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Volume 1 - Mdulos 1 e 2
Apoio:
Altair Fontes
Fbia Gomes Fontes
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Altair Fontes
Fbia Gomes Fontes
EDITORA
PROGRAMAO VISUAL
Tereza Queiroz
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
COPIDESQUE
ILUSTRAO
Cristina Freixinho
Fernando Romeiro
REVISO TIPOGRFICA
CAPA
Elaine Bayma
Marcus Knupp
Patrcia Paula
Fernando Romeiro
COORDENAO DE
PRODUO
COORDENAO DE LINGUAGEM
PRODUO GRFICA
Jorge Moura
COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO
Dbora Barreiros
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Letcia Calhau
REDATOR FINAL
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
F683e
Fontes, Altair.
Estruturas e processos organizacionais. v. 1 / Altair Fontes; Fbia
Gomes Fontes. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2008.
164p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 85-7648-294-0
1. Administrao. 2. Processos organizacionais. 3. Organogramas e
fluxogramas. I. Fontes, Fbia Gomes. IV. Ttulo.
2008/2
CDD: 658
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governador
Srgio Cabral Filho
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
Volume 1 - Mdulos 1 e 2
Aula 2 Departamentalizao...................................................................... 29
Altair Fontes / Fbia Gomes Fontes
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
AULA
Metas da aula
objetivos
INTRODUO
TR A B A L H O
A palavra trabalho
pode ser entendida
como toda atividade
coordenada, de
carter fsico e/ou
intelectual, que vise
ao atendimento
das necessidades
humanas.
Pinturas rupestres
A idia de organizar-se em grupos pode ser observada nos primeiros habitantes
do Brasil. As tarefas eram divididas para que a comunidade inteira prosperasse
pelo esforo coletivo.
Observe o texto a seguir:
As pinturas rupestres foram produzidas pelos primeiros habitantes
do Brasil. E estes habitantes deixaram nas pinturas registradas, muito
provavelmente segundo nosso entender, suas aes sociais neste registro
visual. Uma das aes sociais seria a educativa.
Eles as transmitiram por meios educativos, acreditamos nesta tese, pois
as pinturas repetem-se por extenses enormes e tambm porque foram
identificados vrios estilos de pintar os mesmos signos. Mostrando desta
maneira que houve trocas culturais e de aprendizado entre os grupos
ou mesmo dentro dos grupos que aqui viviam.
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 1
A importncia da organizao
Identifique, na letra da msica, pelo menos dois trechos em que se vem a importncia
e as vantagens da organizao em grupo.
CEDERJ
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Resposta Comentada
Existem vrios trechos; observe os dois que seguem:
Sem armas, unidos, sem violncia entre ns/Vamos ter a certeza que na luta no
estamos ss com certeza deve ter chamado a sua ateno, no ? Realmente,
esta parece ser a frase que contm, de maneira mais clara, a idia de que
organizar-se em grupos faz mais fortes todos os indivduos que participam dele.
Outro trecho seria: preciso unio e no sangue no cho. Nesse trecho, o rapper
mostra, ainda, como a unio pode diminuir a violncia.
O QUE ORGANIZAO?
Chamamos organizao s atividades de formar agrupamentos
humanos, distribuir o trabalho entre os integrantes e equacionar a
utilizao dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades.
Portanto, a organizao tem origem nas necessidades humanas,
que provocam o trabalho em grupo de forma racional e coordenada,
com o objetivo de produzir bens e servios para satisfazer a essas
necessidades, gerando, com isso, a melhoria da qualidade de vida e
a evoluo tecnolgica.
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CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
11
Organizao formal
Toda empresa apresenta dois tipos de organizao: a formal e
a informal.
A organizao formal, tambm conhecida como estrutura
organizacional propriamente dita, aquela que estabelece formalmente
a hierarquia dos cargos, os canais de comunicao, bem como os
comandos e as coordenaes necessrias aos trabalhos que devero ser
realizados pelos integrantes de cada cargo. Define ainda os controles,
as reas de deciso (com a definio das respectivas responsabilidades
e autoridades).
a organizao oficialmente adotada pela empresa, regulamentada por meio de documentos manuais, regimento interno, estatutos
sociais, organogramas, guia de atribuies etc.
Os principais elementos definidos pela organizao formal
so:
os rgos, como departamentos, divises, sees, setores
etc.;
os cargos de diretor, gerente, supervisor, funcionrio, operrio
etc.;
a hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidades
previamente definidas;
os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente;
a tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho
dentro da organizao.
Organizao formal ou estrutura organizacional , portanto, a
sistematizao formal dos aspectos apresentados, de maneira racional,
lgica, eficiente e eficaz, evitando o desperdcio de recursos materiais,
humanos, financeiros e de tempo.
Organizao informal
A organizao informal, diferentemente da formal, no planejada e surge da interao social dos membros de uma empresa. Ela
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CEDERJ
MDULO 1
AULA
CEDERJ
13
14
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 2
2
Neste exerccio, vamos utilizar nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos.
O senhor Marcos, gerente de Produo, vem enfrentando alguns problemas no seu
setor. Trata-se de um problema absolutamente tcnico: o setor tem poucos funcionrios
e a empresa no disponibilizou a contratao de mais, por isso os produtos esto
chegando s revendedoras com atraso de dois dias. Mesmo depois de inmeras
reunies com os outros membros do seu grupo, nada conseguiu ser decidido.
Marcos tem dois grandes amigos dentro da empresa, o senhor Jos e o senhor Marcelo,
que so, respectivamente, dos setores de Distribuio e Estoque. Toda sexta-feira, aps
o horrio de trabalho, eles se renem para bater papo e jogar futebol.
Pois bem, numa dessas reunies, Marcos contou aos amigos da insatisfao pessoal
em no conseguir resolver o problema do seu setor, ainda que todos estivessem muito
empenhados. Jos e Marcelo mostraram-se bastante solidrios e pediram que Marcos
detalhasse o problema para que pudessem ajud-lo. E assim foi feito.
Depois de muito discutirem, Marcos percebeu que poderia haver uma pequena
mudana, nos setores de Distribuio e Estoque, para que o problema fosse sanado:
no setor de Estoque, o controle das mercadorias seria feito no momento em que os
produtos entrassem (e no quando sassem, como era de praxe), e assim o setor de
Distribuio poderia retir-los um dia antes. Junto a isso, eles chegaram concluso
de que a rota de entrega dos caminhes poderia ser refeita, para se tornar mais gil,
e assim ganhariam outro dia.
Era a soluo perfeita! Na semana seguinte eles apresentaram a idia Diretoria, que
logo tratou de coloc-la em prtica.
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Resposta Comentada
Os grupos formais, neste caso, seriam os setores que estabelecem formalmente
a hierarquia dos cargos, como o setor de Produo, Distribuio e Estoque.
J os grupos informais surgem da interao social dos membros de uma empresa
e, no nosso exemplo, o grupo informal pode ser identificado na reunio de
Marcos, Jos e Marcelo.
A soluo foi encontrada numa dessas reunies informais. Isso pode acontecer
com freqncia porque, como os grupos informais renem membros de vrios
setores, os problemas podem ser vistos de maneiras distintas e solues
de vrios tipos podem ser propostas.
CEDERJ
15
ORGANOGRAMA
Como representar uma estrutura organizacional?
O resultado do trabalho de definio da estrutura organizacional
um desenho conhecido como organograma. O organograma uma
representao grfica que contm, ao mesmo tempo, a diviso do
trabalho e as relaes de poder no mbito de uma organizao.
O organograma tem como finalidade representar:
os rgos componentes da empresa (diretorias, assessorias,
gerncias, superintendncias, departamentos, divises, sees,
servios, setores etc.);
as funes desenvolvidas pelos rgos (produo, marketing,
finanas, materiais, recursos humanos etc.);
as relaes de interdependncia entre os rgos, isto ,
a relao superior-subordinado, o que deixa implcitos
os procedimentos relativos delegao de autoridade e
responsabilidade.
rgos e funes so representados, no organograma, por
retngulos. As relaes de interdependncia, por linhas horizontais
ou verticais.
Tipos de organograma
Existem vrios tipos de organograma, alguns simples, outros
sofisticados e at complexos. Voc ver a seguir os mais usuais.
1. Organograma clssico ou vertical
O organograma considerado o mais completo, mais usual
e que permite melhor entendimento da representao orgnica de
uma empresa o vertical, uma vez que sua disposio facilita o
entendimento. Ele bastante utilizado em instituies religiosas,
militares e em outras instituies tradicionais, em que a viso da
hierarquia fator preponderante (Figura 1.4).
16
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Presidncia
Diretoria de
Economia e
Finanas
Depto. de
Economia
Diretoria de
Operaes
Depto. de
Finanas
Depto. de
Manuteno
Diretoria de
Pessoal
Depto. de
Engenharia
Depto. de
Pessoal
Depto. de
Administrao
Diretoria de
Economia e
Finanas
Presidncia
Diretoria de
Operaes
Depto. de Economia
Depto. de Finanas
Depto. de Engenharia
Depto. de Manuteno
Depto. de Pessoal
Diretoria de
Pessoal
Depto. de Administrao
CEDERJ
17
Cinemas
Estradas
Clubes
Diverses
Barragem
Parques
Construtora
Controladora
(Grupo)
Ferrovias
A
Edifcios
Alimentao
A
Restaurantes
Supermercados
C
18
CEDERJ
MDULO 1
AULA
no privilegia a hierarquizao.
O organograma
clssico ou vertical o mais
utilizado pela maioria das empresas
e organizaes em todo o mundo. sobre
ele que voc deve concentrar sua ateno
porque ser utilizado nas prximas aulas, quando
estudaremos a departamentalizao e os tipos de
estrutura organizacional. Os demais organogramas
foram apresentados para que voc tomasse
conhecimento deles. Mas ateno: o modo de
representar uma instituio d algumas
pistas sobre como ela funciona.
CEDERJ
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Atividade 3
Imagine que voc tem que construir dois organogramas, para duas empresas 3
diferentes.
Empresa 1 Colgio Militar Afonso Marins.
Colgio tradicional do Rio de Janeiro, tem sua administrao pautada em modelos
militares, por isso extremamente rgidos. Os cargos e funes so bem definidos e o
organograma deve privilegiar as hierarquias.
Empresa 2 Agncia de Propaganda Toledo.
Agncia com dois anos de mercado, de Volta Redonda. Valoriza o trabalho em grupo,
mas nenhum deles precisa ser destacado pela importncia. Seu organograma precisa
ser dinmico e moderno.
Que tipo de organograma voc escolheria para essas empresas?
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Resposta Comentada
O colgio necessita de um organograma mais usual e de fcil entendimento. Por
se tratar de uma instituio militar, precisa ter os nveis hierrquicos bem definidos.
Por isso, se voc respondeu que o melhor organograma o vertical, acertou! Mas
voc tambm poderia optar pelo horizontal, que, apesar de diminuir um pouco
a hierarquizao, ainda mantm os cargos bem marcados.
J a Agncia de Propaganda poderia ser representada pelo organograma radial ou
circular. Isso porque, tratando-se de uma empresa moderna, no h necessidade
de representar de forma privilegiada essa ou aquela funo.
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CEDERJ
MDULO 1
AULA
DIRETORIA
DIRETORIA
ASSISTENTE
(da pessoa)
ASSESSORIA
(do rgo)
CEDERJ
21
MANUTENO
CAMINHES
AUTOMVEIS
NIBUS
TRATORES
Figura 1.9: Uso de linhas pontilhadas para rgos que ainda sero criados.
SCFFP
DF
S. Contr. Freq. e
Folha de Pgto.
Diviso Fiscal
(Certo)
(Errado)
e. Os rgos de nvel hierrquico superior devem ser discretamente maiores do que os seus subordinados (Figura 1.11).
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DIVISO
SERVIO
SEO
SETOR
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CEDERJ
MDULO 1
AULA
Estrutura normal
Estrutura intercalada
Posicionamento hierrquico
No existe uma padronizao definida para o posicionamento
hierrquico. Ele varia de empresa para empresa e definido no estatuto
de cada organizao.
CEDERJ
23
Departamento
Servio
Diviso
Seo
Departamento
Servio
Seo
(incorreto)
Setor
Diviso
Seo
Diviso
Seo
(correto)
24
CEDERJ
Seo
Seo
MDULO 1
AULA
(DIREO)
PRESIDENTE
Departamentos de
Produo e Vendas
Departamentos de
Finanas, RH. P&D
(fim)
(meio)
CONCLUSO
Construir e/ou analisar um organograma essencial para
compreender em que bases estruturam-se determinadas empresas.
Cada organograma deve ser o reflexo da organizao e do
relacionamento entre cargos e funes da empresa para que, dessa
forma, o fluxo pelo qual todas as decises devem seguir fique
extremamente claro.
CEDERJ
25
Atividades Finais
1. Considerando que uma determinada organizao apresenta as atividades
relacionadas a seguir, marque D para os departamentos que representem
atividades de direo, F para os que representem atividades-fim e M para os
que representem atividades-meio:
a. (
) Departamento de Finanas
b. (
) Departamento de Vendas
c. (
) Presidente
d. (
) Departamento de Produo
e. (
f. (
g. (
Resposta
a. ( M ) Departamento de Finanas
b. ( F ) Departamento de Vendas
c. ( D ) Presidente
d. ( F ) Departamento de Produo
e. ( M ) Departamento de Controle da Qualidade
f. ( M ) Departamento de Recursos Humanos
g. ( M ) Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
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CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Diretor financeiro
Departamento de contabilidade
Departamento de crdito e cobrana
Diretor de recursos humanos (RH)
Departamento de pessoal
Departamento de recrutamento e seleo
Com base nos dados apresentados, elabore o organograma clssico ou vertical
Depto. de
pessoal
Depto. de Depto. de
contab. crd. e cobr.
Depto. de
marketing
Depto. de
vendas
Depto. de Depto. de
produo manuteno
Diretor financeiro
Diretor comercial
Diretor industrial
Assessor tcnico
Presidente
Acionistas
Assessor jurdico
Diretor de RH
Resposta
Depto. de
recr. e sel.
CEDERJ
27
RESUMO
D-se o nome de organizao s atividades de formar agrupamentos
humanos, distribuir o trabalho entre os integrantes e equacionar a utilizao
dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades.
A organizao formal ou estrutura organizacional estabelece formalmente a
hierarquia, os controles, as reas de deciso com a definio das respectivas
responsabilidades e autoridades, os canais de comunicao, bem como os
comandos e as coordenaes necessrias aos trabalhos que devero ser
executados pelos seus integrantes.
A organizao informal aquela que no planejada e surge da interao
social dos membros de uma empresa, desenvolvendo-se naturalmente quando
as pessoas se renem com o objetivo de atender a suas necessidades.
O organograma uma representao grfica que apresenta, ao mesmo
tempo, a diviso do trabalho e as relaes de poder no mbito de uma
organizao. Dentre os vrios tipos de organograma existentes, os mais
usuais so: clssico ou vertical, horizontal, radial ou circular e em setores
ou setorial.
O organograma clssico ou vertical o mais completo, o mais usual e o
que permite melhor entendimento da representao orgnica de uma
empresa.
As atividades de uma organizao podem ser classificadas em trs
grupos:
atividades de direo, que so as realizadas pelos cargos de cpula;
atividades-fim, atravs das quais se produzem e vendem os bens ou
servios da empresa;
atividades-meio, que so aquelas que apiam e facilitam o desenvolvimento
das demais atividades da empresa.
28
CEDERJ
AULA
Departamentalizao
Meta da aula
objetivos
INTRODUO
30
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
A especializao
vertical ocorre quando
existe a necessidade de criar nveis
hierrquicos adicionais.
A especializao horizontal ocorre
quando existe a necessidade de formar
novos departamentos ligados ao
mesmo nvel hierrquico
(departamentalizao).
O QUE DEPARTAMENTALIZAO?
Departamentalizao o processo de agrupamento das atividades,
de acordo com um critrio especfico de homogeneidade e de seus recursos
correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais (departamento, diviso, seo, setor etc.), de
modo a atingir objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Departamentalizao , portanto, uma diviso do trabalho em
termos de diferenciao entre os diversos tipos de atividades executadas
pelos rgos. Ela um meio para se reunir tarefas relacionadas e, assim,
obter homogeneidade (especializao) em cada rgo.
CEDERJ
31
Exemplos:
o departamento de produo responsvel pela fabricao,
qualidade, embalagem de produtos etc.;
o departamento de marketing responsvel pelas atividades de
lanamento de novos produtos, estudo de mercado, distribuio
dos produtos, promoo, preos etc.;
o departamento financeiro responsvel pelas atividades de
planejamento de recursos financeiros, gesto dos recursos
disponveis, seguros, contabilidade etc.
32
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Objetivos
Descrio
Agregao
Controle
Coordenao
Descentralizao
Favorece a unidade de ao
A autoridade dada a cada setor
torna as decises mais rpidas
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Uma instituio pode organizar-se em diversos tipos de departamentalizao, e estudaremos cada uma detalhadamente nesta aula.
No existe nenhuma forma de organizao ideal. A escolha depende
da situao especfica de cada empresa, das convices de seus
administradores e, principalmente, dos resultados esperados.
Os principais tipos so:
funcional;
por produtos ou servios;
territorial;
por clientes;
por processos;
por projetos;
matricial;
mista.
CEDERJ
33
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Consiste no agrupamento das atividades ou tarefas de acordo
com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. o critrio
de departamentalizao mais usado pelas empresas. Assim, todos os
indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos em um
mesmo departamento. Na nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos,
por exemplo, se utilizssemos este tipo de departamentalizao, todos
os indivduos que trabalham com embalagens estariam reunidos num
departamento que poderia ter o mesmo nome: Setor de Embalagens.
claro que a departamentalizao funcional pode ser utilizada
em todos os tipos de organizaes, mas as funes mudam para refletir
os objetivos e as atividades da organizao. Um hospital poderia
ter departamentos dedicados a pesquisa, tratamento de pacientes,
contabilidade e assim sucessivamente. Uma equipe de futebol profissional
poderia ter departamentos intitulados Jogadores, Venda de Ingressos e
Viagem e Acomodaes.
Voc se
recorda de
um dos objetivos da
departamentalizao
chamado agregao?
nesse objetivo que a
departamentalizao funcional se
baseia: agrega os profissionais
com funes semelhantes
(especialistas) numa
mesma rea ou setor.
34
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
DIRETORA
GERAL
GERNCIA
DE
PRODUO
GERNCIA
FINANCEIRA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA
DE
RH
Algumas vantagens:
Permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum,
quando h tarefas especializadas.
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, aumentando a eficincia pessoal e a do grupo, principalmente
quando h exigncia de produtos ou servios de qualidade
superior.
Permite maior segurana de atuao dos setores, tanto na
execuo das tarefas como no relacionamento entre os colegas,
pois cada funcionrio tem mais facilidade para conhecer sua
rea exata de atuao.
Orienta as pessoas para atividade especfica (especialidade),
concentrando sua competncia de maneira eficaz, simplificando
o treinamento do pessoal.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao, devido forte hierarquizao.
Algumas desvantagens:
Reduz a cooperao entre diferentes departamentos, pois exige
forte concentrao entre os membros de um mesmo departamento,
o que acaba criando barreiras entre departamentos diferentes.
Faz com que as pessoas focalizem seus esforos em suas prprias
especialidades, em detrimento do objetivo global da empresa.
CEDERJ
35
Indicaes:
indicada para circunstncias estveis (de poucas mudanas) e
que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos ou servios, uma vez que um pequeno nmero de
departamentos traz maior cooperao entre eles.
Exemplos:
Indstrias que produzem poucos produtos, hospitais (quando
houver departamentos como Radiologia, Psiquiatria, Pediatria
etc.), clubes, escolas etc.
Atividade 1
3
A Maquiflex uma empresa departamentalizada por funes, com uma 2
diretoria geral e, subordinadas a esta, mais seis diretorias: Industrial,
Marketing, Tecnologia, Suprimentos, Financeira e Recursos Humanos. Por meio de
um rpido processo de reengenharia, a empresa passou por forte enxugamento,
reduzindo os nveis de especializao e criando alguns novos nveis hierrquicos.
A Maquiflex reduziu, tambm, de seis para quatro o nmero de diretorias, extinguindo
as diretorias de Tecnologia e Suprimentos, cujas divises foram anexadas Diretoria
Industrial.
Neste contexto, construa o organograma anterior e o atual da Maquiflex e aponte quais
so as vantagens e desvantagens da departamentalizao funcional.
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36
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
Resposta Comentada
Este o organograma anterior:
Diretoria Geral
Diretoria
Industrial
Diretoria de
Marketing
Diretoria de
Tecnologia
Diretoria de
Suprimentos
Diretoria
Financeira
Diretoria de
RH
Diretoria Geral
Diretoria
Industrial
Diretoria de
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria de
RH
Diviso
Tecnologia
Diviso de
Suprimentos
CEDERJ
37
Diretoria
Diviso
Veterinria
Diviso
Farmacutica
Depto. de
Analgsicos
Depto. de
Xaropes
Depto. de
Vacinas
Depto. de
Medicamentos
Diviso
Qumica
Depto. de
Fosfatos
Depto. de
Pigmentos
Algumas vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou
linha de produtos ou servios. O departamento orientado para
todos os aspectos bsicos de seu produto, como comercializao,
desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho
etc.
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a
preocupao bsica o produto ou servio, e as diversas
atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam
sujeitar-se ao objetivo principal, que o produto ou servio.
Facilita a inovao e a criatividade, j que estas requerem
cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para
o produto ou servio.
Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem
ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem
interferir na estrutura organizacional como um todo.
38
CEDERJ
MDULO 1
Algumas desvantagens:
AULA
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/19314
CEDERJ
39
Exemplos:
Lojas de departamentos (Lojas Americanas, C&A, Renner etc.),
hospitais agrupados por servios prestados (cirurgia, obstetrcia, clnica
mdica, traumatologia etc.) e grandes grupos industriais que produzem
vrios tipos de produtos.
Atividade 2
3
Ao assumir a direo geral de uma empresa da indstria automotiva, Jean- 2
Pierre encontrou a organizao departamentalizada por produtos (diviso
de automveis, diviso de utilitrios, diviso de caminhes e diviso de tratores)
no primeiro nvel hierrquico e departamentalizada por funes (departamento
industrial, departamento comercial, departamento financeiro e departamento de
RH) no segundo nvel. Jean decidiu mudar a estrutura organizacional invertendo
a situao: departamentalizao por funes (diviso industrial, diviso comercial,
diviso financeira e diviso de RH) no primeiro nvel e por produtos (departamentos
de automveis, utilitrios, caminhes e tratores em cada uma das quatro funes)
no segundo nvel.
Considerando esta abordagem, observe o organograma anterior e, no quadro em
branco, contrua o novo organograma. Em seguida, compare os dois e enumere uma
vantagem e uma desvantagem do novo modelo.
Diretoria Geral
Diviso de
Automveis
40
CEDERJ
Diviso de
Utilitrios
Diviso de
Caminhes
Diviso de
Tratores
Depto.
Industrial
Depto.
Industrial
Depto.
Industrial
Depto.
Industrial
Depto.
Comercial
Depto.
Comercial
Depto.
Comercial
Depto.
Comercial
Depto.
Financeiro
Depto.
Financeiro
Depto.
Financeiro
Depto.
Financeiro
Depto. de
RH
Depto. de
RH
Depto. de
RH
Depto. de
RH
MDULO 1
2
AULA
Resposta Comentada
Organograma atual (departamentalizao funcional no primeiro nvel e
departamentalizao por produtos no segundo nvel):
Diretoria Geral
Diviso de
Industrial
Diviso de
Comercial
Diviso de
Financeira
Diviso de
RH
Depto. de
Automveis
Depto. de
Automveis
Depto. de
Automveis
Depto. de
Automveis
Depto. de
Utilitrios
Depto. de
Utilitrios
Depto. de
Utilitrios
Depto. de
Utilitrios
Depto. de
Caminhes
Depto. de
Caminhes
Depto. de
Caminhes
Depto. de
Caminhes
Depto. de
Tratores
Depto. de
Tratores
Depto. de
Tratores
Depto. de
Tratores
CEDERJ
41
Nesse caso, Jean-Pierre optou por um modelo que preza pela departamentalizao funcional no primeiro nvel hierrquico para que a comunicao
entre os setores seja mais rpida, exatamente como no exerccio anterior
(vantagem). A departamentalizao por produto concentra toda a ateno
dos setores na produo de determinado produto, o que facilita a coordenao
intradepartamental (vantagem). No entanto, o alcance dos objetivos da empresa
como um todo pode ficar em segundo plano (desvantagem). Por isso, trazendo
esse modelo para o segundo nvel hierrquico do organograma, Jean-Pierre
conseguiu a cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para a
produo dos produtos ou servios da empresa.
Diviso de
Operaes
Regio
Sul
Regio
Nordeste
Agncia
Fortaleza
Agncia
Teresina
Agncia
Porto Alegre
Regio
Norte
Agncia
Curitiba
Agncia
Belm
42
CEDERJ
Agncia
Manaus
MDULO 1
2
AULA
A departamentalizao
territorial altamente eficaz para
empresas de larga escala, cujas atividades
estejam geograficamente dispersas. As empresas
multinacionais, por exemplo, utilizam esta estratgia para
as suas operaes fora do pas, onde esto sediadas. mais
indicada para a rea de produo e de vendas.
!
Figura 2.8: Departamentalizao geogrfica.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/422269
Algumas vantagens:
Quando o sucesso da organizao depende particularmente do
seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais,
a departamentalizao territorial torna-se imprescindvel porque, promovendo a especializao em cada rea geogrfica em
que atua, permite lidar melhor com os problemas especficos de
cada local ou regio.
A departamentalizao territorial permite fixar responsabilidades
por lucro em uma nica unidade empresarial, do mesmo modo
que a departamentalizao por produto, s que, no caso, a nfase
colocada no comportamento regional ou local.
CEDERJ
43
A departamentalizao
por reas geogrficas tambm
preza pelo objetivo da especializao, uma
vez que tal grupamento permite a uma diviso
focalizar as necessidades singulares de cada uma de suas
reas. Na departamentalizao por produto, os especialistas
com funes comuns so agrupados num mesmo setor; j na
departamentalizao por reas geogrficas agrupam-se num mesmo
setor reas geogrficas, mas os objetivos so idnticos nos dois
casos. Lembre-se: dentro da departamentalizao geogrfica
pode haver a departamentalizao por produtos.
No entanto, este tipo de agrupamento exige
coordenao e controle rgidos da
administrao de cpula em cada
regio.
44
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 3
3
A Grfica Beta uma empresa de mdio porte que atua no ramo grfico e 2
produz artigos de papelaria (como envelopes e papis de carta), cadernos e
cartes de visita. A Grfica Beta tem uma equipe de vendas, um grupo de desenhistas e
uma oficina grfica. Vende para empresas de grande e pequeno portes e para pessoas
fsicas de todo o pas, alm de ter alguns negcios de mbito internacional.
O diretor-geral est pensando em organizar a empresa por localizao geogrfica,
com unidades separadas para cobrir diferentes regies ou localidades servidas, como
Diviso So Paulo, Diviso Rio de Janeiro e Diviso Internacional. Cada diviso passaria
a dar cobertura especfica para uma determinada rea geogrfica de atuao.
Neste contexto, faa um esboo do organograma da Grfica Beta se esta realmente
optasse por este tipo de departamentalizao. Quais vantagens voc observa nesse
caso?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________________________________
CEDERJ
45
Resposta Comentada
Esse seria o organograma proposto:
Diretor-geral
Diviso
So Paulo
Diviso
Internacional
Diviso
Rio de Janeiro
A maior vantagem, nesse caso, que, optando por esse organograma, a Grfica
Beta poderia ter maior conhecimento e controle das reas de atuao, uma vez
que estaria promovendo a especializao de cada rea, especificamente. Outra
vantagem que tambm pode ser citada que este tipo de especializao permite
que os gerentes regionais visem ao desenvolvimento da empresa como um todo,
e no por reas ou setores especficos.
Diretoria
Comercial
Departamento
Feminino
Seo de
Perfumaria
Seo de
Lingerie
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
Seo
Modas
46
CEDERJ
MDULO 1
Algumas vantagens:
AULA
Propiciar, para a empresa, situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos, que
podem revelar tendncias ou preferncias e guiar a empresa na
busca de melhorias.
Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos
diferentes tipos e classes de clientes.
Elevar a integrao entre os diferentes profissionais que lidam
com o mesmo tipo de cliente.
Algumas desvantagens:
As demais atividades da organizao (como produo, finanas
etc.) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em face da
preocupao com o cliente.
Embora possa ocorrer em qualquer tipo de agrupamento, nesta
departamentalizao, os demais objetivos da organizao (como
lucratividade, produtividade, eficincia etc.) podem ser deixados
de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
Indicaes:
A departamentalizao por cliente usada principalmente no
agrupamento das atividades de vendas e/ou servios.
indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de produtos/servios que variam conforme o tipo e as
necessidades do cliente.
Exemplo:
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo
para o grupo dos 14 aos 20 anos, uma seo para gestantes ou uma seo
de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para
bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se
nos atributos e necessidades especficas do cliente.
CEDERJ
47
Figura 2.10: Nas lojas de departamentos, cada setor concentra seus esforos de
vendas em determinado pblico especfico.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/442708
Seo de
Fiao
Seo de
Tecelagem
Seo de
Lavagem
Seo de
Tintura
48
CEDERJ
MDULO 1
Algumas vantagens:
AULA
CEDERJ
49
Diretoria
Geral
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Financeira
Gerente de
Projetos
50
CEDERJ
Diretoria
Administrativa
MDULO 1
AULA
Projeto um conjunto
de atividades que visa
obteno de um produto ou servio que
atenda as necessidades dos consumidores
ou clientes. Todo projeto um processo de
transformao que usa um conjunto definido
de recursos e tem um ponto inicial (idia ou
conceito do produto/servio - abstrato) e
um ponto final (concretizao fsica
do produto/servio).
Algumas vantagens:
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico (o desenvolvimento do projeto).
Comunicao informal como uma fonte importante de integrao
entre os participantes do projeto, que podem ser profissionais
com diferentes especializaes.
O gerente controla todos os recursos de que necessita para
desenvolver seu projeto, tendo, assim, autoridade total.
Algumas desvantagens:
No bem aceita pela organizao permanente, em razo de
seu carter temporrio. Terminados os projetos, os profissionais
precisam ser realocados em outros setores, e, ao afastar-se para
o projeto, s vezes o profissional pode perder seu lugar na
estrutura permanente.
Possibilidade de falta de eficcia na utilizao dos recursos
destinados ao projeto.
Indicaes:
A departamentalizao por projetos utilizada por organizaes
que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento
tecnolgico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em
empresas do setor farmacutico, eletrnico, de energia nuclear,
aeronutico etc., quando o projeto se refere a um novo produto
a ser pesquisado e desenvolvido para ser colocado em linha de
produo.
CEDERJ
51
Exemplo:
Numa empresa manufatureira, um especialista em produo, um
engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle
de poluio.
O administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica
do projeto.
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Na departamentalizao matricial, dois ou mais tipos de departamentalizao atuam sobre a mesma pessoa, ou seja, um mesmo
trabalhador pertence a pelo menos dois grupos formais ao mesmo
tempo. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a
departamentalizao funcional e a por projetos. Nesse caso, por exemplo,
os gerentes de projeto podem tentar alocar o maior nmero de recursos
para seu projeto e, para isso, monopolizam vrios setores funcionais.
Observe a Figura 2.15:
52
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
Depart.
Funcional
Diretoria
Coordenao
de Projetos
Produo
Vendas
Finanas
RH
Projeto A
Produo A
Vendas A
Finanas A
RH A
Projeto B
Produo B
Vendas B
Finanas B
RH B
Projeto C
Produo C
Vendas C
Finanas C
RH C
Depart.
por Projetos
Figura 2.15: Departamentalizao matricial. Repare, por exemplo, o quadro Vendas B ele est vinculado
tanto ao setor de Vendas (Departamentalizao Funcional) quanto ao projeto B (Departamentalizao por
Projeto).
Algumas vantagens:
Coordenao das equipes de forma mais adequada e coerente;
Uso eficiente dos vrios recursos da organizao (mo-de-obra,
capital, equipamentos etc.).
Maior cumprimento de prazos e do oramento.
Algumas desvantagens:
Dupla subordinao, gerando clima de ambigidade de papis
e relaes.
Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de
projetos.
Indicaes:
A departamentalizao matricial tem sido usada nas indstrias
aeroespacial, qumica, eletrnica, farmacutica etc., nos servios
bancrios, de construo, de seguros, de contabilidade, de
publicidade, de consultoria etc.
CEDERJ
53
Exemplo:
As faculdades freqentemente usam a departamentalizao
matricial para o desenvolvimento de programas de especial interesse.
Entre eles esto estudos sobre os afro-brasileiros, educao de adultos,
cursos tcnicos para a comunidade e treinamento industrial. Cada um
desses programas encabeado por um gerente que utiliza recursos dos
departamentos tradicionais da faculdade. Dessa forma, um determinado
professor que faa parte do setor de informtica, por exemplo,
(departamentalizao funcional), pode estar vinculado a um projeto
sobre educao de adultos (departamentalizao por projetos).
Atividade 4
3
A Grfica Alpha utiliza a departamentalizao matricial em suas operaes. 2
O diretor-geral mantm as unidades funcionais (departamentalizao
funcional) de desenho grfico, vendas e oficina grfica e, ao mesmo tempo, agrega
as unidades divisionais de produtos (departamentalizao por produtos) de papelaria,
cadernos e cartes de visita. Observe o organograma utilizado. Em seguida, localize no
quadro o vendedor de papelaria e responda: a quem ele deve se reportar caso tenha
algum problema? Isso facilita ou atrapalha a resoluo dos problemas?
Diretor
Geral
Desenho
grfico
Vendas
Oficina
grfica
Papelaria
Desenhista
de papelaria
Vendedor
de papelaria
Oficina
de papelaria
Cadernos
Desenhista
de cadernos
Vendedor
de cadernos
Oficina
de cadernos
Cartes
de visita
Desenhista
de cartes
Vendedor
de cartes
Oficina
de cartes
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________________
54
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
Resposta Comentada
Na Grfica Alpha, o vendedor de papelaria est subordinado s duas
coordenaes: de vendas e de papelaria e ele pode se reportar s duas,
dependendo da natureza do problema.
Alguns problemas podem ser bem especficos, e o vendedor saberia certamente
a quem recorrer: se for um caso de preo de determinado produto, por exemplo,
isso seria facilmente resolvido pelo setor de vendas.
No entanto, se o assunto no to especfico, ele poderia ter problemas, uma
vez que a dupla subordinao poderia gerar ordens diferentes.
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
A departamentalizao mista o tipo mais freqente, pois as
organizaes usam e combinam, com liberdade, todos os tipos j descritos
e, assim, melhor se adaptam sua realidade organizacional. Especialmente
para grandes organizaes, de se esperar encontrar praticamente quase
todos os tipos de departamentalizao. Veja a Figura 2.16:
Presidncia
Diviso de
Marketing
Diviso de
Produo
Depto. de
Eletrodomsticos
Depto. de
Motores
Seo de
Enrolamento
Seo de
Pr-montagem
Setor de
Planejamento
Setor de
Controle
Departamentalizao
Funcional
Diviso
Financeira
Depto. de
Geladeiras
Seo de
Montagem
Departamentalizao
por Produtos
Departamentalizao
por Processos
Departamentalizao
Funcional
CEDERJ
55
Exemplo:
Embora a departamentalizao bsica da General Motors seja
por produto, os departamentos dentro de cada diviso esto
segmentados com base na sua funo. Na diviso Chevrolet,
por exemplo, existem departamentos funcionais, como de
engenharia, manufatura, compras, marketing, contabilidade e
recursos humanos.
Observe o caso real descrito a seguir e veja como importante para uma empresa adequar seu organograma
s necessidades do mercado. Observe ainda como a General Motors optou por um modelo misto:
A Ford era a lder americana na produo de veculos automotores at a dcada de 20. O Presidente da
empresa, Henry Ford, partia de uma concepo (...) de orientao para a produo. Queria produzir a maior
quantidade de carros possvel num determinado tempo (nfase na eficincia). Por isso, pintava todos os seus
carros de preto, que era a tinta que secava mais rpido, por absorver calor. Da vem sua clebre frase:
Voc pode comprar um Ford de qualquer cor, desde que seja preto.
Ford pronunciou tais palavras quando sua concorrente, a General Motors, passou a produzir carros de
diversas cores, segundo conselhos do projetista Louis Chevrolet. A General Motors partia do princpio que
o consumidor poderia querer um carro de outra cor alm do preto, por motivo de gosto pessoal e acima
de tudo o desejo de diferenciao, to inerente ao ser humano. Ou seja: a GM estava praticando uma
orientao para o cliente, deixando a eficincia um pouco de lado.
Resultado: ainda na dcada de 20, a Ford perdeu muito mercado, inclusive a liderana do mesmo, tendo
de reformular sua posio, diferenciando a cor dos carros e correndo para recuperar o prejuzo.
Texto retirado do site:
http://www.salesianolins.br/~notas/apostilas/Graduacao/Prof%20Eduardo%20Tofoli/Fundundamentos%2
0da%20%20Administra%E7%E3o.pdf
CONCLUSO
As pequenas organizaes talvez no necessitem de muita
especializao, alm daquela de fazer distino entre os trabalhos
individuais dos funcionrios. No entanto, medida que as organizaes
crescem e se envolvem em atividades mais diversificadas, verifica-se a
necessidade de aumentar a habilidade, a eficincia e a melhor qualidade
do trabalho em si. Torna-se necessrio dividir as principais tarefas em
responsabilidades departamentais (departamentalizao), de modo a
contribuir para uma administrao eficiente. A departamentalizao
, portanto, a especializao horizontal que se faz custa de um maior
nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual
desenvolvendo uma determinada tarefa.
56
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade Final
3
6. Por projetos
Diretoria
Diviso industrial
(
(
Depto. de
antibiticos
Diviso comercial
Diviso de P&D
Depto. de
vacinas
So Paulo
Rio de
Janeiro
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Seo de
pesagem
Farmcias
Seo de
fabricao
Drogarias
Seo de
embalagem
Atacadistas
CEDERJ
57
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Resposta Comentada
Diretoria
( 1 )
( 4 )
Diviso industrial
Depto. de
antibiticos
( 1 )
Diviso comercial
Depto. de
vacinas
So Paulo
( 4 )
( 2 )
( 1 )
Diviso de P&D
Rio de
Janeiro
( 2 )
Seo de
pesagem
( 3 )
Farmcias
( 5 )
Seo de
fabricao
( 3 )
Drogarias
( 5 )
Seo de
embalagem
( 3 )
Atacadistas
( 5 )
Projeto A
( 6 )
Projeto B
( 6 )
Projeto C
( 6 )
O objetivo mais importante desse exerccio (e de toda a aula) voc perceber que toda
empresa pode usar apenas um modelo, dois, trs ou todos os citados na aula. O importante
ter uma estrutura que esteja de acordo com os objetivos de mercado e, principalmente,
ter um organograma sensvel e aberto a mudanas.
No nosso exemplo, as divises industrial, comercial e de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
so estruturadas por departamentalizao funcional; os departamentos de antibiticos
e vacinas pertencentes Diviso Industrial caracterizam uma departamentalizao
por produtos; os estados de So Paulo e Rio de Janeiro atendidos pelas vendas da
Diviso Comercial so relativos a uma departamentalizao territorial; as sees de
pesagem, fabricao e embalagem do departamento de antibiticos mostram uma
departamentalizao por processo (processo de produo dos antibiticos); as
farmcias, drogarias e atacadistas so os tipos de clientes das vendas realizadas no
Rio de Janeiro, caracterizando, portanto, uma departamentalizao por clientes; os
projetos A, B e C da diviso de pesquisa e desenvolvimento (P&D) mostram
uma departamentalizao por projetos.
58
CEDERJ
MDULO 1
2
AULA
RESUMO
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A
departamentalizao refere-se, portanto, especializao horizontal na
organizao, por meio da criao de departamentos, setores, sees etc.
A departamentalizao pode ser de vrios tipos: funcional quando
agrupam profissionais com especialidades em comum; por produtos/servios
quando todas as atividades envolvidas na produo de produtos e servios
esto reunidas do mesmo setor; territorial quando o agrupamento das
atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes;
por clientes quando os setores so formados pelas atividades direcionadas
ao atendimento exclusivo do cliente externo; por processo quando o
agrupamento de atividades feito de acordo com as etapas de um processo;
por projetos - quando as atividades e as pessoas recebem atribuies
temporrias voltadas determinados projetos; matricial quando um
mesmo trabalhador pode pertencer a dois grupos formais ao mesmo tempo;
e mista quando usa todos os modelos, simultaneamente.
Cada tipo apresenta suas aplicaes, vantagens e desvantagens, que influem
na deciso quanto escolha de alternativas de departamentalizao a
adotar em cada organizao.
CEDERJ
59
AULA
Metas da aula
objetivos
INTRODUO
A cadeia de
comando uma linha
contnua de autoridade, que se
estende do topo da organizao at o
mais baixo escalo e esclarece quem se
reporta a quem. Responde a perguntas
como a quem recorro se eu tiver um
problema? e perante quem
eu sou responsvel?.
LINHA E ASSESSORIA
Atividades de linha
A atividade de linha representada pela cadeia de comando padro,
comeando com a diretoria e descendo pelos vrios nveis hierrquicos
at o ponto em que as atividades bsicas da organizao so realizadas.
Como toda organizao existe para alcanar objetivos especficos, os
gerentes de linha so considerados os responsveis diretos na busca por
esses objetivos. Chamamos de atividade de linha, portanto, a atividade dos
administradores diretamente responsveis, em toda a cadeia de comando
da organizao, por alcanar os objetivos desta.
62
CEDERJ
MDULO 1
AULA
CEDERJ
63
Presidncia
Assessoria
Jurdica
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Financeira
Assessoria
Financeira
2. As unidades organizacionais de linha esto ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
esto ligadas s atividades-meio da empresa. Observe a Figura 3.2.
A Diretoria Industrial e a Comercial so atividades-fim porque, como
vimos na Aula 1, por meio de dessas atividades que os bens ou servios
da empresa so produzidos e vendidos. Logo, esto ligadas s unidades
organizacionais de linha; j a Diretoria Financeira uma atividade-meio
porque apia e facilita o desenvolvimento das demais atividades. Logo,
est ligada unidade organizacional de assessoria.
64
CEDERJ
MDULO 1
3
AULA
Presidncia
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Financeira
Atividade-fim
Atividade-fim
Atividade-meio
Linha
Linha
Assessoria
Assessoria Interna
CEDERJ
65
A assessoria prestada
por empresas ou pessoas externas
organizao recebe tambm o nome
de consultoria.
Atividade 1
Considerando os aspectos referentes s atividades de linha e assessoria (ou
de staff) discutidos anteriormente, numere a segunda coluna de acordo com a
primeira:
( 1 ) Atividade de linha
( 2 ) Atividade de assessoria (ou de staff)
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
Gerenciamento da produo
Consultoria jurdica
Pesquisa de mercado
Elaborao de relatrio tcnico
Direo de marketing
Consultoria financeira
Gerenciamento de vendas
Controle da qualidade
Resposta Comentada
As atividades de gerenciamento da produo, direo de marketing e gerenciamento
de vendas so consideradas de linha (1), pois tm ao de comando e esto
ligadas s atividades-fim da empresa (produo e vendas). J as atividades
de consultoria jurdica, pesquisa de mercado, elaborao de relatrio tcnico,
consultoria financeira e controle da qualidade so consideradas de assessoria
(2), pois no possuem ao de comando e sim de apoio e aconselhamento e,
por isso, esto ligadas s atividades-meio da organizao.
Delegao
Podemos definir delegao como a atribuio a outra pessoa
da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades
especficas. A delegao de autoridade de superiores a subordinados
66
CEDERJ
MDULO 1
AULA
2 - Garantir a autoridade de ao
Juntamente com a atribuio da tarefa, garantido a outra pessoa
o direito de tomar providncias necessrias (gastar dinheiro, dirigir o
trabalho de outros, usar recursos). Isto o que se chama delegar autoridade o direito de agir da maneira necessria para realizar a tarefa
atribuda.
3 - Prestao de contas
Ao aceitar a atribuio, a pessoa se compromete, junto ao gerente,
a completar o trabalho conforme o acordado. Isto prestao de contas
a exigncia de responder ao gerente pelos resultados do desempenho.
Figura 3.3: Na delegao eficaz, as partes tornam-se parceiras, uma vez que so
cobradas da mesma forma pelo resultado esperado.
Fonte: http://www.contrix.com.br/site/images/random/aperto_de_maos_2.jpg
CEDERJ
67
trabalho e que pode ser definido como a delegao eficaz que permite aos
Alguns autores
preferem
aportuguesar
empowerment para
empoderamento.
outros fazer seu trabalho da melhor maneira possvel. Este termo tambm
sintetiza um processo de transformao no qual a energizao torna-se
o principal foco da empresa. Power significa poder, fora, e quando o
empowerment aplicado, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre
os nveis organizacionais, valorizando quem est em contato direto com o
trabalho. Ele , portanto, um ato de construir, desenvolver e incrementar
o poder entre os indivduos por meio da cooperao, compartilhamento
e trabalho em conjunto. Os benefcios deste ato geram mais satisfao
para o indivduo e, quase sempre, um trabalho mais bem executado.
68
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 2
2
Delegao
Imagine que voc gerente da nossa Empresa XYZ, que fabrica cosmticos e atua em
todo o Brasil. Voc precisa delegar atribuies a determinado funcionrio para que ele
se torne responsvel pelo setor de produo de xampus. Esse setor um dos mais
importantes dentro da sua empresa, uma vez que responde por 43% do faturamento
mensal. necessrio tambm que, na escolha, voc leve em conta o fato de que o
funcionrio escolhido vai comandar uma equipe grande, formada por 85 pessoas, e
que, por isso, ele deve ser capaz de coordenar todos em busca do mesmo objetivo.
Observe as caractersticas dos trs funcionrios que concorrem vaga:
...
Mrio, 32 anos, trabalha na empresa h seis. um funcionrio altamente capaz, que
atua como controlador de estoque. Conhece todo o processo operacional da empresa,
mas nunca exerceu atividade de liderana antes. sempre pontual, e est sempre
disposto a cooperar em outras reas, quando solicitado.
...
Felipe tem 48 anos, trabalha na empresa h trs. um funcionrio eficiente e atua
como coordenador da rea de distribuio. Tambm domina o processo operacional
da empresa e tem a vantagem de j ter trabalhado no setor de produo de xampus
por um ano, antes de exercer a funo que tem hoje. Em seu emprego anterior, era
gerente de processos e estava frente de uma equipe de 30 pessoas.
...
Leandro tem 45 anos, e j atua na empresa h cinco. responsvel pelo setor de
almoxarifado. Conhece bem o setor de produo de xampus, uma vez que presta
servios nesse setor pelo menos uma vez a cada semana, cobrindo eventuais folgas.
uma pessoa reservada, porm bastante autoritria e pouco conciliadora.
...
Fonte: http://www.sxc.hu./browse.phtml?f=view&id=329648
Com base no que aprendeu sobre delegao e na descrio do perfil de cada um dos
trs funcionrios que concorrem vaga, responda s seguintes questes:
CEDERJ
69
a. Quem voc elegeria para ser o novo responsvel pelo setor de produo de xampus?
Qual o quesito mais relevante na sua escolha? Como o conceito de delegao influi
nesse resultado?
b. Aps a escolha, de que forma voc cobraria do novo responsvel os resultados
esperados?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Respostas Comentadas
a. Se voc escolheu o funcionrio Felipe, isso significa que entendeu bem o
conceito de delegao! De acordo com a regra nmero um da delegao
eficaz, voc deve escolher cuidadosamente a pessoa a quem vai delegar
novas funes. Felipe, alm de j ter trabalhado no setor de produo de
xampus, j coordenou outras grandes equipes antes, o que provavelmente
far com que ele exera liderana eficiente, quesito que deve prevalecer em
sua escolha. Por esse mesmo motivo que voc no deve escolher Leandro,
porque, apesar de ele ser tecnicamente o mais capaz, j demonstrou que no
est apto a liderar grandes equipes. Mrio nunca teve experincia em liderar,
por isso tambm no est apto.
Alm disso, voc no deve esquecer que, como no pode executar todo o
trabalho da sua empresa, necessrio que delegue funes a pessoas que se
mostrem capazes. Ao final, voc quem prestar contas pelo servio executado
(princpio nmero nove da delegao eficaz).
b. Para que sua delegao seja realmente eficaz, necessrio que, aps a escolha,
voc siga os trs passos do processo: atribuir responsabilidade, garantir a
autoridade da ao e prestao de contas. Esse terceiro passo (prestao
de contas) s pode ser realmente garantido quando o responsvel tem
conhecimento pleno de suas responsabilidades e das atitudes que
pode tomar para atingir os objetivos propostos.
70
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Centralizao
A centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir
est localizada no topo da organizao.
A centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes
bsicas:
para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa;
para manter uniformidade de decises e aes;
para melhor administrar as urgncias;
para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.
Descentralizao
A descentralizao a menor concentrao do poder decisrio
na alta administrao da empresa. Isso significa que a autoridade para
decidir est dispersa nos nveis inferiores da organizao.
A descentralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes
bsicas:
quando a carga de trabalho da alta administrao est volumosa
e/ou demasiadamente complexa;
quando, devido situao anterior, o processo decisrio est
muito lento (uma vez que a alta administrao, responsvel
pela tomada de decises, est sobrecarregada e por isso atrasa
o processo);
quando se deseja o desenvolvimento gerencial dos executivos
(gerentes) lotados na mdia e na baixa administrao;
quando se quer proporcionar maior participao e motivao.
Observe, no quadro a seguir, as vantagens da centralizao e da
descentralizao:
CEDERJ
71
Vantagens
Centralizao
Descentralizao
Possibilidade de maior
desenvolvimento das pessoas nos
aspectos administrativo e decisrio.
Possibilidade de maiores motivao e
comprometimento.
Possibilidade de maior participao.
Possibilidade de atendimento mais
rpido s necessidades da empresa e
das unidades organizacionais.
Melhor desenvolvimento da
capacitao administrativa e
profissional.
Tomadas de deciso mais prximas da
ocorrncia dos fatos.
Diminuio de conflitos entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa.
Tendncia a maior nmero de idias
inovadoras.
CONCLUSO
Avaliar a estrutura organizacional de uma empresa fundamental
para que o funcionamento dos setores e da prpria empresa ocorra dentro
dos objetivos traados.
Nesta aula, voc aprendeu como alguns fatores podem contribuir
para uma integrao maior das equipes e como isso pode influir no
crescimento ou na estagnao da produo de bens ou servios.
72
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Atividades Finais
3
Resposta
As atividades de linha tm ao de comando e esto ligadas s atividades-fim da empresa,
enquanto as atividades de assessoria (ou de staff) no tm ao de comando, apenas
aconselham as atividades de linha no desempenho de suas funes, e esto ligadas s
atividades-meio da empresa.
Na realidade, pode-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas s de
operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria (ou de staff) esto
mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando,
principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudo e pareceres. Alguns exemplos:
Setor de produo e setor de vendas: atividades de linha.
Setor de pesquisa e desenvolvimento, setor de compras e setor de controle da qualidade:
atividades de assessoria.
CEDERJ
73
Resposta Comentada
O problema foi resolvido pelo princpio chamado delegao. O que constatamos no
depoimento que o gerente tomou para si grande parte das decises importantes, o
que fez com que sua equipe ficasse acomodada, esperando por ordens. Isso gerou na
equipe pouca participao ou iniciativa e, portanto, pouco envolvimento na resoluo
dos problemas. Como ele decidiu delegar funes, algumas responsabilidades sero
repassadas a outras pessoas que, ao fim de prazos previamente estabelecidos, tero
de apresentar resultados. Dessa forma, todos os funcionrios da empresa estaro
comprometidos a participar das decises e, principalmente, a atingir as metas.
74
CEDERJ
MDULO 1
3
AULA
de quase todos os produtos feitos por esse setor, est sempre em atraso. Isso
atrasa tambm a produo dos cosmticos e, por conseqncia, todo o processo
posterior fabricao. A direo da empresa j foi notificada, por trs vezes,
sobre o ocorrido, mas como se trata de uma administrao muito centralizada,
nenhuma deciso at agora foi tomada. O Sr. Carlos, responsvel pelo setor,
poderia resolver facilmente esse problema porque conhece outros fornecedores
que certamente cumpririam os prazos sem atrasos. No entanto, o poder de
deciso da empresa se encontra concentrado em sua alta administrao.
Responda, no espao a seguir, como isso poderia ser solucionado.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O grande problema que identificamos nessa empresa que, como eles trabalham
com uma administrao centralizada, as decises acabam por se tornar lentas e pouco
eficientes. O problema seria resolvido facilmente se houvesse descentralizao e se
algumas decises pudessem ser tomadas pelos administradores de cada rea, porque,
afinal, eles esto envolvidos diretamente no processo e tm uma viso muito mais
abrangente. Essa mudana geraria maior participao e motivao dos funcionrios,
e a alta administrao teria mais tempo para resolver outros problemas.
CEDERJ
75
RESUMO
As atividades de linha esto reunidas nos rgos incumbidos de realizar a
misso primria da organizao. As unidades organizacionais de linha so
responsveis pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao.
As atividades de assessoria (ou de staff) se referem s atividades que
tm a funo de complementar e apoiar as atividades de linha para que
elas trabalhem melhor. As unidades organizacionais de assessoria so
responsveis pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao.
A delegao a designao da autoridade e da responsabilidade
formais a uma outra pessoa para a realizao de uma tarefa. Na
delegao, o administrador permanece responsvel pelos resultados dos
subordinados. A delegao eficaz promove o empowement. Quando o
empowerment aplicado, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre
os nveis organizacionais, valorizando quem est em contato direto com
o trabalho.
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade
para tomar decises est concentrada no topo ou dispersa na base da
organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir
est localizada no topo da organizao. A descentralizao indica que
a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais
baixos.
76
CEDERJ
AULA
Funcionograma - Lotacionograma
Meta da aula
objetivos
elaborar um funcionograma e um
lotacionograma;
INTRODUO
QUALIDADE TOTAL
voltada para os
QUALIDADE
TOTAL
Antes de falarmos
sobre qualidade total,
preciso que voc
entenda o conceito
de qualidade.
Vamos usar nossa
empresa fictcia, a
XYZ Cosmticos.
Ela extrapola
os conceitos de
qualidade dos
produtos e servios,
estendendo esse
conceito da
limpeza da fbrica,
banheiros amplos
e sempre limpos,
funcionrios bem
vestidos, educados
e bem treinados,
funcionrios
trabalhando
satisfeitos, ateno
no atendimento nos
pontos de vendas,
apresentao e
exposio dos
cosmticos, at as
vendas e servio
de atendimento ao
cliente.
Hoje a qualidade
total to
importante que
estende-se at
s questes de
qualidade de vida e
qualidade ambiental.
O QUE FUNCIONOGRAMA?
O funcionograma ou organograma funcional um grfico de
organizao cuja finalidade dar o posicionamento dos rgos, indicando
as suas atribuies. Ele , portanto, uma espcie de ampliao setorial do
organograma, que consiste em um grfico de colunas que descrevem as
atividades desenvolvidas por um rgo e as respectivas responsabilidades.
Veja a Figura 4.1.
Diretoria
Depto. Produo
Controle da
qualidade
Fabricao de
componentes
Controle de estoque
de matria-prima
Montagem de
conjuntos e
subconjuntos
Programao
e controle da
produo
Manuteno
preventiva e
corretiva de
mquinas e
equipamentos
Controle de
produtos acabados
Controle de tempos
e movimentos
Depto. Comercial
Controle de vendas
Atendimento ao
consumidor
Concursos para
aumento das vendas
Programao de
vendas
Ps-venda
Elaborao e
execuo de
campanhas
publicitrias
Operao da central
de reclamaes
Pesquisa de
mercado
Depto. Adm./Financ.
Admisso de
funcionrios
Cobrana
Contas a pagar
Clculo e
elaborao da folha
de pagamento
Controle de horas
trabalhadas
Portaria e recepo
Servios de copa
Relaes com
bancos
Contabilidade fiscal
Limpeza e
conservao
Tesouraria
Correspondncia
78
CEDERJ
MDULO 1
4
AULA
CEDERJ
79
O funcionograma
muito parecido com o
organograma. Na verdade, ele
considerado uma variao daquele, com o
acrscimo de informaes
sobre a atribuio de cada rgo.
Tambm conhecido como organograma funcional,
o funcionograma importante para que
se possa conhecer melhor a organizao.
Como ele amplia as partes funcionais do
organograma, permite descrever as
atividades que cada setor
realiza.
Atividade 1
A importncia da organizao
Aps um levantamento, verificou-se que a Empresa fictcia Alfa S.A. possui uma
diretoria executiva e quatro departamentos subordinados a ela, que so: Administrao,
Comercial, Industrial e Financeiro, os quais possuem as atividades relacionadas a
seguir. Com base nessas atividades, voc deve elaborar um funcionograma para a
empresa. Para isso, basta completar o quadro. Algumas dicas: lembre-se de que a
diretoria executiva precisa estar no nvel hierrquico mais elevado; nos quadros maiores
restantes, voc vai agrupar as atividades de acordo com os departamentos a que elas
estaro subordinadas.
Atividades:
Programao e controle da produo
Admisso de funcionrios
Caixa
Coleta de preos
Pesquisa do mercado consumidor
Contabilidade fiscal
Planejamento de vendas
Contas a receber
Recrutamento e seleo de pessoal
Controle de horas trabalhadas
Execuo de registros contbeis
80
CEDERJ
MDULO 1
4
AULA
Crdito
Elaborao e execuo de campanhas publicitrias
Fabricao de componentes
Controle de estoque de matrias-primas
Servio de protocolo e expediente
Marketing
Desenvolvimento de pessoal
Usinagem de peas
Contas a pagar
Avaliao da produo
Programao de vendas
Projeto de novos produtos
Processamento, controle e registro da documentao
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________
_______________________________________________________
CEDERJ
81
Resposta Comentada
Diretoria Executiva
Depto. Administrao
Admisso de
funcionrios
Depto. Comercial
Coleta de preos
Recrutamento e
seleo de pessoal
Pesquisa do
mercado
consumidor
Controle de horas
trabalhadas
Planejamento de
vendas
Servio de protocolo
e expediente
Elaborao e
execuo de
campanhas
publicitrias
Processamento,
controle e registro
da documentao
Desenvolvimento de
pessoal
Depto. Industrial
Programao
e controle da
produo
Fabricao de
componentes
Controle de estoque
de matrias-primas
Usinagem de peas
Depto. Financeiro
Caixa
Contabilidade fiscal
Contas a receber
Execuo de
registros contbeis
Crdito
Contas a pagar
Avaliao da
produo
Programao de
vendas
Projeto de novos
produtos
Marketing
O que lotacionograma?
O lotacionograma destina-se a fornecer uma viso exata da
disposio dos recursos humanos dentro da instituio. um grfico ou
instrumento que facilita a coordenao das reservas de recursos humanos,
tanto intelectuais quanto operacionais, de modo a ajudar nas tarefas de
remanejamento ou de reorganizao desses recursos.
82
CEDERJ
Os lotacionogramas
devem ser utilizados sempre
que ocorrerem alteraes estruturais
em um rgo ou mudana no quadro
de pessoal. O nvel de detalhamento do
lotacionograma varia de acordo
com a complexidade do
estudo realizado.
MDULO 1
AULA
lotacionograma:
Tipo 1: cita o nmero total de funcionrios por setor de um rgo,
como mostra a Figura 4.3.
Gabinete
e
Assessoria
Diviso de
Oramento
Diviso de
Estudos
Econmicos
08
08
08
N. de
Empregados
Diviso de
Diviso
Estudos
de
Total
Operacionais Estatstica
06
10
40
Gabinete e
Assessoria
Divisode
Oramento
Diviso de
Estudos
Econmicos
Diviso de
Estudos
Operacionais
Divisode
Estatstica
Administrador
01
01
Economista
01
04
03
Engenheiro
01
03
Cargo ou
Funo
Estatstico
01
05
Digitador
02
01
01
01
01
Office-boy
02
01
01
Secretria
01
02
02
01
04
Auxiliar
tcnico
CEDERJ
83
84
CEDERJ
(01)
39
40
01
09
08
02
04
01
01
02
(01)
(02)
05
06
07
07
(01)
08
04
04
09
10
04
01
05
10
04
01
05
01
06
01
01
01
03
05
01
03
01
01
(01)
(01)
07
07
(01)
08
02
01
(01)
02
01
01
01
01
01
-
01
03
04
-
04
09
03
01
01
04
(01)
08
09
01
02
01
01
01
(01)
(01)
-
02
03
01
01
01
01
01
Auxiliar
tcnico
Secretria
Office-boy
Digitador
Estatstico
Engenheiro
Real
02
02
Folga Previsto
Real
Previsto
Folga
Real
01
01
Folga
Previsto
Folga
Real
Previsto
Folga
01
Real
01
Previsto
Real
Previsto
Administrador
Diviso de Estudos
Operacionais
Diviso de Estudos
Econmicos
Divisode Oramento
Cargo ou
Funo
Setor
Gabinete e Assessoria
Divisode Estatstica
Total
Folga
MDULO 1
AULA
85
Fique atento
para as diferenas entre o
funcionograma e o lotacionagrama:
- o funcionograma tem o objetivo de
verificar se as atribuies de cada unidade so
harmnicas com o negcio e
a misso da empresa;
- o lotacionagrama a disposio dos
recursos humanos dentro de cada
setor da empresa.
86
CEDERJ
MDULO 1
AULA
CONCLUSO
Quando uma organizao especializa seu quadro funcional e
sua estrutura, torna-se importante preparar seu funcionograma e seu
lotacionagrama, de modo a ter explcitas as atribuies de cada setor e o
nmero de funcionrios previstos e alocados nele; desse modo, possvel
redistribuir responsabilidades e reorganizar equipes.
Atividade Final
Considerando a estrutura do Departamento de Planejamento da Empresa Betta
Gabinete e
Assessoria
Diviso de
Oramento
Diviso de
Produo
Diviso de
Distribuio
Diviso de
Divulgao
Total
Administrador
02
Economista
09
Engenheiro
04
Consultor de
mercado
08
Operrios
80
Tcnico de
logstica
10
Secretria
02
Publicitrio
05
Total
06
03
61
34
16
120
CEDERJ
87
Resposta
No existe uma resposta nica para o lotacionograma a ser proposto. O que se pretende,
com este exerccio, estimular sua criatividade, demonstrar a simplicidade e utilidade do
instrumento, a partir da utilizao dos conceitos e das orientaes fornecidas. A soluo
apresentada a seguir servir, portanto, como referencial para que voc compare com o
seu prprio lotacionograma. O mais importante lembrar que a soma do nmero de
funcionrios alocados em cada setor tem que ser igual ao total de funcionrios.
Gabinete e
Assessoria
Administrador
Economista
Diviso de
Oramento
Diviso de
Divulgao
02
1
4
2
Total
09
04
08
Operrios
50
20
10
80
Tcnico de
logstica
Secretria
Total
CEDERJ
06
10
Publicitrio
88
Diviso de
Distribuio
Engenheiro
Consultor de
mercado
Diviso de
Produo
03
61
02
05
34
16
120
MDULO 1
4
AULA
RESUMO
O funcionograma tem como objetivo representar as funes de uma rea
especfica dentro da empresa. Consiste em um grfico de colunas onde
so descritas as atividades desenvolvidas por uma rea e suas respectivas
responsabilidades. Tem por objetivo auxiliar a anlise da distribuio das
tarefas e ajudar na identificao das funes relegadas a segundo plano ou
at esquecidas, aquelas executadas em duplicidade, ou ento, no distribudas
logicamente.
O lotacionograma se destina a mostrar a disposio dos recursos humanos
dentro da organizao. um grfico ou instrumento que facilita a coordenao
das reservas de recursos humanos, tanto intelectuais quanto operacionais,
de modo a ajudar nas tarefas de remanejamento ou de reorganizao
desses recursos.
CEDERJ
89
AULA
Levantamento de processos
Metas da aula
objetivos
INTRODUO
Podemos definir um processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, pessoas, mquinas e equipamentos, informaes, mtodos)
e geram produtos (bens, servios, informaes). Portanto, qualquer tipo de
trabalho que uma empresa estiver realizando deve integrar um processo.
Uma outra maneira de conceituarmos processo consider-lo um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos. Desse modo, uma organizao pode ser
definida como um processo se levarmos em considerao que para produzir um
bem ou um servio (que chamaremos de efeitos) existem vrios insumos (que
chamaremos de causas) que contribuem para a realizao desses efeitos.
A Figura 5.1, a seguir, mostra a estrutura de um processo de uma empresa
produtora de bens.
MATRIA-PRIMA
Fornecedores
MQUINAS
Manuteno
CONTROLE
Inspees
EFEITO
CAUSAS
Fbrica
MEIO AMBIENTE
Direta
MO-DE-OBRA
Instrues
MTODOS
PROCESSO
92
CEDERJ
MDULO 2
AULA
A mo-de-obra direta
aquela relacionada aos funcionrios
que trabalham diretamente na fabricao
dos produtos (na linha de produo, por
exemplo), enquanto a mo-de-obra indireta
diz respeito aos funcionrios que no esto
diretamente envolvidos com o produto (por
exemplo, o pessoal da limpeza, da
manuteno etc.).
CEDERJ
93
O levantamento e
conhecimento dos processos
organizacionais importante para
que se possa buscar:
Eficcia - de forma a viabilizar os resultados
desejados, eliminando erros
e minimizando atrasos
Eficincia - otimizao do uso dos recursos
Adaptao - capacidade de adaptao s
necessidades variveis do usurio e
da organizao
CEDERJ
MDULO 2
AULA
cliente.
Exemplo: um levantamento realizado num processo de compras
constatou que eram necessrios, em mdia, 20 dias entre a solicitao e
a chegada do material ao local determinado pelo usurio.
Fluxo de informaes do processo:
necessrio conhecer como, quando e por onde tramitam as
informaes do processo.
Tecnologia de informao (TI) utilizada:
A equipe de analistas do processo deve verificar junto ao pessoal
da informtica qual a plataforma de hardware e software existente;
quais os sistemas de informaes que rodam nessa plataforma; qual a
disponibilidade das informaes geradas pelos sistemas; qual o tempo de
resposta e a segurana desses sistemas; em quanto tempo essa tecnologia
se tornar obsoleta; quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia.
CEDERJ
95
96
CEDERJ
MDULO 2
AULA
CEDERJ
97
TCNICA DE ENTREVISTA
O que a entrevista?
A entrevista uma tcnica de conversao executada de forma
planejada, sistemtica e documentada. normalmente realizada com
duas ou mais pessoas que tm interesses ou problemas em comum.
98
CEDERJ
MDULO 2
5
AULA
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/140579
CEDERJ
99
MDULO 2
AULA
LAYOUT).
do processo;
lembrar sempre de usar as perguntas-chave da atitude
interrogativa (o que feito?; como feito?; quando feito?;
onde feito?; quem faz?; para quem feito?; para que feito?;
LAYOUT
Veja a definio dessa
palavra, segundo o
Dicionrio Houaiss:
Modo de distribuio
dos elementos num
determinado espao.
102 C E D E R J
MDULO 2
AULA
Atividade 1
Em busca de melhoria no desempenho da empresa XYZ Cosmticos, voc, que 1
trabalha no setor de administrao, foi requisitado para fazer uma entrevista para
que, ao final, possa apresentar uma proposta de melhoria. A empresa detm pouca
informao documentria registrada, ento voc tem que definir que pessoas precisa
entrevistar e como desenvolver as perguntas. Voc sabe somente que o problema
maior da empresa est no setor de distribuio, que por inmeras vezes j atrasou a
entrega dos produtos. Este setor composto por um diretor geral, trs coordenadores
de reas (Produo, Estoque, Distribuio), e mais outros 56 operrios.
Agora responda:
a) Qual o fator mais decisivo na escolha deste tipo de tcnica de levantamento de
informaes?
b) Quem seria entrevistado? Desenvolva uma pergunta para duas pessoas que voc
tenha escolhido.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O fator mais decisivo na escolha deste tipo de tcnica , sem dvida, o fato de
a empresa no possuir muitas fontes documentrias escritas, o que dificulta a
investigao da causa dos problemas. Por isso, como suas reflexes tm que
ser feitas em conjunto com os funcionrios, a entrevista a melhor
soluo.
C E D E R J 103
Voc deve entrevistar, por exemplo, o diretor geral, que pode ter informaes
bem tcnicas sobre o funcionamento de cada um dos setores. Mas no deve
desconsiderar, em momento algum, os coordenadores de setor, que podem
ter uma viso mais precisa do funcionamento especfico de cada rea. Deve
considerar tambm que alguns operrios tambm podem ter vises que sejam,
de alguma maneira, relevantes.
Perguntas que podem ser feitas para o coordenador do setor de distribuio:
qual a rota seguida para distribuio dos produtos?
em quanto tempo, depois de produzidas, as mercadorias chegam aos pontos
de venda?
Perguntas que podem ser feitas para o coordenador de estoque:
por quanto tempo a mercadoria fica parada no estoque?
que tipo de mercadoria tem maior sada? E menor sada?
Depois de desenvolver um questionrio objetivo, voc deve estar atento para
possveis modificaes, uma vez que estar lidando com funcionrios de
diferentes nveis.
TCNICA DO QUESTIONRIO
O que o questionrio?
O questionrio um instrumento, normalmente preparado
em formulrio impresso, que permite expressivo ganho de tempo no
levantamento das informaes desejadas, pois pode ser simplesmente
A tabulao dos
questionrios feita
para organizar as
respostas obtidas.
Tabular nada mais
do que dispor os
dados em tabelas e
colunas para que as
respostas possam ser
agrupadas e lidas
com maior preciso.
Figura 5.4: Para possibilitar diagnsticos nas unidades organizacionais, solicitado a cada envolvido nos respectivos processos o
preenchimento de questionrio indagando sobre vrios aspectos:
problemas, causas, solues e atividades realizadas pela unidade.
104 C E D E R J
TA B U L A R
MDULO 2
AULA
DE
Q U E S T I O N R I O );
Aplicao do questionrio
TIPO
DE
QUESTIONRIO
Os questionrios
podem ser realizados
atravs de perguntas:
fechadas: que
j traz opes
de respostas e o
entrevistado apenas
escolhe entre uma
delas;
abertas: que traz
questes em que
no h como prever
respostas, ento
o entrevistado
responde a seu modo,
sem seguir qualquer
molde;
fechado/aberto:
traz os dois tipos de
pergunta.
C E D E R J 105
MDULO 2
AULA
Atividade 2
Leia com ateno a matria a seguir, publicada pelo Instituto Gutenberg.
C E D E R J 107
Resposta Comentada
Voc deve ter notado que o maior problema, nesse caso, foi a escolha pelo
tipo de questionrio. No primeiro exemplo a pergunta, ainda que fechada, dava
margem a escolhas mais conscientes, uma vez que apenas enumerava as
instituies pelo critrio de poder assim, o resultado foi fiel s reais opinies
pessoais.
Na pergunta sobre o prestgio das instituies (e esse foi um erro gravssimo), o
Datafolha usa outra pergunta fechada que, diferentemente da anterior, no dava
ao entrevistado outra escolha seno dizer se as instituies citadas tinham ou
no prestgio. Se, por exemplo, essa pergunta tivesse sido aberta, provavelmente
outras instituies teriam sido citadas e a imprensa ou os clubes de futebol talvez
nem fossem lembrados.
Outro erro que pode ser apontado ocorreu durante a tabulao. Como
voc aprendeu, se o Datafolha realmente usou de truques de tabulao,
provavelmente o resultado obtido foi completamente adulterado.
LOCO
IN LOCO
o fluxo de um ou mais
componentes do processo;
quando preciso verificar in loco as foras atuantes no ambiente,
ou seja, as formas de liderana, os grupos formais e informais,
as relaes interpessoais, as formas e os nveis de cooperao
e competio; e
108 C E D E R J
MDULO 2
AULA
C E D E R J 109
CONCLUSO
O levantamento uma fase fundamental do trabalho de anlise
do processo. por meio dele que a equipe de analistas fica conhecendo
toda a realidade do que acontece no processo em estudo, podendo,
portanto, propor sua melhoria. Para efetuar um levantamento de processo
necessrio ter conhecimento das tcnicas de entrevista, questionrio,
observao direta e pesquisa da documentao existente.
110 C E D E R J
MDULO 2
b) (
c) (
d) (
e) (
f) (
g) (
h) (
i) (
j) (
C E D E R J 111
AULA
Atividades Finais
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A afirmativa d falsa: a pesquisa da documentao no uma tcnica que possa ser
utilizada independentemente das outras tcnicas de levantamento.
A afirmativa e falsa: a tcnica da entrevista deve ser utilizada quando o processo
em estudo no possui muitas reas a serem levantadas (caso contrrio, essa tcnica
se torna invivel devido ao tempo necessrio e aos custos altos).
A afirmativa g falsa: para a aplicao do questionrio no necessria a presena
dos analistas.
A afirmativa j falsa: durante a entrevista, o entrevistador no deve dar sugestes sobre
a maneira como as pessoas devem executar suas tarefas. Isso pode ofender as que
trabalham no processo h algum tempo ou influenciar a resposta do entrevistado.
112 C E D E R J
Nmero de
Funcionrios
Horas trabalhadas na
empresa/por semana
21
12
Tcnico de
Laboratrio
10
TOTAL
50
18
MDULO 2
5
AULA
42%
58%
Registrada
(Relatrios,
manuais de
procedimento)
No registrada
(Processos
operacionais
informais)
Resposta Comentada
Provavelmente voc deve ter optado por duas tcnicas: anlise de documentos e
questionrios.
No primeiro quadro, importante observar que os funcionrios da empresa Integral S.A.
ficam pouco tempo na empresa, o que impossibilita as tcnicas de entrevista e, ainda
mais, a tcnica de observao direta.
No segundo quadro voc deve ter percebido que muitos dos documentos da empresa
so informais, ou seja, so informaes que cada profissional de cada rea detm, mas
que no existem fisicamente. Por isso, at importante fazer uma anlise documental,
mas, como voc aprendeu, essa tcnica torna-se incipiente se no associada a outra. Por
isso, a melhor opo seria a dos questionrios, por que no necessria a presena
dos analistas quando da execuo ou aplicao das perguntas.
C E D E R J 113
RESUMO
As tcnicas mais comuns de levantamento de processos so: entrevista,
questionrio, observao direta e pesquisa da documentao existente.
Para cada uma das tcnicas foram abordados: o conceito; o planejamento
e sua execuo; suas vantagens e desvantagens.
114 C E D E R J
AULA
Metas da aula
objetivos
definir fluxograma;
INTRODUO
ROTINA
Termo utilizado
para descrever, passo
a passo, como as
pessoas interagem
dentro da empresa.
Essa interao pode
ser entre os setores
da empresa, entre
a prpria empresa
e os clientes ou
entre a empresa e os
fornecedores, por
exemplo.
O QUE UM FLUXOGRAMA?
O termo "fluxograma" vem do ingls flow-chart (flow = fluxo +
chart = grfico).
O fluxograma uma tcnica de representao grfica que utiliza
smbolos previamente convencionados, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou as unidades organizacionais ENVOLVIDAS. Dessa
forma, ele permite maior clareza e preciso na descrio dos fluxos
sejam eles operacionais ou simplesmente de informao.
O fluxograma conhecido com os nomes de carta de fluxo de
processo, grfico de seqncia, grfico de processamento etc.
Os fluxogramas descrevem
as funes de forma linear e so usados
para pesquisas de falhas na distribuio de cargos
e funes nas relaes funcionais, na delegao
de autoridade, na atribuio de responsabilidade
e, principalmente, para definir aspectos
do funcionamento do processo
administrativo.
116 C E D E R J
MDULO 2
AULA
Objetivos do fluxograma
Os principais objetivos do fluxograma so:
padronizar a representao dos mtodos e dos procedimentos
administrativos;
dar maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
facilitar a leitura e o entendimento destes mtodos;
GARGALOS
Vantagens do fluxograma
As principais vantagens do fluxograma so:
descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
permitir viso ampla de todo o processo que est sendo estudado;
descrever o funcionamento de todos os componentes do processo;
possibilitar a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas
de funcionamento, dos congestionamentos, ou
GARGALOS,
da
As estradas e
rodovias brasileiras
costumam cobrar
pedgio para os
carros que nelas
transitam. Pois bem,
quando voc chega
aos pontos onde esse
pedgio recolhido,
pode perceber que,
por mais que o
fluxo de carros na
estrada seja bom, h
sempre um grande
nmero de veculos
parados nos guichs
de pagamento, certo?
Nos dias de maior
movimento (feriados
prolongados e datas
comemorativas), essa
situao tende a ficar
mais visvel. Essa
interrupo no
fluxo de automveis
bem parecida
com os gargalos
que temos nos
fluxogramas.
Os gargalos so,
em ambos os casos,
estreitamentos que
causam interrupo
ou reduo do
fluxo normal. Nos
fluxogramas ele pode
ser identificado, por
exemplo, quando
h um setor com
muitas tarefas a
serem realizadas, ou
pouco pessoal para
realiz-las. Dessa
forma, esse setor
acaba impedindo
que o fluxo siga seu
andamento normal,
comprometendo o
resultado final do
processo.
C E D E R J 117
Tipos de fluxogramas
Os principais tipos de fluxograma so:
fluxograma vertical;
fluxograma descritivo;
fluxograma global, ou de colunas.
FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical tambm denominado folha de anlise,
folha de simplificao de trabalho ou diagrama de processo. o mais
utilizado para identificar as rotinas existentes em qualquer setor de
trabalho. O formulrio adotado permite que o analista, no momento
em que est fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo
adequado, simplesmente escurea os smbolos impressos, segundo a
natureza da atividade identificada, bastando, para completar o grfico,
a ligao dos smbolos escurecidos.
Este tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio
padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em
colunas verticais.
118 C E D E R J
MDULO 2
AULA
DENOMINAO
SIGNIFICADO
Operao
Executar, receber,
assinar, criar, produzir,
divulgar, copiar, publicar,
inserir, incluir, digitar,
emitir, pr, calcular,
providenciar, elaborar,
remover, apanhar,
processar, coletar,
perfurar, preencher,
redigir, retirar, eliminar,
preparar etc.
Transporte
Remeter, transportar,
conduzir, enviar,
deslocar, encaminhar,
destinar, movimentar
etc.
Inspeo ou Anlise
Aprovar, inspecionar,
controlar, verificar,
examinar, analisar etc.
Demora ou Atraso
Esperar, aguardar,
demorar, atrasar etc.
Arquivo Provisrio
Arquivar ou armazenar,
aguardando um prximo
passo do processo.
Arquivo Definitivo
Arquivar ou armazenar
em carter definitivo.
Atividade 1
2
Nossa empresa fictcia, a XYZ Cosmticos, necessita organizar um fluxograma 1
para esquematizar o fluxo pelo qual o processo de produo do esmalte
Vermelho Paixo passa.
A empresa no domina muito os processos pelos quais passa a produo. No entanto,
acredita que, por algum motivo, esto acontecendo gargalos, prejudicando os resultados
da empresa.
A seguir, vamos enumerar as vrias fases do processo para que voc as relacione com os
smbolos utilizados nos fluxogramas. Depois, identifique onde est o gargalo. Complete
o quadro seguindo o exemplo.
C E D E R J 119
Processo:
1. Transporte de matria-prima;
2. Anlise do material recebido com inteno de apurar sua qualidade;
3. Estoque desses materiais, aguardando incio de produo;
4. Retirada do material para produo;
5. Produo;
6. Encaminhamento do produto acabado para o estoque;
7. Estoque definitivo at encaminhamento para os pontos-de-venda;
8. Demora na sada do estoque;
9. Transporte at os pontos-de-venda.
Smbolo
1
Unidade
Organizacional
Transporte
2
3
4
5
6
7
Estoque
Estoque definitivo at
a distribuio
8
9
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________________________________________
_________________________________________________
120 C E D E R J
MDULO 2
6
AULA
Resposta Comentada
Smbolo
Unidade
Organizacional
Transporte
Transporte de
matria-prima
Controle de
Qualidade
Anlise de qualidade
Estoque
Estoque de matriaprima
Produo
Retirada do material
Produo
Produo
Estoque
Estoque de produto
Estoque
Estoque definitivo
at distribuio
Demora na sada de
estoque
8
9
Transporte
Transporte at
pontos de venda
Este o esquema que voc deve ter encontrado. No h problema se voc tiver
encontrado divergncias quanto unidade operacional ou quanto descrio
dos passos, pois voc ir aprender como classific-las corretamente ainda nesta
aula. O gargalo est no item nmero 8, quando h uma demora na sada do
estoque e provavelmente atraso no restante do processo.
Modelo de formulrio
Observe agora um modelo de formulrio utilizado para o
fluxograma vertical (Figura 6.3), j com os smbolos que voc acabou
de aprender. Todos os campos para preenchimento esto descritos a
seguir.
C E D E R J 121
122 C E D E R J
MDULO 2
6
AULA
C E D E R J 123
124 C E D E R J
MDULO 2
AULA
CONCLUSO
O fluxograma uma tcnica de representao grfica de processos
(administrativos e operacionais) que, por meio da utilizao de smbolos
previamente convencionados, evidencia a seqncia das atividades de
forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral e
permitindo avaliaes que possam sugerir melhorias.
Atividade Final
Utilizando o formulrio padronizado apresentado na Figura 6.3, elabore o
fluxograma vertical para a seguinte rotina de Recepo de Materiais da empresa
Alfa Ltda.:
1. Recepo recebe do fornecedor a Nota Fiscal (N.F.) e o material.
2. Emite o Aviso de Recebimento (A.R.) em quatro vias.
3. Arquiva a 4 via do A.R. em ordem numrica crescente.
4. Remete a N.F. e a 1 via do A.R. para o Setor de Contas a Pagar.
5. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Compras.
6. Remete a 3 via do A.R. e o material para o Almoxarifado.
7. Contas a Pagar recebe a N.F. e a 1 via do A.R.
8. Confere a N.F. com o A.R.
9. Arquiva a 1 via do A.R. por ordem numrica crescente, aguardando o
pagamento.
10. Arquiva a N.F. em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando fatura.
11. Compras recebe a 2 via do A.R.
12. Registra a entrada do material pela 2 via do A.R.
13. Remete a 2 via do A.R. para o Setor de Contabilidade Controle de
Estoques.
14. Controle de Estoques recebe a 2 via do A.R.
15. Registra a entrada de material na ficha de controle de estoques.
16. Arquiva a 2 via do A.R. em ordem cronolgica data de lanamento.
17. Almoxarifado recebe a 3 via do A.R. e o material.
18. Verifica a exatido do A.R. pelo material recebido.
19. Arquiva a 3 via do A.R., em ordem cronolgica, e armazena o
material.
C E D E R J 125
126 C E D E R J
MDULO 2
6
AULA
C E D E R J 127
Resposta Comentada
Assim deve ser o fluxograma que representa a rotina de recepo de material da empresa
Alfa Ltda.
128 C E D E R J
MDULO 2
6
AULA
C E D E R J 129
RESUMO
A tcnica de representao grfica de processos denominada fluxograma
tem como principais objetivos padronizar a representao dos mtodos
e dos procedimentos administrativos; dar maior rapidez na descrio dos
mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a
localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; permitir maior
grau de anlise, possibilitando a proposio de modificaes visando
melhoria do processo.
Os principais tipos de fluxograma so o vertical, o descritivo e o global, ou
de colunas.
As principais vantagens do fluxograma vertical so: possibilidade de ser
impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois
os smbolos e as convenes j se acham impressos; maior clareza de
apresentao; grande facilidade de leitura por parte dos usurios.
130 C E D E R J
AULA
Meta da aula
objetivos
INTRODUO
Figura 7.1: O motor de um carro pode ser comparado aos fluxos operacionais e
administrativos de uma empresa. Da partida ao movimento, o motor passa por um
processo que envolve engrenagens, vlvulas, pistes, cilindros etc. Se um desses componentes falhar, o desempenho do automvel ficar comprometido. Nas empresas
acontece exatamente a mesma coisa! O fluxograma visa a identificar esses problemas.
Como ele descreve detalhadamente o fluxo pelo qual passa o processo, permite
fazer uma anlise detalhada do funcionamento geral.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/380763
FLUXOGRAMA DESCRITIVO
O fluxograma descritivo, como o prprio nome j diz, descreve,
por meio de smbolos padronizados, o fluxo de atividades, documentos e
informaes que circulam num processo. Ele aplicado principalmente
durante a fase de levantamento do processo, pois durante esse
levantamento (pesquisa da documentao existente, entrevista,
questionrio ou observao direta) que o desenho do fluxograma vai
sendo elaborado. Sua preparao um pouco mais difcil do que a do
fluxograma vertical. mais utilizado para rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais.
132 C E D E R J
MDULO 2
AULA
O fluxograma vertical um
documento j impresso no qual o analista
apenas escurece os smbolos que representam
o fluxo; por isso, bem mais fcil de ser elaborado.
J o descritivo mais detalhado, pois representa um
documento descritivo que, apesar de tambm
utilizar smbolos, descreve o processo de
maneira bem mais precisa.
DENOMINAO
SIGNIFICADO
Terminal
Representa o incio ou o
fim do processo.
Operao
Representa qualquer
ao para criar,
transformar, conferir ou
analisar uma operao.
Executor
Representa a rea
(pessoa, cargo ou setor)
que realiza a ao.
Documento
Representa qualquer
documento criado ou
transformado no fluxo
do processo.
Informao verbal
Representa os contatos
verbais entre os
participantes do
processo.
C E D E R J 133
Arquivo provisrio
Representa o
arquivamento
provisrio da
documentao inerente
ao processo.
Arquivo definitivo
Representa o
arquivamento definitivo
da documentao
inerente ao processo.
Conferncia
Deciso
Representa qualquer
exame, conferncia ou
inspeo no fluxo do
processo.
Representa a
possibilidade de
alternativas para a
seqncia do fluxo
(sim/no, positivo/
negativo etc).
Conector de rotina
Representa a
continuao do fluxo
do processo, na mesma
pgina. Deve-se
colocar um nmero de
identificao no interior
do smbolo.
Conector de pgina
Representa a
continuao do fluxo
do processo, em outra
pgina. No primeiro
caso, o 2 indica a folha
que temos em mos; o
4 indica a folha para a
qual o fluxo se transfere.
No segundo caso, o 4
indica a folha que temos
em mos; o 2 a folha
de origem do fluxo.
Material
Representa o material
que circula no processo.
2.4
4.2
Sentido da circulao
Representa a
interligao dos
diversos smbolos,
indicando o fluxo do
processo.
Desinteresse pelas
operaes seguintes
As operaes que se
seguem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Este smbolo pode ser
colocado tambm na
horizontal.
Desinteresse pelas
operaes antecedentes
As operaes que
antecedem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Este smbolo pode ser
colocado tambm na
horizontal.
MDULO 2
AULA
Fique
atento porque alguns
smbolos usados no fluxograma descritivo
so tambm utilizados no fluxograma vertical,
porm com denominao diferente. O smbolo crculo,
por exemplo ( ), no fluxograma vertical representa
operao executar, receber, assinar, criar, produzir
etc. J no descritivo, ele representa um
conector de rotina. No confunda!
C E D E R J 135
Incio
Fornecedor
Material
N.F.
Recepo
Material
N.F.
Emite A.R.
em 4 vias
Material
1
A.R.
Contas a
Pagar
2 3
N.F.
Almoxarifado
2
1
A.R.
N.F.
Material
A.R.
Compras
A.R.
Confere
N.F. e
A.R.
Confere
A.R. com
material
Registra entrada
de material
OK
No
OK
A.R.
Sim
A.R.
N.F.
Material
1
Controle de
estoques
A.R.
Registra entrada
na F.C.E.
Fim
A.R.
Abreviaturas
A.R Aviso de recebimento
N.F. Nota fiscal
F.C.E Ficha de controle de estoques
136 C E D E R J
No
MDULO 2
AULA
CONCLUSO
Nesta aula, voc viu os principais aspectos inerentes ao
fluxograma descritivo, que de grande importncia na pesquisa de
fluxos de trabalho, porque ajuda na sua racionalizao, permitindo
identificar falhas na distribuio de encargos, formulrios inadequados,
processamentos do trabalho incoerentes e outros aspectos caractersticos
do ambiente administrativo.
Atividades Finais
1. Na Empresa Gama Ltda., a rotina de programao de frias envolve os
seguintes passos:
1. controle de pessoal emite aviso de frias (A.F.) em trs vias;
2. coloca pendente a 3 via;
3. envia 1 e 2 vias ao rgo de lotao do empregado;
4. rgo de lotao recebe o A.F. e o encaminha para o empregado;
5. empregado programa frias, preenchendo o campo 10 do A.F.;
6. chefe imediato do empregado preenche o campo 11 e assina no 12;
7. rgo de lotao encaminha 1 e 2 vias do A.F. ao controle de pessoal;
8. controle de pessoal recebe o A.F;
9. retira a 3 via do pendente;
10. confere a programao com a ficha de controle de pessoal (F.C.P.);
11. estando OK a programao, preenche os campos de 13 a 15 do A.F;
12. coloca a 1 via do A.F. pendente;
13. encaminha a 2 via ao empregado;
14. encaminha a 3 via ao rgo de controle de freqncia;
15. controle de freqncia recebe a 3 via;
16. confere dados do A.F.;
17. estando OK, faz lanamentos do incio/trmino de frias na ficha de controle
de freqncia (F.C.F.);
18. encaminha a 3 via ao rgo de pagamento;
19. rgo de pagamento recebe a 3 via do A.F.;
20. processa pagamento das frias;
21. arquiva 3 via do A.F.;
22. o empregado recebe a 2 via;
C E D E R J 137
138 C E D E R J
MDULO 2
7
AULA
Resposta
Controle de
Pessoal
Controle de
Pessoal
A.F.
A.F.
Programa as frias
preenchendo
campo 10
C.P.
No
A.F.
O.K.
Lanamento do
incio e trmino
de frias na F.C.P.
O.K.
Sim
Preenche campos
13 a 15 do A.F.
A.F.
2
A.F.
Chefe
Atualiza a
F.C.P.
F.C.P.
C.P.
Processa o
pagamento
Empregado
A.F.
Retira 1a via
do A.F. do pendente
A.F.
Preenche campo 11
e assina no 12
F.C.P.
Pagamento
2
3
A.F.
Controle de
Pessoal
No
A.F.
Empregado
A.F.
Empregado
Confere
dados da
A.F.
Confere
com a
F.C.P.
F.C.P.
A.F.
Controle de
Freqncia
Retira 3a via do
A.F. do pendente
rgo de
Lotao
A.F.
Incio
3
Fim
Abreviaturas
A.F. Aviso de frias
F.C.P Ficha de controle de pessoal
F.C.F Ficha de controle de freqncia
C.P. Carteira profissional
C E D E R J 139
Ateno:
Quando o controle de pessoal emite o aviso de frias em trs vias, a terceira
fica pendente; voc no deve esquecer de destacar com o smbolo usado para
arquivos provisrios. Em vrias situaes os arquivos temporrios aparecem
novamente; importante no esquecer de colocar os smbolos.
2. Agora que voc j sabe organizar um fluxograma descritivo, que tal trazer o
aprendizado para o seu dia-a-dia? Prximo sua casa provavelmente existem
vrios estabelecimentos comerciais farmcias, supermercados, locadoras de
filmes, bares etc. Escolha um deles e faa uma pesquisa para saber como o
fluxo ou a rotina de determinado produto ou servio. Se, por exemplo, voc
escolher uma locadora de filmes, descreva todo o processo por que passa uma
fita ou DVD desde o momento da compra (pela loja) at o aluguel (pelo cliente).
Depois da pesquisa concluda, elabore um fluxograma descritivo.
140 C E D E R J
MDULO 2
No h uma reposta padronizada para esta questo, afinal, voc pode ter escolhido
qualquer estabelecimento e, por isso, existe uma infinidade de rotinas que geraro
fluxogramas descritivos que voc pode ter obtido! O importante estar atento durante
o levantamento do processo, que pode ser por meio de uma entrevista, por exemplo.
durante esse levantamento que todo o fluxo vai ser revelado e, ento, voc poder
construir seu fluxograma descritivo. Boa sorte!
RESUMO
O fluxograma descritivo mostra, de maneira clara e precisa, o fluxo de
atividades, documentos e informaes que circulam em um processo,
utilizando palavras e smbolos padronizados. Ele aplicado, principalmente,
na fase de levantamento do processo, porque nesse momento que o
desenho do fluxograma vai sendo elaborado. mais utilizado para rotinas
que envolvem poucas unidades organizacionais. Sua operacionalizao
representada pela interligao dos smbolos por meio de setas.
C E D E R J 141
AULA
Resposta Comentada
AULA
Metas da aula
objetivos
INTRODUO
Como j vimos nas aulas anteriores, alm dos fluxogramas vertical e descritivo,
existe tambm o fluxograma global (ou de colunas). Nesta aula, abordaremos
os principais aspectos desse fluxograma, que o tipo mais apropriado para
transmitir o fluxo de trabalho para toda organizao. Assim, o analista, aps
proceder ao levantamento da rotina de trabalho, com a adoo do fluxograma
vertical, elabora o descritivo ou o global, para anlise e, aps a racionalizao,
estabelece o sistema ideal, desenhando o fluxograma global (ou de colunas),
de melhor entendimento para os usurios.
!
144 C E D E R J
MDULO 2
8
AULA
Logotipo
Folha:
Setor:
Data:
Rotina:
Terminal
Operao
Conferncia
Documento
Emisso
de
documento
Deciso
Identificao:
Conector
de
rotina
Conector
de
pgina
Arquivo
provisrio
Arquivo
permanente
Inutilizao
de
documento
Sentido
circul.
Figura 8.1: Modelo de formulrio utilizado para a elaborao do fluxograma global ou de colunas.
C E D E R J 145
Operao
s/
interesse
identifica onde se originam os diversos documentos que tramitam no processo e qual o tratamento dado em cada rea do
fluxo;
identifica as informaes que tramitam no processo, como e
quando so utilizadas em cada rea e em todo o processo.
N.F.
DENOMINAO
SIGNIFICADO
Terminal
Representa o incio ou o
fim do processo.
Operao
Representa qualquer
ao para criar,
transformar, conferir ou
analisar uma operao.
Documento
Representa qualquer
documento que
entra no fluxo. Seu
nome ou sua sigla
deve ser colocado
em seu interior, e sua
representao deve
mostrar graficamente
o n de vias. Exemplo:
Nota fiscal (N.F.) em trs
vias.
Emisso de documento
Identifica-se a emisso
de documento com o
escurecimento do canto
superior esquerdo do
smbolo.
Inutilizao de
documento
A colocao deste
smbolo sobre o
documento representa
que ele foi inutilizado.
Arquivo provisrio
Representa o
arquivamento provisrio
da documentao
inerente ao processo.
Arquivo definitivo
Representa o
arquivamento definitivo
da documentao
inerente ao processo.
Conferncia
146 C E D E R J
Representa qualquer
exame, conferncia ou
inspeo no fluxo do
processo.
MDULO 2
Conector de pgina
Representa a
continuao do fluxo
do processo, em outra
pgina. No primeiro
caso, o 2 indica a folha
que temos em mo e o
4 indica a folha
para onde o fluxo se
transfere. No segundo
caso, o 4 indica a folha
que temos em mo e o
2 a folha de origem
do fluxo.
2.4.
4.2.
Sentido da circulao
Representa a
interligao dos diversos
smbolos, indicando o
fluxo do processo.
Desinteresse pelas
operaes seguintes
As operaes que se
seguem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Desinteresse pelas
operaes antecedentes
As operaes que
antecedem no so de
interesse ou no temos
influncia sobre elas.
Conector de rotina
Representa a
continuao do fluxo
do processo, na mesma
pgina. Deve-se
colocar um nmero de
identificao no interior
do smbolo.
AULA
Deciso
Representa a
possibilidade de
alternativas para a
seqncia do fluxo (sim/
no, positivo/negativo
etc.).
Atividade 1
Voc consegue perceber como a todo momento estamos cercados por fluxo- 1
gramas? verdade! At nas tarefas mais simples que realizamos no dia-a-dia,
desenvolvemos certas rotinas que ordenam e tornam tudo mais fcil. Como nos
fluxogramas, uma pequena mudana num desses elementos da nossa rotina pode
comprometer todo o resultado para melhor ou pior.
Neste exerccio, que extremamente simples, voc vai construir um fluxograma. Basta
observar a descrio da rotina do funcionrio Toninho, da nossa empresa fictcia XYZ.
Ele acorda s 7h00 e chega ao trabalho s 8h15. No entanto, o gerente de Toninho quer
que ele passe a chegar s 8h10.
Analise os quadros e tente encontrar uma soluo para esse problema. Ao final do
exerccio, quando voc j tiver proposto uma nova rotina, organize as tarefas, uma abaixo
da outra, e, quando for possvel, associe aos smbolos usados no fluxograma global.
C E D E R J 147
Figura 8.3: A rotina seguida desde acordar at chegar ao trabalho pode ser representada por
um fluxograma.
Caminhada at
a sua sala
Trajeto do
nibus
Caminhada at
a empresa
Tarefas
Caminhada
at o ponto de
nibus
Vestir-se
Arrumar a
cama
Tomar
banho
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Escovar os
dentes
Tempo gasto/minutos
nibus
Tempo/minutos
Preo passagem/reais
nibus 21
15
1,90
nibus 24
10
2,00
nibus 30
12
2,00
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
148 C E D E R J
MDULO 2
8
AULA
p
p
Resposta Comentada
Com base nos quadros que mostram as tarefas e o tempo gasto (Quadro 1), voc
pode concluir que as duas tarefas em que Toninho mais leva tempo so vestir-se
e o trajeto de nibus. Voc poderia propor que ele tomasse um nibus que
fosse mais rpido (Quadro 2); ou que ele dimimua para 10 minutos
o tempo que leva se vestindo.
C E D E R J 149
Voc pode propor outras solues, uma vez que conhece a rotina
detalhadamente e sabe quais tarefas no comprometem o resultado final,
como, por exemplo, diminuir o banho para 8 minutos e a arrumao de
cama para 4 minutos.
Repare como ficaria o esboo do fluxograma nesse caso:
1
Acordar
Escovar os
dentes
Caminhar
at a
empresa
Tomar
banho
Caminhar
at a sala
Vestir-se
Caminhar
at o
ponto
p
p
Escolher o
nibus
Trajeto do
nibus
p
1
150 C E D E R J
MDULO 2
AULA
rgo A
rgo B
rgo C
rgo X
Incio
rgo X
rgo Y
Incio
C E D E R J 151
4. Nesse fluxograma no h retorno, isto , no possivel representar um transporte que ocorra da direita para a esquerda. Se
uma rotina aparecer de novo no rgo X, por exemplo,
abre-se outra coluna e o fluxo prossegue. S se deve abrir a
coluna do rgo seguinte aps encerrar-se o fluxo da rotina do
rgo anterior. No exemplo a seguir, provavelmente uma nova
rotina, depois de terminado o fluxo no rgo Z, retornou-se
ao rgo X. Observe como isso representado:
rgo X
rgo Y
rgo Z
rgo A
rgo A
rgo B
rgo C
rgo D
1,50 cm
0,50 cm
152 C E D E R J
MDULO 2
8
AULA
rgo X
rgo Y
3
R.M. 1
R.M. 1
FIM
C E D E R J 153
LOTAO
CONTROLE DE
PESSOAL
CONTROLE DE
FREQNCIA
RGO DE
PAGAMENTO
Incio
Emite A.F.
em 3 vias
A.F. 1
Recebe A.F
A.F. 1
A.F.
A.F. 1
A.F. 3
Recebe A.F
Recebe A.F
Recebe A.F
Retira a 3a
via do
pendente
Confere
dados do A.F
Processa
pagamento
das frias
A.F. 3
Empregado
programa as
frias
A.F. 3
A.F. 3
Chefe
preenche
campo 11 e
assina
campo 12
Confere a
Programao
No
A.F. 1
No
A.F. 3
Sim
Lanamento
de incio/
trmino de
frias na FCF
OK ?
Sim
Preenche campos
13 a 15 do AF
A.F. 1
A.F. 1
154 C E D E R J
A.F. 3
OK ?
2
1-2
A.F.
MDULO 2
8
AULA
CONTROLE DE
PESSOAL
EMPREGADO
EMPREGADO
2-1
A.F.
Carteira
Profissional
2
A.F.
Recebe a 2a via
do A.F.
A.F.
Recebe
Documentao
Recebe
Documentao
A.F. 1
Passa recibo da
2a via
Carteira
Profissional
Retira a 1a via
do pendente
A.F.
FIM
Carteira
Profissional
A.F.
Atualiza a FCP
A.F.
A.F. 2
Carteira
Profissional
C E D E R J 155
2. PowerPoint:
Software destinado criao de slides de apresentao; possui,
tambm, recursos que permitem o desenho de fluxograma com a
utilizao de smbolos que so padres mundiais.
3. FlowChart:
Software especfico para desenho de fluxogramas.
4. ProcessChart:
Software especfico para anlise e desenho de processos. Possibilita
no s o desenho do fluxograma do processo como tambm a agregao
do tempo de execuo dos respectivos recursos e custos, alm de sua
anlise e redesenho, por meio de simulaes.
CONCLUSO
Nesta aula, foram apresentados os principais aspectos inerentes
ao fluxograma global ou de colunas, assim denominado pelo fato de os
rgos ou reas envolvidas no processo serem representados graficamente
por meio de colunas, permitindo que se tenha uma viso global de todas
as atividades executadas por essas reas ou rgos.
156 C E D E R J
MDULO 2
C E D E R J 157
AULA
Atividade Final
158 C E D E R J
MDULO 2
8
AULA
Resposta
A resposta apresentada pode sofrer pequenas variaes de acordo com a criatividade de
cada um. Esta uma das opes:
RECEPO
CONTAS A PAGAR
Incio
Recebe do
fornecedor a
NF e o material
COMPRAS
AR
2
1
AR
CONTROLE DE
ESTOQUES
NF
AR
Confere
NF c/ AR
Registra
entrada do
material
OK?
Remete 2a
via para o
Controle de
Estoques
Registra
entrada de
material na FC
Material
NF
Emite AR em
4 vias
No
Sim
AR
AR
Remete NF e 1a
via AR para S.
Contas a pagar
AR
4
AR
Remete 2a
via AR para S.
Compras
NF
AR
NF
AR
AR
FC
Remete 3a via AR
e Material para
Almoxarifado
Material
3
AR
1.2
C E D E R J 159
ALMOXARIFADO
2.1
AR
Material
3
Verifica o AR
para o material
recebido
No
OK?
Sim
AR
Material
Armazena o
material
Fim
RESUMO
O fluxograma global ou de colunas o mais utilizado pelas empresas
porque o mais apropriado para transmitir o fluxo de trabalho para
toda a organizao. Ele difere do parcial ou descritivo no que se refere
maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo.
Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso
global, clara e precisa de tudo que acontece em determinada rea, e dela
em relao s demais, ou seja, a equipe de analistas tem uma viso melhor
da inter-relao e da interdependncia de todas as atividades executadas
pelas reas envolvidas no processo em estudo.
Referncias
CEDERJ
161
Aula 1
162
CEDERJ
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. 589
p.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
327 p.
Aula 5
CEDERJ
163
Aula 8
164
CEDERJ