‘SISTEMAS ¥ TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Sistema de informacién Es un sistema 0 software por odenador informacién por parte del usvario. El entorno actual de les empresas obliga a un estilo de gestién fundamentalmente basado en la informacién. Tres cambios sustandaleslevan a este content Globalizacién (Merci Bthpetencia, grupos de trabajo, sistemas logisticogipredes globales). ‘Transformacién de4ds ecdiaemias (Economfas basadas en la informacién y e! conocimiento, productividad, nuevos productos y servicios, sorttpetencia basada en el tiempo, reduccién de ciclos y especializaci6n). + Transformacién de las emoresas (Aplanamiento, Descentralizacién, flwbilidad, Independencia de la ubicacién, reduccién de costes de transaccién y coordinacién, trabajo en equipo). Elenfoque actual del sistema de informacién’ — Incorpora aspectos relacionados con la organizacién (procesos, estructura, pollticas, cultura, etc), con las necesidades dela direccién, v con ls tecnologas dela informaciin = Se trata de sistemas soco-técnicos, es decir que involucran personas, procesos y tecnolog = Reauiere de una sintonia de los aspectos tecnolégicas con los aspectos organizativs y humanos. = Contempla uno o varios canales de entrada manuales 0 automiticos. = Emalaunos casos esta enlazando con el Ice proveedores o clientes = Sumayor virtud consiste en la cisponiblidad en tiempo real de la informacin Los canales de entrada de las empresas se han modificado, y han aumentado considerablemente (Competidores, mercado clientes, proveedores, adecuacién producto y servicio, satisfaccién al cliente, resultado de la actividad, funcionamiento actual de procesos, informacién sobre el personal, motivacién, etc.) Los datos provienen de miltiples fuentes, ESI es uno de los requisitos necesarios para implantar un sistema de control de gestién. Los SI de informacién a menudo se convierten en disefios teéricos limitades por la dificultad de implantacién, cuando en realidad el SI debe conceBirse partiendo de las necesidades organizativas de la empresa. Las tecnologias sea informactén son condicién necesaria pero no suficente para datiina lafmpresa de un St adecuado. Es preciso gestionar paralelamente el cambio organizativo y tecnolégico. Las TI no solo deben de aplicarse cono mero soporte a la organizacién actual, sino como elemento de disefio de una nueva organizacién. Principales tinos de sistemas de informacién: ‘© Management information Systems (MIS): Nivel de gesti6n. Informes periddicos de gestién con métricas predefinidas enviados a directivos. Suelen estar alimentados por los TPS, y generalmente estén orientados a la informacion interna, ‘© Decision Support Systems (DSS): Nivel de gestidn. Apoyo para la toma de decisiones semi-estructuradas y variables {definidas por el usuario y permite incorporar modelos analiticos que permiten manejar la informacion contenida en el sistema (las hojas de célculo cubren parcialmente las funciones tipicas de los DSS). © Executive Support Systems (ESS): Nivel estratégico. Combina datos internos y externos, y proporciona informacion grafica. Se orientan a proporcionar informacién estrechamente vinculada con los objetivos principales de la corganizacién (por ejemplo, posicionamiento del negocio en el mercado) = Knowledge Work Systems (KWS): Nivel de conocimiento. Soporte a las necesidades de los trabajadores implicados ‘en el manejo de datos (por ejemplo estaciones CAD en departamentos de disefio). ‘© Office Automation Systems (OAS): Nivel de conocimiento. Soporte a los trabajadores a través de herramientas como gestién de agendas, video conference, e-mail, chat, procesadores de texto, planillas de célculo, etc. © Transaction Processing Systems (TPS): Nivel operativo. Registro de transacciones, toma de pedidos, reservas, soporte de informacién al cliente y atienden a las reas de RRHH, ventas, produccién, finanzas, etc. Estos son los sitemas de los que se capturan muchos de los datos de los sistemas restantes. Suelen condicionar la forma operativa dela empresa. La Integracién de estos sistemas es una asignatura pendiente en gran cantidad de empresas.44950-1960: Se considera la informacién como un mal necesario, un requisito burocratico, Los SI se orientan 2 una aeeleracién del proceso de los datos. 960-1970. Se considera la informacién como un soporte alas necesidades de control de gesti6n. Nacen las MIS. = 970-1980: S¢ busca un soporte adecuando a las necesidades de control de los directivos. Aparecen los DDS y los ss. 685-2000: Se considera la informacién como un recurso estratégco, y se plantean los sistemas de informacién como armas bésicas para mejorar la posicién competitiva de las organizaciones. Esté contenido dentro dela cadena de valor, mejorando la gestién de los fujos de Informacién y evitando la intermediacién de personas.. ‘Qportunidades estratéaicas para el Sistema de Informacién: «productos y servicios basados en el Si: Existen oportunidades de afiadir valor a los productos y servicios incorporando informacin de estos (por ejemplo sector de banca, Seguros, posventa). No requiere necesariamente la tecnologia mas avanzada. «boner foco en un nicho de mercado: Mediante el andlisis de carteras comerciales “data mining” para mejorar el coscimiento del mercado. Se identifican habitos de consumo para up selling y cross seling (por ejemplo ‘comunicaciones e internet). «s Enlace con clientes y proveedores: Contrarrestando su poder mediante el establecimiento de vinculos estables- Esencial para el just in time en automotrices. La tecnologia que lo soporta es el EDI (intercambio electrénico de documentos) y las redes de comunicacién. «© Otras aplicaciones estratégices especficas de los St: Relevancia estratégica faciltando las operaciones, control, planificacién, disminuyendo costos y de plazo, mejorando 1a calidad © reuniendo informacién de todas las reracciones de los clientes y products solitados. En todos los casos mejora Ia posiién competitive y Facita a toma de decisiones (por ejemplo Data WareHouse, CRM Concept). «Estructuras més aplanadas, horizontales © con menos niveles Jerérquicos y mas centradas en los provesos: Disminuye costos y elimina burocraci «Organizaciones virtales, en las que la proximidad fica no se necesita para muchas tareas. Disminuye costos de viajes, teletrabajo, etc. i + Onpanizacones conectadas, en las que las TI actian como “exo electrénico” entre las organiaciones aus ‘proporcionan servicios diversos. Informacién online. + Conglomerados Inteprados verticalmente, tales como los que se producen en el sector del automévi en\re Hares de componentes y marcas (El EDI es la tecnologia de integracién). Integracion con varias compafis en un proceso. «arcades clecrénicos, basados en redes como puede ser internet, donde confluyen compradores y vendetdores “Tentro de un sector o se pueden supervsary activar equipos a distancia. Informacion, control, métricas on line- ‘Beneficios de las teenologias de informacién vlos sistemas de informacién: = Permiten recoger y difundir la informacién en fa organizacién, dan lugar a esquemas tanto centraizados como descentralizados en funcién de la necesidad. 2— _Permite orientar mas la organizacién a los procesos = Se elimina la necesidad de una estructura vertical para la coordinacién de dichos flujos. = Permite combinar funciones, anteriormente segregadas, y sobre todo supone una nueva forma de hacer las cosas. = Son un elemento clave en casi todos los proyectos de teingenieria de procesos, ya que los SI modifican sustancialmente la naturaleza de los trabajos. ~ Posibilita el integrar y compartir conocimientos en la organizacién y entre organizaciones. ‘Aspects éticosen los Sistemas de informacién: Las TI posiblitan restar poder a las personas, invadir la privacidad, generar desempleo, incurrir en delitos de propiedad intelectual, etc., por lo tanto deben ser gestionados en forma ética. La dependencia actual de los SI es enorme y las reglas y rnormas existentes no han evolucionado al ritmo que hubiese sido necesario. Por otra parte, los SI pueden tener efectos sobre la calidad de vida de las personas, debido a la centralizacién, la presion competitiva debido a la rapidez del cambio, el desdibujamiento de fa frontera entre la familia, el trabajo y el ocio, crimen y abuso basado en las TI, reduccién de'puestos de trabajo, etc. s. implem Lun Sistema de inform: ‘+ Establecimiento del grupo de trabajo de sistemas: encargado de disefiar el plan y acciones que se prevé realizar (generaimente integrado por la direccién general, la direccién de sistemas y los principales responsables funcionales) ‘© Analisis detallado de la situacién actual y relevamiento de las necesidades: Desde una doble dptica, la organizativa y la de los sistemas disponibles. © Contemplar escalabilidades, futuras adquisiciones y definir modularidad: Debe permitir definir proyectos perfectamente delimitados, haciendo principal énfasis en la integracién de los distintos médulos. © Elaboracién del plan de actividades, definicién de etapas y del alcance. = Planes y calendario. ~ Recursos implicados (hardware, software, instalaciones, RRHH de sistemas, de otros departamentos y recursos externas), = Migracién de datos de sistemas anteriores. ‘+ Estudio econémico y rentabilidad: Las técnicas para medir la rentabilidad de los proyectos de sistemas basadas en indicadores exclusivamente financieros no son suficientes, ya que la mayor parte de los beneficios que proporciona tun SI son dificiimente traducibles a términos econémicos. ‘Fla criterios de selecién del proveedor (puede ser personal de informatica de la empresa o un proveedor extern). Trayectoria. ~ Costos vs. Propuesta. — Flexibilidad (dimensionabilidad, personalizaci6n, adaptabilidad, facilidad de migracién de datos). — Servicio posventa y esquema de licenciamiento. Entorno grafico y facilidad de uso. ~ Funcionalidad. Seguridad. = Compatibilidad, etc.INGENIERIA FINANCIERA i é 7 Evolucién del de desintermediacién: Este proceso consiste en la pérdida de importancia de determinadas entidades, como los Gancos, para canalizar ahorro en inversién. Comienza con las empresas multinacionales, mediante la emisién de titulos en el mercado del dinero, en vez de financiarse de formas tradicionales a través de los bancos. Las razones de este proceso son: © Mayor cultura financiera de las empresas. ‘© Ahorro de gastos por intermediacién. ‘© Cambio estratégico en el negocio de los bancos. ‘dems de los siguientes factores externos: + Globalizacién: Mercados financieros mundiales (por la tecnologia, las telecomunicaciones,y la eliminacién de trabas legales y administrativas) ‘¢ _Innovacidn financiera: Nuevés instrumentos financieros de negociacién soportados por nuevas tecnologias. Es el grado de incertidumbre por el resultado de una gestién del tipo financiera. Se encuentran los siguientes tipos: = Riesgo de crédito: Debido a que no se cobre por un crédito concebido. ~ _ Riesgo operativo: Fallas humanas o técnicas que generan operaciones financieras erréneas. — _ Rlesgo de liquidez: Dificultad de transformar activos en efectivo. — _Riesgo de mercado: Son los asociados al problema de la volatilidad. Lavolatilidad: Es el efecto del cambio Impredecible que experimenta el precio de los bienes en el tiempo. La volatilidad representa un riesgo para las empresas, que puede plasmarse por ejemplo como la caida del precio del producto comercializado, el ‘aumento de los tipos de intereses que se pagan, la variacién del precio de cambio entre divisas 0 cafda de valor de los titulos en bolsa. Innovaciones financiera Estas son de tres tipos, De procesos (representadas por nuevos mecanismos de gestién), de mercado (dadas por mercados ‘emergentes, tales como “Opciones” y “Futuros”), y de productos (son los nuevos instrumentos financieros, tales como “Swap’s”, “Opciones” o “Futuros”). ‘Seguros por bandas: Te permite bajar el riesgo en un proyecto de inversién. ‘Auto pago: Se establece un precio esperado ($24), los margenes superiores e inferlores a los que puede fluctuar, si el precio supera el rargen superior ($28) esa diferencia se le debe pagar a la aseguradora,y si pasa por debajo del margen inferior, la aseguradora te cubre la diferencia. En este seguro no se paga una prima, y lo pademos hacer por cuenta propia mediante tuna prevision. Con prima: En este caso se le abona una prima a la aseguradora ($2), y se acuerda que el precio no bajara de cierto valor (622), si el precio baja la aseguradora te cubre la diferencia. En este caso el beneficio es ilimitado, 0 Precio: S24=-VAN=5 1.500.000 Precio: $ 26 Precio: $ 20 = VAN =$ 1.000.000 Previo: $22 $1,500,000 $1,000,000ERA‘s: Forward rate agreement: Es un elemento de cobertura que permite eliminar el riesgo de fluctuacién de intereses. Es un contrato entre dos partes que pactan un interés sobre un préstamo o una inversin, para un periodo futuro determinado, sin que en ningin momento las partes se intercambien el monto principal (nominal del contrato), dado que este es teérico y no existe En el futuro liquidan un diferencial de intereses sobre el depésito (diferencia entre el interés pactado en el FRA y el del ‘mercado al momento del vencimiento). Elementos basicos: — Comprador C (Riesgo: suba de los intereses, cree que M >F). ~ Vendedor V (Riesgo: Baja de los intereses, cree que M Satisfaccin de Clientes y Contactos e st0% ae | 8% Lealtad Seisacin (rtenin) 1% 0% »% te vse . anal >acuasde 1. Segmentacién de clientes: Significa que la compatifa conoce el valor de cada uno de sus clientes (CLV). 2. Clerre de proceso por incorporacién de Workflow: Significa que cada contacto con el cliente es tratado por una secuencia de pasos preestablecidos y previmente planificados. 3. Memoria institucional: Significa que cada contacto con el cliente fue registrado y puede ser trazado en el tiempo. 4, Colaboracién para con el cliente: Significa que los procesos pueden ser customizados individualmente (One to one). 5. Alineacién de los puntos de contacto: Significa que cualquiera sea el canal de contacto elegido por el cliente es Integrado en la misma base de datos con posibilidad de ser contactado por la misma via. 6. Resuelto en la primera llamada: Significa que el sistema cuenta con la informacion necesaria en la front line para resolver e! llamado en el primer contacto. 7. Informacién en tiempo real: Significa que el sistema posee un panel de control que permite conocer lo sucedido en el mamento que se produce. 8. Evaluacign estratégica de la satisfaccién del cliente: Significa que en cada contacto con el cliente es medido el nicel de satisfaccién de este inmediatamente después que se produce dicho contacto, independientemente del canal de contacto elegido. 9, Balanced Customer Scorecard: Significa que la satisfaccién del cliente es medida de acuerdo al objetivo de la compafila que esta necesita para lograr un beneficio. 10. Total Experience Management: Significa que se ha comprobado que el cliente necesita ser actualizado con otro producto. ‘Gall Center: Es un centro donde se atienden llamadas telefénicas en nombre de un tercero © propio. En estos centros se usa como hherramienta bésica el CRM Operacional. Contact Center: Se diferencia del anterior en que tiene la capacidad para atender diferentes touchpoints (fax, mail, web, presencal, telefénico, chat, sms, etc). 2sema tipo de un Selec Ttni-ACD erenrenaeral ep) sercedeeionrere DataWaretiouse: Es un almacén de datos donde se deposita diversa informacién, Es una poderosa herramienta que permite almacenar volimenes de informacién de muy gran magnitud. Es la estructura de tablas donde la informacién se guarda comprimida e indexads (esto permite encontrarlafécilmente, como con el indice de un libro). Esquema de un DaraWarehouse: Inform. ctiontes | | Planes de Marketing| | Acceso datos de Clientes Externe Nuevoe Marketing de Wicho ‘Control Pavdicins7 ‘Outcomes Anaivaiz 13BUSINESS INTELLIGENCE En todas las organizaciones se genera a diario gran cantidad de datos provenientes de distintos departamentos (Costumer Care, Control fraude, Facturacién, Cobranzas, Prospectos, Ordenes de trabajo, etc.). Entre las problematicas que se pueden dar se encuentran: te una gran cantidad de datos producidos por los sistemas transaccionales de una empresa, que en su estado natural ‘no podemos utilizar para la toma de decisiones. ‘La imposibilidad de compartir informacién consistente entre los departamentos de la empresa. * La dificultad de extraer dichos datos de las distintas fuentes e integrarlos de forma adecuada para analizarlos y obtener una trazabilidad, Informacién se podria definir no como los datos para responder una pregunta, sino como la respuesta a la pregunta formulada. Para trasformar los datos en informacién, en necesario un proceso de seleccién y orden de esos datos expresados fen términos amigables que permitan ser analizados. Ahora bien, para transformar la informacion en conocimiento, necesitamos de un medio que nos permita trabajar con gran cantidad de informacién para interpretarla y relacionarla de diferentes maneras para poder tomar acciones basadas en evidencias, y eso es Business Intelligence, es una herramienta de acciones estratégicas, ya que la informacién bien utilizada es un activo estratégico. Es como un sistema de reportes, pero con el agregado de que aparte de obtener informacién histérica, te brinda informaci6n en tiempo real, y con solo un click podes acceder a informacién mas detallada de algiin punto en particular. Valor de Ia informacién para una organizacién: * Costo histérico: Expresamos el valor basado en cuanto hemos invertido para obtener dicha informacién. + Valor de mercado: Se mide por lo que alguien estarfa dispuesto a pagar por dicha informacién. * Valor de utilidad: Es el beneficio que le genera a la organizacién el uso de dicha informacién.. Argumentos para vender Business Intelligen« + Es conveniente invertiren las relaciones con nuestros clientes, puesto que es 5 veces mas econémico mantener un cliente que captar uno nuevo. + Alta competencia. Estratégias de one to one. Es necesario aprovechar el contacto del call center con nuestros clientes ppara detectar nuevas oportunidades. + Conocer el comportamiento del cliente para crear oportunidad y diferenciar la oferta. + Proporcionar feedback para brindar el producto apropiado, en el lugar y momento apropiado, + Poder calcular en base a datos historicos el CLV para segmentar la cartera. © Cross selling y up selling. + Proveer informacin precisa en tiempo real para tomar acciones basadas en hechos y no en percepciones. Con Business intelligence la informacién ser * Consolidada. © Unica. ‘* Mayor facilidad y flexibilidad de acceso. ‘ Drdstica disminucién de los tiempos de acceso a la informacién. ‘* Reduccién en costo de recursos para obteneria. + Disponitilidad de la informacién histérica (aprendizaje en base a la historia). ‘* Panel de alarmas ante desvios. Trazabilidad ‘+ En tiempo real. 4Data Mining: Es una herramienta que realiza una Segmentacién (por ejemplo de la cartera de clientes) automatica, de acuerdo a ciertos pardmetros. Los pardmetros los define previamente el usuario (por ejemplo “ingresos”) y el valor de ese pardmetro lo selecciona la herramienta (por ejemplo “mas o menos de $ 15.000”) lemplo 1: [Tnaresos |] wee de 4 $18,000 Todos tos | sea Jexcensior clientes 3 ~~ ingresoe nanos do 15.000 | Filia om yeeros na a 5 extensiones |: aa Fis adolescenes| Ejemplo 2: ar fe sts fGue mantengs contaars pevioaies [oon tos electriciseas 10.5% [Sue tenga uns lines WTeTenTor [para hacer consulta, 70.8% ' 6.0 eres [Sue tenga uns smpla game ae lpraciuctoe 1a te jue ee ans Hares SVS = [Sue es de Tabroscian nacional See foue se contigan factimente Tos lrespuestos 12.96 [owe sea resomendads por les lvendedore's otte [Sue tongs precios ssee abies Fake [ps eayectoria de Te maros Eres 35.0% Dee Bare Sue-none a ae [Sue tongs uns buena FeTRSIoe Jeosto beneticlo [Sue no toa de Sogen SHINSPLAN DENEGOCIOS Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor o su equipo, donde se describe el ‘negocio actual, la situacién del mercado, las Futuras acciones y estrategias de implementacién. Su objetivo consiste en: * Comunicar la idea del negocio © Establecer credibilidad con argumentos sblidos No obstante, més allé de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor ‘valde la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementacién. ‘Siempre es conveniente armar un plan, aun cuando la empresa ya esté en marcha. Resultaré ttl para: * Reflexionar acerca de dénde queremos (0 podemos) ir en fos préximos meses y cudles serén los pasos claves para lograrlo. ‘© Comprender el negocio en el que estoy y cémo operan los principales cambios. No caben dudas de que, en una realidad dindmica, el plan cambiard y serdn necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboracién del documento, debemos tener en claro cémo hacer para: “brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa” El plan debe incluir: Anélisis del mercado, de los clientes y los competidores — _Identificar las diferentes fuentes de financiamiento. = Plan de accién detallado, concreta frente a los objetivos que se pretenden alcanzar. Debe evitarse: —_ Informacién ambigua, que pueda conducir a una interpretacién distorsionada. = Rigidez extrema, como para impedir cambios en sus diferentes secciones. Es una guia a seguir, una herramienta de trabajo permanente.(no debe dejarse guardado en un cajén esperando que ““magicamente" las cosas sucedan). Estructura basi Un plan de negocios deberiaincluir los siguientes puntos: 2) Andlsis del sector y de ls competidores. bb) Andlisis del mercado y de los clientes. c)_ El modelo de negocio de la empresa, principales ventajas y desventajas. 4) Estrategia comercial €) Estrategia de produccién. 4) Andlisis econémico-financiero que describa las fuentes de financiamiento. 8) Detalle de la Organizacién y Equipos de personas que lo conforman (Deseable indicar CV de ¢/Socio). hh). Principales “Riesgos” alos que se enfrentaré el negocio. i) Lay Out y Equipamiento, de las unidades comerciales. Los siete rrollo de 1) Creer que el plan es ef negocio en s{ mismo, 2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo prevsto. 3) Realizar una deficiente (oirreal)investigacién de mercado. 4) Redactar el plan Ginicamente por compromiso y sin conviccién, 5) Utiizar datos desactualizados 0 de fuentes no confiables. 6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implemientarén o a personas de mayor experiencia 7) Construir un pian poco reaista que no sirva como base para la toma de decisiones. Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras més personas participen en su confeccién, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa. Contratar a un consultor 0 acudir a alguna instituci6n que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan mas profesional, itil y, fundamentaimente, evitar los siete pecados capitales. 16SEGURO DE CREDITO A LA EXPORTACION Ventajas Econémicas del Seguro: © Reduccién de Fondos de Reserv: '* Liberacién de Reservas monetarias - Inversién. © Melora de Riesgos Trafico Comercial Iniciativas de prevencién y aminoracién de pérdidas. Reduccién de Costos. Ventajas adicionales: = _Asesoramiento sobre paises destino. = _Ampliacién de los mercados. = Desarrollo selectivo de su cartera de clientes. ~ Medicién y Control permanente del Riesgo. — Flexibilidad en las condiciones de venta. = Gestién del riesgo crediticion = Mejora del acceso a la financiacién. = Resarcimiento Econémico ~ Transferencia de Riesgos. Gestién de Cobros de los créditos. Tipos de seguros: © Péliza Global: Opera bajo los esténdares de los més importantes aseguradores de! mundo. Cubriendo la totalidad de la cartera de clientes del exportador, en plazos menores a 24 meses. © Poliza Individual: Utilizada en la actualidad para medianos y largos plazos con un andlisis caso por caso a medida de cada operacién, Tipos de rieszos: ‘= Riesgo por cuenta del estado: ~ Bisgo Politico: EI incumplimiento de! deudor, siempre que tenga la consideracién de persona juridica piblica. La guerra civil o internacional, revuelta o cualquier acontecimiento similar fuera de Argentina que origine el incumplimiento de la obligacién que tenga la consideracién en este caso tanto de persona juridica publica como privada. Rusia (1991); México, Venezuela e Irdn (1993), Sudeste Asidtico (1997), Brasil (1999), Argentina (2001), etc. ~ _Riesgo Extraordinario: Equivale a los denominados “Acts of God”. La inclusién de la cobertura de este riesgo supone ‘una nota disonante en cuanto a la homogeneidad del seguro de crédito ya que no se basa en la preexistencia ni genera un crédito especifico reclamable. Cobertura como fomento a la exportacién. Las peores inundaciones en 44 afios en el sur de China (1998), Terremoto en la india (2002), inundaciones en Centroeuropa (2002), Tsunami Sudeste Asiatico (2004), Huracén Katrina (2005). ‘= Riesgo por cuenta propia: = Riesgo Comercial: Plazos hasta a 24 meses. Tiene su origen en la situacién de solvencia, liquidez y moralidad comercial del deudor y sus garantes, que deben tener personalidad juridica privada. Es el Unico riesgo causal relevante cuando se exporta a deudores privados en paises de absoluta solvencia y estabilidad social y econémica. SASCE: ASCE surgié con el propésito de colaborar con el Estado en la administracién del riesgo politico, y de tomar por su cuenta los riesgos de insolvencia comercial, varias compafiias de seguro que operaban en el mercado argentino se unieron en un esfuerzo técnico y financiero destinado a crear un servicio hasta entonces inexistente. E128 de Octubre de 2004, el Consorcio Internacional de Aseguradores de Crédito (CIAC) adquiere la mayoria accionaria de la Compafifa Argentina de Seguro de Crédito ala Exportacién y se produce allel retanzamiento de la misma. aTeese Andlisis de las tensiones _ La gestion del conflicto y la negociacién requiere el conocimiento de los procesos sociales basicos (tensiones y relaciones de poder) que intervienen para fijar las actitudes de las partes hacia la cooperacién o el enfrentamiento. Modelo de Fauvet: TENSIONES —t 3 PODERES m CONCENTRACION CONFLICTO Atributos del poder: 1) Es Relacional: Surge de la relacién entre partes. 2) Surge de la Dependencia de Recursos: A necesita algo que posee B y viceversa. 3) Implica Libertad de la conducta de la otra parte para tomar decisiones: Para que B haga lo que exige A. 4) Es.un Potencial: El poder puede existr sin que se lo utilice. Es la capacidad de ejercer nfluencia. Vias clasicas para la legitimidad del poder: * La Tradicién: Se acepta que alguien tenga poder porque siempre ha sido de esa manera. * El Carisma: Se acepta que alguien tenga poder por su simpatia, conocimientos, etc. * La Legitimidad o Autoridad legal: Cuando el poder es de orden jerérquico, avalado por una organizacién para hacerlo. PLANIFICACION ESTRATEGICA 1) Divisi6n de tarea: Dirigir: Lieva adelante la negociacién. Es el que tiene mas experiencia y conocimiento. Sintetizar: E1 objetivo es ganar tiempo para el dirigente. Desvia el curso de la discusion. Observar: Observa y capta todo entre los negociadores de la otra parte (titubeos, silencios, miradas, dudas, etc). 2) Elaboraci6n de la zona de negociacién: Representar el modo en que se presenta la negociacién. Estableciendo la posicién mas favorable (PMF) y el punto de resistencia (PR) partir del cual una de las partes esta dispuesta a romper la negociacion. Esto se hard en base a los objetivos propios y los objetivos supuestos de la otra parte. PME. PR PR PMF3) Establecimiento de los objetivos TPG: T son los que tenemos que conseguir, P los que pretendemos conseguir y G los que nos gustaria conseguir. 4) Previsién del desarrollo: 1. Determinacién por hipétesis de una accién de A. 2. Inventario de todas las reacciones posibles de B. 3. Busqueda de las reacciones més posibles. 4. Inventario de las reacciones posibles de A frente a las de B. 5. Acuerdo. 6. Cierre. GESTION TACTICA, = Analizar la situacién actual. + Analizar los Ultimos acontecimientos. Tacticas: mecanismos y conductas para ejercer influencia y lograr una solucién satisfactoria. Objetivo: consecucién del mejor acuerdo posible. Las tacticas pueden ser: 7. Coneiliatorias:(aumentan el grado de dependencia entre las partes): - Realizacién de una concesién. - Mencionar posibles compromisos. - Revelar los propios intereses. ‘8. Coercitivas (disminuyen el grado de dependencia entre las partes): - Suponen un descenso del poder a futuro. - La mas comtin es la Amenaza, debe ser creible, irreversible y patente. Normas de Conducta: 1) Saber escuchar: Para hacer algo 0 no hacerlo, para adoptar una u otra postura, para aceptar un acuerdo. 2) No interrumpir: Para no generar tension y malestar. 3) No atacar: El éxito de la negociacién esté en el acuerdo, no en “machacar” a la otra parte, 4) Realizar preguntas y respuestas constructiva: a, ANIMAR a la otra parte a exponer sus razones. b. PERSUADIR mediante el uso de preguntas positivas. ¢. RESUMIR los temas tratados. 5) Utilizar la induccién: Persuadir a la otra persona para que se mueva en la direcci6n deseada. 6) Enviar sefiales de movimiento: Indicarle a la otra parte nuestra disposicién a movernos, siempre y cuando ellos también lo hagan. CIERRE ‘Acuerdo verbal (poca importancia): Cuando hay escasos puntos conflictivos 0 confianza entre las partes. Cierres parciales: Cuando el proceso es largo y tenso, se realizan escritos y firmados supeditados al cierre final. Cierre final y acuerdo: Acuerdo sobre todos los puntos negociados 9. Con concesién //“Aceptamos una ultima peticién si firmamos ya el acuerdo final”. 10.Con resumen // “Después de tantos dias de negociacién hemos cedido en... y seria una pena que por no ceder ustedes en esto otro se vieran truncados'tantos esfuerzos”Recomendaciones: "No ceder algo sin recibir nada a cambio. Al mencionar un compromiso enlazarlo con una concesién de la otra parte. Mantener el equilibrio y visién comin en el grupo. No desautorizar a un integrante del grupo, Elaborar argumentos sélidos. No dejar que la negociacién se estanque. Hacer una minuta de cada reunién. SRSANIZACION ¥ HERRAMIENTAS DE HARASEMENT Factores que deben ser evaluados en una empresa, segtin PORTER: 1, MERCADG: Factor externo a la empresa (condicionante). 2, PRODUCTO; Resultado de! proceso productivo de la empresa (controlable por la empresa). 3. EMPRESA: Conjunto de departamentos que componen la organizacién. Fija las reglas de juego internas. LAS 5 FUERZAS DE PORTER Es una herramienta para analizar el entorno de una organizacién, que se desenvuelve dentro de un segmento. Segun Porter, hay 5 factores principales que influyen en la organizacién, en forma directa o irecta: Nuevos competidores, compradores, proveedores, productos sustitutos y rivalidad i entre players. (Cémo influyen cada uno de estos actores? = Proveedores y compradores: A través del poder de negociacién. = Productos sustitutos: Amenazan la vigencia de los actuales. + Competidores: Amenazan con sus estrategias, ofertas, publicidad, etc. = Rivalidad entre players: Generando un mercado poco atractivo. “El andlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva”.A partir del andlisis estructural, la empresa puede aprovechar los resultados en varias direcciones: MEJORAR su posicién en base a sus capacidades. EQUILIBRAR sus fuerzas mediante acciones que mejoren esa posicién. ANTICIPARSE a los cambios. SELECCIONAR los sectores mas ventajosos en caso de diversificacién, MATRIZBCG Cada segmento o actividad se sittia respecto a 2 dimensiones: sone 1) La tasa de crecimiento de! mercado (intensidad de la necesidad de los clientes). 2) La posicién relativa de la empresa en el mercado frente a sus competidores. La posicién relativa en el mercado es: Cuota de mercado de la competencia Si el cociente es > 1 > Posicién Fuerte (empresa lider). Si el cociente es < 1 > Posicién Débil, Se representa a cada producto con un circulo dibujado a escala segin el volmen de negocio que representa para la empresa. “~ @ @) ? oo” (os) @ % 0 1 a fades en declive y donde la empresa tiene mala posicién. = Generan pocos recursos (aunque no los precisan). ~ Si se pueden autofinanciar se lo mantiene. = Vacas - Buena cuota de mercado. - Generan mucho cash flow que no debe reinvertirse en ellos por no exigirlo el crecimiento de su mercado. ~ Son financiadores de estrellas e incdgnitas. = Incégnitas = Bien colocados en el mercado. = Se debe invertir para ganar cuota y convertirios en estrella sino pasarén a ser perros. * Estrellas = Buena posicién en un mercado creciente. = Para mantenerse, necesitan recursos porque no son autosuficientes. - Con el tiempo se convertiran en vacas.MODELO MCKINSEY Es un modelo mas abarcativo que BCG, aunque se basa también en 2 dimensiones. Refleja el “Atractivo de! mercado” (atributos cualitativos y cuantitativos) y la "Posicién competitiva” (atributos). Se analiza el impacto positivo y negativo, puntuando a cada atributo: = Ganadores (estrellas) — Perdedores (perros) ~ Intermedios (incégnitas y vacas) - Deben ser estudiados Tiene més grado de subjetividad por lo que no resulta muy operativo. Ayuda a desentrafiar las causas de la competitividad pero como marco conceptual. Atractive del Mercado ceasaponss casaonss TERED Modereda TER EDIOS PERDEDORES Dail TERMED eraneSon Eiesnla Node deta Posicién Competitiva Atractivo del mercado: Posicién competitiva: - Tamafio = Cuota de mercado - Tasa de crecimiento ~ Méargenes comerciales — Competencia - Diferenciacion - Clientes — Gama de productos - Estabilidad de la demanda = Calidad - Elasticidad de precios - 1+D = Capital = RRHH ~ Rentabilidad — Competencias directivas = Tecnologia = Disponibilidad de recursos = Turbulencia del entorno = Tecnologia propia = Efectos sinérgicos ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Para la estructura se estudia el entorno, tecnologia y tamajio. “La estructura sigue a la estrategia” Estructuras (E) que derivan de estrategias (S): S de un producto > E funcional simple, S con integracién vertical > E funcional centralizada. § de crecimiento por adquisicién con diversidad no relacionada > E holding con empresas concebidas, como centros de beneficios orientados al producto.* que busca el crecimiento interno con diversidad relacionada de linea de productos > E divisional, por productos 0 dreas geograficas. * S$ de miiltiples productos en multiples paises > E divisional de cardcter global. MODELO DE LAS 7S Interrelaciona 7 factores: 2) Estrategia (strategy). 2) Sistemas (systems). 3) Estilo (style). 4) Personal (staff). 5) Recursos (shared values). 6) Estructura (structure). 3) Cultura (skills). » POTENCIAL ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION | Es un anélisis interno, de puntos fuertes y débiles de la empresa frente a amenazas y oportunidades del exterior. Se evaltia de forma permanente y continua, mediante un proceso de reflexién estratégica impulsada por la direccién, para mantener al dia la sintonia con el entorno. Técnicas para la evaluacién interna: = Diagnéstico (andlisis) Funcional. = Perfil estratégico. - Cadena de Valor. RIAGNOSTICO FUNCIONAL Para comparar los sectores de la empresa respecto a la competencia. 1) Se describen los departamentos a estudiar. EJ: MKT, RRHH, Finanzas, Operaciones, I + D, Management. 2) Se definen los aspectos a evaluar por cada departamento.Parametros de anilisis (aspectos a considerar): RR.HH. ip Management Edlad de f untill T+D basice y aplicad Excelenei pratones ficacion duectiva ‘luna sitdical Programas 1+ D inado ck prodnet Rotacion, asentistie Innowacn mugen Satisfaccton en el trabay Presupuestos tema de gestion de ies Tnovactotes ett pe Motivacion-tidess Marketing Produccion Finanzas calizacion de ph enes - sepia aumertizaciin || Baeridamiento Publicidad ‘omprit Rotacion de Stock ecion del ste liad del product. PERFIL ESTRATEGICO: - Analisis cuantitativo del diagnéstico funcional. - Se le asigna un puntaje de 1 (débil) a 5 (fuerte) a las 6 funciones anteriores. - Se fijan los puntos mds representativos y se unen para obtener un perfil estratégico de la empresa y competencia, been, MEDIA FUERTE MARKETING RRHH FINANZAS loperaciones| 1D MANAGEMENT: © Competencia 8 Propio © objetivo Estos perfiles contempian las diferentes funciones, con lo que permiten reconocer los efectos antisinérgicos que pueden darse por el desajuste de alguna de las funciones, es decir, pueden verse facilmente las descompensaciones que presentan las funciones. CADENA DE VALOR Es una herramienta de andlisis interno, que permite conocer, mediante el estudio de las actividades que se llevan a cabo, qué valor se le agrega al producto en cada etapa del proceso. Se llama cadena de valor porque considera cada etapa como un eslabén de la cadena, que es el proceso.ACTIVIDADES SOPORTE Tecnologia RRHE Aprovislonamiento Logistica Interna Operacion Logistica Externa Marketing ACTIVIDADES PRIMARIAS Servicio