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CAPITULO 1
ADMINSITRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA
1. Proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Es una de las
actividades humanas ms importantes.
ADMINISTRACION
2. Grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit.
ORGANIZACIONES
3. 5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION MS IMPORTANTES:
Planeacin, Organizacin, Integracin de personal, Direccin y
Control.
4. Creacin de Objetivos y Metas de la Empresa (Misin)
Planeacin
5. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO:
Econmicos, polticos, tecnolgicos, sociales y ticos.
6. Distribucin de Recursos de la Empresa
Organizacin
7. Motivacin de los Recursos Humanos
Direccin
8. Evaluacin de los Resultados
Control
9. Este trmino se refiere a compaas comerciales, dependencias
gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones.
EMPRESA
10. No hace distincin entre gerente, ejecutivos, administradores y
supervisores. Todos los administradores las llevan a cabo, sin embargo, el
tiempo dedicado a cada funcin puede diferir.
FUNCIONS ADMINSITRATIVAS
Ser
36. Entre los 14 principios de Henry Farol los mas importantes son:
Autoridad y responsabilidad, Unidad de mando, Cadena Escalar,
Espritu y cuerpo, divisin del trabajo, remuneracin adecuada,
centralizacin
37. Estas deben estar relacionadas entre si y que la segunda debe
desprenderse de la primera.
Autoridad y responsabilidad
38. Los empleados deben recibir solo rdenes de un superior.
Unidad de Mando
39. Conceba a esta como una cadena de superiores desde el rango ms alto al
ms bajo.
Cadena Escalar
40. Este el principio de que la unin hace a la fuerza
Espritu de Cuerpo
41. El enfoque de los papeles administrativos tambin han sido objeto de
crticas.
Minztberg
42. Entre los insumos del ambiente externo estn las personas, el capital, las
habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicos.
INSUMOS
43. De las empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e
incluso los competidores hacen un legtimo reclamo de juego limpio.
DEMANDANTES
44. La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de
manera
EFICAZ Y EFICIENTE.
45. Es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por 2 razones:
Integra las funciones administrativas. Enlazar a la empresa con su ambiente
externo,
SISTEMA DE COMUNICACIN:
46. Es el lugar en el que se encuentran muchos de los demandantes.
AMBIENTE EXTERNO
47. Es tarea de los adm. Garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos.
48. Suelen consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfaccin e integracin
de los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Cuando se refiere
4
59. Implica la medicin del desempeo con base a metas y planes, la deteccin
de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de
estas.
CONTROL
60. Facilita el cumplimiento de los planes. Este tipo de actividad suele
relacionarse con la medicin de los logros.
CONTROL
61. Orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin
de metas especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin
para determinar si responden a lo planeado
PLANES
62. Identificar a las personas responsables de os resultados que difieren de las
acciones planeadas par dar despus los pasos necesarios para la mejora
de su desempeo.
IMPULSAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES EN LOS HECHOS
63. No se la considera como una funcin especfica de los administradores,
sino como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de
los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
COORDINACION
CAPITULO 2
ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO,
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.
65. Todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos
grados, los
Elementos y fuerzas del exterior.
66. Donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada
grupo tiene cierto impacto en los dems, pero ninguno de ellos ostenta una
excesiva cantidad de poder, la tarea del administrador es integrar sus
propsitos.
SOCIEDAD PLURAL:
67. Se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la
manera de hacer las cosas. La empresa la integra a sus procesos para
mejorarlos.
TECNOLOGIA
68. La tecnologa: Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de
conocimientos organizados, sobre todo desde la aerodinmica hasta la
zoologa.
69. La relacin de los seres humanos y los dems seres vivos en su ambiente,
como tierra, agua y aire.
ECOLOGIA
70. Con el propsito de proteger el ambiente, los pases europeos desarrollaron
el registro, para garantizar que en las polticas de las compaas se
consideren los intereses pblicos como la prevencin de la contaminacin y
el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes.
ISO 14001
71. Es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las
compaas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
72. Es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus
operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma
mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.
SENSIBILIDAD SOCIAL
73. La diferencia con la responsabilidad y sensibilidad social radica en que esta
implica acciones y el COMO de las respuestas de las empresas.
74. Puesto que de ninguna empresa puede esperarse que reaccione muy
rpidamente a sucesos imprevistos, todas las compaas deben disponer
de medios para anticipar hechos por medio de pronsticos. Es parte
esencial del proceso de plantacin.
La proaccin
75. Se la define como la disciplina relativa a los bueno y lo malo y al deber y
obligacin moral.
ETICA
76. Tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las
expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de
origen como en el extranjero.
ETICA EMPRESARIAL
77. Los administradores compiten en las organizaciones por
INFORMACIN, INFLUENCIA Y RECURSOS
78. Los tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa
son:
TEORA NORMATIVA, TEORA BASADA EN LOS DERECHOS, TEORA
DE LA JUSTICA.
79. Sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus
consecuencias. Debe producir el mayo bien para el mayor nmero de
personas
TEORIA UTILTARIA
80. Aduce que todas las personas poseen derechos bsicos.
TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS
81. Demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por
la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.
TEORIA DE LA JUSTICIA
82. Es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el
comportamiento.
CODIGO
83. La simple formulacin de un cdigo de tica no garantiza mucho, de manera
que el nombramiento de uno de estos, compuesto por directores tanto
internos como externos, se considera esencial para la institucionalizacin de
una conducta.
COMIT DE TICA
84. Las funciones del comit de tica pueden ser:
Celebracin de reuniones regulares para discutir asuntos ticos
Tratamiento de situaciones ambiguas
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CAPITULO 3
ADMINSITRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD.
89. Se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases
anfitriones.
ADMINSITRACION INTERNACIONAL
90. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de
personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor
administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales.
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL
91. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales suelen ser
mas cruciales para las compaas internacionales que operan en pases
extranjeros.
92. Los administradores que participan en empresas internacionales enfrentan
muchos factores diferentes de los que confronta la compaa de orientacin
nacional.
93. Realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas
transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa,
conocimientos administrativos y capital a otros pases.
COMPAIAS INTERNACIONALES
94. La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas
formas:
Exportacin de bienes y servicios
Licencia para la produccin de bienes en otro pas
Contratos de administracin, para la operacin de compaas en el
extranjero
Sociedad en Participacin o Joint Venture, con una empresa en el pas
anfitrin. Tambin se puede dar una Alianza Estratgica, creada con fines
de expansin geogrfica.
Subsidiarias o Sucursales, de su propiedad con instalaciones de produccin
en el pas anfitrin.
95. El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por
varios factores, algunos de los cuales son:
Unificadores y otros pueden causar conflictos.
96. Cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos
tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la
compaa en el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y
materiales.
EFECTOS UNIFICADORES
10
11
108. DESVENTAJAS
El creciente nacionalismo de muchos pases.
Las naciones se volvieron ms conscientes de sus recursos naturales
Las nacionales se volvieron mas aptas para las negociaciones
internacionales.
109. Las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Significa,
que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales e incluso locales.
Deben mantenerse al da en cuanto a adelantos tecnolgicos.
COMPAIAS GLOBALES
110. Hubo un tiempo que el que los pases de una zona competan unos
contra otros, pero ahora las naciones forman alianzas regionales y las
regiones compiten unas contra otras.
ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUES ECONOMICOS
111. Esta trabajo con unas 300 acciones legislativas para abandonar barreras
comerciales y crear un mercado interno. Fue creada en el 1992.
UNION EUROPEA
112. Su objetivo era crear un mercado nico al eliminar las barreras al
comercio y generar un libre movimiento de bienes, personas, servicios y
capital. Los cambios van ms all de intereses econmicos y abarcan
tambin muchos cambios sociales.
UNIN EUROPEA
113. inclua acuerdos entre EE.UU. Canda y Mxico. Los objetivos eran
eliminar las barreras comerciales y facilitar el movimiento de bienes y
servicios a travs de fronteras, promover el comercio equitativo, aumentar
las oportunidades de inversin, proteger la propiedad intelectual, aportar la
resolucin de conflictos y brindar oportunidades de mejorar los beneficios
de este convenio.
TLCAN
114. Formado por Brasil, Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay, los
cuales formaron sus propios bloques comerciales.
MERCOSUR
EL COMPORTAMIENTO EN LAS DIFERENTES CULTURAS
115. las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes las
rodean.
INDIVIDUALISMO
116. nfasis en el grupo, con la expectativa de contar con el apoyo de este.
COLECTIVISMO
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CAPITULO 4
151.
Planeacin:
Procedimiento que implica la seleccin de visiones y objetivos y de las acciones para llevar
a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir
entre alternativas de futuros cursos de accin.
152.
Mencione ejemplos de valores corporativos en que se apoya la formulacin de
una misin empresarial para brindar soporte a la misin de crdito afianzador:
A- Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de
nosotros participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de los
objetivos.
B- Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes
internos y externos.
C- Calidad:
Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes internos y externos.
D- Honestidad: En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados,
accionistas y la comunidad en general.
E- Desarrollo: fomentar el inters por la preparacin y la actualizacin personal y
promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.
153.
154.
Que se hacen con los propositos o misiones:
Se identifica la funcion o tarea basica de una empresa o institucion o de una parte de esta.
155.
Que es sinergia:
Concepto de que el todo es mayor que la suma de las partes.
156.
Que son los objetivos o metas:
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra indole.
Representa solo el punto terminal de la planeacion, sino tambien el fin que se persigue
mediante la organizacin, la integracion del personal, la direccion y el control.
157.
Que es la estrategia:
Es la determinacion de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa y la adopcion de
los curos de accion y la asignacion de recursos necesarios para su cumplimiento.
158.
Que son politicas:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma
de decisiones.
16
159.
Que tipos de politicas existen:
Politicas de contratacion exclusiva de ingenieria con grado universitario.
Alentan las sugerencias de los empleados para elevar la cooperacion.
El ascenso desde dentro.
El estricto apego a un elevado estandar de etica empresarial.
La fijacion de precios competitivos y
La insistnecia de precios fijos, no basados en los costos.
160.
Michael Tracy y Fred Wiersema sealan que los lideres del mercado deben
sobreasalir enalmenos una de las tres disciplinas siquientes:
Liderazgo operativo
Liderazgo de productoss
Cercania con el cliente.
161.
Que son los procedimientos:
Son planes por medio de los cuales se establece un metodo para el manejo de actividades
futuras.
162.
163.
Que son las reglas:
En estas se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.
164.
Cual es la esencia de una regla:
Es reflejar una decision administrativa en cuanto a la obligacion realizacion u omision de
una accion.
165.
Cual es la diferencia entre politicas y reglas;
El proposito de las politicas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de
las areas en las que los administradores puedan actuar a discrecion. Las reglas en
cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
166.
Que son los programas:
Son un conjunto de metas politicas procedimientos, reglas asignaciones de tareas pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accion dado.
167.
Que es un presupuesto:
Es la formulacion de resultados esperados expresados en terminos numericos
168.
Como se le denomina al presupuesto financiero:
Plan de utilidades
169.
170.
17
18
181.
De que objetivos se ocupa el consejo de administracin y los administradores
del nivel superior: participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y
objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de
las reas de resultados clave.
182.
De que objetivo se ocupan los administradores de nivel intermedio: Como el
vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el
establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos.
183.
De que objetivos se ocupan los administradores de nivel inferior: el inters bsico
de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de
departamentos y oportunidades, as como los de sus subordinados.
184.
Cuales son los mtodos que una organizacin debe emplear: mtodo descendente
o ascendente.
185.
Mtodo descendente: Sostiene que la organizacin en su totalidad precisa de
direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con
el consejo de administracin).
186.
Mtodo ascendente: Sostiene por su parte que la direccin general debe recibir
informacin de los niveles inferiores bajo forma de objetivos.
187.
Que persigue la administracin por objetivos: Es un sistema administrativo integral
en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y
el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
188.
Como establecer objetivos: Sin objetivos claros, la administracin seria obra del azar.
Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y eficientemente sin un
propsito claro.
189.
Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos deben ser
verificables.
190.
Que son los objetivos: Son los puntos terminales que se persiguen por medio de las
actividades. Deser posible, deben ser verificables al final del periodo, para determinar si se
les cumpli o no.
191.
OBJETIVOS NO VERIFICABLES
Obtener ganancias razonables
Mejorar la comunicacin
OBJETIVOS VERIFICABLES
Obtener un rendimiento sobre la inversin
del 12% al termino del ao fiscal en curso
Publicar un boletn mensual de dos
pginas a partir del 1. De julio de 2005
que implique no mas de 40 horas de
trabajo de tiempo de preparacin
Incrementar la produccin en 5% para el
31 de diciembre de 2002, sin costos
adicionales y manteniendo el nivel actual
de calidad
192.
Cuales pueden ser las pautas para el establecimiento de objetivos: Establecer
objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se requiere tanto de accesoria inteligente del
superior como de la prctica extensa del subordinado. Las pautas en el establecimiento de
objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caractersticas bsicas del
puesto.
19
193.
Beneficios de la administracin por objetivos: Abundantes evidencias demuestran
los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar
tambin otros beneficios.
a. Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.
b. Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
c. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.
194.
Deficiencias de la administracin por objetivos: En su mayora estas se deben a
negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO.
a. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las
debilidades de ciertos programas
b. La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn.
c. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.
d. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organizacin a largo plazo.
Son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales.
195.
Que es un objetivo verificable:
Es cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
196.
Cual es la naturaleza de los objetivos:
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse
en subjetivos. As los objetivos componen tanto una jerarqua
20
CAPITULO 5
197.
Qu es la intencin estratgica.
Es determinacin de triunfar en un entorno competitivo
198.
199.
200.
Mencione otros factores internos importantes para la formulacin de una
estrategia y de obligada evaluacin.
Recursos Humanos y financieros, Imagen de la Compaa, estructura y clima de la
organizacin, sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
201.
202.
203.
Cmo puede una empresa verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidacin.
Mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso la disolucin
de la empresa
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.
212.
21
que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de
productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras.
213.
214.
215.
216.
Qu significa UEN.
Unidades estratgicas de negocios
217.
Cules son los pasos a seguir para que la planeacin estratgica sea exitosa.
Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar
decisiones
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos
Revisar regularmente las estrategias
Desarrollar estrategias y programas de contingencia
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin
218.
1.
22
220.
Poltica: Formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de los
administradores en la toma de decisiones.
221.
La formulacin de una estrategia: supone la evaluacin del atractivo de una industria
mediante el anlisis de las condiciones externas.
222.
Perfil empresarial: Es usualmente el punto de partida para determinar donde se
encuentra una compaa y hacia donde se dirige.
223.
El Perfil Empresarial es Producto de : las personas especialmente de los ejecutivos
de primer nivel.
224.
225.
226.
227.
Como se desarrollan las alternativas Estratgicas: con base en un anlisis de los
ambientes externo e Interno.
228.
Cuales son los instrumentos de la estrategia: la reingeniera de la organizacin, la
integracin de personal la estructura organizacional y la direccin.
229.
Que es la matriz TOWS : es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita el aparecimiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organizacin.
230.
Las estrategias de Comercializacin: son diseadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin
de los clientes para que compren.
231.
232.
Premisas de la planeacin: Condiciones previstas en las que se espera poner en
ejecucin los planes.
233.
234.
235.
Qu es objetivos.
R: Los puntos finales a los que se dirigen las actividades.
236.
237.
238.
Quin diseo que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la
industria.
El profesor Michael Porter.
23
239.
Cuales son las 5 fuerzas que identifico Porter en el anlisis de la industria.: 1)
Competencia entre compaas 2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas 3)
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos 4) Poder de negociacin de los
proveedores 5) Poder de negociacin de los compradores o clientes.
240.
A qu se refiere con Premisas de Planeacin. A las condiciones previstas en las
que se espera poner en ejecucin los planes.
241.
Qu representa la tcnica DELPHI.
El intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos.
242.
243.
244.
245.
246.
Cuales son la reas de condiciones que con ms frecuencia se elige para la
realizacin de pronsticos.
1) Econmica 2) Social 3) Poltica/Legal 4) Condiciones tecnolgicas.
247.
248.
249.
24
CAPITULO 6
250. Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
constituye la esencia de la planeacin.
Toma de decisiones
251. Normalmente estn decidiendo que hacer, quien lo har y cuando y
donde lo har.
Actividad primordial de los administradores
252. Conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin en marco de las
circunstancias y limitaciones existentes, informacin y capacidad de analizar
y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Racionalidad en la toma de decisiones
253. Establecimiento de premisas, identificacin de alternativas, evaluacin
de alternativas, eleccin de una alternativa.
Proceso de la toma de decisiones
254. Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la
racionalidad.
Racionalidad acotada
255. Es el primer paso de la toma de decisiones sabiendo las metas y
habiendo alcanzado un acuerdo en las premisas de planeacin claras.
Desarrollo de alternativas.
256. Es el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o
aceptable frente a determinadas circunstancias.
satisfaciente
257. Es algo que se interpone en el camino del cumplimento de un objetivo
deseado.
Factor limitante
258. Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar
y superar los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de
una meta.
Principio del factor limitante
259. En que punto se condensan todo el sentido de la toma de decisiones.
En la seleccin de aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de esta meta.
260. Son los que pueden medirse en trminos numricos. Ejemplo Tiempo,
costos fijos y de operacin.
25
Factores cuantitativos
261. Son los factores difciles de medir numricamente. Ejemplo Riesgo del
cambio tecnolgico, la calidad de las relaciones laborales.
Factores cualitativos o intangibles
262. Que deben de hacer los administradores para poder evaluar y comparar
los factores intangibles de un problema.
Primero se deben identificar los factores intangibles para despus estudiar
la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable.
263. Sirve para comparar los ingresos adicionales producidos con costos
adicionales.
Anlisis marginal
264. Cuando puede ser til el anlisis marginal
Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, para determinar el mayor
rendimiento de una maquina. Etc.
265. Es el que persigue la mejor proporcin de beneficios y costos.
Anlisis de costo-beneficio
266. Cuales son los tres enfoques bsicos que pueden emplear los
administradores.
1. Experiencia, 2. experimentacin 3. investigacin y anlisis.
267. Cual es el papel de la experiencia en la toma de decisiones.
Uno mas importante del que se merece pues los administradores con
experiencia suelen creer que los xitos como los errores que han cometido
constituyen guas casi infalibles para el futuro.
268. Por que la experiencia como gua para acciones futuras puede ser
peligrosa.
La mayora de las personas desconoce las razones de sus errores o fracasos,
asimismo las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser inaplicables a
nuevos problemas.
269. Es probar para ver cual funciona entre alternativas.
Experimentacin
270. Tcnica que se considera la mas costosa de todas.
La experimental
271. Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo
conocimiento profundo.
Investigacin y anlisis
272. Uno de los pasos mas importantes del mtodo de investigacin y
anlisis.
26
Elaboracin de un modelo.
273. Es la que se explica a problemas estructurados o rutinarios.
Decisin programada
274. Se aplican a situaciones no estructuradas novedosas y vagamente
definidas de naturaleza no ocurrente.
Decisiones no programadas
275.
27
295.
28
CAPITULO 7
298. Establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados
por miembros de la organizacin
ORGANIZAR
299. Para que pueda existir y poseer significado para los individuos debe
constar: Objetivos verificables. Una idea clara de los principales deberes o
actividades implicados. Un rea de autoridad donde la persona ejerza una
funcin determinada y sepa que puede hacer para cumplir las metas.
FUNCION ORGANIZACIONAL
300. Consiste en: la identificacin y clasificacin de las actividades
requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias para el
cumplimiento de objetivos. La asignacin de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo. La
estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura
organizacional.
LA ORGANIZACIN
301. Debe formarse para determinar quin realizar cuales tareas y quin
ser responsable de qu resultados, para eliminar los obstculos al
desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la
asignacin de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
302. Las personas que trabajan en comn deben cumplir ciertas funciones.
Las funciones deben disearse internacionalmente para garantizar la
realizacin de las actividades y la adecuada correspondencia para poder
trabajar de manera fluida, eficaz, y eficiente en grupo.
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES
303. Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
La ORGANIZACIN
304. Es la estructura intencionada de funciones en una empresa formalmente
organizada.
La ORGANIZACIN FORMAL
La ORGANIZACIN FORMAL
305. Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia
la gente. Y a menudo tiene propsitos personales en beneficio comn con
diversos grupos.
La ORGANIZACIN INFORMAL
306. Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de
DEPARTAMENTOS.
307. Es un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre
la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
El DEPARTAMENTO
308. Existen porque existe un lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar de manera efectiva, lmite, que sin
embargo, vara de acuerdo a cada situacin.
NIVELES ORGANIZACIONALES
309. Problemas con los niveles organizacionales son (departamentos):
COSTOSOS. COMPLICAN LA COMUNICACIN. EL EXCESO
COMPLICA LA PLANEACIN Y EL CONTROL
310. Se refiere al nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente.
TRAMO DE ADMINISTRACIN
311. resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras
que un tramo estrecho resulta en muchos niveles.
UN TRAMO DE ADMINISTRACIN AMPLIO
312. Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador pueda
supervisar con eficacia, aunque el nmero exacto depende del impacto de
los factores subyacentes.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION
313. Entre ellos se encuentra el grado requerido y posedo de capacitacin de
los subordinados, la claridad de la delegacin de autoridad, la claridad de
los planes, el uso de normas para el cumplimiento de objetivos, el ritmo del
cambio, la efectividad de las tcnicas de comunicacin, el grado necesario
de contacto personal y el nivel organizacional implicado.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION
314. Responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y
eficiente cumplimento de metas grupales. Promover oportunidades para que
los emprendedores utilicen su potencial de innovacin.
315. Asumen riesgos personales al iniciar cambios esperando recompensa
por ello.
30
EMPRENDEDORES
316. Es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el
emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional.
EMPRENDEDOR
317. La esencia de ste es la innovacin, el cambio orientado a metas para la
utilizacin del potencial de una empresa.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
318. Fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma su sueo
o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional.
EMPRENDEDOR INTERNO
319. Es la persona que realiza cosas similares pero afuera del escenario
organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de
obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos como los conocimientos
para poner en marcha con xito una operacin.
EMPRENDEDOR
320. Concentra su atencin en la innovacin y en la creatividad. Es
responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para la
promocin del espritu emprendedor. Los emprendedores tienen ideas
creativas, emplean sus recursos y habilidades administrativas para
satisfacer necesidades identificables en el mercado.
El EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR
321. No slo se aplica a las empresas de alta tecnologa, sino tambin a las
poco tecnologzadas. Requiere un trabajo sistemtico y racional, adems
de bien organizado y dirigido a la obtencin de resultados.
INNOVACIN Peter Drucker:
322. Por lo general las innovaciones ms exitosas son las menos
espectaculares.
323. Se conoce con el nombre de recomienzo o reinicio y demanda el
rediseo de procesos administrativos.
REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIN
324. El replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener mejoras drsticas en las medidas crticas y
contemporneas de desempeo, como sotos, calidad, servicio y rapidez
REINGENIERIA de Hammer y Champ
325.
31
32
CAPITULO 8
332. La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible
supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalizacin. La agrupacin de actividades y
personas en departamentos hace posible la expansin organizacional.
DEPARTAMENTALIZACIN
333. La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una
empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace
comnmente.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL
334. Es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se
halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi toda la
empresa.
LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
335. Se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la
planeacin, la jerarqua organizacional, contactos personales y en
ocasiones departamentos de enlace.
LA COORDINACIN DE ACTIVIDADES
33
343. Sugieren que las compaas deben invertir en sus ventajas distintivas y
evitar la tirana de las UEN. La principal ventaja distintiva es el aprendizaje
colectivo de la organizacin especialmente la capacidad de coordinar las
diferentes habilidades de produccin y de integrarlas en lo que denominan
corrientes de tecnologa.
PRAHAL Y Hamel
34
35
CAPITULO 9
354.
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Poder
355.
En una organizacin es el derecho propio de un puesto y por lo
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas
Autoridad
356.
Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual
un puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
Poder legitimo
357.
ste es el poder de castigar, ya sea despidiendo
subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
Poder coercitivo
a un
358.
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
Empowerment
359.
Quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los mas indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido
de que poseen las aptitudes requeridas par ello.
Empowerment
360.
Cuales son las razones del inters en el empowerment
La competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
361.
Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
Autoridad de lnea
362.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin y hasta cada puesto
subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional.
Principio escalar
363.
Su funcin es realizar investigaciones y dar asesora
administradores de lnea.
Staff
a los
36
364.
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas, o polticas especficos u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
Autoridad funcional
365.
La autoridad sobre las actividades slo sera ejercida por los
supervisores de lnea.
Principio de unidad de mando
366.
Es la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su
propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones.
Autoridad
367.
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada.
Descentralizacin
368.
Supone la cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar a
niveles inferiores de la estructura organizacin y cules otras retener en
la cima.
Descentralizacin
369.
Sin ellas los administradores no podran hacer uso de su
discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que
enfrentan sin cesar.
Poltica de descentralizacin
370.
Es la medida en que no se delega responsabilidad
Centralizacin
371.
Corresponde a la concentracin geogrfica, una compaa que
opera en un solo lugar.
Centralizacin del desempeo
372.
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas,
generalmente en un departamento
Centralizacin departamental
373.
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones.
Centralizacin como aspecto de la administracin
374.
Se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones.
Autoridad
37
375.
Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a
una empresa si se concentran en las tareas ms benficas para los
objetivos de la compaa.
Disposicin a ceder
376.
Esta implica: La determinacin de los resultados esperados de un
puesto, la asignacin de tareas a ese puesto, la delegacin de autoridad
para el cumplimiento de tales tareas y la responsabilizacin de la
persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
Proceso de delegacin
377.
Uno de los atributos bsicos que deben poseer los
administradores que habrn de delegar autoridad es la disposicin a
conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.
Receptividad
378.
El superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas
debidamente preparadas para asumir una responsabilidad.
Disposicin a confiar en los subordinados
379.
No suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya
que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los
administradores que la aplicaron
Recentralizacin
380.
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la
delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza.
Descentralizacin
381.
Diferentes tipos de centralizacin
La centralizacin del desempeo y La centralizacin departamental
38
CAPITULO 10
382.
Supone desarrollar una estructura intencional de funciones para
un desempeo eficaz.
Organizar
383.
Se requiere de una red de centros de decisin y comunicacin
para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas grupales y
empresariales.
Organizar
384.
Debe conocerse profundamente si se desea que funcione de
manera correcta, para lo cual tambin es necesario que los principios
sean efectivamente puestos en prctica.
Estructura organizacional
385.
Para que sea buena se necesita el establecimiento de objetivos y
una planeacin ordenada.
Organizacin
386.
Vincula el trazo de las principales lneas de la organizacin, la
consideracin de la filosofa organizacional de los administradores y el
esquema de las consecuentes relaciones de autoridad.
Organizacin ideal
387.
Debe estar hecha
a la medida de la organizacin, debe
considerarse los antecedentes de las operaciones y necesidades de
cada empresa.
Estructura de la organizacin
388.
Antes de hacer las modificaciones de la estructura organizacin
debidas al factor humano se debe organizar primeramente con base en.
Metas
389.
Cuando se modifica la estructura para que responda a las
capacidades, actitudes o limitaciones individuales esto equivale a
Organizacin con base a las personas
390.
Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitacin que se requieren
Planeacin de la estructura de la organizacin
391.
Si se ignora que personal administrativo se necesitar y la
experiencia que se requerir, una empresa no podr reclutar personal ni
capacitarlo inteligentemente.
392.
Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitacin que se requieren.
Planeacin de la estructura de la organizacin
39
393.
Como evitar la inflexibilidad Organizacional.
Reorganizacin y Necesidad de reajuste y cambio
394.
Como hacer que el Staff funcione eficazmente.
Comprensin de las relaciones de autoridad.
Hacer que la lnea escuche al staff
Mantener informado al personal de staff
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional.
395.
396.
Indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de
las principales lneas de autoridad.
Organigrama
397.
Muestra las relaciones de autoridad forma, aunque omite muchas
relaciones significativas informales y de informacin.
Organigrama
398.
Informa a todos los interesados de las responsabilidades del
ocupante del mismo.
Buena descripcin de puesto
399.
Enseanza de la naturaleza de la organizacin. Y reconocimiento
de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de
relaciones.
Comprensin de la organizacin
400.
Suelen darse cuando los miembros de una organizacin formal
adquieren tal conocimiento entre s que
comparte informacin
relacionada de un modo u otro con la empresa. Transmitiendo
rpidamente la informacin confidencial, porque las lneas formales de
comunicacin son inadecuadas para difundirlas o se trata de informacin
que no se dara a conocer de manera formal.
Organizacin informal
401.
Son las interrelaciones que dentro de la organizacin suelen
crearse, que no aparecen en el organigrama.
Red natural de relaciones
402.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Patrn general de conducta creencias y valores que sus miembros
comparten.
Lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del tiempo.
40
404.
Es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es
y no es correcto, que gua los actos y el comportamiento de los
empleados en el logro de los objetivos de la organizacin
Valor
405.
Cmo aprenden los empleados la cultura.
Retos
Rituales
Smbolos materiales
Lenguaje
406.
Para una buena organizacin se necesita:
Establecimiento de objetivos y planeacin ordenada.
407.
Planeacin de la estructura Organizacional sirve para
Determinar necesidades futuras de personal,
Los Programas de capacitacin que se requiere
408.
Informa a todos los interesados de las responsabilidades del
ocupante del mismo.
Una buena Descripcin del Puesto
409.
Es el patrn general que los miembros de la organizacin tienen
en comn: Conducta, Creencias, Valores
CULTURA
410.
411.
A menudo se imponen modas en la conducta de las personas
debido a la influencia de algunas compaas publicitarias.
41
CAPITULO 11
ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSO HUMANO
412.
42
43
PROCESO DE SELECCIN:
433.
44
CENTROS DE EVALUACIN
439. Implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la
empresa, sus funciones, tareas y personal.
INDUCCIN Y SOCIALIZACIN:
440.
45
46
48
CAPITULO 12
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CUATRO TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL)
Es cualquier transformacin en el diseo funcionamiento de una organizacin.
Un cambio organizacional
Los gerentes eficaces entienden cundo se necesita el cambio y logran
orientas a sus organizaciones por el proceso correspondiente.
GRADO DE CAMBIO
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren slo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeas etapas. El deseo
de mejorar de continuo el desempeo y ganar as la delantera a los
competidores es una de las razones ms aducidas para realizar pequeos
cambios organizacionales.
Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma
en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional,
fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compaa de operacin privada
para convertirse en una operacin pblica, son ejemplos de:
CAMBIO RADICAL
Este tipo de transformaciones son poco frecuentes, concretarlas exige mucho
tiempo y las motivan cambios en el entorno, disminuciones persistentes en el
desempeo, modificaciones significativas en la constitucin del personal o una
combinacin de estos tres factores.
CAMBIO RADICAL
Es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren muchas
modificaciones menores.
CAMBIO GRADUAL
Las organizaciones pueden realizar modificaciones radicales en respuesta a
una crisis o debido a que los lderes tienen una visin nueva y audaz de lo que
podra ser el futuro.
MOMENTO DEL CAMBIO
Se da cuando una organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a
algn suceso del entorno externo o interno.
CAMBIO REACTIVO
Razones comunes del cambio reactivo son:
Los nuevos movimientos estratgicos de los competidores y los nuevos
descubrimientos cientficos y tecnolgicos.
El cambio reactivo puede ser GRADUAL O RADICAL.
49
Para que el plan resulte eficaz, debe hacerse participar a quienes se vern
afectados. La mejor forma de garantizarlo es mediante una participacin
oportuna.
ESTABLEZCA OBJETIVOS
Para que los cambios sean eficaces, tienen que fijarse metas antes de iniciar el
esfuerzo de cambio. De ser posible, los objetivos deben 1) ser realistas, 2)
plantearse en trminos claros y mensurables, 3) concordar con las metas y
polticas generales de la organizacin y 4) ser alcanzables.
ANTICIPE LA RESISTENCIA Y ADOPTE ACCIONES PARA REDUCIRLA
Pocos son los esfuerzos de cambio organizacional planeados que se dan con
tanta suavidad como desearan los gerentes. Casi todos se topan con cierta
cantidad de resistencia. Para enfrentarla en forma adecuada, los gerentes
deben aprender a anticiprsele y contarle el paso, si es posible.
En general los individuos y a veces hasta organizaciones completas tienden a
resistirse al cambio por cuatro razones: temor, intereses creados,
malentendidos y cinismo.
Temor: Para reducir la resistencia al cambio, por principio de cuentas los
gerentes no deben temerla y adems ayudar a los empleados a que tampoco
tengan miedo del cambio o sus consecuencias, ciertas personas se resisten a
cambiar pues temen que no podrn desarrollar las competencias necesarias
para salir triunfantes en la nueva situacin.
Intereses creados: El temor suele ir de la mano de los intereses creados.
Quienes pretenden mantener las cosas como estn a menudo se resisten a
cualquier transformacin. Este proceder ocurre, al parecer, aun cuando estos
individuos reconocen la necesidad del cambio.
Malentendidos. La gente se resiste al cambio cuando no entiende sus
repercusiones. As, a menos que se aborden con prontitud, los malentendidos y
la falta de confianza fortalecen la resistencia. Los gerentes de nivel superior
deben estar visibles durante el proceso de cambio para explicar con toda
claridad la nueva direccin de la organizacin y lo que significar para todos los
participantes.
Cinismo: Con el tiempo, los empleados ven cmo estos intentos de
transformacin van y vienen, ya que los gerentes instrumentan una moda tras
otra. Finalmente, impera el cinismo y los empleados se rehsan a respaldar
otro programa ms de cambio. Sin el apoyo de ellos los esfuerzos de cambio
fracasan, lo que contribuye ms el cinismo. Las organizaciones pueden reducir
este problema haciendo participar a los empleados en el proceso de cambio.
Las investigaciones han demostrado que la participacin, sobre todo cuando es
voluntaria, suele conducir al compromiso.
INSTRUMENTACION DEL CAMBIO
51
Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden
echar mano de diversos mtodos para concretarlo. En esta seccin
analizaremos los cuatro mtodos principales que parecen en la figura 12.4.
Aunque describimos cada uno por separado, con la mayor parte de los
esfuerzos de cambio organizacionales se asocia una combinacin de estos
mtodos; y pocas veces una transformacin significativa se basa slo en uno
de ellos.
METODOS PARA GENERAR EL CAMBIO
Basado en la tecnologa
Basado en tareas
De rediseo organizacional
52
53
54
una innovacin administrativa que tena por cometido enfrentar los problemas
de los diseos organizacionales anteriores.
CONVERGENCIA DE LAS FORMAS: Las diversas modalidades de innovacin
a menudo van de la mano. Por ejemplo el rpido desarrollo del comercio
electrnico de negocio a negocio representa una innovacin de proceso. Este
nuevo proceso exigi numerosas innovaciones tcnicas en el hardware y el
software de las computadoras. Como el comercio electrnico de negocio a
negocio, han aparecido innovaciones administrativas. Lo que es ms, la
instrumentacin de las innovaciones de procesos exigi un cambio
organizacional. Por necesidad, hacer algo nuevo significa proceder de otra
forma. En consecuencia, la innovacin y el cambio organizacional van de la
mano.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Una organizacin que aprende cuenta con el empuje y las capacidades para
mejorar su desempeo continuamente. Aprende de las experiencias del
pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras
compaas. En la siguiente figura se ilustran cinco caractersticas distintivas de
las organizaciones que aprenden.
LIDERAZGO COMPARTIDO: En las organizaciones que aprenden todos los
empleados comparten la responsabilidad de tomar en las organizaciones, dirigir
las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. Estas tareas de
liderazgo no slo son responsabilidad de los gerentes de nivel superior.
CULTURA DE LA INNOVACION: El liderazgo compartido va de la mano de la
innovacin. En el caso de las organizaciones que aprenden, la innovacin
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
Comunidad: Las organizaciones que aprenden generan una sensacin de
comunidad y confianza. Todos trabajan en conjunto, se respetan y comunican
abierta y sinceramente. Los problemas pueden evitarse o manejarse con slo
transferirlos a otro departamento o hacia arriba en la jerarqua.
Aprendizaje continuo: Obviamente, una organizacin que aprende no puede
lograr buenos resultados sin que los empleados estn dispuestos a aprender y
cambiar. En consecuencia, las organizaciones que aprenden alientas el
aprendizaje individual de diversas maneras. Una de las formas ms exitosas es
mediante la delegacin de autoridad que confiere responsabilidad a los
empleados para que busquen y resuelvan los problemas. La capacitacin
formal es otra forma de asegurar el aprendizaje continuo resulta esencial para
desarrollar sus competencias en oposicin a los especialistas que slo
entienden de finanzas, produccin, marketing o alguna otra funcin.
ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE
Las organizaciones que aprenden suman valor para los clientes, pues
identifican sus necesidades y luego crean formas de satisfacerlas. Las
estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensin de lo
55
56
CAPITULO 13
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA ESTRATEGICA
Esta estratega comprende las filosofas, polticas y practicas a las que recurre
una empresa en el comportamientos de los trabajadores. Las actividades que
cubre son la contratacin de personal, capacitacin y desarrollo delos mismos.
OBTENCIN Y CONSERVACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Las empresas competitivas son las que logran que todos sus productos o
servicios sean los preferidos en el mercado. Las forma de competir en el
mercado es encontrar formas que duren y sean difciles de imitar por la
competencia.
Hay que satisfacer tres condiciones en el recurso humano para poder obtener
una ventaja competitiva.
1 Empleados que agregan valor
El valor de la gente de una organizacin no aparece en un balance general..
sin embargo, intangibles como los conocimientos que poseen los individuos,
cmo se sienten y comportan pueden emplearse para pronosticar el
desempeo financiero.
Las personas que odian su trabajo son incapaces de prestar un buen
servicio. Pero al contrario de lo anterior cuando los empleados estn
contentos, los empleados manifiestan una sensacin de orgullo y
satisfaccin de su trabajo y de pertenecer a la organizacin que
representan.
2 Empleados que son garbanzos de a libra.
Cuando las compaas empleadoras tienen preferencia por el mercado de
empleos, pueden obtener los mejores prospectos disponibles. En otras
palabras lo mejor genera lo mejor.
3 Modelo que no puede copiarse.
Los modelos de ARH que han evolucionado durante un prolongando
periodo para satisfacer las necesidades especficas de una organizacin
son los ms difciles de copiar.
CONSECUENCIAD EN LA RENTABILIDAD
Los accionistas e inversionistas deben ser muy juiciosos para saber si el
manejo de los empleados dentro de la organizacin es el adecuado. Segn un
estudio las empresas que consideran la ARH se ven beneficiadas con respecto
a los inversionistas y suelen sobrevivir a las que no lo hacen.
VALOR SOCIAL.
En una poca en la que las planillas se han visto afectadas, muchas empresas
han cado en la conciencia social de los diferentes modelos de administracin
57
58
Ley de normas laborales justas. (Fair Labor Standards Act, FLSA) Esta
especifica un salario mnimo nacional y exige que se pague el tiempo
extra .
Ley de igualdad salarial. (Equal Pay Act) exige que igualdad de sueldos
entre hombres y mujeres (en trminos de
habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo).
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Comprende predecir las necesidades de recursos humanos de una
organizacin y establecer los pasos que deben darse para satisfacerlas.
Consiste en fijar e instrumentar los objetivos y las acciones necesarios para
asegurar que se disponga de la cantidad y clase adecuadas de individuos en el
momento y el lugar correctos para satisfacer las necesidades organizacionales.
En el ncleo de esta hay dos tareas: determinar las necesidades de recursos
humanos que tendr un empresa y la capacidad actual de la fuerza laboral. La
capacidad de la fuerza laboral de un organizacin actual se evala mediante
inventario de competencias.
7 Pronsticos. As como no se puede predecir el crecimiento de un
negocio, tambin lo es saber cuando se reanudar. Algunas empresas al
bajar su produccin empiezan a reducir la fuerza laboral y luego se dan
cuenta que la necesitan ms pronto de lo que pensaron. Muchos de los
gerentes experimentados entienden que los pronsticos imprecisos
muchas veces tienen consecuencias a largo plazo.
8 Inventarios de competencias. Es un archivo detallado de los empleados
en el cual se menciona si nivel educativo, capacitacin, experiencia,
duracin de servicio, etc.
PROCESO DE CONTRATACION
Cuenta con dos actividades principales: reclutamiento y seleccin.
En el reclutamiento, la organizacin tiene aspirantes para un puesto, de los
cuales elige a los calificados. Luego el reclutamiento consiste en elegir a los
que tiene mayor probabilidad de desempearse mejor en el puesto.
RECLUTAMIENTO
La bsqueda de las personas para la o las plazas se realiza en dentro y fuera
de la organizacin, cuando el proceso es bueno no solo atrae aspirantes, sino
que aumenta la posibilidades de retenerlos una vez contratados.
1 Condiciones del mercado laboral. Si la oferta de empleados es mayor a
la demanda local, el proceso es sencillo. Sin embargo, cuando es
mnima, debe intensificarse los esfuerzo de reclutamiento.
2 Estrategias de reclutamiento exhaustivas. Partiendo de que las mejores
personas ya cuentan con un buen trabajo y suelen estar contentas con
59
60
61
62
CAPITULO 14
ESTRATEGIA DE COMUNICACION DE MARKETING INTEGRADA
1. Para la mayor parte de las compaas, la pregunta no es si comunicar o
no, si no:
Cuanto gastar en la comunicacin y en qu forma.
2. La mezcla de Comunicaciones de marketing esta formada por 5
elementos:
63
Publicidad,
Ventas personales
Relaciones pblicas Marketing directo
Promocin de ventas
3. Publicidad:
Es la presentacin de las ideas, bienes o servicios de forma no personal.
4. Ventas personales:
Es el trabajo de la fuerza de ventas de una compaa con a finalidad de
vender y forjar relaciones con el cliente.
5. Promocin de ventas:
Incentivos que fomentan la compra o la venta de un producto o servicio.
6. Relaciones pblicas:
Crear un imagen favorable para la compaa por medio de la obtencin de
publcidad favorable.
7. Marketing directo:
Comunicacin directa con consumidores seleccionados, con el fin de
obtener una respuesta inmediata.
8. El proceso de la comunicacin tiene dos limitantes:
Es un proceso a corto plazo y su costo es muy alto.
9. El proceso de la comunicacin debe partir de una auditoria de todas la
posibles interacciones del cliente y la eficacia de la comunicacin se
basa en:
Entender como funciona la comunicacin.
10.
Los elementos del proceso de la comunicacin son:
Emisor
codificacin
mensaje
medios
Decodificador
receptor respuestas
retroalimentacin ruido
11.
64
14.
Conciencia y conocimiento del producto:
El comunicador debe hacer que el conozca el producto.
15.
Agrado por un producto:
Sentirse identificado con el producto.
16.
17.
Conviccin:
Estar convencidos de que el producto que presentamos es el mejor.
18.
Compra:
Para poder cerraruna venta el comunicador puede tomar decisiones
como ofrecer precios de promocin especial, bonificaciones, o beneficios
extras.
19.
Que acciones deben tener una comunicacin de marketing.
acciones buenas respaldadas por palabras buenas
20.
Diseo de un mensaje:
Un mensaje debe captar la Atencin, retener el Inters, despertar el
Deseo, y causar una Accin. Este diseo se conoce como AIDA.
21.
Un mensaje puede llevar tres tipos de llamados:
Llamado racional, llamado emocional y llamado moral.
22.
Llamado racional:
Son llamados a la razn, se relacionan con el Inters propio del pblico.
23.
Llamado emocional:
Su intencin es llamar despertar emociones negativas o positivas que
pueden motivar una compra.
24.
Llamado moral:
Estn dirigidos al sentido que tiene el pblico de lo que es correcto y
apropiado.
25.
Estructura de un mensaje:
Un mensaje que hable de lo bueno y lo malo de un producto, genera la
credibilidad y hace a los compradores mas resistentes a los ataques de la
competencia (mensaje bilateral)..
26.
Formato del mensaje:
La forma de cmo se presentar el producto, tomando en cuenta la colores,
sabores, sonidos, voces, etc.
27.
Tipos de canales de comunicacin:
Personales y no personales.
65
28.
Canales de comunicacin personales:
La comunicacin podra ser cara a cara, por telfono, por correo e
incluso por interne. Estos canales son eficaces porque permiten dirigirse
al pblico personalmente y recibir retroalimentacin.
29.
Influencia del rumor:
Comunicacin personal acerca de un producto, entre los compradores
meta y sus vecinos, amigos familiares y compaeros.
30.
Dentro del rumor, es algo que tiene mucho peso o valor.
La influencia personal.
31.
Individuos utilizados por las compaas porque sus opiniones
son tomadas en cuenta por los dems.
Lderes de opinin.
32.
Estn compuestos por los medios de difusin, la atmsfera, los
sucesos y afectan directamente a los compradores.
Los canales de comunicacin no personales
33.
Principales medios de difusin:
Peridicos, letreros, correo directo, radio, televisin, vallas publicitarias,
etc.
34.
Son entornos diseados para crear o reforzar las inclinaciones de
los compradores por la adquisicin de un producto.
La atmsfera
35.
Acontecimientos preparados que comunican mensajes al pblico
meta:
Los sucesos.
36.
Actitud que deben realizar los comunicadores de masa:
Deben dirigir sus mensajes directamente a los lderes de opinin, y dejar
que ellos lleven el mensaje a otros.
37.
Depende de la forma en que el pblico ve al comunicador del
producto.
Seleccin del origen del mensaje.
38.
Forma de medir el comportamiento resultado del mensaje del
producto o servicio.
Obtencin de retroalimentacin.
39.
Mtodos comunes utilizados para fijar el presupuesto total de
publicidad:
Mtodo costeable, mtodo de porcentaje de ventas, mtodo de paridad
competitiva y el mtodo de objetivo y tarea.
40.
Fija el presupuesto de promocin en el nivel que, segn la
gerencia, la compaa puede pagar.
66
Mtodo costeable.
41.
Punto de partida del mtodo costeable.
Las ganancias totales
42.
Mtodo basado en el
pronosticadas:
Mtodo de porcentaje de ventas.
porcentaje de
ventas actuales o
43.
Presupuesto de promocin que iguala los gastos de los
competidores.
Mtodo de paridad competitiva.
44.
Los presupuestos de los competidores representan la sabidura
colectiva de la industria y que gastar lo que los competidores gasta
ayuda a evitar las guerras de promocin.
Son dos argumentos no aceptados para realizar el mtodo de paridad
competitiva.
45.
La compaa establece su presupuesto de promocin con base en
lo que quiere lograr con la promocin:
Mtodo de objetivo y tarea.
46.
El mtodo de objetivo y tarea implica:
1)definir objetivos especficos, 2)Determinar las tareas que deben
efectuarse para alcanzar esos objetivos, 3)Estimar los costos de realizar
dichas tareas.
47.
Puede llegar a masa de compradores dispersos geogrficamente,
con un costo bajo por exposicin, y tambin permite al vendedor repetir
un mensaje muchas veces, y al comprador, recibir y comparar los
mensajes distintos competidores.
La publicidad.
48.
Existe una interaccin personal de dos o ms individuos, de modo
que cada persona puede observar las necesidades y caractersticas de
la otra y hacer ajustes rpido.
Ventas personales.
49.
Herramientas que atraen la atencin de consumidor y
proporcionan informacin que podra llevar a una compra; adems,
ofrecen fuertes incentivos para comprar, o contribuciones que
proporcionan valor adicional a los clientes y recompensan una respuesta
rpida.
Promocin de ventas.
50.
Llegan a muchos prospectos que invitan a los vendedores y
anuncios; el mensaje llega a los compradores como noticia, no como
una comunicacin con propsito de vender.
Relaciones pblicas.
67
51.
Es inmediato y personalizado, es idneo para labores de
marketing muy dirigidas y para el establecimiento de relaciones uno a
uno con los clientes.
Marketing directo.
52.
Promocin que requiere usar la fuerza de ventas y la promocin
comercial para introducir el producto en los canales.
Estrategia de empuje (en la promocin de un producto).
53.
promocin que requiere gastar mucho en publicidad y promocin
entre los consumidores, para crear la demanda.
Estrategia de atraccin (en la promocin e un producto).
54.
Herramientas que son buenas para lograr conciencia en el publico
en la etapa de la introduccin de un producto:
La publicidad y las relaciones pblicas.
55.
Las compaas se alejan del marketing masivo y desarrollan ms
y ms programas de marketing enfocado diseados para forjar
relaciones ms estrechas con los clientes en micromercados ms
definidos. Tambin la actual tecnologa de informacin ayuda a los
mercadlogos a seguir ms de cerca las necesidades de los clientes.
El cambiante entorno de las comunicaciones.
56.
Concepto segn el cual una compaa integra y coordina
cuidadosamente sus mltiples canales de comunicacin, para
proporcionar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la
organizacin y sus productos.
Comunicaciones de marketing integradas (IMC)
57.
Las personas en todos los niveles de una organizacin debe tener
conciencia del creciente volumen de cuestiones legales y ticas que
rodean a las comunicaciones de marketing.
Comunicacin de marketing socialmente responsable.
58.
Por ley, las compaas deben evitar la publicidad falsa o
engaosa. Los vendedores deben evitar la publicidad que atraiga a
compradores con premisas falsas.
Responsabilidad social en la publicidad.
59.
Existen leyes en Estados Unidos contra las ventas engaosas.
Por ejemplo, los vendedores no pueden mentir a los consumidores ni
engaarlos respecto a las ventas de adquirir un producto.
Ventas personales.
68
CAPITULO 14
1. es un estado psicologico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
comportamientos orientados a los objetivos motivacion.
2. son tres enfoques que influyen en la motivacion de los empleados en
el trabajo enfoque gerencial administrativo, enfoque sobre el trabajo y
la organizacin, enfoque sobre las diferencias individuales.
3. este enfoque se centra en los comportamientos de los gerentes-en
particular, hacia los objetivos y recompensas: enfoque gerencial
administrativo.
4. este enfoque sirve para motivar a los empleados se destaca el
diseo de puestos y el entorno organizacional en general: enfoque
sobre el traabajo y la organizacin
5. este enfoque sirve para estimular a los empleados se aborda la
motivacion como una caracteristica del individuo: enfoque sobre las
diferencias individuales
6.
69
70
de
crecimiento
personal:
necesidades
de
32. hipotesis que plantea que una necesidad es un motivador hasta que
se satisface: hipotesis de la satisfacion progresiva
33. son los deseos de bienestar material y fisico que se satisfacen con
alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones etc: las necesidades de existencia
34. son deseos por establecer y mantener vinculos interpersonales con
otras personas e incluyen la familia, amigos, etc.: necesidades de
relacion
35. hipotesis que sostiene, que cuando un individuo se siente frustrado
por no cubrir las necesidades de orden superior, las que ocupan el
nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento: la
hipotesis de la frustracion regresiva
36. establece que la gente adquiere necesidades por interaccion con el
entorno que la rodea: teoria de las necesidades aprendidas
37. es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y
mutuamente satisfactorias: la motivacion de afiliacion
38. es el deseo de tener xito en funcion de una norma de excelencia o
en situaciones competitivas: la motivacion de logro
39. es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demas y al
entorno social: la motivacion de poder
40. plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que
consideran que los ayudaran a alcanzar sus metas personales: teoria
de las expectativas fundamentales
41. es la estimacion que hace una persona de las probabilidades de que
cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeo mejor:
expectativa
71
recompensas
72
CAPITULO 15
LIDERAZGO Y PODER
1. Consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o
ms metas.
Liderazgo.
2. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
dems, capacidad que los lderes ejercen y quelos lderes eficaces
saben utilizar con sensatez.
Poder
3. Hay cinco modalidades de poder:
4. Poder Legtimo
5. Poder de Retribucin
6. Poder Coercitivo
7. Poder de Referencia
8. poder Experto
4. se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la
jerarqua de la organizacin: Poder legtimo
5. Capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores:
Poder de retribucin
6.- Capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al
castigo. Poder Coercitivo
7.- Es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores
con el lder lo imitan.:
Poder de referencia:
8.- Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del
lder. Poder experto
9.- Las diferentes modalidades de poder o influencia genera uno de tres
tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso, Acatamiento, Resistencia
10. Son las caractersticas personales de los individuos e incluyen
atributos fsicos, sociales y personales
Los rasgos
11- El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas
caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo tico
73
74
Comportamiento Directivo
24.- Se basa en la comunicacin bidireccional escucha y alienta hace
partcipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo
25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a
latarea elevadas pero alcanzables
y una disposicin a aceptar la
respnsabilidad en su consecucin:
La preparacin
26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:
1. Liderazgo de explicacin
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.
27.- Ofrece instrucciones claras y una direccin especifica.
Liderazgo de explicacin:
28.-Ofrece direccin, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa
generar la confianza y la motivacin en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento
29.- Alienta y ayuda a los subordinados
Liderazgo Participativo
30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo
31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:
Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situacin.
32.- Recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.
33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:
1. Significado dela decisicin
2. Importancia del compromiso
3. Concocimientos del Lider
4. Probabilidades del compromiso
5. Respaldo de equipo
6. Conocimientos del equipo
7. Competencia del Equipo
75
76
77
Los rasgos
11- El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas
caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo etico
12.- Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos
reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y
acciones:
Inteligencia emocional
13.- Contar con ciertos rasgos morales y comportamiento fundamentales :
Liderazgo tico
14.- Los ragos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo tico son:
Honestidad, confianza e integridad
15.- Se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces
manifiestan en sus acciones:
Los Modelos Conductuales de liderazgo.
16.- Uno de los modelos conductuales mas citados y reconocidos para
identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es: La Teora X y
La Teora Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957.
17. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se
plantea la administracin sobre el orden y el control con base en un punto
de vista negativo de la naturaleza humana:
Teora X
18. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un
planteamiento de la administracin en trminos de liderazgo y delegacin
de autoridad basado en un punto de vista positivo sobre la nalturaleza
humana:
Teora Y
20.- Identifica 5 estilos de liderazgo que conbinan distintos grados de
inters por la produccin y por la gente :
Modelo de Grid Gerencial, creado porRobert Blake y Jane Mounton.
21.- Existen dos modelos de contingencia del liderazgo y son:
1.- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: debe basarse el en gradode
preparacin de susseguidores
2.- Modelo de liderazgoorientadoal tiempo de Vroom y Jago.
78
22.- Plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo
(similar al estilo centrado en la produccin) y el del apoyo (similar al
centrado en la gente):
Modelo de liderazgo situacional.
23. Se basa en la comunicacin en un solo sentido, indica a los seguidores
qu, dnde, cuando y cmo hacer las cosas:
Comportamiento Directivo
24.- Se basa en la comunicacin bidireccional escucha y alienta hace
partcipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo
25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a
latarea elevadas pero alcanzables
y una disposicin a aceptar la
respnsabilidad en su consecucin:
La preparacin
26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:
1. Liderazgo de explicacin
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.
27.- Ofrece instrucciones claras y una direccin especifica.
Liderazgo de explicacin:
28.-Ofrece direccin, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa
generar la confianza y la motivacin en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento
29.- Alienta y ayuda a los subordinados
Liderazgo Participativo
30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo
31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:
Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situacin.
32.- Recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.
33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:
1. Significado dela decisicin
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
80
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Principio de Liderazgo
Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la
comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de
la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern
probablemente como lderes.
ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO
Teora del Gran Hombre los lderes hacen y no se hacen. El enfoque de los
rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicarse. No
todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que
no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos.
LIDERAZGO CARISMTICO
Robert J. House y otros escritores sealaron que los lderes carismticos
poseen ciertas caractersticas como tener confianza en s mismos, poseer
convicciones firmes, articular una visin, ser capaces de emprender un cambio,
comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo y emocin y mantener los pies
sobre la tierra.
82
83
84
por varios factores situaciones y por las interacciones entre lderes y miembros
de los grupos.
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por
un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, en el poder
que procede de la autoridad organizacional.
2. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de
ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas, ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
3. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider esta dimensin como la
ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que
el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en
gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Estilos de Liderazgo
Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el
principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el lder obtiene
satisfaccin al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una
posicin de distincin personal.
La investigacin de Fiedler y la administracin
Al repasar la investigacin de Fiedler se descubre que La eficacia del liderazgo
depende de los diversos elementos presentes en las condiciones de un grupo.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
La teora del camino-meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos.
Otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz.
situacionales son:
Estos factores
85
Captulo: 16
COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Pginas: 568-591
Curso: Administracin
Libro de Texto: Administracin, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Comit
Un comit es un conjunto de personas encargados como grupo de un asunto.
Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de
recursos organizativos, aunque, como veremos no todos los comits implican la
toma grupal de decisiones.
NATURALEZA DE LOS COMITS O GRUPOS
Dado que el grado de autoridad que se concede a los comits es muy variado,
genera gran confusin en su naturaleza.
86
87
Son costosos
Pueden resultar en compromiso del tipo mnimo comn denominador
Pueden conducir a la indecisin
Pueden ser autodestructivos y provocar la dispersin de la
responsabilidad
5. Pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas
impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de
sus miembros.
OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITS Y GRUPOS
Los siguientes principios pueden ser de utilidad para los administradores a fin
de eliminar algunas de las desventajas de los comits.
88
Autoridad
La autoridad de un comit debe ser lo ms explcita posible para que sus
miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar
propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comit
sobre cierto tema.
Tamao
El tamao de un comit es muy importante.
La complejidad de las
interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta el tamao del
grupo.
Membresa
Para que un comit tenga xito, es necesario que sus miembros sean
representativos de los intereses que debern promover. Tambin es requerido
que posean la autoridad requerida y la capacidad de desempearse de manera
aceptable en grupos. Deben ser capaces de comunicarse adecuadamente y
de obtener decisiones grupales mediante la integracin de las reflexiones de
los integrantes del grupo, no por compromisos inapropiados.
Asunto
El asunto de trabajo tambin debe seleccionarse con cuidado. Las labores de
un comit deben limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una
discusin grupal. Cientos tipos de asuntos se prestan a ser tratados por
comits, mientras que otros no.
El presidente
La seleccin del presidente es crucial para una reunin de comit eficaz. El
presidente determina el ambiente de la junta, integra las ideas y evita que la
discusin se desve.
Minutas
Para que la comunicacin de los comits sea eficaz suele precisarse la
circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones.
Eficiencia de costos
Un comit debe justificar sus costos. Quiz resulte difcil cuantificar sus
beneficios, sin embargo, un comit slo puede justificarse si sus costos se ven
compensados por beneficios tangibles e intangibles.
OTROS CONCEPTOS SOBRE LOS GRUPOS
Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que
actan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de
metas comunes.
Caractersticas de los grupos
Sus miembros comparten una o ms metas comunes.
Requieren la interaccin y comunicacin entre sus miembros.
Asumen ciertas funciones
Por lo general forman parte de un grupo mayor
89
medio
de
reconocimientos,
Equipos autodirigidos
Estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades
necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea.
Un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para determinar, qu se
debe hacer, cmo se har, cundo se deber terminar y quin lo har.
De igual modo los miembros del equipo pueden ser evaluados y
recompensados como grupo.
Cuando el grupo posee un alto grado de autoridad, se le puede llamar Equipo
de alto desempeo o incluso Superequipo.
Equipos virtuales
Se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en
el mismo lugar, no rinden cuentas al administrados y quiz ni siquiera trabajan
en su empresa.
CONFLICTOS EN COMITS, GRUPOS Y EQUIPOS
Hay conflictos entre individuos, entre grupos y entre la organizacin y su
ambiente.
Tambin hay gorrones individuos que no ponen su parte
equitativamente en el esfuerzo y, sin embargo, comparte las recompensas del
grupo.
Captulo: 17
COMUNICACIN
Curso: Administracin
Libro de Texto: Administracin, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Pginas: 594-624
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
El objetivo de la comunicacin
El objetivo de la comunicacin en una empresa es suscitar un cambio, mover a
la accin para el bien de la compaa. La comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones
administrativas.
En particular se necesita comunicacin para:
1. Fijar y difundir las metas de la empresa
2. Trazar los planes para conseguirlas
3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera eficaz y
eficiente
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportacin.
91
6. Controlar el desempeo.
A travs de la comunicacin la organizacin se convierte en un sistema abierto
que interacta con el entorno, un factor cuya importancia destacamos siempre
en este libro.
EL PROCESO DE COMUNICACIN
El proceso de comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje
por medio de un canal seleccionado y al receptor.
Emisor del mensaje
La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a
continuacin codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el
emisor como por el receptor.
Uso de un canal para la transmisin del mensaje
La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. La
seleccin adecuada del canal de transmisin es vital para una comunicacin
efectiva.
Receptor del mensaje
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda
descodificarlo y convertirlo en ideas. La comunicacin no es completa si no es
comprendida. La comprensin debe estar presente tanto en la mente del
emisor como del receptor.
El ruido entorpece la comunicacin
Ruido es todo aquello que, ya sea que est presente en el emisor la
transmisin o en el receptor, entorpece la comunicacin.
Ejemplos:
El ruido o un ambiente muy cerrado pueden impedir el desarrollo de
ideas claras.
La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos
ambiguos.
La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en
el canal, como ocurre a causa de una conexin telefnica deficiente.
La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta.
La descodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de
significados errneos a palabras y otros smbolos.
La comprensin puede verse obstruida por prejuicios
El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
Puesto que el lenguaje de un factor especialmente importante en la
comunicacin transcultural, no slo la expresin verbal sino tambin la
92
93
94
Las desventajas es que no siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas
reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.
Comunicacin no verbal lo que la gente dice puede verse reforzado o
contradicho por la comunicacin no verbal como lo son las expresiones faciales
y los movimientos corporales.
Mtodos de comunicacin
Hay varios mtodos y canales de comunicacin, algunos son orales, otros
escritos y unos ms se valen de la tecnologa de informacin.
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN
Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la
transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
Falta de planeacin
Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje.
Supuestos confusos
A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se basa un mensaje.
Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual
puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden provocar reacciones
distintas.
Mensajes expresados de manera deficiente
An siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede
resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin,
oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que
puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin
del mensaje.
Barreras a la comunicacin en el mbito internacional
La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la
diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa.
Prdida por transmisin y deficiente retencin
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Energtico cuando el autor posee autoridad, el tono debe ser corts pero firme
Pasivo adecuado cuando la posicin del autor es inferior a la del receptor del
mensaje
Personal es recomendable para la comunicacin de buenas noticias y la
realizacin de demandas persuasivas de accin.
Impersonal es generalmente correcto par la transmisin de informacin
negativa.
Vivaz o colorido es conveniente para buenas noticias, anuncios o cartas de
ventas.
Menos colorido combinacin de los estilos impersonales y pasivos. Puede ser
apropiada par ala redaccin comn de negocios.
Sugerencias para mejorar la comunicacin oral
Debe practicarse, y practicarse
Debe inspirar, conducir y comunicar una visin
LOS MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN
Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos
recursos electrnicos que favorecen la comunicacin.
Telecomunicaciones
Ejemplos
Un gran banco proporciona a sus clientes hardware y software para que
puedan transferir fcilmente fondos a sus proveedores
Varios bancos han puesto ya a disposicin de sus clientes servicios
bancarios por va telefnica.
El servidor facsimilar (fax)
Las compaas automotrices se mantienen en estrecho contacto con sus
proveedores
Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los
sistemas de inventario de Justo a Tiempo
El sistema computarizado de reservaciones en lneas areas facilita la
realizacin de trmites para viajes.
Muchas compaas cuentan con informacin detallada sobre su personal
Teleconferencias
La mayora de la gente concibe las teleconferencias como la interaccin de un
grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas
o mviles.
Ventajas: Ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje, sostener
conferencias cuando sea necesario.
Desventajas: realizar reuniones ms a menudo de lo necesario, el equipo est
sujeto a fallas, sustitucin deficiente de la reunin frente a frente con otras
personas.
Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la informacin
El procesamiento electrnico de datos hace posible hoy en da manejar
grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un gran
nmero de personas.
98
CAPITULO 18
SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL
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101
CAPITULO 19
TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
102
RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION:
Los presupuestos se emplean en la planeacin y el control, lamentablemente
hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que
resultan muy pesados de elaborar, poco significativos en la prctica y
excesivamente costosos.
PRESUPUESTACION DE BASE CERO:
Consiste en dividir los programa de la empresa en paquetes de metas,
actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de
cada paquete. , esta tcnica se ha aplicado generalmente a las llamadas reas
de apoyo, ms que a reas de produccin real, bajo el supuesto de que en los
gastos de la mayora de los programas de reas como comercializacin,
investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas existe cierto margen
de discrecionalidad.
RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL:
Entre los ms importantes se encuentran el recurso a datos estadsticos de
muchos aspectos de la operacin, informes especiales y anlisis de reas
especficas.
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS:
Llamada tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT, es la tcnica de
planeacin y control del tiempo y los eventos.
GRAFICAS DE GANTT:
Muestra las relaciones entre eventos de un programa de produccin y fue
desarrollado por Henry L. Gannt a principios del siglo XX.
PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA:
En este tipo de presupuestacin hay puntos de referencia donde un proyecto
se divide en piezas controlables, las cuales son objeto despus del seguimiento
cuidadoso del mismo, los puntos de referencia son segmentos identificables,
una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.
TECNICAS DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS PERT:
Es un sistema de anlisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican
los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales
se establece un periodo planeado.
Entre sus caractersticas estn:
Los eventos estn representados crculos que estn enumerados en el orden
en que ocurren los eventos.
Cuenta con tres estimaciones de tiempo, optimista, ms probable y pesimista
Despus de los tiempos se calcula la ruta crtica es la secuencia de eventos de
mayor duracin aunque sin tiempo de holgura.
Tiene 5 ventajas importantes, la primera obliga a planear, la segunda obliga a
planear a lo largo de toda la lnea, tercera, dirige la atencin a elementos
crticos que quiz necesiten correccin, cuarta hace posible un control de
previsin y quinta tiene sistema de red y sus subsistemas permiten a los
103
104
REDES DE CMPUTO
Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre si y
tener acceso al mismo tiempo a otras computadoras, estas estaciones se
pueden conectar con hardware de alto costo, el que de otra manera seria
subutilizado por un solo usuario.
INTERNET
Es la red de redes es la red de cmputo ms grande del mundo, entre sus
servicios estn, E-business, Comercio electrnico, correo electrnico Chat,
Mensajera instantnea, pginas Web. Existen otras redes como la Intranet
esta aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin, Extranet
conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa.
GROUPWARE
Permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a
grandes distancias.
SEGURIDAD DE LA INFORMACION
Debido a los ataques, intercepcin o alteracin de la informacin, las empresas
y las personas tratan de protegerse con sistemas de codificacin, cdigos
secretos o encriptacin, entre estas aplicaciones estn los firewall o antivirus o
anti espas.
LA NUEVA ECONOMA DIGITAL:
La revolucin electrnica avanza a un ritmo ms acelerado de lo que cualquiera
anticipara, Internet cambia la forma de realizar los negocios, como las
relaciones con los proveedores y los cliente se modifican notablemente, la
inversin en esas tecnologas arroja dividendos, en la actualidad tenemos todo
e-comerce, e-dinero, prestamos, msica, actividades, viajes, finanzas, etc.
COMERCIO ELECTRNICA Y COMUNICACIN INALMBRICA:
Los avances del comercio electrnico, negocios electrnicos y comercio mvil
brindan grandes oportunidades a las empresas. Los gerentes deben observar
las tendencia y formular estrategias para sacar provecho de las nuevas
tecnologas.
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CAPITULO 20
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD:
La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. Productividad es la relacin insumos-productos en cierto
periodo en especial consideracin a la calidad.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES
INTELECTUALES.
La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil
en referencia al trabajo intelectual, la diferencia entre estos dos tipos de trabajo
es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Una de las dificultades de la
medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales es que ciertos
resultados son en realidad actividades que contribuyen a la consecucin de
resultados finales.
ADMINSITRACION DE LA PRODUCTIVIDAD:
Administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a
las actividades necesarias para la fabricacin de productos, como compras,
almacn, transporte y otras operaciones.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES:
Se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un
servicio que un producto fsico.
MEDICION DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACION:
La calidad en la era de la tecnologa de informacin adopta nuevas
dimensiones. La calidad de un paquete de software no slo incluye la
confiabilidad, sino tambin servicios de soporte tcnico, compatibilidad,
capacidad de actualizar el software e integracin de la infraestructura de
informacin no slo con la compaa sino tambin con sus proveedores y
cliente.
SISTEMAS DE ADMINSITRACIN DE OPERACIONES:
En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las
necesidades de los cliente, informacin, tecnologa, administracin y fuerza de
trajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de
transformacin.. Administradores y trabajadores emplean la informacin y
factores fsicos para generar productos
DISEO DE SISTEMAS EN LA PRODUCCION:
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INVESTIGACION DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al
estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una
base cuantitativa para llegar a la mejor solucin.
INGENIERIA DEL VALOR:
Consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del
valor de cada operacin u el intento de mejorar esas operaciones tratando de
mantener bajos costos en cada paso o parte.
SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO:
Es el proceso por el que se busca conseguir la participacin de los empleados
en la simplificacin de sus labores., para el efecto se realizan sesiones de
capacitacin,
CIRCULOS DE CALIDAD:
Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los
trabajadores participan en la solucin de problemas laborales.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora
continua de la calidad, en toda la organizacin y con la activa participacin de
todos sus miembros de todos los niveles, a fin de cumplir y rebasar las
expectativas de los clientes. La capacitacin y desarrollo son muy importantes
para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre el uso de
instrumentos y tcnicas como el control estadstico de la calidad.
MANUFACTURA ESBELTA
En una investigacin y comparacin de compaas automotrices
estadounidenses, japonesas y europeas revel que los japoneses posean una
ventaja competitiva gracias a que empleaban menos trabajadores, su perodo
de desarrollo era ms corto, sus inventarios mas reducidos, inferior espacio de
produccin y menores inversiones.
CAD ( Compuer Arded Design)/CAM (Computer arded manufacturing)
Permiten a los ingenieros un diseo de productos mucho mas rpidos que con
el mtodo tradicional de lpiz y papel.
PROTOCOLO DE AUTOMATIZACION DE L MANUFACTURA (MAP)
Consiste en una red de mquinas y varios dispositivos de oficina, se utilizan en
plantas industriales porque sirve de enlace entre robots y mquinas
herramientas de control numrico.
ADMINSITRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA CADENA DEL
VALOR:
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