LivreBlanc2011 PDF

LIVRE BLANC
Le SERVICE DESK
et son INFOGERANCE
ides reues
et points de vigilance
Tout ce que vous avez toujours

voulu savoir sur le Service Desk
sans jamais oser le demander
SOMMAIRE
Pourquoi et pour qui raliser un livre blanc ?
p.
7
p.10
Un peu dhistoire et quelques chiffres significatifs propos du Service Desk. p.
Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres.

1. Oublier de placer le client / lutilisateur au cur du service. p.12
2. Ignorer laspect transversal du Service Desk. p.15
3. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service. p.17
4. Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion
des ressources humaines. p.21
5. Croire lexistence dune bote outils miracle. p.23
6. Ne pas avoir la mme exigence de pilotage en interne
quen externe. p.24
7. Sous-estimer la valeur du Service Desk. p.27
Guide de rfrence des points de vigilance .
29
p.
Help-line
Livre Blanc
Pourquoi et
pour qui
raliser un livre blanc ?
5
Pourquoi et pour qui raliser ce livre blanc ?
prs seize ans dexpriences concrtes vcues auprs de 170 clients, HelpLine a conu ce livre blanc pour partager lessentiel de ses retours
dexpriences. Rsum des spcificits et des convictions propres ce
mtier, ce fascicule se prsente galement sous la forme dun guide pratique de
points de vigilance . Son but : viter les embches que bon nombre dides reues
font peser sur lefficacit de ce type de fonction.
Le Service Desk accompagne lensemble des clients internes et externes

du Systme dInformation dans lutilisation des moyens informatiques
en termes de fonctionnalits et de disponibilit. Il est donc un lment
cl de contribution une bonne gouvernance du Systme dInformation
en vue doptimiser son accessibilit et sa lisibilit.
Le Service Desk est linterface privilgie entre les mtiers avec la multiplicit de
leurs attentes et le Systme dInformation. Souvent sous-estim et pourtant
largement expos, il est sans conteste difficile, car la croise des mtiers de la
relation et du support technique. Il ne bnficie pas toujours de la reconnaissance
lie son importance. Le Service Desk est, en effet, la vitrine mme de lefficacit
de la Direction des Systmes dInformation dans sa prise en considration des
utilisateurs, clients de ses services. De fait, il est garant de limage de marque de la
DSI et le meilleur vecteur marketing et communication de cette dernire. Il nen
demeure pas moins souvent pilot travers une logique de rduction des cots,
minimisant parfois tort la rflexion autour de sa valeur induite.
Lenjeu de ce livre blanc est de donner les bons lments dclairage qui permettront
la rflexion davoir lieu, en toute connaissance de cause.
Ce livre blanc est particulirement destin aux :
Directeurs des systmes dinformation,

Directeurs des achats,
Directeurs de centre de services,
Responsables de production et dexploitation,

Responsables de lorganisation,
Matre douvrage,
Responsables de la qualit,
Responsables de Help Desk.
Help-line
Livre Blanc
Ce livre blanc a t conu en deux parties afin den faciliter la lecture :
dabord, une synthse qui rappelle les fondamentaux du Service Desk. Ignors et
mal pris en compte, ils peuvent devenir les causes principales dchec du projet de
mise en uvre (quil soit gr en interne ou infogr) ou causes dincapacit
corriger les dysfonctionnements de lexistant.

ensuite ( partir de la page 29), un guide de rfrence pour rpertorier des
points de vigilance , auxquels il est ncessaire de prter attention. Il permet de
signaler rapidement, laide dun index de mots cls, les ides reues qui conduisent
des erreurs communes et de proposer des suggestions pour les viter.
Cest un guide de rfrence des questions de bon sens se poser dans

le cadre dune mise en place dinfogrance de Service Desk ou doptimisation dun dispositif de support existant.
Help-line
Livre Blanc
Un peu
dhistoire et
quelques chiffres
significatifs propos du Service Desk
es centres et les services dassistance ont volu avec lhistoire des Systmes
dInformation.
Le concept de CENTRE DAPPELS ou de CALL CENTER apparat ds le

dbut des annes 1960, au moment o des fournisseurs de technologies mettent en
place des structures pour rsoudre les incidents distance et viter denvoyer un
technicien sur site. Cette terminologie est aujourdhui principalement utilise dans le
domaine de la gestion de la relation client. Elle dsigne des centres dappels ddis
aux clients externes des entreprises, dans le but de grer le contact distance, quil
sagisse dvaluer la satisfaction des clients, de prospecter, de prendre des
commandes ou de fournir une assistance sur un produit ou un service spcifique.
Le concept de HOT LINE est, quant lui, apparu au dbut des annes 1970, initialement
sous limpulsion dditeurs de logiciels et de constructeurs informatiques qui mettaient
en place des lignes tlphoniques spcialises afin daider linstallation et au
dpannage dun produit informatique ou dun logiciel spcifique.
Cest vers 1988 que nat le concept de HELP DESK, matrialisant un point de
contact unique avec lobjectif dassister les utilisateurs dun Systme dInformation
et de grer les incidents lis aux moyens et aux ressources informatiques mis leur
disposition.
Ce concept a volu, intgrant la notion de relation client , pour donner
naissance son tour, en 1996, au SERVICE DESK : la fois une fonction privilgie
dans la gestion du service et un acteur des processus transverses (gestion
des incidents, des demandes et des changements) sur lensemble des moyens
informatiques mis disposition de lutilisateur final.
On aborde aujourdhui les concepts de KNOWLEDGE DESK et de BUSINESS DESK
qui intgrent en plus des notions de :
- connaissance des processus lis aux mtiers des utilisateurs par une remonte
pro-active de leurs besoins et de leurs attentes ;
- centralisation de l'information au sens large et donc de valorisation des actifs
immatriels de lentreprise.
Quels enseignements tirer de cet historique des organisations de Support ? Non
seulement lactivit dassistance aux utilisateurs est de plus en plus mature, mais son
processus de maturation accompagne l'importance que revt le Systme d'Information
dans la performance de l'entreprise. Une telle activit va continuer bien sr voluer
dans les prochaines annes en lien avec l'volution du Systme Informatique
(nomadisme, Web 2.0, dcisionnel, cloud computing, virtualisation, client lger ).
Help-line
Livre Blanc
9
Un peu dhistoire et quelques chiffres significatifs sur le Service Desk
volution et adoption des concepts d'assistance par le march
rs
Mtie
2010
ge
wled
Kno esk
D
DSI
e
vrag
d'ou e
rise
Mat dlgu
CES
PRO
SUS
I
INC
TIO
GES
ture
itec
Arch
n
ctio
rodu
tud
Help
tion
loita
Exp
Des
AND
DEN
M
A DE
DE L
n de
ctio
Dire elation
la r ent
Cli
200
ice
Serv k
Des
200
1995
t
por
Sup ne
li
Hot
199
Source : Help-Line
BON A SAVOIR
C
ot dun Help Desk : 1 3% du cot total de possession (TCO)
du poste de travail.
C
ot de rsolution dincident par lutilisateur : de 3 5 fois le cot
de traitement au Help Desk.
T
emps derrance (temps improductif) dans lusage des moyens
informatiques en entreprise : jusqu 9% de la masse salariale totale
soit 20 30 fois le cot du Help Desk.
C
ot de traitement dun incident au niveau 2 : de 5 9 fois le cot
de traitement au niveau 1.
Un utilisateur insatisfait en parle en moyenne 13 personnes

de son entourage direct.
96% des utilisateurs insatisfaits ne le disent pas directement au responsable

de linsatisfaction.
Help-line
Livre Blanc
Le service Desk :
entre
ralit et
perception
Le jeu des
7 erreurs
illustres.
10
11
Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres
e chapitre prsente sept principes fondamentaux respecter pour obtenir le

maximum defficacit et de satisfaction du Service Desk. Les msestimer ou
les oublier peut, linverse, conduire un Service Desk ne pas rpondre aux
attentes des diffrents acteurs (Mtiers/Utilisateurs, DSI, Directions Etudes ) avec
une qualit de service perue condamne se dgrader inluctablement.
Le Service Desk est la croise de plusieurs chemins : vitrine pour la Direction des
Systmes dInformation et point de contact privilgi pour recueillir les attentes des
utilisateurs. Le support comprend, en effet, aussi bien un aspect relationnel que
technique et peut galement stendre une connaissance du fonctionnel et des
aspects mtiers. Si ce support nest en gnral vu quen bout de chane , c'est-dire une fois les applications mises en production, cest en oublier les aspects
anticipateurs, autant en termes de conduite de changement que de collecte des
besoins des utilisateurs. Il est rsolument la croise de la conception des systmes
et dun processus damlioration continue. Le considrer comme un simple centre
de cot, revient sous-estimer la valeur dune variable dajustement prcieuse quant
au bon alignement des Systmes dInformation aux besoins de lentreprise. Cest
donc sous-estimer un aspect non ngligeable de la gouvernance des Systmes
dInformation.
Les sept thmes ci-dessous illustrent (exemples concrets lappui concernant les
consquences des erreurs) les oublis ou les raccourcis qui gnrent les principaux
problmes de mise en uvre ou dexploitation dun Service Desk. Ils relvent dune
volont de fournir une vue densemble de ce qui fait lessentiel de ce dernier. Le
catalogue qui suit ce chapitre de synthse, propose quant lui, un autre clairage
orient thesaurus pratique de mots cls. Ces derniers signalent des points
dattention . Ces derniers sont associs le plus souvent des ides reues contre
lesquelles il faut demeurer vigilant, dans le but de garder le cap sur les fondamentaux.
1. Oublier de placer le client / lutilisateur au cur du Service.

2. Ignorer laspect transversal du Service Desk.
3. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service.
4. N
gliger les spcificits du mtier en particulier la gestion
des ressources humaines.

5. Croire lexistence dune bote outils miracle.
6. Ne pas avoir la mme exigence de pilotage en interne quen externe.
7. Sous-estimer la valeur du Service Desk.
Help-line
Livre Blanc
OUBLIER de placer LE CLIENT /

LUTILISATEUR AU COEUR DU SERVICE
Le Service Desk est avant tout ddi aux utilisateurs. De lui va dpendre, pour
une bonne part, non seulement la perception du bon fonctionnement par les
directions oprationnelles et de la matrise du Systme dInformation, mais aussi la
capacit des quipes en charge ragir aux besoins exprims et corriger
rapidement les dysfonctionnements constats. La satisfaction des utilisateurs nest
pas directement corrle la mesure quantifiable des niveaux de services

contractualiss. Il reste toujours une part variable, une sorte de zone risques ,
avec effet amplificateur des dysfonctionnements ds lors que le support nest pas
jug assez professionnel.
Les utilisateurs jugent la qualit dun Service Desk sur des critres qui ne sont pas
tous objectifs, loin sen faut, et reste la merci dune subjectivit lie la qualit de
laccueil du technicien, son niveau dempathie, lintonation de sa voix, aux mots
employs, son niveau de pdagogie, son comportement ou encore la
prsentation du technicien de proximit
12
Help-line
Livre Blanc
13

Le Service Desk simplifie en un point de contact privilgi laccs au Systme
dInformation pour les utilisateurs. Cest travers cette interface que ceux-ci vont
avoir de la visibilit sur la matrise qua la DSI du fonctionnement de ses systmes.
En cas dindisponibilit momentane, pour des raisons de pannes ou de maintenance,
connatre lavance les temps dinterruption rassure les utilisateurs, de mme
que les usagers dun train supportent mieux lattente en connaissant la dure du
retard. Il y a galement un effet de perception dissymtrique : un effet ngatif a
toujours plus de rpercussion qu'un effet positif. En dautres termes, on ne remarque
pas les trains qui arrivent l'heure, mais surtout ceux qui sont en retard. Cest
dautant plus vrai quand on dispose de moins dinformations globales et quon
voque les dysfonctionnements au cas par cas, au pied de lascenseur . Il vaudrait
mieux communiquer de faon globale, factuelle et objective, sur ces
dysfonctionnements et leur prise en compte, que de laisser des incidents, qui
relvent dpiphnomnes, venir polluer la perception du service rendu.
Ainsi, le Service Desk va-t-il au-del dune logique de support technique aux
utilisateurs. Il reprsente pour eux :
un dispositif dassistance pour amliorer la connaissance et la lisibilit du
Service dInformation, et en faciliter galement lutilisation ;
un moyen dobtenir de la visibilit sur la disponibilit des moyens et
des ressources informatiques ;
un outil damlioration de la productivit dans lutilisation des ressources
informatiques.
Si lensemble des Services Desks partage les mmes fondamentaux (outils,

processus, support bureautique), chaque Service Desk est spcifique sur les
lments clefs de sa propre performance, cest--dire la proximit avec les directions
mtiers de lentreprise comme la prise en compte des spcificits de lorganisation
du client, le support des applications mtiers, lassistance fonctionnelle.
Help-line
Livre Blanc

CAS CLIENT
Help Desk infogr, 3500 utilisateurs, secteur de lassurance
Niveaux de services (SLA) atteints
CONSTAT
85% dutilisateurs satisfaits (enqute de satisfaction)
Remontes rcurrentes dinsatisfaction dans la prise en

compte des contraintes et exigences spcifiques lies
aux mtiers
Travail effectu sur l'empathie et la pdagogie
des techniciens au Help Desk
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Immersion chez les agents gnraux des techniciens

support pour mieux apprhender les spcificits
des mtiers
Motivation des techniciens sur le nombre de fiches de
solutions valides et intgres la base de connaissance
Nomination dun rfrent applicatif charg de la collecte
de la connaissance et de sa diffusion auprs de lquipe
Cest de cette proximit avec le cur de mtier de lentreprise qumergent les

diffrenciateurs et que se mesure la valeur ajoute du Service Desk.
14
Help-line
Livre Blanc
15
IGNORER LASPECT TRANSVERSAL

DU SERVICE DESK
Le Service Desk nest pas une question de support technique , il est garant de
lquilibre entre les attentes des clients, le rel et le peru des services fournis
par le Systme dInformation.

Un Service Desk rattach la production informatique peut avoir tendance
aborder le support sous langle de la technique et des infrastructures.
linverse, un support applicatif, souvent rattach aux directions des tudes, ne

peut avoir de vue densemble sur les ventuels dysfonctionnements des
infrastructures du Systme dInformation.
Ce dcoupage en silos a des consquences nfastes, tant en termes de qualit,
de ractivit, que de cots.
Le Service Desk peut monter en comptence sur le support des applications
mtiers, avant leur mise en production. Grce une mthodologie adapte, il a la
capacit de participer la mise en support de celles-ci. Cela permet ainsi de
renforcer ladhsion des utilisateurs et, de cette manire, de participer la conduite
du changement.
BON A SAVOIR
Envoyer un problme dimpression SAP aux quipes SAP cote 9 fois plus
cher en traitement, par rapport un Help Desk de premier niveau dont cest
lordinaire des tches.
Il sagit bien davoir davantage dempathie avec les mtiers de lentreprise, den
comprendre les enjeux et dtre capable dutiliser le mme vocabulaire. Cela participe
largement la qualit de service perue et permet, de surcrot, une rduction des cots
en librant les quipes tude et dveloppement du traitement des incidents les plus
frquents . Ces mmes quipes peuvent alors se concentrer sur des projets plus forte
valeur ajoute.
Help-line
Livre Blanc
IGNORER LASPECT TRANSVERSAL

DU SERVICE DESK
Si le Service Desk est, en outre, lorigine de louverture d'un dossier, il est normal
qu'il en soit responsable jusqu sa clture, ne serait-ce que pour s'assurer que la
solution apporte correspond bien la demande initiale de l'utilisateur (mme sil na
pas en charge sa clture technique). Cette vision transversale dans le cycle de
vie de lincident fait que le Service Desk a un rle jouer dans lanimation du
processus de gestion des incidents et de la chane de support : celui du suivi des

incidents en souffrance et de la relance des niveaux 2 et 3 afin doptimiser le niveau
de service de bout-en-bout (SLA) : le seul qui soit peru par lutilisateur final.
De plus en plus, la tendance est la cration, au sein des Directions des

Systmes dInformation dune Direction de la Relation Client, transverse, au
plus prs du DSI, qui doit sassurer de la disponibilit des moyens informatiques
quelles que soient les directions touches (tudes, Dveloppement, TMA,
Production, Exploitation ).
Il arrive parfois que le Service Desk soit dailleurs rattach directement aux directions
mtiers de par son rle mme dinterface privilgie entre les mtiers et le Systme
dInformation souvent jug complexe par les utilisateurs.
CAS CLIENT
Help Desk internalis, 4 500 utilisateurs, secteur des services
Help Desk de premier niveau performant.
CONSTAT
Augmentation du nombre dincidents en souffrance des

ples de comptences de niveaux 2 et 3.
Processus de gestion des incidents non partag, gestion
en silos de la DSI.
quipes projets recentres sur les projets et non pas sur

la rsolution des incidents.
Cration dune Direction de la Relation Client transverse

avec le soutien de la DSI.
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Nomination la tte de la Direction dun(e) collaborateur/

trice venant des mtiers de la communication et du
marketing (et non pas de lIT).
Dfinition et prise en charge du processus incident par

un(e) collaborateur/trice ayant autorit.
16
Help-line
Livre Blanc
17
Inverser les priorits :

le cot en premier et non le service
Si vous trouvez que lducation cote cher, essayez lignorance.
Abraham Lincoln
Peut-on rellement dire que le Service cote intrinsquement trop cher, indpendamment de tout rfrentiel ? Voici quelques lments de comparaison :
le cot dun Help Desk reprsente de 1 3% du cot total de possession du

poste de travail (TCO), et pourtant cest un levier majeur de loptimisation des
cots de possession de ce mme poste de travail.
le cot de traitement dun incident au niveau 2 est multipli par 5 9 par
rapport au cot de traitement de lincident au Help Desk et, de la mme
manire, si lon franchit encore les niveaux suprieurs, au niveau 3 par
rapport au niveau 2.
le cot de rsolution dun incident par lutilisateur lui-mme est de 3 5 fois
suprieur au cot de traitement par le Help Desk, et ce en fonction du type
dutilisateur concern.
en entreprise, le temps derrance de lutilisateur dans lutilisation des moyens
informatiques est compris entre 9 et 19 jours par an et par salari, soit de
5 9% de la masse salariale totale de l'entreprise, soit 20 30 fois plus que
le cot du Help Desk. Cest le temps improductif cumul li aux pannes,
lauto-dpannage, lauto-administration du poste (archivage, gestion des
quotas ) et aux difficults dutilisation (Comment je fais pour ? O puis-je
trouver ? Jai besoin de ).
Help-line
Livre Blanc
PLACER LE COT ET NON LE SERVICE

EN PREMIER
Mise en perspective du cot du Service Desk
de
ion lmes
olut
Rs es prob
r
p
o
pr
ses
Matriel/logiciel
Cots
cachs
Gestion et
pilotage
4 500
/an/utilisateur
Support
Tlcom et rseaux
Help Desk
Dveloppement
ort
upp
et s s
nce
ue
ista collg
s
s
A
des

it
odu
e pr
ns d ins
io
t
a
o
s
all
s
Inst par se
du
tion
li
a saravail
onn
t
Pers ste de
po
s
tive
istra
min
s ad
e
h
Tc
s
ne
don
des
ce
tion l'espa
s
e
e
G
et d isque
d
oste
du p
rrt
a
u
ne o
Pan
tes ine
inu
m r sem
2
a
et p
17
eur
isat
til
ar u
urs eur
7 jo tilisat
= 1et par u
an
par
100 200 / an / utilisateur
Source : Help-Line
Les principaux risques dune rduction inconsidre du cot du Service Desk sont de :
reporter les cots au niveau 2 et 3 o le cot de traitement est de 5 9 fois
plus cher ;
se priver dune capacit danalyse des dysfonctionnements de lorganisation

du Systme dinformation, du manque de formation des utilisateurs, de
labsence dergonomie des applications, prcisment l o le Service Desk
dtient un rle de rvlateur.
18
Help-line
Livre Blanc
19

EN PREMIER
Il faut raisonner partir de la rduction du cot de la chane de support, et non
pas uniquement focaliser sur le cot visible de la facture du Service Desk.
Le cot transverse de la chane de support
iden
/inc
8
91
Desk
Help u 1
a
Nive
150
45
nt
cide
in
0 /
nt
cide
/in
170
90
nt
cide
/in
rie
nie
Ing ojets
r
et p
de
port
Sup imit
Prox
>15
eurs
dit
ion
trat
inis
t
Adm tme e
Sys eau
s
port
Sup u 2
a
Nive
n et
uctio
Prod itation
lo
p
Ex
rs
cteu
stru
Con
et t
des
tu pemen
elop
v
Source : Help-Line
Un principe est galement prendre en compte dans la mise en place dun Service
Desk europen (ou mondial). Si une telle approche permet de consolider des Help
Desks locaux, gographiquement disperss sur une plate-forme unique,
management, mutualisation des ressources et consolidation des bases de
connaissances, sont en principe une source de gains.
Nanmoins, un point majeur dattention est de sassurer que les acquis de la
mutualisation ne soient pas largement annuls en cas de nivellement par le bas des
niveaux de service : si le taux de rsolution en central est infrieur ce que faisait
localement le Help Desk, le cot de la chane de support augmente exponentiellement
et on risque de voir apparatre des dispositifs palliatifs de support : Help Desk de
niveau 1bis, par exemple.
Help-line
Livre Blanc

EN PREMIER
CAS CLIENT
Plusieurs Help Desks rpartis sur lEurope, certains pays infogrs
localement et verticalement, 14 000 utilisateurs, secteur de lindustrie
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Consolidation du Help Desk sur une plate-forme unique

europenne dans un objectif de rduction des cots
Nivellement par le bas du taux de rsolution au niveau 1

(le taux de rsolution en central quivaut au plus petit
taux de rsolution constat auparavant localement)
CONSTAT
Gains conomiques de la mutualisation annuls par les

cots de traitement des incidents escalads et reports
au niveau 2
Insatisfaction des utilisateurs dans la prise en compte
des spcificits locales
Mise en place localement par les divisions de dispositifs
de support palliatifs de niveau 1bis
20
Help-line
Livre Blanc
21
NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER

EN PARTICULIER LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Que chacun fasse donc le mtier quil sait faire.
Aristophane
Le Service Desk nest pas uniquement un mtier dinformaticien. Cest dabord

un mtier dassistance et de relation client. Ensuite seulement, cest un mtier
de support avec une composante technique.
Les qualits essentielles dun collaborateur au Help Desk sont : sens du service,
motivation dans les mtiers de lassistance, rigueur, intrt pour les nouvelles
technologies, pdagogie et empathie ... Les principaux leviers de la motivation
restent dabord la reconnaissance dans le mtier (tre considr pour ce que lon
fait), puis le salaire et les primes (intressement latteinte des engagements de
rsultats et leur dpassement), lambiance de travail au sein de lquipe, la qualit
du management, les formations proposes et les perspectives dvolution.
Lensemble de ces lments va directement avoir un impact sur la qualit de service
perue par lutilisateur final.
Certes, le pilotage du Service Desk peut tre assur en interne, les ressources
humaines peuvent tre salaries, les outils mis en place et maintenus par lentreprise
utilisatrice et les processus dfinis et anims galement par elle. Restent les
principaux cueils comme :
la fidlisation et la motivation dans la dure des collaborateurs, les projets et
perspectives de carrire ;
le manque de recul : il est toujours bnfique pour un responsable de Service

Desk de porter un il neuf sur une production. Lorsquon pilote un dispositif
de Service Desk depuis plusieurs annes ce qui est galement vrai pour un
prestataire peuvent chapper les pistes doptimisation et les gisements de
progrs disponibles. Il est extrmement difficile de prendre du recul. Chez un
prestataire, il importe de mettre en place une gouvernance suffisamment
forte pour prendre ce recul indispensable et permettre la progression dans le
temps de la prestation ;
Help-line
Livre Blanc
NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER

EN PARTICULIER LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
la difficult partager les meilleures pratiques, valuer son support

comparativement avec dautres dispositifs dans le mme secteur dactivit ;
la difficult bnficier des effets de masse, de mutualisation, notamment
sur les pics dactivit, sur les plages horaires faible volumtrie ou sur le
multilingue ;
loptimisation financire, par le maintien dun cot salarial adapt au service

dans le temps, l o une socit de service peut amener de la flexibilit.
La question est-ce que le Service Desk est bien dans mon cur de mtier ? mrite
donc dtre pose plutt deux fois quune. Et, sil y a externalisation, la spcialisation
du prestataire dans ce domaine doit tre critre majeur de slection.
CAS CLIENT
Help Desk pilot par le client, 1 800 utilisateurs, secteur du conseil
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Achat de rgie pour renforcer lquipe dans un objectif

de rduction des cots de prestation
Ngociation et choix du moins-disant : cart de 15 euros
HT par jour
Aprs 3 mois de formation du collaborateur, il savre

que celui-ci est intrimaire et non pas salari de la SSII
CONSTAT
Le collaborateur quitte la prestation chez le client pour

un CDI du jour au lendemain
Le cot du turn-over pour le client final est largement
suprieur lconomie ralise lachat de la prestation
22
Help-line
Livre Blanc
23
CROIRE LEXISTENCE DUNE

BOTE A OUTILS MIRACLE
Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous verrez tout
problme comme un clou.
Abraham Maslow
Il ny a pas plus de bote outils miracle pour le Service Desk que pour nimporte
quel autre mtier de la Direction des Systmes dInformation, de la gouvernance
lexploitation. Les solutions existent pour supporter un processus. Elles ne remplacent
pas, bien au contraire, la mise en place dune rflexion pralable, o lorganisation
des rles aura t pense ainsi que la valeur ventuelle de lautomatisation de
certaines tches.
Loutil nest pas le savoir-faire, ce dernier rside plutt dans la capacit :
dfinir un processus adapt l'organisation ;

identifier les bonnes ressources humaines pour rendre le service ;
sappuyer sur un rel partenaire dinfogrance le cas chant.
Lhumain reste, en effet, au cur de tous les processus des Systmes
dInformation, et le support ne droge pas la rgle. Si les collaborateurs ne
sont pas reconnus dans leur travail, considrs leur juste valeur et donc
motivs dans lexercice de ce mtier exigeant, alors la qualit des processus et
des outils ny feront rien : cela ne fonctionnera pas.
CAS CLIENT
Help Desk internalis, 2 000 utilisateurs, secteur de la distribution
Outil de gestion des incidents en place mais jug insuffisant
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Projet de remplacement de loutil

Appel doffres diteur
CONSTAT
Pas d'adhsion des parties prenantes sur le projet

Nouvel outil achet mais non utilis
Le projet dintgration doutil a mis en vidence les

manques dans lorganisation et les processus de la DSI
Help-line
Livre Blanc
NE PAS AVOIR LA MME EXIGENCE DE PILOTAGE

EN INTERNE QUEN EXTERNE
Que le Service Desk soit gr en interne ou infogr, il est indispensable de garder

le contrle sur la chane de support de faon transverse et globale, sous peine de ne
pas tre en mesure didentifier efficacement lorigine des dysfonctionnements, dtre
incapable alors de trouver les solutions davantage applicables aux effets quaux
causes. La tentation existe de vouloir runir sous une matrise duvre unique toute
la problmatique lie au cycle de vie du poste de travail : lacquisition, le dploiement,

la maintenance, le support, la gestion et ladministration du parc, ventuellement sa
location
Il y a pourtant un inconvnient majeur :

Le Service Desk nest pas li au poste de travail, il est li au Systme
dInformation.
Le premier risque est de fondre ou de confondre :

le Front Office (Help Desk, Service Desk) qui ncessite des savoir-faire autour
de la relation client ;
le Back Office (dploiement, maintenance, ) qui ncessite des savoir-faire

autour de la logistique notamment.
Pour les prestataires, ce sont des activits distinctes, qui ncessitent des infrastructures
diffrentes, des recrutements diffrents, des modes dorganisation et une stratgie
diffrente.
Le deuxime risque est de tomber dans les travers dune matrise duvre unique
qui met en place une infogrance bote noire avec laquelle le client na plus la
capacit danalyse lui permettant de comprendre le lieu o la chane de support se
grippe, o le cycle de vie du poste de travail nest pas optimis.
24
Help-line
Livre Blanc
25

ue
arq
la m
de
n
io
at
tilis
s, u
altie
age
Comparaison des structures de cots
Roy
ilot
g
ep
in
et d
ket
tion
Mar
s
e
eg
is d
tion
Fra
lisa
rcia
aux
c
me
o
L
com
e
is d
Fra
ires
E
ala
MO
s/s
ge
nale
Mar
o
r
t
a
sp
rge
s
Cha
tive
cen
s in
e
Prim
t
bru
ire
100
Sala
net
t
a
ult
90
Rs
80
70
60
50
40
Inf
30
20
10
0
In
r
fog
ant
gn
ra
list
ra
og
p
nt s
cia
lis
t
e
ran uvr ce
n
'
og
Inf rise d traita
t
s
a
u
m c so
ave
Source : Help-Line
Lenjeu est donc bien de disposer dune matrise duvre unifie qui, dans le cas o
elle est dlgue linfogrant, apporte une relle valeur ajoute de coordination et
doptimisation entre ces activits. Sinon, il est prfrable de confier plusieurs
prestataires spcialiss et complmentaires la gestion globale du poste de travail.
Help-line
Livre Blanc

Dautre part, comme voqu dans le quatrime principe Ngliger les spcificits
du mtier en particulier la gestion des ressources humaines , le Service Desk est un
mtier ncessitant des comptences particulires, pour beaucoup relatives au
savoir-faire relationnel. Si ces dernires ne sont pas dans le cur de mtier de
lentreprise, il ne savre pas inutile de sinterroger sur le bnfice de lexternalisation
des prestataires spcialiss. Choix dentreprise dans le but de garder toute

cohrence ce choix, lexternalisation exige galement que la gestion des
ressources humaines soit un point de vigilance particulier dans les moyens mis en
uvre par le prestataire, en toute transparence, afin dviter autant que faire se peut
leffet bote noire forfaitaire .
CAS CLIENT
Infogrance globale des infrastructures, 9 000 utilisateurs, secteur industrie
Primtre pris en charge : MCOServeurs, Postes de travail, Rseau
SLA conformes (taux de disponibilits )
CONSTAT : Insatisfactions des utilisateurs dans la prise en compte de leurs
demandes et de leurs besoins spcifiques
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Sortie du primtre dinfogrance de la fonction Service

Desk
Remise en concurrence du Service Desk et choix dun
infogrant spcialis
Meilleure visibilit sur lensemble de la chane de soutien

RSULTAT
Mise en vidence des lacunes des moyens IT mis

disposition (ergonomie notamment)
26
Help-line
Livre Blanc
27
SOUS-ESTIMER LA VALEUR DU SERVICE DESK
Comme voqu ci-dessus, le cot du Service Desk nest pas considrer comme une
contrainte absolue. Cest un cot relatif un niveau de qualit de service et le rduire
de faon inconsidre sur des postes de cots visibles un endroit, sans consid
rer lensemble de la chane de support, peut conduire gnrer des cots bien plus
levs ailleurs (cf. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service ).
Dautre part, les effets du Service Desk ne sont pas seulement quantifiables en
termes de SLAs , (niveaux de services prdfinis avec des mesures de seuil
Service Level Agreements). Nous avons voqu laspect qualitatif qui fait que cette
interface avec lutilisateur est un point de communication privilgi.
Le Service Desk ? un canal appel vhiculer des valeurs immatrielles
lies la DSI, en particulier : son image de marque interne, les comptences
et le savoir-faire de ses quipes et la capacit de lorganisation sadapter
aux volutions des enjeux de lentreprise.
Il permet galement la DSI de capitaliser sur son exprience, de mutualiser les

moyens, de sauto-corriger, de proposer des amliorations permanentes, tout en
garantissant toujours la continuit de services. Ce sont, en grande part, les actifs
intangibles de la DSI, dont le Service Desk se fait, partie visible de liceberg, valeur
immatrielle .
Le Service Desk est bien plus quune seule fonction support et, selon les angles de
vue, cest :
Pour le DSI
un dispositif pour centraliser, tracer les incidents et demandes sur lensemble
des composantes du Systme dInformation ;
un outil pour comprendre le fonctionnement, analyser les dysfonctionnements
du Systme dInformation ;
la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI

et du DSI ;
un moyen de mieux connatre les attentes des utilisateurs et donc de pouvoir
ajuster lalignement du Systme dInformation, le cas chant ;
Help-line
Livre Blanc
SOUS-ESTIMER LA VALEUR DU SERVICE DESK

Pour le Directeur Financier
un outil danalyse des cots de la chane de support en transverse sur les
diffrentes directions IT touches ;
Pour lentreprise
un facilitateur de laccs au Systme dInformation pour lensemble des

mtiers de lentreprise dans lexercice de leurs fonctions ;
du temps disponible pour se consacrer ses propres clients et son propre
mtier.
CAS CLIENT
CONSTAT : Help Desk infogr, 5 000 utilisateurs, secteur du BTP
Equipes projets et niveaux 2 pollues par le traitement des incidents
Mise en place dun bonus contractuel sur le taux de
rsolution au Help Desk
MOYENS
MIS EN OEUVRE
Chaque point de rsolution supplmentaire fait lobjet

dun incentive financier vers au prestataire
Ce bonus incite le fournisseur aller chercher le point de
rsolution suivant
Bnfice conomique pour la DSI : le montant du bonus

reste infrieur aux gains raliss en vitant les escalades
RESULTAT
quipes projets redployes sur des activits plus

forte valeur ajoute
Mcanisme rellement gagnant-gagnant pour le client et
le prestataire
28
Help-line
Livre Blanc
29
Guide
de
des
rfrence
points de vigilance .
INDEX
A
Accompagnement au changement [des utilisateurs] p.32

Appel doffres [prestataire] p.32

Applications mtier p.32
Assistance fonctionnelle [Voir Accompagnement au changement]
Avant-vente p.33
C
Changement [de prestataire] p.33
Communication p.35
Contrat p.35
Contrle de rfrences [du prestataire] p.36
Cots [cachs] p.37
Critres de choix [dun prestataire] p.38
D
DSI p.38
Dure [prestation] p.39
E
Engagements [respect des] p.40
Enqute de satisfaction [Voir Performance, Qualit, Satisfaction]
Etudes [directions tudes et projets] p.41
F
Forfait [surface de la couverture] p.42
Fusion et rapprochement dentreprise p.43
G
Gestion des incidents [Voir ITIL]
Gouvernance [Voir services]
IMACs p.43, [Voir aussi Cots]

Infogrance p.44
Infrastructures p.45
ITIL p.46, [Voir aussi Services]

K
KPI p.46 [Voir aussi Plan de progrs]
30
Help-line
Livre Blanc
31
Index
L
Localisation p.47, [Voir aussi Offshore, Nearshore]
M
Master [Voir IMACS]
Mtiers [comprendre les] p.48
Moyens [Voir Infogrance]
Nearshore [Voir Offshore]

Ngociation p.48, [Voir aussi Prix]
O
Offshore p.49
P
Pnalits p.50
Prennit [du prestataire] p.51, [Voir aussi Dure]
Performance p.51
Plan de progrs p.52, [Voir aussi KPI]
Poste de travail [maitrise duvre unique] p.52
Prix [prestation] p.53, [Voir aussi Ngociation]
Processus [Voir ITIL, Service]
Q
Qualit p.54
R
Ressources humaines [qualit des] p.54
Rversibilit [Voir Changement]
Satisfaction p.55
Sens du service [Voir Communication, Mtiers]
Services [centre de] p.56
SLA p.57
Spcialisation p.57
Support p.58
T
Taux de rsolution immdiat p.58
TCO [Voir Cots]
Turn-over p.59
Help-line
Livre Blanc
Accompagnement au changement [des utilisateurs]

Lassistance commence sur une application ds que la recette est prononce.
Faire participer le Service Desk en amont du dploiement dun projet dvolution

facilite ladhsion des utilisateurs. Grce la mise en support des applications, qui
correspond une vritable mthodologie de prise en charge du support des
nouvelles applications avant leur mise en production. Do la ncessit de prparer
lassistance fonctionnelle et le support applicatif avant la mise disposition de
lapplication.
Appel doffres prestataire

Un appel doffres bien ficel suffit choisir son prestataire de Service Desk.
Si la qualit de lappel doffres est une condition ncessaire pour obtenir des offres
pertinentes, elle nest pas suffisante en termes de critres de choix. Certes, avec un
appel doffres bien rdig, et des prestataires correctement mobiliss en avantvente, la qualit des propositions de services devrait tre assez homogne. Elles
devraient tre comparables avec des prix affichant peu de diffrences. Ce qui
distingue ds lors un prestataire d'un autre cest la qualit des rfrences des clients
disponibles pour une prise de contact ou des visites ainsi que leur antriorit. (cf
contrle de rfrences).
Applications mtier
Rien ne ressemble plus un Service Desk, quun autre Service Desk.
Cela peut tre vrai en ce qui concerne les fondamentaux : outils, processus, support
bureautique. En revanche, cela lest de moins en moins pour les lments clefs dun
Service Desk performant, cest--dire la proximit avec les mtiers : la prise en

compte des spcificits de lorganisation du client, le support des applications
mtiers, lassistance fonctionnelle, la gestion de la connaissance.
Cest de cette proximit avec les utilisateurs et les mtiers que surgiront les
diffrenciateurs et que se mesurera la valeur ajoute du Service Desk.
32
Help-line
Livre Blanc
33
Guide de rfrence des points de vigilance
Avant-vente
Une offre sduisante en avant-vente est garante du succs de lopration.
Il faut se mfier des offres trop sduisantes de prestataires en avant-vente, car

elles cachent parfois des promesses peu vrifiables et des engagements intenables.
Pour le Service Desk il n'y a pas d'offre sduisante, il n'y a que des fondamentaux :
un dimensionnement fond sur une productivit, un savoir-faire en termes de
mthodologie et de processus, une attention particulire destination des
ressources humaines, des niveaux de salaires respecter pour alimenter autant la
motivation elle-mme que les dispositifs la faisant natre. Tout cela contribue
fidliser les collaborateurs. La tentation existe pour certaines SSII de prendre des
engagements forts en avant-vente, la question est de savoir sils seront respects
pendant toute la dure du contrat.
Changement [de prestataire]

E
n changeant de prestataire, je sais ce que je perds mais je ne sais pas ce que
je gagne.
Effectivement les risques identifis le plus souvent dans ce type de transfert sont :
risque de perturbation du service ;
charge de travail accrue pendant la transition ;

accroissement dincidents en souffrance d'interventions ;
perte de la connaissance non formalise lors du transfert.
Ces risques sont grables si :
la mthodologie de prise en charge du prestataire entrant est prouve ;

la rversibilit est limite dans le temps afin de cadencer le transfert ;
Help-line
Livre Blanc
la slection des collaborateurs lors de la constitution de lquipe est rigoureuse ;

le transfert de la connaissance dbute par des immersions ;
les autres acteurs de la chane de support et les quipes mtiers sont impliqus
dans la transition ;
le dispositif est renforc au dmarrage et pendant la phase probatoire ;
des actions de communication cible sont dployes.

Finalement pour le client, ce changement de prestataire prsente des bnfices
immdiats et des opportunits de progression :
l'obligation de normalisation : cartographie de la chane de support, revue des
processus,
l'identification des axes damlioration grce lapport dun regard neuf ;
la capacit de svaluer rellement rellement avec dautres socits du mme
secteur dactivit ;
le ralignement des niveaux de service avec les rels besoins et attentes
des utilisateurs ;
la mobilisation dune quipe renouvele ;
la rduction des phnomnes potentiels dhabitude ou de clientlisme ;
des victoires rapides plus facilement atteignables dans une nouvelle
dynamique.
34
Help-line
Livre Blanc
35
Communication
Jai un utilisateur satisfait puisque lincident est rsolu.
Le centre de Services est la principale interface entre la DSI et les utilisateurs ou
leurs reprsentants. Guichet unique daccueil et de suivi des sollicitations des
utilisateurs (rclamations, demandes de renseignement, demande de travaux, incidents, requtes ) il simplifie laccs aux services rendus par la DSI. Il amliore la
visibilit et la traabilit dans le traitement des demandes et de leurs avancements,
prvient les indisponibilits ventuelles, ainsi que leur dure, montre le souci de
restaurer aussi vite que possible le service, le cas chant. Il amoindrit limpact sur
leurs activits, il rassure les utilisateurs grce la juste prise en compte de leurs
demandes, grce limplication personnalise de la DSI dans la mise en uvre dun
service de qualit. Limage de marque de la DSI est directement tributaire de la qualit
de ce Service Desk dont il constitue la vitrine communicant avec lensemble des
utilisateurs du Systme dInformation. Pour que la communication soit complte, il
faut que le Service Desk se fasse galement lcho de la perception quont
les utilisateurs de ces services, par le biais dun suivi la fois quantitatif (activit,
utilisation...) et qualitatif (satisfaction). Le sens du service consiste rduire
lcart entre le service rendu et le service peru. Amliorer continuellement le service
rendu en fonction des attentes remontes par les utilisateurs, sassurer que la
perception du service rendu ne soit pas entache dune mauvaise information sur ce
dernier, grce un reporting fiable, accessible et comprhensible fourni aux
utilisateurs, voil la vraie raison dtre du centre de Services.
Contrat
Un contrat verrouill est indispensable.
On ne peut pas tout prvoir dans un contrat : les services voluent, lorganisation
change, les technologies se perfectionnent, le primtre pris en compte sera modifi,
les niveaux de service attendus aussi. Il doit bien sr contenir des garde-fous indispensables la bonne excution de la prestation, mais le client doit sassurer de la
flexibilit et de ladaptabilit du prestataire dans la gestion au quotidien de laccord,
dans un mode de partenariat, non pas de client-fournisseur : cest encore plus vrai sur
linfogrance de Service Desk. Lalliance et la coopration doivent tre suffisamment

souples pour permettre d'intgrer des volutions imprvisibles, sans dstabiliser
l'ensemble de la prestation. Il faut ragir rapidement pour intgrer ces volutions.
Un bon moyen de tester cette flexibilit du prestataire est de contacter les rfrences
du client (cf Contrle de rfrences).
Help-line
Livre Blanc
Contrle de rfrences [du prestataire]

Lappel doffres est un moyen suffisant pour slectionner son partenaire.
Le contrle tay de rfrences du prestataire consiste appeler ou rencontrer un

ou plusieurs clients du prestataire afin de recueillir un avis impartial sur la qualit des
prestations rendues.
Cest lunique moyen dapprcier les critres non-quantifiables de slection du

fournisseur.
Les conditions dun bon contrle de rfrences sont de :
demander 4 rfrences clients, dans le mme secteur dactivit et pour
des volumes comparables ;
vrifier lantriorit de la rfrence (quand les prestations ont-elles dmarr ?)
vrifier le primtre rellement pris en compte : il ne sagit pas seulement de
citer un grand groupe du CAC 40, mais bien de comprendre quelles entits
et quelles directions sont dans le primtre du prestataire ;
idalement appeler les 4 rfrences, ou choisir parmi les 4 celles qui doivent
tre rencontres ou appeles : ne pas se laisser orienter sur une rfrence
plutt quune autre ;
sassurer dobtenir un retour de la rfrence par plusieurs niveaux hirarchiques ;
en ce qui concerne les aspects stratgiques, tactiques et oprationnels, les
diffrences de perception peuvent tre instructives.
36
Help-line
Livre Blanc
37
Cots [cachs]
Rduire les cots du Service Desk permet de rduire les cots globaux du support.
Cest ne pas prendre en compte les effets indirects du Service Desk. Chaque Euro
dsinvesti du Service Desk ne se traduit pas forcment par un gain dun Euro et
mme entrane parfois paradoxalement des pertes plus importantes. Les cots du
Service Desk sont, en effet, la partie merge de l'iceberg.
Derrire ce montant, il y a un ensemble de cots cachs que le Service Desk va

permettre doptimiser :
cot de mobilisation dexperts sur des tches sans valeur ajoute. Rsultat :
en traitant les incidents et les demandes qui ne ncessitent pas dexpertise,
le Service Desk libre les experts qui peuvent alors se concentrer sur les
tches plus forte valeur ajoute ;
cot de traitement des demandes soumises des aller-retour injustifis.
Rsultat : le Service Desk, en coordonnant de manire centralise la prise
en compte et le traitement des demandes, facilite leur apprciation
exhaustive, limite le nombre dinterlocuteurs et les aller-retour ;
cot de la rptition du traitement au cas par cas dincidents rcurrents.
Rsultat : le Service Desk favorise lindustrialisation des modes de rsolution
(ou de contournement) des incidents les plus rcurrents ;
cot de la mise en attente des utilisateurs. Rsultat : le Service Desk
amliore la visibilit donne l'utilisateur, ds la survenance de l'incident, lui
permettant de s'organiser en attendant la rsolution de l'incident rencontr.
Plutt que dessayer de rduire les cots avec une logique exclusivement budgtaire,
le vritable enjeu rside dans la construction dune proposition de valeur conjointe
avec le client (cf. Inverser les priorits : le cot en premier et non le service ).
Help-line
Livre Blanc
Critres de choix [dun prestataire]

Les critres de choix dun infogrant sont les engagements, les SLAs, la mthodologie
et le prix.
Bien qu'importants, ces critres ne sont pas suffisants.
Des critres non mesurables entrent de plus en plus en ligne de compte : le niveau
dempathie et de pdagogie du technicien (connaissance du contexte mtier du
client), la capacit du prestataire proposer des plans damlioration (plan de
progrs, extension de primtres), sa flexibilit sur les volutions de primtre sans
systmatiser lmission de devis complmentaire, sa gestion du turn-over.
Puisquil sagit de critres non mesurables, et non quantifiables, une bonne faon de
les valuer est deffectuer srieusement un contrle de rfrences.
DSI
Le support nest pas stratgique au sein de la DSI.
Le Service Desk ne reprsente que 2 3% du budget dune DSI et pourtant cest le
point de contact privilgi de lutilisateur avec linformatique.
Le Directeur des Systmes d'Information ne peut ignorer sa fonction centrale et combien

il est redevable de ce dispositif pour assurer le bon fonctionnement et ladquation des
services fournis par le Systme dInformation au regard des attentes des utilisateurs.
Ainsi le Service Desk est pour le Directeur des Systmes d'Information :

un dispositif pour centraliser et tracer les incidents et les demandes sur
lensemble des composantes du Systme dInformation ;
un outil pour comprendre le fonctionnement et analyser les dysfonctionnements
du Systme dInformation ;
un moyen pour enregistrer la qualit de service avec les utilisateurs et
les quipes IT ;
la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI

et du DSI ;
un baromtre afin de mieux connatre les attentes des utilisateurs et donc de
pouvoir ajuster le Systme dInformation, le cas chant.
38
Help-line
Livre Blanc
39
Il est en consquence dans lintrt du Directeur des Systmes dInformation de

connatre, de suivre les tendances ainsi que le plan de progrs du Service Desk. Il
ne faut pas perdre de vue le paradoxe suivant :
Le Service Desk est le mtier le moins considr en SSII et pourtant cest lun
des plus exposs pour une DSI.
Dure [prestation]
L
a dure de mon contrat doit tre calque sur la prennit du partenariat que
jenvisage.
Les organisations et les besoins voluent : cela se rpercute sur le Service Desk.
Cest pour cela quun Service Desk nest jamais fig. Do limportance dvaluer
ladaptabilit, la flexibilit et la souplesse contractuelle du prestataire retenu.
De mme, une fois pass la phase de dploiement dun applicatif, son support
passe par le Service Desk, ce qui permet aux tudes de se concentrer sur les
corrections et les dveloppements.
Une relle matrise de l'organisation de la chane de Support est ncessaire pour
faire voluer une prestation et en mesurer finement les consquences sur l'aspect
financier. Cette capacit ncessite de rels retours d'exprience concernant la
gestion du Service Desk.
Dans labsolu, le prestataire dinfogrance de Service Desk devrait accepter un bon

de commande chaque trimestre de prestation : cest un juste moyen de sassurer
de la qualit des prestations sur la dure. Une dure courte garantit une vigilance
sans aucun relchement des quipes du prestataire et garantit une remise en cause
d'un primtre qui a forcment volu (niveau de service, volumes d'activits,
intgration de nouveaux processus, technologies nouvelles ).
Il faut distinguer le contrat et lesprit du contrat : sinscrire dans un partenariat long

terme avec son prestataire mais tre constamment attentif la production, aux
services rendus et la qualit de service perue.
Help-line
Livre Blanc
Si monter un Service Desk et constituer une quipe pour ce faire semble facile, on
msestime la vraie difficult de maintenir la qualit de service et de progresser dans
la dure. Il rclame de continuer animer et fidliser lquipe, grer et non pas
subir le premier turn-over au bout de 18 mois par exemple, de tenir les SLAs au
quotidien, la semaine, au mois, et au fil des annes.

Cest dans la dure que lon juge de la qualit dun prestataire de Service Desk, dans
sa capacit grer les crises qui ne manqueront pas darriver. Un bon indicateur est
ds lors lantriorit des rfrences et le taux de renouvellement des contrats.
Engagements [respect des]

L
es engagements pris par linfogrant en avant-vente seront respects en aprsvente.
Il faut dabord sassurer de bien sentendre sur les termes qui peuvent prendre des
sens diffrents dun client lautre, dun prestataire lautre : bureautique,
assistance, conseil, support mtier, clturer un dossier, rsoudre, qualit de service,
grer le suivi des dossiers, relancer les niveaux 2, suivre les incidents en souffrance,
analyser l'activit
Il sagit ensuite de trouver des pistes pour sassurer que les engagements seront
tenus, autant que faire se peut, avant le choix du prestataire.
En voici cinq suggres :
1/ le commissionnement du commercial : si ce dernier est pay la signature
du contrat, et nest contrario pas intress aux rsultats financiers et
oprationnels du contrat pendant toute la vie du projet, il y a des raisons de
sinterroger ;
2/ le contrle de rfrences et de leur antriorit : rien ne vaut les retours
dexpriences similaires ;
3/ la stratgie doffre : il faut veiller sassurer que le support fasse bien
partie des offres que la SSII souhaite engager long terme dans sa stratgie,
et pas seulement une offre transitoire (cf. prennit) ;
40
Help-line
Livre Blanc
41
4/ le niveau de transparence sur les moyens consacrs la prestation : mme

si le prestataire est en engagement de rsultats, quelle garantie apporte-t-il
entre le dimensionnement quil propose en avant-vente et celui qui sera
rellement en place par la suite ?
5/ le
dispositif ventuellement prvu pour valuer et comparer la performance
des prestations de manire rcurrente, tout au long du contrat, spcifiquement
sur les KPI (Indicateurs cls de performances) et pas seulement sur les SLAs.
tudes [directions tudes et projets]

L
es retards des projets sont le fait de la disponibilit insuffisante dquipes
sollicites en parallle pour traiter des incidents.
Si cette situation est largement rpandue, elle dcoule en grande partie dune
mauvaise organisation du Service Desk, gnre par son manque de transversalit.
Ici aussi, il faut raisonner sur la chane de support : il est contre-productif descalader
au niveau 2 des incidents qui pourraient tre rsolus au premier niveau, moyennant
un effort raisonnable de capitalisation :
cela perturbe lactivit des niveaux 2 qui le plus souvent ont des projets
mener (projets dinfrastructure, de dploiement, de dveloppement applicatif )
la gestion des incidents utilisateurs nest pas une priorit pour les niveaux 2,
car cest une activit moins valorisante. Et pourtant, lutilisateur attend une
rponse son problme !
la productivit individuelle est bien infrieure au niveau 2, car les tches lies
au projet sont rgulirement interrompues par des tches de rsolution
dincidents ;
enfin, le cot de traitement au niveau 2 est multipli par 5 9 par rapport au
cot de traitement par le Help Desk.
Help-line
Livre Blanc
Cest pour cela que le Help Desk doit tre un outil pour le Directeur des Systmes
dInformation conu pour ne pas polluer les quipes projets sur les incidents les plus
rcurrents (ceux qui peuvent tre documents et grs par le niveau 1).
Cest une conomie directe sur le cot de la chane de support ;
une conomie indirecte en librant des ressources pour des projets plus
forte valeur ajoute.
Forfait [surface de la couverture]

Le prestataire me garantit que tout est forfaitaire.
Il reste tre vigilant sur le primtre du rellement couvert car sinon, comment
sassurer que le contrat ne sera pas prtexte nouveaux devis et avenants chaque
modification de lenvironnement, de lorganisation ou des technologies ?
Une premire rponse est de mesurer la quantit de pr-requis oprationnels et

contractuels que le prestataire a inscrit dans sa proposition de service.
Une deuxime rponse est deffectuer un contrle de rfrences, par exemple sur
la qualit de la relation commerciale. Enfin, les critres permettant dadapter la
facturation en fonction des variations de lactivit doivent tre tablis conjointement
et avec soin.
42
Help-line
Livre Blanc
43
Fusion et rapprochement dentreprise

Consolidons dabord les infrastructures, nous verrons ensuite pour le support !
Au rebours de cette ide, il faut se poser trs tt la question de la rationalisation des

dispositifs de support dans le cadre dune fusion, car cela apporte les bnfices
suivants :
Pour lutilisateur final :

assurer un point de contact unique pour tous les utilisateurs quelle que soit
leur organisation dorigine ;
simplifier laccs au Systme dInformation et masquer la complexit du
rapprochement des Systmes dInformation : les applications qui coexistent,
les interfaages, les projets de rationalisation, les dures de vie des
applications
Pour la DSI :
garantir un processus de gestion partag et homogne des incidents,
processus qui acclre la fusion des organisations en favorisant la cohsion
des quipes mixtes.
Pour lentreprise :
accompagner le changement du projet de fusion : le Help Desk est un mdia
privilgi pour faire passer les messages dentreprise.
IMACs (Installation, Dmnagement, Ajout, Changement)

Lingenierie du poste de travail est optimise, dailleurs je nai quun seul master.
Le cot de ralisation des oprations de type IMAC (Installation, Mouvement, Ajout,

Changement), cest--dire des installations planifies sur le parc, est souvent
considr comme trop lev.
L'ingnierie du poste de travail apporte de rels gains de productivit en terme de

dure d'installation, de rduction du nombre d'incidents et donc d'optimisation du
cot de la chane de support. L'enjeu est bien le maintien en condition oprationnelle
du parc informatique (masterisation, homologation, tldistribution, virtualisation, ...)
Help-line
Livre Blanc
face aux volutions endognes (nouvelles applications, upgrade du parc, ) et aux

volutions exognes (nouvelles versions de systme d'exploitation, patch, virus, ...) :
la qualit de l'ingnierie a des rpercussions directes sur le cot de ralisation de
l'IMAC.
Aujourdhui encore, on constate quil existe des marges trs importantes de progrs
dans lingnierie du poste en termes de rationalisation, dhomognisation et de
productivit.
Il est ainsi possible, grce des savoir-faire, des processus et des technologies,
dautomatiser, de centraliser et de scuriser au mieux ces oprations, et de rduire :
le nombre dincidents au Help Desk de 15 25% ;
lquipe dingnierie du poste de travail 3 ingnieurs pour 100 000 postes
de travail.
Infogrance
S
i jexternalise mon Service Desk, les moyens mis en uvre par linfogrant ne sont
pas mon problme.
Cette affirmation est vraie lorsque lon est dans un contrat forfaitaire avec
engagements de rsultats, cela est dautant plus vrai pour linfogrance
dinfrastructure, dexploitation ou de rseau o lon va parler taux de disponibilit par
exemple. Cest en revanche moins vrai pour linfogrance de Service Desk o la
gestion des ressources humaines doit tre un point de vigilance de premier ordre
(cf. erreur : Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion des
ressources humaines ). Dans une optique de rsultats, il est essentiel de comprendre
le dispositif du prestataire : le taux de sous-traitance, le taux de CDI/CDD/Intrim,
les niveaux de salaires, les primes sur objectifs
Il sagit de trouver le juste quilibre entre lingrence du client dans les moyens mis
en uvre par le prestataire et linfogrance bote noire o le client na pas son
mot dire concernant lquipe mise en place.
44
Help-line
Livre Blanc
45
Infrastructures
Je peux confier mon Service Desk linfogrant de mes infrastructures.
Bien sr les bases de linfogrance sont les mmes, les bonnes pratiques de linfogrance de Service Desk et dinfrastructures se rejoignent. Il peut y avoir un sens
consolider la gestion des incidents signals par les utilisateurs et ceux qui remontent
via les alertes au sein dun processus unifi.
En revanche, il convient de bien rester attentif plusieurs choses :

Il ne faut pas confondre lobjet (linfrastructure ou le systme que lon a
mis en place) et la fonction (lutilisation que lon en fait).
Pour cela, il peut tre judicieux de ne pas avoir le mme infogrant sur les
infrastructures et sur le Service Desk afin de ne pas tre juge et partie :
cest le Service Desk qui est le plus mme de faire remonter les dfaillances
de linfrastructure.
Le risque de faire appel un infogrant dinfrastructure sur le Service Desk
est daborder le Service Desk par langle du support technique, sans prendre
le parti de lutilisateur. Or, on apprend beaucoup plus sur le Systme
dInformation en adoptant langle de vue de lutilisateur.
Un collaborateur rejoint un infogrant de Service Desk pour faire ce mtier,
alors quun collaborateur rejoignant un infogrant dinfrastructure sera
naturellement plutt port vers des fonctions dadministration et dingnierie
plutt que vers le support et lassistance. Dit autrement, un trs bon
informaticien, peut faire un trs mauvais agent au Help Desk, car les qualits
requises sont dabord celles daimer lassistance et la relation client, davoir
une bonne rsistance au stress, de la rigueur, de lempathie et de la
pdagogie.
Bien sassurer surtout que linfogrant pressenti dispose de la structure de
cot adapte pour traiter le support utilisateurs et le poste de travail, sachant
que ces activits reprsentent les taux journaliers les plus faibles en SSII.
Pour 100 facturs, il est recommand de calculer la part dvolue au
technicien (salaire) et aux frais de marketing, de commercialisation, aux frais
de gestion et de pilotage, aux royalties (utilisation de la marque)
Help-line
Livre Blanc
ITIL
Je ne fais plus de Help Desk, je fais de lITIL.
En ralit, la formalisation de la gestion des incidents est une bonne pratique. Ce

processus peut avoir un rle fdrateur en transverse de lensemble des quipes
DSI, il peut participer dpasser une organisation en silos dune DSI.
Mais le point dentre et lanimateur de ce processus, cest le Service Desk : sa

construction et sa performance font appel des mthodologies, des profils et des
savoir-faire qui ne sauraient se restreindre au cadre des meilleures pratiques ITIL.
La solution de bon sens est la dernire laquelle songent les spcialistes.
Bernard Grasset
KPI
Le niveau de service (SLA) est un bon outil de mesure de la performance.
Un pilotage exclusif par les SLAs conduirait un mode ractif et non pro-actif, et
limiterait lcoute de paramtres sensibles au jour le jour, quantitatifs (KPI - Key
Performance Indicator) et subjectifs (ressenti des utilisateurs). En effet, le SLA
mesure la performance ralise, a posteriori, le plus souvent mensuellement. Le KPI
mesure en temps rel la performance du processus afin datteindre le SLA
(productivit individuelle, exhaustivit de la traabilit, taux de bonne escalade par
exemple ). Le prestataire est engag dans latteinte des SLAs, en revanche
atteindre les KPIs permet un travail de coopration serr concernant les processus
partags entre le client et le prestataire.
46
Help-line
Livre Blanc
47
Cest un travail conjoint sur un mode de partenariat stablissant entre le client et le

prestataire, non un pilotage de la prestation par les SLAs, dans une lecture restrictive
du contrat.
Quant au niveau de satisfaction des utilisateurs, il se mesure en fonction de la

perception quils ont du service relatif leurs attentes. La perception peut voluer et
les attentes fluctuent en fonction des contraintes des mtiers, des changements
dorganisation Cest lanalyse du ressenti de lutilisateur, en partie subjectif, qui
permet aussi de prendre les bonnes dcisions.
Localisation
Un Service Desk europen consolid est un gage dconomie.
Certes, la mise en place dun Service Desk europen (ou mondial) permet de
consolider des Help Desk locaux, gographiquement disperss sur une plate-forme
unique. En premire analyse, des gains peuvent tre obtenus concernant le
management, la mutualisation des ressources, la consolidation des bases de
connaissances
Attention nanmoins :
la prise en charge des spcificits culturelles (langues, horaires, habitudes,
us et coutumes) et locales (particularits des Systmes dInformation, de la
rglementation et des offres domestiques) pour garantir ladhsion au projet
des entits et des organisations locales ;
au calcul du bnfice conomique : les gains de la mutualisation peuvent

largement tre annuls en cas de nivellement par le bas des niveaux de
service. Si le taux de rsolution en central est infrieur ce que faisait le Help
Desk localement, le cot de la chane de support quant elle augmente

exponentiellement et lon risque de voir apparatre localement des dispositifs
de support palliatifs : Help Desk de niveau 1bis par exemple.
Help-line
Livre Blanc
Mtiers [comprendre les]

Le technicien du Service Desk doit dabord tre comptent techniquement.
Le Service Desk est le point de contact unique (SPOC : Single Point Of Contact)
entre la DSI et les mtiers. Sa priorit est de rassurer, dinformer et de rendre le
Systme dInformation facilement accessible aux utilisateurs.
En cela, le mtier du technicien de Service Desk est diffrent du traditionnel technicien de support, du dveloppeur ou de lingnieur. Cest un facilitateur dont les
qualits de communication sont essentielles. De sa capacit parler le mme
langage que ses interlocuteurs, du moins tre suffisamment proche deux pour
reformuler aisment leurs requtes et comprendre leurs demandes pour en assurer
le traitement ou la diffusion adquate, dpend la capacit du Systme dInformation
apporter de la valeur par rapport au mtier de lutilisateur. Cest ce point de
convergence que la confiance se cre, pas uniquement sur le plan technique.
O
n ne compte plus le nombre dutilisateurs insatisfaits de la prise en charge de leur
demande dassistance, alors que lincident est techniquement rsolu.
Ngociation
On peut ngocier la baisse le prix de la prestation du technicien de 10 15%.
Il convient dtre vigilant sur ce type de ngociation. partir dun certain seuil,
ce nest pas sans consquences, car ce quon rduit indirectement cest :
le salaire du technicien ;
la capacit de lui affecter des primes (incentives) sur atteinte ou dpassement
des rsultats ;
le ratio dencadrement et de management ;

linvestissement en formation pour le technicien ;
la dure du contrat qui passe dun CDI un CDD voire un contrat
temporaire :
et finalement les capacits dvolution de carrire du technicien.
48
Help-line
Livre Blanc
49
Il est recommander de bien veiller ce que le prix optimis propos par le prestataire
ne lui permette pas de placer ses inter-contrats pour lesquels il supporte les
charges, sans avoir le revenu associ, faisant du Service Desk par dpit. Il faut
sassurer aussi que linfogrant pressenti a la structure de cot adapt pour traiter le
support utilisateur et le poste de travail, sachant que ces activits reprsentent les
taux journaliers les plus faibles en SSII. Pour 100 facturs, calculer quelle part
revient au technicien (salaire), quels sont les frais de marketing, de commercialisation,
de frais de gestion et de pilotage, quelles seront les royalties (utilisation de la
marque)
A
20 ou 30 euros prs par jour et par technicien, ce nest pas une prestation de
support et de gestion des incidents quon sachte, mais des problmes (un client
du secteur pharmacie).
S
i vous trouvez que la prestation du technicien cote cher, regardez ce que vous
cote le turn-over (un client du secteur logistique).
Cela reste valable chez le prestataire dans un forfait dinfogrance : la plus grosse
part du forfait (70 80%) est directement lie la masse salariale de lquipe prvue.
Le reste concerne les infrastructures lorsque le Service Desk est sur Centre de
Services, et loutillage ncessaire la mise en uvre des plans de progrs.
Offshore
Loffshore ou le nearshore permettent une rduction des cots.
Beaucoup de clients envisagent le nearshore ou loffshore, ce type dexternalisation
leur ayant t prsent comme un moyen de rduire les cots. Ce nest pas une
condition suffisante. Pour en obtenir un bnfice conomique, lorganisation du
Service Desk doit tre, en effet, optimise en consquence, avec deux pralables
indispensables.
P
ralable n1 : sassurer du niveau dautonomie de rsolution du niveau 1
afin dviter les escalades au niveau 2 qui cotent 5 9 fois plus cher en
traitement.
Help-line
Livre Blanc
Pralable n2 : industrialiser et optimiser ce qui peut ltre dj en France.

Ainsi, il existe de multiples moyens doptimiser les cots de faon plus
importante que la dlocalisation (mise en place doutils dautomatisation,
rduction du nombre de sollicitations, dauto-dpannage, daction cible de
formation et simultanment diffusion de FAQ auprs des utilisateurs,

rinitialisation semi-automatique des mots de passe, diminution des
escalades vers les niveaux 2 )
Une fois que ces actions ont t menes, il est alors possible dtudier loption
nearshore ou offshore, condition que le projet soit correctement men, afin que les
cots indirects (sans mme parler des cots cachs) ne viennent pas annuler le
bnfice de lconomie ainsi ralise. Si un prestataire propose trs vite une
dlocalisation du Help Desk, cest peut tre que ses capacits de production en
France sont inexistantes ou ne sont pas comptitives.
Ce nest pas en se dbarrassant dun problme le plus loin possible quon le rsout
(un client du secteur industrie).
Pnalits
Les pnalits vont inciter le prestataire faire de la qualit.
Un montant incitatif, mais non dissuasif, convaincra certainement le prestataire.
A contrario, si le montant des pnalits rompt lquilibre du contrat, cela na pas de
sens. partir du moment o lon commence regarder du ct des pnalits, cela
implique quil y a des dysfonctionnements au niveau oprationnel. Cela cote
beaucoup plus cher que lesdites pnalits.
Un mcanisme plus vertueux est le systme des bonus/malus. Il va inciter le

prestataire dpasser les engagements de services. Un bonus sur le taux de
rsolution est gagnant-gagnant entre le client et le prestataire :
le prestataire est rtribu sur son effort pour aller chercher des points de
rsolution supplmentaire ;
le client est gagnant car le montant du bonus vers au prestataire est
infrieur au montant des gains raliss par le client sur le cot de sa chane
de support.
50
Help-line
Livre Blanc
51
Prennit [du prestataire]

M
on prestataire considre mon projet comme stratgique, cest une garantie de la
prennit de son offre.
Un prestataire dinfogrance de Service Desk est choisi avec lide de le conserver

pendant plusieurs annes. Les questions se poser sont nombreuses pour vrifier si
cette offre est rellement stratgique pour le prestataire :
Fera-t-il encore des investissements (humains, technologiques et dinfrastructures)
sur cette offre dans 2 ans, 3 ans ?
Est-ce une offre profitable pour lui par rapport ses autres savoir-faire ?
Cette offre est-elle stratgique pour lentreprise ou simplement fait-elle partie
de la stratgie commerciale pour pouvoir foisonner sur dautres offres ensuite ?
Fera-t-il appel la sous-traitance (le taux de recours la sous-traitance est un
bon indicateur du caractre stratgique pour lentreprise) ?
Quels sont aujourdhui les clients actifs ?
Le prestataire pousse-t-il vers des offres en nearshore ou en offshore car il a
dlocalis ces prestations et nest plus capable dassurer ces services en France ?
Le prestataire publie-t-il sur son site web des propositions doffres demploi de
technicien Help Desk ? Fera-il appel la sous-traitance ou des contrats
temporaires pour constituer lquipe ?
Quelle est la sant financire de mon fournisseur, sa croissance dans ce mtier
ces dernires annes, son niveau de profitabilit lui permet-il de continuer
faire des investissements ? Les investissements seront-ils raliss sur cette
offre ? Ou sur dautres offres plus profitables ? Est-ce que le projet restera
stratgique dans le temps ? Quelle gouvernance mettre en uvre pour qu'il
reste stratgique ?
Performance
Les enqutes de satisfaction sont bonnes donc le Service Desk est performant.
Il est important de savoir dsormais ce que mesurent ces enqutes de satisfaction

avant de crier victoire concernant leurs rsultats. De quoi parle-t-on ? Dune enqute
sur la qualit de laccueil ? Sur le traitement de bout-en-bout des incidents ? Sur la

disponibilit du Systme dInformation ? Ce sont les utilisateurs du Service Desk qui
sont interrogs ? froid par une enqute annuelle ? chaud, la clture de
lincident ? Quid des utilisateurs qui ne sont pas clients du Service Desk prfrant
Help-line
Livre Blanc
se dpanner tout seuls ? Les utilisateurs sont-ils satisfaits de la communication faite

en cas dincident de masse ?
On le constate, une enqute de satisfaction seule ne suffit pas qualifier lensemble
des performances du Service Desk. Elle est forcment sous-tendue par une intention
de mesure dun primtre donn. Son bon usage dpend, par ailleurs, de la rflexion
qui aura t mene en amont sur la pertinence de ce que lon veut mesurer.
Plan de progrs
Le plan de progrs sera assur par le prestataire.
Sil est effectivement possible de considrer comme satisfaisant un niveau de services,

adopter un comportement rducteur o seule lquation du cot domine ne serait pas
davantage recevable. Dautant que la qualit perue a tendance se dgrader quand

les utilisateurs ont le sentiment que le Service Desk ne fait pas mieux (mme sil fait
autant ), et que le niveau dattente est toujours le mme quand le Service Desk tend
ses services. Do la ncessit de prvoir un plan de progrs du Service Desk pour
prvenir au mieux la dgradation du ressenti ; si daventure elle devait exister, quelle soit
la moindre possible. Certes la composante conomique nest pas ngligeable dans
loptimisation du Service Desk, mais la question est de savoir si lon peut faire mieux,
avec les mmes moyens, en proposant des services supplmentaires, si lon peut faire
autant mais avec moins de moyens. Pour cela, il faut avoir dfini les indicateurs de
mesure adquats qui permettront dtre factuel quant latteinte dun objectif de
rsultats au regard des moyens mis en uvre et dtre capable de mesurer lvolution.
Cest pourquoi lorsque lon fait le travail de dfinition de lindicateur (cf. KPI) il faut le
mettre en perspective par rapport un contexte, quil corresponde bien une ralit
partage avec le client, lutilisateur et le prestataire afin que la mesure de son volution
soit significative. On ne peut amliorer ce quon ne peut mesurer, mais rien ne sert de
placer des mesures qui ne sont pas partages par ceux capables de mettre en uvre
des amliorations. Le meilleur plan de progrs , le plus raliste galement quant sa
dclinaison possible, cest celui o le prestataire et le client joignent leurs forces pour
dfinir une feuille de route de rduction des cots de la chane de support, un programme
cadenc damlioration de la productivit.
Poste de travail [maitrise duvre unique]
Il serait plus efficace de runir sur une matrise duvre unique toute la problmatique
lie au cycle de vie du poste de travail : acquisition, dploiement, maintenance,
support, gestion etadministration du parc, sa location ventuellement
52
Help-line
Livre Blanc
53
Le Service Desk nest pas li au poste de travail, il est li au Systme

dInformation.
Le premier risque est de fondre ou de confondre :
le Front Office (Help Desk, Service Desk) qui ncessite des savoir-faire autour
de la relation client ;
le Back Office (dploiement, maintenance, ) qui ncessite des savoir-faire

autour de la logistique notamment.
Pour les prestataires, ce sont des activits distinctes, qui ncessitent des infrastructures,
des recrutements, des modes dorganisation et une stratgie diffrente : trs peu de
SSII savent faire correctement les deux.
Le deuxime risque est de tomber dans les travers dune matrise duvre unique
qui met en place une infogrance bote noire . Le client ny a plus la capacit
danalyse du lieu o la chane de support se grippe et de celui o le cycle de vie du
poste de travail nest pas optimis.
Lenjeu est donc bien de disposer dune matrise duvre unifie qui apporte une
relle valeur ajoute de coordination et doptimisation entre ces activits. Sinon, il
est prfrable de transfrer la problmatique du poste de travail en multi-sourcing
directement auprs de prestataires spcialiss par activit.
Prix [prestation]
O
n peut toujours rduire le prix des prestataires en rduisant le plus possible les
tarifs journaliers.
Le prix dune prestation de Service Desk est directement li au dimensionnement de

lquipe auquel sajoutent la gouvernance et, le cas chant, les infrastructures : la
masse salariale et les charges patronales reprsentent finalement 70% 80% du
prix affich. Toute ngociation forte touchera directement les salaires des
collaborateurs du dispositif et in fine, leur motivation, leur investissement dans la
mission qui leur est confie. Il est indispensable de prserver une rentabilit minimale
afin de permettre les investissements futurs, la mise en place des plans de progrs
conjoints et de prenniser ainsi la relation, (cf. ngociation) viter galement un

pilotage du contrat aux indicateurs .
Il faut enfin garder lesprit que tout changement de prestataire occasionne des frais
de transition qui peuvent savrer plus levs que lconomie ralise lors de la
ngociation commerciale.
Help-line
Livre Blanc
Qualit
On peut mesurer la qualit de faon factuelle et gnrique.
Il faut distinguer qualit vise/qualit mesure et qualit perue. La qualit est la
fois perue sur des lments subjectifs (qualit de laccueil, empathie du
technicien...) et mesure sur des indicateurs de performance quantitatifs. Un bon
pilotage ncessite de prendre en compte galement laspect perception , avec
des enqutes de satisfaction (lenqute qualit est un indicateur de qualit perue),
tout en conservant une approche la plus globale possible dans ce que lon souhaite
mesurer avec les questions du comment et du par rapport quoi.
Ressources humaines [qualit des]

L
a qualit des ressources humaines de mon prestataire va tre constante sur la
dure du contrat.
La qualit des ressources humaines est un lment cl du Service Desk, comme

voqu dans le thme Ngliger les spcificits du mtier en particulier la gestion
des ressources humaines .
Cest forcment un point clef de la prestation dinfogrance de Service Desk.

Il nest aucunement garanti que la qualit des ressources humaines du
prestataire sera constante sur toute la dure du contrat. Comme pour un
couple, il y a des caps et des priodes plus difficiles passer. Pour un Service
Desk, il y a des cycles de 12 18 mois o lon doit tre particulirement
attentif. Le principal dfi est de maintenir le niveau de motivation de lquipe,
de grer le renouvellement des intervenants plutt que de le subir, et de
garantir au client, pendant toute la dure du contrat, un niveau constant de
qualit sur les nouvelles ressources embarques dans le dispositif. La tentation
est grande pour une SSII doptimiser sa marge en cours de route et de
remplacer des collaborateurs sortants par des profils plus juniors ou moins
expriments.
54
Help-line
Livre Blanc
55
Les moyens pour le client de se prmunir de ce risque peuvent tre de :

vrifier la fiche talon de poste du technicien par rapport au besoin ;
vrifier la pertinence du plan dintgration mis en place par le prestataire ;
sassurer que le prestataire dispose de Quizz (QCM) en fin de formation pour
valider lintgration d'un nouveau collaborateur ;
sassurer de la souplesse du prestataire dans la prise en compte de lavis du
client sur la qualit des ressources humaines, mme en cas dinfogrance
avec engagements de rsultats ;
contrler les rfrences du prestataire.
Satisfaction
Les rsultats du Help Desk sont globalement satisfaisants.
Les rsultats du Help Desk peuvent tre globalement satisfaisants (SLAs au vert,
bons rsultats des enqutes de satisfaction) avec pourtant, rception indirecte
dchos de linsatisfaction dutilisateurs qui se plaignent de dysfonctionnements ou

de lenteurs dans le traitement de leurs incidents et de leurs demandes.
Le Help Desk pense satisfaire les utilisateurs en dcrochant en moins de 3 sonneries

mais cela ne correspond plus aux attentes qui portent dsormais sur un meilleur taux
de rsolution sur les applications mtiers par exemple. Ainsi lutilisateur peut
accepter un temps dattente lgrement suprieur sil sait que le Help Desk va lui
apporter une solution immdiate.
Les attentes des utilisateurs voluent dans le temps :
rpondre une attente implicite (joindre un technicien en appelant le Help
Desk) napporte pas de satisfaction particulire ;
rpondre en revanche de nouvelles attentes, latentes et parfois nonexprimes, permet de gagner des points de satisfaction.
Raliser, puis analyser, en dtail des enqutes de satisfaction incluant, par exemple,
les utilisateurs qui ne sont pas clients du Help Desk facilite lidentification des
gisements de satisfaction. Dfinir la corrlation entre le niveau de satisfaction global
et le niveau de satisfaction sur chacune des questions de lenqute est une premire
tape simple pour mettre en lumire les attentes importantes de lutilisateur.
Help-line
Livre Blanc
Si un utilisateur insatisfait en parle 13 personnes de son entourage

direct, 96% des utilisateurs insatisfaits, ne le disent pas directement au
responsable de linsatisfaction.
Il ne faut pas hsiter remettre en cause des rsultats a priori satisfaisants , en

examinant dune part le primtre mesur du Service Desk (est-il bien global sur
lensemble du Systme dInformation, applications incluses, incidents et demandes,
habilitations, tlphonie ), indicateurs choisis, en examinant dautre part, les
possibilits damlioration (cf. Plan de progrs).
Enfin, il ne faut pas perdre de vue la satisfaction des utilisateurs, autant en matire de
disponibilit du Systme dInformation, que de lisibilit, facilit daccs ou
d'ergonomie. Car cest aussi l que le Service Desk a un rle dcoute et de
communication jouer.
Services [centre de]

Le Service Desk est un centre de cots pour la DSI.
Si lIncident Management et le Problem Mangement sont les deux principaux

processus rgissant le Service Desk, il serait illusoire de vouloir le cantonner un
rle de pilotage de processus et de cacher les aspects humains de communication
et de gestion de linformation (actif immatriel de lentreprise) qui lui confre sa
vritable valeur ajoute.
Grce sa position dinterface entre les Systmes dInformation et les utilisateurs,
le Service Desk est une composante clef de la gouvernance du Systme
dInformation et peut agir en vritable tour de contrle de chacun des lments
du Systme dInformation, de lusage qui en est fait galement. Lanalyse fine des
informations collectes par le Service Desk permet de juger la vritable valeur
apporte par chacun des moyens informatiques mis disposition des utilisateurs
dans lexercice de leur mtier. Il offre ainsi la DSI la capacit de se positionner :
a minima comme un centre de service pour lensemble des acteurs de

lentreprise avec un Systme dInformation disposant dun catalogue de
services aligns sur les enjeux de lentreprise ;
ou comme un vritable centre de valeur avec un Systme dInformation identifi

comme un avantage concurrentiel pour lentreprise.
56
Help-line
Livre Blanc
57
SLA
Les SLAs (Service Level Agreement) sont au vert donc tout va bien.
Les niveaux de service caractrisent la qualit de service rendu, pas celle qui est
perue par les utilisateurs.
Les utilisateurs jugent la qualit dun Service Desk sur des critres beaucoup moins
quantifiables et beaucoup moins mesurables : qualit de laccueil du technicien,
niveau dempathie, intonation de sa voix, mots employs, niveau de pdagogie,
comportement et prsentation du technicien de proximit
Si les SLAs sont au vert sur une longue priode, se mfier tout de mme car cela
peut signifier quils sont mal calibrs, ou que la prestation a tendance stagner.
Cest peut-tre le moment de convenir de nouveaux indicateurs atteindre pour faire
progresser la prestation. (cf Satisfaction).
Spcialisation
Les offres de service se valent, le Service Desk est une offre industrialise.
On considre aujourdhui que le Service Desk est une offre industrialise, et quun
processus ou un service est industrialis ds lors quil suit des tapes rplicables en
srie avec des moyens spcifiques clairement dfinis et mutualisables, et quil utilise
des normes ou standards prouvs afin dobtenir des services dune qualit
homogne.
Ne pas ngliger nanmoins les diffrences fondamentales quil peut y

avoir entre le Faire-savoir et le Savoir-faire .
Lide reue ici est de considrer que toutes les offres se valent ds lors que les
processus et les bonnes pratiques de linfogrance ont t mises en place.
La recherche de lindustrialisation du Service Desk chez linfogrant, cest la
recherche de davantage de qualit dun prestataire qui aurait construit une offre
spcifique (moyens, comptences, mthodes), du fait de la capitalisation et de la
mutualisation de ses expriences avres.
De la mme manire, les comptences font la diffrence tant il y a dans linfogrance

de nombreux mtiers diffrents. Aussi derrire le terme industrialisation , parfois
galvaud, cest la spcialisation du prestataire sur le Service Desk quil faut
questionner pour rechercher lassurance dune qualit rellement professionnelle et
de lapport dune vritable valeur ajoute.
Help-line
Livre Blanc
Support
Acheter une prestation de Service Desk revient acheter une prestation de support.
Sans doute, mais le tout est de sentendre sur ce que lon appelle support :
Support Help Desk ? Support Service Desk ?
Support utilisateurs et/ou support des postes de travail ?

Ratio de management prvu ?
quipe ddie, quipe mutualise ou quipe mixte ?
Lanimation du processus de gestion des incidents, des problmes est elle

comprise dans le prix ?
La mise jour de la base de connaissances est-elle prvue ?
Cela inclut-il la prise en compte des impacts sur le support des changements
qui surviennent sur le Systme dInformation ?
Le support inclut-il la mise en uvre en continu dun plan de progrs,
doptimisation de la qualit et de la productivit ?
La formation des collaborateurs aux nouvelles technologies a-t-elle t envisage ?
Taux de rsolution immdiat

Un taux de rsolution de 65% des appels est globalement satisfaisant.
Rsoudre immdiatement 65 incidents pour 100 incidents enregistrs est satisfaisant.
La question est de savoir sur quoi portent ces 100 incidents.
Sagit-il rellement dun primtre de Service Desk (postes de travail, rseau,

serveur, tlphonie, application mtier, habilitation, incident/demande, assistance
fonctionnelle... ), ou sagit-il dun sous-ensemble de ce primtre ? Lorsquun
incident de masse gnre 200 incidents et que celui-ci est finalement rsolu,
considre-t-on avoir rsolu 200 incidents ?
Un taux de rsolution de 65% sur lensemble des incidents relatifs la totalit du

parc applicatif est une tout autre gageure.
58
Help-line
Livre Blanc
59
Turn-over
Le taux de turn-over en SSII est forcment lev.
Quand le prestataire garantit un taux de turn-over limit, de quoi sagit-il ? Sagit-il
du turn-over de lactivit ou du turn-over de l'entreprise tout entire ? De la division
concerne ? Du taux de renouvellement de lquipe ? Pendant le mme temps,
quelle a t lvolution du turn-over du march ? Dans la mme ide, quel est le
processus dintgration dun nouveau collaborateur dans le dispositif de support ?
Le Service Desk est certes un mtier exigeant, de fort volume avec des pics dactivit rguliers, des insatisfactions rcurrentes des utilisateurs. La matrise du turnover en est, de ce fait, le premier dfi.
Une SSII spcialise sera plus mme de proposer des plans de carrire, des
primes et des volutions pour nourrir la motivation de ses collaborateurs et les fidliser. Un point de vigilance doit tre port sur une SSII gnraliste o le Service Desk
nest quune composante du portefeuille de loffre, car cest un mtier peu valoris
en socit de services. La tentation y est grande de promettre un technicien nouvellement embauch une volution rapide vers dautres mtiers plus considrs :
administration systme, ingnieur,
Pour un prestataire dvou au mtier du Service Desk, il ne peut pas y avoir de
malentendu : le mtier est reconnu, considr, le technicien signe un contrat dure
indtermine pour raliser de lassistance et du support.
Help-line
Livre Blanc
NOTES
60
Help-line
Livre Blanc
61
NOTES
Help-line
Livre Blanc
NOTES
62
Help-line
Livre Blanc
www.helpline.fr
Cration graphique L. Marchet 06 10 11 68 30
171, avenue Georges Clemenceau - 92024 NANTERRE CEDEX

Tl. : 01 41 37 70 00 - Fax : 01 41 37 70 01
marketing@helpline.fr

LivreBlanc2011 PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

LivreBlanc2011 PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

LIVRE BLANC

Tout ce que vous avez toujours

Pourquoi et pour qui raliser un livre blanc ?

Un peu dhistoire et quelques chiffres significatifs propos du Service Desk. p.

Le Service Desk : entre ralit et perception, le jeu des 7 erreurs illustres.

Guide de rfrence des points de vigilance .

font peser sur lefficacit de ce type de fonction.

Le Service Desk accompagne lensemble des clients internes et externes

Ce livre blanc est particulirement destin aux :

Directeurs des systmes dinformation,

Directeurs de centre de services,

Responsables de production et dexploitation,

Ce livre blanc a t conu en deux parties afin den faciliter la lecture :

corriger les dysfonctionnements de lexistant.

Cest un guide de rfrence des questions de bon sens se poser dans

Le concept de CENTRE DAPPELS ou de CALL CENTER apparat ds le

volution et adoption des concepts d'assistance par le march

Un utilisateur insatisfait en parle en moyenne 13 personnes

96% des utilisateurs insatisfaits ne le disent pas directement au responsable

e chapitre prsente sept principes fondamentaux respecter pour obtenir le

1. Oublier de placer le client / lutilisateur au cur du Service.

des ressources humaines.

OUBLIER de placer LE CLIENT /

pas directement corrle la mesure quantifiable des niveaux de services

OUBLIER de placer LE CLIENT /

Si lensemble des Services Desks partage les mmes fondamentaux (outils,

OUBLIER de placer LE CLIENT /

Niveaux de services (SLA) atteints

85% dutilisateurs satisfaits (enqute de satisfaction)

Remontes rcurrentes dinsatisfaction dans la prise en

Immersion chez les agents gnraux des techniciens

Cest de cette proximit avec le cur de mtier de lentreprise qumergent les

IGNORER LASPECT TRANSVERSAL

par le Systme dInformation.

linverse, un support applicatif, souvent rattach aux directions des tudes, ne

IGNORER LASPECT TRANSVERSAL

processus de gestion des incidents et de la chane de support : celui du suivi des

De plus en plus, la tendance est la cration, au sein des Directions des

Augmentation du nombre dincidents en souffrance des

quipes projets recentres sur les projets et non pas sur

Cration dune Direction de la Relation Client transverse

Nomination la tte de la Direction dun(e) collaborateur/

Dfinition et prise en charge du processus incident par

Inverser les priorits :

Si vous trouvez que lducation cote cher, essayez lignorance.

le cot dun Help Desk reprsente de 1 3% du cot total de possession du

PLACER LE COT ET NON LE SERVICE

Mise en perspective du cot du Service Desk

100 200 / an / utilisateur

se priver dune capacit danalyse des dysfonctionnements de lorganisation

PLACER LE COT ET NON LE SERVICE

Le cot transverse de la chane de support

PLACER LE COT ET NON LE SERVICE

Consolidation du Help Desk sur une plate-forme unique

Nivellement par le bas du taux de rsolution au niveau 1

Gains conomiques de la mutualisation annuls par les

NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER

Le Service Desk nest pas uniquement un mtier dinformaticien. Cest dabord

le manque de recul : il est toujours bnfique pour un responsable de Service

NEGLIGER LES SPECIFICITES DU METIER

la difficult partager les meilleures pratiques, valuer son support

 loptimisation financire, par le maintien dun cot salarial adapt au service

Achat de rgie pour renforcer lquipe dans un objectif

Un utilisateur insatisfait en parle en moyenne 13 personnes

96% des utilisateurs insatisfaits ne le disent pas directement au responsable

Remontes rcurrentes dinsatisfaction dans la prise en

Immersion chez les agents gnraux des techniciens

Augmentation du nombre dincidents en souffrance des

quipes projets recentres sur les projets et non pas sur

Cration dune Direction de la Relation Client transverse

Nomination la tte de la Direction dun(e) collaborateur/

Dfinition et prise en charge du processus incident par

le cot dun Help Desk reprsente de 1 3% du cot total de possession du

se priver dune capacit danalyse des dysfonctionnements de lorganisation

Consolidation du Help Desk sur une plate-forme unique

Nivellement par le bas du taux de rsolution au niveau 1

Gains conomiques de la mutualisation annuls par les

le manque de recul : il est toujours bnfique pour un responsable de Service

la difficult partager les meilleures pratiques, valuer son support

loptimisation financire, par le maintien dun cot salarial adapt au service

Achat de rgie pour renforcer lquipe dans un objectif

Aprs 3 mois de formation du collaborateur, il savre

Le collaborateur quitte la prestation chez le client pour

Projet de remplacement de loutil

Pas d'adhsion des parties prenantes sur le projet

Le projet dintgration doutil a mis en vidence les

le Back Office (dploiement, maintenance, ) qui ncessite des savoir-faire

Sortie du primtre dinfogrance de la fonction Service

Meilleure visibilit sur lensemble de la chane de soutien

Mise en vidence des lacunes des moyens IT mis

la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI

un facilitateur de laccs au Systme dInformation pour lensemble des

Chaque point de rsolution supplmentaire fait lobjet

Bnfice conomique pour la DSI : le montant du bonus

quipes projets redployes sur des activits plus

la slection des collaborateurs lors de la constitution de lquipe est rigoureuse ;

la vitrine du Systme dInformation, le garant de limage de marque de la DSI

4/ le niveau de transparence sur les moyens consacrs la prestation : mme