HBRAL.COM.NK Chris Trimble IENSE EN algunas grancles innovaciones de esta il- ‘ima década: Google, Netflix y Skype. Ahora pregin- | tese; por qué Google no fue creado por Microsoft? jor Blockbuster? Skype por AT&F% <> gor qué a las corporaciones establecidas les _questatanivo dar cone! préximo gran fendmenoantes | gue log nuevos competidores? Vemoséstproblema | por todas partes, los ejemplos sort innumerables. | Uni explicacion simple es que demiasiadas compa “jas estan tan enifocadaseiéjectitarel modelodene- _gocios vigente que'se olvidan de que los modelos de negocios son perecibles. Hl éxitode hoy no garantiza eléxitodemafiana, Para evaluar la vulnerabilidad de su compaftia, naga esta prueba dediagnéstico: en fichasseparadas escriba todas las iniciativas importantes que actual ‘mente se levan a cabo en su organizacién, Después ‘cee tres caja y etiquételas “Caja t: Gestionar el pre- sente”, “Caja 2: Olvidar selectivamente el pasado” y "Caja 3: Crearel futuro”. El rol del CEO en la reinvencién del modelo de negocios Un CEO con visién de futuro debe hacer tres cosas: gestionar el presente, olvidar selectivamente el pasado y crear el futuro. por Vijay Govindarajan y Después, dedique unos minutos a imaginarse ‘asu sector en cinco, 10 0 incluso 20 aftos (tan lejos ‘coma pueda visualizarlo razonablemente), Piense ptodas las Fuerzas de cambio alas quese enfienta sufsettor: tecnologia, demografias de los clientes, repulacion, globalizacion y asi en mas. Con esas Fuerzasen mente, haga calzar cada una de asi tivgs con las cas apropiadas: aquéllos que tienen por-abjetivo mejorar el desempeio del nogacio ac- tual deben iren la caja: las que apuntan a ponerle fina algo -productos y servicios de bajo desempefio, politicas ypricricas absoletas, supuestas y formas de pensar que yano sirven~ van en la caja2y aqué- llas que preparan a su organizacién para el largo plazo, en la cajaa. ara que las compafias puedan perdurar, deben lograr un correcto equilibrio entre las fuxerzas de preservacion (caja), destruccion (caja2) y reaction (caja 3). Lograr ese equiibrio es a tarea mas impor- tante del CEO, pero la mayoria de las compafias pri- ‘Eero-Fobrore aon) Harve ausiness Review 77FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS ‘WoR.ONG gTane preguntas o ome i aticul? Loe autores responder instes) feedback ds los lectores an hbrory vilegia excesivamente a caia1. Las Fuerzasde preser- vacin no tenen rival. Las fuerzas de destruccién y ‘reacién son opacadas, superadas y desfavorecidas, or cierto, el trabajo de preservacién -laejecu~ clon del modelo de negocios vigente en el dia a dia es vitalmente importante. Los GEO deben imple- ‘mentar bier lacajaiono durardn muchoen el cargo. Deben concentrarse diariamente en la excelencia en desemperio yla mejora continua, tal coma la hhan hecho durante aftos compaiiias como Wal-Mart y Southwest Altlines Las mejores empresas de caja ‘1son eficaces y eficientes, como un automévil bien disefiado. Coordinan una variedad sorprendente- ‘mente compleja de acciones humanas, al igual que los engrangjes,pistonesy ejesde un auto, La memoria organizacional se interpone en el flujo creativo sino es controlada. Antes de crear, debe olvidar. Perola caja Lnves la nica responsabilidad delos CBO. También deben cumplirapropiadamente con lascajas 2/3. Lamentablemente, la mayoria de los (C80 ignora la destrucci6n y la creacién hasta que es {Yemasiado tarde. Ceden ante una miriada de presio- nes de corto plazo: fuertes exigencias para generar ingresos trimestrales, aversién al riesgo, incomo- didzd ame ia incertidumbre, resistencia al cambio, extrapolacién lineal de experiencias pasadas y poca ” isposicién a canibalizar negocios establecidos. Como resultado, muchas compaiias son incepaces detransformaise, Elfracaso puede noserevidente enlo inmediato, pero tarde o temprano la mayoria de los sectores pasa porcambios no lineales queamenazanalosac? ‘ores establecidos, Por ejemplo, os grandesavances cena ingenlerfa genética han revolucionado el sector farmacéutico. Nuevas preocupacionesacerca de la calidad ambiental han planteado amenazas serias alos sectores que requleren de un alto consumo ‘energético, La globalizecién ha abjerto las puertas de India y China, donde rivales desconocidos estén amenazando a comparifas establecicas con produc- tos 2 precios ultra bajos. ‘78 Marva Business Review Enero-Febrere 2071 Si bien la mayoriade las empresas aborda hibil- menteel cambio lineal, quedanconsternadasanteel cambio no lineal. Los esfuerzos de transformacién, nel mejor delos casos, parece simples, comosise intentara en vano transformar un auto en un avign atomillindoledes alas. Por ejemplo, piense en cémo Sony ha ido quedéndoseatrés con los reproductores de misica porttles y os lectoreselectrnicos del ‘bros, 0en as tuchas de Nola y Motorola para mante- nerseala pa conla rida evolucén delosteléfonos intoligentes, Para ganar ahora y en el futuro, los CEO deben ‘operas simulténeamente en ls tes eajas. Deben econocet que las cajas 2 3no tienen que ver con donde estaré la empresa en 20 aos, sino que dicen relacitn conloquesedebe hacer hay para pepararse parael futuro. Exoes misfcildecirloque hacerlo, ya ‘queno sé es cuestin de equitbrar recursos entre Jas tes caas. Los CEO también deben saber exacta- rmentequé destriry qué crea. A primera vst, la caja die relacion con aque Iss lineas denegocios que tienen unmal desempeta ‘oqueya no encajan con I estrategia dela compa ‘yque, porlo mismo, deben sr cetcenadaé. Aguas ‘ompatias hacen eso consistentemente, Caraing, por ejemplo, ha estado eliminado negocios mac tosdurantedécacas, como sulinea de utensilios de cocina ybombilas, para centrarse en oportunidades de alto crecimiento. ¥ cuando las firmas japoneses ‘omoditizaron el mercado para la memoria dina mica de acceso alestorio -un componente lave de las computadoras- Andy Grove, cofundadorde inte, cambi6la direcciéndela compatiahaca el mercado de los microprocesadores, Este tipo de desinversio- _- 3s son raumdticas pero no oftecen ningiin miste- + eno conceptual, Para cercenar un negocio sim plbmente se requiere el compromiso de ejecutivos ‘pulerosos. +» €¢ mucho més dificil eeenar una atnenaza no tan evidente de a caja2:12 memoria organizacional. Amedida quelos electives operan el negocio cen. tral, desarzollan prejuicos, supuestosy formas de pensar profundamente aralgados. fstos se siguen anaigando enlosprocesosdeplanifcacin, sistemas de evaluacin de desempefo, estructura organiza- +theas (caja2)y crear las siguientes pprictcas (caja 3). Muchos otros sal- tadores, entrampades por las fuerzas cde presarvacin (cal), no pudieron ‘seguir slendo competi mind el deporte, Era muy parecida al salto de vallas. Todas los compe- tidores de salto alto usaban al estilo ‘ijera por lo que ganar significaba ser ‘ol mejor an este estilo. Los compet ores de salto alto estaban operando ‘dentro de la caja (preservacién). SI hubiesan sido empresaris, habrian estado compltiendo sobre la base de log costos, participacion de mercado vy mérgenes ‘in embargo, los competidores ‘de salto alto permanecieron en ia ‘caja 1a su cuenta y riesgo: Incluso los mejores atletas slo podtan superarse Incrementalmente con la ‘Scnica establecida, El enfoque tan's Uimitactones soveras porque el centro de gravedad del saltador tenia que ‘levarse much més que la barra, ‘os saltadores més innovadores dvieron el salto alto en dos ele- ‘mentos fundamentales: clevar el eentro de gravedad (sal- tar més alto) y evitar elevarlo mis de lo necesato para poder saltar la barra exltosamente. Si bien era ‘bastante difell encontrar formas de: ‘altar mas alto, los atletas halla- GANADORES DE LA MEDALLA DE ORO EN SALTO ALTO. acu = no sencauzaton sees unc #8265, 28407 2848 erozon HarvartBusnoss Review 81FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS. ee Cenc Cuan o ened el poder, una necesidad las imeracclones equlibra- 2ovando das entrlos tres cfoses ‘rean un cielo continue delos tres dieses con ‘mente el pasado. Brahma de preservackin-destruc- fesposas simbllcamente estaba comprometido con cién-ereacién que ayuda a televantes. Vishnu estaba Saraswathi, quien simbo- _sostener tos las Formas casadocon Lakshmi, quien Uizabalacrestvided, as devvida en unefreulo sin ctorgabariqueras, igual idessy el conocimiento, _comanaa niin, Lagrar esa ELhinduismo proporciona una ventana _Lercrenddesdeln, al Ginica alas tres perspectivas en que mitologiahind¥ incluso vital dela tionar el presente, olvidar selectiva- mente el pasado y crear el futuro. La religién reconace muchos dioses, pero sélo tres deidades principales: Vishnu, el dios de ta preservacién (caja 1); 7 k _ comolacxja produce ——tadoselementeserfices cielo continuo es una meta Shiva, el dios de la destrucci6n (caja igs ingrasosacuales.1a_paraformularestratagias diga de cualquier orga 2)y Brahma, el dios de la creacién pareja de shiva era Par de tacajaa. zaclin capaz de tener una (caja3)- \athi, quien simbolizaba, ‘Segiin la filosofia hindd, —visién de largo plaza. | nos enfocamos en este articulo: ges- emparejaron acada uno se destruyeselectvar Piense en las consecuencias negativas de some- teraunlidera una evaluacién tradicionalenfocada nel esempetio mientras operaen lacaja. Exist luna alta incertidumbre y los supuestos a menudo son erténeos, lo que produce resultados decepcio- nantes y Iideres que se ponen muy a la defensiva al respecto. Desaparece la discusién abierta, se estanca el aprendizale y se tiende a seguir con la toma de malas decisiones. En su lugar, se deberia responstbilizara los lideres por aprender répide- mentea partir de experimentos disciplinades que lievan a cabo en la caja 3. Cuando es gestionada apropiadamente, eta forme de responsabilizacin no es para nada indulgente, Requiere un proceso de razonamiento intenso y un andliss implacable delos supuestos. Infosys ia desarrollado una cultura muy fuerte de responsabilizacion por los resultados. De he- ‘0, cre6 un ar6nimo (PSPD) para las expectativas ‘que tiene respecto de las acclones de los lideres de uunidades de negocios, epresentanco las palabras predecible (predictable), sustentable (sustainable), rentable (praftabl) y sin lesgos(de-risked) Aun asi Infosys mantiene distintostipasde expectativas para las nuevos servicios; es decir, estandares que ppermiten una mayor incertidumbre, pero que son fgualmentergidos, En 2002 Infosys lanz6 un negocio (caja) total- ‘mente nuevo para la compafifa: Infosys Consul ting. En vez de producir software personalizado, la ‘nueva unidad de consultoria asesorria alos cien- tes sobre cmorediseiar sus operaciones: en lugar e tratar con ls jefes de’, se entenderian can los ditectores generales. EI negocio central de progra~ inacién de software era casi na ciencia mientras ‘que Infosys Consulting era mas bien un arte. Murthy y Nilekanisabian que era poco realist esperar que su nuevo servicio tuviera inmediata- 12 Harvard usiness Review Enero-Febrero 2011 ‘mente resultados predecibles, sustentables, ren- tables y sin riesgos. Entonces, lo eximieron de los foros de evaluacién de desempeno tradicionales y decidieron quele reportara aun consejo de admi- nistracién interno. Bl consejo buscé sefales caras dde que Infosys Consulting estuviera bien enca- ‘minado hacia el éxito. Por ejemplo, esperaba una ‘tendencia incremental en ingresos por empleadoa medida que el tiempo dedicado a vender servicios isminufa y el tiempo dedicadea prestar servicios aumentaba. ZI consejo también alteré sus expecta- tivas sobre la precisin de los pronésticos para In- fosys Consulting: no era de 99%, como se esperaba de las unidades establecidas, sino 30%, porle me- nosen um inicio. A medida que el equipo aprendia, su pronéstico naturalmente mejor6. Disefio organizacional Para lograr la excelencia en el daa dia (caja) ls compafias deben hacer mucho mas que contatar ‘pcapacitaraindividuos destacados. Deben optimi- __ 732 forma en que los individuos colaboran me- * atinte las especifcaciones de trabajo los disefos organizacionalesy los procesos de trabajo. Cuando se logralaalineacién perfecta de todos los indivt- duos, las compatifasse transforman ensofisticadas obras dearte. Sinembargo, aobradeartedela caja 1estambién una mquine atamente especializada. Como tal s poco realist esperar que puedan “ha cerle un espacio" a un proyecto de la caja 3. Los equipos especiales son esenciales, El primer paso para crearlos es una accin de la cala 2: eliminat rictias organizacionales estindares. Los proyec tos dela caja 3mecesitan subunidades que emapie- cen desde ceroy con un enfoque muy espectico. Formar estas subunidades es un acto de rea sn incluso més significative que generar una gran {dea ena caja3, Como explicamas en “TermineconELROL DEL CEO EN LA REINVENCION DEL MODELO DE NEGOCIOS HERAL.COM.MX las guerras en ta innovacién” (HBR Julio 2010), es ‘muy parecido‘ crear una nueva compan desde ‘cefo. Las personas externas uegan un ol crucialal tracr nuevas habilidadesy eatalizrel cambio. Son poderosos agentes del caja2 porque, por natura- Jeza, desafian los supuestos. Como Infosys Consulting era un proyecto dela caja 3, Murthy y Nilekantcrearon una subunidad nueva y distinta. Contrataron a una persona ex- tema con 5afos de experiencia paraqueliderara Ia inicativa yatrajeron a varios socios senior de otras firmas consultoras. Después, en vez de crear ‘ana subunidad basada en a estructura organtza- cional existente de Infosys, examinaron Ios pro- cesos y disefios organizacionales de otras firmas y Jos modificaron para que encejaran en su modelo de prestacién de servicios global. Hoy, Infosys Consulting genera msde US$ 100 millones enin- sresos anueles. Tste resultado es mucho més fevorable que el abtenido por uno delostres grandes fabricantes de autos estadounidenses cuando ent al mercado indioa inicios de los 90. tremends brecha e2o- némaica entre Inlay Estados Unidos exigfa un en- foque de caja 3 para fabricar un auto, Sin embargo, en verde crear una subunidad desde cero en India paraque sirviera de punta de lanza de a iniciativa, lacompafia disei6 el auto1en Detroit, para red cir costos, decid poneralzvidroseléctricos sola- mente on las puerta delanteras. Aunifue esa deci- sién pareisrazonable en yninici, eneseentonces cualquier ncio quetenfa el poder econémico para comprar un auto también podia contratara un chofer. El duefio, sentado atras, debfa usar venta- nas queseabriany ceraban manualmente. Bsa es 1ma de as razonasporlas cuales este fbricante de autos estadounidense todavia sigue siendo un ju- gador insignificante en uno de los mercados de au- tomOviles de ms rapido crecimiento en el mundo. Priorizar para el largo plazo ‘Como hemos planteado, el secreto para seguir te- niendo éxito en el argo plazo yace en saber qué ol vidary quécrear. Aunast cada iniciativa dela caja 3 requiere un primer paso muy dificil: comprome- terse a lanzar un proyecto. Desviar recursos desde elpresente hacia el futuro puede sere desafio ms srande para los CEO cuando se toman en conside- racinIas enormes presionas de corto plazo 2 las queseenfrentan rutinariamente, En sus primeros aos, Infosys tenia un cliente Fortune 10 que representaba 259% de sus ingresos ye estaba exigiendo considerables privilegios en ‘materia de precios. La respuesta de Murthy fue ‘una negativa, aceptando un golpe devastador al esempefio en el corto plazo. Su razonamiento era, muy simple: Infosys nunca acordaria una reduc: ‘ln a precios tan bajos que implicara sacrificar Ta calidad del servicio o disminulr las inversiones en las personas, capacitacién, 1&D y tecnologia, Hacer oso, pensaba, daftaria la marca y minaria el futuro dela compat Sin embargo, las presiones de corto plazo mis intensas no provienen de os clientes, sino de Wall Street, que exige un crecimiento responsable de Jos ingresos y que recompensa generosamente & Jos CEO que lo logran, Este poderose incentive de la caja 1 inmoviliza las Fuerzas de destruccién y ‘creacién porque los proyectos de la caja 3 inevita- blemente tienen un impacto que empeora los re- sultados finales en vez. de mejorarios. Ademés, la duracién de los CEO en el cargo es breve en rela- ‘lon al ritmo de las iniciativas de transformacién. Cuando finalmente ios proyectos de la caja 3 dan sus frutos, muchos yano estardn, porloquese ven, tentados a enfocarse en lo inmediato y retirarse de Ja empresa con una alta aprobacién de su gestién. Contrariamente, Murthy considera a Infosys como un esfuerzo de por vida, Su enfoque hacta los inversionistas ha sido categérico: promocionar sin descansar el potencial de large plazo y compartir inmediatamente las decepciones de corto plaza, ‘Murthy decidié por su cuenta dar alos inversio- nistas la mala noticia de que perdieron a un cliente importante, trasapenas 48 horas. Después se volo6 ‘encontrar el equilibrio necgsario entre las fuerzas de preservacién, destrucci6n y CreaciGn. Este equi- Iibrio es el secreto del domirtio de Infosys tanto del presente como del futuro ¥ debeser la base decual- ‘quier institucién de negocios que aspiraa perdurar por varias generaciones. Relmpresisn NOTE Ey Vie Govindarafan (gendarimoutved) es trl. Daum gag Professor de Negocios Internalonas y rector fundador del Center for Gobal Leaderehip dock ‘Schoel of Business de Dartmouth, Fuso primer profesor (dente y consular jefe de nnevacién de General Electric. ‘chris Timbt (hrs srimble@dartmouth.edu)e2 miembro do a facultad an Tuck y expero en Inovacién dentro do ‘nganizacionesestabecis. Son fos autores de The Other Side of Irevation—Salvng the Execution Challenge (Har- ‘ard Busines Review Press, 2070) Enaro-Febreroaon Harvard usness Review 8