IPADE

INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA

DnuccION DE EMPRESA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

II

P-541

R - Jun10, 1999

SEVEN-ELEVEN JAPON

Este caso preparado por el

profesor Whang in con la

1. Antecedentes de la compaIa.

colaboracin de Hide
Saito, Steve Van Home,
Casey.Koshima y
Takafumi Ueda, de The
Graduate School of
Business, Stanford
University, ha sido
traducido mntegramente,
por los profesores del Area
de Direccin de
Operaciones del Instituto
Panamericano de Alta
Direccin de Empresa,
Mexico, D. F. Los
traductores son los nicos
responsables de la
exactitud de la traduccin.

Creer Ud. que en Japn, existe una cadena de tiendas de

autoservicio que vende ms que McDonald's en comida rpida?
Y que esa misma cadena de yenta al menudeo es la nmero 2 en
ventas de libros de bolsillo y nmero 1 en medias para dama y
yenta de baterias? Esta cadena de yenta al menudeo es Seven
Eleven Japn (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector
por su habilidad en el uso de la informacin en el punto de yenta
POS', su logIstica y su mercadeo.
Con ms de 15,500 tiendas airededor del mundo, Seven-Eleven es
la cadena de tiendas de conveniencia ms grande del mundo en el
sector. En Japn, Seven-Eleven Japn Co., Ltd. (SEJ) opera o
franquicia aproximadamente 6,900 tiendas Seven-Eleven, las
tiendas restantes estn localizadas en Norteamrica.
SEJ se estableci en noviembre de 1973 bajo un acuevdo de
concesin regional entre Ito-Yokado Co., Ltd., el supermercado
ilder en Japn, y la Corporacin Southland que opera las tiendas
Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso Iiderazgo
del Sr. Suzuki, presidente y director ejecutivo, SEJ se ha mantenido en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japn durante
vemte aflos desde que abri su primera tienda en el centro de Tokyo
en mayo de 1974.
En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo franquicias, fueron
de 1,609 billones de yenes (airededor de 16 billones de dlares)
Point of Sales.
Copyright 1997 by the Board of Trustees of Stanford Univesrsity.

Impreso en EDAC. S.A. de CV.. Cairo N 29, 02080 Mexico, D. F.

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reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios incluidos los electrnicos sin
permiso escrito por parte del titular de los derechos.
I'
Papel recidado

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con ganancias netas record de 55.3 billones de

yenes (550 millones de dlares), convirtindola
en la mayor cadena de tiendas al menudeo en
Japn (vase Anexo 1). SEJ tambin ha tenido
las ventas promedio ms altas por tienda por dIa
entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio
ilderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoservicio Daiei y Family-Mart). Con 4,000-5,000
tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvieron 465,000 y 513,000 yenes, respectivamente,
comparado con 689,000 yenes para SEJ. Siguiendo en la misma lInea, las ventas anuales por
metro cuadrado son de 23,360 yenes en SEJ, y de
16,810 yenes en las tres cadenas competidoras,
y de 10,980 yenes entre los cinco pnncipales
supermercados japoneses en 1996. El promedio
de rotacin de inventanos de SEJ es 55 por ano
(comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de
las acciones de SEJ (despus de ajustar la distribucin de acciones gratuitas y reparticiones)
comenz en 100 yenes en 1980, alcanz 2,300
yenes en 1987 y cerca de 8,000 yenes en 1997.
El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempeno se ha debido al concepto jnnovador y de
avanzada al racionalizar el sector de autoservicio
de yenta al menudeo en Japn.

Corporacin Southland
El concepto de tienda de conveniencia en Japn
lo introdujo inicialmente la Corporacin
Southland, proporcionado a SEJ el conocimiento necesario para dar comienzo. Sin embargo, las
innovaciones realizadas por SEJ en la administracin de la cadena de abastecimiento pronto la
condujo a superar por mucho a Southland tanto
en rentabilidad como en tecnologIa.
Southland actualmente es dueo o tiene franquicias de ms de 5,400 tiendas Seven-Eleven
en los EUA y Canada. En 1991, Southland se
encontraba al borde de la bancarrota cuando
la empresa principal del Consorcio IYG, una
subsidiaria cuya propiedad es enteramente de
Ito-Yokado y SEJ, adquirio el control por el
64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha
transferido a su ex pariente sus sistemas operativos, de desarrollo de productos y de logIstica, permitiendo alcanzar ganancias netas de 5.5

millones de dlares en el ao que termin el 31

de marzo de 1996.
2. Estrategia de menudeo Frescura, Tarea #1.

Clientes y disponibilidad de productos

El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros
de distancia de las tiendas y 63% a un kilmetro.
Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces
al mes, dedicando en cada ocasin 5 a 6 minutos
a la adquisicion de 600 a 700 yenes en promedio.
El 64% de los clientes son hombres y 57% se
encuentran entre las edades de 10 y 29 aos. Las
ventas (a partir de 1997) se clasifican de la siguiente
manera: (1) alimentos procesados, tales como bebidas, fideos, pan y golosinas (32.5%), (2) comidas
rpidas, tales como onigiri (bola de arroz), bento y
hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, tales como leche y productos lcteos (12.5%), y (4)
artIculos no-alimenticios tales como revistas, medias para damas y artIculos de papelerIa (24.3%).

Area dominante
SEJ tiene su mtodo propio para seleccionar
nuevas localidades denominado el "Area dominante". SEJ concentra sus tiendas en areas especIficas para crear masa crItica en esas areas. La
zona de ventas para cada tienda se encuentra
dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas)
desde la tienda. La meta final es que esas zonas
de ventas cubran toda el area especIfica con un
mInimo de traslape2. El propsito principal de la
estrategia de Area dominante es maximizar la
eficiencia de la distribucin y minimizar la cornpetencia. La distancia y el tiempo que recorren
los camiones se puede minimizar concentrando
multiples tiendas en una area geogrfica limitada. Esto reduce tanto el tiempo de entrega como
el nCmero de camiones necesarios para dar servicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta
polItica tambin aumenta el reconocimiento del

Porejemplo, existen casi 3,000 tiendas en el area metropolitana

(Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay
tiendas en lo absoluto en Osaka y Kobe.

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MADE

cliente a travs de una area especIfica. Como

resultado, las tiendas SEJ estn concentradas en
25 de las 47 prefecturas de Japn.

Frescura 1

bola de arroz), polio frito, papas cocidas, oden

(salchicha de pescado), frankfurters, caf, helado y malteadas. Gracias a su reputacin por su
frescura, su margen de ganancias (30%) es ms
elevado que el de sus competidores. Se aplica un
concepto similar de frescura a las revistas una
lmnea de productos que tambin tiene un alto grado
de caducidad, pero tambin un margen elevado
(27%). Al controlar cuidadosamente los ingresos y
egresos, SET ha logrado gozar de una participacin
del 10% en ventas de revistas en Japn.

SEJ presta especial atencin a la frescura del

producto. Bento 3 es el caso en cuestiOn. Dado
que muchos trabajadores y estudiantes japoneses compran bento en tiendas de autoservicio
para. almorzar, SEJ considera el bento coma el
producto estratgico ms importante. El bento
no solo genera grandes ingresos, sino que tambin crea lealtad entre los clientes e imagen de
producto; por ejemplo, las personas acuden al
SEJ por el bento. El bento es distribuido tres
veces al dIa, y est codificado por color de acuerdo
a la horn de entrega (etiquetas rojas y verdes). En
general, SET conserva los productos con caducidad en los anaqueles airededor de La mitad del
tiempo que las tiendas comunes. De todos los
productos con caducidad manejados en SET, el
caf tiene el periodo de vida ms corto en anaquel
una hora. Despus de eso, el caf es desechado.

3. Sistema de informacin.

Frescura 2

Importancia del sistema de informaciOn

La frescura de SEJ se extiende para incluir el

oportuno servicio de cambiar segn las necesidades y los gustos de los clientes. Para asegurarse de que los clientes no se cansen de los mismos
productos, constantemente se retiran los artIculos viejos, dando asI espacio en, anaquel a nuevos
productos. De 2,800 SKU's4 disponibles en cada
tienda, alrededor de la mitad de ellos son reemplazados cada ao. SEJ tiende a retirar los productos tan pronto y notan un declive en ventas,
generalmente antes que en otras tiendas. La
estrategia de mantener la frescura es apoyada por
los sistemas de informacin.

Mientras que los grandes supermercados tienen

a la yenta ms de 100,000 SKU's, la tienda tIpica
SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al
area promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo
tanto, ha sido extremadamente importante decidir qu productos deben ser colocados en los
anaqueles, cundo deben ser colocados y cunto
de cada artIculo debe ser pedido para evitar un
exceso o escasez de productos. Con el fin de
optimizar las ganancias considerando estas restncciones de espacio, SEJ se concentra en obtener productos de alto volumen y descontinuar
los artIculos de menor yenta.

Frescura y productos disponibles

La fiiosofIa bsica de SEJ ha sido que el sistema

de informaciOn es crItico para la administraciOn
de todos sus SKU's considerando su limitado
espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar
de que es costoso estabiecer y mantener este
sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento
desde su sistema PUS hasta el desarroilo de
nuevos productos ha sido implementada dentro

Distribucin de la tienda

Usando su maestrIa en frescura, SEJ domina las

veritas de comida rpida arroz (suchi, bento,

La distnbuciOn de la tienda es predeterminada

hasta el nivel de categorIa de producto. Cada
columna de anaqueles se denomina "gondola".
Cada gondola est dedicada a una categorIa o categorIas especIficas. Por ejemplo, los fideos instantneos y
los refiescos siempre se encuentran lo ms alejados de
la enirada. Sin embargo, la mezcla de productos en la
gondola est cambiando constantemente.

- Seleccin de comidaj aponesa.

Stock Keeping Unit.

3 -

0 papci

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del sistema de informacin. De hecho, este sistema

ha distinguido a SRI de otras cadenas de tiendas de
autoservicio y menudeo a travs del sector.
Evolucin de los sistemas de informacin
En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en
lInea, to cual hizo posible que los gerentes de
tienda hicieran pedidos desde sus terminates
dentro de la tienda, las cuales estn conectadas a
la computadora principal en el Centro de Operaciones. Este sistema hizo posible que SEJ modernizara su proceso de pedidos, pero ain no era
suficiente como para usarse como un factor que
to distinguiera en el mercado. El siguiente paso
de SEJ fue introducir su sistema P05 en 1982, el
cual revolucion la administracin de cada
SKU. Sin embargo, la comunicacin era unilateral vInculos ascendentes sin un vInculo
descendente. La comunicacin bilateral interactiva se logro por medio del uso de la Red
Digital de Servicios Integrados (ISDN) en
1991. La comunicacin bilateral permite que
las franquicias obtengan acceso directo a la
computadora principal y a la base de datos
central que contiene los datos de cada punto de
yenta y su anlisis.
Con flguracion de sistemas de
informacin actual
El sistema de informacin actual se muestra en el
Anexo 2. La pieza central es la computadora de
la tienda (SCI), a la cual se encuentran conectados el registro del punto de yenta (POS), la
Grfica PC ( GOT, Terminal Grlica de Pedidos), Sistema Electrnico de Pedidos (EOS 7) y el
vInculo ISDN. Cada tienda tienen dos registradoras y una subregistradora. La registradora
principal contiene toda la informacin sobre
precios en su interior, de modo que la informacin de precios se consigue fcilmente cuando
un escner lee el cdigo de barras. Aun en el caso
de que haya una falla en el sistema de la SC, la
tienda puede operar por medio de la registradora

principal. Si la registradora principal tiene una

falla, la subregistradora ser conectada a la SC.
El registro tiene teclas especiales que identifican
los artIculos sin el codigo de barras (por ejemplo,
algunas comidas rpidas y refrescos). Se permiten hasta 120 de dichos productos. La GPC
ofrece una coleccin de informacin agregada
en la forma de grficas y tablas.
Recopilacin de informacin
y retroalimentacin
La informacin acerca de las ventas de productos se capta en la registradora y se pasa a las
oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN.
Adems, el empleado est tecleando el sexo y la
edad (aproximada) del cliente en un teclado
separado para complementar los datos sobre
ventas. En promedio, 1,000 clientes acuden a cada
tienda diariamente, proporcionando asI ms de 6
millones de datos puntuales sobre clientes cada dIa.
Los datos por punto de yenta (POS) recopilados
en cada tienda son procesados por el sistema de
la SC. La SC hace posible que el gerente de tienda
y las oficinas centrales (HQ) puedan actualizar y
analizar los datos POS simultneamente. Los
gerentes de tienda pueden obtener informacin
actualizada a travs de la PC grafica ubicada en
la tienda, permitiendo asI que el gerente analice
los siguientes datos:

Tendencia de ventas por hora por producto. Esta informacin se puede evaluar ya sea
cada hora, dIa o mes, permitiendo asI que el
gerente optimice los itinerarios de entrega y
minimice los niveles de sobrantes.
Por ejemplo, suponga que los datos POS
mostraron que 10 sndwichs de queso entregados a las 7 AM se agotaron para las 10 AM.
Dado que el siguiente camin de entrega
llegar al mediodla, la tienda perder todas
las ventas potenciales de sndwichs de queso
hasta el mediodIa. Por lo tanto, en el futuro,
el gerente de tienda puede aumentar la cantidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo
involucra un anlisis sofisticado de los datos

Store Computer.
Graphic Order Terminal.
Electronic Order System.

[1

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datos POS y envIan informaciOn sobre el pedido
a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces, los datos POS procesados
son proporcionados de regreso a los fabricantes
y a ms de 900 asesores de campo de operacin
(OFC8) quienes tienen la responsabilidad de
proporcionar asesorIa a cada tienda (vase la
parte inferior para obtener detalles). De esta
manera, la cadena de abastecimiento de SEJ
forma un circuito de retroalimentaciOn actualizada la informacin fluye desde las tiendas
hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y
el material fluye desde los fabricantes hasta las
tiendas.

de ventas sobre el cliente. Los datos POS

muestran que el onigiri de ciruela (bolas de
arroz) comenz a venderse hasta despus de
que el onigin de atimn entregado a la misma
hora ya se habIa agotado. Por medio de esta
informacin, el gerente de la tienda puede
apreciar que el onigiri de ciruela solo se est
vendiendo como sustituto. La prxima vez,
el gerente de la tienda aumentar el pedido de
onigiri de atn y reducir el pedido de onigiri
de ciruela.
Anlisis de la tendencia de los sobrantes. El
anlisis de la tendencia de los sobrantes por
producto es importante no solo debido a los
costos asociados con los sobrantes, sino tambin por el costo de oportunidad del espacio
en anaqueles. Al monitorear qu artIculos
permanecen en anaqueles demasiado tiemp0, el gerente de la tienda puede realizar un
mejor abastecimiento de la tienda usando
productos de yenta rpida.

Anlisis de la tendencia del nivel de abastecimiento por artIculo. Esto se puede usar
junto con lo anterior para optimizar las estrategias de pedido.

El anlisis detallado ayuda a SEJ a refinar su

proceso de toma de decisiones con respecto al
control de inventario, cambio de distribuciOn de
la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de
productos. Por ejemplo, los datos POS pueden
revelar la siguiente informaciOn acerca de productos lcteos.
- Entre las 7:00-8:30 AM, recipientes de 350
ml son comprados por personas en camino
hacia el trabajo (30%).
- Entre las 11:30 AM la 1:00 PM, recipientes
de 500 ml son comprados por estudiantes de
preparatoria, junto con sndwichs (45%).

Clasiflcacin de faltantes por artIculos. Esta

informacin es especialmente importante para
poder administrar los productos de comida
rpida que requieren de frescura y una entrega puntual.

- Durante las horas vespertinas, recipientes de 1

Tendencias de'ventas para nuevos productos. Esta informacin constituye el fundamento para tomar decisiones en relacin al
mercadeo y el desarrollo de productos nuevos.

litro son comprados por amas de casa (15%).

Usando esta informacin, los gerentes de tienda
realizan una solicitud de entrega para el dIa que
minimice el costo total de productos escasos y
excedentes. Tambin reorganizan los productos
en el refngerador varias veces al dIa con el fin de
que los clientes puedan conseguir fcilmente su
producto favorito. Algunos productos pueden ser
colocados cerca de la puerta durante cierto periodo
de tiempo durante el dIa. El desempeo de nuevos
y emocionantes productos constituye el fundamento para el reemplazo de mercancIa y desarrollo
de decisiones acerca de nuevos productos.

Tendencia de ventas por hora de acuerdo

al perfil del cliente. Esta informacin le es
iitil para los fabricantes, quienes la usan con
propositos de mercadeo. Esta informaciOn le
es proporcionada a aquellos de mayor jerarqufa para su anlisis.

Los datos de POS y de pedido son enviados a las

oficinas centrales a travs de una red ISD en
tiempo real. Las oficinas centrales procesan los

5 -

Operation Field Counselors.

papel

MADE

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Mercadeo
SEJ se mantiene al tanto de la tendencia de ventas
para cada producto y decide si debe conservarlo
o eliminarlo. Un nuevo producto liega a su mximo punto en una semana o dos y luego declina.
Cuando la yenta por tienda declina hasta cierto
nivel, el producto es eliminado de la lista de
recomendaciones. El ciclo de vida de un producto
se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan
nuevos productos a un Indice cada vez ms
acelerado. Esto se aplica al bento, y ms recienternente, inclusive a la cerveza. Quiz las generaciones ms jvenes sean ms impacientes y se
aburren ms fcilmente, dice un director de SET.
Desarrollo de nuevos productos
SEJ ha desarrollado una pericia considerable en
el anlisis de datos POS para ayudar a los fabricantes en el desarrollo de un nuevo producto.
Esto incluye la habilidad de pronosticar las tendencias futuras y exigir informacin para hacer
planes con base en las necesidades futuras del
consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren
a SET para obtener informacin acerca del desarrollo de nuevos productos y trabajan en colaboracin con SET antes del lanzamiento del producto. SET tambin proporciona propuestas para
nuevos productos a los fabricantes basndose en
sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la
dcada de Jo noventa, las ventas de fideos frescos y semipreparados estaba ascendiendo a expensas del ramen seco (fideos delgados y cornprimidos). Al unirse desde temprano a la tendencia
de fideos frescos, SET desarroll una nueva
categorla de fideos frescos en colaboracin con
el fabricante Nisshin.

4. Flujos de informacin.
Ciclo semanal
Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunion
empresarial semanal, a la cual asisten ms de 100
gerentes corporativos. Durante la manana, repasan el desempeo de las tiendas durante la semana previa, y en la tarde, desarrollan estrategias
para la semana actual.

Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el

desempeno mediocre de las tiendas durante las
vacaciones de septiembre 10 a! 12. A pesar del
buen clima, los resultados de ventas no cumplieron con las expectativas. El anlisis revela que
ms clientes de edad mediana salen de dIa de
campo durante los dIas festivos de otoflo (en
contraste con los clientes ma's jvenes que salen
de dIa de campo durante el verano). Por Jo tanto,
debieron haberse abastecido de alimentos como
las bolas de arroz de chabacano y salmon. Esto
se tomar en cuenta para los dIas festivos de
otoo del siguiente aflo.
Las conclusiones de la junta le son informadas el
martes a los consejeros de campo de operaciones
(OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporativas centrales en Tokyo. El martes en la tarde, se
Ilevan a cabo juntas regionales, en las cuales se
desarrollan tcticas. Los factores locales tales
como el clima, la temperatura, la eficacia de
los comerciales de television, eventos (por
ejemplo, deportes escolares y construccin de
caminos) y las tendencias en los gustos del
consumidor son capturados en el anlisis y el
desarrollo de tcticas. De noche, vuelan de regreso a sus regiones.

Asesor de campo de operaciones

Los asesores de campo de operaciones (OFCs)
juegan un papel crItico como enlace con el
cfrculo de retroalimentacin de informaciOn. A
cargo de airededor de ocho tiendas, cada OFC
visita sus tiendas cuando menos dos veces a la
semana para transmitir los mensajes desarrollados en la oficina corporativa central y ayudar a
implementar las tcticas recomendadas para la
semana. El OFC tambin recopila informacin
en las tiendas y prepara un reporte semanal para
el gerente de distrito, quien Jo divulga en la
reunion de gerentes el martes. Un gerente de
distrito tiene alrededor de 10 OFCs que se reportan ante llella, y siete u ocho gerentes de distrito
se reportan a un gerente de zona.
Hubo una discusin sobre si SET puede usar
tecnologIa de teleconferencia en lugar de volar a
los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta

fl

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fue negativa, dado que SEJ no puede darse el lujo

de perder las sutilezas y la profundidad de la
interaccin humana. Ellos creen que con el estado actual de la tecnologIa, se verla limitado al
procesamiento de tipos genricos de informacin. La amplitud de banda para el tipo teleconferencia que se encuentra actualmente disponible no es suficiente para manejar la enorme
demanda de flujo de informacin dentro de SEJ.
A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una
quinta generacin de sistema de informacin
usando la comunicaciones de satlite Internet!
Intranet.

Cuando Los productos son entregados a las tiendas, son escaneados por las terminales de escner (ST) que estn conectadas a la SC. De esta
manera, el control de inventario se puede llevar
a cabo a nivel de SC.
Cada gerente de tienda hace pedidos basado en
la lista de pedidos que contiene artIculos recomendados por oficinas centrales. SEJ usa los
datos POS y su conocimiento acumulado para
decidir qu artIculos debe incluir en sus recomendaciones. Los gerentes de tienda entonces
seleccionan artIculos de esta lista preaprobada y
los ordenai a travs de oficinas centrales.

5. Sistema de pedido.
Conocimiento para hacerpedidos
Proceso de pedido

SEJ adopt un Sistema Electrnico de Pedidos

(EOS9) desde temprano para agilizar el proceso de pedidos. EL EOS es una computadora
manual de baterIas que pesa 280 gramos. El
gerente de ventas podrIa caminar airededor de
las gondolas e ingresar los mimeros para ordenar artIculos. Los gerentes pueden revisar los
niveles de abasto y tendencias de ventas en la
misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus
pedidos. Entonces, el operador conectarIa el
EOS a la computadora de la tienda (SC) y transferiria los datos. El proceso entero de pedidos
generalmente tomarIa 1.5 a 2 horas. Las rdenes
son transferidas a las oficinas centrales a travs
del ISDN y son agregadas y procesadas por la
computadora principal. Los datos sobre pedidos
procesados en las oficinas centrales entonces
son transferidos a los fabricantes, vendedores al
mayoreo y centros de distribucin para su uso en
planteamiento y logIstica. Los pedidos de comida rpida y de alimentos frescos se realizan de
dos a tres veces al dIa, de revistas una vez al dIa,
y de alimentos procesados tres veces a la semana. En el caso del bento, el pedido le liegarla al
vendedor en 2 3 horas, con los datos reorganizados en facturas de pedido, rutas de envIo,
cantidades de produccin, etc.

Los datos POS constituyen la base para ordenar.

Sin embargo, lo que diferencia a! SEJ de otros
vendedores al menudeo es su conocimiento acumulado acerca de hacer el mejor uso de estos datos
POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado
en muchos factores, incluyendo el clima, los eventos en escuelas y oficinas vecinas, y la apertura de
nuevos apartamentos o negocios. Por ejemplo, si el
pronstico del clima para maana cambia de
nublado a caliente y hmedo, el gerente de La
tienda ahora puede aumentar la cantidad de su
pedido de fideos frIos y bento de unagi (anguila)
que sern entregados maana. La familiarizacin con el cambio de comportamiento del cliente se transmite por los OFCs a travs de sus visitas
dos veces a La semana a cada tienda.
6. Logistica.
Centro de distribucin de pro veedores

En un sistema de distribucin japons convencional, cada fabricante generalmente tiene sus

propios mayoristas designados (a veces una subsidiaria) que distribuyen exclusivamente sus productos. Este sistema tiene muchas desventajas
para SEJ. Primero, requerirla que demasiados
camiones acudieran a la tienda diariamente y
consumirfa demasiado tiempo para cargar y descargar sus productos. Segundo, cada camin a
menudo llegarIa con media carga, reduciendo
asI la eficiencia del sistema de transportacin.

Electronic Order System.

7 -

0 pape

IPADE

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Finalmente, cada camin tendrIa que hacer entregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta
dispersa, causando de esta manera que el sistema
de "entrega puntual" fuera imposible.
SEJ tambin necesitaba de lotes pequeos (por
ejemplo, 5 paquetes de pasta o 10 paquetes de
leche), debido al espacio limitado para almacenamiento en sus tiendas. Pero los fabricantes
japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a
las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de
distribucin tradicional necesitaba un cambio
con el fin de modernizar las operaciones de
entrega de SEJ.
SEJ primero comenz un programa de entrega y
un programa de entrega conjunta con artIculos
de comida rpida como bento y onigiri' en
1976. SEJ comenz por designar un mayorista1'
que entregarla un solo grupo de productos hacia
el area geografica especifica, la cual normalmente cubre un radio de 30 km (19 millas) desde el
centro de distribucin de los proveedores
(SDC 2). Todos los fabricantes y mayoristas relacionados con ese producto entregarlan sus productos al SDC designado. Los productos de ese
mismo grupo entonces serlan entregados por un
solo camin. Este sistema redujo el nmero
promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40
por dIa.
A principios de la dcada de los ochenta, SEJ
tambin desarroll un sistema conjunto de entregas basado en la temperatura. En este sistema, los
grupos de productos que requerIan la misma
zona de temperatura' 3 serlan manejados por un

' Bento, onigiri, hamburguesas y sndwichs son distribuidos

ala tienda tres veces al dIa (tres veces al dIa cuando comenz
el programa de entrega conjunta), porque entre ms frescos
estn, ms se venden.
SEJ design a los mayoristas existentes en lugar de establecer
o usar empresas de logIstica independientes porque los
mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japn.
12
Suppliers Distribution Center.
Las zonas de temperatura se clasifican de la siguiente manera:
(1) alimentos congelados = 20C o-4F, (2) Alimentos frios
(leche, productos lcteos y jamn) = 5C o 4 1F, (3) arroz

solo SDC en el area especIfica y distribuidos en

un solo camin. Este sistema finalmente redujo
el mimero promedio de entregas a cada tienda de
40 por dIa a 12 por dIa en 1990, y luego a 10 por
dIa hasta la fecha actual. Los costos de entrega
fueron reducidos por dos tercios y el periodo de
recuperacin para la iversin fue de seis meses.
Operaciones de entrega
SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los
servicios de una tercera empresa de entregas. He
aquI un ejemplo: Una companIa de transporte
tiene 20 camiones con caja refrigerada. Operan
24 horas al dIa en dos turnos. Un turno opera con
10 camiones y cada uno hace entregas a 45
tiendas SEJ aproximadamente. El otro turno hace
airededor de 27 entregas noctumas. Las entregas
durante el dIa a menudo toman ms tiempo
debido al trfico ms pesado. Los conductores
diurnos se presentan en la companIa a las 8:40
AM. Despus de que revisan sus facturas, se
dirigen al SDC a las 9:30 AM. Comienzan a
clasificar los artIculos. Las cajas vacIas son cobcadas en el suelo segn el orden de los camiones
que abandonan el SDC. Cada caja tiene una
etiqueta que muestra el nombre de la tienda
destino. Juntos, los conductores y trabajadores
de medio tiempo colocan sus productos. dentro
de las cajas, mientras que otros revisan por segunda
vez los productos contenidos dentro de las cajas.
Finalmente, los conductores colocan sus cajas en
los camiones y se marchan cuando llega su turno.
La entrega se programa cuidadosamente en cuanto a ruta y hora. Este itinerario se sigue estrictamente imnicarnente con un margen de error de 10
minutos. El tiempo promedio que pasan los
conductores en una tienda es de minuto y medio.
Abandonan las tiendas antes de que el gerente de
la tienda revise el contenido de la caja. Los
recibos son recogidos por los siguientes conductores. Ellos pueden hacer esto porque los con-

(bento y onigiri) = 20C o 68F, (4) alimentos procesados

(refrescos y pasta) = temperatura ambiente y (5) artIculos no
alimenticios = temperatura mbiente.

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ductores rara vez cometen errores en las entregas. "Seguir el itinerario" significa no liegar a la
tienda ni ms tarde ni ms temprano de lo programado. Si los camiones Regan demasiado temprano, se esperan afuera hasta la hora correcta. La
compaIa de transporte mantiene comunicacin
por radio con los conductores. Las oficinas centrales mantienen una bitcora acerca de todas las
actividades de entrega. Esta bitcora registra a
qu hora llego el conductor a la tienda, cuntas
cajas se llev y cuntas trajo de regreso, etc.
Tambin reporta Los errores de entrega y las
entregas retrasadas. Este reporte de desempeflo
es entregado en las oficinas centrales de SEJ.
Cuando la entrega se retrasa por ms de treinta
minutos, la compaflIa de transporte le paga a la
tienda una multa equivalente al margen bruto del
producto entregado. Cuando surge una emergencia, los conductores de los camiones, el gerente de
la tienda y las oficinas centrales de SEJ se comunican entre si para aplicar medidas especiales.

Modo de transportaciOn
dive rsificado
Para lidiar con las incertidumbres de situaciones
de trfico en Japn, SEJ diversific su sistema de
transportacin para que incluyera motocicletas,
barcos y helicpteros en su gama de transporte.
Esta agilidad tuvo su mejor aplicacin el dfa del
terremoto en Kobe. Ese dIa, SEJ pudo enviar
64,000 bolas de arroz a Kobe para las 11:00 AM,
usando siete helicpteros y 125 motocicletas,
mientras que la velocidad promedio sobre La
carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De
hecho, SEJ no tiene tiendas en el area de Kobe,
y estas bolas de arroz fueron donativos.

IPADE

7. EpIlogo.
SEJ ha tenido xito en el desarrollo y la implementacin de racionalizacin a travs de su
cadena de abastecimiento. Su tamao y xito le
han otorgado una influencia considerable con
los proveedores y distribuidores, y le ha permitido minimizar costos dentro de la cadena de
abastecimiento. Sus sistemas P05 y SC han
hecho posible que se hagan considerables mejorIas en el control de inventario, tanto a nivel de
tienda como a nivel de distribucin. Todo esto se
logr al mismo tiempo que se mejoraba La eficiencia del servicio y se reducIan los casos de
artIculos agotados y costos de oportunidad. Recientemente, SEJ se adentr en el negocio de
servicios de transacciones electrnicas, tales
como el pago de cuentas de servicios a travs de
la lInea ISDN. En 1996, su ntImero de transacciones financieras de consumidores llego a 24.5
millones con 42 instituciones.
Aunque SEJ ha tenido xito hasta el momento,
muchas de sus tcnicas administrativas hacia la
cadena de abastecimiento han sido copiadas e
igualadas por sus principales competidores, Daiei
y Family-Mart. Adems, SET sOlo ha tenido un
xito marginal con respecto a la implementacin
de sus estrategias de cadena de abastecimiento en
los EUA y la Corporacin Southland. Esto puede
deberse a las diferencias geograficas entre ambos
paIses o a las diferencias en tendencias del consumidor y redes de distribuciOn. Con el fm de que SET
siga siendo la principal cadena de tiendas de autoservicio, deber continuar innovando y mejorando
sus servicios de cadena de abastecimiento, y encontrar al mismo tiempo nuevos mercados, posiblemente en China y el Sudeste de Asia.

papel reciclado

IPADE

P-541

ANEXO 1

SEVEN-ELEVEN, JAPON
Estado financiero
(Y en millones, $ en millones)
Ao final izado en febrero 1995
Ventas
Ventas totales de las
franquicias
Ventas totales de otras
tiendas
Ventastotales
Ingresos
!ngresos de las
franquicias
Ventas de otras
tiendas
Otrosingresos
Ingresostotales

1,257,854

282
14,405

24,377
1,281 ,931

1,923

169,239

27,972
759
214,559

289
8
2,220

25,679
749
195,667

20,771
106,089
126,860

215
1,098
1,313

19,217
93,980
113,197

27,285
1,392,31

Costos y Gastos
Costo de lo vendido
GastosdeoperaciOn
Gastos totales

Ao final izado en febrero 1994

14,123

1,365,027

185,828

233
12,273

1,6?0

246
7
1,873

184
900
1,084

3,908
1,130

40
12

4,916
626

92,737

959

88,012

lmpuestos
Utilidadesnetas

43,312
49,425

447
512

41,455
46,557

Dividendo

143.89

1.49

143.89

47
6

Ingresos de caja
Otrosingresos
Ingresos totales antes
de impuestos

12,040

842

397
445

$
$

1.49

S
ANEXO 2

SEVEN-ELEVEN JAPON
Sistema de informacin
Contador

Parte Trasera

Lector de
C6digo de FRe^7
istradora

barras
Terminal
(ST)

Computadora
de la tienda
(SC)
Computadora

Personal

Terminal Grfica

Sistema
ElectrOnico
de Pedidos

de Pedidos(GOT)

Oficinas Centrales
Ti enda

Tienda >_

ST: Scanner Terminal

GOT: Graphic Order Terminal

SC: Store Computer

EOS: Electric Order System
ISDN: Integrated Service Digital Network

Red de Servicios Digitales

Integrados (ISDN)

Computadora Principal
utadora I
Personal

Computadora
Personal

[Fabricante

t-

Distribuidor [-Centro de DistribuciOn

Orden
Orden
Orden

-u
01
-'

MADE

P-541.
ANEXO 3

SEVEN-ELEVEN, JAPON
Equipo de informacin en el Punto de Venta (POS)

.J_I -'

PC

12 -

.....

P-541

IPADE
ANEXO4
SEVEN-ELEVEN, JAPON
Sistema Electrnico de Pedidos (EOS)

Connector to TC

;-

Air
'\
rAI

OnOff Switch

LC Display

Speaker

0
\____ .\;,

c$

Key Pad

.,

Battery Pack

Pape recklado