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EVALUACION DE ESTRATEGIAS
EN BP Y ROLLS ROYCE
Las empresas tienen que encontrar una utilidad para sus
andlisis financieros que refleje fas circunstancias precisas
¥ ofrecca la informacién que necesitan los directivos para
elegir entre nuevas estrategias.
Valor para los accionistas
de British Petroleum (BP)
Entre 1986 y 1991, el Grupo BP cambi6 sus procesos de
toma de decisiones corporativas hacia un planteamiento de
gestion del valor, con el fin de aumentar el valor para los
accionistas de BP. Este cambio se produjo porque la alta
direccién de BP estaba insatisfecha con la medicién de los
rendimientos mediante los resultados del capital empleado
(ROCE), que se basaba en medidas de contabilidad finan-
ciera en funcién de 1a actuacién pasada, BP
sgestiOn del valor para
e fijé en la
+ Alinear todos sus procesos de toma de decisiones
financieras con el objetivo financiero corporativo
de crear valor para sus accionistas
+ Proporcionar informacién a los directivos para
saber dénde se estaba aftadiendo valor para los
accionistas y dénde se estaba perdiendo dentro de
una cartera de negocios.
+ Permitir que los directivos de cada unidad de nego-
cio evaluaran las estrategias de forma detallada uti-
lizando indicadores econémicos (considerando que
cada unidad estratégica de negocio constitufa un
proyecto 0 conjunto de proyectos).
+ Definir objetivos empresariales ¢ indicadores,
de forma que fueran consistentes con estas estra-
tegias.
Durante ese quinquenio, se garantizaron importantes
beneficios. Sin embargo, el proceso de aplicacién y apren-
dizaje segufa en marcha, Un factor importante cra que,
desde el inicio, el proceso habfa recibido el compromiso
de 1a alta direccién de la empresa, que se negaba a que
ninguna «vaca sagrada» impidiera el avance de los cam-
bios necesarios,
Valoracién del proyecto estratégico
de motores de Rolls Royce
para la industria aerospacial
Como uno de los grandes agentes del mercado internacio-
Rolls Royce Aeroengines habia
invertido cuantiosas sumas en desarrollo de productos.
Normalmente, se tardarfan muchos afios en recuperar estas
nal de alta tecnologi
inversiones. El répido crecimiento del pasado se habia
basado en la desregulacién aérea, el crecimiento econdmi-
co, y el cambio en los patrones de ocio de los consumido-
Sin embargo, este crecimiento se mostré vulnerable a
una s
pacidad de
gasto en los programas de defensa. Ademés,
res,
de factores; por ejemplo, la recesién, la sobre
la industria aerospacial, y las reducciones de
s empresas
de este sector competfan ferozmente para obtener pedidos
para los grandes nuevos proyectos y asegurar que (a) se
satisfarfan las necesidades de cualquier gran cliente, (b)
que habria
algunos ganadores (de forma
que la capacidad
productiva estuviera bien utilizada), y (c) que se lograrfan
sinergias donde fuera posible.
La evaluaci6n de los proyectos individuales quedaba
pues, limitada por la incertidumbre externa y la interde-
pendencia de la gama de productos. Las medidas financie-
ras del valor de cada proyecto eran, pues, consideradas
como indicativas, més que como precisas y definitivas.
Rolls Royce también hi
intentado hacer mapas de
los perfiles de creacién de valor en cada uno de sus gran
des proyectos, con el fin de analizar los efectos y factores
vulnerables clave.
Preguntas
L. gLos desafios anal
gia en acciGn se circunscritven tnicamente a este
tipo de industrias?
{Estos métodos son los tinicos que pueden redu
icos descritos en esta estrate:
re
Jos riesgos y mejorar el valor para los accio-
nistas?
Fuente: investi
ién realizada por Tony Grundy, Cran-
field School of Management. Reproducido con autoriza-
n, También publicado en A. N. Grundy, Corporate Stra
tegy and Financial Decisions, Kogan Page, 1992.