Direccin La direccin es un aspecto importante de la administracin de empresas, debido a que involucra directamente a sus empleados. Puede llegar a ser una funcin bastante desafiante, puesto que un gerente debe identificar algunos rasgos propios de los empleados con el fin de armonizar el trabajo y de esta manera cumplir con los procesos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Con esto, para conseguir una direccin administrativa adecuada se debe considerar tres aspectos que se los analizar en el presente ensayo, estos son: las formas en que los gerentes se comunican con los empleados, el cmo y para qu se debe motivar a los mismos y finalmente, el gerente, desde el punto de vista del liderazgo. El primer paso para dirigir de manera correcta es la comunicacin entre los gerentes y los empleados, algo que no puede faltar dentro de una organizacin. Esta consiste en la transferencia y comprensin de los significados (Robbins & Countler, p. 315, 2010), es decir que tanto los gerentes como los empleados deben comprender la temtica, la cual se va a tratar. Al mismo tiempo esta comunicacin engloba dos tipos muy relacionados en trminos administrativos, estos son la comunicacin interpersonal y organizacional, ambas vistas desde el punto de vista de un gerente, tienen como controlar, motivar, informar y brindar a los trabajadores la oportunidad de expresarse emocionalmente, en lo que respecta a su trabajo. De esta manera, para conseguir una buena comunicacin interpersonal el gerente debe tomar en cuenta, primeramente el mensaje que se va a transmitir, el cual pasar por un medio desde el emisor al receptor y en todo este trayecto el mensaje puede ser sujeto a distorsiones (Drucker 1984). Para esto, un gerente debe afianzarse en mtodos especficos de comunicacin como son la retroalimentacin, confidencialidad, limitaciones en tiempo y espacio, formalidad, etc. (Robbins & Countler 2010). Asimismo, se deben tomar en cuenta tambin las barreras de comunicacin. Una de las ms importantes es el filtrado, el cual el receptor tergiversa la informacin para su beneficio. Del mismo modo, existen barreras en la comunicacin como: emociones, sobrecarga de informacin, actitud defensiva, lenguaje y cultura nacional. Tambin, es imperativo sealar que
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el usar la retroalimentacin, el escuchar activamente, simplificar el lenguaje, limitar las emociones y vigilar las seales no verbales rompen las barreras antes sealadas, ya que facilitan la emisin y recepcin del mensaje al fomentar una mejor empata entre los intervinientes en la comunicacin (Drucker 1984). Paralelamente a la comunicacin interpersonal, se encuentra la comunicacin organizacional. Esta se centra en el uso de un lenguaje formal e informal. La primera tiene un lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales (Robbins & Countler, p.323, 2010), mientras que, la comunicacin informal no se define por la jerarqua de la estructura de una compaa. Adems, este tipo de comunicacin puede realizarse en varias direcciones; una de ellas es hacia abajo, en donde la comunicacin fluye desde los gerentes hacia los empleados con el fin de evaluarlos o dirigirlos (Robbins & Countler 2010). Otro flujo de comunicacin es aquel que se realiza hacia arriba, desde los empleados a los gerentes para informar de sus necesidades en el trabajo (Robbins & Countler 2010). La comunicacin tambin puede fluir en forma horizontal, es decir entre los empleados de un mismo nivel, con el objetivo de coordinar de mejor manera los procesos de trabajo. Tambin, se encuentra la comunicacin diagonal, la cual se efecta entre varias reas de la organizacin con el nico fin de agilizar los procesos de trabajo con eficiencia. Por ltimo, estas tres direcciones pueden formar una red de comunicacin organizacional con el fin de conectar a los empleados con el negocio, reforzar la visin de la organizacin, promover la mejora de los procesos, facilitar el cambio e impulsar los resultados del negocio (Robbins & Countler, p.326, 2010). Finalmente, es importante considerar la comunicacin interpersonal y organizacional desde un punto de vista tecnolgico y contemporneo, el cual brinda beneficios como un mejor monitoreo del desempeo de los trabajadores, ofrece informacin ms completa y mayor accesibilidad al trabajo en un menor tiempo, por medio de redes informticas. Asimismo no se debe descuidar la comunicacin efectiva con los clientes, en la que se debe procurar una cultura slida de servicio centrada en su personalizacin. Todo esto dentro del marco de una comunicacin polticamente correcta en donde no se utilicen frases insultantes que ofendan a otros y as promover una comunicacin clara, elocuente y respetuosa.
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Una direccin bien realizada tambin requiere de otro componente importante, este es encontrar y aplicar los mtodos adecuados para motivar a los empleados. La motivacin es un proceso en el cual se energizan, dirigen y sostienen los esfuerzos de un empleado hacia el logro de una meta (Robbins & Countler, p341, 2010). De esta manera, las teoras de motivacin actuales se fundamentaron sobre cuatro principales pensamientos, los cuales son: la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, la teora X y X de McGregor, la teora de dos factores de Herzberg y la teora de las tres necesidades de McClelland. Primero se empezar analizando la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, la cual engloba cinco necesidades fundamentales del ser humano. Estas necesidades se centran en el mbito fisiolgico, de seguridad, social, de estima y de autorrealizacin. Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarqua de necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante (Robbins & Countler 2010). De la misma manera, esta teora afirma que tanto las necesidades fisiolgicas como las de seguridad se satisfacen externamente, mientras que las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin se satisfacen en forma interna (Robbins & Countler 2010). A pesar de que la teora de Maslow es fcil de entender, se deben tambin considerar otros rasgos de la motivacin. Este es el caso de la teora de McGregor la cual se divide en dos; una teora X que refleja el hecho de que los trabajadores poseen pocos deseos de ambicin y necesitan estar controlados todo el tiempo, y una teora Y que afirma que los empleados son responsables con su trabajo y al mismo tiempo, disfrutan hacerlo. Paralelamente, se encuentra tambin la teora de los dos factores de Herzberg, la cual propone que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin laboral y la motivacin, mientras que los factores extrnsecos estn asociados con la insatisfaccin laboral (Robbins & Countler 2010). De la misma manera, la teora de las tres necesidades de McClelland afirma la existencia de tres necesidades adquiridas: la necesidad de logros relacionada con el objetivo de triunfar y sobresalir, la necesidad de poder, la cual afirma un deseo de influir en los dems y la necesidad de afiliacin que es el deseo de tener relaciones con cercanas de amistad con otras personas. De este modo, estos cuatro pensamientos sirvieron de cimiento para las teoras
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contemporneas que son apoyadas por la investigacin (Robbins & Countler 2010), estas son: el establecimiento de metas, la cual dicta que el proponerse metas especficas individuales de alta dificultad ayudan a la motivacin y al desempeo del trabajador (Nelson 2005). Tambin se encuentra la teora del refuerzo, que menciona que el comportamiento de los empleados se genera en funcin de sus consecuencias, es decir, esta teora se concentra en lo que le sucede a una persona despus de realizar una actividad de trabajo, mas no en sus expectativas. Por otro lado, se encuentra la teora del diseo de puestos que es la forma en que se combinan ciertas actividades asociadas para formar un puesto de trabajo (Robbins & Countler 2010). Del mismo modo, est la teora de la equidad en la cual un empleado trata de comparar su desempeo con el de otro trabajador con el fin de corregir cualquier desfase en su labor. Por ltimo, se tiene a la teora de las expectativas que se centra en los pensamientos que tiene un empleado con la esperanza de que recibir un resultado a cambio que ser favorable para s mismo. Finalmente, todas estas teoras estn fundamentadas con el fin de brindar a los gerentes las herramientas necesarias para manejar a sus empleados (Nelson 2005). Al mismo tiempo, ellos tienen que considerar ciertos elementos adicionales como los desafos transculturales, fomentar una fuerza laboral diversa, motivar a los empleados que estn poco capacitados y ganan el salario bsico y por ltimo, disear un sistema de recompensas justo (Nelson 2005). Como tercer elemento para una correcta direccin y tal vez el ms importante de los tres, se encuentra el gerente como lder. Primero que nada, desde el punto de vista administrativo, ser un lder significa ser alguien que puede influir en los dems y que posee una autoridad gerencial (Robbins & Countler, p.370, 2010). Entonces, es importante entender que todos los gerentes, sin importar su rango, deben ser lderes (Collins & Porras 1995). Es por esto que de la misma manera que en el caso de la motivacin, hace muchos aos tambin se idearon ciertas teoras que definen el liderazgo, estas son: la teora de los rasgos y la teora del comportamiento. La primera se enfoca en aislar las caractersticas que diferencian a un lder de aquella persona que no lo es. Estos rasgos se
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enmarcaban dentro de la apariencia fsica, estatura, clase social, estabilidad emocional, fluidez y sociabilidad. Por otro lado, las teoras del comportamiento se dividieron segn estudios realizados por algunas universidades. Por ejemplo, el anlisis realizado por la Universidad de Iowa expuso tres tipos de liderazgo segn el comportamiento: autocrtico, democrtico y liberal; finalizando en que ninguno de estos tres es determinante para un mejor desempeo. Tambin est el estudio realizado por la Universidad de Ohio, en el cual se presenta al comportamiento por dos dimensiones: una estructura inicial que consiste en el grado en el que un lder define su funcin y las funciones de los miembros de un grupo (Robbins & Countler 2010), y la consideracin que trataba las relaciones mutuas entre l y los miembros del mismo grupo. Al mismo tiempo, la Universidad de Michigan propuso que el comportamiento de un lder est orientado al empleado y a la produccin, demostrando que aquel gerente que se concentraba ms en el empleado obtena altos estndares de productividad (Robbins & Countler 2010). Adems, se encuentra la teora de la rejilla del liderazgo en donde se enfatiza el inters por las personas y por la produccin al clasificar los estilos gerenciales en varios niveles que van desde el ms empobrecido hasta una administracin por equipo. Para complementar, frente a las teoras analizadas, se encuentran otras que centran su estudio al si-entonces, es decir si se tiene una situacin determinada, entonces qu tipo de liderazgo sera el ms adecuado para afrontarla (Robbins & Countler 2010). Estas son: el modelo de Fiedler, la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard y la teora de la ruta-meta. El modelo de Fiedler afirma que el desempeo efectivo de un grupo depende de hacer que coincidan el estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin (Robbins & Countler, p375, 2010). Es por esto que Fiedler dise el cuestionario del compaero de trabajo menos preferido, que evala mediante adjetivos calificativos, el desempeo de los trabajadores. Similar a esta teora, se encuentra aquella propuesta por Hersey y Blanchard, la cual se enfoca en el nmero y disposicin de los seguidores del lder. Esto se refiere a que a medida que los seguidores alcanzan niveles ms altos de disposicin, el lder responde con menos control hacia estos (Robbins & Countler 2010). Por ltimo, se encuentra el modelo de la ruta-meta que sostiene que el labor de un lder es impulsar a sus seguidores a
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conseguir sus objetivos al proporcionar la direccin ms adecuada para que estas metas vayan en beneficio tambin de la organizacin (Robbins & Countler 2010). De esta manera, todas estas teoras desembocan en las tendencias de liderazgo contemporneas, las cuales se enfocan en tipos especficos de lderes como un lder transaccional que gua a los empleados por medio de intercambio social; o tambin un lder transformacional que ayuda al trabajador a trascender sus intereses; el lder carismtico, el cual es entusiasta, seguro de s mismo y esto le ayuda a influir en los dems; y el lder visionario que puede transmitir su idea de un futuro prometedor para el grupo a su cargo (Vsquez 2006). En ltima instancia, se debe considerar los poderes que debe manejar un gerente, entre ellos estn el poder legtimo, que es resultado de su posicin, el poder coercitivo, que le otorga facultades para controlar, el poder de recompensa, que permite dar beneficios a los trabajadores, el poder experto, que se relaciona con la experiencia del gerente y el poder referente, que surge por los rasgos personales como modelo a seguir (Robbins & Countler 2010). Estos poderes deben relacionarse con el grado de confianza del lder, as como tambin con el otorgamiento de facultades a los empleados (Vsquez 2006). Como conclusin, en mi opinin, la direccin es el elemento ms importante de la administracin ya que este brinda la oportunidad de conocer de manera cercana el desempeo de un grupo de trabajo. Aqu, el gerente aprende cmo se debe realizar una comunicacin adecuada con los empleados para brindarles apoyo y comprensin frente al trabajo que estn realizando. De la misma forma, gracias a esta comunicacin se conoce al grupo con el que se trabaja, y por ende se conoce sus preferencias y motivaciones, dando lugar a que el gerente entienda estas y busque potenciarlas para beneficio de su grupo y de la organizacin. Finalmente, lo que se busca con todo esto es que el gerente sea un lder que maneje poderes que le permitan administrar a sus empleados dependiendo de las condiciones internas y externas dadas y as este grupo de trabajo labore eficaz y eficientemente.
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Bibliografa Collins, J. & Porras J. (1995). Empresas que Perduran. Bogot. Editorial Norma. 1ra Edicin.
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