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Trabajo Final: Direccin 1

Trabajo Final: Direccin


ADM 0211
Principios de Administracin

Autor:
Mauro D. Espinosa Segarra 00107099

Quito, 19 de octubre de 2014

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Direccin
La direccin es un aspecto importante de la administracin de empresas, debido a
que involucra directamente a sus empleados. Puede llegar a ser una funcin
bastante desafiante, puesto que un gerente debe identificar algunos rasgos
propios de los empleados con el fin de armonizar el trabajo y de esta manera
cumplir con los procesos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Con esto,
para conseguir una direccin administrativa adecuada se debe considerar tres
aspectos que se los analizar en el presente ensayo, estos son: las formas en que
los gerentes se comunican con los empleados, el cmo y para qu se debe
motivar a los mismos y finalmente, el gerente, desde el punto de vista del
liderazgo.
El primer paso para dirigir de manera correcta es la comunicacin entre los
gerentes y los empleados, algo que no puede faltar dentro de una organizacin.
Esta consiste en la transferencia y comprensin de los significados (Robbins &
Countler, p. 315, 2010), es decir que tanto los gerentes como los empleados
deben comprender la temtica, la cual se va a tratar. Al mismo tiempo esta
comunicacin engloba dos tipos muy relacionados en trminos administrativos,
estos son la comunicacin interpersonal y organizacional, ambas vistas desde el
punto de vista de un gerente, tienen como controlar, motivar, informar y brindar a
los trabajadores la oportunidad de expresarse emocionalmente, en lo que respecta
a su trabajo. De esta manera, para conseguir una buena comunicacin
interpersonal el gerente debe tomar en cuenta, primeramente el mensaje que se
va a transmitir, el cual pasar por un medio desde el emisor al receptor y en todo
este trayecto el mensaje puede ser sujeto a distorsiones (Drucker 1984). Para
esto, un gerente debe afianzarse en mtodos especficos de comunicacin como
son la retroalimentacin, confidencialidad, limitaciones en tiempo y espacio,
formalidad, etc. (Robbins & Countler 2010). Asimismo, se deben tomar en cuenta
tambin las barreras de comunicacin. Una de las ms importantes es el filtrado,
el cual el receptor tergiversa la informacin para su beneficio. Del mismo modo,
existen barreras en la comunicacin como: emociones, sobrecarga de informacin,
actitud defensiva, lenguaje y cultura nacional. Tambin, es imperativo sealar que

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el usar la retroalimentacin, el escuchar activamente, simplificar el lenguaje, limitar
las emociones y vigilar las seales no verbales rompen las barreras antes
sealadas, ya que facilitan la emisin y recepcin del mensaje al fomentar una
mejor empata entre los intervinientes en la comunicacin (Drucker 1984).
Paralelamente a la comunicacin interpersonal, se encuentra la comunicacin
organizacional. Esta se centra en el uso de un lenguaje formal e informal. La
primera tiene un lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales (Robbins &
Countler, p.323, 2010), mientras que, la comunicacin informal no se define por la
jerarqua de la estructura de una compaa. Adems, este tipo de comunicacin
puede realizarse en varias direcciones; una de ellas es hacia abajo, en donde la
comunicacin fluye desde los gerentes hacia los empleados con el fin de
evaluarlos o dirigirlos (Robbins & Countler 2010). Otro flujo de comunicacin es
aquel que se realiza hacia arriba, desde los empleados a los gerentes para
informar de sus necesidades en el trabajo (Robbins & Countler 2010). La
comunicacin tambin puede fluir en forma horizontal, es decir entre los
empleados de un mismo nivel, con el objetivo de coordinar de mejor manera los
procesos de trabajo. Tambin, se encuentra la comunicacin diagonal, la cual se
efecta entre varias reas de la organizacin con el nico fin de agilizar los
procesos de trabajo con eficiencia. Por ltimo, estas tres direcciones pueden
formar una red de comunicacin organizacional con el fin de conectar a los
empleados con el negocio, reforzar la visin de la organizacin, promover la
mejora de los procesos, facilitar el cambio e impulsar los resultados del negocio
(Robbins & Countler, p.326, 2010). Finalmente, es importante considerar la
comunicacin interpersonal y organizacional desde un punto de vista tecnolgico y
contemporneo, el cual brinda beneficios como un mejor monitoreo del
desempeo de los trabajadores, ofrece informacin ms completa y mayor
accesibilidad al trabajo en un menor tiempo, por medio de redes informticas.
Asimismo no se debe descuidar la comunicacin efectiva con los clientes, en la
que se debe procurar una cultura slida de servicio centrada en su
personalizacin. Todo esto dentro del marco de una comunicacin polticamente
correcta en donde no se utilicen frases insultantes que ofendan a otros y as
promover una comunicacin clara, elocuente y respetuosa.

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Una direccin bien realizada tambin requiere de otro componente
importante, este es encontrar y aplicar los mtodos adecuados para motivar a los
empleados. La motivacin es un proceso en el cual se energizan, dirigen y
sostienen los esfuerzos de un empleado hacia el logro de una meta (Robbins &
Countler, p341, 2010). De esta manera, las teoras de motivacin actuales se
fundamentaron sobre cuatro principales pensamientos, los cuales son: la teora de
la jerarqua de las necesidades de Maslow, la teora X y X de McGregor, la teora
de dos factores de Herzberg y la teora de las tres necesidades de McClelland.
Primero se empezar analizando la teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow, la cual engloba cinco necesidades fundamentales del ser humano. Estas
necesidades se centran en el mbito fisiolgico, de seguridad, social, de estima y
de autorrealizacin. Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarqua de
necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad
se vuelva dominante (Robbins & Countler 2010). De la misma manera, esta teora
afirma que tanto las necesidades fisiolgicas como las de seguridad se satisfacen
externamente, mientras que las necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin se satisfacen en forma interna (Robbins & Countler 2010). A
pesar de que la teora de Maslow es fcil de entender, se deben tambin
considerar otros rasgos de la motivacin. Este es el caso de la teora de McGregor
la cual se divide en dos; una teora X que refleja el hecho de que los trabajadores
poseen pocos deseos de ambicin y necesitan estar controlados todo el tiempo, y
una teora Y que afirma que los empleados son responsables con su trabajo y al
mismo tiempo, disfrutan hacerlo. Paralelamente, se encuentra tambin la teora de
los dos factores de Herzberg, la cual propone que los factores intrnsecos estn
relacionados con la satisfaccin laboral y la motivacin, mientras que los factores
extrnsecos estn asociados con la insatisfaccin laboral (Robbins & Countler
2010). De la misma manera, la teora de las tres necesidades de McClelland
afirma la existencia de tres necesidades adquiridas: la necesidad de logros
relacionada con el objetivo de triunfar y sobresalir, la necesidad de poder, la cual
afirma un deseo de influir en los dems y la necesidad de afiliacin que es el
deseo de tener relaciones con cercanas de amistad con otras personas. De este
modo, estos cuatro pensamientos sirvieron de cimiento para las teoras

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contemporneas que son apoyadas por la investigacin (Robbins & Countler
2010), estas son: el establecimiento de metas, la cual dicta que el proponerse
metas especficas individuales de alta dificultad ayudan a la motivacin y al
desempeo del trabajador (Nelson 2005). Tambin se encuentra la teora del
refuerzo, que menciona que el comportamiento de los empleados se genera en
funcin de sus consecuencias, es decir, esta teora se concentra en lo que le
sucede a una persona despus de realizar una actividad de trabajo, mas no en
sus expectativas. Por otro lado, se encuentra la teora del diseo de puestos que
es la forma en que se combinan ciertas actividades asociadas para formar un
puesto de trabajo (Robbins & Countler 2010). Del mismo modo, est la teora de la
equidad en la cual un empleado trata de comparar su desempeo con el de otro
trabajador con el fin de corregir cualquier desfase en su labor. Por ltimo, se tiene
a la teora de las expectativas que se centra en los pensamientos que tiene un
empleado con la esperanza de que recibir un resultado a cambio que ser
favorable para s mismo. Finalmente, todas estas teoras estn fundamentadas
con el fin de brindar a los gerentes las herramientas necesarias para manejar a
sus empleados (Nelson 2005). Al mismo tiempo, ellos tienen que considerar
ciertos elementos adicionales como los desafos transculturales, fomentar una
fuerza laboral diversa, motivar a los empleados que estn poco capacitados y
ganan el salario bsico y por ltimo, disear un sistema de recompensas justo
(Nelson 2005).
Como tercer elemento para una correcta direccin y tal vez el ms
importante de los tres, se encuentra el gerente como lder. Primero que nada,
desde el punto de vista administrativo, ser un lder significa ser alguien que puede
influir en los dems y que posee una autoridad gerencial (Robbins & Countler,
p.370, 2010). Entonces, es importante entender que todos los gerentes, sin
importar su rango, deben ser lderes (Collins & Porras 1995). Es por esto que de la
misma manera que en el caso de la motivacin, hace muchos aos tambin se
idearon ciertas teoras que definen el liderazgo, estas son: la teora de los rasgos y
la teora del comportamiento. La primera se enfoca en aislar las caractersticas
que diferencian a un lder de aquella persona que no lo es. Estos rasgos se

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enmarcaban dentro de la apariencia fsica, estatura, clase social, estabilidad
emocional, fluidez y sociabilidad. Por otro lado, las teoras del comportamiento se
dividieron segn estudios realizados por algunas universidades. Por ejemplo, el
anlisis realizado por la Universidad de Iowa expuso tres tipos de liderazgo segn
el comportamiento: autocrtico, democrtico y liberal; finalizando en que ninguno
de estos tres es determinante para un mejor desempeo. Tambin est el estudio
realizado por la Universidad de Ohio, en el cual se presenta al comportamiento por
dos dimensiones: una estructura inicial que consiste en el grado en el que un lder
define su funcin y las funciones de los miembros de un grupo (Robbins &
Countler 2010), y la consideracin que trataba las relaciones mutuas entre l y los
miembros del mismo grupo. Al mismo tiempo, la Universidad de Michigan propuso
que el comportamiento de un lder est orientado al empleado y a la produccin,
demostrando que aquel gerente que se concentraba ms en el empleado obtena
altos estndares de productividad (Robbins & Countler 2010). Adems, se
encuentra la teora de la rejilla del liderazgo en donde se enfatiza el inters por las
personas y por la produccin al clasificar los estilos gerenciales en varios niveles
que van desde el ms empobrecido hasta una administracin por equipo. Para
complementar, frente a las teoras analizadas, se encuentran otras que centran su
estudio al si-entonces, es decir si se tiene una situacin determinada, entonces
qu tipo de liderazgo sera el ms adecuado para afrontarla (Robbins & Countler
2010). Estas son: el modelo de Fiedler, la teora del liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard y la teora de la ruta-meta. El modelo de Fiedler afirma que el
desempeo efectivo de un grupo depende de hacer que coincidan el estilo del
lder y la cantidad de control e influencia en la situacin (Robbins & Countler,
p375, 2010). Es por esto que Fiedler dise el cuestionario del compaero de
trabajo menos preferido, que evala mediante adjetivos calificativos, el
desempeo de los trabajadores. Similar a esta teora, se encuentra aquella
propuesta por Hersey y Blanchard, la cual se enfoca en el nmero y disposicin de
los seguidores del lder. Esto se refiere a que a medida que los seguidores
alcanzan niveles ms altos de disposicin, el lder responde con menos control
hacia estos (Robbins & Countler 2010). Por ltimo, se encuentra el modelo de la
ruta-meta que sostiene que el labor de un lder es impulsar a sus seguidores a

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conseguir sus objetivos al proporcionar la direccin ms adecuada para que estas
metas vayan en beneficio tambin de la organizacin (Robbins & Countler 2010).
De esta manera, todas estas teoras desembocan en las tendencias de liderazgo
contemporneas, las cuales se enfocan en tipos especficos de lderes como un
lder transaccional que gua a los empleados por medio de intercambio social; o
tambin un lder transformacional que ayuda al trabajador a trascender sus
intereses; el lder carismtico, el cual es entusiasta, seguro de s mismo y esto le
ayuda a influir en los dems; y el lder visionario que puede transmitir su idea de
un futuro prometedor para el grupo a su cargo (Vsquez 2006). En ltima
instancia, se debe considerar los poderes que debe manejar un gerente, entre
ellos estn el poder legtimo, que es resultado de su posicin, el poder coercitivo,
que le otorga facultades para controlar, el poder de recompensa, que permite dar
beneficios a los trabajadores, el poder experto, que se relaciona con la experiencia
del gerente y el poder referente, que surge por los rasgos personales como
modelo a seguir (Robbins & Countler 2010). Estos poderes deben relacionarse
con el grado de confianza del lder, as como tambin con el otorgamiento de
facultades a los empleados (Vsquez 2006).
Como conclusin, en mi opinin, la direccin es el elemento ms importante
de la administracin ya que este brinda la oportunidad de conocer de manera
cercana el desempeo de un grupo de trabajo. Aqu, el gerente aprende cmo se
debe realizar una comunicacin adecuada con los empleados para brindarles
apoyo y comprensin frente al trabajo que estn realizando. De la misma forma,
gracias a esta comunicacin se conoce al grupo con el que se trabaja, y por ende
se conoce sus preferencias y motivaciones, dando lugar a que el gerente entienda
estas y busque potenciarlas para beneficio de su grupo y de la organizacin.
Finalmente, lo que se busca con todo esto es que el gerente sea un lder que
maneje poderes que le permitan administrar a sus empleados dependiendo de las
condiciones internas y externas dadas y as este grupo de trabajo labore eficaz y
eficientemente.

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Bibliografa
Collins, J. & Porras J. (1995). Empresas que Perduran. Bogot. Editorial Norma.
1ra Edicin.

Drucker, P. (1984). La Gerencia Efectiva. Buenos Aires. Editorial Sudamericana.


1ra Edicin.

Nelson, B. (2005). 1001 Formas de Motivar a los Empleados. Bogot. Editorial


Norma. 3ra Edicin.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico. Pearson Educacin.


10ma Edicin.

Vsquez, R. (2006). Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo. Su Aplicacin


en la Gestin de Equipos de Trabajo. Madrid. Editorial Ideaspropias. 1ra
Edicin.

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