captulo

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Y SUMINISTRO
21

El Tao de Timbuk2

22

Qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro?

Dimensiones competitivas
Definicin de estrategia de operaciones y suministro
La nocin de los retos
Definicin de ambigedad
Ganadores de pedidos y calificadores
Definicin de ganador de pedidos
de pedidos: el eslabn entre
Definicin de calificador de pedidos
el marketing y las operaciones

25

Enlace de la estrategia: cmo acoplar las actividades

de las operaciones con la estrategia
Definicin de mapas de sistemas de actividades

27

Marco de la estrategia de operaciones y suministro

Definicin de competencias centrales

28

Medicin de la productividad
Definicin de productividad

30

Cmo evala Wall Street el desempeo

de las operaciones?

31

Conclusin

34

Caso: Timbuk2

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EL TAO DE TIMBUK2

imbuk2 es mucho ms que una mochila. Es mucho ms que una marca.

Timbuk2 es un compromiso. En opinin de su dueo, una mochila Timbuk2 es un compaero conable todos los das. A cada rato se observa
que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada reeja una especie de ptina, las
manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los das. Muchas mochilas
Timbuk2 son utilizadas todos los das a lo largo de un decenio o ms y acompaan a su dueo por toda suerte de hechos que denen su vida. Fiel a nuestra
leyenda de indestructibilidad, no es raro que una mochila Timbuk2 dure ms
que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. ste es el
Tao de Timbuk2.

Qu hace que Timbuk2 sea nica? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y

entrese por qu. En este sitio Web, el cliente disea su mochila a su medida.
Primero elige la conguracin y el tamao bsico de la mochila y, a continuacin, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas lneas,
logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila
se fabrica conforme a sus especicaciones exactas. Tras un rpido clic del ratn, la
mochila es entregada directamente al cliente dos das despus. Cmo hacen todo
esto?

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22

seccin 1

Global

ESTRATEGIA

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus
accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos bsicos: eficacia de
las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos. Es importante que la estrategia
de la empresa se ajuste a su misin de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes
cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para
su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos
de los clientes, manejar las devoluciones, la produccin y administrar la actualizacin de los sitios Web,
hasta el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos
asociados al desempeo de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones,
como las iniciativas para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa pueden
arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
La administracin de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con
los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes
tardara un poco ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.
La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para
sostener el crecimiento. Las compaas de servicios tal vez implementen la innovacin de un producto en
slo dos o tres aos, mientras que los fabricantes podran tardar entre tres y cinco aos. Las compaas
farmacuticas quiz tarden hasta 10 aos en cosechar los beneficios de un nuevo producto.
La administracin de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elementos de la estrategia. Una compaa de categora mundial reconoce que su capacidad para competir en los
mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente
con su misin de servir al cliente. La competitividad de una compaa se refiere a la posicin que tiene en
relacin con otras compaas dentro del mercado, ya sea local o global.
En este captulo, se definir primero qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cmo
se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposicin de las prioridades, se explica que las
prioridades de la compaa cambian con el tiempo. A continuacin, se habla de cmo formular una estrategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se finaliza con una
explicacin de las medidas del desempeo de la productividad.

QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

Estrategia de
operaciones y
suministro

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y los planes generales
para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms conveniente su estrategia
competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque
est integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas
al diseo de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseo del proceso incluye elegir la tecnologa adecuada, determinar el tamao del proceso a lo largo del tiempo, la funcin
del inventario dentro del proceso y la ubicacin del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura
incluyen la lgica asociada a los sistemas de planeacin y control, los enfoques para controlar y asegurar
la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.
Es preciso sealar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planeacin que coordina las metas de las operaciones y las de la organizacin general. Dado que las metas de
la organizacin general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe
disear de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para
las operaciones son vistas como el portafolio de opciones ms conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en da, cmo deciden cul producto o servicio comprarn? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan, principalmente, en el costo
de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compaas tratan de posicionarse como las que
ofrecen los precios ms bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posicin competitiva de la empresa son:

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

captulo 2

Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razn de un costo bajo. Para
competir con xito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de
que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el xito. Los productos y los servicios que se venden
estrictamente en razn del costo suelen ser de tipo mercancas generales; es decir, los clientes no pueden
distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compaas, porque lo asocian
a grandes volmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia
feroz y tambin un elevado ndice de fracasos. Al final de cuentas, slo puede haber un nico productor
que tiene costos bajos y, por lo general, ste establece el precio de venta en el mercado.
Sin embargo, el precio no es el nico elemento para que una empresa compita (aun cuando muchos
economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compaas, como BMW, tratan de atraer a personas
que desean mayor calidad (en trminos de desempeo, presencia o caractersticas) que la que ofrecen
productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompaados de un precio ms elevado.
Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes

Dos caractersticas de un
producto o servicio definen la calidad: la del diseo y la del proceso. La calidad del diseo se entiende
como el conjunto de caractersticas que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de
la primera bicicleta de un nio es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categora mundial.
El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante
para el desempeo que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta son diseados para
satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un
precio ms elevado en el mercado en razn de sus caractersticas especiales. La meta de establecer el
grado correcto de calidad del diseo es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes considerarn que los productos con un diseo excesivo y los servicios con caractersticas inapropiadas y en
demasa, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco
diseo perdern clientes ante aquellos que cuestan un poco ms pero que se perciben como productos
que ofrecen ms valor.
La calidad del proceso, o la segunda caracterstica de la calidad, resulta crtica porque se relaciona
directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bicicleta de un nio o la de un ciclista internacional, los clientes quieren obtener productos que no tengan
defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos. Las especificaciones de los productos y los servicios, proporcionadas en ndices de tolerancia de
las dimensiones y/o errores en los servicios, definen cmo se tendr que producir el bien o el servicio. El
cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o
servicio al tenor de la definicin del objeto en su uso.

Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez En algunos

mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. La compaa capaz de ofrecer un servicio de reparacin en sus instalaciones en
slo 1 o 2 horas tendr una ventaja significativa frente a una compaa de la competencia que garantiza
el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora que se menciona en el captulo 1, es un
ejemplo de una compaa que ha elevado la barra en velocidad.
Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido Esta dimensin se refiere a la
capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes
de ella. En el caso de un fabricante de automviles es muy importante que el proveedor de neumticos
entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la produccin diaria de autos. Si un automvil llega al
punto de la lnea de montaje donde se instalan los neumticos y los que necesita ese automvil en particular no estn disponibles ah, tal vez sea necesario detener la lnea entera de montaje hasta que lleguen.
En el caso de una compaa de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el
fundamento de su estrategia.
Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen En muchos mercados, la capacidad
de la compaa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para
su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compaa que afronta un incremento de la demanda
suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y est incrementando, los costos van disminuyendo de forma continua en razn de las economas de escala y no es difcil justificar las inversiones
en nuevas tecnologas. Pero cuando la demanda disminuye, la reduccin podra requerir muchas deci-

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23

24

seccin 1

ESTRATEGIA

Las dimensiones
competitivas de Dell
introducen la ltima
tecnologa ms relevante
a mayor velocidad que
las compaas que tienen
canales indirectos de
distribucin y, as, su
rotacin de inventarios es, en
promedio, de poco menos
de cinco das. Casi uno de
cada cinco sistemas de
computadora que se venden
actualmente en el mundo
es Dell.

siones difciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar
debidamente la demanda dinmica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia
de operaciones.

Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: Cmbielo La flexibilidad, desde una perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de la compaa para ofrecer una
amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer
diferentes productos es el tiempo que la compaa necesita para desarrollar un nuevo producto y para
transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.

Otros criterios especficos del producto: Apyelo Las dimensiones competitivas que se han
descrito son, sin lugar a dudas, las ms comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones especficas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a
continuacin se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar
las ventas de los productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo tcnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda tcnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseo y la fabricacin.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine
con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricacin podra ocurrir mientras no se ha
terminado el trabajo de desarrollo. La coordinacin del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultnea en un proyecto disminuir el tiempo total requerido para terminarlo.
3. Apoyo del proveedor despus de la venta. Una dimensin competitiva importante podra ser
la capacidad de la empresa para apoyar su producto despus de la venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificacin de productos ya existentes para que alcancen
nuevos niveles de desempeo. La velocidad de respuesta a estas necesidades despus de la venta
es tambin muy importante.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el
tamao, el peso, la ubicacin de la fbrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones
para la mezcla del producto.

LA NOCIN DE LOS RETOS

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la nocin del enfoque y los retos de
las operaciones resulta central. La lgica bsica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al
mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cules
parmetros del desempeo son fundamentales para el xito de la empresa y, a continuacin, debe concentrar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares.
Por ejemplo, si una compaa desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo
costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta
calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.
Una posicin estratgica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones.
Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener ms de algo

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

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captulo 2

necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una lnea area puede optar por servir alimentos, lo
cual elevar el costo y disminuir el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no
puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.
La ambigedad se presenta cuando una compaa pretende acoplar los beneficios de una posicin
exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posicin existente. Suma nuevas caractersticas, servicios o
tecnologas a las actividades que est desempeando. El fallido intento de Continental Airlines cuando
quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental,
conservando su posicin como lnea area con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en
una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llam Continental Lite. En este caso,
elimin las comidas y el servicio de primera clase, increment la frecuencia de las salidas, baj las tarifas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental sigui siendo una lnea area que ofreca
todos los servicios y, por lo tanto, sigui utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones,
as como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.
Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La lnea area perdi cientos de millones
de dlares y el director general ejecutivo perdi su empleo. Sus aviones salan con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecan detenidos en la puerta de transferencia
de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al da.
Continental Lite no tena capacidad para competir en precios y, adems, pagar comisiones a los agentes
de viajes estndar, pero tampoco se poda deshacer de ellos para su parte del negocio que ofreca todos
los servicios. La lnea area lleg a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos
sus vuelos. Por otro lado, no tena capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a
las personas que pagaban precios mucho ms bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, lleg
a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los
agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trat
de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pag un enorme precio por su posicin ambigua.

Ambigedad

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS:

EL ESLABN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES
La empresa que quiera comprender sus mercados desde la ptica de las operaciones y la del marketing
debe tener una interfaz muy bien diseada entre las dos. Los trminos ganador de pedidos y calificador
de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con
xito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los
de otras. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto
(precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la
empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice
que una empresa debe recalificar los calificadores de pedidos todos los das de su existencia.
Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian
con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compaas japonesas ingresaron a los mercados de
automviles del mundo en la dcada de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos,
la cual dej de basarse predominantemente en el precio y pas a la calidad y la confiabilidad del producto. Los fabricantes estadounidenses de automviles perdieron pedidos ante las compaas japonesas
en razn de la calidad. Para finales de la dcada de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la
calidad de sus productos y ahora califican para estar en el mercado. Los grupos de consumidores estn
siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y con ellos recalifican a las compaas
que tienen mejor desempeo. Hoy en da, los ganadores de pedidos de automviles varan enormemente
dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cul es el conjunto de caractersticas que desean
(como confiabilidad, caractersticas de diseo y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una
combinacin particular de ellas al precio ms bajo, maximizando as el valor.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CMO ACOPLAR

LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa estn relacionadas entre s y, para
que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA

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Interfuncional
Ganador de pedidos
Calificador de pedidos

Global

26

seccin 1

ESTRATEGIA

se dirige a jvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a

bajo costo. La compaa ha optado por desempear sus actividades
de diferente manera que sus rivales.
Piense en la mueblera tpica, con salas de exhibicin que contienen muestras de la mercanca. Un rea contendra muchos sofs,
otra exhibira comedores y otras muchas se concentraran en tipos
particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas,
de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles
de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompaan
a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas
y ayudndoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el
cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es
el fabricante. Con suerte, los muebles sern entregados en la casa del
cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la
fabricacin a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.
Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo. En lugar de utilizar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para

ilustracin 2.1

Mapas del sistema de actividades

Catlogos,
exhibidores
y letreros
explicativos

Los clientes
transportan
su mercanca

Plaza suburbana
con amplio
estacionamiento

Servicio
limitado
al cliente
Facilidad para
transportar
y armar

Distribucin
de la tienda
para mucho
trfico

Los clientes
eligen solos
Poco personal
de ventas
Abundante
inventario en el
establecimiento

Los clientes
arman
el producto
Mayor
probabilidad
de una compra
futura

Empaque
del producto
desarmable
Diseo
de muebles
modulares

Diseo interno
concentrado
en el costo de
produccin

Gran variedad
con facilidad
de fabricacin

Ms compras
por impulso

Casi todos
los artculos
en inventario

Existencias
todo el ao
Costo
bajo de
produccin
Todos los
suministros
de proveedores
a largo plazo

Los mapas del sistema de actividades, como este de IKEA, muestran la posicin estratgica de la compaa contenida en un conjunto de
actividades a la medida diseadas para realizarlo. En compaas que tienen una posicin estratgica clara, se pueden identificar
algunos temas estratgicos de orden superior (crculos verde oscuro) que se implementarn por medio de racimos de actividades
estrechamente relacionadas (crculos verde claro).
Fuente: M.E. Porter, On Competition (Boston: HBS, 1998), p. 50.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

27

captulo 2

la fabricacin, IKEA disea sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio
barato. La mueblera tiene un almacn donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los
clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operacin se deriva del autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de nios dentro de la tienda y
horarios extendidos. Estos servicios se cien muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jvenes,
pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.
La ilustracin 2.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades
diseadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cmo la
compaa desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compaas que
tienen una estrategia clara es posible identificar algunos temas estratgicos de orden superior (crculos
verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas. Este tipo de mapa es muy til para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrategia de la compaa. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa
y de cmo unas refuerzan a otras.

Mapas de sistemas
de actividades

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Y SUMINISTRO
Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. En el plano vertical se debe enlazar con los
clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La ilustracin 2.2 muestra estos enlaces entre
las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeo y los requerimientos para las operaciones

Marco de la estrategia de operaciones y suministro: de las necesidades del cliente al

cumplimiento del pedido
Visin estratgica
Necesidades del cliente

Nuevos productos Productos estndar

Desarrollo de
nuevos productos

Cumplimiento
del pedido y servicio
despus de la venta

Dimensiones
y requerimientos competitivos

Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Precio
Velocidad

Capacidades de la empresa
Capacidades de operaciones
Capacidades de proveedores
IyD
Tecnologa

Personas

Distribucin

Sistemas
Administracin
financiera

Plataforma de apoyo
Administracin
de recursos humanos

Administracin
de informacin

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ilustracin 2.2

28

seccin 1

Competencias
centrales

ESTRATEGIA

de produccin, as como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con
ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco est envuelto por la visin estratgica que
la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visin identifica, en trminos generales, el mercado meta, la
lnea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa.
Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisin puede llevar a rechazar negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sera rentable o que sera muy
difcil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo seran los fabricantes de
ropa que no tienen medias tallas en sus lneas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias)
son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.
Probablemente una de las cosas ms difciles para una empresa es dejar a un lado la tradicin. Los
administradores de alto nivel muchas veces se anotan un xito basndose en innovaciones hechas hace
15 o 20 aos. Estos administradores muchas veces estn demasiado cmodos tan slo jugueteando con
el sistema actual. Todas las nuevas tecnologas avanzadas se presentan como un arreglo rpido. Es fcil
utilizar con entusiasmo estas tecnologas para parchar el sistema actual. Esto le resulta emocionante a
los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no crea una competencia central
distintiva; es decir, una competencia que ganar a clientes futuros. Lo que deben hacer las compaas
en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a ms tcnicas, sino encontrar la manera de
estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de
sus competidoras.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn utilizando sus recursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que estn
a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeo de
las operaciones. En esta seccin se definen varias medidas de la productividad. A lo largo del libro, se
definirn muchas otras medidas del desempeo relacionadas con el material.
En este sentido amplio, la productividad se define como:
Productividad =

Salidas
Entradas

Para incrementar la productividad, se tratar que la razn de salida a entrada sea lo ms grande posible.
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga significado,
se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, qu dira el hecho de que la semana pasada al operar un
restaurante su productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre? Absolutamente nada!
La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer trmino, una compaa se puede
comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector
(por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro
enfoque sera medir la productividad de una misma operacin a lo largo del tiempo. En este caso se comparara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro.
La ilustracin 2.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales,
multifactoriales o totales. Si interesa la razn del producto a un nico insumo, se tendr una medida
parcial de la productividad. Si se desea conocer la razn del producto a un grupo de insumos (pero no
todos), se tendr una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razn de todos
los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para
describir la productividad de la organizacin entera o hasta de un pas.
La ilustracin 2.3 presenta un ejemplo numrico de la productividad. Los datos reflejan algunas
medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generacin de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad
en relacin con un determinado producto que interese. Por ejemplo, como en la ilustracin 2.3, el total
de unidades podra ser el producto que interesa a un gerente de control de produccin, mientras que el
total de productos podra ser lo que ms interese al gerente de la planta. Este proceso de agregacin o
desagregacin de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el nivel del anlisis para
que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

captulo 2

ilustracin 2.3

Ejemplos de medidas de la productividad

Medida parcial

Producto
Trabajo

Medida multifactorial

Producto
o
Trabajo + Capital + Energa

Medida total

Producto
Insumo

Producto
Capital

Producto o
Materiales

Producto
Energa

Producto
Trabajo + Capital + Energa

Bienes y servicios producidos

Todos los recursos utilizados

Datos de produccin de insumos y productos ($)

Ejemplos de medidas de la productividad

Producto

Medida total

1. Unidades terminadas

Total producto
13 500
=
= 0.89
Total insumo
15 193

$10 000

2. Trabajo en proceso

2 500

3. Dividendos

1 000

Medidas multifactoriales

4. Bonos
Total producto
13 500
=
= 4.28
Humano + Material
3 153

5. Otros ingresos
Total producto

29

Excel: Medidas
de la productividad

$13 500
Unidades terminadas
10 000
=
= 3.17
Humano + Material
3 153

Insumo
1. Humano

$3 000

2. Material

153

3. Capital

10 000

4. Energa

540

5. Otros egresos
Total insumo

Medidas parciales
Total producto
13 500
=
= 25
Energa
540
Unidades terminadas 10 000
=
= 18.52
Energa
540

1 500
$15 193

Nota: Encuentre la hoja de clculo en el DVD incluido con el libro.

ilustracin 2.4

Medidas parciales de la productividad

Negocio

Medidas de la productividad

Restaurante

Clientes (comidas) por hora hombre

Establecimiento minorista

Ventas por metro cuadrado

Granja avcola

Kilos de carne por kilo de alimento

Planta de energa elctrica

Kilowatts por tonelada de carbn

Fbrica de papel

Toneladas de papel por metros cbicos de madera

La ilustracin 2.3 presenta todas las unidades en dlares. Sin embargo, la gerencia muchas veces
puede conocer mejor el desempeo de la compaa cuando se utilizan otras unidades en lugar de dlares.
En tal caso, slo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar
unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material. La ilustracin 2.4 presenta algunos
ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los administradores informacin en unidades familiares que les permiten relacionarlas sin dificultad a las operaciones reales.

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30

seccin 1

ESTRATEGIA

CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO

DE LAS OPERACIONES?
La comparacin de las empresas en trminos de operaciones es importante para los inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se
analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida est en funcin de la rentabilidad de la empresa
y la utilidad puede incrementar si se registran ms ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy
eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesin porque por lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las
operaciones hasta pueden encontrar que una recesin es una oportunidad para ganar participacin de mercado, mientras que las competidoras menos eficientes luchan por permanecer en los negocios.
Hay que echar un vistazo a la industria automovilstica, donde la eficiencia ha sido un factor tan importante. La ilustracin 2.5 presenta un comparativo de algunas compaas importantes. Se observa que
Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y
representa un logro notable. Toyota tambin brilla en el terreno de rotacin de cuentas
por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por
implementar la filosofa de la administracin de inventarios que fue introducida por
Toyota en Japn. La verdadera eficiencia va ms all de la administracin de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, produccin
y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se
advierte con claridad en los resultados.
Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad que han registrado las empresas estadounidenses ms grandes. En aos recientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economa. La
productividad suele aumentar en tiempos de recesin, porque cuando se despide a algunos empleados, se espera que los restantes cumplan con ms trabajo. Los incrementos
tambin se deben a avances tecnolgicos. Piense en el papel que desempe el tractor
para la productividad agrcola.
Cuando se evala a las empresas que aumentan o pierden ms productividad es
importante fijarse en explicaciones fuera de lo comn. Por ejemplo, las compaas de
energticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente debido al aumento de los precios del petrleo, que dispararon su ingreso, pero sin obligarlas a sumar ms empleados. Las compaas farmacuticas, como Merck y Pfizer, no
han registrado muy buen desempeo en fechas recientes. El desplome de su productividad se debi principalmente a eventos nicos; en el caso de Merck a que se deshizo
de una compaa y en el de Pfizer a que compr una compaa. Estas fluctuaciones
que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber
si las compaas estn bien manejadas. Es ms aconsejable estudiar los patrones de la
Un empleado de Toyota recorre la lnea de
productividad de varios aos.
montaje de la planta.

ilustracin 2.5

Medidas de la eficiencia que utiliza Wall Street

Comparativo de compaas de automviles
Medida de la eficiencia
de la administracin

Toyota

Ford

General
motors

Chrysler

Industria

Ingreso por empleado

$40 000

$8 000

$10 000

$8 000

$15 000

Ganancia por empleado

$663 000

$535 000

$597 000

$510 000

$568 000

Rotacin de las cuentas por cobrar

4.0

1.5

1.0

2.2

2.1

Rotacin de inventarios

12.0

11.5

11.7

5.9

11.0

Rotacin de activos

0.8

0.6

0.4

0.8

0.8

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

captulo 2

31

CONCLUSIN
En este captulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administracin de operaciones y suministro y el xito competitivo de la empresa. Los temas del libro incluyen los que todo administrador
debera conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en trminos estratgicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA,
inclusive el diseo de productos y de empaques, la produccin, la distribucin y los establecimientos
detallistas, est cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio
ms bajo posible.
En este captulo se demostr que la estrategia global de la empresa est enlazada con la estrategia de
operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las operaciones, los ganadores y los calificadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas son aplicables
prcticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fin de sostener una
ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones
deben reforzar su estrategia. Los analistas de Wall Street estn siempre vigilando qu tan eficientes son las
compaas desde el punto de vista de las operaciones. Las compaas que son fuertes en trminos de operaciones pueden generar ms utilidad por cada dlar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

VOCABULARIO BSICO
Estrategia de operaciones y suministro Establecer polticas y planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.
Ambigedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar
lo que est haciendo un competidor y aade nuevas caractersticas,
servicios o tecnologas a las actividades ya existentes. Esto suele
provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas reas de
oportunidad.
Ganador de pedidos Una dimensin que distingue los productos o
los servicios de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos Una dimensin usada para tamizar un producto o servicio que ser candidato a su compra.
Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cmo
se realiza la estrategia de una compaa por medio de una serie de
actividades de apoyo.
Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de servicios de sus competidoras.
Productividad Una medida de qu tan bien se utilizan los recursos.

PROBLEMA RESUELTO
Una compaa que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las
materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.

Producto:
Insumo:

Valor de la produccin vendida

Mano de obra
Materias primas y suministros
Depreciacin de equipo de capital
Otros

2007

2008

$22 000

$35 000

10 000

15 000

8 000

12 500

700

1 200

2 200

4 800

Solucin
2007

2008

Productividades parciales
Mano de obra

2.20

2.33

Materias primas y suministros

2.75

2.80

1.05

1.04

Productividad total

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN

1. Una fbrica puede ser rpida, confiable y flexible, elaborar productos de gran calidad y, sin embargo,
desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?

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32

seccin 1

ESTRATEGIA

2. Por qu una organizacin de servicios debera preocuparse por ser de categora mundial si no compite
fuera de sus fronteras nacionales? Qu impacto tiene Internet en este caso?
3. Cules son las prioridades bsicas asociadas a la estrategia de operaciones? Su relacin cmo ha ido
cambiando con el transcurso de los aos?
4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las caractersticas nicas del nicho de mercado
con el cual es ms compatible.
5. Hace algunos aos, el dlar estaba relativamente dbil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra.
Esto estimul las exportaciones. Por qu sera, en el mejor de los casos, una solucin de corto plazo para
el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dlar con bajo valor?
6. Considera usted que las escuelas de administracin tienen prioridades competitivas?
7. Por qu no cesa de cambiar la estrategia correcta de operaciones para las compaas que son competidoras de categora mundial?
8. Qu quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y calificadores de pedidos? La ltima vez
que compr un producto o servicio importantes, cul fue su ganador de pedidos?
9. Qu se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida relativa?

PROBLEMAS*
1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses
entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de produccin:

Unidades producidas

Ene

Feb

Mar

Abr

2 300

1 800

2 800

3 000

325

200

400

320

Horas-mquina
Nmero de mquinas

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuacin se presenta informacin acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.
Unidades vendidas

1 217

Precio de venta por unidades

$1 700

Total de horas-hombre

46 672

Tarifa salarial

$12/hora

Total de materiales

$60 000

Total de energa

$4 000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

3. Acme Corporation recibi los datos que se presentan a continuacin para su unidad de produccin de
jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.
Producto

Insumo

50 000 jaulas

Tiempo de produccin

620 horas-hombre

Precio de venta $3.50 por unidad

Salarios

$7.50 por hora

Materias primas (costo total)

$30 000

Componentes (costo total)

$15 350

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuacin se presentan
las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. Cul es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.
Cantidad

$/unidad

Automvil Deluxe

4 000 unidades vendidas

$8 000/auto

Automvil Limited

6 000 unidades vendidas

$9 500/auto

Trabajo-Deluxe

20 000 horas

$12/hora

Trabajo-Limited

30 000 horas

$14/hora

* Nuestro agradecimiento a Bill Ruck, de Arizona State University, por los problemas de esta seccin.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

33

captulo 2

5. Una compaa manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en un PVD (pas en vas
de desarrollo) presenta los siguientes resultados:
Estados Unidos
Ventas (unidades)

100 000

Trabajo (horas)

PVD
20 000

20 000

15 000

Materias primas (moneda)

$20 000

FC 20 000

Equipo de capital (horas)

60 000

5 000

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la
subsidiaria. Los resultados pueden llevar a una falsa interpretacin?
b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. Los resultados estn ms claros?
c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Explique por qu estas cifras podran ser ms elevadas en la subsidiaria.
6. A continuacin se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la
productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la compaa para los dos aos. Qu le dicen de esta compaa estas medidas?
2007

2008

Producto:

Ventas

$200 000

$220 000

Insumo:

Trabajo

30 000

40 000

Materias primas

35 000

45 000

Energa

5 000

6 000

Capital

50 000

50 000

Otros

2 000

3 000

7. Una compaa fabrica por pedido aparatos electrnicos de comunicaciones para las fuerzas armadas.
La compaa acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se requiri de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con
el Ejrcito fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas.
En cul pedido fueron ms productivos los trabajadores?
8. Una tienda minorista registr ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene
ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda tambin
tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores
de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los
dlares de ventas como medida del producto, cul es el cambio porcentual de la productividad de
abril a mayo?
9. Una compaa de paquetera entreg 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores.
En 2008, la compaa manej 112 000 entregas con 96 repartidores. Cul fue el cambio porcentual
de la productividad de 2007 a 2008?
10. Un restaurante de comida rpida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco
empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendi 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, cul es
su productividad? Cul habra sido su productividad si hubiera vendido el mismo nmero de unidades
(2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales disear a su medida su
nueva motocicleta. Partiendo de un modelo bsico, el cliente puede elegir de entre una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La
aplicacin de la Web est armada de modo que el cliente no slo puede elegir de entre una larga lista de
accesorios, sino tambin puede ver exactamente cmo lucir la motocicleta. Tambin puede compartir
estos diseos nicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen final o transmitindola por e-mail.
Qu forma tan inteligente de vender motocicletas!

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Internet

34

seccin 1

ESTRATEGIA

Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ah, seleccione Accessories and

Apparel (accesorios y ropa) y Genuine Motor Accesories (accesorios genuinos del motor), despus seleccione Customize your Harley (la Harley a su medida). Esto le introducir en la aplicacin.
1. Cuntas configuraciones distintas de motos piensa que son posibles? Todo cliente podra tener una
moto diferente? Para simplificar las cosas, qu pasara si HD slo tuviera dos tipos de motos, tres
opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos
de escape? Cuntas combinaciones son posibles en este caso?
2. Para simplificar las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. Cul
sera el reto que implicara que HD instalara estas opciones en la fbrica en lugar de que los distribuidores las instalen?
3. Qu tan importante es la fabricacin a la medida para la estrategia de marketing de HD? Cules son
los ganadores y los calificadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones
y suministro de HD.

CASO:

TIMBUK2

Al principio de este captulo se habl de la innovadora Timbuk2,

con domicilio en San Francisco. La compaa es conocida porque
fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clsicas y a la medida, directamente a peticin del cliente. Tiene un equipo de unas
25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco.
Con los aos, la empresa ha perfeccionado su lnea de produccin
para que sea lo ms eficiente posible, al mismo tiempo que produce
mochilas de gran calidad.
La produccin local se concentra en la mochila de mensajero
a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman
por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los clientes, as
como opciones de tamao, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la lnea
de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se enva por mensajera
nocturna directamente al cliente.

En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de

sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupacin para algunos de sus viejos clientes. La compaa dice que ha diseado sus
nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores caractersticas
de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseados en San Francisco. Timbuk2
dice que las nuevas bolsas son mucho ms complicadas de armar y
que su produccin requiere de mucha ms mano de obra y una serie
de costosas mquinas. Tambin dice que el solo costo de la mano
de obra en la fbrica de San Francisco provocara que el precio al
detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de
fbricas en China, Timbuk2 encontr una que considera que est a
la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fbrica de
China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un
equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ga-

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

nan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fbrica de China cada
cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las
condiciones laborales.
En el sitio Web de Timbuk2, la compaa dice que siguen siendo
el mismo grupo esforzado de fanticos de las mochilas que disea y
fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el
mercado global cada vez ms competitivo. La compaa reporta que
la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas
desde China estn recibiendo comentarios muy favorables. El negocio
adicional les ha permitido contratar a ms personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando ms empleos locales.

PREGUNTAS
1. Piense en las dos categoras de productos que fabrica y vende Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la
medida, cules son las dimensiones competitivas fundamentales que estn impulsando las ventas? Sus prioridades

captulo 2

35

competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas

para laptop fabricadas en China?
2. Compare la lnea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes:
1) volumen o ndice de produccin,
2) habilidades requeridas de los trabajadores,
3) grado de automatizacin y
4) cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.
3. Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que
describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique
los pasos principales, inclusive las materias primas, la produccin, los bienes terminados, el inventario de distribucin
y el transporte. Adems del costo de produccin, cules
otros costos debera tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma
la decisin de suministro?

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices.
Nueva York: John Wiley & Sons, 2006.
Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright.
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2004.

Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL:

Irwin/McGraw-Hill, 2000.
Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y
Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

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