierno, negocios y organizaciones no lucrativas para participar
en una simulacin de ayuda de un desastre mundial. La fecha fue 11 de julio
de 2005. Siete semanas despus, el huracn Katrina agit el Golfo de Mxico
y arras la costa, al dejar en ruinas a Nueva Orlens y al exponer algunos de
los puntos dbiles que se encontraron por los hallazgos en nuestro simulacro de combate.
El objetivo primario de esta simulacin era explorar maneras para mejorar la coordinacin de ayuda y recuperacin de desastres entre los muchos sectores que quieren ayudar. Cmo pueden elevar la calidad de su
planeacin, entrega y comunicaciones? Los participantes se agruparon en
cuatro equipos de accionistas que representan a la comunidad comercial; a
las agencias del gobierno estadounidense, en particular a aqullas, como la
USAID, con misiones especficas de ayuda; a las NGO y las organizaciones
internacionales (IO, por sus siglas en ingls); y al gobierno de la Repblica
Dominicana. Por qu esa nacin en el Caribe? Porque era central para la simulacin. Colocamos como escenario inicial que un huracn categora cinco, el huracn Ofelia, azotaba la costa norte de la Repblica Dominicana, la
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Evitar a toda costa el sndrome de hacer cosas malas que parezcan buenas. La ayuda internacional debe respaldar la poltica local y la asistencia
que es insensible a la cultura local o a las consideraciones econmicas
pueden violar una pauta primordial: no hacer dao. Por ejemplo, puede
parecer una buena idea enviar pescado enlatado a una comunidad devastada, pero no si esa comunidad depende de la industria local de pesca
para su vida econmica.
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Transparencia, transparencia, transparencia. En todas las polticas, prcticas y acciones, la transparencia es absolutamente crucial para construir
confianza entre los accionistas donadores y fomentar una entrega eficiente de ayuda. Las NGO y las IO necesitan saber lo que los gobiernos
extranjeros, negocios y organizaciones comerciales estn haciendo; de
manera similar, las agencias de gobierno y las organizaciones comerciales deben tener un sentido claro de las operaciones no lucrativas.
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Las organizaciones no gubernamentales deben asociarse con otros donadores, como la comunidad comercial, antes de un desastre. Dichas
sociedades estratgicas para compartir informacin acelerarn el proceso de donacin durante un desastre porque las NGO tendrn una mejor idea de cules recursos estn a su disposicin. Los participantes en
la simulacin sugirieron crear una lista maestra de ayuda general para
desastres y necesidades de recuperacin, yuxtapuesta contra posibles recursos disponibles, como una manera de encauzar la informacin que
se rene y comparte.
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La preparacin proactiva puede mitigar los efectos de un desastre. Algunas de las recomendaciones que desarrollaron los participantes en el
simulacro de combate incluyeron vacunar a los ciudadanos contra enfermedades que posiblemente surgiran en un desastre, establecer cdigos
de construccin para mejorar la integridad estructural y desarrollar un
plan para emplear a los trabajadores desplazados en el proceso de recuperacin y reconstruccin.
Estos tipos de recomendaciones, con base en la colaboracin y la planeacin previa entre los accionistas donadores, hubieran ayudado en el futuro
inmediato del huracn Katrina? Es imposible de saber, pero lo que s sabe-
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con slo una estipulacin previa al juego: slo las iniciativas que tuvieran
un acuerdo comn y una base adecuada se reconoceran en la simulacin.
Queramos establecer este simulacro de combate en la realidad lo ms que
se pudiera. La idea era exigir no slo intervenciones efectivas, sino estrategias que realmente pudieran llevarse a cabo.
Como uno puede imaginar, sa fue la parte difcil. Los jugadores descubrieron con rapidez que ningn sector poda enfrentar solo el problema
sin recurrir al know-how, talentos y recursos de otros. Desde el principio, se
metieron en el camino de las soluciones cinco problemas.
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Primero, haba una falta de confianza entre los equipos, con varios sectores u organizaciones preocupados por sus propios constituyentes ms que
por el problema mayor. Por ejemplo, al inicio del juego, los equipos del sector comercial desarrollaron programas de VIH/SIDA que se enfocaron exclusivamente en sus propios empleados y clientes. Pero fallar en satisfacer
las necesidades de los grupos de alto riesgo y marginados como los trabajadores sexuales comerciales minaron la efectividad de las respuestas de esos
equipos comerciales.
Segundo, estaba el estigma social y cultural que se asocia con el VIH/
SIDA. A los individuos les preocupaba conocer su estatus de VIH por temor
a que sus familias, amigos y comunidades les condenaran si salan positivos.
Los trabajadores de asistencia sanitaria teman la prdida de otros clientes
si se saba que trataban a pacientes con VIH. La discusin abierta de los
factores de riesgo era un tab cultural, al complicar la educacin para la poblacin incluso acerca de lo ms bsico de la prevencin.
Tercero, la gente estaba renuente a probarse por otra razn: el tratamiento
para aqullos que resultaran positivos era inadecuado. Sin embargo, cuando la
terapia antirretroviral estuvo disponible, la gente estuvo ms dispuesta a usar
asesora voluntaria y servicios de prueba para conocer su estatus de VIH.
Cuarto, toda la infraestructura de asistencia sanitaria de India tena un
tamao insuficiente para lidiar con la escala potencial de la epidemia. A medida que progres la simulacin, los equipos se volvieron ms agresivos al
proponer programas para combatir la expansin de la enfermedad, pero se
encontraron rpidamente con obstculos grandes en el camino. Por ejemplo, muchos de los equipos comerciales queran realizar asesora voluntaria
y programas de pruebas para sus empleados, pero no contaban con el personal capacitado necesario para hacer que dichos programas funcionaran.
Quinto, los equipos se toparon con una irona triste: el tratamiento a
largo plazo de VIH/SIDA, al transformarlo de una enfermedad fatal a una
crnica, increment la demanda en la ya abrumada infraestructura de asistencia sanitaria y recursos disponibles. En cambio, eso gener una serie
nueva de retos.
Las primeras jugadas de la simulacin reflejaron esos problemas. En el
primer movimiento, los equipos respondieron al escenario inicial la crisis
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El liderazgo desde lo ms alto en el gobierno, negocios o grupos de comunidades es esencial para establecer la base para una participacin
ms amplia a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Por ejemplo,
en el juego, el primer ministro de India junt una fuerza de misin
acerca del VIH/SIDA del gobierno nacional que incluy asignaciones
especficas para los ministros del gabinete e intent comprometer a polticos, lderes comerciales y celebridades. En un esfuerzo por quitar el
estigma de la enfermedad, el gobierno nacional afirm pblica y slidamente que el VIH/SIDA no era una cuestin moral; mientras tanto,
se introdujo una legislacin para proteger la privacidad de aquellos que
se hicieran la prueba y que se les tratara por la enfermedad. Durante el
simulacro de combate, esos pasos del gobierno nacional ofrecieron un
contexto para los lderes comerciales a fin de respaldar las polticas antidiscriminacin en el empleo como en los seguros de salud.
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Las soluciones efectivas, la prevencin equilibrada, las pruebas, el cuidado y el tratamiento deben basarse en las necesidades de la comunidad.
Las acciones que se ubican pronto prueban ser las intervenciones menos
caras, como la reduccin de los costos a largo plazo del tratamiento de
entrega y el cuidado a gente que vive con la enfermedad. Por ejemplo,
las medidas proactivas para ubicar a grupos de alto riesgo pueden evitar
que el VIH/SIDA se extienda a la poblacin general. Durante el juego, la
industria farmacutica propuso una iniciativa de marketing social cuyo
objetivo eran los conductores de camiones y otros trabajadores inmigrantes; el sector de manufactura sugiri llevar a cabo programas de
deteccin temprana del VIH para grupos de alto riesgo.
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Deben establecerse prioridades claras en los fondos de programas, y deben motivarse los enfoques innovadores debido a las limitaciones en los
recursos financieros. Una recomendacin para un cuerpo centralizado
fue identificar criterios para fondos de programas y desarrollar parmetros de desempeo con los cuales vigilar el progreso, pero los equipos
acentuarn la necesidad de contar con fondos descentralizados para entregar efectivo a los usuarios finales lo ms rpido posible. Innovacin?
Los negocios ofrecieron brindar capacitacin a profesionales mdicos y
de asistencia sanitaria. El equipo que representaba a las organizaciones
y gobiernos donadores propusieron un enfoque de fondos de colecta en
el que los donadores coordinaran sus decisiones de fondos para asegurar que los programas respalden la estrategia nacional de India para
combatir el VIH/SIDA.
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EL GOLFO PRSICO,
UNA NUEVA VISITA
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que han tratado asuntos especficos que se generan por el servicio del ejrcito en Irak. stos no son ejercicios en tiempo real, pero son lo ms cercano
que podemos a ello. Por lo general, nuestros juegos militares requieren al
menos de dos a cuatro meses de diseo y preparacin. En estos juegos tcticos, el tiempo de gua es considerablemente menor: dos o tres das entre
el momento en que recibimos una solicitud de respaldo y la preparacin
real del juego, y despus otros dos o tres das antes de que se transmitan los
resultados del juego a los comandantes en el campo; en otras palabras, una
semana o menos entre el compromiso y el despliegue.
Djenos darle un ejemplo. En 2007, el ejrcito preparaba puestos nuevos
de seguridad y quera hacer un simulacro de combate sobre su efectividad
en caso de un ataque de insurgentes o de otra fuerza hostil. El mensaje
del ejrcito a nuestros diseadores de simulacros de combate fue simple:
aqu es donde estamos preparando esto, y aqu est la fuerza que pensamos
poner ah para defender dicho lugar. Creemos que las posibilidades de un
ataque son muy altas. Si hay vulnerabilidades, queremos exponerlas antes
de que nuestros hombres y mujeres estn en peligro.
Gracias a Dios por los avances en los modelos, grficas y simulaciones
por computadora. En este juego en particular, hubo slo dos equipos, el rojo,
que representaba a los muchachos malos y el azul, que representaba a los
buenos, con nuestra gente al actuar como control.
El rojo se movi primero. Los miembros de su equipo recibieron informacin de que colocaran un nuevo tipo de instalacin de seguridad. Tambin les mostramos, al usar una visualizacin tridimensional en las computadoras, lo que tal vez veran y aprenderan acerca de ella por medio del
reconocimiento terrestre de rutina.
El equipo rojo pudo ver con poca dificultad el lugar donde el equipo azul
haba establecido sus defensas e ingeni un plan de ataque que inclua un
dispositivo explosivo improvisado que se coloca en un vehculo seguido de
un tiroteo menor. El equipo rojo escogi como el punto de ataque un rea
de cercas que los diseadores originales del puesto de seguridad no haban
anticipado como una zona donde valiera la pena poner una defensa seria. En
la simulacin por computadora, el equipo rojo penetr en el rea, la cual no
estaba cubierta por el campo de fuego de los sistemas primarios de armas
del equipo azul. El dispositivo explot, y tambin el resto del ataque ocurri
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mnimo. Hemos escrito acerca del poder de lo que hacemos para crear un
futuro imaginario en el que los jugadores pueden observar, trabajar juntos,
tomar decisiones y aprender de los resultados en un ambiente sin riesgos.
Esto es en especial crtico en los simulacros militares de combate porque los
lderes civiles y los comandantes en el campo toman decisiones difciles en
el mundo real que arriesgan sangre y dinero. En otras palabras, hay mucho
en juego, sea en un simulacro de combate estratgico que se planea durante
muchos meses y se juega por cientos de militares en el Army War College o
un simulacro de combate tctico que se disea y se juega en menos de una
semana en una trinchera computarizada en Irak.
uando escribamos esto, las fuerzas Estadounidenses continuaban ocupando Irak y peleaban contra elementos insurgentes en Afganistn. Sin
embargo, en algn punto, una administracin nueva y un nuevo presidente,
fuera republicano o demcrata, probablemente comenzaran a reducir los
niveles de las tropas estadounidenses y de otro modo bajar el perfil en Irak y
quiz tambin en Afganistn. Tras esta retirada parcial, estaba por surgir un
nuevo ambiente estratgico posterior a Irak.
Con eso en mente, pareci apropiado terminar este libro con un simulacro de combate que mirara hacia delante a un mundo al cual pudiramos
echarle un vistazo en pequeos flashes, pero cuyo significado estratgico
mayor permanecera comprensiblemente elusivo.
Cmo se formara ese ambiente nuevo y afectara los intereses de seguridad de Estados Unidos? sa era la pregunta que queramos resolver en
el simulacro de combate. En pocas palabras, su objetivo central era obtener
una comprensin ms profunda de las prioridades cambiantes y las implicaciones en el presupuesto dentro de las comunidades de defensa e inteligencia como resultado de un ambiente estratgico nuevo y en plena evolucin.
Sera un simulacro interno de combate, que consistira de participantes
que provenan no slo de los diseadores de simulacros de combate de la
firma, modeladores de computadora y expertos en simulacin, sino tambin de la familia extendida de Booz Allen. La lista de nuestros colegas in-
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l equipo de inteligencia obtuvo calificaciones altas del grupo de control que serva como el cliente para los cinco equipos; control, que
diriga los presupuestos, dio al DNI fondos frescos para solidificar su ambiente sencillo de informacin y guardar dinero para disear un servicio
domstico de seguridad que podra presentarse al Congreso para su debate
y consideracin. El DHS, dijo control, por fin haba comenzado el proceso
de integracin de misiones, a fin de deshacerse de la redundancia en una
agencia con demasiadas partes en movimiento. Sus prioridades y estrategias principales deban centrarse alrededor de la preparacin, prevencin,
proteccin, respuesta y recuperacin. Aumentaran su presupuesto para que
pudiera completar el trabajo. Los presupuestos de otros equipos permanecieron igual en el movimiento tres, el cual se dise para mirar en retrospectiva y hacia el futuro: para revisar el movimiento dos, de hecho, y para
proyectar cules pasos nuevos podan contemplarse.
Obtuvimos cosas muy provocativas. Hubo un acuerdo general de que
una revisin de toda la arquitectura de seguridad nacional era esencial para
asegurar estrategias efectivas para las misiones convencionales como las de
guerra irregular. Y qu tal si pudiera cambiarse radicalmente la ingeniera
del Ejrcito?, pregunt un participante del equipo del Ejrcito. Si contempla este mundo que hemos formado, qu tipo de Ejrcito diseara? Cul
sera el balance entre las capacidades para la guerra convencional y la guerra
irregular?
Otro aprendizaje clave fue que la Guardia Nacional deba sufrir una
transformacin total. Pero eso no poda suceder sin una consulta amplia y
un acuerdo entre todos los accionistas: no slo la Office of the Secretary of
Defense y el Ejrcito, sino tambin el DHS, el Congress y los gobernadores
estatales. La Fuerza Area y la Marina? Una leccin importante fue que
ambos servicios se veran obligados a transformarse a medida que cambie
la estrategia para cumplir con amenazas de seguridad en evolucin y que el
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uando lea este libro, el periodo posterior a Irak para las comunidades
de defensa e inteligencia de Estados Unidos puede ya haberse iniciado.
Es slo quiz que algunos elementos de lo que se ha sugerido como posible
en este captulo lleguen a suceder o estn en una discusin intensa en el
mundo real.
Tal es el poder de los simulacros de combate: Crean un mundo virtual
que los jugadores pueden experimentar, aprender de ellos e integrarlos a
su toma de decisiones tcticas y estratgicas. Repetiremos lo que hemos
dicho desde el principio. Si tuviera la oportunidad de probar el futuro, hacer elecciones estratgicas y ver las consecuencias de esas elecciones en un
ambiente libre de riesgos antes de tomar decisiones caras e irrevocables, no
tomara ventaja de ello?
(,'
ndice
B
BDM. Ver Braddock, Dunn and McDonald
Beinhocker, Eric, 69
Betaseron. Ver Simulacro de combate de
Biogen
Bhutto, Benazir, 256
Bill & Melinda Gates Foundation, 239
Biogen, 112-113
BMY. Ver Simulacro de combate para la FMC
Corporation
Booz & Co., 86
Booz Allen Hamilton, Inc., 1
como grupo de control, 17
divisin para, 86
simulacros de combate para los negocios,
81
Braddock, Dunn and McDonald (BDM), 80
Branstad, Paul, 86, 88
para Daimler, 89
Bush, George, W. para VIH/SIDA en frica,
238-239
C
C3 e inteligencia (C3I), 60
C3. Ver Comando, control y
comunicacin
C3I Ver C3 e inteligencia
C4. Ver Comando, control, comunicacin y
computadoras
(,)
(,*
D:?9;
Cadenas de suministro
de WVI, 238
seguridad y, 197-198, 199, 203
SAC. Ver Strategic Air Command
Calentamiento global, 138, 144
Canad, en simulacro de combate sobre
seguridad estadounidense, 257
Canal de Panam, 257
Capacidad de recuperacin
diversidad en, 159
en instituciones financieras, 158
utilidad contra, 159
Cargill, 96, 97, 98
Carter, Clarence E., 57
Caterpillar, Inc.
competencia para, 85
problemas en, 84-85
simulacro de combate para, 86-91
CBP. Ver U.S. Customs and Border
Protection
CDC. Ver U.S. Centers for Disease Control
and Prevention
Ceausescu, Nicolae, 38-39
Cebrowski, Arthur, K., 75
como innovador militar, 68
para arquitectura alternativa de flotas,
70-71
para milicia contra empresas, 68-69
procesos de cambios de, 69
CEE. Ver Comunidad Econmica Europea
Cellular Telecommunications Industry
Association (CTIA), 104
CENTCOM. Ver Central Command
Center for Health Transformation (CHT),
207, 229
Central Command (CENTCOM), 41
CERT. Ver Computer Emergency Readiness
Team
Chalabi, Ahmed, 51
Chavez, Hugo, 74
China, 36
CHT. Ver Center for Health Transformation
CIA
en la economa de la URSS, 39
juego de poder y, 40
para el simulacro de combate sobre
seguridad estadounidense, 250-251
Ciudadana corporativa, 175
Civiles
autoridad civil y, 65
en Irak, 47, 48
CNG. Ver Gas natural comprimido
COI. Ver Compaas operadoras
independientes
Coker, Phillip D., 57
Strategic Air Command (SAC), 31
Comando, control y comunicacin (C3),
59
Comando, control, comunicacin y
computadoras (C4), 59
Compaa de bienes empacados, 23-24
Compaa petrolera, 24
Compaas automotrices, simulacros de
combate para, 15
Compaas operadoras independientes (COI),
95
Competencia. Ver tambin Simulacros
comerciales de combate especficos
en simulacin estratgica de Swissair,
118
en simulacro de combate de sistema de
tope e intercambio, 140-141
para Biogen, 112-113
para Caterpillar, Inc., 85
simulacros de combate contra lluvia de
ideas, 22-23
Compromiso dinmico
AD-BD en, 57-58
Congreso y, 54
disponibilidad de deber y, 56-57
equipos para, 55
escenarios para, 56
estructura de fuerza en, 57
fuerza militar en, 54-55
para QDR, 54
vietas para, 55-56
Computer Emergency Readiness Team
(CERT), 164
Comunicaciones de crisis, 170-171
Comunidad Econmica Europea (CEE)
en simulacro de combate de poder,
37-39
Rumania y, 38-39
Comunismo, 36, 37. Ver tambin
Unin Sovitica
ConAgra, 101
D:?9;
(,+
(,,
D:?9;
E
EUA, 54. Ver tambin Simulacros especficos
de combate
despliegue de defensa y, 34-35
economa y, 38, 40
en simulacro de combate de poder, 34-40
guerras de poder de URSS para, 53
para guerras de poder, 53
Earth: The Sequel (Krupp and Horn), 139
Economa. Ver tambin Presupuesto de la
URSS, 39
EUA y, 38, 40
EDSS. Ver Kurtzke Expanded Disability Status
Scale
Educacin. Ver tambin Lecciones
administracin, 21
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nios y, 18, 19
Educacin administrativa, 20. Ver tambin
Simulacro de combate de administracin
financiera
simuladores de vuelo para, 21
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combate especficos
de Irak, 42-43
en el simulacro de combate de seguridad
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Emisiones de carbn, tope e intercambio
para, 138-139
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sobre vehculos de combustible
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simulacro de combate sobre compaa
petrolera
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Equipo personal protector (EPP), 212-213
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Estabilidad poltica, 49-50. Ver tambin
Simulacros especficos de combate
D:?9;
G
Gas natural comprimido (GNC), 128-129
en simulacro de combate de vehculos de
combustible alternativo, 130-131
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GE. Ver General Electric
General Dynamics. Ver Simulacro de combate
para FMC Corporation
General Electric (GE), 20-21
Georgia Port Authority (GPA), 192
Gerente de beneficios farmacuticos (GBF),
24
Global Business Coalition on HIV/AIDS,
Tuberculosis, and Malaria (GBA),
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Global HIV Prevention Working Group,
239
Gorbachev, Mikhail, 36, 37, 148
Gorenc, Stanley, 57
GPA. Ver Georgia Port Authority
Guerra. Ver tambin Guerra asimtrica
centrada en redes, para la Marina, 70
cognitiva, 4, 6-7
de plataforma contra centrada en
municiones, 68
Guerra. Ver tambin Hussein, Saddam; Irak;
simulacros especficos de combate
elementos de, 45
poltica de, 45-46
Guerra asimtrica, 63-66
en los negocios, 123
preparacin para, 180
sistema portuario y, 191
sociedades pblicas-privadas para, 201
Guerra cognitiva, 4, 6-7
Guerra Peloponesia, 49-50
Guerras de poder, entre URSS/EUA, 53
Gulf Strike, 1
H
Harman, Jane, 191-192
Harper, Charles M. (Mike), 95
Hart, Gary, 25
Hart-Rudman Commission, 25
Herman, Mark, 30
Cebrowski y, 68
en la invasin de Kuwait, 1, 5
principios de carrera de, 79-80
HHS. Ver Department of Health and Human
Services
Historia, para simulacros de combate, 55, 93
HIV Operation Planning Environment
(modelo HOPE), 246
Holbrooke, Richard, 239
Horn, Miriam, 139
Hungra, 39
Huracn Katrina, 237-238
Hussein, Saddam. Ver tambin Operacin
Zorro del Desierto; Operacin Escudo
del Desierto
contra Arabia Saudita, 2, 4-5, 42
invasin de Kuwait por, 1-3, 5
Operacin Zorro del Desierto y, 44-45
remocin de, 47-48
I
IBP, 96, 100
jugada inicial para, 97
movimiento dos para, 98
India. Ver tambin simulacro de combate
sobre VIH/SIDA
VIH/SIDA en, 239-240, 246
Informacin. Ver tambin CIA; Inteligencia;
simulacros especficos de combate
en simulacro de combate sobre Alzheimer,
231
incompleta, 3
Nimble Vision para, 59
Innovacin estratgica, militar/comercial,
68-69
Institucin financiera mundial, 23
Instituciones financieras, capacidad de
recuperacin en, 158
Institute for National Security Studies, 1
Inteligencia, 18, 254. Ver tambin Simulacros
especficos de combate
C3I para, 60
DNI para, 259
Inthum como, 51-52
Inteligencia, supervisin y reconocimiento
(ISR), 254
(,-
(,.
D:?9;
Kleiner, Art, 20
Kraft Foods, 96
Krupp, Fred, 139
Kurtzke Expanded Disability Status Scale
(EDSS), 113-114, 115
Kurz, Robb, 46, 94
Kuwait, invasin de, 1-3, 5
L
Laboratorio de inteligencia artificial, 18
Lecciones
de juego tctico de puesto de seguridad,
249
de simulacin estratgica para Swissair,
121-123
de simulacro de combate para Biogen,
116-117
de simulacro de combate para compaa
petrolera, 136-138
de simulacro de combate para ConAgra,
99-100
de simulacro de combate para FMC
Corporation, 151-153
de simulacro de combate para FPL Group,
Inc., 83, 84
de simulacro de combate para institucin
financiera #1, 165-166
de simulacro de combate para US West,
107-109
de simulacro de combate sobre
administracin financiera, 126
de simulacro de combate sobre avinica
civil, 103-104
de simulacro de combate sobre pandemia
de gripa aviar, 222-225
de simulacro de combate sobre seguridad
estadounidense, 260-261
de simulacro de combate sobre seguridad
portuaria, 201-202
de simulacro de combate sobre sistema de
tope e intercambio, 145
de simulacro de combate sobre VCA, 131
de simulacro de combate sobre VIH/SIDA,
244-246
Liderazgo
en Desert Crossing, 50-51
en Irak, 50-51
D:?9;
(,/
(-&
D:?9;
O
OEM. Ver Fabricantes de equipo original
Office of Force Transformation, 68
Office of Net Assessment (ONA), 2, 247. Ver
tambin Marshall, Andrew
IO. Ver Organizaciones internacionales
ONA. Ver Office of Net Assessment
Operacin Escudo del Desierto, 6, 42-44
Operacin Libertad Iraqu, 41
Desert Crossing y, 47
Operacin Tormenta del Desierto, 6
Operacin Zorro del Desierto
Desert Crossing para, 47-51
Hussein y, 44-45
Organizacin Mundial de la Salud (OMS),
209
Organizaciones internacionales (IO), 234
Organizaciones no gubernamentales (ONG)
en simulacro de combate sobre ayuda en
desastres, 237
en simulacro de combate sobre la Marina
estadounidense, 74-75
Outward Bound, 19
P
PACCAR, 88
Pakistn, 256, 258
Pandemia de gripa, 205-206. Ver tambin
simulacro de combate sobre pandemia
de gripa aviar
esparcimiento en, 206-207
Papert, Seymour
acerca de la actividad intelectual, 20
micromundos de, 19
PCC. Ver Planeacin de continuidad
comercial
Penske, Roger, 85
simulacro de combate para Caterpillar Inc.
y, 91
Pentgono, 44. Ver tambin Office of Net
Assessment
Permiso a la autoridad civil, 65
Petrleo poco convencional, 131-132
Phillip Morris, 96
movimiento dos para, 98
Piaget, Jean, 18
Planeacin
BCP para, 159
contingencia, 164-165
en Desert Crossing, 48
largo plazo, 169
modelo HOPE para, 246
planeacin previa de CM2 como, 172-175
Planeacin de continuidad comercial (PCC),
159
Poltica exterior
defensa nuclear y, 27-28, 33-34
estrategias competitivas para, 27-28, 33
Poltica. Ver tambin Simulacros especficos
de combate de guerra, 45-46
Polonia, 39, 257
Prediccin de los simulacros de combate
para compaa petrolera, 24
para fabricante farmacutico, 24
para seguridad del territorio nacional, 25
para sistema de trfico areo, 25
simulacro de combate de poder para 39-40
Presupuesto
blancos de la Marina y, 70
en simulacro de combate sobre la
seguridad estadounidense, 253
para enfermedad de Alzheimer, 233
para la milicia, 59-60
Putin, Vladimir, 35
Q
QDR. Ver Quadrennial Defense Review
Quadrennial Defense Review (QDR), 54
Qwest Communications, 109
R
Rabaut, Thomas W., 150-152
Rand Corporation, 34, 36
Reagan, Ronald, 28-29
Realismo. Ver tambin Prediccin de los
simulacros de combate
simulacros de combate y, 62
Regin del Caribe, en simulacro de combate,
74-75
Renewable Portfolio Standard (RPS), 142
Rodkin, Gary, 101
Rohde, Bruce, 101
D:?9;
(-'
(-(
D:?9;
D:?9;
(-)
(-*
D:?9;
D:?9;
V
VCA. Ver vehculos de combustible alternativo
Vehculos areos sin tripulacin (UAV), 61
Vehculos de combustible alternativo (VCA)
VIH/SIDA
donaciones y, 238-239
en India, 239-240, 246
GBA y, 239
tasa de infeccin de, 239, 246
W
Warsaw Treaty Organization (Warsaw Pact),
38-39
WEF, Ver World Economic Forum
Welch, Jack, 12
WHO. Ver World Health Organization
William J. Clinton Foundation, 239
Wolf, Charles, Jr., 38
Woolsey, Jim, 250-251
World Economic Forum (WEF), 222
World Health Organization (WHO), 20, 211
World Vision International (WVI), 238
WVI. Ver World Vision International
Z
Zakheim, Dov, 250-251
Zinni, Anthony, 41
acerca de estrategias de salida, 51-52
contexto de guerra para, 44
ego contra, 46
en simulacro de combate, 46, 49
polticas de guerra y, 45-46
(-+
ACERCA DE
LOS AUTORES
MARK HERMAN
Mark Herman es un vicepresidente
en Booz Allen Hamilton con base en
McLean, Virginia, quien lidera el trabajo
de modelacin, simulacin, creacin de
simulacros de combate y anlisis de la firma. Tiene ms de 30 aos de experiencia
en diseo y desarrollo de simulacros de
combate sobre una variedad de temas estratgicos y corporativos para el Departamento de Defensa de Estados Unidos y compaas Fortune 500.
Herman es lder en el desarrollo de metodologas de simulaciones y simulacros de combate, en las cuales recalca la planeacin estratgica, el desarrollo de medidas de efectividad y el anlisis econmico.
Sus reas de experiencia incluyen:
t
t
Modelacin y simulacin
t
Anlisis de arquitectura
t
Informacin de guerras
t
Evaluaciones de redes
t
t
278
t
t
Planeacin estratgica
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
Frost ha recibido dos Professional Excellence Awards de Booz Allen Hamilton, que se dieron en reconocimiento a su servicio destacado e innovador
al cliente, por la Simulacin Estratgica de Epidemia de SIDA para construir
una megacomunidad a fin de pelear contra la epidemia de VIH/SIDA en
India y por ser pionero en la aplicacin de simulacros de combate en la estrategia comercial.
Antes de unirse a Booz Allen, sirvi en la Marina en los aviones patrulleros de guerra antisubmarina y en el transportista areo Carl Vinson, y ense
en el Mathematics Department en la U.S. Naval Academy. Tiene un M.S. en
investigacin de operaciones de la Naval Post Graduate School y un B.S. de
la United States Naval Academy (1974).
ROBERT KURZ
Robert Kurz es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con
30 aos de experiencia en estrategia y operacin gubernamental. Durante
los ltimos 15 aos, ha respaldado a clientes comerciales y del gobierno
con servicios de asesora en estrategia, anlisis y creacin de simulacros de
combate.
279
280
Oportunidades para expandir la coordinacin entre agencias y la cooperacin para asuntos complejos de seguridad nacional
t
t
t
t
t
t
t
t
Relaciones bilaterales mejoradas y una mayor comprensin de los complicados asuntos internacionales
Antes de unirse a Booz Allen, sirvi en la oficina del gobernador de Wisconsin y en el personal de varios comits y oficinas en la U.S. House of
Representatives. Ha sido acadmico invitado en la Brookings Institution,
compaero de asuntos internacionales con el Council on Foreign Relations
y miembro adjunto de la facultad en la Georgetown University. Tiene un
M.A. en Gobierno de la Georgetown University y un B.A. en ciencias polticas de la University of Wisconsin-Madison.
Los simulacros de combate, antes slo una disciplina en la preparacin militar, han surgido
como una fuerza conductora para formar estrategias en las salas de juntas corporativas.
Cualquier lder en cualquier gobierno o negocio se beneficiar en gran medida con este libro
y comprender el potencial de los simulacros de combate en sus propias tomas de decisiones.
Michael McConnell, Exdirector de la National Intelligence
en Estados Unidos de Amrica