Gestión de Proyectos

El lado humano
de la gestin de
proyectos
Jos Ramn Rodrguez
PID_00215844
FUOC PID_00215844
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El lado humano de la gestin de proyectos
FUOC PID_00215844
ndice
Introduccin...............................................................................................
Objetivos.......................................................................................................
1.
El "lado humano" de la gestin de proyectos.............................

1.1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El "lado humano" en PMBOK .....................................................
12
La organizacin del proyecto.........................................................
14
2.1.
Roles que afectan directamente al proyecto ...............................
14
2.2.
Roles principales en el proyecto .................................................
15
2.3.
El director o jefe de proyecto .....................................................
16
2.4.
El Comit de Direccin ...............................................................
18
2.5.
La matriz de roles y responsabilidades .......................................
19
Gestin de interesados......................................................................
23
3.1.
Los aspectos polticos de cualquier proyecto ..............................
24
3.2.
Cmo se gestiona la poltica en el proyecto ...............................
26
La comunicacin................................................................................
30
4.1.
El proceso de comunicacin .......................................................
31
4.2.
Algunas reglas bsicas .................................................................
34
Habilidades interpersonales............................................................
36
5.1.
El liderazgo ..................................................................................
36
5.2.
Hacer equipo, motivar e influir ..................................................
38
5.3.
La toma de decisiones y resolucin de problemas ......................
42
5.4.
Sensibilidad poltica y cultural ...................................................
45
5.5.
La negociacin ............................................................................
47
La gestin y desarrollo de las personas.......................................
51
6.1.
Los procesos de gestin de recursos humanos en el proyecto ....
51
Resumen................................................................................................
54
7.1.
Organizacin del proyecto ..........................................................
55
7.2.
Gestin de interesados ................................................................
56
7.3.
Comunicacin .............................................................................
56
7.4.
Habilidades interpersonales ........................................................
57
7.5.
La gestin de los recursos humanos del proyecto ......................
59
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Introduccin
A lo largo de este material hemos ido presentado una disciplina nueva para
muchos, la gestin de proyectos, poniendo un empeo especial en marcar las
distancias con las metodologas de construccin y despliegue de cada producto
o servicio TIC especfico que, segn hemos presentado, se integran dentro de
la etapa de ejecucin. El proyecto empieza antes y acaba despus y comprende
muchas ms acciones.
El segundo mensaje que deseamos que el alumno retenga es que los proyectos
TIC tienen que ver, normalmente, con oportunidades y problemas de negocio
que el cliente desea resolver y no con una coleccin de entregables ms o
menos bien construidos o unos procesos de gestin ms o menos rigurosos. El
proyecto sirve si resuelve esos problemas.
Segn vimos desde el inicio, la causa de la mayor parte de los fracasos en los
proyectos TIC no se debe a causas tecnolgicas, sino a problemas relacionados
con la gestin del alcance (y, por tanto, de la comprensin de las necesidades
de los clientes), problemas de comunicacin y gestin de las expectativas de
los usuarios y problemas relacionados con lo que el cliente tiene que hacer
en su organizacin (liderar y comprometerse, asignar recursos, cambiar los
procesos o la organizacin) y frecuentemente no hace.
Porque un proyecto es un esfuerzo de personas y es el manejo de las personas
lo que lo conduce o no, al final del da, al fracaso o al xito. As es dentro del
equipo de trabajo y en la relacin con el cliente, los usuarios y los contratistas.
De manera que nos ha parecido adecuado dedicar un ltimo captulo a lo que
uno de los autores clsicos de esta disciplina (Pinto y Millet, 1999) llam "el
lado humano" de la gestin de proyectos, y recopilar y desarrollar aqu algunos
de los temas que hemos tratado ms ligeramente a lo largo del resto de los
mdulos (como son los procesos de organizacin del trabajo, comunicacin
y gestin de expectativas) e introducir otros nuevos, presentando el conjunto
de una forma un poco ms sistemtica de como se acostumbra a hacer en los
manuales.
Creemos que una aproximacin a la gestin de personas dentro de la gestin
de proyectos no debe ser un enunciado de buenos propsitos, sino una disciplina en s misma en la que deben alinearse, para tener xito, varias clases de
elementos:
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1) El diseo de la organizacin del proyecto, es decir, la clarificacin de los

roles y responsabilidades de sus miembros, en particular, en los niveles de
direccin, por parte del cliente y del equipo.
2) La gestin de los interesados (stakeholders), es decir, la identificacin inteligente del impacto e influencia del proyecto sobre las diferentes partes de la
organizacin, su predisposicin a la adopcin y las estrategias a desplegar.
3) Los procesos de comunicacin, formal e informal, con relacin a las partes
interesadas y dentro del equipo, es decir, la gestin de los mensajes, medios,
formatos, estilos, portavoces, periodicidad, etc.
4) La gestin y desarrollo de las personas individuales que forman el equipo y
del equipo en su conjunto y, por lo tanto, las polticas y procesos de reclutamiento, asignacin, desarrollo, formacin y recompensa.
5) Las habilidades interpersonales que deben desarrollar los miembros del
equipo y, sobre todo, el director o jefe de proyecto, en particular las de comunicacin, toma de decisiones, liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, negociacin y resolucin de conflictos.
Finalmente, llamamos gestin del cambio (y no, ya lo dijimos, la gestin de
los cambios en el alcance o en otras dimensiones del proyecto) a todas aquellas
cosas que deben producirse en el cliente para que el proyecto tenga xito. Esto
incluye, asimismo, una comprensin clara de la misin del trabajo desde un
punto de vista del negocio, el liderazgo y compromiso de la direccin (mostrado en las decisiones difciles y la asignacin de recursos) y acciones sobre
la organizacin (roles y responsabilidades), los procesos de gestin y, muchas
veces, los recursos humanos (en cantidad y calidad). E incluye un proceso activo y sistemtico de manejar el cambio para que las cosas que tienen que pasar, pasen.
Gestin del cambio
La gestin del cambio merecera un captulo separado (y como sealamos en su momento, un rea de conocimiento diferenciada dentro de PMBOK y otros estndares de la profesin), ya que incluye una aproximacin, procesos y tecnologas muy variadas y complejas en un mbito disciplinario muy nuevo y poco codificado. Por nuestra parte incluimos en este captulo algunos temas que refuerzan la gestin del cambio dentro del proyecto, pero sin darle de momento un tratamiento diferenciado y desarrollarlo a fondo.
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Objetivos
Al trmino del estudio de este mdulo, los estudiantes deberis conocer y estar
en condiciones de aplicar vuestros conocimientos en las siguientes materias:
1. En qu consiste el "lado humano" de la gestin de proyectos y cules son

sus diferentes componentes y las relaciones entre ellos.
2. Comprender el diseo de la estructura de organizacin de un proyecto, los
diferentes roles y responsabilidades, en particular el rol de jefe o director
de proyecto y algunas de las herramientas ms utilizadas.
3. Comprender de una forma integral e integrada los componentes de la gestin de interesados, tanto en el diagnstico como en la intervencin para
el xito del proyecto.
4. Comprender los componentes bsicos de la comunicacin dentro del proyecto y sus principales procesos de gestin.
5. Comprender los principales componentes y procesos de gestin y desarrollo de las personas dentro del equipo y de construccin y desarrollo del
equipo en su conjunto.
6. Comprender las necesidades de desarrollo de las habilidades interpersonales imprescindibles para la gestin de las personas y sus relaciones dentro
del proyecto.
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1. El "lado humano" de la gestin de proyectos
"Estamos convencidos (y esta visin est soportada por evidencias sustanciales) de que la mayor parte de los fracasos en la implantacin de
sistemas de informacin se debe a fracasos en la gestin de los proyectos. Es decir, la mayora de las razones por las cuales estos sistemas no
se implantan con xito no tiene que ver con causas puramente tcnicas, sino con una gestin eficiente del proyecto. La gestin del proyecto quiere decir comprender el alcance y el calendario, establecer objetivos, descomponer el trabajo, gestionar los recursos, manejar el lado
humano de la implantacin y entender cmo superar las barreras de
aceptacin y uso de los sistemas por parte de su pblico objetivo" (Pinto
y Millet,1999).
Desde que Pinto y Millet, autores del manual de referencia en la materia, escribieron esta afirmacin, pocas cosas han cambiado, al menos de acuerdo
con las evidencias cientficas, los anlisis que elabora la consultora The Standish Group sobre implantacin de proyectos TIC en todo el mundo y la prctica profesional de clientes y empresas de servicios. Sus afirmaciones, pensadas para proyectos de implantacin de sistemas de informacin, son aplicables a proyectos multimedia, donde los usuarios son internos y externos a la
organizacin (los problemas de adopcin y uso de la tecnologa, an ms si
incluyen transaccionalidad y compra, pueden ser an ms dramticos) y, con
matices, a muchos proyectos de telecomunicaciones, que no sean puramente
de despliegue de infraestructura.
Como hemos venido presentando, los problemas relacionados con la implantacin que tienen que ver con las personas no se producen slo en el momento de la adopcin de la tecnologa, sino a lo largo de todo el proyecto, en la
comprensin compartida de los objetivos de negocio, en la definicin de las
necesidades del proyecto, de los entregables, de los requisitos funcionales, de
las exigencias de participacin de los usuarios, de la toma de decisiones de la
direccin, de la gestin de los cambios, de la integracin con los sistemas heredados, de la realizacin de pruebas y de la transformacin de la organizacin
y procesos del cliente, por citar slo algunos de los ms crticos.
Rodrguez, Garca y Lamarca citan muchas razones de fracaso de los proyectos
que tienen que ver con las personas (tabla 1).
Bibliografa
J.Pinto;I.Millet (1999). Successful information system implementation: the human side
(2. ed.). Pennsylvania: PMI.
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Tabla 1
Razones de fracaso de un proyecto relacionadas con las personas
Los miembros del equipo no tienen la formacin adecuada.

Falta de supervisin.
Falta de personal.
Conflictos internos dentro del equipo.
Conflictos por asignacin a ms de un proyecto.
Miembros desmotivados.
Los miembros del equipo no aprenden.
Sobrecarga de trabajo, largos horarios.
Equipo desplazado todo el tiempo, de lo cual se resiente su vida familiar.
Falta de involucracin de los equipos del cliente.
No aceptacin del proyecto por personas clave del cliente.
Bajo rendimiento de personas clave del equipo.
Diferente visin de los objetivos entre los miembros.
El cliente no asigna recursos o no estn cualificados.
Problemas con los subcontratistas
Fuente: Rodrguez, Garca, Lamarca (2007)
Para estructurar este captulo, consideraremos los componentes del "lado humano" de la gestin de proyectos en cinco grupos (figura 1).
Figura 1. Componentes del ''lado humano'' de la gestin de proyectos

roles y responsabilidades de sus miembros, en particular en los niveles de direccin, por parte del cliente y del equipo.
2) La gestindelosinteresados (stakeholders), es decir, la identificacin inteligente del impacto e influencia del proyecto sobre las diferentes partes de la
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4) La gestinydesarrollodelaspersonas individuales que forman el equipo

y del equipo en su conjunto y, por lo tanto, las polticas y procesos de reclutamiento, asignacin, desarrollo, formacin y recompensa.
5) Las habilidadesinterpersonales que deben desarrollar los miembros del
Todos estos componentes deben estar alineados entre s (es decir, asegurar la
coherencia entre unos y otros) y con el conjunto del proyecto.
Es importante sealar que cuando hablamos del "lado humano" no nos estamos refiriendo a componentes ms o menos emocionales o psicolgicos o, al
menos, no slo a ellos. Como veremos a continuacin, el lado humano incluye dos clases de elementos:
Aspectos de estructura, organizacin, y procesos (sistemas), que pueden

afectar al organigrama (del proyecto y de la empresa), a los roles y responsabilidades, las retribuciones o la promocin de las personas, dentro del
proyecto, de la empresa proveedora de los servicios o del cliente.
Aspectos de procesos de gestin del proyecto formales (como la distribucin de la informacin y la identificacin y gestin de interesados), habilidades interpersonales que pueden adquirirse y desarrollarse (las habilidades de comunicacin, motivacin, o toma de decisiones) y aspectos que
afectan a la "cultura" del proyecto o del cliente, y sobre los que cada vez
existe una mejor informacin e investigacin.
Rodrguez, Garca y Lamarca (2007) llaman al primer grupo componentes hard

y al segundo grupo componentes soft, pero en ningn caso estamos hablando
de psicologa ni de magia, sino de procesos, tcnicas y habilidades que pueden
adquirirse con el estudio y, sobre todo, la prctica profesional.
Estos autores ponen un ejemplo en que puede visualizarse el conjunto.
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Componentes hard y soft en el "lado humano" del proyecto

Si creamos un canal de atencin al pblico por Internet, se puede modificar nuestra
carga de trabajo de atencin presencial o telefnica (disminuir o, curiosamente, aumentar) y la estructura de personal, generar o contratar externamente un servicio
nuevo e integrarlo o no con nuestro servicio de administracin (back-office), y pediremos a unos y otros habilidades diferentes. El proceso global de atencin al pblico
variar y quiz estructuremos una organizacin separada para dar esta gestin externa (front-office), con puestos de supervisin. Puede haber horarios y turnos distintos
y una estructura salarial diferente. Estos seran los componentes hard.
Es probable que los departamentos tradicionales, con razn o sin sta, vean en la
nueva estructura un peligro para sus intereses. No es claro que no represente una
mayor carga de trabajo sin recibir mayores recursos. Adems, pueden sentirse postergados o peor retribuidos que la nueva organizacin. En todo caso, debern ser formados en los nuevos procesos y en el manejo de los sistemas que se implantan. Dentro
de la organizacin ser importante identificar responsables de los nuevos procesos y
conseguir el apoyo de mandos intermedios y de lderes de opinin entre el personal.
Tambin se deber explicar el nuevo proceso y estructura a los representantes del
personal y conseguir su no oposicin. Desde el principio hasta el final, se deber explicar bien qu se est haciendo para calmar resistencias y ganar apoyos o, al menos,
neutralidad. Estos seran algunos de los componentes soft.
Finalmente, y para complicar las cosas (pero es que las cosas en los proyectos
son complicadas), el "lado humano" se produce, al menos, en tres organizaciones diferentes:
1) El proyecto, como organizacin ad hoc, un equipo nico reunido durante
un tiempo para entregar unos productos o servicios.
2) El cliente, la organizacin destinataria del producto o servicio, con sus activos de estructura, procesos, cultura, sistemas de gestin y reglas de negocio,
que encarga un proyecto que "cambiar" cosas. (Este es el mbito de lo que
modernamente se llama "gestin del cambio", que no trataremos en profundidad en este mdulo.)
3) La organizacin u organizaciones proveedoras de los servicios (o productos), donde la mayora de los miembros del equipo estn sujetos a formas de
organizacin, jerarquas, carreras profesionales, sistemas de evaluacin y asignacin a nuevos proyectos.
1.1. El "lado humano" en PMBOK
El estndar de la profesin ha ido reconociendo paulatinamente con mayor
inters e intensidad los aspectos humanos de la gestin de los proyectos, y el
propio PMI patrocina y publica cada vez ms material sobre este tema.
Aunque, como hemos comentado, su visin contina siendo limitada y poco
estructurada y sistemtica, en nuestra opinin.
PMI
El clsico de Pinto, luego aumentado con la aportacin de
Millet (1999) est publicado
por el PMI, Project Management Institute, sin ir ms lejos.
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En PMBOK (2008), los aspectos de organizacin del proyecto y gestin del

equipo estn incluidos en el rea de conocimiento de gestin de recursos humanos. La organizacin del proyecto (los roles y responsabilidades atribuidos
a cada miembro) es el contenido central del proceso de desarrollo del plan de
recursos humanos en la etapa de planificacin. Los aspectos de gestin de las
personas y gestin del equipo se desarrollan durante la etapa de ejecucin.
En PMBOK (2008), los procesos de comunicacin y gestin de interesados se
incluyen en el rea de conocimiento de gestin de la comunicacin. La gestin de interesados se realiza en la etapa de iniciacin (con la identificacin y
registro de interesados) y la en la etapa de ejecucin (cuando se hace la gestin
activa de los interesados). La comunicacin se lleva a cabo en la etapa de planificacin (cuando se prepara el plan de comunicacin del proyecto), durante
la ejecucin (principalmente, mediante la distribucin de la informacin) y el
control (la preparacin de los informes de progreso).
La ltima edicin de PMBOK (2008) incluye un anexo sobre habilidades interpersonales que debe desarrollar el jefe de proyecto.
En PMBOK, ni en la ltima edicin ni en las anteriores, existe una visin comprensiva de la gestin del cambio, probablemente porque se parte de la interpretacin de que son materias o decisiones que debe tomar el cliente y que
son ajenas al proyecto. Tambin probablemente porque PMBOK es una aproximacin generalista para toda clase de proyectos, no un sectorial de TIC y en
otros sectores de actividad las necesidades de involucracin del cliente para el
xito del proyecto y los problemas relacionados con el uso y adopcin de la
tecnologa por el cliente no son tan severos.
En todo caso, a lo largo de los siguientes apartados, haremos uso de la referencia de PMBOK (2008) cuando la aproximacin sea ms til o, en todo caso,
remitiremos al alumno a su lectura o estudio para no perder la consistencia
con el resto de los materiales de este material.
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2. La organizacin del proyecto
Entendemos aqu por organizacin la definicin de roles y responsabilidades de los miembros del proyecto (cualquiera que sea su procedencia: cliente, empresa proveedora, contratistas) con relacin al proyecto
y la estructura de toma de decisiones y distribucin del trabajo.
Las estructuras de organizacin incluyen los rganosindividuales (personas

que asumen roles y tienen responsabilidades) y tambin los rganoscolegiados (comits y comisiones que tienen atribuidas funciones dentro del proyecto).
Como hemos venido diciendo, en proyectos TIC grandes y complejos, las diferencias entre lo que est dentro del proyecto y lo que est fuera, lo que es
negocio y lo que es proyecto, lo que es parte del equipo y lo que son partes
interesadas se difuminan y la gestin del jefe o director de proyecto es, en
buena medida, comprender y manejar ese conjunto de interacciones. Profundizaremos en este punto cuando tratemos la gestin de interesados.
2.1. Roles que afectan directamente al proyecto
Sin embargo, s que hay, al menos, tres roles demasiado cercanos al proyecto como para dejarlos ahora de lado: la alta direccin, los directores
funcionales y la oficina de proyecto.
1) La alta direccin que, segn vimos, selecciona y aprueba los proyectos

en funcin de unos objetivos y beneficios de negocio, los dota de recursos y
asigna al jefe de proyecto.
2) Los directoresfuncionalesydenegocio (entre ellos, el director de informtica) que deben apoyar los objetivos del proyecto en su rea, asignar los
recursos y prestar todo el apoyo necesario para el xito.
3) La oficinadeproyecto (project management office), cada vez ms frecuente
en proyectos grandes, que puede tener un rango muy amplio de funciones,
desde el seguimiento y control del cumplimiento de los entregables, presupuestos y calendario, hasta la gestin de interesados, y que puede tener responsabilidad ejecutiva o meramente de apoyo.
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Clarificar el rol de la oficina de proyecto es clave

Implementar una oficina de proyecto requiere entender muy bien qu se espera de
ella, comprender los requisitos del proyecto o proyectos y gestionar las expectativas
(o sea, es casi en s mismo un proyecto!).
Despus de decenios de implantacin de oficinas de proyectos TIC, en Estados Unidos, aproximadamente slo la mitad de los directores de organizacin y sistemas
(CIO) se muestran satisfechos con su rendimiento en una encuesta publicada en CIO
Magazine. Los que se muestran satisfechos lo hacen porque piensan que la oficina de
proyecto ha ayudado a implantar estndares de gestin de proyecto, mejorar la satisfaccin de los clientes internos y alinear los proyectos con la estrategia de negocio.
Fuente: Snyder y Parth (2007)
Otro aspecto a tener en cuenta, y que aqu durante todo el tiempo simplificaremos, es que cada vez es ms habitual encontrar organizaciones de proyecto
donde se produce una cierta relacin especular (de espejo) entre la estructura
del cliente y la estructura del proveedor o proveedores. Es decir, si el proveedor tiene un jefe de proyecto, el cliente tiene un jefe de proyecto. Si el proveedor tiene un responsable funcional y otro tcnico, el cliente tiene un responsable funcional y otro tcnico. Si el proveedor tiene un responsable para
la integracin, el cliente tiene un responsable para la integracin. Esto suele
tener grandes ventajas desde el punto de vista de la comunicacin y relacin
con el cliente, pero a veces hace la organizacin del trabajo muy compleja y
la autoridad se diluye.
2.2. Roles principales en el proyecto
Dentro del proyecto, hay tres roles clave: el patrocinador, el gerente o

jefe de proyecto y los miembros del equipo.
1) El patrocinador, o sponsor, normalmente tiene un papel de direccin estratgica y relacin dentro del proyecto y con relacin a terceros. Es el promotor
de la definicin del proyecto, conoce bien los objetivos y las prioridades y el
impacto en el negocio. Asegura que el equipo tiene la dotacin adecuada en
cantidad y calidad y se ocupa de motivarlo. Por ejemplo, en la implantacin de
un ERP de gestin integral de recursos humanos, el sponsor sera normalmente
el director de recursos humanos de la empresa.
2) El gerente o jefedeproyecto tiene la responsabilidad de supervisar y controlar la ejecucin del proyecto para asegurar su cumplimiento en objetivos,
tiempo y coste. Asume tambin las relaciones ordinarias con el equipo de la
empresa contratada, en su caso, que suele tener a su vez un director de proyecto, responsable de todos los recursos puestos a disposicin por el contratista y
los subconstratistas. Por su importancia dentro de esta materia, dedicaremos
a esta figura un apartado a continuacin.
Nota
Seguiremos aqu principalmente el manual de Rodrguez,
Garca y Lamarca (2007).
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3) Los miembros del equipo tienen una responsabilidad principalmente tcnica, de ejecucin de la parte del trabajo que tienen asignada con su aportacin profesional y en colaboracin con otros miembros del equipo y personal
del cliente. Suelen tratar las operaciones con un supervisor o lder intermedio
del proyecto, y stos, con el gerente. Actualmente, los miembros del equipo
suelen pertenecer a la organizacin del cliente, a su departamento de informtica y a empresas externas.
Cada figura juega un papel diferente en cada fase del proyecto. En general,
corresponde a la alta direccin la aprobacin del proyecto, por s misma o
conjuntamente con el Comit de Direccin o las direcciones funcionales afectadas. El patrocinador del proyecto es un director funcional (o el director de
informtica) y normalmente realiza las propuestas para la aprobacin y es el
que decide en la fase de definicin del proyecto. El responsable operativo del
proyecto, una vez aprobado y definido, es el gerente o jefe de proyecto, quien
debe decidir (en el entorno establecido de contenido, coste y tiempo) en las
fases siguientes hasta el cierre.
Cuando se producen desviaciones sobre la definicin del proyecto, su aprobacin depende del patrocinador del proyecto, las direcciones funcionales o la
direccin general, segn el tipo de problema. Normalmente, el jefe de proyecto y los miembros del equipo trabajan y toman decisiones en el nivel de las
actividades. El resto de la estructura hacia arriba, toma decisiones en el nivel
de hitos y entregables (EDT).
2.3. El director o jefe de proyecto
El jefe de proyecto es el responsable del proyecto en el da a da. Tiene

que organizar el trabajo dentro del equipo de proyecto y en sus relaciones con la organizacin cliente. Es la persona que dirige el proyecto desde la planificacin hasta el cierre (a veces interviene tambin en las fases
anteriores), y tiene la responsabilidad del cumplimiento de objetivos en
tiempo y costes y de los recursos asignados para ello. Para cumplir con
xito su funcin, debe estar investido de la autoridad equivalente a su
responsabilidad.
El papel del jefe de proyecto es gestionar. Gestionar un proyecto TIC consiste

en lo siguiente:
Hacer que las cosas se hagan en colaboracin con otros.
Marcar un camino y hacer que la gente se mueva en esta direccin con

xito.
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Mejorar el rendimiento individual y del grupo mediante el consejo y la

evaluacin.
Relacionar al equipo con la organizacin, con otros equipos y con el cliente, y facilitarle informacin y recursos.
Tener y compartir una visin amplia del proyecto dentro de la empresa, y

entender los beneficios del proyecto para el cliente y lo que la tecnologa
aporta al negocio.
Gestionar requiere, por lo tanto, un conjunto de habilidades interpersonales,

a las que nos referimos en un apartado posterior de este mdulo. Un buen lder
muestra una visin y una direccin clara, genera confianza y crea sentimiento
de pertenencia y deseo de estar en el equipo, ayuda en el desarrollo personal
mediante el coaching, tiene a veces algunas cualidades especiales o carisma y
adems tiene competencias tcnicas que el equipo reconoce.
En todo caso, como dicen Andersen y otros (2003), es de poco valor o un poco
frustrante ir comparando a la gente que hace proyectos y listas de super-cualidades. Es ms importante entender cules son los requisitos esenciales del
puesto, con independencia de las cualidades personales y directivas. Un buen
jefe de proyecto:
Puede hacer una valoracin realista del estado del proyecto, tanto con relacin al cumplimiento de los hitos y el progreso del trabajo, como con
relacin a la situacin de las personas del equipo.
Puede proponer y ejecutar acciones y decisiones para corregir la situacin

si hace falta, de forma flexible y efectiva, para el xito del trabajo y de la
gente.
Puede comunicar lo anterior de forma adecuada en el contenido, en la

forma y en el tiempo, para obtener la comprensin y el apoyo de todas
las partes involucradas.
Este balance de madurez, flexibilidad y realismo entre las necesidades del proyecto y las de las personas es lo ms importante en el jefe de proyecto. Un buen
jefe de proyecto no es un tecncrata (el mejor conocedor e implantador de
la solucin tecnolgica), un burcrata (el mejor controlador y metodlogo de
la gestin de proyectos) ni un vendedor (el mejor comunicador de los xitos,
reales o imaginarios, del proyecto). Pero s que es un buen gestor de personas,
un buen coach, un buen comunicador y una persona orientada a la accin.
Quin deber ser jefe de proyecto

Normalmente, un jefe de proyecto ha sido antes miembro de un equipo, por lo general un miembro exitoso, y ha aportado su conocimiento funcional o tcnico al
equipo. Aunque el jefe de proyecto tambin tiene una aportacin tcnica, no est ah
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principalmente para esto y no es verdad que el gerente sea "el que ms sabe". En los
proyectos TIC, es habitual que el jefe de proyecto tenga una formacin o experiencia
tcnica. Esto facilita la relacin con el equipo y el conocimiento de las metodologas,
tcnicas y herramientas que se utilizan en el trabajo.
Pero no tiene que ser necesariamente as. En otras ocasiones, el sponsor prefiere escoger una persona de su organizacin o departamento, que conoce bien el negocio y los
procesos de trabajo. Para complicar el dibujo, las empresas externas que colaboran
en la realizacin del trabajo y los subcontratistas de la empresa adjudicataria tambin
colocan y deben colocar un jefe de proyecto en su rea de responsabilidad. De nuevo,
utilizando la matriz de roles y responsabilidades, es bueno clarificar y documentar
el rol de cada uno. Aunque puede variar en cada situacin, nos inclinamos por el
siguiente modelo:
Un director o jefe de proyecto de la organizacin que realiza el encargo, con formacin y experiencia gestionando proyectos, y que sea informtico o con conocimiento y capacidad de dilogo en ese mbito. Le corresponde la supervisin
global del trabajo y tomar las decisiones que se han descrito, por s mismo o conjuntamente, con alguna de las siguientes figuras.
Un lder funcional, extrado del rea de negocio, que representa los intereses (objetivos) del patrocinador con relacin al proyecto, conoce el negocio y los procesos. Asigna, controla y motiva a los miembros del equipo que proceden del
cliente.
Un jefe de proyecto de la organizacin contratista, responsable del cumplimiento

de los objetivos descritos en el contrato. Controla y motiva a los miembros del
equipo que le han sigo asignados y a las empresas subcontratistas, en su caso.
Este 'triunvirato' asume actualmente, en las organizaciones y proyectos complejos,

la 'direccin' del proyecto.
2.4. El Comit de Direccin
El jefe de proyecto reporta normalmente a un comit de direccin, donde estn representadas las diferentes partes interesadas en el xito del
proyecto, que aportan recursos y que tienen que tomar decisiones. Normalmente est presidido por el sponsor o patrocinador.
Corresponde al comit:
Aprobar el plan de hitos y descomposicin del trabajo (EDT).
Aprobar el reparto de roles y responsabilidades en el proyecto.
Asegurar la asignacin de recursos.
Asegurar la comunicacin dentro de la organizacin y entre sus partes.
Conocer y aprobar el progreso del proyecto, de acuerdo con el plan.
Proponer o tomar decisiones sobre las desviaciones de alcance, presupuesto y tiempos.
En principio, no es bueno que el comit de direccin sea decisorio y no son

buenas las decisiones tomadas en comits. La organizacin de un proyecto
debera ser fundamentalmente jerrquica y las decisiones deberan tomarse en
los rganos individuales del proyecto o, si le sobrepasan, en las rganos directivos de la compaa. Sin embargo, en organizaciones y proyectos complejos
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es casi inevitable un nivel de coordinacin y transaccin entre unidades o negocios independientes, con objetivos distintos y que aportan diferentes recursos. Deben aceptarse los costes de transaccin de estas situaciones, las reglas
del juego (en especial, el procedimiento y el tiempo para tomar decisiones),
establecer una cultura de trabajo en equipo (diferente de las responsabilidades
de lnea, propias de la organizacin convencional) y desarrollar, por parte del
sponsor y del jefe de proyecto, las habilidades de comunicacin y negociacin
que esto requiere.
2.5. La matriz de roles y responsabilidades
Cada proyecto es diferente, ocurre en una organizacin distinta, con reglas
nicas, atiende problemas de negocio especficos y tiene componentes tcnicos y personales diversos. Es importante dedicar tiempo a entender todo esto
y a disear la mejor manera de resolver los problemas e integrar a todos los
componentes y establecer un dilogo constructivo con el cliente y luego dentro de los equipos de trabajo sobre todos los aspectos organizativos. Muchos
proyectos fallan (no cumplen sus objetivos), o son ineficientes (se utilizan mal
los recursos) o resultan frustrantes para los equipos porque no se clarifica la
mejor contribucin de cada miembro, la relacin entre ellos, las relaciones
con el cliente y no se toman las decisiones adecuadas, a tiempo y por quien
debe hacerlo.
El plan de gestin de recursos humanos, elaborado en la etapa de planificacin, debe proporcionar una definicin clara de los recursos humanos asignados al proyecto, en cantidad y calidad, el papel de cada
uno sobre los productos y actividades, las necesidades de supervisin y
control y el momento de entrada y salida del proyecto.
Con relacin al papel de las personas dentro del proyecto, deben clarificarse
varios conceptos diferentes, que en ocasiones se confunden (PMBOK (2008,
pgs. 222-223):
Rol: describe la parte del proyecto de la que una persona es responsable.

El rol debe clarificar el nivel de autoridad, responsabilidad y las fronteras
con otros roles. (De nuevo, el ingls es ms rico y preciso que el espaol
y el cataln en estos temas. El rol representa lo que en ingls se llama
accountability, que quiere decir, "dar cuentas de", o sea, a quin hay que
premiar si algo nico y distinguible sale bien, o reprochar si algo no sale
bien.)
Autoridad: la autoridad tiene que ver con los derechos formalmente asignados a alguien de aplicar recursos, tomar decisiones y firmar o rechazar
Nota
Seguimos en este apartado a
PMBOK (2008, pgs. 220-223)
y Rodrguez, Garca y Lamarca
(2007, pgs. 133-135).
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aprobaciones. Lo mejor ocurre cuando responsabilidad y autoridad van

juntas. Responsabilidad sin autoridad suele ser una mala combinacin.
Responsabilidad: responsabilidad es el espacio, el mbito de trabajo que

cada uno tiene que desarrollar dentro del rol que tiene asignado para completar las actividades o productos que le tocan en el proyecto. (Todos los
miembros del equipo tienen un mbito de responsabilidad, pero pueden
no ser "accountable", no son los que tienen que dar cuentas, porque lo
har un superior, normalmente.)
Competencia: es la habilidad o capacidad que tiene alguien para hacer

algo. Nadie debera ser asignado para hacer algo que no sabe o no puede
hacer y, si inevitablemente tiene que ser as, debe ser por poco tiempo y
con la ayuda, formacin y supervisin adecuada. El plan y la gestin de
recursos (en particular, el proceso de asignacin de equipo) debe asegurar
que el proyecto se dota de las personas con las competencias adecuadas.
La matriz de roles y responsabilidades es el mejor instrumento para mostrar la

asignacin de roles dentro del proyecto y en las diferentes fases, especialmente
en proyectos complejos en los que participan mltiples departamentos, personal interno y externo, contratistas y subcontratistas.
En el eje vertical se mostrarn las diferentes materias a resolver (normalmente, los hitos o actividades del proyecto). En el eje horizontal, los diferentes
miembros que participan. Normalmente, en el nivel de hitos o EDT se recoge
el personal directivo del cliente, diferentes departamentos y proveedores y los
roles directivos dentro de la empresa contratada, si es el caso. En cada casilla,
se representan los roles.
En su forma ms sencilla, la matriz RACI, los roles son slo cuatro:
1) Responsible (ejecuta): el encargado de realizar o ejecutar el trabajo.
2) Accountable (responsable): el responsable ltimo, el supervisor, el que tiene
la autoridad, toma decisiones o tiene que dar cuentas sobre el trabajo realizado.
3) Consult (esconsultado): alguien que debe ser consultado y apoyar el trabajo.
4) Inform (esinformado): alguien que debe ser informado.
En la tabla siguiente (tabla 2) mostramos un ejemplo de matriz RACI para un
trabajo tpico de desarrollo de un sistema de informacin.
Matriz de roles
Tambin se llama matriz RAM
(responsability assignment matrix) y matriz RACI (de las siglas
responsible, accountable, consult, inform).
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Tabla 2. Ejemplo de matriz RACI
En la prctica, en los proyectos actuales, la cantidad y sofisticacin de roles

ha aumentado. En la aproximacin GDPM (gestin de proyectos orientada a
objetivos), de Andersen y otros (2003), se establece un nmero ms complejo
de roles que se muestra en la tabla siguiente (tabla 3).
Tabla 3. Roles que pueden darse en un proyecto
X Ejecuta el trabajo
D Toma decisiones, en solitario o en ltimo lugar
d Toma decisiones conjuntamente o parcialmente
P Gestiona el trabajo y controla el progreso
S Proporciona soporte o apoyo
C Debe ser consultado
I Debe estar informado
A Est disponible para dar opinin o consejo si se requiere
Andersen y otros, 2003
Un resultado prctico en un nivel de detalle inferior se muestra en la tabla 4

para el ejemplo de planificacin de un portal de atencin al ciudadano que
vimos en el mdulo "Planificacin del proyecto".
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Tabla 4. Ejemplo de tabla de descomposicin de actividades con asignacin de roles
La matriz de roles y responsabilidades, cualquiera que sea el formato elegido

(PMBOK, 2008), proporciona otros formatos adems de los mostrados aqu, y
debe considerarse uno de los documentos bsicos de la carpeta de proyecto, al
mismo nivel que el plan de proyecto, el acta de constitucin o los documentos
de aceptacin de los productos.
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3. Gestin de interesados
Los interesados en un proyecto (o stakeholders, en ingls) son todas las personas y organizaciones que se vern afectadas por el desarrollo del proyecto, sea
directamente, porque participan en el proyecto de alguna manera, o indirectamente, porque el funcionamiento del producto o servicio que resultar del
proyecto les afectar de una forma u otra. (La gestin de interesados es una
parte importante de la "gestin del cambio".)
A lo largo del proyecto, la gestin de interesados aspira a identificarlos

correctamente, entender sus expectativas e inters en el proyecto, calificar su influencia dentro de la organizacin y establecer estrategias
para su manejo para facilitar la participacin de aquellas personas que
son necesarias para el xito y, en general, la aceptacin del proyecto y
los productos o minimizar las barreras de adopcin en el seno del cliente. Esto no es sencillo, porque entre las partes existen frecuentemente
intereses en conflicto, latentes o explcitos, que el proyecto hace ms
evidentes.
El proceso de gestin de interesados, segn hemos comentado, est incluido

en PMBOK (2008), en el rea de conocimiento de comunicacin y se desarrolla
en la etapa de iniciacin y en la de ejecucin.
La gestin de las expectativas de los interesados, segn PMBOK

Gestionar las expectativas de los interesados incluye actividades dirigidas hacia las
partes interesadas en el proyecto para influir en sus expectativas, atender a sus preocupaciones y resolver incidencias (issues), tales como:
Manejar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de aceptacin del proyecto, negociando e influyendo sobre sus deseos para conseguir y mantener los objetivos del proyecto.
Atender a sus preocupaciones (concerns), que todava no se han convertido en incidencias (issues), para anticipar problemas futuros. Estas preocupaciones necesitan ser puestas encima de la mesa y discutidas y examinados los riesgos.
Clarificar y resolver las incidencias (issues) que han sido identificadas. La resolucin puede resultar en una peticin de cambios o puede ser atendida fuera del
proyecto, en otra fase o en otra instancia de la organizacin.
Fuente: PMBOK, 4. ed. (2008, pg. 261)
Genricamente, se pueden considerar interesados los siguientes grupos:
Losusuarios son las personas internas o externas a la organizacin que

debern usar los sistemas o tecnologas que se estn implantando. Existen
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muchos niveles, capas o tipos de usuarios, y es muy importante entender

el proceso de adopcin (aceptacin y uso efectivo) de la tecnologa en cada
caso.
Losdirectoresfuncionalesodenegocio afectados por el proyecto, sea

como usuarios, por su relacin o influencia en el proceso de negocio, por
su aportacin de recursos o porque el proyecto modifica su estatus o responsabilidad. Uno o varios directores funcionales, segn vimos, pueden
ser el sponsor o patrocinador del proyecto, en cuyo caso, son ms una parte
del proyecto que un interesado (y es importante que lo entiendan as y
jueguen ese rol activamente).
LosdepartamentosdeTIC u otros relacionados con la organizacin y los

sistemas de informacin, que pueden variar en cada organizacin. Con
frecuencia, se encontrarn en un rol doble, como interesados o afectados
por el proyecto (que afectar a sus responsabilidades, carga de trabajo, capacidades y cuota de poder, casi siempre) y, al mismo tiempo, sern parte
del proyecto y debern aportar conocimiento y recursos. Suelen ser interesados especialmente complicados de manejar.
LosproveedoresdeproductosyserviciosTIC, en primer lugar los relacionados con el proyecto, pero eventualmente otros dentro del cliente,
como los que proporcionan los servicios de soporte de usuarios, gestin
de las redes, mantenimiento de aplicaciones y todos los que gestionan las
aplicaciones heredadas (legagy, en ingls) a las que los productos del proyecto sustituyen o con las que se integran. Para muchos, el proyecto es
una amenaza.
Losjefesdeproyectofronterizos o relacionados con el nuestro, as como

las oficinas de programa (en aquellas organizaciones acostumbradas a gestionar un programa o portafolio de proyectos de una manera integrada) y,
en su caso, la oficina de proyecto.
Si el proyecto incluye una carga mayor de aspectos de gestin del cambio,

estarn involucrados muchos otros miembros del equipo de direccin, como la direccin de recursos humanos, responsables de oficinas locales o
regionales y probablemente la alta direccin.
3.1. Los aspectos polticos de cualquier proyecto

En primer lugar, el estudiante y profesional de las TIC, y ms an si le toca jugar el rol de jefe de proyecto, necesita reconocer desapasionadamente el papel
que la poltica tiene en las organizaciones, y que los proyectos (y sus productos
resultantes) alteran inevitablemente los equilibrios de poder vigentes. Las TIC
pueden ser un producto neutro, no lo discutiremos ahora y aqu, pero desde
luego no lo es su uso. Sin reconocer (y seguidamente gestionar) los compo-
Ved tambin
En el mdulo "Iniciacin del
proyecto y trabajos previos",
cuya revisin recomendamos
ahora, hemos indicado algunos procesos y tcnicas de
identificacin, registro y calificacin de interesados propios
de la etapa de iniciacin.
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nentes polticos de cualquier proyecto TIC, es imposible entender la mayora

de las claves de xito o fracaso del proyecto y por tanto, es bastante probable,
que estemos poniendo las bases de un sonoro fracaso.
Lo segundo que necesita el estudiante, el practicante y el jefe de proyecto es
reconocer que l tambin tiene intereses, emociones, preferencias, apegos y
desapegos, que se ponen en juego durante la realizacin del proyecto. No es
una estatua de hielo a salvo de sus intereses y emociones y todos stos influyen
en sus relaciones, en su interaccin con las personas e, inevitablemente, en sus
decisiones. Es bueno, por lo tanto, que aprenda a reconocerlos y a mostrarlos
honradamente, si quiere hacer algo con ellas y ellos y que se conviertan en algo
productivo para el trabajo, el equipo y el cliente. Las actitudes ingenuas (tanto
como las actitudes deshonestas, del "tiburn" o pescador en ro revuelto) no
sirven para nada.
Pinto y Millet (1999) resumen en cinco proposiciones, sustentadas por la evidencia cientfica, una visin desapasionada, tranquila y natural de lo que pasa
en cualquier organizacin cuando ocurre un proyecto y, con el proyecto, las
decisiones de asignacin de recursos, reparto de responsabilidades y cambios
en los procesos y organizacin del negocio y en las formas de trabajar:
1) Las decisiones importantes en cualquier organizacin se refieren a la asignacin de recursos escasos. La decisin de hacer o no un proyecto TIC y qu
proyecto se hace compite con otras demandas de la organizacin. Alguien gana y alguien pierde.
2) Durante el proceso de asignacin de recursos y toma de decisiones, se producen negociaciones, que tienen componentes racionales y otros emocionales. Nadie gana todo o pierde todo. Se establecen compromisos y victorias y
derrotas parciales, entre gente que est condenada a entenderse, trabajar junta
y establecer alianzas.
3) Ninguna organizacin es monoltica. Cada organizacin est compuesta
por grupos y coaliciones de intereses, incluso cuando existe una cultura y autoridad corporativa fuerte y compartida. Incluso cuando se produce una decisin corporativa, compartida, consensuada y negociada, es normal que aparezcan conflictos de inters o rechazo por parte de algunos grupos de la organizacin que pueden entender que su posicin se debilita o se daa, real o
potencialmente.
4) Estos grupos de inters difieren en objetivos, valores, actitudes, prioridades,
agenda y en otras muchas cosas. Estos grupos pueden ser departamentales (finanzas frente a marketing), geogrficos (Europa frente a Amrica) o de origen
o formacin (en las fusiones, por ejemplo). Este proceso se llama "diferencia-
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cin organizativa". Por este motivo, los grupos con frecuencia pueden estar
inclinados a satisfacer en mayor medida sus propios intereses que los de la
direccin o los de la empresa como un todo.
5) Como corolario, debido a la escasez de recursos, las heridas y compromisos que produce la negociacin y las diferencias e intereses privados de los grupos, la discusin sobre el poder o la aparicin del conflicto
no son efectos secundarios, indeseados o evitables, sino que son algo
completamente racional, lgico y normal en cualquier organizacin.
Por nuestro lado, aadiramos que la aparicin de un proyecto TIC, en especial si es grande, complejo, si afecta al negocio y si atraviesa diferentes departamentos o negocios dentro de una corporacin, introduce un desequilibrio
en las estructuras ms o menos estables de distribucin del poder que hace
an ms inevitable y central la aparicin de conflictos. En efecto, la evidencia
muestra, de nuevo citando a Pinto y Millet (1999), que contra lo que podramos imaginar el comportamiento poltico es mucho ms frecuente en algunos mbitos como los proyectos de cambio estructural o las implantaciones de
nuevos sistemas de informacin, que por ejemplo en el manejo de las quejas
del personal.
Y no pasa nada. Lo que hay que hacer es reconocerlo, entender la influencia
e impacto de cada parte sobre el proceso de adopcin y gestionarlo adecuadamente.
3.2. Cmo se gestiona la poltica en el proyecto
Lo primero, insistamos, es reconocerla. Y establecer el proceso, las herramientas, la cultura y la sensibilidad para reconocerla y documentarla.
Herramientas como el mapa de interesados pueden ser tiles para empezar
(figura 2).
Figura 2. Mapa de interesados
Gestionar la poltica
Confiar en "la comunicacin",
como hace PMBOK (2008) y
otras metodologas, la distribucin de la informacin, un
buen lanzamiento de proyecto
y presentaciones eficaces forma parte de la aproximacin
que hemos llamado ingenua.
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Lo segundo es ver que cada grupo requiere una estrategia diferente y que no
son tantos.
No parece que debamos dedicar mucho tiempo a los neutros ni a aquellos

cuya colaboracin no necesitamos (si acaso, mantener las antenas abiertas
por ver si pueden pasar al grupo de opositores o si de pronto les necesitamos), ni tampoco a aquellos cuyo impacto e influencia es bajo. El problema y la oportunidad la tenemos en aquellos cuyo impacto e influencia es
alto (y acaso medio), cuya cooperacin es necesaria y cuya posicin es de
entusiasmo o de oposicin. Esos son nuestro objetivo y a los que debemos
dedicar tiempo y esfuerzo.
Un entusiasta, cuya cooperacin es necesaria y que tiene un impacto alto,

puede ser un campen (en ingls, champion) interno del proyecto, alguien
que har de propagandista, convencer a los neutrales y debilitar a los
opositores. Necesitamos champions.
Con relacin a los neutrales y los opositores, es imprescindible reconocer

que nadie tiene por qu compartir nuestro entusiasmo de entrada y que
es lgico que vean las dificultades y barreras antes que los beneficios. Beneficios y barreras tienen que ser personalizados. El jefe de proyecto tiene
que entender para cada interesado clave algo muy sencillo: "qu gano yo
con esto?" (en ingls, le llaman la tcnica WIIIFM, what is in it for me?). Si
el proyecto es capaz de responder esta pregunta pronto, con ejemplos o
visitas a otros clientes, con prototipos, mostrando el soporte y apoyo en
la implantacin y post-implantacin, tendremos mucho ganado. Tambin
suele ser prctico dejar de invertir o mantener los sistemas heredados y
mostrar las deficiencias de los sistemas actuales.
La gestin de los opositores recalcitrantes a veces requiere cierta dureza

y es bueno que as sea. Su posicin debe ser sistemtica y objetivamente
debilitada en las reuniones colectivas, debe buscarse su aislamiento o, si
su participacin es imprescindible y sta no se est produciendo en la forma debida, incluso pedir su sustitucin al sponsor del proyecto o a la alta
direccin. El cliente y la misin del proyecto son lo primero y no podemos
permitirnos nada que los ponga en riesgo.
Frecuentemente, los interesados, una parte de ellos o de su personal, son

miembros de los equipos de proyecto o tienen alguna participacin en determinadas fases. Si son tratados como parte del equipo, si comparten los objetivos y cooperan entre s, si trabajan fsica e intelectualmente juntos resolviendo problemas, si comparten un ambiente cohesionado y motivado, es muy
probable que su aceptacin del proyecto, la comprensin de las dificultades y
el esfuerzo extra de la transicin aumenten y, con ello, el xito del trabajo.
Laadopcindelatecnologa
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S, la comunicacin es importante, pero la comunicacin importante es la que

se refiere a lo que el proyecto dar y lo que no dar y en qu condiciones, y en
compartir con el cliente al mximo nivel cules son, en ltimo extremo, las
condiciones de xito del proyecto. En esto es en lo que ms se suelen equivocar
los profesionales de las TIC y las empresas de servicios y la mayor causa de
frustracin de los clientes, como ya hemos dicho.
El xito del proyecto, en ltima instancia, no consiste en la aceptacin de los
entregables y el cobro de las facturas, sino en tres elementos que suelen escapar
del proyecto, en el alcance y en el tiempo (Pinto y Millet, 1999):
1)Queelsistemalousequienlotienequeusaryparaloquelotieneque
usar (el caso ms llamativo en el mbito de las telecomunicaciones han sido las
super-autopistas de la informacin, infrautilizadas durante ms de una dcada,
o el de la mayora de las aplicaciones web transaccionales pblicas y algunas
privadas, pensadas desde la oferta y no desde la demanda). La comprensin y
la gestin del proceso de adopcin de la tecnologa por los usuarios internos
y externos es clave.
2) Una implementacin exitosa de productos o servicios TIC requiere
inevitablementemodificaciones,tantoenelproductocomocambiosen
elcliente. Existe un proceso de adaptacin mutua, que tiene que ver con la
"gestin de los cambios" en el proyecto y con la "gestin del cambio" en el
cliente.
3)LosbeneficiosrealesdeunproyectodeimplantacindesolucionesTIC
seobservanconeltiempo, cuando el cliente los ha incorporado plenamente
a sus operaciones y ha realizado los cambios necesarios en sus procesos de trabajo. Es muy difcil evaluar el xito de una implantacin al acabar el proyecto
y con la aceptacin de los entregables.
La difusin de las innovaciones

El proceso de adopcin de la tecnologa por los usuarios internos y externos es muy
desconocido y misterioso para los profesionales de las TIC y los jefes de proyecto,
que acostumbran a despacharlo con la entrega de manuales de usuario y sesiones
de formacin. Pero se ha estudiado para otras tecnologas y profesiones (en especial,
desde la aparicin de la obra de Everett Rogers, Diffussion of Innovations en 1965) y,
en los ltimos aos, tambin para las tecnologas de la informacin, tanto en entornos limitados (en el interior de las organizaciones) como en entornos masivos (por
ejemplo, para usuarios de soluciones web abiertas al pblico).
Segn la teora de Rogers, cualquier innovacin sufre un proceso de adopcin social
que atraviesa una serie de estadios, en los cuales diferentes proporciones del pblico
objetivo asimilan y usan la innovacin, hasta que la adopcin es casi completa dentro
del sistema social al que va dirigida. De acuerdo con este modelo es posible identificar
cinco grupos de adoptantes (los innovadores, los adoptantes tempranos, la mayora
temprana, la mayora tarda y los rezagados) que se distribuyen en una proporcin
de frecuencias que adopta una forma similar a una curva normal. La inclinacin de
la curva est determinada por la velocidad (el ratio de adopcin) en que el proceso de
adopcin se produce (figura 4). Una masa crtica de usuarios (y por tanto, un proceso
sin retorno) se consigue cuando se alcanza el 50% de la demanda.
Bibliografa
recomendada
E.M.Rogers (2003). Difusion
of innovations (6. ed.). Nueva
York: The Free Press.
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Figura 3. El proceso de adopcin de las innovaciones
Fuente: E. Rogers (2003). Diffussion of Innovations (5. ed., 1995, 2003)
Si analizamos el proceso individual de adopcin, ste dependera principalmente de

aspectos relacionados con el producto, el contexto situacional y la relacin con otros
compradores. Por ejemplo, en aplicaciones tecnolgicas, la percepcin de utilidad, la
presin de otros usuarios o partes de la cadena, la adopcin por lderes de opinin
y un contexto de autoridad suele facilitar la adopcin en un contexto organizativo.
En cambio, en Internet, parece que la adopcin de una aplicacin est ligada a la
percepcin de utilidad, la frecuencia e intensidad de uso, la sensacin de seguridad
y la experiencia individual del usuario, por ejemplo, con relacin a la usabilidad y
tiempo de respuesta.
El proceso de adopcin sigue un ciclo que pasa por los estadios de 1) conocimiento de
la oferta, 2) desarrollo del inters y predisposicin a la prueba, 3) decisin y ejecucin
de la prueba, y 4) compra repetida o leal.
A travs de tcnicas adecuadas, es posible analizar la situacin de nuestros usuarios
potenciales con relacin al proceso de adopcin y actuar sobre cada grupo mediante
una diferente mezcla de tcnicas, adems de las de autoridad, que proceden fundamentalmente del mundo del marketing y la comunicacin empresarial.
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4. La comunicacin
Desde el inicio de este material hemos venido diciendo que gestionar proyectos quiere decir dos cosas:
1) Asegurar que los proyectos se completan satisfactoriamente y que se consiguen sus productos y resultados ltimos, en alcance, tiempo, costes y calidad
(incluyendo la aceptacin y uso por el cliente).
2) Hacerlo de manera que se pueda predecir y controlar su evolucin y explicarlo satisfactoriamente al equipo de trabajo y al cliente.
Tan importante como hacer bien el proyecto, decamos, es poder y saberlo
explicar y asegurar su comprensin.
La comunicacin es central en el proceso de gestin de proyectos y afecta a todos los procesos y reas de conocimiento. Si gestionar un proyecto es gestionar la relacin con las personas (el cliente, el equipo, la organizacin en la que servimos), la relacin con las personas se basa en
la comunicacin.
La comunicacin en el eje del proceso de consultora

"Cuando me inici en la profesin de consultor en 1989, lo hice en una firma de
consultora estratgica y de la mano de gente que provena de Booz, Allen and Hamilton (hoy Booz and Co.) en el Reino Unido. La primera formacin que recib fue
su aproximacin o mtodo (jams le llamaron "metodologa") de gestin del proceso
de consultora, en definitiva, de hacer proyectos.
Recuerdo que la representacin grfica del proceso era una rueda con varios radios (similar a la que se usa a veces para representar las "reas de conocimiento" de PMBOK),
en cuyo eje estaba la COMUNICACION. La comunicacin se relacionaba con todos
los dems procesos y etapas del trabajo y se planificaba al comienzo del proyecto,
incluso antes, en las fases de aproximacin comercial y preparacin de propuestas.
Desde el comienzo del trabajo, por ejemplo, se trabajaba con la visin final de los
informes y presentaciones al cliente, que se diseaban y se iban completando desde
muy pronto, de manera que en cualquier momento se estaba en condiciones de preparar con poco esfuerzo un producto intermedio.
La formacin que recibamos para hacer entrevistas, reuniones de trabajo, presentaciones o informes era mucho ms importante que otra formacin tcnica o en metodologas especficas. El foco de la supervisin y feed-back de los consultores jvenes, hasta extremos inconcebibles, era sobre todos los aspectos relacionados con la
comunicacin y "todo lo que comunica" en la relacin con el cliente y el equipo (el
vestuario, la posicin corporal, los gestos, el diseo de grficos, tablas, documentos
escritos...)".
Jos Ramn Rodrguez
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En PMBOK, cada vez se le da mayor importancia al rea de conocimiento de

la comunicacin. En su ltima edicin, PMBOK (2008), la gestin de la comunicacin incluye tambin la gestin de interesados y se concentra en las
etapas de planificacin y ejecucin, aunque recorre casi todo el conjunto del
proyecto:
En la etapa de iniciacin, con la identificacin de las partes interesadas.
En la etapa de planificacin, con la preparacin del Plan de comunicacin.
En la etapa de ejecucin, incluyendo la distribucin de la informacin y

la gestin de las expectativas de los interesados.
En la etapa de control y seguimiento, con la preparacin de los informes

de progreso.
Ya se ve que en PMBOK, el planteamiento es posiblemente un poco reduccionista y est muy enfocado a los aspectos formales de reporte y distribucin de
la informacin, aunque si se trabaja a lo largo de la ltima edicin del manual,
se encuentran aproximaciones y hallazgos de un calado mayor, como veremos
seguidamente.
Los procesos de comunicacin interaccionan de manera intensa con el resto
de los procesos de gestin de proyecto, se superponen entre s y con los dems
y son iterativos. Los procesos, tcnicas y herramientas de comunicacin no
slo son formales: en el proyecto, todoytodoscomunican.
4.1. El proceso de comunicacin
El proceso de comunicar tiene muchas dimensiones (PMBOK, 2008), que deben observarse, reconocerse y gestionarse de diferente manera:
Comunicacin interna (dentro del equipo) y externa (con el cliente, los

interesados y otros pblicos).
Comunicacin formal (documentos del proyecto) e informal. La comunicacin informal puede ser a su vez oficial o reservada (off the record).
Comunicacin oral y escrita.
Comunicacin verbal y no verbal (las inflexiones de la voz, los gestos, la

expresin corporal).
Comunicacin vertical (hacia arriba o hacia abajo) u horizontal (entre

iguales).
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Asimismo, la comunicacin en gestin de proyectos incluye diferentes capacidades, muchas de ellas comunes a la comunicacin empresarial o incluso a
la comunicacin general entre personas, pero que en la gestin de proyectos,
con sus consecuencias sobre el trabajo, deben manejarse con especial cuidado
y rigor. Son, entre otras, las siguientes (PMBOK, 2008, ampliado):
Escuchar activamente.
Saber preguntar y proporcionar retroalimentacin (feed-back), para asegurarse de que se ha comprendido bien la respuesta.
Entender las barreras de comunicacin, lenguaje o expresin y buscar maneras de superarlas.
Saber elaborar hiptesis y buscar hechos para identificar, confirmar o rechazar la informacin que necesitamos.
Expresar con claridad y honradez el propio punto de vista y defenderlo en

una discusin abierta.
Establecer las expectativas con claridad y saber manejarlas.
Convencer o persuadir y, sobre todo, convertir esa persuasin en acciones.
Negociar, para alcanzar acuerdos aceptables entre las partes.
Resolver conflictos.
Sumarizar, recapitular y preparar los pasos siguientes.
Como veremos en un apartado siguiente, la comunicacin tambin es, por lo

tanto, una componente central de otras muchas habilidades interpersonales,
que necesita manejar el jefe o gerente de proyecto y los miembros del equipo.
Desde el punto de vista de la comunicacin formal y la distribucin de informacin dentro del proyecto, aparece tambin un conjunto de tcnicas y habilidades a adquirir y gestionar, como las siguientes (PMBOK, 2008, modificado
y ampliado):
Preparacin, manejo y documentacin de entrevistas.
Preparacin, manejo y documentacin de reuniones.
Tcnicas de facilitacin, para construir consenso y superar barreras.
Tcnicas de presentacin oral.
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Tcnicas de presentacin escrita, preparacin de informes, grficos y tablas.
Eleccin de los canales, medios y tecnologa ms adecuada para comunicar

en cada caso.
El modelo bsico de comunicacin

El modelo bsico de comunicacin utilizado en todas las ciencias sociales para la
comunicacin entre dos partes es aplicable tambin a la comunicacin en gestin
de proyectos. Segn este modelo, en cualquier proceso de comunicacin existen los
siguientes componentes (figura 4):
Un emisor y un receptor.
Un codificador, que traduce las ideas en un lenguaje que pueda ser comprendido
por las dos partes.
Un mensaje de ida y otro de vuelta. Al mensaje de vuelta le llamamos feed-back

o retroalimentacin, que quiere decir en primer lugar un reconocimiento de que
el mensaje se ha recibido y se ha entendido.
Un medio o canal a travs del cual se trasmite el mensaje.
Ruido, o sea, cualquier cosa que interfiere la transmisin y comprensin del lenguaje.
Un decodificador, que convierte el lenguaje de nuevo en ideas que puedan ser

comprendidas.
Figura 4. El modelo bsico de comunicacin
Fuente: PMBOK (2008)
Corresponde al emisor asegurarse de que la informacin se recibe clara y completa y

confirmar que se ha entendido. Y corresponde al receptor asegurarse de que ha recibido la informacin que le han transmitido, de forma completa y clara, y confirmar
que lo ha hecho. Para ello se usan tcnicas como la repeticin y la parfrasis ("has
querido decir que...").
Corresponde a los dos (pero en un proyecto, es una responsabilidad principal del
jefe de proyecto) eliminar barreras que introduzcan ruido (rumores, distancia, malos
entendidos, problemas tecnolgicos...). A veces estas barreras son psicolgicas o polticas, producidas por un sesgo de actitud o de inters. Las mayores barreras para la
comunicacin provienen de "lo que no se dice"; es decir, de la interpretacin que hace
el receptor del mensaje, basada en sus experiencias anteriores, su actitud o la actitud
que percibe o interpreta del emisor, la aparicin de cdigos diferentes (las mismas
palabras que pueden querer diferentes cosas), factores culturales y de posicin o inters con relacin al proyecto.
La necesidad de comunicacin y los riesgos de una comunicacin inadecuada aumentan de forma exponencial con el nmero de personas que comunican entre s.
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Fuentes: PMBOK (2008, pg. 255); Rodrguez, Garca, Lamarca, (2007, pg. 137)
4.2. Algunas reglas bsicas

Acabaremos esta seccin con algunos consejos prcticos, que parecen de sentido comn, pero que incomprensiblemente se echan a menudo a faltar en
la comunicacin en los proyectos. Si se siguen estas reglas, las probabilidades
de xito a la hora de comunicar bien son muy altas, incluso si no se conocen
modelos o tcnicas sofisticadas:
1) No prometas lo que no ests seguro de poder cumplir. Es preferible prometer
menos y superar luego las expectativas del cliente.
2) Cumple lo que has prometido y, si sabes que no lo hars, comuncalo pronto. En general, informa cuanto antes de las situaciones, incidencias o cambios
que puedan afectar a los resultados del proyecto.
3) Reporta honrada y claramente el estado del proyecto. Prepara bien los materiales y asegrate de que se presentan con claridad, sencillez y elegancia. Reporta excepciones, cambios y temas sobre los que se debe decidir. Lo dems
no importa mucho a nadie.
4) Mantn una confidencialidad absoluta sobre la informacin del proyecto
y del cliente.
5) No pongas por escrito lo que no quieres que alguien lea. No confes que un
documento o un correo no se copiar a quien no deseas, por muy confidencial
que t creas que es.
6) En temas crticos o de conflicto, limita al mximo la comunicacin escrita.
Confronta a tu interlocutor rpida y directamente, en persona.
7) S claro, conciso y especfico en el mensaje que deseas trasmitir y en el
lenguaje que utilizas. Exprsalo con conviccin y emocin.
8) Da y pide activamente retroalimentacin para asegurar la comprensin de
los mensajes. Al principio, suena raro. Luego, todo el mundo ve las ventajas.
9) Escucha proactivamente. No presupongas. No juzgues. No culpes. Escucha
abiertamente la opinin de otros y comparte la tuya con los dems. Bsate en
los hechos.
10) Es bueno facilitar el consenso y la negociacin, pero eso no est por encima
de los intereses del cliente y del proyecto.
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11) Las reuniones son buenas. Muchas reuniones no son buenas. Son necesarias reuniones cortas, para compartir informacin, reporte y tomar decisiones,
con los objetivos claros y los miembros necesarios segn el tema.
12) Prepara con anticipacin las reuniones. Haz las convocatorias con anticipacin, con un objetivo claro y una agenda con contenidos. Enva la documentacin que deba examinarse con antelacin. Haz actas con los acuerdos
y envalas a los participantes.
13) Dedica tiempo a preparar cualquier oportunidad de comunicacin, como
las entrevistas, reuniones, presentaciones e informes. Ensaya.
14) Comprende y acepta las emociones e intereses de todos. Crea un ambiente
que facilite su expresin. Observa tambin el lenguaje no verbal y "lo que no
se dice". Calla. Deja hablar. Gestiona los silencios.
15) Comprende y acepta tus emociones y las expectativas y barreras que crean
en otros.
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5. Habilidades interpersonales
La comunicacin en el proyecto, como hemos visto, incluye un conjunto de

procesos, tcnicas y herramientas, pero tambin es una habilidad interpersonal que debe desarrollar el jefe de proyecto, principalmente, y el resto de los
miembros, tanto para la relacin interna dentro del equipo, como para la relacin con el cliente, los interesados y la propia organizacin o empresa en
la que uno presta servicios. Seguramente, de todas las habilidades que debe
desarrollar el profesional de la gestin de proyectos, la comunicacin es la ms
importante.
Pero no es la nica. PMBOK (2008) ha recogido en un apndice de su ltima
edicin un conjunto de habilidades de relacin personal, que ayudarn al profesional a entender mejor las situaciones que se producen en el proyecto y a
manejarlas adecuadamente. Estas son:
El liderazgo.
Hacer equipo (team building).
La motivacin.
La comunicacin.
La capacidad de influenciar.
La toma de decisiones.
La sensibilidad cultural y poltica.
La negociacin.
5.1. El liderazgo
Puede definirse el liderazgo como la capacidad de mostrar una visin y

focalizar los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo comn,
ayudndoles a trabajar como un equipo. El liderazgo se basa en el respeto, la confianza y el sentimiento de pertenencia al equipo.
El liderazgo se muestra durante todo el proyecto, pero es especialmente importante al inicio del trabajo (cuando el equipo se forma) y, durante la ejecucin, en la gestin de las situaciones de conflicto. A lo largo del trabajo, el lder
de proyecto es responsable de mantener la visin, la estrategia y la comunicacin, generar confianza y hacer crecer al equipo, proporcionar entrenamiento
y gua a los miembros y evaluar el rendimiento individual y del conjunto.
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Aunque puede haber cualidades innatas que faciliten el liderazgo y personas

que no estn dotadas o sobresalen en esta capacidad, el liderazgo es una habilidad que se adquiere con la formacin, la observacin, la supervisin y la
madurez en el trabajo.
La tabla siguiente (tabla 5) muestra las caractersticas o cualidades de un buen
lder de proyecto.
Tabla 5
Cualidades de un buen lder de proyecto
a) Genera confianza y crea sentimiento de equipo. Los miembros tienen un
sentido de pertenencia y de que su aportacin se reconoce, quieren estar all y
trabajar con los otros. Para esto:
Escucha activamente, se interesa por las opiniones de los otros, pide ayuda.
Se interesa por los sentimientos y situaciones personales de los miembros
del equipo.
Reconoce la diversidad de talentos de los miembros y las contribuciones
positivas de cada uno.
Muestra siempre una actitud positiva, clida y accesible.
Mantiene informado al equipo.
No acepta trabajos o retos por encima de las posibilidades del equipo. Consigue recursos y reconocimiento de la organizacin.
b) Aporta una visin clara. Los miembros entienden lo que se espera de ellos y
del equipo. Para esto:
Tiene una visin global del proyecto, desde el punto de vista del negocio y
de la tecnologa, y es capaz de trasmitirla.
Establece un plan de trabajo claro, en el que se identifican bien los resultados
y se puede medir el xito. La gente prefiere liderazgos orientados a evaluar
resultados globales que a supervisar tareas.
Reconoce el trabajo bien hecho, sabe cmo se hace bien y lo sabe trasmitir.
Anticipa los problemas y seala pautas para resolverlos.
Toma de decisiones y las toma oportunamente
c) Es un buen entrenador (coach) individual, que facilita el desarrollo del equipo y de sus miembros mediante el ejemplo, la comunicacin y la evaluacin,
pero sobre todo consigue que cada persona tome responsabilidad sobre su
parte del trabajo y sobre su desarrollo individual en el proyecto.
Identifica la situacin de cada miembro y sus necesidades e intereses de
desarrollo.
Ayuda a cada miembro a establecer dentro del proyecto objetivos de desarrollo individual.
Reconoce el trabajo bien hecho y el que debe ser corregido, explica el porqu con claridad, sin buscar culpas ni culpables, y facilita que el miembro
del equipo desee hacerlo correctamente.
d) Tiene otras "cualidades" (que algunos denominan carisma) que hacen que
otros lo reconozcan como lder:
Suele ser entusiasta, apasionado y motivador, alguien con quien la gente
quiere trabajar.
Suele ser creativo, identifica oportunidades donde otros ven problemas y es
capaz de innovar sobre la solucin de siempre.
Suele ser ntegro, mantiene sus promesas, es leal con sus leales y mantiene
siempre elevados estndares profesionales y ticos.
Lidera con el ejemplo, no con las palabras.
e) Y adems, "sabe". En proyectos tcnicos y en el mundo de las TIC, un buen
lder tiene que aportar tambin competencia tcnica y conocimiento del estado del arte en las tecnologas o temas que son objeto del proyecto, y ser capaz
de explicarlos y entrenar a los miembros del equipo.
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5.2. Hacer equipo, motivar e influir
El liderazgo, la capacidad de construir y desarrollar un equipo son habilidades que van muy unidas. Hacer equipo (team building, en ingls)
es "el proceso de ayudar a un grupo de individuos, unidos por el sentimiento de compartir un mismo propsito, a trabajar de forma interdependiente entre s, con el lder, con las partes externas al equipo y con
la organizacin. El resultado de un buen liderazgo y de hacer equipo
se llama buen trabajo en equipo" (PMBOK (2008), pg. 418). Y buen
trabajo en equipo quiere decir confianza mutua, comunicacin abierta
y efectiva, un mejor proceso de toma de decisiones, control de proyecto basado en la honradez y la confianza y, normalmente, un proyecto
mejor gestionado y de mayor probabilidad de xito.
Hacer equipo, en los proyectos actuales, incluye tambin a personas del cliente, de los subcontratistas y, eventualmente, de otras partes interesadas, y tambin con otros miembros de la organizacin "padre" para la que uno presta sus
servicios y que ha sido contratada por el cliente.
Mientras que el liderazgo es principalmente una habilidad y se desarrolla principalmente con la experiencia, las actividades de hacer equipo pueden estar
ms formalizadas a travs de procesos y herramientas. Estas actividades consisten principalmente en la creacin, desarrollo y mantenimiento de un entorno
de trabajo donde la gente se siente motivada para trabajar como un equipo.
Esto incluye, entre las cosas ms importantes:
1)Establecerreglasclarasdecomportamiento (en ingls, ground rules) y una
cultura de equipo (estas reglas afectan sobre todo a la comunicacin, intercambio de informacin y a la organizacin del tiempo y el espacio, adems
de a los procesos y documentos formales, bsicos y compartidos de la gestin
del proyecto).
2)Resolverlosproblemasyconflictos que surjan dentro del equipo.
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La gestin de conflictos
El conflicto es inevitable, probablemente es necesario. Un buen diseo de organizacin, un buen plan, comunicacin clara, liderazgo efectivo y sentimiento de equipo
reducen los conflictos. Pero hay conflictos.
En principio, para mantener la cultura de equipo, los debe resolver el equipo, sin intervencin externa; son los temas de "vestuario" en los equipos de ftbol. Un espritu
y una cultura abierta de comunicacin minimiza el conflicto y permite resolverlo con
ms facilidad. Las culturas anglosajonas no tienen aversin al conflicto, las nuestras
normalmente s.
Buscar culpas y culpables no ayuda a resolver el conflicto, lo agrava y llena al equipo y
las personas de malos sentimientos. Se trata de concentrarse en los hechos, no en las
personas, y en el presente, no en el pasado. Analizar los temas y sus causas es bueno
para no repetir errores, pero sobre todo se trata de establecer las polticas, procesos y
necesidades (de organizacin, de supervisin, de control, de formacin, las que sea),
para no repetir errores ni conflictos. Y establecer un ambiente positivo que aleje los
malos sentimientos.
3)Gestionareldesarrollodelequipo en su proceso de evolucin, que, segn

las teoras de desarrollo de las organizaciones, acostumbra a seguir patrones
de comportamiento conocidos.
Las fases de desarrollo del equipo

Segn las teoras de desarrollo de la organizacin, en la construccin y formacin de
un equipo, se pasa y se debe pasar por cinco fases. Corresponde al director de proyecto
observar e identificar el comportamiento del equipo para gestionar la transicin de
una fase a otra de una manera efectiva y a la velocidad adecuada. Este modelo se
llama "la escalera de Tuckman", por ser el autor que lo desarroll:
1) Formacin (forming). En esta fase, el equipo se encuentra por primera vez y aprende
los objetivos del proyecto y el rol y responsabilidad individual de cada miembro. El
equipo apenas existe, los miembros son independientes y no muy abiertos.
2) Tormenta (storming). A continuacin, el equipo comienza a actuar sobre el proyecto, establecer y compartir una planificacin, intercambiar informacin y tomar decisiones tcnicas. Si los miembros no colaboran y se abren a diferentes ideas y perspectivas, el ambiente puede ser destructivo y el proyecto puede paralizarse en una
fase que es muy crtica.
3) Normalizacin (norming). En esta fase, el equipo se acostumbra a trabajar junto y
ajusta sus hbitos y comportamientos. Comienza a haber confianza entre sus miembros.
4) Rendimiento (performing). En esta fase, el equipo alcanza su ritmo de funcionamiento normal y es capaz de trabajar como una mquina bien organizada. Sus miembros son interdependientes y trabajan en las incidencias y resuelven los temas que
salen al paso de forma suave y efectiva.
5) Separacin (adjourning). En esta fase, el equipo acaba el trabajo y se va del proyecto
a un proyecto nuevo o a su actividad ordinaria en operaciones.
Fuente: PMBOK (2008, pg. 233).
4)Gestindelespaciofsico. A pesar del desarrollo de las tecnologas y de la

globalizacin, que permite y obliga al teletrabajo, la cultura de equipo crece
cuando se trabaja en el mismo espacio fsico.
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5)Evaluacin. La evaluacin puede proporcionarse de muchas maneras. El

entrenamiento y supervisin en el trabajo y la retroalimentacin inmediata
("esto est bien, estupendo; esto no est bien por este motivo, la prxima vez
saldr mejor") es lo ms efectivo dentro del proyecto. Pero adems, los miembros del equipo estn sujetos a un proceso de desarrollo profesional, del cual
el proyecto es una parte o un peldao relevante. Por lo tanto, deben recibir
un plan de los objetivos y lo que se espera de ellos en el trabajo y una o varias
evaluaciones de su desempeo.
6)Reconocimientoyrecompensas. El plan de recursos humanos y las reglas
de la compaa "madre" deben permitir que el lder de proyecto establezca objetivos asequibles, medibles y controlables, que estn al alcance de todos los
miembros y por los que puedan ser recompensados (en particular, en su carrera profesional, la asignacin de proyectos y la retribucin). Es difcil mantener el sentimiento de equipo y la motivacin si las polticas y procesos de
recursos humanos no recompensan el cumplimiento de objetivos y conductas
deseables y que cualquier miembro del equipo (y no unos pocos, o su jefe)
pueden alcanzar.
Estos dos ltimos temas (evaluacin y reconocimiento) son complejos en las
grandes organizaciones profesionales o empresas de servicios TIC. Por un lado,
el lder de proyecto intenta desplegar los mejores instrumentos y habilidades
para generar un equipo de alto rendimiento, cohesionado y que disfrute en
el proyecto. Por otro, algunas de las herramientas bsicas de motivacin no
estn en su mano o incluso, en el lmite, pueden ser contradictorias o contraproducentes.
Motivar es lograr el compromiso de los miembros del equipo con los

resultados del proyecto, con su rol dentro del mismo y con el resto de
los miembros. Para ello, se trata de entender qu cosas ofrecen a cada
persona mayores satisfacciones o cules son las que cada uno valora
ms.
Estos valores suelen ser la satisfaccin en el trabajo, los retos progresivos dentro de su carrera y dentro del proyecto, un sentimiento interior de autorrealizacin y de contribucin al proyecto y al equipo, sentimientos de crecimiento profesional y personal, la compensacin econmica y la promocin en la
escala laboral y otra clase de recompensas o reconocimientos a veces morales
o psicolgicos.
Los motivadores varan con la edad, las diferencias culturales, la posicin de
partida y hasta qu punto estn resueltas las necesidades ms bsicas, segn
la clebre pirmide de Maslow.
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La pirmide de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) es famoso por su teora de las necesidades humanas. En
su visin, las necesidades humanas pueden agruparse en cinco categoras jerrquicas
ascendentes. Cuando una categora de necesidades queda satisfecha, deja de ser un
motivador, que se sustituye por la categora siguiente y as sucesivamente.
Los cinco niveles de necesidades, comenzando por las ms bsicas, son las siguientes:
1) Las necesidades fisiolgicas y de supervivencia, como comer, beber, tener una vivienda, vestirse y dormir.
2) Las necesidades de seguridad y de proteccin frente al peligro, como tener un
trabajo y un sueldo para vivir.
3) Las necesidades sociales, que incluyen el sentimiento de pertenencia y aceptacin
por el grupo.
4) Las necesidades del Yo, la autoestima y el reconocimiento social, a travs de la
confianza en uno mismo, el poder o el prestigio.
5) Las necesidades de crecimiento personal, es decir, el deseo de aumentar las propias
capacidades, talentos y experiencia, intelectual, emocional o profesional. Este grupo lleva asociados los sentimientos de autorrealizacin, autoexpresin y autocumplimiento.
A diferencia del liderazgo formal basado en la autoridad jerrquica, el trabajo

en equipo entre profesionales de alta cualificacin formados en mbitos tcnicos especficos, como son los de las TIC, suele pedir un tipo de liderazgo
y motivacin basado en la capacidad de hacer un buen trabajo tcnico, en
retos de complejidad creciente y variada en un entorno especializado, en el
reconocimiento de sus iguales y en el respeto y confianza hacia las personas
que les supervisan. Son los "trabajadores del conocimiento" a los que se refera
Peter Drucker y suelen sentirse ms comprometidos con su profesin y con el
contenido tcnico de su trabajo, que con la organizacin a la que sirven, con
el cliente, con el proyecto o con el propio equipo. Son individualistas y sensibles. A cambio, suele ser personal muy entregado y automotivado por lo que
hace, si lo que hace le interesa, bastante leal y le gusta establecer relaciones
a largo plazo. El lder de proyectos TIC tiene que tener muy en cuenta estas
caractersticas.
El liderazgo en proyectos TIC se muestra ms a travs de la influencia y

el reconocimiento que a travs de la autoridad y los procesos formales.
La influencia se muestra liderando a travs del ejemplo, hacindose respetar en su propia rea de conocimiento y experiencia (los profesionales
respetan a los profesionales y desprecian a los incompetentes), usando
un estilo de direccin flexible y ajustado a cada tipo de pblico, clarificando el proceso de toma de decisiones y el por qu de una decisin
determinada y siendo cuidadoso en las formas. Es necesario apostar por
la relacin a largo plazo y no dejar que se deteriore por un conflicto o
un desentendimiento puntual.
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5.3. La toma de decisiones y resolucin de problemas

Issues, cambios, riesgos... son problemas y oportunidades para el gerente, que
requieren su intervencin (o a veces, una decisin deliberada de no intervenir y dejar que sea el propio equipo el que resuelva el problema). Ejecutar es
eso: decisin, accin. El jefe de proyecto puede tomar las decisiones individualmente o involucrar al equipo, segn su estilo de direccin y las reglas de
comportamiento (ground rules) explcita o implcitamente establecidas, pero
no es conveniente cambiar de criterio segn le convenga.
En todo caso, las decisiones estn influidas por factores de tiempo, calidad de
la informacin con la que se cuenta, confianza o confiabilidad de sus fuentes
y criterios de aceptacin o aceptabilidad.
Es bueno que el plan de proyecto y sobre todo los aspectos de organizacin del trabajo que hemos comentado en este mdulo (la asignacin
de roles, responsabilidades y autoridad en rganos individuales o colectivos) establezcan con claridad quin puede decidir sobre qu, cundo
y cmo.
Por lo tanto, aqu nos referiremos a aquellas decisiones que afectan a aspectos
del proyecto distintos de la resolucin de incidencias ordinarias del da a da y
sobre las que el lder de proyecto tiene autoridad para decidir o para proponer
a un rgano superior.
La toma de decisiones y solucin de problemas en proyectos complejos no es
una actividad intuitiva ni una intervencin de emergencia, o hay que intentar
que no sea as, lo mximo posible. Decisiones tomadas precipitadamente, ante
problemas mal definidos, sin la informacin relevante y el anlisis y consultas
adecuadas, y sin la evaluacin de su impacto sobre el proyecto, suelen conducir
al error y minan la confianza del equipo y del cliente en el jefe de proyecto.
El ciclo de toma de decisiones debera responder a la siguiente secuencia de
actuacin (figura 5).
Nota
En este subapartado seguimos
el manual de Rodrguez, Garca y Lamarca (2007, pgs.
171-174).
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Figura 5. Secuencia de toma de

decisiones en un proyecto
1)Ladefinicindelproblemaolaoportunidad, es decir, la identificacin

o reconocimiento de la necesidad, en forma de problema u oportunidad. Esta
necesidad resulta del gap o diferencia entre aquello que se hace o pasa (problema) y lo que se planific en su da, y entre aquello que se podra hacer
(oportunidad) y lo que se planific en su da.
2)Labsquedayelanlisisdelainformacindisponible. Cualquier toma
de decisiones requiere un proceso de bsqueda selectiva de la informacin
relevante que detalle la oportunidad o el problema que hay que resolver. Es
bueno que este proceso, para que no consuma excesivos recursos y est enfocado, se gue desde una generacin de las hiptesis ms probables (hipothesys
driven), de manera que slo tendremos que buscar aquella informacin que
permita validar o rechazar nuestra hiptesis.
3) El desarrollo de escenarios de evolucin de la situacin de necesidad
permite analizar cul puede ser la evolucin futura del problema o la oportunidad y, por lo tanto, tomar decisiones basadas en su probable evolucin. Se
trata de cualificar y cuantificar la dimensin del problema. Frecuentemente,
algo que parece un problema no lo es o simplemente se resolver solo.
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4)Ladefinicindedecisionesalternativas permite determinar todas las posibles actuaciones ante la necesidad analizada o las ms importantes. ste es
un ejercicio de creatividad en el que se busca encontrar el mximo de respuestas alternativas posibles. Esto es til porque desincentiva la toma de decisiones precipitadas, proporciona seguridad al lder y al grupo y ayuda a generar
consenso.
5)Elanlisisdeimplicacionesylavaloracindecadaalternativa contempla el estudio del impacto y la viabilidad de cada una de las mismas. El establecimiento previo de criterios de valoracin (pros y contras) de las ideas generadas permite considerarlas en funcin de la capacidad de respuesta ante la
necesidad y de los intereses generales del proyecto y de la organizacin. Es el
proceso de llevar las ideas de la teora a la accin (ideas to action) que a veces
elimina por s mismo algunas decisiones descabelladas.
6)Laseleccindelamejoralternativa implica la toma de decisin final sobre el problema u oportunidad y el desarrollo de la decisin para que sta pueda ser implementada. No hay decisin ni solucin sin un plan de accin, que
debe implicar a todos los participantes clave (ahora s), para obtener aceptacin y compromiso. Si no, nada pasar. En este momento, deben modificarse
tambin los planes o lneas base de proyecto, si fuese el caso.
7)Laimplementacindelaalternativa implica el compromiso de recursos
y la realizacin de las actividades marcadas. El paso a la ejecucin es crtico,
especialmente en proyectos TIC. El lder de proyecto tiene que vigilar especialmente los primeros pasos. La tcnica de "cul es el paso siguiente?" y su
monitorizacin suele funcionar.
8)Laevaluacindelosresultados supone el anlisis de resultados de la decisin sobre la necesidad que se haba identificado. Esta evaluacin incluye el
anlisis de la implantacin de la solucin acordada, pero tambin del proceso
seguido para la toma de decisiones. Y aprender de ambos.
Tomar decisiones tiene una parte de proceso estructurado (el que hemos presentado ms arriba), otra parte de anlisis de la informacin disponible, otra
parte de generacin de ideas y consenso entre aquellos que tendrn que ejecutarlas y otra parte de intuicin, arte y experiencia. Es la toma de decisiones
lo que suele distinguir a los buenos jefes de proyecto de los no tan buenos y la
mejor fuente de conocimiento es la propia experiencia, los errores y aciertos
cometidos en momentos anteriores y el aprendizaje a partir de esos aciertos
y errores (tabla 6).
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Tabla 6
Caractersticas de la toma de decisiones en un proyecto
Todas las decisiones suponen riesgos e incertidumbre.

Es necesario disponer de informacin adecuada para tomar decisiones en un
proyecto, pero puede llegar un momento en el que quiz sea preciso parar
la bsqueda y tomar la decisin para seguir adelante.
El gerente de proyecto debe disponer del conocimiento, habilidades, y actitud para tomar una decisin en representacin del proyecto y la organizacin del mismo.
Muchas veces, es necesario el consenso dentro del equipo y el apoyo de los
agentes implicados.
Las decisiones pueden tener implicaciones operativas (corto plazo) y estratgicas (largo plazo).
El gerente de proyecto tiene la responsabilidad de tomar e implementar las
decisiones que involucren la utilizacin de recursos. Cuando la decisin sobrepase su responsabilidad, debe avisar e involucrar a las instancias superiores que se requieran.
Antes de cualquier decisin, el gerente debera solicitar consejo a las personas de su equipo y agentes involucrados.
Las decisiones de proyecto nunca deben tomarse antes de analizar y evaluar
los obstculos y opiniones adversas.
Para cualquier proyecto, una alternativa posible es siempre no actuar.
Sin embargo, siempre hay que actuar cuando la situacin puede degenerar
si no se hace nada.
Cualquier decisin que se tome debe conseguir el compromiso del equipo
para hacerla realidad.
5.4. Sensibilidad poltica y cultural

Como hemos sealado en el apartado dedicado a la gestin de interesados,
la poltica dentro de las organizaciones es algo inevitable, debido a las condiciones de asignacin de recursos escasos, las prcticas de negociacin y los
conflictos de posicin e inters, incluida la defensa de los intereses del propio grupo frente a otros o incluso frente al inters general en determinados
casos. El lder de proyecto no puede ignorar estos elementos sino observarlos
con realismo e intervenir a travs de una serie de tcnicas de anlisis y de gestin que ya hemos tratado en aquel apartado. Los proyectos, especialmente
los proyectos complejos y mixtos (que involucran la aplicacin de las TIC al
negocio), representan alteraciones del statu quo, de los equilibrios de poder y
de las costumbres y formas de hacer.
Cuando hablamos de cultura, estamos hablando de muchas cosas distintas.
Para PMBOK (2008) y los manuales anglosajones, las "diferencias culturales"
remiten a la diversidad de lenguas, costumbres, creencias, comportamiento en
el trabajo y maneras de trabajar que ocurren en diferentes zonas y pases del
mundo. Les preocupa que estas diferencias puedan tener un impacto sobre la
velocidad y productividad del trabajo, la manera de gestionar la comunicacin
y los conflictos y los procesos de toma de decisiones. En su opinin, una buena
planificacin del proyecto (en especial, los aspectos de comunicacin y organizacin), el conocimiento personal entre los miembros clave del equipo y el
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recurso a los manuales sobre diferencias culturales (cmo trabajan los chinos
o los alemanes o los espaoles) deben solucionar esta clase de inconvenientes
en una economa global.
Sin minusvalorar este aspecto, nos interesa ms aqu exhortar a que el lder
del proyecto y los miembros hasta donde sea posible entiendan las caractersticas "culturales" de la organizacin en la que se desarrolla el proyecto, de los
clientes y de sus diferentes grupos de inters.
Las culturas y estilos de trabajo del cliente, los interesados y los miembros del
equipo (y contratistas) pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del
proyecto para cumplir sus objetivos.
La cultura quiere decir, en este sentido ms restringido, un conocimiento y comportamiento compartido (unas "normas" o reglas de actuacin)
sobre cmo se hace el trabajo, qu se considera aceptable y qu no, y
quin es formal o informalmente influyente para hacer que el trabajo se
haga. La cultura afecta tambin a las normas de comunicacin interna
y otros "activos" de la organizacin en los que el proyecto debe convivir.
Los ms importantes son:
La visinyvalores, lo que podramos llamar la "filosofa" de la empresa:

cul es su aspiracin ante la sociedad, de sus clientes, proveedores y empleados. Cul es su "tica", las creencias y maneras de comportarse que la
empresa piensa y trasmite en palabras y en hechos que estn bien y que
no estn bien.
Las polticas,mtodosyprocedimientos, "nuestra manera de hacer las

cosas".
Las relacionesdeautoridad, formales e informales. Quin manda, prescribe o influye, con independencia de lo que diga el organigrama. Cules
son los circuitos de informacin y comunicacin.
La ticadeltrabajo, dedicacin, calidad y horarios.
El ambientedetrabajoyeltipodecomunicacin. Esto incluye la organizacin fsica, los desplazamientos, la velocidad de movimientos, el tono
de voz, los gestos, la actitud en las entrevistas y reuniones...
Los sistemasdereconocimiento, recompensa y promocin. Qu es lo que

la empresa premia, a quin y por qu.
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Todos estos elementos muchas veces no estn explicitados o, cuando lo estn,

puede haber una contradiccin entre lo que se dice o est escrito y lo que
ocurre en la realidad. Es parte de la sensibilidad y la experiencia del jefe de
proyecto entender la cultura "real", con independencia de la cultura oficial. Si
el interlocutor o jefe de proyecto interno designado por el cliente tiene una
comunicacin abierta y hace equipo con nosotros, esta comprensin es mucho
ms fcil. A veces, es til identificar entre los interesados o entre los miembros
del equipo por parte del cliente alguna persona que pueda aportar esta visin.
Y con mucha frecuencia, los miembros de nuestro equipo que estn sobre el
terreno y conocen a muchos miembros de la organizacin nos pueden dar una
visin ms exacta de la que el jefe de proyecto puede adquirir a travs de sus
relaciones con el personal directivo.
El proyecto (si es suficientemente grande, complejo, multidepartamental y si
impacta al negocio, como ocurre casi siempre) ser un elemento extrao dentro de la "cultura" de la organizacin. El lder de proyecto debe valorar con el
cliente y los interesados, cunto "cambio" est dispuesta a asumir la organizacin y colaborar con la empresa en la gestin de esos cambios.
5.5. La negociacin
La negociacin, como los conflictos, es una parte central de la gestin de proyectos, pero muchas veces ni se trata en la literatura acadmica, ni en los manuales prcticos ni el propio profesional, el jefe de proyecto, es consciente de
que cada da, en cada momento, est negociando.
Se negocia con el cliente, los interesados, los contratistas y dentro del

equipo. Un buen lder de proyecto es un buen negociador. Negociar mal
es apostar por el fracaso del proyecto y minar la confianza del equipo
y del cliente.
Muchas de las bases tericas de la negociacin pueden encontrarse en nuestro

anlisis de la gestin de interesados en un apartado anterior. La negociacin
se basa en que todo el mundo tiene algo que defender, una parte propia de
inters que puede ser contradictoria con la de otra parte o con la del proyecto
en conjunto. Tambin se basa en que el proyecto es largo y necesita del mayor
nmero de apoyos. Por tanto, en gestin de proyectos, la mala negociacin es
la que se basa en decir siempre que no, en querer ganar siempre y sentirse orgulloso de las victorias en conflictos puntuales. En cambio, la buena negociacin se basa en defender los intereses del cliente y del proyecto a largo plazo,
en establecer relaciones colaborativas y, por lo tanto, en buscar situaciones en
las que todos ganen un poco y pierdan un poco (lo que se llama win-win).
Nota
Seguiremos en este apartado principalmente a Snyder y
Parth (2007, pgs. 328-329 y
pgs. 177-181).
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La buena negociacin es estratgica, el buen negociador elige los conflictos

y evita las batallas intiles o que no puede ganar. Tambin debe elegir y marcar, si puede, las formalidades y ritmos de la negociacin. En negociaciones
formales, como las que se hacen para ganar un contrato, una ampliacin de
proyecto, reconocer una desviacin que est en discusin o una revisin del
alcance, cambiar los liderazgos o responsabilidades dentro del equipo propio
o del cliente..., es bueno disponer de una buena estrategia y seguir un proceso
ordenado.
La secuencia de una buena negociacin suele ser la siguiente:
1)Analizarlasituacin. Entender bien los temas y las reas que sern objeto
de negociacin. No es an el momento de determinar qu se quiere obtener,
cul es el resultado deseado. No hay prisa. Tampoco hay que pensar en las
posiciones de unos y de otros. Hay que analizar los hechos y los temas, sin
pasin. Es bueno producir un documento donde se presenten los temas de
conflicto y los de acuerdo, que podra compartirse con el cliente llegado el
caso.
2)Entendertambinlasituacindelosdiferentesinteresados y partes que
intervienen en la negociacin, sus intereses y la situacin emocional del proyecto y de las partes. Tambin los nuestros y los de nuestra empresa. Y lo ms
importante, quin tomar la decisin, quin es el que tiene que comprar el
acuerdo (y, en su caso, a quin tiene que convencer).
3)Definirentonceslosdiferentesobjetivos que queremos obtener y ponerlos en orden, cul es nuestra prioridad (volumen, precio, tiempo, tener una
referencia, reducir el riesgo...) entre todos ellos, el objetivo ms importante.
Y para cada uno de los temas en discusin, podemos entonces definir cul es
nuestro objetivo deseado (nuestro techo de satisfaccin) y cul es el mnimo
aceptable (nuestro umbral de satisfaccin).
4) Ahora podemos tratar de imaginarlomismodelaotraparte. Y probablemente ya nos lo ha dicho o nos lo dir, pero es posible que no explique sus
prioridades ni el peso que tiene cada una, aunque podemos intentar preguntarle. En una negociacin entre socios, a largo plazo y que tiene que conducir
al acuerdo (que es el tipo de negociacin que defendemos en gestin de proyectos TIC), cuanto ms se muestren las cartas, mejor ser para todos. Qu es
lo que le importa, y qu le importa ms.
5) Antes de seguir, conviene hacer un anlisistipoDAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades) de las dos partes ante la negociacin, para tener una aproximacin realista de dnde est cada uno y planificar el estilo y
contenido de la negociacin.
Bibliografa
Pueden consultarse en Snyder
y Parth (2007, pg. 180) diferentes estilos de negociacin
en diferentes clases de situaciones.
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6) Seguidamente, vale la pena hacer un ejercicio de cruce entre nuestros intereses para cada tema y los de la otra parte, para encontraroinventarsituaciones de win-win. Entender los intereses de la otra parte (qu quiere, por
qu lo quiere, para qu lo quiere) es lo ms importante de una negociacin
racional y basada en intereses. Tambin es bueno, a veces, abrir la negociacin
a otros temas o reas que pueden ser de inters de la otra parte, aunque no
se hayan expresado. Eso puede en ocasiones desbloquear negociaciones muy
cerradas o agotadas.
7) Durante la negociacin, es bueno ceirseaunguin que cubra los temas
uno a uno y no dispersarse. Es bueno escuchar y argumentar sobre los temas
al punto. Es bueno ser duro en la posicin (pedir mucho y ofrecer poco y no
ceder fcilmente; gesticular que cada concesin cuesta mucho), pero suave,
cauto y amistoso en la relacin con las personas. En todo caso, insistimos, la
posicin no es lo ms importante: lo importante son los temas y los objetivos
estratgicos, la relacin a largo plazo y un acuerdo razonable y duradero, que
no deje daado a nadie.
8) Si un tema se bloquea y es imposible avanzar, es preferible dejarloparaotro
momento y pasar al siguiente o suspender la reunin y dejar la discusin para
otro da, buscar un tiempo de frialdad y tambin un espacio para encontrar
soluciones creativas o para celebrar encuentros formales o informales fuera de
la mesa de negociacin. En muchas negociaciones, suele ser ms importante
lo que pasa fuera de la mesa que lo que pasa dentro.
9) Al final de la negociacin, las dos partes deben sentirse ganadores y escenificarlo. Es bueno documentarprontolasconclusiones, dejando los temas
abiertos para una reunin posterior. Es bueno celebrar el acuerdo de una forma
relajada, en especial si la negociacin ha sido dura.
Un resumen de este proceso se muestra en la figura 6.
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Figura 6. Fases del proceso de negociacin
50
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51
6. La gestin y desarrollo de las personas
De nuevo, la gestin y desarrollo de los miembros del equipo de proyecto tiene dos clases de componentes:
1) Los componentes que hemos llamado soft, y que tienen que ver con
el desarrollo de capacidades y habilidades de liderazgo, construccin de
equipos, comunicacin, motivacin y otras, que hemos analizado en
los apartados anteriores.
2) Los componentes que hemos llamado hard, es decir, las polticas y
procesos de reclutamiento, asignacin, desarrollo, formacin y recompensa.
En la prctica, las habilidades interpersonales no pueden sustituir ni mejorar

las polticas y procesos, sobre los que adems el lder de proyecto suele tener
normalmente una influencia limitada, ya que dependen casi siempre de una
parte de la organizacin (sea interna o externa) en la que el lder y los miembros del equipo sirven y, en ocasiones, incluso de varias organizaciones distintas. La gestin de esa rea no suele estar en manos de los profesionales de lnea
(los que hacen proyectos) sino de especialistas (los departamentos de recursos
humanos) que normalmente jams han hecho un proyecto. Idealmente, debera existir un alineamiento entre polticas, procesos, habilidades y las prcticas de gestin del proyecto, pero eso no se produce suavemente.
Sobre cules de estos componentes puede tener el lder de proyecto una influencia mayor y qu clase de polticas y prcticas puede poner en accin? Este
ser el objeto de las siguientes reflexiones, que deben completarse con las observaciones contenidas en el resto del mdulo, en particular en los apartados
de habilidades interpersonales y comunicacin.
6.1. Los procesos de gestin de recursos humanos en el proyecto
Recordemos en primer lugar el espacio de los procesos de gestin de personas
en el proyecto. Segn PMBOK (2008), la gestin de los recursos humanos es
un "rea de conocimiento" separada, que est presente principalmente en dos
etapas del proyecto:
a) Durante la planificacin se prepara tambin (aunque no se hace siempre)
un plan de recursos humanos, que incluye dos clases de productos:
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Elmodelodeorganizacindelproyecto (roles, responsabilidades y organigrama), al que nos hemos referido en un apartado anterior de este
mdulo.
El plan de asignacin de recursos (staffing plan), donde se reflejan los

requisitos de personas que tiene el proyecto, en cantidad y calidad, y el
momento de su incorporacin y salida del proyecto, as como sus necesidades de entrenamiento y criterios de evaluacin y recompensa.
b) Durante la ejecucin, se producen los procesos principales de gestin de las

personas individuales y del equipo en su conjunto, que son de tres clases:
La asignacin efectiva de las personas al proyecto, en funcin de su disponibilidad.
El desarrollo del equipo en el da a da, incluida la evaluacin de su rendimiento.
La gestin del equipo en el da a da, con las actividades de formacin y

construccin del equipo, gestin de conflictos, motivacin, etc.
En qu procesos y de qu manera puede actuar el lder de proyecto de manera

efectiva, aparte del despliegue de sus habilidades personales e interpersonales
y de su experiencia, que hemos analizado en los apartados anteriores?
1) Puede y debe hacer un buen Plandegestinderecursoshumanos, detallado y documentado, y revisarlo al inicio del trabajo o de las diferentes fases,
con la incorporacin efectiva del equipo realmente asignado. La mayor parte
de los jefes y directores de proyecto no lo hace, ms all de una hoja de clculo
que refleja las cargas de trabajo y los niveles de experiencia requeridos.
2) Puede y debe hacer un buen modelo de organizacin del proyecto, utilizando la matrizderolesyresponsabilidades, tanto en el nivel de hitos como en
el de las actividades, clarificando el papel de cada miembro y lo que se espera
de l, y asegurando el cruce entre las capacidades individuales y su contribucin ms efectiva al trabajo. Debe comunicarlo colectiva e individualmente.
Este proceso es de los que consideramos bsico en la gestin del proyecto.
3) Puede negociar con los departamentos de recursos humanos, operaciones,
staffing o con otros jefes de proyecto la incorporacin de los perfiles y las personas que verdaderamente necesita para el xito del trabajo. Puede utilizar su
influencia y red de contactos y relaciones y su prestigio delante de los equipos
y de la organizacin.
4) Puede y debe asegurar que tiene sentido para cada persona la asignacin
a ese trabajo, cmo puede contribuir y crecer profesionalmente y cules son
sus objetivosynecesidadesdedesarrollo. Debe fijarlos (en colaboracin con
Nota
Es deseable que los roles principales y un organigrama de
alto nivel ya estn definidos en
la etapa de iniciacin.
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el departamento de recursos humanos, con su tutor o mentor, o con la figura

que tenga la empresa para ejercer esta funcin de tutela y acompaamiento
del desarrollo de cada profesional) y establecer las mtricas e hitos de control.
5) Debe proporcionarfeed-backyreconocimientoeneldaada (qu est
bien, qu debe mejorar) y evaluacin continua. Debe asegurar su formacin
en el trabajo, programar su participacin en las actividades de formacin fuera
del trabajo y asegurar su asistencia.
6) Debe completarlasevaluaciones (assessment) programadas en tiempo y
forma, como un dilogo que tiene contenido y valor para las dos partes, y no
como un trmite burocrtico que hay que cumplir para el departamento de
recursos humanos.
7) Debe asegurarquesecumplen las polticasderecompensa establecidas de
antemano y defender la posicin de los miembros de su equipo en los procesos
de evaluacin, recompensa y promocin corporativos.
El lder de proyecto tiene una posicin delicada. Por un lado, se debe al proyecto y al equipo, y va en ello su crdito: los anglosajones dicen que tan importante como el leadership (la capacidad de liderar) es el followership (la voluntad de ser liderado). Para ello tiene que conseguir recursos y hacer respetar
el proyecto ante la organizacin. Los profesionales TIC valoran especialmente
este rol. Si alguien no les asegura recursos y respeto, no les sirve.
Por otro, tiene que asegurar el seguimiento de las polticas y procesos de la organizacin a la que pertenece y a la que pertenecen sus miembros (y tambin
la del cliente). No es el cabecilla de una guerrilla aislada en territorio enemigo,
sino el representante y la cabeza visible de una empresa (si se trata de un contratista externo) o un cargo intermedio o superior de la propia organizacin
(si es un proyecto realizado con recursos propios).
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7. Resumen
Un proyecto es un esfuerzo de personas y es el manejo de las personas lo que

lo conduce o no, al final del da, al fracaso o al xito. As es dentro del equipo
de trabajo y en la relacin con el cliente, los usuarios y los contratistas. Las
causas principales de fracaso de los proyectos no tienen que ver con la tecnologa o con la capacidad de producir buenos entregables de informtica, telecomunicaciones o multimedia, sino con la gestin de las relaciones entre las
personas, dentro y fuera del proyecto.
Una aproximacin a la gestin de personas dentro de la gestin de proyectos
no debe ser un enunciado de buenos propsitos, sino una disciplina en s misma en la que deben alinearse, para tener xito, varias clases de elementos:
roles y responsabilidades de sus miembros, en particular en los niveles de direccin, por parte del cliente y del equipo.
2) La gestin de los interesados (stakeholders), es decir, la identificacin inteligente del impacto e influencia del proyecto sobre las diferentes partes de la
4) La gestin y desarrollo de las personas individuales que forman el equipo y
del equipo en su conjunto y, por lo tanto, las polticas y procesos de reclutamiento, asignacin, desarrollo, formacin y recompensa.
5) Las habilidades interpersonales que deben desarrollar los miembros del
Finalmente, llamamos gestin del cambio (y no, ya lo dijimos, la gestin de
los cambios en el alcance o en otras dimensiones del proyecto) a todas aquellas
cosas que deben producirse en el cliente para que el proyecto tenga xito. Esto
incluye, asimismo, una comprensin clara de la misin del trabajo desde un
punto de vista del negocio, el liderazgo y compromiso de la direccin (mostrado en las decisiones difciles y la asignacin de recursos) y acciones sobre
la organizacin (roles y responsabilidades), los procesos de gestin y, muchas
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veces, los recursos humanos (en cantidad y calidad). E incluye un proceso activo y sistemtico de manejar el cambio para que las cosas que tienen que pasar, pasen.
Lo que llamamos "el lado humano" de la gestin de proyectos incluye dos
clases de elementos:
Aspectos de estructura, organizacin, y procesos (sistemas), que pueden

afectar al organigrama (del proyecto y de la empresa), a los roles y responsabilidades, las retribuciones o la promocin de las personas, dentro del
proyecto, de la empresa proveedora de los servicios o del cliente. Llamamos a estos aspectos la parte "dura" (hard).
Aspectos de procesos de gestin del proyecto formales (como la distribucin de la informacin y la identificacin y gestin de interesados), habilidades interpersonales que pueden adquirirse y desarrollarse (las habilidades de comunicacin, motivacin, o toma de decisiones) y aspectos que
afectan a la "cultura" del proyecto o del cliente, y sobre los que cada vez
existe una mejor informacin e investigacin. Decimos que estos aspectos
son la parte blanda (soft).
Todos estos componentes deben estar alineados entre s y, adems, las actuaciones sobre los componentes soft no pueden sustituir a las actuaciones sobre los componentes hard, ni dentro del proyecto ni en el cliente. No podemos motivar con nuestras mejores habilidades de influencia a un miembro del
equipo asignado inadecuadamente o mal pagado. No podemos hacer que los
usuarios usen un sistema informtico sin determinados cambios en sus hbitos de trabajo o en las operaciones, por poner un ejemplo.
7.1. Organizacin del proyecto
La definicin del organigrama del proyecto y de los roles, responsabilidades y
autoridad de sus miembros es un proceso completamente bsico de la gestin
de proyecto.
Aconsejamos que se plasme en una matriz de roles y responsabilidades (REM o
RACI), como uno de los documentos bsicos de la planificacin de proyecto y
que se actualice con la incorporacin o salida de los miembros. La matriz debe
prepararse a nivel de los hitos o EDT y de las actividades, y en ella debe constar,
al menos, quin tiene la responsabilidad de ejecucin de una tarea, quin tiene
la responsabilidad o autoridad sobre la misma, quin debe participar o ser
consultado y quin debe estar informado.
Los principales rganos de gestin del proyecto son:
El patrocinador o sponsor.
El director, jefe, gerente o lder del proyecto.
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El comit de direccin.
El jefe de proyecto es el responsable del proyecto en el da a da. Tiene que

organizar el trabajo dentro del equipo de proyecto y en sus relaciones con la
organizacin cliente. Es la persona que dirige el proyecto desde la planificacin
hasta el cierre (a veces interviene tambin en las fases anteriores), y tiene la
responsabilidad del cumplimiento de objetivos en tiempo y costes, y de los
recursos asignados para ello. Para cumplir con xito su funcin, debe estar
investido de la autoridad equivalente a su responsabilidad.
7.2. Gestin de interesados
Los interesados (o stakeholders, en ingls) en un proyecto son todas las personas y organizaciones que se vern afectadas por el desarrollo del proyecto, sea
directamente, porque participan en el proyecto de alguna manera, o indirectamente, porque el funcionamiento del producto o servicio que resultar del
proyecto les afectar de una forma u otra. (La gestin de interesados es una
parte importante de la "gestin del cambio".)
A lo largo del proyecto, la gestin de interesados aspira a identificarlos correctamente, entender sus expectativas e inters en el proyecto, calificar su
influencia dentro de la organizacin y establecer estrategias para su manejo
para facilitar la participacin de aquellas personas que son necesarias para el
xito y, en general, la aceptacin del proyecto y los productos o minimizar las
barreras de adopcin en el seno del cliente. Esto no es sencillo, porque entre
las partes existen frecuentemente intereses en conflicto latentes o explcitos,
que el proyecto hace ms evidentes.
El lder del proyecto no puede ignorar las dimensiones polticas de cualquier
proyecto, sino que tiene que identificarlas y manejarlas adecuadamente, utilizando herramientas, tcnicas y habilidades variadas, sobre todo, pero no nicamente, las de comunicacin.
Un aspecto crucial de la gestin de interesados es el que tiene que ver con el
proceso de adopcin y uso efectivo de la tecnologa por parte de los usuarios
internos o externos, una de las razones ms frecuentes de fracaso de los proyectos a largo plazo. Es importante estudiar el proceso social e individual de
adopcin y actuar adecuadamente sobre los grupos de adoptantes y sobre la
velocidad de adopcin a travs de diferentes estrategias y tcnicas.
7.3. Comunicacin
La comunicacin es central en el proceso de gestin de proyectos y afecta a
todos los procesos y reas de conocimiento. Si gestionar un proyecto es gestionar la relacin con las personas (el cliente, el equipo, la organizacin en la
que servimos), la relacin con las personas se basa en la comunicacin.
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57
La gestin de la comunicacin incluye procesos de gestin formales (la planificacin de la comunicacin, la preparacin de informes y la distribucin de
la informacin) que hemos estudiado en otros mdulos y requiere el aprendizaje, desarrollo y despliegue de un conjunto de tcnicas y habilidades, como
las siguientes:
Preparacin, manejo y documentacin de entrevistas.
Preparacin, manejo y documentacin de reuniones.
Tcnicas de facilitacin, para construir consenso y superar barreras.
Tcnicas de presentacin oral.
Tcnicas de presentacin escrita, preparacin de informes, grficos y tablas.
Eleccin de los canales, medios y tecnologa ms adecuada para comunicar

en cada caso.
En este mdulo, hemos estudiado el modelo bsico de comunicacin entre

dos personas y un conjunto de buenas prcticas y recomendaciones para comunicar bien, entre las que destacan la escucha activa, la retroalimentacin y
la planificacin y preparacin de los procesos ms formales de comunicacin
(entrevistas, reuniones, presentaciones, informes, etc.).
7.4. Habilidades interpersonales
Habilidadesinterpersonales
Junto con la comunicacin, el lder de proyecto debe aprender, entrenar y
desplegar un conjunto variado de habilidades interpersonales para ser efectivo
como lder y para conducir con xito el proyecto. Las ms importantes son:
Elliderazgo. Puede definirse el liderazgo como la capacidad de mostrar

una visin y focalizar los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo
comn, ayudndolesatrabajarcomounequipo.Elliderazgosebasa
en el respeto, la confianza y el sentimiento de pertenencia al equipo. El
liderazgo se muestra durante todo el proyecto, pero es especialmente importante al inicio del trabajo (cuando el equipo se forma) y, durante la ejecucin, en la gestin de las situaciones de conflicto. A lo largo del trabajo,
el lder de proyecto es responsable de mantener la visin, la estrategia y
la comunicacin, mantener la confianza y hacer crecer al equipo, proporcionar entrenamiento y gua a los miembros y evaluar el rendimiento individual y del conjunto.
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Hacer equipo. Hacer equipo (team building, en ingls) es "el proceso de

ayudar a un grupo de individuos, unidos por el sentimiento de compartir
un mismo propsito, a trabajar de forma interdependiente entre s, con
el lder, con las partes externas al equipo y con la organizacin. El resultado de un buen liderazgo y de hacer equipo se llama buen trabajo en equipo" (PMBOK, 2008, pg. 418). Y buen trabajo en equipo quiere decir confianza mutua, comunicacin abierta y efectiva, un mejor proceso de toma
de decisiones, control de proyecto basado en la honradez y la confianza
y, normalmente, un proyecto mejor gestionado y de mayor probabilidad
de xito. Las habilidades de hacer equipo se muestran particularmente a la
hora de establecer reglas claras de comportamiento en equipo, gestionar
los conflictos, acompaar al equipo a lo largo de sus fases de desarrollo
(desde un grupo de personas independientes a un equipo cohesionado de
personas interdependientes), evaluar a las personas y reconocer y recompensar el trabajo bien hecho.
Motivacin. Motivar es lograr el compromiso de los miembros del equipo

con los resultados del proyecto, con su rol dentro del mismo y con el resto
de los miembros. Para ello, se trata de entender qu cosas ofrecen a cada
persona mayores satisfacciones o cules son las que cada uno valora ms.
Estos valores suelen ser la satisfaccin en el trabajo, los retos progresivos
dentro de su carrera y dentro del proyecto, un sentimiento interior de autorrealizacin y de contribucin al proyecto y al equipo, sentimientos de
crecimiento profesional y personal, la compensacin econmica y la promocin en la escala laboral y otra clase de recompensas o reconocimientos a veces morales o psicolgicos. Los motivadores varan con la edad,
las diferencias culturales, la posicin de partida y hasta qu punto estn
resueltas las necesidades ms bsicas, segn la clebre pirmide de Maslow.
Lainfluencia. El liderazgo en proyectos TIC se muestra ms a travs de la

influencia y el reconocimiento que a travs de la autoridad y los procesos
formales. La influencia se muestra liderando a travs del ejemplo, hacindose respetar en su propia rea de conocimiento y experiencia (los profesionales respetan a los profesionales y desprecian a los incompetentes),
usando un estilo de direccin flexible y ajustado a cada tipo de pblico,
clarificando el proceso de toma de decisiones y el por qu de una decisin
determinada y siendo cuidadoso en las formas. Es necesario apostar por
la relacin a largo plazo y no dejar que se deteriore por un conflicto o un
desentendimiento puntual.
Latomadedecisionesysolucindeproblemas. La toma de decisiones

y solucin de problemas en proyectos complejos no es una actividad intuitiva ni una intervencin de emergencia, o hay que intentar que no sea
as, lo mximo posible. Decisiones tomadas precipitadamente, ante problemas mal definidos, sin la informacin relevante y el anlisis y consultas adecuadas, y sin la evaluacin de su impacto sobre el proyecto, suelen
conducir al error y minan la confianza del equipo y del cliente en el jefe
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de proyecto. La toma de decisiones en proyectos TIC debe obedecer a una

estrategia y un plan, basado en 1) el anlisis de la situacin y los intereses y
fuerzas de las partes, 2) la valoracin y priorizacin de los propios intereses sobre cada tema de discusin, estableciendo unos mximos deseados
y unos mnimos aceptables, 3) la bsqueda y evaluacin de alternativas
favorables para las dos partes y que mantengan la relacin a largo plazo,
4) la preparacin de un plan de implantacin, su ejecucin y seguimiento,
5) la evaluacin posterior a la implantacin.
Sensibilidadpolticaycultural. Los proyectos, especialmente los proyectos complejos y mixtos (que involucran la aplicacin de las TIC al negocio), representan alteraciones del statu quo, de los equilibrios de poder y de
las costumbres y formas de hacer. Como hemos sealado al referirnos a la
gestin de interesados, el lder de proyecto no puede ignorar esta realidad
y debe desplegar tcnicas y habilidades para diagnosticar e intervenir adecuadamente sobre las situaciones que afectarn al resultado del proyecto.
Con relacin a los aspectos culturales puede decirse otro tanto. Las culturas y estilos de trabajo del cliente, los interesados y los miembros del equipo (y contratistas) pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del
proyecto para cumplir sus objetivos. La "cultura" quiere decir un conocimiento y comportamiento compartido (unas "normas" o reglas de actuacin) sobre cmo se hace el trabajo, qu se considera aceptable y qu no,
y quin es formal o informalmente influyente para hacer que el trabajo se
haga. La cultura afecta tambin a las normas de comunicacin interna y
otros "activos" de la organizacin en los que el proyecto debe convivir
7.5. La gestin de los recursos humanos del proyecto

Aparte del entrenamiento y el despliegue de un conjunto de habilidades de
gestin de las personas, en el proyecto se produce un conjunto de procesos
formales de gestin de recursos humanos, en los que conviven polticas y procesos propios del proyecto y otros que son de la organizacin de la que proviene el equipo (el mismo cliente, si es un proyecto realizado con recursos
propios, o un tercero, si es un proyecto contratado al exterior). Por tanto, las
capacidades del lder de proyecto de influir sobre esos procesos y polticas estn en cierta medida limitadas.
Sin embargo, el jefe de proyecto puede actuar directamente o influir activamente sobre algunos de estos procesos: 1) la preparacin del plan de recursos
humanos en su conjunto, 2) la organizacin del proyecto y la asignacin de
roles y responsabilidades; 3) la negociacin e influencia para la asignacin de
los perfiles adecuados en el momento adecuado, 4) la fijacin de objetivos y
necesidades de desarrollo individual dentro del proyecto, 5) el feedback y reconocimiento en el da a da, 6) las evaluaciones del desempeo, 7) el cumplimiento de las polticas de reconocimiento y recompensa.

Gestión de Proyectos

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El lado humano

El lado humano de la gestin de proyectos

El lado humano de la gestin de proyectos

El "lado humano" de la gestin de proyectos.............................

El "lado humano" en PMBOK .....................................................

La organizacin del proyecto.........................................................

Roles que afectan directamente al proyecto ...............................

Roles principales en el proyecto .................................................

El director o jefe de proyecto .....................................................

El Comit de Direccin ...............................................................

La matriz de roles y responsabilidades .......................................

Los aspectos polticos de cualquier proyecto ..............................

Cmo se gestiona la poltica en el proyecto ...............................

El proceso de comunicacin .......................................................

Algunas reglas bsicas .................................................................

Hacer equipo, motivar e influir ..................................................

La toma de decisiones y resolucin de problemas ......................

Sensibilidad poltica y cultural ...................................................

La gestin y desarrollo de las personas.......................................

Los procesos de gestin de recursos humanos en el proyecto ....

Organizacin del proyecto ..........................................................

Gestin de interesados ................................................................

Habilidades interpersonales ........................................................

La gestin de los recursos humanos del proyecto ......................

El lado humano de la gestin de proyectos

1) El diseo de la organizacin del proyecto, es decir, la clarificacin de los

El lado humano de la gestin de proyectos

1. En qu consiste el "lado humano" de la gestin de proyectos y cules son

El lado humano de la gestin de proyectos

El lado humano de la gestin de proyectos

1. El "lado humano" de la gestin de proyectos

Los miembros del equipo no tienen la formacin adecuada.

Fuente: Rodrguez, Garca, Lamarca (2007)

1) El diseo de la organizacin del proyecto, es decir, la clarificacin de los

El lado humano de la gestin de proyectos

4) La gestinydesarrollodelaspersonas individuales que forman el equipo

Aspectos de estructura, organizacin, y procesos (sistemas), que pueden

Rodrguez, Garca y Lamarca (2007) llaman al primer grupo componentes hard

El lado humano de la gestin de proyectos

El lado humano de la gestin de proyectos

Componentes hard y soft en el "lado humano" del proyecto

En PMBOK (2008), los aspectos de organizacin del proyecto y gestin del

El lado humano de la gestin de proyectos

2. La organizacin del proyecto

Las estructuras de organizacin incluyen los rganosindividuales (personas

1) La alta direccin que, segn vimos, selecciona y aprueba los proyectos

El lado humano de la gestin de proyectos

El lado humano de la gestin de proyectos

Clarificar el rol de la oficina de proyecto es clave

Dentro del proyecto, hay tres roles clave: el patrocinador, el gerente o

El jefe de proyecto es el responsable del proyecto en el da a da. Tiene

El papel del jefe de proyecto es gestionar. Gestionar un proyecto TIC consiste

Hacer que las cosas se hagan en colaboracin con otros.

Marcar un camino y hacer que la gente se mueva en esta direccin con

El lado humano de la gestin de proyectos

Mejorar el rendimiento individual y del grupo mediante el consejo y la

Tener y compartir una visin amplia del proyecto dentro de la empresa, y

Gestionar requiere, por lo tanto, un conjunto de habilidades interpersonales,

Puede proponer y ejecutar acciones y decisiones para corregir la situacin

Puede comunicar lo anterior de forma adecuada en el contenido, en la

Quin deber ser jefe de proyecto

El lado humano de la gestin de proyectos

Un jefe de proyecto de la organizacin contratista, responsable del cumplimiento

Este 'triunvirato' asume actualmente, en las organizaciones y proyectos complejos,