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Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un diagnostic stratgique. Il
repose sur l'analyse du pass, la recherche d'explications et un effort de causalit.
Se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intressons ici au
diagnostic stratgique interne.
trouver un quilibre entre les forces et les faiblesses pour remporter la victoire en chappant aux
menaces et en profitant des opportunits ; il s'agit de vrifier l'quilibre du portefeuille d'activits de
l'organisation.
Cette dmarche met en vidence l'importance et la complexit du diagnostic interne qui va permettre
l'organisation d'identifier ses atouts et ses handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur celui de la gestion
de la production et des ressources humaines.
Le diagnostic interne peut tre prsent en deux temps : l'analyse des ressources, celle des comptences.
Pour raliser ce diagnostic, il convient de recenser les sources de financement, qui varient selon le type
d'organisation.
Pour les entreprises, la premire source est l'autofinancement : l'entreprise utilise les bnfices non
redistribus pour investir. Cet apport suffit rarement financer la totalit des investissements, mais il permet de
garder une libert d'action et une certaine indpendance vis--vis des cranciers.
L'entreprise peut aussi faire appel au financement par l'augmentation de capital. Cependant, il est toujours
dangereux de faire appel de nouveaux actionnaires car cela augmente la redistribution de dividendes.
Une autre possibilit est la cession d'actifs : c'est un financement exceptionnel sur lequel l'entreprise ne peut
pas se reposer.
Enfin, les entreprises peuvent recourir l'emprunt. L'entreprise doit cependant surveiller son taux
d'endettement, pour ne pas perdre toute solvabilit.
Les organisations publiques disposent de ressources provenant essentiellement des impts et des taxes. Elles
peuvent galement avoir recours l'emprunt et aux cessions d'actifs.
Les organisations but non lucratif vivent des cotisations de leurs membres, des dons et des subventions.
Comme pour les organisations prcdentes, l'emprunt et la cession d'actifs sont des solutions envisageables.
Les ressources techniques
Lors de sa cration, l'organisation a acquis un certain nombre de biens (terrain, local, matriel, etc.) qui subissent
l'usure du temps et sont soumis des nombreuses utilisations. Le dirigeant doit donc dterminer l'tat de tous ces
biens. S'il s'agit d'une entreprise, le diagnostic sur l'appareil productif doit tre prcis car son tat permet ou
non de faire face la concurrence. Les questions incontournables sont, entre autres : la productivit est-elle
suffisante ? les machines ne sont-elles pas obsoltes ? l'appareil productif est-il flexible ? Si les rponses
apportes ne sont pas satisfaisantes, le dirigeant devra rflchir aux futurs investissements raliser.
Par ailleurs, un bilan doit galement tre fait des ressources immatrielles : les licences ou les brevets que
l'organisation possde, les campagnes de publicit menes, les dpenses de recherche et dveloppement, etc. En
effet, de tels lments conditionnent aussi la comptitivit de l'organisation, puisqu'ils permettent de se
diffrencier de la concurrence.
Les ressources intangibles
Ce sont les ressources technologiques : brevet, R&D, marque, notorit de lentreprise
retenir
Du point de vue interne, ce diagnostic prend la forme d'un inventaire des forces (atouts) et des faiblesses
(handicaps) en termes de ressources humaines (comptences, point de vue quantitatif), techniques (lments
matriels et immatriels) et financires (sources de financement).
principale difficult
disposer d'informations fiables et de ne pas tarder les exploiter car elles deviennent
vite obsoltes. Evaluation des ressources humaines difficile.
A l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux
concurrents, et dterminer si elles constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est donc
l'une des cls de russite de la stratgie de l'organisation : de cette analyse dpendra l'ensemble des choix
stratgiques.
tablir un diagnostic stratgique suppose de bien connatre l'environnement dans lequel volue l'organisation,
d'apprhender les diffrentes forces concurrentielles et de faire une analyse organisationnelle et technologique.
1.
l'environnement technologique, par exemple l'arrive d'Internet qui a pu tre perue tout d'abord comme
une menace (utilisation difficile), puis est devenue une opportunit avec le dveloppement de l'e-commerce et des
banques virtuelles ;
2.
l'environnement juridique, par exemple la loi NRE Nouvelle rgulation conomique instaure en 2001,
obligeant les entreprises qui sont cotes en bourse rendre compte des impacts sociaux et environnementaux
dans leur rapport annuel ; on peut citer galement les nouveaux contrats de travail, lments juridiques qui
modifient l'environnement de l'organisation. Le cadre juridique est en perptuel mouvement et les consquences
pour les organisations ne sont pas ngligeables
3.
l'environnement conomique, par exemple l'arrive sur le march d'un nouveau concurrent pouvant
reprsenter une menace ;
4.
l'environnement socioculturel, par exemple, les valeurs et la culture d'un pays tranger dans lequel
l'entreprise souhaite s'implanter et qu'elle doit prendre en compte ; ou encore l'engouement actuel pour le retour
aux traditions, opportunit pour les organisations de lancer des produits rgionaux ;
5.
l'environnement dmographique ; le papy-boom est ainsi une opportunit pour les organisations
spcialises dans les services domicile ;
6.
l'environnement international, par exemple la croissance d'un autre pays qui offre un nouveau dbouch
pour une entreprise dont le march national est satur, mais reprsente aussi une contrainte car les entreprises
trangres peuvent venir la concurrencer sur son territoire.
7.
lenvironnement cologique : Les entreprises sont de plus en plus sollicites par les pouvoirs publics, les
organisations non gouvernementales et les associations de consommateurs sur le thme du respect de
l'environnement et du dveloppement durable. Certaines entreprises ont compris que cette menace pouvait tre
transforme en opportunit : en affichant l'image d'entreprises citoyennes qui utilisent des nergies propres et
travaillent pour un dveloppement durable, elles ont fait d'une contrainte un argument de vente
retenir
Bien que porteur de menaces, l'environnement offre l'organisation des opportunits qu'il faut saisir : en d'autres
termes, l'organisation doit s'interroger sur sa capacit transformer ces menaces en opportunits.
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne pour tablir un diagnostic stratgique
solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunits que reprsente l'environnement de l'organisation,
tant sur le plan du micro environnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui du macro environnement.
Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les
pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mcanique qui a su diminuer les cots,
amliorer le service au client, etc. Des difficults techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit
tre rapide, fournir des donnes parfaitement jour et tre peu coteuse. Pour y faire face, les organisations
mettent en place des systmes de veille stratgique.
Puis, une fois les difficults surmontes, les informations collectes, et le diagnostic enfin labor, les
organisations peuvent confronter les menaces et les opportunits de l'environnement avec ses forces et ses
faiblesses, afin de dgager les problmes stratgiques et de se pencher sur leur rsolution.