La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las

opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a

nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente). Proceso mediante el cual la funcin directiva
toma contacto con las diversas alternativas que permiten la identificacin de problemas y la
construccin de soluciones.
La toma de decisiones es algo con que convivimos a diario es algo cotidiano. En algunos
casos estas son el fruto de un proceso de discusin de anlisis y ejecucin. Su viabilidad se
encuentra implicada en cada uno de los procesos administrativos financieros directamente
ligada con el problema de la gestin ya que su estilo estar determinado por la manera en
que las decisiones sean alcanzadas e implementadas. En todas las organizaciones se toman
decisiones a diario, las instituciones educativas no son la excepcin. Por el contrario, los
centros educativos se caracterizan por tomar decisiones programadas. Las mismas implican
sucesos futuros, en donde se analizan por parte de los actores la certeza el riesgo y la
incertidumbre asociados a las diversas acciones que se suelen emprender.
Todo proceso de toma de decisiones debe considerar el uso eficaz y eficiente de los
recursos de la institucin.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una
mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral
en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y cmo decidir.

TIPOS DE DECISIONES

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama
decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad
de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente. Estas decisiones son las basadas en un esquema de planeacin, organizacin,
control, planteamiento de objetivos y cumplimiento de metas preestablecidas, son
desarrolladas por el sector productivo principalmente y algunos de nosotros en nuestro
proyecto de vida.
Por ejemplo: Construcciones de vivienda, Planificacin de estudios, Adquisicin de bienes
a crdito.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en
inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una
decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo,
decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y
requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das
para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms
espinosos.

Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin
para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Estas decisiones no se
basan en ningn tipo de proyecto o estructura son las que se dan de forma espontnea sin
la programacin que requiere una optima toma de decisiones. Son las que tomamos segn
se vayan presentando las circunstancias tiene que ver con los eventos.
Por ejemplo: Las decisiones de apostar en los juegos de azar, el asistir a reuniones
programadas de ltima hora, los pagos extemporneos de obligaciones.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.

. Decisiones coercitivas: Son las decisiones que se toman por obligacin y sin la
participacin o consenso de las partes involucradas. Son completamente
direccionadas por agentes externos.

Por ejemplo: El cambio de vivienda cuando se es menor de edad, el despido de un empresa,

el cambio de ruta por cierre de una va.
La influencia de los agentes externos en la decisiones son poco manejables en este aparte se
tendr en cuenta solo el esquema donde se tenga control del mismo o sea las decisiones
programadas, estas se inician con un problema previo el cual se debe resolver; Entonces
como en los desarrollos de modelos de programacin lineal despus de tener un problema
ya sea planteado en forma verbal o escrita debemos proceder de la siguiente manera:

Esquema para la toma de decisiones

Diagnstico: Es el anlisis sistemtico de una situacin particular y un instrumento

cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes; en planeacin, la necesidad
de contar con un buen diagnstico es imperativa.
La ventaja de pensar estratgicamente es (en relacin al diagnstico) que siempre se
debern tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que pueden ser
discrepantes entre ellas), incluirlas como parte del mismo y obtener de ms preguntas y
alternativas de solucin.
Estrategia: Esta parte consiste en designar todos los medios posibles para resolver el
diagnostico, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo,
tambin se utiliza para designar los procedimientos usados en una situacin de
confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a
abandonar el combate; es una cuestin, entonces, de los medios destinados a obtener una
victoria.
Decisin: En esta parte la empresa o la persona ya determino una ruta especifica a seguir
para conseguir lo optimo es su objetivo primario.
Acciones: Son los pasos a tomar en la decisin escogida cado uno de los parmetros
determinados en un esquema de proyectos, la secuencia necesaria para cumplir adems
tiene inmerso los desarrollos estratgicos por si algn punto no se puede lograr o
eventualmente no se puede realizar o se debe cambiar.

Evaluacin de resultados: Luego de desarrollado el proyecto o solucionado el problema se

debe hacer un alto para mirar cmo se va avanzando y hacer los cambios del caso esto se
asocia con los principios del mejoramiento continuo. Por lo tanto una evaluacin
sistemtica que permita verificar el avance de las acciones y la pertinencia pblica de las
estrategias. Para evaluar correctamente, se deben distinguir los diversos indicadores y su
alcance:
- Indicadores de control: expresan metas cuantitativas en el corto plazo; son incluidos
generalmente en los Programas Operativos Anuales
- Indicadores de eficiencia: son aquellos que se definen para cada unidad o subproducto de
la accin; expresan la "productividad" de cada accin y permiten corregir el rumbo de los
componentes o proyectos del subprograma.
- Indicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en que los objetivos
de cada accin y de cada subprograma han sido cumplidos; muestran el grado de
satisfaccin institucional y social.
Ya con la evaluacin se lograr que los hechos se conviertan en conocimiento, cuando son
utilizados en la complementacin exitosa de un proceso de decisin. Una vez que se tenga
una cantidad masiva de hechos integrados como conocimiento, entonces su mente ser
sobrehumana en el mismo sentido en que, con la escritura, la humanidad es sobrehumana
comparada a la humanidad antes de escribir.

MODELOS DE LAS DECISIONES

El modelo reactivo se caracteriza por responder a las urgencias sin que exista una
organizacin en las respuestas mediatizado por un proyecto que direcciones u
organice las respuestas, estas reacciones se dan en muchos casos imprescindibles,
estas demandan una gran inversin de energa y esfuerzos. Este modelo al ser
realizado en general de manera aislada, no logran insertarse dentro de una lgica
institucional que les de relacin y sentido. La consecuencia ms comn es que los
miembros de la institucin no ven traducidos sus esfuerzos en resultados concretos,
provocando sensacin de fracaso y des motivacin Esto se resume a la frase Se
hace mucho y se consigue poco. Desde el modelo reactivo, se acta de manera
centrifuga, En la resolucin de problemas no se discriminan prioridades y se
expulsa hacia el exterior los conflictos. Se acta de manera aislada, apagando
incendios y los esfuerzos de los miembros, al no ser sostenido por la institucin a la
que pertenecen suelen perderse.

El modelo proactivo resuelve sobre la marcha los problemas que se prestan, lo

hace en funcin de las directrices originadas del PEI (proyecto educativo
institucional). Este modelo tiene la comprensin de que todo no tiene el mismo
grado de importancia o jerarquizar las situaciones crticas, estableciendo prioridad
atrapados en su laberinto, de concentrar accin. Actuar de manera proactiva implica
anticipar dificultades y potenciar la accin individual en el marco del accionar
institucional. Se trata de Anteponerse a los problemas, no de negarlos, evitando
quedar atrapado en su laberinto, de concentrar los esfuerzos y potenciar las
capacidades e intereses individuales. Este modelo funciona de manera centrpeto
este encausa los esfuerzos hacia el logro de un objetivo comn, considera al
conflicto como algo innato a la institucin, busca la comprensin de los problemas y
genera estrategias que permiten actuar en consonancia. Discrimina lo urgente de lo
importante.

.
La toma de decisiones requiere un proceso especfico con el fin de llevar a buen
trmino lo que se pretende decidir, el proceso a desarrollar es:
- Percepcin de la situacin que rodea algn problema.
- Anlisis y definicin de un problema. - Contar con un sistema de informacin oportuno,
confiable y actualizado.
- Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
- Conocer los factores externos, definir restricciones y limitaciones.
- Elegir correctamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
- Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
- Evaluar costo - beneficio.
- Definir los objetivos.
- Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.
- Evaluacin y comparacin de las alternativas.
- Implementacin de esas alternativas.

Los anteriores pasos los requerimos para todo tipo de toma de decisiones pero en trminos
de anlisis matemticos la toma de decisiones desde un punto de vista estadsticos tiene en
cuenta los siguientes pasos:
1. Simplificar
2. Construir un modelo de decisin
3. Probar el modelo
4. Usando el modelo para encontrar soluciones:
o El modelo
o No

es una representacin simplificada de la situacin real

necesita estar completo o exacto en todas las relaciones

o Se concentra en

las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes.

o Este

es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico (observado), por lo

tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de
esfuerzo y prdida de tiempo.

5. El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y adems
puede ser ajustado y modificado.

Anlisis de Decisiones: Tomando Decisiones Justificables y Defendibles

El anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en
trminos de valores (habitualmente en $ porque es lo que a los gerentes les importa) y de
incertidumbre (lo que no conocemos). El anlisis de decisiones brinda informacin sobre
las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores
alternativas. Usamos nmeros para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual
nos permite comprender la situacin de decisin. Los resultados numricos deben
reconvertirse para generar informacin cualitativa.
Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. Por lo tanto, para
crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y
asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de computacin. Aqu se
incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar
alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin que se debe hacer entre los
objetivos, y la preferencia de riesgo.
Una vez definida la estructura y los nmeros, el anlisis puede comenzar. El Anlisis de
Decisiones implica mucho ms que calcular la utilidad esperada y ponderada de cada

alternativa. Si nos detuviramos aqu, los decisores no tendran demasiada informacin.

Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las
probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y preferencia de riesgo.
Como parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el valor de la informacin
perfecta para incertidumbres que han sido modelizadas explcitamente.
Entre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la comparacin directa de la
utilidad ponderada para dos alternativas en todos los objetivos y la comparacin de todas
las alternativas en dos objetivos seleccionados, demostrando la optimalidad de Pareto para
estos dos objetivos.
La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de Informacin, la
Incertidumbre y el Riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las
metas del anlisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientacin, informacin,
discernimiento y estructura al proceso de toma de decisin, para que sta pueda ser mejor y
ms "racional".
Toda decisin necesita un decisor responsable. El decisor tiene varias alternativas, y debe
elegir una. El objetivo del decisor es elegir la mejor alternativa. Despus de que se ha
tomado la decisin, pueden producirse eventos sobre los que el decisor no tiene control.
Cada combinacin de alternativas elegida, seguida por un evento, conduce a un resultado
con algn valor mensurable. Los gerentes toman decisiones en situaciones complejas.
Las teoras y las tcnicas matemticas que se toman en consideracin en el anlisis de
decisiones se ocupan de las teoras de eleccin prescriptivas (accin). Es decir, la cuestin
aqu es ver exactamente de qu modo se comporta un decisor cuando se enfrenta a una
eleccin entre cursos de accin, cuyos resultados estn regidos por el azar o las acciones de
los competidores.
El anlisis de decisiones es un proceso que le permite al decisor seleccionar una decisin
(slo una) entre un conjunto de alternativas posibles de decisin, cuando existe
incertidumbre con respecto al futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno)
resultante, en trminos de algn tipo de criterio de decisin numrico.

Los elementos de los problemas de anlisis de decisiones son los siguientes:

1. Hay un decisor responsable individual. Por ejemplo, el Representante legal de una
compaa que quizs deba rendir cuentas ante los accionistas.
2. Un nmero finito de eventos (futuros) posibles, llamados Estados de la Naturaleza, es
decir, un conjunto de escenarios posibles. Las circunstancias en las cuales se toma una
decisin se llaman estados de la naturaleza. Los estados de la naturaleza se identifican y
agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan como s. El conjunto S es un grupo de

conjuntos mutuamente excluyentes. Es decir, slo puede ocurrir un estado de la naturaleza.

Qu puede hacer la naturaleza?

3. Un nmero finito de alternativas posibles de decisin. Hay una accin a, miembro del
conjunto A, que puede ser adoptada por el decisor. Slo puede adoptar una. Qu puedo
hacer? Una buena decisin requiere buscar un conjunto ms rico de alternativas que las que
se presentaron inicialmente o que las aceptadas tradicionalmente.
4. Sea breve en la parte de la lgica y la razn de su decisin. Es probable que existan mil
cosas en un automvil, pero usted no las necesita todas para tomar la decisin. Con media
docena es suficiente.
5. La manera ms sencilla de formular el problema de decisin es usando una matriz de
beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien definida, monetaria (y luego de
utilidad) sobre dos conjuntos de dominio dimensionales A y S. Las filas y las columnas se
asignan a las alternativas de decisin posibles y a los estados posibles de la naturaleza,
respectivamente.

Fuente de Errores en la Toma de Decisiones: La fuente principal de errores en los

problemas de toma de decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una
estimacin exacta de las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir
la funcin de utilidad, y los errores de pronstico. Cuando tomamos alguna decisin se
puede incurrir en algunos errores que sesgan las decisiones ya sea para bien o para mal,
entre los ms frecuentes errores tenemos:

- Focalizarse en una sola fuente de informacin.

- Sobreestimar el valor de la informacin recibida de otros.
- Subestimar el valor de la informacin recibida de otros.
- Escuchar y ver slo lo que queremos.
- No escucharnos
- No ofrecer participacin
- Hacer de forma unilateral u obligada

Definido el proceso para la toma de decisiones, se une el proceso escogido y definido con
una serie de pasos para la decisin como los siguientes, donde cada uno de ellos plantea
unas preguntas que se deben resolver as:

Definir el Problema

Se puede preguntar lo siguiente:

- Qu cree que causa el problema?
- Dnde, cmo y qu est pasando?
- Con quin est pasando?
- Por qu est pasando?
Describa de manera especfica el problema.
- Si se presenta un problema considerado como complejo es aconsejable que se proceda a
contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren escribir los problemas
relacionados.
- Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede lograr con el
dilogo con un par para clarificar conceptos.
- Otro aspecto a considerar es establecer un orden o prioridad en los problemas a tratar.
Para ello es til distinguir entre urgente e importante.
- El entender nuestro rol en el problema es importante, pues influye grandemente en como
uno percibe el rol de los dems.

Buscar las Causas Potenciales del Problema.

- En esta fase es importante recibir la retroinformacin de los que notan el problema o
quienes estn siendo afectados por l.

- Escribe cules son tus opiniones y que has escuchado de otros.

- Haz una descripcin de la causa del problema, en trminos de lo que est pasando, dnde,
cundo, cmo, con quin y por qu.
Identificar Alternativas para Resolver el Problema.

- Desarrollar una tormenta de ideas para la solucin del problema.

- La tormenta de ideas consiste en colectar el mayor nmero de ideas posibles y luego
cernir las mismas para encontrar la mejor idea.

Seleccionar una alternativa para resolver el problema.

Se ha de considerar:
- Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?
- Cul alternativa es ms realista al momento?
- Qu recursos tenemos? Estn accesibles?
- Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?
- Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?

Establecer el plan de accin para la implementacin de la mejor alternativa.

Considerar lo siguiente:

- Cmo la situacin se ver cuando el problema sea resuelto?

- Qu pasos se han de tomar para la implementacin de la mejor alternativa para resolver
el problema?
- Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o procedimiento?
- Cmo sabemos que los pasos se estn llevando a cabo?

- Qu recursos se necesitan en trminos de personas, facilidades y finanzas?

- Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es necesaria la
creacin de una agenda.
- Quines ser responsable de asegurarse de la implementacin del plan?

Monitorear la Implementacin del Plan.

Algunos aspectos a considerar:

- Observar que se estn dando lo esperado a travs de la implementacin.

- Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda programada.
- Si el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar el plan.

Verificar si el plan ha sido efectivo o no.

- Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la
normalidad.
- Verificar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en el futuro.
- Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones (conocimiento,
entendimiento, destrezas).
- Realizar un memorando que describa los logros del esfuerzo durante el proceso de
resolver el problema y compartirlo con todos/as.

Clasificacin de Criterios de Decisin: Los criterios los clasificamos de acuerdo a la

forma o estado de la naturaleza (eventos) que se nos presentan para la decisin, por lo cual
encontramos la siguiente clasificacin:
1.

DECISIN TOMADA BAJO CERTEZA

Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen conocidos. En este caso el que
toma las decisiones sabe con claridad o exactitud cual estado de la naturaleza ocurrir.

2.

DECISIN TOMADA BAJO RIESGO

Existe conocimiento de la probabilidad que un estado de la naturaleza ocurra, por lo
cual es necesario un buen manejo de las densidades de probabilidad y el manejo
matemtico se desarrollan con base en informacin estadstica. Para estados de la
naturaleza se tiene en cuenta lo siguiente:

- maximizar el perjuicio esperado, medido en perjuicio neto esperado.

- maximizar el perjuicio esperado, medido por su utilidad.
- minimizar el perjuicio esperado, en este caso perjuicio y utilidad conducen la misma
decisin.

3. DECISIN TOMADA BAJO INCERTIDUMBRE

La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza es absolutamente desconocida.
En este caso se supone que el que toma las decisiones tiene como conocimiento de la
probabilidad con que ocurrirn los estados de la naturaleza (evento) y para ello se tiene en
cuenta los siguientes criterios:

- maximizar el rendimiento neto mnimo.

- maximizar el rendimiento neto mximo.
- minimizar el perjuicio mximo.
Para iniciar el curso en los procesos matemticos se definirn a continuacin los criterios
bsicos para la toma de decisin as:

- CRITERIO DE PENA MINIMAX

Criterio de toma de decisiones que minimiza la penalidad mxima asociada con no haber
tomado la mejor decisin posible.

Penalidad = (ganancia por la mejor decisin) (ganancia por la decisin no ptima).

Cuando la penalidad se aproxima o es igual a cero (0) la opcin seleccionada es la mejor

alternativa para la inversin.

- CRITERIO PROBABILSTICO

Consiste en incorporar la probabilidad de cada uno de los resultados que se puedan

presentar.

Pasos para desarrollarlo:

- Estimar la probabilidad de cada resultado.
- Utilizar estas propiedades para calcular una ganancia esperada para cada alternativa.
- Escoger la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.

Permite incorporar su conocimiento (o creencias) acerca de la probabilidad relativa de cada

resultado, para el caso del canal de televisin usted podra creer, basado en la experiencia,
que hay una misma probabilidad de que la serie sea un xito o un fracaso, pero que existe
una menor probabilidad que la serie sea un gran xito, para cada uno de los resultado
posibles, usted debe:

1. Estimar la probabilidad de cada resultado.

2. Utilizar estas probabilidades para calcular una ganancia esperada.
3. Escoja la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.