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- Le Budget

Le budget est un tat prvisionnel et contrl de recettes et de dpenses.


Il constitue galement un instrument de coordination des units
dcentralises de l'entreprise. A cet effet il ne doit pas tre statique. Par l
nous voulons dire que le budget ne saurait pas s'tablir travers le
recalcul des donnes antrieures. Le budget devrait tre dynamique c'est-dire qu'il serait la rsultante d'une remise en cause des choix antrieurs
prenant en compte l'tat d'une rflexion sur l'orientation des activits.
Cette dynamisation du budget pour avantage de ncessit une
implication des dirigeants de l'entreprise tous les niveaux. Le budget
une nature contractuelle intrinsque et chacune des personnes censs
raliser des objectifs budgtaires devraient au moins avoir leur point de
vue donner quant son laboration. Ainsi chacun sera mieux mme de
faire face ses rsultats et de les justifier.
Face ces diffrents aspects du budget, on comprend aisment qu'il soit
ncessaire d'tablir une procdure budgtaire afin que celui-ci soit tablit
temps et dans les rgles.
La procdure budgtaire est une tche qui incombe au contrle de gestion
.En effet dans une entreprise c'est le service qui est charg d'laborer les
documents ncessaires l'tablissement du budget, de veiller au respect
du planning et d'en assurer le suivis. On identifie en rgle gnrale deux
types de budgets :
- les budgets d'activits qui concernent les services oprationnels .Ils sont
prsents en quantits et en valeurs
- Les budgets de fonctionnement qui intressent l'ensemble des activits
de l'entreprise. Ce budget donne la liste des dpenses ncessaires la
marche des services correspondant.
Une fois les prvisions et le plan tablit le contrle de gestion tablit les
pr- budgets qui est diffus aux diffrents centre de responsabilits. Une
fois ceux-ci remplis ; ils sont transmis la direction gnrale. Celle-ci va
mettre son avis quant aux objectifs proposs par les responsables de
centre responsabilit. Ceci va tre l'occasion d'une vritable ngociation
entre les deux parties. Ngociation qui aura lieu en gnral entre
septembre et dcembre date laquelle le budget pour la nouvelle anne
est finalement tablit. On le comprend la mise en place du budget est un
des temps fort de l'entreprise au cours duquel un vritable contrat relatif
aux performances des gestionnaires est tablit.
Une fois le budget tablit il doit tre suivit sur une base mensuelle par le
contrle de gestion travers les systmes de reportings mis en place.
Mais en quoi consistent les centres de responsabilits dont il est ici
question.
- Les centres de responsabilits dans le milieu bancaire

Un centre de responsabilit peut tre dfini comme une entit de gestion


disposant d'une dlgation d'autorit pour ngocier des allocations de
ressources lors de l'tablissement du budget et qui est tnu de rendre
compte de sa gestion.
De manire gnrale il participe au principe de la dcentralisation des
entreprises tant sur le plan gographique que stratgique. On distingue
plusieurs types de centre de responsabilit savoir les centres de profit ;
les centres de cot ; les centres de support ; les centres de structure.
a - Les centres de profit
Un centre de profit est un centre qui la matrise de ses cots et de son
chiffre d'affaires. Un exemple peut tre celui d'une filiale. Leur mission
essentielle consistera trouver un quilibre optimum entre le chiffre
d'affaires et les cots. Ceci dans le but d'atteindre les objectifs fixs dans
le cadre de la politique budgtaire. Leur profit est gnralement mesur
analytiquement comme la contribution du centre la couverture des frais
de sige et au bnfice.
b- Les centres de cots
Ce sont des entits de gestion qui sont charg de matriser des cots
uniquement. Un exemple peut tre celui du service du contrle de gestion
dans une banque. On identifie deux types de centres de cots qui sont :
- Les centres de cots productifs dont on peut mesurer les performances
ne seraient ce qu'en quantit pour les mettre en rapport avec les moyens.
Les mesures de performance se font travers le budget flexible, les cots
standards par unit .Ces mthodes permettent de mesurer la quantit
produite afin de la comparer au budget.
- Les centres de cots discrtionnaires (ou de structure) dont les
performances ne sont pas mesurables et dont les cots sont laisss la
discrtion du management. Le contrle se fait ici au moment de
l'laboration du budget. Ceci afin de s'assurer de la pertinence de ces
centres, mais aussi de l'volution de leur cot. 5(*)Ce que nous pouvons dire
concernant la mesure des cots de ces centres c'est qu'on procde trs
souvent par facturation interne .C'est une mthode qui est utilis lorsqu'un
centre de cots fournit des prestations pour d'autres centres de
responsabilit. Le service rendu est alors factur un prix de cession
interne. Ce prix doit tre compar ce qui se fait sur le march et tre
l'objet de ngociation. En tout cas il serait raisonnable qu'il n'excde pas le
prix du march.
c) Les centres de structure sont des centres de cot exclusifs- ils ne
peuvent en aucun cas tre rigs en centres de profit - correspondent aux
activits gnrales de soutien et de coordination .Leurs prestation sont
difficilement identifiable et correspondent plutt des missions gnrales

de promotion, de supervision et de coordination des activits de la


banque.
- Le systme d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les
diffrents acteurs de la banque en information relative leur gestion. En
effet beaucoup d'information comptable circule dans la banque que ce soit
tant au niveau des reportings la banque centrale que dans
l'enregistrement des engagements pris avec la clientle. Ces informations
certes trs importante n'offre pas toujours une visibilit sur la gestion de la
banque. C'est cet effet qu'un systme d'information de gestion
centralis doit tre mis sur pied pour permettre aux diffrents acteurs de
la banque leur diffrents niveaux de disposer des informations qui leurs
sont ncessaires dans la conduite de leur activits. Par exemple le
directeur de la banque pourrait ncessiter des informations relatives
l'volution des diffrents types de dpts dans chacune des filiales sous sa
responsabilit ou encore l'volution des engagements de la banque par
rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrle de gestion
veille ce que ces informations soient disponibles chaque instant pour
ceux qui les utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de
centre de responsabilit. Chacun devrait pouvoir disposer d'informations
relatives sa gestion et au respect des normes prudentielles en vigueur.
Dans la banque ces donnes sont gnralement fournit travers les
tableaux de bord et les reportings.
- Les tableaux de bord sont des outils d'aide la dcision .Ils sont fournis
aux oprationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions
managriales. Ils fournissent des informations adaptes aux besoins des
utilisateurs. Ceci est tout fait logique dans la mesure o les besoins en
information dans une banque varient considrablement d'un poste un
autre et selon le niveau hirarchique. Les responsables de centre de
dcision ont en tout cas travers les tableaux de bord, l'occasion de
contrler et matriser l'volution de leurs activits. Ainsi d'ventuelles
difficults peuvent tre identifies temps et des mesures correctives
prises. Un exemple de tableaux de bord pourrait tre constitu par une
indication quotidienne de l'volution des engagements dans un centre de
responsabilit .Ces engagements pourrait tre compar au niveau de
fonds propres de la banque et donns la situation de la banque par rapport
au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi tre dtermin de
manire quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix.
- Les reportings quand eux sont des rapports de gestion fournit selon
une priodicit variable aux organes de contrle bancaire ou la direction
gnrale. C'est en fait une synthse des diffrents tableaux de bord de la
banque. Elle ressort la situation de la banque un moment donn
concernant un domaine bien prcis. Par exemple les banques sont censes
fournir la fin de chaque mois ou arrt des informations concernant leur
niveau de risques la commission bancaire. Ces informations vont tre
constitu en utilisant les diffrents reporting tablit sur une base
quotidienne dans la banque. Comme on l'a mentionn plus tt tout les
reporting ne sont pas fait au mme moment. Le contrle de gestion fournit

des reporting sur la position extrieur en principe tout les dix du mois
tandis que les reportings au sige sont mensuels trs souvent.
De toutes les manires que se soit les tableaux de bord ou les reportings
leur application demande que soit mis sur pied un systme de gestion de
l'information bien organis.
Pour rendre efficace un tel systme, la banque devra utiliser l'outil
informatique qui dispose de programme permettant de grer de grandes
masses d'information (Microsoft Access par exemple). Cette base doit
pouvoir tre renseigne par tous les services de la banque. Ce qui va
permettre qu'on puisse utiliser ces donnes pour extraire des informations
ncessaire la gestion de la banque (compte rendu interne), mais aussi
la mise sur pied des compte rendu institutionnel et rglementaires (DEC,
liasse fiscale). Cependant il demeure important que les donnes
enregistres dans la base reposent sur des faits constats et que le
systme soit suffisamment fiable et scuris.
Cependant le contrle de gestion connat d'important dveloppement de
ses outils qui rendent imprvisible son rle dans l'avenir .Quels sont ces
outils et quelles perspectives s'offrent aux contrle de gestion.