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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Rodriguez Mansilla, Daro


Cap. 3: Modelos de Anlisis
Artculo: Hacia la organizacin Flexible

Introduccin

Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen


muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier perodo razonable de tiempo. El
tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo
han contratado, no es idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con
rapidez extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El analista, por su
parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le permitiera profundizar en su
conocimiento de la organizacin y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de
informacin que podra ser recolectada.
Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye
el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto en
la construccin del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce
una nueva organizacin. Las elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su
diagnstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el
investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden
ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas,
andamiajes que se han mostrado como vlidos y tiles.
Por ltimo, los criterios a travs de los cuales el investigador configura e objeto observado solo
pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre s en forma sistemtica.
En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin, de
sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Esta imagen, si es
suficientemente elaborada, consciente, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo til
para el diagnstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de
variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente
del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que en l se
dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de una organizacin
particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador,
interpretativo del funcionamiento organizacional.

Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensin de las


organizaciones como sistemas, todos los modelos de anlisis organizacional tienen una forma
sistmica.
Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos
modelos cul usar.

A continuacin se presentarn algunos modelos:

MODELO DE CONTINGENCIA

Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema y el entorno se
encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es
siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con l deber actuar
selectivamente.
Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional con el ambiente:
contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales:

Diferenciacin

Integracin

Diferenciacin: la organizacin especializa partes de si misma para reducir la complejidad de


su entorno.
La diferenciacin va estructurndose en trminos de la especializacin de subpartes
organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas ambientales provenientes de los
distintos sub- ambientes con los que la organizacin tiene relacin. Ej. Proveedores.
Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especializacin.

Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la organizacin en


sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema organizacional como un todo.
Se busca a travs de la integracin que todos los subsistemas colaboren entre si y se
complementen para cumplir con los fines organizacionales.

En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciacin y su


integracin en la relacin de la organizacin con su ambiente.

El anlisis deber determinar:


Formas organizacionales

Relacin empresa-individuo
Divisin de trabajo
Planificacin de actividades
Relaciones interpersonales
Condiciones del entorno
Exigencias de la empresa
Grado y tipo de mecanismos de control
Sistema de comunicados

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Toda actividad humana organizada implica


- divisin del trabajo entre las tareas a ser realizadas
- coordinacin de esas tareas.

Trabajo colectivo

Diseo organizacional

Seleccin de elementos

consistencia interna
-externa

Organizacin en cinco partes


-Cumbre estratgica: Alta gerencia
-Lnea media: Gerentes
-Ncleo operativo: operarios
-Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo.
-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetera, relaciones publicas.

Cinco mecanismos coordinadores bsicos


-Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin informal
-Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su
responsabilidad el cumplimiento de la tarea global

-Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo.


-Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo.
-Estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas tericas sobre el funcionamiento de la


organizacin.

Cinco modelos organizacionales:


-Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica
-Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecnoestructura
-Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos ncleo operativo
-Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media
-Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo

Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del diseo organizacional.
Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar con xito el
desafo de la eficiencia.
Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la organizacin.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor
forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada
para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido la estructura
de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin
condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura.
Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciacin e
integracin como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional.
Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos:
-

Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los
negocios que se encuentran en la organizacin.

Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a la estructura


organizacional bsica con todos los detalles operacionales que hacen a la organizacin.

Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de


gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin, control de gestin,
sistemas de gestin de recursos humanos y recompensas).

Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura
organizacional:
-

Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.

Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin.

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems es
posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.
Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:
-

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en


organizaciones orientadas funcionalmente.
-

Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico( se ocupa mucho tiempo en temas


operacionales).

Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en


armona con la estructura.

Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados


particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde
a la posicin estratgica de la empresa.

Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de
integracin.

Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. Es


necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.

Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se


requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber replantearse su
estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la


cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para que la misma sea efectiva.
La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visin
estratgica compartida que se base en valores consensuales .Para que la visin pueda se grabada
en sta se requieren dos procesos:
-

Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas de


comunicacin, gestin de recursos humanos etc).

Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los


lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, como ser
la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la


identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por todos
los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella.

Los miembros de una organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a
los mecanismos formales e informales, los cuales influirn en su comportamiento. Como
resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de
la organizacin. La gestin estratgica deber crear la s condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre ambos tipos de objetivos.

DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR

Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de
organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visin
simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una caracterstica compartida por todos es
la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definicin que le
otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales
en las cuales se encuentran las organizaciones concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo puede ser
confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir
organizacional. En la elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y
las relaciones entre stas. A continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir
los que se estimen ms pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categoras que permiten una visin rpida y global.

Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico propio:


ORGANIZACIN-AMBIENTE: la organzacin debe ser entendida dentro de su entorno. Las
variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitucin del sistema
organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, relacin con sus
miembros, etc.
- Historia de la organizacin
- Relaciones entre la organizacin y la sociedad
- Insercin ecolgica de la organizacin
- Insercin de los miembros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organizacin se caracteriza por una


identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la cultura de la
sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir o impedir modos
concretos de relacin organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales
- Creencias acerca de los plazos
- Hroes y villanos
- Hroes annimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organizacin

ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organizacin


- Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo, educacin,
antecedentes laborales, etc.
- Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de planta,
organizacin del trabajo
- Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo
- Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional, divisional, matricial,
hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff

COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo


problema de la organizacin es un problema de comunicacin y puede ser detectado a travs del
sistema de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios y


pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes
tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.
- Definicin de la lnea de mando
- Estilos de mando
- Aparicin del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organizacin informal
MOTIVACIN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de
la misma demuestren un apoyo y compromiso en su bsqueda. Interesa indagar de esta manera
en los mecanismos utilizados por la organizacin para lograrlo y cual es la motivacin de los
trabajadores.
- Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas
- Preocupacin por motivacin laboral
- Motivacin existente hacia los fines organizacionales
- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores
- Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la organizacin por sus
miembros
- Motivaciones individuales
CLIMA LABORAL: Atmsfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relacin
con los superiores.
- Sensacin con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de pertenencia a la
organizacin
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los trabajadores,
de defenderse o hacerse or.
Tener presente:
- Existencia de sindicatos
- Proceso de seleccin de lderes
- Posicin del sindicato frente a conflictos

- Imagen de los dirigentes


- Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales
- Problemas sindicales
TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significacin dentro de la organizacin,
por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la elaboracin de un correcto
diagnostico.
- Premisas de decisin
- Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisin
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

Resumen del artculo

HACIA LA ORGANIZACIN FLEXIBLE


Artculo escrito en 1999 que habla sobre cmo sern las organizaciones en el prximo milenio,
es decir siglo XXI.
Ideas, informacin, conocimiento, las mercaderas que circularn en el prximo milenio tienen
en comn su intangibilidad.
Sucesivos y rpidos cambios lograron desestabilizaciones. Y si bien no faltan modelos tericos,
en un marco desestructurado, global e hiperconectado el principal desafio no es adaptarse a uno
de ellos, porque siempre se llegar tarde y no hay uno correcto, sino crear el propio. El nuevo
siglo no traer una teora de la organizacin replicable y con garanta de xito; por el contrario,
las propuestas son innumerables y todos aseguran que no hay una correcta. Es tarea del
ejecutivo disear la que mejor sirva a los intereses de su empresa.

Para los ambientalistas del Management, el giro hacia intangibles como la informacin, la
atencin al cliente, la distribucin, no solo crea una nueva clase de trabajadores del
conocimiento, altamente capacitados, bien pagos y tan mviles como para considerarse
independientes sino que impone a la organizacin del futuro una serie de imperativos
estratgicos.

Las empresas del futuro debern ser polidiestras, es decir, tener la capacidad para operar tanto
en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que son a la vez complementarios y
competidores en el mercado. Mientras la estructura organizacional de las ltimas dcadas

responda a un modelo congruente, caracterizado por la consistencia con pequeas variaciones,


la que viene tendr que combinar congruencia corporativa con divergencia en las unidades de
negocios adems de guardar, para estar en condiciones de responder a la aceleracin de los
ciclos estratgicos, cierta modularidad. Porque el valor de la empresa esta en la gente y las
ideas que tiene y no en lo que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se
la puede redisear como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se
modifica, hay que aprender a integrar los mdulos necesarios y a desmantelar las rigideces.

Las empresas se convertirn progresivamente en herramientas cada vez ms especificas


adaptadas al entorno. Los factores crticos en la tarea del top Management ser: la misin y el
liderazgo. Se necesita una misin clara, sinnimo de teora del negocio (que somos? Por que se
nos paga?. El segundo factor clave ser, por un lado proyectar y dar forma a la organizacin
capaz de cumplir con sus objetivos; por el otro cuidar la red de relaciones resultante, a la que ya
no se podr dirigir; habr que considerar que est integrada por socios. Los gerentes ms
jvenes sern los responsables del da a da de la empresa.

Se deja de lado el modelo congruente de estructura organizacional que preservaba la


consistencia, la estabilidad y cierto grado de armona entre sus integrantes. El conflicto y la
competencia entrarn abiertamente a la organizacin con lo cual las empresas se vern
obligadas a desarrollar la capacidad de resolver las disputas que generen en beneficio del cliente
y la proposicin del valor.

La coherencia ya no depende de las formalidades jerrquicas y los procesos burocrticos sino


del objetivo comn y un nmero reducido de valores compartidos, que guardan ms relacin
con lo que la gente piensa y cree de s misma y de la organizacin que con los enunciados
corporativos.

En el siglo XXI se habla de la Empresa Extendida. La organizacin del siglo XXI


aprovechar las relaciones dentro y fuera de los lmites de las empresas: se alentar a la gente
para llegar mas lejos, mas rpido, para ganar o expandir el conocimiento. Los lderes cambiarn
de titulo: sern agentes de cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento, campeones de
la red y embajadores de alianzas.

Se habla tambin de la Empresa Individualizada. En el modelo tradicional la compaa


dependa exclusivamente de la sabidura y la experiencia del Top Management y la eficacia de
los sistemas y procesos establecidos para transferirlas y exportarlas en la actividad diaria. Por el
contrario, la organizacin individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento

de todos sus empleados. Para que el beneficio sea eral tendr que desarrollar la habilidad de
transferir, compartir y aprovechar ese conocimiento y experiencia fragmentados.

La empresa todava debe responder a algunos principios irrenunciables: Primero, debe ser
transparente: quienes trabajen en ella deben conocer y entender su estructura. En segundo lugar,
debe haber una autoridad definitiva y sta debe ser proporcional a la responsabilidad.

La configuracin mas adecuada para desarrollar ser una estructura mixta. Las formas puras
en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan dismiles y cambiantes, cayeron en
desuso.

El liderazgo ser ms necesario que nunca. Porque en la empresa del futuro, el valor, real o
latente, est diseminado entre la gente que la integra. Y solo tendr xito si hay quien logre
sincronizarla para convertir esa diversidad en un todo orgnico. De la mano de los lideres las
compaas impulsaran una nueva cadena de valor social, obligadas a generar bienestar y
riqueza