carrTuLo 1v ‘ORGANTZACYON DE PROYECTOS Sel Introduectén. EL establecimiento de una definicién clara de 1a estructura organizacto—— nal del proyecto, el quién es responsable de qué, cufl trabajo es el que se tlene que realizar, asf como el grado de autoridad que debe tener el adni- nfetrador del proyecto, son 1a base para el mejor desarrollo de un proyec- Br la aduinistraciéa de proyectos existe toda una variadad da alternatives organizactonales dependiendo de 1a existencia ono de un administrador de - Proyectos, asf cono del grado de poder que le haya sido conferido. Las po ‘stbles orgenizaciones pueden agruparse en 1a Lanada “continuidad organiza ctonal", que es una representaciéa de las formas bfsicas de estructuraciéa organizativa, tentendo en un extreno 1a organizacién funcional y en el <—- otto 1a organtzacién de proyecto puro, Esto se representa en la figura 4.4, a denominada organizacién matricial cae entre egos dos extremos, El ba-~ lance de poder se inclina hacia el administrador del proyecto en 1a organi vaciéa mitricial fuerte, y hacia 1a adainietractéa funcional en 1a orgeni- acta matricial dfbi1. 4.2 Ongenigranae de Proyectos. las alternatives organtzacionales difieren prinordialmente en la centidad- de autoridad y autonomfa dada al aduiniatrador del proyecto. a selecciéa Principal se encuentra entre una organizacién de proyecto pirc y alguna forma de organizactén matricial.apeL 76 4.2.1 Disaio de le Oxgantzactéa Fl tipo nevenaria de organtzactén debe quedar establecido una ver que se ~ haga una defintetéa de loo siguientes aspectos: = Determinar si existen ono las caracterfeticas necesariae para justifi~ car una forma organiza tonslt + Soporte funcional (recursos humanos). + Sistem de planesctén. + Statens de control. = Determinar 1a clase de proyecto de que se trata. = Determinar 1a magnitud del proyecto. Generalnente 1s organizactén de - proyecto puro es 1a respuesta para un proyecto my grande. Sin enbargoy cuando ee trata de proyectos miltiples, una de las formas de organiza-- eta matricial podrfa ser 1a alternative, particularmente si los proyes, tos son téenicanente my couplejos y miltidisciplinarios — te cotructura de autoridad que controlar al macanisno de intesractéa. = Duracién del proyecto. = Grado de tecnologia necesario para el proyecto. (Un tipo de organtzaciéa en particular, no aplica para todas les situactones, fin eabergo, puede obtenerse una buena ayuda mediante el empleo del "Modelo de Contingencia", que se presenta a continuactéa: FACTOR ‘ORGANTZACYON -«ORGANTZACTON —-—_ORGANTZAGION [FUNCIONAL POR PROYECTO MATRICTAL, Incertiduabre base alta alte Tecnologia ceeindar complicada nueva Complejidad baje media atte Duractén corte edia Large ‘Tanai pequeiio ‘mediano grande Invereiéa baja median alteapr o77 “acto ORGANIZACTON —ORGANIZACTON ——ORGANTZACION FACTOR -FUNCTONAL POR PROYECTO MATRICIAL, Cliente varios le de uno wn Interdependencia en el erupo de proyecto baja ediane alte Interdependencia con otros deptos. funcionales alta medians Limitaetéa por ttenpo baja medtane Eate modelo establece que 1a mejor estructura organizacional es aquella -- que opera sobre 1a consideracién de factores scbresalientes del contexto ~ dentro del cual tiene lugar el proyecto. Para 1a aplicactéa de esta table dad 0 prosenta cada uno de los factores enlistados antertormente para el Proyecto que se est desarrollando, Posteriormente, se identifica la es: tructura organtzacional que satisfaga en mayor grado lae condiciones esta- blectdas para el proyecto, necesario determinar con que intensi— 4.2.2 Organteactén Pinctonal a Organizacién Puncional es una estructura bfeicanente Jerfrquica basada- en los concaptos de divieién de trabajo y espectalizacién, Este tipo de - ongantzactéa cuenta con una cina administrative, teniéadose diferentes ni- eles y departanentos funcionsles donde se cuenta con personal con habili- entrenamtento o especializactéa de trabajo similar. La hipStests - en 1a que se basa este tipo de orgenizacién, es que Sate eer nie efectiva at los espectalistas trabajen Juntos. Dentro de los departanentos con que cuenta este tipo de organizacién son - Angenteria, process, compras, adainistracién, operaciéa y contabilided. La eotructura de 1a organizactén funcional se presenta en la figura 4.1. Las ventajas de este tipo de orgenizaciéa son: = Centralizacién de recursos sinilares. ~ Capacitactén de personal téenico en cada departanento.8 APPT “AVNOTONNA NOTOVZINVOXO 1° “SEA osa20ud ‘VIMaTNGONT ounanvauvaga) | omxmrvaavaaa | | oxnaivievaaa aq 3430 3a aaa aq aaar == NorD0as "GAIN OLNaWVINVaRG "HAIN vIoNmWa5 "HAINAPPL 79 = Soporte amplio a los requerimientos del proyecto. Dentro de 1as desventajas se encuentran: = Falta de notivactéa del personal por 1s jerarquizactén. ~ Se hace diffetl integrar les actividades interdiectplinarias en el desa- rrollo de 1a ingenteria de detalle. = Nonopolizacién aduinistrativa o de decisions ~ Falta de informacién interdepartenental (comnicactén horizontal) . = Diffett manejo de grandes voldmenes de informciém técnica relacionads ~ ‘con le informcién de diferentes ~ Bn este tipo de organizaciones Loe cambios en los proyectos no se llevan 44 cabo répidanente debido a la verticelidad aduintatrativa de 1a mena. 4.2.3. Organteactén de Proyecto Puro. Ba eate tipo de orgunizacién, 1a totalidad de los recursos son eaplea: para el cunplinisnto de un objetivo en eapecifico, asignando toda la re Ponsabilided de las actividades y eJerciendo toda 1a autoridad una sola — Persona: el administrador del proyecto. Este cuenta con sutoridad sufi— efente sobre el personal que trabaja en el proyecto. Esta forma organtes- cfonal ha sido my Gti en 1a adainistracia de grandes proyectos. 81 re- presentacién se muestra en la figura 4.2. Hata estructura puede ser virtualuente autosuficiente debido a que todas - us funciones se agrupan bajo una cola persona, Sin esbargo, en la inte: Bracién del grupo de proyecto, Este es dividido en variae freas funciona-~ es, no dejando de formar en ef un grupo interdisciplinario, cuya Gnica 1£ nea de mando 1a establece el adainiatrador del proyecto. Bate tipo de organizaciéa ofrace las siguientes ventajas y desvontajas Ventase = Batendimtento claro y conciso de los objetives del proyecto. = Desarrollo del espfritu de grupo para el proyecto. = Suntnistra un fuerte control a través de una sole autoridad de proyecto,80 APPL ‘ound OLDaXOWd 3a NOTOVZIHVONO zy “Bra (saTvrwaiva X SONVRNH ‘sosunoaa) ‘NOTOOaS. ‘THAIN OLDE IONE Tq ONogV 30 Sounaviwvaaa SWTVNOTONNE SOLMaRVEAVaRC ounanviuvasa ‘HAIN viownaa THAINarer 81 ¥ por control de grupo. = Facilidad de coordinacién de actividades. ° = Hay flexibilidad para astablecer acuerdos echre programe, costoe, espe— ciftcactones de calidad, ete. Desventajas: = Duplicidad de 7 Duplicidad de recursos. = Se carece de intercanbio téenico entre proyecto sncean 106 objetivos hacia 1a compaifa o a otros departanentor = Poca seguridad en el trabajo para el personal que interviene en el pro- yecto al término de éste. fuerz0s, servicios y personal. = No se ba 4.26 Organizactéa Matricial. Ln organizaci6n matricial es una estructura miltidimensional que trata d optimizar las ventajas y mininizar las desventajas de las organizaciones - funcional y por proyecto (0 proyectizada). Hate tipo de orgenizactén com ‘bina dos dimensiones de autoridad que emanan de 1a estructura jerfrquica - vertical de 1a organtzaciéa funcional con 1a commnicacién horizontal de le organizacién de proyecto puro. La figura 4,3 muestra una estructura de oF aanizactén matricial tipica. Mh Le organizacién matricial, el administrador de proyecto tiene total res. ponsabilidad por el éxito del proyecto; en tanto, los departamentos funcio jaales a través del jefe de departamento, tienen 1a responsabilidad funcio~ nal para mantener 1a buena calidad técnica del proyecto. de autoridad entre el administrador del proyecto y el personal apignado por - tun lado, y el aduinistrador funcional y el misao personal por otro lado. - EL personal funcional rectbe direccién funcional y direcciéa del adminis— trador del proyecto. Con objeto de minimtzar el eurgimtento de esta dualt dad de autoridad se pueden asignar las siguientes responssbilidades: = Para el administrador de proyectos, determinar! Frecuentenente, en este tipo de organizaciéa se crean relaciones dualéappl 82 “TVIOTULVA NOTOVZINVONO €*y “BFE ‘wworoNna NoTovarsTNIRGV 3 THAIN ‘Twwotowna NOTOVALSTNTHGY TAIN vow ‘THAINappr 83. + Cul en el alcance y tareas que conforman el proyecto. + Cudndo se realizarén las tareas. + Cul es el presupuesto disponible, + Gon qué nivel de calidad debe cumplir el proyecto. ~ Para el aduinistrador funcional definir: + Cén0 se realizarfn las tareas, + Déade se realizarén. + Qué personal hard el erab + Con qué nivel de calidad deben cumplire las tareas. Los principales beneficios de este tipo de organizacién son los siguientes ~ Adecuado balance de objetivos técnicos a través de lineas departanent tes, y de objetivos del proyecto a través de 1a experiencia sultidieci—— plinaria de las oficinas de coordinacién de proyectos. Excelente integracién del trabajo a través del adninietrador Flextbilided y capacitactén del Commicacién horizontal y vertical. ~ Control adecuado sobre el proyecto para cumplix los objetivos del nisno- fen cuanto @ tiempo, costo y calidad. ~ Se pueden manejar grandes volGnenes de inforsacién. > Bficiente asignactén de recursos. proyecto. yreonal.. Las deaventajas de este tipo de organizactén son: Avignaci6n ‘de tareas prioritarias, que retrasan las denis. ~ Requiere de una planeacién bastante cuidadosa a largo y corto plazo. ~ Actualizactéa constante de docunentos. ~ Hl personal del departamento est trabajando para dos jefes, ya que ver- ttealmente aquel reporta al jefe de departanento funcional y en forma ho rizontal al adminietrador de proyecto. A. Matriz 4@11 2 natriz fuerte, La organizacién matricial incluye una gran veriedad de estructu-— Yas que abarcan desde una matriz débil cuando se tiende a traba— Jar en una organizactén funcional, hasta una matriz fuerte cuando 90 tlende a una organizacién proyectizada, Lo antérior se puede-APPL 86 Fepresentar en una secuencia contfnua de la organizacién functo-~ nal a 1a proyectizada en 1a figura 4.4 La continuidad organizacional est basada en el porcentaje de per, sonal que trabeja en ou propio departamento contra el personal -— que os mienbro de tienpo completo del grupo de proyecto. En una- organizacién funcional no hay personal en el grupo de proyecto. - la diferencia entre 1a organizacién funcional y 1a organizacién ~ matricial se puede observar cuando algunos individuos son designa dos con una parte de su tiempo como responsables para coordinar a través de Lineas de departamentos functonales. Ue parte baje de la figura 4.4 mestra que una matriz débil tiene lun coordinador de tiempo parcial y a medida que acerca a la ma, triz fuerte, se tiene un coordinador de tiempo completo y final-~ mente una oficina de proyecto que debe inclufr personal de inge-- nierfa, analistas de costos y programadores. La diferencia entre un coordinador y un administrador, esta en formar 1a integracién- y tomar decisiones contractuales por parte del administrador. Bn 1 lado derecho de 1a figura 4.4 ce tiene 1a organizacién proyec~ tizada. Ordinariamente, hay una distineién clara entre una ma-—~ fen 1a cual 1a mayorfa del trabajo se desarrolla ffci} Mente en los departamentos funcionales, contrastando con una orga nizacién proyectizada donde 1a mayorfa del personal esté integra- do al grupo de proyecto. i una organizaciéa proyectizada, nor—- malmente algunas funciones tales cono procedimientos, actualiza—— cones, estudios especiales, estimados. etc.. son desarrollados - por la estructura funcional. trte fuert La matriz fuerte y matriz débil no son 1a comparacién de una bue~ na y mala organizaci6n. Sin enbargo, éstas tienen como objetivo- funciones integrales de los adminiatradores de proyec to y los funcionales en 1a organizacién matricial. nivelar 1TvNoTONAa &APPT 86 4.3. Desertpetéa de functones. La necesidad de delegar autoridad y asignar responsabilidades, origina di- fteultades en 1a organizactéa de un grupo de proyecto. ya que los proble-- ‘mis son inevitables en las estructuras organizacionales mencionadss ant Tlormente. A continuactéa se sencionan algunas de las principal sebilidades de los puestos que se originan en la fornacién de grupos de proyecto. 4.3.1 Gerente de Proyectos. EL Gerente de Proyectos es 1s persona que se encuentra en 1a cGepide de la organtzactén de los grupos de proyecto, y sus functones principales son: ~ Mercar las prioridades de los diversce proyectos de 1a compeRfa, las cus Les suelen canbiar continuanente. > Pang actividades de los diferentes proyectos, simplificéndolos en actividades a desarroliar. = Planear el control de actividades diarias, ~ Desarrollar les actividades prioritarias, aduinistrando ou tiempo para - el desarrollo de actividades de todos los proyectos. ~ Reorgenizar y planear estrictamente para evitar interrupetones o atrasos en 1os proyectos. ~ Desarrollar Los objetives especificos de los proyectos, de acuerdo @ lo planeado y con 1a calidad técnica eaperada. = Mantener el balance de los cbjetivos de 1a compaiia con los objetivos — lel. proyecto y del personal que trabaja en el desarrollo del misuo. ~ Informar a ous superiores de 1a calidad técnica, el costo y los objeti—— ‘vos programados, haciendo notar cuando cualquiera de Sstos Yo progranado. fe salga de - 7 Servir de antace entre 1 cliente, te adainiatraciOn de te compatta y -~ oe adninistradores funcionales durente el ~ Coordinar las actividades de los departanentos funcionales que intervie jun en el desarrollo de los proyectos, a fin de que se trabaje con los ~ ienos eriterios, earrollo de los proyectos.apr 87 4.3.2 Administrador de Proyecto. EL Administrador de Proyecto tiene las mismas funciones que el Cerente, pe, ro orientadas @ los proyectos que tiene a eu cargo. Dentro de a estructu a organizactonal, el Administrador de Proyecto es el asistente lel Geren= te para los proyectos que tiene asignados, ya que éste resuelve los proble que se le pr de sus proyectos atacando lot problemas a 1a brevedad, evitando asf 1a pér dida de tiempo que repercutirfa en el atraso del proyecto. jenten de acuerdo a su criterio, marca las prioridades ~ Una de Lae principales funciones del Administrador de Proyecto es servir ~ de enlace entre los departanentos funcionales, 1a compaifa y el cliente. 4.3.3 Adminiotrador Puncional. HL Admintstrador Funcfonal es el responsable de que €1 trabajo desarrolla~ do durante el proyecto cuspla técnicamente con 1o especificado en las nor- mms y estindares y criterios de diet, y del c6uo do sus funetones 1: = Conclufr el trabajo dentro de lo programado y presupuestado, Desarrollar 1a gufa de procedimtentos. Copscdtar thontcamnte al grupo funcional. = Retablecer téenicas de trabajo. Retablecer programe detallados de trabajo que operen dentro del presu-— puesto establecide para el proyecto. = Reportar el trabajo desarrollado al Adminietrador de Proyecto. vas realizar, sten- que se mencionan a continuactéa 4.4 Organtzacién del sistema. Michas de las dificultades en aplicar los principios del sistema tieapo/- ‘costo/recursos, se presentan sobre 1a estructura organizacional, lo que se manifiesta en organizacién y delegaciéa inapropiada de las responsabiliéa- des, resistencia del personal al sistema, participactén del personal en —-arrr luna competencia no sana o duplicacisa de actividad ‘A continusctéa se mencionan los aspectos que de aplicar ol sistens on una form adecuada: wrhn observarse con objeto 441 Objettvos. Los objetivos de tiempo, costo y recursos del eiatena deberin tenerse sien Pre presentes, La necesidad de suninistrar a tlespo y de una nane! Y concisa 1a informacién relacionada a progr: ‘no de cbra a varios niveles, tiene por objeto al proporeionsr 1a toma de dectstones y en el buen desarrollo del proyecto. breve estinados de costo y m= wetlie en — 446.2 Funetones a organizer. Dentro de las actividades que deben orgenizaree dentro del proyecto se en- cuentrant = Disco, desarrollo y mejoras al sistem; esto incluye 1a aplicaciéa del- ‘sistema @ nuevas Areas ~ Batrenamiento, Todas las personas involucradas directanente con el sis tema, o bien que utilicen sus reeultados, requieren entrenamiento en el- Leno, ~ Tsplementacién, pues durante esta etapa se producen planes, estructuras- proyecto, programas, estinados, etc. ~ Operactén. eta funcdén incluye: + Actualizactén de planes, + Reportes de avance contra 10s estimados. * Preparactéa de datos a procesar. + Oheenetéa de dato + Anflists de resultados. + Reportes a superiores y/o al cliente. ~ Tone de decieta. Eata actividad viene a ser a integractén de otras an, *erfores y culminaciéa de los esfuerzoe de organizacién,appr 89 St en 1a estructura organizacional se tiene astgnactéa apropiada de funcio es y responsabilidades, se obtendrén lop siguientes benefictos: = Aceptacién del sistema y de sus resultad = No se presenta duplicaciéa de labores nf competencia insana. = Se obtiene estandartescién. = Todos los usuarios del sistons se benefician con los procediatentos, re- sultados y avances del mismo. = Se aprovecha mejor al personal en los diferentes niveles. 4.4.3 elementos a egentear. ~ Personal. fate primer elemento a organizer se deberé hacer con objeto - de defini quign haré 1a funcién y de qué se harf responsable, qué autorided tendré sobre otras personas, recursos y polfticas ~ Polfeicas. Las polfticas delimitan el marco dentro del cual deberén cum, plirse los objetivos. El establecimiento de polfticas deberd serclaro y eatendible, y eoportado por lee ait. niveles de le organicactin. + Procedimientos. Los procedisientos son mftodos que indican como debers eJecutarse una accién deterninada. Estos procedinientos pretenden el — ‘aprovechaniento de las experiencias acumladas por 1a compaiia, y al nis mo tiempo, agiliza la ejecucién de Las activida