XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006.

Discusso sobre a medio de desempenho na lean construction

Itamar Aparecido Lorenzon (DECiv/UFSCar) itamar@power.ufscar.br
Roberto Antonio Martins (GEPEQ/DEP/UFSCar) ram@dep.ufscar.br

Resumo
A construo civil, nas duas ltimas dcadas do sculo passado e incio desta foi objeto de
presses internas e externas, como crise financeira, escassez de obras pblicas e aumento da
importncia da qualidade requerida pelo cliente etc. Esta conjuntura fez com que as
empresas do setor promovessem mudanas buscando solues empreendedoras por meio da
adoo de novas prticas de gesto da produo. Uma dessas alternativas o Lean
Construction (Construo Enxuta), um derivado da Lean Production (Produo Enxuta), que
se apresenta como uma forma de gerir a produo na construo civil de forma a eliminar
desperdcios. As novas formas de organizao da produo trazem no seu bojo novos
conceitos que requerem novas formas de medir o desempenho como forma de propiciar a
sustentabilidade da empresa. No entanto, pouco foi identificado neste sentido na pesquisa
bibliogrfica realizada sobre esta problemtica no Lean Construction uma vez que isto j
tratado na Lean Production. Logo, o objetivo deste artigo a questo da medio de
desempenho na implementao da Lean Construction a partir de uma pesquisa bibliogrfica.
Palavras-chave: Sistema de medio de desempenho, lean construction, medio de
desempenho, construo civil.
1. Introduo
Em geral, a construo civil sempre foi objeto de crticas em decorrncia
principalmente dos altos custos (elevado ndice de desperdcio de material) e da baixa
produtividade (alta rotatividade e baixa qualificao da mo-de-obra). Esse se deve,
principalmente, porque, at a dcada de 1980, havia um elevado nmero de obras pblicas
com poucas exigncias quanto qualidade e os clientes eram pouco acostumados e mesmo
despreparados para exigirem os seus direitos de consumidores. Isso permitiu que as
construtoras conseguissem obter grandes lucros, pois os custos eram facilmente repassados
para os preos dos produtos da construo civil. Esta situao inibiu o setor introduo de
novas tecnologias como novos materiais, processos construtivos mais racionais e
mecanizados e formas de gesto de maior eficincia.
Nessa poca, a principal preocupao do setor era os indicadores financeiros,
principalmente aqueles que refletiam o volume de capital investido por volume de capital
retornado, como a ROI (Return on Investment - retorno sobre investimento) e a TIR (taxa
interna de retorno). No havendo, portanto, preocupao com os indicadores no-financeiros,
como, por exemplo, os de produtividade da mo-de-obra ou os que retratassem a satisfao do
cliente.
Este quadro se alterou a partir dos anos 1990 quando a construo civil sofreu
mudanas substanciais, provocadas principalmente pelo crescente grau de competio
existente entre as empresas. O crescente nvel de exigncia dos consumidores e a reduzida
disponibilidade de recursos financeiros, entre outros fatores, tm estimulado as empresas do
setor a buscarem melhores nveis de desempenho por meio de investimentos em gesto e
tecnologia de produo (NORIE/UFRGS/SINDUSCON-SP, 1999).
Ao longo dos anos 1990, surgiram vrias alternativas como modelo para a gesto de

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produo na construo civil. A Lean Construction (Construo Enxuta), uma delas,

baseado no paradigma da Lean Production (Produo Enxuta) forma de organizao da
produo desenvolvida no Japo em meados da dcada 1950, contrapondo-se em vrios
pontos Produo em Massa, cujo alicerce est no Taylorismo/Fordismo (ISATTO et. al.,
2000). No entanto, a adoo dos conceitos lean envolve mudanas nas prticas de gesto de
operaes utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos. Uma das alteraes
mais significativas diz respeito ao conjunto de indicadores de desempenho que so utilizados
pelos gerentes das empresas (OHNO apud CARDOZA; CARPINETTI, 2005).
2 Breve reviso sobre a Lean Production e a Lean Construction
O conceito da Lean Production foi popularizado no mundo ocidental a partir do incio
dos anos 1990 com a publicao do livro A mquina que mudou o mundo (The Machine that
Changed the World Womack et al, 1990) que acentou a difuso de prticas gerenciais em
empresas automobilsticas no mundo.
A Lean Production surgiu no Japo em 1950 por meio de estudos feitos por dois
engenheiros, Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. Aps uma visita aos Estados Unidos, precisamente
empresa Ford Motor, que utilizava o sistema de produo em massa. Concluiram que copiar
ou melhorar este sistema seria invivel, dada as condies do Japo na poca. Seria necessria
a criao de um novo sistema de produo que proporcionasse a eliminao do desperdcio
em suas linhas de produo (em termos de material, mo-de-obra e tempo). A partir da
iniciou-se este sistema de gerir a produo, tambm conhecido como Sistema Toyota de
Produo (TPS - Toyota Production System), desenvolvido ao longo de dcadas por meio de
tentativas e erros (FUJIMOTO, 1999).
Womack et al. (1990) conceituam essa forma de gerenciar a produo da seguinte
maneira:

sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produo, produo em pequenos

lotes baseando-se na just-in-time e estoques reduzidos;
propicia aes de preventivas de defeitos em vez da corretiva;
atua com produo puxada em vez da produo empurrada baseada em previses de
demanda;
flexvel, sendo organizada por meio de equipes de trabalho formados por mo-de-obra
polivalente;
pratica um envolvimento efetivo na soluo das causas de problemas objetivando a
maximizao do valor agregado ao produto final;
relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor at o cliente final.

A expresso Lean Production foi definida pelo pesquisador John Krafcik do IMVP
(International Motor Vehicle Program Programa Internacional de Veculos Automotores)
entendendo enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a
produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para
fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm bem menos de metade dos
estoques no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos. E ainda, combina as vantagens das
produes artesanais e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta
ltima, com essa finalidade, emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os
nveis da organizao, alm de mquinas flexveis e cada vez mais automatizadas, para
produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade (WOMACK et al, 1990).

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Posteriorente Womack; Jones (1998) conseguiram consolidar as praticas que

norteavam as empresas cujos processos produtivos eram considerados enxutos. A seguir
mostra-se os cinco princpios:

Especificar o Valor. O valor deve ser definido pelas necessidades dos clientes e ser
aferidos por ferramentas de administrativas como, por exemplo: Desdobramento da
Funo Qualidade (QFD). Essas ferramentas definiro atributos que propiciam a
satisfao do cliente.
Cadeia de valor. Conjunto de todas as aes especficas necessrias para se elevar um
produto especfico (ou seja, um bem, um servio, ou cada vez mais, uma combinao dos
dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de
soluo de problema que vai dar concepo at o lanamento do produto, passando pelo
projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informao, que vai do
recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de
transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente;
Fluxo. O fluxo procura uma viso holstica de todas as atividades necessrias para a
produo de um produto ou servio. A relao das atividades com seus correspondentes
custos e durao, o relacionamento entre elas (restrio por recursos ou tecnolgico) e o
atrelamento dos recursos necessrios como quantidade de trabalho, caracterizao e
quantidade de material e classificao de equipamento e ainda as informaes necessrias
completam as unidades bsicas necessria para a anlise;
Produo puxada. Consiste em identificar o momento que o cliente necessite do produto e
proceder sua entrega neste momento. Significa o oposto da produo tradicional que
empurrada, ou seja, com a produo puxada, nada dever ser produzido pelo fornecedor a
montante, sem que o cliente a jusante solicite;
Perfeio. A perfeio refere-se a necessidade de se criar um crculo virtuoso permanente
de criao de valor e eliminao de desperdcio. Ela a chave do modo de trabalhar, um
estilo de vida para a cultura da empresa.

Derivada da Lean Production a Lean Construction (Construo Enxuta) foi concebido

no incio dos anos 1990, tendo como marco principal a publicao do trabalho Application of
the new production philosophy in the construction industry - Koskela (1992). Em seguida foi
criado o IGLC - International Group for Lean Construction (http://cic.vtt.fi/lean) com o
intuito de divulgar estes novos conceitos de forma mundial. No Brasil foi criado em 1998 o
Lean Institute Brasil (www.lean.org.br).
Koskela (1992) define esta forma de gerenciar a produo da seguinte forma: A
produo um fluxo de materiais e/ou informaes desde a matria -prima at o produto
acabado. Nesse fluxo o material pode estar sendo processado, inspecionado ou movimentado,
ou ainda estar esperando - pelo processamento, inspeo ou movimentao. Tais atividades s
quais o material pode ser submetido so inerentemente diferentes. O processamento
representa o aspecto de converso do sistema de produo; a inspeo, a movimentao e a
espera representam os aspectos de fluxo da produo. Os processos referentes a fluxos podem
ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades dos
clientes. Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento proporcionam a
agregao de valor ao produto.
Lean Construction de forma geral pode ser identificada com as seguintes atividades
(KOSKELA, 1992):

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Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes. Processo gerador

de valor estabelece a identificao clara das necessidades dos clientes internos e externos
e esta informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo;
Reduzir a variabilidade. Existem vrios tipos de variabilidade, como variabilidade da
matria prima (dimenses, caractersticas, etc.), variabilidade do prprio processo (tempo
para execuo, etc.), variabilidade na demanda (necessidades dos clientes, etc.). A
dificuldade de interveno de cada no varivel;
Reduzir o tempo de ciclo. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os
tempos (transporte, espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado
produto. A identificao de tempos improdutivos, sua eliminao provocar a compresso
do tempo total desta srie de atividades;
Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes. Relacionado aos sistemas
construtivos racionalizados cuja tica a diminuio de elementos ou a principalmente a
padronizao destes;
Aumentar a flexibilidade de sada. Possibilidade de alterar as caractersticas finais dos
produtos conforme as necessidades dos clientes esto vinculadas ao conceito de processo
como gerador de valor;
Aumentar a transparncia do processo. A transparncia evidencia possveis distores no
processo, facilitando sua correo. Propicia o envolvimento da mo-de-obra.

O interesse na adoo de prticas lean baseado principalmente nas evidncias

empricas que melhora a competitividade das empresas, nas formas de reduo dos prazos e
custos e aumento da qualidade, dentre outras (SANCHEZ; PRES, 2001). No entanto,
embora a implantao dos conceitos lean tem como objetivo o aumento da competitividade
das empresas, isto pode no ocorrer imediatamente, fatores como do tipo de empresa do
produto e a mtodo empregada podem influnciar os resultados (LEWIS, 2000).
Hirota; Formoso (2000) advertem que a aplicao dos conceitos da produo enxuta
na construo civil deve resultar de um processo de transferncia e no de rplica, entendendo
transferncia como um termo genrico que expressa tanto um estudo de prticas bem
sucedidas como a aprendizagem por meio da ao durante a implementao dessas prticas
em outros contextos.
Alarcn; Diethelm (2001) descrevem a introduo da Lean Construction em empresas
chilenas. Vrias atividades foram desenvolvidas em conjuntos, como a implementao de
mtodos de identificao e reduo de desperdcio de material e de mo-de-obra e de prticas
de benchmarking setorial (ou industrial) que uma comparao mais ampla entre empresas da
mesma indstria e busca a analisar tendncias e o estabelecimento de indicadores de
referncia. No entanto, cada empresa desenvolveu seu prprio comit de implantao. Alguns
aspectos relevantes desta introduo: o envolvimento da alta gerncia como elemento
motivador e a criao de comit de implantao.
Dulaimi; Tanamas (2001), descrevem que em Cingapura, empresas da construo
certificadas ISO 9000, atendendo s recomendaes do relatrio Construo 21 publicado em
1999, iniciaram processo de implantao dos conceitos da Lean construction. Esses autores,
concluem que somente partes dos conceitos foram implantadas e apontam a resistncia
cultural, trabalhadores desqualificados e descomprometidos, alta rotatividade implicando em
falta de treinamento, como elementos dificultadores do sucesso da implantao.
No entanto, Conte 2002 argumenta que a implantao dos conceitos lean possvel
independentemente da tecnologia empregada pela empresa. O planejamento da produo
deve-se manter equilibrado evitando-se os picos de produtividade que ocasionam melhora em
determinada atividade, mas no em todo projeto.

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3. Medio de desempenho
Empreender promover mudanas. A adoo de uma nova forma de gerenciar a
produo uma forma de empreender. Avaliar a eficcia destas mudanas funo do
sistema de medio de desempenho.
Uma definio abrangente da medio de desempenho : o conjunto de processos
que uma organizao usa para gerenciar a implementao da sua estratgia, comunicar sua
posio e progresso, e influenciar o comportamento e aes dos seus funcionrios. Isso requer
a identificao dos objetivos estratgicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas
e o desenvolvimento de uma infra-estrutura de suporte (FRANCO-SANTOS et al., 2004,
p.401).
A desvantagem de usar apenas medidas de desempenho financeiras para analisar o
desempenho evidencia-se diante da necessidade de informaes como a qualidade dos
produtos em termos durabilidade, flexibilidade, disponibilidade etc. e satisfao dos clientes,
tcnicas, procedimentos ou propriedades de mensurao da produtividade. Diversos fatores
evidenciam a necessidade de se aferir estas necessidades, sendo: crise financeira, abertura dos
mercados gerando novos concorrentes e esclarecimentos dos clientes quanto aos seus direitos.
Isto desencadeu por parte de praticantes e pesquisadores por novas formas de medir o
desempenho, diante desta situao, inicia-se um movimento migratrio por parte das
empresas em busca de novos sistemas de medio que aferisse seus desempenhos.
Neely (1999) refere-se a isto como uma revoluo e relaciona sete razes que
justificaria para tanto: transformao da natureza do trabalho, aumento da competio,
iniciativas de melhorias especificas, prmio da qualidade nacional e internacional, mudana
nos papis das organizaes, mudanas nas demandas externas, tecnologia da informao.
Ohashi e Melhado (2004) enfatizam que a medio de desempenho exerce um papel
importante nas organizaes, pois representa um processo de autocrtica e de
acompanhamento das atividades e das aes que so tomadas durante sua execuo.
As medidas primrias de desempenho dever ser analisadas individualmente, sendo
ligadas com os objetivos e estratgia. Em seqncia so reunidas de forma a criar um
conjunto de medidas de desempenho. A criao de um sistema de desempenho condiciona-se
a existncia de uma lgica que integre estas medidas individuais (Figura 1). A integrao do
sistema de desempenho ao ambiente organizacional interno e externo a ltima anlise
(NEELY et al., 2005).
Figura 1 - As trs dimenses da medio de desempenho
O a m b ie n te
M e di d a s
indiv id u a is

S is te ma d e
m e d i o de
d e s e m p e n ho

M e dida s
in div id ua is

M e di da s
indiv id u a is

M e di d a s
indiv id u a is

Fonte: Neely et. al., (2005 p. 2)

Neely et al. (1997) sugerem uma estrutura para o projeto de indicadores de
desempenho, que deve conter os seguintes itens: ttulo, finalidade, fundamentao, meta,

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frmula, freqncia de medio, freqncia de reviso, quem deve medir, fonte de dados, a
quem deve se destinar os dados e o que deve ser feito com eles.
Na construo civil, a medio de desempenho vem despertando um crescente
interesse tanto por parte da indstria como da comunidade acadmica, sendo considerado um
elemento essencial para a gesto das empresas. No entanto, apesar de sua importncia,
observa-se que muitas empresas, tanto do setor industrial quanto na construo civil, no
possuem qualquer tipo de sistema estruturado de medio de desempenho ou, quando
possuem, existem deficincias em muitos dos sistemas implementados. Essa situao
decorrente de alguns fatores. Dentre eles, destacam-se: a.) a dificuldade das empresas em
determinar o que medir e como medir pois, nem sempre bvio quais medidas de
desempenho a empresa deve adotar e quais so as mais relevantes; b.) as medidas de
desempenho raramente so integradas ou alinhadas com o processo de negcio; c.) existem
barreiras para implementao do sistema de medio de desempenho tanto de carter
estrutural, referente a deficincias no projeto do sistema e forma de implementao, quanto
barreiras comportamentais, relacionadas s formas de pensar e agir dos gerentes, baseadas na
intuio, impulso e experincia ao tomar decises (COSTA et al., 2002).
Lantelme (1994) explica que o setor da construo civil, pouco habituado prtica da
medio de desempenho, encontra-se carente de dados que possam fornecer informaes
quanto ao desempenho das empresas e quanto s aes a tomar para a melhoria da qualidade e
produtividade. Esse autor prope o desenvolvimento de um sistema de indicadores de
qualidade e produtividade subdivididos nas reas de projeto, planejamento e vendas,
suprimentos, produo, assistncia tcnica, recursos humanos, poltica e organizao. A
avaliao da implantao do sistema de indicadores de desempenho em um conjunto de
empresas demonstra que estes obstculos esto relacionados, principalmente, ao grau de
comprometimento da empresa com a melhoria da qualidade e falta de conhecimento e
experincia dos profissionais para a coleta, processamento e avaliao de dados.
Na proposta de Oliveira (1999) de um sistema de indicadores de desempenho para
planejamento, observa-se a predominncia dos indicadores de produo como, por exemplo:
percentual de atividades atrasadas, no prazo e adiantadas (planejamento de longo prazo); taxa
de freqncia de acidentes (de mdio prazo) e percentual da programao concluda por
subempreiteiro (de curto prazo).
4. Medio na Lean Construction
Mitropoulos; Howell (2001) argumentam que o sistema de medio tradicional
apresenta-se como um entrave a introduo dos conceitos lean e prope um modelo que
identifica trs elementos criticos para o sucesso: tempo gasto com a melhoria, melhoria das
habilidades e mecanismos e perspectiva da melhoria e metas. Vale destacar que este foi o
nico trabalho que toca no assunto medio de desempenho na adoo da Lean Construction.
Por este motivo, a seguir sero apresentados resultados da pesquisa bibliogrfica sobre o tema
para a rea da manufatura.
Godinho Filho; Fernandes (2004) formulam uma classificao dos artigos sobre a
produo enxuta, constando de 82 artigos. Para tanto, eles propuseram um sistema de
classificao baseado em quatro parmetros: mtodo, abrangncia, princpios e capacitadores.
O resultado em percentual mostra a freqncia que aparecem nos trabalhos. Em relao aos
capacitadores: o trabalho em equipes, o kanban e a tecnologia de grupo constam
respectivamente, em 41,5%, 30,5% e 28% dos trabalhos estudados. Outros capacitadores
bastante estudados (mais de 20% dos artigos) so: o trabalho em fluxo contnuo/reduo do
tamanho de lote (26,8%); trabalhador multiespecializado/rodzio de funes e treinamento de
pessoal (ambos tratados em 22%); e melhoria na relao clientefornecedor/reduo do

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nmero de fornecedores e kaizen (ambos tratados em 20,7%). J alguns capacitadores so

tratados em um nmero extremamente reduzido de trabalhos. Este o caso dos grficos de
controle visuais (3,6%) e da utilizao de medidas de desempenho enxutas (1,2%). Destaca-se
que o capacitador medidas de desempenho enxutas obteve o menor ndice de apario e isto
para a manufatura.
Cardoza; Carpinetti (2005) elaboram um conjunto de itens (Quadro 1) indicando as
diferenas que existem no sistema de medio de desempenho da produo em massa e da
produo enxuta. A produo em massa baseada na previso da demanda (gerando estoques
de produtos), na produo enxuta a produo puxada, ou seja, s produzido quando existe
uma demanda real.
Quadro 1 Diferena do processo de medio de desempenho nos sistemas de manufaturas
Sistema de Produo em Massa

Sistema de Produo Enxuto

O sistema de indicadores de desempenho

utilizado para medir a eficincia dos
processos, a produtividade da linha, o
absentesmo dos funcionrios, a quantidade de
refugo, nmero de acidentes etc., informaes
que s vezes no demonstram a situao real
da empresa diante dos seus acionistas,
fornecedores e clientes.
Sistema valoriza apenas os ndices especficos
locais, desconsiderando a viso global de todo
o processo produtivo.
Nesse sistema de produo comum utilizar
meios informais para medir o desempenho dos
processos produtivos.
Na maioria das vezes os dados divulgados nos
setores da empresas so desatualizados e
falham na integrao.
As informaes so centralizadas em aspectos que
no necessariamente monitoram e avaliam a
satisfao do cliente final

Os indicadores de desempenho criados a partir das

atividades que agregam valor permitem
monitorar constantemente os resultados
individuais de cada um dos processos e globais
do fluxo de valor.
A anlise visual (gesto visual) do fluxo de valor
do produto valorizada pelos gerentes e
colaboradores (funcionrios) da empresa.
Neste caso, viso de todas as atividades
permite remover as restries e melhorar o
fluxo de valor.
Sistema de indicadores de desempenho passa a
determinar as fontes de variao e atividades
que no agregam valor aos clientes.
Consequentemente, os desperdcios podem ser
identificados e eliminados.
Os indicadores de desempenho permitem analisar
e avaliar a situao atual da empresa. Com isso
possvel diagnosticar e direcionar as
ferramentas de melhoria contnua para as reas
que apresentam resultados insatisfatrios.
Os resultados dos eventos de melhoria realizados
no fluxo de valor so medidos. Formalizando
o sistema de informao interno da empresa.

Fonte: Cardoza; Carpinetti (2005, p. 11)

Snchez; Perez (2001) sugerem uma lista de indicadores de desempenho enxutos
(Quadro 2). Esses autores realizam um trabalho indicando se houve aumentou ou diminuio
aps a implantao dos conceitos lean nas empresas.
Quadro 2 - Proposta de indicadores de desempenho no conceito lean
Definio do Indicador

Alterao

Eliminao de atividades que no agregam valor

Percentual de peas comuns para os produtos da empresa
Valor do trabalho relao as vendas

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Continuao: Quadro 2 - Proposta de indicadores de desempenho no conceito lean

Definio do Indicador
Giro do estoque
Nmero de vezes e distncia que as peas so movimentadas
Percentual da manuteno preventiva versus manuteno total

Alterao

Melhoria contnua
Nmero de sugestes dos funcionrios por ano
Porcentagem de sugestes implantadas
Benefcios por sugestes implantadas
Percentual de mquinas paradas por mal funcionamento
Nmero de funcionrios envolvidos no controle da qualidade

Equipes Multifuncionais
Porcentual de funcionrios trabalhando em equipes
Porcentual de atividades executadas por equipe de trabalho
Percentual de funcionrios envolvidos em rodzio de tarefa

JIT de produo e entrega

tempo de ressuprimento (lead time) do pedido dos clientes
Percentual de peas entregue no prazo
Nvel de integrao entre entrega dos fornecedores e sistema de
informao da produo
Tamanho do lote de produo

Integrao de fornecedores
Nmero de sugestes feitas por fornecedores
Freqncia de visita tcnica nas empresas fornecedoras
Freqncia de visita tcnica dos fornecedores

Sistema de informao flexvel

Freqncia que o funcionrio recebe informaes
Nmero de reunies entre funcionrios e gerncia

Fonte: Adaptado Snchez; Perez (2001)

Nota: () houve aumento; () houve diminuio

Esses autores sugerem que os resultados da pesquisa feita sejam um bom ponto de
partida para estudo complementar entre o uso de indicadores e a competitividade das
empresas.
Aps a implantano dos conceitos lean, do ponto de vista de gesto de produo, o
ideal que o sistema de medio de desempenho atendesse a transio para produo enxuta.
Inclusive, os sistemas tradicionais de medio podem afetar negativamente este processo de
adoo, por estarem mal-equipados quanto as interpretao dos conceitos lean. Este novo
sistema adaptado no deve ser limitado s medidas financeiras mas tambm as outras medidas
como qualidade e tempo de execuo, por exemplo (AHLSTRON; KARLSSON, 1996).
5. Comentrios finais
Pelo exposto na reviso bibliogrfica realizada, a problemtica da medio de
desempenho na adoo e implementao de conceitos lean um assunto que merece a
ateno dos pesquisadores de Engenharia de Produo. Apesar de existirem alertas
importantes sobre o papel da medio de desempenho tanto na implementao e uso de
sistemas de gesto em ambientes lean, pouco foi feito no sentido de solucionar tal problema.

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Mesmo na rea de manufatura, os progressos ainda no so to grandes assim de

forma que existe o risco de mudar de paradigma de organizao das operaes e no ter um
modelo adequado de medio de desempenho. Pela recente adoo do conceito lean, as
empresas da construo civil podem ter um problema a mais porque para a lean construction a
falta de modelos maior ainda. Tambm no foram encontradas pesquisas empricas sobre tal
dificuldade. A isto se soma no Brasil, a lenta adoo desses conceitos por empresas do setor.
Tudo isto torna imperativo a pesquisa de carter emprico para verificar como as
empresas, que esto implementando ou implementaram a lean construction, esto enfrentando
a problemtica levantada neste artigo. Tambm se faz necessrio o desenvolvimento de
formas de medio de desempenho que sejam coerentes com os conceitos lean e levem em
consideraes as especificidades do setor da construo civil.
Todavia, isto tem mais chances de se atingir rapidamente se as pesquisas forem
conduzidas de forma a considerar tanto os conceitos da lean construction e da medio de
desempenho. Isto importante de ser destacado porque h quase duas dcadas inmeros
esforos esto sendo empreendidos na rea de medio de desempenho, porm a questo da
medio de desempenho, na lean production ou nos seus derivados, pouco tem chamado a
ateno dos pesquisadores.
Desta forma, imperativo a pesquisa na medio de desempenho na lean construction
levando em considerao o que est sendo desenvolvido na adoo dos conceitos lean na
manufatura bem como no setor de servios e na rea de medio de desempenho.

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