RESUMEN

El objetivo de la tesis es la adaptacin del mantenimiento productivo total (TPM) y

la aplicacin de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos
(OEE) para la compaa minera Casapalca, para alcanzar nuestro objetivo
principal se ha desarrollado en cuatro captulos.
En el primer captulo desarrolla el marco terico, es decir se describe cules son
las seis grandes prdidas que tiene una compaa, los pilares bsicos bajo los
cuales se sustenta el TPM, los objetivos del TPM y del OEE, el alcance que tiene
el TPM, los beneficios que la empresa puede obtener con su implementacin, los
pasos o etapas que debe seguir el TPM y el OEE para su implementacin, lo que
implica el mantenimiento planificado y el mantenimiento autnomo, entre otros
puntos.
En el segundo captulo, se describe a la empresa para esto se relata sus
antecedentes, su misin y visn tanto de la empresa como del departamento de
mantenimiento, se describen sus procesos y sus productos, se analiza el
organigrama actual de la empresa. Luego de conocer a la empresa, se procede a
realizar una auditoria la cual se analiza mediante radares, diagramas causa
efecto y un cuadro de anlisis FODA. Como se observa en esta parte, la empresa
tiene problemas que pueden ser resueltos utilizando el Mantenimiento Productivo
Total (TPM); sin embargo este programa no fue instaurado correctamente
anteriormente por lo cual no pudo consolidarse dentro de la empresa, este punto
es explicado y detallado en el anlisis de la empresa as como el diagrama de
Ichicawa que explica las causas en la falla de la anterior implementacin. Es por
esto que en el siguiente captulo se dan algunas pautas para alcanzar el xito del
TPM.
En el tercer captulo, se establecen las medidas a tomar para la adaptacin tanto
del TPM como del OEE. Para la adaptacin del TPM, se establecen puntos
importantes como: Liderazgo, capacitacin, motivacin, Pequeos grupos de
TPM llamados CATS, comits, etc. Para la adecuacin del OEE, se define un
rea piloto, se designan a los responsables, se mencionan los pasos bsicos a
seguir para el desarrollo del OEE, se dan formatos para la notificacin de paradas
y produccin, etc. Al final del tercer captulo se realiza un anlisis costo

beneficio para ver la factibilidad de la implementacin del TPM y OEE dentro de

la compaa.
Finalmente,

en

el

cuarto

captulo

se

dan

algunas

conclusiones

recomendaciones para la implementacin de este trabajo dentro de la compaa.

INTRODUCCION

El TPM mantenimiento productivo total, es un tema interesante y atractivo para

empresas modernas y que buscan la mejora continua en sus procesos. Es as
que el concepto de TPM fue introducido en 1971, por los japoneses quienes lo
desarrollaron despus de la segunda guerra mundial donde llegaron a la
conclusin que deban mejorar la calidad de sus productos; es por esta razn,
que se basaron en las tcnicas de gestin y fabricacin provenientes de EEUU y
las adaptaron a sus propias circunstancias.
Hoy en da en nuestro medio, empresas como: alicorp, Productos Tissue del
Per, entre otros han aplicado el TPM a sus empresas obteniendo buenos
resultados. El TPM primordialmente se centra en 2 puntos: en el EQUIPO y en las
PERSONAS.
En el EQUIPO; porque con la creciente automatizacin y robotizacin de los
procesos, la calidad que pueda ofrecer el producto final va a depender en
gran medida al equipo. Este equipo por tanto tiene directa influencia sobre la
productividad, costos, stock, seguridad y calidad.
En las PERSONAS; porque a pesar de la creciente automatizacin de los
equipos

son

necesarias

las

personas

para

efectuar

labores

de

mantenimiento que requieren el input humano; para esto se requiere que el

personal sea capacitado y motivado para realizar tareas de mantenimiento
autnomo y trabajos sobre mejoras enfocadas.
El presente proyecto tiene como objetivo concentrarse en la adaptacin de un
programa de mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicacin de un sistema
de indicadores de efectividad global de los equipos para la compaa minera.
En el ao 2002, la CIA minera intent instalar el TPM pero en ese entonces no
contaba con la metodologa adecuada ni con indicadores necesarios por lo tanto
no podan realizar un seguimiento efectivo del programa.
Para el caso de la falta de metodologa adecuada del TPM se desarrollaron
temas como la formacin de grupos zero defectos CATS, programas de
mantenimiento autnomo, formacin de comits TPM, sistemas de motivacin,
etc.

Para el problema sobre la falta de indicadores se ha sealado como se podra

recolectar la informacin para poder calcular este indicador, adems el rea piloto
en la cual se introducira, los mtodos y el soporte que necesita para el desarrollo
del mismo. Cabe mencionar que el OEE es un sistema de indicadores puesto que
reflejan tres indicadores que son: La disponibilidad, el rendimiento y la calidad.
Cada uno relacionado a tres reas de la compaa como son: mantenimiento,
produccin y calidad. Este indicador; adems, est estrechamente relacionado a
las seis grandes prdidas que busca eliminar el TPM.
Finalmente, esta tesis de grado busca establecer la correcta metodologa para el
establecimiento de una estrategia de mantenimiento productivo total. Que a su
vez se espera que ste obtenga beneficios para la empresa con la reduccin de
defectos en el equipo, maximizar la calidad de los productos, mejorar el
rendimiento del equipo, etc.

CAPITULO 1

I.

MARCO TEORICO

El mantenimiento en una planta es importante puesto que aqu es donde se

pueden establecer mejorar significativas que ayuden a la empresa a
minimizar sus costos y por lo tanto generar ms ganancias. Esta mejora
puede ser una ventaja competitiva en este mundo globalizado.
El TPM es una disciplina que busca mejorar a travs del mantenimiento
autnomo y el preventivo, la efectividad de los equipos, procesos y planta.
Esta filosofa involucra a todo el personal de la planta, desde la alta gerencia
hasta los operarios. Es decir tiene un efecto de cascada y es importante la
motivacin y liderazgo para llevarlo a buen trmino.
El TPM involucra varios conceptos integrados de mantenimiento, mejora
continua, JIT, 5s, etc. Sin embargo, para saber el estado real del TPM, ste
se debe medir a travs del OEE (Overall Equipment Effectiviness), que es
un indicador que mide la Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. El OEE es
un indicador que se puede medir a travs del tiempo, su anlisis es de suma
importancia, puesto que puede ayudar a proponer mejoras, para llevar a
cabo este anlisis se utilizarn algunas herramientas de calidad como:
diagramas causa efecto, crculos de calidad, entre otras.
Se tiene que tener en cuenta que lo que busca en una empresa es generar
valor. Por lo tanto, muchas empresas pierden la direccin de lo que
realmente significa el OEE, la meta no es obtener el 100% de efectividad, si
las restricciones de mercado no van a soportar; es decir no se puede
producir 100 productos si los clientes slo desean 80 productos ya que esto
generara inventarios de productos. Al igual que en los equipos debemos
mantener un balance de lnea adecuado que permita tener una produccin
libre de cuellos de botella.

1.1. Introduccin al TPM

El trmino TPM fue acuado en 1971 por el Instituto Japons de

Ingenieros de Plantas (JIP). ste surgi y se desarroll inicialmente en
la industria del automvil y pronto paso a formar parte de la cultura
corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de las
empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otros tipos
de industrias han introducido con xito el TPM (Suzuki, 1994).
Luis Benitez, el TPM involucra a toda la organizacin y exige que sean
sus directivos quienes primero se comprometan para luego irradiar
hacia los dems esta nueva direccin de produccin. Orientado a
mantener en operacin los equipos durante el mayor tiempo posible y
por lo tanto persiguen los siguientes objetivos:

Evitar paradas improductivas

Aumentar la productividad del personal, equipos y de la planta.

Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal.

Preservar el medio ambiente.

En la actualidad, el inters por el TPM est creciendo cada vez ms

debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de
gestin y calidad. El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un
nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste
sea llevado a cabo por todos, los empleados y a todos los niveles a
travs de actividades en pequeos grupos, todo lo cual, segn Ichizoh
Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye
cinco objetivos:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para
alcanzar con xito el objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la

mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos.
Es lo que se da a conocer como objetivo:

Eficacia Global = Produccin + Gestin de Equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal

que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se
produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para

alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante acciones integradas
en pequeos grupos de trabajo y apoyado por el soporte que
proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la

produccin, incluyendo el diseo y desarrollo, ventas y direccin.

El mantenimiento productivo total es una filosofa de trabajo en plantas

productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que
alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participacin de todo el
personal de la planta, Eficacia Total y Sistema Total de gestin del
mantenimiento de equipos desde su diseo hasta la correccin, y la
prevencin.

Participacin Total del Personal, es decir:

Implicacin Total de la direccin
Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares
Colaboracin interdepartamental
Estrecha cooperacin entre operarios: Produccin Mantenimiento.

Eficacia Total, y por tanto:

Mximo rendimiento de equipos
Mxima rentabilidad econmica.

Sistema Total de Gestin del Mantenimiento:

Diseo robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento

Mantenimiento

correctivo

eficaz:

registros,

recambios

documentacin.

Adems del objetivo de alcanzar las Cero averas y por supuesto Cero
Problemas de Seguridad, veremos que no hay que olvidar otros
objetivos del TPM, complementado as otros aspectos de la gestin
productiva, para optimizar los outputs de competitividad de la misma
(calidad, coste, rendimiento del producto, tiempo entrega y seguridad),
con el mnimo de inputs productivos (equipos, trabajadores, materiales,
energa y combustibles). As pues, otros objetivos que complementan
los objetivos iniciales y se desprenden de ellos son:

Puntos a minimizar:
Reduccin de costos
Stock mnimo: Cero materiales no procesados (coordinacin total)

Puntos a maximizar
Calidad total: Cero defectos
Mxima productividad: Cero despilfarros
Metas, medios y gestin.

En el grfico 1 se aprecia la meta, los medios y la gestin as como la

relacin entre los tres conceptos (Cuatrecasas, 2000).

Grfico 1: Caractersticas Bsicas del TPM

GESTION
FILOSOFIA PREVENTIVA DESDE EL
DISEO, PASANDO POR LA MEJORA
HASTA LA PREVENCION DE
PROBLEMAS

OBJETIVOS
ELIMINAR LAS 6 GRANDES
PERDIDAS
MEJORAR RENDIMIENTOS
MEDIOS
-

MANTENIMIENTO
AUTONOMO
(TRABAJADORES DE LA
PRODUCCION Y
ACTIVIDADES DE PEQUEOS
GRUPOS

MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

PREVENCION DE
MANTENIMIENTO

Fuente: Suzuki, 1994

1.1.1. Las Seis Grandes Prdidas

Las seis grandes prdidas a eliminar; con el TPM, que se

mencionan son:

1. Prdidas de las puestas en marcha.- normalmente, la puesta

en marcha rpida y efectiva depende del trabajador que opera
con el equipo; sin embargo, hay arranques de mquinas que
disminuyen el rendimiento de la maquinaria. Estas prdidas
pueden ser reducidas entrenando al operador o mejorando el
diseo del equipo o proceso.

2. Prdidas de velocidad del proceso.- esta clase de prdidas

depende en gran medida de la habilidad del operador para
controlar su lnea de produccin.

3. Averas y Fallos en los equipos.- ya que uno de los

propsitos del mantenimiento autnomo es actuar para
evitarlos y prevenir su ocurrencia, y en ciertos casos corregir
los que se hayan dado.

4. Tiempos de preparacin.- los cuales deben ser reducidos,

para esto se recomienda tener un planeamiento adecuado de
la produccin que minimice el cambio de formatos para evitar
para por ajustes.

5. Defectos de Calidad imputables a una mala operacin del

equipo.- sin duda el trabajador responsable de esta operacin
ser el primero en apercibirse y conocer los motivos de
cualquier problema en este sentido. Adems si el TPM se
implementa con el TQM (gestin de la calidad total), el
aseguramiento de la calidad del proceso ser tambin
responsabilidad del puesto de trabajo.

10

6. Pequeas Paradas.- que con seguridad dependern en gran

medida del trabajador tanto si ocurren en una mquina con la
que opera directamente, como si se trata de una lnea
automatizada (donde se suelen dar la mayora de las
pequeas paradas), pero que est asimismo a su cargo.

1.1.2. Pilares Bsicos del TPM

El desarrollo y aplicacin exitosa del TPM descansa sobre estos

pilares o herramientas fundamentales:

1. Mejoras Enfocadas.- su meta es maximizar la efectividad

global del equipo, el proceso o la planta. Su aplicacin se basa
en los siguientes principios:

- Trabajo en equipo.- formacin de grupos inter funcionales,

de diferentes reas y que todos aporten en la eliminacin de
las prdidas.

- Planear mejoras.- con la aplicacin del ciclo Deming.

Consiste en: planear las mejoras determinando objetivos,
metas y estrategias; llevarlas a la prctica con educacin,
capacitacin,

entrenamiento

ejecucin

del

trabajo;

establecer controles visuales para verificar los efectos de la

implementacin; actuar para hacer ajustes o asegurar la
mejora.

- Utilizar herramientas adecuadas.- Son tcnicas para llegar

al origen de una falla: mtodo de las 5W (5Why 5 porque),
diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas,
diagramas de dispersin y de relacin.

11

- La idea central de las mejoras enfocadas es.- eliminar las

seis grandes prdidas de un proceso productivo. La
eliminacin sistemtica de estas prdidas se reflejar en la
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.

2. Mantenimiento

Autnomo.- transfiere el mantenimiento

liviano a los operarios: limpieza, lubricacin, revisin de niveles

y ajustes. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la
aplicacin de la estrategia de las 5s para procurar la
conservacin del lugar de trabajo.

3. Mantenimiento Planificado.- los pasos del proceso de

desarrollo del mantenimiento planificado son: evaluar el equipo
y comprender la situacin real de partida, revertir el deterioro y
corregir las debilidades, crear un sistema de gestin de
informacin, crear un sistema de mantenimiento peridico,
crear un sistema de mantenimiento predictivo, evaluar el
sistema de mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de Calidad.- consiste en controlar la calidad

del producto final a travs del control del equipo. El resultado
esperado de esta herramienta es: Nivel de fallas muy bajo, el
TMEF debe ser muy alto, alta fiabilidad del equipo.

5. Mantenimiento Temprano; su objetivo es reducir el tiempo

entre diseo y operacin estable, modificar el diseo para que
el equipo no falle, mejorar la mantenibilidad y prevenir el
mantenimiento; otras acciones a seguir para su aplicacin son:
actuar en el diseo del equipo, controlar perodos de
asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar
la operacin apropiada, capacitar y educar a todos los niveles
(Benitez,1998)

12

1.1.3. Etapas del TPM

Las etapas que se han identificado dentro de la instalacin

progresiva del TPM se pueden observar en el cuadro 1. Este
cuadro es una gua bsica que ayudar en el proceso de
preparacin,

introduccin,

implantacin

finalmente

consolidacin del sistema. Ver adaptacin al proyecto en L2:

13

Cronograma de actividades TPM.

Cuadro 1: L2 Etapas del TPM
FASE

ETAPA

ASPECTO DE GESTION

1.- Decisin de aplicar

La alta direccin hace publico su decisin de tener acabo

el TPM en la empresa

un programa TPM a travs de reuniones internas

2.- Informacin sobre

Campaas informativas a todas las areas para la

el TPM

introduccin del TPM

3.1.- Preparacin

Estructura

promocional del TPM

4.-

Formar comits especiales en cada rea para promover

el TPM. Crear una oficina de promocin del TPM

Objetivos

Polticas bsicas del

Analizar las condiciones existentes, establecer objetivos y

prever resultados

TPM

2.- Introduccin

5.- Plan maestro de

Preparar planes centrados con la actividad a desarrollar y

desarrollo del TPM

los plazos de tiempo que se prevn para ello

6.- Arranque formal del

Conviene llevarlo acabo invitando a clientes, proveedores

TPM

y empresas o entidades nacionales

7.-

Mejorar

la

Seleccionar un(os) equipo(s) con perdidas crnicas y

efectividad del equipo

analizar causas y efectos para poder actuar

8.-

un

Implicar en el mantenimiento diario a los operarios que

de

utilizan el equipo, con un programa bsico y la formacin

Desarrollar

programa
mantenimiento

adecuada

autnomo
9.3.- Implantacin

Desarrollar

programa

un

Incluye el mantenimiento peridico o con parada, el

de

correctivo y el predictivo

mantenimiento
planificado
10.- Formacin para

Entrenar a los lideres de cada grupo que despus

elevar capacidades de

ensearan a los miembros del grupo correspondiente

operacin

mantenimiento

4.- Consolidacin

11.- Gestin temprana

Disear

fabricar

equipos

de

alta

fiabilidad

de equipos

manejabilidad

12.- Consolidacin del

Mantener y mejorar resultados obtenidos, mediante un

TPM y evaluacin de

programa de mejora continua que puede tocarse en la

metas

implicacin del ciclo PODA

Fuente: Cuatrecasas, 2000

14

1.1.4. Beneficios del TPM

El TPM, es ms que una filosofa que pertenece al departamento

de mantenimiento y por lo tanto sus beneficios obtienen mejoras
en toda la planta. Estos beneficios se reflejan en tres indicadores:

Maximiza la disponibilidad de los equipos por: eliminacin de

averas, prdidas en preparacin/ajuste y otras prdidas por
paradas.

Mejora del rendimiento de los equipos por eliminacin de las

prdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos.

Eleva la calidad del producto, con la eliminacin de defectos en

el proceso durante la puesta en marcha.

De acuerdo a Fang (2000), los beneficios de tener trabajando con

propiedad el TPM, permitirn obtener grandes logros en las
operaciones de planta. Esto se refleja por los resultados
obtenidos en varias empresas en las cuales se ha implementado
con xito el sistema. Algunos de los resultados obtenidos son:

Se reduce el 50% de las interrupciones de produccin.

La prdida de produccin decrece en un 70%.

Reduccin del 50% al 90% en los Set Up de mquinas.

La capacidad se incrementa de un 25 a un 49%

La labor productiva se incrementa en un 50%

El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en

un 60%.

15

1.2. Efectividad Global de los Equipos

El TPM es un sistema que sirve para maximizar la efectividad del

equipo, entre otros puntos. Este concepto del TPM fue originalmente
sugerido por Nakajima (1988) quien propuso el trmino Overall
Equipment Effectiveness (OEE) como una medida para evaluar el
progreso del TPM. Este ndice es el resultado de la multiplicacin de
tres factores:

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Una de las ms importantes contribuciones del OEE fue considerar las

prdidas que los equipos producen. Antes del OEE, slo la
disponibilidad era considerada en la Utilizacin del equipo, el resultado
era la sobre estimacin de la utilizacin del equipo (Ljungberg, 1998).
De acuerdo con Nakajima (1989), el TPM est basado en tres
conceptos:
1. Maximizar la efectividad de los equipos
2. Mantenimiento Autnomo por operadores
3. Pequeas actividades de grupo
Dentro del contexto, el OEE puede ser considerado la combinacin de
operacin, mantenimiento y administracin de los recursos y equipos
de manufactura; adems, el OEE tiene la propiedad de revelar los
costos escondidos que se producen por prdidas.

16

1.2.1 Objetivos del OEE

Algunos de los objetivos que persigue el OEE son:

Mediante el anlisis del OEE se puede detectar las fallas ms
comunes a fin de mejorar los puntos dbiles de la planta.
Se pretende reducir los costos relacionados con las prdidas
de mantenimiento y calidad.
Se desea establecer un costo efectivo de mantenimiento
Los objetivos del OEE mencionados anteriormente, tienen como
finalidad hacer ms productiva y eficiente la planta, por lo tanto la
reduccin de costos y la generacin de utilidades para la
empresa.

1.2.2 Identificacin de Tiempos

Es necesario conocer la clase de tiempos involucrados dentro del

clculo del OEE. Estos tiempos y su correcta clasificacin nos
permitirn encontrar los ratios adecuados para finalmente tener el
promedio porcentual del OEE.
La clasificacin de los tiempos se puede observar de manera ms
clara en el siguiente grfico.

17

Grfico 2: Identificacin de tiempos y de las seis grandes prdidas

Paradas Programadas

PERDIDAS POR
PARADA

2.- CAMBIO DE
LINEA/REGULACIONES

Perdidas Fallos Adm. y

TIEMPO CALENDARIO

1.- AVERIA/FALLAS

Control
TIEMPO DISPONIBLE O CARGA
TIEMPO OPERACIN

FALLAS

Perdidas
velocidad
T. OPERACIN NETA

PERDIDAS POR
CAIDAS DE
VELOCIDAD

PERDIDAS POR
PRODUCCION
DEFECTUOSA

3.- OPERACIN EN VACIO

4.- CAIDA DE VELOCIDAD

5.- FALLOS EN EL PROCESO DE
PRODUCCION

6.- CAIDA DE RENDIMIENTO

Reproceso
T. O. EFICIENTE

Fuente: Adaptacin de Cuatrecasas, 2000

El Tiempo Operativo Eficiente puede obtenerse a partir del tiempo

total disponible deduciendo los correspondientes a todas las
posibles prdidas. La figura anterior permite apreciar como se va
reduciendo el tiempo disponible para la produccin, a medida que
se van produciendo prdidas y sus tiempos asimilados.
La sustraccin de cada uno de los tiempos provoca una reduccin
de la efectividad que permitir determinar los coeficientes de
operatividad reales que a su vez servirn para determinar los tres
coeficientes que componen la efectividad global.
Cabe resaltar que cada disminucin en los tiempos, est
asociado a las 6 prdidas de los equipos que el TPM intenta
eliminar o reducir al mximo.

18

Clases de Tiempos involucrados con el OEE

En este punto se definen cada uno de los tiempos que intervienen

en el grfico anterior, pues como se mencion, estos tiempos son
importantes para definir la disponibilidad, rendimiento y calidad.

a. Tiempo Calendario

El tiempo calendario consiste en el total de horas que tiene el

calendario en un ao, esto s el OEE se calcula anualmente;
sin embargo, si ste se calcula mensualmente sera el total de
horas en un mes. A continuacin un ejemplo de lo mencionado:
365 x 24 = 8 760 horas en un ao
30 x 24 = 720 horas en un mes de 30 das

b. Tiempo Disponible o carga

Es el nmero de horas que la planta est esperando trabajar

en un ao o un mes. Para calcular el tiempo disponible se debe
restar

del

tiempo

calendario,

el

tiempo

por

paradas

programadas y prdidas por fallos administrativos o de control,

ya sean stas por polticas de la planta, mantenimiento
programado, etc.

c. Tiempo de Operacin

Es el tiempo durante el cual una planta produce. Para calcular

el tiempo de operacin se resta del tiempo disponible, las
paradas por fallas de equipo, paradas rutinarias o paradas
imprevistas.

Para

ms

informacin

ver

acpite

3.2.5

Notificacin de Paradas.

19

d. Tiempo Neto de Operacin

Es el tiempo de operacin menos las prdidas de velocidad de

la mquina y pequeas paradas que se pueden efectuar por la
manipulacin del operador. Para hallar tiempo neto de
operacin; se hace un clculo aproximado, el cual consiste en
hallar la cantidad de elementos que ha producido en un turno
incluyendo los productos defectuosos o de reproceso, luego se
divide entre la capacidad total de la lnea en ese turno. A este
factor obtenido se le multiplica por las horas del turno.

e. Tiempo Efectivo de Operacin

Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos

aceptables, es decir de la calidad requerida. Para calcular este
tiempo, al tiempo neto de operacin se le resta el tiempo que
se demor en producir las unidades defectuosas. Otro factor a
tener en cuenta es el arranque de lnea o cada de rendimiento,
puesto que en algunas industrias el arranque de lnea ocasiona
prdidas por productos defectuosos. (Suzuki, 1994).

1.2.3 Tipos de Productos

Existen tres tipos de productos que se pueden identificar dentro

del OEE, stos son:

1. Producto Normal: Cantidad de producto conforme que

ingresa a almacn o a la siguiente etapa del proceso.

2. Producto Defectuoso: Producto que no cumple con los

atributos de calidad y que slo puede derivarse como merma.

20

3. Producto de Reproceso: Producto que no cumple con los

atributos de calidad pero puede ser retornado a la lnea de
produccin para ser reprocesado.

4. Cantidad Total Producida: Suma de las cantidades de

produccin: Normal, Defectuosa y Reproceso.
Estos conceptos deben ser definidos dentro de la planta, si se
requiere o desea separar por equipos, es necesario identificar
estos tipos de productos en cada equipo para hallar un OEE.
Estas variables nos permitirn hallar con mayor facilidad el
indicador de calidad.

1.2.4 Tipos de Paradas

Existen tres tipos de paradas dentro de las cuales se pueden

identificar causas y a la vez motivos.

1. Falla de Equipos

Se define como el tiempo perdido por defecto o avera del

equipo ocurrido durante el tiempo disponible. Esta clase de
fallas se atribuye a mantenimiento y afectan la disponibilidad
directamente. Las causas que se encuentran dentro de este
tipo de falla son: Mecnicas, Elctricas, Instalaciones Varias e
Instrumentos.

2. Paradas Rutinarias

Es el tiempo perdido propio del proceso o del diseo del

equipo, aqu se pueden encontrar causas de paradas
producidas por cambios de formato o material.

21

3. Paradas Imprevistas

Se define como el tiempo perdido por causa externa no

prevista. Como causas de esta parada podemos encontrar:
Materias primas, falta de personal, falta de servicios, calidad
del producto, falla en otros procesos, almacenamiento y causa
externa.
Las causas y los motivos se definen de acuerdo a la razn por
la cual se estableci la parada. Este punto se detalla en el
captulo 3.

1.2.5 Indicadores OEE

Existen tres indicadores fundamentales para hallar el OEE, stos

son:

1.2.5.1

Disponibilidad

Es el tiempo de operacin expresado como porcentaje del

tiempo disponible. Para calcular la disponibilidad, se le debe
restar del tiempo calendario las paradas programadas
(mantenimiento programado, prdida por fallos administrativos
o de control) y el tiempo perdido por paradas (Averas, fallos de
equipo, cambio de lnea y regulaciones). Finalmente se divide
el resultado sobre el tiempo disponible y se multiplica por 100.

22

1.2.5.2

Rendimiento

El ratio de rendimiento de la planta expresa la produccin

actual como porcentaje del ratio de la produccin estndar. El
ratio de produccin estndar es equivalente a la capacidad con
la cual fue diseada la planta y la capacidad intrnseca de la
planta en particular. Esto puede ser expresado como
toneladas/hr, toneladas/ da. El ratio de produccin actual (t/h)
es como la divisin de la produccin actual en toneladas sobre
el tiempo de operacin.

Cuando se realiza el clculo de este indicador, se toma en

cuenta los tiempos perdidos por paradas menores y prdidas
de velocidad. Sin embargo, estas paradas menores y
disminucin de la velocidad pueden ser tan insignificantes e
imperceptibles y realizarse en tiempos indeterminados que
para el operador es difcil llevar un control detallado de todos
estos hechos. Por lo tanto, el clculo de este indicador se lleva
de la forma anteriormente descrita.

23

1.2.5.3

Calidad

El ratio de calidad expresa la cantidad de productos aceptables

(produccin total menos productos rechazados por calidad
como reproceso, productos no re procesables, etc.). El
indicador de calidad es equivalente a la produccin aceptable
lista para venta sobre la produccin total

La multiplicacin de estos tres factores (Disponibilidad,

Rendimiento y Calidad) son la esencia del OEE y por tanto la
medida para nuestro indicador de efectividad global. A
continuacin se presenta un ejemplo de clculo para hallar
este indicador.
Tiempo

disponible: 24 h x 30 das y Tiempo de operacin: 24

h x 27 das
Disponibilidad: (24 x 27 / 24 x 30) x 100 = 90 %
Volumen de produccin actual:
(500 t/ da x 3 das) + (1000 t/da x 18 das) + (800 t/da x 5
das) + (400 t/da x 1 da) = 23 900 t
Ratio de produccin actual: 23 900/27 = 885 t/da

Capacidad nominal de la planta por da: 1000 t/ da

Rendimiento: (885/1000) x 100 = 88.5%

24

S 100t son productos rechazados por calidad,

Calidad: (23 800/23 900) x 100 = 99.6%
Por lo tanto:
OEE = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3 %

Nakajima sugiere que los valores ideales para el OEE estn

en:
Disponibilidad: 90%
Rendimiento: 95%
Calidad: 99%
Tales niveles de disponibilidad, rendimiento y calidad deben
resultar en aproximadamente 85%, sin embargo estos valores
varan dependiendo a la clase de industria que se aplican. As
el OEE sirve tambin como un indicador de benchmarking que
nos permite ver el estado actual de la planta frente a sus
competidores. Por ejemplo en Colombia los valores de OEE en
diferentes equipos, industrias y procesos oscilan entre 37 y 50
por ciento (De Groote, 1993).
1.2.6 Anlisis del OEE
El OEE no slo es un indicador que se pueda medir como un
valor absoluto, ste debe ser medido con respecto al tiempo; es
decir, si actualmente una lnea de produccin se encuentra en un
65% de OEE y se puede establecer mejoras de acuerdo al
anlisis, se pueden establecer metas de 68% para el mes
siguiente. Hay lneas que sern ms convenientes que otras al
momento de establecer mejoras, esto dependiendo del ciclo de

25

vida del equipo. Es fcil cometer el error de buscar un 100% del

OEE para cada mquina. Esto disipa los esfuerzos del personal
tcnico y puede llevar a la sub optimizacin. Por lo tanto, se debe
centrar la atencin en los procesos cuellos de botella y
restricciones del proceso a fin de priorizar los problemas que
puedan provocarnos una parada o que puedan elevar mucho los
costos. Siempre es una tentacin aplicar tcnicas de mejoras
para cada operacin en la planta. Con el OEE se debe resistir
esta tentacin si se quiere obtener mejores resultados La teora
de las restricciones (TOC) nos dice que en el proceso una parte
del proceso no puede ir ms rpido que la operacin ms lenta
porque esto formara cuellos de botellas. De acuerdo con Dr. Eli
Goldratt, la meta de la organizacin es hacer dinero ahora y en el
futuro. Por lo tanto, se debe ver si el mercado est dispuesto a
recibir mi producto; es decir, no se puede producir ms de lo que
puede vender. Si se hace estaramos aumentando los niveles de
inventario innecesariamente y perdiendo dinero. Lo mejor es
maximizar el OEE a la mnima restriccin del mercado. Las
organizaciones que centran sus recursos en las restricciones
ganan una ventaja competitiva (Murphy, 1996).
1.3. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autnomo
En este punto se definen cules son las clases de mantenimiento que
se realizan usualmente en el departamento de Mantenimiento y cules
son los ms usados en el TPM.
1.3.1 Mantenimiento Planificado
El objetivo del mantenimiento planificado ser ajustar la
frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el
equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para la
produccin, y antes de que se transforme en una avera para el
equipo, o bien un defecto de calidad del producto. La

26

implantacin de un mantenimiento planificado eficaz ser el

resultado de la armona adecuada entre los departamentos de
produccin

planificado,

las

mantenimiento.
actividades

Dentro

bsicas

del

mantenimiento

desplegadas

por

el

departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las

condiciones operativas del equipo, la capacitacin del personal y
la mejora de las tcnicas de mantenimiento. Dentro de esta clase
de

mantenimiento

podemos

encontrar

otra

clasificacin

importante.
1.3.1.1

Mantenimiento de Averas

Esta clase de mantenimiento normalmente se desarrolla

cuando hay falla o rotura o cuando definitivamente ya no
funciona ms el elemento o pieza en cuestin y su
reemplazo es inminente e inaplazable.
1.3.1.2

Mantenimiento Correctivo

Comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus

componentes a fin de facilitar y realizar adecuadamente el
mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento
estaran las mejoras efectuadas para solucionar los puntos
dbiles del equipo.
1.3.1.3

Mantenimiento Preventivo

El objetivo bsico es la planificacin de las actividades de

mantenimiento

que

eviten

problemas

posteriores

de

cualquiera de los seis tipos de prdidas, se apoya en dos

grandes pilares: El mantenimiento peridico o basado en
tiempo (TBM) y El mantenimiento basado en las condiciones
(CBM).

27

El TBM (Time Based Maintenance) como su nombre lo

indica es una clase de mantenimiento que planifica de
acuerdo a intervalos de tiempo, se trata de actividades
bsicas que facilitan un funcionamiento consistente y
continuado del equipo, tales como inspeccionar, limpiar,
reponer y restaurar piezas peridicamente para prevenir
las averas.

El CBM (Condition Based Maintenance); tambin llamado

Mantenimiento Predictivo, es un mantenimiento de alta
fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y
no en perodos de tiempo. Tambin en este tipo de
mantenimiento colaboran conjuntamente el departamento
de produccin, mediante inspecciones y test diarios, y el
departamento de mantenimiento, utilizando tcnicas
complejas

de

mantenimiento

supervisando

continuamente cualquier cambio en el estado del equipo.

Se basa en el conocimiento del estado o condicin
operativa de una mquina o instalacin. La medicin de
ciertos

parmetros

(vibracin,

ruido,

temperatura,

esfuerzos internos) permite programar la intervencin del

elemento antes de producirse la falla, eliminando la
incertidumbre del MP. Existen varias tcnicas predictivas
que dan informacin sobre la mquina en funcionamiento:
anlisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos
(Cuatrecasas, 2000).

28

Grfico 3: Clasificacin del Mantenimiento Planificado y asignacin de

responsabilidades

MP
Mantenimiento
Planificado

BM
Mantenimiento
Averas

MP
Mantenimiento
Preventivo

TBM
Mantenimiento
Peridico

CM
Mantenimiento
Correctivo

CBM
Mantenimiento
Predictivo
ME

ME

MA
ME

MA

ME

MA

Fuente: Cuatreacasas, 2000

29

1.3.2 Mantenimiento Autnomo

Definimos como Mantenimiento Autnomo todas aquellas
labores de mantenimiento que realizan los operadores de las
mquinas. Si agrupamos las labores de mantenimiento segn su
complejidad veremos que aproximadamente un 30% de estas
labores son labores de rutina (limpieza, ajustes, lubricacin, etc.)
las cuales, mediante una adecuada capacitacin, es posible
delegar a los operadores de la planta.
Los objetivos de un programa de Mantenimiento Autnomo son:

Prevenir el deterioro del equipo mediante la correcta operacin

de ste y chequeos diarios del mismo.

Llevar al equipo a su estado ideal mediante la restauracin

bsica y la administracin apropiada

Establecer las condiciones bsicas que se necesitan para

mantener el equipo en buen estado.

Otro importante objetivo es usar el equipo como una

herramienta para ensear a la gente nuevas maneras de
pensar y trabajar.

El departamento de Mantenimiento debe proveer la gua y el

soporte

adecuado

para

establecer

las

actividades

de

mantenimiento autnomo y hacer de estas labores, una parte

efectiva del programa de mantenimiento. Las ms importantes
tareas a realizar son:

Instruir a los operadores para que puedan desarrollar

habilidades de inspeccin y ayudarlos a preparar los
estndares de inspeccin.

Proveer de entrenamiento en tcnicas lubricacin bsica,

estandarizar los tipos de lubricacin e intervalos de los
mismos.

Capacitar a los operadores para resolver deficiencias bsicas

de la maquinara

Contribuir con asistencia tcnica en actividades de mejora.

30

Organizar actividades de rutina (pequeas charlas, rondas

para tomar las rdenes de tareas de mantenimiento, etc.)

El cuadro 2 que se muestra a continuacin, trata sobre las

condiciones bsicas para el desarrollo del TPM, este cuadro es
una extraccin del cuadro original de Nakajima, ya que tiene
como objetivo observar como el programa de mantenimiento
autnomo se complementa o puede ir a la par con el programa
del departamento de mantenimiento. Es as que este cuadro se
divide en dos partes, la primera corresponde al mantenimiento
preventivo o planeado y la segunda parte corresponde al
mantenimiento autnomo. A su vez, tiene una subdivisin de 4
fases. Estas fases son: Reduccin de variabilidad de la vida
econmica del equipo, alargar la vida econmica, hacer
reparaciones ocasionales y predecir vida econmica. Las fases
relacionadas a la vida econmica del equipo se refieren al costo
total de una unidad del equipo o sistema sobre su entero perodo
de vida (diseo, desarrollo, produccin, mantenimiento y apoyo).

31

Mantenimiento Planeado

Cuadro 2: Condiciones bsicas para el desarrollo del TPM

FASE 1
Reduccion de
Variabilidad
Vida
Economica
Paso 1
Restaurar
equipo
Deterioro

FASE 2
Alargar
Vida
Economica

FASE 3
Hacer
Reparaciones
Ocasionales

FASE 4
Predecir
Vida
Economica

Paso 3
Mejorar
debilidades
del diseo

Paso 6
Predecir periodo
De vida usando
Tecnicas de diag
nostico equipos

Paso 2
Eliminar equipo
inferior

Eliminar averias
Inesperadas

Paso 4
Estimar
periodos
Vida y Planear
Renovacion
Periodica

Mantenimiento
Basico

Reparacion y
mantenimiento
exterior
(del equipo)

Mamtenimiento Autonomo

Adherencia
Condiciones
De uso

Paso 1
Limpieza
Basica
Paso 2
Tratar fuentes
De
Problema
Paso 3
Fijar
estandares
De limpieza y
lubricacion

Mejoras
Mantenimiento
Paso 5
Identificar
Sintomas
Deterioro

Paso 4
Inspeccion
General del
Equipo

Paso 5
Inspeccion
Autonoma

Hacer analisis
Tecnico
de
averias
Mayores
Mantener la
Precision del
Equipo
(Calidad)
Paso 6
Organizacin y
Orden
(Relacionado con
Calidad)

Paso 7
Mantenimiento
Autonomo

Fuente: Nakajima S, Introduccin al TPM ,1991

32

1.4. Importancia de las 5s en el TPM

El Mantenimiento Autnomo est basado en el principio de las 5s que

son cinco aspectos bsicos para el desarrollo de las actividades de los
procesos de produccin y del mantenimiento en particular, con la
mxima eficiencia y rapidez. Se trata de cinco trminos de origen
japons que comienzan con la letra S:

1. Seiri: Organizar, clasificar

2. Seiton: Ordenar eficientemente

3. Seiso: Limpieza e inspeccin

4. Seiiketsu: Estandarizacin

5. Shitsuke: Cumplimiento o disciplina

Los objetivos de las 5s son los siguientes:

Crear un lugar de trabajo eficiente

Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de

funcionamiento

Establecer controles visuales

Mejorar la estandarizacin y las preparaciones

Acciones de carcter preventivo

Capacitacin de trabajadores competentes en sus equipos

33

1.4.1 Seiri ORGANIZACIN

La organizacin supone mantener en cada puesto de trabajo,

solamente los elementos realmente necesarios para el mismo. Un
mtodo habitual para implementar la organizacin es el llamado
de las TARJETAS ROJAS. Se etiquetan con tarjetas de este tipo
aquellos elementos de un rea de trabajo para los que se desea
determinar la necesidad de su presencia en la misma. Al cabo de
un tiempo prefijado no debera haber elementos de este tipo de
etiquetas en el rea de trabajo, ya que su presencia significa que
no han sido utilizados todo el tiempo. Los resultados de los
ensayos con tarjetas rojas, convendrn que sean debidamente
documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro.

1.4.2 Seiton ORDEN

Una vez que en el rea de trabajo slo se hallan los elementos

necesarios, stos deben disponer de forma que su utilizacin sea
fcil y rpida, de forma que adems, puedan encontrarse y
guardarse fcilmente. As pues, la organizacin y el orden,
convienen aplicarlos conjuntamente. Con ello podrn eliminarse
muchos de los elementos de trabajo, tiempos de espera hasta
encontrar los materiales, herramientas o tiles que con un orden
adecuado no seran precisos, stocks no necesarios o en cantidad
innecesaria, etc.
El

control

visual,

que

tambin

ser

importante

en

el

Mantenimiento Autnomo, supone que con el alcance de la vista

puede controlarse la situacin y funcionamiento de un rea de
trabajo; este control visual se facilitar mucho cuando la
organizacin y el orden se hayan implementado.
Otro aspecto que contempla el orden es la identificacin
adecuada de cada elemento de un rea de trabajo, toda vez que
ya se halle situado en su localizacin idnea. Etiquetas, tarjetas y

34

rtulos para los elementos, con la informacin pertinente y visible

y lneas para delimitar reas, podrn utilizarse para cubrir este
objetivo. La utilizacin de colores puede ayudar mucho; as,
pueden utilizarse lneas de color verde para delimitar reas de
trabajo, amarillas para los pasadizos y en color naranja para
delimitar reas para stocks u otras divisorias.

1.4.3 Seiso LIMPIEZA

La limpieza del equipo y otros elementos del rea del trabajo ser
como veremos la base en que se apoyar el Mantenimiento
Autnomo, y a partir de ella podrn detectarse, por inspeccin,
problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza incluir,
como se ver, buscar la forma de poder eliminar los focos de
suciedad que obligan a limpiar en exceso, as como determinar
cmo se llevar a cabo la limpieza de lugares en los que se hace
difcil, adems junto con la limpieza se llevar a cabo una
inspeccin del estado del elemento. En TPM, como veremos, se
dice que limpieza es inspeccin, la falta de limpieza, en efecto,
propicia falta de conocimiento del estado real de una mquina o
equipo, y por tanto puede causar averas o prdidas en general,
puede provocar defectos y puede provocar problemas de
seguridad.

1.4.4 Seiketsu ESTANDARIZACIN

Estandarizar supone el desarrollo de un mtodo sistemtico para

la realizacin de una tarea o procedimiento. En el mantenimiento
autnomo, donde se aplicar profusamente, la estandarizacin
supondr que cualquier persona pueda llevar a cabo determinada
accin operativa. La organizacin y el orden sern fundamentales
para estandarizar.

35

Los

logros

obtenidos

en

las

primeras

etapas

debern

estandarizarse a fin de facilitar su aplicacin repetitiva, y esto es

lo que conviene con la organizacin, el orden y la limpieza.
Cuando no se estandariza la actuacin que asegure el
cumplimiento de las tres primeras S, las condiciones de operacin
volvern irremediablemente a las existentes antes de haberse
llevado a cabo todas ellas, es decir, volvern a haber elementos
innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos
y suciedad. Por lo que se debe sistematizar, fijando a s mismo un
programa de actuaciones, una periodicidad (diaria, semanal, etc.)
y los responsables pertinentes.

El

programa

de

estandarizacin,

como

ocurrir

con

el

mantenimiento autnomo, deber de incluir actividades de

carcter preventivo, actividades que traten de evitar que se
repitan los errores detectados, como por ejemplo evitar los focos
de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades
estndar de carcter preventivo tendrn los siguientes objetivos:

Evitar que vuelvan a existir elementos innecesarios en el rea

de trabajo

Evitar que haya elementos que no tengan la ubicacin ptima

para la operatividad del rea de trabajo.

Evitar focos de suciedad o problemas derivados de elementos

que trabajan en condiciones que hacen peligrar el buen
funcionamiento y que se hayan detectado con la inspeccin
que sigue a la limpieza

1.4.5 Shitsuke DISCIPLINA

De nada nos servir hallar una metodologa para tener las reas
de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido
un estndar para ello, si luego no se lleva a la prctica, ya que no
se producir ninguna mejora en la eficiencia.

36

En efecto, mantener el hbito de cumplir con los estndares exige

una dosis de disciplina, tal es el caso de devolver las
herramientas a su sitio despus de ser utilizadas. Disponer de la
infraestructura que facilite el mantenimiento de los estndares,
motivacin para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el
reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, sern sin duda
aspectos determinantes para que acabe implantndose la
disciplina que se requiere.
El establecimiento de un programa de las 5s permitir mejoras
en la productividad, costes, rapidez en la ejecucin de procesos,
calidad, seguridad y motivacin de los operarios (Cuatrecasas,
2000).

1.5. Otras filosofas que ayudan al establecimiento del TPM

Existen muchas filosofas semejantes que ayudan a la gestin de

mantenimiento. As est la Calidad Total aplicada al mantenimiento,
mejoramiento continuo, Just in Time, entre otras filosofas.
Si se hace una comparacin entre los sistemas actuales de gestin de
la productividad basados en el Just in Time y el Mantenimiento
Productivo Total se puede decir que la meta del TPM es la obtencin
de la mxima efectividad global de los equipos en los sistemas de
produccin, eliminando averas, los defectos y los accidentes con la
participacin de todos lo miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de
averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado.
El TPM promueve una produccin libre de defectos, de problemas y
obviamente pretender alcanzar al mximo posible la produccin libre
de despilfarros, y por tanto estar en lnea con los sistemas de
produccin ms eficaces; es decir, con aquellos sistemas de
produccin que persiguen la eliminacin de las actividades que no
aaden valor al producto, a travs de la automatizacin y la flexibilidad,

37

evitando procesos sin ningn valor aadido pero que suponen un

incremento de costo, sistemas que estn en lnea con la produccin
ajustada en el JIT.
Cuando se pretende obtener slo lo que se demanda al sistema
productivo, ajustndose al mximo a la calidad y cantidad del producto
solicitado y al momento en que se interese sea entregado, se har
indispensable un sistema libre de errores, averas y problemas de
mantenimiento.
Ser un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto de
despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento
deficiente. Los sistemas automatizados, los sistemas de produccin
flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofa del Just in
Time, estarn encauzados hacia la incorporacin de la gestin basada
en el TPM, por no decir que estarn abocados a ella, si se quiere
alcanzar plenamente los objetivos.
En otras palabras, la implantacin con xito de un programa TPM es
muy conveniente para una produccin ajustada basada en el JIT.
JIT y TPM estn estrechamente ligados y se benefician mutuamente.
De hecho son los responsables de la fuerte competitividad de las
industrias japonesas, donde la implantacin del TPM es una prctica
comn en las empresas y constituye un soporte esencial en la mejora
de la calidad y la productividad. En general ser ms fcil la
introduccin del TPM en un sistema de produccin en flujo basado en
el JIT; una vez llegados a este punto se podrn fusionar los dos
enfoques en una nica direccin.
Por otra parte; cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se
considera conveniente no intentar introducir al mismo tiempo el JIT y el
TPM, dado que puede ser un objetivo demasiado ambicioso, y en
muchos casos puede resultar un fracaso.
La mejora de la eficacia de la produccin depende de cmo se utilicen
los recursos humanos y tecnolgicos de los que dispone la empresa.
El objetivo de toda actividad de mejora es aumentar la productividad,

38

identificando y eliminando las prdidas asociadas a cada imput y

maximizando los outputs.
Aunque JIT y TPM implican de forma general a toda empresa, son
sistemas de gestin que se complementan, pero tienen sus
caractersticas propias. En efecto, se puede decir que el JIT se
caracteriza por estar ms cerca de los outputs, con el objetivo de
conseguir la mxima calidad, costos ms bajos y entregas ms
rpidas. En cambio, el TPM se centra ms en el equipo, un input de
produccin. La meta del TPM es la creacin y el aseguramiento de la
calidad en los equipos, previniendo y controlando los posibles factores
que puedan causar defectos en la cadena y contribuyendo, de este
modo a maximizar los outputs (Cuatrecasas, 2000).
Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlacin con una
adecuada gestin del mantenimiento en su ms amplio sentido pueden
apreciarse en la siguiente tabla:

Cuadro 3: Cuadro Comparativo TPM vs. JIT

Objetivos del TPM
Cero Averas
Pretende Eliminar
Tiempos muertos o de
Paro
Funcionamiento a baja
Velocidad
Disfunciones y defectos

Objetivos del JIT

Cero Despilfarros
Pretende Eliminar
Espera
Stocks
Transportes Innecesarios
Movimientos Innecesarios
Procesos Inadecuados
Defectos de Calidad

Fuente: Cuatrecasas, 2000

Finalmente, en este captulo se explica el concepto, los beneficios, la
importancia del TPM as como del OEE. En el segundo captulo se
define a la empresa, sus procesos, sus productos, su gestin actual de
mantenimiento adems que se descubre los problemas utilizando
algunas de las herramientas de calidad explicadas en este primer
captulo.

39

CAPITULO II SITUACION ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LA COMPAIA

MINERA CASAPALCA
En este segundo captulo se desarrolla la descripcin de la empresa: su
organigrama, visin, misin, etc. A fin de entender los objetivos, polticas de la
compaa; de manera que el TPM ayude a cumplir las metas de la misma. Para
esto se realizar el anlisis del estado actual con el propsito de encontrar los
problemas que tiene el departamento de mantenimiento, este paso tiene como
finalidad establecer los puntos de mejora.
2.1. Lineamientos Generales de la Empresa
2.1.1. Ubicacin Geogrfica del Asiento Minero
El asiento minero de CASAPALCA, propiedad de la Ca. Minera
Casapalca S.A est ubicado en los distritos de Yauli y Chicla,
Provincia de Yauli y Huarochiri departamentos de Junin y Lima.
La mina se halla frente a la carretera central; a una altitud
comprendida entre 3 800 y 4 300 m.s.n.m. Las coordenadas
geogrficas del campamento son:
76 59 50 Longitud Oeste
09 5204 Latitud Sur
El acceso a la mina desde la ciudad de Lima es a travs de la
carretera Central hasta el distrito de Casapalca,

40

2.1.2. Antecedentes de la Empresa

En sus orgenes, Minera Casapalca formo parte de la empresa
Backus y Johnston. Fue constituida en 1889. Posteriormente en
1919, fue adquirida por la compaa Cerro de Pasco Corporation,
entonces de capitales norteamericanos, luego a raz de la
nacionalizacin de empresa pasa a formar parte de la empresa
Minera del Centro del Per Centromin Per.
El 13 de octubre de 1986 se concreta la constitucin legal de
Compaa Minera Casapalca S.A. iniciando sus actividades el
primero de enero de 1987. En 1997 se logra obtener las
principales concesiones de Centromin Per, adems de los
yacimientos de pequeos mineros circundantes, lo cual marca el
primer paso para un desarrollo sostenido.
La filosofa de la Compaa Minera Casapalca desde sus inicios
siempre ha sido la de tener un crecimiento sostenido, superando
las adversidades y creyendo firmemente en las capacidades del
ser humano como impulsor del desarrollo y de la empresa como
generador de riqueza y al mismo tiempo como gestor de progreso
del pas.

41

2.1.3. Misin y Visin

Es importante conocer la misin y visin de la empresa puesto
que todas las herramientas, mtodos que se desarrollen deben
de estar de acuerdo a lo que la empresa espera llegar a ser,
poseer, etc. A continuacin la misin y visin de la empresa:
Misin
Somos una empresa que produce concentrados de Zinc, Plomo,
plata y cobre; habindonos comprometido con nuestros clientes
para brindarles un producto de alta calidad, a costos competitivos
en el mercado.
Visin
Seremos una empresa de excelencia en la minera mundial en el
largo plazo, para beneficio de nuestros accionistas, directivos,
personal y clientes, respetando de manera responsable el medio
ambiente de la comunidad donde trabajamos.
2.1.4. Descripcin de los productos
Los principales productos producidos por la compaa minera
Casapalca S.A. son:

Concentrado de Zinc

Concentrado de Plomo

42

a) Concentrado de Zinc:
El producto se presenta en forma granular, cuya apariencia
destaca un color rojo oscuro. Como resultado del proceso de
concentracin se logra obtener una ley promedio de 51% con una
humedad de 10%. El concentrado de zinc obtenido al final del
proceso de produccin est compuesto de diferentes sustancias
siendo las ms representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada
una de ellas en diferentes proporciones.
La compaa minera produce diariamente entre 270 - 280
toneladas de concentrado de zinc aprox.
Sin embargo la ley promedio es un Standard puesto que se ha
obtenido productos de mximo 52.7% Zinc y mnimo 49% Zinc.
Se dice mnimo puesto que por debajo de este valor es material
de desecho o material para combinar.
b) Concentrado de Plomo:
El producto tambin tiene la forma granular, presenta un color gris
oscuro. Al final del proceso de concentracin se obtiene en
promedio una pureza del 64% (ley) humedad promedio 8%. El
mximo es 74 % de ley (Pb) y mnimo 58% de ley.
El concentrado de Plomo obtenido al final del proceso de
produccin est compuesto de diferentes sustancias siendo las
ms representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de
ellas en diferentes proporciones.
La compaa minera produce diariamente 70 - 80 toneladas de
concentrado de plomo aprox.

43

2.1.5. Descripcin del Proceso

La compaa tiene un proceso principal bajo el cual se puede
fabricar los dos productos. Aqu se describe las diferentes
operaciones que debe seguir la materia prima desde que es
extrada de la mina hasta su transformacin como concentrado de
plomo y zinc.
Extraccin
Para extraer la materia prima, se siguen los siguientes pasos:
perforacin, voladuras, desescombro, y transporte. Para obtener
acceso a la materia prima, se detonan materiales explosivos
colocados dentro agujeros perforados en la roca. Despus de la
voladura, la roca fragmentada se carga en vagones de 8
toneladas y volquetes de 25 y 35 toneladas.
Seccin Chancado
El chancado sirve para reducir el tamao de los trozos obtenidos
en las minas y conseguir que queden en trozos con dimensiones
ms pequeas y ms adecuadas para el transporte y para los
tratamientos que han de sufrir posteriormente. Existen tres sub
secciones: chancadora primaria, chancadora secundaria y
chancadora terciaria, stas tienen como fin el reducir las
dimensiones del material de manera gradual, el 80% del mineral
que llega a esta seccin tiene un tamao inferior a 25 centmetros
(aprox. 10 pulgadas). La secuencia que recorre el material
durante esta etapa es la siguiente:
Al llegar el material de la mina es almacenado en una tolva de
gruesos de 500 toneladas. Por medio de un alimentador de
placas se realiza la alimentacin del mineral a la chancadora
primaria de mandbulas. El producto es transportado a travs de

44

fajas transportadoras hacia una etapa de clasificacin en un

cedazo de 1 piso. El mineral de menor tamao va directamente a
las tolvas de finos y el mineral de mayor tamao sirve de alimento
a la chancadora secundaria Sandvik.
Esta ltima etapa de circulacin trabaja en circuito cerrado con el
segundo cedazo. Como resultado, el mineral ms fino se dirige a
la tolva de finos y el mineral de mayor tamao a la chancadora
terciaria cnica, con el propsito de lograr un alimento a molienda
de granulometra aproximada de pulgada.
Capacidad seccin chancado: 2700 ton/ da
Seccin molienda
El molido sirve generalmente para disminuir ms el tamao de los
minerales se cargan trozos de pulgada y se obtiene como
producto polvo muy fino. Se conoce adems que cuanto ms fino
sea el triturado o molido, ser ms caro el proceso pero ser
mejor y ms completa la separacin del mineral y de la ganga y
mayor ser la riqueza del concentrado que se obtiene.
Consta bsicamente de 4 circuitos independientes, cada uno de
los cuales involucran los siguientes equipos:
- Circuito #1: Molino cnico Otsuka 8 x 3 (20.32 cm x 7.62 cm)
- Hidrocicln D-10B
- Circuito #2: Molino cnico Otsuka 8 x 3 (20.32 cm x 7.62 cm)
- Hidrocicln D-10B
- Circuito #3: Molino cilndrico Fuller 9.5 x 14 (24.13 cm x 35.56
cm)

45

- Batera de Hidrociclones D-15B

- Circuito #4: Molino cilndrico Comesa 8 x 11(20.32 cm x 27.94
cm)
- Batera de Hidrociclones D-15B
El rebose de los hidrociclones consiste el producto final y es
conducido a la seccin flotacin plomo, mientras que las arenas
de aquellos retornan a sus respectivos molinos.
Seccin Flotacin
La flotacin se basa en la aptitud que tienen ciertos minerales de
flotar en la superficie del agua cuando se encuentran en forma de
partculas muy finas. Estas materias que se desea eliminar, se
hunden en el agua y caen al fondo de los depsitos, donde se
produce su separacin. En estos procesos, para favorecer la
subida de ciertas sustancias minerales a la superficie del lquido,
se

producen

notablemente

intencionalmente
los

rendimientos

burbujas
que

se

que
obtienen

mejoran
en

la

concentracin de flotacin.
Una instalacin de flotacin consiste en una serie de bancos
dispuestos en serie unos a continuacin de otros, a los que llega
por la parte inferior y lateral el mineral muy finamente molido, en
suspensin con el agua a la que previamente se ha aadido
ciertos reactivos qumicos que favorecen la concentracin por
flotacin.
Las partculas de mineral que junto con cierta cantidad de
espuma y de agua desbordan por la parte superior de las cubas,
son conducidas a unos espesadores para su decantacin. Las
materias que no flotan, que suelen ser partculas mixtas o
estriles caen al fondo y las que se encuentran en la mitad

46

inferior de la cuba pasan a otras cubas de flotacin en las que se

repite el proceso.
Esta seccin de flotacin est dividida en dos partes:
a) Flotacin Plomo
De acuerdo a la mineraloga de la mena molida, el proceso se
desarrolla en un medio moderadamente alcalino (pH=8-9.5).
Para conseguir el pH adecuado se emplea lechada de cal o
agua recuperada en el procesamiento.
Los reactivos se dosifican en las etapas de molienda,
acondicionamiento y flotacin propiamente dicha.
El proceso de flotacin se realiza en tres etapas bien definidas:
Flotacin Rougher, Scavenger y Cleaner.
La flotacin Rougher se efecta en 4 celdas, dos de ellas
WENCO y dos DR-500. La flotacin Scavenger en una celda
DR-500, finalmente la limpieza en dos bancos, cada uno
consta de 10 celdas.
La pulpa llega a las celdas con un porcentaje de slidos de 3540%
Este circuito de flotacin permite obtener un concentrado de
plomo

de

64%

mientras

que

la

cola

que

contiene

aproximadamente 0.6-0.8 de PH, se enva a la flotacin zinc.

47

b) Flotacin Zinc
Consta de 7 etapas:
1er Rougher.
2do Rougher.
1er Scavenger.
2do Scavenger.
3er Scavenger.
4to Scavenger.
Cleaner.
La distribucin de equipos es la siguiente:
ETAPA
1er rougher
2do rougher
1er Scavenger
2do Scavenger
3ro Scavenger
4to Scavenger
Cleaner

EQUIPO
CANTIDAD
Celdas wenco 500ft3 c/u
02
Celdas Wemco 500ft3 c/u
02
Celdas Wenco 500ft3 c/u
02
Celdas Wenco 500ft3 c/u
02
Celdas Wenco 500ft3 c/u
02
Celdas Wenco 500ft3 c/u
02
Celdas Comesa 100ft3 c/u
12
Celdas DENVER 24
04
Celdas KURIMOTO 24
04
Adicionalmente a lo sealado, se dispone de dos tanques
acondicionadores de 10x10 (25.4cm x 25.4cm), y un circuito
de Remolienda de mixtos de zinc, el cual consta de:
Un molino de botas Otsuka 8x3 (20.32 cm x 7.62 cm)
Un nido de 08 hidrociclones de 6. (15.4 cm)
Dos bombas WARMAN 10 x 8. (25.4 cm x 20.32 cm)

48

La finalidad del circuito de Remolienda es el atenuar los

enlaces mineralgicos, los cuales son los causantes de prdida
de los valores de relave y concentrados de bajo grado.
Es a travs del circuito de flotacin Zinc que se obtiene un
concentrado con 51% de ley, mientras que el relave contiene
un promedio de 1% del mencionado elemento.

Dosificacin de reactivos en planta

Reactivo
A-404
Xantato Z-6
ZnSO4
NaCN
CuSO4
MIBC
HNO3

Lugar De Adicin
Molienda Primaria
Molienda/Circuitos Pb-Zn
Cleaner Pb
Molienda/Cleaner Pb
Acond. Zn/Scav. Zn
Circuitos Pb-Zn
Filtros CC-6 y CC-30

Dosis(Gr/Ton)
8
230
50
35
456
5500
9

Seccin Espesamiento - Filtrado de Concentrados

Esta seccin recepciona los concentrados de plomo y de zinc y
tiene como objetivo principal el de eliminar en dos operaciones
sucesivas el mayor contenido posible de agua de la pulpa,
logrando productos fcilmente manipulables y de significado
econmico

importante

para

la

empresa.

Humedad

del

concentrado de plomo (despacho): 8% Humedad del concentrado

de zinc (despacho): 10% Consta de:
Un espesador de 50de (127 cm)
Una bomba N. W. 4x 3 (10.16 cm x 7.62 cm)
Un filtro Convencional de Discos de 10 x 1 Disco (25.4 cm)
Un filtro Cermico CC-6

49

Espesamiento Filtrado de Concentrado de Zinc

Un espesador de 70de (177.8 cm)
Una bomba N. W 6 x 4 (15.24 cm x 10.16)
Un filtro Cermico CC-30
Seccin Espesamiento Bombeo de Relaves
El relave obtenido del proceso de concentracin tiene como
principales caractersticas las siguientes: alcanza la cifra cercana
a 1 330 toneladas por da, con un contenido aproximado de 0.2%
en plomo, 0.1% en zinc y 0.8Oz/TM de cobre, la gravedad
especfica es de 3.41, un contenido de slidos de 23-24% y una
densidad de pulpa de 1195 gr/lt.
En estas condiciones el relave es conducido a travs de una
tubera de 8 hacia la seccin Espesamiento Bombeo, la cual
consta de los siguientes equipos:
Un Calacn primario cnico
Un espesador de 70 (177.8 cm)
Tres bombas Mars modelo L-180.
Una vez recepcionado y tratado el relave, la pulpa a bombear
adquiere las siguientes caractersticas: 38% de slidos en peso y
una densidad de 1370 gr/lt. Estos mismos son enviados
directamente a un depsito dispuesto para tal fin.
Cabe sealar, finalmente, que la Seccin Espesamiento
Bombeo de Relave permite la recuperacin de agua en un caudal
aproximado de 1.5 m3/min, que una vez reingresada a la red de

50

suministro, sirve para atenuar la escasez, en poca de estiaje y

tambin como elemento estabilizador de pH en flotacin plomo,
esencialmente.
Para ms informacin sobre los procesos de la Compaa Minera,
ver ANEXO 1: Diagrama de Operaciones, ANEXO2: Clculo de la
criticidad de equipos y L1: Plano de Distribucin de Planta.
2.2. Lineamientos del departamento de Mantenimiento dentro de la
empresa
En seccin 2.1.3, se ha mostrado cual es la misin y la visin de la
empresa; sin embargo, se sabe que cada una de las reas debe tener
una misin y visin; puesto que el cumplimiento de la visin y misin
de cada rea contribuye en su totalidad a alcanzar la misin y visin de
la empresa. Es por esta razn, que a continuacin se muestra la
misin y visin del dpto. de mantenimiento.
Adems, de la misin y visn del rea de mantenimiento, es necesario
conocer el organigrama de la empresa ya que con este organigrama
podemos saber la posicin jerrquica y la importancia del rea adems
de cmo est siendo estructurada dentro la compaa.
2.2.1. Misin Mantenimiento
Conseguir que los equipos de la compaa mantengan siempre
sus

propiedades

de

diseo,

aplicando

el

mantenimiento

preventivo y predictivo. Minimizando las paradas por fallas,

optimizando el stock de repuestos y logrando la estandarizacin
de equipos, instalaciones.

51

2.2.2. Visin Mantenimiento

Seremos un excelente servicio para las reas operativas,
brindando alta disponibilidad de equipos, con trabajos de alta
calidad y seguridad y personal tcnico calificado y motivado. El
costo de servicio equilibrado y un buen porcentaje de equipos y
procedimientos estar estandarizado.
2.2.3. Organigrama de la empresa y ubicacin de mantenimiento
La empresa ha sufrido un cambio en su organigrama, es as que
actualmente la Divisin de Mantenimiento est ubicada bajo la
supervisin de la Superintendencia de Mantenimiento y est en el
mismo nivel que la Divisin Planta Concentradora, la Divisin
Mina y la Divisin Geologa.
La divisin Mantenimiento sirve de apoyo a las dems reas de la
empresa pero su estructura est relacionada estrechamente con
los procesos productivos, es as que dentro del departamento hay
dos reas especialmente diseadas para apoyar a divisin Mina y
Planta. stas se llaman Mantenimiento Mecnico Mina y
Mantenimiento Mecnico Planta.
Para el rea elctrica se ha diseado las siguientes reas: el
taller elctrico, electricidad planta y un rea encargada del
manejo de la Hidroelctrica y Termoelctrica.
Tambin encontramos los talleres de Maestranza, Garaje y
Mantenimiento Trackless - Equipo Pesado.
En el Organigrama General adjunto (ver Grfico 10) muestra
todas las reas de la empresa adems se puede observar al
detalle lo anteriormente expuesto.

52

Grfico 10: Organigrama General De Mantenimiento Cia Casapalca

53

2.3. Gestin Actual de Mantenimiento

En el ao 2002, se intent instalar el TPM en la empresa sin obtener

mucho xito. En ese entonces las polticas, objetivos y metas que el
departamento de mantenimiento instaur fueron:

2.3.1. Polticas Bsicas

a. Maximizar la efectividad global de los equipos, involucrando la

participacin de todos los ingredientes de la compaa logrando
que todo el personal se esfuerce en el logro de cero averas y
cero defectos.

b. Lograr equipos de trabajo altamente calificados y tener como

resultado trabajos de Calidad.

c. Desarrollar personal competente y poli funcional, mediante

adiestramiento

capacitacin,

consiguiendo

la

mxima

identificacin con los objetivos de la compaa.

d. Lograr la implicacin de todos los trabajadores en las mejoras,

mediante los Crculos de Calidad.

e. Conseguir que los ambientes de trabajo sean agradables

(Limpios y Ordenados), a travs de Grupos de trabajo (Operacin
- Mantenimiento), participativos y eficientes.

54

2.3.2. Objetivos Y Metas

Los objetivos y metas que se establecieron fueron:

a. Disminuir el nmero de paralizaciones importantes, en una

10% por ao.

b. Disminuir el nmero de paralizaciones de equipos para fallas

menores; en un 20% anual

c. Mejorar la confiabilidad global de los equipos en 15% por ao.

d. Mejorar la Mantenibilidad (tiempo medio para reparar) en 15%

por ao.

e. Conseguir disminuir el desperdicio de material en un 60% en

dos aos.

f. Mejorar el apoyo logstico y administrativo (Tiempo Medio de

Espera) en 50% en dos aos.

g. Lograr el Mantenimiento Autnomo, 30% en dos aos.

h. Reduccin de Costos de Produccin 10% en dos aos.

i. Lograr una mejor imagen para los visitantes, con la aplicacin

de orden y limpieza en todas las reas de la compaa.

55

Estas polticas, objetivos y metas son correctos de acuerdo a la

filosofa presentada en el captulo 1, sin embargo no tuvo el
soporte idneo, ya que no se desarrollaron herramientas de
gestin que permitieran alcanzar los objetivos establecidos. A
continuacin, se realiza un anlisis detallado de los problemas
que afectan a la empresa; adems se evala la situacin del
departamento de mantenimiento

2.3.3. Situacin actual del Dpto. de Mantenimiento y anlisis de

problemas

El proceso de anlisis se ha realizado en tres partes: La primera

evala el estado actual y el desempeo del departamento de
Mantenimiento a travs de una auditoria. La segunda parte,
analiza los problemas propios de la empresa sobre los cuales se
trabaja en el tercer captulo, para esto se han realizado cuatro
diagramas de causa efecto. Los dos primeros, son los
problemas ms resaltantes de la empresa y los dos ltimos
plasman de manera ms didctica las deficiencias encontradas a
travs de la auditoria. En la tercera parte, se hace un anlisis
FODA que complementa la visin de la situacin actual de la
empresa y el departamento de mantenimiento.

2.3.3.1. Auditoria al Departamento de Mantenimiento

Para hacer un diagnstico del departamento de mantenimiento,

se realiz una Auditoria, en la cual se tom encuestas a los
operarios de produccin, mantenimiento y supervisores, a fin
de saber el estado real del departamento.
La encuesta consta de 50 preguntas divididas en 5 reas:
Organizacin,

Administracin,

Personal,

Ejecucin

Supervisin. Estas categoras son seleccionadas porque

evalan: la organizacin de la empresa, sus estrategias, el

56

apoyo que recibe el rea de mantenimiento de otras reas

soporte, la calidad personal as como de sus tareas, el
liderazgo de su personal de supervisin, etc. Se tom como
muestra a 10 personas de un total de aprox. 150 personas
entre personal de produccin y mantenimiento; 9 de las cuales
son trabajadores de la empresa y la ltima persona encuestada
es el auditor, esto a fin de dar una opinin externa de lo que
encontraba en el departamento y su gestin en ese momento.
De las 9 personas: 3 eran supervisores o jefes de
mantenimiento, 3 mecnicos, 2 operadores y un jefe de
divisin de Produccin.
El resultado de la encuesta se presenta en 3 radares. Los dos
primeros son del rea de mantenimiento y de produccin
respectivamente. La razn por la cual se separan los radares
es para observar con mayor detenimiento la percepcin del
trabajo realizado por el dpto de mantenimiento hasta el
momento.
Como se puede observar, de ambos radares, stos muestran
una tendencia semejante. Es por esto que se muestra un tercer
radar que es la superposicin de los dos radares anteriores.
Este ltimo radar, sirve para analizar al dpto de mantenimiento
de manera ms certera y veraz.

57

58

De acuerdo al grfico 13, se puede decir que los lineamientos y

percepcin de ambas reas con respecto a la Organizacin y
Administracin es casi la misma, sin embargo segn
produccin perciben que al personal de mantenimiento le hace
falta calidad tcnica, que no conocen los objetivos de la
empresa y los propios de su rea, que el personal al no contar
con la calidad tcnica no son responsables de las tareas que
realizan y que el grado de rotacin del personal en el rea es
mnimo. Algunas de las debilidades encontradas en el
departamento

de

mantenimiento

son:

que

el

dpto.

mantenimiento no dispone de suficiente cantidad de repuestos

y suministros generales en almacn lo que ocasiona retrasos
en la reparacin de equipos. Adems, tenemos que el
liderazgo de los supervisores de mantenimiento es limitado ya
que no se relacionan con otras reas de la empresa.
Finalmente,

produccin

asegura

que

no

existe

un

mejoramiento continuo de las mquinas y que no se analizan y

estudian los casos repetitivos de fallas. Para ms detalle sobre
las encuestas tomadas en la auditoria, stas se encuentran en
el ANEXO 3.

59

2.3.3.2. Diagramas Causa Efecto

Existen dos grandes problemas en la empresa: Exceso de

averas en algunos equipos (grfico 14) y la baja calidad de los
productos (grfico 15). Estos a su vez son los causantes de la
disminucin de la productividad y de los altos costos de
mantenimiento. Por lo que es necesario analizar al detalle las
causas de estos problemas, para finalmente actuar sobre cada
uno de los factores encontrados.
Como se puede ver en cada uno de los diagramas causa
efecto, los elementos de anlisis son: Mano de Obra, Mtodo,
Maquinaria, Medio, Materiales y Medida. El diagrama causa
efecto o llamado tambin diagrama de Ichikawa o diagrama de
espina de pescado, es un medio que nos permite ordenar
todas las causas que nos conducen a un efecto.

60

Grfico 14: Exceso de averas en algunos equipos

Maquina

Materiales

Medidas

Exceso de
averas en
algunos equipos

Mano de obra

Mtodo

Medio

1.1. Mala operacin de los equipos

1.2. Falta de capacitacin
1.3. Inexperiencia de contratistas de mantenimiento
1.4. Falta de supervisin adecuada de tareas
1.5. Falta de mantenimiento autnomo
1.6. Falta de tareas de mantenimiento preventivo (rutas de lubricacin)
1.7. Falta de anlisis de los equipos para prevenir fallas
1.8. La confiabilidad de algunos equipos es baja
1.9. Falta de indicadores de mantenimiento fciles y tiles para el personal
1.10. Falta de stock de repuestos
1.11. Falta de presupuesto para algunas tareas

61

Grfico 15: Baja Ley en los Productos

Maquina

Materiales

Medidas

Baja ley de
los productos

Mano de obra

Mtodo

Medio

2.1. Falta de experiencia

2.2. Falta en operacin en los equipos
2.3. Falta de capacitacin
2.4. Falta mayor control en la calidad de los productos
2.5. Poco tiempo de exposicin de los reactivos
2.6. Supervisin del proceso deficiente
2.7. Falta de indicadores de calidad para el personal de produccin
2.8. Falta de limites de control y evolucin de la calidad para operarios

62

En este caso, para los grficos 14 y 15 son los problemas que

existen en la empresa y que impiden de alguna manera su
ptimo funcionamiento.
Es as que el grfico 14, muestra como efecto o problema El
exceso de averas de algunos equipos y a su vez se
encuentran como algunas de sus causas: La mala operacin
de los equipos, la inexperiencia de los contratistas de
mantenimiento, la ineficacia en la supervisin de las tareas de
mantenimiento, etc.
En el grfico 15, cuyo efecto o problema es La Baja ley que se
observa en los productos, tiene entre sus principales causas:
Falla en el control de calidad, Poco tiempo de exposicin de
los reactivos, Falta de indicadores de calidad, averas en
equipos, etc.
Lo que hace diferentes a los grficos 16 y 17, que se muestran
a continuacin, es que stos no son los problemas principales
que tiene la empresa, sino que en el caso del grfico 16 se
desprende de la auditoria realizada a travs de la encuesta al
dpto de manteniendo, ste a su vez tiene como efecto la
Calidad actual en la gestin de mantenimiento, algunas de las
causas que se encuentran son: La Deficiente Calidad Tcnica
del personal, Falta de liderazgo, No se cuenta con los datos de
costos relacionados, etc.
En el grfico 17 cuyo efecto es Falla en la implementacin del
TPM anterior muestra las principales causas por las cuales el
intento anterior de implementacin no fue exitoso.

63

Grfico 16: Calidad en la Gestin de Mantenimiento

Maquina

Materiales

Medidas

Deficiente
calidad en la
gestin de
mantenimiento

Mano de obra

Mtodo

Medio

1.1. Deficiente calidad tcnica del personal

1.2. Falta de capacitacin al personal
1.3. Demasiada rotacin de los servicios de terceros
1.4. Falta de liderazgo
1.5. El personal de mantenimiento no conoce los objetivos y misin del departamento
1.6. Falta de supervisin y control del rea
1.7. Mantenimiento autnomo deficiente
1.8. Falta de confiabilidad en los indicadores, en la divisin planta
1.9. Falta de suministros de repuestos, herramientas, etc.

64

Grfico 17: Falla en la implementacin del TPM anterior

Maquina

Materiales

Medidas

Falla en la
implementacin
del TPM
anterior

Mano de obra

Mtodo

Medio

2.1. No hay capacitacin adecuada del personal

2.2. No hay una adecuada motivacin a los empleados
2.3. No se conoce el alcance real del TPM
2.4. 5`S no es constante
2.5. Loa crculos de calidad no se efectan constantemente
2.6. Produccin y mantenimiento no trabajan adecuadamente
2.7. Los procesos de mejoras no estn adecuadamente documentados
2.8. No existen indicadores apropiados para TPM
2.9. No hay formatos o registros adecuados para el control en el TPM

65

2.3.3.3. Anlisis FODA

Este anlisis FODA, muestra de manera conjunta las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tanto el
dpto. de mantenimiento como la empresa reflejan en sus
actividades diarias. Este cuadro, ha sido realizado junto al
personal de mantenimiento de la empresa y muestra de
manera clara lo que se observ en la auditoria de
mantenimiento y en los diagramas causa efecto.

Cuadro 4: FODA

FORTALEZA
(F1) implementacin del mantenimiento
preventivo (Simeg)
(F2) implementacin de equipos y
herramientas
(F3) implementacin de infraestructura
de talleres
(F4) identificacin disciplina y puntualidad
del personal
(F5) buena capacidad de generacin de
energa elctrica
(F6) mejora de infraestructuras de
oficinas
(F7) aplicacin del sistema de seguridad

OPORTUNIDADES
(O1) tecnologa de punta para
equipos y herramientas
(O2) personal calificado y de bajo
costo en el mercado laboral
(O3) competencia de proveedores
(O4) vas de comunicacin con lima
en buen estado
(O5) cercana de instalaciones del
sistema interconectado nacional
(O6) demanda de los productos
(O7) mejora en los sistemas de
comunicacin

(F8) apoyo de gerencia para mejorar

calidad y capacitacin
(F9) poltica de seguridad de la compaa
(F10) aprobacin para iniciar la
automatizacin

66

DEBILIDADES
(D1) paradas de equipos por
reparaciones no programadas
(D2) deficiente calidad de reparaciones
(D3) insuficiente planeamiento
(D4) no hay programa de desarrollo de
personal
(D5) falta complementar herramientas e
instrumentos de trabajo
(D6) falta estandarizacin de materiales,
equipos y procedimientos
(D7) demora en la atencin de ordenes
de trabajo
(D8) falta de conocimiento de
supervisores
(D9) insuficiente comunicacin
(D10) falta de correccin de deficiencias
detectadas
(D11) alto costo de energa trmica
(D12) equipos obsoletos de casa de
fuerza
(D13) falta de un plan maestro que
soporte el TPM
(D14) condiciones de operaciones en la
mina inadecuadas (vas, ventilacin, etc.)
(D15) falta capacitacin de operadores
(D16) deficiente comunicacin con otras
reas
(D17) calidad del producto final irregular
(D18) falta de motivacin a los
trabajadores

AMENAZAS
(A1) demora y falta de control de
calidad en las adquisiciones
(A2) baja calidad de servicios de
terceros
(A3) frecuencia de accidentes de
equipos
(A4) fenmenos naturales (Estiaje
prolongado)
(A5) nueva forma de uso de energa
en mina
(A6) flexibilizacin de normas
laborales

67

El anlisis muestra de manera ordenada puntos que en los

anteriores mtodos de anlisis no se hallaron. Adems
complementa toda la informacin para darnos cuenta del
problema global que enfrenta la empresa.

2.4. Registros e Indicadores de Mantenimiento

Existen mltiples indicadores para el rea de mantenimiento, todos

ellos basados en tiempos. Estos tiempos son tomados mediante
hormetros, los hormetros son tambin la base para la planificacin
de mantenimiento preventivo en muchos de los equipos de mina y de
planta concentradora.
Algunos de los indicadores que tiene registrado el Dpto. de
mantenimiento son: Nmero de Paradas, Total Horas de Espera, Total
Horas Paradas, Total Horas Mantenimiento, Total Horas Operadas,
Total Horas Stand by, Tiempo Medio Entre Fallas (TMF)
Confiabilidad, Tiempo Medio para Reparar (TMPR) Mantenibilidad,
Sistema de Soporte (TMF), Disponibilidad Mecnica.
Tambin se hace una evaluacin por Tipo de Parada, aqu lo que se
mide son:

Horas de Mantenimiento Planificado

Horas de Paradas Mecnicas

Horas de Paradas Elctricas

Horas de Demoras Operacionales

Algunos indicadores importantes y tiles para este proyecto,

desarrollados en este ltimo ao son:

68

Grfico 18: Disponibilidad Mecnica de las Secciones de Planta

Concentradora

D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d

General en el 2004: 71%

69

70

La disponibilidad mecnica corresponde al porcentaje de tiempo en

que el equipo est disponible para operar y realizar la funcin para la
que est diseada, en relacin con el tiempo total. De acuerdo a este
concepto, se puede observar que a lo largo del 2004 se presentaron
fallas que no permitieron tener el equipo en condiciones ideales para
su trabajo por lo que la planta obtuvo una disponibilidad de 71%. El
rea que muestra la tendencia ms irregular es el rea de molienda. A
continuacin, se muestra la distribucin porcentual de tiempos. En
estos grficos, se puede ver cules son las horas dedicadas a:
mantenimiento preventivo, reparacin, operacin y stand by.

71

Grfico 19: Distribucin porcentual de tiempos por secciones

72

73

Los indicadores mostrados mediante los grficos 18 y 19 nos permiten

ver cmo se encuentra la planta en cuanto a sus equipos adems de
observar que hay una gran cantidad de equipos en stand by o parada
temporal, lo cual a pesar de no aumentar drsticamente las paradas
incrementa el costo por el mantenimiento que se incurre al slo
tenerlas paradas y sin producir.
El objetivo final de este segundo captulo ha sido sin lugar a dudas
descubrir a la empresa, su organizacin, objetivos, metas, situacin
actual, problemas, etc. Esta informacin procesada mediante las
diferentes herramientas de anlisis empleadas permitir proponer
algunas soluciones en el siguiente captulo.

74

CAP III. SOLUCIONES PROPUESTAS Y ANALISIS DE COSTO BENEFICIO

Las soluciones aqu propuestas surgen como respuesta a los problemas

encontrados a lo largo del captulo 2. En el captulo anterior se tomaron
encuestas para observar los problemas, estos fueron procesados mediante
diagramas causa efecto para llegar a la raz de los mismos, adems de un
anlisis FODA para tener un panorama general de la Compaa.
Luego de describir los problemas principales en el captulo anterior. En este
tercer captulo, se toman las medidas correctivas del caso y se utilizan algunas
alternativas para prevenir futuros problemas.
Cabe mencionar que la cantidad de personas a formar en los grupos, as como
las herramientas para el anlisis, la estructura de los comits y los tiempos son
ideas sustentadas y probadas por otras empresas.
Se debe agregar que para adecuar las alternativas de solucin a la empresa se
ha adaptado mucho de lo aprendido en el captulo 1 y 2. Adems de la
experiencia personal adquirida en otra empresa.
A continuacin se ha dividido las alternativas de adecuacin en dos partes:
La primera para mejorar la calidad en la gestin y adaptacin del TPM y la
segunda para la adaptacin del OEE.

3.1. Para la Calidad en la Gestin y adaptacin del TPM

Como se describi en el segundo captulo, algunas polticas y objetivos

propuestos anteriormente no alcanzaron el xito esperado porque no
tuvieron los conocimientos de TPM adecuados ni la metodologa
indicada. Aqu se propone algunos pasos para mejorar la gestin
actual de mantenimiento adems de dar unas pautas concretas para la
mejor adaptacin del TPM a la planta. Los puntos que se detallan en
esta parte son: Liderazgo, Programas de Educacin e Informacin,
Adiestramiento y Capacitacin para el Programa de Mantenimiento
Autnomo, Motivacin, CATS, Comits, Uso de paneles, stos son
considerados como los puntos ms importantes a desarrollar.

75

3.1.1. Liderazgo

El efecto de cascada es muy importante para el desarrollo del

personal. La gerencia y jefes de divisin deben comprometerse y
saber lo que se va a realizar, adems apoyar las tareas sobre
todo en su etapa de introduccin donde se necesita mayor uso de
recursos, ya sean stos humanos o de materiales. La gerencia y
jefes de divisin deben conocer los beneficios de una verdadera
puesta

en

marcha

mantenimiento.

del

Adems

TPM
deben

una

apoyar

mejor
con

gestin
los

de

recursos

necesarios para avanzar de manera adecuada con el proyecto.

La gerencia debe conocer y despus difundir la importancia de
las

otras

reas

dentro

del

programa.

Las

reas

ms

comprometidas son: Produccin y Mantenimiento. Se ha elegido

estas dos reas por que son ellas las que estn directamente
involucradas con algunas disciplinas como el mantenimiento
autnomo y otras tareas del TPM. Otras reas con menor grado;
pero importantes, son: Calidad, Logstica, Sistemas y la Divisin
de Administracin. Estas reas proveern informacin de control
de calidad, costos, prototipos de sistemas o listados de
repuestos.

76

3.1.2. Responsables del TPM

Adems del Coordinador de TPM, del Comit Directivo de TPM

cuyas funciones se definen en el acpite 3.1.7 referido a los
Comits, es necesario contar con 2 personas ms que estn bajo
el mando del coordinador de TPM y que sirvan como equipo de
apoyo

en

las

actividades

de

capacitacin,

evaluacin,

seguimiento del TPM y otros temas relativos al TPM. Estas dos

personas se sugieren que sean practicantes.

3.1.3. Programas de Educacin e Informacin

La capacitacin debe ser constante en la empresa, sin embargo

se

propone

una

capacitacin

inicial

en

las

reas

de

Mantenimiento y Produccin. Como se mencion anteriormente,

se ha elegido estas dos reas porque comparten tareas comunes
dentro del TPM. La duracin de esta capacitacin inicial ser
aprox. de 3 meses. El tiempo recomendado, se sustenta en lo
que expone Hartmann en su Seminario Internacional, este tiempo
adems de servir para la capacitacin servir para crear
expectativa en los trabajadores, lo cual se describe con detalle en
el acpite 3.1.5 que trata sobre motivacin. Los temas
recomendados a desarrollar a lo largo de la Informacin/
Capacitacin son:

TPM Conceptos Generales

Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo

OEE (Tipo de Paradas, registros de produccin, uso de rbol

de equipos)

5`s

Mantenimiento Autnomo

Uso de registros y programa.

Herramientas de anlisis para los CATS

77

Sistemas de incentivos por logros.

Los responsables para entrenar al personal son: Coordinador

TPM, personal de Mantenimiento para el tema de mantenimiento
autnomo, responsable del OEE y supervisores. stos a la vez
elaborarn el material para el entrenamiento y solicitarn los
requerimientos de equipos e insumos como computadoras,
proyectores, hojas, etc. al Coordinador de TPM el cual le dar los
requerimientos a logstica para que los provean.
Esta charla de informacin se realizar para los tres niveles:

Reunin para la alta direccin; donde se convocar a la

Gerencia

de

Operaciones,

asesores

otras

personas

interesadas. Se programar dos sesiones: La primera de

sensibilizacin, el anlisis costo beneficio, la duracin del
programa, las etapas y el rol que desempear la alta direccin
en el TPM tiempo aprox. 2 horas y la segunda sesin referida
al contenido del TPM tiempo aprox. 2 horas. Los temas que
requiere la alta direccin son: TPM Conceptos, Objetivos del
proyecto a corto y mediano plazo, OEE, sistema de incentivos,
mantenimiento autnomo, etc.

Reunin con Superintendencia de Produccin y Jefes de

Divisin; se desarrollar una sola sesin de 3 horas aprox.
Los temas a tratar son todos los recomendados para las
charlas de informacin/ Capacitacin.

78

Reunin con Sub- Jefes, Supervisores, Tcnicos y

Obreros; El tiempo para desarrollar esta reunin no ser de
una sola sesin sino que se brindar la informacin a manera
de capacitacin.

Se inicia con una sesin netamente informativa donde se tocarn

los temas de: TPM Conceptos Generales, Objetivos del
proyecto a corto y mediano plazo, 5`s, CATS y Sistemas de
incentivos por logros El tiempo de duracin de esta charla ser de
2 horas.
Otras charlas como: OEE (Tipo de Paradas, registros de
produccin,

uso

de

rbol

de

equipos)

sesiones;

Mantenimiento Autnomo, para ms detalle (ver acpite 3.1.4);

Uso de registros y programa- 2 sesiones; Herramientas de
anlisis para los CATS- 4 sesiones; etc. sern impartidas como
capacitacin en sesiones de 1 hora (excepto para mantenimiento
autnomo).
Adems de las charlas de capacitacin, se sugiere implementar
las charlas de 5 minutos. Estas charlas se efectan antes de
empezar la jornada. Se renen en grupos y se pueden tratar
diversos

temas

como

seguridad,

defectos

encontrados,

soluciones de los propios trabajadores, 5s y etc.

Estas charlas de los 5 minutos deben estar dirigidas por el jefe de
operaciones de turno y los trabajadores pueden sugerir los temas
a tratar. Cada charla debe estar anotada en un libro donde se
seale el tema del turno y las conclusiones del caso.

79

3.1.4. Etapas de la capacitacin del Mantenimiento Autnomo en la

Ca.

La capacitacin para el programa de mantenimiento autnomo se

divide en 3 partes o etapas: Charla de sensibilizacin al personal
de mantenimiento y produccin, Adiestramiento / Capacitacin
para el programa de mantenimiento autnomo y el curso de
formacin de lderes (Ver Anexo 4.1). Estas 3 etapas son
importantes y se complementan entre s para as dar paso a un
verdadero mantenimiento autnomo en la Ca. A continuacin se
detalla el contenido de cada etapa.

3.1.4.1.

Charla

de

sensibilizacin

al

personal

de

mantenimiento y produccin

Esta charla tiene como fin, concientizar al personal de

mantenimiento y produccin de la importancia que tiene el
mantenimiento autnomo dentro del TPM y la empresa. Puesto
que, si bien es cierto al inicio del mantenimiento autnomo, el
personal de mantenimiento sern los hermanos mayores de los
operarios de produccin, ya que adiestrarn, supervisarn y
corregirn las labores bsicas como: lubricacin, ajustes,
limpieza, etc. Esto tiene un fin superior, ya que las tareas
simples y rutinarias, se trasladan al personal de produccin. El
personal de produccin conocer su equipo y con esto har
fluida la comunicacin entre mantenimiento y produccin. Esto
tiene una gran ventaja, puesto que mantenimiento dispondr
de ms tiempo para concentrarse en tareas que requieran de
un nivel tcnico ms elevado. Adems de otras tareas de
seguimiento y registro. Esta charla de sensibilizacin al
personal de mantenimiento, ser impartida en este caso por el
Jefe de divisin. El tiempo de duracin de la sesin ser como
mximo de 2 horas y se harn 2 sesiones para completar con

80

el personal de mantenimiento, produccin planta y otros

talleres.

3.1.4.2.

Adiestramiento / Capacitacin para el programa de

mantenimiento autnomo

A continuacin se observa el cuadro 4, que muestra la

distribucin del personal de Mantenimiento y Produccin
Planta. Este cuadro tiene como fin, establecer la forma como
se va a distribuir al personal para que adquieran los
conocimientos del Mantenimiento Autnomo.

Cuadro 5: Resumen de distribucin de personal (Mina, Planta)

Divisin
planta
Staff
Empleado
Tcnico
Obrero
Eventual
Total

Nivel

Operacin
planta
(aprendiz)

Mant.
Planta
(maestro)

Operacin
mina
(aprendiz)

Mant.
Mina
(maestro)

3
29
0
37

1
0
12
16

0
27
24
60

3
10
18
35

Jefe
de
divisin
y
supervisor
Sud jefe
de rea
Tcnico
Operador
Tcnico

Total personal inicial para M.

Autnomo Planta

4 Maestros + 32 Alumnos

81

El

personal

ms

destacado

en

la

capacitacin

de

mantenimiento autnomo, sern los instructores o lideres para

la siguiente capacitacin del rea que le corresponde, esto
siempre y cuando aprueben el curso llamado Formacin de
Lderes (ver acpite 3.1.4.3).
Luego, el personal de mina har lo propio con la capacitacin
en mantenimiento autnomo de su rea. Para esto se propone
la siguiente estructura:

Total Personal Inicial para M.

Autnomo Mina

7 Maestros + 51 alumnos

Es importante indicar que el jefe de divisin o supervisores de

mantenimiento tanto de mina como de planta podrn designar
a personal eventual como maestros para mantenimiento
autnomo

si fuera

necesario.

Luego

de

completar

la

capacitacin con todo el personal se realizar sta una vez al

ao.

La capacitacin para el mantenimiento autnomo, consta de 4

mdulos o unidades:

Unidades
U1: Pernos y Tuercas
U2: Chavetas y Rodamientos
U3: Transmisin de energa (engranajes, correas y cadenas)
U4: Sistema Hidrulico, Neumtico

82

Estas charlas de capacitacin se realizarn en 4 das

distribuyndose una unidad cada 22 das, se evaluar el
conocimiento adquirido despus de cada charla con un test de
opciones mltiples, aqu se podr ver cules son los
trabajadores que captan los conocimientos con mayor facilidad
y los que su aprendizaje es lento as de est manera se
colocarn a los ms hbiles para que enseen a sus
compaeros o despejen las dudas que puedan quedar, esta
asignacin de personal ser por el perodo de 19 das antes de
iniciar la nueva unidad. Este perodo mencionado debe ser de
entrenamiento en el puesto de trabajo, el personal de
mantenimiento

ensear

al

operario

los

principios

de

funcionamiento de su propio equipo y junto con la cartilla de

tareas le ensear todas las tareas que le sern transferidas
(Ver ANEXO 6).
Despus del trmino de aprendizaje y entrenamiento, se
realizar la certificacin del nivel de habilidad adquirido. Para
esto se utilizar Formato 1: Anlisis de Habilidades TPM
Requeridas/ Disponibles; aqu se evaluar a los operadores
segn las habilidades que posean al momento de desarrollar
las tareas. Adems; se utilizar el Cuadro 5: Nivel de
habilidades operadores; este cuadro sirve para definir y
estandarizar un mismo criterio de calificacin. Estos dos
documentos se complementan uno con otro. Sin embargo;
existe el Formato 2: Anlisis de transferencia de Tareas de
Mantenimiento Preventivo; este formato permite hacer una
evaluacin de la transferencia de tareas, como es el caso del
mantenimiento autnomo; por lo tanto, deja la decisin final al
comit de TPM del rea, si se transfiere o no la tarea
finalmente de acuerdo a la habilidad alcanzada del operador.
Todo esto tambin, servir como parte de la evaluacin que el
coordinador tendr presente para premiar al grupo ganador,
esto significa que mientras ms tareas son transferidas, se
estn alcanzando los objetivos del Mantenimiento autnomo.

83

Los registros que se efecten servirn para hacer el

seguimiento de la evolucin del personal luego que el perodo
de 3 meses haya concluido. Los responsables del seguimiento
de este punto sern las personas del comit de TPM.
Finalmente, las funciones que se desean tanto de operarios
como de mecnicos de mantenimiento, se detallan en el Anexo
5.
Formato1:

Anlisis

de

Habilidades

TPM

Requeridas/

Disponibles
El formato que se muestra a continuacin, tiene por objetivo
hacer el anlisis de habilidades a cada operador. Para esto se
divide el cuadro en tres componentes como son: Operacional,
de Mantenimiento Preventivo/Limpieza y Otras Actividades.
Adems, se establece mediante Comit del TPM; el nivel de
Habilidad Requerida que se coloca en la segunda columna del
Formato. A continuacin se muestra un ejemplo con dos
operarios.

84

Nombre de Equipo______________________________Fecha_____________
Por____________________________________________________________
Tareas

Habilidad
requerida

Cod. Op*
________

Dif Cod. Op
_______

Dif Dif Total

Operacional
Conocimientos de objetivos
de la empresa y rea
Conocimientos de
cantidades de reactivos

Conocimiento de su equipo

Empowerment
Uso de registros

3
4

3
2

0
2

2
1

1
3

1
5

Cumplimiento programas MP

4
4

2
3

2
1

3
2

1
2

3
3

Lubricacin

Ajustes

Limpieza

Seguridad personal

OEE

a) Mantenimiento preventivo / Limpieza

5 S

Otra actividades
Seguridad de los equipos

Totales

18

22

40

Cod. Op* = Codigo de Operador

85

Cuadro 6: Nivel de habilidades Operadores

Fecha:____________
Esta tabla tiene por finalidad establecer los estndares bajo los cuales sern
evaluados cada uno de los operadores. La evaluacin efectiva se realizara en
el cuadro de habilidades requeridas y obtenidas
Nivel de
Habilidad
1

Descripcin/Atributos/comentarios
Alumno, bsicamente sin habilidades; esta aprendiendo como operar
el equipo; inseguro(a) de si mismo(a), necesita supervisin continua;
puede ser incapaz de aprender
Puede operar equipos, conoce el proceso bsico. Necesita asistencia
ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un
equipo que este funcionando mal o algn problema de calidad
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia.
Reconoce cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas
de calidad, pero no los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza.
No necesita supervisin. Comprende la relacin entre rendimiento
del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo
funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podra supervisar a
otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el
proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal
funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas.
Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y hace
reparaciones menores. Muy consciente de la condicin/calidad de los
equipos y su relacin con la productividad. Potencial supervisor/lder
de equipo

Aprobado por: Relaciones Industriales_________________________________

Produccin_________________________________
Mantencin/TPM_________________________________

86

Formato 2: Anlisis de Transferencia de Tareas de

Mantenimiento preventivo
Este formato ser utilizado por el comit de TPM del rea, para
determinar si una tarea de mantenimiento autnomo es
finalmente transferida al operador.
OPS
Operador
quiere hacer
el trabajo

MANT.
Mantencin
quiere
que
op. Lo realice

CDA*
Operador
puede hacer
trabajos

1.-

Si

Si

Si

2.-

Si

Si

No

3.-

No

Si

4.-

Si

No

Descripcin de
trabajos

Observaciones
El trabajo se
puede transferir
ahora
Primero se
necesita
capacitacin
(identificar)
Veto de los
operadores (ver
despus)
Veto de
mantenimiento
(ver despus)

5.6.7.*Comit Directivo de
rea

87

3.1.4.3.

Formacin de Lderes

ste es un curso preparado, cuya base parte de lo sugerido

por Nakajima, para formar instructores dentro del programa
interno de capacitacin de la empresa. El personal que de
acuerdo a su calificacin en el programa bsico de
mantenimiento autnomo muestra habilidades, se le brinda
este curso de 3 horas donde aprende como ensear.
Al final del curso de Formacin de Lderes, el alumno debe
preparar una nueva currcula para el programa de
mantenimiento autnomo de la empresa, esto debe ser
sustentado por el mismo alumno y debe demostrar que los
temas nuevos son de importancia dentro del programa de
mantenimiento autnomo.
El material educativo a utilizar en el prximo programa de
mantenimiento autnomo ser el mismo utilizado en la primera
capacitacin y se preparar nuevo material de acuerdo a los
temas nuevos aprobados.
3.1.5.

Motivacin

Es importante tener al personal motivado para que as puedan

rendir positivamente en las diferentes reas y por lo tanto
aumentar su productividad en la compaa. Es por esta razn que
se propone crear expectativa en el personal sobre la puesta en
marcha del TPM, esta expectativa se generar en el perodo de
los 4 meses de introduccin, para esto la empresa debe publicar
algunos artculos periodsticos en el boletn de la compaa, se
debe convocar a un concurso entre sus trabajadores para poner
un slogan al TPM, el cual debe ser premiado con un bono. Otras
ideas para motivar al personal son mandar a confeccionar polos y
posters con el slogan del TPM y ser stos repartidos entre su
personal. Los encargados para llevar a cabo este punto de
motivacin, es el comit directivo del TPM, presidido por el
gerente de operaciones.
Segn Hartmann, un programa de TPM exitoso depende del
compromiso y actitud positiva de todos los involucrados, por lo
tanto se recomienda utilizar el Reconocimiento al Logro, ya que
sta es una forma positiva y organizada para mantener un alto
nivel de compromiso de los empleados. Es por esta razn; que se
premiar a los equipos, de acuerdo a los alcances de sus metas;
es decir nivel de OEE, MTBF, proyectos de mejoramientos
completados, rcord en la calidad de los productos, etc.

88

Los equipos ganadores recibirn un bono que consistir en una

quincena de sueldo, un artculo en el boletn de la empresa y un
almuerzo con el gerente de operaciones en donde se les
entregar un trofeo. La evaluacin para determinar a los grupos
ganadores se realizar trimestralmente. Es decir, cada trimestre
se tendr un equipo ganador.
Los efectos que el TPM tiene en los empleados, segn Hartmann
son: Orgullo, mayor satisfaccin laboral, mejoramiento de trabajo
en equipo, mejoramiento de habilidades, mayor sentido de
pertenencia y mejoramiento del ambiente laboral. stos son los
objetivos que se espera alcanzar con la motivacin a los
empleados.
3.1.6.

Cats Pequeos grupos del TPM

Se formarn pequeos grupos de TPM de 5 -7 personas, los

cuales se conformarn por operarios, personal de mantenimiento
y de almacn, estos pequeos grupos o equipos sern asistidos
por los supervisores e ingenieros. Cada grupo tendr un lder de
equipo el cual ser elegido por el mismo grupo. Adems cada
equipo deber elegir un nombre propio para identificarlos.
Estos pequeos grupos de TPM o tambin llamados CATS son
grupos de Zero Defectos (ZD), esto quiere decir, que las metas
de los grupos coinciden con las metas de la compaa puesto que
el ZD se dirige a la eliminacin de los defectos, adems los
grupos pueden reunirse durante las horas de trabajo as como
durante el tiempo libre.
Las reuniones para estos grupos sern designadas por los
supervisores. Los supervisores a su vez presentarn un informe
mensual al Comit Directivo de TPM de la compaa con las
ideas aceptadas previamente por el Comit de TPM del rea.
Este informe debe mostrar el avance del grupo adems
soluciones a los problemas y posibles planes de accin. Para
ms informacin ver Anexo 4.2.
Algunas de las actividades para la recoleccin de datos que
realizarn los CATS son:
Registro y Anlisis de Prdidas del OEE
Registro de la historia de los equipos (Ver Anexo 6)
Registro y Anlisis de condicin de Equipos
Registro y Anlisis de la hoja de informacin de Fallas Fish
La finalidad de estas actividades es contar con ideas para realizar
proyectos de mejoramiento de equipos, mejoramiento en cambios
de mantenimiento y proceso. Para el anlisis se usarn tcnicas

89

como: diagramas de causa efecto, diagramas de Pareto; esto

con el fin de actuar directamente sobre las causas de los
problemas. Estas tcnicas deben ser impartidas como parte de la
capacitacin del personal.
Para realizar el anlisis de condicin de equipo, los CATS
utilizarn el Formato 3: Ficha de Anlisis de Condicin de
Equipos, esta hoja se encuentra junto con el Cuadro 5: Hoja de
Condicin de Equipo, la cual muestra la escala de calificacin,
esto con el fin de uniformizar los criterios de calificacin en todos
los operarios. Para recolectar la informacin de fallas no slo de
equipos sino tambin de procesos, etc. Adems, se ha
incorporado la Formato 4: Hoja de Informacin de Fallas TPM,
que ayudar en el desarrollo de los diagramas de espina de
pescado y el mejoramiento continuo. Un cuadro que muestra las
alternativas a tomar si el OEE se encuentra fallando en alguno de
sus indicadores es el Cuadro 6: Hoja de Mejoramiento de OEE.
Esta hoja ayudar a tener una idea del plan de accin.

90

Equipo N:
Fecha:

Formato 3: Ficha de anlisis de condicin de equipo

Descripcin del Equipo:
Evaluado por:
1.
3.
4.
5
Malo 2 Regular
Promedio Bueno Excelente

Escala de
Calificacin:
1

Puntaje
global
1,7
3,5
1,8

1. Confiabilidad
Comentario:
No confiable

Puntaje
2. Capacidad del Equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentario:
Bajo OEE

Puntaje
3. Condicin General Del Equipo
Apariencia/Limpieza:
Facilidad de
Operacin:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:

2
2
3
1

Puntaje

91

CUADRO 7: HOJA DE CONDICION DE EQUIPOS

ESCALA
DE CONDICION
CALIFICACION

POSIBLES ACCIONES

1
MALO

Por debajo de toda norma

Muy difcil de operar
No confiable
Muy bajo OEE
No se ajusta a las tolerancias
No se hace mejoramiento
Inseguro para operar
Muy alta tasa de desechos
No hay MP

Requiere atencin inmediata

Desechos
Reconstruir
Comenzar con MP
Mejorar funcin y seguridad
No se hace mejoramiento
Limpieza
Repintar
Esconder

2
REGULAR

Casi aceptable
Bajo las normas
No es fcil de operar
Capacidad limitada
Sucio
Bajo OEE
Alta tasa de desechos
Muy poco MP

Requiere accin temprana

Reconstruir
Mejorar funcin y seguridad
Mejorar MP
Limpiar
Mejorar inspeccin

3
PROMEDIO

Cumple con los requerimientos

Relativamente confiable
Se realiza MP
No esta en buenas condiciones
Capacidad algo limitada
Apariencia decente
OEE promedio
Desechos promedio

Requiere accin
Mejorar funciones necesarias
Mejorar inspecciones
Mejorar MP
Limpiar
No dejar que se deteriore

Posibles acciones
Equipo confiable
Ajustar los MP
Buena apariencia
Seguir inspeccionando los
Muy poco desecho
equipos
Todos los MP se han realizado

Seguir
limpiando
/
Se
ha
realizado
algo
de
Lubricando
mejoramiento

Mejorar
donde sea posible
Buen OEE
No dejar que se deteriore
Cumple con todas las normas
Utilice como ejemplo
Condicin perfecta

Muestre a los clientes

Se ve nuevo
No dejar que se deteriore
No hay desechos
Mantener un registro de MP
Se ha mejorado el equipo
perfecto
No hay desperfectos
Mantenerlo
perfectamente
Se ha realizado MP
limpio
Excelente OEE (>85%)

4
BUENO

5
EXCELENTE

92

Formato 4: Hoja de Informacin de fallas TPM ("Fish")

Cod. Equipo _________________ Descripcin de equipo______________________
Fecha_________________ Hora____________ Operador_____________________

1.- Qu sucedi? (describa la falla)

2.- Por Qu? (que piensa usted que causo la falla)

3.- Qu hara usted con el problema? (para evitar el mismo tipo de falla en el
futuro)

93

Cuadro 8: Hoja de mejoramiento del OEE

TASA DE CALIDAD

EFICIENCIA DEL RENDIMIENTO

DISPONIBILIDAD

Reducir el tiempo de puesta a punto:

Eliminar el tiempo de puesta a punto

Automatizar el procedimiento de cambios

Reducir el tiempo de calibracin

Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada

programada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas

Llevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)

Mejorar el MP

Introducir el mantenimiento autnomo

Reducir los periodos de inactividad y paradas menores

Mejorar el flujo de materiales

Cambiar personal (eliminar perdidas de no operador)

Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)

Introducir la limpieza y la lubricacin (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por velocidad reducida

Reemplazar piezas desgastadas (tpicamente MP mayor)

Apretar todos los pernos

Balance de todos los componentes rotatorios

Mejore la lubricacin

Introduzca un mejor MP y MPd

Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo

Introducir el control estadstico del proceso

Mejorar el monitoreo de los equipos (mejorar desgaste)

Establecer procedimiento de reemplazo de herramientas

Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)

Mejorar los equipos (TPM-EM)

Mejorar la limpieza y la lubricacin (TPM/AM-PM)

Mejorar la calidad del producto

Mantener precisin de los equipos (TPM/AM-PM)

Implementar todas las acciones antes mencionadas

94

3.1.7.

Comits

La razn de la formacin de los comits es para asignar

responsabilidades y mostrar una organizacin coherente,
delimitar las funciones y dar jerarqua a los comits. Adems, en
este punto se seala a los lderes de cada comit y se define las
funciones del Coordinador del TPM y la funcin del Comit
Directivo de la Planta, etc. A continuacin el esquema de los
comits del TPM:
Grfico 20: Organizacin TPM

Comit Directivo
TPM de la Planta

Comit TPM del

rea

Pequeos Grupos
TPM-Cats

Lder = Gerente de Operaciones

Coordinador TPM

Lder de grupo

Fuente: Adaptacin propia

95

Como se explic en el punto anterior, referente a los CATS, el

lder de grupo ser el responsable del avance de las tareas
encomendadas, l designar las tareas de cada uno de los
miembros del grupo y controlar el desempeo del equipo.
Adems ser la voz ante el coordinador de TPM.
Las funciones del Coordinador del TPM sern: planear y apoyar
en la instalacin del TPM, desarrollar y conducir el entrenamiento,
dar asistencia en el desarrollo y ejecucin del entrenamiento de
habilidades, mantener un inventario de habilidades, medir los
avances y xitos y proveer el enlace con el comit directivo.
Las funciones del comit directivo de TPM sern: proveer guas
generales y liderazgo, establecer las metas, desarrollar la visin,
estrategias y polticas del TPM, apoyar en la instalacin del TPM
a travs del financiamiento y personal, monitorear el avance y el
xito de la instalacin y dar asistencia en las relaciones pblicas
(anuncios, artculos, etc.)
3.1.8.

Paneles

Los paneles servirn para la publicacin de los resultados aqu se

mostrarn datos de inters como fotografas antes y despus de
la disciplina de 5s, trabajador del mes, CAT ganador, indicadores
mensuales del OEE y la evolucin en el ao. Tambin habr una
parte para seguridad, otra parte para la evolucin de la calidad,
etc.
El cambio de paneles ser mensualmente. El objetivo de estos
paneles ser informar de la evolucin del rea e incentivar al
personal.
Debe haber un panel por cada parte del proceso donde indique la
evolucin de del rea adems de la informacin de la planta y de
la empresa.
A continuacin el segundo punto de este captulo se trata de la
adaptacin y los pasos, formatos a seguir para desarrollar el
indicador de efectividad, OEE.
3.2. Para la adaptacin del OEE en la empresa
De acuerdo al diagrama causa efecto sobre el TPM (grfico 17), que
trata sobre la falla en la implementacin del TPM anterior, se observ
que uno de los errores que present, era que como poltica bsica se
propuso mejorar la efectividad global de los equipos, sin embargo no
contaban con la herramienta fundamental para medir la evolucin del
programa. Esta herramienta es el OEE y en esta seccin se propone

96

algunos pasos bsicos para su puesta en marcha. Adems de acuerdo

a lo aprendido en el captulo 1, el OEE es una herramienta que permite
indicar las macro causas de los problemas en la maquinaria y por lo
tanto con la capacitacin adecuada, descrita en el punto 3.1.3 y 3.1.4
se podr dar una solucin efectiva, mejorar la calidad en los productos
y reducir las averas.
3.2.1. rea Piloto
Para la adaptacin del OEE dentro del TPM es necesario tomar
un rea piloto en la cual se ajustarn los detalles y se evaluarn
los resultados inciales
Esta rea inicial ser la PLANTA CONCENTRADORA y el equipo
seleccionado ser el Molino Fuller esta seleccin se basa en la
criticidad del equipo. Ver ANEXO 2.
3.2.2. Responsables
Se debe contratar a un practicante de ingeniera se sugiere que
este practicante tenga la especialidad de Ing. Mecnica y
Elctrica, puesto que cuenta con los conocimientos sobre el tema
para que dirija, investigu y capacite en este proceso de
introduccin del OEE. Sin embargo, esta persona debe contar
con el apoyo de un ingeniero mecnico electricista con
experiencia, en la parte inicial, que lo ayudar a desarrollar el
rbol de equipos y sub equipos, cabe mencionar que el rbol
inicial ya est en el sistema pero como se mencion slo cuenta
con los equipos. Adems este responsable debe tener el apoyo
de las personas de las reas que trabajar para facilitar su labor.
3.2.3. Pasos bsicos a desarrollar para el OEE
Los pasos mencionados a continuacin servirn como ayuda en
el momento de la puesta en marcha del OEE.
Completar el rbol de equipos hasta sub equipos y
componentes
Establecer la capacidad nominal de la planta concentradora
Descubrir las clases de paradas y tipificarlas segn el OEE.
Capacitar al personal de planta sobre tipos de paradas,
tiempos, produccin.
Tiempo de introduccin del OEE y correcciones del caso.
Data histrica del OEE (Grficos, tendencia)

97

Anlisis de los indicadores

Acciones Correctivas
Muchos de los pasos mencionados se realizarn en paralelo y
algunos en serie. Los dos ltimos pasos, anlisis de los
indicadores y acciones correctivas son parte de la mejora
continua del TPM.
3.2.4. rbol de Equipos
El primer paso para la puesta en marcha del OEE, es el
desarrollo del rbol de equipos, esto con el fin de ubicar con
mayor facilidad fallas repetitivas cuando se realice el anlisis en
consecuencia se ajustarn los esfuerzos de mantenimiento
preventivo y desarrollarn un buen enfoque para el enfoque para
el mejoramiento de los equipos.
Actualmente se cuenta con una lista de equipos tanto de mina
como de planta. Sin embargo esta lista est incompleta porque
falta describir los sub equipos y los componentes ms
importantes o al menos los que sufren mayor incidencia de fallas.
Llegar hasta la descripcin de los componentes ayuda a tener
mayor control de las partes y repuestos. Sin embargo en esta
primera parte se plantea llegar hasta los sub equipos como primer
objetivo.
3.2.5. Notificacin de Paradas
Deben entenderse por paradas aquellas por las que el producto
es detenido en la lnea, si una avera permite el paso normal del
producto no debe considerarse como parada pues sta no se ha
producido. Debe recordarse que existen 3 clases de paradas: por
equipos, rutinarias y paradas imprevistas, a su vez estas paradas
por equipos presentan cuatro subcategoras tentativas:
Mecnicas, elctricas, instrumentos e instalaciones varias stos
son MOTIVOS de paradas y la descripcin dentro de cada una
son las CAUSAS probables. Este dato es importante al momento
de notificar una parada. A continuacin se desarrollar un listado
de paradas que podran ser consideradas. Estas paradas podrn
ser aceptadas o descartadas por el personal de operaciones,
mantenimiento y supervisores. Adems se sugiere que esta lista
de paradas sea mejorada utilizando la herramienta de anlisis de
fallas llamada FMEA.

98

a. Fallas de Equipos
Mecnicas
Alta Vibracin Fatiga
Bloqueo Rotura
Des alineamiento Recalentamiento
Desgaste Regulacin
Elctricas
Corto Circuito Recalentamiento
Desgaste Sobre esfuerzo
Bajo Aislamiento Sobre Corriente
Falso Contacto Reparacin Mal Efectuada
Instalaciones Varias
Corrosin Picadura
Desgaste Rotura
Fuga
Instrumentos
Des calibracin
Falla de software
Rotura
b. Paradas Rutinarias
Arranque y Parada
Arranque de lnea
Parada de lnea / descarga
c. Paradas Imprevistas
Materia Prima
Falta de MP
Falta de personal
Ausencias Injustificadas
Personal no capacitado
Falta de Servicios
Sistema de agua
Sistema de energa elctrica
Bombas
Calidad
Muy Baja Ley
Falla en Procesos
rea Mina
rea Producto Terminado

99

Causa Externa
Accidente
Visitas
El personal que efectuar la notificacin sern los operadores de
las lneas de produccin y lo harn en la hoja de Notificacin de
Parada (ver Formato 5) que despus de su registro ser
trasladado en una hoja Excel o en un programa para OEE
especialmente diseado. Para ms informacin ver ANEXO 4.3.
3.2.6. Notificacin de Produccin

La notificacin de produccin al igual que el de paradas lo

realizar el operador. ste al finalizar su turno correspondiente
llenar un cuaderno donde se anotar la produccin de su turno
as como la ley del mismo, esto para cada producto tanto para
plomo como para Zinc.
Esta informacin junto con la de paradas ser trasladada a la hoja
Excel o el programa que deber anexarse al SIMEQ.
El formato que seguir el cuaderno ser como el Formato 6:
Notificacin de Produccin. Para ms informacin ver ANEXO
4.4.

100

FORMATO 5: Notificacion de Parada

Fecha:____________________________
Turno: 1
2
3

EQUIPO SUB EQUIPO

PARADA
DURACION
TIPO MOTIVO CAUSA

OBSERVACION:______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_____________
_____________________
OPERADOR

______________________
SUPERVISOR

101

FORMATO 6: Notificacin de Produccin

FECHA TURNO Pb(Tn)

Ley Pb(%)

Zinc(Tn)

Ley zinc
(%)

Operador

1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
3.3. Anlisis Costo Beneficio
El presente anlisis se basa en costos que la empresa incurrir si
implementara dichas soluciones. Cabe mencionar que ambas
soluciones son complementarias pero se puede efectuar por partes.
Los supuestos beneficios a alcanzar se basan en estudios realizados a
diferentes empresas donde fue implementado con xito el TPM. S
bien este proyecto no presenta la implementacin del TPM en su
totalidad, podemos considerar parte de los beneficios de mejora. As
basndose en lo que afirma Cuatrecasas en su libro TPM: Hacia la
competitividad a travs de la eficiencia de los equipos de produccin
revela que el rendimiento de la planta antes del TPM es comnmente
de 45% llegando este indicador a elevarse hasta 80%.
A continuacin se muestra el cuadro de produccin del ao anterior, lo
cual nos da el punto de partida para saber cmo el rendimiento se
elevara para el ao siguiente implementando el TPM en la Ca.

102

Cuadro 9: Produccin 2004

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Zinc. (Ton) 279 268 285 291 289 279 205 198 296 292 287 274
Pb. (Ton)
65
72
84
92
96
83
64 51
78
91
89
83
Tipo de cambio: 3.39 soles
Cotizacin del Zinc: $ 1614.32 x ton
Cotizacin del Pb: $ 982.05 x ton
Este cuadro de produccin junto con la informacin sobre el tipo de
cambio y precio venta de los productos en el mercado internacional,
nos sirven para hallar el ingreso proyectado que se encuentra en el
flujo de caja
Para realizar el flujo de caja se necesita detallar cules son los costos
en los cuales se incurrira tanto para la puesta en marcha del OEE
como para las mejoras en la calidad de la gestin de Mantenimiento.
Es por esta razn, que se muestra de manera separada ambos costos
para poder diferenciarlos uno de otro.
Los costos en los cuales se incurrira por la puesta en marcha del OEE
seran:
PERIODO:
CONCEPTOS

DESCRIPCION
1 practicante Ing. Mecnico
electricista/industrial
1 Ing. Mecnico Electricista
Consultor rbol de Equipos

SUELDOS

MATERIALES
OTROS
TOTAL (S./)

De oficina (tinta, papel,

cuadernos, lapiceros, etc.)
Tablas
de
capacitacin,
formularios,
cuadernos,
accesorios de paneles

PERIODO

3 MESES
Monto
Sueldo
Total en
Mensual
S./

3 meses
750
6250
4000
1 mes
3 meses

1000

3 meses

1500
8750

Los costos correspondientes a las mejoras en la calidad de la gestin

de Mantenimiento son:

103

PERIODO:
Concepto

Descripcin

Periodo/Cant.

Equipo TPM 1 pract. Ing. Industrial

/ Apoyo
1 pract. Ing. Mecnica
4 meses
Coordinador elctrica
TPM
Polos
280 unidades
Postres
50 unidades
Snacks post reuniones
Motivacin de
14 sesiones
informacin/educacin
Almuerzo
equipo
1 almuerzo
ganador
Concurso Slogan
1 Persona
Bonos
Quincena para equipo
5 Personas
ganador
Paneles
2 paneles mas - planta
2 unidades
Pintura,
Guaipes,
5`S
Petrleos,
Picos
,
Lampas
Papel, Tinta, Lapiceros,
Materiales
Grapas, otros
Total (S./)

4 MESES
Monto
Monto
Total
en S./
750
6000
750
15
8

4200
400

150

2100

1000

1000

2500
1200

2500
6000

1500

3000
7000
1000
33 200

*Otros gastos:
Generados en la etapa de mantenimiento y primeros resultados
durante el ao son:
Periodo:
Concepto
Bonos

Descripcin

Quincena para
equipo ganador
Materiales Papel,
tinta,
lapiceros,
grapas, otros
Total (S./)

Periodo
2 premiaciones
8 meses

8 meses
Monto
Periodo/Cant. Monto Total
en S./
5 personas

1200

12 000
2000
14 000

104

A continuacin, se muestra el flujo de caja del proyecto.

Mes
Rendimiento
Ingresos
Ingresos
proyecto
Total
Ingresos
Egresos
Sueldos
Polos
Posters
Snacks
Almuerzo
ganador
Concurso
Slogan
Quincena a
CAT
Ganador
Paneles
Prog. 5S
Materiales
Otros OEE
Total
Egresos
Flujo
de
Caja
Factor
Flujo Final

1
45%

2
45%

3
45%

4
45%

5
45%

6
45%

7
45%

8
47%

77477,10

6250
4200
400
450

2250

2250

1500

150

700

550

77477,10

250
1000

2500

6000

6000

3000
583
500

3000
1500
583
500

1500
583
500

1000
500

500

500

500

250

15383

10483

5533

9550

1750

500

500

6250

15383

10483

5533

9550

1750

500

500

6250

1.07

1.14

1.23

1.31

-14377

-9156.5

-4516.8

-7285.6

1.40
1247.7

1.50
333.17

1.61
311.37

1.72
41454.82

VAN
4226.55
TIR
9%
Pay
Back 8 meses
Actualizado

105

Como resultado observamos que el proyecto tiene un Pay Back

Actualizado de 8 meses. Los ingresos se generarn despus que el
proyecto se haya establecido completamente en el perodo de 4 meses
y adems se le da un tiempo de estabilizacin para luego obtener
resultados. Estos ingresos se prevn que sean graduales para en un
futuro llegar a estabilizarse llegando as alcanzar un rendimiento del
80% en la ca. lo que se traducira en una ganancia proyectada de 1
380 000 soles aprox. En el flujo de caja se ha tomado como factor
financiero un 7% que es la tasa de inters mensual que el banco cobra
para este prstamo. Como resultado obtenemos una Tasa de
Rendimiento Interno (TIR) de 9% y un Valor Actual Neto (VAN) positivo
lo que demuestra que el proyecto es interesante a realizar ya que el
TIR es superior al factor financiero entre otros puntos. Adems,
podemos decir de acuerdo a un anlisis de sensibilidad del inters que
ste no se afecta fcilmente a lo que se concluye que no es sensible.
En resumen, en este captulo se ha diseado algunas alternativas de
solucin para mejorar la calidad en la gestin no slo de
mantenimiento sino para la empresa en su conjunto a fin de dar paso a
una buena consolidacin del TPM.
De otro lado tambin se ha diseado los pasos a seguir para la
recopilacin de datos del OEE. Finalmente, se ha hecho un anlisis
Costo - Beneficio, el cual separa ambas alternativas, dando a la
empresa la opcin de realizar la implementacin por partes o
simultanea.
En el cuarto captulo se darn las directrices finales, algunas
recomendaciones y conclusiones que ayudarn a fortalecer el xito de
este proyecto.

106

CAP IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este captulo final, cerramos la investigacin con las conclusiones y
recomendaciones que se desprenden al llegar a conocer la empresa y sus
problemas. Esperamos que esta investigacin sea de ayuda a la empresa y que
proporcione el conocimiento y las herramientas necesarias para hacer una mejor
gestin adems de brindar la metodologa conveniente para desarrollar los
indicadores pertinentes y as para monitorear la evolucin del TPM, con el
desarrollo del OEE. Finalmente, sentar las bases para el anlisis del mismo
indicador y establecer la mejora continua involucrando a toda la organizacin.
4.1

Conclusiones
En el primer captulo del proyecto de investigacin se sientan las bases de
lo que es el TPM, las filosofas y las herramientas que lo apoyan. Adems,
se descubre que es el OEE, su importancia dentro del TPM. Esto con la
finalidad de servir como base para observar las fallas y por lo tanto
establecer de manera precisa los puntos de mejora. Como se ha explicado
existen 6 grandes prdidas, estas prdidas pueden ser superadas con el
desarrollo integral del TPM; tambin se tiene presente que el desarrollo
completo del programa dura aproximadamente 3 aos, en el mejor de los
casos, sin embargo muchas empresas necesitan ver los resultados o ndices
de mejora a corto plazo. Es por eso, que el OEE puede mostrar el avance
de la implementacin y establecer de manera clara las metas a alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, Los objetivos, beneficios y alcances explicados
en el primer captulo servirn para explicar a la Gerencia y convencer de la
importancia de su participacin dentro del programa.
En el segundo captulo, donde se muestra a la empresa, su organizacin,
polticas, objetivos, procesos, etc. Se hall que una de las fallas en la
anterior implementacin fue precisamente que no se involucr a la Gerencia,
incluso mediante las entrevistas se observa dentro de los trabajadores, los
supervisores y jefes que no tienen el conocimiento de lo que realmente es el
TPM. Cabe resaltar que las dems reas de la empresa piensan que el TPM

107

es un programa del departamento de mantenimiento por lo tanto su

desarrollo slo lo involucra a l y los beneficios que de l resulten slo sern
para el departamento de mantenimiento. Por esto, luego de mostrar la
importancia del TPM a la gerencia y contar con su apoyo se debe difundir
los conceptos al personal como: superintendentes, jefes de divisin,
operadores, mecnicos, etc.
En el tercer captulo se explica la metodologa diseada para la empresa a
fin de mejorar la gestin del departamento de mantenimiento as como los
pasos adecuados para desarrollar el OEE. Adicionalmente, en este captulo
se muestra el ROI con el cual se observa las ventajas de introducir las
mejoras planteadas.

La conclusin del acpite 3.3 Anlisis costo beneficio, se puede

afirmar que beneficios que se obtendran con la implementacin total
del proyecto son mayores que los costos en los cuales incurrira la
empresa.

El TPM no pretende ser la solucin a todos los problemas de la

empresa, no es la medicina mgica que arreglar todo. Sin embargo,
ayudar a maximizar la efectividad global de los equipos, minimizar
algunas prdidas y por lo tanto ayudar a reducir costos que son
producidos por mermas, paradas, trabajos ineficientes, etc. Lo cual se
traducir en ganancia para la empresa y a todos sus colaboradores.

Finalmente, se espera que este proyecto de investigacin ayude a

mejorar no slo los rendimientos sino que tambin sea de ayuda para
llevar una mejor gestin y motivar a todo el personal hacia la mejora
continua. A continuacin L2: Cronograma de actividades del TPM.

108

4.2

Recomendaciones
Por lo tanto, inicialmente se recomienda invertir en el desarrollo del OEE
para luego implementar las mejoras en la gestin que son parte de la
filosofa del TPM y as reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en
calidad, etc. que se traducen en prdidas econmicas para la empresa. Sin
embargo, ambas etapas pueden ser introducidas simultneamente, esta
eleccin depende de la gerencia de la compaa, para el diseo del
cronograma de actividades se ha considerado que ambos procesos son
simultneos como se observa en la L1: Cronograma de actividades del
TPM.
Adems, se tienen algunas otras recomendaciones en lo que se refiere a la
futura implementacin del proyecto si fuera este el caso, estas
recomendaciones son:

Se debe recordar que el objetivo del OEE, no es obtener un 100% de

efectividad, puesto que muchas veces se pierde la direccin del para qu
del indicador. Lo que se busca es tener una organizacin eficiente y
rentable, coherente con las restricciones que tenga, es decir, que s por
ejemplo la situacin actual antes de las mejoras que se puedan
implementar est en un 20%, se debe establecer como meta para el
siguiente mes un 22 - 25 %. S con un 40% la empresa es rentable y se
encuentra en un buen nivel comparado con su sector industrial, entonces
sta es la meta mxima que la empresa pretender llegar a mediano o
largo plazo.

El apoyo de la Gerencia, es de vital importancia para el desarrollo del

proyecto. Sin este apoyo no se asegura el xito del programa, es una de
las piezas angulares para llevar a buen fin el proyecto.

109

La participacin de todo el personal y la capacitacin del mismo es

esencial para que la empresa salga adelante. Se debe recordar que una
empresa, son todas las personas que trabajan dentro de ella por lo tanto
si se desea que la empresa crezca, todo su personal debe crecer.

Se recomienda la introduccin de costos en los sistemas de soporte para

mantenimiento. El SIMEQ, programa de soporte de la empresa, cuenta
con un espacio diseado para los costos en el rea de mantenimiento, se
necesita tener la informacin de costos cargado en el sistema para as
poder poner el importe de una orden de trabajo al terminarlo. Esta
informacin sobre costos debe ser informacin que debe manejar el
operario/tcnico tanto como el supervisor. El objetivo de cargar los costos
de mantenimiento al sistema es conocer el costo total aproximado de
cada operacin o actividad para as reevaluar cules son los equipos con
mayor criticidad por su costo de trabajo. Adems, al manejar esta
informacin de costos de equipos, repuestos, herramientas, etc. Se crea
una interface entre logstica y mantenimiento, lo cual hara ms dinmica
la comunicacin entre ambas reas.

110

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